La crisis está cambiando la relación con losproveedores y la entrega de los servicios

Los departamentos de TI buscan sacar partido a este nuevo marco de negociación

� El impacto de la crisis eco-nómica en las Tecnologías dela Información no solo tieneque ver con la reducción delas partidas presupuestarias,también con el cambio de rolque están experimentando losdepartamentos de TI. Por estemotivo, la revista COMPU-TING ha organizado una Tertulia en colaboración conAccenture, donde representan-tes de organizaciones del sectorprivado y público, confirma-ron que se trata de un papelque cada día se está viendo másafectado en la forma en quelas TI dan soporte al nuevofuncionamiento del negocio,

por el impacto de nuevos mo-delos como el SaaS (softwarecomo servicio), o por la presiónde mejorar la eficiencia en lasoperaciones, tanto tecnológicascomo del negocio.

Como aclaraba Javier Gon-zález Marcos, CIO de Renfe,“la crisis nos ha hecho poner lascosas más en su lugar. A todosnos han bajado los presupues-tos y dado la consigna de te-ner que hacer más con menos.Sin embargo, esto implica asu-mir más riesgos en muchos ca-sos. Hay un rol que cambia yes que se vuelve a repriorizar laentrega de los sistemas queayudan al negocio a cumplir

objetivos. Ahora el rol de TIes un facilitador enfocado aldelivery. Antes, en el rankingde preocupaciones de los CIO,la primera era el alineamientocon los objetivos del negocio,y ahora es el delivery y los cos-tes. Se hace mucho pragmatis-mo para que los sistemas de in-formación ayuden al negocioen el día a día, aunque eso im-plique invertir. En nuestro ca-so, sigue habiendo capacidadde inversión. Pero esto exige sermuy cuidadosos e imaginativospara poder aportar valor conesas inversiones, y es más difí-cil tener buenas ideas que con-seguir ROI”.

Lo cierto es que las relacio-nes del departamento de TIcon las áreas de negocio siguensiendo un punto caliente en lasAgendas de los CIO por losobjetivos que llevan asociadascomo el saber satisfacer la de-manda y, sobre todo, com-prenderla. Y desde luego elmodelo tradicional de relacióntambién se está viendo afecta-do por la llegada de nuevos ser-vicios como el SaaS o el cloudcomputing. Tal era la percep-ción de Xavier Planellas, sociode Accenture, quien comenta-ba que “la sensación, en gene-ral, es que nunca el modelo derelación de gestión de la de-

manda de negocio ha estadoexcesivamente bien formaliza-do. Eso ha hecho que haya ha-bido tensiones en las áreas denegocio que dudaban de si lasTI iban a ser capaces de pro-veer en plazo las aplicaciones yservicios. La visión es que esemodelo de relación con el ne-gocio se está viendo afectadopor unos drivers nuevos comolos catálogos de infraestructu-ra como servicio, software as aservice, plataformas como ser-vicio… que obligan a que setenga que evolucionar y me-jorar estas relaciones para sermás eficientes y predecibles encostes”.

Eficiencia y costes son losdos términos que más se repi-ten cuando se habla del impac-to de la crisis económica en lasorganizaciones. No en vano,es un periodo en el que se estáexigiendo a las compañías sermás eficientes, cuidar de loscostes y aumentar las ventas.Sin embargo, como declarabaJavier Matas, Chief Organiza-tion & Technology Officer deNH Hoteles, “esta eficiencia noimplica aplicar un recorte depresupuestos en todas las áre-as. Por ejemplo, en NH Hote-les, el presupuesto es superior alde los últimos años, pero es ver-dad que implica comprome-

En la Tertulia que la revista Computing ha organizado encolaboración con Accenture sobre el cambio de rol que es-tán experimentando los departamentos de TI, ha quedado

evidente que con la crisis económica, no hay que reducirlos presupuestos, sino ser creativos y utilizar dicha inver-sión mejor. Replantear la entrega de servicios que ayudan

al negocio a cumplir sus objetivos, a la vez que se mejora laeficiencia en la reducción de los costes, son algunas de lasmedidas propuestas en este encuentro.

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ternos a aumentar la eficacia yreducir los gastos en las otrasáreas a fin de ayudar a incre-mentar nuestra capacidad deventa. En el sector hotelero, lasventas no presenciales están co-giendo mucha importancia yadaptar la tecnología a esta ten-dencia requiere una inversiónelevada, pero eficaz. La crisisimplica eficiencia y exigencia, yno significa gastar menos, sinogastar mejor”.

Del mismo modo, explica-ba José Martínez Zambrano,responsable de Gobernanza yTransformación del área de TIde Vodafone, que “la crisis setraduce en una mayor presen-cia y ser más agresivos comer-cialmente para mantener losmárgenes. Y en TI sabemos sermás ágiles para volcar las nue-vas ofertas comerciales al mer-cado, ser más rigurosos en laplanificación de proyectos, yreforzar la experiencia de losclientes para que tengan me-jores servicios. En Vodafone,ahora es donde estamos”.

En busca del Arca perdidaTodos los presentes en la Me-sa Redonda coincidían en quela crisis es sinónimo de bús-queda de nuevos negocios yque las TI, como “fábrica deservicios”, son el factor que ha-ce extraer una mayor eficien-cia al negocio. Precisamente,ahora el CIO tiene una ma-yor presión en la búsqueda denuevas alternativas en la ges-tión y mantenimiento de lasinfraestructuras, que ademásayuden a reducir los costes. EnAcciona, por ejemplo, comoindicaba su CIO, José MaríaTavera, esa necesidad de bús-queda de negocios y de dar res-puesta a la competencia se hatraducido en un mayor nivelde internacionalización. “Eneste contexto, estamos perci-biendo que hay una mayor de-manda de nuestro propio ne-gocio para dar respuesta enaquellos países donde antes noestábamos para soportar nue-vas operaciones. La búsquedade nuevos mercados y la ten-sión competitiva nos hace cre-cer. Respecto a la gestión dela demanda, los departamen-tos de TI se caracterizan porestar inmersos en una búsque-da desenfrenada por entenderlo que nuestros clientes de ne-gocio nos solicitan, y por tenerprofesionales en la organiza-ción que no respondan a per-files técnicos antiguos, sinoque sepan anticiparse a las se-ñales de las áreas de negociodesde la tecnología”.

Momento de cambios y deoportunidades es otro de losfactores que discurre en para-lelo con la recesión económi-ca, un periodo de mutaciónobligatoria que está forzando aponer el foco en aquello que esmás esencial para el negociotanto de las empresas del sec-tor privado, como de las insti-tuciones públicas. Así lo mani-festaba Juan Ramón Palominode Frutos, Jefe de Área de Mo-nitorización y Mejora del Ser-vicio de la Dirección de Aten-ción y Soporte a Clientes de laAgencia de Informática y Co-municaciones de la Comuni-dad de Madrid, quien obser-vaba que “ahora se habla dealinear las TI con el negocio,pero en realidad, son la baseporque sin TI no hay negocioy viceversa. La crisis nos ha ayu-dado a mejorar nuestra eficien-cia y a desarrollar actividadesque antes no realizábamos. Unejemplo de cambio es que, enplena crisis, ICM ha montadouna actividad para monitori-zar los servicios que prestamosa las distintas consejerías paramejorarlos. Con esta actividad,que se inició en 2010, hemosconseguido, con unos recursosbastante limitados, mejorar losservicios que prestamos y au-mentar su calidad. Y hablar deesto, en un contexto de con-tracción, es hablar de éxito”.

Al igual que la Comunidadde Madrid, Aegon Seguros, unamultinacional holandesa con40 millones de clientes en se-guros de vida y salud que tam-bién está presente en nuestropaís, está afrontando este pe-riodo con un crecimiento fuer-te en los últimos años porquecomo proclamaba ManuelIzard, director de Operacionesde la filial española, “nosotrosvemos la crisis como un marcode oportunidades y de trans-formación, incluso desde laperspectiva del departamentode TI. Además de aprovecharlos servicios y recursos que nosfacilita la corporación, estamosabordando un plano de trans-formación completa al igualque en el área de negocio, por-que el mundo tecnológico nopuede estar jamás ajeno al ne-gocio. Esto nos ha permitido in-crementar los presupuestos deTI, aunque muy enfocados a laestrategia que la compañía tie-ne para los próximos años”.

Aprovechar los recursos exis-tentes ha sido también la má-xima del Gobierno de Aragón,que para buscar la eficiencia enlos servicios públicos ha lleva-do a cabo un proceso de coor-

dinación entre los diferentesagentes con competencias TICpara poner en orden dichos ser-vicios partiendo de un análisisde la situación. Mª ÁngelesRincón Viñegla, directora ge-neral de Nuevas Tecnologíasdel Gobierno de Aragón, reve-laba que “muchas veces no ha-ce falta mayor inversión paramejorar. Si se gastan los mis-mos recursos, pero de otra ma-nera, es posible mejorar el ser-vicio. En nuestro caso, seanalizaron todos los contratosque tenemos y los agrupamosen cuatro bloques: las teleco-municaciones del Gobierno,centro de atención al usuario,mantenimiento de la microin-formática y CPD, y licencia-

mientos. Para evitar toda estadiversidad de contratación, seestá licitando cada grupo comoun contrato único para el Go-bierno. Por ejemplo, en tele-comunicaciones se ha sacadouna licitación unificada en sie-te lotes para que pudieran en-trar otros proveedores, y no so-lo los dominantes, que hasupuesto un ahorro muy con-siderable. Del mismo modo, enel CAU, también ha sido pare-cido. Se ha licitado como con-trato único para todos los ám-bitos del Gobierno y noshemos ahorrado un 18-20%.Ahora vamos a abordar la uni-ficación de los CPD. Tendre-mos nuestra cloud privadaagrupando la infraestructura

que tenemos en distintas ubi-caciones físicas en un solo CPDenergéticamente eficiente, y ahíprevemos un ahorro del 20%.También estamos colaborandocon otras administraciones delGobierno Central para otros te-mas como el licenciamientoconjunto del software propie-tario. Y todo ello liderado porun solo departamento de TIpara aprovechar sinergias, y sinmodificar el presupuesto”.

Integración de serviciosLo cierto es que la agrupacióno integración de servicios vanmuy ligados a los planes deausteridad, y constituyen unamedida evolutiva que consiguemejorar en muchos casos las

infraestructuras y solucionesTIC existentes. En Renfe, co-mo señalaba González Marcos,también están embarcados enun proceso de racionalizacióninterna, “agrupando contratosde todo aquello que puede serintegrable como la reducciónde los terminales telefónicos fi-jos pues más de la mitad de laplantilla está subida en un treny la movilidad es, por tanto, unrequisito. Estamos replante-ando paradigmas como seg-mentar las cuentas de correo,organizar el número de orde-nadores por persona, cambiaral modelo de pago por uso...son medidas de mejora, perotambién hay que llevar a cabomedidas de revolución como

“No hay que olvidarla innovación, niestablecer la figuradel Business Partner,que aúne la visiónde los dos lados:TIC y negocio”

Xavier Planellas, socio de Accenture.

“Hablar de aumen-tar los servicios enun contexto de con-tracción y con unosrecursos limitados,es hablar de éxito”

Juan Ramón Palomino,Jefe de Área de Monitoriza-ción y Mejora del Servicio deICM (Comunidad de Madrid).

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“Nosotros vemos lacrisis económica como un marco deoportunidades y detransformación, incluso desde laperspectiva TIC”

Manuel Izard, director de Operaciones de Aegon Seguros.

“Cada vez que sa-camos un proyecto,crece la tensión en-tre los proveedores,lo que deriva enuna bajada de losprecios”

José María Tavera,CIO de Acciona.

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analizar las aplicaciones quetienen un uso nulo o muy ba-jo, y eliminarlas. También hayque migrar a nuevas tecnolo-gías como llevar determinadasaplicaciones a otros entornosy plataformas, ya que en año ymedio ya está amortizado. Endefinitiva, sería replantear loque tenemos, entendiendo lacadena de valor del negocio ycreando soluciones que vayanen esa línea. Estamos muyacostumbrados a las ventajasoperativas, y las competitivas,

que son muy intrínsecas, a ve-ces quedan fuera”.

Sin embargo, como anotabaXavier Planellas de Accenture,“no hay que olvidarse tampocode la innovación, que tambiénmete presión a cómo se hacenlas cosas; y de establecer porejemplo, la figura del BusinessPartner, que aúne la visión delos dos lados: TIC y negocio”.

“Estoy de acuerdo”, opinabaMª Ángeles Rincón, “porque sino, pierdes el sentido. No que-remos que el departamento de

TI solo sea una herramienta.Debe formar parte de la estra-tegia de la organización, y paraeso necesita conocer el core delnegocio porque entonces no sepueden aportar soluciones.Hay que ser más proactivos”.

En este punto del debate,Martínez Zambrano de Voda-fone, apostillaba que no soloes preciso conocer el negocio,también “contar con la con-fianza del negocio. Hay queevitar caer en la trampa del ex-ceso de empatía, es decir, me

pongo de tu lado e intento ha-ce lo posible para dar solucio-nes. Hay que dar solucionessensatas y sostenibles en eltiempo, y para ello se necesitagente muy cualificada para ase-gurar el éxito del negocio, en-tendiendo los sistemas comoparte de dicho negocio”.

Relación con los proveedoresTal y como se estaba ponien-do de manifiesto durante laTertulia, otra de las medidas de

ahorro y contención de costesque las organizaciones están po-niendo encima de la mesa decontratación es la negociaciónde los contratos con los sumi-nistradores, principalmente enlo concerniente a la convergen-cia de los contratos de mante-nimiento; abogar por nuevosmodelos de pago como el soft-ware como servicio; o la exter-nalización en la gestión delCPD, desarrollo de aplicacio-nes, almacenamiento… En elcaso de Aegon Seguros, su planes “utilizar la potencia de ser ungrupo grande para no negociarindividualmente con los pro-veedores ya que la corporaciónnos proporciona los serviciosbásicos. Por otro lado, estamosadoptando un planteamientomás genérico para prestar nue-vos servicios al cliente como,por ejemplo, la iniciativa delpanel de experiencia con elcliente. Esta vía de acercar losservicios que presta nuestra em-presa hacia los clientes es unaforma clara de aprovechar las si-nergias del proveedor”.

La consolidación y simplifi-cación en la búsqueda del aho-rro de costes es la práctica másextendida, también en el mun-do de los proveedores, cuyaconsecuencia más inmediata esque la industria ahora está ma-nejando márgenes inferiores, loque se traduce en una bajadade los precios. “En relación alos proveedores hay que fijarseen tres aspectos: uno, aprove-char la escala. En Acciona, he-mos consolidado en el área detelecomunicaciones, las comu-nicaciones fijas y móviles. An-tes, cada una de nuestras em-presas y divisiones comprabalas comunicaciones, y ahora te-nemos un mecanismo nuevoque ha consolidado estas com-pras, lo que nos ha aportadounos ahorros muy importantessobre la base de costes. Tam-bién, hemos hecho algo pare-cido en almacenamiento; yahora pensamos aplicarlo enla gestión de servidores y pues-tos de trabajo. El segundo as-pecto es revisar y replantearcontratos de mantenimiento.En algunos casos los contratosde soporte asociados a softwa-re han sido una especie de se-guro y garantía. Eso ha pasado,y la revolución del modelo co-mo servicio es ahora un cami-no hacia el ahorro. Y el tercerpunto viene derivado de la pre-sión y competitividad que exis-te entre los proveedores cadavez que sacamos un proyecto,y que deriva en una bajada de

los precios, en algunos casossorprendente”, destacaba JoséMaría Tavera.

Coincidía en este aspectoJavier Matas de NH Hoteles,quien expresaba que “el costede licencias y mantenimientoes un serio problema para losgrandes sistemas, que tienenque estar centralizados. Es unreto importante en las empre-sas. Una posible solución es elsoftware como servicio, quepermitiría balancear los costesentre diferentes proveedores, ytransferir el coste de las licen-cias y mantenimiento a unproveedor de mayor escala conla consiguiente economía”.

En la Administración Pú-blica la unificación de contra-tos y su alargamiento en eltiempo también está provo-cando un cambio en las rela-ciones con los proveedores, queen muchos casos, son vistos co-mo un partner. En la Comu-nidad de Madrid, Palominode Frutos, resaltaba que, en sucaso, están “evaluando la formade tratar a los proveedores enel ámbito de atención al clien-te como si fueran un socio. Noqueremos verlo como el pro-veedor al que flagelo cuando elservicio falla, sino como un so-cio que nos acompaña en lamejora de los servicios. Eso nospermite ganar en menores cos-tes y mayores servicios porqueel proveedor gana en eficiencia,y nosotros, también”.

Finalmente, Rincón Viñegladel Gobierno de Aragón, con-cluía que su organización va “acontratos de larga duración dedos o más años. En la relacióndirecta con el proveedor, esta-mos unificando contratos peroacompañado de un cambio enla metodología de funciona-miento. La gestión de los con-tratos es muy importante y losestamos planteando siempre anivel de indicadores y de servi-cio, involucrando a personalpropio de la Administración.No me gusta mucho la figuradel gestor de contratos por par-te del cliente. Yo creo que ungestor de contratos tiene quehacer un seguimiento diariomás que revisar los informes tri-mestralmente, y aportar lospuntos de mejora porque loscontratos son algo vivo. Encuanto al licenciamiento ymantenimiento del softwarepropietario, cada año tenemosque renegociarlos. Por eso, es-tamos abriendo las puertas aotro tipo de software de fuenteabierta. La Administración tie-ne que ir por ese camino”.

“La crisis económi-ca implica ganareficiencia y exigen-cia, y no significagastar menos, sinoinvertir mejor”

Javier Matas,Chief Organization & Techno-logy Officer de NH Hoteles.

“La gestión de loscontratos es muyimportante y los es-tamos planteandoa nivel de indica-dores y de servicio”

Mª Ángeles Rincón,directora general de NuevasTecnologías del Gobierno de Aragón.

“La recesión se tra-duce en obtener unamayor presencia yser más agresivos comercialmente para mantener losmárgenes”

José Martínez Zambrano,responsable de Gobernanza yTransformación de Vodafone.

“El rol del departa-mento de TI hacambiado; ahora esun facilitador deservicios enfocadoal delivery”

Javier González Marcos,CIO de Renfe.

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