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5/12/2018 Valor Economico Agregado EVA_Claudia O ate Blanca Maldonado - slidepdf.com

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VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA)

Puerto Montt - Septiembre 2011

Estudiantes: Blanca MaldonadoClaudia Oñate

Profesor: Leonardo PachecoMódulo: Política y Estrategia Financiera



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INDICE

Tema Página

RESUMEN ...................................................................................................................................... 3

I. INTRODUCCION ......................................................................................................................... 4

II. VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) .............................. 5

III. CREACION DE VALOR ............................................................................................................ 11

IV. EL EVA COMO MECANISMO DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL FINANCIERO ....... 15

V. ROL DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL O DE ENDEUDAMIENTO Y DEL

COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL ................................................................... . 21

VI. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 22

VII. REFERENCIAS ........................................................................................................................ . 23



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RESUMEN

La creación de valor es uno de los temas de mayor actualidad financiera. Cada vez son más las compañías que

se apuntan a la creación de valor, reconociendo que éste es uno de los objetivos prioritarios de las empresas y

en especial del análisis financiero.

El Valor Económico Agregado (EVA®) es una herramienta financiera frecuentemente usada a nivel

internacional para medir el valor que genera una empresa por sobre su rentabilidad exigida en un determinado

período. A nivel financiero, es considerada como la mejor herramienta para medir el desempeño de una

empresa como un todo, y por lo tanto, del valor generado por los empresarios, ejecutivos y empleados de la

empresa. Se utiliza habitualmente para la medición de la gestión de una compañía, así también ha sido muy

validada en las decisiones de inversión de las empresas, siendo su cálculo y medición un excelente ejercicio

para el reconocimiento de las áreas que realmente generan valor dentro de las empresas.

El EVA® es más que una medida de actuación, debe ser parte de una cultura, la gerencia del valor, que como

concepto ayuda para que todos los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posición que

permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la creación de valor.



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I. INTRODUCCION

Existen diversos indicadores para medir el éxito de la empresa, la práctica financiera ofrece una serie de

parámetros que pretenden evaluar la calidad de la gestión, entre ellos: rentabilidad económica (ROI),

rentabilidad financiera (ROE), valor económico añadido (EVA®), cash value added (CVA), cash flor return on

investments (CFROI), total shareholder return (TSR), etc. El EVA® es una de los más empleados, por integrartres variables fundamentales en la toma de decisiones:

El impacto en la operación

El impacto en la inversión

El impacto en la financiación

El EVA® permite enfocar la toma de decisiones y la medición de resultados en las variables principales del

negocio. Sus principales componentes son: la utilidad operacional después de impuesto (U.O.D.I) obtenida del

estado de resultados; el cargo por el uso de capital, conformado por el costo financiero de la deuda y lo que

deberían recibir como mínimo los accionistas para justificar su inversión (Capital Invertido*Costo de Capital).

() ()

Para la obtención de valores más altos de EVA® , es factible tener en consideración las denominadas “palancas

de valor”: crecimiento de las ventas, optimización fiscal, gestión del capital de trabajo, administración del capital,

estructura óptima de capital. Un EVA® positivo se traduce en creación de valor y uno negativo en destrucción

de valor. Una visión integral como visión estratégica de la empresa, nos entrega la asociación de EVA® y

Balanced Scorecard, que permite transmitir la creación de valor en la empresa a través de todos sus niveles.



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II. VALOR ECONOMICO AGREGADO EVA® (ECONOMIC VALUE ADDED)

Concepto

El Valor Económico Agregado (Economic Value Added), EVA® es una utilidad “más estricta”, incorpora el costo

del capital aportado por los accionistas dentro de las cuentas de resultados. Se debe pensar en un Estado deResultados en el cual los accionistas reciben “intereses” al igual que los acreedores, como si cobraran por el

capital en el negocio (Suarez y Calderón).

Un negocio presenta valor agregado si genera dinero suficiente para atender sus obligaciones, incluida la

obligación implícita que tiene con sus gestores de devolverles como remuneración al menos el costo de capital

de los recursos que han aportado y lograr dejar algún excedente (valor agregado). Así como a los acreedores

financieros se les cancela el principal más intereses, la metodología EVA® define una remuneración mínima

para el capital aportado por los accionistas (el costo de capital de los accionistas) (Suarez y Calderón).

Figura 1: Medición de resultados basada en el valor.

Fuente: ¿Qué es el valor económico agregado? (Suarez y Calderón).

El EVA® ( Economic Value Added ) es más que una medida de actuación, debe ser parte de una cultura, la

gerencia del valor, que como concepto ayuda para que todos los que toman decisiones en una empresa secoloquen en una posición que permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la

creación de valor (Hernández, Barrera y Restrepo).



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Cálculo del EVA®

El Valor Económico Agregado (EVA®) se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por

poseer los activos que se utilizaron en la generación de dichas utilidades (costo de capital), es decir, es el

producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de capital requerido para

poseer dichos activos (Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo).

Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales, el valor de los

impuestos y el costo de oportunidad del capital, se obtiene el EVA®. Por lo tanto, esta medida considera la

productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el

EVA® es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima

esperada por parte de los accionistas (Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo).

Para calcular el EVA® se deben seguir los siguientes pasos (Universidad Michoacana de San Nicolás de

Hidalgo) (Suarez y Calderón):

1. Calcular la utilidad operativa después de impuestos (UODI), representa la utilidad operacional neta

(UON) antes de gastos financieros y después impuestos (t); en principio se puede utilizar la utilidad

operativa del Estado de Resultados y calcular los impuestos. Sin embargo, se proponen algunos ajustes a

estas cifras para convertir el indicador en una medida de la capacidad de generación de caja de la

compañía. (por ejemplo, eliminar las depreciaciones, manteniendo el ahorro en impuestos que generan).

2. Identificar el Capital de la empresa (Capital), a partir del Balance General, es posible obtener los datos

de base para el cálculo del capital, sin embargo, es particularmente importante hacer algunos ajustes encuanto a la concepción de lo que es una inversión y como se tiene en cuenta en los cálculos.

Contablemente, las salidas de dinero que se destinan a la adquisición de bienes productivos (activos fijos)

y a la nueva generación de inventarios y cuentas por cobrar (Capital de Trabajo) son consideradas

inversión, mientras que otras como la investigación y desarrollo o capacitación de los empleados son

consideradas un gasto. Debido a estos inconvenientes en el tratamiento de la información contable,

Stewart propone algunos ajustes para obtener unos datos más realistas en términos del objetivo que se

quiere lograr: reconocer verdaderamente que cantidad de dinero es la que conforma el capital, es decir, la

inversión o el dinero que se encuentra en el negocio. Al eliminar las distorsiones, se obtiene una utilidad

antes de impuestos y el capital ajustado necesarios para el cálculo del EVA® (Stewart, 1991). El capital,uno de los aspectos básicos de la metodología EVA® es el valor de la inversión que mantienen los

accionistas en el negocio en cada momento, y puede ser calculado como la suma de deudas (Obligaciones

financieras) y patrimonio de la empresa. También es posible establecer el monto del capital a partir del total

de activos, restando aquellas obligaciones que no tienen costo (por ejemplo, cuentas por pagar a

proveedores). En cuanto a los ajustes necesarios en la estimación del capital, se deben considerar como

inversiones amortizables las salidas de dinero que se realizan con el objeto de lograr beneficios futuros,



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aquellas relacionadas con: a) Investigación y Desarrollo de productos, b) Entrenamiento del personal y c)

Publicidad y promociones de nuevos desarrollos.

3. Determinar el Costo de Capital Promedio Ponderado (CCPP), en este aspecto se encuentra el cambio

más significativo en cuanto a los procesos de medición que realizan las empresas. Muchos perciben que

esta es la tarea más difícil en el camino por calcular la generación de valor. El costo de capital de una

compañía depende de su estructura financiera (la forma en que la empresa ha financiado su operación) y

los costos en que tiene que incurrir por los recursos que consiguió (costo de las obligaciones financieras y

del patrimonio). En el ámbito financiero, el cálculo del costo de capital suele ser realizado con base en el

Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC por sus iniciales en inglés).

Figura 2: Costo de Capital de la Empresa.


4. Calcular el Valor Económico Agregado (EVA®) de la empresa, la determinación de la ecuación, se

calcula mediante la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el costo promedio ponderado decapital CPPC, multiplicada por el valor económico en libros del capital invertido en el negocio:

( ) ()

Pero, r es igual a:

() ()

Dado que UODI es:

() ( )

De (1) obtenemos:

() () () ()

Y teniendo en cuenta (2) se tiene:

() ()

2

3

4

1



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De (4), se puede decir que EVA® es el ingreso residual o utilidad operacional menos un cargo por la

utilización del capital.

Figura 4: Cálculo del EVA®.


Una vez calculado el EVA® para un determinado ejercicio se puede decir que si éste es positivo, la empresa ha

obtenido una rentabilidad por encima del coste de los recursos utilizados, ha creado valor. Si es cero, ha dado a

los que han aportado los recursos (accionistas y deudores) lo que ellos esperaban. Si es negativo, su

rentabilidad ha estado por debajo de lo exigido por los dueños de los recursos utilizados, y por lo tanto se puede

decir que ha destruido valor (García, 1998).

Puesto que uno de los objetivos principales de los dirigentes de una empresa es la creación de valor para sus

accionistas, se debe conseguir un EVA® positivo. Según este modelo, todas las medidas que una compañía

puede adoptar para crear valor se pueden encuadrar en uno de los tres conceptos siguientes (García, 1998):

Conseguir que el UODI*(1-t) crezca sin emplear más capital.

Invertir capital nuevo en proyectos de los que se esté obteniendo una rentabilidad mayor que el coste que

tiene conseguir ese nuevo capital a invertir.

Desviar o desinvertir capital de aquellas líneas de negocio que no den los beneficios adecuados.

Si la empresa X estuviese dividida en dos unidades, una de distribución comercial y otra de productos

aeroespaciales, probablemente el mercado verá la segunda unidad con un mayor riesgo que la primera, por lo

que la rentabilidad exigida a la segunda será mayor que la rentabilidad exigida a la primera. Esto habrá que

tenerlo en cuenta a la hora de calcular el EVA® de cada unidad de negocio, y concluir qué unidades de negocio

añaden valor y en qué cantidad, y cuáles destruyen valor (García, 1998).

El UODI utilizado no se obtiene directamente de las cuentas anuales de las compañías, sino que los saldos

contables han de ser ajustados. Esto es así porque los principios de contabilidad pueden distorsionar esta

medida de creación de valor. Se han llegado a identificar más de 100 posibles ajustes a hacer, pero la mayoría



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de las compañías que han adoptado el EVA® han limitado el número de ellos a menos de 10. Los ajustes más

comunes a realizar se dan dentro del área de provisiones, reservas de revalorización, impuestos diferidos,

fondo de comercio y gastos de investigación y desarrollo (García, 1998).

Objetivos generales del EVA®

1. El objetivo financiero primario de cualquier negocio, es el maximizar las riquezas de sus accionistas. Según

Rappaport (2006): “La teoría de la economía de mercados se basa en que los individuos buscan su propio

interés a través de las transacciones de mercado para producir finalmente una asignación eficiente de los

recursos.”

2. El valor de una empresa depende del grado en el cual los inversionistas confíen (crean) que los beneficios

futuros difieren del costo de capital. “Entre tanto, la puesta en práctica del valor para el accionista ha

contribuido a transformar a la industria americana convirtiéndola en la más competitiva del mundo […]”,

(Rappaport, 2006)

Objetivos específicos del EVA®

El EVA® trata de solucionar las limitaciones y cubrir vacíos que dejan los indicadores tradicionales (Amat, 1999;

Young, 2001; Stern, 2002):

1. Implantar en cualquier tipo de empresa (pequeña o transnacional) cotícese o no, en la bolsa de valores.

2. Aplicar tanto a una corporación, como a una parte de ella (centro de responsabilidad, unidades de negocio,

filiales).

3. Fijar metas en la organización.

4. Medir del desempeño de la empresa y sus colaboradores. “La innovación y los productos y servicios a la

medida del cliente, desarrollados por empleados con elevada preparación profesional, constituyen una

fuente crítica de creación de valor que cada vez cobra más importancia” (Rappaport, 2006).

5. Mejorar la comunicación entre los inversionistas y accionistas. El modelo de las partes involucradas: en el

original, stakeholders, es decir, partes interesadas en las actividades, operacionales y resultados de la

empresa. (Rappaport, 2006).

6. Considerar todos los costos que se producen en la empresa. “Por ejemplo, proporcionar un producto

comparable con los de la competencia, pero a menor coste, o proporcionar más valor al cliente gracias a

una calidad superior, unas características especiales, o unos servicios posventa […]” (Rappaport, 2006).7. Motivar a distintos niveles gerenciales. “Hay al menos cuatro factores que impulsarán a los directivos a

adoptar una orientación en pro de los accionistas: 1) una posición relativamente sustancial en la propiedad

de la empresa, 2) una remuneración vinculada al comportamiento del rendimiento del accionista, 3) la

amenaza de absorción por parte de otra empresa, grupo u organización, y 4) mercados de trabajo

competitivos para los directores de grandes empresas.” Rappaport, (2006).



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8. Valuar la empresa. “El movimiento hacia las absorciones que tuvo lugar en la segunda mitad de la década

de los ochenta fue un poderoso incentivo para que los directivos concentraran su atención en la creación

de valor (Rappaport, 2006).

9. Considerar el riesgo con el que opera la empresa.

Falencias

Algunos aspectos de consideración en relación con este indicador son los siguientes (Manríquez, Gallegos,

Valenzuela):

1. El EVA® es un indicador de carácter financiero que no explica las causas de las ineficiencias

operacionales ocurridas durante un ejercicio y que ignora los flujos de caja producidos por el negocio.

2. El EVA® es un indicador orientado a corto plazo (por ejemplo, penaliza las inversiones de largo plazo, que

producirán una reducción del EVA® en los primeros ejercicios).

3. El EVA® tiene una naturaleza histórica; pues mide el exceso (valor añadido) del resultado operativo sobreel costo total de financiar los activos que generan dicho resultado operativo y no contempla las

expectativas futuras; por lo que no puede ser un indicador de creación de valor.

4. El EVA® considera el costo total de financiar los activos que generan el resultado operativo porque

incorpora el costo de los recursos propios como los de terceros.

5. El EVA® mezcla conceptos contables con conceptos de mercado.



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III. CREACION DE VALOR

Concepto

El objetivo fundamental de una empresa es satisfacer a sus accionistas, empleados, directivos, clientes,

proveedores, aliados estratégicos, etc., por ello la creación de valor se ha hecho un imperativo en todas las

organizaciones. La generación de valor es un proceso administrativo que requiere conectar la fijación de

objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de desarrollo, con la medición del

desempeño y su remuneración (Hernández, Barrera y Restrepo).

Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios, es un objetivo que puede

cumplirse con el alcance de las siguientes metas (Hernández, Barrera y Restrepo):

Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.

Lograr el mínimo costo de capital.

Las solas utilidades no son suficientes para los resultados de una empresa, es necesario, además, que al ser

comparadas con los activos utilizados para generarlas muestren una atractiva rentabilidad (Hernández, Barrera

y Restrepo).

También es necesario que tanto utilidades como rentabilidad estén acompañadas de altos flujos de caja libre

(FCL). Este último constituye las utilidades en efectivo generadas por la empresa después de restar la inversión

en capital de trabajo, en activos de largo plazo y el pago de impuestos (Hernández, Barrera y Restrepo).

Los tres elementos, utilidades (liquidez), rentabilidad y flujo de caja libre garantizan la permanencia y el

crecimiento empresariales y todo ello permite crear valor, al generar utilidades superiores a los recursos

necesarios en la actividad empresarial (Hernández, Barrera y Restrepo).

El objetivo de crear valor para los accionistas, que tiene como fin último maximizar su riqueza, parece el

dominante en el entorno empresarial actual. Este objetivo resume el resto de los objetivos económico-

financieros relacionados con la rentabilidad, el crecimiento, la liquidez, la estructura de financiación y el riesgo,

pues todos ellos contribuyen a ese fin. Por tanto, crear valor es el objetivo de la función financiera. Ahora bien,

¿cuáles son los parámetros principales que explican este objetivo? Resumiendo mucho, podríamos decir que

son la toma de decisiones de inversión, de financiación y la política de distribución de dividendos que se

practique, así como las exigencias de rentabilidad de los accionistas y el nivel de riesgo (Milla, 2002).

El valor intrínseco o teórico de cualquier empresa depende de los cash flows futuros que se estime generará, es

decir, de sus expectativas; por lo tanto, la creación de valor depende de dichas expectativas. Para medir el valor

creado durante un período de tiempo por una empresa, es preciso estimar su valor al final y al inicio del mismo

(Milla, 2002).



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Valor y creación de valor no son conceptos equivalentes. Una empresa puede presentar un valor elevado

respecto a otras empresas del sector o respecto a sus valores contables y, sin embargo, estar destruyendo

dicho valor y viceversa (Milla, 2002).

Para crear valor, es preciso que el rendimiento obtenido por los accionistas supere a la rentabilidad que exigen,

expresando ésta como el rendimiento que podrían obtener en alternativas de inversión de riesgo similar. Para

estimar el valor creado, es necesario medir claramente (Milla, 2002):

El rendimiento del accionista, que nada tiene que ver con los conceptos tradicionales de rentabilidad

calculados a partir de la información contable.

La rentabilidad exigida por los accionistas (o el coste de capital de la empresa). A partir de dicho

razonamiento, podemos concluir que crear valor exige que la rentabilidad del accionista supere el coste del

capital de los fondos propios.

Lo que determina la creación de valor para el accionista no es exactamente la mejora de la situación de laempresa, como se afirma con frecuencia, sino que el rendimiento obtenido de las inversiones de la empresa

sea capaz de superar sus expectativas; y ello con independencia de que dicho progreso se materialice en los

resultados contables del período analizado (Milla, 2002).

Cómo incrementar el beneficio neto

Es habitual que las empresas persigan aumentar el beneficio neto, pues con ello consideran que crean valor

para su accionista. La forma de incrementarlo puede venir por la vía del crecimiento, la diversificación, la mejora

de la eficiencia productiva, la adquisición de otras compañías, etc. (Milla, 2002).

Sin embargo, el aumento del beneficio no garantiza crear valor. Este comportamiento dispar del beneficio y de

la creación de valor se pone de manifiesto, por ejemplo, cuando una empresa aumenta, acertadamente, los

gastos de desarrollo estratégico de la actividad relacionados con la innovación, el desarrollo tecnológico, la

mejora de sus procesos, la potenciación de su marca, el servicio al cliente, la calidad o la formación. Su

beneficio a corto disminuye, pero, a la vez, se debe incrementar su valor como reflejo de la esperada mejora de

su posición competitiva (mejora de las expectativas futuras). Análoga discrepancia se produce cuando, por

ejemplo, una empresa no liquida vende uno de sus negocios, que está destruyendo valor porque originaría una

pérdida contable (Milla, 2002).

Desde hace bastantes décadas, el criterio de valor se utiliza sistemáticamente en la toma de decisiones de

negocio y, en concreto, en la evaluación de inversiones. En este sentido, el valor actual neto (VAN) de un

proyecto, que mide el valor que se espera que cree su ejecución, es un criterio financiero de evaluación

utilizado ampliamente por las empresas, la dificultad de este método de valoración nace de las limitaciones para

realizar unas previsiones razonables de los flujos futuros y de la imprecisión para determinar la tasa de

descuento para calcular su valor actual (Milla, 2002).



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El valor creado para el accionista se basa, en el incremento del flujo de efectivo esperado por los accionistas,

que es más tangible que el beneficio. El inversor invierte dinero y lo que le interesa es el dinero que va a recibir

a cambio. Son dos los elementos principales que alimentan el valor creado desde el punto de vista del

accionista de una empresa: el aumento experimentado por el valor de las acciones y los dividendos percibidos.

De la suma de ambos hay que deducir la rentabilidad que hubiesen obtenido los accionistas de haber invertido

en alternativas de riesgo similar, es decir, el coste de oportunidad de mantener su inversión en la empresa

(Milla, 2002).

El indicador más adecuado para medir el éxito de la empresa se relaciona con su capacidad para crear valor.

La práctica financiera ofrece una serie de parámetros que pretenden evaluar la calidad de la gestión y que, con

mayor o menor intensidad, se relacionan con la creación de valor: rentabilidad económica (ROI), rentabilidad

financiera (ROE), valor económico añadido (EVA®), cash value added (CVA), cash flor return on investments

(CFROI), total shareholder return (TSR), etc. (Milla, 2002).

La selección de los criterios para evaluar la gestión y la situación de la empresa no debe olvidar que lo

importante es gestionar la creación de valor más que tratar de implantar sistemas para medirla, pues, al igual

que en cualquier competición deportiva, el marcador establece el ganador, pero no orienta sobre cómo ganar

(Milla, 2002).

Es común y muy frecuente que las empresas generen poco EVA®, en especial porque al no reducir sus activos,

más bien aumentan el valor de sus activos. Esto se da principalmente en sus estrategias de incremento de

tamaño, que si bien están enfocadas a crear valor en el negocio, implican inversiones que muchas veces no

son generadoras de una rentabilidad lo suficientemente alta para crear riqueza y se convierten en destructoras

de riquezas (Li Bonilla, 2010).

En consecuencia, el objetivo primo de crear valor, no siempre va de la mano con la empresa, en su objetivo de

un mayor tamaño (Li Bonilla, 2010).

Value drivers

Dentro del modelo del EVA®, se distinguen seis value drivers (variables a tener en cuenta en el proceso de

creación de valor) que conjuntamente explican el valor intrínseco de una compañía o de una unidad de negocio

(García, 1998).

De estas variables cuatro están bajo el control de los directivos de la compañía, teniendo éstos que actuar

sobre ellas, mientras que otras dos variables no lo están. Los cuatro variables que están bajo el control de los

directivos y sobre las que tendrán que actuar son (García, 1998):

1. El UODI. Hay que maximizar el UODI esperado en los próximos años.



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2. Uso de la deuda. Incrementar el uso de la deuda (su coste es menor que el coste del capital, y todavía

menor teniendo en cuenta los ahorros de impuestos).

3. Dirigir capital hacia áreas determinadas. Hay que identificar modos de aumentar la inversión en aquellos

negocios donde se pueden obtener rentabilidades atractivas.

4. Retirar capital de áreas determinadas. Hay que desinvertir capital de aquellos negocios que no generan

la rentabilidad exigida por el capital empleado.

Los dos factores que no están bajo el control de los directivos (o que aunque puedan influir sobre ellos, será de

manera poco significativa) son (García, 1998):

5. El coste de capital dado el nivel de riesgo de la empresa.

6. El período de tiempo futuro durante el cual los inversores esperan que los directivos encuentren

oportunidades atractivas de inversión. A partir de ese período de tiempo, el sector será tan competitivo

que no se podrá obtener rentabilidades superiores al coste de capital.



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IV. EL EVA® COMO MECANISMO DE MEDICION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL FINANCIERO

El EVA® es un método que puede ser usado tanto para evaluar alternativas de inversión, así como para evaluar

la actuación de los directivos de la empresa. El valor económico agregado o utilidad económica se fundamenta

en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratégica de negocio deben producir una

rentabilidad superior a su costo, pues de no ser así, desde el punto de vista estratégico, es mejor trasladar losbienes utilizados a otra actividad. Esto obliga a un análisis más profundo, que el desarrollado por los

indicadores tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de evaluación del

desempeño. Además, obliga a elaborar una presentación más clara de los balances para establecer los

diferentes recursos, bienes y derechos empleados por cada unidad estratégica de negocio en su proceso de

generación de utilidades y flujo de caja (Mavila y Polar, 2006).

El EVA® como medida de valoración

La medición del valor económico al interior de la organización permite medir la gestión individual de cada

unidad y su aporte al valor consolidado, además debe considerar os derechos de decisión y la responsabilidad

de cada unidad.

El EVA® integra en una sola medida tres variables fundamentales en la toma de decisiones:

El impacto en la operación.

El impacto en la inversión

El impacto en la financiación.

Figura 5: Medición del valor económico

Fuente: Presentación de la administración basada en valor (Meritum Management Consultant, 2006).

Figura 6: Toma de decisiones




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El EVA® permite enfocar la toma de decisiones y de resultados en las variables principales del negocio.

Figura 7: El valor económico agregado es una medida integral


Alcance de Valor: EL EVA® integra en una sola medida tres variables fundamentales en la toma de

decisiones: el impacto en la operación, en la inversion y en la financiacion.

Palancas de Valor: Las palancas crean valor solo si impactan de manera sostenible alguna de las estrategias

para crear valor.

Figura 8: Palancas del valor.


EL MVA

El EVA® mide los resultados de un período, sin embargo aunque suele asociarse directamente con la creación

de valor, este indicador nos muestra la “materialización” del valor que ha sido creado en el pasado. EVA ® no

mide la riqueza que se crea en un momento determinado, esta medida la recoge el Valor Agregado de Mercado

MVA. A un nivel superior, considerando la gestión de varios años, los resultados de largo plazo se consolidan

en el MVA. Incrementos consistentes en el EVA® llevan a incrementos del MVA, y disminuciones consistentes

del EVA® llevan a disminuciones del MVA (Suarez y Calderón).

El MVA mide el valor creado o destruido por una empresa a una fecha determinada. El MVA es la diferencia

entre el valor de mercado total de la empresa (suma del valor de mercado del capital y el valor de mercado de la

deuda) y el total de los recursos invertidos para crear ese valor (suma del capital aportado por los accionistas y



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por los deudores) a una fecha cualquiera. Si el MVA es positivo, la empresa ha creado valor para los

accionistas, mientras que si es negativo, lo ha destruido (García, 1998).

Suponiendo que el valor de mercado de la deuda coincide con su valor contable, entonces (García, 1998):

En la anterior fórmula se ve con claridad el significado de “crear” o “destruir” valor para los accionistas. Si el

MVA es positivo, cada peso que los accionistas entregaron a los directivos de la empresa ahora vale en el

mercado más de una peseta. Si el MVA es negativo, cada peseta dada por los accionistas y recibida por los

directivos de la empresa ahora vale menos de una peseta en el mercado (García, 1998).

Figura 9: Valor de la Empresa

Fuente: ¿Qué es el valor económico agregado? (Suarez y Calderón)

Descuento de “los EVAS” futuros

Si se descuenta el EVA® generado a lo largo de los años por una inversión determinada, llegaremos al Valor

Presente de dicha inversión (el coste de los recursos empleados en la financiación del proyecto está

explícitamente restado de los flujos generados en el cálculo del EVA®). Así, la regla que afirmaba que había

que aceptar aquellos proyectos de inversión que dieran un Valor Presente positivo de los cash flows futuros, es

transformada dentro de este análisis en la siguiente afirmación: hay que aceptar aquellos proyectos de inversión

que den un EVA® descontado positivo. Ambas afirmaciones conducen a la misma conclusión (García, 1998).

A través del siguiente ejemplo se puede ver cómo los resultados a los que se llega a través del descuento del

flujo de fondos y del descuento del EVA® son iguales. Se supone, simplificando, que la compañía Y se financia

completamente a través de fondos propios, por lo que no tiene deuda, y por lo tanto tampoco tiene gastos

financieros. Su capital suma 5.000, y tiene un coste o rentabilidad exigida del 8%. Invierte los 5.000 en

proyectos que le darán una renta perpetua de 750. A través del análisis del descuento de cash-flows, y



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aplicando la fórmula del Valor Actual de una renta perpetua a los cash flows generados (Renta anual perpetua /

tasa de descuento=750/0,08) llegamos a un valor de 9.375, de los cuales restamos la inversión de 5.000 hecha,

resultándonos un valor actual de 4.375 (García, 1998).

Aplicando el modelo del EVA®, tenemos un EVA® de 350, obtenido restándole al UODI (750) el coste del

capital empleado (5.000 * 8% = 400). Aplicando la fórmula del Valor Actual de una renta perpetua a los cash

flows generados (Renta anual perpetua / tasa de descuento=350/0,08) se llega a un valor de 4.375, es decir, el

mismo valor actual. En este caso no hay que restarle la inversión inicial, pues no se está hablando de cash

flows, sino comparando rentabilidades obtenidas con rentabilidades exigidas, en donde la inversión que

significa un cash flow de -5.000 no interviene (García, 1998).

El MVA se puede ver también, desde un punto de vista teórico, como el valor presente de todos los EVAs

futuros de una compañía (García, 1998).

El MVA representa la valoración que la bolsa hace en cualquier momento de los proyectos de inversión futuros

de la empresa. Es la valoración que la bolsa hace en cualquier momento del valor presente de todos los EVAs

que se prevé que la empresa genere en el futuro. Maximizar el MVA debe ser el objetivo primario para cualquier

compañía preocupada en aumentar el valor para sus accionistas (García, 1998).

A la hora de maximizar el MVA es donde entra en juego maximizar el EVA®. Esto es así porque al correlacionar

el MVA con las distintas medidas de creación de valor, la correlación más alta la da el EVA® (esto es lo que

dicen los que propugnan el uso del EVA®; evidentemente los defensores de las otras medidas muestran otras

correlaciones donde las ganadoras son las medidas que ellos proponen) (García, 1998).

Figura 10: Valor de la Empresa por EVA®

Fuente: ¿Qué es el valor económico agregado? (Suarez y Calderón)



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RMVA

El MVA se puede expresar de una manera relativa y en este caso tenemos el RMVA (Ratio Market Value

Added; en español: Ratio de Valor de Mercado Añadido, RVMA) (García, 1998):

El EVA® como medida de dirección

El cash flow es una medida de valor, sin embargo surgen algunas dificultades si es utilizada como una medida

de performance. Por ejemplo, si una división invierte en un determinado proyecto muy rentable a medio y largo

plazo, probablemente genere el año de la inversión un cash flow negativo. Por lo tanto, si se toma la

maximización del cash flow como objetivo para maximizar el MVA (para crear valor para los accionistas) se está

penalizando la inversión, provocando un efecto no deseado. Es por esto por lo que el cash flow sólo es útil si se

toma para toda la vida del proyecto o de la compañía, es decir, es una medida de valoración de un determinado

proyecto o compañía, pero no es adecuada para dirigir o fijar objetivos en la gestión año a año (García, 1998).

El EVA®, sin embargo, es una medida que se puede utilizar no sólo para valorar un proyecto o una compañía a

lo largo de su vida (el descuento de los EVAs conducen al mismo resultado que el descuento de los cash flows),

sino que también sirve para medir la rentabilidad obtenida un determinado año por una compañía en

comparación con el coste de los recursos empleados, y para fijar objetivos por una dirección comprometida con

la creación de valor para el accionista, determinar bonus a pagar y comunicaciones con los inversores (García,

1998).

Es por esto por lo que se propone que se abandone la práctica del descuento de los cash flow para descontar el

EVA®. El resultado de la valoración será el mismo, pero cuenta además con ventajas adicionales: la

comprensión del proceso, la fijación de objetivos, la valoración de directivos y la mayor comunicación externa

que se logra (García, 1998).

Uso correcto del EVA®

El EVA®, en sí mismo, no es una medida de la riqueza creada por una compañía en un año determinado. Con

esto se quiere decir que no hay que pensar que el valor creado o destruido en un ejercicio medido a través delEVA® debe quedar reflejado de manera casi automática en el aumento o la disminución de la cotización de una

compañía el valor de cualquier activo (una empresa, un pagaré, una obligación del estado, etc.) viene

determinado por lo que se espera recibir del mismo en el futuro. En el caso de una empresa, el valor de

mercado o cotización de la misma viene determinada única y exclusivamente por lo que se espera de ella, no

por lo que haya hecho en el pasado. Es decir, si una persona compra una empresa a 31 de diciembre, pagará



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por ella según lo que espera recibir de ella en el futuro, sin importarle la rentabilidad que haya tenido en el

ejercicio que ahora termina, sea menor o mayor que el coste de los capitales empleados (García, 1998).

El EVA® mide en qué cantidad los beneficios generados en un período exceden o se quedan cortos con

respecto al coste de los recursos empleados en dicho período. El EVA® no mide la riqueza creada o destruida

directamente, la medida de la riqueza creada o destruida a una fecha determinada es el MVA. El EVA® es

utilizado porque es la medida que mejor correlación tiene con el MVA. De tal manera, que incrementos

consistentes en el EVA® lleva a incrementos del MVA, y disminuciones consistentes del EVA® lleva a

disminuciones del MVA (García, 1998).

El EVA® surge dentro de un contexto de gran movilidad de capital dispuesto a ser invertido donde se ofrezcan

mejores rentabilidades. Aquellas compañías que sean incapaces de convencer a los inversores de su habilidad

para obtener rentabilidades atractivas están en desventaja en la carrera de obtención de recursos. En esta

carrera, los directivos tienen que aprender a obtener rentabilidades atractivas, usando instrumentos efectivos en

la fijación de objetivos a conseguir dentro de la empresa y comunicando los avances en este sentido a los

inversores. Es aquí donde el EVA® cobra importancia, pues mide si la compañía obtiene o no rentabilidades

atractivas (por encima del coste de los recursos empleados) y en qué unidades de negocio las obtiene, siendo

un instrumento de comunicación interna y externa (García, 1998).

No se puede acabar este artículo sin hacer una mera referencia a otras medidas enmarcadas dentro del

concepto de creación de valor para el accionista, como son el CFROI (Cash Flow Return On Investment) y el

análisis clásico del Descuento de los Cash Flows (García, 1998).



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V. ROL DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL O DE ENDEUDAMIENTO Y DEL COSTO PROMEDIOPONDERADO DE CAPITAL

Como se ha mencionado con antelación, los componentes principales del EVA® son la Utilidad Operacional

después de impuesto (UODI), Costo promedio ponderado de capital (CPPC) y Capital, a través de la ecuación:

() ()

La estructura de endeudamiento o apalancamiento afecta al EVA® puesto que del análisis de la ecuación se

observa que el capital (Patrimonio) le resta valor al EVA® en una proporción determinada por el costo promedio

ponderado de capital (CPPC) significando esto que en la medida que el capital aumente el valor del indicador

disminuirá.

Así también con el costo promedio ponderado de capital que define en qué proporción el capital le resta valor al

EVA®, de esta forma mientras el CPPC es mayor, mayor será la cantidad de valor que se le quita al indicador.

Lo anterior, nos indica que con estos múltiplos se debe trabajar para mejorar el indicador, siendo incluso más

interesante trabajar sobre los componentes que generan al capital, al CPPC y a las utilidades operacionales

después de impuestos, para generar así un aumento del valor económico agregado.



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VI. CONCLUSIONES

EVA® (Economic Value Added) corresponde a un indicador para determinación de creación de valor de

una empresa. Un EVA® positivo implica creación de valor y negativo destrucción de valor.

Sus principales componentes son la Utilidad Operacional después de impuesto (U.O.D.I) y cargo por el uso

de Capital (Capital invertido*WACC).

Es una de los indicadores más completos, ya que integra en una sola medida tres variables en la toma de

decisiones: el impacto en la operación, la inversión y la financiación.

Para promover el incremento en EVA® es factible: promover el crecimiento en las ventas, optimización

fiscal, gestión del capital de trabajo, administración de capital, estructura óptima de capital.

Una de falencias más importantes de dicho indicador es la mezcla de conceptos contables con conceptos

de mercado.

El EVA® es empleado como indicador de desempeño gerencial, las empresas, en busca de la optimización

de recursos escasos, debiesen incorporar dicho indicador en toda la cadena productiva, para traducir la

estrategia en términos operacionales, de modo que todos puedan entender y vislumbrar cómo contribuir a

la estrategia de la organización: Alinear la Organización a la Estrategia, a partir del desarrollo y

compromiso de todos sus miembros; Transformar la estrategia en una tarea de todos a través de la

contribución personal para implementar la estrategia; Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a

través del aprendizaje y las constantes revisiones; Movilizar la organización a través del Liderazgo

Ejecutivo, para así promover la transformación.



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VII. REFERENCIAS

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empresarial, motivar a los empleados y crear valor. Bogotá: Norma.

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