val it 2.0 introducción v 2.1
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Carlos Francavilla Director Asociado [email protected]
Agenda
La Iniciativa
Introducción
Marco de Referencia
Procesos
Prácticas
Futuro
La Iniciativa
Desarrollada por ISACA
IT Governance Institute (ITGI) Años 2006-2008
Basada en y complementaría a COBIT
Agrega mejores prácticas para medir, monitorear y
optimizar
Realización de valor de negocio a partir de las
inversiones en IT
Val IT www.i s ac a .o rg
La Iniciativa
Business IT © THE IT SERVICE MANAGEMENT AND CONTROL BEST PRACTICES COMPANY www.businessit.biz
La Iniciativa
COBIT Proceso de creación de valor
• Establece un marco global para la gestión y entrega de servicios de IT de alta calidad
Val IT Aspectos financiero y de negocios
• Proporciona los medios para medir, monitorear y optimizar la realización de valor de negocio a partir de la inversión en TI
La Iniciativa
Gobierno de Valor
• Optimizar las inversiones posibilitadas por IT
Gestión de Cartera
• Asegurar que la cartera global de inversiones posibilitadas por IT esta alineada con los objetivos de negocio y contribuyendo a la generación de valor
Gestión de Inversiones
• Asegurar que los programas individuales de inversiones posibilitadas por IT entregan un valor óptimo a un costo económico y con un nivel conocido y aceptable de riesgo
Directorio
Gerencias de Negocio
IT Funcional
Operaciones
La Iniciativa
Introducción
Introducción
Introducción
• Ayudar a la gerencia a garantizar que logren un valor óptimo de las inversiones de negocio posibilitadas por TI a un costo económico, y con un nivel conocido y aceptable de riesgo.
Objetivo
• Soporte para ayudar al directorio y a la dirección ejecutiva a comprender y desempeñar sus roles relacionados con dichas inversiones
Proporciona
Introducción
¿Estamos haciendo lo correcto?
¿Estamos obteniendo los
beneficios?
¿ Lo estamos haciendo
correctamente?
¿ Lo estamos logrando bien?
La pregunta estratégica ¿ Está la inversión: De acuerdo con nuestra visión Coherente con nuestros objetivos de
negocio Contribuyendo a nuestros objetivos
estratégicos Proporcionando valor a un costo
económico y niveles de riego aceptable ?
La pregunta de valor ¿ Tenemos: Un conocimiento claro y compartido
de los beneficios esperados Una responsabilidad clara para
realizar los beneficios
Una métrica relevante Un proceso eficaz de realización de
beneficios?
La pregunta de arquitectura ¿ Está la inversión: De acuerdo con nuestra arquitectura Coherente con nuestros principios
arquitectónicos Contribuyendo a la población de
nuestra arquitectura En línea con otras iniciativas?
La pregunta de entrega ¿ Tenemos: Procesos eficaces y disciplinados de
dirección, entrega y gestión de cambios
Recursos técnicos y de negocio competentes y disponibles para entregar:
Las capacidades necesarias Los cambios de organización necesarios para potenciar las
capacidades?
El Marco de Referencia
El Marco de Referencia
Val IT Permite soportar el objetivo del negocio de
Realizar un valor óptimo de las inversiones de negocio impulsadas por IT aun coste económico y con un nivel aceptable de riesgo
y está guida por Un conjunto de principios aplicados a procesos de gestión de valor
que son impulsados por Prácticas claves de gestión con referencias cruzadas a los controles claves de CobiT
y se miden por Métricas de resultado y rendimiento
El Marco de Referencia
• Los resultados finales de negocio esperado de una inversión de IT para la generación de valor
• Pueden ser; financieros, no financieros o combinación Valor
• Grupo de programas, proyectos, servicios o activos seleccionados
• Gestionados y monitoreados para optimizar el rendimiento del negocio Cartera
• Un grupo estructurado de proyectos que son tanto necesarios como suficientes para la entrega de valor
• El programa de inversión es la principal unidad de inversión en Val IT Programa
• Abarca el ciclo de vida económico completo del programa de inversión
• Hasta la realización de todo el valor esperado de la inversión o cuando se determine que no se puede realizar el valor esperado
Implementar
El Marco de Referencia
Gestión de Cartera
Gestión de Programas
Gestión de Proyectos
El Marco de Referencia
Principios
Inversiones Posibilitadas por IT
Serán tratadas como una cartera de inversiones
Abarcaran el pleno alcance de actividades
que son necesarias
Se gestionan a lo largo de su ciclo de vida económica completo
El Marco de Referencia
Principios
Prácticas de Entrega de Valor
Existen distintas categorías de inversión con evaluación y
gestión diferentes
Se definirán y supervisarán las métricas claves y
se responderá rápidamente a
cualquier cambio o desviación
Implicarán a todos los
interesados y se asignará la
responsabilidad correspondiente para la entrega de capacidades
Existirá; supervisión, evaluación y
mejora continua de las prácticas
Procesos
Procesos
Gobierno de Valor
• Definición de marco de referencia para la administración del valor IT
• Proveer la dirección estratégica para las inversiones
• Integración con el gobierno del negocio
Gestión de Cartera
• Establecer y administrar los perfiles de Aplicaciones y Recursos
• Definir umbrales de inversión
• Evaluar, priorizar, seleccionar o diferir nuevas inversiones
• Administrar la Cartera como objetos de Inversión
Gestión de Inversiones
• Identificar los requerimientos del negocio
• Desarrollar proyectos candidatos
• Analizar escenarios alternativos para las implantaciones
• Manejar cada proyecto a través de su vida económica completa
Procesos
Gobierno de Valor
Su objetivo es optimizar el valor de las inversiones posibilitadas por IT en la organización
Define procesos y actividades dentro de gobierno global de la empresa
Define la relación de IT con las áreas de negocios
Define la relación de IT con las áreas de gobierno de la empresa
Procesos
Gestión de Cartera
Su objetivo es optimizar el valor de las inversiones posibilitadas por IT en la organización
Los programas se definen, evalúan, priorizan y se gestionan activamente durante todo su ciclo de vida económico
Asignan recursos, se gestiona el riesgo, se identifican y solucionan problemas
Se reconoce una gestión de cartera equilibrada
Se reconoce la existencia de distintas categorías de inversiones con distintos niveles de complejidad y grado de decisión
Establece criterios de evaluación con ponderaciones adecuadas para cada categoría de inversión
Procesos
Gestión de Inversiones
Asegurar que los programas individuales de inversiones posibilitadas por IT entreguen un valor óptimo a un coste económico y con un nivel conocido y aceptable de riesgo
Identifica las necesidades del negocio
Adquiere un claro entendimiento de los programas de inversión candidatos
Asignación clara de responsabilidad y propiedad
Gestión del programa durante todo su ciclo de vida económica
Monitoreo e informes sobre el rendimiento del programa
Procesos
Gestión de Inversiones
Componentes clave
Desarrollo del caso de
negocio
Gestión de programas
Realización de
beneficios
Procesos
Resultados del negocio
Capacidad del negocio
Capacidad Técnica
Capacidad Operativa
Procesos
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1. Hoja de datos
2. Alineación
3. Beneficios Financieros
4. Beneficios No Financieros
5. Riesgos
6. Optimización de Riesgo y Rendimiento
7. Documentación 8. Mantenimiento
Procesos
Gestión de Programas
Documenta los cambios necesarios para implantar una
inversión de IT
Resultados de negocio claros, el
pleno alcance de los programas, y como
contribuyen al resultado individual
y colectivamente
Define roles y responsabilidades entre IT y las otras
áreas de la organización
Procesos
Realización de Beneficios
Gestión activa de los programas de inversión durante
toda la vida económica completa
Desde la creación del programa
hasta su baja de la cartera de
inversión
Gestión de los programas desde
el concepto de caja
Prácticas
Business IT © THE IT SERVICE
Prácticas
Establecer liderazgo comprometido y efectivo
Alinear e integrar la gestión de valor con el planeamiento
financiero
Definir e implementar procesos
Establecer monitoreo efectivo de gobierno
Definir las características de la cartera
Mejora continúa de las prácticas de valor
Establecer la dirección estratégica y la mezcla objetivo de las
inversiones
Evaluar y seleccionar programas para financiar
Determinar la disponibilidad y la fuentes de fondos
Monitorear y reportar el desempeño de la cartera de
inversiones
Gestionar la disponibilidad de Recursos Humanos
Optimizar el desempeño de la cartera de inversiones
Entender el programa candidato y analizar las opciones de
implementación
Desarrollar el caso de negocios detallado del programa candidato
Desarrollar el plan del programa
Lanzar y gestionar el programa
Desarrollar los costos y beneficios del ciclo de vida completo
Actualizar las carteras operacionales de IT
Desarrollar y evaluar el concepto de caso de negocio para el primer
programa
Actualizar el caso de negocio. Monitorear e informar sobre el programa Retirar el programa
Gobierno de Valor (VG)
Gestión de Cartera (PM)
Gestión de Inversiones (IM)
Prácticas
• Establece el marco general de Gobierno.
• Definición las condiciones de la cartera.
Supervisa el desempeño del marco y los procesos de soporte
• Establece la dirección estratégica y Mezcla objetivo de las inversiones.
• Restricciones de recursos y fondos
• Evalúa y Prioriza Programas • Basa en objetivos, valor de
negocio y riesgo. • Mueve a la cartera activa.
• Supervisa el desempeño de la cartera completa
• Ajusta la cartera en base a cambios en el negocio o desempeño de los programas
• Define programas potenciales • Requerimientos de Negocio • Desarrollo de Casos de
Negocio
• Lanzamiento y Gestión de Programas activos
• Informes de desempeño
• Retira Programas • Realización de Valor
• Mueve los servicios, activos y recursos a la Cartera Operacional
• Supervisa el desempeño de los servicios, activos y recursos
Gobierno de Valor (VG) 11 Prácticas
Gestión de Cartera (PM) 14 Prácticas
Gestión de Inversiones (IM) 15 Prácticas
Descripción de procesos
Práctica Clave Referencias cruzadas COBIT
R Ejecutor A Propietario C Consultado I Informado
E B IT
Establecer marco de gobierno, monitoreo y control. Establecer Dirección estratégica Establecer características de cartera
VG 1 Garantizar liderazgo informado y comprometido. La línea de reporte del director de informática debe ser proporcional a la importancia de IT en la organización. Todos los ejecutivos deben tener una buena comprensión de las cuestiones estratégicas de IT, tales como dependencia de IT, conocimientos y capacidades tecnológicas, para que exista un entendimiento común y acordado entre el negocio y IT relativa al impacto potencial de IT en la estrategia del negocio. Se debe integrar el negocio y la estrategia de IT, vinculando claramente los objetivos de la empresa y IT. Debe ser ampliamente comunicada.
Primario PO 1.2 PO 1.4 PO 4.4 ME 4.1 ME 4.2
A/R C C
VG 2 Definir e implantar procesos. Definir, implantar y hacer un seguimiento constante de los procesos que permiten un vínculo claro y activo entre la estrategia de la empresa, la cartera de programas de inversión posibilitadas por IT, los programas de inversión individuales, el negocio y proyectos de IT que conforman los programas. Los procesos deben incluir planificación y presupuestación, priorización de trabajos previstos y actuales dentro del presupuesto general, asignación de recursos de acuerdo a prioridades y fijación de etapas de inversión.
Primario PO 4.1 ME 1.1 ME 1.3 ME 4.1 Secundario PO 5.2 PO 5.3 PO 5.4 PO 5.5 PO 10.2
A R C
Prácticas
Prácticas
Objetivo de la actividad
• Los ejecutivos y gerentes entienden sus roles en el gobierno de IT
• La línea de reporte del CIO esta de acuerdo con la significancia de IT en la organización
Objetivos del Proceso
• El liderazgo de la organización esta comprometido en el gobierno de IT
• Existe conocimiento y transparencia en la interrelación entre valor, negocio y IT
Objetivo Gestión de Valor
• Asegurar que las prácticas de gestión de valor están embebidas en la organización
Prácticas
Métrica de Actividad
• Porcentaje de tiempo que gastan el directorio y gerencias en IT
• Porcentaje de tiempo que el CIO invierte en el planeamiento estratégico del negocio
• Frecuencia con la que el CIO atiende reuniones de directorio
Métrica de Proceso
• Grado de acuerdo que existe en el liderazgo de la organización con los principios de gobierno
• Frecuencia de reuniones donde se discute la contribución de IT al valor
• Frecuencia de comunicaciones internas donde se trata la alineación entre IT y negocio y su valor
Métrica Gestión de Valor
• Nivel de madurez de los procesos de gestión de valor en la organización
Modelo de Madurez
Prácticas
0-Inexistente
No se aplican procesos de
gestión
1-Inicial
Procesos ad-hoc y
desorganizados
2-Repetible
Los procesos siguen un
patrón regular
3-Definido
Se documentan y comunican los
procesos
4–Gestionado
Se supervisan y miden los procesos
5-Optimizado
Se aplican y automatizan las buenas prácticas
Futuro
P
r
o
m
e
d
i
o
I
n
d
u
s
t
r
i
a
Actual
Prácticas
Comparación de Val IT y CobiT
Foco de Gobierno Foco de Proceso Foco de Cartera
Val IT Gobierno empresarial de TI
Diseño e inicio de programas Realización de beneficios Inversiones y gestión de valor
Gestionar la cartera de inversiones
Proveer la visión de desempeño de la cartera total
CobiT Gobierno de TI Entrega de soluciones de TI Implementación de
Operaciones de TI Entrega de servicio de TI
Gestionar la cartera de proyectos de TI para soportar las inversiones
Gestionar los servicios de TI, activos y otros recursos
Proveer información del desempeño de los servicios de TI, activos y otros recursos
Futuro
Futuro – CobiT 5
