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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO DE EMPRESAS
TEMA:
“PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA ON-LINE DE SUMINISTROS
DE OFICINA PARA LAS EMPRESAS PRIVADAS EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”
AUTOR:
LUIS JOAQUIN CORONEL BELTRAN
DIRECTORA DE TESIS:
ING. PILAR ESPINOSA
QUITO – ECUADOR
2013
ÍNDICE
Introducción ...................................................................................... i
CAPÍTULO I PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Planteamiento del problema ............................................................ 1
1.2 Formulación del problema ............................................................... 2
1.2.1 Sistematización del problema .......................................................... 2
1.3 Objetivos .......................................................................................... 2
1.3.1 Objetivo general .............................................................................. 2
1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................... 3
1.4 Justificación e importancia ............................................................... 3
CAPÍTULO II ANTECEDENTES 2.1 Antecedentes hitóricos .................................................................... 5
2.2 Características del sector ................................................................. 7
2.2 Características del servicio ............................................................. 13
CAPÍTULO III ESTUDIO DE MERCADO 3. Objetivo de la investigación de mercados ..................................... 15
3.1 Objetivo del estudio de mercado ................................................... 16
3.2 Tipos de estudio de mercado ........................................................ 16
3.2.1 Técnica de recolección de datos ................................................... 16
3.2.2 Segmentación de mercados .......................................................... 16
3.3 Sondeo de mercado ...................................................................... 17
3.4 Cálculo de la muestra ..................................................................... 18
3.5 Tamaño de la muestra ................................................................. 18
3.6 Resultados de la investigación de mercados .............................. 19
3.6.1 Conclusiones de las encuestas ................................................... 27
3.7 Principales factores que influyen la demanda ............................. 27
3.8 Demanda futura. .......................................................................... 29
3.9 Cobertura de la demanda ............................................................ 30
3.10 Cuantificación de la oferta ........................................................... 34
3.11 Demanda insatisfecha ................................................................. 40
3.12 Plan estratégico de marketing ..................................................... 41
3.12.1 Lineamientos generales del proceso estratégico ........................ 41
3.12.2 Las cinco fuerzas de Porter. ........................................................ 42
3.12.3 Marketing mix. ............................................................................. 43
3.13 Objetivos estratégicos corporativos ............................................. 46
3.13.1 Objetivos financieros ................................................................... 46
3.13.2 Objetivos de marketing ................................................................ 46
3.13.3 Objetivos estratégicos corporativos no financieros ..................... 47
3.14 Formulación estratégica ............................................................. 47
3.14.1 Estrategia para la generación de servicio ................................... 47
3.15 Planes de acción ........................................................................ 49
3.16 Marketing digital ......................................................................... 51
3.16.1 Ventajas del marketing electrónico ............................................. 51
3.16.2 Desventajas del marketing electrónico ....................................... 51
3.16.3 Plan estratégico marketing electrónico ...................................... 52
3.16.4 Estrategia para el posicionamiento de buscadores .................... 53
3.16.5 Estrategia de publicidad gráfica ................................................. 54
3.16.6 Funciones del Community Manager........................................... 55
3.16.7 Diseño página WEB ................................................................... 56
CAPÍTULO IV ESTUDIO TÉCNICO
4. Estudio técnico ............................................................................ 62
4.1 Factores que determinan el tamaño del proyecto ........................ 62
4.1.1 Demanda ..................................................................................... 62
4.1.2 Suministros e insumos ................................................................. 63
4.1.3 Tecnología ................................................................................... 63
4.1.4 Organización ............................................................................... 63
4.1.5 Financiamiento ............................................................................ 63
4.2 Tamaño del proyecto ................................................................... 63
4.2.1 Nombre o razón social ................................................................. 64
4.2.2 Tipo de empresa .......................................................................... 64
4.2.3 Logotipo ....................................................................................... 64
4.2.4 Misión .......................................................................................... 64
4.2.5 Visión ........................................................................................... 64
4.2.6 Objetivos ...................................................................................... 65
4.2.7 Filosofía empresarial ................................................................... 65
4.2.8 Valores empresariales ................................................................. 66
4.2.9 Valores Offcor .............................................................................. 66
4.2.10 Organigrama estructural de la empresa ...................................... 67
4.2.11 Descripción de puestos ............................................................... 68
4.2.12 Políticas de la empresa Offcor ..................................................... 72
4.3 Localización del proyecto ............................................................ 73
4.3.1 Macro localización ....................................................................... 73
4.3.2 Micro localización ........................................................................ 74
4.4 Infraestructura ............................................................................. 77
4.4.1 Distribución de oficinas en Offcor ................................................ 77
4.4.2 Diseño de las oficinas de Offcor .................................................. 79
4.5 Proveedor de Offcor .................................................................... 80
4.6 Principales procesos de la empresa ............................................ 80
4.6.1 Canal de comercialización de suministros de oficina................... 80
4.6.2 Proceso de compra de mercadería.............................................. 82
4.6.3 Proceso de recepción de mercadería .......................................... 83
4.6.4 Proceso de venta normal ............................................................. 84
4.6.5 Proceso de venta on-line Offcor .................................................. 86
4.6.6 Proceso de despacho y entrega .................................................. 87
4.7 Aspectos legales ......................................................................... 88
4.7.1 Constitución de la compañia ....................................................... 88
4.7.2 Ley del registro único de contribuyentes ..................................... 89
4.7.3 Inscripción del representante legal en el registro mercantil ......... 89
4.7.4 Permiso de construcción ............................................................. 90
4.7.5 Patente municipal ........................................................................ 90
4.7.6 Permiso de funcionamiento emitido por el Cuerpo de Bomberos 90
4.7.7 Número patronal .......................................................................... 91
4.7.8 Licencia anual de funcionamiento ............................................... 91
4.7.9 Certificado de la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha . 91
CAPÍTULO V ESTUDIO FINANCIERO 5. Situación económica en el Ecuador.............................................. 92
5.1 Resumen de principales políticas de contabilidad ........................ 92
5.2 Inversiones ................................................................................... 94
5.3 Inversión total ............................................................................... 94
5.4 Inversión en activos fijos o tangibles ............................................ 95
5.5 Inversión en activos diferidos o intangibles .................................. 99
5.6 Capital de trabajo ....................................................................... 102
5.7 Presupuesto de costos ............................................................... 104
5.8 Financiamiento ........................................................................... 111
5.9 Proyección de ingresos y egresos .............................................. 121
5.10 Estado de resultados .................................................................. 124
5.11 Flujo de caja ............................................................................... 126
5.12 Determinación del valor actual neto............................................ 128
5.13 Tasa interna de retorno .............................................................. 129
5.14 Periodo de recuperación de la inversión ..................................... 130
5.15 Relación costo beneficio ............................................................. 131
5.16 Punto de equilibrio ...................................................................... 133
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones ............................................................................... 136
6.2 Recomendaciones ....................................................................... 138
ANEXOS ANEXO 1 ................................................................................................ 140
ANEXO 2 ................................................................................................ 141
ANEXO 3 ................................................................................................ 142
ANEXO 4 ................................................................................................ 143
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 144
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Crecimiento del producto Interno Bruto Nacional ............... 6
GRÁFICO 2 – Densidad de empresas en el DMQ .................................. 10
GRÁFICO 3 – Número de Empresas por cada Barrio DMQ .................... 12
GRÁFICO 4 – Proyección del consmo potencial ..................................... 33
GRÁFICO 5 – Proyección oferta de suministros de oficina ..................... 40
GRÁFICO 6 – Posicionamiento en buscadores ....................................... 54
GRÁFICO 7– Community Manager ........................................................ 55
GRÁFICO 8 – Home page Offcor ............................................................ 56
GRÁFICO 9 – Quienes somos ................................................................ 57
GRÁFICO 10 – Catálogo ......................................................................... 58
GRÁFICO 11 – Noticias Offcor ................................................................ 59
GRÁFICO 12 – Contactar Offcor ............................................................. 60
GRÁFICO 13 – Login Offcor .................................................................... 61
GRÁFICO 14 – Logotipo .......................................................................... 64
GRÁFICO 15 – Organigrama Estructural ................................................. 67
GRÁFICO 16 – Distribución de oficinas ................................................... 79
GRÁFICO 17 – Canal de comercialización de suministros ...................... 81
GRÁFICO 18 – Proceso de compras ....................................................... 82
GRÁFICO 19 – Proceso de recepción de mercaderías ........................... 83
GRÁFICO 20 – Proceso de Ventas ......................................................... 84
GRÁFICO 21 – Proceso de Ventas On-line ............................................. 86
GRÁFICO 22 – Proceso de despacho y entrega ..................................... 87
GRÁFICO 23 – Punto de equilibrio en dólares ...................................... 135
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1 – PIB Nacional vs. PIB Comercio al por mayor y menor ....... 5
CUADRO 2 – Pregunta 1 ....................................................................... 20
CUADRO 3 – Pregunta 2 ....................................................................... 20
CUADRO 4 – Pregunta 3 ....................................................................... 21
CUADRO 5 – Pregunta 4 ....................................................................... 21
CUADRO 6 – Pregunta 5 ....................................................................... 22
CUADRO 7 – Pregunta 6 ....................................................................... 23
CUADRO 8 – Pregunta 7 ....................................................................... 23
CUADRO 9 – Pregunta 8 ....................................................................... 24
CUADRO 10 – Pregunta 9 ....................................................................... 25
CUADRO 11 – Pregunta 10 ..................................................................... 25
CUADRO 12 – Pregunta 11 ..................................................................... 26
CUADRO 13 – Pregunta 12 ..................................................................... 26
CUADRO 14 – Demanda Potencial del proyecto ..................................... 30
CUADRO 15 – Demanda comercialización de suministros de oficina ...... 32
CUADRO 16 – Proyección de la demanda suministros de oficina ........... 32
CUADRO 17 – Oferta suministros de oficina............................................ 38
CUADRO 18 – Proyección de suministros de oficina ............................... 39
CUADRO 19 – Demanda insatisfecha de suministros de oficina ............. 41
CUADRO 20 – Plan de acción de Marketing ............................................ 48
CUADRO 21 – Método cualitativo por puntos .......................................... 76
CUADRO 22 – Inversión total ................................................................... 95
CUADRO 23 – Inversión fija ..................................................................... 95
CUADRO 24 – Adecuaciones .................................................................. 96
CUADRO 25 – Maquinaria y Equipo ........................................................ 96
CUADRO 26 – Accesorios de limpieza .................................................... 97
CUADRO 27 – Vehículo ........................................................................... 97
CUADRO 28 – Equipos de computación .................................................. 98
CUADRO 29 – Equipos de oficina ............................................................ 98
CUADRO 30 – Muebles y enseres ........................................................... 99
CUADRO 31 – Inversiones en activos diferidos ..................................... 100
CUADRO 32 – Gastos de puesta en marcha ......................................... 100
CUADRO 33 – Gasto de organización .................................................. 101
CUADRO 34 – Gasto de patentes ......................................................... 101
CUADRO 35 – Capital de trabajo .......................................................... 103
CUADRO 36 – Compras ....................................................................... 105
CUADRO 37 – Mano de obra directa ................................................... 105
CUADRO 38 – Insumos ....................................................................... 106
CUADRO 39 – Mano de obra directa ................................................... 107
CUADRO 40 – Reparación y mantenimiento ....................................... 107
CUADRO 41 – Seguros ....................................................................... 108
CUADRO 42 – Depreciación de activos fijos........................................ 109
CUADRO 43 – Amortización ................................................................ 109
CUADRO 44 – Gastos Administrativos ................................................ 110
CUADRO 45 – Gastos de ventas ......................................................... 111
CUADRO 46 – Estado de fuentes y usos ............................................. 112
CUADRO 47 – Tabla de amortización .................................................. 114
CUADRO 48 – Costo de comercialización anuales .............................. 115
CUADRO 49 – Proyección costos anuales .......................................... 117
CUADRO 50 – Proyección de ingresos y egresos ............................... 121
CUADRO 51 – Estado de resultados ................................................... 125
CUADRO 52 – Flujo de caja ................................................................. 126
CUADRO 53 – Van .............................................................................. 128
CUADRO 54 – TIR ............................................................................... 129
CUADRO 55 – PRI ............................................................................... 130
CUADRO 56 – Relación costo beneficio .............................................. 132
CUADRO 57 – Punto de equilibrio en dólares...................................... 134
Dedicatoria
Dedico el esfuerzo de la presente investigación a todas aquellas
personas que me han inspirado para seguir adelante en mi vida,
especialmente a mi familia que ha sabido demostrarme que paso a paso
se puede llegar muy lejos.
Luis Joaquín Coronel Beltran
Agradecimiento
Le agradezco a la vida por darme la oportunidad de mejorar y de
aprender cosas nuevas todos los días, además por poner en mi camino
a los docentes de la UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL,
quienes ahora son grandes amigos, a los cuales admiro por ser ejemplo
al compartir incondicionalmente sus conocimientos.
Luis Joaquín Coronel Beltran
i
Introducción
El presente trabajo tiene por objetivo conocer la factibilidad de crear una
empresa comercializadora on-line de suministros de oficina para las
empresas privadas del Distrito Metropolitano de Quito.
Actualmente existen pocas empresas que tienen la opción de realizar
compras de suministros de oficina a través de una página WEB, sin
embargo cada vez existe mayor tendencia para ir sistematizando las
actividades diarias a través de herramientas informáticas, es por ese
motivo que se desarrolló la presente investigación, la misma que
determinará la posible viabilidad del proyecto.
En el primer capítulo se aborda el planteamiento del problema, la
sistematización, así como los objetivos generales, específicos, la
justificación y su importancia, realizando un análisis del mercado de
suministros de oficina que se desea investigar.
En el segundo capítulo, se presentan los antecedentes históricos con
información relevante desde el 2008 hasta la actualidad, así como
también las características del sector y servicio.
En el tercer capítulo se plantea el estudio de mercado, empezando
por definir los objetivos y la muestra a través de un sondeo de mercado
que permita conocer la aceptación del servicio entre los demandantes,
además se obtiene información sobre las preferencias de los
consumidores, factores que influyen en la compra de suministros, así
como también la proyección de oferta y demanda. A partir de obtener
esta información se procede a realizar planes estratégicos tradicionales
y on-line que ayuden a captar participación de mercado.
ii
El cuarto capítulo analiza el estudio técnico del proyecto
estableciendo las características tanto organizacionales como
corporativas, con los recursos requeridos de personal, infraestructura,
procesos y condiciones legales.
El quinto capítulo contiene el estudio financiero del proyecto con
las bases económicas necesarias para analizar la posible viabilidad de
la distribución on-line de suministros de oficina en el Distrito
Metropolitano de Quito. En este capítulo se encuentra definida la
inversión total, así como la proyección de resultados desde el 2013
hasta el 2022 y los respectivos cálculos de valor actual neto, tasa
interna de retorno, periodo de recuperación de la inversión, relación
costo beneficio y punto de equilibrio.
En el sexto capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones
obtenidas de la investigación realizada.
1
CAPITULO I PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del problema
En el Distrito Metropolitano de Quito existen varias empresas que se dedican a la
comercialización de suministros a oficinas, sin embargo carecen de factores
relevantes como: puntualidad, servicio, atención al cliente y principalmente de
herramientas que faciliten visualizar, comparar precios, y sobre todo ordenar
pedidos y comprar mediante una página WEB; considerando que de acuerdo a las
tendencias del mercado la influencia de las redes sociales, utilización de correo
electrónico y descargas de música, cada vez crecen más en el mercado
ecuatoriano.
Según afirmación de la Superintendencia de Telecomunicaciones y Microsoft
Advertising actualmente existen 2,5 millones de Ecuatorianos que se encuentran
on-line, es decir casi el 17% de la población accede frecuentemente a la Internet
por diversos motivos. La conexión en promedio es de 7,5 veces por semana y
permanecen 15,5 horas conectados en este período, lo cual convierte los medios
WEB en un hábito para encontrar y satisfacer necesidades en el día a día.
En la actualidad existen pocas empresas distribuidoras de suministros de oficina
que brindan atención on-line y entrega a domicilio dentro del perímetro urbano, sin
embargo, al existir 18.177 empresas domiciliadas en el Distrito Metropolitano de
Quito, se observa una gran oportunidad de negocio, y puesto que hoy en día las
tendencias exigen estar en constante movimiento, las oficinas necesitan de
suministros con una atención a tiempo, por tanto existe una gran puerta de
entrada con muchas expectativas, que desde el principio tendrá como objeto
principal buscar un segmento y diferenciarse para competir directamente con las
empresas que ya se encuentran posicionadas.
2
1.2 Formulación del problema ¿Es factible la creación de una empresa comercializadora on-line de suministros
de oficina para las empresas privadas en el Distrito Metropolitano de Quito?
1.2.1 Sistematización del problema
¿Existe demanda y oferta sobre esta clase de servicios?
¿Existe demanda insatisfecha?
¿Cuáles son los hábitos de compra de las empresas privadas del Distrito
Metropolitano de Quito?
¿Qué requerimientos técnicos tiene el proyecto?
¿Cuáles son los requerimientos económicos que tiene el proyecto?
¿Cuál es la rentabilidad del proyecto?
¿Cuáles son los impactos que generará el proyecto?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Realizar un estudio la factibilidad para la creación de una comercializadora on-
line de suministros de oficina para las empresas privadas en el Distrito
Metropolitano de Quito.
1.3.2 Objetivos específicos
• Realizar un estudio de mercado que permita determinar la demanda
insatisfecha para este servicio.
3
• Realizar un estudio para conocer cuáles son los hábitos de compra de las
empresas privadas de el Distrito Metropolitano de Quito.
• Realizar un análisis de los requerimientos técnicos del proyecto.
• Realizar una evaluación económica – financiera para determinar la
rentabilidad del proyecto.
1.4 Justificación e importancia
El presente tema se justifica porque es un aporte práctico para cualquier persona
que desee implementar una distribuidora on-line de suministros de oficina en el
Distrito Metropolitano de Quito, la misma que tiene como objetivo satisfacer una
posible demanda, que requiere una mejor atención y un servicio más cómodo a
través de una página web. Es importante conocer que el mercado tradicional
comercializador de suministros de oficina es extenso y tiene un alto nivel de
competitividad; por tanto es prioridad conocer las tendencias actuales, para
obtener un espacio como ofertante, además generar rentabilidad y crear fuentes
de trabajo que aporten al desarrollo del país.
En la actualidad, los comercializadores de suministros de oficina, realizan el primer
acercamiento comercial a través de un asesor de ventas, quien se encarga de
generar propuestas para acceder a comercializar los suministros que las
empresas demandantes requieran, posteriormente a esto, una vez aceptada la
propuesta de ambas partes, se realiza el primer pedido y a partir de ese momento
se convierten en clientes frecuentes, quienes posteriormente realizarán pedidos en
plazos que se establecen, de acuerdo a sus necesidades, ya sea de manera:
semanal, quincenal, mensual, etc. Estos pedidos los realizan a través del asesor
de ventas o vía telefónica, sin embargo muchas veces generan complicaciones, ya
sea por tiempo, o porque en ninguno de estos medios se puede tener la gama
4
completa de productos, especificaciones, ni cotizador en línea que defina al
instante el valor total de la compra; motivo que se considera indispensable para la
creación de una página WEB amigable en donde se pueda acceder a cualquier
hora, con su clave de usuario y visualizar los productos que desee adquirir,
además de conocer sus precios y poder cotizarlos; posterior a esto añadirá su
orden de pedido de manera sencilla, y habrá comprado los suministros de oficina.
5
CAPITULO II ANTECEDENTES
2.1 Antecedentes Históricos
Las actividades de venta de suministros de oficina están enmarcadas en el
comercio al por mayor y menor respecto del PIB Nacional, que desde el año
2010 ha tenido un comportamiento sostenido como se puede evidenciar en el
cuadro 1.
CUADRO 1 – PIB Nacional vs. PIB Comercio al por mayor y menor
Se evidencia que la participación de las actividades de comercio al por mayor y
menor en el sector han tenido una leve variación de crecimiento año a año,
6
exceptuando el 2009 que tuvo una caída significativa de -2,3. La expectativa
para este 2013 se mantiene similar al 2012.
Macro entorno
PIB Nacional
El Banco Central del Ecuador informó que el crecimiento del Producto Interno
Bruto en el 2012 fue de 5.3%, esto es 1.2% menos que el 2011. Este se
sustentó en el sector manufacturero, servicios gubernamentales, construcción,
servicios de intermediación financiera, así como el comercio y la agricultura (
BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, 2013).
Algunas instituciones internacionales esperan para el 2013 un crecimiento
menor del PIB, cercano al 4%, esto seguramente influenciado por la
incertidumbre del desenlace de la crisis Europea. El país ha experimentado
adecuadas tasas de crecimiento del PIB en los últimos años: Con excepción de
la recesión del 2009, en el 2008 creció 7.2%; en el 2010 3.6%; y en el 2011
6.5%.
GRÁFICO 1 Crecimiento del producto Interno Bruto Nacional
7
Inflación anual Ecuador
En el 2012, uno de los factores que golpeó la inflación principalmente fue el
aumento de precios en distintos productos, sobre todo por el Impuesto a la
Salida de Divisas (ISD) que subió del 2% al 5%, el mismo que causo efecto
tanto en las exportaciones como en la importación de bienes. Por otro lado la
presión del dólar generó que los costos de las materias primas se modifiquen,
se incrementen; y los efectos del ISD, por la salida de capitales también
tuvieron un efecto sobre el costo de la materia prima, y esto golpeó los precios
de venta de bienes y servicios a pesar de que el gobierno anunció un sistema
al control de precios. (BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, 2012)
Los productos de mayor incidencia en la inflación del 2012 fueron: alimentos y
bebidas no alcohólicas; bebidas alcohólicas y tabacos; restaurantes y hoteles;
prendas de vestir y calzados. Para el 2013, se considera que uno de los
factores que aportará a la inflación, será el nuevo incremento anunciado por el
Gobierno Ecuatoriano hacia los productos que tienen grabado ICE, además del
aumento al salario mínimo vital en un 8.81%, es decir de 292 usd pasó a 318
usd a partir de este enero del 2013.
En términos anuales la inflación del 2012 fue del 4.16%, mientras que para este
2013 se calcula que estará alrededor del 5%.
2.2 Características del Sector
Entorno Empresarial La relación que existe entre el número de empresas con domicilio en un área
geográfica y el consumo de suministros de oficina es directamente
proporcional, por este motivo es una prioridad para este proyecto, analizar el
grado de concentración de empresas que existen en el Distrito Metropolitano
de Quito.
La densidad empresarial fue tomada de los estudios realizados por el Municipio
8
del Distrito Metropolitano de Quito sobre la concentración empresarial privada
en la geografía de la ciudad; lo que permitió determinar el número potencial de
empresas privadas a las que se orientará la comercialización on-line de
suministros de oficina.
Macro economía general del DMQ
De acuerdo a la Dirección Tributaria Municipal, la actividad económica del
Distrito Metropolitano de Quito es el equivalente al 90% de la economía de la
provincia de Pichincha. Dentro del sector de comercio al por mayor posee una
participación del 51.8% de los ingresos económicos; mientras el comercio al
por menor representa el 38%. (Dirección Tributaria Municipal, 2012)
Según la misma Dirección, las actividades dominantes son más diversificadas:
• Fabricación de vehículos automotores: 11% del sector
• Farmacéuticos y medicamentos: 8.6%
• Matanza de ganado y preparación y conservación de carne: 8.1%
• Productos alimenticios diversos 7.4%
• Fabricación de productos diversos derivados del petróleo: 5.2%
• Hilado y acabado de textiles: 5.9%
• Fabricación de aceites y grasas naturales: 5.1%
La producción de vehículos automotores representa, en términos de ingresos,
el 11% del total del aporte de la industria, es decir la primera actividad en la
rama industrial.
En Quito actualmente existen tres empresas ensambladoras de vehículos:
Aymesa, Maresa, y Ómnibus BB. Por otra parte, paralelamente al crecimiento
de las exportaciones no tradicionales al nivel nacional, la producción de flores
se desarrolló de manera acelerada en los recientes años en los alrededores de
Quito. (AEADE, 2012)
9
Ubicación y densidad empresarial en el DMQ
Particularmente en el Distrito Metropolitano de Quito las empresas se
concentran en sectores específicos. Según los mapas de densidad empresarial
expuestos por la Dirección de Planificación Territorial del Municipio de Quito, se
confirma al año 2012 la existencia de al menos 18.117 empresas privadas en la
ciudad. (IMQ, 2012)
La mayor concentración empresarial privada según lo expuesto en la
información recolectada está en la zona centro norte, entre el Parque de La
Carolina y el sector de La Mariscal.
En el atlas infográfico de Quito, se ha apuntado de manera clara la migración
de actividades económicas y administrativas, principalmente dejar los
perímetros del centro histórico para migrar hacia el Norte, justamente en esta
zona delimitada por los barrios.
Esta tendencia se mantiene en este 2013, aunque se puede observar también
un desarrollo en los polos. El norte de la ciudad, ha logrado concentrar gran
actividad empresarial, dado que tiene una mayor población, que obedece al
desarrollo inmobiliario.
10
GRÁFICO 2 – Densidad de empresas en el DMQ
Fuente: Dirección de proyectos del DMQ Elaboración: Dirección de proyectos del DMQ
11
La densidad de empresas destaca claramente barrios como la Pradera, Colón,
Mariscal y el Ejido de acuerdo a lo presentado en el gráfico 2, sin embargo
también se destacan las empresas que se ubican en el cruce entre la Av.
Naciones Unidas y Amazonas. (IMQ, 2012)
De acuerdo a la información brindada por la Administración Zonal del
Municipio, en el sector de la Mariscal están registradas más de quinientas
empresas. Cabe mencionar que esta zona de mayor concentración es
atravesada por los principales ejes viales de la ciudad tales como la Av.
Amazonas, 6 de Diciembre, 10 de Agosto y 12 de Octubre, que son también las
principales vías comerciales dentro del perímetro urbano y visualmente tienen
desarrollada su infraestructura.
Dependiendo del giro de negocio, la tendencia actualmente es migrar hacia
sitios con fácil acceso y construir oficinas corporativas que aporten al desarrollo
de la empresa; es por este motivo que se nota una creciente densidad
empresarial en el sector suburbano, de manera más específica en Cumbayá,
Tumbaco, Conocoto y actualmente Amaguaña.
Es importante también considerar al sur de la ciudad, que destaca entre sus
sectores de mayor crecimiento a La Villaflora, Mariscal Sucre, Quitumbe, etc.
Estos sectores han tenido un auge comercial, impulsados principalmente por el
sector inmobiliario, que en este último tiempo ha sido un indicador del
desarrollo de la economía.
12
GRÁFICO 3 – Número de Empresas por cada Barrio DMQ
Fuente: Dirección de proyectos del DMQ Elaboración: Autor
13
Se evidencia en el gráfico 3 la concentración empresarial que agrupan los
barrios de La Pradera, Mariscal, Colón y El Ejido, con un total de 4.496
empresas privadas.
2.3 Características de servicio
En el Distrito Metropolitano de Quito existen varias empresas que se dedican a
la comercialización de suministros a oficinas, sin embargo carecen de factores
relevantes como: puntualidad, servicio, atención al cliente y principalmente de
herramientas que faciliten visualizar, comparar precios, y sobre todo ordenar
pedidos y comprar mediante una página WEB; considerando que de acuerdo a
las tendencias del mercado la influencia de las redes sociales, utilización de
correo electrónico y descargas de música, cada vez crecen más en el mercado
ecuatoriano.
Según afirmación de la Superintendencia de Telecomunicaciones y Microsoft
Advertising actualmente existen 2,5 millones de ecuatorianos que se
encuentran on-line, es decir casi el 17% de la población accede
frecuentemente a la Internet por diversos motivos. La conexión en promedio es
de 7,5 veces por semana y permanecen 15,5 horas conectados en este
período, lo cual convierte los medios WEB en un hábito para encontrar y
satisfacer necesidades en el día a día.
En la actualidad existen pocas empresas distribuidoras de suministros de
oficina que brindan atención on-line y entrega a domicilio dentro del perímetro
urbano, sin embargo, al existir 18.177 empresas domiciliadas en el Distrito
Metropolitano de Quito, se observa una gran oportunidad de negocio, y puesto
que hoy en día las tendencias exigen estar en constante movimiento, las
oficinas necesitan de suministros con una atención a tiempo, por tanto existe
una gran puerta de entrada con muchas expectativas, que desde el principio
tendrá como objeto principal buscar un segmento y diferenciarse para competir
directamente con las empresas que ya se encuentran posicionadas.
14
CAPITULO III ESTUDIO DE MERCADO
En el estudio de mercado, es importante definir el alcance del proyecto, su
sentido y justificación cuando se identifica con una finalidad específica,
orientación o dirección, precisando "hacia quienes va dirigido" (CONSISTEC,
2010), quienes van a consumir los productos, o utilizar los servicios.
El objetivo primordial de un proyecto es buscar satisfacer las necesidades
concretas de la sociedad ya sea de productos o a su vez en la utilización de
obras y servicios; buscando mejorar el grado de bienestar dentro de esta.
El conocimiento del "mercado" (oferta y demanda) entre comercializadores y
consumidores tiene gran nivel de importancia en la preparación y elaboración
de proyectos, dado que identifica los objetivos orientados a la satisfacción de
las necesidades de la sociedad, y la estimación de cifras de factibilidad.
La mayor parte de fracasos que se conocen en la elaboración de proyectos,
desarrollo de estudios y en la vida misma de las empresas, obedecen a
deficiencias y fallas en el estudio de mercado, al no estimar de manera precisa
el posible número de consumidores o usuarios del producto o servicio.
Al preparar y elaborar un proyecto, es indispensable demostrar gran interés por
el desarrollo del "estudio de mercado", como condición primordial para conocer
su viabilidad, debido a que la demanda presente y futura bien determinada
puede decidir la correcta puesta en marcha del proyecto y además ayudar a
definir variables como: localización, tamaño, ingeniería, costos, ingresos,
utilidades, etc.
“El estudio de mercado tiene por objetivo establecer la cuantía de bienes y
servicios, derivados de una nueva unidad de producción que en cierta área
territorial y sobre determinadas condiciones de venta, la comunidad está
dispuesta a adquirir” (Urbina, 2003)
15
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Objetivo General Conocer la problemática existente en la comercialización de suministros de
oficina a nivel del DMQ, las características del mismo y determinar el
requerimiento que exige el mercado interesado en su compra.
Objetivos Específicos
Se definen los siguientes:
• Identificar las preferencias de los consumidores del Distrito
Metropolitano de Quito. • Determinar el grado de interés por parte de los consumidores. • Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha, o la
posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los
productos existentes en el mercado.
• Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar
los bienes y servicios a los consumidores.
• Dar una idea al inversionista del riesgo que corre su proyecto.
El presente estudio de mercado permitirá analizar si la oportunidad de crear
una empresa comercializadora on-line de suministros de oficina en el Distrito
Metropolitano de Quito se justifica en función del número de empresas
demandantes y del comportamiento de compra de dichos bienes.
16
3.1 Objetivos del estudio de mercado
Determinar con la ayuda de un estudio de mercado, los datos sobre las
condiciones de oferta y demanda de suministros de oficina on-line en el Distrito
Metropolitano de Quito, los principales competidores, sus condiciones
competitivas, la demanda actual y potencial las necesidades de los
consumidores, preferencias, sistema de comercialización y condiciones de
compra y entrega del producto.
3.2 Tipos de estudio El estudio realizado para el proyecto parte de la investigación descriptiva; se
analizó todo lo referente a las características de los futuros consumidores de
suministros de oficina lo que permitió obtener información de primera mano
sobre necesidades y preferencias de las empresas. A través de la utilización
de un instrumento de recolección de información como la encuesta se obtuvo:
a. Tamaño del Mercado.
b. Investigar los posibles clientes y la competencia.
c. Necesidades de los Compradores.
d. La aceptación de los Consumidores con respecto a los productos y
servicios.
3.2.1 Técnica para la recolección de datos
Se realizó un tratamiento estadístico de los datos recopilados, los cuales se
presentan en cuadros para una mejor comprensión de los resultados obtenidos
en las encuestas realizadas a los potenciales clientes.
3.2.2 Segmentación de mercados
En la segmentación de mercados se establecerá los potenciales clientes para
el aprovisionamiento de suministros de oficina.
17
Segmentación Geográfica
• País: Ecuador
• Región: Sierra
• Provincia: Pichincha
• Cantón: Quito.
• Densidad: Urbana.
• Tipo de Población: Empresas con domicilio en la ciudad.
Segmentación Demográfica
• Status: Todas las empresas privadas.
Segmentación Psicográfica
• Tipo de Actividad Empresarial: Indeterminada
• Posicionamiento en el mercado: Indeterminado
Segmentación Conductista
• Beneficios Buscados: Calidad, Buen Precio, Servicio y entrega
inmediata de pedidos.
• Status del Usuario: Usuario Potencial.
• Etapa de Disposición: Sin conocimiento del Producto.
• Actitud Hacia el Producto: Entusiasta, Positivo.
3.3 Sondeo de Mercado
Antes de definir la cuantificación de la demanda del proyecto se va a realizar un
sondeo de mercado, el mismo que nos va a permitir conocer sobre la
aceptación de las empresas para comprar suministros de oficina a través de
una página WEB y así poder calcular de manera óptima la muestra requerida.
18
La técnica que se utilizó en el sondeo de mercado es la entrevista, la misma
que permitió conocer los niveles de aceptación de una página WEB como
herramienta de compra de suministros de oficina. Para realizar este estudio se
visitó la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI,
2012), la misma que cuenta con alrededor de 5.000 empresas afiliadas y fueron
tomadas como referencia considerando que tienen domicilio en el Distrito
Metropolitano de Quito.
Dentro de las empresas afiliadas a CAPEIPI existen 7 sectores, los cuales son:
alimenticio, construcción, gráfico, maderero, metalmecánico, químico y textil, de
esta manera se realizaron 6 entrevistas por cada uno de los sectores antes
mencionados, para así conocer si comprarían o no suministros de oficina a
través de una página WEB.
Los resultados fueron:
Con un total de 42 entrevistas, el 78.57% que equivale a 33 empresas dijeron
que si comprarían suministros a través de una página WEB, mientras que el
21.43% que corresponde a 9 empresas no lo harían.
3.4 Cálculo de la muestra
El método de selección de la muestra para la aplicación de la investigación
será aleatorio simple, es decir los elementos son seleccionados de tal manera
que cada muestra posible del mismo tamaño tiene igual probabilidad de ser
seleccionada de la población.
3.5 Tamaño de la muestra El universo seleccionado para el cálculo de la muestra se considera como finito
puesto que es menor a 30.000 empresas, este consta de 18.117 empresas
distribuidas en el Distrito metropolitano de Quito. El error máximo admisible
para la aplicación de la investigación será del 5% con un grado de confianza
del 95%, las variables P y Q tendrán un valor de 78.57% y 21.43%
19
respectivamente, puesto que se aplica la investigación realizada anteriormente
en el sondeo de mercado en donde P es la probabilidad de que si compren a
través de una página WEB y Q es la probabilidad de que no lo hagan.
Fórmula:
Donde;
N= Universo
Z= coeficiente de confianza
p= probabilidad a favor
q= probabilidad en contra
n= tamaño de la muestra
e= error de estimación
Reemplazando:
N= 18.117
Z= 1.96
p= 78.57%
q= 21.43%
e= 5%
Total de elementos muestrales a encuestarse: 257. 3.6 Resultados de la investigación de mercado
A continuación se describe los resultados de la investigación de mercados, así:
Z2* N * p * q e2(N-1)+Z*p*q
20
1. Usted catalogaría a su empresa como:
CUADRO 2 – Pregunta 1 nº
trabajadores OPCIÓN nº
entrevistas % 1 - 49 Pequeña 135 52,53 50 - 250 Mediana 92 35,80 más de 250 Grande 30 11,67
TOTAL 257 100,00
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
Según Wikipedia, las empresas se clasifican de acuerdo al tamaño en función
del número de empleados, y es así que el 52.53% de las empresas
encuestadas se consideran pequeñas por tener entre 1 y 49 trabajadores, el
35.80% se encuentra en el rango de medianas que tienen entre 50 y 250
trabajadores y en un margen menor se ubican como grandes con un 11,67%
que son las que tienen más de 250 trabajadores. 2. ¿En qué sector del Distrito Metropolitano de Quito se encuentra
ubicada su empresa?
CUADRO 3 – Pregunta 2
OPCIÓN nº
entrevistas % Norte 179 69,65 Sur 30 11,67 Centro 6 2,33 Periférico 42 16,34 TOTAL 257 100,00
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
Con el fin de determinar la concentración empresarial y por ende la posible
ubicación de la empresa para atender de manera eficiente a los clientes; las
oficinas de empresas se ubican mayormente en el sector norte de la ciudad con
un 69.65%, mientras el 16.34% dicen que su domicilio es en la zona periférica
de la ciudad, en tercer lugar de importancia por su concentración empresarial
están el sur con un 11.67% y finalmente el centro de la ciudad con 2.33%.
21
3. ¿En su empresa compran regularmente suministros de oficina?
CUADRO 4 – Pregunta 3
OPCIÓN nº
entrevistas % Si 257 100,00 No 0 0,00 TOTAL 257 100,00
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
El 100% de las empresas encuestadas afirman que compran suministros de
oficina; como es de esperarse, se tiene un excelente potencial para la creación
de la empresa. Las necesidades presentes en todas las oficinas muestran que
el mercado a más de ser potencial tiene un alto grado de competencia.
La concentración de competidores hace que los servicios adicionales y la
capacidad de las empresas para brindar productos de marcas exclusivas y
servicios diferenciados mejoren los precios finales a través de las compras por
volúmenes.
4. ¿Con qué frecuencia compran en su empresa suministros de oficina?
CUADRO 5 – Pregunta 4
OPCION nº
entrevistados % Cada 15 días 61 23,74 Mensualmente 129 50,19 Trimestralmente 49 19,07 Semestralmente 18 7,00 TOTAL 257 100,00
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
Las empresas hacen reposición de suministros de oficina mensualmente en el
50.19% de los casos, el 23.74% lo hace quincenalmente, un 19.07% indica que
su reposición es trimestral, mientras que apenas el 7% lo realiza
semestralmente.
22
La frecuencia de consumo permite la estructuración de políticas de crédito,
volumen probable de compra, para el manejo de stocks de producto en bodega
del proveedor (empresa en creación), además de entregar datos importantes
para la definición de las posibles entregas y planes de fidelización a
implementarse.
5. ¿Qué empresas conoce que comercialicen suministros de oficina en el
Distrito Metropolitano de Quito? (Enumere 2)
CUADRO 6 – Pregunta 5
OPCIÓN nº
respuestas % Paco 128 28.64 Juan Marcet 49 10.96 Cogecomsa 43 9.62 Dilipa 33 7.38 Koroficina 30 6.71 H & A suministros 18 4.03 Otros ( varios) 146 32.66 TOTAL 447 100
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
Las empresas con mayor posicionamiento del mercado son Paco, Juan Marcet
y Cogecomsa, que sumadas tienen casi el 50% del nivel de recordación del
mercado de suministros de oficina, mientras que entre todas las empresas
restantes se dividen la otra mitad.
Es interesante analizar, que cadenas como Paco y Juan Marcet tienen
participaciones del 28,64% y el 10,96% respectivamente, es muy probable esté
suceso, dado que su negocio está orientado al segmento de consumo
personal; es decir, su característica principal son los autoservicios, lo que
implica tener un mayor nivel de recordación, debido a que están sumergidos en
el día a día de los clientes particulares. Sin duda el total de empresas que se
encuentran concentradas en OTROS, es un indicador de que el mercado de
suministros de oficina es ampliamente competitivo, motivo por el cual es
indispensable conocer a fondo los gustos y preferencias del mercado.
23
6. Cuáles son los servicios que le ofrece su actual proveedor de suministros de oficina.
CUADRO 7 – Pregunta 6
OPCIÓN nº respuestas % Crédito empresarial 90 20.50 Entrega inmediata 78 17.77 Variedad de marcas y productos 126 28.70 Impresión de documentos 26 5.92 Mantenimiento de Equipos 13 2.96 Entrega a domicilio 87 19.81 Pedidos mediante página WEB 19 4.33 TOTAL 439 100.00
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
La particularidad de negocio exige que se otorgue crédito empresarial y se
ofrezca entrega a domicilio, además con variedad de marcas y productos, dado
que sumadas estas tres opciones tienen cerca del 70%, también encontramos
una oportunidad de acuerdo al proyecto, debido a que ofrecer tomar pedidos
mediante la página Web apenas tiene un 4,33% y se pueda desarrollar esta
actividad.
7. ¿Cómo calificaría usted el servicio de su actual proveedor? CUADRO 8 – Pregunta 7
OPCION nº entrevistas Total Excelente 31 12.06 Muy Bueno 92 35.80 Bueno 123 47.86 Regular 7 2.72 Malo 4 1.56 TOTAL 257 100.00
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
Las empresas califican los servicios recibidos por sus proveedores de oficina
como Bueno en el 47.86% de los casos, como Muy Bueno en el 35.80% y
como Excelente en el 12.06%; estableciendo un análisis de percepción sobre el
24
servicio actual a criterio de 226 consumidores es susceptible de mejora. Del
total de oficinas encuestadas un 2.72% considera que el servicio que reciben
es regular, mientras que el 1.56% es malo.
8. Considerando que 1 es el menos importante y 4 el más importante,
cuales son los factores que inciden en la compra de suministros de oficina en su empresa.
CUADRO 9 – Pregunta 8
OPCIÓN 1 2 3 4 SUBTOTAL % Precios competitivos 37 49 55 61 544 21.13% Respaldo de marcas 98 24 6 37 312 12.12% Tiempos de entrega 61 49 61 37 490 19.04% Condiciones de crédito 42 86 49 37 509 19.77% Excelente servicio 19 49 86 86 719 27.93%
TOTAL 2574 100% Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
El excelente servicio es el principal condicionante de compra de suministros de
oficina con el 27.93% de importancia para los encuestados, seguido de los
precios competitivos con el 21.13%, estos condicionantes sirven para la
formulación de procesos, estructuras y estrategias orientadas a captar
participación de mercado; parámetros como tiempos de entrega y condiciones
de crédito están en un rango intermedio, mientras que el respaldo de marcas
tiene menor relevancia para los consumidores.
9. ¿Cuál es el promedio que compra su empresa en suministros para oficina mensualmente?
25
CUADRO 10 – Pregunta 9
OPCIÓN nº entrevistas % 60 a 100 dólares 86 33.46 101 a 150 dólares 18 7.00 151 a 200 dólares 12 4.67 201 a 250 dólares 12 4.67 Más de 250 dólares 129 50.19
TOTAL 257 100.00 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
El mayor monto de compra de suministros de oficina se encuentra en más de
250 dólares por mes, con el 50,19% de las empresas; mientras que el 33.46%
afirma que su monto de compra está entre los 60 y 100 dólares;
adicionalmente, montos de compra entre 101 y 250 tienen el 16.34%.
El rango de consumo identifica el posible volumen mensual de venta por
cliente, datos de importancia al momento de establecer la cobertura de
mercado y las posibles estrategias de precio y de ventas directa para la
empresa a crearse. Estos resultados obedecen claramente a los tamaños de
empresas.
10. ¿Utiliza internet en su empresa?
CUADRO 11 – Pregunta 10
OPCIÓN nº
entrevistas % Si 254 98.83
No 3 1.67
TOTAL 257 100,00 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
La mayoría de encuestados, confirman la utilización de internet, como
herramienta en sus oficinas.
26
11. ¿Compraría suministros de oficina a través de una página WEB?
CUADRO 12 – Pregunta 11
OPCIÓN nº entrevistas % Si 202 78.60
No 43 16.73
Lo pensaría 12 4.67
TOTAL 257 100.00 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
Las empresas encuestadas muestran un nivel de aceptación del 78.6%, lo cual
se considera como un alto grado de apertura para realizar compras mediante
una página WEB, y además se ratifica el estudio realizado inicialmente en el
sondeo.
12. ¿Qué atributos considera que debería tener el servicio de venta de
suministros online?
CUADRO 13 – Pregunta 12
OPCIÓN nº entrevistas % Inmediatez de la información 177 68.87 Realizar pedidos a través de una página WEB 159 61.87 Tiempo de entrega máxima de 24 horas 208 80.93 Entrega a domicilio 196 76.26 Cotizador en línea 220 85.60 Otro 12 4.67 TOTAL 972
Fuente: Encuesta Elaborado por: Autor
El 85,60% de las empresas encuestadas coinciden en que la venta de
suministros de oficina online debe tener de manera indispensable un cotizador
en línea, seguido de este requerimiento, con el 80,93% consideran que la
entrega se realice en un tiempo máximo de 24 horas.
27
Dentro de este giro, se encuentra implícita la entrega a domicilio y por la
naturaleza del negocio la realización de pedidos mediante una página WEB se
convierte en una exigencia.
Es importante tomar en consideración las sugerencias de los entrevistados, y
una de ellas es precisamente tener registros de pedidos anteriores, para de
esta manera poder llevar la información transparente en caso de incrementos
inesperados de precios.
3.6.1 Conclusiones de las encuesta Ubicar la empresa en la zona norte de la ciudad es una decisión inamovible,
dado que la mayoría de consumidores de suministros de oficina se encuentran
en este perímetro, lo cual facilita la distribución y ayuda a optimizar recursos,
por otro lado es evidente que se deben atender la empresas de manera
mensual, dado que su mayor índice de frecuencia se encuentra en este
periodo.
Para poder competir contra empresas con un alto posicionamiento de mercado,
es necesario superar los servicios que estas brindan, principalmente
concentrándose en las expectativas de los clientes, de esta manera mejorar las
ventajas competitivas como son: variedad de productos, crédito empresarial y
entrega a domicilio.
Es una oportunidad, que la mayoría de empresas sean susceptibles a recibir un
mejor servicio por parte de su proveedor de suministros de oficina, y más aún si
se innova a través de un canal on-line.
3.7 Principales factores que influyen en la demanda
3.7.1 Variedad de marcas y productos Encontrar la mayor cantidad de productos y bajo el mismo techo, es la mayor
prioridad para los oficinistas, debido a que cada vez disponen de menos tiempo
28
ante las exigencias del mercado y es indispensable no desgastar recursos y
optimizar sus actividades con los proveedores.
3.7.2 Condiciones de Crédito
Como segundo condicionante de la demanda de suministros en Quito están las
condiciones de crédito que los proveedores pueden ofrecer a las empresas, la
capacidad de atender de forma urgente junto con la posibilidad de brindar
créditos son estrategias muy bien recibidas en este negocio. La diferenciación
en el éxito de la cobertura de la demanda puede simplificarse en entrega
urgente y crédito inmediato
3.7.3 Entrega a Domicilio Como uno de los principales condicionantes de compra de suministros de
oficina, se encuentra la entrega de los pedidos a domicilio por parte de los
proveedores de las empresas. El tiempo de traslado de una persona para
comprar los suministros en la actualidad es un conflicto para las empresas, por
el problema logístico que implica este proceso.
Con esta reflexión la necesidad de priorizar un servicio adicional de entrega es
vital para la captación de la demanda en el Distrito Metropolitano de Quito; por
esta razón se tomó en cuenta únicamente las empresas que se encuentran
ubicadas en el norte de la ciudad como radio inicial de cobertura logística para
posteriormente ampliar la cobertura de rutas hacia otros sectores de la ciudad.
3.7.4 Entrega inmediata La oportuna entrega de los materiales de oficina, en el lugar de destino es
clave para afianzar y generar lealtad de clientes; debido a que en muchas
ocasiones surgen imprevistos y se requiere una respuesta rápida y oportuna
por parte del proveedor para continuar con el desarrollo normal de actividades.
29
3.7.5 Precios Competitivos
El precio de los productos es otro de los condicionantes de compra que
observan los clientes previo a la selección de un proveedor, la importancia de
manejar adecuados stocks de suministros, así como políticas de inventario
claras son estrategias necesarias para mejorar la competencia en el precio.
La composición del mercado actual obliga a un grado mayor de cuidado en los
detalles por la alta concentración de competidores y por la gran demanda de
suministros por parte de los clientes.
3.8 Demanda futura
Para el cálculo de la demanda potencial del proyecto se ha recogido las
respuestas obtenidas en las entrevistas realizadas dentro de la investigación de
mercados, estableciendo la relación directa entre los porcentajes obtenidos en
la preguntas relacionadas con el número de empresas que compran
regularmente suministros de oficina y las que tienen su domicilio en el norte; de
esta manera de una población de 18.117 empresas privadas, el mercado
potencial es de 12.618 que afirman tener su domicilio en el sector norte;
finalmente y como otro condicionamiento de mercado se seleccionó el número
de empresas cuyo promedio de compra se encuentra a partir de 151
mensuales, a fin de establecer un promedio de ingresos posibles con la
captación de una parte de esa demanda potencial.
30
CUADRO 14 – Demanda Potencial del Proyecto
F
Fuente: Entrevista Elaborado por: Autor
La demanda potencial del proyecto es de 7.511 empresas, y los posibles
clientes que comprarían a través de una página WEB son 5.904 empresas.
3.9 Cobertura de la demanda de suministros de oficina en la ciudad de Quito
A continuación para obtener la demanda de mercado de la comercialización de
suministros de oficina en el DMQ, será necesario calcular la misma bajo el
Método de Regresiones, la misma que se explica a continuación, así:
3.9.1 Proyección de la demanda Métodos de Proyección Utilizados
Puede parecer que las posibilidades de aplicación del método de regresión
lineal están limitadas únicamente al caso en que los datos experimentales
cumplen una ley lineal; sin embargo, con sólo hacer un cambio de variables
apropiado, el método puede extenderse más allá del caso en que las variables
se relacionan. De hecho, el método de las regresiones lineales es la
herramienta más usada para el ajuste de puntos experimentales.
DEMANDA POTENCIAL % EMPRESAS UNIVERSO 100% 18.117 EMPRESAS QUE COMPRAN SUMINISTROS 100% 18.117
MERCADO POTENCIAL SECTOR NORTE 69,65% 12.618
DEMANDA POTENCIAL DEL PROYECTO (EMPRESAS CON COMPRAS SUPERIORES A 151 DÓLARES) 59,53% 7.511
COMPRARÍAN A TRAVÉS DE UNA PÁGINA WEB 78,60% 5.904
31
A continuación se presenta el análisis de los pasos a seguir, tomando en
cuenta que la serie se ajusta a una recta, con una ecuación de la siguiente
forma:
Y = a + bx En donde:
XbYa −=
∑∑= 2
)(XXY
b
En las fórmulas se considera:
Y = valor estimado de la variable dependiente para un valor específico de
la variable dependiente (X).
a = es el punto de intersección de la línea de regresión con el eje (Y).
b = es la dependiente de la línea de regresión.
X = es el valor específico de la variable independiente.
A continuación se presenta la aplicación del método de regresión lineal
considerando los datos referentes a la oferta y demanda de comercialización
de suministros de oficina en los años del 2002 al 2012
32
CUADRO No. 15 DEMANDA COMERCIALIZACIÓN DE SUMINISTROS DE OFICINA
X Y1 Y1 Y1 AÑOS Empresa Empresa Número de Items/año
Privadas DMQ Demanda potencial DMQ Empresas 2002 16.385 7.198 2.591.272 2003 16.550 7.271 2.617.446 2004 16.717 7.344 2.643.885 2005 16.886 7.418 2.670.591 2006 17.057 7.493 2.697.567 2007 17.229 7.569 2.724.815 2008 17.403 7.645 2.752.338 2009 17.579 7.723 2.780.140 2010 17.756 7.801 2.808.222 2011 17.936 7.879 2.836.588 2012 18.117 7.959 2.865.240
Fuente: DIRECCION DE PROYECTOS DEL DMQ, Quito, 2012 Elaboración: Autor
En el 2012 se demandan 2.865.240 unidades de suministros de oficina por
parte de 7.959 empresas privadas del Distrito Metropolitano de Quito.
CUADRO No. 16
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE SUMINISTROS DE OFICINA X Años Total Población Regresión Lineal Y x ^2 Xy
-4 2.004 2.643.885 16,00 -10.575.540,03 -3 2.005 2.670.591 9,00 -8.011.772,75 -2 2.006 2.697.567 4,00 -5.395.133,17 -1 2.007 2.724.815 1,00 -2.724.814,73 0 2.008 2.752.338 0,00 0,00 1 2.009 2.780.140 1,00 2.780.139,51 2 2.010 2.808.222 4,00 5.616.443,45 3 2.011 2.836.588 9,00 8.509.762,80 4 2.012 2.865.240 16,00 11.460.960,00
TOTALES 18063 24.779.384,18 60,00 1.660.045,07 MEDIA (X, Y)
a = 2.753.264,91 b = 27.667,42
33
Total Demanda Años Y estimado 2013 2.891.602 2014 2.919.269 2015 2.946.937 2016 2.974.604 2017 3.002.272 2018 3.029.939 2019 3.057.607 2020 3.085.274 2021 3.112.941 2022 3.140.609 2023 3.168.276
GRAFICO No. 4 PROYECCIÓN DEL CONSUMO POTENCIAL DE SUMINISTROS DE
OFICINA
Fuente: Investigación propia
Elaboración: Autor
El cálculo del coeficiente de determinación 2R valida la proyección, ya que el
obtener como resultado 1 significa que la variable independiente años, explica
todas las variaciones en la demanda (variable dependiente).
34
En conclusión se observa que la cobertura de la demanda planteada es
ambiciosa; sin embargo alcanzable a razón de la formulación de estrategias
intensivas concentradas en el servicio al cliente y sus necesidades.
3.10 Cuantificación de la oferta 3.10.1 Principales empresas ofertantes
Para entender el comportamiento del mercado de suministros de oficina
debemos analizar a los principales ofertantes en el Distrito Metropolitano de
Quito; entre los cuales podemos anotar:
- Súper Paco S.A.
- Juan Marcet.
- Cogecomsa.
A continuación se describe las principales características de estos en el sector.
3.10.1.1 EMPRESA SUPER PACO
Súper Paco es uno de los comercializadores de materiales de oficina, útiles
escolares, papelería y tecnología más grandes del Ecuador. Según manifiestan
en su página web www.superpaco.com, son importadores directos de la mayor
parte de sus productos y además representante exclusivo de varios de ellos, lo
cual lo convierte en un competidor con un fuerte poder de negociación ante sus
proveedores y clientes.
• PRODUCTOS Súper Paco actualmente maneja varias líneas relacionadas con los
suministros entre ellas están: Materiales para archivo, útiles de arte y
dibujo, bolígrafos, útiles escolares, libros y textos escolares, suministros
de oficina, papeles y cartones. Estas líneas agrupan a gran cantidad de
productos; Súper Paco se orienta en distintos segmento convirtiéndose
35
en muchos de los casos en proveedor de las empresas de suministros
de oficina, sin embargo compiten también en el segmento.
• TIPOS DE CLIENTES La venta al por menor concentra el mayor volumen de ventas de esta
empresa, ubicándose en este segmento donde actualmente es uno de
los líderes.
La venta al detalle es la operación con mayor fuerza dentro esta
empresa, 18 de los 19 locales de esta división funcionan con la
modalidad de autoservicio. Varios de los locales se ubican en los centros
comerciales más importantes del país, lo cual permite a Súper Paco
aprovechar la gran afluencia de público a esas plazas, lo que a su vez
se convierte en una importante forma de marcar su posicionamiento en
el mercado nacional.
• PERSONAL DE CONTACTO La cadena Súper Paco cuenta con empleados capacitados en toda su
línea de producto en todo el país, con oficinas en las ciudades de Quito,
Ambato, Santo Domingo, Manta y Guayaquil.
• SERVICIOS ADICIONALES La venta al por mayor se extiende a escala nacional y en el caso del
canal de clientes corporativos, Súper Paco emplea el outsourcing para
en el abastecimiento de materiales de oficina, computación, limpieza y
cafetería para empresas grandes.
El despacho de productos llega a cada local de los clientes corporativos.
Este sistema permite al cliente incrementar su control de gastos y
mejorar su planificación en cuanto al consumo de artículos de oficina.
36
3.10.1.2 EMPRESA JUAN MARCET
Según el Gerente General de Almacenes Juan Marcet, la empresa inició en
Guayaquil hace 62 años en el comercio de suelas para zapatos y luego dirigió
su actividad hacia la papelería y suministros con el formato de ventas a través
de mostrador. Hoy en día, los locales son autoservicios en donde los clientes
pueden, además, sacar fotocopias o navegar por internet. Su plan de
expansión hasta el 2014 determina la apertura de dos nuevos locales por año,
algo que ya se viene cumpliendo desde el 2009.
• PRODUCTOS
Actualmente cuentan con infinita variedad de productos, debido al alto
nivel competitivo en el mercado, centra su negocio en la venta al detalle
en cada uno de sus locales, con productos que van desde agujas hasta
materiales para dibujo técnico, intentando complacer a todos sus
visitantes, además realizan entregas a domicilio a sus clientes
frecuentes.
• TIPOS DE CLIENTES Su mercado se concentra en clientes retail, que acuden a los diferentes
locales y solicitan comprar a través de un mostrador, sin embargo la
venta de suministros de oficina al sector empresarial, ha llamado su
atención y actualmente atienden este segmento.
3.10.1.3 EMPRESA COGECOMSA
Cogecomsa es una empresa con domicilio en el Distrito Metropolitano de Quito,
según uno sus colaboradores, actualmente maneja un grupo de clientes
importante, en el suministro de útiles de oficina, participa también en contacto
37
con empresas grandes a través de licitaciones enfocándose principalmente en
los contratos corporativos.
A diferencia de los competidores anteriores, esta no es una cadena de venta
con almacenes para el público en general, más bien se dedica a la distribución
y le interesan los clientes grandes.
• PRODUCTOS Al igual que los competidores anteriores se concentra en líneas como:
bolígrafos, útiles y suministros de oficina, papeles y cartones, venta de
equipos de oficina y repuestos.
• TIPOS DE CLIENTES La venta se concentra en el segmento empresarial tanto público como
privado, las cotizaciones generalmente son en volúmenes altos. Su
participación en la empresa pública es alta.
• PERSONAL DE CONTACTO
Están ubicados en el rango de una empresa grande, y su cobertura en el
Distrito Metropolitano de Quito es amplia, cuentan con personal
calificado y con instalaciones de gran tamaño para el almacenamiento
de los productos.
• SERVICIOS ADICIONALES La distribución y entrega de materiales a los clientes la realizan de forma
directa lo que mejora el servicio brindado; su figura es la de proveedor
tradicional para las empresas.
38
A pesar de tener toda la información antes detallada, es necesario calcular la
oferta de suministros de oficina en el DMQ de manera técnica utilizando datos
del INEC, en los cuales se encontró el total de suministros de oficina del
Ecuador, y se consideró el peso que tienen en Quito, interpretándose de la
siguiente manera:
ANÁLISIS DE LA OFERTA
CUADRO No. 17 OFERTA SUMINISTROS DE OFICINA
X Y1 Y1 Y1 Y1 Y1 AÑOS Suministros de Suministros de Suministros de Suministros de Suministros de
Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Ecuador Pichincha DMQ Importados TOTAL
2002 632.414 265.614 212.491 63.747 276.238 2003 638.802 268.297 214.637 64.391 279.029 2004 645.254 271.007 216.805 65.042 281.847 2005 651.772 273.744 218.995 65.699 284.694 2006 658.355 276.509 221.207 66.362 287.570 2007 665.005 279.302 223.442 67.033 290.474 2008 671.723 282.124 225.699 67.710 293.408 2009 678.508 284.973 227.979 68.394 296.372 2010 685.361 287.852 230.281 69.084 299.366 2011 692.284 290.759 232.608 69.782 302.390 2012 699.277 293.696 234.957 70.487 305.444
Fuente: INEC, “Encuestas de Manufactura”, Quito, 2012
Elaboración: Autor
Se demuestra que el número de unidades de suministros de oficina permanece
creciendo de manera sostenida.
39
CUADRO No. 18 PROYECCIÓN DE SUMINISTROS DE OFICINA
X Años Total Población Regresión Lineal Y x ^2 Xy
-4 2.004 281.847 16,00 -1.127.388,04 -3 2.005 284.694 9,00 -854.081,85 -2 2.006 287.570 4,00 -575.139,29 -1 2.007 290.474 1,00 -290.474,39 0 2.008 293.408 0,00 0,00 1 2.009 296.372 1,00 296.372,20 2 2.010 299.366 4,00 598.731,71 3 2.011 302.390 9,00 907.169,25 4 2.012 305.444 16,00 1.221.776,77
TOTALES 18063 2.641.565,46 60,00 176.966,37 MEDIA (X, Y)
a = 293.507,27 b = 2.949,44
Años Y estimado
2013 308.254 2014 311.204 2015 314.153 2016 317.103 2017 320.052 2018 323.002 2019 325.951 2020 328.901 2021 331.850 2022 334.799 2023 337.749
Por medio de la regresión de mínimos cuadrados se presenta una oferta de
308.254 unidades de suministros de oficina para el año 2013, con tendencia
creciente; como se refleja el siguiente gráfico:
40
GRÁFICO No. 5 PROYECCIÓN OFERTA DE SUMINISTROS DE OFICINA
Fuente: Investigación propia Elaboración: Autor Aquí también se obtiene 1 como resultado del cálculo del coeficiente de
determinación 2R lo que significa que la variable independiente años, explica
todas las variaciones en la oferta (variable dependiente); esto valida las
proyecciones efectuadas.
3.11 Demanda Insatisfecha
A continuación se presentan los datos que se obtuvieron en las proyecciones
de la oferta y demanda para determinar la existencia o no de demanda
insatisfecha respecto de la comercialización de suministros de oficina.
41
CUADRO No. 19 DEMANDA INSATISFECHA DE SUMINISTROS DE OFICINA
DEMANDA OFERTA Oportunidad de mercado AÑOS Suministros de oficina Suministros de oficina Suministros de oficina
2013 2.919.269 308.254 2.611.015 2014 2.946.937 311.204 2.635.733 2015 2.974.604 314.153 2.660.451 2016 3.002.272 317.103 2.685.169 2017 3.029.939 320.052 2.709.887 2018 3.057.607 323.002 2.734.605 2019 3.085.274 325.951 2.759.323 2020 3.112.941 328.901 2.784.041 2021 3.140.609 331.850 2.808.759 2022 3.168.276 334.799 2.833.477
Fuente: Investigación propia Elaboración: Autor
La demanda insatisfecha se define en el presente proyecto como la
oportunidad de mercado que existe en el Distrito Metropolitano de Quito,
considerando que gran cantidad de suministros de oficina son comprados en
diferentes canales como: papelerías o proveedores que no disponen de
condiciones como entrega a domicilio, crédito directo, variedad de productos,
etc. Sin duda el mercado requiere de mayor abastecimiento a medida que
pasan los años, por lo cual es factible ingresar a ofertar productos con las
condiciones de precio, calidad, crédito y transporte.
3.12 Plan estratégico de marketing
3.12.1 Lineamientos generales del proceso estratégico
El mercado de la comercialización de suministros de oficina es potencial desde
cualquier perspectiva, sin embargo la concentración de competidores hace que
la planificación estratégica deba tomar en cuenta dos parámetros muy
importantes: la fijación del precio y la logística de entrega. Para la formulación
de la planificación estratégica de la Empresa es necesario evaluar las
42
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas presentes en el mercado a
fin de determinar los principales objetivos estratégicos a formular en el plan.
3.12.2 Las Cinco Fuerzas de Porter De acuerdo al modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (PORTER, 2003), se
diseñará la estrategia para determinar la rentabilidad, con el objetivo de evaluar
el valor y la proyección futura de la empresa.
Poder de negociación de los compradores o clientes
Al ser una empresa innovadora en el desarrollo de una herramienta WEB, que
permita ahorrar tiempo y recursos a los clientes, se diferenciará de sus
competidores, considerando además que se medirá el nivel de satisfacción con
los productos o servicios, lo cual permitirá tener un grado de aceptación en el
mercado.
Los compradores de suministros de oficina, principalmente buscan tener
atención de calidad, y ese precisamente será el valor agregado más fuerte de
la empresa, lo cual aportará a fidelizar a los compradores, y mejorará la
posición de la empresa en el mercado.
Poder de negociación de los Proveedores y Vendedores Inicialmente la empresa comprará volúmenes pequeños, sin embargo los
proveedores escogidos tienen un gran nivel competitivo en el mercado que nos
permitirá ingresar con precios adecuados para los clientes, pero a medida que
la estrategia vaya surgiendo efecto y la captación de mercado sea mayor, los
precios que se negociarán con los proveedores será menor.
El sector se caracteriza por la facilidad para sustituir proveedores, dependiendo
de la evolución de precios, productos, calidad, servicios y además ventajas
adicionales como el plazo de crédito, por lo tanto ningún proveedor será
indispensable, y se buscará la mayor ventaja para la empresa y el consumidor.
43
Amenaza de nuevos entrantes Ingresar al sector de comercialización de suministros de oficina, posee un nivel
medio de complicación, debido a que, por un lado la inversión es
representativa, y por otro es indispensable tener el knowhow del giro del
negocio, sin embargo si se reúne estos requisitos y se le suma la innovación ya
sea en productos o servicios, la puerta de entrada y las oportunidades son
amplias.
Amenaza de productos sustitutos Los productos sustitutos en este mercado son limitados, dado que se
consideran como de primera necesidad en las oficinas, sin embargo existen
gran cantidad de empresas y marcas que participan por tener acogida ante los
consumidores.
Rivalidad entre los competidores El sector de comercialización de suministros de oficina es altamente
competitivo y existen empresas de todos los tamaños ocupando el mercado, lo
cual, con igualdad de condiciones impide que prime la rentabilidad; sin
embargo al tener valores agregados que generen una diferencia comparativa
respecto a los demás competidores, se genera la posibilidad de tener un mayor
nivel de ganancias, siempre y cuando la percepción del servicio sea excelente.
3.12.3 Marketing mix
Basados en las 4p´s del Marketing Mix a continuación se describe los
principales razonamientos previo a la identificación de objetivos y a la
formulación de estrategias y tácticas.
44
3.12.3.1 Producto
El principal aspecto a atacar desde la perspectiva del producto es mantener la
misma calidad que ofrecen los competidores, y medir el posible acceso de
marcas que garanticen la satisfacción de los clientes, pero que generen una
mejor rentabilidad para la empresa.
Los productos que se comercializarán, van de la mano con las necesidades
reales de las empresas y se podrán ir diversificando dependiendo de sus
requerimientos, en primera instancia se comercializaran útiles de oficina,
implementos de limpieza, suministros de cafetería, entre otros.
3.12.3.2 Precio
Como punto estratégico en el mercado de suministros de oficina, y con el
objeto de ser competitivos, es clave mejorar el precio de actuales proveedores,
la intención es hacerlo a través de mercaderías que permitan ejercer una
buena negociación, disminuyendo el gasto de transporte y manteniendo una
estructura administrativa liviana.
A continuación se detallan los precios de los suministros:
45
SUMINISTROS P.V.P
BORRADOR PZ-20 PELIKAN 0.25
LAPIZ HB NORICA C/BORRADOR STAEDTLER 132-46 0.31
REGLA 30CM FLEXIBLE BOSS 0.37
ARCHIVADOR T/OFICIO 3.50
BOLIGRAFO NG P/F CRISTAL BIC 0.38
PERFORADORA KAIPAI KP 8300 3.10
CARPETA TRANSP T/O CAFÉ 0.81
CINTA SCOTCH 12X20 S/M 0.37
CLIPS ALEX 0.57
CORRECTOR PLUMA BESTER 1.12
GRAPAS ALEX #10 0.38
GRAPADORA ERICH KRAUSE PEQUEÑA 2.63
MARCADOR T/L NG 426 PELIKAN 1.12
RESMA 75GM T/I 3.50
3.12.3.3 Plaza
El aprovechamiento de las condiciones que ofrece el mercado en cuanto a la
concentración de empresas en el sector norte de la ciudad de Quito y la
ubicación seleccionada, permite una cobertura logística en corto tiempo,
pudiendo responder oportunamente desde el momento en que el cliente realiza
el pedido, ya sea telefónicamente o vía página WEB, se procede realizar el
alistamiento, empacado y finalmente la entrega desde las instalaciones de la
empresa, hacia cada una de las empresas consumidoras de suministros de
oficina, contando con un medio de transporte y personal propio que nos
permitirá llegar a tiempo. En caso de existir pedidos de otras ciudades, se
manejarán a través de una alianza estratégica con URBANO COURIER, el
mismo que ofrece servicio Empresarial de entrega puerta a puerta con
46
cobertura a nivel nacional por un valor de 0,50 centavos de dólar el kilo,
independientemente del destino.
3.12.3.4 Promoción
Es vital para el arranque de la empresa, manejar una propuesta de marketing
directo, a través del boca a boca y el desarrollo de clientes referidos, para
posteriormente en la etapa de desarrollo del negocio, manejar CRM y lograr
fidelidad.
La calidad en el servicio es un factor fundamental para el desarrollo de la
empresa, dado que la recompra es una figura usual en este negocio, y no se
puede perder ningún cliente; motivo por el cual para el desarrollo de este plan
es indispensable realizar mediciones de satisfacción mensuales a los clientes.
Es importante impulsar promociones a través de los medios on-line, tales
como: desarrollar la página de FACEBOOK y obtener la mayor cantidad de
LIKES, realizar mailing a una base de datos depurada, y así poder entregar
información promocional y que aporte en el día a día de los consumidores,
apoyando a generar una imagen confiable y mejorando continuamente el
posicionamiento de la empresa.
3.13 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVOS 3.13.1 Objetivos Financieros
• Mantener un flujo de caja creciente en los 10 años del proyecto con una
tasa al menos del 15% de crecimiento anual.
3.13.2 Objetivos de Marketing
• Obtener al menos una participación del 2% en las empresas privadas del
sector Centro Norte de Quito y continuar creciendo hasta lograr
completar un market share del 10%.
47
• Implementar un sistema de referidos con empresas relacionadas como
cercanas, con el objetivo de captar un volumen mayor de clientes en el
primer año de funcionamiento.
3.13.3 Objetivos estratégicos corporativos no financieros
• Fortalecer la imagen de la empresa con publicidad on-line utilizando
páginas web, redes sociales, twitter, mailing, y demás actividades
electrónicas que no son tradicionales en este sector, sin embargo
generan una importante imagen para la empresa a un bajo costo.
3.14 Formulación estratégica 3.14.1 Estrategia para la generación de servicio
Estrategia 1
Posicionar correctamente los suministros de oficina en el mercado de
empresas privadas del Distrito Metropolitano de Quito, es hacerlos más
deseables, compatibles, aceptables y relevantes para el segmento meta,
diferenciándolo del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio
que sea efectivamente percibido como "único" por los clientes, y la única
manera de lograrlo es con compromiso y esfuerzo por lograr servir de la mejor
manera. El objetivo principal del análisis del posicionamiento del servicio es
fidelizar a los clientes a través de una tangibilización del servicio.
De lo anteriormente expuesto y en concordancia con la estrategia del plan, se
ha determinado la utilización de la estrategia DESARROLLO DEL MERCADO que busca la introducción de un servicio y producto ya existente en un mercado
nuevo.
Con la aplicación de esta estrategia y el desarrollo del mix del marketing de
servicios se pretende dar cumplimiento a los objetivos del plan de marketing
propuesto.
48
Estrategia 2
La gran cantidad de competidores de distintos tamaños en el mercado de la
comercialización de suministros de oficina hace importante la implementación
de un estrategia de DIFERENCIACIÓN paralela al desarrollo de mercado,
puesto que si bien la estrategia 1 permite ingresar al mercado, la número 2 se
adapta al desarrollo en búsqueda de la aplicación de planes de “Customer
Relationship Management - CRM” para beneficio comercial de la empresa.
49
3.15 PLANES DE ACCIÓN
CUADRO 20 – Plan de Acción de Marketing
EJE ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA Objetivos Estratégicos Táctica Actividades Recursos Responsable
PRODUCTO – MARCA DIFERENCIACIÓN
Generar un valor agregado al producto a través de la entrega inmediata de los suministros solicitados por los clientes
Valor Agregado al servicio
- Crear base de datos de empresas del sector Centro norte y Norte de la cuidad a fin de establecer las mejores rutas de entrega y facilitar la labor de venta.
Humanos, Técnicos y
Financieros. Ventas y Logística
Realizar alianzas estratégicas con empresas fabricantes de suministros a nivel nacional con el objetivo de aprovechar el posicionamiento de sus marcas fuertes para posicionar a la marca
Valor agregado al producto
- Promoción de las marcas con exclusividad para introducción y prueba en los clientes.
Financieros Gerencia General y Comercialización
PRECIO DIFERENCIACIÓN
Brindar crédito a los clientes de máximo 30 días para el pago de los suministros de oficina solicitados.
Crédito
- Clientes cuya calificación sea aprobada por el área financiera, tendrán como beneficio 30 días de pago en la compra de cualquier monto de compra de suministros.
Financieros Administración
Establecer alianzas con proveedores creando políticas de compras en volumen que garanticen un precio futuro más competitivo para los suministros a vender.
Descuento por volumen
- Disponibilidad de efectivo; revisión del flujo de caja de la empresa. - Análisis de rotación de productos para la recompra. - Manejar inventarios de seguridad en todas la mercaderías
Financieros, Humanos y
técnicos
Administración, Logística y Gerencia
General
50
Plan de Acción de Marketing
Fuente: Elaboración Propia Elaboración: Autor
EJE ESTRATÉGICO ESTRATEGIA Objetivos Estratégicos Táctica Actividades Recursos Responsable
PLAZA DESARROLLO DEL
MERCADO Establecer zonas de cobertura de venta.
Venta de Cobertura
- Diseño de rutas por sectores aledaños para la venta y actividades BTL.
Humanos, Técnicos y Financieros. Comercialización
PROMOCIÓN
DESARROLLO DEL MERCADO
Estimular la recordación de la empresa como una marca, en el consumidor del sector a través de estrategias de Marketing de Guerrillas. Elaborar el manual de identidad corporativa y material publicitario resaltando precios y tiempo de entrega de los suministros
Marketing de Guerrillas
- Desarrollar un adecuado plan de visitas en toda la zona de influencia para tener presencia cara a cara con el cliente. - Desarrollar impresos promocionales relacionados al medio de los suministros de oficina.
Técnicos y Financieros, Humanos.
Administración, Comercialización
MARKETING ELECTRÓNICO
Desarrollar actividades en medios on-line, aprovechando el bajo costo y el gran impacto que genera.
Promoción electrónica visual
- Diseño de trípticos electrónicos, con las características de los productos que se van a ofrecer.
Financieros, Humanos, Tecnológicos.
Administración, Comercialización
- Comprar bases de datos, para realizar promociones y actividades enfocadas a nuestro mercado objetivo.
-Trabajar a través de medios electrónicos, ya sea facebook, twitter, mailing, etc; con campañas que generen identidad y que activen la fidelidad de los clientes hacia la empresa, a tal punto que la sientan parte de ellos.
51
3.16 Marketing digital
Resumiendo información recibida por la Universidad Politécnica de Madrid, el
marketing electrónico es una tendencia actual que consiste realizar campañas
publicitarias mediante medios electrónicos, sobre contenidos, productos, servicios
o eventos de emprendimiento personal, empresarial o institucional.
Se lo conoce también con el nombre de e-mail marketing, y en la actualidad es
una herramienta poderosa para llegar a una gran extensión de mercado, y
segmentar de acuerdo a las necesidades y estrategias de la empresa, lo que
permite realizar actividades efectivas hacia nuestro mercado objetivo. Para realizar
un adecuado trabajo de marketing electrónico es indispensable disponer de una
base de datos que nos permita segmentar de acuerdo al enfoque de cliente
objetivo que tenga la empresa.
3.16.1 Ventajas del marketing electrónico
• Bajo costo de operación.
• Gran capacidad de personalización de bases de datos.
• Acceso a información inmediata.
• Facilidad de llegar de manera masiva, sin límites geográficos.
• No se gasta papel, lo cual contribuye a mantener el ecosistema.
3.16.2 Desventajas del marketing electrónico
• Exceso de información en correos electrónicos, que impiden ser
efectivos, por problemas de saturación
• Se convierte en un limitante no poder tocar ni sentir el producto, antes
de comprarlo
• Culturalmente nuestra sociedad tiene desconfianza al entregar
información real mediante un medio web, por temor a robos y estafas.
52
3.16.3 Plan estratégico marketing electrónico El plan estratégico de marketing electrónico para la empresa, será muy agresivo,
dado que al tener un limitante en el presupuesto publicitario tradicional, es
importante darle un mayor empuje a actividades de bajo costo.
Se realizarán las siguientes actividades:
• Publicidad multimedia con actividades interactivas a través de páginas
de interés como: elcomercio.com, patiotuerca.com, futbolecuador.com
que direccionen a la página WEB de la empresa.
• Posicionamiento WEB en buscadores, que activen los datos de la
empresa al ingresar palabras claves relacionadas con suministros de
oficina, o con nombres de los competidores, aportando a generar tráfico
al site.
• Adquirir bases de datos y realizar mailing comercial a segmentos
específicos y personalizados.
• Presencia en principales páginas de interés para nuestros clientes, a
través de banners que direccionen a los interesados a la página WEB de
la empresa, además fortalecer la base de datos.
• Participación en Blogs, con el objetivo de empezar a generar marca y
nivel de recordación.
• Página WEB amigable y fácil de navegar, que además permita tener a
nuestro clientes precios de los principales productos, de manera
transparente.
• Colgar un video en YOUTUBE, relacionado con la filosofía de la
empresa y destacando el alto nivel de servicio, el mismo que también
será colocado en el home page de la empresa.
Todas estas actividades on-line serán medidas a través de Google Analytics, de
acuerdo al periodo que se requiera analizar, además se controlaran para conocer
53
la efectividad y el desempeño de cada actividad realizada en el home o páginas
relacionadas en las cuales se publicite. Se tendrá claro que el enfoque es 100%
comercial y que el termómetro de la gestión debe ser el volumen de ventas.
3.16.4 Estrategia para el posicionamiento en buscadores Al ser un negocio principalmente enfocado en desarrollarse a través de los medios
WEB, y considerando que actualmente el 80% de los usuarios de internet realizan
búsquedas de productos o servicios a través de buscadores, es de vital
importancia optimizar estrategias enfocadas en tener un posicionamiento
adecuado.
Con un presupuesto reducido, y además un posicionamiento de marca débil,
Offcor fortalecerá las visitas a su página WEB a través de la contratación de una
campaña google add Word, mediante una estrategia SEM, que le permita ser
motor de búsqueda para palabras claves como: suministros en Quito, suministros de oficina, útiles de oficina, y principalmente dentro del perímetro
en el cual se encuentra su nicho de mercado; sin embargo a mediano plazo la
estrategia será migrar hacia el posicionamiento SEO, que a través de un
adecuado manejo de la página WEB y factores como: forma de desarrollo de página, cabecera, título, enlaces internos, imágenes con nombres adecuados, contenido, se logrará ubicarla dentro de los primeros lugares de
búsqueda de suministros de oficina, cuando un consumidor lo requiera.
A continuación se presenta un gráfico que ejemplifica el posicionamiento SEM y
SEO.
54
GRÁFICO No. 6 POSICIONAMIENTO EN BUSCADORES
3.16.5 Estrategia de publicidad gráfica La estrategia para la publicidad gráfica on-line se concentrará en tener banners y
rich media de diversa tipología, en sitios de interés para los oficinistas de la ciudad
de Quito. El tipo de contratación que se realizará, será de forma directa con el
dueño de la página para evitar comisiones de agencias publicitarias.
En la ciudad de Quito existen páginas con un alto tráfico, como: el comercio,
patiotuerca.com, futbolecuador.com, que pueden ser de gran ayuda para fortalecer
la imagen de la marca y además para aumentar el volumen de ventas, todo
dependerá de la claridad con que se comuniquen las actividades; con este
antecedente se realizarán contrataciones PPC (pago por click) con el objetivo de
optimizar los recursos.
55
3.16.6 Funciones del Community Manager
GRÁFICO No. 7 Community Manager
56
3.16.7 Diseño página WEB
A continuación se detalla una simulación del diseño del sitio WEB destinado para
la comercialización.
El Home de OFFCOR es completamente informativo y principalmente se destaca
la imagen empresaria, y la razón de ser de la empresa.
GRÁFICO No. 8 HOME PAGE OFFCOR
57
Dentro de la página web, existe una opción que permite que el cliente conozca
más sobre la empresa.
GRÁFICO No. 9 QUIENES SOMOS
58
La página web dispone de un catálogo virtual, que permite a los clientes observar
los suministros antes de adquirirlos.
GRÁFICO No. 10 CATALOGO OFFCOR
59
Para OFFCOR es muy importante el medio ambiente, es por ese motivo que
constantemente comunicará a sus clientes sobre la manera de preservarlo.
GRÁFICO No. 11 NOTICIAS OFFCOR
60
La página ha sido diseñada como una ventana abierta para los clientes
consumidores de suministros de oficina, es por ese motivo que se muestra la
información de contacto.
GRÁFICO No. 12 CONTACTAR OFFCOR
61
Cuando una empresa se registra, tendrá la opción de realizar sus pedidos a través
de este medio, el cual le permitirá ver el producto, cotizarlo y además realizar el
pedido en firme, para ser entregado en las 48 horas posteriores.
GRÁFICO No. 13 LOGIN OFFCOR
62
CAPITULO IV ESTUDIO TÉCNICO
4. Estudio Técnico
El estudio técnico tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto
de las inversiones y de los costos de operación pertinentes.
Al concluir este estudio se deberá definir la optimización de los recursos del
proyecto. De igual manera se obtendrá la información de las necesidades de
capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha
como para la posterior operación del proyecto.
De la misma forma en que otros estudios afectan a las decisiones del estudio
técnico, éste condiciona a los otros estudios, principalmente al financiero y
organizacional. (SAPAG, 2002)
4.1 Factores que determinan el tamaño del proyecto
Existen cinco factores que contribuyen a determinan el tamaño del proyecto:
- Demanda
- Suministros e insumos
- Tecnología
- Organización
- Financiamiento
4.1.1 Demanda La demanda del presente proyecto se encuentra integrada por todas las
empresas con domicilio en el Distrito Metropolitano de Quito, que requieran
adquirir suministros de oficina para sus actividades diarias.
63
4.1.2 Suministros e insumos
Para la puesta en marcha del proyecto es muy importante ser abastecido en
todas las áreas con productos de calidad, que generen una buena imagen ante
los clientes.
4.1.3 Tecnología La aplicación y manejo óptimo de los canales On-line son un factor
fundamental dentro del desarrollo del presente proyecto, dado que está
concebido para facilitar las actividades de compra del usuario a través de la
página Web.
4.1.4 Organización Es indispensable la capacitación de todo el equipo de trabajo antes de empezar
a operar, además tener procesos establecidos para cada una de las
actividades y manuales de funciones para cada uno de los puestos. Esto
facilitará la inducción cuando ingrese nuevo personal.
4.1.5 Financiamiento
Es recomendable utilizar parte de recursos propios y apalancarse con una
institución financiera, de esta manera minimizar el riesgo y optimizar la
operación utilizando capital propio y de terceros.
4.2 Tamaño del proyecto
La determinación del tamaño responde a un análisis interrelacionado de una
gran cantidad de variables de un proyecto: demanda, disponibilidad de
productos, alternativas tecnológicas, localización y plan estratégico comercial
de desarrollo futuro, entre otras.
64
4.2.1 Nombre o razón social
El nombre seleccionado para la empresa es OFFCOR, mismo que se compone
da las primeras tres letras de la palabra inglesa “office” y de la palabra
“corporativa”. Lo que se pretende comunicar es el término “Oficina Corporativa” palabras que están en directa relación con el giro del negocio de
la empresa creada.
4.2.2 Tipo de Empresa
Offcor es una Compañía Limitada, es decir cada uno de los socios responde
por las obligaciones sociales hasta el monto de aportaciones individuales.
4.2.3 Logotipo
GRÁFICO 14 - Logotipo
Fuente: Entrevista Elaborado por: Autor
4.2.4 Misión Brindar servicios de aprovisionamiento de suministros de oficina para las
empresas del Distrito Metropolitano de Quito bajo parámetros de calidad de
productos, excelencia en el servicio de entrega aportando a la calidad del
trabajo de nuestros clientes.
4.2.5 Visión
Convertirnos en líderes del mercado de suministros de oficina en el Distrito
Metropolitano de Quito para el 2018, incrementando nuestra participación en el
65
mercado promoviendo valores empresariales y de servicio en beneficio de
nuestros clientes, empleados y accionistas.
4.2.6 Objetivos
Ingresar en el mercado de comercialización de suministros de oficinas en el
Distrito Metropolitano de Quito en el año 2013, siendo una empresa con
servicio diferenciado en calidad, precios y atención al cliente. Todo esto
mediante la aplicación de estrategias acertadas de comunicación, marketing,
administrativas y de crédito.
4.2.7 Filosofía empresarial
La filosofía de la empresa se plantea sobre la base de un marco ético social,
dentro del cual se llevan a cabo todas sus acciones, y que forman parte de la
cultura organizacional, (SAPAG, 2002) fundamentadas en principios esenciales
tales como:
• Actitud de servicio, compromiso de trabajo común y solidario.
• Lealtad hacia la empresa y a sus directivos, los cuales brindan a sus
colaboradores total libertad de expresión y buenas relaciones
personales.
• Priorización de las necesidades del cliente como fundamento básico
del servicio a ofertar.
• Transparencia en el manejo de cantidades de productos y su
entrega.
• Ética profesional en todos los aspectos comerciales y laborales para
el buen manejo de las relaciones entre empleados, directivos y
clientes.
66
4.2.8 Valores empresariales
Los valores son las bases del comportamiento de todos quienes conformarán la
empresa, inculcados desde los puestos directivos hacia su personal:
4.2.9 Valores Offcor
• Ética y Honestidad profesional
• Calidad
• Productividad y Competitividad
• Formación profesional y personal
• Trabajo en equipo
• Predisposición al servicio
67
4.2.10 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA
GRAFICO No. 15 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA
Fuente: Estudio Técnico Elaborado por: Autor
68
La empresa se conformará en una estructura vertical, la cual consta de:
• Un Gerente General
• Una Secretaria de gerencia
• Jefaturas de Ventas, Operaciones y Financiera Contable
• Personal de apoyo un chofer y un bodeguero bajo la Jefatura de
Operaciones (logística).
4.2.11 Descripción de Puestos
• Gerente General
o Planifica, organiza, dirige y controla, con el objetivo de asegurar la
cultura empresarial el desarrollo eficaz y eficiente de las
actividades comerciales, y de servicio que ser realizan en el
establecimiento.
o Elabora el presupuesto anual.
o Convoca reuniones para emitir o recibir información.
o Dirige las reuniones que convoca, estableciendo el orden del día
de las mismas y dejando actas de las mismas para su evaluación,
seguimiento y desarrollo de plan de acción.
o Planea acciones comerciales y de marketing, para llevarlas a
cabo.
o Establece estándares de calidad y servicios, orientados a la
satisfacción del cliente.
o Analiza los niveles de calidad y satisfacción de los clientes.
o Evalúa al personal y aprueba sanciones, promociones, incentivos
o reconocimientos.
o Establece las políticas y procesos.
o Mantiene y desarrolla las normas internas y recibe al personal
cuando se lo soliciten.
69
o Selecciona proveedores, negocia formas y plazos de pago,
fechas de entrega, estándares de la entrega de mercaderías y
precios.
o Realiza planificación de limpieza, diaria, mensual y semestral.
o Establece una tabla de salarios para el personal en base a la ley.
o Verifica que se cumplan las normas de seguridad, respecto a la
higiene, protección contra incendios, así como todas aquellas que
tengan que ver con la salubridad del establecimiento y de las
personas.
o Evalúa los resultados obtenidos.
o Responde inquietudes de carácter Gerencial enviadas a través de
la página web del establecimiento.
o Comprueba personalmente el grado de satisfacción de los
clientes, conversando con ellos, la calidad de los servicios que se
presten y apoya al personal cuando sea necesario.
o Aprueba la contratación de personal.
o Autoriza la nómina del establecimiento.
o Revisa los reportes de ventas con el ejecutivo del área de ventas. o Es responsable de hacer cumplir el presupuesto de la empresa. o Es responsable de mantener adecuados niveles de inventarios.
• Ejecutivo de Ventas
o Busca nuevos clientes. o Delega funciones a cada persona del equipo, para el
cumplimiento del proceso de venta. o Cumple los procesos de venta. o Recepta quejas de los clientes, plantea soluciones y da
seguimiento a las mismas. o Se encarga informar sobre la efectividad de la publicidad de la
empresa en el mercado. o Conjuntamente con el gerente general se encargan de revisar las
ventas. o Se encarga de realizar el sugerido de publicidad.
70
o Recibe los pagos de los clientes. o Realiza el reporte de ventas diario, semanal, mensual.
• Secretaria / Contador
o Contesta llamada de clientes. o Programa agenda de gerente general. o Realiza las compras de cada semana según sea el pedido de
cada área, una vez autorizada por la gerencia general.
o Maneja caja chica.
o Supervisa la puntualidad en horarios de apertura y cierre, así
como la del personal.
o Ayuda al Ejecutivo de ventas en lo que requiera.
o Inspección de limpieza de cada área.
o Apoya al manejo de Kardex y sistemas de contabilidad.
o Lleva registro de ingresos y egresos. o Hace la nómina del establecimiento.
• Chofer o Encargado de las tareas de transportación de mercaderías.
o Llevar a mantenimiento el vehículo de la empresa.
o Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe
inmediato.
o Es su responsabilidad salvaguardar los bienes y mercaderías
pertenecientes a la compañía.
o Debe entregar y recibir ítems relacionados con el giro del negocio.
o Deberá retirar mercaderías de las bodegas de los proveedores,
en caso de que estos no puedan entregarlas a domicilio.
o Deberá actuar con total responsabilidad e integridad en los
exteriores de la empresa.
71
• Bodeguero o Entrega/recepción de mercaderías.
o Llevar un control de mercadería entregada y recibida.
o Realizar el ingreso de mercadería recibida en la bodega.
o Mantener limpia y ordenada la bodega.
o Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe
inmediato.
o Dará voz de alerta, cuando los inventarios se encuentren por
debajo de los mínimos establecidos.
o Es su responsabilidad preservar las mercaderías embodegadas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Proceso de la Administración
La administración es un proceso fundamentalmente dinámico y progresivo
que se aplica e interviene continuamente en las condiciones sociales,
políticas, económicas, tecnológicas para lograr eficientemente y
oportunamente los objetivos que persigue.
Este proceso consiste en: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Se lo
considera de esta manera porque si no se cumple con el primer paso que
es planificar no se puede seguir con los otros pasos.
Planificación.- "Es el proceso de la administración para establecer metas
y un curso de acción adecuado para alcanzarlas” (WESTON, 2006)
Organización.- "Es el proceso para ordenar, distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal
manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización"
(MENESES, 2002)
72
Dirección.- "Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los
miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una
tarea". (SAPAG, 2002)
Control.- "Es el proceso para asegurar que las actividades reales se
ajustan a las actividades planificadas." (MENESES, 2002)
4.2.12 POLÍTICAS DE LA EMPRESA OFFCOR
4.2.12.1 Del Personal Los empleados están en la obligación de aportar los conocimientos y el trabajo
en equipo para cumplir los objetivos empresariales los cuales permitirán el
crecimiento de la empresa. Se implementará la política que a continuación se
detallan.
• Las políticas escritas deben promover las buenas relaciones públicas
ya que transmiten la filosofía de la empresa, y su principal función es
la satisfacción del cliente a través de la venta y entrega de
suministros de oficina en corto tiempo, por lo que el personal que
trabaja en OFFCOR debe conocer el producto y ser capacitado para
poder satisfacer cualquier necesidad de un cliente, ya sea respecto a
un producto o servicio.
4.2.12.2 Del Crédito
• Analizar la capacidad de endeudamiento de los clientes previa la
apertura de crédito. La persona responsable de contabilidad es quien
debe ejecutar y actualizar diariamente las cuentas por cobrar y saber
si el cliente está en capacidad de pagar para despachar el producto.
• Las condiciones económicas y políticas de crédito de la organización
constituyen las influencias principales en el nivel de cuentas por
cobrar de la organización. Desde luego, las condiciones económicas
73
están fuera de control del administrador financiero. Pero al igual que
sucede con otros activos circulantes puede variar el nivel de las
cuentas por cobrar de acuerdo con el compromiso entre el
rendimiento y el riesgo.
• Las políticas de crédito y cobranza están interrelacionadas con la
fijación de precios de un producto vendido y el servicio prestado.
• El cliente nuevo sin previo análisis no puede ser sujeto de crédito
salvo el contemplado por promociones y actividades de marketing
que se dieren en ese período sin justificación alguna para el hecho
de ningún tipo.
4.3 Localización del proyecto
4.3.1 Macro localización
Se ha tomado parámetros generales respecto de las vías de acceso,
comunicación, cercanía para con el cliente y los proveedores como factores
determinantes de la ubicación de la empresa; de lo anterior se deriva la
elaboración de una matriz de localización.
Según la investigación de mercados la gran mayoría de las empresas tienen su
domicilio en el norte del Distrito Metropolitano de Quito por esta razón para la
elaboración de la matriz de macro localización se ha establecido tres sectores
principales para su ubicación: Sur– Norte, Centro – Norte, Norte – Norte.
4.3.1.1 Principales factores de análisis de macro localización
a) Cercanía al mercado
En la actualidad la concentración empresarial privada se encuentra
mayormente en el sector norte de la ciudad por lo que el consumo de
suministros es mayor en este sector, por esta razón es estratégico el ubicar a la
empresa al norte de la cuidad de Quito por la cercanía al mercado potencial.
74
b) Cercanía a los proveedores
Los principales proveedores se encuentran en las zonas céntricas de Quito,
estando cerca del sector seleccionado para la macro localización del proyecto,
con vías en buen estado y facilidad de acceso.
c) Vías de acceso
Existen facilidades para transportar los productos, vías que se encuentran en
perfectas condiciones para que puedan transitar los vehículos y pueda
satisfacer las entregas dentro de los tiempos establecidos.
d) Infraestructura.
Evidentemente la zona seleccionada es residencial permitiendo todas las
comodidades para el funcionamiento de la empresa, con posibilidades de
compra o alquiler de infraestructura para las actividades operativas.
e) Seguridad
La ubicación seleccionada se considera como una zona de riesgo bajo para la
delincuencia, sin embargo es importante el acceso tanto a seguridad pública
como privada que brinda la localización en ese sector.
f) Disponibilidad de la mano de obra
Al estar en una zona netamente comercial y con presencia de varias empresas,
se garantiza el acceso a mano de obra por la facilidad de llegada del personal
mediante transporte de servicio público.
4.3.2 Micro localización
Como sectores seleccionados para el análisis se ha tomado los siguientes
barrios:
75
• La Carolina
• El Inca; y
• La Mariscal
Luego de determinar los sectores de la zona Centro Norte del Distrito
Metropolitano de Quito como terreno para la ubicación de la empresa, se
definirá los parámetros tomados en cuenta para el análisis correspondiente a la
micro localización del proyecto.
76
4.3.2.1 MATRIZ DE MICROLOCALIZACIÓN
METODO CUALITATIVO POR PUNTOS CUADRO 21 – Matriz de Micro localización
FACTORES Pond.
CAROLINA EL INCA MARISCAL
Calif. Valor
Ponderado Calif. Valor
Ponderado Calif. Valor
Ponderado Cercanía al cliente 0,25 5 1,25 4 1,00 3 0,75 Disposición proveedores 0,15 4 0,60 2 0,30 4 0,60 Vías de Acceso 0,25 5 1,25 4 1,00 3 0,75 Vías Comunicación Transporte 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45 Servicios Básicos 0,20 4 0,80 4 0,80 2 0,40 1,00 22 4,50 16 3,40 15 2,95
Fuente: Estudio Técnico Elaborado por: Autor
Posterior al análisis de los factores principales para la selección del lugar para la apertura y operación de la empresa Offcor,
se ha seleccionado el Sector de la Carolina cuya evaluación arroja una calificación de 4.50 por encima de los dos barrios
también pre-seleccionados como lo son El Inca y la Mariscal cada uno con valores ponderados de 3.40 y 2.95
respectivamente.
77
4.4 Infraestructura 4.4.1 Distribución de oficinas en Offcor
a) Recepción
Área destina a la atención a clientes y proveedores, tiene una superficie
superior a los 12 metros cuadrados, estará a cargo de la secretaria
recepcionista con una estación de trabajo
b) Gerencia General
Oficina destinada a las actividades de gerenciamiento de la empresa su
superficie aproximada es de 14 metros cuadrados con una estación de trabajo
para el gerente y una mini mesa de reunión
c) Ventas y Caja
Zona destinada en caso de recepción de clientes, además para cobros de
productos vendido, en este lugar desempeñan sus actividades los vendedores
y la asistente contable.
d) Área Administrativa
Con una superficie promedio al menos de 30 metros, el área administrativa
contiene 3 puestos de trabajo en los que se encuentran: la Jefatura
Administrativa y las asistencias de compras y recursos humanos.
e) Área de Comercialización
Su superficie aproximada será de 32 metros cuadrados con una división entre
la Jefatura de Comercialización y las estaciones de los vendedores (3), las
mismas que incluyen dos mesas pequeñas para reuniones con clientes.
78
f) Área de Logística
La superficie de las oficinas del área de logística planteadas tendrá
aproximadamente 12 metros cuadrados y tendrá dos estaciones de trabajo uno
para la jefatura y el otro para el encargado de bodega.
g) Bodega
Con una superficie aproximada de 200 metros cuadrados la bodega es el
espacio físico donde se almacenarán las mercaderías para stock, esta deberá
poseer ventilación y un adecuado sistema de inventario además de pallets para
la transportación de la mercadería hacia el vehículo.
h) Zona de Carga
Zona destinada al embarque y desembarque de suministros de oficina tanto
para el despacho como para la recepción de materiales, es una zona externa
que debe tener conexión directa a la bodega a través de una puerta.
79
4.4.2 Diseño de las oficinas de Offcor GRÁFICO 16 – Distribución de oficinas
Bodega
Dpto. Comercial
Dpto. de Logística
Recepción
Gerencia General Dpto. Administrativo
8500
mm
14830mm
6560mm
3317
mm
4555mm
2782
mm
4008mm
4760mm
2611
mm
5360mm
2778
mm
4522mm
3385
mm
3453mm
3385
mm
Fuente: Estudio Técnico Elaborado por: Autor
80
4.5 Proveedor de Offcor
Dicamcor, empresa líder en su ramo, que se dedica a la importación de
suministros de oficina en general, son representantes exclusivos de varias marcas
importantes en el país y además poseen marcas propias. De acuerdo a la
información recibida por el Gerente General, tienen más de 20 años de
experiencia en el mercado nacional, y se destaca principalmente por su alto nivel
de comercialización de productos al por mayor. Cuentan con 18 locales a nivel
nacional, lo que nos da un soporte como operación y la tranquilidad de trabajar
con una empresa de prestigio.
El crédito que otorgado por Dicamcor tiene un plazo de 60 días, lo que nos permite
a través de un adecuado manejo de inventarios trabajar con el dinero del
proveedor.
4.6 Principales procesos de la empresa
El buen funcionamiento de la empresa requiere de la especificación de los
procesos para sustentar la comercialización de los suministros de oficina, tanto en
el despacho como en la entrega.
La estructura a presentarse está basada en los datos obtenidos como proyección
de la demanda y cobertura de esta en el Distrito Metropolitano de Quito para los
próximos 10 años.
4.6.1 Canal de comercialización de suministros de oficina “Un canal de comercialización es la ruta que toma un producto para pasar del
productor a los consumidores finales, deteniéndose por varios puntos de esta
trayectoria. (MENESES, 2002)
81
GRÁFICO 17 – Canal de Comercialización de Suministros
PROVEEDORES MAYORISTAS
OFFCOR
CONSUMIDOR FINAL (EMPRESAS)
PRODUCTORES E IMPORTADORES
Fuente: Estudio Técnico Elaborado por: Autor
La composición del canal de comercialización hace imperante el manejo de
estrategias de compras que permitan fijar un precio competitivo a los productos; ya
que este condicionamiento es uno de los principales para la selección de
proveedores por parte de los consumidores potenciales.
82
4.6.2 PROCESO DE COMPRA DE MERCADERÍA
GRÁFICO 18 – Proceso de Compras
Elaborado por: Autor
El proceso en su totalidad tiene una duración de 3 horas y es realizado por el
asistente contable, la supervisión y aprobación de la compra mercadería se
83
encuentra a cargo del Jefe Administrativo; mientras que la recepción se encuentra
a cargo del Bodeguero bajo supervisión del Jefe de Logística.
4.6.3 PROCESO DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA GRÁFICO 19 – Proceso de Recepción de Mercaderías
Proceso de Recepción de Mercadería OFFCOR
Inicio
Mercadería llega al domicilio de la
empresa
Verificación de pedido
Esta correcto?No
Si
Devolución de Mercadería
Fin Conteo y Confirmación de
existencias
Bodegaje
Recepción de Factura
Fin
Elaborado por: Autor
84
El responsable de este proceso es enteramente el departamento de logística; una
vez realizada la compra debe ser recibido el material y embodegado para el
posterior envío de ruta a los clientes. El proceso dura entre 5 y 6 horas para el
desembarque y almacenamiento, dependiendo de la cantidad de mercadería.
4.6.4 PROCESO DE VENTA NORMAL OFFCOR GRÁFICO 20 – Proceso de Ventas Normal
Proceso de Ventas OFFCOR
Inicio
Ingreso de Datos de Pedido de
Cliente
Verificación de Stock de
Mercaderia en Bodega
Entrega de Pedido a Dpto. de Logística
No
Si
Facturación
Envío de Factura
Fin
Contacto con Clientes
¿El cliente hace pedido?
No
Si
Cliente NuevoIngreso de Datos al sistema
Posventa
Elaborado por: Autor
85
El proceso de venta varia en su duración pues depende en gran parte del
desempeño del área comercial y la supervisión del Jefe; sin embargo la cobertura
de mercado planteada obliga a cumplir con cuotas mínimas de mercado para
cumplir con el objetivo de cobertura de la demanda planteado.
86
4.6.5 PROCESO DE VENTA ON-LINE OFFCOR
GRÁFICO 21 – Proceso de Ventas On-line
Elaborado por: Autor
El proceso de venta on-line, al igual que la venta normal, varía en su duración,
dado que depende de la decisión y la cantidad de ítems que busque el
consumidor, además de la aceptación de la cotización final. Sin embargo la
87
aplicación es interactiva y fácil de utilizar, lo cual evitará que el consumidor la
abandone.
4.6.6 PROCESO DE DESPACHO Y ENTREGA GRÁFICO 22 – Proceso de despacho y entrega
Proceso de Despacho y Entrega OFFCOR
Inicio
Verificación de Stock y
cantidades de materiales a
entregar
Distribución de mercadería según
cliente
Carga en el Camión
Verificación de datos de clientes
Elaboración de ruta de entrega
Entrega de Orden de despacho a
bodega
Cobertura de Ruta
¿Cliente recibe Mercadería?
No
Si
Firma de Recepción y sello
en hoja de ruta
Mercadería devuelta a Oficina
Regreso a oficina
Fin
Reingreso a Bodega
Registro en nueva hoja de ruta
Elaborado por: Autor
88
Este proceso se encuentra a cargo del departamento de logística y tiene una
duración de 4 horas con un tiempo máximo de cobertura de la ruta de entrega de 5
horas por cada día.
4.7 Aspectos legales A continuación se describen los parámetros legales necesarios para la creación de
la empresa de suministros de oficina y los requisitos que esta debe cumplir para
su funcionamiento.
4.7.1 Constitución como una compañía de responsabilidad limitada
Una compañía de carácter limitado es la que cada uno de los socios responde por
las obligaciones sociales hasta el monto de aportaciones individuales.
Requisitos: ( SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS, 2012)
1. “El Nombre.- Puede consistir en una razón social, una denominación
objetiva o de fantasía el cual deberá ser aprobado por la Secretaria General
de la oficina matriz de la Superintendencia de Compañías o por un
funcionario que fuere designado para el efecto.
2. Solicitud de aprobación.- La presentación al Superintendente de
compañías o a su delegado de tres copias certificadas de la escritura de
constitución de la compañía, a las que se adjuntará la solicitud suscrita por
abogado con la que se pida la aprobación del contrato constitutivo.
3. Números mínimo y máximo de socios.- La compañía se constituirá con
tres socios, como mínimo o con un máximo de quince y si durante su
existencia jurídica llegare a exceder este número deberá transformarse en
otra clase de compañías o disolverse.
89
4. Capital mínimo.- el capital mínimo para constituirse es de cuatrocientos
dólares americanos.
4.7.2 Ley del registro único de contribuyentes (RUC)
Registro Único de Contribuyentes (R.U.C.)
• Original y copia de la cedula de identidad.
• Original y copia de la papeleta de votación.
• Planilla de pago de luz y teléfono.
• Dirección exacta del negocio.
• Para personas jurídicas incluir la escritura de constitución de la
empresa.
• Presentar el nombramiento del representante legal.
4.7.3 Inscripción del representante legal en el registro mercantil
• Escritura de constitución de la compañía sentada las razones
marginales Resolución de la superintendencia de compañía en la que
se aprueba la constitución de la compañía.
• Certificado de una de las cámaras de producción a las cuales este
afiliada de Acuerdo al objeto oficial constitutivo.
• Para la inscripción de los nombramientos de los representantes
legales se necesitaran 5 ejemplares para el cargo de gerente y 5 para
el cargo del presidente y se anexara las correspondientes cédulas de
identidad como también el acta de la junta general de socio donde se
nombran a dichos administrados.
• Publicación en la prensa del extracto que se permite realizar.
90
4.7.4 Permiso de Construcción (En caso de requerir construcciones o ampliaciones)
• 1 Original y 7 copias del plano
• El plano debe estar firmado por el ingeniero, y arquitecto responsable
• Si la construcción pasa de 150 metros de construcción debe ir la firma
del ingeniero eléctrico.
• Línea de fabrica (pedir solicitud en el Municipio) con un costo de $2
4.7.5 Patente Municipal
• Copia simple de la escritura de la constitución
• Copia de los nombramientos de presidente y gerente debidamente
inscritos en el registro mercantil.
• Copia del R.U.C.
• Copia de la Cédula del Representante Legal
• Copia de los contratos de trabajo debidamente legalizados en el
Ministerio de Trabajo.
• Copia del último pago, de luz, agua o teléfono.
• Copia de la resolución de la Superintendencia de Compañías.
4.7.6 Permiso de Funcionamiento emitido por el Cuerpo de Bomberos
• Formulario de inspección en tesorería.
• Croquis de prevención adjunta.
• Al haber realizado la inspección.
• Informe de inspección.
• Patente municipal.
91
4.7.7 Número patronal emitido por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
• Toda la documentación de la compañía debidamente legalizada.
• Hacer solicitud para asignación de número patronal.
4.7.8 Licencia Anual de Funcionamiento
• Copia del R.U.C.
• Copia de la cédula.
• Copia de papeleta de votación,
• Certificado de la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha.
• Copia de la patente municipal.
4.7.9 Certificado de la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha
• Copia de la escritura o contrato de arriendo del establecimiento.
• Copia de la cedula de identidad.
• Copia de la papeleta de votación.
• Copia del R.U.C.
• Dos fotos tamaño carné.
• Cuota de afiliación del seguro de registro oficial.
92
CAPITULO V
ESTUDIO FINANCIERO
5. Situación económica en el Ecuador
El Ecuador ha experimentado cierta estabilidad económica, debido
principalmente al incremento de los precios de exportación del petróleo y las
inversiones en el sector de hidrocarburos enfocados en convenios con el
Gobierno Nacional. Sin embargo, la estabilidad económica no dependerá
únicamente de que se mantengan los factores antes mencionados, sino
también de la aplicación de medidas económicas complementarias que ayuden
a fortalecer la situación económica actual. De no conseguirse una estabilidad
monetaria, pueden existir eventos económicos que podrían afectar la situación
financiera de la Compañía, dichos eventos se reconocerán en los estados
financieros a medida que ocurran.
5.1 Resumen de principales políticas de contabilidad
Las políticas de contabilidad que sigue la Empresa están de acuerdo con
principios de contabilidad generalmente aceptados en el Ecuador, los cuales
requieren que la gerencia efectúe ciertas estimaciones y utilice cierto
supuestos, para determinar la evaluación de algunas de las partidas expuestas
en los estados financieros; aún cuando pueden llegar a diferir de su efecto final.
Los estados financieros han sido preparados de acuerdo con las Normas
Ecuatorianas de Contabilidad (NEC) y principios de contabilidad generalmente
aceptados en el Ecuador. Las principales políticas de contabilidad son las
siguientes:
a) Inversiones temporales.- Están registradas al costo que no exceden al
valor de mercado.
93
b) Inventarios.- Están valorados al costo promedio, los cuales no exceden
el valor de mercado.
c) Maquinaria, mobiliario y equipo.- Se ha registrado al costo actual. Las
provisiones para depreciación se cargan a los resultados del año y se calcula
bajo el método de línea recta y las tasas de depreciación están basadas en los
porcentajes establecidos en la Ley de Régimen Tributario Interno.
d) Método de línea recta.- En el método de depreciación en línea recta
se supone que el activo se desgasta por igual durante cada periodo contable.
Este método se usa con frecuencia por ser sencillo y fácil de calcular, el mismo
que se basa en el número de años de vida útil del activo, de acuerdo con la
fórmula:
=−
ÚtilVidadeAñoshodedeValorCosto
___sec__
e) Cargos diferidos.- Corresponden a costos de edición, los cuales son
amortizados por el método de línea recta en un periodo de tres años.
f) Provisiones.- Se reconoce una provisión sólo cuando la Compañía tiene
una obligación presente como resultado de un evento pasado y es probable
que se requieran recursos para cancelar la obligación y se puede hacer un
estimado confiable del monto de la obligación.
g) Reconocimiento de ingresos.- Los ingresos se reconocen cuando es
probable que los beneficios económicos asociados a la transacción, fluyan a la
empresa comercializadora on – line de suministros de oficina. OFFCOR y el
monto de ingreso puede ser medido confiablemente. Las Ventas son
reconocidas netas posterior a las devoluciones y descuentos, cuando se ha
entregado el bien y se ha transferido los ingresos y beneficios inherentes.
Monto de la depreciación para cada año de vida del activo o gasto de depreciación anual
94
h) Registros contables y unidad monetaria.- Los registros contables de la
Compañía se llevan en Dólares de EE.UU., que es la moneda de curso legal
adoptada en el Ecuador, a partir del año 2000.
5.2 Inversiones
Las Inversiones son aplicaciones que las personas naturales o jurídicas dan a
sus fondos, y pueden ser propios o de terceros, y que se realiza con el ánimo
de obtener una rentabilidad o beneficio futuro, y estas se las realiza en: Activos
Fijos, Activos Diferidos y Capital de Trabajo.
ACTIVOS FIJOS: Conjunto de elementos patrimoniales adscritos a la sociedad
de forma imprescindible para la propia actividad de la misma, se denominan
también activos intangibles.
ACTIVOS DIFERIDOS: Está integrado por valores cuya rentabilidad está
condicionada generalmente, por el transcurso del tiempo, es el caso de
inversiones realizadas por el negocio y que un lapso se convertirán en gastos.
Así, se pueden mencionar los gastos de instalaciones, las primas de seguro,
patentes de inversión, marcas, de diseños comerciales o industriales,
asistencia técnica.
CAPITAL DE TRABAJO: Son aquellos que la Empresa comercializadora on –
line de suministros de oficina OFFCOR necesita para operar en un período de
explotación.
5.3 Inversión total La inversión está dada por los activos fijos, activos diferidos y capital de
trabajo, para el inicio de las operaciones del nuevo año en Activos Fijos:
30.490,86 USD, en Activos Diferidos: 8.855,00 USD, y, en Capital de Trabajo:
57,633.59 USD, por lo tanto la inversión total del proyecto es de 95.979,45 USD, la misma que se encuentra financiada por recursos propios y de terceros,
para el inicio de operaciones del nuevo año de la entidad. Esta inversión total
95
se entiende como los recursos Tangibles, Intangibles, Financieros y Humanos
que requiere la empresa OFFCOR, para poder operar normalmente en el
tiempo de un año.
CUADRO No. 22 INVERSIÓN TOTAL
INVERSIÓN TOTAL Activo Fijo 30,490.86 Activo Diferido 7,855.00 Capital de Trabajo 57,633.59 TOTAL 95,979.45
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
5.4 Inversión en activos fijos o tangibles
CUADRO No. 23 INVERSIÓN FIJA
COSTO TOTAL USD. Adecuaciones 4,080.00
Maquinaria y Equipo 1,664.64 Utensilios y Accesorios 76.5 Equipos de Computación 6,944.16 Equipos de Oficina 365.16 Muebles y Enseres 2172.60 Vehículo 15187.80 TOTAL ACTIVOS FIJOS 30,490.86 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
96
Adecuaciones
CUADRO No. 24 ADECUACIONES
CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD m
cuadrados V.
UNITARIO V.
TOTAL Oficina M2 100,00 15,00 1.500,00 Bodega M2 200,00 10,00 2.000,00 Parqueaderos M2 100,00 5,00 500,00 SUBTOTAL 400,00 4.000,00 2% Imprevistos
80,00
TOTAL 4.080,00 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
Maquinaria y equipo
CUADRO No. 25 MAQUINARIA Y EQUIPO
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD V.
UNITARIO V. TOTAL
Sistema de Seguridad Electrónica
Unidad
1
1.500,00
1.500,00
Cafetera Unidad 1 102 102,00 Extintor Unidad 1 30 30,00 SUBTOTAL 1.632,00 2% Imprevistos
32,64 TOTAL 1.664,64
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
97
Accesorios de limpieza
CUADRO No. 26 ACCESORIOS DE LIMPIEZA
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD V. UNITARIO V. TOTAL
Basureros Pequeños Unidad 6 12,00 72,00 Escobas Unidad 2 1,50 3,00 SUBTOTAL 75,00 2% Imprevistos 1,50 TOTAL 76,50
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
Vehículo
CUADRO No. 27 VEHÍCULO
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD V.
UNITARIO V. TOTAL
Vehículo Chevrolet N200 Van 1,2 TM
Unidad 1 14.890,00 14.890,00
SUBTOTAL 14.890,00 2% Imprevistos
297,80 TOTAL 15.187,80
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
98
Equipos de computación
CUADRO No. 28 EQUIPOS DE COMPUTACIÓN
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD V. UNITARIO V. TOTAL
Computadora Unidad 6 800,00 4.800,00
Servidor Hp MI 110 Unidad 1 1200,00 1.200,00 Equipos UPS Cde 750 Unidad 7 74,00 518,00 Impresora Unidad 1 290,00 290,00 SUBTOTAL 6.808,00 2% Imprevistos 136,16 TOTAL 6.944,16
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
Equipos de Oficina
CUADRO No. 29 EQUIPOS DE OFICINA
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD V. UNITARIO V. TOTAL
Teléfono Unidad 6 15,00 90,00 Fax Unidad 1 100,00 100,00 Calculadora Unidad 6 15,00 90,00 Papelera Unidad 6 8,00 48,00 Grapadora Unidad 6 2,00 12,00 Perforadora Unidad 6 3,00 18,00 SUBTOTAL 358,00 2% Imprevistos 7,16 TOTAL 365,16
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
99
Muebles y Enseres
CUADRO No. 30 MUEBLES Y ENSERES
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD V. UNITARIO V. TOTAL
Escritorio Unidad 6 190,00 1.140,00 Silla giratoria Unidad 6 65,00 390,00 Archivador Unidad 5 120,00 600,00 SUBTOTAL 2.130,00 2% Imprevistos 42,60 TOTAL 2.172,60
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
5.5 Inversión en Activos Diferidos o Intangibles Las inversiones en activos diferidos o intangibles están representadas por
aquellas cuyos beneficios se obtiene en varios períodos. De igual manera, aquí
se incluye valores intangibles, es decir está integrado por valores cuya
recuperación está condicionada generalmente por el transcurso del tiempo, es
el caso de inversiones realizadas por el negocio y que en lapso de tiempo se
convertirán en gastos.
Dentro de este grupo están contemplados los gastos de organización atendidos
anticipadamente y que se amortizan o difieren en varias anualidades. Además
los fondos para atender la amortización de bonos, las reclamaciones tributarias,
las cuentas incobrables que se deban amortizarse en varias anualidades y los
depósitos de garantía.
100
CUADRO No.31 INVERSIONES EN ACTIVOS DIFERIDOS
CONCEPTO VALOR TOTAL USD.
Gasto puesta en marcha 6150.00 Gasto de Organización 1,460.00 Gasto de patentes 245.00 TOTAL DE ACTIVOS DIFERIDOS 7,855.00
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
Gastos de puesta en marcha Se lo conoce como la etapa de prueba, y principalmente son todas las
actividades necesarias para determinar las imperfecciones de las instalaciones
de infraestructura comercial, con el objetivo de realizar correcciones y arrancar
de manera adecuada.
Antes de arrancar con la puesta en marcha de la empresa comercializadora on-
line de suministros de oficina, es necesario invertir, y esto en principio se
convertirá en un gasto, mientras se arrancan operaciones adecuadamente.
Los rubros están constituidos como capacitación al personal de la empresa
OFFCOR y se enfocarán en la atención al cliente, que facilitará el buen
desempeño de la Empresa.
CUADRO No. 32
GASTOS DE PUESTA EN MARCHA CONCEPTO COSTO USD.
Capacitación al personal 450.00 Licencias de Software Windows 900.00 Licencia Software de ventas 2,800.00 Diseño de página WEB 2,000.00 TOTAL 6150.00
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
101
Gastos de organización
Para realizar la constitución adecuada de la compañía, es necesario incurrir en
gastos por concepto de trámites legales, para lo cual se involucran: notarías,
abogados, inscripciones en instituciones públicas y privadas..
CUADRO No. 33
GASTOS DE ORGANIZACIÓN
CONCEPTO COSTO USD. Honorarios de abogado 600.00 Notario 200.00 Inscripción Registro Mercantil 60.00 Publicación Registro Oficial 600.00 TOTAL 1460.00
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
Gastos de patentes
Para el correcto funcionamiento de la empresa OFFCOR es necesario obtener
permisos municipales y el dominio de la página WEB que permitan el
funcionamiento.
CUADRO No. 34
GASTOS DE PATENTES
CONCEPTO COSTO USD. Registro Mercantil 220.00 Derechos de patente 25.00 TOTAL 245.00
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
102
5.6 Capital de Trabajo El Capital de Trabajo está presentado por el capital adicional, distinto de la
inversión en activo fijo y diferido, con que hay que contar para que empiece a
funcionar la empresa OFFCOR, es decir hay que financiar las primeras ventas
antes de recibir ingresos.
Por lo tanto, el capital de trabajo está dado por los recursos que la empresa
comercializadora on – line de suministros de oficina necesita para operar en un
período de explotación determinado. Para tomar en consideración el cálculo del
capital de trabajo en relación a esta empresa es necesario considerar el
período inicial de mercaderías que se comercializarán en tres meses.
El capital de trabajo se encuentra formado por los siguientes rubros:
Costos directos:
• Compras.- Son aquellos ingresos necesarios para operar como
empresa de comercialización.
• Materiales Directos.- Son aquellos que intervienen en el proceso
comercial y terminan formando parte del producto o servicio final.
• Mano de Obra Directa,- Se refiere al costo de la mano de obra de los
colaboradores que participan en el servicio de comercialización.
Costos Indirectos:
• Mano de Obra indirecta.- Está dado por aquellos trabajadores que
apoyan la actividad comercial en actividades de supervisión, vigilancia,
limpieza, mantenimiento.
• Materiales Indirectos.- Son aquellos que participan en el proceso
comercial, pero que no llegan a constituir parte integrante.
• Suministros y Servicios.- Corresponde a gastos por conceptos de
agua, energía eléctrica, asistencia técnica, seguros, mantenimientos y
equipos.
103
Gastos Operacionales:
• Gastos Administrativos.- Comprenden todos los desembolsos en que
se incurre, como pagos correspondientes al personal administrativo,
adquisición de materiales de oficina, etc.
• Gastos Ventas.- Comprende todos los gastos que implica las
operaciones de la empresa para realizar el acercamiento comercial con
el público.
La determinación del Capital de Trabajo se describe a continuación:
CUADRO No. 35
CAPITAL DE TRABAJO
CONCEPTO VALOR MENSUAL USD.
VALOR TRIMESTRAL
VALOR ANUAL USD.
COSTOS DIRECTOS Compras 10,167.77 30,503.30 122,013.19 Materiales Directos 429.29 1,287.88 5,151.51 Mano de Obra Directa 423.92 1271.76 5,087.04 TOTAL 11,020.98 33,062.93 132,251.73 COSTOS INDIRECTOS
Mano de Obra Indirecta
787.28 2361.84 9,447.35
Insumos 289.00 867.00 3,468.00 Mantenimiento 161.16 483.48 1,933.94 Gastos Administrativos 3,703.76 11,111.27 44,445.09 Gasto de Ventas 3185.55 9556.64 38,226.54 Seguro 63.48 190.43 761.70 TOTAL 8,190.22 24,570.66 98,282.62 TOTAL CAPITAL DE TRABAJO
19,211.20 57,633.59 230,534.36
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor
104
5.7 Presupuesto De Costos Es la suma de todos los elementos que se utilizan en la comercialización de los
productos, es decir todos los gastos generados por la empresa OFFCOR.
Este rubro es importante porque se encuentra en relación directa con el valor
del precio final, por lo que con una mayor rentabilidad y minimizando procesos
operacionales, se obtendrá un costo de ventas menor, que será competitivo.
Por su naturaleza existen dos tipos de costos: Variables y Fijos.
Costos Variables Es aquel costo que tiene relación directa con el volumen de ventas, es decir, se
considera directamente proporcional con el incremento de ventas.
Dentro de la naturaleza de los costos variables tenemos los siguientes:
a.- Compras Son aquellos productos que son ofrecidos a clientes finales, y en el presente
caso de estudio estará conformado las compras de mercaderías necesarias
para su posterior comercialización. La inversión de este rubro es de 122.013,19 USD, anuales según consta en el cuadro No. 37. Para mayor información ver el
Anexo 1 “Compras”.
105
CUADRO No. 36 COMPRAS
DESCRIPCIÓN COSTO TOTAL
POR MES
COSTO ANUAL
Elaboración Materiales de Alta Rotación
9.968,40
119.620,77
Subtotal 119.620,77 2% imprevistos 2.392,42 TOTAL 122.013,19
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor
b.- Mano de Obra Directa Está constituido por aquellos trabajadores que participan en todo el proceso de
venta.
La mano de obra directa para la empresa comercializadora on – line de
suministros de oficina se encuentra determinada por el requerimiento del
personal que participa en el proceso comercial, ese rubro es 5.087,04 USD,
anuales. Para mayor información, ver Anexo No. 2 “Nomina”
CUADRO No. 37
MANO DE OBRA DIRECTA
DETALLE Pago mensual (1 empleado)
VALOR ANUAL
Bodeguero 415,61 4.987,29 Subtotal 4.987,29 2% Imprevistos
99,75
Total 5.087,04 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
106
d.- Insumos En el proyecto son indispensables los insumos para apoyar a las actividades de
comercialización, como: agua potable, energía eléctrica, teléfono, internet. El
monto que implica este rubro es de 3.468,00 USD anual.
CUADRO No. 38
INSUMOS
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD SEMESTRAL
CANTIDAD ANUAL
COSTO SEMESTRAL
COSTO ANUAL
Agua potable
m3 360 360 225.00 450.00
Luz Eléctrica Kilowatts 1,500 1,500 425.00 850.00 Teléfono Minutos 3,000 6,000 750.00 1.500,00 Internet Bps 2.0 12.00 300.00 600.00 SUBTOTAL 1,400.00 3.400,00 2% Imprevistos
28.00 68.00
TOTAL 1,428.00 3.468,00 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor. Costos Fijos
Son todos aquellos que no tienen relación directa con el volumen de ventas y
su monto total permanece constante.
a.- Mano de Obra Indirecta Está dada por aquellos trabajadores que apoyan los procesos comerciales en
actividades de supervisión, vigilancia, limpieza, mantenimiento. El rubro de
mano de obra indirecta es de 9.447,35 USD, anual.
107
CUADRO No. 39 MANO DE OBRA INDIRECTA.
DETALLE VALOR MENSUAL
VALOR SEMESTRAL
VALOR ANUAL
Supervisor Operaciones
771,84 4.631,06 9.262,11
2% Imprevistos 185,24
TOTAL 9.447,35 FUENTE: Investigación Propia ELABORADO POR: Autor
b.- Reparación y Mantenimiento Se ha estimado un porcentaje en función de los activos fijos que dispone la
empresa OFFCOR.
CUADRO No. 40
REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO
CONCEPTO INVERSIÓN TOTAL
PORCENTAJE ANUAL
VALOR SEMESTRAL
VALOR ANUAL
Maquinaria y Equipos
1,664.64
2% 16,65 33,29
Adecuaciones 4,080.00
1% 20,40 40,80
Equipos de computación
6,944.16
4% 138,88 277,77
Equipos de oficina
365.16
1% 1,83 3,65
Muebles y Enseres
2,172.60
1% 10,86 21,73
Vehículo 15,187.80
10% 759,39 1.518,78
Subtotal 1.896,02 2% Imprevistos 37,92 TOTAL 1.933,94 FUENTE: Investigación Propia ELABORADO POR: Autor
108
c.- Seguros Es importante minimizar el riesgo contratando pólizas de seguros que actúen
en caso de siniestros, de esta manera se garantizan los activos de la empresa
OFFCOR.
CUADRO No. 41 SEGUROS
CONCEPTO VALOR INICIAL
% SEGURO SEMESTRAL
SEGURO ANUAL
Adecuaciones 4,080.00 0.25% 5,10 10,20 Maquinaria y Equipos
1,664.64 2.00% 16,65 33,29
Accesorios de limpieza
76.5 0.25% 0,10 0,19
Equipos de Computación
6,944.16 1.50% 52,08 104,16
Equipo de Oficina
365.16 0.25% 0,46 0,91
Muebles y Enseres
2172.60 0.25% 2,72 5,43
Vehículo 15187.80 4.00% 303,76 607,51 TOTAL 380,85 761,70 FUENTE: Investigación Propia ELABORADO POR: Autor d.- Depreciación Consiste en estimar el desgaste o pérdida de valor que sufre un activo fijo ya
sea por su utilización en la actividad diaria, o por el paso del tiempo o
simplemente por la aparición de métodos de ventas más eficientes.
La depreciación no necesariamente es una salida de dinero efectivo de la
empresa, más bien es una cuenta de reserva que ayuda a dar de baja un activo
fijo y poderlo sustituir por otro cuando haya cumplido su vida útil.
109
CUADRO No. 42 DEPRECIACIÓN DE LOS ACTIVOS FIJOS
CONCEPTO VALOR % VIDA ÚTIL
DEPRECIACIÓN ANUAL
ADECUACIONES 4.080,00 5.00% 20 204,00 Maquinaria y Equipos 1.664,64 10.00% 10 166,46 Accesorios de limpieza 76,5 10.00% 10 7,65 Equipos de Computación
6.944,16 33.33% 3 2.314,49
Equipo de Oficina 365,16 10.00% 10 36,52 Muebles y Enseres 2172,60 10.00% 10 217,26 Vehículo 15187,80 20.00% 5 3.037,56 TOTAL 5.983,94 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor. e.- Amortización Se conoce como la pérdida de valor de un activo financiero a través de su
pago, y es aplicable para los activos diferidos o intangibles que son parte
esencial del proyecto. Por tanto consiste en dar de baja al activo diferido de
acuerdo con la norma de contabilidad.
CUADRO No. 43 AMORTIZACIÓN
DESCRIPCIÓN COSTO PORCENTAJE AÑOS VALOR ANUAL Gasto puesta en marcha
6150.00 20% 5 1230
Gasto de Organización
1460.00 20% 5 292
Gasto de patentes
245.00 10% 10 24.5
TOTAL
1,546.50 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
110
Gastos administrativos
Son aquellos rubros necesarios para el funcionamiento de las actividades
administrativas de la empresa OFFCOR, es decir la operación como tal.
CUADRO No. 44 GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS PERSONALES CANTIDAD
VALOR MENSUAL
VALOR SEMESTRAL
VALOR ANUAL
Propietario – Gerente 1 1.543,69 9.262,11 18.524,22 Secretaria – Contadora 1 534,35 3.206,12 6.412,23 Jefe de Talento Humano 1 653,10 3.918,59 7.837,17 TOTAL PERSONAL 16.386,81 32.773,62 Suministros de Oficina 1 set 50 300,00 600,00 Arriendo 1 850 5.100,00 10.200,00 Total Suministros de oficina 306,00 10.800,00 Subtotal gastos 43.573,62 2% Imprevistos 6,00 871,47 TOTAL 16.692,81 44.445,09 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor. Gastos de ventas Son los desembolsos que tienen relación con la operación de la actividad
comercial, tales como: publicidad, propaganda, manejo de medios on-line
mensuales a través de un Manager Community y el hosting y dominio WEB.
111
CUADRO No. 45 GASTOS DE VENTAS
GASTOS CANTIDAD VALOR MENSUAL
VALOR SEMESTRAL
VALOR ANUAL
GASTOS PERSONALES
Vendedor 2 2,018.67 12,111.99 24,223.98 Cobrador 1 474.98 2,849.88 5,699.76
Total Personal 14,961.87 29,923.74 GASTOS
GENERALES Promoción 1 set 250.00 1,500.00 3,000.00 Propaganda 1 set 200.00 1,200.00 2,400.00 Manejo de medios On-line ( Community Manager) 1 set 220.00 1,320.00 2,640.00 Hosting - Dominio 1 año
8.33 50.00 100.00
Subtotal 4,070.00 8,140.00 2% Imprevistos 81.40 162.80 Total Gastos Generales 4,151.40 8,302.80
TOTAL COSTO VENTAS 19,113.27 38,226.54
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
5.8 Financiamiento Consiste en las acciones y actividades que se encuentren destinadas a la
obtención de fondos para el financiamiento de la inversión, en síntesis todo lo
que concierne a préstamos.
La estructura de las fuentes de financiamiento está dada por recursos propios y
de terceros, los mismos que permiten financiar las operaciones para el
funcionamiento de la empresa.
112
Fuentes de financiamiento Una de las mejores alternativas como fuente para el financiamiento del
proyecto y considerando que el monto de inversión es alto, puede ser a través
de un préstamo para pequeñas empresas ya sea a entidades bancarias o CFN.
El proyecto deberá financiarse con el 68.74 % correspondiente al total de la
inversión, con la CFN con un plazo de 10 años, con una tasa de interés del
12% anual para créditos, con pagos semestrales.
ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO. El proyecto se encuentra financiado con el 31.26 % con recursos propios y el
68.74 % restante por un préstamo a través de los fondos de la CFN.
CUADRO No. 46 ESTADO DE FUENTES Y DE USOS
INVERSIÓN VALOR USD.
% INV. TOTAL
RECURSOS PROPIOS
RECURSOS TERCEROS
% VALORES % VALORES Activos Fijos 30,490.86 31.77% 10.42% 10,000.00 21.35% 20,490.86 Activos Diferidos
7,855.00 8.18% 4.17% 4,000.00 4.02% 3,855.00
Capital de Trabajo
57,633.59 60.05% 16.67% 16,000.00 43.38% 41,633.59
Inversión Total
95,979.45 100.00% 31.26% 30,000.00 68.74% 65,979.45
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
113
TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO. Las condiciones del crédito son:
1. Monto 65.979,45
2. Interés 12 % anual
= 5,83% Semestral
3. Plazo 10 años
4. Período de pago
Semestral = 20 periodos
5. Forma de amortización Dividendo Constante
Amortización Dividendo Constante. A continuación se calcula el valor actual de una renta unitaria (Ao), que tiene
duración de 20 semestres, con un interés del 5,83% a ese plazo.
Ao = (1 - (1 + i)^-n)/ i
luego, Ao = (1 - (1 + 0,583)^-20)/ 0,0583 luego, Ao = 11,63
A continuación se calculará el valor de la cuota constante
luego, M = 65.979,45 / 11,63 luego, M = 5.673,28
La cuota constante al semestre asciende a 5.673,28 dólares
114
CUADRO No. 47 TABLA DE AMORTIZACIÓN
PERIODO AMORTIZACIÓN INTERÉS DIVIDENDO SALDO 0 65,979.45 1 1,826.64 3,846.64 5,673.28 64,152.80 2 1,933.14 3,740.14 5,673.28 62,219.67 3 2,045.84 3,627.44 5,673.28 60,173.82 4 2,165.12 3,508.17 5,673.28 58,008.71 5 2,291.34 3,381.94 5,673.28 55,717.36 6 2,424.93 3,248.35 5,673.28 53,292.43 7 2,566.30 3,106.98 5,673.28 50,726.13 8 2,715.92 2,957.36 5,673.28 48,010.21 9 2,874.26 2,799.02 5,673.28 45,135.95 10 3,041.83 2,631.45 5,673.28 42,094.12 11 3,219.17 2,454.11 5,673.28 38,874.94 12 3,406.85 2,266.43 5,673.28 35,468.09 13 3,605.47 2,067.81 5,673.28 31,862.62 14 3,815.67 1,857.61 5,673.28 28,046.95 15 4,038.13 1,635.15 5,673.28 24,008.82 16 4,273.55 1,399.73 5,673.28 19,735.26 17 4,522.71 1,150.58 5,673.28 15,212.56 18 4,786.38 886.90 5,673.28 10,426.18 19 5,065.43 607.85 5,673.28 5,360.75 20 5,360.75 312.53 5,673.28 0.00
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
Los costos de comercialización se dividirán en fijo y variable, dependiendo el
rubro al cual correspondan, y se detallan así:
115
CUADRO No. 48 COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN ANUALES
RUBROS COSTOS FIJOS VARIABLES
Compras 122,013.19 Materiales Directos 5,151.51 Mano de Obra Directa 5,087.04 Mano de Obra Indirecta 9,447.35 Insumos 3,468.00 Reparación y Mantenimiento 1,933.94 Seguros 761.70 Depreciación 5,983.94 Amortización 1546.5 Subtotales 19,673.43 135,719.73 Total de Costo de Comercializaciòn 155,393.16 Gastos Administrativos 44,445.09 Gastos Financieros 7,586.78 Gastos de Ventas 38,226.54 Proyectos 2014 14,050.00 Subtotales 90,258.41 Costo Total de Comercializaciòn 245,651.57 ALTA ROTACION Número de BORRADOR PZ-20 PELIKAN 4,500.00 Costo de BORRADOR PZ-20 PELIKAN 0.18 Número de LAPIZ HB NORICA C/BORRADOR STAEDTLER 132-46
18,000.00
Costo de LAPIZ HB NORICA C/BORRADOR STAEDTLER 132-46
0.22
Número de REGLA 30CM FLEXIBLE BOSS 2,250.00 Costo de REGLA 30CM FLEXIBLE BOSS 0.27 Número de ARCHIVADOR T/OFICIO 2,250.00 Costo de ARCHIVADOR T/OFICIO 2.50 Número de BOLIGRAFO NG P/F CRISTAL BIC 25,500.00 Costo de BOLIGRAFO NG P/F CRISTAL BIC 0.27 Número de PERFORADORA KAIPAI KP 8300 3,750.00 Costo de PERFORADORA KAIPAI KP 8300 2.21 Número de CARPETA TRANSP T/O CAFÉ 34,500.00 Costo de CARPETA TRANSP T/O CAFÉ 0.58
116
Número de CINTA SCOTCH 12X20 S/M 9,000.00 Costo de CINTA SCOTCH 12X20 S/M 0.27 Número de CLIPS ALEX 18,750.00 Costo de CLIPS ALEX 0.41 Número de CORRECTOR PLUMA BESTER 5,250.00 Costo de CORRECTOR PLUMA BESTER 0.80 Número de GRAPAS ALEX #10 17,250.00 Costo de GRAPAS ALEX #10 0.27 Número de GRAPADORA ERICH KRAUSE PEQUEÑA
6,000.00
Costo de GRAPADORA ERICH KRAUSE PEQUEÑA
1.88
Número de MARCADOR T/L NG 426 PELIKAN 9,750.00 Costo de MARCADOR T/L NG 426 PELIKAN 0.80 Número de RESMA 75GM T/I 37,500.00 Costo de RESMA 75GM T/I 2.50
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor
117
CUADRO No. 49 PROYECCION COSTOS ANUALES
COSTOS DE COMERCIALIZACION PROYECTADOS PARA LOS 10 AÑOS DE VIDA UTIL DEL PROYECTO AÑO: 2.013 - 2.022
RUBROS AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Materia Prima 122,013.19 132,994.37 144,963.87 158,010.62 172,231.57 187,732.41 204,628.33 223,044.88 243,118.92 264,999.62 Materiales Directos 5,151.51 5,615.15 6,120.51 6,671.35 7,271.78 7,926.24 8,639.60 9,417.16 10,264.71 11,188.53 Mano de Obra Directa 5,087.04 5,544.87 6,043.91 6,587.86 7,180.77 7,827.04 8,531.47 9,299.30 10,136.24 11,048.50 Insumos 3,468.00 3,780.12 4,120.33 4,491.16 4,895.37 5,335.95 5,816.18 6,339.64 6,910.21 7,532.13 VARIABLES 135,719.73 147,934.51 161,248.61 175,760.99 191,579.48 208,821.63 227,615.58 248,100.98 270,430.07 294,768.77 Mano de Obra Indirecta 9,447.35 10,297.61 11,224.40 12,234.60 13,335.71 14,535.92 15,844.16 17,270.13 18,824.44 20,518.64 Reparación y Mantenimiento 1,933.94 2,107.99 2,297.71 2,504.50 2,729.91 2,975.60 3,243.41 3,535.31 3,853.49 4,200.31 Seguros 761.70 761.70 761.70 761.70 761.70 761.70 761.70 761.70 761.70 761.70 Depreciación 5,983.94 5,983.94 5,983.94 3,669.45 3,669.45 3,669.45 3,669.45 3,669.45 3,669.45 3,669.45 Amortización 1546.5 1546.5 1546.5 1546.5 1546.5 FIJOS 19,673.43 20,697.75 21,814.25 20,716.75 22,043.27 21,942.68 23,518.71 25,236.60 27,109.08 29,150.10 Total Costo de comercializacion 155,393.16 168,632.26 183,062.87 196,477.74 213,622.75 230,764.31 251,134.29 273,337.58 297,539.15 323,918.87 Gasto Administrativo 44,445.09 48,445.15 52,805.21 57,557.68 62,737.88 68,384.28 74,538.87 81,247.37 88,559.63 96,530.00 Gasto de Ventas 38226.54 41,666.93 45,416.95 49,504.48 53,959.88 58,816.27 64,109.73 69,879.61 76,168.78 83,023.97 Gasto Financiero 7,586.78 7,135.60 6,630.29 6,064.34 5,430.47 4,720.54 3,925.42 3,034.88 2,037.48 920.39 Proyectos 2014 14,050.00 Proyectos 2015 3,597.00 Proyectos 2016 12,534.73 Proyectos 2017 4,273.60 Proyectos 2018 16,258.20 Total gastos 90,258.41 97,247.68 104,852.46 113,126.50 122,128.23 131,921.09 142,574.02 154,161.86 166,765.88 180,474.35 Costo total 245,651.57 265,879.94 287,915.32 309,604.24 335,750.98 362,685.40 393,708.31 427,499.43 464,305.04 504,393.22
118
ALTA ROTACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Numero de BORRADOR PZ-20 PELIKAN 4,500.00 4,905.00 5,346.45 5,827.63 6,352.12 6,923.81 7,546.95 8,226.18 8,966.53 9,773.52
Costo de BORRADOR PZ-20 PELIKAN 0.18 0.19 0.21 0.23 0.25 0.27 0.30 0.33 0.36 0.39
Numero de LAPIZ HB NORICA C/BORRADOR STAEDTLER 132-46 18,000.00 19,620.00 21,385.80 23,310.52 25,408.47 27,695.23 30,187.80 32,904.70 35,866.13 39,094.08 Costo de LAPIZ HB NORICA C/BORRADOR STAEDTLER 132-46 0.22 0.24 0.26 0.28 0.31 0.34 0.37 0.40 0.44 0.48 Numero de REGLA 30CM FLEXIBLE BOSS
2,250.00 2,452.50 2,673.23 2,913.82 3,176.06 3,461.90 3,773.48 4,113.09 4,483.27 4,886.76 Costo de REGLA 30CM FLEXIBLE BOSS
0.27 0.29 0.32 0.35 0.38 0.41 0.45 0.49 0.53 0.58 Numero de ARCHIVADOR T/OFICIO
2,250.00 2,452.50 2,673.23 2,913.82 3,176.06 3,461.90 3,773.48 4,113.09 4,483.27 4,886.76 Costo de ARCHIVADOR T/OFICIO
2.50 2.73 2.97 3.24 3.53 3.85 4.19 4.57 4.98 5.43 Numero de BOLIGRAFO NG P/F CRISTAL BIC
25,500.00 27,795.00 30,296.55 33,023.24 35,995.33 39,234.91 42,766.05 46,615.00 50,810.35 55,383.28 Costo de BOLIGRAFO NG P/F CRISTAL BIC
0.27 0.29 0.32 0.35 0.38 0.42 0.45 0.49 0.54 0.59 Numero de PERFORADORA KAIPAI KP 8300
3,750.00 4,087.50 4,455.38 4,856.36 5,293.43 5,769.84 6,289.13 6,855.15 7,472.11 8,144.60 Costo de PERFORADORA KAIPAI KP 8300
2.21 2.41 2.63 2.87 3.13 3.41 3.71 4.05 4.41 4.81 Numero de CARPETA TRANSP T/O CAFÉ
34,500.00 37,605.00 40,989.45 44,678.50 48,699.57 53,082.53 57,859.95 63,067.35 68,743.41 74,930.32 Costo de CARPETA TRANSP T/O CAFÉ
0.58 0.63 0.69 0.75 0.82 0.89 0.97 1.06 1.16 1.26 Numero de CINTA SCOTCH 12X20 S/M
9,000.00 9,810.00 10,692.90 11,655.26 12,704.23 13,847.62 15,093.90 16,452.35 17,933.06 19,547.04 Costo de CINTA SCOTCH 12X20 S/M
0.27 0.29 0.32 0.35 0.38 0.41 0.45 0.49 0.53 0.58 Numero de CLIPS ALEX
18,750.00 20,437.50 22,276.88 24,281.79 26,467.16 28,849.20 31,445.63 34,275.73 37,360.55 40,723.00 Costo de CLIPS ALEX
0.41 0.45 0.49 0.53 0.58 0.63 0.69 0.75 0.82 0.89 Numero de CORRECTOR PLUMA BESTER
5,250.00 5,722.50 6,237.53 6,798.90 7,410.80 8,077.78 8,804.78 9,597.21 10,460.95 11,402.44 Costo de CORRECTOR PLUMA BESTER
0.80 0.88 0.95 1.04 1.13 1.24 1.35 1.47 1.60 1.75
119
Numero de GRAPAS ALEX #10 17,250.00 18,802.50 20,494.73 22,339.25 24,349.78 26,541.26 28,929.98 31,533.67 34,371.71 37,465.16
Costo de GRAPAS ALEX #10 0.27 0.29 0.32 0.35 0.38 0.42 0.45 0.49 0.54 0.59
Numero de GRAPADORA ERICH KRAUSE PEQUEÑA 6,000.00 6,540.00 7,128.60 7,770.17 8,469.49 9,231.74 10,062.60 10,968.23 11,955.38 13,031.36
Costo de GRAPADORA ERICH KRAUSE PEQUEÑA 1.88 2.04 2.23 2.43 2.65 2.88 3.14 3.43 3.74 4.07
Numero de MARCADOR T/L NG 426 PELIKAN 9,750.00 10,627.50 11,583.98 12,626.53 13,762.92 15,001.58 16,351.73 17,823.38 19,427.49 21,175.96
Costo de MARCADOR T/L NG 426 PELIKAN 0.80 0.88 0.95 1.04 1.13 1.24 1.35 1.47 1.60 1.75
Numero de RESMA 75GM T/I 37,500.00 40,875.00 44,553.75 48,563.59 52,934.31 57,698.40 62,891.25 68,551.47 74,721.10 81,446.00
Costo de RESMA 75GM T/I 2.50 2.73 2.97 3.24 3.53 3.85 4.19 4.57 4.98 5.43
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor
El crecimiento aplicado para la proyección de los 10 años en el cuadro de costos de comercialización se basa en una inflación real de
mercado del 9%, considerando el incremento que tienen los productos y servicios año a año.
120
5.9 PROYECCIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA ON – LINE DE SUMINISTROS DE OFICINA OFFCOR CIA. LTDA.
Presupuestos de ingresos
Los ingresos de OFFCOR son provenientes de la venta de suministros de
oficina, por lo tanto el presupuesto se tomará en base al desempeño que
se tenga correspondiendo a la demanda y su comportamiento, y se
realiza la proyección a 10 años.
Ingresos por ventas Los ingresos son el reflejo de las ventas que se generen en la empresa
OFFCOR, tanto en cantidad monetaria como en número de ítems.
121
CUADRO No. 50 PROYECCIÓN DE INGRESOS Y EGRESOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA ON – LINE DE
SUMINISTROS DE OFICINA
PRESUPUESTO DE INGRESOS PROYECTADO
AÑOS: 2013 – 2022
VENTAS
AÑOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Numero de BORRADOR PZ-20 PELIKAN 4,500.00 4,905.00 5,346.45 5,827.63 6,352.12 6,923.81 7,546.95 8,226.18 8,966.53 9,773.52 Precio de venta de BORRADOR PZ-20 PELIKAN 0.27 0.29 0.32 0.35 0.39 0.43 0.47 0.51 0.56 0.62 Numero de LAPIZ HB NORICA C/BORRADOR STAEDTLER 132-46 18,000.00 19,620.00 21,385.80 23,310.52 25,408.47 27,695.23 30,187.80 32,904.70 35,866.13 39,094.08 Precio de venta de LAPIZ HB NORICA C/BORRADOR STAEDTLER 132-46 0.33 0.36 0.40 0.44 0.48 0.52 0.58 0.63 0.69 0.76 Numero de REGLA 30CM FLEXIBLE BOSS 2,250.00 2,452.50 2,673.23 2,913.82 3,176.06 3,461.90 3,773.48 4,113.09 4,483.27 4,886.76 Precio de venta de REGLA 30CM FLEXIBLE BOSS 0.40 0.44 0.48 0.53 0.58 0.64 0.70 0.77 0.84 0.92 Numero de ARCHIVADOR T/OFICIO 2,250.00 2,452.50 2,673.23 2,913.82 3,176.06 3,461.90 3,773.48 4,113.09 4,483.27 4,886.76 Precio de venta de ARCHIVADOR T/OFICIO 3.75 4.11 4.51 4.95 5.43 5.96 6.54 7.18 7.87 8.63 Numero de BOLIGRAFO NG P/F CRISTAL BIC 25,500.00 27,795.00 30,296.55 33,023.24 35,995.33 39,234.91 42,766.05 46,615.00 50,810.35 55,383.28
122
Precio de venta de BOLIGRAFO NG P/F CRISTAL BIC
0.41 0.44 0.49 0.53 0.59 0.64 0.71 0.77 0.85 0.93
Numero de PERFORADORA KAIPAI KP 8300 3,750.00 4,087.50 4,455.38 4,856.36 5,293.43 5,769.84 6,289.13 6,855.15 7,472.11 8,144.60 Precio de venta de PERFORADORA KAIPAI KP 8300 3.32 3.64 4.00 4.39 4.81 5.28 5.79 6.35 6.97 7.65 Numero de CARPETA TRANSP T/O CAFÉ 34,500.00 37,605.00 40,989.45 44,678.50 48,699.57 53,082.53 57,859.95 63,067.35 68,743.41 74,930.32 Precio de venta de CARPETA TRANSP T/O CAFÉ 0.87 0.96 1.05 1.15 1.26 1.38 1.52 1.67 1.83 2.00 Numero de CINTA SCOTCH 12X20 S/M 9,000.00 9,810.00 10,692.90 11,655.26 12,704.23 13,847.62 15,093.90 16,452.35 17,933.06 19,547.04 Precio de venta de CINTA SCOTCH 12X20 S/M 0.40 0.44 0.48 0.53 0.58 0.64 0.70 0.77 0.84 0.92 Numero de CLIPS ALEX 18,750.00 20,437.50 22,276.88 24,281.79 26,467.16 28,849.20 31,445.63 34,275.73 37,360.55 40,723.00 Precio de venta de CLIPS ALEX 0.62 0.67 0.74 0.81 0.89 0.98 1.07 1.18 1.29 1.42 Numero de CORRECTOR PLUMA BESTER 5,250.00 5,722.50 6,237.53 6,798.90 7,410.80 8,077.78 8,804.78 9,597.21 10,460.95 11,402.44 Precio de venta de CORRECTOR PLUMA BESTER 1.21 1.32 1.45 1.59 1.75 1.92 2.10 2.31 2.53 2.77 Numero de GRAPAS ALEX #10 17,250.00 18,802.50 20,494.73 22,339.25 24,349.78 26,541.26 28,929.98 31,533.67 34,371.71 37,465.16 Precio de venta de GRAPAS ALEX #10 0.41 0.44 0.49 0.53 0.59 0.64 0.71 0.77 0.85 0.93 Numero de GRAPADORA ERICH KRAUSE PEQUEÑA 6,000.00 6,540.00 7,128.60 7,770.17 8,469.49 9,231.74 10,062.60 10,968.23 11,955.38 13,031.36 Precio de venta de GRAPADORA ERICH KRAUSE PEQUEÑA 2.81 3.09 3.39 3.72 4.08 4.47 4.91 5.38 5.90 6.47
123
Numero de MARCADOR T/L NG 426 PELIKAN 9,750.00 10,627.50 11,583.98 12,626.53 13,762.92 15,001.58 16,351.73 17,823.38 19,427.49 21,175.96 Precio de venta de MARCADOR T/L NG 426 PELIKAN 1.21 1.32 1.45 1.59 1.75 1.92 2.10 2.31 2.53 2.77 Numero de RESMA 75GM T/I 37,500.00 40,875.00 44,553.75 48,563.59 52,934.31 57,698.40 62,891.25 68,551.47 74,721.10 81,446.00 Precio de venta de RESMA 75GM T/I 3.75 4.11 4.51 4.95 5.43 5.96 6.54 7.18 7.87 8.63
Total Ingresos 267,010.65 319,350.26 381,932.75 456,759.66 546,223.06 653,181.69 781,051.91 933,916.29 1,116,653.36 1,335,092.67 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
124
5.10 Estado de resultados En este resultado se detalla el ejercicio económico correspondiente a la
empresa OFFCOR, durante un periodo de tiempo determinado. A través
de este instrumento contable, podemos determinar la utilidad neta, así
como los impuestos establecidos por ley, además los sueldos y utilidades
de los trabajadores.
125
CUADRO No. 51
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
AÑOS: 2013 – 2022
EN DÓLARES
RUBROS AÑOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas Netas 267,010.65 319,350.26 381,932.75 456,759.66 546,223.06 653,181.69 781,051.91 933,916.29 1,116,653.36 1,335,092.67 - Costo de COMERCIALIZACION 155,393.16 168,632.26 183,062.87 196,477.74 213,622.75 230,764.31 251,134.29 273,337.58 297,539.15 323,918.87
= UTILIDAD BRUTA 111,617.49 150,718.00 198,869.89 260,281.92 332,600.31 422,417.38 529,917.62 660,578.71 819,114.21 1,011,173.80 - Gastos de Administración 44,445.09 48,445.15 52,805.21 57,557.68 62,737.88 68,384.28 74,538.87 81,247.37 88,559.63 96,530.00
-Gastos de Ventas 38,226.54 41,666.93 45,416.95 49,504.48 53,959.88 58,816.27 64,109.73 69,879.61 76,168.78 83,023.97 = UTILIDAD OPERACIONAL 28,945.85 60,605.92 100,647.72 153,219.76 215,902.55 295,216.83 391,269.01 509,451.73 654,385.81 831,619.84
- Gastos Financieros 7,586.78 7,135.60 6,630.29 6,064.34 5,430.47 4,720.54 3,925.42 3,034.88 2,037.48 920.39 = UTILIDAD ANTES de PARTICIPACIÓN 21,359.08 53,470.32 94,017.43 147,155.42 210,472.08 290,496.29 387,343.60 506,416.85 652,348.33 830,699.45 - 15% de Participación Trabajadores 3,203.86 8,020.55 14,102.61 22,073.31 31,570.81 43,574.44 58,101.54 75,962.53 97,852.25 124,604.92 = UTILIDAD ANTES de IMPUESTOS 18,155.21 45,449.77 79,914.82 125,082.11 178,901.27 246,921.85 329,242.06 430,454.33 554,496.08 706,094.53 (-) 22% Impuesto a la Renta 3,994.15 9,998.95 17,581.26 27,518.06 39,358.28 54,322.81 72,433.25 94,699.95 121,989.14 155,340.80
= UTILIDAD NETA 14,161.07 35,450.82 62,333.56 97,564.04 139,542.99 192,599.04 256,808.80 335,754.37 432,506.94 550,753.74 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
126
5.11 Flujo de Caja
CUADRO No. 52
FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA
Años Utilidad Depreciación y Capital Valor Inversión Préstamo Amortización
del k Flujo
Neta Amortización
del Diferido (+)
de trabajo
(+) Residual
(+) (-) (+) (-)
de efectivo
(=) 0
95,979.45 65,979.45 -30,000.00
1 14,161.07 7,530.44 3,759.78 17,931.72 2 35,450.82 7,530.44 4,210.96 38,770.30 3 62,333.56 7,530.44 4,716.27 65,147.72 4 97,564.04 5,215.95 6,944.16 5,282.23 90,553.61 5 139,542.99 5,215.95 5,916.09 138,842.85 6 192,599.04 3,669.45 6,626.02 189,642.47 7 256,808.80 3,669.45 7,421.15 253,057.11 8 335,754.37 3,669.45 6,944.16 8,311.68 324,167.98 9 432,506.94 3,669.45 9,309.09 426,867.31
10 550,753.74 3,669.45 57,633.59 10,426.18 601,630.60 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
127
“El flujo de caja es la expresión de una magnitud económica realizada de
una cantidad por unidad de tiempo, es decir entrada o salida de fondos de
caja”. (BARRENO, 2010)
Este análisis es importante, dado que nos permite reconocer el
comportamiento de ingresos y egresos de la empresa, y por lo tanto el
movimiento del efectivo.
Para efectos de cálculo se realiza la proyección a diez años, con el
objetivo de calcular VAN y TIR.
5.12 Determinación del valor actual neto (VAN)
Valor actual neto o Valor presente neto son términos que proceden de la
expresión inglesa Net Present Value. El acrónimo es NPV en inglés y
VAN en español.
Es un instrumento que permite calcular el valor presente, y su aporte es
indispensable para la evaluación de proyectos.
Para calcular el VAN se establecerá una tasa que representa el costo de
oportunidad de la siguiente forma:
i = tasa pasiva (recursos propios) + tasa activa (recursos de terceros) +
riesgo país.
Tasa Pasiva = 4,91% = 0,0491
Tasa Activa = 9,82% = 0,0982
Riesgo del Proyecto = 5,61% = 0.0561
128
i = tasa pasiva (recursos propios) + tasa activa (recursos de terceros) + riesgo país i = 0,04 (31,26%) + 0,012 ( 68,74 %) + 5,61
i = 15.11 %
Los datos de tasas de interés, Riesgo País e Inflación han sido tomados
del Banco Central del Ecuador, al 31 de Noviembre del 2012.
∑ −+
= Ioi
FNCtVAN n ))1(
(
CUADRO No. 53
VALOR ACTUAL NETO
VALOR ACTUAL NETO (INVERSIONISTA) USD.
AÑOS FLUJO FLUJO ACTUALIZADO EFECTIVO
0 -30,000.00 -30,000.00 1 17,931.72 15,577.97 2 38,770.30 29,260.19 3 65,147.72 42,713.60 4 90,553.61 51,577.66 5 138,842.85 68,701.84 6 189,642.47 81,520.98 7 253,057.11 94,502.07 8 324,167.98 105,167.57 9 426,867.31 120,307.74
10 601,630.60 147,305.71 TOTAL 726,635.32
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
El Valor actual neto a la fecha es de 726.635,32 USD.
129
5.13 Tasa interna de retorno (TIR)
La TIR indica el porcentaje de rentabilidad que se tendrá en el proyecto,
es decir que a través de este instrumento podemos evaluar si es mayor
que la tasa de oportunidad, lo cual hará tomar la decisión en invertir o no
en el proyecto.
CUADRO No. 54 CALCULO DE LA TIR
INVERSIONISTA AÑOS FLUJO TASA TASA
EFECTIVO MENOR 14% MAYOR 25% 0 -30,000.00 -30,000.00 -30,000.00 1 17,931.72 -15,729.58 17,931.93 2 38,770.30 -34,009.04 38,770.51 3 65,147.72 -57,147.13 65,147.93 4 90,553.61 -79,432.99 90,553.82 5 138,842.85 -121,791.97 138,843.06 6 189,642.47 -166,353.04 189,642.68 7 253,057.11 -221,979.92 253,057.32 8 324,167.98 -284,357.88 324,168.19 9 426,867.31 -374,445.01 426,867.52
10 601,630.60 -527,746.14 601,630.81 -1,912,992.69 2,116,613.76 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor.
FÓRMULA: TIR = tm + (TM – tm)*(VAN tm / ( VAN tm – VAN TM))
Tm 14% TM 25% VAN tm -1,912,992.69 VAN TM 2,116,613.76
130
TIR = 14% + (25% - 14%) * (-1.912,992.69 / (- 1.912,992.69 -
2.116,613.76))
TIR = 17.32 %
5.14 Periodo de recuperación de la inversión (PRI)
El PRI, refleja el tiempo en que se va a recuperar la inversión, y el flujo
acumulado se convierte en positivo.
CUADRO No. 55 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
AÑOS FLUJO FLUJO ACTUALIZADO FLUJO ACUMULADO EFECTIVO
0 -30,000.00 -30,000.00 -30,000.00 1 17,931.72 15,577.97 -14,422.03 2 38,770.30 29,260.19 14,838.16 3 65,147.72 42,713.60 57,551.76 4 90,553.61 51,577.66 109,129.42 5 138,842.85 68,701.84 177,831.25 6 189,642.47 81,520.98 259,352.23 7 253,057.11 94,502.07 353,854.30 8 324,167.98 105,167.57 459,021.87 9 426,867.31 120,307.74 579,329.61
10 601,630.60 147,305.71 726,635.32 FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor
El cuadro del PRI indica que la recuperación de toda la inversión será al
segundo año, el mismo que y genera un flujo acumulado positivo de
14.838,16 USD.
131
5.15 Relación costo beneficio El análisis de costo-beneficio es una técnica importante dentro del ámbito
de la teoría de la decisión. Pretende determinar la conveniencia de un
proyecto mediante la enumeración y valoración posterior en términos
monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e
indirectamente de dicho proyecto. (Urbina, 2003)
Este método tiene aplicación para conocer la importancia y la
cuantificación económica y social.
R ( C/B) = SUMATORIA ( Flujos generados por proyecto / inversión [
egresos] )
132
CUADRO No. 56 RELACIÓN / COSTO BENEFICIO
RELACION COSTO / BENEFICIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
Ingresos proyectados 267,010.65 319,350.26 381,932.75 456,759.66 546,223.06 653,181.69 781,051.91 933,916.29 1,116,653.36 1,335,092.67 6,791,172.30
Costos de comercialización 155,393.16 168,632.26 183,062.87 196,477.74 213,622.75 230,764.31 251,134.29 273,337.58 297,539.15 323,918.87 2,293,882.98
R =B/C 2.96
FUENTE: Investigación Propia.
ELABORADO POR: Autor.
133
Análisis:
• Escenario Moderado: Si B/C > 1 implica que los ingresos son
mayores que los egresos, entonces, se determina el proyecto como
viable. Podemos acotar de que por cada dólar invertido, la empresa
comercializadora on – line de suministros de oficina OFFCOR
obtiene $ 1.96 de ganancia.
5.16 Punto de equilibrio El punto de equilibrio se produce cuando el ingreso total por volumen de
ventas es igual a los costos totales en los que incurre la empresa
comercializadora OFFCOR. A partir de ese punto, el incremento de ventas
de comercialización origina un beneficio, mientras que por debajo de ese
punto, la comercializadora de suministros de oficina genera pérdidas.
Matemáticamente para la determinación del punto de equilibrio tenemos la
siguiente fórmula:
• Punto de equilibrio de ventas física:
Fórmula:
PE = CF / (Pu – Cvu)
Donde:
Pu = Precio de venta unitario
CF = Costo Fijo
CV = Costo Variable
VT = servicio de transporte Totales
CVu = Costo variable unitario
134
CUADRO NO. 57 ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN DÓLARES
AÑOS Ventas Costos Costos Unidades Costo Pto. Equilibrio (P) USD. Precio de vta. Pto. Equilibrio (Q) Totales Fijos Variables Producidas Total CF/1-(CV-VT) unitario CF/(VT-CV) 1 267,010.65 19,673.43 135,719.73 194,250 245,651.57 0.1498 4500.00 0.1498 2 319,350.26 20,697.75 147,934.51 211,733 265,879.94 0.1207 4905.00 0.1207 3 381,932.75 21,814.25 161,248.61 230,788 287,915.32 0.0988 5346.45 0.0988 4 456,759.66 20,716.75 175,760.99 251,559 309,604.24 0.0737 5827.63 0.0737 5 546,223.06 22,043.27 191,579.48 274,200 335,750.98 0.0622 6352.12 0.0622 6 653,181.69 21,942.68 208,821.63 298,878 362,685.40 0.0494 6923.81 0.0494 7 781,051.91 23,518.71 227,615.58 325,777 393,708.31 0.0425 7546.95 0.0425 8 933,916.29 25,236.60 248,100.98 355,097 427,499.43 0.0368 8226.18 0.0368 9 1,116,653.36 27,109.08 270,430.07 387,055 464,305.04 0.0320 8966.53 0.0320 10 1,335,092.67 29,150.10 294,768.77 421,890 504,393.22 0.0280 9773.52 0.0280
PE % 14.98% Fuente: Investigación Propia.
Elaborado por: Autor
El punto de equilibrio del proyecto se encuentra en menos el 14.98% de las ventas totales y así también del número de
unidades; es decir que la empresa no gana ni pierde cumpliendo el 85,02% de sus ventas totales y unidades, que equivale a
227.000,45 USD y a un total de 194,250 unidades anuales, como lo veremos a continuación de manera grafica.
135
GRAFICO NO. 23 ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN DÓLARES
Fuente: Investigación Propia. Elaborado por: Autor.
136
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
• La administración de OFFCOR debe participar de manera dinámica con
las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas del entorno,
para obtener eficientes resultados y ser pionero en cuanto se refiere a
atención y servicio al cliente.
• El Gobierno Ecuatoriano ha venido incrementando anualmente los
impuestos a determinados productos, principalmente a los que graban
ICE, sin embargo los suministros de oficina se encuentran exentos de
incrementos anuales, lo cual es una oportunidad para mantenerse en el
mercado y poder planificar a futuro de manera organizada.
• Existe gran cantidad de competidores en el mercado de suministros de
oficina, sin embargo la percepción de las empresas, es que aún son
susceptibles de mejora, considerando que el 50% de las empresas
entrevistadas dijo que el servicio es BUENO, lo cual genera una puerta de
entrada para OFFCOR.
• La mayoría de empresas hoy en día, tiene acceso y laboran diariamente
con aplicaciones anexas a internet, y un 78.6% están dispuestas a realizar
compras on-line.
• El proyecto será financiado al 68.74 % correspondiente al total de la
inversión, con la CFN a un plazo de 10 años, además con una tasa de
interés del 12% anual para créditos Pymes, con pagos semestrales.
137
• La inversión está dada por los activos fijos, activos diferidos y capital de
trabajo, para el inicio de las operaciones del nuevo año en Activos Fijos:
30.490,86 USD, en Activos Diferidos: 7.855,00 USD, y, en Capital de
Trabajo: 57.663,59 USD, por lo tanto la inversión total del proyecto es de
95.979,45 USD, la misma que se encuentra financiada en el 31,26% con
recursos propios y al 68,74% por recursos de terceros.
• El Valor actual neto a la fecha es de 726.635,32 USD.
• Por cada dólar invertido, la distribuidora on-line de suministros de oficina
“OFFCOR” obtiene $ 1.96 de ganancia.
• El Período de recuperación de la Inversión – PRI, indica que el plazo para
la recuperación de toda la inversión es en el segundo año.
• La Tasa Interna de Retorno - TIR = 17.32 %, lo cual supera el costo de
oportunidad, generando una buena oportunidad para invertir.
138
6.2 RECOMENDACIONES
• Es importante que OFFCOR mantenga un orden en todas las actividades
que emprende, para ello es clave tener sus objetivos claros, por lo que el
organigrama estructural deberá ser respectado de acuerdo al orden
jerárquico, las funciones dentro de cada puesto, y las responsabilidades
de cada departamento.
• Al existir gran cantidad de competidores, es importante la diferenciación,
por tanto la capacitación en atención y servicio al cliente no debe ser
descuidada, y mantenerse como un pilar estratégico de la empresa.
• Es necesario señalar, que OFFCOR debe sobresalir frente sus
competidores por el manejo diferenciado de medios on- line, que
principalmente buscan lograr un top of mind en los oficinistas
consumidores de suministros de oficina.
• Se debe prestar especial atención a los medios de comunicación on – line
manteniéndolos actualizados constantemente con información relevante
sobre noticias, promociones y demás actividades de interés de los
consumidores.
• Es determinante realizar seguimiento periódico a los planes de marketing y
comercial propuestos, para así poder tomar acciones correctivas en caso
de que estos no se cumplan, y además poder adaptar innovaciones en
caso de ser necesario.
• Es importante que la empresa OFFCOR, invierta constantemente en
investigación y análisis de posibles mercados e innovación de productos,
además en analizar que buenas prácticas puede tomar de sus
competidores.
139
• El crecimiento debe ser sostenido, y para esto se deben tener objetivos
claros y controlados a través de Indicadores de Gestión (Kpi´s) que midan
el volumen de ventas, la participación de mercado, la rentabilidad, tasas
de cierre en ventas, etc. Se debe tener claro lo que se va a medir, a así se
podrá controlar y por lo tanto será factible mejorar.
140
ANEXO No. 1 COMPRAS
Precio Precio Cantidad Total
sin IVA con IVA
BORRADOR PZ-20 PELIKAN 0,1785 0,19992 4.500,00 899,64
LAPIZ HB NORICA C/BORRADOR STAEDTLER 132-46 0,22 0,2464
18.000,00 4435,2
REGLA 30CM FLEXIBLE BOSS 0,2678 0,299936 2.250,00 674,856
ARCHIVADOR T/OFICIO 2,5 2,8 2.250,00 6300
BOLIGRAFO NG P/F CRISTAL BIC 0,27 0,3024 25.500,00 7711,2
PERFORADORA KAIPAI KP 8300 2,2142 2,479904 3.750,00 9299,64
CARPETA TRANSP T/O CAFÉ 0,5803 0,649936 34.500,00 22422,792
CINTA SCOTCH 12X20 S/M 0,2678 0,299936 9.000,00 2699,424
CLIPS ALEX 0,41 0,4592 18.750,00 8610
CORRECTOR PLUMA BESTER 0,8035 0,89992 5.250,00 4724,58
GRAPAS ALEX #10 0,27 0,3024 17.250,00 5216,4
GRAPADORA ERICH KRAUSE PEQUEÑA 1,875 2,1
6.000,00 12600
MARCADOR T/L NG 426 PELIKAN 0,8035 0,89992 9.750,00 8774,22
RESMA 75GM T/I 2,5 2,8 37.500,00 105000
-
-
-
TOTAL VENTAS 13,16
14,74
194.250,00
199.367,95
Compras Netas 119.620,77
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor
141
ANEXO No. 2 NOMINA
CARGO Sueldo Básico No.
Empleados Total Vacaciones 13er.
Sueldo 14to.
Sueldo Fondo de Reserva
Aporte Patronal
SECAP 0,5%
IECE 0,5%
Total Mensual
Total Anual
Tot. Ingresos
Toto. Gastos
Gerente General 1300,00 1 1.300,00 54,15 108,29 81,25 108,29 144,95 6,50 6,50 1.277,45 15.329,34 1.543,69 266,24 Secretaria - Contadora 450,00 1 450,00 18,74 37,49 28,13 37,49 50,18 2,25 2,25 442,19 5.306,31 534,35 92,16 Jefe de Talento Humano 550,00 1 550,00 22,91 45,82 34,38 45,82 61,33 2,75 2,75 540,46 6.485,49 653,10 112,64
Vendedor 850,00 2 1.700,00 70,81 141,61 106,2
5 141,61 189,55 8,50 8,50 1.670,51 20.046,06 2.018,67 348,16
Cobrador 400,00 1 400,00 16,66 33,32 25,00 33,32 44,60 2,00 2,00 393,06 4.716,72 474,98 81,92
Bodeguero 350,00 1 350,00 14,58 29,16 21,88 29,16 39,03 1,75 1,75 343,93 4.127,13 415,61 71,68
Chofer 450,00 1 450,00 18,74 37,49 28,13 37,49 50,18 2,25 2,25 442,19 5.306,31 534,35 92,16 Supervisor Operaciones 650,00 1 650,00 27,07 54,15 40,63 54,15 72,48 3,25 3,25 638,72 7.664,67 771,84 133,12
TOTAL GENERAL 68.982,03 FUENTE: Investigación Propia.
ELABORADO POR: Autor
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ANEXO No. 3 PLAN COMERCIAL
PROYECTOS 2013 2014 2015 2016 2017 CLIENTES Estudio necesidades, preferencias CLIENTES 1.100,00 1.199,00 1.306,91 1.424,53 1.552,74 Estudio inversión servicios mayor demanda 500,00 590 Estudio financiamiento CLIENTES 1.100,00 Estudio descuento de CLIENTES 1.100,00 Estudio lealtad CLIENTES 850,00 1003 PROCESOS Desarrollo Plan optimización de tiempos 500,00 545,00 594,05 647,51 705,79 Programa de Control de Garantías 500,00 590,00 696,20 Implementación Página Web 1.200,00 1.308,00 1.425,72 1.554,03 1.693,90 Plan Publicitario ON - LINE – OFFCOR 2.000,00 2360 2784,8 Estudio Benchmarking 1.450,00 1711 2018,98 Sistema de Planificación Financiera 750,00 Diversificación de la Inversión. 500,00 RECURSOS HUMANOS Plan de Capacitación Capacitación Talento Humano 500,00 545,00 594,05 647,51 705,79 RECURSOS FINANCIEROS Plan recuperación cartera 2.000,00 2360 Estudio evaluacion Total del Plan Comercial 6100 14.050,00 3.597,00 12.534,73 4.273,60 16.258,20 SUB TOTAL TOTAL 50.713,53
FUENTE: Investigación Propia. ELABORADO POR: Autor
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ANEXO No. 4 TOTAL DEPRECIAIONES + AMORTIZACIONES ANUALES
Año Depreciación (+) Amortización ( + ) Total anual ( = )
1 5983.94 1666.50 7650.44 2 5983.94 1666.50 7650.44 3 5983.94 1666.50 7650.44 4 3669.45 1666.50 5335.95 5 3669.45 1666.50 5335.95 6 3669.45 3669.45 7 3669.45 3669.45 8 3669.45 3669.45 9 3669.45 3669.45
10 3669.45 3669.45
FUENTE: Investigación Propia.
ELABORADO POR: Autor.
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BIBLIOGRAFÍA
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