universidad tecnolÓgica equinoccial facultad de...
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I
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE EDUCACIÒN A DISTANCIA
CARRERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÒN DEL TITULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS
HUMANOS
DETERMINACIÓN DE LA INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL
EN LA MOTIVACIÓN PERSONAL Y PROPUESTA DE UN PLAN
DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS
DE LA GERENCIA DE SEGURIDAD, SALUD
Y AMBIENTE DE LA EMPRESA ESTATAL EP PETROECUADOR – QUITO
MÓNICA LUCÍA EGAS BURNEO
DIRECTORA DE TESIS: DRA. NANCY VÁSQUEZ CASTILLO
QUITO, OCTUBRE 2011
II
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente estudio de investigación, cuyo tema es “Determinación
de la influencia del clima laboral en la motivación personal y propuesta de un
plan de mejoramiento continuo para los funcionarios administrativos de la
Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de la Empresa Estatal EP
PETROECUADOR – Quito”, ha sido desarrollado por Mónica Lucía Egas
Burneo, estudiante de la Escuela de Administración de Empresas de Servicios
y Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica Equinoccial, Sistema a
Distancia, bajo mi dirección y control.
____________________________
Dra. Nancy Vásquez Castillo
DIRECTORA
III
AUTORÍA
El presente estudio de investigación es responsabilidad de su autora, Mónica
Lucía Egas Burneo.
____________________________
Mónica Lucía Egas Burneo
IV
DEDICATORIA
Este trabajo de investigación lo dedico a mi hija Gabriela Figueroa Egas, quien
es el motor fundamental de mi vida y supo comprender durante toda mi carrera
el tiempo que necesitaba para concluir esta meta; tiempo que muchas veces le
pertenecía; sin embargo, siempre me motivó a seguir adelante y lograrlo,
¡Gracias mi gordita hermosa!
A mis padres, Willian y Lucía, quienes siempre han estado a mi lado, han sido
una fuente de sabiduría y ejemplo en mi vida, y siempre me han enseñado a
luchar por mis objetivos: mi triunfo es el de ustedes.
A mi hermana, Patricia, porque gracias a su impulso y amor fue posible este
gran sueño; gracias por estar siempre a mi lado y ser un pilar muy importante
en mi vida.
A todas las personas que nunca dudaron que lograría concluir con éxito este
capítulo de mi vida y que me motivaron a seguir adelante: mi esposo Javier, mi
hermano William, mis compañeros universitarios Franklin, Priscy y Faby, con
quienes siempre nos apoyamos para superar todos los momentos difíciles, en
nuestra trayectoria de aprendizaje y conocimientos.
V
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haber sido una fuente de energía en mis momentos de
angustia, alegría, tristeza, debilidad y dedicación; por siempre haberme dado
señales de que su grandeza existe y que debía seguir adelante, a pesar de que
en muchas ocasiones sentí flaquear.
A todas las personas que de una u otra manera contribuyeron a la realización
de este trabajo y culminación de mi carrera.
A mis profesores quienes supieron transmitir sus conocimientos durante mi
etapa universitaria.
Un agradecimiento especial a la Dra. Nancy Vásquez Castillo, por su paciencia
y apoyo para la realización de este trabajo de investigación. Sin su dirección y
asesoramiento, no hubiera sido posible concluir este proyecto.
VI
Índice
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 2
CAPÍTULO I .................................................................................................................. 4
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 4
1.1. Planteamiento del problema .................................................................................. 4
1.2. Formulación del problema .................................................................................... 10
1.3. Subpreguntas ........................................................................................................ 10
1.4. Objetivos ................................................................................................................ 10
1.4.1. Objetivo general ................................................................................................ 10
1.4.2. Objetivos específicos ........................................................................................ 11
1.5. Hipótesis e idea a defender ................................................................................. 11
1.6. Variables de la investigación ............................................................................... 11
1.7. Operacionalización de las variables .................................................................... 11
1.8. Justificación e importancia ................................................................................... 12
1.9. Limitación ............................................................................................................... 13
1.10. Propuesta........................................................................................................... 13
1.11. Antecedentes históricos de la Empresa Estatal ............................................. 14
1.11.1. Historia ........................................................................................................... 14
1.11.2. Estructura Organizacional ............................................................................ 18
1.11.3. Misión de EP PETROECUADOR ................................................................ 19
1.11.4. Visión de EP PETROECUADOR ................................................................. 19
1.11.5. Organigrama de EP PETROECUADOR ..................................................... 20
1.11.6. Organigrama de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente ................ 21
1.11.6.1. Función básica de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente ............. 22
1.11.6.2. Misión de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente ........................... 22
1.11.6.3. Visión de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente ............................ 22
1.11.6.4. Recursos Humanos ....................................................................................... 23
CAPÍTULO II ............................................................................................................... 24
2. MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 24
VII
2.1. Clima laboral y comportamiento humano dentro de la organización ............... 24
2.2. La motivación personal......................................................................................... 30
2.3. Incidencia del Clima Laboral en la motivación personal y desarrollo
profesional ........................................................................................................................ 37
2.4. La Comunicación .................................................................................................. 38
2.5. Satisfacción Laboral ............................................................................................. 40
2.6. Plan de Mejoramiento Continuo .......................................................................... 41
CAPÍTULO III .............................................................................................................. 44
3. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................. 44
3.1. Tipo y diseño de la Investigación ........................................................................ 44
3.2. Métodos de Investigación .................................................................................... 44
3.2.1. Método de Observación ................................................................................... 44
3.2.2. Método Inductivo ............................................................................................... 45
3.2.3. Método Deductivo ............................................................................................. 45
3.3. Población y Muestra ............................................................................................. 45
3.4. Fuente y Recolección de datos de la información ............................................. 46
3.4.1. Fuentes Primarias ............................................................................................. 46
3.4.2. Fuentes Secundarias ........................................................................................ 47
3.5. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información ....................... 47
3.5.1. Técnica Documental ......................................................................................... 47
3.5.2. Técnica de campo ............................................................................................. 47
3.5.3. Tratamiento y análisis de datos ....................................................................... 48
CAPÍTULO IV ............................................................................................................. 49
4. ANÁLISIS SITUACIONAL .................................................................................... 49
4.1. Principales objetivos de la encuesta ................................................................... 49
4.2. Procedimiento para la aplicación de la encuesta ............................................... 49
4.3. Plan de comunicación para la aplicación de la encuesta .................................. 50
4.4. Factores de medición ........................................................................................... 51
4.5. Recolección de datos y análisis de resultados................................................... 53
4.6. Momento de aplicación de la encuesta ............................................................... 86
4.7. Conclusiones del diagnóstico .............................................................................. 87
CAPÍTULO V .............................................................................................................. 89
5. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL ........................................... 89
5.1. Objetivo general del Plan de Mejoramiento ........................................................ 89
5.2. Proyectos del Plan de Mejoramiento .................................................................. 90
VIII
5.3. Alcance .................................................................................................................. 90
5.4. Desarrollo del Plan de Mejoramiento .................................................................. 91
5.5. Presupuesto consolidado ................................................................................... 116
5.6. Cronograma......................................................................................................... 117
5.7. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................... 118
5.7.1. Conclusiones ................................................................................................... 118
5.7.2. Recomendaciones .......................................................................................... 118
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 120
ANEXO NO 1 ............................................................................................................. 123
1
INTRODUCCIÓN
El clima laboral de una organización puede ser considerado positivo o negativo,
un apoyo u obstáculo en el desarrollo de los funcionarios que forman parte de
ésta; por ello, se convierte en el eje primordial para lograr éxitos en el
cumplimiento de las metas, si se toma en cuenta que la oficina es el lugar en
donde el funcionario pasa la mayoría de las horas del día.
A partir de la idea de que el mejoramiento del clima en el que se desempeña un
funcionario aporta positivamente para el mantenimiento y crecimiento de la
organización dentro de un mercado tan competitivo como el actual, nació la
iniciativa de realizar este estudio de investigación, con el fin de ampliar el
conocimiento acerca del clima laboral de la Gerencia a la que pertenezco y
analizar cómo se podría superar posibles debilidades internas relacionadas con
el personal.
En este trabajo de investigación se resalta el importante papel que ejerce el
clima laboral en el desempeño del funcionario de una empresa. A través de la
aplicación de una encuesta a un determinado número de empleados, fue
posible conocer cómo es actualmente el clima que vive el trabajador de la
empresa y cómo influye en su motivación personal y desempeño diario de sus
funciones.
2
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio de investigación tiene como finalidad aportar a la Gerencia
de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR con un Plan de
Mejoramiento Continuo, para que pueda ser aplicado con los funcionarios de
las oficinas de Quito. Este Plan pretende lograr mejoras en el clima laboral que
actualmente se percibe, para incrementar la motivación personal, lo que
posibilitará el incremento de la productividad de la empresa.
La hipótesis de este estudio es demostrar que el clima laboral incide en la
motivación personal de los funcionarios de la Gerencia, lo que se refleja en un
bajo desempeño e interés por alcanzar los objetivos de la Empresa. Para
demostrar este enunciado, se ha intentado conocer la percepción de los
funcionarios frente a su trabajo y determinar con estos resultados el grado de
satisfacción que el funcionario siente al trabajar en la empresa pública.
La metodología utilizada en este estudio se basa en la aplicación de una
encuesta a un número determinado de funcionarios que accedieron a ser parte
de esta investigación. Adicionalmente, se utiliza el método de observación
durante la aplicación de la encuesta.
En el primer capítulo, se plantea el problema y una pequeña recopilación
teórica. Ello contribuye a un breve análisis de la problemática que puede
significar un clima laboral negativo en el desarrollo de un individuo.
Asimismo, dicho capítulo contiene una reseña histórica, desde el inicio de la
Empresa Estatal, de su importancia, sus logros y su crecimiento.
3
El segundo capítulo desarrolla el marco teórico, base de este estudio, donde se
analizan conceptos de autores especializados en el tema.
El capítulo tercero describe la metodología que se utilizará en este trabajo de
investigación; además, se determina la muestra a la que se aplicará la
encuesta.
El capítulo cuarto analiza la situación actual y presenta los principales objetivos
de la aplicación de la encuesta, así como el procedimiento ejecutado antes de
realizarla. En este capítulo se recopilan y analizan los resultados de la
aplicación de la encuesta.
El capítulo cinco desarrolla el Plan de Mejoramiento Continuo que se estructura
de acuerdo con el análisis de los resultados de la aplicación de la encuesta.
4
CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La administración de personal, como se conocía hace muchos años atrás, se
limitaba a la contratación del personal, elaboración de nóminas y pagos; ello
transformaba a los trabajadores en un elemento más de la organización.
La administración de recursos humanos, en nuestro país, ha ido modificándose
para dar relevancia al factor humano. Ahora, este factor es considerado como
el pilar más importante y se reconoce la necesidad de realizar cambios dentro
de la administración del personal, pues de él depende el cumplimiento de los
objetivos y el éxito de una empresa.
Considerando que el factor humano es la base de una empresa, es importante
conocer el clima laboral que se vive internamente y cómo afecta al
comportamiento; si predispone de manera positiva o negativa, si limita o no la
productividad, creatividad e identificación en el trabajo. El clima laboral no debe
considerarse como una variable exógena, sino como un activo intangible para
la organización y un instrumento para lograr la armonía.
La empresa EP PETROECUADOR es un organismo netamente estatal. Por
ello, sus funcionarios se encuentran vulnerables frente a los cambios políticos
que sufre el Estado, dada la injerencia en el nombramiento de personas para
puestos y áreas de trascendental importancia. Esta situación provoca
inestabilidad administrativa y económica, pues la administración de turno
implanta políticas nuevas y anula las anteriores, lo que afecta directamente a
sus trabajadores y a su normal desempeño, y se refleja en un crecimiento
organizacional disminuido.
5
Las políticas gubernamentales, la opinión pública y los recientes manejos
internos de la empresa, han abonado a la percepción de un ambiente de
inestabilidad entre los funcionarios, egoísmo en el cumplimiento de sus
responsabilidades, rivalidad laboral y otros aspectos que han incidido
directamente en el clima laboral. Aunque no existen estudios que sustenten
esta afirmación, lo descrito es un sentir de todo el personal: se puede observar
el desgano de los compañeros para cumplir sus labores, la falta de iniciativa
para organizar o realizar algún trabajo. Existe un desinterés general por
desarrollar las actividades que corresponden a su cargo.
Kurt Goldman Zoloaga, psicólogo organizacional, considera que promover la
motivación en una organización es una inversión, mas no un gasto, ya que una
persona desmotivada se convierte en un peso muerto para la empresa dando
como resultado un gasto permanente, ya que éste no alcanza el 100% de su
productividad; además resalta la necesidad de una automotivación constante,
pues esa es verdadera y duradera. Sin embargo, considero que ella siempre
debe ir acompañada de una motivación externa, pues la complementa.
Al no tener metas claras en la Empresa, los funcionarios simplemente trabajan
sin un objetivo. El resultado es la fácil desconcentración en sus actividades, al
punto de no importarles si cumplen o no con los deberes que tienen bajo su
responsabilidad. El bajo rendimiento personal afecta en cadena a sus
compañeros y al clima laboral que se percibe en la oficina.
Se entiende que el clima laboral es el ambiente interno que se vive en la
organización, directamente ligado con la motivación de los funcionarios. Por
ello, ejerce una influencia sobre el desarrollo del funcionario en su ambiente
laboral.
Elena Rubio Navarro (2002), autora del artículo “Reglas de Oro de un Buen
Clima Laboral”, indica que: “El "clima laboral" es el medio ambiente humano y
físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por
6
lo tanto en la productividad”1, adicionalmente afirma que la aplicación de un
buen sistema de gestión puede facilitar un adecuado clima laboral dentro de
una organización para el desenvolvimiento y buen rendimiento de sus
trabajadores.
Al formar parte de EP PETROECUADOR, puedo decir que la alta gerencia o la
administración ponen muy poco interés, por no decir ninguno, en este tema.
Ellos nunca han asignado la importancia que amerita el clima laboral al interior
de la empresa.
Si una organización logra que sus funcionarios estén motivados tanto intrínseca
como extrínsecamente, alcanzará un buen nivel de integración y satisfacción y
creará un clima laboral que repercutirá positivamente en el nivel de
rendimiento, lo que será beneficioso para ella.
El ambiente que se percibe en la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente no
difiere del que se vive en todo el sistema EP PETROECUADOR. Los
funcionarios cumplen con sus horas de trabajo bajo una gran presión negativa,
y parecería que los procesos, en la actualidad, no son claros y no están
establecidos adecuadamente.
PETROECUADOR y sus filiales, ahora EP PETROECUADOR, fueron
sometidas a una reestructura, liderada por la administración de la Armada del
Ecuador, a partir de diciembre del 2008, que estuvo a cargo del personal de la
misma Armada. Ese personal conocía muy poco de la estructura de
PETROECUADOR y sus filiales. La reestructura tardó aproximadamente un
año y medio; sin embargo, la manera como se llevó a cabo generó un alto nivel
de descontento, inestabilidad y egoísmo en los funcionarios de la Estatal.
Es muy difícil encontrar el trabajo en equipo. El egoísmo laboral se ha
incrementado con el afán de cuidar el puesto de trabajo, pues todos los días se
1 Rubio Navarro, Elena (2002). Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html (Consulta febrero 2011).
7
escucha que existen listas con los nombres de funcionarios que serán
despedidos. Desde noviembre del 2009 se han realizado despidos sin
justificaciones o motivo claros, manejados con un gran hermetismo. Como
resultado, el desarrollo de las tareas se ha visto afectado por la inestabilidad
que esta dinámica causa entre los funcionarios.
El área de Recursos Humanos ha analizado los cargos y ha intentado medir las
brechas, a través de un programa de competencias. No obstante, a causa de
diversos factores, antes mencionados, el proceso de reclutamiento de personal
ha sido desordenado, sin sustentarse en un programa de competencias
laborales. Esto ha impedido que los funcionarios se motiven para conseguir
una realización personal y profesional; al contrario, al parecer utilizan un
porcentaje mínimo de su capacidad para el cumplimiento de sus
responsabilidades.
Adicionalmente, en el año 2008, a través del Mandato Constituyente No 8, se
eliminó la tercerización de servicios complementarios, la intermediación laboral
generalizada y la contratación por horas; modalidades utilizadas por la
Empresa para contratar aproximadamente a 1800 trabajadores. Todo ese
personal fue ingresado a nómina sin un análisis previo de sus estudios,
competencias y experiencia. En muchos casos, ocuparon cargos superiores a
los que funcionarios de carrera habían aspirado. Esto creó un mayor
descontento entre los trabajadores, en especial, los que cumplen con todas las
exigencias del cargo.
En consecuencia, es posible percibir la ineficiencia de las políticas y procesos
en el manejo del talento humano. No existe, por parte de la Administración, un
adecuado proceso de comunicación, para que los trabajadores conozcan en
qué ha consistido la reestructura, lo que se está realizando y hacia dónde se
encamina la Empresa.
Todos los aspectos antes expresados forman parte, como en todas las
empresas, del “proceso administrativo”, que se puede definir como el conjunto
de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
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administración, en donde se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuatro fases integran este proceso: planificación, organización, dirección y
control.
Sin embargo, en la actualidad, el sistema EP PETROECUADOR no cuenta con
un proceso administrativo. Esto se desprende del análisis de las cuatro
funciones, como se señala a continuación.
Planificación. Se refiere a la decisión de los objetivos. El proceso debe ser
manejado por la Dirección. En el caso de la Empresa, no existe una adecuada
comunicación de los objetivos hacia los funcionarios que pertenecen a ella.
Esto se puede observar cuando cada trabajador solo intenta cumplir con los
objetivos que considera propios de su departamento. Se ha perdido de vista el
papel que desempeña cada uno para del cumplimiento de los objetivos
generales de la Empresa. No existen estrategias establecidas para alcanzar los
objetivos.
Organización. Son los recursos y actividades contemplados para alcanzar los
objetivos. Si no se conoce esta información, por más recursos que se disponga
y actividades que sean encomendadas, no será posible seguir un sendero
conveniente para lograr los objetivos y cumplir con los plazos establecidos. La
Empresa tampoco dispone de un adecuado diseño de tareas y puestos, con
sus respectivos métodos y procedimientos, para trazar el trabajo.
Dirección. Está relacionada con la comunicación, liderazgo y motivación del
personal. Esta es una parte del proceso que se encuentra totalmente
resquebrajada: no existe comunicación entre los diferentes niveles de la
Empresa, a más de dar disposiciones que muchas veces no llegan de manera
oportuna para ser cumplidas correctamente. Todas las disposiciones no vienen
reforzadas por explicaciones o razones.
Según Chiavenato (2004), el liderazgo incluye la imagen que los trabajadores
tienen de su autoridad, y es la capacidad de influir en las personas para
orientar las percepciones hacia sus objetivos. Un liderazgo positivo logra incidir
9
en sus subordinados de tal manera que aumenta su motivación, incrementa la
capacidad de responder hacia sus superiores con el cumplimiento de sus
tareas, con lo que apoya el logro de los objetivos generales: “El administrador
debe conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, es decir,
liderar”2. Esto está completamente deteriorado entre los funcionarios de la
Empresa.
Por ejemplo, dentro del reciente proceso de reestructura de PETROECUADOR,
no se orientó al personal hacia un cambio ni se dirigió correctamente el talento
de cada funcionario. Ello desilusionó a todos quienes tenían la seguridad que la
Empresa necesitaba una reestructura, y que esa sería la garantía de un
fortalecimiento institucional contra las amenazas externas existentes.
La motivación personal, la labor más importante y a la vez la más compleja que
tiene a cargo la Dirección, formará parte de este proyecto. En la actualidad, se
advierte una motivación baja y negativa, lo que provoca un bajo sentido de
compromiso hacia la Empresa y vuelve inalcanzable el cumplimiento de las
metas, por la falta de compromiso permanente de los miembros de la
organización.
Control. Es la corrección de desviaciones para garantizar la planeación. Para
ello se establecen estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones
correctivas. En el caso de la Empresa, la evaluación de desempeño es
entendida como un control del desempeño de sus funcionarios. Cada tres
meses, el funcionario y el jefe responden a un formulario. Nunca se han
conocido los resultados de este proceso ni se ha organizado una
retroalimentación por parte de las autoridades hacia los trabajadores.
A partir del análisis del proceso administrativo dentro de la Gerencia de
Seguridad, Salud y Ambiente, se puede concluir que éste no cumple sus
2 Chiavenato, Idalberto (2004). Administración Proceso Administrativo. Tercera Edición. Colombia: Editorial Nomos S.A. p. 314.
10
funciones administrativas de manera separada, peor aún como un conjunto
articulado.
Uno de los objetivos de este proyecto es realizar un estudio del clima laboral de
la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR,
tomando en cuenta que no existen estudios concluyentes en el tema. Se trata
de evaluar cómo influye el clima laboral en la motivación personal, a partir de
los diferentes y constantes cambios que se están realizando en la Empresa
Estatal EP PETROECUADOR, y analizar su repercusión en la eficacia de los
trabajos encomendados. Sobre esa base, se propone un programa que
minimice las causas que ocasionan un clima laboral negativo.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo influye el clima laboral en la motivación personal de los funcionarios
administrativos de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP
PETROECUADOR-Quito?
1.3. SUBPREGUNTAS
¿Cuál es la importancia de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente dentro
de la estructura de EP PETROECUADOR?
¿Cómo se encuentra actualmente el clima laboral en las oficinas de Quito de la
Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente?
¿Cuáles serían los criterios que se debe tomar en cuenta para evaluar los
cambios en la predisposición al trabajo del personal de la Gerencia?
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar el nivel de afectación que tiene el clima laboral en la motivación
personal de los trabajadores administrativos de la Gerencia de Seguridad,
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Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR, para proponer un programa de
mejoramiento continuo del clima laboral.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar el clima laboral actual de la Gerencia de Seguridad, Salud y
Ambiente-Quito.
Identificar motivaciones personales y profesionales en los funcionarios.
Identificar las causas de la insatisfacción laboral que inciden en el clima
laboral.
Describir la importancia de un adecuado clima laboral en el lugar de trabajo
para lograr un desempeño superior al actual.
1.5. HIPÓTESIS E IDEA A DEFENDER
El clima laboral incide en la motivación personal de los funcionarios de la
Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR-Quito, lo
que se refleja en un bajo desempeño e interés para alcanzar los objetivos de la
Empresa.
1.6. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
Clima laboral
Motivación personal
1.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
La variable “clima laboral” se validará a través de una encuesta aplicada a cada
uno de los funcionarios que trabajan en la ciudad de Quito, a fin de obtener una
descripción del ambiente interno actual.
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A través de la variable “motivación personal” se podrá analizar si, en la
actualidad, la motivación del personal es la adecuada y/o esperada para lograr
un desempeño adecuado, con el fin de alcanzar los objetivos de la Empresa.
1.8. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
El recurso humano de una organización debe desenvolverse en un clima
laboral adecuado, ya que éste ayuda a obtener resultados satisfactorios en el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Un clima laboral positivo y agradable contribuye a un personal motivado, que
se convierte en un grupo de trabajadores comprometidos con su labor y con la
empresa. La motivación está relacionada directamente con la conducta y el
rendimiento personal; por ello, es un puntal de todas las empresas para que
sus trabajadores alcancen las metas propuestas.
El análisis del clima laboral es fundamental para detectar los diferentes tipos y
grados de motivación de los trabajadores. Este es el punto de partida para
identificar las vías de motivación en los funcionarios, y contar con un mejor
conocimiento de los beneficios para la Empresa.
El bajo nivel de motivación observado en el personal de la Empresa Estatal de
EP PETROECUADOR, de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente, así
como el deterioro del entorno laboral, han ocasionado un mayor nivel de
ausentismo, una menor productividad y competitividad, lentitud, desgano e
indiferencia del personal, hacia situaciones que afectan el cumplimiento de
metas.
13
1.9. LIMITACIÓN
Variables independientes, como el tiempo que lleva el personal desempeñando
sus labores, la edad de los participantes, la modalidad contractual y situaciones
personales, pueden afectar al clima laboral.
Aspectos propios de la imagen que cada uno tenga de la Empresa, pueden
limitar la identificación clara de los beneficios de un adecuado clima laboral.
La ausencia de estudios previos dificulta analizar los cambios o las
modificaciones del clima laboral en el tiempo. Prácticamente este es uno de los
primeros estudios realizados en este ámbito, después del efectuado con la
reestructura. Cabe indicar que no se conoce los resultados obtenidos de dicho
estudio.
1.10. PROPUESTA
Se aplicará una encuesta personal a cada uno de los funcionarios, que
permitirá conocer el estado del clima laboral actual, y definir los puntos de
motivación así como las causas de la desmotivación.
Se analizará, como base para el estudio, la definición teórica de clima laboral y
la motivación, según diferentes autores; la forma como las grandes empresas
logran conseguir y mantener un adecuado clima laboral, y motivar al recurso
humano en el área de trabajo.
Adicionalmente, este estudio aporta con un plan para mejorar el clima laboral
de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente. De esa manera, se
retroalimenta al personal acerca de los resultados alcanzados, para poder
iniciar un programa de mejoramiento continuo, que estará a cargo de la
Coordinación de Servicios Administrativos y Talento Humano.
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1.11. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA ESTATAL
Es importante realizar una investigación sobre la historia de la Empresa Pública
de Hidrocarburos del Ecuador EP PETROECUADOR, para conocer la
trayectoria de una institución que ha sido parte clave en la economía del país.
Esta investigación ayudará a identificar cómo EP PETROECUADOR fue
creciendo y fortaleciéndose con el pasar de las diferentes administraciones que
la lideraron, con personal que se ha ido incrementando y que, en varias
ocasiones, se ha encontrado vulnerable frente a los diferentes cambios
políticos, como la injerencia en el nombramiento de personas en puestos y
áreas de trascendental importancia. Este tipo de situaciones ha provocado
inestabilidad administrativa y económica, debido a las políticas implantadas por
las administraciones de turno.
1.11.1. HISTORIA
A finales de 1967, el Consorcio Texaco-Gulf realiza la perforación del pozo
Lago Agrio No. 1, la misma que resultó exitosa la misma que abrió una nueva
era petrolera en el Ecuador.
El hallazgo de las reservas petroleras concesionó más de cuatro millones de
hectáreas en la Amazonía, a siete empresas internacionales.
La Corporación Estatal Petrolera Ecuatoriana (CEPE) inició su actividad el 23
de junio de 1972, con 17 funcionarios, un presupuesto de 29 millones de sucres
y la misión de precautelar los hidrocarburos del suelo ecuatoriano, para
convertirlos en un recurso que alimente el desarrollo económico y social del
país.
La Corporación pasó, por primera vez en la historia del país, a manejar todas
las fases de la industria petrolera: exploración, explotación, industrialización y
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comercialización, en ejercicio de un legítimo derecho de soberanía. Esta fue
una acción mundial desarrollada por los países productores de petróleo que se
agruparon en la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP).
Con la creación de CEPE, el Gobierno Nacional contaba con un instrumento
que le permitía llevar a la práctica la voluntad nacional de administrar y
controlar, por su propia cuenta, el recurso petrolero, en beneficio del país.
CEPE inició sus actividades en exploración, es decir, en la búsqueda de
nuevos yacimientos, así como en comercialización, transporte de hidrocarburos
y derivados, en medio de la resistencia de intereses locales y extranjeros.
El 17 de agosto de 1972, se realiza la primera exportación de 308 238 barriles
de crudo, vendidos a US$ 2,34 el barril, por el puerto de Balao, en Esmeraldas.
El mapa petrolero nacional comienza a modificarse con la revisión de áreas
que estaban en poder de las compañías extranjeras, y que pasan a formar
parte del patrimonio de CEPE. La institución empieza a negociar directamente
los nuevos contratos de asociados para la exploración y explotación de
hidrocarburos.
El 26 de junio de 1972, se inaugura el Oleoducto Transecuatoriano, con una
capacidad de transporte de 250 000 barriles por día, con crudo de 30° API.
El 26 de septiembre de 1989, se crea la Empresa Estatal Petróleos del Ecuador
(PETROECUADOR), en reemplazo de CEPE, mediante la Ley Especial No 45,
como una entidad con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía
administrativa, económica, financiera y operativa; con facultades para cubrir
sus costos empresariales, entregar al fisco 90% de sus ganancias e invertir el
10% restante en el robustecimiento institucional, especialmente en el área de
exploración.
De acuerdo con el modelo internacional, se creó con un holding, conformado
por una matriz y seis filiales: tres permanentes y tres temporales. Las
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permanentes eran PETROPRODUCCIÓN, PETROCOMERCIAL y
PETROINDUSTRIAL, conocido como el Sistema PETROECUADOR. Las
temporales fueron PETROPENÍNSULA, PETROAMAZONAS y
PETROTRANSPORTE.
En 1991, PETROECUADOR recibe el Plan de Manejo Ambiental, realizado por
Esen Ambientec Cía. Ltda., e incorpora el componente ambiental a todos los
proyectos de la Empresa.
“En agosto de 1995, se expide el Reglamento Ambiental para las Operaciones
Hidrocarburíferas en el Ecuador, destinado a regular las fases de la industria
petrolera susceptibles de causar daño al medio ambiente”3.
En diciembre de 2000, el Consejo de Administración de PETROECUADOR
crea la Gerencia de Protección Ambiental, con el propósito de financiar
proyectos de compensación o mitigación del impacto ambiental, causado por la
actividad hidrocarburífera.
La principal misión de la Gerencia de Protección Ambiental era:
Conservar y garantizar el Medio Ambiente, previniendo los riesgos ambientales
y de seguridad en las diferentes actividades que desarrolla el Sistema
PETROECUADOR, así como el funcionamiento de los sistemas y equipos de
seguridad Industrial, para prevenir los riesgos y accidentes de trabajo a través
de la aplicación eficiente y oportuna de las políticas ambientales dictaminadas
por el Estado y PETROECUADOR.
A partir de 2002, durante el gobierno de Gustavo Noboa, las autoridades de
PETROECUADOR utilizaron los fondos de protección ambiental para proyectos
de infraestructura comunitaria (construcción de aulas escolares, casas
comunales, puertos fluviales) y la compra de equipos de computación y
3 Unidad de Relaciones Institucionales de PETROECUADOR (2004). El Petróleo en Ecuador. Su historia y su importancia en la Economía Nacional. p. 26.
17
lanchas.
Un año más tarde, en el régimen de Lucio Gutiérrez, las programaciones de la
Gerencia de Protección Ambiental dejaron de tener importancia y los proyectos
planificados fueron reemplazados por otros sin valor ambiental o técnico, cuya
ejecución quedó a criterio de las autoridades de la Estatal.
En febrero de 2008, el Directorio Político de PETROECUADOR, consciente de
la responsabilidad al realizar actividades hidrocarburíferas que involucran
riesgo y que pueden generar afectación al ambiente, reconoce la necesidad de
fortalecer a la Gerencia de Protección Ambiental y crea la Vicepresidencia
Corporativa de Ambiente, Responsabilidad Social, Seguridad y Salud de
PETROECUADOR-VAS, que fue aprobada mediante Resolución No 021-DIR-
2008-02-09.
La creación de la Vicepresidencia Corporativa de Ambiente, Responsabilidad
Social, Seguridad y Salud de PETROECUADOR es de vital importancia para
que la mayor empresa de los ecuatorianos promueva y ejecute acciones de
manera que la actividad hidrocarburífera cumpla a cabalidad la normativa
ambiental, de salud ocupacional y seguridad, y actúe con responsabilidad
social en forma corporativa.
“Después de veintiún años de haber funcionado con el modelo empresarial
holding (una matriz y tres filiales), y acogiéndose a la decisión gubernamental
de convertirse en una empresa pública, la petrolera estatal PETROECUADOR
se encuentra en un proceso de transformación hacia una organización
moderna y ágil, basada en un modelo integrado de gestión empresarial”4.
La reestructura que se lleva a cabo en la Empresa, desde el año 2008, ha
estado liderada y bajo la administración de la Armada Nacional. Esta institución
administra la Estatal desde noviembre de 2007, por disposición del Gobierno
Nacional.
4 Coordinación de Imagen Corporativa, 2010. Petróleo-Actualidad. Modelo integrado de gestión.
18
1.11.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Gerencia de Exploración y Producción: Es la encargada de explorar,
explotar las cuencas sedimentarias, operar los campos hidrocarburíferos
asignados a PETROECUADOR, y transportar el petróleo y gas hasta los
principales centros de almacenamiento.
Gerencia de Transporte y Almacenamiento: Es la encargada de transportar
eficientemente el petróleo crudo por sistemas de oleoductos, y asegurar la
entrega oportuna para la explotación y refinación, con un verdadero
compromiso de preservación de los ecosistemas.
Gerencia de Refinación: Esta Gerencia tiene a su cargo la industrialización de
hidrocarburos en el territorio ecuatoriano, con el propósito de satisfacer la
demanda interna de combustibles en el país, preservando el equilibrio
ecológico mediante la prevención y control de la contaminación ambiental.
Gerencia de Comercialización: La Gerencia se encarga de comercializar
derivados de hidrocarburos, con procesos altamente tecnificados, a fin de
satisfacer la demanda en el nivel nacional, con estándares de cantidad, calidad,
seguridad, oportunidad y responsabilidad, respetando al individuo y al
ambiente, incursionando en la comercialización en mercados internacionales.
Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente: Gerencia encargada de la
gestión ambiental, relaciones con la comunidad e identidad cultural, seguridad
integral y salud ocupacional. Para ello cuenta con tres unidades administrativo-
operativas, cuyas denominaciones son: Seguridad, Salud y Ambiente, Sistema
de Gestión Ambiental y Sistema de Seguridad y Salud.
19
1.11.3. MISIÓN DE EP PETROECUADOR
La Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador EP PETROECUADOR con
las subsidiarias que creare, gestionará el sector hidrocarburífero mediante la
exploración, explotación, transporte, almacenamiento, industrialización y
comercialización de hidrocarburos, con alcance nacional, internacional y
preservando el medio ambiente; que contribuyan a la utilización racional y
sustentable de los recursos naturales para el desarrollo integral, sustentable,
descentralizado y desconcentrado del Estado, con sujeción a los principios y
normativas previstas en la Constitución de la República, la Ley Orgánica de
Empresas Públicas, la Ley de Hidrocarburos y Marco Legal ecuatoriano que se
relacione a sus específicas actividades.
1.11.4. VISIÓN DE EP PETROECUADOR
Ser la Empresa Pública que garantice el cumplimiento de metas fijadas por la
política nacional y reconocida internacionalmente por su eficiencia empresarial
de primera calidad en la gestión del sector hidrocarburífero, con
responsabilidad en el área ambiental y conformada por talento humano
profesional, competente y comprometido con el País.
20
1.11.5. ORGANIGRAMA DE EP PETROECUADOR
Gráfico 1. Organigrama de EP PETROECUADOR
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
AUDITORIA INTERNA
COORDINACION GENERAL DE CONTROL DE GESTION
PROCURADURIA
COORDINACION GENERAL DE IMAGEN EMPRESARIAL
COORDINACION GENERAL DEL INSTITUTO DE ESTUDIOS DEL
PETROLEO
DIRECCION DE GESTION EMPRESARIAL
COORDINACION GENERAL DE AVIACION
GERENCIA DE EXPLORACION Y
PRODUCCION
GERENCIA DE TRANSPORTE Y
ALMACENAMIENTO
GERENCIA DE COMERCIALIZACION
GERENCIA DE SEGURIDAD, SALUD
Y AMBIENTE
GERENCIA DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
GERENCIA DE REFINACION
Fuente: Coordinación de Imagen Empresarial Elaboración: 2010
21
1.11.6. ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE
Gráfico 2. Organigrama de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente
GERENCIA DE SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE
ASESOR TÉCNICO
ASISTENTE EJECUTIVA
ASESOR LEGAL
SECRETARIA
SUBGERENTE SEGURIDAD Y SALUD
SUBGERENTE SEGURIDAD FÍSICA
SUBGERENTE GESTIÓN SOCIOAMBIENTAL
COORDINACIÓN GENERAL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
COORDINACIÓN GENERAL DE GESTIÓN EMPRESARIAL
COORDINACIÓN GENERAL DE CONTRATOS
ASESOR SERVICIOS COMPARTIDOS
Fuente: Coordinación de Imagen Empresarial Elaboración: 2010
22
1.11.6.1. FUNCIÓN BÁSICA DE LA GERENCIA DE SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE
Gestionar la preservación del ambiente en todas las fases de las operaciones
hidrocarburíferas, con alcance nacional que garantice el cumplimiento de metas
fijadas para la preservación del ambiente en la política empresarial, con
estándares de calidad, cantidad, seguridad, oportunidad y rentabilidad,
conformada por talento humano profesional, competente y comprometida con
la empresa, conforme a las políticas y normativas que rigen a la Empresa
Pública de Hidrocarburos del Ecuador-EP PETROECUADOR.
1.11.6.2. MISIÓN DE LA GERENCIA DE SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE
Preservación de la seguridad, salud y ambiente, en todas las fases de la
actividad hidrocarburífera, mediante la implementación de medidas preventivas
y correctivas, con talento humano profesional y comprometido con la Empresa,
para garantizar la seguridad y salud de los empleados y sociedad en general,
por responsabilidad social y cuidado del ambiente.
1.11.6.3. VISIÓN DE LA GERENCIA DE SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE
En el 2015, ser la Gerencia que garantice con estándares de calidad y
oportunidad, la seguridad, salud y ambiente, en todas las fases de la actividad
hidrocarburífera, en cumplimiento a la Legislación Internacional y Nacional
vigente, que contribuya a alcanzar las metas empresariales.
23
1.11.6.4. RECURSOS HUMANOS
En la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente trabajan alrededor de 692
funcionarios, que corresponde a 11% de los 6.510 trabajadores de EP
PETROECUADOR. De ellos, 113 funcionarios se encuentran en la ciudad de
Quito, es decir, 17%; en la Costa, laboran 45 trabajadores, esto es, 7%; en la
Amazonía, 424, equivalente a 61%; y, en el nivel nacional, 103, es decir, 15%
(Coordinación de Servicios Administrativos y Talento Humano de la Gerencia
de Seguridad y Ambiente, 2010).
De los 113 funcionarios que trabajan en la ciudad de Quito, y que serán parte
de este estudio, 46% son hombres y 54%, mujeres.
La Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente maneja seis tipos de contratos:
Personal permanente. Bajo esta modalidad están los trabajadores que
estuvieron amparados por el contrato colectivo y laboran más de tres años
en la empresa. Suman 175 funcionarios, que representa 25%.
El 20% del personal tiene contratos de servicios ocasionales. Son
trabajadores contratados temporalmente, para un servicio específico y por
un tiempo limitado.
Nombramiento regular, para trabajadores que eran tercerizados e ingresaron
al Sistema en cumplimiento del Mandato No 8. Suman 54, es decir 8%.
Nombramiento Provisional. Bajo esta modalidad hay un trabajador.
Contrato de obra cierta, para realizar un trabajo en especial. Termina cuando
culmina la obra. Dentro de este tipo de contrato se encuentran 313 obreros y
capataces, que corresponde a 45%.
Contratos de libre nombramiento y remoción. Bajo esta modalidad, las
personas son contratadas para desempeñar cargos administrativos con gran
responsabilidad, con un tiempo límite. En total, son 11 funcionarios, esto es,
2%.
24
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. CLIMA LABORAL Y COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
A partir de una breve reseña histórica, es posible observar cómo las ciencias
administrativas, con el paso del tiempo, se han ido evaluando con el fin de
mejorar el ambiente, para que el trabajador tenga un mejor desempeño laboral.
Varios estudios sobre el clima laboral muestran que mientras más positivo es
para las personas que conforman la empresa, se consigue una mayor
colaboración, con mayor positivismo, que aporta al desarrollo de la
organización.
Aunque la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del
pensamiento administrativo es muy antigua. Nace con el hombre mismo, pues
en todo tiempo ha habido la necesidad de coordinar actividades, de tomar
decisiones y de ejecutarlas. Por ello, en la administración antigua se
encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad.
George Elton Mayo (1880-1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo
industrial, especializado en la teoría de las organizaciones y las relaciones
humanas. Dedicó gran parte de sus investigaciones a estudiar, en el trabajador,
los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo
en relación con la producción. “Demostró que sin la cooperación en los
proyectos, sin ser escuchados y considerados en igualdad por parte de sus
superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos
fijados”5.
5 Elton Mayo (2010). http://es.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo (Consulta diciembre 2010).
25
En 1939, Kurt Lewin, sociólogo polaco, nacionalizado estadounidense, formuló
la Teoría del Campo. A través de ella, afirma que las variaciones individuales
del comportamiento humano en relación con la norma son condicionadas por la
tensión entre las percepciones que el individuo tiene de sí mismo y del
ambiente psicológico en el que se sitúa, el espacio vital. Señala, además, que
toda la conducta, o por lo menos toda conducta intencional, es motivada: la
impulsan tensiones, la mueven fuerzas, la dirigen valencias y tiene metas. Para
Lewin, el comportamiento está en función de la interacción del ambiente y la
persona.
En 1955, Francis Cornell da inicio a una visión diferente, cuando define el clima
laboral “como el conjunto de las percepciones de las personas que integran la
organización”, aunque este constructo, como tal, no se elaboró hasta la década
de los sesenta6.
Sells S. (1960) sostiene que el “ambiente interno de la organización tiene
influencia en el comportamiento de las personas que la componen, y que dicha
incidencia depende de la percepción de la gente y de la aceptación de las
restricciones sociales y culturales de su entorno”7.
Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral,
(…) “como el conjunto de características que describen a una organización y
que la distinguen de otras organizaciones, éstas características son
relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento
de las personas en la organización”8 .
En 1968, Tagiuri indica que el clima laboral es:
(…) “una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una
organización que experimentan sus miembros e influyen en su
6 Clima Laboral (s/f). http://www.climalaboral.com.es/informacion/ (Consulta diciembre 2010) 7 Hacia un Nuevo Modelo de Medición del Clima Organizacional (2010). http://educacionsuperiordelpacifico.blogspot.com/. (Consulta diciembre 2010) 8 Clima Laboral. http://www.climalaboral.com.es/informacion/ (Consulta diciembre 2010)
26
comportamiento, y se puede describir en términos de los valores de un
conjunto específico de características o atributos de la organización” (citado por
Navarro y García Santillán)9.
Por su parte, Litwin (1968) enfatiza en los aspectos motivacionales del clima, al
definirlo como “la cualidad o propiedad del ambiente que: a) perciben o
experimentan los miembros de la organización, y b) influye sobre la conducta
de éstos (…).” El clima organizacional es, en los términos que emplea Atkinson,
“el resumen del patrón total de expectativas y valores de incentivo que existen
en un medio organizacional dado”10.
Porter, Lawler y Hackman (1975) destacan que el término clima se refiere a “las
propiedades habituales, típicas o características de un ambiente de trabajo
concreto, su naturaleza, según es percibida y sentida por aquellas personas
que trabajan en él, o están familiarizadas con él”11.
Rensis Likert (1903-1981), fue un educador estadounidense y psicólogo
industrial. Es conocido por sus investigaciones sobre estilos de gestión. Su
interés primordial fue la investigación en las organizaciones. “Likert menciona
que la reacción ante cualquier situación siempre está en función de la
percepción que tiene ésta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y no
la realidad objetiva”12. Este personaje aportó a la administración con varios
libros sobre la gestión, que fueron muy populares en el Japón. Su impacto es
visible en la organización de las empresas japonesas modernas.
Para Schneider y Hall (1982),
(…) “el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que él
9 Edel Navarro, Rubén – García Santillán, Arturo (s/f). Clima y Compromiso Organizacional Laboral. Clima Laboral - Orígenes y definición de Clima Laboral. http://www.eumed.net/libros/2007c/340/Origenes%20y%20definicion%20de%20clima%20laboral.htm (Consulta diciembre 2010) 10 Peiró, José M. (2001) Psicología de la Organización, Quinta Edición, España: UNED. p. 506 11 Peiró, José M. (2001) Psicología de la Organización, Quinta Edición, España: UNED. p. 505 12 Clima Laboral (s/f). http://www.climalaboral.com.es/informacion/ (Consulta diciembre 2010)
27
tenga de estos factores. (…) De ahí que el clima laboral refleja la interacción
entre características personales y organizacionales”13.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), únicamente se centró en las tareas y el
nivel operacional de la empresa, mediante estudios de los tiempos y
movimientos y de la forma más adecuada para remunerar a los trabajadores,
para incrementar la productividad. Para motivar al personal introdujo el sistema
de incentivos de trabajo diferencial.
En medio de reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los
resultados mediocres de su aplicación, aparece la Escuela de Comportamiento
Humano, conocida también como la Escuela de las Relaciones Humanas, la
misma que concede mayor importancia al hombre, dando como resultado un
realce en el análisis de los factores que influyen en la moral de los
trabajadores.
“El punto de vista del "hombre máquina" de la ingeniería es sustituido por el del
hombre que merece un trato justo y digno, demostrando que existe la
necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las
ciencias de la conducta a la administración”14.
Son innumerables los beneficios del clima laboral favorable, así como los
perjuicios que pueden ocasionar sus efectos negativos en el desempeño de las
organizaciones. Por esos motivos, las empresas de estos tiempos reconocen
su importancia e invierten en el factor humano, en políticas que permitan
desarrollar destrezas y habilidades que beneficien a los trabajadores y, por
ende, a la empresa.
Los estudios realizados en cientos de empresas en el nivel nacional evidencian
la influencia del clima laboral en el comportamiento del trabajador. Es una
13 Schneider y Hall (1982), en Goncalves Alexis P. Dimensiones del Clima Organizacional http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.htm (Consulta diciembre 2010) 14 Evolución de la Teoría Administrativa (s/f). http://www.monografias.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtml (Consulta diciembre 2010).
28
variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y
el comportamiento individual. Por ello, se busca conocer y trabajar en conjunto
las expectativas del trabajador, y cómo se comunica con sus pares y sus jefes.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y entre secciones o
departamentos de una misma.
Con esto queda claro que el clima laboral favorable no cuenta con una receta
estándar para todas las empresas. Ello dependerá del número de trabajadores,
el espacio en el que se desarrollan, las condiciones y la labor que realizan,
entre otros aspectos. Sin embargo, existen ciertos puntos en común que
permiten identificar los factores que aportan a un clima laboral beneficioso y
cómo incide en los beneficios para la empresa.
Litwin y Stinger, detallan que el clima laboral de una organización se encuentra
determinada por varias dimensiones, las mismas que se relacionan con ciertas
propiedades de la empresa, como son:
Estructura. Engloba la percepción que los miembros de una organización
tienen acerca de las reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones que
forman parte de la empresa y que tiene que ser enfrentados por ellos para el
desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad. Sentimiento que tienen acerca de la autonomía en la toma de
decisiones relacionadas con su trabajo.
Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
Desafío. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de
riesgos con el fin de lograr los objetivos propuestos.
29
Relaciones. Es la percepción sobre la existencia de un ambiente de trabajo
agradable y con buenas relaciones sociales.
Cooperación. El grado de espíritu de ayuda y apoyo mutuo existente.
Estándares. La percepción de los funcionarios sobre el énfasis que pone la
organización en las normas de rendimiento.
Conflictos. El sentimiento del grado en el que los miembros de la organización
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
problemas.
Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización, elemento muy
importante y valioso dentro del grupo de trabajo15.
Todos estos aspectos se basan en la percepción que tenga un trabajador
acerca de su aporte a la empresa y como ésta retribuye su esfuerzo,
dedicación y desempeño. Esta percepción puede variar en el tiempo. Entre los
factores que influyen en el cambio de la percepción, se encuentran la rotación
del personal en los cargos administrativos, el cambio a nivel de jefaturas, el
tiempo que lleva trabajando en la empresa, la carga laboral
(responsabilidades). Por eso, es muy importante la manera cómo son
introducidos los cambios en la empresa, la forma cómo son manejados y
comunicados a sus empleados.
Hasta el momento, el análisis ha estado centrado en la importancia de un clima
laboral favorable para el empleado. Sin embargo, también es necesario
estudiar la influencia de la motivación personal en el desempeño laboral.
15 Martínez, Luis (s/f). Clima Organizacional. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/climaorganizacional/. (Consulta noviembre 2010)
30
2.2. LA MOTIVACIÓN PERSONAL
Diversos actores definen a la motivación como la fuerza de un impulso hacia la
acción. Aunque ciertas actividades humanas se producen sin motivación, casi
todo el comportamiento consciente es motivado o causado.
Según Keith Davis y John W. Newstrom (2003):
(…) la motivación nace de las actitudes del individuo que reacciona en
una situación específica, representada a través de la siguiente ecuación:
actitud x situación = motivación
Igualmente consideran que la motivación y la capacidad determinan
juntas el desempeño que una persona puede tener en una actividad
cualquiera:
habilidad x motivación = desempeño humano potencial16
En estas dos ecuaciones, es posible observar la importancia de sus
componentes: al conseguir un desempeño laboral superior, debido a una gran
motivación del personal, se obtiene como resultado una alta productividad
organizacional.
La motivación ha sido objeto de importantes estudios. Varios entendidos en la
materia teorizan acerca de la motivación. Esto ha posibilitado que la teoría de
la motivación laboral desarrolle diversos aspectos.
16 Davis, Keith – Newstrom, John W (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. Octava Edición. México: Mc Graw-Hill, p. 17.
31
Inicialmente, se veía al individuo como un ser que actuaba exclusivamente en
función de un interés económico y de satisfacer las necesidades básicas. Este
planteamiento es representado en la pirámide de Maslow. En su teoría, el
modelo organiza la jerarquía de las necesidades humanas, escalonadas en un
esquema de planos, en el que no aparecen las necesidades de índole superior
mientras no se satisfagan las inferiores.
Abraham H. Maslow distribuye a las necesidades en una pirámide, según su
importancia e influencia. Las necesidades básicas o fisiológicas se encuentran
en la parte inferior de la pirámide, y constituyen las primordiales para los seres
humanos. En la cima, se ubican las motivaciones de autorrealización y
abstractas, que motivan a un crecimiento. Son aquellas a las que el ser
humano llega, una vez satisfechas las otras necesidades ubicadas en cuatro
niveles abajo de ellas.
Uno de los mejores ejemplos de crecimiento de empresas, son las orientales,
donde el principal objetivo de la administración es atender las necesidades de
las personas que integran la organización, con el fin de que produzcan más.
Ayudan a sus trabajadores a cubrir sus necesidades fisiológicas, de seguridad
y de pertenencia y mantienen su compromiso de trabajo por muchos años, si
es que no podemos hablar de un compromiso de por vida. Les ayudan a cubrir
sus necesidades de estima, al mantener a sus trabajadores en un estatus
organizacional igual al de los administradores; les ayudan a cubrir sus
necesidades de autorrelación, al facilitar el análisis de sus labores, la
evaluación, modificación y control en grupo. Todo esto ha dado como resultado
un crecimiento agigantado de las empresas orientales y las economías
nacionales.
Posteriormente, Frederik Herzberg, experto en el tema de la administración de
los recursos humanos, describe a la motivación como un impulso que indica
que debo hacer algo porque eso resulta muy importante para mí, basado en un
enfoque hacia el exterior. Con esto, Herzberg confirma la importancia de la
motivación en todos los campos de la vida, incluido el laboral.
32
En uno de los tantos estudios realizados por Herzberg y sus colaboradores,
quienes desarrollaron la teoría de motivación e higiene de la satisfacción o
insatisfacción del trabajador, concluyeron que los logros, el reconocimiento
hacia el logro, el trabajo mismo, la responsabilidad y el avance, eran factores
claves para incrementar la satisfacción en el trabajo y por ende la motivación
en el trabajador. Dentro de los resultados se obtuvo que el salario era
importante en la satisfacción del puesto, calificándolo como un factor de
higiene, ya que al existir un ausentismo del mismo crea una insatisfacción
total17.
Según el citado autor, las principales fuentes de insatisfacción están ligadas
con la política de la empresa, la supervisión que se debía soportar, el salario,
las relaciones personales y las condiciones de trabajo.
La teoría formulada por Víctor Vroom, alrededor de la década de los sesenta,
establece que la motivación de las personas a hacer algo está determinada por
el valor que otorguen al esfuerzo, multiplicado por la certeza que tengan de que
sus esfuerzos están ayudando a cumplir una meta; es decir, Vroom se basa
únicamente en la motivación que el ser humano tiene para producir y lograr una
recompensa por su esfuerzo.
Según Vroom, existen tres factores que determinan la motivación:
- La fuerza de voluntad por alcanzar los objetivos individuales;
- La relación que percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos
individuales; y,
- La capacidad que posee para influir en su nivel de productividad, en la
medida que puede hacerlo.
De la misma forma, Jones se refiere a la motivación como la forma en que la
conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige y se detiene,
independientemente del tipo de reacción subjetiva, presente en la organización.
17 Wendell L., French. Administración de Personal. p. 110
33
Por el simple hecho de que las personas difieren en múltiples dimensiones,
incluidas las de capacidad mental y motora, intereses, nivel de aspiración,
personalidad, energía, experiencia, entre otros, es necesario definir los
conceptos vinculados con la motivación laboral, basados en todos los factores
que influyen en la conducta y van hacia el cumplimiento de los objetivos. Este
es un tema al que algunas empresas dedican gran parte de su tiempo, pues
reconocen que la motivación es un vínculo directo entre el hombre y la
situación.
Para Wendell L. French:
(…) “la motivación dependerá de la percepción de los trabajadores de la
probabilidad de que sus necesidades se satisfagan”18.
Sigmund Freud, padre del psicoanálisis, traza una analogía entre la motivación
de las personas y la estructura de un témpano, en donde la mayor parte de la
motivación aparece bajo la superficie; entonces, no siempre es evidente y está
relacionada con la parte inconsciente de las personas.
Esto nos lleva a pensar que cada trabajador tiene motivaciones intrínsecas que
dependerán de sus percepciones en relación con su trabajo y el aporte que
realiza. Cuando el trabajador adquiere consciencia de estas motivaciones y las
ordena para su propio beneficio y el de la empresa, puede desempeñar un
mejor trabajo, lo que se traducirá en beneficios laborales, personales y
empresariales.
Así como los estudiosos citados, Chiavenato considera que el clima laboral
está íntimamente relacionado con la motivación. Mientras la motivación es
elevada, el clima organizacional tiende a ser más alto, lo que redunda en una
mayor satisfacción y participación de las personas.
18 Wendell L., French. Administración de Personal. p. 121
34
De forma inversa, el clima bajo genera estados de desinterés entre el personal,
apatía, insatisfacción y hasta depresión, en algunos casos. Es esto lo que la
administración de recursos humanos ha procurado evitar, es decir, llegar a
esos niveles en los que los trabajadores comienzan a sentir que sus esfuerzos
y su motivación no son valorados por la gerencia-empresa. Estas son las
causas de rotación de personal, atrasos, ausencias y, por ende, niveles bajos
de rendimiento. Cuando la empresa desciende a estos niveles, los costos se
incrementan, las metas no se cumplen y los riesgos de accidentes laborales
pueden aparecer con mayor facilidad.
Existen dos clases de motivación: la intrínseca y la extrínseca. La primera nace
con el individuo y obedece a los motivos personales; la segunda es puramente
externa.
Dentro de los tipos de motivación, es posible afirmar que casi todas las teorías
contemporáneas de la motivación reconocen que los empleados no son
homogéneos. Todos tienen diferentes necesidades. Además, difieren en
actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes. En ese
sentido, se identifican algunas motivaciones para los trabajadores. A
continuación, se exponen algunas relevantes.
Reconocimiento. Uno de los incentivos más poderosos que un gerente puede
utilizar con sus empleados, es el reconocimiento inmediato y personalizado.
Recompensas vs. rendimiento. El sistema de salarios y políticas de ascensos
de la organización deben ser percibidos como justos y organizados, por parte
de los empleados, con el fin de que se sientan satisfechos y se evite
ambigüedades y malestar que puedan afectar al clima laboral.
El dinero. Este es un incentivo muy complejo. Es uno de los motivos más
importantes, ya que la mayoría de las personas trabajan por él. Para cada
individuo, el significado del dinero es diferente. Por ello, no se puede suponer
que un aumento de dinero mensual dará el mismo resultado en todos los
35
empleados. Además, el nivel de motivación tiende a ir disminuyendo en el
tiempo.
Capacitación. Es considerado un incentivo que va acorde con las necesidades
del trabajador y sus motivaciones personales o profesionales.
Ascensos. Se refiere a cumplir con un plan de carrera de la organización, en el
que un adecuado desempeño posibilita acceder a cargos superiores. En este
punto, la administración de recursos humanos debe desarrollar un plan de
carrera que permita visibilizar claramente los ascensos relacionados con el
cargo del empleado.
Reconocimiento. Este incentivo puede ser verbal o escrito, del superior hacia
el trabajador que ha realizado un buen desempeño.
Escucha activa. El saber escuchar conlleva buenas ventajas. Quien escucha
se convierte en una persona significativa y digna de confianza y respeto. Por
tanto, el líder del equipo debe fomentar la escucha activa entre los integrantes
de su grupo, para procurar que los niveles de comunicación sean adecuados y
oportunos. Este incentivo también está relacionado con el hecho de que las
personas estén más informadas de las metas y objetivos de la empresa; por
ejemplo, que los empleados conozcan ciertas cifras que le motiven a cumplir
las metas e identificar su aporte en el cumplimiento de ellas.
Otro factor relevante que debe tomarse en cuenta respecto de la motivación, es
reconocer que ella cumple un ciclo. Las necesidades y motivaciones no son
estáticas; experimentan una constante innovación de fuerzas que provocan un
determinado comportamiento. En el ciclo de la motivación, existe un estado de
equilibrio interno, alterado por un estímulo o incentivo que produce una
necesidad. Ésta provoca un estado de tensión que provoca un comportamiento
o acción, con el fin de lograr una satisfacción de esa necesidad.
Keith Davis y John W. Newstrom elaboran un diagrama sencillo, que ilustra el
papel de la motivación en el desempeño, y resume el modelo de motivación.
36
Gráfico 3. Papel de la motivación en el desempeño
Fuente: Comportamiento Humano en el Trabajo Elaboración: 2003
“Basado en este diagrama, es necesario que se dé un ciclo donde existe una
necesidad-urgencia para que se dispare todo el proceso en el que se desee
satisfacer la misma. Una vez satisfecha, debe existir un nuevo “desequilibrio”
que le lleve al sujeto a sentirse en falta y procurar la satisfacción de la
necesidad”19.
Asimismo, nos referimos al desempeño laboral, que según Chiavenato, es el
comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados;
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.
La empresa debería procurar que el trabajador tenga claros los objetivos. En
muchos casos, se trata de contar con un objetivo personal, familiar o laboral.
Estos tres niveles que atraviesan a la persona, le llevan al individuo a sentir la
motivación para desempeñar un mejor trabajo para conseguir esos objetivos.
Por ello, es posible afirmar que el nivel de motivación es un factor
preponderante. Como sostiene Castillo et al (2000), un clima laboral estable y
19 Davis, Keith y John Newstrom (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. Octava Edición. México: Mcgraw-Hill. p. 116
Necesidades y Urgencias
Ambiente
Tensión Esfuerzo
Oportunidad
Metas e incentivos
Comportamiento
Habilidad
Recompensa
Satisfacción de necesidades
37
flexible promueve logros en el largo plazo en el personal; al contrario, una
organización bajo una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones
al personal, solo obtendrá logros a corto plazo.
2.3. INCIDENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA MOTIVACIÓN PERSONAL Y DESARROLLO PROFESIONAL
Un adecuado clima laboral favorece el buen desempeño de la empresa: es un
factor de distensión que influye en el comportamiento de sus miembros. Así lo
señala Ríos, cuando expresa que el clima laboral “es la percepción individual
que tiene cada uno de los integrantes acerca de las características y
cualidades de la organización”20. A esta definición podría agregarse que esas
percepciones también están relacionadas con la motivación personal para
desarrollar su actividad.
Asimismo, se podría destacar que, la existencia de un buen clima laboral para
un trabajador requiere determinadas condiciones físicas; entre ellas, el lugar de
trabajo confortable, es decir, suficiente iluminación, ventilación, espacio,
limpieza, etc.; así como disponer de todas las herramientas necesarias para
cumplir con el trabajo, como enfatiza Varela.
También menciona los aspectos psicológicos dentro de los cuales se engloban
las relaciones existentes entre el personal de la organización, sin importar los
niveles jerárquicos.
Varela, en sus estudios, nos concluye diciendo que si un empleado se siente
suficientemente motivado, si mantiene una buena relación con sus
compañeros, jefes, subalternos, la organización recibirá por parte del empleado
sorprendentes resultados que apoyarán al crecimiento de la organización.
20 Revista Venezolana de Gerencia, ISSN (Versión impresa). Año 14, No. 47, 2009.
38
Oscar Donato Torrecilla (2010), en el capítulo V de su artículo “Clima
Organizacional y su Relación con la Productividad Laboral”, sostiene que un
clima favorable permite un compromiso estable de los trabajadores con su
organización y contribuir directamente al incremento de la productividad21.
2.4. LA COMUNICACIÓN
Uno de los factores que incide directamente en un clima laboral positivo, que
no puede omitirse, es la buena comunicación entre los miembros de la
organización. En ese sentido, no conviene descuidar la comunicación interna,
en todas sus direcciones. Chiavenato y Gibson plantean cuatro direcciones de
comunicación: ascendente, descendente, horizontal y diagonal.
Las cuatro direcciones referidas son importantes y siempre deben ser claras y
precisas, para evitar malas interpretaciones, retrasos y lentitud en la
información. Lo contrario, la comunicación inadecuada, puede producir estrés
entre los miembros de la organización, y desencadenar un negativismo laboral
y deficiente clima laboral.
En este sentido, al hablar de comunicación descendente, es importante
considerar que el liderazgo debe contribuir a fomentar relaciones de confianza,
clima de respeto, trabajo en equipo, reducción de conflictos, mayor
productividad y mayor motivación y satisfacción en el trabajo.
Además, cabe mencionar que una correcta comunicación combinada con un
liderazgo eficiente ayuda a los miembros de una organización a reducir el
impacto de los cambios a los que está retada.
Lo sucedido en este último tiempo en EP PETROECUADOR es un ejemplo de
la relevancia de esta relación. En efecto, la Estatal experimentó un cambio
drástico y silencioso como consecuencia de la necesidad de sus líderes y 21 Donato Torrecilla, Óscar (2010). Clima Organizacional y su Relación con la Productividad Laboral. En: http://www.slideshare.net/sadalaar/climaorganizacional (Consulta enero 2011).
39
empleados, quienes veían a la reestructuración como el puntal para desarrollar
nuevos procedimientos, abandonar ciertos aspectos y comenzar o continuar
con otros. Sin embargo, a pesar de existir una necesidad generalizada de
cambios organizacionales, no se obtuvieron los resultados esperados, pues no
se tomaron en cuenta los factores antes mencionados, que aportan a un
adecuado clima laboral. No fue tomada en cuenta una serie de detalles para
minimizar los efectos negativos que un proceso de reestructura implica. Más
adelante se desarrollarán a profundidad estos puntos.
En el Manual de Personal, novena edición, el autor Ramón de Lucas describe
un caso práctico de los primeros estudios que se realizaron en General Motors,
en los años 1962 y 1963. Allí se aplicó una encuesta con el fin de comprobar la
actitud de los empleados. La investigación fue realizada en cinco sucursales y
obtuvo una media de 39,5% de satisfacción en sus funciones. No obstante, la
empresa incorporó las sugerencias de los empleados para mejorar el clima
laboral y lograr una mayor motivación en el personal, en cuatro de las cinco
sucursales. Como resultado, se registró un incremento de 65,25% de
aceptación, en la encuesta aplicada el siguiente año. Con este caso se
demuestra que el personal reacciona favorablemente ante una dirección que se
interesa por los problemas de su personal22.
El libro Las Organizaciones, décima edición, contiene un recuadro con el tema
La Retroalimentación es Motivadora. En él se exponen los resultados de una
encuesta realizada para American Express, que investigó el principal deseo de
sus empleados. Los resultados mostraron que 46% de los encuestados
deseaba una retroalimentación personal, mientras 32% prefería recompensas
monetarias.
22 De Lucas, Ramón. Manual de Personal. Novena edición. Editorial Distresa S.A. p. 118
40
2.5. SATISFACCIÓN LABORAL
Uno de los objetivos específicos de este proyecto es identificar las causas de la
insatisfacción laboral que inciden en el clima laboral, sobre la base de que la
satisfacción laboral es la sensación que el trabajador experimenta al cumplir
sus funciones diarias, lo que le ayuda o no a lograr sus objetivos sean
personales, profesionales o económicos.
Para Davis y Newstrom (1999), la satisfacción laboral “es el conjunto de
sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su
trabajo, las mismas que se manifiestan en determinadas actitudes laborales”23.
Márquez (2001) menciona que: “la satisfacción podría definirse como la actitud
del trabajador frente a su propio trabajo; dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las
actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían
ser”24.
El Instituto Nacional de Higiene, Epidemiología y Microbiología de Cuba,
INHEMC (1996) comenta lo siguiente:
“La actividad laboral debe estar llena de satisfacciones, ser lo más variada y
estimulante posible, con un grado de exigencias no tan alto que ocasione
estrés, ni muy bajo que origine hastío, con estímulos de todo tipo, participación
en las decisiones, cohesión del equipo laboral, espíritu de superación, etc.”25.
23 Quintero, Niria & Africano, Nelly & Faría, Elsis, (2008). Clima Organizacional y Desempeño Laboral del Personal Empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago. Venezuela: Negotium. 24 Velásquez, Ricardo (2002). Clima Organizacional. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm (Consulta noviembre 2010). 25 Velásquez, Ricardo (2002). Clima Organizacional. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm (Consulta noviembre 2010).
41
La satisfacción laboral está ligada a ciertas características personales como la
edad, género, inteligencia, salud mental y adaptación personal.
La inteligencia no es un factor determinante. Pero si el trabajador advierte que
las funciones que realiza no representan un desafío suficiente o si las
actividades que cumple son demasiado exigentes para sus capacidades
intelectuales, seguro se sentirá descontento e insatisfecho con su labor.
En este tema, también existen factores específicos que pueden incidir en la
satisfacción del trabajador; entre ellos, el sueldo, sistema de recompensas
justas, seguridad en el empleo, estabilidad laboral, participación y
reconocimiento, relación y comunicación entre jefe y trabajador, adaptación
laboral, trabajo en equipo y falta de responsabilidades.
2.6. PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Entre los objetivos de este proyecto, se presentará un Plan de Mejoramiento
Continuo, cuya aplicación se recomendará a la Gerencia de Seguridad, Salud y
Ambiente-Quito, y luego, para los diferentes campos de dicha Gerencia.
El mejoramiento continuo, según James Harrington (1993), es un proceso que
implica cambios para hacer que la empresa sea más efectiva, eficiente y
adaptable.
Para el doctor William Edward Deming, estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de varios libros, consultor y difusor de la calidad total, la
administración de la calidad total requiere un proceso constante, que será
llamado mejoramiento continuo, donde la perfección se logra nunca, pero
siempre se busca. Dentro de los principios fundamentales que Deming
considera necesarios para lograr la eficacia empresarial, señala que toda
empresa deber crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios,
con el objeto de ser más competitiva.
42
“Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final”26.
En varias ocasiones se ha escuchado sobre el enorme progreso logrado por las
empresas japonesas, en los últimos años. Esto es el resultado de un trabajo de
muchas décadas. El mismo doctor William Edward Deming, en la década de los
cincuenta, aportó con sus conocimientos sobre calidad total a las empresas
japonesas, después de la Segunda Guerra Mundial, en medio de una realidad
devastadora.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo, “una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Federick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado”27
La aplicación de planes de mejoramiento continuo es fundamental, pues éstos
contienen estrategias que permitirán que la empresa disponga de procesos
más competitivos y eficaces. Ello, a su vez, le permitirá a la empresa afianzarse
para enfrentar de la mejor manera los cambios a los que está expuesta. Tendrá
mayor control y seguimiento de las acciones que se emplearán para corregir
los problemas que se presentan en la aplicación de los procesos. El
conocimiento oportuno de las debilidades de la empresa posibilita tomar los
correctivos necesarios para que desaparezcan o disminuyan, y no se
conviertan en un punto de quiebre.
Disponer del conocimiento acerca de las posibles causas de las dificultades de
la empresa, permite que la administración priorice en la selección de
26 Rosero Peña, Lucy (2007). Administración Gerencial. Ecuador: CODEU. p. 31 27 Rosero Peña, Lucy (2007). Administración Gerencial. Ecuador: CODEU. p. 32
43
soluciones, y plantee estrategias clave para disminuir los problemas que más
afectan al desenvolvimiento de la empresa y su personal.
“El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por
más pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y las empresas
sean más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio
dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y
de la efectividad con que éstas se realicen”28.
Habría que agregar al párrafo anterior, que las acciones diarias que conforman
el proceso de mejoramiento continuo no solo permitirán que una empresa sea
más competitiva, en cuanto al nivel de satisfacción del cliente externo, sino
también al nivel interno: si una organización tiene trabajadores satisfechos se
logrará una mayor satisfacción del cliente externo.
El proceso de mejoramiento continuo consiste en aceptar nuevos retos cada
día; debe ser progresivo y permanente; desarrolla cambios positivos a lo largo
de su aplicación y obtiene resultados positivos a corto plazo. Sin embargo, esto
no es posible si no se logra un compromiso de la alta dirección y la
participación de todos los empleados, quienes deben estar involucrados en el
proceso para que tenga el éxito deseado. Para lograr este involucramiento, es
necesario establecer una clara comunicación de lo que se quiere cambiar y
cómo se va a cambiar.
28 Rosero Peña, Lucy (2007). Administración Gerencial. Ecuador: CODEU. p. 33
44
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El tipo de estudio para el desarrollo de este proyecto es de tipo exploratorio,
pues la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR no
cuenta en absoluto con información de este tipo. En ese sentido, se debe iniciar
con la aplicación de una encuesta anónima, que ayude a recopilar datos. Estos
servirán como punto de partida para desarrollar el proyecto, pues será posible
conocer el estado actual del clima laboral.
Una vez tabulados y analizados los resultados, se sugerirán prácticas que
puedan ser utilizadas dentro del Plan de Mejoramiento del Clima Laboral de la
Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR.
3.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
3.2.1. MÉTODO DE OBSERVACIÓN
Este método será utilizado en el momento de aplicación de la encuesta, a fin de
obtener información visual sobre el estado de ánimo y la motivación que
presenta el funcionario encuestado.
Adicionalmente, como trabajadora de la Gerencia, podré realizar una
observación diaria del desarrollo de los demás funcionarios y compañeros, con
quienes comparto las horas laborables.
45
3.2.2. MÉTODO INDUCTIVO
Una vez realizada la encuesta, se determinan las causas que afectan el clima
laboral. Estas causas servirán de base para formular un adecuado plan de
mejoramiento.
3.2.3. MÉTODO DEDUCTIVO
Las conclusiones y recomendaciones obtenidas luego de realizar el estudio,
pueden ser tomadas en cuenta para la implementación del plan.
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población con la que se va a ejecutar la investigación es el personal
administrativo de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP
PETROECUADOR, que trabaja en la Ciudad de Quito. En total, suman 111
funcionarios, que corresponde a 17% de todos los trabajadores de la Empresa.
Para determinar la muestra que se utilizará en este estudio, que será de la
Sierra, comprendida por poblaciones finitas, se aplica la siguiente fórmula.
n=
Donde el significado de cada una de las expresiones, son las siguientes:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la población
p = Probabilidad de éxito representado por el 50% = 0,50
4 x N x p x q
E2 (N – 1) + 4 x p x q
46
q = Probabilidad de fracaso con un valor de 50% = 0,50
E2 = Error seleccionado por el investigador
4 = Constante
Resultado:
n =
n =
n =
n = 53
Entonces, La muestra será de 53 personas, que representa 74,7% de los
funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP
PETROECUADOR, que laboran en las oficinas de la ciudad de Quito.
3.4. FUENTE Y RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA INFORMACIÓN
3.4.1. FUENTES PRIMARIAS
Para empezar, se recopila información de la Coordinación de Servicios
Administrativos y Talento Humano de la Gerencia; esto es, datos del personal
que se encuentra en las oficinas de Quito: edades, años de trabajo en la
Empresa y sexo. Esta información permite obtener los promedios de los
funcionarios que formarán parte de este estudio.
4 x 111 x 50 x 50
102 (111 – 1) + 4 x 50 x 50
100 (110) + 10.000
111.000
21.000
111.000
47
Después del análisis respectivo, se aplican las encuestas. Los resultados
posibilitarán identificar el estado actual del clima laboral, las posibles causas
que explican los resultados obtenidos y las oportunidades de mejora, que se
incluirán en la propuesta del plan.
3.4.2. FUENTES SECUNDARIAS
Para esta investigación, se utilizaron las siguientes fuentes secundarias:
- Información de la empresa
- Resultados de las encuestas
- Textos de apoyo
- Internet
3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
3.5.1. TÉCNICA DOCUMENTAL
Se apoya en fuentes de carácter documental; esto es, documentos de cualquier
especie, como de tipo bibliográfico: consultas de libros, artículos de revistas y
periódicos.
3.5.2. TÉCNICA DE CAMPO
Esta técnica se apoya en informaciones que provienen, entre otras, de
entrevistas, cuestionarios, encuestas, evaluaciones y observaciones.
48
3.5.3. TRATAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
La información levantada será expuesta a través de documentos escritos,
diagramas, formularios, representaciones gráficas y tabulaciones que faciliten
la comprensión de los resultados obtenidos. Para ello, se cumplirán los
siguientes pasos:
Codificación. Se asignará un código, sea letra o número, a los ítems de las
respuestas.
Tabulación. Es necesario ordenar los datos en filas y columnas, en un formato
de cuadro o matriz, compuesto de título, columna, encabezado, cuerpo, fuente
y notas al pie de página.
Representación gráfica. Se puede graficar en histogramas, pie, etc., con
ayuda del Excel.
Análisis e interpretación. Consiste en dar un criterio sobre los datos
obtenidos y relacionarlos con el problema a investigar.
49
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS SITUACIONAL
Para el diseño del cuestionario que se utiliza en la encuesta se ha tomado en
consideración varias preguntas que se encuentran en textos y en el internet,
tomando las que se han considerado convenientes para esta investigación.
4.1. PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA ENCUESTA
- Evaluar el actual clima laboral de la Gerencia de Seguridad, Salud y
Ambiente, para conocer el grado de satisfacción de los trabajadores.
- Identificar las motivaciones personales y profesionales en los funcionarios.
- Obtener información para preparar un plan de mejora continuo, que pueda
ser aplicado por la Coordinación de Desarrollo Organizacional de la
Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente.
4.2. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
- Proponer la realización de un cuestionario sobre clima laboral, con el fin de
conseguir los objetivos mencionados anteriormente. La sugerencia debe
ponerse en conocimiento de las respectivas autoridades, para enriquecer el
contenido, si cabe, y, al mismo tiempo, incluir este instrumento en los
factores psicosociales de la empresa.
- Al obtener autorización de los diferentes niveles de la Gerencia, la aplicación
de esta encuesta tendrá el apoyo necesario y no solo será parte de un
programa de la Coordinación de Desarrollo Organizacional.
50
- Distribuir el cuestionario entre todos los trabajadores de Quito y,
posteriormente, en el nivel nacional. Se explica la finalidad e importancia de
su participación.
- Una vez aplicado el cuestionario, se analizan sus resultados.
- Obtener conclusiones y planificación de medidas correctoras que se deriven
de los resultados.
- Realizar una retroalimentación a las áreas encargadas del manejo de
personal, para una posible comunicación hacia los mismos.
4.3. PLAN DE COMUNICACIÓN PARA LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
EP PETROECUADOR se encuentra en una etapa difícil. Existe muy poca
comunicación de las autoridades hacia los niveles menores. En ese sentido, el
plan de comunicación es esencial para lograr una sincera y efectiva
participación de los funcionarios, y eliminar la inseguridad y el miedo.
El plan de comunicación debe contemplar varias etapas, en las que se vaya
preparando a la gente y se la anime a participar en la encuesta, al indicar que
se trata de algo voluntario y se garantiza el anonimato. Este plan debe
realizarse antes, durante y después de la aplicación de la encuesta, para
mantener informado al personal respecto del motivo por el que se lleva a cabo.
Para el efecto, se realizará una visita con el Coordinador de Desarrollo
Organizacional y la Coordinadora de Servicios Administrativos y Talento
Humano, quienes comunicarán al personal de cada área la razón por la que se
está aplicando la encuesta y cómo contribuirán sus resultados a la
coordinación, para contar con una evaluación general del clima laboral. Se
informa, asimismo, que esos insumos orientarán la formulación y aplicación de
51
un plan de mejora, que será beneficioso para los funcionarios; de esa manera,
en un futuro cercano será posible laborar en un departamento con un clima
laboral positivo.
4.4. FACTORES DE MEDICIÓN
A continuación se detallan las preguntas que forman parte de la encuesta, a
través de las cuales se procedió a medir los factores que serán tomados en
cuenta para evaluar el clima laboral.
- Motivaciones personales y profesionales
o El trabajo que realiza le ofrece la oportunidad para desarrollarse
como profesional.
o Considera que la Gerencia debía haber mantenido el programa de
elección del Mejor Trabajador del Año.
o Cuál de las siguientes recompensas considera que el mejor
premio a un buen desempeño en un determinado periodo.
- Posibilidades de creatividad e iniciativa
o El jefe tiene una actitud abierta respecto a los puntos de vista y
escucha las opiniones respecto a cómo llevar a cabo las
funciones.
- Trabajo en equipo
o El jefe tiene una actitud abierta respecto a los puntos de vista y
escucha las opiniones respecto a cómo llevar a cabo las
funciones.
o Se estimula la cooperación y el trabajo en equipo como medio
para facilitar el trabajo.
o Cuando tiene algún problema en el trabajo, suele haber personas
dispuestas a ayudarle.
52
- Relaciones verticales y horizontales entre trabajadores y jefes
o El jefe tiene una actitud abierta respecto a los puntos de vista y
escucha las opiniones respecto a cómo llevar a cabo las
funciones.
o El jefe hace saber que valora los esfuerzos y aportaciones en el
trabajo, aun cuando por causas ajenas no se alcancen los
objetivos deseados.
o Cuando tiene algún problema en el trabajo, suele haber personas
dispuestas a ayudarle.
o Es fácil mantener conversaciones personales con los compañeros
o Frecuentemente se presentan conflictos entre trabajadores de las
deferentes unidades o departamentos en el trabajo.
- Satisfacción en el puesto de trabajo
o El nivel de satisfacción por trabajar en la Gerencia de Seguridad,
Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR es…
o Frecuentemente se presentan conflictos entre trabajadores de las
diferentes unidades o departamentos en el trabajo.
- Sensación del trabajador respecto al reconocimiento de su trabajo
o El jefe le ayuda con la retroalimentación de su desempeño
o El jefe hace saber que valora los esfuerzos y aportaciones en el
trabajo, aun cuando por causas ajenas no se alcancen los
objetivos deseados.
o El trabajo que realiza le ofrece la oportunidad para desarrollarse
como profesional.
- Responsabilidad en el puesto de trabajo
o Califica su carga de trabajo habitual como…
53
4.5. RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Datos generales
La encuesta incluye un espacio para identificar el género de cada funcionario
que participó en la aplicación de la encuesta. Estos son los resultados de 53
funcionarios (Tabla 1 y Gráfico 5).
Género
Tabla 1. Género de la población encuestada
GÉNERO TOTAL DE
ENCUESTAS PORCENTAJE
Femenino 34 64%
Masculino 19 36%
Total 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Gráfico 4. Género de la población encuestada
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
54
La tabla y gráfico anteriores confirman que de los funcionarios participantes, 34
son mujeres y 19, hombres.
Promedio de años de servicio
Se refiere a los años que los funcionarios laboran en la empresa. El primer
rango corresponde a 0-2 años, ya que en ese lapso ha ingresado un número
considerable de funcionarios: algunos empleados fueron integrados a roles, en
cumplimiento del Mandato No 8; y, otros ingresaron con la Administración Naval
(Tabla 2 y Gráfico 5).
Tabla 2. Años que laboran los funcionarios
AÑOS TOTAL DE
ENCUESTAS PORCENTAJE
0-2 25 47%
2-7 8 15%
7-10 9 17%
más de 10 11 21%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
55
Gráfico 5. Años que laboran los funcionarios
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
En el rango de 0-2 años, se registran 25 funcionarios, que representa 47% de
los encuestados; en el rango de 2-7, 8 empleados, es decir, 15%; en el rango
7-10 años hay 9 funcionarios, que equivale a 17%; y hay 11 funcionarios que
laboran más de 10 años en la Empresa.
El principal rango de años de servicio del personal encuestado corresponde a
menos de dos años. En ese caso, se registra 47% de funcionarios. Le sigue un
rango que comprende más de 10 años, que corresponde a 21%. Este último
personal demuestra una gran desmotivación ante todos los cambios realizados
en la Empresa; ellos conocieron la real fortaleza de un gran PETROECUADOR.
Al respecto, vale señalar que el tiempo de 0 a 2 años permite al trabajador
adaptarse y unirse al sistema de la empresa; éste puede invitarle a aportar y a
querer desarrollarse, o bien puede limitar sus potencialidades y, por ende,
disminuir su nivel de motivación.
56
La tabulación de las respuestas a las preguntas arrojó los resultados que se
exhiben a continuación.
PREGUNTA No 1
Califica su carga de trabajo habitual como:
Tabla 3. Calificación a la carga habitual de trabajo
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
EXCESIVA 28 53%
ADECUADA 20 38%
BAJA 5 9%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Gráfico 6. Calificación a la carga habitual de trabajo
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
57
Interpretación:
Los funcionarios encuestados, en una conversación mantenida después de la
aplicación de la encuesta, explicaron desde hace unos cuantos meses atrás,
tienen un exceso de trabajo a causa los despidos masivos ocurridos entre los
años 2009 y 2010, realizado de manera sorpresiva y sin una planificación
adecuada. Muchos de esos trabajadores aún no han sido reemplazos, lo que
implica asumir las funciones de quienes ya no están, además de las propias.
Análisis:
Respecto de la carga laboral o carga de trabajo, Chavarría (2003) afirma: “se
define como el conjunto de requerimientos psicofísicos a los que se ve
sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral”29.
Los motivos por los que un funcionario de la Gerencia puede enfrentar una
carga laboral excesiva son:
1. No están claramente definidas las funciones de cada empleado, en el cargo
que está desempeñando.
2. El despido de tantos trabajadores de la Empresa, sin un estudio y
programación previa, con el propósito de que las funciones que ellos
realizaban sean asumidas, de manera ordenada y responsable, por parte de
otros trabajadores.
3. El personal puede tener mucho tiempo improductivo en su horario de trabajo,
a causa de la desorganización, desconocimiento de procesos, desmotivación
y falta de interés en sus funciones.
29 Chavarría Casar, Ricardo (2003). La carga física de trabajo: definición y evaluación. http://www.siafa.com.ar/notas/nota86/cargafisica.htm (Consulta junio 2011)
58
La carga laboral puede ser física o mental. En el caso de los funcionarios de las
oficinas de la Gerencia de Quito, la carga física, que comprende esfuerzos
físicos, manipulación de cargas y postura de trabajo, está descartada, pues
todas las funciones que desarrollan son administrativas. Más bien, “la carga
laboral puede estar relacionada con la cantidad de información que recibe, la
complejidad en las respuestas que se exige, el tiempo asignado al trabajador
para responder y las capacidades individuales”30.
La carga laboral excesiva, como muestran los resultados de este estudio,
puede generar consecuencias negativas como: bajo rendimiento en las tareas
encomendadas, insatisfacción creciente, síntomas de fatiga, aumento de los
riesgos de accidentes e incidentes en el trabajo, sentimiento de monotonía
llegando al aburrimiento, tensión, estrés laboral, sensación de malestar e
insatisfacción, falta de concentración, etc.
PREGUNTA No 2: ¿El jefe tiene una actitud abierta a los puntos de vista y escucha las opiniones respecto a cómo llevar a cabo sus funciones?
Tabla 4. Actitud abierta del jefe a puntos de vista y escucha de opiniones sobre funciones desempeñadas
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
SIEMPRE 8 15%
A VECES 36 68%
NUNCA 9 17%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
30 Avendaño, Claudia & Martínez Herbert & Clímaco, María & Guevara, David (2011). Medición de Carga Laboral. http://es.scribd.com/doc/28038125/Medicion-d-Carga-Laboral (Consulta junio 2011)
59
Gráfico 7. Actitud abierta del jefe a puntos de vista
y escucha de opiniones sobre funciones desempeñadas
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Interpretación:
Según la encuesta, 8 trabajadores (15%) consideran que su jefe siempre tiene
una actitud abierta respecto de sus puntos de vista y de cómo llevar sus
funciones. Por su parte, 53 personas (68%) sienten que su jefe tiene esa mente
abierta en ciertas ocasiones. Finalmente, 9 funcionarios (17%) creen que su
jefe nunca considera sus puntos de vista o los escucha.
Análisis:
Durante los últimos años, en la Estatal EP PETROECUADOR, el hermetismo y
el silencio respecto de los objetivos y proyectos de la Empresa se han
agudizado. En consecuencia, los trabajadores desconocen totalmente hacia
dónde se encamina la Empresa. Los resultados de la encuesta confirman esta
aseveración.
60
Según Gary Kreps (1995), la comunicación es: “el proceso por medio del cual
los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los
cambios que ocurren dentro de ella”31.
Según Óscar Salinas, “mantener a todos los empleados informados de las
decisiones y actos que hace la empresa, generará en ellos un sentido de
pertenencia y colaboración que repercutirá en múltiples beneficios para
trabajadores y organización”32.
Por su lado, Juan Apaza (2011) afirma que:
“La comunicación en una organización es de gran importancia, ya que gracias
a ésta, el trabajo en equipo es más eficiente, ayuda a tener un armonioso
ambiente laboral donde los malos entendidos disminuyen y se logran mejores
resultados dentro de las diferentes áreas”33.
María Eugenia Baliño (2008) asegura: “Los especialistas afirman que la buena
comunicación en el ámbito laboral es el pilar fundamental de la motivación, ya
que da a los empleados la posibilidad de expresar sus opiniones, ser
escuchados y, en consecuencia, sentirse valorados”34.
Las ventajas de una buena comunicación son: mejora en la toma de
decisiones, confianza, mayor eficiencia y efectividad en las operaciones,
incremento de la participación del funcionario y ambiente motivador.
31 Kreps, Gary (1995). La Comunicación en las Organizaciones. 32 Salinas, Oscar Javier (2001). Las ventajas de una buena comunicación. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/22/comunvent.htm (Consulta junio 2011) 33 Apaza Bolívar, Juan Manuel (2011). Comunicación en las Organizaciones. http://es.scribd.com/doc/59254034/Comunicacion-en-Las-Organizaciones (Consulta junio 2011) 34 Baliño, María Eugenia (2008). Cómo mejorar la comunicación en las empresas. http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota&idx=60588. (Consulta junio 2011)
61
PREGUNTA No 3: ¿El jefe le ayuda con la retroalimentación de su desempeño?
Tabla 5. Apoyo del jefe a retroalimentación del desempeño laboral
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
DE ACUERDO 13 25%
EN DESACUERDO
40 75%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Gráfico 8. Apoyo del jefe a retroalimentación
del desempeño laboral
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
62
Interpretación:
En esta pregunta, 13 personas (25%) consideran que su jefe les ayuda con la
retroalimentación en sus funciones, frente a 40 funcionarios (75%) que
perciben que no existe retroalimentación por parte de su jefe.
Análisis:
Este aspecto está íntimamente ligado con el anterior, que enfatiza en la
importancia de una adecuada comunicación y retroalimentación a la tarea que
realicen los trabajadores, por parte de los jefes. A pesar de disponer de una
evaluación de desempeño trimestral, cuyo objetivo es brindarse mutuamente
retroalimentación, ésta no se está dando en la Empresa.
Para Patricia Luna (2009):
“La retroalimentación es un proceso que ayuda a proporcionar información
sobre las competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace
y sobre la manera en cómo actúa. La retroalimentación permite describir el
pensar, sentir y actuar de la gente en su ambiente y por lo tanto nos permite
conocer cómo es su desempeño y cómo puede mejorarlo en el futuro”35.
Francisco Mata asegura que, a través de una adecuada retroalimentación, es
posible:
- Disminuir el desgaste y estrés generados por el mal manejo e
interpretación de la retroalimentación que proporciona.
- El clima organizacional mejora en todo sentido. Los colaboradores se
sienten mejor consigo mismo y por ende producen mejores resultados para
la empresa.
35 Ávila Luna, Patricia (2009). La Importancia de la Retroalimentación en los Procesos de Evaluación. México. p. 5
63
- La empresa se torna más productiva como resultado de la importancia que
se le da a las opiniones, sugerencias y comentarios de los jefes hacia los
subalternos y viceversa.
- Se alcanzan los objetivos en mayor cantidad y menor tiempo.
- El trabajo en equipo mejora y se facilita su creación36.
Fabián Hidalgo (2007) sostiene que “una retroalimentación constructiva puede
mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la
capacitación formal”37.
Los bajos niveles de comunicación, incluido el de retroalimentación, están
afectando el desempeño de los trabajadores. Entonces, la prioridad es
conservar el puesto y un perfil que le permita mantenerse en el anonimato,
porque, de esa manera, el trabajador no es tomado en cuenta ni debe realizar
un esfuerzo mayor del actual.
36 Mata, Francisco (s/f). Manejo de la retroalimentación.http://www.c-educa.com/curso_retroalimentacion.htm (Consulta junio 2011) 37 Hidalgo López, Fabián (2007). Desarrollo del Capital Humano-Guía de Estudio.
64
PREGUNTA No 4: ¿El jefe hace saber que valora sus esfuerzos y aportaciones en el trabajo, aun cuando por causas ajenas no se alcancen los objetivos deseados?
Tabla 6. El jefe informa que valora los esfuerzos y aportaciones en el trabajo
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
SIEMPRE 7 13%
A VECES 35 66%
NUNCA 11 21%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Gráfico 9. El jefe informa que valora los esfuerzos y aportaciones en el trabajo
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
65
Interpretación:
En esta pregunta, 7 personas (13%) consideran que su jefe siempre valora los
esfuerzos y aportaciones que ellos ofrecen, aunque los resultados no sean los
esperados; mientras, 35 funcionarios (66%) sienten que esa valoración sucede
rara vez; en tanto que 11 empleados (21%) aseveran que esto nunca ocurre.
Análisis:
El reconocimiento oportuno del jefe hacia sus colaboradores constituye un
estímulo motivador, que impulsa a desear siempre un buen resultado en las
funciones encomendadas a ellos.
Como asegura Luis Parra: “Más vale un pequeño reconocimiento a tiempo que
grandes exaltaciones a destiempo... Lo primero compromete, lo segundo
desmotiva”38.
Una de las actividades básicas del proceso de mejoramiento consiste en
implementar un sistema de reconocimiento, que consiga modificar la forma de
pensar de los trabajadores ante los errores que se cometen. Dentro de este
sistema, se propone el castigo a la persona o grupo que no realice un buen
trabajo y la premiación a los trabajadores que, con su desempeño, aportan al
cumplimiento de las metas.
Ninguna área de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP
PETROECUADOR cuenta con un sistema de reconocimiento establecido.
Únicamente existe el castigo hacia el grupo o unidad que no logre realizar
adecuadamente las tareas, a través de sanciones administrativas.
38 Parra Osorio, Luis Adiel (s/f). Reconocimiento apropiado y oportuno: Factor Clave para fortalecer el Dinamismo Laboral. http://www.monografias.com/trabajos44/reconocimiento-laboral/reconocimiento-laboral2.shtml (Consulta junio 2011)
66
PREGUNTA No 5: El clima laboral con sus compañeros lo describe como
Tabla 7. Percepción del clima laboral con sus compañeros
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
BUENO 14 26%
REGULAR 28 53%
MALO 11 21%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Gráfico 10. Percepción del clima laboral
con sus compañeros
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
67
Interpretación:
La mayoría de encuestados, esto es 53%, siente que el clima laboral con sus
compañeros es regular; 21% lo califica como malo y 26%, como bueno.
Análisis:
En los capítulos anteriores ya se ha indicado la gran importancia de un clima
laboral positivo para el desempeño de los trabajadores, dado que esto favorece
la consecución de resultados positivos.
Los resultados de la encuesta confirman que los últimos acontecimientos y
problemas que la Empresa ha experimentado en los años anteriores, han
afectado directamente al presente clima laboral. Un elevado porcentaje de
funcionarios considera que el clima laboral no es el adecuado para su normal y
positivo desenvolvimiento.
PREGUNTA No 6: El nivel de satisfacción por trabajar en la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP ETROECUADOR es
Tabla 8: Cualificación del nivel de satisfacción
por trabajar en la Gerencia
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
ALTO 9 17%
REGULAR 27 51%
BAJO 17 32%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
68
Gráfico 11. Cualificación del nivel de satisfacción
por trabajar en la Gerencia
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Interpretación:
Cuando se preguntó a los 53 encuestados cuál era el nivel de satisfacción por
trabajar en la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP
PETROECUADOR, 17% (9 trabajadores) respondió que su satisfacción era
alta; 51% (27 trabajadores) siente que su nivel de satisfacción es regular; y,
32% (17 funcionarios) señalan que su satisfacción de trabajo en la gerencia es
baja.
Análisis:
Una de las afirmaciones de Maslow señala que la satisfacción de las
necesidades genera una actitud positiva. Si la encuesta indica que 51%, es
decir, 27 de 53 funcionarios encuestados, considera que su satisfacción laboral
es regular, entonces se puede afirmar que la insatisfacción está afectando
directamente a la motivación personal y, por ende, al clima laboral.
69
El sentimiento de satisfacción en la persona en cualquier aspecto de su vida
impulsa un mayor sentimiento de motivación para continuar con nuevas metas.
Por ello, es importante que los empleados de una organización estén
satisfechos con su trabajo, para que continuamente se fijen nuevas metas
profesionales, que aporten al crecimiento de la Empresa.
PREGUNTA No 7: ¿Se estimula la cooperación y el trabajo en equipo como medio para facilitar el trabajo?
Tabla 9. Estimulación de la cooperación
y trabajo en equipo
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
SÍ 19 36%
NO 34 64%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
70
Gráfico 12. Estimulación de la cooperación y trabajo en equipo
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Interpretación:
Al preguntar si se estimula la cooperación con el propósito de facilitar el trabajo,
64% (34 funcionarios) respondieron de manera negativa; mientras que 36% (19
funcionarios) dijeron que sí.
Análisis:
Durante la conversación posterior con los funcionarios, ellos aseguraron que,
en los últimos años, la rivalidad profesional y personal incrementó: “es algo que
se siente en el ambiente”. Se ha destruido la idea de trabajo en equipo: “ahora
cada uno cumple con su trabajo”, dijeron.
71
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los
trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo
y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo
en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el
entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas
encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía
obtienen resultados beneficiosos39.
Las ventajas del trabajo en equipo son superiores a las desventajas. A
continuación, las principales ventajas.
- Se puede lograr mejores ideas, decisiones y encontrar soluciones a los
problemas, lo que enriquece el trabajo y disminuye las frustraciones al no
lograr los objetivos deseados.
- Mayor involucramiento del personal en las actividades laborales,
fortalecimiento del espíritu colectivo y el compromiso empresarial.
- Optimización del tiempo.
- Incremento y mejora en la comunicación interpersonal.
- Fomento del desarrollo de capacidades individuales, que ayuda a fortalecer
el trabajo en equipo y el enriquecimiento individual.
- Desarrollo del sentimiento de seguridad, ya que todos son tomados en
cuenta; esto motiva a lograr un mayor rendimiento.
Entre las desventajas del trabajo en equipo, se señalan las siguientes:
39 Trabajo en Equipo (2011). http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo (Consulta junio 2011)
72
- La diversidad de formas de pensar, disposición hacia el trabajo,
responsabilidad, capacidad y motivación, puede generar algunos
inconvenientes y pérdida de tiempo, hasta lograr un consenso en la manera
cómo se trabajará.
- Facilidad para evadir responsabilidades individuales.
- Resquebrajamiento en las relaciones intergrupales debido a diferentes
puntos de vista.
Volviendo a los resultados de la encuesta, las respuestas a las preguntas
vinculadas con la relación con los compañeros de trabajo y los conflictos que
se presentan son preocupantes: 74% de los encuestados (39 funcionarios),
considera que no es fácil mantener conversaciones con los compañeros; y 72%
(38 funcionarios) afirma que los conflictos con los compañeros se presentan
con regularidad.
En los últimos años, ha aumentado el sentimiento de desconfianza y egoísmo
profesional, con el único afán de cuidar su lugar de trabajo. Cada uno vela por
sí mismo y por nadie más: ese es el sentimiento y pensamiento que predomina
entre los funcionarios de la Gerencia. Estos fenómenos son consecuencia de
todos los cambios ejecutados de manera ermitaña y bajo un absoluto silencio
de las autoridades hacia los funcionarios.
El alto grado de frustración e insatisfacción actual de los funcionarios ha
desencadenado una conducta agresiva, lo que ha conversito al lugar de trabajo
en un área de peleas y conflictos.
La presencia de conflictos en el lugar de trabajo no debe ser considerada con
ligereza por parte de la autoridad de la unidad o la gerencia. Los conflictos, por
el momento, pueden ser pequeños, pero pueden provocar un problema mayor,
que afecte no solo al desarrollo de los funcionarios involucrados sino al de sus
compañeros.
73
Al respecto, Miguel Barreto afirma:
“El conflicto es inevitable y en sus etapas iniciales es normalmente sano.
Implica que la organización es dinámica y que la gente está esforzándose por
alcanzar metas, sin embargo, se vuelve dañino si no se resuelve y se
manifiesta en la forma de “choques de personalidad”40.
PREGUNTA No 8:
Cuando tiene un problema en el trabajo, ¿suele haber personas
dispuestas a ayudarle?
Tabla 10. Personas dispuestas a ayudar ante un problema de trabajo
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
SI 16 30%
NO 37 70%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
40 Barreto Hurtado, Miguel (2006). Liderazgo y Relaciones Interpersonales. Módulo de Habilidades Gerenciales. p. 56
74
Gráfico 13. Personas dispuestas a ayudar ante un problema de trabajo
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Interpretación:
Esta pregunta complementa a la anterior. En consecuencia, dada la gran
rivalidad laboral que se vive, en los actuales momentos, en esta Gerencia, 70%
de los encuestados (37) aseguran que no existe compañerismo ni sentimiento
de ayuda hacia los compañeros; por eso, cuando alguien tiene un problema en
su trabajo, no recibe ayuda. Por su parte, 30% funcionarios (16) consideran
que sí existen personas dispuestas a ayudar.
Análisis:
“El valor del “buen compañerismo” propicia y alienta un “respeto personal y
social”, una “voluntad” para sostener y mantener los compromisos asumidos;
75
un sentido del “sacrificio” personal cuando renunciamos a nuestros caprichos y
sabemos “tolerar” el pensamiento de los demás”41.
Al existir un mayor compañerismo, se incrementa el sentimiento de grupo,
equipo; incrementando la de cooperación para lograr fines comunes. Si no
existe el compañerismo no puede existir el trabajo de equipo, dificultando el
cumplimiento de objetivos.
Las ventajas que se obtienen de un buen compañerismo:
- Trabajo en equipo
- Mayor productividad
- Ampliar los horizontes y los límites personales
- Desarrolla un buen clima laboral
- Mayor compromiso hacia el cumplimiento de funciones
PREGUNTA No 9: ¿Es fácil mantener conversaciones personales con los compañeros?
Tabla 11. Facilidad para mantener conversaciones con los compañeros
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
SÍ 14 26%
NO 39 74%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
41 Colegio General Belgrano (2008). Proyecto Enseñemos a Filosofar. http://www.vaneduc.edu.ar/bg/noticias/bg_filosofar_03-08.pdf (Consulta octubre 2011)
76
Gráfico 14. Facilidad para mantener conversaciones con los compañeros
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Interpretación:
Según los resultados de la encuesta, 74% (39 funcionarios) consideran que no
es fácil mantener conversaciones personales con sus compañeros, mientras
26% (14 funcionarios) afirman que sí es posible.
Análisis:
Según Susana Chillán (2007), “las relaciones interpersonales son una
búsqueda permanente de convivencia positiva entre hombres y mujeres, entre
personas de diferente edad, cultura, religión o raza”42.
42 Chillán, Susana. Relaciones Interpersonales. http://competenciassociales.blogspot.com/2007/08/las-relaciones-interpersonales.html (Consulta octubre 2011)
77
Por su lado Gregorio Billikopf (2006) afirma que:
“Aunque la calidad de las relaciones interpersonales en sí no bastan para
incrementar la productividad, sí pueden contribuir significativamente a ella, para
bien o para mal”43.
En ocasiones, nuestras diferentes formas de pensar y actuar nos pueden llevar
a relacionarnos con desconfianza o a vivir conflictos, lo que dificulta la
superación de obstáculos, retardando el cumplimiento de objetivos.
PREGUNTA No 10: ¿Frecuentemente se presentan conflictos entre trabajadores de las diferentes unidades o departamentos en el trabajo?
Tabla 12. Frecuencia de conflictos entre trabajadores de diferentes unidades
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
SÍ 38 72%
NO 15 28%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
43 Billikopf, Gregorio. Las relaciones interpersonales en el trabajo. http://cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/12s.htm (Consulta octubre 2011)
78
Gráfico 15. Frecuencia de conflictos entre trabajadores
de diferentes unidades
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Interpretación:
Para 28% de encuestados (15 trabajadores) no se presentan con frecuencia
conflictos entre trabajadores de las diferentes unidades o departamentos de la
Gerencia. En cambio, 72% (38 trabajadores) asegura que sí.
Análisis:
Los conflictos pueden tener consecuencias:
Positivas:
Estimula a las personas ante un ambiente competitivo
Fortalece sentimientos de identidad
Despierta la atención ante los problemas
Surgimiento de líderes
79
Negativas:
Sentimientos de frustación, hostilidad y ansiedad
Presión grupal
Desvío de energías productivas
Bloqueo de iniciativas
Fricción en las relaciones interpersonales
Interfiere con el funcionamiento normal de los procesos establecidos en
la Empresa.
Ausentismo y rotación de personal
PREGUNTA No 11: ¿El trabajo que realiza le ofrece la oportunidad para desarrollarse como profesional?
Tabla 13. Oportunidad de desarrollo profesional en el trabajo
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
SÍ 19 36%
NO 34 64%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
80
Gráfico 16. Oportunidad de desarrollo profesional en el trabajo
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Interpretación:
El 64% (34 trabajadores) siente que el trabajo que realiza en la actualidad no le
ofrece la oportunidad para desarrollarse como profesional. Por su parte, 36%
(53 trabajadores) considera que su puesto de trabajo sí le ofrece la oportunidad
de desarrollarse profesionalmente.
Análisis:
Para un funcionario, es motivador saber que algún momento puede
desarrollarse profesionalmente y ascender dentro de la Unidad, como
recompensa por su buen desempeño.
81
Según Drovett (1992), es un proceso de formación implementado por el área
de Recursos Humanos, con el objeto de que el personal desempeñe su papel
lo más eficientemente posible.
En agosto del 2002, se procedió a aprobar el Instructivo del Plan de Carrera de
la Ex PETROECUADOR y sus Filiales, el mismo que representaba una
oportunidad para que cualquier funcionario acceda a éste y pueda crecer
profesionalmente, convirtiéndose en una motivación y una excelente manera de
involucrar a los funcionarios en la vida de la empresa.
“El Plan de Carrera, es un proceso mediante el cual se promueve el desarrollo
profesional del trabajador a través de reclasificaciones y/o ascensos,
fundamentado en el Clasificador de PETROECUADOR y sus empresas
Filiales”44.
Actualmente EP PETROECUADOR, no cuenta con un Instructivo autorizado
para que sea implementado, a pesar de que la reestructura de la Empresa está
terminada, el Instructivo está siendo analizado ya que el propuesto no permite
el desarrollo profesional de los funcionarios.
44 Unidad de Relaciones Industriales de PETROECUADOR (2002). Instructivo del Plan de Carrera. Ecuador. p. 15
82
PREGUNTA No 12: ¿Considera que la Gerencia debía haber mantenido el programa de la elección del mejor trabajador del año?
Tabla 14. ¿La Gerencia debió mantener el Programa de elección del mejor trabajador del año?
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
SÍ 49 92%
NO 4 8%
TOTAL 53 100%
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Gráfico 17. ¿La Gerencia debió mantener el Programa de elección del mejor trabajador del año?
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
83
La encuesta incluyó una pregunta sobre este programa, ya que era el único
reconocimiento que PETROECUADOR tenía previsto para sus trabajadores.
Este reconocimiento se realizaba en diciembre.
Interpretación:
De los 53 funcionarios encuestados, 92% (49 encuestados) confirma que el
programa debía haberse mantenido, porque era un incentivo para ellos.
Apenas 8% (4 encuestados) contestaron que no debía mantenerse. Al indagar
a este último grupo las razones de su respuesta, explicaron que el proceso
nunca estuvo bien conducido y muchas veces se sintieron perjudicados.
Análisis:
Cuando el economista Rafael Correa asume la Presidencia de la República,
dispone al Ministerio de Relaciones Laborales la revisión de los contratos
colectivos, entre ellos, el de PETROECUADOR. El contrato colectivo revisado a
inicios del 2009, recibido en la Gerencia, ya no incluía el programa de
reconocimiento al mejor trabajador de cada una de las filiales; evento que se
llevaba a cabo anualmente, en una reunión la que participaban todos los
funcionarios, donde el reconocimiento era público y económico.
Los actuales funcionarios de EP PETROECUADOR están acostumbrados a
recompensas económicas. La mayoría de encuestados aseguró que esa sería
una de las mejores formas de motivar al personal. Sin embargo, se podrían
plantear otros modelos que permitan a los funcionarios desarrollarse de mejor
manera en sus cargos.
Como ejemplo de lo mencionado en el párrafo anterior, vale recordar una
situación vivida en el entonces PETROECUADOR, en el 2000. Fue uno de los
últimos años de verdadera estabilidad y seguridad en los puestos de trabajo,
sumada a una muy buena administración, que por su excelente forma de
administrar la Empresa hizo que los trabajadores sientan estabilidad.
84
Adicionalmente, hubo algunas recompensas monetarias a los trabajadores por
el cumplimiento de metas, que eran revisadas trimestralmente. Por eso, el año
en mención fue el más productivo de la Empresa. Existía un verdadero
compromiso por parte de los trabajadores hacia la administración y
PETROECUADOR.
PREGUNTA No 13: ¿Cuál de las siguientes recompensas considera que es el mejor premio a un buen desempeño en un determinado periodo? Numere de acuerdo a la importancia 1: alta – 2: media – 3: baja
Tabla 15. Mejor recompensa al buen desempeño en un determinado periodo
RESPUESTA TOTAL
ENCUESTAS PORCENTAJE
CAPACITACIÓN 13 25%
BONO 22 42%
ASCENSO 18 33%
TOTAL 53 100% Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
85
Gráfico 18. Mejor recompensa al buen desempeño
en un determinado periodo
Fuente: Encuesta dirigida a una muestra de funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR Elaboración: Mónica Lucía Egas Burneo
Interpretación:
Frente a la pregunta 13, la mayoría de encuestados (42%) cree que el mejor
reconocimiento a un buen desempeño sería una gratificación por actuación, es
decir, un bono económico. En cambio, 33% considera que un ascenso en su
lugar de trabajo sería motivador; y, 35% quisiera, como recompensa,
programas de capacitación.
Los principales objetivos de los incentivos son:
Motivar al empleado a ser lo más productivo posible
Retener al personal valioso
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado
86
4.6. MOMENTO DE APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
Vale señalar que, a causa del conjunto de acontecimientos suscitados en los
últimos años, en todo el Sistema PETROECUADOR, ahora EP
PETROECUADOR, la mayoría de personas se sintieron muy incómodas y
temerosas al momento de entregarles la encuesta. Hicieron muchas preguntas
antes de confirmar su participación en este proceso, a pesar de que minutos
antes se les había informado sobre la aplicación del formulario de preguntas.
Entre las mujeres se observó un mayor nivel de colaboración, lo que demuestra
que los estados de desconfianza, entre los jefes y pares, ocurren más entre los
hombres, quienes, por lo general, ocupan los altos cargos. Es probable que
también exista un nivel de desmotivación en los hombres, que no encuentran la
respuesta a los cambios que desean.
Cabe destacar que los funcionarios de la Gerencia sienten gran preocupación
por los cambios realizados en la Empresa que, a pesar de todo el tiempo
invertido, aún no han concluido. Asimismo, expresan su incertidumbre ante la
separación de personal de carrera de la Empresa, sin explicación alguna. Este
conjunto de decisiones ha provocado descontento, desmotivación e
inseguridad entre los funcionarios que siguen siendo parte de EP
PETROECUADOR.
87
4.7. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
Concluido el análisis del clima laboral en la Gerencia de Seguridad, Salud y
Ambiente de EP PETROECUADOR, se ha podido constatar el elevado nivel de
desmotivación en los funcionarios, lo que ha conducido a bajos niveles de
rendimiento e incumplimiento de metas.
En ese sentido, cabe reconocer la influencia directa de la motivación del
personal en el comportamiento individual; cómo afecta el clima laboral y el
normal desempeño del equipo de trabajo; y de qué manera se refleja
directamente en la productividad y el logro de la visión de la empresa.
El lugar de trabajo se ha convertido en un espacio al cual se asiste por
obligación, para cumplir con sus responsabilidades laborales sin aporte
personal, sin compromiso hacia la Empresa.
El principal objetivo de los incentivos es el motivar a los trabajadores de una
empresa para que su desempeño sea mayor en las actividades que realiza,
convirtiéndose en un beneficio tanto para el trabajador como para la empresa.
En la encuesta se incluyó una pregunta para la identificación de las
motivaciones personales y profesionales, los resultados demuestran que la
mayor parte de los funcionarios encuestados, se motivarían al recibir un bono
económico, el mismo que fue suspendido por el Gobierno.
“Toda persona necesita de incentivos para mejorar su productividad. La regla
es "quien trabaja mejor" debe ser recompensado por sobre quienes
simplemente "trabajan normal" de tal manera que se cree una energía sana y
positiva en los equipos y colaboradores que demuestran un mayor
compromiso, desempeño (…)”45.
45 Amaya, Edwin (2008). Cómo Mantener Motivado a tu Personal. http://www.1000ideasdenegocios.com/2008/06/como-mantener-motivado-tu-personal.html (Consulta octubre 2011)
88
“Las recompensas económicas deben estar relacionadas con el rendimiento,
para que puedan ser consideradas como verdaderos factores de motivación”46.
Adicionalmente, se determina que el personal de la Gerencia de Seguridad,
Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR, se encuentra insatisfecho y
desmotivado por todos los acontecimientos que se han venido viviendo dentro
de la Empresa, una reestructura sin comunicación ni orientación, falta de
claridad en los procedimientos, falta de organización por parte de la
Administración, no existe el trabajo en equipo ni el compromiso hacia el
cumplimiento de las labores, conflictos laborales, no se obtiene reconocimiento
alguno por buenos resultados o cumplimiento de objetivos.
Como resultado del análisis que se ha realizado, se determinan los siguientes
puntos críticos:
Falta de comunicación
Falta de reconocimiento
Falta de crecimiento profesional
Falta de organización laboral
Inseguridad e inestabilidad en el lugar de trabajo
No existe trabajo en equipo
Conflictos laborales
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, se hace necesario presentar un
plan que se pondrá a consideración de las autoridades de la Gerencia de
Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR para implementarlo en
el personal que trabaja en la ciudad de Quito y posteriormente a nivel nacional.
46 Siles Espada, Hugo (2011). Cómo motivar al trabajador. Nueva Economía. http://nuevaeconomia.com.bo/productos/revista-articulos/publicaciones-especiales/guias/%C2%BFcomo-motivar-al-trabajador/ (Consulta octubre 2011)
89
CAPÍTULO V
5. PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL
Siendo EP PETROECUADOR una Empresa Estatal, es vulnerable a muchos
cambios administrativos, que afectan directamente al personal. Por ese motivo,
sería conveniente establecer políticas claras que brinden mayor tranquilidad al
personal, para que éste pueda alcanzar la estabilidad necesaria y aporte con
su mayor esfuerzo, contribuyendo al cumplimiento de los objetivos
empresariales.
El mejoramiento del clima laboral debe ser un compromiso de la Gerencia de
Seguridad, Salud y Ambiente, por lo que es necesario asumir el reto
conjuntamente para poder obtener resultados positivos.
Del proceso de diagnóstico que se realizó al personal de la Gerencia de
Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR que labora en la ciudad
de Quito, se determinó que existen varias falencias en el manejo del Talento
Humano, por lo que a continuación presento un plan de mejoramiento,
conformado por seis proyectos que servirán para mejorar el clima laboral que
existe actualmente.
5.1. OBJETIVO GENERAL DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
Crear un clima laboral adecuado para el desarrollo laboral del recurso humano
de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente, que repercuta en beneficio
personal, profesional y organizacional.
90
5.2. PROYECTOS DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
A continuación se presenta un Plan conformado por seis proyectos, que
mejorarán el clima laboral que existe en la actualidad. El plan está diseñado
con actividades que se realizarán durante todo el año 2012.
El costo total del proyecto es de USD 36.179,50, el mismo que no alteraría el
Presupuesto de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP
PETROECUADOR, aprobado para el año 2012.
5.3. ALCANCE
Todos los funcionarios de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP
PETROECUADOR que laboran en la ciudad de Quito.
91
5.4. DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO
PROYECTO No. 1
ACTUALIZACIÓN DEL PLAN DE CARRERA
1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Plan de Carrera con el fin de que el personal proyecte su desarrollo
profesional dentro de la empresa, brindándole mayor confianza, estabilidad y
oportunidad para acceder a niveles superiores.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollo de los funcionarios mediante la planificación de acciones en:
o Gestión de Talento Humano
o Formación
o Rotación
o Promoción
Coordinar estrategias generales de la empresa con las necesidades del
personal y brindar una igualdad de oportunidades a sus funcionarios.
Lograr un incremento en la motivación de los funcionarios, con la
aplicación del Plan de Carrera.
Contar con personal idóneo con alto grado de compromiso hacia la
Empresa.
92
3. ACTIVIDADES
Actualizar el Instructivo del Plan de Carrera, considerando todos los
cambios realizados en la reestructura a la que fue sometida la Empresa.
Renovar el Manual de Clasificación de Cargos, estructurándolo de
acuerdo a las áreas de gestión, grupos ocupacionales, categorías y
cargos que actualmente rigen en la Empresa.
Realizar una nueva clasificación y valoración de cargos
Elaborar un Manual de Procesos de todas las Unidades que forman
parte de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente.
Incorporar al Reglamento Interno de EP PETROECUADOR requisitos
necesarios para ocupar posiciones jerárquicas dentro de la Empresa,
con el fin de reforzar el Plan de Carrera y garantizar que estas
posiciones sean ocupadas por personal de carrera de la Empresa.
Establecer políticas para la contratación de personal, la selección de
recursos humanos, por medio de competencias y un programa orientado
al mejoramiento continuo, con un adecuado Plan de Carrera.
4. METAS
Hasta el 31 de enero del 2012, se entregará el nuevo Plan de Carrera,
en el que se incluya un crecimiento tanto vertical (ascensos/funciones)
como horizontal (crecimiento/promociones).
Contar con una Plan de Carrera adecuado, el mismo que será aplicado a
todos los funcionarios.
93
5. ALCANCE
Todos los funcionarios de la Empresa Estatal EP PETROECUADOR
6. PRESUPUESTO
RECURSOS UTILIZADOS FUNCIONARIOS HORAS /
CANTIDAD VALOR /
HORA VALOR TOTAL
RECURSOS HUMANOS
Coordinador de Desarrollo del Talento Humano (Responsable del Proceso = US$ 3.800,00 mensual / 160 horas)
1 40 23,75 950,00
Analistas del Desarrollo del Talento Humano (Dos comisiones de 5 funcionarios cada una, para revisión de Instructivos = US$ 1.800,00 mensual / 160 horas)
5 120 11,25 6.750,00
TOTAL - RECURSOS HUMANOS 7.700,00
RECURSOS MATERIALES
Resmas de Papel 4 4,50 18,00
Impresión de Hojas 600 0,25 150,00
Otros (esferos, resaltadores, anillados, pastas, etc.) 75,00
TOTAL - RECURSOS MATERIALES 243,00
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Internet - Banda Ancha 25 4,20 105,00
Telefonía Fija - Móvil 40 0,50 20,00
TOTAL - RECURSOS TECNOLÓGICOS 125,00
TOTAL PROYECTO No. 1 8.068,00
Para este proyecto EP PETROECUADOR no necesita presupuesto adicional,
la Comisión estará conformada por funcionarios de carrera de la Empresa y sus
sueldos están contemplados en su nómina regular.
94
EP PETROECUADOR dispone de los recursos materiales en la Unidad de
Abastecimientos, no representa gasto adicional al que tiene presupuestado
para el 2012; y, los recursos tecnológicos forman parte de los servicios que los
funcionarios tienen en su lugar de trabajo.
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
95
PROYECTO No. 2
COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar la comunicación entre los diferentes niveles de la Gerencia, para que el
personal conozca la dirección que tiene la Empresa y éste se sienta
comprometido con el cumplimiento de los objetivos empresariales.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Mantener a todos los funcionarios de la Gerencia informados de las
decisiones, proyectos, actos y avances que hace la Gerencia, para
incrementar el sentido de pertenencia y colaboración.
Mejorar el clima laboral a través del compromiso personal que logrará
que todos trabajen para el cumplimiento de objetivos empresariales.
Lograr un incremento en el rendimiento a través de una buena
retroalimentación.
3. ACTIVIDADES
El personal que se encuentra en la Administración, es decir, los
ejecutivos y jefes reciban cursos de “Reuniones eficaces” y de “Escucha
activa”.
96
Difundir a través de las carteleras un corto informe sobre proyectos,
objetivos y actividades que se realiza por parte de la administración,
para lograr las metas propuestas.
Realizar encuentros con los trabajadores para explicarles la situación
actual de los movimientos y cambios que se están realizando dentro de
la Empresa.
4. METAS
El personal que se encuentra a cargo de puestos jerárquicos, asistirá a
cursos de “Reuniones Eficaces” y “Escucha Activa”, lo que ayudará a
optimizar el tiempo de mejor manera.
Mejorar el proceso de toma de decisiones relacionada con cada área, y
en muchas ocasiones, considerar las aportaciones de los trabajadores,
para que ellos se sientan parte de las mismas y asuman un verdadero
compromiso hacia la Empresa.
Promover que las metas de la Gerencia tengan un significado personal
para los trabajadores.
97
5. PROGRAMA DEL EVENTO
REUNIONES EFICACES Duración: 30 horas
Participantes: 15 personas
Aspectos importantes a considerar en la reunión
Variables que influyen en la reunión
Preparativos previos a la reunión
Planificación de la reunión
Dirección de la reunión
Tipos de personas que participan en una reunión
Consejos útiles para desarrollar mejor una reunión
ESCUCHA ACTIVA Duración: 30 horas
Participantes: 15 personas
Introducción a la escucha activa
Las barreras de la escucha activa
El proceso de la escucha activa
Prepararse para escuchar
La posición y la mirada durante la escucha activa
Las técnicas de la escucha activa
El lenguaje no verbal
Obtener las ideas principales
La retroalimentación
98
6. PRESUPUESTO ANUAL
RECURSOS UTILIZADOS FUNCIONARIOS HORAS /
CANTIDAD VALOR /
HORA VALOR TOTAL
RECURSOS HUMANOS
Instructores - Cursos "Reuniones Eficaces" - "Escucha Activa"
4 60 53,33 3.200,00
TOTAL - RECURSOS HUMANOS 3.200,00
RECURSOS MATERIALES
Material Didáctico - Cursos 60 2,50 150,00
Breaks 60 3,00 180,00
Tinta - Imprenta (55 carteles) 660 1,50 990,00
TOTAL - RECURSOS MATERIALES 1.320,00
RECURSOS VARIOS
Aulas - Instituto del Estudio Petrolero 60 - -
Imprenta - -
TOTAL - RECURSOS VARIOS -
TOTAL PROYECTO No. 2 4.520,00
Los cursos serán dictados para el personal que se encuentra en la Gerencia,
Coordinaciones y Subgerencias, son 15 funcionarios, y se dictarán dos veces al
año.
EP PETROECUADOR contratará a los instructores a través del Instituto del
Estudio Petrolero, donde se dispone de aulas para poder realizar estos cursos.
La Empresa tiene la imprenta, la misma que en coordinación con la Unidad de
Imagen Empresarial, imprimirá mensualmente los carteles con la información
necesaria y proporcionada por la Gerencia.
99
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
100
PROYECTO No. 3
TRABAJO EN EQUIPO
1. OBJETIVO GENERAL
Fortalecer la cultura de trabajo en equipo en la Gerencia, de modo que las
tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora, y se eviten
conflictos que entorpecen el desempeño individual y departamental que
repercuten finalmente en el clima de la Gerencia.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Incrementar el sentimiento de colaboración y compañerismo, a través del
aumento de confianza y autoestima, que se pueda desarrollar en los
funcionarios, una vez que tengan seguridad en las funciones a ellos
encomendados, para fortalecer su participación y el sentido de
pertenencia del funcionario a su equipo de trabajo.
Lograr mayor colaboración y trabajo coherente de los funcionarios
aumentando la motivación por el trabajo para que exista mayor
satisfacción laboral.
Aportar con mayores conocimientos y habilidades para desempeñar de
mejor manera las funciones y resolver en equipo problemas, con mayor
cantidad de sugerencias.
101
3. ACTIVIDADES
Realizar talleres que fomenten el sentimiento de trabajo en equipo.
Adicionalmente, realizar cursos de liderazgo, unión y trabajo en equipo
para las personas que desempeñan cargos de jefatura.
Fomentar el compañerismo y solidaridad mediante actividades
recreacionales que se puedan organizar fuera de los horarios de trabajo,
para que las relaciones no se limiten únicamente a la oficina.
Realizar periódicamente talleres de relaciones interpersonales para todo
el personal.
Los jefes de las unidades deberán mantener reuniones habituales con
todos los funcionarios, para detectar posibles inicios de problemas entre
ellos.
4. PROGRAMA DEL EVENTO
LIDERAZGO Duración: 20 horas
Participantes: 15 personas
La inteligencia emocional
Diferencia entre ser jefe o líder
Factores de liderazgo
Procesos de liderazgo
Liderazgo de un equipo de trabajo
Estilos de liderazgo
El apoyo en el lugar de trabajo
102
TRABAJO EN EQUIPO Duración: 30 horas
Participantes: 111 personas
Qué es el trabajo en equipo
Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo.
Justificación de un equipo de trabajo
Puesta en marcha de un equipo de trabajo
Roles dentro del equipo
Comunicación
Cohesión del equipo
Pensamiento en equipo
Decisiones en equipo
Motivación
Evaluación del equipo
Equipo eficaz
RELACIONES INTERPERSONALES Duración: 30 horas
Participantes: 111 personas
Introducción a las relaciones interpersonales
Sistema emocional
La comunicación
Cómo mejorar la comunicación con los demás
Destrezas comunicativas
Aprender a escuchar
El grupo y su dinámica
Resolución de conflictos
Roles dentro del equipo
El estrés laboral
103
5. PRESUPUESTO ANUAL
RECURSOS UTILIZADOS FUNCIONARIOS HORAS /
CANTIDAD VALOR /
HORA VALOR TOTAL
RECURSOS HUMANOS
Coordinador de Desarrollo del Talento Humano (Responsable del Proceso = US$ 3.800,00 mensual / 160 horas)
1 30 23,75 712,50
Instructor - Taller - "Liderazgo" 2 40 45,00 1.800,00
Instructor - Taller - "Trabajo en Equipo" 2 60 30,00 1.800,00
Instructor - Taller - "Relaciones Interpersonales"
2 40 40,00 1.600,00
Animador - Día de integración 2 16 75,00 1.200,00
TOTAL - RECURSOS HUMANOS 7.112,50
RECURSOS MATERIALES
Material Didáctico - Talleres 262 3,50 917,00
Breaks 373 3,00 1.119,00
TOTAL - RECURSOS MATERIALES 2.036,00
RECURSOS VARIOS
Movilización / Combustible (5 buses) 4 viajes 150 600,00
Sede Social 16 - -
Aulas - Instituto del Estudio Petrolero 140 - -
TOTAL - RECURSOS VARIOS 600,00
TOTAL PROYECTO No. 3 9.748,50
PROGRAMA DE INTEGRACIÓN Duración: 8 horas
Participantes: 111 personas
Ejercicios y dinámica enfocada a la integración y liderazgo.
Trabajo individual y grupal
Eventos de motivación
Dinámicas vivenciales
104
Las actividades de integración se las realizará en la Sede Social que dispone
EP PETROECUADOR, y el personal se trasladará en los buses de la misma
Empresa, por lo que sólo se ha tomado en cuenta el combustible de éstos.
6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
105
PROYECTO No. 4
MOTIVACIÓN DE PERSONAL
1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar el clima laboral de las oficinas de la Gerencia ubicadas en Quito y los
niveles de satisfacción laboral del personal administrativo, con el propósito de
incrementar la motivación individual que repercutirá positivamente en el
cumplimiento de objetivos de la Gerencia.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Establecer programas de motivación, reconocimiento y recompensas
para el recurso humano de la Gerencia de Seguridad, Salud y Amiente.
Mejorar el clima laboral a través de programas de motivación
Obtener funcionarios motivados, comprometidos con la Gerencia y
seguros en sus lugares de trabajo.
3. ACTIVIDADES
Realizar periódicamente talleres de motivación, satisfacción en el
trabajo, manejo de estrés, estilo de direcciones, etc., a todo el personal
de la Gerencia, incluyendo a las jefaturas.
106
Implementar en la Gerencia sistemas de reconocimiento individual y
grupal de acuerdo con el cumplimiento de objetivos, que deben ser
medidos periódicamente.
4. PROGRAMA DEL EVENTO
MOTIVACIÓN Y MANEJO DEL ESTRÉS Duración: 20 horas
Participantes: 111 personas
La motivación en el trabajo
Teorías de motivación humana
Motivación, satisfacción y liderazgo
Motivación frente al fracaso
Motivación en la organización del Estado
Los desmotivadores
Conflictos
Ciclo de la motivación
Automotivación
Motivación exterior, motivación interior
Necesidades individuales y motivación
107
5. PRESUPUESTO ANUAL
RECURSOS UTILIZADOS FUNCIONARIOS HORAS /
CANTIDAD VALOR /
HORA VALOR TOTAL
RECURSOS HUMANOS
Instructor - Taller - "Motivación y Manejo del Estrés"
2 40 40,00 1.600,00
Instructor - Taller - "Satisfacción en el Trabajo"
2 40 40,00 1.600,00
TOTAL - RECURSOS HUMANOS 3.200,00
RECURSOS MATERIALES
Material Didáctico - Talleres 222 3,50 777,00
Breaks 666 3,00 1.998,00
TOTAL - RECURSOS MATERIALES 2.775,00
RECURSOS VARIOS
Aulas - Instituto del Estudio Petrolero 80 - -
TOTAL - RECURSOS VARIOS -
TOTAL PROYECTO No. 4 5.975,00
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Duración: 20 horas
Participantes: 111 personas
Satisfacción en el trabajo
Satisfacción interna y externa
Factores que se relacionan con la satisfacción
Conducta en la oficina
Rotación y absentismo
Teoría de la valencia – expectativa de Vroom
Uso eficaz de la motivación
Seguridad y autoestima
Actitud y problemas en el trabajo
108
6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
109
PROYECTO No. 5
COMPROMISO EMPRESARIAL
1. OBJETIVO GENERAL
Reforzar la identificación del empleado con la empresa, a través del
reconocimiento de logros individuales y de equipo, de manera que el éxito
obtenido en el desempeño laboral sea motivado en continuidad.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Incrementar la eficiencia y eficacia en los funcionarios de la Gerencia
Cumplir con los objetivos de la Gerencia en el tiempo previsto y con
resultados positivos.
Disminuir la pérdida de tiempo en las actividades encomendadas a los
funcionarios.
Fomentar una adecuada retroalimentación tanto de manera vertical
como horizontal.
3. ACTIVIDADES
Revisar y actualizar el Manual de Evaluación de Desempeño, para que
la aplicación de l as evaluaciones se las realice de acuerdo al tipo de
trabajo, es decir: administrativos, operativos, personal en periodo de
prueba.
110
Cada jefe de Unidad deberá realizar reuniones periódicas con todo su
personal para analizar los logros y/o fracasos dentro de los objetivos
establecidos para esa Unidad.
Someter al personal a un adecuado plan de desarrollo en el que ellos
mismos promuevan nuevos conocimientos y acciones en mejoras de la
empresa y de sí mismo, como programas de capacitación y talleres en
los que se socialice una nueva visión de la importancia del personal para
el cumplimiento de los objetivos.
4. PRESUPUESTO
RECURSOS UTILIZADOS FUNCIONARIOS HORAS /
CANTIDAD VALOR /
HORA VALOR TOTAL
RECURSOS HUMANOS
Coordinador de Desarrollo del Talento Humano (Responsable del Proceso = US$ 3.800,00 mensual / 160 horas)
1 40 23,75 950,00
Analistas del Desarrollo del Talento Humano (Dos comisiones de 5 funcionarios cada una, para revisión de Instructivos = US$ 1.800,00 mensual / 160 horas)
5 120 11,25 6.750,00
TOTAL - RECURSOS HUMANOS 7.700,00
RECURSOS MATERIALES
Resmas de Papel 4 4,50 18,00
Impresión de Hojas 600 0,25 150,00
Otros (esferos, resaltadores, anillados, pastas, etc) 75,00
TOTAL - RECURSOS MATERIALES 243,00
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Internet - Banda Ancha 25 4,20 105,00
Telefonía Fija - Móvil 40 0,50 20,00
TOTAL - RECURSOS TECNOLÓGICOS 125,00
TOTAL PROYECTO 8.068,00
111
5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
112
PROYECTO No. 6
INCENTIVOS AL MEJOR DESEMPEÑO LABORAL
1. OBJETIVO GENERAL
Implementar incentivos para el mejor desempeño laboral con el fin de motivar a
los funcionarios y cumplir con los objetivos planteados por las autoridades de la
Gerencia.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Motivar al talento humano para que alcance estándares de trabajo
adecuados.
Mejorar la calidad de vida de los funcionarios de la Gerencia
Disminuir las preocupaciones económicas y estimular el ahorro en los
funcionarios de la Gerencia.
3. ACTIVIDADES
Incluir en el Reglamento Interno de EP PETROECUADOR, un programa
de reconocimiento al buen desempeño de los trabajadores, que se
ajuste a las nuevas normas vigentes actualmente.
113
Estudiar la manera de retomar la entrega de un bono económico al mejor
trabajador de cada una de las Unidades de Negocio, considerando que
es una de las mayores motivaciones en el personal.
Si el reconocimiento no puede ser económico, considerar la entrega de
becas estudiantiles para tercer o cuarto nivel de educación, según el
caso, sea en el nivel nacional o internacional, para el mejor trabajador de
cada gerencia.
Implementar un Plan de Carrera adecuado para que anualmente el
personal de cada gerencia, que obtenga las mejores calificaciones en
sus evaluaciones, sea promovido a puestos superiores y/o de mayor
responsabilidad.
Realizar un estudio financiero para analizar la posibilidad de entregar un
bono anual, de acuerdo con el porcentaje de cumplimiento de las metas
establecidas por parte de la Administración.
4. PRESUPUESTO
1. ENTREGA DE UN BONO ECONÓMICO
En caso que EP PETROECUADOR decida incorporar nuevamente la elección
del Mejor Trabajador, se lo realizará una vez por año, escogiendo un
funcionario por cada Unidad de Negocio, serían siete en total, que mejor
desempeño hay tenido en ese periodo.
114
1.1. PRESUESTO PARA ENTREGA DE BONO ECONÓMICO
BONO ECONÓMICO
FUNCIONARIOS MONTO
Mejor Trabajador del año 7 2.500,00
TOTAL PROYECTO 17.500,00
2. CAPACITACIÓN
La segunda opción de los funcionarios que fueron encuestados fue la
capacitación, en la que EP PETROECUADOR, entregaría becas de educación
para tercer o cuarto nivel.
2.1. PRESUPUESTO PARA ENTREGA DE BECAS DE EDUCACIÓN
CAPACITACIÓN
FUNCIONARIOS MONTO
Educación Tercer o Cuarto Nivel 7 5.000,00
TOTAL PROYECTO 35.000,00
115
3. ASCENSO O AUMENTO DE SUELDO
Una tercera opción es un ascenso o aumento de sueldo, el mismo que de
acuerdo al promedio simple, realizado con los sueldos de los funcionarios de la
Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente es de USD$ 800,00.
3.1 PRESUPUESTO PARA ASCENSO O AUMENTO DE SUELDO
ASCENSO O AUMENTO DE SUELDO
FUNCIONARIOS MONTO
Un nivel por funcionario 7 800,00
TOTAL PROYECTO 5.600,00
116
5.5. PRESUPUESTO CONSOLIDADO
RECURSOS UTILIZADOS FUNCIONARIOS HORAS /
CANTIDAD VALOR /
HORA VALOR TOTAL
RECURSOS HUMANOS
Coordinador de Desarrollo del Talento Humano (Responsable del Proceso = US$ 3.800,00 mensual / 160 horas)
1 110 23,75 2.612,50
Analistas del Desarrollo del Talento Humano (Dos comisiones de 5 funcionarios cada una, para revisión de Instructivos = US$ 1.800,00 mensual / 160 horas)
10 120 11,25 13.500,00
Instructores - Cursos 16 280 45,71 12.800,00
TOTAL - RECURSOS HUMANOS
28.912,50
RECURSOS MATERIALES
Resmas de Papel 8 4,50 36,00
Impresión de Hojas 1.200 0,25 300,00
Material Didáctico - Cursos 60 2,50 150,00
Material Didáctico - Talleres 484 3,50 1.694,00
Breaks 1.099 3,00 3.297,00
Otros (esferos, resaltadores, anillados, pastas, etc) 150,00
TOTAL - RECURSOS MATERIALES
5.627,00
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Internet - Banda Ancha 50 4,20 210,00
Telefonía Fija - Móvil 80 0,50 40,00
TOTAL - RECURSOS TECNOLÓGICOS
250,00
RECURSOS VARIOS
Movilización / Combustible (5 buses) 4 viajes 150 600,00
Tinta - Imprenta (55 carteles) 660 1,50 990,00
Sede Social 16 - -
Aulas - Instituto del Estudio Petrolero 264 - -
Imprenta - -
TOTAL - RECURSOS VARIOS
1.590,00
TOTAL PROYECTO 36.379,50
117
5.6. CRONOGRAMA
118
5.7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.7.1. CONCLUSIONES
Según el estudio realizado en la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de
EP PETROECUADOR, se concluye lo siguiente:
Los funcionarios de la Gerencia se encuentran desmotivados por los
últimos cambios que se han realizado en la Empresa, los mismos que
han sido sin comunicación hacia el personal.
Los funcionarios no conocen los objetivos empresariales, por lo que no
encuentran el camino al cual deben orientar sus esfuerzos,
disminuyendo el compromiso hacia la empresa.
El personal considera que sus esfuerzos y buen rendimiento no son
reconocidos, por lo que no existe esfuerzo alguno para realizar de mejor
manera sus labores.
Se evidencia un incremento en la rivalidad laboral, dando como
resultado un deterioro en las relaciones interpersonales, creando
conflictos entre compañeros lo cual afecta al clima laboral que se
percibe en la Gerencia.
5.7.2. RECOMENDACIONES
Es importante que las autoridades de la Gerencia de Seguridad, Salud y
Ambiente conozcan a través de este estudio los problemas que
actualmente el talento humano tiene, debido a un clima laboral
deteriorado.
Es elemental aplicar el plan de mejoramiento continuo presentado en
este estudio, con el fin de mejorar positivamente el clima laboral de la
Gerencia.
119
Es necesario que la Coordinación de Desarrollo Organizacional realice
estudios periódicos del clima laboral en el que se desenvuelve el
trabajador de la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP
PETROECUADOR, con el fin de detectar cualquier inconveniente y
tomar oportunamente los correctivos necesarios.
Es importante corregir las debilidades que el talento humano tiene
actualmente y que han sido detectadas a través de este estudio, con la
implementación de este plan se mejorará el clima laboral, motivación de
sus funcionarios, obteniendo resultados positivos en el cumplimiento de
los objetivos de la Gerencia.
120
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http://www.c-educa.com/curso_retroalimentacion.htm. Mayo, Elton (2010). Documento electrónico disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo Parra Osorio, Luis Adiel. Reconocimiento apropiado y oportuno: Factor Clave para fortalecer el Dinamismo Laboral. Documento electrónico disponible en http://www.monografias.com/trabajos44/reconocimiento-laboral/reconocimiento-laboral2.shtml Rubio Navarro, Elena. Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral. Documento electrónico disponible en http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html Rubio Navarro, Elena. (2002). Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral. Los factores humanos y técnicos que influyen decisivamente en la productividad de una Empresa.
Documento electrónico disponible en http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/42/climaoro.htm Salinas, Oscar Javier (2001). Las ventajas de una buena comunicación. Documento
electrónico disponible en http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/22/comunvent.htm Schneider y Hall (1982), en Goncalves Alexis P. Dimensiones del Clima Organizacional. Documento electrónico disponible en http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.htm (Consulta diciembre 2010) Siles Espada, Hugo (2011). Cómo motivar al trabajador. Nueva Economía. Documento electrónico disponible en http://nuevaeconomia.com.bo/productos/revista-articulos/publicaciones-especiales/guias/%C2%BFcomo-motivar-al-trabajador/
Trabajo en Equipo. Documento electrónico disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo Velásquez, Ricardo. (2002). Clima Organizacional. Documento electrónico disponible
en http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm
123
ANEXO No 1
GERENCIA DE SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE
EP PETROECUADOR
ENCUESTA PARA MEDIR EL CLIMA LABORAL
Estimado compañero, la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente, preocupada por el desarrollo y satisfacción de sus empleados, desea ofrecer la posibilidad de expresar su opinión respecto a las condiciones en las que desempeña sus funciones. Por esta razón, le solicitamos invertir unos minutos de su tiempo para realizar la siguiente encuesta. IMPORTANTE: ESTA ENCUESTA ES ANÓNIMA. SUS RESPUESTAS SERÁN UTILIZADAS ÚNICAMENTE CON FINES DE MEJORA.
GÉNERO:
Femenino
Masculino AÑOS DE SERVICIO EN LA EMPRESA:
0 – 2
2 – 7
7 – 10
Más de 10
1. Califica su carga de trabajo habitual como:
Excesiva
Adecuada
Baja
2. El jefe tiene una actitud abierta respecto a los puntos de vista y escucha las opiniones respecto a cómo llevar a cabo las funciones:
Siempre
A veces
Nunca
3. El jefe le ayuda con la retroalimentación de su desempeño.
De acuerdo
En desacuerdo
124
4. El jefe hace saber que valora los esfuerzos y aportaciones en el trabajo, aun cuando por causas ajenas no se alcancen los objetivos deseados.
Siempre
Rara vez
Nunca 5. El clima laboral con sus compañeros lo describe como:
Bueno
Regular
Malo
6. El nivel de satisfacción por trabajar en la Gerencia de Seguridad, Salud y Ambiente de EP PETROECUADOR es:
Alto
Regular
Bajo 7. Se estimula la cooperación y el trabajo en equipo como medio para facilitar
el trabajo.
Sí
No
8. Cuando tiene algún problema en el trabajo, suele haber personas dispuestas a ayudarle.
Sí
No
9. Es fácil mantener conversaciones personales con los compañeros.
Sí
No
10. Frecuentemente se presentan conflictos entre trabajadores de las diferentes unidades o departamentos en el trabajo.
Sí
No
11. El trabajo que realiza le ofrece la oportunidad para desarrollarse como profesional.
Sí
No
125
12. Considera que la Gerencia debía haber mantenido el programa de la Elección del Mejor Trabajador del Año.
Sí
No 13. Cuál de las siguientes recompensas considera que es el mejor premio a un
buen desempeño en un determinado periodo (Numere de acuerdo a la importancia)
Gratificación por actuación – Pago de un bono en efectivo por actuación superior durante el periodo
Enriquecimiento del puesto – Posibilidad de ascenso de acuerdo con un Plan de Carrera.
Programas de Capacitación
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN