universidad regional autÓnoma de los andes...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
UNIANDES RIOBAMBA
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS
PROGRAMA DE POSTGRADO: MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON
ÉNFASIS EN GERENCIA ESTRATÉGICA
PROYECTO FINAL DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN
DEL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EJECUTIVO EN DIRECCIÓN DE
EMPRESAS CON ÉNFASIS EN GERENCIA ESTRATÉGICA
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO PARA INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN DE TILAPIA
ROJA EN LA ORGANIZACIÓN SAN VICENTE
AUTOR: Ing. Wilson Romeo Huilca Álvarez
ASESOR: Ing. John Humberto Vargas Herrera Mg.
RIOBAMBA – ECUADOR
2016
CERTIFICACIÓN DE ASESORÍA
Yo, John Vargas Herrera, en calidad de Asesor del proyecto de examen complexivo, designado
por disposición del Rectorado de la UNIANDES certifico que el estudiante Wilson Romeo
Huilca Álvarez, ha cumplido si proyecto de examen complexivo, con el tema “Plan estratégico
para incrementar la producción de Tilapia Roja en la Organización San Vicente”, quién ha
cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que se aprueba la misma.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando al interesado hacer uso de la
presente, así como también se autoriza la presentación para la evaluación por parte del jurado
respectivo.
Atentamente,
AUTORÍA DE TESIS
Yo, Wilson Romeo Huilca Álvarez, declaro que los resultados obtenidos en la investigación
que presento como informe final, previo a la obtención de Grado Académico de Magister
Ejecutivo en Dirección de Empresas con énfasis en Gerencia Estratégica, cuyo tema es “Plan
estratégico para incrementar la producción de Tilapia Roja en la Organización San Vicente”
son absolutamente auténticos y personales.
En tal virtud, expresado que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos
que se desprenden del trabajo propuesto, son de exclusiva responsabilidad del autor.
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigación dedico a ti Dios que me diste la oportunidad de vivir y de
regalarme una familia maravillosa, los mismos que han estado apoyándome en todo momento
les agradezco de todo corazón.
Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus consejos.
Wilson Romeo Huilca Álvarez
AGRADECIMIENTO
Este proyecto es el resultado de un esfuerzo conjunto. Por esto agradezco al director de tesis,
Ing. John Vargas Herrera Mg, quien a lo largo de este tiempo ha puesto a prueba sus capacidades
y conocimientos en el desarrollo de este nuevo plan estratégico el cual ha finalizado llenando
todas las expectativas. A los docentes de la UNIANDES a quienes les debo gran parte de mis
conocimientos, gracias a su paciencia y enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento a esta
prestigiosa universidad la cual abrió abre sus puertas, preparándome para un futuro competitivo.
Wilson Romeo Huilca Álvarez
ÍNDICE GENERAL
Pág.
PORTADA
CERTIFICADO DE ASESORÍA
AUTORÍA DE TESIS
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE
a) TEMA ………………………………………………………………………… 1
b) PROBLEMA QUE SE VA INVESTIGAR………………………................... 1
c) JUSTIFICACIÓN, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA DEL
TEMA………………………………………………………………………….
4
d) OBJETIVOS…………………………………………………………………… 6
e) FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO–CONCEPTUAL DE LA
PROPUESTA…………………………………………………………………..
7
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ………………………… 8
VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES DEL
PLAN ESTRATÉGICO ………………………………………………………..
PRODUCCIÓN…………………………………………………………………
.
CARACTERÍSTICAS DE LA ASOCIACIÓN SAN VICENTE………………
11
22
32
f) METODOLOGÍA 39
Modalidad de la investigación…………………………………………………. 39
Métodos, Técnicas e Instrumentos…………………………………………….. 40
Población y Muestra…………………………………………………………… 42
Entrevista al Sr. Carlos Villalba, presidente de la organización San Vicente……
Tabulación, análisis e interpretación de las encuestas aplicadas a los socios de
la Organización San
Vicente……………………………………………………….
44
45
g) PROPUESTA………….………………………………………………………. 55
ESQUEMA DE LA PROPUESTA………………………………………….
PROCEDIMIENTO DE LA APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE
LA INVESTIGACIÓN…………………………………………………………
56
57
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO……………………………............. 58
1. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES …………...... 58
2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA …………………………………….... 60
3. ANÁLISIS ESCENARIOS EXTERNOS E INTERNOS DE LA
ORGANIZACIÓN SAN VICENTE……………………………………….
61
4. DIAGNÓSTICO REALIZADO A LOS PRODUCTORES DE TILAPIA
ROJA DE LA ORGANIZACIÓN SAN VICENTE……………………….
72
5. DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO…………………………………... 75
6. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS…….. 77
7. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS………………………………….. 78
8. DISEÑO DE PLANES DE ACCIÓN…………………………………… 80
h) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………………. 86
Conclusiones……………………………………………………………………
Recomendaciones……………………………………………………………….
86
87
i)
j)
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………..
DATOS PERSONALES………………………………………………………..
88
88
ANEXOS 89
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1
Tabla 2
Tabla 3
Tabla 4
Tabla 5
Programa del buen vivir rural………………………………………..
Número de piscinas instaladas en Cumandá por el proyecto………..
Costo de producción de la tilapia vs utilidades……………………...
Beneficiarios…………………………………………………………
Composición de la Población………………………………………
32
34
38
39
43
Tabla 6 Cuenta con una declaración escrita de la misión, visión y valores
empresariales…………………………………………………………
45
Tabla 7 Cuenta con Objetivos……………………………………………….. 46
Tabla 8 Cuenta con estrategias ………………………………………………. 47
Tabla 9 Cuenta con Organigrama……………………………………………. 48
Tabla 10 Cuenta con una infraestructura piscícola apropiada ……………….. 49
Tabla 11 Calificación de la materia prima y la tecnología …………………… 50
Tabla 12 Calificación a la disponibilidad de los recursos que dispone la
Organización ………………………………………………………..
51
Tabla 13 La producción de Tilapia Roja genera rentabilidad para la
Organización…………………………………………………………
52
Tabla 14 La planificación estratégica mejorará el proyecto de producción de
tilapia ………………………………………………………………..
53
Tabla 15
Calificación a la asistencia técnica proporcionada por el GAD
cantonal y el MAGAP………………………………………….........
54
Tabla 16 Dimensión económica…………………………………………......... 62
Tabla 17 Dimensión socio cultural…………………………………………….. 64
Tabla 18 Dimensión político legal…………………………………………….. 65
Tabla 19 Dimensión tecnológica………………………………………………. 71
Tabla 20 Dimensión ambiental………………………………………………… 72
Tabla 21 FODA del diagnóstico realizado……………………………………. 73
Tabla 22 Plan de acción……………………………………………………….. 81
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1 Proceso Administrativo ………………………………………… 11
Gráfico 2
Gráfico 3
Gráfico 4
Gráfico 5
Gráfico 6
Proceso de Producción……………………………………………
Categorías de acciones productivas………………………………
Acciones Mediatas………………………………………………..
Factor productivo…………………………………………………
Factores productivos………………………………………………
23
26
26
28
29
Gráfico 7 Conoce de la misión, visión y valores de la organización…...…… 45
Gráfico 8 Cuenta con Objetivos…………………………………………….. 46
Gráfico 9 Cuenta con estrategias…………………………………………….. 47
Gráfico 10 Cuenta con una estructura organizativa…………………………… 48
Gráfico 11 Cuenta con una infraestructura piscícola apropiada ………………. 49
Gráfico 12 Calificación de la materia prima y la tecnología ………………….. 50
Gráfico 13 Calificación a la disponibilidad de los recursos que dispone la
Organización ………………………………………………………
51
Gráfico 14 La producción de Tilapia Roja genera rentabilidad para la
Organización……………………………………………………….
52
Gráfico 15 La planificación estratégica mejorará el proyecto de producción de
tilapia roja …………………………………………………………
53
Gráfico 16 Calificación a la asistencia técnica proporcionada por el GAD
cantonal y el MAGAP………………………………………………
54
Gráfico 17 Esquema de la propuesta………………………………………… 56
Gráfico 18 Organigrama para la organización San Vicente…………………… 60
Gráfico 19 Mapa Estratégico para la Organización San Vicente……………… 77
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Descripción Organizativa…………………………………….......... 60
Cuadro 2 Objeticos Estratégicos……………………………………………... 78
Cuadro 3 Formulación de Estrategias………………………………………… 78
1
a) TEMA
“Plan estratégico para incrementar la producción de Tilapia Roja en la Organización San
Vicente”
b) PROBLEMA QUE SE VA A INVESTIGAR
Incrementar la producción de Tilapia Roja en la organización San Vicente
Las zonas rurales de la provincia de Chimborazo y sus actividades agrícolas y pecuarias desde
un punto de vista económico, no representa una actividad lucrativa, debido a la escasa
aplicación de tecnología, además de la intervención de intermediarios en el proceso de
comercialización, los mismos que se han beneficiado económicamente, debido a esto los
agricultores se han visto obligados abandonar algunas de sus actividades del campo para
dedicarse a otro tipo de labores en poblaciones aledañas, abandonando sus fértiles tierras y
dejando atrás sus cultivos y la producción de animales.
La población del Cantón Cumandá en su mayoría es mestiza, proveniente de varias provincias:
Tungurahua, Bolívar, Cañar, Azuay y de la propia provincia de Chimborazo, en especial de los
cantones Guamote, Palmira, Huigra, Tixán, Alausí, Chunchi, Sibambe. Cuenta con una
población total de 12299 habitantes, se ve afectada por la escasa gestión de convenios con
organismos gubernamentales, seccionales, que brinden apoyo económico y técnico, los mismos
que faciliten mejorar su desarrollo, a través de una correcta planificación.
El Cantón Cumandá, algunos sectores reúnen los elementos de marginalidad campesina entre
las cuales tenemos, sus vías de acceso de tercer orden lo que genera pérdidas en la
2
comercialización de sus productos, y bajas condiciones a nivel: técnico, productivo, económico
y de desarrollo los mismos que no permiten iniciar de manera planificada proyectos productivos
para el desarrollo agropecuario.
Otra de las causas para que el cantón Cumandá tenga bajos ingresos económicos y una
inadecuada calidad de vida, es la falta de información de las principales actividades
agropecuarias que en este sector se desarrollan, además de que la población no da apertura a
nuevos conocimientos para el manejo de estas actividades, ocasionando cultivos tradicionales
y un manejo agropecuario de bajas condiciones sanitarias.
Las principales actividades agronómicas que se realizan, son los cultivos de plátano y naranjilla
siendo para consumo familiar y de comercialización en mercados aledaños y la producción de
animales domésticos como ganado vacuno, porcino, aviar y de diferentes tipos de peces como:
carpa, cachama y la tilapia, siendo esta última una de las actividades que en estos últimos
tiempo ha tomado más fuerza.
La tecnología utilizada en la producción de tilapia en el cantón Cumandá es de bajo nivel, ya
que los productores no manejan adecuadamente ninguno de las partes que llevan a una
producción potencial, como es la infraestructura de sus piscinas que son de muy baja calidad
en cuanto a tamaño, profundidad y accesibilidad, el tipo y calidad de agua, en donde no
controlan el pH, fluidez ni la aireación, no utilizan mallas anti pájaros que causas pérdidas en
las primeras fases de producción, la genética utilizada es baja, no utilizan especies adaptadas ni
resistentes a las condiciones del medio donde se producen, pero el principal problema es que
no controlan la alimentación en las diferentes fases de producción de tilapia ya que esta es la
3
parte más crítica para obtener una producción adecuada y se considera como el 60 % de costo
de producción.
Un mercado fijo no posicionado y la entrada de similares productos de la provincia de
Chimborazo han ocasionado que muchos productores no realicen un mejoramiento de la
tecnología a nivel de la producción y manejo.
La determinación de posibles problemas a suscitarse dentro de la producción de la Tilapia Roja
en la organización San Vicente del Cantón Cumandá, se delimita en las causas más comunes
como:
Si bien la organización San Vicente del Cantón Cumandá presenta avances sustanciales, su
consolidación requiere de la solución de problemas o limitaciones tecnológicas de naturaleza
genética y sanitaria, de calidad de las aguas (represa de Betania), de los controles de calidad y
sanidad en la producción de semilla y de los productos finales, del desarrollo de procesos de
agregación de valor, de la calidad de los alimentos para peces, de los sistemas de aseguramiento
de la calidad y de sistemas de seguimiento a la inocuidad de los productos, entre otros.
Adicionalmente, otros problemas relevantes hacen referencia a la disponibilidad de mano de
obra capacitada; a la inexistencia de información confiable y oportuna para la toma de
decisiones empresariales, comerciales y sectoriales; a la deficiencia en la infraestructura que
beneficie especialmente para estos pequeños productores.
4
Problema científico
¿Incrementar la producción de tilapia roja en la Organización San Vicente del cantón Cumandá,
provincia de Chimborazo?
Preguntas directrices
¿Por qué no se ha propuesto la Comunidad San Vicente un Plan Estratégico para
incrementar la producción de Tilapia roja?
¿Por qué no se cuenta con políticas y procedimientos administrativos que permitan
incrementar la producción de Tilapia roja en la comunidad?
¿Qué factores materiales, técnicos y financieros se requieren para aplicar el Plan
Estratégico en el proyecto de cultivo de tilapia roja en la Comunidad San Vicente?
c) JUSTIFICACIÓN, ACTUALIDAD E IMPORTANCIA DEL TEMA
La realización del presente trabajo de investigación tiene diversos motivos que la justifican
como por ejemplo que la acuicultura es y seguirá siendo uno de los sectores de producción de
alimentos de origen animal de más rápido crecimiento, además la acuicultura es un medio para
reducir la pobreza ya que proporciona medios de vida e ingresos a una parte considerable de la
población mundial.
En la Organización San Vicente del cantón Cumandá, no se han elaborado planes estratégicos
para el desarrollo de la acuicultura como es el caso de la producción de la tilapia roja por lo que
la investigación representa un aporte al subsector acuícola ya que permite identificar mayores
5
posibilidades de crecimiento para este subsector, a través de la elaboración de un plan
estratégico y pautas para su implementación y control con el fin de generar beneficios sociales,
económicos y ambientales.
El trabajo propone estrategias para el desarrollo del subsector acuícola con la producción de
la tilapia roja, como fuente generadora de trabajo y alternativa de desarrollo económico en los
productores involucrados en el proyecto que lidera como Entidad Ejecutora la Organización
San Vicente del cantón Cumandá.
El presente Plan Estratégico constituye un aporte a la labor que realizan los productores del
proyecto liderado por la Organización San Vicente del cantón Cumandá, con el fin de promover
el desarrollo del subsector acuícola, para combatir la pobreza.
Se justifica la presente investigación por la necesidad de elaborar estrategias que promuevan el
desarrollo de la acuicultura en la producción de tilapia roja responsable, sustentado en el
cuidado del medio ambiente y la conservación de las especies nativas.
Además, se propone el desarrollo acuícola representada en la producción de tilapia roja como
una alternativa para la obtención de productos hidrobiológicos, ante la sobreexplotación de los
mares y el deterioro de éste por causas ambientales.
6
d) OBJETIVOS
Objetivo General
Diseñar un Plan Estratégico para incrementar la producción de tilapia roja en la Organización
San Vicente del cantón Cumandá, provincia de Chimborazo
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente la administración, los procesos administrativos, el Plan
Estratégico y la producción, que permitan abordar el tema, a través de la recopilación de
información de autores clásicos y modernos a fin de contar con una conceptualización
adecuada del tema.
Diagnosticar el volumen de la producción de tilapia roja en la Organización San Vicente,
cantón Cumandá, provincia de Chimborazo y el análisis de las encuestas para determinar la
aplicación de un plan Estratégico.
Elaborar los componentes del Plan de Estratégico para la Organización San Vicente que
sea aplicable en términos estratégicos que permita incrementar la producción de tilapia
roja.
Identificación de la línea de investirían.
Competitividad, administración estratégica y operativa
7
e) FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO-CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA:
ADMINISTRACIÓN
A continuación se desarrollará el análisis y referenciación de las teorías y postulados de
diversos autores referentes a la definición de administración, enfocada ésta desde el análisis de
las ciencias administrativas como tal, y los principales planteamientos y formulaciones de
algunos de los autores más importantes al respecto
Según (Oliveira Da Silva, 2002, pág. 7) se refieren a la definición etimológica de la palabra
Administración mencionando que procede del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister
(subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro,
es decir, aquel que presta un servicio a otro.
Es importante esta definición, ya que hace enfoque a una labor de servicio antes que la que
comúnmente se conoce como de burocracia, manejos de poder y ejecución de labores y tareas
basadas en la investidura de alguien.
Se inicia el análisis de autores, mencionando entonces a autores como Koontz quien menciona:
“la administración es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, el conocimiento, etc) de la organización, con el fin de obtener el máximo
beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines
que persiga la organización” (Koolntz, 1994, págs. 48-50)
Como se puede notar, Koontz hace alusión a una ciencia, lo cual indica un cierto grado de
complejidad, responsabilidad, así como de técnica y estudios profundos al respecto de un
término que pasa de ser solo eso, para convertirse entonces en un objeto de profundo estudio,
análisis y revisión.
8
En esta definición, se encuentran cuatro términos que serán analizados y reseñados
constantemente a lo largo del documento: planificación, organización, dirección y control, los
cuales no fueron invención directa de Koontz, pero que sirven como punto de referencia de un
autor contemporáneo para dar paso a aquellos quienes fueron los pioneros y fundadores del
análisis y estudio de dicha ciencia. Del mismo modo, es importante mencionar que el objeto de
estudio de la administración son las organizaciones, en este caso específico se hablará de las
organizaciones económicas, es decir las empresas, por lo que sus enfoques y análisis estarán
enfocados y dirigidos puntualmente a dicho ente social.
No se puede tomar como obvio, el mencionar que el objeto de estudio de la Administración son
las organizaciones y que por lo tanto es aplicable a empresas privadas y públicas; Instituciones
públicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo como parte de las Ciencias Administrativas, es un proceso que
implica las cuatro funciones básicas como son: la planeación, organización, dirección y control
las cuales se aplican en todas las funciones que cumple la empresa u organización.
Planeación
Según (Porter, 2009, pág. 25) la Planeación implica calcular las condiciones y las circunstancias
futuras, y con base en esas estimaciones, tomar decisiones sobre qué trabajo debe realizar el
administrador y todos aquellos que están bajo su responsabilidad. Consideremos que esta
función la componen tres niveles o tipos distintos: planeación estratégica, la cual prevé las
acciones estratégicas diseñadas para lograr las metas trazadas a largo plazo para la
organización; planeación táctica, que traduce los planes estratégicos en acciones concretas
diseñadas para alcanzar metas y objetivos específicos a más corto plazo; y planeación
9
operativa, la cual identifica las acciones necesarias para que las unidades de la organización
logren sus metas. (Porter, 2009, pág. 25)
Organización
Según (Porter, 2009, pág. 25) para realizar el trabajo administrativo, es necesario conjuntar los
recursos de manera sistemática; esta función se conoce como organización. Implica poner
atención a la estructura de relaciones entre los puestos y los individuos que los ocupan, así como
vincular la estructura con la dirección estratégica general de la organización. Puesto que el
mundo en el que vivimos está fundamentalmente lleno de incertidumbres y ambigüedades, la
función de organizar representa un desafío crítico para los administradores. En su nivel más
básico, el propósito de esta función administrativa consiste en intentar poner orden en la
organización. Sin ella, el ambiente sería caótica.
Dirección
Según (Porter, 2009, pág. 25) a lo largo de los años, esta función se ha clasificado de diversas
maneras, que incluyen el término liderazgo. Este último evidentemente no tiene las
connotaciones autocráticas que se asocian con la palabra dirección. No obstante, el fundamento
de dirigir o liderar es el proceso de intentar influir en otras personas para alcanzar los objetivos
organizacionales. Significa motivar a los subalternos, interactuando con ellos de manera eficaz
en situaciones colectivas, y comunicándose de forma estimulante sobre los esfuerzos para
cumplir sus tareas y alcanzar las metas organizacionales.
10
Control
Según (Porter, 2009, pág. 25) en las organizaciones contemporáneas, la palabra control no
resulta del todo satisfactoria, ya que implica, al igual que la palabra dirección, que la actividad
debería llevarse a cabo siguiendo pautas dictatoriales y autocráticas. Éste, por supuesto, no es
el caso, aunque en una circunstancia específica un administrador podría actuar de esa forma.
La esencia de esta función consiste en regular el trabajo de quienes un administrador es
responsable. La regulación podría realizarse de distintas formas, incluyendo el establecimiento
anticipado de estándares de desempeño, la supervisión continúa (en tiempo real) del
desempeño y, de manera significativa, la evaluación del desempeño general. Los resultados de
la evaluación se retroalimentan al proceso de planeación. Por consiguiente, es importante
considerar estas cuatro funciones administrativas como partes de un proceso recíproco y
recurrente.
Estas son las cuatro fases del proceso administrativo, y precisamente la primera la
Planeación es lo que aborda la presente tesis, que es el Plan Estratégico para incrementar
la producción de la tilapia roja en la organización San Vicente del Cantón Cumandá, en la
provincia de Chimborazo, revisaremos algunos conceptos previos
11
Proceso Administrativo
Gráfico 1
Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.
VALORACIÓN CRÍTICA DE LOS CONCEPTOS PRINCIPALES
Planeación Estratégica
Cuando una organización se plantea nuevos escenarios y desafíos emerge la Planificación
Estratégica como una herramienta de apoyo que permitirá anticiparse a las oportunidades que
se han reconocido.
Inicialmente es imprescindible dar espacio suficiente a los sueños, dar rienda suelta a la
imaginación, sin restricciones ni sesgos. La creatividad es la palabra mágica que debe dominar
este proceso. La Planificación Estratégica es utilizada para trazar el camino que posibilite
avanzar hacia estos sueños, identificando claramente las oportunidades.
PLANIFICACIÓN Decisión sobre los objetivos
Definición de planes para alcanzarlos
Programación de Actividades
ORGANIZACIÓN Recursos y Actividades para alcanzar los objetivos
Órganos y Cargos
Atribución de autoridades y responsabilidad
DIRECCIÓN Designación de cargos
Comunicación, liderazgo y motivación de Personal
Dirección para los objetivos
Definición de estándares para medir el desempeño
Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeación CONTROL
12
El concepto de Planificación Estratégica ha sido definido por varios autores.
Según (Kloter, 1990) la Planificación Estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización
con sus oportunidades cambiantes de mercadeo.
Según (Dipres, 2003) se señala que es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de
un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos
para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas,
en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr
el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. El concepto de planificación estratégica
está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y
oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de
su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso también es dinámico.
La planificación estratégica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos
y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas
decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
13
Para qué sirve la Planeación Estratégica
La planificación estratégica te permite responder a las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
¿Qué problemas estamos tratando?
¿Qué influencia queremos causar?
¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?
Un plan estratégico no es rígido. Sin embargo, te da los parámetros en los que trabajar. Por eso,
es importante:
Basar el proceso de planificación estratégica en un entendimiento real del medio externo
Utiliza el trabajo que has hecho para aumentar tu entendimiento del medio externo y tu
propia capacidad, fuerzas y debilidades
En definitiva, el plan estratégico analiza los escenarios para detectar oportunidades y riesgos,
define una visión de futuro para fijar rumbo, se seleccionan las estrategias o caminos que van a
seguir para unir el presente con el futuro deseado, se enfoca una misión para la empresa, diseña
la estructura más adecuada para la misión y prepara el plan de acción con sus objetivos y
cronogramas para cada componente de la organización.
14
Etapas de la Planeación Estratégica
Las seis etapas para realizar un plan estratégico son:
- Formulación de la Misión, Visión y Valores
Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratégico de las empresas, sean estas
pequeñas, medianas o grandes: Visión y Misión estratégicas, que actualmente se constituyen en
los pilares sobre los cuales las modernas compañías basarán y conformarán su estrategia
empresarial, delimitarán sus metes y planearán sus objetivos al corto, mediano y largo plazo.
El primer concepto: la Visión, tal como lo define (Fleitman, 2000, pág. 383) viene a ser “el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”; el simple hecho de
establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la
compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay
un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía
para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en
el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer
algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y
desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. (Thompson
Arthur y Strickland A. J., 2001, pág. 4)
15
La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros,
en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propósito de obtener
elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el
resguardo de su libertad de acción.
Las características de la Visión son:
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere
la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e
incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del
quehacer organizacional.
Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el
entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia
la acción, dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo
que alcanza la visualización. Consistente, debe ser coherente con los principios
organizacionales y sus reales posibilidades.
16
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización;
así como por su público externo y grupos de referencia.
Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y
dinámica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y
metafórico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e
incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la organización.
Por otro lado el segundo concepto: la misión es considerado por (Plilip Kotler, Gary Armstrong.
Dionisio Cámara Ibañez, Ignacio Cruz Roche., 2004) Es un importante elemento de la
planificación estratégica” porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que
son los que guiarán a la empresa u organización. Por su parte (Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey,
2004) la misión de una organización “es su propósito general”. Responde a la pregunta ¿qué se
supone que hace la organización?”; podría considerarse también que la misión “enuncia a que
clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una
declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la
organización” (Stanton, Etzel y Walker, 2004). Es importante considerar que en la actualidad,
las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente,
de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.
La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma
el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos:
Nuestro concepto como empresa.
17
Nuestra naturaleza.
Nuestra razón de existir.
Nuestros clientes potenciales.
Nuestros principios y valores.
Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por parte
de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el
futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse
la institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué
productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.
Los valores son una guía de conducta deseada que servirá para realizar la visión y la misión
institucionales (Ruiz, M. I., 2000). Al expresar las creencias de las personas que laboran en la
institución acerca de lo que es correcto o no, los valores representan pautas a seguir en las
relaciones dentro y fuera de la misma, vinculándose por tal motivo con la misión, por lo que se
debe buscar, entre otras cosas, que los valores sean compartidos por los miembros del grupo,
que sean claros y estén jerarquizados.
En el ámbito educativo, al igual que en otras organizaciones, no basta con involucrar en el
proceso de planeación a un comité encabezado por un director como figura orgánica, ya que
considerar al profesorado y al resto del personal es fundamental, debido a que su inclusión
propicia el reconocimiento del valor de la experiencia y conocimientos de éstos sobre la
dinámica institucional, generando un mayor compromiso de su parte con la visión, misión y
valores universitarios (Sevilla, J. J., Galaz, J. F. y Arcos J. L., 2008); en tales términos, resulta
indudable que aspectos como el convencimiento, la participación del líder y hasta el
18
involucramiento de algunas decisiones políticas son trascendentales para quienes participen en
semejante proceso, porque la planeación implica un compromiso estricto entre quienes
participen con el cumplimiento de lo que se establezca a corto, mediano y largo plazo.
Para todo lo anterior, el aspecto ético es insoslayable, pero éste implica actuar de acuerdo a
ciertos principios éticos (y no solamente hablar de ellos o conocerlos). Tales principios deben
permear a la institución y contribuir a la reproducción de una cultura organizacional, que a
veces conducirá a buenos resultados (y a veces no), por lo que será un aspecto que deberá
cultivarse y cuidarse siempre, para intentar maximizarlo.
- Análisis Escenarios Interno Externo ( FODA)
Según (Saragon, 2016) mediante el análisis interno/externo se compara la situación actual de la
empresa con la realidad exterior y se analiza la transmisión de información dentro de la
organización.
El análisis externo se basa en realizar estudios de escenarios de evolución, estudios de evolución
de mercados, estudios comparativos de producto s de la competencia, etc., con el objetivo de
determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes ideas innovadoras.
El análisis externo se sirve de información suministrada por otras herramientas de innovación
que van recopilando información en el día a día como, por ejemplo, la vigilancia tecnológica.
En el análisis interno se consideran aspectos como los recursos humanos y materiales
susceptibles de realizar proyectos de I+D+i, catalogación de habilidades y conocimientos,
19
análisis de factores de éxito y fracaso de proyectos, etc. Los resultados del análisis
interno/externo pueden derivar en el Plan Estratégico de la empresa.
- Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización
para lograr determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un mercado
específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a
un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión.
Según (David, F., 2008) en resumen, los objetivos deben poseer las siguientes características:
Alcanzables.
Comprensibles.
Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Están ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategias de la institución.
No deben ser abstractos.
Deben tener la capacidad de transformarse en tareas específicas.
Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
Deben ser múltiples
20
- Formulación de Estrategias
Según (Cueto, 2012) la Estrategia es desarrollada a través de un proceso que abarca las etapas
de Planificación, Ejecución y Control. Este proceso es Continuo y Dinámico, necesitando de
un monitoreo cotidiano que permite una retroalimentación permanente. El umbral de tiempo
de una estrategia, depende de su grado de Sustentabilidad, que le permita ser o no, sostenible
en el tiempo. Cuando una estrategia deja de ser sustentable y sostenible, debe reformularse
completa o parcialmente.
La Formulación de la Estrategia es el desarrollo de planes para administrar de manera eficaz
las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas
(FODA). Incluye la definición de la misión corporativa, la especificación de objetivos
alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de política.
La Estrategia de Marketing se origina y retroalimenta dentro de la Estrategia Global de una
Organización (Estrategia Corporativa). Estas estrategias deben seguir un Proceso de Alineación
con los Objetivos, que a su vez, estos alineados con la Misión y Visón de la Organización.
Un viejo concepto de la Teoría General de Administración enuncia que la Estructura sigue a la
Estrategia. Entonces, formulada la estrategia, debemos organizar su implementación. La
implementación de la Estrategia de Marketing se instrumenta a través del Plan de Marketing.
Este está conformado por Programas de Acción o Programas Operativos que describen un
conjunto de actividades tendientes a “operacionalizar” la Estrategia. Los Programas de Acción
expresan y asignan recursos, tiempos, resultados esperados y responsables. La expresión
económico-financiera de los Programas Operativos, son los Presupuestos. El Marketing Mix
21
brinda una variedad de herramientas para utilizar en los Programas de Acción y hacer operativa
la estrategia.
La Estrategia de Marketing es por definición una Estrategia Competitiva, basada en alguna/s
Ventajas Competitivas de nuestra Cadena de Valor. Está focalizada principalmente en
determinar el o los Mercados Meta de la Organización, establecer qué Portafolio de Productos
desarrollará, y decidir cuál será el Posicionamiento para éstos. Además, en base a lo anterior,
formulará las Políticas de Precios, Distribución y Comunicación que terminarán de dar forma
a las Estrategias Competitivas.
- Diseño de Planes de Acción
Según (Escolero, 2016) los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y
control de la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las
dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan
Estratégico. En ese orden de ideas el plan de acción operativiza las actividades que deben llevar
a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan Estratégico
Sectorial, permitiendo alinear la operación con la planeación estratégica de la entidad.
El Plan de Acción, como herramienta eficaz detalla las perspectivas, objetivos estratégicos,
estrategias del plan de acción, indicadores de gestión, metas, responsables y la asignación
presupuestaria.
22
PRODUCCIÓN
Según (Concepto de, 2015) la palabra producción tiene diversas acepciones, circulando a través
de muchísimos ámbitos entre los que siempre predomina una característica: realizaciones
materiales a partir de procesos de obtención, de fabricación o de transformación.
El origen del término seguramente haya sido aportado desde una visión industrial, que la
entiende como el proceso que deriva en la obtención de algún bien o servicio nuevo. Precisa
entonces de una materia prima, de una cantidad de mano de obra más o menos calificada y,
eventualmente, de una tecnología preparada para cumplir con la función: producir los bienes o
servicios de capital o de consumo. La ganadería y la agricultura, aunque no se traten de
industrias cuentan también con cadenas de producción. En todos los países la producción es
algo sustancial en el producto bruto, al ser la principal generadora de trabajo y de consumo,
respondiendo a las necesidades de la gente y aportándole el salario necesario para vivir. Las
formas de organizar la producción y el trabajo han sido motivo de discusión en la historia: el
fordismo, el toyotismo o el taylorismo son las doctrinas principales, que buscaban lograr una
mayor eficiencia y calidad en los productos. El primero se caracteriza por la producción en
masa y la línea de montaje, el segundo con el trabajo en equipo y la flexibilización laboral, y el
tercero con la especificación de las tareas, que evitan los ‘tiempos perdidos’ del trabajador.
Proceso de producción
Todo proceso de producción es un sistema de acciones dinámicamente interrelacionadas
orientado a la transformación de ciertos elementos “entrados”, denominados factores, en ciertos
23
elementos “salidos”, denominados productos, con el objetivo primario de incrementar su valor,
concepto éste referido a la “capacidad para satisfacer necesidades”. (Frisch, 1963).
Proceso de Producción
Gráfico 2
Fuente: (Frisch, 1963)
Los elementos esenciales de todo proceso productivo son:
Los factores o recursos: en general, toda clase de bienes o servicios económicos empleados
con fines productivos;
Las acciones: ámbito en el que se combinan los factores en el marco de determinadas pautas
operativas, y
Los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un proceso
productivo.
La teoría de la producción estudia estos sistemas, asumiendo que esa noción de transformación
no se limita exclusivamente a las mutaciones técnicas inducidas sobre determinados recursos
materiales, propia de la actividad industrial. El concepto también abarca a los cambios “de
24
modo”, “de tiempo”, “de lugar” o de cualquier otra índole, provocados en los factores con
similar intencionalidad de agregar valor. (Frisch, 1963)
Producto
Según (Frisch, 1963) Cualquier bien o servicio surgido de un proceso de producción es su
“PRODUCTO”. Los productos son el resultado colectivo del desarrollo de las acciones que
componen el proceso de su producción.
Es decir que los productos son quienes “diseñan” el proceso de producción, o más
concretamente, quienes definen las acciones que deben desarrollarse para poder obtenerlos.
Si bien el concepto de “producto” está habitualmente asociado a los bienes o servicios que
una organización pone a disposición de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo de
todo bien o servicio surgido de un proceso, con independencia de su “vínculo” con un
mercado.
Acción productiva
Conceptualmente, una acción productiva es cualquier actividad o tarea desarrollada en el marco
de un proceso de producción.
En un planteo productivo racional, las acciones se desarrollan a partir de la persuasión de que
su ejercicio favorece, ya sea de manera inmediata o en forma remota, el logro de los objetivos
globales del proceso que las integra.
25
Así puede interpretarse que cada acción, o grupo de acciones, genera “servicios” al proceso de
producción global. A su vez, si las acciones consumen factores y generan “servicios”, cada
acción o grupo de acciones puede ser concebida como un micro-proceso de producción en sí
mismo. (Frisch, 1963)
Categorías de acciones productivas
Según (Frisch, 1963) el tipo de “usuario” de los servicios que cada acción genera, podrían
clasificarse como:
a) Acciones inmediatas: las que generan “servicios” que son consumidos de algún modo por
el “producto final” en cualquier estado de su transformación; o bien
b) Acciones mediatas: las que generan “servicios” que son consumidos por otras acciones o
actividades del proceso;
Como se deduce de estas definiciones, en última instancia, se trata de una categorización basada
en el tipo de vinculación posible entre las ACCIONES y los PRODUCTOS FINALES del
proceso de producción, en términos de la "proximidad" que podría detectarse entre unas y otros.
En las acciones “inmediatas” las “unidades de servicio” que se generan son un elemento esencial o
intrínseco para el producto (al punto que, fatalmente, el producto final surge siempre de una acción
inmediata: la última). Esta circunstancia permite ubicar a la acción en una posición “próxima” al él.
26
Categorías de acciones productivas
Gráfico 3
Fuente: (Frisch, 1963)
En las acciones “mediatas”, en cambio, donde las “unidades de servicio” no poseen aquellas
características, sólo es posible ubicarlas en una posición más “remota” respecto de los
resultados finales del proceso.
Acciones mediatas
Gráfico 4
Fuente: (Frisch, 1963)
27
Factor productivo
Según (Frisch, 1963) factores o recursos productivos son bienes o servicios utilizados para
desarrollar las acciones que componen un proceso de producción. Ninguna acción de un proceso
de producción puede desarrollarse sin que exista consumo de factores.
Si bien el concepto de “factor” está habitualmente asociado a los bienes o servicios que una
organización adquiere en de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo de todo bien o
servicio consumido en una acción del proceso, con independencia de su “vínculo” con un
mercado determinado.
Es decir que tampoco es intrínseco al factor su condición de “adquirible” en un mercado externo
al ente. Como quedó planteado antes, también una acción puede consumir un factor generado
por otras acciones del proceso. En consecuencia, en un proceso de producción pueden
reconocerse:
a) Factores “externos”: bienes y servicios adquiridos en los mercados respectivos.
b) Factores “internos”: bienes y servicios generados en otras acciones del proceso de
producción.
28
Factor productivo
Gráfico 5
Fuente: (Frisch, 1963)
En un planteo productivo racional, un factor -cualquiera sea su tipo- es consumido en una acción
a partir de la persuasión de que el mismo posee, y puede brindar, una cierta “energía” necesaria
para lograr el “servicio” pretendido de la acción.
Factores productivos
Una primera y necesaria categorización de los factores productivos está referida a su naturaleza.
Esta clasificación, cuya amplia difusión en el campo de la economía exime de mayores
aclaraciones, plantea la existencia de:
- Bienes y servicios intermedios consumibles con su primer uso,
- Bienes de consumo diferido o bienes de capital,
- Recursos humanos o trabajo,
29
- Recursos naturales, y
- Capital financiero.
Adicionalmente, existen otras menos conocidas categorías de factores “externos” que resultan
de manejo indispensable para una correcta interpretación de los procesos de producción. Las
mismas tienen que ver con circunstancias que se verifican en el lapso que media entre el
momento de adquisición “M(a)” y el momento de empleo “M(e)” de un determinado factor, al
que se denomina “fase de disponibilidad del factor.
Factores productivos
Gráfico 6
Fuente: (Frisch, 1963)
En ese sentido, los factores productivos pueden categorizarse:
a) Según el compromiso en su adquisición. Se trata de una clasificación que pondera la
existencia o inexistencia de condicionantes vinculados con el aprovisionamiento de un
factor que obliguen a recibir ciertos volúmenes del mismo sin que, necesariamente, existan
necesidades concretas del proceso de producción. Así se pueden reconocer:
30
- Factores de libre adquisición: corresponde a los que no presentan condicionantes (se
puede adquirir la cantidad del factor conforme a lo que requiera el proceso de
producción).
- Factores de adquisición comprometida: corresponde a los que sí los presentan,
colocando el peso de las decisiones sobre la cantidad a comprar –al menos en el corto
plazo– fuera del control, total o parcial, de los responsables de la gestión (se debe
adquirir la cantidad que el proveedor ofrezca).
a) Según su “divisibilidad”. Se trata de una clasificación que parte del concepto de que cada
factor tiene una “unidad física elemental” (asociada a la unidad natural en que se dispone)
y otra “unidad física de empleo” (asociada al modo en que es demandado por las acciones
del proceso). Luego, según que haya, o no, coincidencia entre ambas unidades, se pueden
reconocer:
- Factores divisibles: corresponde a aquellos en que coincide la “unidad elemental” con
su “unidad de empleo” (por ejemplo una materia prima adquirida y dispuesta en
“kilogramo” y empleada en “kilogramo”).
- Factores indivisibles: corresponde a aquellos en que no coincide la “unidad elemental”
con su “unidad de empleo” (por ejemplo una máquina adquirida y dispuesta por
“unidad” y empleada en términos de “horas equipo”).
31
b) Según su “transferibilidad” en el tiempo. Se trata de una clasificación vinculada con la
posibilidad de que el factor –en términos de su “unidad de empleo”– pueda, o no, ser
aplicado a producciones sucesivas en el tiempo. Así se pueden reconocer:
- Factores transferibles en el tiempo o “almacenables”: corresponde a los que sus
“unidades de empleo” admiten la posibilidad de su almacenamiento, es decir su uso en
un momento posterior al de su empleo presente (por ejemplo la materia prima que
admita que el kilogramo que se consume hoy pueda, alternativamente, consumirse en
un momento posterior).
- Factores intransferibles en el tiempo o “no almacenables”: corresponde a los que sus
“unidades de empleo” no admiten la posibilidad de su almacenamiento (por ejemplo
una “hora hombre” en los Recursos Humanos).
c) Según su “transferibilidad” en el espacio. Se trata de una clasificación vinculada con la
posibilidad de que el factor –en términos de su “unidad de empleo”– pueda, o no, ser
aplicado a producciones simultáneas en el espacio. Así se pueden reconocer:
- Factores transferibles en el espacio o “de flujo flexible”: corresponde a los que sus
“unidades de empleo” admiten la posibilidad de su uso en otro proceso o acción
alternativamente a su empleo actual (por ejemplo la “hora equipo” en un proceso de
producción múltiple alternativo).
- Factores intransferibles en el espacio o “de flujo rígido”: corresponde a los que sus
“unidades de empleo” no admiten la posibilidad de su uso en otro proceso o acción que
32
no fuere la de su empleo actual (por ejemplo el “kilogramo” de una materia prima que
sólo es utilizable por un único producto).
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN SAN VICENTE
La presente investigación se origina como una propuesta de investigación de un Plan
Estratégico para incrementar la producción de tilapia roja en los productores partícipes de un
proyecto cuya Entidad Ejecutora es la Organización San Vicente en la que se determinó la baja
producción del sector como uno de los principales problemas que se encuentra en la actividad
pecuaria, dando origen de este modo a la propuesta de la creación de la Corporación de
Productores Agropecuarios Sector San Vicente, dedicada a la producción y comercialización
de tilapia roja.
Programa del buen vivir rural
Tabla 1
UET (CHIMBORAZO)
Nombre del Sub-proyecto: Producción semi - intensiva de
tilapia roja en unidades familiares, del cantón Cumandá”
No. Convenio:
Componente: 2 Subcomponente 1
Ubicación:
Provincia (s): Chimborazo
Cantón(es): Cumandá
Parroquias:
Comunidades: Sacramento, Reservas de Cumandá, Chalguayacu, San
Vicente, Santa Rosa, La Argentina, Suncamal, San
Jacinto, Buenos Aires, Naranjapata, San Pablo, La
Victoria.
Coordenadas: San Pablo:715 001-E,9760890-N; Reservas de Cumandá:
709 855-E, 9755684-N; Suncamal: 715 893-E, 9752994-
N; San Jacinto: 709494-E, 9753841-N; Naranjapata:
711659-E, 9750243-N; Buenos Aires: 712432-E,
9753906-N; Santa Rosa 712433-E, 9752785-N; San
Vicente: 709847-E, 9754245-N.
33
Entidad ejecutora: Corporación de Productores Agropecuarios Sector San
Vicente
Organizaciones participantes:
Presupuesto USD: 153.890,49
Aporte de PBVR: $ 101.969,59
Aporte de familias: $ 42.320,90
Otros aportes: $ 9.600,00
Total: $ 153.890,49
Coordinación Interinstitucional
y/o Alianzas:
Gobierno Municipal del cantón Cumandá.
Duración del proyecto: 12 meses
Aporte del PBVR por
familia(USD)
$ 1.699
Familias participantes: Total: 60 Jefa de
Hogar:
11 Jefe de
Hogar
49
Línea Base Proyectado
Ingreso familiar $ 450,00 Ingreso familiar $ 540,00
No. Empleos No. de empleos incrementales 12
Valor Activos familiares $ 43.146,00 Valor activos familiares $ 47.461,00
Productividad Producto 1 0 Productividad Producto 1 457,63
Kg/fam/ciclo
Productividad Producto 2 Productividad Producto 2
No. de mujeres participantes 11
No. de jóvenes 0
No. de personas con
capacidades especiales
0
FUENTE: Organización San Vicente
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
La crianza de tilapia roja, es una actividad productiva innovadora se trata de superar la
dependencia de la ganadería y lo que ella pueda generar, se centra en asegurar la satisfacción
de las necesidades de los productores pecuarios en cuanto a adquirir conocimientos técnicos e
incrementar sus ingresos con la finalidad de asegurar las necesidades básicas de sus familias.
El uso sostenible de los recursos suelo y agua para ejercitar derechos del buen vivir y soberanía
alimentaria a escala familiar, se ha podido acceder a las construcciones de cuatro estanques de
37,5 m2 para cada familia, la misma que cría 1260 tilapias/ ciclo (seis meses), con lo cual se
propende que se tenga acceso físico y económico a suficientes alimentos inocuos y nutritivos
34
como es el pescado para satisfacer las necesidades alimentarias. A través de este proyecto
productivo se busca el establecimiento de una base económica local que ofrece fuentes estables
de generación de ingresos que contribuyen a mejorar la seguridad alimentaria de las familias de
los productores, a partir de un uso sostenible de los recursos naturales, articulados procesos de
comercialización ventajosos.
INFORME PROYECTO DE CULTIVO SEMI INTENSIVO DE TILAPIA ROJA
CUMANDÁ
Número de piscinas instaladas en Cumandá por el proyecto
Tabla 2
BENEFICIARIOS UBICACIÓN #
PISCINAS
1 MERCEDES CONCEPCIÓN
FREIRE IDROVO
RESERVAS DE
CUMANDÁ
4
2 LLUVAILLA CHUGNATO
DEYSI DEL PILAR
RESERVAS DE
CUMANDÁ
4
3 CONCHA ALVARADO
EDISON EDMUNDO
RESERVAS DE
CUMANDÁ
4
4 BUSTOS DÍAZ MARÍA
LUCIA
RESERVAS DE
CUMANDÁ
4
5 MOISÉS LUIS HUERTAS
SANTACRUZ
RESERVAS DE
CUMANDÁ
4
6 MARÍA VILLANUEVA RESERVAS DE
CUMANDÁ
4
7 DARÍO LOYOLA RESERVAS DE
CUMANDÁ
4
8 GUILLERMO ABARCA RESERVAS DE
CUMANDÁ
1
9 VILLA LEMA LUIS PACO RESERVAS DE
CUMANDÁ
2
10 IBARRA CELA SAÚL
RODOLFO
LA ISLA 2
11 IBARRA CELA ISMAEL
DIEGO
LA ISLA 2
12 IBARRA ACOSTA SIXTO
GREGORIO
LA ISLA 2
35
13 PIEDAD FLORIDE CELA
HUACHICHULCA
LA ISLA 2
14 LUIS MANUEL UZCHA
ORTEGA
LA ISLA 2
15 MARÍA LEONOR FLORES
SOLANO
LA ISLA 1
16 WILSON CORO NARANJAPATA 2
17 CARLOS VILLALBA SILVA SAN VICENTE 2
18 MAURICIO VILLALBA SAN VICENTE 2
19 DENNIS BUSTAMANTE
NARANJO
SAN VICENTE 2
20 JOSÉ ANTONIO
GUAYASACA CHICAY
SAN JACINTO
(LA FLORIDA)
2
21 ANGEL LEONIDAS
BERRONES NARANJO
SAN VICENTE 2
22 JORGE MAÑAY SAN VICENTE 2
23 LUIS CALLE SAN VICENTE 2
24 SERGIO ALEJANDRO
LEMA GUAYSA
SAN VICENTE 2
25 JORGE VASQUEZ NARANJAPATA 2
26 CAROLINA MAYANCELA NARANJAPATA 2
27 JUAN VASQUEZ NARANJAPATA 2
28 ROBERTO RIVERA NARANJAPATA 2
29 GUSTAVO RIVERA NARANJAPATA 2
30 JORGE CHINGRE NARANJAPATA 2
31 LUIS ANTONIO
ANGAMARCA
SAN JACINTO
(LA FLORIDA)
2
32 MANUEL HUMBERTO
CASTILLO FLORES
EL GUAYABO 2
33 SILVIA SALGADO LA ARGENTINA 2
34 SARA LATA LA ARGENTINA 2
35 JOHANA AUCANCELA LA ARGENTINA 1
36 SEGUNDO LÍBANO VILLA
ORDOÑEZ
SANTA ROSA DE
SUNCAMAL
2
37 CARLOS GRANIZO SAN PABLO 1
38 MAGALI GRANIZO SAN PABLO 1
39 BÉLGICA ALBÁN SAN PABLO 1
40 BYRON CEFLA SAN PABLO 1
41 ÁNGEL CEFLA SAN PABLO 1
42 OCTAVIO CEFLA SAN PABLO 1
43 EDDY CUENCA SAN PABLO 1
44 MENTOR CUADRADO SAN PABLO 1
45 VLADIMIR CUADRADO SAN PABLO 1
46 YADIRA ALBÁN SAN PABLO 1
47 BETTY NOBOA SAN PABLO 1
36
48 MERY NOBOA SAN PABLO 4
49 NELLY OÑATE SAN PABLO 4
50 DIEGO VACA CHALGUAYACU 2
51 ROCÍO MONTUFAR CHALGUAYACU 2
52 ÁNGEL MUYULEMA CHALGUAYACU 2
53 COLOMBIA GAVILANES CHALGUAYACU 2
54 JAIME CIRILO REA
SIGUENCIA
SACRAMENTO 2
55 ROCIÓ BELTRÁN CUMANDÁ 2
56 GABRIEL ÁLVAREZ BUENOS AIRES 2
57 MERY REPHANY BUENOS AIRES 2
58 RAÚL RAMÓN SILVA
BASTIDAS
SUNCAMAL 2
59 JEFERSON VIQUE SUNCAMAL 2
60 MARDOQUEO CALIZ LA VICTORIA 2
TOTAL 124
Fuente: Organizaciones de crianza de tilapia roja del cantón Cumandá
La cantidad de piscinas varían entre beneficiarios como se puede observar en la tabla anterior,
debido a que se modificó el diseño y mejorar el manejo del proyecto.
Los beneficiarios que poseen 1 piscina; la dimensión es de: 10m x 15m= 150m2
Los beneficiarios que poseen 2 piscinas; la dimensión es de 5m x 15m= 75m2x 2
piscinas=150m2
Los beneficiarios que poseen 4 piscinas; la dimensión es de: 5m x 7.5m= 37.5m2 x 4
piscinas=150m2
En todos los casos se cumple con la dimensión requerida de espejo de agua por el proyecto
(150m2)
37
1. Kilogramos cosechados y donde ese ha vendido
Se ha cosechado un total de 4000 Kg, es decir 4 Toneladas en peso vivo (sin faenar) y se ha
vendido un 30% al Centro de Acopio “Guaslán” del MAGAP (1200Kg), y el 70% se ha
comercializado en el Cantón Cumanda (2800Kg), en las fincas de los beneficiarios.
2. Cuanto se vendió bajo convenio con el MAGAP-CH y cuantos beneficiarios vendieron
Con el MAGAP se comercializó 1200Kg de tilapia, y vendieron 7 beneficiarios en diferentes
cantidades cada uno.
3. Precio de venta en finca
El precio sugerido en finca de tilapia sin faenar y al cual la mayoría de familias vendieron
es de 4.40 dólares/Kg.
El precio sugerido para la tilapia faenadafue de 4.85dólares/Kg
4. Cuanto ganaron los que vendieron la tilapia al MAGAP-CH
La Utilidad de tilapia faenada comercializada con el MAGAP-CH, fue de 0.40 dólares/Kg
38
5. Costo de producción de la tilapia vs utilidad
Costo de producción de la tilapia vs utilidad
Tabla 3
Destalle del
producto
Costo de
Producción
Precio de venta en
dólares/Kg
Utilidad en
dólares/Kg
Tilapia entera 3.74 4.40 0.66
Tilapia faenada 4.40 4.85 0,45
Fuente: Organizaciones de crianza de tilapia roja del cantón Cumandá
6. Lo urgente que hay que potencializar
Lo que requiere ser potencializado en el proyecto son varios componentes:
Mejoramiento en la infraestructura de las piscinas, puesto que la geomembrana que poseen
cada una de ellas se encuentran en mal estado, demostrando así que el espesor de la
geomembrana que se usó en el proyecto no es el adecuado por las condiciones de suelo que
posee la zona, se requiere instalar una geomembrana de al menos 700 micras de espesor.
Incremento del volumen de producción, y con ello el incremento del espejo de agua para la
producción de tilapia en el cantón es decir incrementar de 0.9Ha de espejo de agua que se
maneja actualmente a un mínimo de 5Ha que requiere la demanda creciente de producto en
el sector.
Dotar de equipos para la medición de parámetros técnicos de agua, que permitan la
identificación condiciones adversas en el manejo del cultivo y sustenten diagnósticos de
posibles causas de mortalidad en campo.
Dotar aireadores eléctricos para un uso más eficiente del agua, componente de vital
importancia que carece el cantón en todos sus Recintos, excepto Naranjapata
39
7. De lo sembrado cuanto habría que cosechar del proyecto
Actualmente existen productores que requieren comercializar su producto, sea entero o faenado,
como se detalla a continuación:
Beneficiarios
Tabla 4
BENEFICIARIOS RECINTOS CANTIDAD EN KG
PARA
COMERCIALIZAR
JORGE VÁSQUEZ NARANJAPATA 150
CAROLINA MAYANCELA NARANJAPATA 150
JUAN VÁSQUEZ NARANJAPATA 150
ROBERTO RIVERA NARANJAPATA 150
GUSTAVO RIVERA NARANJAPATA 150
JORGE CHINGRE NARANJAPATA 150
ROCIÓ BELTRÁN CUMANDÁ 200
CARLOS GRANIZO SAN PABLO 100
MAGALI GRANIZO SAN PABLO 100
BÉLGICA ALBÁN SAN PABLO 100
TOTAL 1400
Fuente: Organizaciones de crianza de tilapia roja del cantón Cumandá
Elaborado por: Wilson Romero Huilca Álvarez
Ing. Sandro Molina
TÉCNICO DEL PROYECTO
f) METODOLOGÍA
Modalidad de la investigación
En la presente tesis sobre el tema “Plan estratégico para incrementar la producción de Tilapia
Roja en la Organización San Vicente”, se enmarcó en la modalidad cualitativa - cuantitativa,
es decir, que se analizó directamente cada aspecto que tenga relación con la planificación
estratégica, para llegar a formular las estrategias que sirvan para elaborar la propuesta,
40
utilizando el método inductivo, deductivo, conociendo las partes del problema, partiendo de lo
particular a lo general y proponer soluciones viables.
La metodología cualitativa
Se trabajó con el enfoque cualitativo, en el que se recolectó toda la información necesaria de
la Organización San Vicente – Entidad Ejecutora de un proyecto en ejecución, sobre el
problema en estudio, que es incrementar la producción de Tilapia Roja en la Organización
San Vicente.
La metodología cuantitativa
Se realizó un análisis de los datos recolectados para poder tener una noción clara de la
situación general de los productores de la Organización San Vicente y poder determinar el
proceso producción de la tilapia Roja, siendo el soporte las encuestas que se levantaron a los
involucrados.
Métodos, Técnicas e Instrumentos
Un método es el camino que lo conduce a un objetivo, y las técnicas son
los procedimientos que utiliza el investigador para alcanzar la información.
Así podemos señalar entre los principales métodos del conocimiento teórico los siguientes:
El método analítico-sintético
41
El método lógico-histórico
El método inductivo-deductivo
Método Analítico – Sintético. El método analítico-sintético permitió determinar las causas
para poder plantear estrategias para incrementar la producción de la tilapia roja,
que permitan lograr revertir esa situación. Esta información va a ser levantada a través de
los instrumentos que vamos a utilizar como son las encuestas.
Método Inductivo-Deductivo. Se utilizó este método con la finalidad de relacionar lo general
con lo particular, obteniendo la información necesaria, la misma que la proporcionaron todos
los socios de la Organización San Vicente, con la finalidad de deducir las posibles conclusiones
finales, respecto a la forma como se está manejando la planificación estratégica en la
organización.
Método Histórico-Lógico. Se analizó la trayectoria de la Organización San Vicente y sirvió
para recabar la información de las diferentes etapas, se revisara estadísticas
e información de datos históricos de la Organización San Vicente.
Técnicas
La técnica que se utilizó para la presente investigación fue la encuesta.
Entrevista.- La técnica de la entrevista fue aplicada al presidente de la Organización San
Vicente, las preguntas estuvieron encaminadas a la producción de tilapia Roja
42
Encuestas.- La técnica de la encuesta fue aplicada a todos y cada uno de los socios de la
Organización San Vicente, razón por la cual, su composición estuvo conformado de preguntas
sencillas y fáciles de entender. El cuestionario se
estructuró con preguntas cerradas esto permitirá la fácil tabulación de las mismas.
Instrumentos
El instrumento que se utilizó la presente investigación fue:
Cuestionarios de entrevista. Para recolectar la información proporcionada por el Presidente
de la Organización San Vicente, se anotaron las respuestas en el cuestionario, ya que las
preguntas eran de fácil contestación.
Cuestionarios de encuesta. Para recabar la información de todos los encuestados como
fueron los socios de la Organización San Vicente, se anotaron las respuestas
para luego tabularlos y presentar los resultados .
Población y Muestra
La muestra es una representación significativa de las características de una población, que bajo,
la asunción de un error (generalmente no superior al 5%) estudiamos las características de un
conjunto poblacional mucho menor que la población global.
Según (Murria R. Spiegel, 1991) se llama muestra a una parte de la población a estudiar que
sirve para representarla.
43
Según (Levin, R. y D. Rubin, 1996, pág. 1018) una muestra es una colección de algunos
elementos de la población, pero no de todos.
Esta técnica de investigación permitió tomar una parte de la población beneficiaria del
Cantón Cumandá, a fin de facilitar el estudio del presente proyecto.
Composición de la Población de la Organización San Vicente
Tabla 5
DETALLE CANTIDAD INSTRUMENTO
Presidente
Socios
1
60
Entrevista
Encuesta
Fuente: Organización San Vicente
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Para el siguiente proyecto se tomó como muestra a las 60 unidades de producción familiares,
porque fue un número no significativo para calcular la muestra mediante la fórmula.
44
ENTREVISTA AL SR. CARLOS VILLALBA, PRESIDENTE ASOCIACIÓN SAN
VICENTE DEL CANTÓN CUMANDÁ
FECHA: Cumandá 30 de marzo de 2016
1) ¿Cuántos productores de la Organización San Vicente se mantienen recibiendo
asistencia técnica del MAGAP?
Actualmente somos 60 productores
2) ¿Dónde se encuentran vendiendo la tilapia roja producida por la organización?
Se lo vende en la ciudad de Riobamba, mediante el MAGAP, o en recintos donde existen las
piscinas de crianza de tilapia.
3) ¿La producción de tilapia roja venden de manera asociativa?
En la actualidad lo estamos haciendo de manera individual
4) ¿Mensualmente cuánto produce cada productor de la Organización?
Aproximadamente se produce 200 Kilos
5) ¿Qué cantidad de tilapia roja siembran en la actualidad?
1.260 alevines se siembra de manera trimestral
6) ¿Se ha implementado estrategias para incrementar la producción de tilapia roja en la
Organización?
No contamos con estrategias para mejorar la producción de la tilapia roja
7) ¿Qué pasaría si no se unen los productores para fortalecer la producción y
comercialización de la tilapia roja?
Seguiremos vendiendo individualmente y la organización se desintegraría.
45
TABULACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LAS ENCUESTAS
APLICADAS A LOS SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN SAN VICENTE.
1.- ¿Cuenta la Organización San Vicente con una declaración escrita de la misión, visión,
valores?
Conoce de la misión, visión y valores de la organización
Tabla 6
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 60 100%
TOTAL 60 100% Fuente: Organización San Vicente Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Conoce de la misión, visión y valores de la organización
Gráfico 7
Fuente: Tabla 6
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente indican el
100% que la organización no cuenta con una declaración escrita de la misión, visión y valores.
Es importante para la Organización San Vicente que se establezca la misión, visión y valores.
0
60
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
46
2.- ¿Ha participado usted en el planteamiento de los objetivos para la Organización San
Vicente?
Cuenta con Objetivos
Tabla 7
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 60 100%
TOTAL 60 100% Fuente: Organización San Vicente
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Cuenta con Objetivos
Grafico 8
Fuente: Tabla 7
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente indican el
100% que la organización no cuenta con objetivos definidos. Es necesario que la Organización
plante objetivos organizacionales.
0
60
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
47
3.- ¿Cuenta la organización con estrategias para incrementar producción de tilapia roja?
Cuenta con estrategias
Tabla 8
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 10 17%
NO 50 83%
TOTAL 60 100% Fuente: Organización San Vicente
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Se cuenta con estrategias
Grafico 9
Fuente: Tabla 8 Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente indican el
83% que la organización no cuenta la organización con estrategias de productividad, mientras
que un 17% indica que si cuentan. Es de suma importancia que la Organización cuente con las
estrategias necesarias para el incremento de la productividad.
0
10
20
30
40
50
60
SI NO
48
4.- ¿La Organización San Vicente cuenta con una estructura administrativa?
SI ( )
NO ( )
Cuenta con una estructura administrativa
Tabla 9
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 60 100%
TOTAL 60 100% Fuente: Organización San Vicente
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Cuenta con una estructura administrativa
Gráfico 10
Fuente: Tabla 9 Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente indican el
100% que la organización no cuenta con un organigrama definido en el que se visualizan los
cargos de la directiva de la Organización. Es desenvolviendo de una organización necesita de
la estructura administrativa de la misa, es importante definir el organigrama y su descripción
organizativa.
0
60
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
49
5.- ¿La Organización cuenta con una infraestructura piscícola apropiada, para llevar a
cabo la producción de tilapia roja?
SI ( )
NO ( )
Cuenta con una infraestructura piscícola apropiada
Tabla 10
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
EXCELENTE 0 0%
BUENA 0 0%
REGULAR 25 42%
MALA 35 58%
PÉSIMA 0 0
TOTAL 60 100% Fuente: Organización San Vicente
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Cuenta con una infraestructura piscícola apropiada
Gráfico 11
Fuente: Tabla 10 Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente califican a
la infraestructura piscícola como: el 58% mala y el 42% regular. Es necesario contar con la
infraestructura de piscinas acorde a la producción que se desea conseguir, por tal razón se debe
mejorar la infraestructura actual de las piscinas de la organización.
0 0
25
35
00
5
10
15
20
25
30
35
40
EXCELENTE BUENA REGULAR MALA PÉSIMA
50
6.- ¿Cómo calificaría a la materia prima y la tecnología con la que cuenta la Organización
San Vicente?
Calificación de la materia prima y la tecnología
Tabla 11
Fuente: Organización San Vicente
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Calificación de la materia prima y la tecnología
Gráfico 12
Fuente: Tabla 11
Realizado por:Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente califican a
la materia prima y la tecnología para la producción de tilapia roja como: el 58% buena y el
42% regular. La Organización San Vicente debe tener una mejor asesoría técnica para mejorar
la materia prima y la tecnología.
0
35
25
0 00
5
10
15
20
25
30
35
40
EXCELENTE BUENA REGULAR MALA PÉSIMA
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
EXCELENTE 0 0%
BUENA 35 58%
REGULAR 25 42%
MALA 0 0
PÉSIMA 0 0
TOTAL 60 100%
51
7.- ¿Cómo calificaría a la disponibilidad de los recursos que dispone la Organización los
mismos que son: el agua, suelos y condiciones de climas favorables para el cultivo de
tilapia?
EXCELENTE ( )
BUENA ( )
REGULAR ( )
MALA ( )
PÉSIMA ( )
Calificación a la disponibilidad de los recursos que dispone la Organización
Tabla 12
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
EXCELENTE 0 80%
BUENA 48 20%
REGULAR 12 0%
MALA 0 0
PÉSIMA 0 0
TOTAL 60 100%
Fuente: Organización San Vicente Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Calificación a la disponibilidad de los recursos que dispone la Organización
Gráfico 13
Fuente: Tabla 12
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente califican a la
disponibilidad de los recursos (el agua, suelos y condiciones de climas favorables para el
cultivo de tilapia) como: un 80% buena, mientras que un 20% regular. El mejoramiento de los
recursos para la siembra de tilapia roja es una necesidad básica para incrementar la producción.
0
48
120 0
0
10
20
30
40
50
60
EXCELENTE BUENA REGULAR MALA PÉSIMA
52
8.- ¿La Organización San Vicente necesita incrementar la producción de tilapia Roja
para generar rentabilidad?
SI ( )
NO ( )
La Organización San Vicente necesita incrementar la producción de tilapia Roja para
generar rentabilidad
Tabla 13
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 60 0%
NO 0 100%
TOTAL 60 100% Fuente: Organización San Vicente
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
La Organización San Vicente necesita incrementar la producción de tilapia Roja para
generar rentabilidad
Gráfico 14
Fuente: Tabla 13 Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente indican el
100% que se necesita incrementar la producción de tilapia Roja para generar rentabilidad. El
objetivo de la organización debe ser el incremento de la producción a través del mejoramiento
de los recursos naturales, financieros y técnicos.
60
0
SI NO
53
9. ¿Cree usted que con una correcta planificación estratégica el proyecto de producción
de tilapia roja mejorará la comercialización asociativa del producto en la localidad y a
nivel regional de los mercados alternativos?
SI ( )
NO ( )
La planificación estratégica mejorará el proyecto de producción de tilapia roja
Tabla 14
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 60 100%
NO 0 0%
TOTAL 60 100% Fuente: Organización San Vicente
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
La planificación estratégica mejorará el proyecto de producción de tilapia roja
Gráfico 15
Fuente: Tabla 14
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente indican el
100% con una correcta planificación estratégica el proyecto de producción de tilapia roja
promoverá la comercialización asociativa del producto en la localidad y a nivel regional de los
mercados alternativos
60
00
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
54
10.- ¿Cómo calificaría a la asistencia técnica proporcionada por el GAD cantonal y el
MAGAP?
Calificación a la asistencia técnica proporcionada por el GAD cantonal y el MAGAP
Tabla 15
OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
EXCELENTE 8 13%
BUENA 30 50%
REGULAR 22 37%
MALA 0 0
PÉSIMA 0 0
TOTAL 60 100% Fuente: Organización San Vicente Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Calificación a la asistencia técnica proporcionada por el GAD cantonal y el MAGAP
Gráfico 16
Fuente: Tabla 15
Realizado por: Wilson Romeo Huilca Álvarez
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las encuestas realizadas a los socios de la Organización San Vicente califican a la
asistencia técnica proporcionada por el GAD cantonal y el MAGAP., como: el 50% de buena,
el 37% de regular, mientras que el 13% de excelente. Con el apoyo intensivo de la asistencia
técnica se solucionará los problemas en lo que tiene que ver con instalación tecnificada para la
siembra, cosecha y comercialización de la tilapia roja.
8
30
22
0 00
5
10
15
20
25
30
35
EXCELENTE BUENA REGULAR MALA PÉSIMA
55
g) PROPUESTA
El ítem contiene el Diseño del Plan Estratégico que tiene como propósito el incremento de la
producción de la tilapia roja en la organización San Vicente, perteneciente al Cantón Cumandá.
El proyecto en ejecución nació de la necesidad de los productores que viendo las condiciones
de pobreza en que viven, vieron en la crianza de tilapia una oportunidad de mejorar, sus
condiciones de vida.
El plan estratégico propuesto, representa una herramienta de gran ayuda en la toma de
decisiones para la organización y brindará una mejor coordinación de todas las actividades. Así
mismo en la orientación de los objetivos, políticas y estrategias que se deberán llevar a cabo y
de igual manera contribuirá a que exista una delegación clara de la responsabilidad a quienes
realizarán las actividades de producción de tilapia roja, para la realización del esquema de la
planificación estratégica se hizo necesario las revisión bibliográfica como fue el caso del libro
de Porter M.E. Estrategia Competitiva.
Las estrategias propuestas están basadas en la información obtenida de la investigación de
campo, lo cual permitió una aproximación realista de la situación de la Organización San
Vicente, de igual manera será un recurso de índole flexible, práctica y accesible para todos los
socios. Se considera que un trabajo en colaboración que cuenta con las necesidades de todos
los agentes de manera transversal es mucho más completo y efectivo. Es por esto que los
contenidos específicos de este documento han sido desarrollados dinámicamente con el aporte
de la Organización San Vicente y las aportaciones de los técnicos del MAGAP y GAD del
cantón Cumandá. Esto se ha realizado involucrando a todos los agentes en la elaboración del
documento.
56
ESQUEMA DE LA PROPUESTA
Esquema de la propuesta
Gráfico 17
Planificación estratégica para la
Organización San Vicente
Formulación
Misión, Visión, Valores y Estructura
Administrativa para la Organización
San Vicente
Análisis de Escenarios
Internos y Externos
Análisis General
Dimensión económica.
Dimensión socio cultural.
Dimensión político legal.
Dimensión tecnológica.
Dimensión ambiental.
Análisis Interno
Análisis FODA
Diseño del Mapa
estratégico
Perspectivas
Finanzas
Clientes
Procesos internos
Capacidades y Recursos de la
empresa. Objetivos Estratégicos
Formulación de
Estrategias
Plan de Acción
FUENTE: Organización San Vicente
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Componentes del Plan de Acción
Perspectivas
Objetivos Estratégicos
Estrategias/Planes de Acción
Indicadores de gestión
Metas
Responsables
Asignación presupuestaria
57
PROCEDIMIENTO DE LA APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN
Introducción
Sobre la Validación y Evaluación de los resultados, y la realización de la propuesta que es llegar
a realizar una Planificación estratégica para la Organización San Vicente, en la cual se
desarrollaron los siguientes puntos:
Primero se planteó la justificación del tema; luengo se enunció los objetivos a los cuales se
pretende llegar, para dar una descripción de la Organización San Vicente planteando la misión,
visión y organización.
En una segunda parte se desarrolló la propuesta que consta de 3 faces, las mismas que fueron:
Primera fase: Análisis y Diagnóstico de la situación
En esta fase se realizó un estudio exhaustivo, tanto de la situación externa; así como la situación
interna de la Organización San Vicente determinando las estrategias a seguir.
Segunda Fase: Diseño y elaboración del mapa estratégico
En esta fase de definió cuales son los objetivos a los cuales se quiere llegar con la puesta en
marcha de la Planificación Estratégica, pues si la Organización sabe a dónde quiere ir escogerá
el camino a seguir.
58
En la elaboración del mapa estratégico se tomó como base cuatro perspectivas básicas para la
creación de valor de la Organización San Vicente. Estas son las Finanzas, los Clientes, los
Procesos internos, y las Capacidades y Recursos de la Organización.
Tercera Fase: Decisiones operativas de la planificación Estratégica
En esta fase se determinó el plan de acción a seguir, el presupuesto para las estrategias a seguir.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
MISIÓN
La Organización San Vicente dedicada a la
producción y comercialización de tilapia roja,
trabajando en conjunto con los productores
dedicados a esta actividad, para mejorar la
productividad pecuaria de la zona
VISIÓN
La Organización San Vicente, será una asociación reconocida por el nivel de ventas de tilapia roja, además de su calidad, compromiso y excelente servicio, comprometida con el medio ambiente y generando fuentes de ingreso para el sector.
59
Valores para la Organización San Vicente
Cuadro 2
VALORES PRINCIPIOS CONCEPTOS
Responsabilidad Compromiso con la sociedad
quién confiará en la
Organización San Vicente
Capacidad existente en todo sujeto
activo de derecho para reconocer y
aceptar las consecuencias de un hecho
realizado libremente.
Rectitud Negocios transparentes Recta razón o conocimiento práctico
de lo que debemos hacer o decir.
Disciplina Crecimiento productivo de la
Organización San Vicente
Doctrina, instrucción de una persona,
especialmente en lo moral.
Honestidad Remuneraciones Justas y
respeto
Recto, decente, justo.
Honradez Velar por los recursos
existentes
Rectitud de ánimo, integridad en el
obrar.
Afabilidad Cooperativismo y digna de
confianza
Agradable, dulce, suave en la
conversación y en el trato.
Calidad Satisfacción plena de los
clientes
Conjunto de condiciones que
contribuyen a hacer agradable y
valiosa la vida.
Creatividad
Desarrollar esquemas
innovadores con libertad de
opinión y comunicación
permanente
Producir algo de la nada.
Pertenencia Compartir metas y objetivos
con un alto grado de
compromiso por cumplirlas.
Relación de una cosa con quien tiene
derecho a ella.
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
60
2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Organigrama para la Organización San Vicente
Gráfico 18
FUENTE: Organización San Vicente ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Descripción Organizativa
Cuadro 1
CARGO RESPONSABILIDADES
Presidente Establecer políticas en la Organización San
Vicente, dirigir y controlar actividades.
Gerente Cumplir y hacer cumplir políticas, normas y
objetivos de la organización.
Jefe de Ventas Controlar el proceso de comercialización de
la empresa.
Jefe de Producción Controlar el proceso de trasformación y
empaque del producto. FUENTE: Organización San Vicente
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
PRESIDENTE
JEFE DE PRODUCCIÓN
JEFE DE VENTAS
GERENTE
61
3. ANÁLISIS ESCENARIOS EXTERNOS E INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN
SAN VICENTE.
Análisis del entorno general.
Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera, para el
funcionamiento y operación.
Es importante entender que estas externalidades son cambiantes y no son definitivas.
Este análisis es una evaluación del entorno de la empresa en donde se debe considerar todos los
agentes externos, económicos, políticos, sociales, tecnológicos y ambientales que puedan
afectar las actividades comerciales.
Dimensión económica.
Dimensión socio cultural.
Dimensión político legal.
Dimensión tecnológica.
Dimensión ambiental.
Dimensión Económica .
El ambiente económico está conformado por factores que intervienen en el poder de compra y
los patrones de gasto de los consumidores.
62
Las variables como: la tasa de inflación, el PIB, impuestos, y el riesgo país, tasa de interés
activa y pasiva, determinan la capacidad de compra e influyen en los patrones de consumo de
tilapia roja en los mercados.
Dimensión económica
Tabla 16
FACTORES COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA
Inflación Anual
4,15% (Agosto 2014)
Inflación mensual
0,11% (Noviembre
2015)
Al alza
Disminuye el
nivel de ventas
Aumenta el valor
de los costos
Encarece el
poder adquisitivo
Crisis económica
Perjudica a los
consumidores
P.I.B. (2015)
1,0 %
Incremento
Incremento en
las ventas de los
bienes
Incremento de la
producción de
bienes y/o servicios
Pago de impuestos
(IVA)
12%
Estable
Disminuye las
utilidades
Incrementa el precio
de los bienes y/o
servicios
Riesgo País (6 de
diciembre 2015)
1149,00
Al alza
Inestabilidad
económica
No se genera
inversión extranjera,
ni a nivel nacional
Tasa Activa
referencial, para
PYMES (Diciembre
del 2015)
10,28%
Tasa Pasiva
referencial, para
PYMES (Diciembre
del 2015)
Al alza
Al alza
Disminuye la
colocación de
créditos
Permite la
realización de
inversiones
Decremento en
colocación de
crédito
Incremento en la
capacidad de ahorro
de la comunidad
63
Depósitos a plazos
5,14%
Depósito de ahorros
0,87%
FUENTE: Banco Central http://www.bce.fin.ec/index.php/indicadores-economicos ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Dimensión Socio Cultural
La demanda y el poder adquisitivo de los consumidores participantes en los mercados
nacionales se ven influenciados en su mayoría por el ambiente socio cultural.
Las caraterísticas de la demanda de productos de la acuacultura depende de los gustos y
preferencias de los consumidores, los cuales en parte están determinados por elementos
demográficos. Las dietas y hábitos alimenticios de los consumidores se ven influidas en gran
medida por el lugar de residencia, el trabajo físico que deben llevar a cabo durante el día, la
edad del consumidor, la preocupación por la salúd física, el clima, etc y, sobre todo, el poder
adquisitivo del consumidor.
64
Dimensión socio cultural
Tabla 17
FACTORES COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA
Crecimiento
Poblacional (2015)
1,44%
Creciente
Incremento de
mercados
Incremento de
ventas
Aperturas de nuevos
nichos de mercados
Población
Económicamente
Activa ( Marzo
2015)
43,7%
Incremento Estabilidad
económica y
laboral.
Mejor rendimiento
en los trabajadores y
el poder adquisitivo
Desempleo (Marzo
del 2015)
3,8%
Incremento
Crecimiento
de la pobreza.
Migración de las
personas
desempleadas.
FUENTE: http://www.bce.fin.ec/index.php/indicadores-economicos, http://es.tradingeconomics.com/ecuador/gdp
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Dimensión Político Legal
El entorno político está constituido por las leyes, los grupos de presión que influyen a los
individuos y organizaciones de una sociedad determinada.
Dentro de este ambiente político cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno
de la Organización San Vicente: impuestos, obligaciones tributarias, derechos del consumidor.
65
Dimensión político legal
Tabla 18
FACTORES COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA
IMPUESTOS
Derechos e
impuestos fiscales
Constantes
Cumplir con
impuestos
fiscales
Seriedad en la
política fiscal
OBLIGACIONES
TRIBUTARIAS
Se mantienen
Cumplir con
las
obligaciones
Tributarias
Seriedad den los
Procesos
DERECHO DEL
CONSUMIDOR
Constantes
Respeto hacia
los clientes
Protección al
consumidor
PLAN DEL BUEN
VIVIR
Constante Impulsar la
producción y
la
productividad
de forma
sostenible y
sustentable,
fomentar la
inclusión y
redistribuir
los factores y
recursos de la
producción en
Fortalecer la
producción rural
organizada y la
agricultura
familiar
campesina, bajo
formas de
economía
solidaria, para
incluirlas como
agentes
económicos de la
transformación en
matriz productiva,
promoviendo la
diversificación y
agregación de
valor y la
sustitución de
importaciones, en
66
el sector
agropecuario,
acuícola y
pesquero
el marco de la
soberanía
alimentaria.
Fortalecer la
institucionalidad y
establecer
mecanismos para
viabilizar el
tránsito
progresivo hacia
patrones de
producción
agrícola basados
en principios
agroecológicos,
que contribuyan a
aumentar la
productividad y
los niveles de
ingreso, así como
la diversificación
productiva y
generación de
valor agregado.
Impulsar la
experimentación
local, el desarrollo
y acceso al
conocimiento, el
intercambio de
técnicas y
tecnologías, la
capacidad de
innovación social,
la sistematización
de experiencias e
interaprendizaje,
para mejorar los
procesos
productivos,
especialmente de
la agricultura
familiar
campesina, de la
Economía Popular
y Solidaria y las
67
Mipymes en el
sector rural.
Concretar el
catastro de tierras
a nivel nacional,
para identificar la
tierra concentrada
y acaparada con
aptitud agrícola, y
el censo
agropecuario para
identificar
geográficamente
las tierras
afectables que
pueden ser
redistribuidas a
los segmentos
priorizados.
Impulsar la
democratización
social y
ambientalmente
responsable del
acceso a la tierra,
su uso eficiente,
productivo y
rentable en los
procesos
productivos, con
mecanismos para
una inserción
sostenible en el
mercado,
aplicando
estrategias
diferenciadas de
acuerdo a las
realidades
territoriales.
Fortalecer las
organizaciones
comunitarias y
disminuir la
formación de
minifundios y la
68
precarización de
la tierra, debidos
principalmente al
fraccionamiento
por herencias, a
través del acceso al
crédito y la
organización de
formas
asociativas,
comunitarias,
mancomunadas,
bajo principios
solidarios.
Incrementar la
cobertura y el
acceso equitativo
al riego e impulsar
la cogestión de los
sistemas de
irrigación,
aprovechando las
formas
organizativas y
saberes locales,
para garantizar la
soberanía
alimentaria.
Acceder de forma
sostenible y
oportuna a
servicios
financieros y
transaccionales
desde la Banca
Pública y el sector
financiero popular
y solidario, con
manejo
descentralizado y
ajustados a
sistemas de
ordenamiento
territorial, por
parte de las
comunidades
pesqueras
artesanales y las
micro, pequeñas y
69
medianas
unidades
productivas.
FUENTE: www.buenvivir.gob.ec/
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Dimensión Tecnológica
La tecnología y los avances científicos son un factor determinante de la capacidad competitiva
de los productores de la Organización San Vicente. El ambiente tecnológico está formado por
fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevas oportunidades de mercado
dado que son elementos de cambio que puede ser el éxito o el fracaso por el simple hecho que
las nuevas desplazan a las viejas tecnologías.
La Organización San Vicente se encuentra en una constante evolución en lo que se refiere a
materiales y equipos utilizados para garantizar la seguridad de los clientes y brindar un servicio
de calidad a los clientes.
Las nuevas tecnologías relacionadas a la comunicación como el internet y las redes sociales,
ofrecen nuevas oportunidades para que las empresas ingresen a un mercado más amplio y ya
no solo a enfocarse al mercado local, de esta manera optimizando recursos y tiempo, facilitando
el envío y recepción de información.
La Organización San Vicente debe ser constante en mantener unas actualizaciones en las
tecnologías para ser más competitivo en el mercado.
70
Lograr ser cada vez más competitiva es un desafío permanente para la empresa privada en todos
los sectores, y la acuacultura no es una excepción. Sin embargo, en el caso de la acuacultura
se confrontan condiciones particulares que implican un reto mayor. Están dadas por la
peculiaridad de los procesos productivos; la dispersión geográfica; los factores estructurales y
la naturaleza de los mercados. Lo anterior implica procurar la competitividad en condiciones
de riesgo e incertidumbre y con elevados costos de transacción.
En cuanto a los factores que permiten a las empresas en la acuacultura adquirir competitividad,
se pueden agrupar en cuatro grandes categorías: los factores endógenos a la empresa; la oferta
de insumos, equipos y servicios; los factores que determinan las relaciones entre los actores en
la cadena de formación de valor de los productos hasta llegar al mercado, y las condiciones del
mercado.
Las condiciones creadas por medidas de política del país y de terceros; los factores de riesgo
asociados al clima, desastres naturales, inestabilidad política; los vínculos internacionales y
condiciones de entorno, tampoco pueden ser obviados.
71
Dimensión tecnológica
Tabla 19
FACTORES COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA
Maquinaria Cambiante Rapidez y
mejoramiento del
procesamiento de
fabricación
Mejor efectividad y
agilidad en el trabajo.
Equipos de
computo
Estable
Rapidez y
mejoramiento del
procesamiento de
la información
Mayor efectividad y
agilidad en el trabajo.
Software Permanentes cambios en el
sistema
Mejoramiento y
eficiencia al llevar
registros generales
Facilita la
consecución de las
actividades
administrativas y de
ventas.
Internet
Moderno
Mayor
información
Mayor cobertura
en la red
Facilidad de cumplir
con las obligaciones
tributarias y de
aportes al Seguro
Social.
FUENTE: Organización San Vicente
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
Dimensión Ambiental.
La gestión ambiental es un concepto que se compone de distintas dimensiones y varían
dependiendo del sector del que se trate. En el caso de los productores de la Organización San
Vicente, únicamente nos centramos en las dimensiones que se involucran directamente en su
proceso productivo: insumos, procesos y tecnologías, productos, comercialización.
72
Dimensión ambiental
Tabla 20
FACTORES COMPORTAMIENTO IMPACTO RESPUESTA
Insumos Insumos para productos
orgánicos
Desempeño
ambiental
Desarrollo
Sostenibles
Procesos y
tecnologías
Planta de tratamiento de
aguas residuales
Desempeño
ambiental
Desarrollo
Sostenibles
Producto
La materia prima utilizada
en la empresa es orgánica
Desempeño
ambiental
Desarrollo
Sostenibles
Normatividad La normatividad
conformada por la
certificación, el estudio de
impacto ambiental y la
auditoría ambiental
Desempeño
ambiental
Apertura a
mercados
Internacionales
FUENTE: Organización San Vicente
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
4. DIAGNÓSTICO REALIZADO A LOS PRODUCTORES DE TILAPIA ROJA DE LA
ORGANIZACIÓN SAN VICENTE.
73
FODA del diagnóstico realizado
Tabla 21
FACTORES EXTERNOS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
A1 Entradas de
productos
similares
O1 Acceso a mercados
locales
A2 Incremento
continuo de
costos de
producción
O2 Aceptación del
producto en el
mercado zonal y
local
A3 Competencia O3 Apoyo de
organizaciones
gubernamentales y
privadas en la zona
A4 O4 Tecnología de
punta
FACTORES
INTERNOS
DEBILIDADES Estrategias (DA) de
Supervivencia
Estrategias (DO) intermedias
de reorientación
D1 Unidades de
producción
alejadas de las
vías de acceso
D1 – A3 Dar valor
agregado al
producto
D1 – O3 Solicitar a las
organizaciones la
creación o
mejoramiento de las
vías de acceso
D2 No es una
actividad
económica
principal
D2 –A1 Impulsar la
actividad
económica a una
explotación
potencial
D2 – O2 Fomentar a la
explotación
piscícola en el
cantón.
D3 No hay mano de
obra calificada
D3 – A2 Capacitar a los
productores
para reducir
costos y
aumentar
productividad
D3 – O4 Capacitaciones a
los productores del
uso de tecnología
de punta en sus
cultivos
D4 Unidades de
producción de
pequeña
superficie
productiva
D4 – A2 Uso de
infraestructura
adecuada para
evitar gastos de
remodelación de
piscinas
D4 – O4 Utilizar
adecuadamente el
espacio por medio
de tecnología nueva
D5 Insuficiente
tecnología
D5 – A1 Mejorar la
tecnología de la
producción
D5 – O4 Innovar tecnología
nueva para
aumentar la
productividad
74
D6 No hay una
oferta
permanente por
parte de cada
productor
D6 – A3 Asegurar al
productor con la
venta de sus
productos
D6 – O1 Por medio de los
productores de la
organizaciones
incentivar a la
ampliación de los
cultivos de tilapia
roja
D7 Producción de
tilapia de bajo
peso
D7 – A1 Mejorar la
calidad de la
producción de la
tilapia roja
D7 – O4 Utilizar la
tecnología para
mejorar la
producción y la
calidad del cultivo
de la tilapia roja.
D8 Inexistencia de
Planificación
Estratégica
D7 – A4 Falta de visión
clara de hacia
donde se quiere
llegar
D8 – O3 Realizar una
planificación
estratégica de tal
manera que exista
organización y por
ende mejorar la
productividad de la
tilapia roja
D9 Falta de
transformación
D9 – A2 Dar valor
agregado al
producto para
generar
ganancias
D9 – O1 Crear productos
innovadores para
buscar nuevos
nichos de mercados
D10 Baja
productividad
D10 – A2 Optimizar
recursos en la
producción
D10 – O4 Usar la tecnología
para aumentar la
productividad
FORTALEZAS Estrategias (FA)
Defensivas
Estrategias (FO) Ofensivas
F1 Unidades
productivas de
tilapia ubicadas
en terrenos
propios
F1 – A2 Construcción de
piscinas
duraderas y de
óptima calidad
F1 – O4 Implementación de
técnicas y equipos
para el aumento de
producción
F2 Características
agro climáticas
óptimas para el
cultivo
F2 – A2 Uso de alevines
adaptados a la
zona
F2 – O3 Incremento de la
actividad piscícola
con especies
mejoradas
F3 Producción de
alevines en el
sector
F3 – A1 Darle valor
agregado al
producto
F3 – O3 Producción de
alevines adaptados
a las condiciones
climáticas
F4 Agua de alta
calidad
F4 – A2 Existencia de
agua durante
todo el año
F4 – O4 Usar la tecnología
para manejar la
calidad del agua
F5 Bajo problemas
fitosanitarios
F5 – O2 Producir tilapias
rojas libres de
75
enfermedades y
controles
fitosanitarios FUENTE: Organización San Vicente
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
En el diagnóstico de la producción de la tilapia roja desarrollado por los productores en la
Organización San Vicente se determinó que la presencia de alevines de la zona y los bajos
problemas fitosanitario son las principales fortalezas en el cultivo de la tilapia, mientras que la
baja productividad, la escasa tecnología y la inexistencia de una planificación estratégica son
las debilidades en estos sistemas de producción, razón por la cual no se la considera una
actividad de importancia financiera, en lo referente a las oportunidades que presenta esta
actividad es la aceptación y apertura del producto en el mercado, existiendo en la actualidad un
desarrollo del mismo, y las principal amenazas están en la cadena de producción de la tilapia
por la entrada de productos similares al mercado local y la falta de una correcta planificación
estratégica, reduciendo de este modo el crecimiento de la actividad de acuacultura de la
Organización San Vicente.
5. DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico de una empresa es la representación gráfica de los objetivos estratégicos,
su interrelación entre ellos y como vamos alcanzarlos en el corto, mediano y largo plazo. Los
mapas estratégicos permiten comunicar de forma gráfica, sencilla y potente la voluntad
estratégica a todos los niveles de la organización.
Para elaborar un mapa estratégico se debe tomar como base cuatro perspectivas básicas para la
creación de valor de una organización. Estas son las Finanzas, los Clientes, los Procesos
internos y las Capacidades y Recursos de la empresa.
76
Las Finanzas: Se refiere a los objetivos que permitan responder a las expectativas de los
accionistas en cuanto a los parámetros financieros de crecimiento, beneficios, uso del capital y
retorno del capital.
Los Clientes: Se refiere a los objetivos estratégicos que tienen relación con los Clientes. Del
logro de estos objetivos dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la
generación de valor reflejada en las finanzas.
Los Procesos Internos: Se identifican los objetivos estratégicos asociados a los procesos claves
de la organización, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de los Clientes y
Socios.
Las Capacidades y Recursos: Se refiere a los objetivos que sirven como plataforma o motor
del desempeño futuro de la empresa. Se identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear, mejorar y crecer a largo plazo. La formación y el crecimiento de una
organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas de información y
los procedimientos de la organización.
El mapa estratégico para la Organización San Vicente, se muestra la relación que existe entre
los objetivos estratégicos para poder alcanzar la misión y la visión de la empresa.
77
Mapa estratégico para la Organización San Vicente.
Gráfico 19
FUENTE: Organización San Vicente
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
6. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El establecimiento de los objetivos se ha estructurado de acuerdo al mapa estratégico
Mejor la calidad de los producción de tilapia roja
Incrementar la productividad de las unidades productivas
Mejor la infraestructura tecnológica
Capacitar y motivar a todos los socios de la Organización San
Vicente
Diseñar un Plan Estratégico para incrementar la producción de tilapia roja en la Organización San Vicente del cantón Cumandá, en la
provincia de Chimborazo
Incrementar las ventas nacionales e internacionales de los productos orgánicos producidos
Establecer contratos a largo plazo de venta y postventa con los clientes de la Organización San Vicente
78
Objetivos Estratégicos
Cuadro 2
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FINANZAS Incremetar la producción de la tilapia roja
CLIENTES Establecer contratos a largo plazo de
venta y postventa con los clientes
PROCESOS INTERNOS Aumentar la productividad de las
granjas de la Organización San Vicente
Mejorar la calidad de la tilapia roja
LAS CAPACIDADES Y RECURSOS Capacitar y motivar a todos los
integrantes de la Organización San
Vicente
Crear un centro de acopio con
procesadora y congeladora
FUENTE: Organización San Vicente ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
7. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
La formulación de las estrategias, se han formulado de acuerdo a los objetivos estratégicos
Formulación de Estrategias
Cuadro 3
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS/PLANES DE ACCIÓN
FINANZAS
Incremetar la
producción de la tilapia
roja
1.- Estudiar y analizar el mercado nacional
para evaluar las tendendicas y buscar
nuevos mercados
2.- Realizar contratos a largo plazo con los
diferentes proveedores
3.- Hacer un estudio para verificar qué
granjas tienen baja productividad de tilapia
roja
4.- Elaborar un programa para incrementar
la producción de tilapia roja en las granjas
de la Organización San Vicente
79
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS/PLANES DE
ACCIÓN
CLIENTES
Establecer contratos a
largo plazo de venta y
postventa con los
clientes
1.- Revisar los contratos a largo
plazo que actualmente tiene la
Organización San Vicente con los
clientes
2.- Realizar nuevas alianzas a largo
plazo con los clientes
PROCESOS
Aumentar la
productividad de las
granjas de la
Organización San
Vicente
Mejorar la calidad de la
tilapia roja
1.- Evaluar cada una de de las granjas
de la Organización San Vicente para
establecer cuáles estan por debajo del
índice de productividad anual
aceptable
2.- Diseñar un plan para el
mejoramiento de los sistemas de
riego y drenaje en las piscinas
1.-Elaborar un plan para realizar una
reingenieria de procesos
2.- Implementar un sistema de
Gestión de calidad (SGC)
3.- Establecer apoyo a los
proveedores para la capacitación de
las buenas prácticas agrícolas
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS/PLANES DE
ACCIÓN
CAPACIDADES Y
RECURSOS
Capacitar y motivar a todos
los integrantes de la
Organización San Vicente
1.- Determinar las necesidades
capacitación y entrenamiento para
los miembros de la Organización
San Vicente
2.- Elaborar un plan de capacitación
y entrenamiento orientado a elevar
el nivel de conocimiento y destreza
para la siembra de tilapia roja
1.- Establecer una red de frío,
centro de acopio, conservaci´m y
procesamiento del producto
80
FUENTE: Organización San Vicente
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
8. DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN
Una vez establecidos los objetivos estratégicos de la empresa se definió en una matriz, las
estrategias o planes de acción a seguir para cumplir los objetivos planteados.
En la matriz siguiente se detalla los objetivos a alcanzar por parte de la Organización San
Vicente, las estrategias a seguir para alcanzar dichos objetivos, los indicadores de éxito, las
metas, los responsables de implementar y controlar el cumplimiento de las actividades
establecidas y el presupuesto asignado para cada una de los planes de acción.
Crear un centro de acopio
con procesadora y
congeladora
2.- Certificar las instalaciones para
la conservación y procesamiento
de la tilapia roja, o para darle valor
agregado como sería el fileteado.
3.- Garantizar estándares de calidad
de acuerdo a la normativa y las
demandas del mercado.
81
Plan de acción
Tabla 22
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS/PLANES
DE ACCIÓN
INDICADORES
DE GESTIÓN
META RESPONSAJE ASIGNACIÓN
PRESUPUESTARIA
FINANZAS
Incremetar la
producción de la
tilapia roja
1.- Estudiar y analizar el
mercado nacional para
evaluar las tendencias y
buscar nuevos mercados
Estudio de
Mercado
En 3 meses
presentar el
estudio de
mercado
Ärea de
Ventas
-
2.- Realizar contratos a
largo plazo con los
diferentes proveedores
Acuerdos
Firmados
En 12 meses
firmar
contrato con
el 100% de
los
proveedores
Gerencia -
3.- Hacer un estudio para
verificar qué granjas tienen
baja productividad de
tilapia roja
Informe de
productibidad
En 3 meses
presentar el
informe de
Evaluación
de la
Productibidad
Area de
Producción
-
4.- Elaborar un programa
para incrementar la
producción de tilapia roja
en las granjas de la
Organización San Vicente
Programa de
producción de
tilapia roja
En 6 meses
presentar el
programa
para mejorar
la
productibidad
de las granjas
Area de
Producción
$ 600,00
TOTAL $ 600,00
82
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS/PLANES
DE ACCIÓN
INDICADORES
DE GESTIÓN
META RESPONSAJE ASIGNACIÓN
PRESUPUESTARIA
CLIENTES
Establecer
contratos a largo
plazo de venta y
postventa con los
clientes
1.- Revisar los contratos a
largo plazo que
actualmente tiene la
Organización San Vicente
con los clientes
Número de
contratos
firmados con los
clientes
En 1 mes
actualizar
nuevos
contratos con
los actuales
clientes
Area de Ventas -
2.- Realizar nuevas
alianzas a largo plazo con
los clientes
Número de
contratos
firmados con los
nuevos clientes
En 5 meses
incrementar
la cartera con
nuevos
clientes
Area de Ventas -
PROCESOS
Aumentar la
productividad de
las granjas de la
Organización San
Vicente
1.- Evaluar cada una de de
las granjas de la
Organización San Vicente
para establecer cuáles
estan por debajo del índice
de productividad anual
aceptable
Indices de
productibidad
por granja
En 3 meses
presentar el
informe con
los índices de
productividad
de cada una
de las granjas
Area de
Producción
-
2.- Diseñar un plan para el
mejoramiento de los
sistemas de riego y drenaje
en las piscinas
Plan de
mantenimiento
En 3 meses
terminar de
elaborar un
plan de
mejoramiento
de la
productividad
de las granjas
$ 200,00
83
Mejorar la calidad
de la tilapia roja
1.-Elaborar un plan para
realizar una reingenieria de
procesos
Número de
procesos
mejorados
En 48 meses
mejorar los
procesos
claves de la
Organización
San Vicente
$ 200,00
2.- Implementar un sistema
de Gestión de calidad
(SGC)
Certificación de
calidad
En 36 meses
certificar el
80% de las
granjas de la
Organización
San Vicente
$ 1200,00
3.- Establecer apoyo a los
proveedores para la
capacitación de las buenas
prácticas agrícolas
Cronograma
para capacitar en
las Buenas
prácticas
agrícolas
En 36 meses
certificar el
80% de la
producción
de tilapia
roja.
-
TOTAL $ 1.600,00
84
PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATÉGICO
S
ESTRATEGIAS/PLANES DE
ACCIÓN
INDICADORES
DE GESTIÓN
META RESPONSAJE ASIGNACIÓN
PRESUPUESTARIA
CAPACIDADES
Y RECURSOS
Capacitar y
motivar a todos
los integrantes
de la
Organización
San Vicente
1.- Determinar las
necesidades capacitación y
entrenamiento para los
miembros de la
Organización San Vicente
Informe de
necesidades de
capacitación y
entrenamiento
En 3 meses
presentar el
informe de
necesidades
de
capacitación
y
entrenamient
o
Gerente
-
2.- Elaborar un plan de
capacitación y
entrenamiento orientado a
elevar el nivel de
conocimiento y destreza
para la siembra de tilapia
roja
Plan de
capacitación
En 3 meses
presentar un
plan de
capacitación
$ 300,00
Crear un
centro de
acopio con
procesadora y
congeladora
1.- Establecer una red de
frío, centro de acopio,
conservaci´m y
procesamiento del
producto
Informe de
problemas de
comunicación
En 2 meses
presentar
proforma
para la
creación del
centro de
acopio
Area de
producción
-
2.- Certificar las
instalaciones para la
conservación y
procesamiento de la tilapia
Número de fallas
en la
comunicación
con los
En 12 meses
certificar las
instalaciones
-
85
FUENTE: Organización San Vicente
ELABORADO POR: Wilson Romeo Huilca Álvarez
roja, o para darle valor
agregado como sería el
fileteado.
productores y los
clientes
del centro de
acopio
3.- Garantizar estándares
de calidad de acuerdo a la
normativa y las demandas
del mercado.
Número de fallas
en la
comunicación
con las
haciendas
En 12 meses
mejorar los
estándares de
calidad en la
porducción
de tilapia roja
-
TOTAL $ 300,00
TOTAL DEL PLAN DE ACCIÓN $ 2.500,00
86
h) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La Organización San Vicente tiene que contar con una declaración escrita de: la misión,
visión, estructura organizativa y estrategias de productividad para ser competitiva en el
mercado.
Los productores de la Organización cuentan con infraestructura piscícola apropiada para
llevar a cabo la producción de tilapia roja; con materia prima disponible en el medio,
adopción de tecnología alta; y con disponibilidad de los recursos (agua, suelo, clima)
favorables para el cultivo de tilapia).
La producción de Tilapia Roja a través de los productores de la Organización San Vicente,
está generando rentabilidad, promoviendo la diversificación alimentaria, potenciando el
turismo recuperando la actividad de pesca y un Plan Estratégico como herramienta de
gestión promoverá la comercialización asociativa del producto en la localidad y a nivel
regional de los mercados y sostendrá la actividad en el tiempo.
La asistencia técnica proporcionada por el GAD cantonal y el MAGAP, debe ser reorientada
a trabajar con el Plan Estratégico construido y potenciar cuatro ejes: estructura organizativa
empresarial, base productiva y de procesamiento, cultura financiera e inteligencia de
mercados.
La Planificación Estratégica ordenará a los productores para que produzcan en función del
mercado.
87
Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones determinadas, se procede a realizar las siguientes
recomendaciones:
La organización debe garantizar el cumplimiento del Plan Estratégico, teniendo en mente
su misión, visión, valores organizacionales, objetivos definidos, estructura organizativa y
estrategias de productividad para actuar como Empresa y ser competitiva en el mercado en
el que desenvuelve.
Los productores de la organización al contar con infraestructura piscícola apropiada,
materia prima, tecnología y recursos como agua, suelos y condiciones de climas favorables
para el cultivo de tilapia, deben aprovechar al máximo estos recursos para mejorar la
productibilidad.
Crear capacidad local para que jóvenes de la organización lideren en un mediano plazo el
eslabón de poscosecha y comercialización de la tilapia.
La organización debe generar alianzas con instituciones públicas y privadas en el territorio,
que permitan potenciar la producción y comercialización de tilapia así como mejorar su
capacidad de gestión como Empresa.
88
i) FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
Cancino Velásquez, J. (23 de Marzo de 2012). Evoluación de la adminstación y del
pesnamiento administrativo. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/evolucion-
administracion-pensamiento-administrativo/
Cancino Velásquez, J. (23 de Marzo de 2012). Evolución de la adminstación y del pensamiento
administrativo.
Chiavenato, I. (2005). Proceso Administrativo. Mc Graw Hill. Obtenido de
https://olgaarrieta.files.wordpress.com/2014/11/administracion-proceso-
administrativo.pdf
Dipres. (2003). Guía Metodológia de Planificación Estrategica. Santiago.
Gonzalez, P. N. (2012). Planificación Estratégica para la mediana y pequeña empresa.
Kloter, P. (1990). Principios de Marketing. Prentice-Hall.
Levin, R. y D. Rubin. (1996). Estadística para administradores. México: Prentice Hall
Hispanoamerica S.A.
Michael A; Hitt J; Stewart Black y Lyman W; Porter. (2001). Administración. Pearson Printece
Hall.
Murria R. Spiegel. (1991). Teoría Elemental del Muestreo. Obtenido de
http://www.estebansaporiti.com.ar/spiegel.pdf
Porter, M. E. (2009). Estrategia Competitiva. Pirámide.
j) DATOS PERSONALES
Nombre: WILSON ROMEO HUILCA ÁLVAREZ
Teléfono: 0997677235 – 0983944331 – 2 940230
Especialidad: DIRECCIÓN DE EMPRESAS CON ÉNFASIS EN GERENCIA
ESTRATÉGICA
89
ANEXOS
1.- ¿Cuenta la Organización San Vicente con una declaración escrita de "la misión, visión
y valores empresariales?
SI ( )
NO ( )
2.- ¿Cuenta la Organización San Vicente con objetivos definidos a largo plazo?
SI ( )
NO ( )
3.- ¿Cuenta la organización con estrategias para incrementar producción de tilapia roja?
SI ( )
NO ( )
4.- ¿Existe un organigrama definido en el que se visualizan los cargos de la directiva de la
Organización?
SI ( )
NO ( )
5.- ¿La Organización cuenta con una infraestructura piscícola apropiada, para llevar a
cabo la producción de tilapia roja?
SI ( )
NO ( )
6.- ¿Cómo calificaría a la materia prima y la tecnología con la que cuenta la Organización
San Vicente?
EXCELENTE ( )
BUENA ( )
REGULAR ( )
90
MALA ( )
PÉSIMA ( )
.
7.- ¿Cómo calificaría a la disponibilidad de los recursos que dispone la Organización los
mismos que son: el agua, suelos y condiciones de climas favorables para el cultivo de
tilapia?
EXCELENTE ( )
BUENA ( )
REGULAR ( )
MALA ( )
PÉSIMA ( )
8.- ¿La producción de Tilapia Roja genera rentabilidad para la Organización?
SI ( )
NO ( )
9. ¿Cree usted que con una correcta planificación estratégica el proyecto de producción
de tilapia roja mejorará la comercialización asociativa del producto en la localidad y a
nivel regional de los mercados alternativos?
SI ( )
NO ( )
10.- ¿Cómo calificaría a la asistencia técnica proporcionada por el GAD cantonal y el
MAGAP?
EXCELENTE ( )
BUENA ( )
REGULAR ( )
91
MALA ( )
PÉSIMA ( )
92
ANEXO No.2
ENTREVISTA AL SR. CARLOS VILLALBA, PRESIDENTE ASOCIACIÓN SAN
VICENTE DEL CANTÓN CUMANDÁ
FECHA: Cumandá 30 de marzo de 2016
1) ¿Cuántos productores de la Organización San Vicente se mantienen recibiendo
asistencia técnica del MAGAP?
…………………………………………………………………………………………………..
2) ¿Dónde se encuentran vendiendo la tilapia roja producida por la organización
…………………………………………………………………………………………………..
3) ¿La producción de tilapia roja venden de manera asociativa?
…………………………………………………………………………………………………..
4) ¿Mensualmente cuánto produce cada productor de la Organización?
…………………………………………………………………………………………………..
5) ¿Qué cantidad de tilapia roja siembran en la actualidad?
…………………………………………………………………………………………………..
6) ¿Se ha implementado estrategias para incrementar la producción de tilapia roja en la
Organización?
…………………………………………………………………………………………………..
7) ¿Qué pasaría si no se unen los productores para fortalecer la producción y
comercialización de la tilapia roja?
…………………………………………………………………………………………………..
93
ANEXO No. 3
Organización San Vicente, Familias participantes
No. NOMBRES Y APELLIDOS
1 Álvarez Miguel Ramón
2 Angamarca Luis
3 Asitimbay Jorge Leonardo
4 Berrones Ángel
5 Caguano Guilca Víctor Manuel
6 Calle Luis a.
7 Calle Segundo N.
8 Cefla Miranda Byron
9 Cefla Ángel Efraín.
10 Cefla Cléber Octavio
11 Concha Edmundo
12 Cuzco José
13 Freire Agustín
14 Freire Mercedes
15 Gavilanez Angel
16 Huerta Moisés
17 Ibarra Ariosto
18 Lata Sara
19 Lema Sergio
20 Llivi Juan Carlos
21 Llivi Katherine Guadalupe
22 Macas Ana
23 Manzanillas Francisco
24 Mañay Cléber
25 Mañay Vique Jorge
26 Mata Carlos
94
27 Mata Oswaldo
28 Merino Juan Darío
29 Merino Iván Rodrigo
30 Miranda Romero Judith
31 Montero Buenaño Manuel
32 Montúfar Rocío de los Angeles
33 Parco Rosa
34 Paucar Manuel
35 Quezada Edison
36 Quezada José
37 Ramos Gil
38 Rea Jaime Cirilo
39 Rivera Gisela
40 Rivera Gustavo
41 Rivera Roberto
42 Robalino Renato
43 Romero Enrique
44 Salgado Lata Silvia
45 Sánchez Yugsi Gabriel Ricardo
46 Santacruz Nelly
47 Vaca Bonifaz diego Fernando
48 Vásquez Altamirano Jorge Luis
49 Vásquez Juan
50 Villa Ordoñez Segundo
51 Villalba S. Carlos
52 Yanez Vallejo Luis Arturo
53 Chávez Mario Javier
54 Andrade Silva Nelguan
55 Guayllasaca José
56 Aucancela Juan Carlos
57 Moreno Ortega Manuel Elicio
58 Serrano Joel
59 Aucancela Huertas Nelly
Alexandra
60 Villallba Juan Humberto