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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO
ÁREA ACADÉMICA No.1
POLÍTICA EDUCATIVA, PROCESOS INSTITUCIONALES Y GESTIÓN
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
DIMENSIONES DE LA GESTIÓN EDUCATIVA EN EL PROCESO DE LA
EVALUACIÓN CUALITATIVA DEL PROGRAMA ESCUELAS DE CALIDAD
DEL NIVEL PRIMARIA EN EL CICLO 2004-2005 EN EL DISTRITO FEDERAL.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
P R E S E N T A :
JOSÉ MANUEL LUNA TORRES.
DIRECTOR: PROFR. GORGONIO SEGOVIA FEBRONIO.
México, D. F., MARZO DE 2007.
AGRADECIMIENTOS.
“Doy gracias a dios por haber concluido una etapa muy importante de mi vida”.
Agradezco a mi mamá por darme la vida, por su fuerza y entusiasmo que nos demuestra a todos sus hijos.
A la Universidad Pedagógica Nacional, por haberme cobijado y darme la formación que me ayudará a desempeñarme profesionalmente.
A mis hermanos Yazmín, Dulce, Ruth, Sergio y Alvaro por estar en los buenos y malos momentos. Por su ayuda, comprensión y apoyo cuando lo he necesitado.
Agradezco a todos mis profesores de la Universidad, por haberme brindado sus conocimientos, sus consejos y su paciencia.
Gracias al Profesor Gorgonio Segovia Febronio por haberme ayudado en la elaboración de este trabajo.
Agradezco a todos mis amigos que han estado siempre a mi lado; a todas las personas que quiero y que de una u otra manera están a mí lado.
José Manuel Luna Torres.
ÍNDICE.
INTRODUCCION ......................................................................................................................1 CAPITULO I. LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LOS CENTROS ESCOLARES EN EDUCACIÓN PRIMARIA..........................................................................................................6
1. Función directiva del director de primaria.....................................................................11 1.1. La dirección en la función directiva..............................................................................14
1.2. La normatividad que rige al director de la escuela primaria.........................................19
1.3. Definición, propósito y funciones generales del director de primaria...........................24
1.3.1. El propósito del director de primaria .......................................................30
1.3.2. Funciones generales ...............................................................................31
1.4. Funciones especificas por materias administrativas....................................................31
1.5. Función del director en la actualidad ............................................................................46
CAPITULO II. CARACTERIZACIÓN LA FUNCIÓN DIRECTIVA.
2. Liderazgo........................................................................................................................52
2.1.Estilos de liderazgo......................................................................................................62
2.1.1.Liderazgo legal.....................................................................................................63
2.1.2.Liderazgo Autocrático...........................................................................................63
2.1.3.Liderazgo Participativo y Democrático.................................................................64
2.1.4.Liderazgo liberal (laissez faire).............................................................................66
2.1.5. Liderazgo Transaccional.....................................................................................67
2.1.6. Liderazgo Transformacional................................................................................69
2.1.7. Liderazgo Pedagógico.........................................................................................73
2.2. Limitaciones del Liderazgo..........................................................................................75
2.3. Liderazgo del director en la escuela primaria..............................................................76 2.4. El director como líder de la comunidad educativa.......................................................82
2.5. Toma de decisiones...................................................................................................91
2.5.1. Los tipos de decisiones.......................................................................................93
2.6. Delegación de funciones............................................................................................95
CAPITULO III. LA DIMENSIÓN DE LA GESTIÓN EDUCATIVA.........................................101
3.1Gestión educativa........................................................................................................115
3.2. Modelos de Gestión...................................................................................................119
3.2.1. Modelo normativo..............................................................................................119
3.2.2. Modelo Prospectivo...........................................................................................120
3.2.3. Gestión estratégica...........................................................................................120
3.2.4. Modelo estratégico situacional..........................................................................121
3.2.5 Gestión de Calidad Total....................................................................................122
3.2.6. Gestión participativa y democrática .................................................................124
3.3. La gestión educativa en México................................................................................127
3.4. Gestión Escolar.........................................................................................................130
3.5 Características de la gestión escolar..........................................................................140
3.5.1. Autonomía.........................................................................................................140
3.5.2 Democracia........................................................................................................144
3.5.3. El trabajo en equipo..........................................................................................145
3.6. Las dimensiones de la gestión escolar......................................................................149
3.6.1. Dimensión pedagógico – curricular...................................................................150
3.6.2. Dimensión organizativa.....................................................................................151
3.6.3. Dimensión administrativa..................................................................................152
3.6.4. Dimensión comunitaria y de participación social...............................................152
3.7. Nuevas funciones de los directores en el modelo de gestión escolar.......................153
3.7.1. El directivo como educador y animador pedagógico.........................................154
3.7.2. El directivo en función de informador y comunicador.......................................155
3.7.3. El directivo como gestor de los recursos..........................................................156
3.7.4. El directivo en función administrativo-jurídica..................................................157
3.7.5. El directivo como gestor de una política institucional.......................................157
CAPÍTULO IV. EVALUACIÓN CUALITATIVA DEL PROGRAMA ESCUELAS DE CALIDAD
EN EL DISTRITO FEDERAL...............................................................................................159
4.1. Proyecto Escolar......................................................................................................165
4.2. Programa Anual de Trabajo.....................................................................................170
4.3. Participación en el programa escuelas de calidad...................................................171
4.4. Evaluación Cualitativa del Programa Escuelas de Calidad (PEC)
en el Distrito Federal................................................................................................172
4.4.1. Práctica Pedagógica........................................................................................175
4.4.2. Gestión Escolar ...............................................................................................175
4.4.3. Participación Social..........................................................................................177
4.5. Obstáculos del Programa Escuelas de Calidad ......................................................179
CONCLUSIONES.................................................................................................................180
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................184
.
1
INTRODUCCIÓN. En los últimos años, los avances científicos y tecnológicos que se presentan en la
sociedad globalizada, han demandado y requerido que los sistemas educativos
respondan satisfactoriamente a las necesidades del individuo y de la sociedad. Es por
esto, que actualmente la escuela se ha convertido en la célula, donde se logren
impulsar cambios significativos, que ayuden a mejorar las condiciones y sus resultados.
En México, la educación sigue siendo un tema de gran importancia en la agenda
política, económica y social. En especial la educación primaria enfrenta diversos retos y
problemas. Entre los que se encuentran: La dificultad para el acceso a los servicio
educativo por parte de los sectores económicamente débiles de la sociedad; altos
índices de reprobación y deserción; infraestructura inadecuada, carencia de materiales
de apoyo; y en especial la falta de desarrollo de la función del director de primaria.
Como consecuencia en años recientes, el Distrito Federal ha buscado mejorar la
calidad de la educación a nivel primaria, y en este aspecto el director juega un papel
muy importante, ya que es quien conduce la escuela y está en contacto con los
profesores y padres de familia.
El trabajo que se presenta es resultado de una investigación que se llevo acabo
durante y después del Servicio Social que fue realizado en el Programa Evaluación
Cualitativa del Programa Escuelas de Calidad en el Distrito Federal.
Ya que tuve la oportunidad de estar en contacto con instrumentos de la
Evaluación Cualitativa del Programa Escuelas de Calidad (PEC), y de poder observar y
analizar dentro de los instrumentos cuáles son las tareas del director, los problemas y
dificultades que tienen los directores que están insertos en este programa.
De ahí el interés de investigar cuáles son los elementos que pudieran ayudar al
director, para desarrollar adecuadamente su trabajo. Ayudar a comprender que tanto el
trabajo del director y de los maestros es fundamental, pero en especial se enfocará más
al director.
El interés por la persona que dirige una primaria, esta enfocada a poder analizar
y entender cuáles son los elementos que pueden ayudar al director a mejorar su
práctica en la escuela. Dentro de la Evaluación Cualitativa del Programa Escuelas de
Calidad (PEC), surgió la inquietud cuando algunos directores mencionaron que “las
2
tareas y acciones que ejecutan diariamente se han duplicado en los últimos años”. Es
por esto, que está investigación esta enfocada a la función del director en dicho
programa.
Debemos considerar que el director de educación primaria, específicamente en
el Distrito Federal, descansa una parte considerable de la responsabilidad inmediata
que tiene el Estado para impartir educación con calidad y eficiencia; de su capacidad
para administrar y supervisar los recursos y de su experiencia para orientar a los
docentes a su cargo, depende en gran medida de él y los docentes el logro de los
objetivos educativos.
Sin embargo, en los últimos años se le ha cuestionado al directivo sobre su
actividad que en materia técnico – pedagógica, que se ha visto obstaculizada por
diversas razones, dejando un gran espacio, que favorece de alguna manera a la
ineficacia del sistema educativo nacional. Pero que en esta investigación no se
profundiza sobre el tema, ya que esta enfocada más cuestiones de organización,
liderazgo, gestión y comunicación, dentro de la Evaluación cualitativa del Programa
Escuelas de Calidad en el Distrito Federal.
En el primer capítulo está enfocado a dar un panorama general sobre la función
del director en la escuela primaria. En el se explican aspectos teóricos de la función
directiva en la escuela primaria, se mencionan sus elementos que la componen y que
ayudan coordinar todas las acciones que realiza en la escuela.
También se indaga que importancia tiene el director dentro de una institución
educativa, sus herramientas que le pueden ayudar para lograr construir un
establecimiento enfocado a enseñanza-aprendizaje, ya que de él depende en gran
medida lograr constituirse en una escuela de calidad. La dirección escolar en la
actualidad se ha convertido en un elemento fundamental para lograr mejorías
sustantivas que pueden contribuir a lograr una mejor institución educativa. Sin embargo,
depende mucho del sujeto que este a cargo de este puesto. Sus actitudes y aptitudes
dependerán el éxito escolar. Hoy en día, él director deberá constantemente tener una
mejor preparación y capacitación para estar preparado a los cambios que es Sistema
Educativo demande.
3
Posteriormente se muestra un esquema normativo en orden jerárquico de los
documentos que rigen el servicio educativo y por ende la función directiva escolar.
Especialmente la normatividad que rige al director de la escuela primaria en el Distrito
Federal, se hace referencia que todos los directores y maestros están sujetos a ciertas
normas que rigen su actuar tanto en el aspecto administrativo como en el pedagógico.
Un director deberá conocer el marco jurídico (normatividad), según el cual debe operar
el plantel a su cargo, ya que es en éste donde define sus funciones. Esta serie de
normas jurídicas que rigen a la escuela son: Art. 3º. Constitucional, Ley General de
Educación, reglamentos, decretos administrativos, lineamientos, acuerdos, circulares
principalmente. Si bien esta normas que regulan el funcionamiento de la escuela,
también es cierto, que a veces es pasada por alto por parte de los directivos. Esto ha
generado que se menosprecie lo normativo, lo que ha dificultado su aplicación, ya sea
por desconocimiento, apreciación o aplicación. Pero que no se debe dejar aun lado, ya
que es lo que regula los procesos escolares.
Después se da paso a detallar de manera más especifica las funciones,
propósitos que tiene el director de la escuela primaria. En el se define muy bien cuáles
el papel que deberá cumplir en la escuela, además que definen sus funciones
generales y específicas que realiza. Se analiza las diez funciones administrativas que
debe realizar el director de la escuela primaria.
Por último se hace una reflexión sobre la importancia del director en la escuela,
ya que es una pieza fundamental en la actualidad. Y que de él depende lograrlo, para
hacerlo es necesario que se ayude de varios factores para mejorar la educación.
En el segundo capítulo de esta investigación se presenta el liderazgo como parte
fundamental que debe tener un director, en el se esboza teóricamente sobre este tema,
para posteriormente describir los estilos de liderazgo, en qué consisten, sus ventajas y
dificultades que presentan.
Para inmediatamente dar paso a analizar el liderazgo en la escuela primaria, en
el se detalla su importancia, más del director, éste debe ser capaz de lograr consensos,
de motivar, de coordinar; para lograr en determinado momento una escuela con una
participación activa de la mayoría de sus actores que confluyen en ella. Además se
4
hace referencia a elementos que pueden ayudar al director para ser un buen líder y
contribuir a tener una institución centrada en lo educativo.
También se ven aspectos como la toma de decisiones, en la actualidad se quiere
lograr que tanto el director como los docentes logren tomar decisiones conjuntamente
para que se sientan comprometido ambas partes. Se hace referencia a los diferentes
tipos de decisiones y sus dificultades. Dentro de las decisiones podemos encontrar que
una decisión del director es delegar. El delegar tareas en la actualidad es fundamental
para que el director, ya que por un lado, involucra al personal, y por otro disminuye su
tarea. Pero sigue teniendo la responsabilidad de las acciones que se realicen en la
escuela, aun cuando haya delegado.
En el tercer capítulo se desarrolla teóricamente el paradigma de gestión, en el se
hace referencia sobre su antecedente inmediato, de lo empresarial a lo educativo,
teniendo en cuenta que es percibido de diferente forma en el aspecto educativo, y que
en la actualidad es un término que ya está consolidado y que dentro de la escuela es
fundamental. Se describe los modelos de gestión, sus características y su importancia.
Se da paso a dar un bosquejo de la gestión educativa en México, para después
enfocarse sobre la gestión escolar, se describe en que consiste, cuáles son las
características que la componen, y su importancia. Así mismo, se describen las
dimensiones de la gestión escolar, que pueden ayudar a mejorar el funcionamiento de
la institución. Y por último, se hace referencia a las nuevas actividades que como gestor
debe tener el director en la actualidad.
En el cuarto capítulo se detalla en qué consiste el Programa Escuelas de
Calidad. En el se menciona sus propósitos, sus requisitos para ingresar al programa.
Para ingresar al programa se tiene que instrumentar el proyecto escolar como
alternativa de trabajo y la tarea que el director debe realizar bajo esta perspectiva. Se
hace referencia en que consiste el proyecto escolar, sus características que debe tener.
Así mismo se hace con el Programa Anual de Trabajo (PAT). Qué son mecanismos
fundamentales para ingresar a dicho programa.
Por último se hace el análisis de la Evaluación Cualitativa del Programa Escuelas
de Calidad en el Distrito Federal. La evaluación cualitativa estuvo orientada a tres
ámbitos: práctica pedagógica, gestión escolar y participación social, pero este estudio
5
se enfatiza el observar cuál es el papel del director en cada uno de estos aspectos. Ya
que su importancia en coordinar y dirigir el programa es esencial. También se describe
los obstáculos que presenta el programa.
Es importante comentar que la información de la evaluación, fue obtenida
durante el Servicio Social. Así como otra que fue obtenida a través de los profesores
que estuvieron a cargo del programa. Si bien, no es toda, nos da un panorama de lo
que esta pasando en las escuelas primarias del Distrito Federal. Del universo de los
planteles que estuvieron en el programa, se tomó una muestra para evaluarlas, es
decir, no todas las escuelas que están en el programa fueron evaluadas.
6
CAPÍTULO I.- LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LOS CENTROS ESCOLARES EN EDUCACIÓN PRIMARIA.
“Del director depende en gran medida, que la institución que dirige sea un conglomerado de elementos
dispersos, intrínsecamente valiosos, pero inefectivos por aislados, o que alcancen a constituirse en una unidad funcional y
dinámica, como producto de la interacción armónica de los diversos elementos que la integran y se ordenan en forma coherente con arreglo a objetivos claros y precisos compartidos por todos.”
Jorge C. Hansen1.
En las escuelas primarias2 del país existen problemas de carácter pedagógico y
administrativo, así como otros emanados de las condiciones que rodean estos planteles
educativos. La realidad de las escuelas primarias3 de nuestro país es sumamente
heterogénea, no existe una institución con las mismas condiciones y el mismo contexto,
más aún, muchas de ellas son diferentes unas de otras, lo que impide dar una solución
homogénea.
Entre las dificultades y problemas que tiene la escuela, podemos encontrar los
del director, cuando Mitzberg4 hace una reflexión de los que denomina <folclore> y
<hechos> de la tarea directiva, lo establece en cuatro mitos sobre el trabajo del
directivo contrastando la imagen folclórica con los hechos que realmente se producen
en el trabajo directivo. A continuación se establecen tres de los cuatro mitos, pues
tienen mucho que ver sobre la actuación del director de educación primaria.
1 HANSEN, Jorge C.; cit. pos. LENTIJO, Perpetuo y et. al.. “Cáp.13: Misiones y funciones. Responsabilidades y áreas de trabajo”. En Conducción escolar y transformación educativa: El directivo escolar frente a la transformación del Sistema Nacional Educativo. Argentina: AIQUE., 1998. p. 96. 2 “Las escuelas de educación primaria son instituciones destinadas a proporcionar educación general básica, cuyo objetivo primordial es dotar al educando de la formación, los conocimientos y las habilidades que fundamentan cualquier aprendizaje posterior, así como propiciar el desarrollo de las capacidades individuales y la adquisición de hábitos positivos para la convivencia” Vid. México, Diario Oficial. “Capítulo I: Artículo 2“; en Acuerdo 96 (Relativo a la organización y funcionamiento de las escuelas primarias). 7 de diciembre de 1982.; Cit. pos. SEP. Gestión Escolar. Programa y materiales de apoyo para el estudio. Licenciatura de Educación Primaria, 6º semestre. 1ª edición. México: SEP, 2000. p. 98. 3 Las escuelas primarias se clasifican: por su ubicación, por su organización, por la permanencia de los alumnos en el plantel, por el alumnado al que presten sus servicios, por su sexo de los alumnos, etc.; Vid. México, Diario Oficial. “Capítulo II: Artículos 8 y 9“; en Acuerdo 96 (Relativo a la organización y funcionamiento de las escuelas primarias). 7 de diciembre de 1982. Cit. pos. SEP. Gestión Escolar. Programa y materiales de apoyo para el estudio. Licenciatura de Educación Primaria, 6º semestre. 1ª edición. México: SEP, 2000. Págs. 99 y 100. 4 MINTZBERG, H. (1975): The Managers’s Job: Folklore and fact”, Harvard Business Review. Julio-agosto. Págs. 49-61; cit. pos. ANTÚNEZ, Serafín Marcos. Cap. XII: “La actuación”; en GAIRIN SALLÁN, Joaquín y DARDER VIDAL, Pere. (Coordinadores) y et. al. Organización de Centros educativos: Aspectos básicos. Barcelona, España: PRAXIS S. A., 1994. Págs. 333-335.
7
A. El director es un planificado efectivo y sistemático. Se ha demostrado que su
actividad del director esta fuertemente orientada hacia las acciones cotidianas, no a
lo planificado. El director más que planificar, debe responder continuamente a las
necesidades de su trabajo. Ya que cuando planifica debe hacerlo en el contexto de
las acciones diarias y no desde la abstracción de la torre de marfil como lo menciona
el autor.
B. El directivo eficaz no tiene ningún deber regular de desarrollar. Si bien se diría
que el director todo el tiempo lo debería dedicar a planificar y a distribuir
responsabilidades. Además se le aconseja de delegar tareas con la finalidad de
disminuir sus tareas, la realidad es lo contrario, dado a que sus deberes van más
allá de planificar y desarrollar lo planificado, es más deben de cumplir con ritos,
ceremonias, negociaciones, procesos de información, tratar de vincular a la escuela
con su entorno. Es decir, tiene que actuar sin saber que planifica, lo hace de manera
inconsciente utilizando su práctica y experiencia.
C. El directivo debe poseer una información total de todo lo que pasa en la organización. Si bien es cierto que el director debe recibir toda la información
importante por ser la autoridad de la escuela. A la hora de utilizarla utiliza algunos
medios como la verbal (llamadas y reuniones. Más aún, la información más utilizada
es la que el autor llama <blanda>: la charla informal, la especulación, el rumor. Es
decir, casi no existe una información escrita.
Con esto podemos decir que los directores escolares desarrollan una serie de
actividades y funciones de diversa índole, en periodos cortos de tiempo y de manera
muy fragmentada. Esto trae consigo que sus actividades estén llenas de interrupciones,
y que los resultados no sean los que ellos desean.
Si bien estos tres mitos ponen en tela de juicio del papel del director y su actuar.
También es cierto, que es necesario ayudar a construir nuevas formas de trabajar la
función directiva (director) con mira a lograr una educación de justicia social. Donde el
alumno es lo más importante; y que por esto, el actuar de todos los actores y del
director serán fundamentales. Donde este último debe ser el motor principal que
impulse y promueva el proceso educativo, pero en colaboración con los maestros.
8
Como podemos percibir la mayoría de las escuelas primarias del país son
diversas, no sólo por su dimensión o por el contexto que las rodea, sino también,
porque tienen características diferentes, tipos de relación entre sus integrantes,
diversas formas de asumir la responsabilidad y el compromiso; normas explícitas e
implícitas; conflictos; tradiciones; etc. Sin embargo, lo que podemos hacer es dar
alternativas del cómo poder ayudar a mejorar su trabajo que es de suma importancia.
Aún en los últimos años, la escuela5 primaria ha buscado centrar las acciones
que realizan sus miembros de una manera participativa, reflexiva e integrada. Esto
conlleva un cambio de actitudes para enfrentar nuevas tareas y para participar con
otros miembros de la comunidad, con la finalidad de elevar la calidad6 de la educación.
Es innegable que se ha intentado darle una mayor importancia a la figura del
director en educación primaria, asignándoles funciones propias y especificas, con el
objetivo de mejorar. Recordemos que la escuela primaria, es una institución encargada
de educar formalmente a los alumnos. Para lograrlo es necesario que los actores
(director, maestros, alumnos, padres de familia y comunidad), unan esfuerzos para que
todos los educandos alcancen los propósitos educativos.
5 La escuela es un conjunto organizado de individuos (docentes, equipo de apoyo, alumnos y director), orientados hacia determinadas metas comúnes de carácter social y que poseen una organización para el logro de los objetivos educativos. Vid. RODRÍGUEZ FLORES, María Eugenia. Función directiva escolar: Guía de autoperfeccionamiento. México: CASTILLO, 1998. p.13. 6 En México conceptuar la calidad de la educación, se convirtió en una tarea de los investigadores de la educación desde la década de los ochenta, y esto ha derivado en comprender la calidad como un concepto multidimensional. Las dimensiones se refieren a la relevancia, eficacia, equidad y eficiencia. Relevancia se entiende como la relación significativa de los objetivos y los contenidos de los planes y programas con las necesidades de formación de los educandos para su vida presente y futura como ciudadanos responsables. Eficacia se refiere a la adquisición, por parte de los educandos, de los aprendizajes relevantes, conocimientos y habilidades básicas para su vida presente y futura. Equidad se entiende como la cualidad de un sistema educa que apoya diferencialmente a los educandos y al sistema La eficacia se refiere como el adecuado aprovechamiento de los recursos que se destinen al servicio educativo; Vid. SCHMELKES, Sylvia. “Calidad de la educación y gestión escolar” en SEP: Gestión Escolar: Programa y materiales de apoyo para el estudio. Licenciatura de Educación primaria. 6o semestre. México, 2000. Págs. 25-32. Pero también la autora en otro artículo menciona que la calidad que estamos buscando como resultado de la educación básica debe entenderse claramente como su capacidad de proporcionar a los alumnos el dominio de los códigos culturales básicos, capacidades para la participación democrática y ciudadana, el desarrollo de la capacidad para resolver problemas y seguir aprendiendo, y el desarrollo de valores y actitudes acordes con una sociedad que desea una vida de calidad para todos sus habitantes. Vid. CEPAL-UNESCO. “Educación y conocimiento: eje de la transformación productiva con equidad”. Santiago:CEPAL-UNESCO, 1992. en SCHMELKES, Sylvia. Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas. México: SEP, 1996. p.13.
9
Particularmente en el Distrito Federal se han buscado solucionar estos
problemas (pedagógicos, administrativos y otros); pero no ha permitido observar
grandes avances en la educación 7.
Este interés de poder observar la práctica de los directores, así como sus retos y
fortalezas dentro y fuera de la institución, han hecho que reflexione sobre su tarea tan
importante que realizan día con día.
En el Programa Escuelas de Calidad (PEC), del cual hablaremos posteriormente
con mayor profundidad, es un programa federal, que tiene el propósito de fomentar la
democracia y mejorar los resultados de aprendizaje en los estudiantes, especialmente
aquellos que padecen condiciones de marginación. Para lograr esto, es necesario
transformar la organización y el funcionamiento de las escuelas. Es decir, buscar un
trabajo colectivo, que ayude a mejorar las condiciones de la escuela. Donde el director
se convierta en el elemento principal para lograr que se unifiquen los objetivos y
llevarlos hacia un fin deseado. La investigación estará enfocada en el papel que tiene el
director de primaria en el Programa Escuelas de Calidad en el Distrito Federal.
Con la finalidad de que el director logre con el tiempo una organización en la que
tengan establecidos los objetivos comúnes, normas de trabajo, un liderazgo centrado
en lo colectivo, un clima de respeto ante las diferencias individuales, todo ello en un
ambiente de cordialidad, apoyo y confianza entre todos los que integran la institución.
Por lo que hay una gran inquietud de los directores y autoridades educativas por
analizar y redefinir cuáles el papel del director en la escuela primaria, dado a los
cambios que se han generado a partir de la reforma educativa de 1992 hasta nuestros
días.
En México, la reforma educativa adquirió contundencia a partir del Acuerdo para
la Modernización de la Educación Básica, que en 1992 modificó la forma de funcionar
los servicios de está misma. En este aspecto, la educación básica incluye tres niveles
(preescolar, primaria y secundaria); al respecto “La escuela primaria tiene como
7 La educación es un instrumento eficaz de socialización para la adquisición de valores comunes, actitudes y normas, que a su vez son garantía del consenso social y de la adaptación por parte de los individuos. Además que permite con ello fortalecer la participación ciudadana en la vida política nacional. Vid. PESCADOR OSUNA, José Ángel. Aportaciones para la modernización educativa. México: UPN, 1994. p. 203.
10
propósito estimular las capacidades cognoscitivas y valores del individuo como sujeto
social”8.
A partir de lo anterior, en los últimos años, los directores de las instituciones
escolares han visto cómo se han multiplicado y diversificado sus tareas; sus
responsabilidades son innumerables y la mayoría de las veces confusas. Pero el
director bajo estas circunstancias le corresponde resolver todos los problemas que
tengan que ver directa o indirectamente con la institución. Aún cuando el tiempo se
haya convertido en el elemento determinante en las actividades y dificultades que
enfrentan día a día.
“El tiempo es un recurso importante con el cual se puede facilitar o bloquear
la innovación. Pequeños incrementos en el tiempo que los maestros dedican
a trabajar en equipo fuera de clase y dentro de la jornada escolar pueden
hacer un buen aporte a los esfuerzos de mejora. El tiempo para planificar con
colegas, para observar la clase de otro, y para trabajar con alumnos
individualmente o en grupos reducidos puede contribuir a mejorar la calidad
de la enseñanza”9.
El tiempo en la actualidad se ha convertido en un recurso importante para llegar
a los propósitos que se plantea cada institución. Lograr que este recurso sea usado de
manera adecuado, permitirá que las actividades que desempeñan los actores
(docentes) sean apropiadas. El director algunas veces debe tomar en cuenta que el
tiempo del docente, debe ser respetado, donde pueda demostrar su compromiso.
En conclusión, las funciones y actividades que realiza el directivo consumen gran
parte de su tiempo en cuestiones operativas, lo que impide que esté al tanto de
cuestiones pedagógicas, pero que en esta investigación no profundizare, sino
simplemente mencionare como un elemento importante que debe de asumir el director
en su actividad cotidiana.
El estudio acerca de las funciones del director ha comenzado a tener un
importante desarrollo de diversos análisis que reflejan su ejecución real, más que ideal.
8 PESCADOR OSUNA, José Ángel. Op. Cit. p. 3 9 FULLAN, Michael y HARGREAVES, Andy. La escuela que queremos: Los objetivos por los que vale la pena luchar. México: AMORRORTU EDITORES / SEP: Biblioteca para la Actualización del Maestro de la SEP., 1999. Pág. 66. La cursiva es del propio autor.
11
Por lo que es necesario buscar e integrar la nueva función directiva que deberá tener el
director de la escuela primaria, ya que le corresponderá a él y a los miembros de la
comunidad educativa vencer los problemas educativos (de deserción, de exclusión,
reprobación, etc.); generando con ello una mejor calidad educativa.
1. FUNCIÓN DIRECTIVA DEL DIRECTOR DE PRIMARIA.
Para poder empezar el tema debemos tener en cuenta que el dirigir una institución
educativa mucho depende del sujeto que este a cargo. La función del director es
ineludible, ya que cubre un conjunto de tareas necesaria para la organización escolar10
y el buen funcionamiento de la institución escolar.
A menudo se ha identificado el trabajo directivo con las exigencias de procesos11
organizativo. Es decir, que sé tenia como tarea el planificar, organizar, coordinar y
controlar. Sin embargo, en la labor cotidiana del director realiza más actividades de las
ya mencionadas.
Primero que nada debemos tener una concepción de la función directiva. Por lo
que es importante comenzar diciendo que definir la función directiva depende mucho
del enfoque de análisis con el que se estudien los centros educativos.
Para empezar Antunez Serafín, se refiere que “la acción directiva no es ni
debería implicar el simple ejercicio del poder, no se basa en la servidumbre de las
personas dirigidas, no tiene como fundamento la falta de sensibilidad respecto a las
necesidades personales, ni renuncia a los valores humanos”12.
La función directiva tiene la misión de promover y coordinar las actividades del
grupo que son relevantes y están orientadas hacia la consecución de los objetivos de la
10 Se refiere a los aspectos de estructuración de la forma institucional; las relaciones de dependencia mutua entre los diferentes lugares de la organización; tiempos, espacios y agrupamientos. La rigidez de las platillas horarias, los agrupamientos estáticos que no están en función de las actividades de aprendizaje, los espacios poco flexibles y de función única, son algunos de los aspectos de la organización escolar que es imprescindible. Cit. pos. AGUERRONDO, Inés y et. al . La escuela del futuro II: Cómo planificar las escuelas que innovan. 1ª. Edición., Argentina: PAPERS, 2002. Pág. 44 11 La acción de transformar los recursos e insumos en productos o servicios utilizando las actividades más efectiva y eficientes. 12 ANTÚNEZ, Serafín Marcos. Cap. XII: “La actuación”; en GAIRIN SALLÁN, Joaquín y DARDER VIDAL, Pere. (Coordinadores) y et. al. Organización de Centros educativos: Aspectos básicos. Barcelona, España: PRAXIS S. A. 1994. Pág. 330.
12
organización y de los objetivos particulares de los individuos. En otras palabras, es la
acción de influir13 en la conducta de los miembros de la comunidad educativa con el fin
de que realicen determinadas acciones que son consecuencia de los objetivos que han
fijado en común y que se aceptan como adecuado para la educación de los
alumnos(as). Dicho de otra manera el propósito esencial de la función directiva consiste
en obtener resultados a través del trabajo de otras personas.
Para poder influir en la conducta de los demás es necesario tener un poder en el
que apoyarse, habrá que decir, que el poder que tiene el director emana de una
autoridad superior la cuál le designa, es decir, tiene un reconocimiento formal, que esta
establecido en las normas que rige la vida institucional de la escuela.
El poder como un sistema de autoridad vertical, jerárquico, basado en los roles
formales de la organización. Es un privilegio o atributo de la posición que se ocupa, de
tal manera que se atribuye el poder a quienes, por el cargo, tienen responsabilidades
sobre las instituciones educativas. En el caso de las escuelas, el poder se atribuye
principalmente al director porque es quien dispone de la capacidad de tomar
decisiones.
Del mismo modo, Inmaculada Egido menciona que la “figura directiva
proporciona la necesaria unidad a la estructura formalista del centro educativo y en ella
confluyen las decisiones, relaciones y la resolución de conflictos”14. Es decir, el director
es uno de los principales responsables de la organización, se ocupa de cuestiones
como la de recursos, la organización de la enseñanza y el desarrollo curricular,
problemas con los padres, alumnos, sociedad, etc.; bajo estas actividades se tiene que
moverse el director.
A la función directiva (director) le corresponde la motivación, coordinación del
equipo y a la conducción en función de las decisiones del propio grupo. Además la
13 “Influir supone proporcionar ideas (a menudo inspiradas en las iniciativas del propio grupo), rebelándolas y presentándolas organizadamente, proporcionar recursos; establecer nexos; coordinar actuaciones; proporcionar ayudas; dinamizar equipos; recordar compromisos y velar para que los acuerdos se cumplan” Cit. pos. ANTUNEZ, SERAFÍN, Marcos. La acción directiva en las instituciones escolares. Análisis y propuestas. Barcelona: ICE-HORSORI, 2000. p. 24. 14 EGIDO GALVEZ, Inmaculada, ALVAREZ GALLEGO, Alejandro y FIGUEIEDO, Irene. Cuadernos: Educación comparada No.7: Organización y gestión de los centros educativos en Iberoamerica. Madrid: OEI, 2000. p. 83.
13
función del director es ineludible, ya que cubre un conjunto de tareas necesarias para la
organización; así como el adecuado funcionamiento de la escuela.
Cabe mencionar que los directores tienen diferentes maneras de llevar acabo
sus funciones, pero esto, no quiere decir que no busquen lograr sus objetivos, sino más
bien, existe una actuación diferente de cada uno de ellos, pero todos buscando un
objetivo en común.
En conclusión, el director tiene la misión de dirigir y coordinar las actividades del
grupo que son relevantes y están orientadas hacia la consecución de los objetivos de la
escuela y de los objetivos particulares de cada miembro de la comunidad educativa. Por
otra parte, el director escolar tiene la maxima autoridad en el interior del centro, que le
viene dada por el cargo. Debe velar por el buen funcionamiento de la institución, sobre
todo por la ejecución de las disposiciones normativas, y le corresponde ejercer el poder
y el control de la organización de modo unipersonal. En resumen, se considera que es
el responsable de la escuela.
Los actores responsables de la escuela en la actualidad no son sólo quienes
realizan la función directiva, sino también quienes tienen otro tipo de responsabilidades
en ella (docentes). Las decisiones no las toma de modo exclusivo quien dirige. La
dirección coordina la acción de sus miembros para dar identidad a la organización, que
posee una cultura propia, y que otorga significados y creencias a sus modos de actuar.
El papel del director no es el de mantener el sistema sino el de facilitar el desarrollo
profesional de quienes trabajan en la escuela y de quienes van a ella para educarse.
14
1.1 LA DIRECCIÓN EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA.
Dentro de la función directiva esta inserto un elemento fundamental, nos estamos
refiriendo a la dirección, ya que sin está no se tendrían los resultados que se esperan.
El concepto de dirección desde una perspectiva rígidamente estructural y formal.
Es vista como “es un aspecto instrumental del funcionamiento de los centros y del
sistema educativo”15. Donde tiene como propósito poner a funcionar la escuela, en
donde las personas que están al mando deben hacer que actúen los recursos humanos
(docentes, administrativos, conserjes, etc.) de la institución. La función del director es
dirigir, para alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la institución.
Donde la tarea principal es conducir e inspeccionar a los subordinados.
Asimismo, la dirección se interesa por las estructuras metódicas, mantener las
funciones diarias, asegurar que el trabajo, controlar resultados y consecuencias y busca
la eficiencia16.
Es por esto, que el director de toda institución educativa deberá cuidar, cultivar y
respetar al elemento humano (maestros), con la finalidad de que se sientan contentos y
comprometidos con las metas educativas que se pretenden llegar. Creando con ello
una atmósfera donde tanto el alumno como profesores y personal no docente y de
apoyo hagan lo que tienen que hacer, pero además que lo hagan con energía y gusto.
15 JOAQUÍN SALLAN, Gairín. “La función directiva en la actualidad”, en: Antología del curso: La gestión como quehacer escolar. México: UPN, 1993. p. 96. 16 WHISTAKER, Patrick. Como gestionar el cambio en contextos educativos. Madrid, España: NARCEA, S. A. 1998. p. 99.
Dirigir Dirigir los esfuerzos hacia un propósito
común. Comunicar. Liderar. Motivar.
15
Cyril, señala que “la dirección tiene la tarea y la encomienda de organizar las
fuentes humanas y materiales para lograr un rendimiento satisfactorio”17.
Lo que se puede observar que la dirección tiene una serie de actividades y
funciones que tiene como objetivo lograr las metas que se esperan por parte de la
organización (escuela).
Si bien, la dirección ha de garantizar el respeto a las metas educativas y
establecer mecanismos para que las funciones (asignaciones que la
sociedad hace) se cumplan, lo especifico de la dirección es el
establecimiento de acciones y sistemas de control que hagan posible que los
objetivos se alcancen18.
Más aún, la escuela necesita de la dirección, por que es necesaria para
mantener de forma eficiente el funcionamiento de la organización, con el propósito que
lo ideado se llegue a concretar.
Dentro de la educación primaria, este tipo de dirección es la función
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los directores y de sus
colaboradores. Al llamar colaboradores nos estamos refiriendo a (docentes,
administrativos, secretario, conserje, etc.), que debe conocer muy bien el director, ya
que de esto depende el éxito. Pero más al docente, que junto a él deberán cumplir con
el propósito de la escuela que es la enseñaza-aprendizaje de los alumnos.
No obstante hay que advertir que “potenciar la dirección hasta extremos que
devalué la participación de los profesores y profesora es un error en el que a mí,
parecer, se está incurriendo en nuestro país. La solución a los problemas de la escuela
no es reforzar la dirección, aumentar el “poder”19 controlador de la misma, en
detrimento de la iniciativa de los profesionales”20. Más bien debe tener en cuenta al
recurso más valioso que es el humano. Debe tener en cuenta que este factor deberá
estar en armonía. 17 POSTER, Cyril. Dirección y gestión de centros educativos. España: ANAYA/2, 1981. p.9 18 GAIRIN SALLÁN, Joaquín y DARDER VIDAL, Pere. (Coordinadores) y et. al. “La actuación de los directivos”; en Estrategias e instrumentos para la gestión educativa. Barcelona, España: CISS-PRAXIS-EDUCACIÓN., 1995. Págs. 20-21. 19 El poder es entendido como la habilidad para lograr un objetivo, incluso venciendo la resistencia de otros, o la habilidad para lograr los resultados deseados donde existe incertidumbre o disenso sobre una opción. 20 SANTOS GUERRA, Miguel Ángel. Cap. IV: “obstáculos que bloquean el aprendizaje de la escuela”, en la escuela que aprende. Madrid, España: MORATA, 2000. p.77.
16
Es decir, que a medida que se fortalezca el poder de decisión unipersonal por
parte del director, se hurta la capacidad de la intervención en las decisiones del
profesorado. Si no lo que se tendría que hacer es de darle más elementos al directivo
para desempeñar y ayudar a los docentes. El considerar y tener presente en todo
momento que el director trabaja y trata con seres humanos no significa que debe caer
en debilidades sentimentales, soslayando actitudes que desvíen el fin de lo planeado y
organizado. Si no que dentro de un marco de comprensión y entendimiento, se invite a
efectuar las acciones necesarias que constituyen el núcleo que une el propósito general
de la institución educativa.
Ha sido tratado no solo en el Distrito Federal sino también a nivel nacional, que
tanto director como profesor tenga un interés en común, pero claro que no siempre lo
que se establece en los documentos se cumple, pero por lo menos sé esta haciendo un
intento de tener un compromiso y responsabilidad de la tarea que les toca cumplir. El
director tiene la función de organizar medios personales y material para satisfacer la
función social; mientras que el docente esta enfocado a la enseñanza-aprendizaje del
alumno. Pero que en determinado momento el director puede ayudar al docente sin
llevar a conflictos y viceversa.
Esto quiere decir que, el “dirigir un centro escolar consiste en la acción de influir
en la conducta de los miembros de la comunidad educativa con el fin de que realicen
determinadas acciones que son consecuencia de los objetivos que se han fijado en
común”21, es decir, el propósito esencial del trabajo del director está en obtener
resultados a través del trabajo colectivo. Para comunicar, ser líder y motivar, así como
guiar y alentar el comportamiento de los que integran la comunidad educativa.
Esta acción del director debe ser ejercida mediante el trabajo colectivo para
poder así trabajar perfectamente con la intención de buscar la motivación, animación de
las personas que intervienen en el proceso educativo.
En conclusión, la función de dirigir se refiere a la forma de cómo se organiza la escuela al interior, centrándose especialmente en la conducción de los
21 México, SEP, “Dirigir: nociones e implicaciones”, en: Curso-taller de inducción a la función directiva en educación básica 2004-2005. p, 28.
17
recursos humanos, lo que me hace pensar en un nuevo rol que juega el director
en este proceso.
Para poder entender, cuál es la función del director, es preciso explicar que la
dirección es vista como un aspecto instrumental del funcionamiento de los centros
educativos y del Sistema Educativo. Pero en la actualidad, la nueva dirección genera la
posibilidad de innovar, de actuar, de acuerdo a las necesidades de los planteles.
El director del plantel de educación primaria es el responsable inmediato de
administrar la prestación del servicio educativo en este nivel, conforme a las normas y
lineamientos establecidos por la Secretaria de Educación Publica22. Es decir, es
responsable inmediato de todas las actividades que se realicen en la escuela.
Por lo tanto, el director es la representación y posición del gobierno más cercana
a los profesores y a la comunidad, siendo su principal actividad velar por el
cumplimiento de las disposiciones de la administración.
En este sentido, se considera que el director es un agente de cambio, clave para
la transformación escolar; su participación depende que la escuela se fortalezca en sus
dos principales sustentos: El trabajo docente por un lado y por el otro por la
organización colegiada para la toma de decisiones.
Pero también, como sostienen Gairin y Darder, “no hay un único estilo ni perfil de
dirección, aun más, cada persona dará un sentido diferente a esta función o incluso
insistirá en algún aspecto según cada circunstancia concreta en la que referimos la
actuación. El director debe tener una enorme calidad humana, al mismo tiempo riguroso
y abierto, y deben expresar simultáneamente sus opiniones con fuerza a la vea que
escucha la de los demás”23.
Sin embargo, la función que desempeña un director de educación primaria en la
realidad es limitada, al grado de poderla confundir con un cargo solamente
administrativo. Es decir, que lo que realiza día a día están encajados en este tipo,
entregar en tiempo y forma la documentación de la autoridad superior y resolver los
problemas tanto laborales y familiares que se le presenten.
22 Vid, México, SEP. “I. El director del plantel de educación primaria”, en: Manual del director del plantel de educación primaria. México: SEP, 1987. pp.11-31 23 GAIRIN SALLÁN, Joaquín y DARDER VIDAL, Pere. (Coordinadores) y et. al. Organización de Centros educativos: Aspectos básicos. Barcelona, España: PRAXIS S. A. Barcelona, 1994. p.144.
18
Por lo tanto, en la realidad de la escuela, el director que inicia por primera vez su
función, reproduce esquemas de otros directores, así como de experiencia y con ello se
va creando su propio estilo de cómo dirigir una escuela. Muchas veces sin ninguna
referencia teórica, solo con base en lo que le ha dado más resultado en la práctica.
Por lo que el trabajo del directivo debe de ser trascendente en la escuela, en la
comunidad. Actualmente este trabajo deberá darse en los ámbitos académico,
administrativo, comunicatorio-social y político-educativo. Por lo que, lo convierte en un
animador del hecho educativo.
Sin embargo, todavía en la actualidad se piensa dentro del sistema
educativo, que “es indispensable que el director escolar sea y haya sido
docente: su bagaje de experiencia es, sin duda, su mejor carta de
acreditación ante los colegas que debe dirigir. Pero su función directiva
también es docente: él como el mejor conocedor de las metas
institucionales, deberá diseñar las estrategias para alcanzarlas y
armonizarse las energías y capacidades del grupo de profesionales a su
cargo para desarrollar esas estrategias. Es él también, quien deberá
responsabilizarse por corregir los defectos y estimular las virtudes de sus
dirigentes”24.
Pero para cumplir con las funciones del director es necesario cumplir no solo con
el perfil sino tener una aptitud de apertura y de interés de mejorar lo que se hace.
Para poder entender la función del director de primaria, es preciso saber cuáles
las normas que lo rigen, es importante saber cuáles son las funciones y
responsabilidades que rige a la autoridad de la escuela. Por lo que es necesario ver la
normatividad que rige al director de la escuela primaria.
Es importante destacar que la escuela primaria está regida por una normatividad,
donde se establecen normas y lineamientos, que rigen el funcionamiento del director y
de los maestros, estos son establecidos por el mismo Sistema Educativo por conducto
de la Secretaría de Educación Pública. Unos de los manuales establece las funciones y
responsabilidades del director en la escuela primaria en el ámbito nacional desde 1987,
24 LENTIJO, Peerpetuo, CANCELA, Cristina y MARTINE, Eduardo H. CAP. XII “El directivo escolar: ¿Docente o empresario?”, en Conducción escolar y transformación educativa: El directivo escolar frente a la transformación del sistema nacional educativo. Argentina: AIQUE, 1994. p. 92.
19
lo que en la actualidad las normas que se establecen en dicho documento rigen la vida
institucional hasta nuestros días, lo que no ha permitido generar cambios significativos
en la escuela, dado a que se ven sometidos a dichas normas que le impide ser
flexibles.
1.2. LA NORMATIVIDAD QUE RIGE AL DIRECTOR DE LA ESCUELA PRIMARIA.
En los últimos años, las normas jurídicas relativas a lo educativo han cambiado y
evolucionando. Actualmente están constituidas por una compleja red de disposiciones
jurídicas que, en sus diversas modalidades y niveles, regulan lo referente a lo
educativo. Este conjunto de disposiciones jurídicas que inciden en la educación primaria
se denomina normatividad educativa, o simplemente normatividad.
Hay que hacer notar que los directores de primaria en México específicamente
en el Distrito Federal están sujetos a la normatividad y normas del mismo sistema
educativo. Esto provocaba que se condujeran como administradores y se limitaban a
transmitir ordenes y reglas. Debido a que contaban con poca autoridad y prestigio, así
como falta de apoyo por parte de la comunidad escolar y el sistema educativo. Es decir,
los directores no eran considerados líderes potenciales.
La normatividad vigente rige tanto el aspecto administrativo como la función
técnico pedagógica del director en su respectivo ámbito. Un director debería “conocer el
marco normativo según el cual debe operar el plantel a su cargo, ya que es en esté
donde define sus funciones y facultades, como las obligaciones de quienes intervienen
en el proceso educativo: padres de familia, docentes, personal administrativo y
alumnos”25. No es posible tomar decisiones sin considerar la normatividad educativa
previamente definida, dado ha que está sujeta a ella y que su incumplimiento genera
una sanción.
También es cierto que la normatividad a veces es pasada por alto por parte de
los directivos, pero esto lo hace cuando la tarea es sencilla y no tiene motivo porque
seguir la normatividad.
25 ELIZONDO, Huerta Aurora y et. al. La nueva escuela I : Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS. 2001. Pág. 50.
20
La normatividad debe verse como parte de la política educativa que todo director
debe conocer, entender y aplicar, ya que su acción no es ajena al contexto nacional o
regional, ni puede realizarse desde una perspectiva personal. Si no más bien debe
llevarse bajo las disposiciones jurídicas que los determinan.
Elizondo, sostiene que “la normatividad educativa no es sólo una derivación de la
modernización del Estado, sino del reconocimiento de los derechos individuales frente
al poder público (entre éstos el de la educación)”26. La normatividad educativa esta
compuesta por una serie de normas jurídicas de diversas jerarquías, que pueden ser
constitucionales, legales o administrativas.
La autora menciona que las “normas que regulan lo educativo son creadas por el
Estado mediante diversos órganos y procedimientos formales”27. Es decir, son
obligatorias para las instituciones y personas involucradas en los diversos niveles y
modalidades de la educación básica en especial de la educación primaria.
En términos generales, los elementos presentes en la normatividad educativa
son los siguientes28:
Constitucionales: La Constitución es el documento que consigna la organización
política de un país, tanto en su forma administrativa y como en la división de
poderes y forma de gobierno adoptada. Donde la educación como derecho de los
individuos, suele ser parte de la Constitución de los países Contemporáneos. Es
decir, es la regla jurídica de máxima jerarquía, y las leyes que de ella emanen y
expida no pueden ser contravenidas.
En México, en materia educativa, se establece el derecho a la educación básica
(preescolar, primaria y secundaria), así como la gratuidad de ésta, es parte de las
disposiciones de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, en los
artículos 3º, donde se define la característica y los fines de la educación; el 31º, fracción
I; el 73º, fracción XXV; el 123, apartado A, fracción XXII.
Estas normas constitucionales expresan el proyecto político educativo del Estado
mexicano y define el contenido de las normas de carácter secundario en la materia. La
26 ELIZONDO, Huerta Aurora y et. al. La nueva escuela, I: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS. 2001. Pág. 51 27 ELIZONDO, Huerta Aurora y et. al. Op. Cit. p. 51 28 Vid. Op. Cit. Pp. 52-58.
21
que junto con otros elementos constitucionales, establece las leyes y reglas
administrativas aplicables a lo educativo.
Leyes que regulan la función educativa en el nivel básico: “Se denomina ley a los
cuerpos normativos de derecho escrito que el poder Legislativo que expide”29.
La ley es una norma jurídica general, abstracta y obligatoria para toda la
ciudadanía, incluso para las autoridades y su incumplimiento implica sanciones. Es
decir, la ley es una norma subordinada a la Constitución, la que a su vez es una norma
superior a los reglamentos y otras disposiciones administrativas.
En el caso de México existe como anteriormente ya lo mencionamos una norma
constitucional y existe a su vez la Ley General de Educación, de carácter federal, que
regula y define la educación impartida por el Estado, sus organismos descentralizados y
los particulares con autorización o reconocimiento oficial de estudios; salvo en lo que
respecta a las instituciones de educación superior, las cuales se rigen dé acuerdo con
sus leyes especiales.
El director de educación primaria debe conocer, y utilizar cuando sea necesario,
las de carácter laboral o burocrático30, según sea el caso, que regulan los derechos y
las obligaciones de las personas que prestan sus servicios en la institución.
Reglamentos en materia educativa: “Un reglamento es un conjunto de normas
jurídicas expedida por una autoridad administrativa”31. Es decir puede ser
expedida por el presidente de la República, el gobernador de un estado o
inclusive de un ayuntamiento.
En materia educativa, los reglamentos se elaboran para completar una ley
educativa; algunas veces sus disposiciones se subordinan a la ley que complementan.
La importancia que se les da a los reglamentos es que regulan cuestiones más
especificas de las que prevén las leyes.
29 ELIZONDO, Huerta Aurora y et. al. Op. Cit. p. 54 30 El modelo burocrático surge en los años cuarenta ante la necesidad de imponer orden, con la finalidad de formalizar procedimientos y mejorar los resultados de las organizaciones. Max Weber lo bautizó desde fines del siglo XIX como burocracia. La burocracia es una forma de organización humana basada en la adecuación de los medios a los objetivos que se pretenden, con el fin de garantizar la eficiencia. 31 ELIZONDO HUERTA, Aurora y et. al. Op. Cit. p.55
22
Elizondo, menciona que en México, los reglamentos en materia de educación
básica (preescolar, primaria y secundaria), suelen ser anteriores a las leyes que
complementan, cosa absurda, ya que su contenido se contrapone a las nuevas políticas
educativas o es obsoleto, lo cual le hace perder legitimidad y credibilidad a la
normatividad.
Normatividad administrativa: Es la autoridad administrativa la que se encarga de
aplicar las leyes a los casos concreto; para facilitar esto se dictan reglamentos,
en los que se precisa en lo general cómo aplicar la norma legal.
Elizondo, sostiene que la mayoría de los casos, la autoridad administrativa toma
decisiones de carácter general en cuanto a los asuntos que le conciernen, ya sea
mediante decretos, acuerdos, lineamientos, circulares y otras disposiciones
administrativas con base en la norma reglamentaria.
Por lo que son normas jurídicas, pero de menor jerarquías, es decir, que en
términos generales no deben contradecir los derechos y las obligaciones que conceden.
Los decretos administrativos: “Establecen ordenes o decisiones que norman un
asunto o asuntos pertenecientes a una materia concreta. Pueden ser expedidos por el
presidente de la República, por el secretario, o por el gobernador de un estado”32.
Los acuerdos: “Decisiones que se toman dentro del aparato administrativo del
Estado, entre un funcionario superior y sus colaboradores. De ahí se desprende que
sea éste un documento generado por el superior jerárquico, considerando la opinión de
su subordinado. En forma similar al decreto, los acuerdos son generados por un titular
del poder Ejecutivo o por algún colaborador cercano; y pueden consistir en una decisión
individual o una que afecte a una generalidad”33.
Las Circulares: “Avisos que los superiores jerárquicos (jefes) hacen llegar a
subordinados o a particulares, contienen instrucciones, órdenes, avisos o la
interpretación de que debe darse a determinada norma legal o reglamento, con el fin de
lograr el mejor desempeño de las atribuciones y obligaciones respectivas”34. Los
subordinados están obligados a cumplirlas.
32 Idem. p.56 33 Idem. p.56 34 Idem. p.56
23
Lineamientos: “Regulaciones de cierta materia, sin carácter formal de
reglamento. EL carácter obligatorio de estas disposiciones deriva del deber de
obediencia hacia el superior jerárquico, de igual forma que la circular”35.
Todo esto hace que el uso de la normatividad sea utilizada de diversas maneras
por los funcionarios educativos, directivos de la institución, docente, etc., pero por lo
general con una visión limitada. Dado a que en la realidad se aplica la normatividad sólo
en casos extremos para no caer en lo burocrático o autoritario. Si no que es más común
aceptar como validas costumbres y soluciones rutinarias probadas durante años, sin
considerar que si se contraponen o no a las disposiciones normativas.
Esto ha generado que se menosprecie lo normativo, lo que ha dificultado su
aplicación, sea por desconocimiento, apreciación o aplicación. Es decir, que si se
aplicara la normatividad que rige al hecho educativo, más que una guía para el
funcionamiento de la escuela se convertiría en un obstáculo, lo que en la realidad los
directores conducen a la escuela ignorando la normatividad.
En la actualidad la normatividad debe ser considerada como parte estratégica de
lo institucional de las tareas educativas y que ya no sea vista como un aspecto
burocratizador del funcionamiento de la escuela, sino que sea un instrumento de
regulación de los sujetos que intervienen en los procesos escolares. Si bien las
cuestiones normativas que rigen a la educación primaria y a sus integrantes en especial
al director son rígidas y no permiten un margen para la innovación y para la iniciativa
individual y colectiva. También es cierto que sirve como un control por parte de la
autoridad educativa.
Pero Elizondo, señala que el uso burocrático e inflexible de la normatividad resta
credibilidad al director. El uso racional de la normatividad, que hace que los miembros
de la comunidad educativa observen la congruencia entre la norma y los fines
educativos de la institución. Por lo que se legitima la autoridad del director.
Con base en la revisión y análisis de la normatividad y demás disposiciones que
rigen tanto la organización escolar como la operación del puesto de director de
educación primaria.
35 Idem. p. 56
24
A continuación, se presentan su definición, propósito y funciones generales; se
describen sus funciones específicas que competen a su cargo; finalmente se presenta
el perfil del puesto, con las principales características adicionales al mismo, que
incluyen algunos requerimientos y recomendaciones que faciliten el desempeño de las
tareas que tiene encargado.
1.3. DEFINICIÓN, PROPÓSITO Y FUNCIONES GENERALES DEL DIRECTOR DE PRIMARIA.
El director de la escuela de educación primaria es "aquella persona designada o
autorizada, en su caso, por la Secretaria de Educación Pública, como la primera
autoridad36 responsable del correcto funcionamiento, organización, operación y
administración de la escuela y sus anexos"37.
Por lo tanto en el director de la escuela primaria, descansa la responsabilidad del
Estado de impartir una educación de calidad y eficacia. Es él sujeto que debe de
administrar y supervisar que los recursos (humanos, materiales), que el mismo Estado
“proporciona”, para que sean aprovechados eficazmente para lograr objetivos
educativos.
Se establecen de manera puntual los compromisos que el directivo deberá
asumir al ejercitar su labor al frente de la institución educativa a su cargo.
En la fase de dirección el director debe tener presente que el propósito de la
misma es ejercer la autoridad conferida por el puesto, en la orientación de los miembros
36 Autoridad etimológicamente proviene de autoritas, de augere, que significa: hacer crecer, ayudar a aumentar; es por consiguiente la función que asegura el crecimiento y desarrollo del grupo y de las personas que lo constituyen. Garantiza la ejecución de las actividades y tareas que tiene asignadas cada miembro, de modo que se preserve la efectividad y supervivencia del grupo; cit. pos. ALVAREZ, Manuel. El equipo directivo: Recursos técnicos de gestión. Caracas, Venezuela: Editorial Laboratorio Educativo y PROA. Pág.16 37 México, Diario Oficial. Acuerdo Número 96 (Relativo a la organización y la organización y funcionamiento de las escuelas primarias). capitulo IV, artículo 14.; 7 de diciembre de 1982.; Cit. pos. SEP. Gestión Escolar. Programa y materiales de apoyo para el estudio. Licenciatura de Educación Primaria, 6º semestre. 1ª edición. México: SEP., 2000. Pág. 101.
25
del personal, para que alcancen los objetivos y metas propuestas, mediante el
desarrollo adecuado de las actividades en el plantel escolar.38
En primera instancia se consigna el hecho de que es el director quien tiene una
parte considerable de la responsabilidad inmediata del Estado para impartir educación
con calidad y eficiencia adecuadas, y que de su capacidad de administración y
supervisión depende en gran medida el logro de los objetivos educativos
Además de que es la representación oficial más cercana a los profesores y a la
comunidad, siendo su principal actividad velar por el cumplimiento de las disposiciones
de la autoridad (SEP). Es decir, el director se considera como máximo responsable del
funcionamiento de la escuela. El director de primaria depende o esta subordinado
jerárquicamente a un supervisor(a). La supervisión escolar es la responsable del
funcionamiento de las escuelas, tiene la función de asesoramiento técnico-pedagógica
y técnico-administrativo al director; así como también tiene otras funciones. Pero que en
esta investigación no se analizaran con profundidad. Pero no es menos importante, sino
más bien es la autoridad inmediata a la cual esta subordinado el director.
Pero sin embargo, el director se ha centrado en cumplir más cuestiones
operativas-administrativas, que ha dejado de lado el aspecto técnico-pedagógico, lo que
muchas veces hace que los resultados no sean los deseados.
En conclusión la función principal del director es el de crear las condiciones que
permitan a los maestros realizar su trabajo con eficacia y eficiencia, que impidan el
retroceso de las escuelas y que promuevan el adelanto educativo. Estas condiciones
se refieren a dar todos los recursos disponibles y necesarios para cumplir con el
objetivo de la escuela; además de que debe estar al tanto de planes y programas de
estudio, el material didáctico y a los libros de texto; a los métodos de enseñanza y
disciplina; al aprovechamiento de los alumnos; al mejoramiento profesional de los
trabajadores de la enseñanza, etc.
Empero el directivo se ha convertido en un elemento administrativo, encargado
como ya lo hemos dicho del llenado de todo tipo de documentos solicitados por las
38México, SEP. Manual Técnico Pedagógico de Director del Plantel de Educación Primaria. Pág. 15.
26
diversas instancias; y lo que ha generado es dejar de lado su responsabilidad técnico-
pedagógica, que de acuerdo a la normatividad debería tener un equilibrio.
Por lo tanto, el director es el responsable tanto del mantenimiento y del
mejoramiento de la escuela, decir que se debe estableces reglas claras y asegurar que
se cumpla; y también mejorar los niveles de aprendizaje de los alumnos.
Corresponde las siguientes funciones al director de primaria, a continuación se
mencionaran:39
I. Encauzar el funcionamiento general del plante a su cargo, definiendo las metas,
estrategias y política de operación, dentro del marco legal, pedagógico, técnico y
administrativo que le señalen las disposiciones normativas vigentes;
II. Organizar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar las actividades de
administración, pedagógicas, cívicas, culturales, deportivas, sociales y de
recreación del plantel:
III. Acatar, difundir y hacer cumplir en el plantel las disposiciones e instrucciones de
la Secretaría de Educación Pública, emitidas a través de las autoridades
competentes;
IV. Representar técnica y administrativamente a la escuela;
V. Estudiar y resolver los problemas pedagógicos y administrativos que se
presenten en la escuela, así como plantear ante las autoridades
correspondientes, aquellos que no sean de su competencia;
VI. Suscribir la documentación oficial del plante, evitar que sea objeto de usos
ilegales, preservarla de todo tipo de riegos y mantenerla actualizada;
VII. Elaborar el plan de trabajo anual de la escuela y presentarlo al inspector escolar
y demás autoridades competentes dentro del primer mes de labores;
VIII. Revisar y aprobar, en su caso, el plan de trabajo anual que, para desarrollar el
programa de educación primaria vigente, elabore el personal docente,
controlando que aquél se adecue a las técnicas pedagógicas aplicables;
39 México, Diario Oficial. Acuerdo Número 96 (Relativo a la organización y la organización y funcionamiento de las escuelas primarias). capitulo IV, artículo 16.; 7 de diciembre de 1982.; Cit. pos. SEP. Gestión Escolar. Programa y materiales de apoyo para el estudio. Licenciatura de Educación Primaria, 6º semestre. 1ª edición. México: SEP, 2000. pp. 101-103.
27
IX. Dictar las medidas necesarias para que la labor del personal docente se
desarrollo ininterrumpidamente, de conformidad con el calendario escolar y los
planes de trabajo autorizados;
X. Proporcionar la información que, a través de sus autoridades competentes, le
requiera la Secretaría de Educación Pública en el tiempo que ésta señale:
XI. Tramitar, ante las autoridades competentes, el permiso necesario para la
celebración de actividades didácticas, culturales o recreativas que se realicen
fuera del plantel;
XII. Autorizar la celebración de eventos y espectáculos públicos relacionados con las
actividades propias del plantel, previo permiso de la dirección o delegación
general correspondiente. Los actos a que se refiere esta fracción no deberán
causar gravamen económico al alumno;
XIII. Organizar y coordinar el desarrollo de las actividades de inscripción,
reinscripción, registro, acreditación y certificación de estudios;
XIV. Dictar las medidas necesarias para garantizar la atención de los grupos que
eventualmente queden sin maestro;
XV. Elaborar y mantener actualizado el inventario de los bienes del activo fijo del
plantel y notificar a las autoridades correspondientes las modificaciones que
sufra el mismo;
XVI. Cuidar de la conservación del edificio escolar y sus anexos, vigilando que los
mismos reúnan las condiciones necesarias de seguridad, funcionalidad e
higiene;
XVII. Informar a las autoridades competentes acerca de las necesidades del plante, en
materia de capacitación del material docente, ampliación del inmueble, equipos y
materiales didácticos;
XVIII. Supervisar la adquisición y distribución del material didáctico y el correcto uso de
equipos y demás instalaciones materiales.
XIX. Convocar a la integración, en su caso, del Consejo Técnico40 Consultivo de la
escuela dentro de los primeros quince días del inicio del año escolar;
40 El Consejo Técnico es la figura colegiada que se compone por maestros y director con el propósito de reflexionar, analizar y proponer alternativas de solución a problemas que afectan la calidad de los servicios.
28
XX. Formar parte del Consejo Técnico Consultivo de la zona, participar en sus
deliberaciones y dar cumplimiento a los acuerdos y recomendaciones que en
éste se adopten;
XXI. Aplicar las medidas disciplinarias a las que hace referencia este ordenamiento;
XXII. Llevar un registro de entrada y salida del personal, así como uno en que se
anoten recomendaciones del inspector escolar y otras autoridades competentes;
XXIII. Supervisar el cumplimiento de la obligación de rendir honores a la bandera
nacional los días lunes de cada semana, en los términos de las disposiciones
legales aplicables:
XXIV. Radicar en la comunidad donde preste sus servicios;
XXV. Abstenerse de abandonar sus labores dentro del plantel, así como de disponer
del personal o edificio y equipo escolar para atender ocupaciones particulares, Y
XXVI. Realizar las demás funciones que siendo análogas a las anteriores le confieran
este ordenamiento y otras disposiciones aplicables.
Como se puede observar, el director tiene que realizar actividades de
administración, pedagógicas, cívicas, culturales, deportivas, sociales y de recreación
del plantel educativo. Así como otras actividades que no están contenidas en la
normatividad.
Por lo el director como motor de la escuela, debe centrarse en el desempeño de
actividades que impacten en el trabajo académico, administrativo y social con el
propósito de equilibrar acciones y conducir a la escuela por buen camino.
De acuerdo a este ordenamiento jurídico de las veintiséis fracciones que integran
el artículo mencionado, solamente en ocho, se indican actividades meramente
administrativas como funciones del director, enunciando en todos los demás aspectos
como el técnico-pedagógico, organizativo, planeación, supervisión, etc., los cuales
deberá atender dentro de su función directiva.
En el aspecto administrativo Joaquín Gairín, menciona que las funciones del
director deben de estar basadas en cinco funciones administrativas que nunca deben
de olvidar. A continuación se mencionaran cada una de ellas.
29
“Planificación: Esta se establece en un plan que ofrece el marco de la
planificación que debe efectuar el equipo directivo. Es decir, consiste en el
establecimiento de ideas, fijación de objetivos, consideración y desarrollo de las
alternativas y por último la toma de decisiones.
Organización: Distribución y definición de labores, asignación de
responsabilidades entre los miembros de la comunidad educativa. Es decir,
comprende en el establecimiento de actividades por funciones, áreas, niveles,
equipos, etc., así como la delegación de responsabilidades.
Coordinación: Armonización y sincronización de la actividad del conjunto de
personas, con los planes y la asignación de recursos necesarios.
Ejecución: Tomar decisiones, dar instrucciones, realizar trabajos, aplicar
recursos, solucionar problemas.
Control: Evaluación de la eficacia del proceso educativo del centro. Tiene que ver
con la medición del desempeño, con el establecimiento de perfiles y con la
corrección de desviaciones”41.
No obstante el director además de tener la habilidad para ejercer estas funciones,
debe ser un animador, promotor, iniciado o inspirado de acciones destinada a lograr los
objetivos deseados y compartidos por el grupo de trabajo.
Estas funciones no deben realizarlas necesariamente el director sólo, sino más
bien es evidente la participación de todos los que integran la escuela. Puede pensarse
que es muy difícil, pero que en la actualidad el director deberá apoyarse en todo su
equipo para lograr los objetivos que desea lograr en la escuela.
Así mismo, “el director para desarrollar su función, debe conocer la dinámica
interna del grupo que conforma el personal a su cargo: su cohesión, la integración de
sus miembros, los subgrupos y la relación con otros grupos”42. Ya que conocer y poder
entender el grupo, en gran medida ayudara para fortalecer el vinculo.
41 GAIRIN SALLÁN, Joaquín y DARDER VIDAL, Pere. (Coordinadores) y et. al. Organización de Centros educativos: Aspectos básicos. Barcelona, España: PRAXIS S. A. 1994. p. 143. 42 RODRÍGUEZ FLORES, María Eugenia. Función directiva escolar: Guía de autoperfeccionamiento. México: CASTILLO, 1998. p.16.
30
Además debe decirse que también tiene una serie de competencias que debe de
llevar acabo el director, para fortalecer sus capacidades. Estas competencias a las que
nos referimos son las siguientes:
Político-administrativo: Representación de la escuela y jefe del
personal docente.
Técnico-ejecutivo: Dirigir y coordinar las actividades del centro,
convocar y presidir las reuniones, procurar que se cumplan las
disposiciones actuales.
Es decir, el director debe tener una visión global para consolidar el
funcionamiento del centro. Pro además de esto debe colaborar a crear un buen clima
de relación entre el conjunto de profesores.
1.3.2. El Propósito del director de primaria.
El Manual de Organización de la Escuela de Educación Primaria, lo mismo en su
versión para los Estados que en la correspondiente al Distrito Federal, establece que el
propósito de este puesto es: "Administrar en el plantel a su cargo la prestación del
servicio educativo del nivel primaria, conforme a las normas y los lineamientos
establecidos por la Secretaria de Educación Pública”.43
El propósito fundamental de su ejercicio consiste en planear, organizar, dirigir,
controlar y evaluar la prestación del servicio de educación primaria que esta bajo su
cargo, conforme a las normas y lineamientos establecidos por la Secretaría de
Educación Pública, a fin de lograr que éste sea pertinente y de calidad.
Un director es eficaz en la medida que tenga perfectamente definidos los
propósitos, habilidades y conocimientos necesarios, a fin de dirigir la escuela hacia el
logro de los objetivos y metas escolares.
Para lograrlo el director tiene funciones generales y especificas que ayudan a su
actuar dentro de la escuela, pero que además, existen otras que no están escritas, sino
que son tareas que el director debe realizar diariamente. Ha continuación se
43 Vid, México, SEP. II: director de la escuela en: “Manual del director del plantel de educación primaria”. México, D.F. 1980. Pág.14
31
presentaran las cuatro funciones generales y las diez funciones especificas que el
director debe desempeñar en diferentes circunstancias y tiempos, es decir, no son
utilizadas las diez al mismo tiempo, sino que de acuerdo a la circunstancia son
aplicadas.
1.3.3. Funciones Generales
En lo que concierne a este punto, el manual citado define, para el director del plantel
de educación primaria, las siguientes funciones generales44:
1. Controlar que la aplicación del plan y los programas de estudio se efectúen
conforme a las normas, los lineamientos y las demás disposiciones e
instrucciones que en materia de educación primaria escolarizada establezca la
Secretaria de Educación Publica.
2. Prever y organizar las actividades, los recursos y apoyos necesarios para el
desarrollo del plan y los programas de estudio.
3. Dirigir y verificar, dentro del ámbito de las escuelas que la ejecución de las
actividades de control escolar, de extensión educativa y de servicios
asistenciales se realicen conforme a las normas y los lineamientos establecidos.
4. Evaluar el desarrollo y los resultados de las actividades del personal a su cargo
en la escuela, las aulas y la comunidad.
1.4. FUNCIONES ESPECÍFICAS POR MATERIAS ADMINISTRATIVAS
En el manual del plantel de educación primaria, el director tiene asignada una
serie de funciones específicas, que se encuentran clasificadas en diez materias
administrativas, las cuales le permiten orientar y llevar a cabo la administración del
servicio educativo en el plantel a su cargo.
A continuación se le presentan estas funciones por materia45.
Planeación. Técnico-pedagógica.
44 Vid, México, SEP II: director de la escuela en: “Manual del director del plantel de educación primaria”. Op. Cit. Pág.14 45 Vid, Op. Cit. pp. 16- 23.
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Organización Escolar.
Control Escolar. Supervisión. Extensión Educativa. Servidos Asistenciales.
Recursos Humanos. Recursos Materiales. Recursos Financieros.
Así que se puede percibir que el director desarrolla un proceso administrativo
dentro de estas 10 actividades mencionadas.
Planeación:
Es muy importante llevar cabo una planeación adecuada de todas aquellas actividades
que realice el plantel escolar, pero para lograrlo es necesario: contar con información
amplia acerca de los objetivos y metas establecidas por el sistema educativo al que
pertenece el plantel, identificar las necesidades de integración y coordinación del
trabajo escolar, así como las medidas requeridas para su solución, prever las
necesidades de personal, recursos materiales e ingresos propios, mantener actualizada
la información educativa que se genere en el plantel, con la ayuda del personal docente
a su cargo, y proporcionarla a las autoridades competentes conforme a los programas
respectivos.
En los últimos se ha venido impulsando una cultura de la planeación, se ha
tratado de sensibilizar a directivos y maestros sobre la necesidad de realizar una
cuidadosa planeación del trabajo con la finalidad de lograr desarrollarse a nivel grupo
como a nivel escuela.
Existen en la actualidad documentos normativos, donde es establecen las
actividades y los tiempos que se deben de dedicar a estás. Esto es llamado
simplificación administrativa, donde se establecen las indicaciones de trabajo que debe
33
de seguir el responsable de la escuela. Es decir existe una planificación de lo
administrativo.
Con la planificación el director y docentes establecen objetivos, así como
determinan los procedimientos para obtenerlos.
Al mismo tiempo permite que la escuela consiga y dedique recursos que se
requieren para lograr los objetivos. Además tienen que planearse todas las actividades
acorde a los objetivos ya planeados.
La planeación se ha convertido en un elemento fundamental para el director, ya
que lleva a cabo una programación de las actividades que se realizan en el plantel, con
base en los lineamientos que definen los Manuales de Organización del Plantel y de
Operación del Sistema de Educación Primaria en los Estados y específicamente en el
Distrito Federal.
En cambio, Antunez Serafín explica que “el directivo más que planifica, debe
responder continuamente a las necesidades de su trabajo. Además suele estar
obsesionado por el desajuste que percibe entre lo que hace y lo que debería de hacer.
Cuando el directivo planifica debe hacerlo en el contexto de las acciones diarias”46. Es
decir, van saltando de asunto en asunto, continuamente respondiendo a las
necesidades del momento.
Este mismo autor se refiere a que parte del tiempo el director se dedica a
planificar y a distribuir responsabilidades. “A menudo se les aconseja diciéndoles
¡deleguen! Y así estarán menos tiempo haciendo tareas de ejecución directa, impropios
de un directivo”47.
El hecho de delegar funciones a los docentes no quiere decir, que la autoridad se
le delega al docente, sino más bien el director por medio de esto hace que sus
integrantes ayuden a resolver y a involucrarse más en los problemas de la institución.
Por esto, la función del director de la Educación Primaria está establecida en el
Manual del director del plantel de educación primaria y el acuerdo 96 ya mencionados,
se describe la función que tiene el director de la escuela primaria, además de las 46 ANTÚNEZ, Serafín Marcos. Cap. XII: “La actuación”; en GAIRIN SALLÁN, Joaquín y DARDER VIDAL, Pere. (Coordinadores) y et. al. Organización de Centros educativos: Aspectos básicos. Barcelona, España: PRAXIS S. A., 1994. Pág. 334. 47 ANTUNEZ SERAFÍN, Marcos.. Op. Cit. Pág. 334.
34
actividades que debe desarrollar para que la institución sea estable y cumpla con los
objetivos educativos.
Pero la realidad cotidiana ha mostrado una cara muy diferente a lo esperado, ya
que no se ha dado una efectiva capacitación a profesores y directivos que les permitan
poder realizar una verdadera y sobre todo bien fundamentada planeación del trabajo.
Más aún, se ha venido dando una sistemática falta de respeto a las actividades y
los tiempos que se han pretendido efectuar, ya que es costumbre la solicitud de tareas
administrativas “urgentes”, las indicaciones para que el director se presente en la
supervisión o en otras instancias a recibir desde un comunicado.
El hecho de que en lo cotidiano las indicaciones se reciben de los maestros
secretarios, ya sea de zona o sector escolares, que origina en muchas ocasiones
confusiones en el llenado y entrega, e incluso la duplicidad de la información solicitada
ya que cada persona impone su estilo o criterio que a veces es incorrecto.
Las circunstancias actuales de cambio y modificaciones permanentes en
educación, las demandas al directivo han sido constantes y crecientes. Las funciones
de vigilancia y control, así como las que responden a lógicas burocráticas, que
tradicionalmente ejercieron los directivos, no son suficientes ni adecuadas para
responder a los nuevos problemas y retos del contexto actual.
Nos encontramos entonces ante dos consideraciones: por un lado, la existencia
de una función directiva que, por dificultades burocráticas y administrativas, no se
realiza conforme a las actividades que le corresponden, aunado a una pérdida gradual
de identidad que le impide a directores reconocerse como un grupo de profesionales
con competencia y conocimientos específicos para el cargo.
El resurgimiento de la importancia de la tarea directiva, que destaca la necesidad
de aprender nuevas actividades para generar estrategias que ayuden al plantel escolar.
Técnico Pedagógica:
El director de la escuela debe apoyar al personal docente a fin de que tanto la
aplicación del programa del grado, así como en el desarrollo del proceso de enseñanza-
aprendizaje se realicen de acuerdo con lo estipulado en las normas y lineamientos.
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En relación con la orientación técnico-pedagógica al personal docente, el director
del plantel ha de apoyarlos a fin de que tanto la aplicación del plan y los programas de
estudios como el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje se realicen de
acuerdo con lo estipulado en las normas y lineamientos que sobre el particular
establezca la Secretaría. Es decir, se convierte en un coordinador de la tarea
pedagógica de sus docentes y el currículo, mediante el establecimiento de objetivos,
recursos, estrategias de enseñanza, y procedimientos de evaluación.
Para lo cual debe contemplar conocer en forma amplia los contenidos del
programa de estudio vigente, poseer información suficiente acerca de los métodos
didácticos sugeridos, respecto al desarrollo de las áreas comprendidas en ellos, tener
un amplio conocimiento de los elementos constitutivos del proceso de enseñanza
aprendizaje, brindar orientación al personal docente para el cumplimiento de los
programas, objetivos y metas educativas correspondientes y determinar las soluciones
que procedan. Establecer actividades que permitan la vinculación de la teoría con la
práctica escolar, en la conducción del proceso de enseñanza aprendizaje.
La responsabilidad del director en este aspecto recae en el compromiso de
apoyar al personal para la aplicación de los planes y programas, asesorarlo con
relación a los procesos de enseñanza y aprendizaje, realizar la canalización y
seguimiento de los alumnos con necesidades educativas especiales en coordinación
con el equipo de USAER ( Unidad de Servicios de Apoyo a la Escuela Regular) en caso
de que la escuela cuente con este servicio, entre otras. Lo que implica un profundo
conocimiento de la metodología, las formas de construcción del conocimiento, las
características de los alumnos a su cargo y por ende saber cuáles son sus necesidades
básicas educativas.
Sin embargo, la falta de tiempo que se pueden dedicar a esta fundamental
responsabilidad es muy limitada esto no quiere decir que lo haga sino que la carga
administrativa hace imposible que este al tanto de este aspecto que es fundamental.
Por lo que es necesario e imprescindible asumir un compromiso en este
aspecto. Es decir la escuela y las autoridades educativas deben apropiarse la parte de
la responsabilidad que a ellas compete y no pretender que las escuelas enfrenten y
resuelvan los problemas que tienen por sí solas, brindando los apoyos humanos,
36
teóricos, materiales, financieros requeridos y en forma oportuna; no debe olvidarse que
la escuela no es una entidad aislada de su entorno social y que los factores externos
intervienen de manera muy importante en la dinámica escolar.
En efecto, la mayoría de los problemas de la escuela tienen su origen y posible
solución dentro de sí misma, en ésta se ubica el campo de acción para el director, los
maestros, los alumnos, los padres de familia, es aquí donde la comunidad escolar debe
apropiarse y de hecho lo asume en la medida de lo posible, la otra parte de ese
compromiso compartido al que se hace referencia anteriormente.
En conclusión, en la práctica del director realiza más cuestiones administrativas,
y muy pocas veces es un líder técnico-pedagógico.
Organización Escolar:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de la escuela, en forma tal que puedan lograr los objetivos del plantel de
manera eficaz.
En la organización escolar el director del plantel designa las actividades y
responsabilidades de cada uno de los integrantes de la comunidad educativa, a fin de
lograr una máxima eficiencia en el desarrollo de los planes y programas de estudio
El director de la escuela primaria tiene la tarea de organizar a nivel institucional
las actividades que deberá desarrollar cada uno de los colaboradores. Dentro de estas
las podemos clasificar en cuatro dimensiones:
a) La dimensión organizacional (estilo de funcionamiento):
La distribución de la tarea.
La división del trabajo.
Los canales de comunicación formal.
El uso del tiempo y de los espacios.
b) La dimensión administrativa (las cuestiones de gobierno):
La planificación de las estrategias.
Consideración de los recursos (humanos y materiales).
El manejo de la información.
37
c) La dimensión pedagógica–didáctica (actividad diferencial de otras
organizaciones sociales):
Los vínculos que los actores construyen con los modelos
didácticos.
Las modalidades de enseñanza.
Los criterios de evaluación.
Las teorías de la enseñanza.
d) La dimensión comunitaria (actividades sociales entre los actores
institucionales):
Las demandas, exigencias y problemas con relación al entorno
institucional
El director debe procurar que existan las condiciones necesarias para que el
desarrollo de las labores en el plantel favorezca el logro de los objetivos de aprendizaje.
Crear una actitud de apoyo y cooperación, para auxiliar y orientar directamente al
personal a su cargo en el desarrollo de las actividades.
Sin embargo, la falta de tiempo ha impedido que el director pueda dar un
adecuado seguimiento al desarrollo de las actividades encomendadas al personal tanto
de manera individual como en las diversas comisiones del Consejo Técnico Consultivo,
lo que ha originado en muchas ocasiones el fracaso frente a los objetivos establecidos,
problemas en las relaciones entre los diferentes miembros de la comunidad escolar,
desánimo por realizar la tarea, entre otros.
Es necesario precisar que en algunos casos el director no ha tenido una actitud
colaboradora y motivadora frente a la comunidad a su cargo y quien escribe sostiene
que en gran medida se debe precisamente a la falta de actualización, así como también
de apoyos y estímulos a su responsabilidad dentro de la escuela.
Control Escolar:
En lo que respecta a este rasgo el director debe supervisar la ejecución de las
actividades que lleven a cabo los miembros del personal a su cargo, con el fin de
asegurar el logro de los objetivos y metas establecidos.
38
Para esto es necesario contar con un conocimiento de las normas y lineamientos
establecidos en relación con el proceso de promoción de los educandos, estar al tanto
del manejo de la documentación oficial correspondiente al plantel, conocer las normas
que rigen la ejecución de los procesos de inscripción, reinscripción y registro de los
alumnos, verificar que la documentación relacionada con la evaluación de los
educandos esté actualizada, instrumentar acciones y mecanismos para la operación y
control de las actividades en el plantel.
Además este control consta de tres elementos que tampoco debemos perder de
vista:
1. establecer normas de trabajo.
2. evaluar el desempeño actual.
3. Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante la función de control, el director mantiene la organización en la vía
correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas.
La gran mayoría de los directores manejan la información requerida para los
procesos administrativos señalados anteriormente. El problema radica en la falta de
recursos que le apoyen en esta tarea a fin de poder destinar el mayor tiempo posible al
seguimiento de las acciones; y por otro lado a una revisión exhaustiva de documentos
como el registro de avance programático y boletas de calificaciones, que le permitan
hacer sugerencias valiosas a los maestros a fin de mejorar los procesos en el grupo. Supervisión: Otra de las funciones que el director debe cumplir en su tarea cotidiana consiste en la
supervisión de los diversos aspectos y elementos que conforman la comunidad a su
cargo; para esto debe notar lo concerniente a la verificación de que el contenido de los
programas de estudio se desarrolle de acuerdo con las normas, lineamientos y criterios
técnicos establecidos; la aplicación de sus conocimientos sobre evaluación del
aprendizaje a fin de verificar que los instrumentos de evaluación se apliquen de manera
correcta, la vigilancia de que el proceso de enseñanza-aprendizaje se desarrolle
conforme a las metodologías didácticas y técnicas más adecuadas, la verificación de
que en la realización de las actividades escolares se utilicen métodos, técnicas y
39
apoyos didácticos acordes con las características psicológicas y sociales de los
educandos; y finalmente, la evaluación en forma sistemática de todas las actividades
que se desarrollan en el plantel, así como la orientación permanente al personal
docente para que lleve a cabo esta actividad con respecto al grupo a su cargo.
En esta materia pueden observarse fundamentalmente un problema que sobre sale: la
falta de tiempo para poder estar en los grupos periódicamente a fin de conocer los
procesos profundamente y esto le permita involucrarse en la dinámica particular;
retomar los aspectos fuertes de los maestros con relación a la manera en que
desarrollan los procesos de enseñanza aprendizaje en el salón de clase y la posibilidad
de multiplicar esas capacidades al interior del Consejo Técnico Consultivo.
Extensión Educativa:
En lo que respecta a este rasgo es importante que el director del plantel considere
diversos aspectos que tiendan a favorecer el proceso de enseñanza-aprendizaje tales
como: el establecimiento de mecanismos de comunicación adecuados entre los
alumnos, docentes y padres de familia, con el fin de promover una mayor vinculación
entre el plantel y la comunidad.
Instituir actividades que involucren el trabajo en equipo y la colaboración entre
los miembros del personal docente, el manejo adecuado de los principios básicos del
liderazgo educativo en sus relaciones con el personal docente y administrativo, así
como también con los padres de familia.
La problemática en este sentido se torna bastante compleja ya que al estar
distraído en otras actividades que para las autoridades educativas son prioritarias, el
director descuida estos aspectos que de acuerdo toda la normatividad vigente deberían
ser su tarea sustantiva. De ahí que de manera implícita y en ocasiones explícitas, aquél
envía mensajes a su personal de que esas actividades no son prioritarias.
Para poder establecer adecuados procesos de comunicación entre los miembros
de la comunidad escolar, el director necesita estar aún más involucrado en la dinámica
cotidiana para conocer con mayor profundidad las características de los diversos
actores educativos, tener la posibilidad de valorar justamente sus potencialidades a fin
40
de involucrarlos en un trabajo colegiado; y sustancialmente participativo en el caso de
los padres de familia. Necesita poseer una amplia información para poder optimizar los
recursos con los que cuenta para dar una atención adecuada a cada uno de los
problemas presentados y buscar las soluciones más convenientes para cada caso.
Pero también hace falta un mayor compromiso en la realidad, de las autoridades
educativas ya que en muchos de los casos, las gestiones que realiza para la obtención
de algún apoyo o proyecto son verdaderamente infructuosas y frustrantes ya que no se
dan o tarda demasiado la respuesta y cuando llega en ocasiones no satisface las
necesidades de la escuela.
Servicios Asistenciales: En este rubro el director habrá de considerar aquellos apoyos y elementos que tiene a
su alcance y en todo caso realizar las gestiones correspondientes a fin de contar con
los diferentes servicios que la Secretaría de Educación Pública (SEP) pone a la
disposición con la finalidad de realizar actividades que ayuden a mejorar el aprendizaje
de los educandos.
El director habrá de implementar con los maestros, las estrategias que se
consideren pertinentes a fin de detectar aquellos alumnos que por sus características
particulares requieran el apoyo mencionado; considerando tener la información
necesaria sobre los lineamientos y normas para el otorgamiento de becas; requisitación
y manejo adecuado de la documentación oficial concerniente a la solicitud, nómina y
cheques.
Así mismo es importante señalar que el director debe mantener una actitud de
responsabilidad, compromiso y transparencia en el otorgamiento de las becas y la
entrega de los cheques respectivos.
Recursos Humanos:
Respecto a la administración de personal, el director tiene como responsabilidad el
logro de los objetivos, planes, programas y metas del servicio educativo, para lo cual es
necesario que el personal a su cargo mantenga una relación laboral, pedagógica y
41
social de compromiso. Esta situación es de vital importancia para la ejecución del hecho
educativo.
En lo relativo a la administración del plantel, el director tiene la gran responsabilidad
del logro de que el personal a su cargo mantenga una relación laboral y académica
comprometida hacia su importante quehacer docente. Por lo anterior, es preciso el
manejo y control de personal, asignación de tareas, evaluación de puestos e
interpretación de políticas operativas, cuente con la información para el llenado y
manejo de la documentación oficial relacionada con la elaboración de las plantillas de
personal, actas administrativas y cambios de situación de personal, entre otras
acciones. Identifique los problemas laborales e instrumente las soluciones más
apropiadas; oriente al personal a su cargo en materia de administración del personal, a
fin de facilitar las tareas concernientes a las licencias, permisos económicos, etc.
Esto implica necesariamente quien dirige la escuela conozca por un lado los
elementos contenidos en los diferentes reglamentos, acuerdos y lineamientos vigentes
y por otro, la instrumentación de diversas técnicas y estrategias que le permitan lograr
mejores niveles de integración y compromiso entre los maestros. Conocimientos que
ineludiblemente deben adquirirse o ampliarse mediante la formación y actualización;
pero nuevamente se encuentra la falta de ofertas por parte de las instancias
competentes que tiendan a capacitar a los directores en ese sentido. Con respecto a lo
anterior es necesario decir, que la capacitación de los directores de educación primaria
es in suficiente y además si le agregamos que se realizan de manera esporádica. Lo
que genera que exista un desfase entre institución y institución. Sin embargo, el
compromiso es lograr que cada vez más directores estén capacitados y que tengan los
instrumentos necesarios para mejorar cada día su trabajo.
Recursos Materiales:
Los recursos materiales que están bajo la responsabilidad del director implican su
atención para la correcta administración, contemplando la aplicación de sus
conocimientos acerca de las funciones y límites de autoridad que, en relación con este
rubro, se estipulan en los manuales de organización y operación del plantel; realizando
42
una previsión de recursos adecuada a las necesidades, a fin de realizar las gestiones
correspondientes para la adquisición, almacenamiento, distribución y control del
material y equipo escolar; aplicando lo relativo a los inventarios de activo fijo y material
de consumo escolar, Verificando las condiciones de funcionamiento, limpieza,
conservación y seguridad del plantel; manejando la documentación oficial relacionada
con la solicitud, inventario y baja de bienes.
En este sentido el problema que se afronta es el hecho de que los recursos con
los que se cuenta, siempre son insuficientes y limitados; y la respuesta a las gestiones
ante las instancias competentes en ocasiones es tardía o nula, aunque es necesario
aclarar que el director siempre busca los medios que le permitan satisfacer las
necesidades más urgentes que se presentan cotidianamente. Recursos Financieros:
Lo relativo a los recursos financieros implica que el director supervise la administración
de los ingresos propios del plantel con transparencia y eficacia, para lo cual debe
aplicar lo concerniente al ejercicio y comprobación de los ingresos provenientes de
aportaciones y donaciones, cuente con la información necesaria para la organización y
uso de los recursos generados por la Asociación de Padres de Familia, maneje la
documentación oficial relacionada con el ejercicio y comprobación de los ingresos
provenientes de aportaciones y donaciones, realice una revisión adecuada de los
recursos financieros necesarios para la operación del plantel, defina las opciones de
solución en el ámbito interno, para los problemas de carácter financiero que dificulten el
desarrollo de la tarea educativa; y finalmente mantenga una actitud de compromiso y
responsabilidad en el ejercicio de los recursos financieros.
En esta materia quien escribe manifiesta que en lo general el director asume con
responsabilidad esta delicada función, ya que apegándose a la normatividad
correspondiente y sobre todo, generando altos índices de comunicación con los
órganos de gobierno de la Cooperativa Escolar y con la Mesa Directiva de la Asociación
de Padres de Familia, se destinan los recursos propios del plantel a la satisfacción de
las necesidades presentadas y por otro lado la correcta aplicación de los recursos
destinados a la escuela para mantenimiento menor por parte de la Secretaría, es
43
vigilada por la supervisión escolar y verificada por todos los miembros de la comunidad
escolar.
Aunque es necesario señalar que los recursos siempre son insuficientes, sobre
todo cuando se tiene una expectativa muy amplia sobre las mejoras a la infraestructura
de la institución escolar.
Como se podrá observar las diez tareas administrativas del director están
dirigidas a aspectos administrativos y técnico-pedagógicos. Pero también no se
nombran situaciones que a veces se dan al interior de la escuela, que impide que
realice al pie de la letra las actividades asignadas, por lo que el tiempo y los recursos
(humanos, materiales y financieros) son fundamentales para el mejoramiento de la
educación. El director escolar al administrar un plantel, tiene la tarea de integrar
armoniosa y óptimamente los elementos de la comunidad educativa, pues es aquí
donde cobro realce las acciones establecidas en la institución.
Por lo tanto, podemos concluir que el director tiene tareas fundamentales que
debe desarrollar según las diez tareas administrativas y estas son: orientar y auxiliar al
personal en la interpretación de los lineamientos técnicos del plan y los programas de
estudio, en el manejo de los libros del maestro y el alumno, y en el diseño de los
instrumentos de evaluación; sensibilizar y motivar al personal para que mejore la
calidad y el rendimiento de su trabajo; supervisar a los grupos una vez a la semana
para estimular su aprovechamiento; vigilar el cumplimiento de los objetivos y el enfoque
de cada una de las asignaturas, y en su caso apoyar al profesor en la solución de las
deficiencias observadas; motivar al personal para lograr la participación de toda la
comunidad en la realización del proyecto escolar; cumplir con los diferentes aspectos
administrativos del trabajo escolar, y apoyar a la supervisión en todo lo que sea
necesario, ya que es la autoridad superior inmediata.
Pero también es cierto que los directores cotidianamente se debaten entre la
convivencia de tomar decisiones a partir de lo que la normatividad indica, lo que les
dicta su conciencia o experiencia, lo que derive del acuerdo con los profesores y, en el
mejor de los casos, con los padres de familia y con los alumnos. Es decir, la realidad va
a superar a la norma, por tanto mucho de lo que ellos hacen no está presente en los
manuales y reglamentos escolares.
44
En una investigación realizada en escuelas públicas mexicanas por Carvajal
describe la forma que el director es percibido, primeramente, como “la persona
comisionada oficialmente con ese cargo para representar a las autoridades escolares
ante el resto de quienes conforman la escuela”48, lo cual, le atribuye como funciones
principales la de vigilar y hacer cumplir las disposiciones oficiales y adoptar el rango de
autoridad real por ser el hecho de ser nombrado como tal. Así como de realizar un
proceso administrativo, a continuación se presentara una serie de elementos que
ayudan al director dirigir a la escuela.
En la actualidad se requieren de directores que además de ser administradores y
gestores, también deben de actuar como líderes pedagógicos, capaces de generar el
trabajo cooperativo de los docentes, de propiciar la participación y de dar solución a los
conflictos. Para lograr esto es necesario que el directivo tenga conocimientos
pedagógicos y administrativos para que pueda ejercer su función.
Es por ello que es necesario formar directivos que estén comprometidos con su
labor, para poder así, cumplir con tareas sustantivas de la escuela y de crear
condiciones para que en su actividad favorezcan los asuntos académicos, ya que con
ello se lograra el funcionamiento eficaz de la escuela.
Sin embargo, también “el ejercicio de un liderazgo efectivo por parte del director
es esencial para asegurar el cumplimiento de la misión de la escuela, donde se encarga
de también promover la colaboración profesional de los profesores; de fomentar la
participación, activa y responsable, de los padres y madres de familia, de propiciar el
diálogo con la comunidad sobre los propósitos de la educación y sobre las formas de
mejorar el funcionamiento de la escuela.”49
En la actualidad las actividades de los directores de las escuelas son en parte
directiva o administrativa, encaminadas a lograr y afianzar la eficacia de los planteles.
Así como, también ejercen los directores acciones técnico pedagógicas, supervisora,
gracias a la cual orientan la marcha de ellas hacia rumbos que las puedan hacer más
48 CARVAJAL, Alicia. El margen de acción y las relaciones sociales de los maestros. Un estudio etnográfico en la escuela primaria. Tesis de maestría No. 18. México: Departamento de Investigaciones Educativas del Centro de Investigación y Estudios Avanzados del Instituto Politécnico Nacional., 1998. cit. pos. RAMÍREZ DORANTES, Georgina. La disyuntiva entre lo ideal y lo real. El quehacer en la función directiva. Fundación SNTE.; (s. / l.) y (s./f.) Pág. 3. 49 México, SEP. Programa Nacional de Educación 2001-2006. México, 2001. p. 127.
45
eficientes; la función de un director de la escuela es triple: docente, administrativa y
supervisora.
El problema esencial que todavía afecta, es que él director todavía está atado a
ciertas normas y lineamientos que le impiden ser flexible, dinámico y aún más que sea
autónomo. Aún cuando, se alude que en la actualidad existe una mayor autonomía de
la escuela, donde se requieren y necesitan directivos que actúen como líderes
pedagógicos, capaces de disminuir el trabajo cooperativo de los profesores, de
potenciar los procesos de participación y de actuar en la resolución de conflictos. Pero
la realidad es otra donde el director todavía esta sujeto a las normas y lineamientos que
le impiden que sea autónomo. Donde él tome decisiones conjuntamente con su
personal para lograr las metas trazadas, para lograr con éxito los objetivos que se
plantea la institución.
Es decir, el papel del director es fundamental y decisivo para poder comprender
la micropolítica de la escuela. Las responsabilidades legales del director lo sitúan en
una posición única de autoridad admitida. Donde el director es en gran medida
responsable de planificar y mantener a su escuela como organización formal.
Por su parte, Georgina Ramírez Dorantes, menciona que “los directores
enfrentan dificultades relacionadas con la organización y el funcionamiento de los
planteles. Resuelven actividades de carácter administrativo, según les sean requeridas
por las autoridades educativas; atienden problemas del personal docente y de apoyo
(asistencia, puntualidad, licencias, distribución de grupos y grados, relaciones humanas,
comunicación, etc.), así como mantenimiento y equipamiento y llevan a cabo las tareas
de planeación, seguimiento y evaluación correspondientes al programa escolar, de tal
manera que parece que los asuntos pedagógicos no les conciernen”50.
Es por ello, que a partir de lo anterior se ha empezado a buscar cómo vincular lo
pedagógico y lo administrativo, con los nuevos modelos de gestión vigentes; es una
tarea sumamente importante y trascendente porque es a partir de ahí donde se pueda
visualizar el papel del director y de los profesores para lograr los fines educativos.
50 México, SEP. GEORGINA RAMÍREZ, Dorantes. El Consejo Técnico Escolar: espacio de reflexión y decisión sobre la gestión pedagógica; en Reportes de Investigación Educativa. México: SEP, 1996. p.46.
46
Georgina Ramírez Dorantes, refiere que las reformas actuales, enmarcadas en la
federalización educativa, proponen una administración diferente de la que
anteriormente imperaba. Sin embargo, durante el proceso descentralizador se han
relegado la atención que requiere el trabajo dentro de los planteles y el reconocimiento
de las capacidades de decisión que las escuelas deben tener sobre sus propios
asuntos. Como podemos observar un elemento decisivo para que el director empiece a
tener autonomía, financiera, administrativa y pedagógica requiere que consolide el
fenómeno de la descentralización. Pero no puede estar completa si todavía esta sujeto
a la normatividad, lo que genera una gran confusión. Es decir, que todavía el Sistema
Educativo tiene control sobre las funciones y responsabilidades del director
mencionadas anteriormente.
Dado que anteriormente “el crecimiento de la burocracia que acompaña a la
expansión del sistema educativo, genera requerimientos administrativos y técnicos que
amplían permanentemente las obligaciones de las escuelas”51, lo que en consecuencia
generó una incomunicación y ausencia de complementación que separa lo pedagógico
de lo administrativo, lo que afecta directamente el quehacer educativo.
1.5. LA FUNCIÓN DEL DIRECTOR EN LA ACTUALIDAD.
Si bien es cierto que existen documentos donde se sellan de manera clara las funciones
del director de educación primaria, en la mayoría de los casos, existe una gran distancia
entre lo que establecen las normas y el funcionamiento cotidiano de las escuelas.
Esto obedece a diversas causas, entre ellas el tiempo real disponible, las
tradiciones escolares, y las demandas que el propio sistema hace a las escuelas y que
no se relaciona con su tarea fundamental.
Por lo tanto, las tareas y funciones que realiza un director escolar están
determinadas por un conjunto de factores que deben ser congruentes con una serie de
principio.
51 JUSTA, Ezpelata. “Problemas y teoría a propósito de la gestión pedagógica”; en Antología: del curso La gestión como quehacer escolar. México: UPN, 1993. p. 95.
47
Estos factores los llamo Antunez Serafín52 condicionantes; constan de 5 factores:
demandas, obligaciones, conocimiento, destrezas o habilidades y contexto en el que se
encuentra.
Demandas Obligaciones Conocimiento Destrezas o habilidades
Contexto en el que se
encuentra Lo que se le solicita
al directivo formal e
informalmente desde
la superioridad,
también lo que le
obligan a hacer las
contingencias.
Lo que
inexcusablemente
debe hacer por el
lugar que ocupa
dentro de la
organización.
Los saberes que
posee en relación a
los roles que deberá
desempeñar.
El conjunto de
capacidades que
permiten al directivo
tomar decisiones
concretas en
momentos
específicos: modera
una reunión,
solucionar un
conflicto, motivar
adecuadamente a un
profesor, etc.
Posibilidades y
limitaciones de los
recursos, cultura,
lugar,
Estos factores son fundamentales para el actuar del director, no necesariamente
pueden presentarse los cinco a la vez, sino más bien, son cualidades y aptitudes que
debe tener el director; además de que debe conocer adecuadamente el contexto donde
desempeñe su puesto.
Los principios de acuerdo a las propuestas de Sergiovanni (1984) y las de
Bonnet Dupont y Huget (1989) según el autor son los siguientes53:
a) Técnico: Es donde el director participa en la elaboración el plan, proyectos,
horarios, etc.; asimismo asigna tareas diversas en función de las
competencias de cada persona y de las necesidades de la organización.
52 Vid. ANTÚNEZ, Serafín Marcos. Cap. XII: “La actuación”; en GAIRIN SALLÁN, Joaquín y DARDER VIDAL, Pere. (Coordinadores) y et. al. Organización de Centros educativos: Aspectos básicos. Barcelona, España: PRAXIS S. A. 1994. p. 333-335. 53 Vid. ANTÚNEZ, Serafín Marcos. Cap. XII: “La actuación”; en GAIRIN SALLÁN, Joaquín y DARDER VIDAL, Pere. (Coordinadores) y et. al. Organización de Centros educativos: Aspectos básicos. Barcelona, España: PRAXIS S. A., 1994. p. 336-338.
48
b) Humano: Desarrolla las relaciones humanas. Es decir, motiva, anima al
personal docente y no docente, con la finalidad de establecer relaciones
saludables.
c) Pedagógico: El director debe ser un favorecedor y promotor de una práctica
educativa congruente con metodologías adecuadas a las necesidades de los
estudiantes. Con ello también debe dejar una libertad de actuar de los
docentes sin que se aleje de los ejes centrales de planes y programas de
estudios de educación primaria de 1993.
d) Cultural: Este aspecto se refiere a reforzar, articular o cambiar los valores
compartidos, creencias, hábitos, tradiciones, normas que dan a la escuela su
identidad propia. Es decir, unir a todos los actores en un objetivo común.
De igual forma señala el autor que las tareas generales que debería desarrollar
un director escolar se caracterizan según su objeto y el tipo de actividad que generan:
De acuerdo a su objeto las tareas generales supondrían ejecutar y promover
acciones buscando lograr:
a) Alcanzar los objetivos que son propios de una institución educativa.
b) Integrar y desarrollar los recursos personales, materiales y funcionales.
c) Crear una cultura propia que dé sentido al trabajo de la escuela y que
además posibilite la exaltación de los valores, normas y objetivos por parte de
todos los miembros.
d) Impulsar, promover y facilitar el cambio y la innovación.
Por último el tipo de actividad (tareas y funciones) que debe tener el director de
primaria son de orden:
Técnico-pedagógico: Se relaciona con las actividades centrales de la
organización (tareas didácticas, organizativas, etc.)
Administrativo: Esta relacionado con las actividades de apoyo logístico,
material, y administrativo. Incluye tareas rutinarias propias de personas
subalternas como por ejemplo: atender a padres de familia, reuniones, utilizar
el teléfono, etc.
49
Conceptual: Referentes a las actividades de relación del equipo de
enseñantes: motivación, toma de decisiones, seguimiento de acuerdos, etc.
a) Social: Adecuadas con las actividades desarrolladas de las
relaciones humanas tanto dentro como fuera de la escuela.
b) Asuntos Personales: Son conductas individuales que pueden o no
tener incidencia directa en la institución.
c) Formación Permanente: Se refiere a la capacitación, asistencia a
cursos, investigación, autoformación; con la intención de mejorar y
estar actualizados.
Estos elementos de alguna manera ayudan a comprender el actuar del director,
pueden o no pueden darse al mismo tiempo o no darse, pero lo que es cierto es que el
director deberá tenerlas en cuenta con la finalidad de mejorar no solo su función
(tareas) de la dirección escolar, sino para mejorar las condiciones de la escuela.
A continuación, se establece un esquema de todos estos elementos
mencionados pueden ayudar al desempeño del director54. Si bien es cierto que las
tareas o funciones que debería desarrollar un directivo están determinadas por un
conjunto de factores condicionantes. Los cuales debe de dar solución, procurando tener
siempre presente que su actuar dependerá del acierto o fracaso de la organización de
la escuela.
54 Vid. ANTÚNEZ, Serafín Marcos. Cap. XII: “La actuación”; en GAIRIN SALLÁN, Joaquín y DARDER VIDAL, Pere. (Coordinadores) y et. al. Organización de Centros educativos: Aspectos básicos. Barcelona, España: PRAXIS S. A., 1994. p. 338.
50
Estas consideraciones que mencionamos serán elementos que deberá tomar en
cuenta el director de la escuela primaria, ya que le ayudarán de una forma a lograr que
la escuela tenga los resultados que se quieren lograr, esto no es fácil, porque implica la
colaboración de todos los integrantes de la escuela (alumnos, maestros, directivos, y
padres de familia), hacia un fin común que es la enseñanza-aprendizaje de los
alumnos.
Para conseguirlo es necesario que el director tenga aptitudes y competencias
para lograr un verdadero trabajo al interior de la escuela, necesita de la habilidad para
ejercer un liderazgo que le permita constituirse como un animador, promotor, iniciador o
inspirador de todas las acciones destinadas a alcanzar los objetivos deseados.
Asimismo dar a los docentes la confianza y el apoyo necesario para que realicen su
Factores Condicionantes.
Demandas. Obligaciones. Conocimiento. Habilidades / destrezas.
Factores Condicionantes.
SEGÚN SU OBJETO: -Objetivos. -Recursos. -Entorno. . Cambio e innovación. - Cultura.
Contexto
SEGÚN EL TIPO DE ACTIVIDAD:
-Técnico-pedagógico. -Administrativas. -Sociales. -Conceptuales. -Personales. -Formación permanente.
PRINCIPIOS: -Técnico. -Humano. -Pedagógico. -Simbólico. -Cultural.
51
tarea pedagógica. Ha llegado la hora en que los directores de las instituciones
modifiquen su forma de observar y de hacer las cosas, esto en el ámbito organizativo y
administrativo. Es decir, pasar de una forma verticalizada y cerrada, a una estructura
horizontal y flexible. Que le permitirán tener con ello una mejor movilidad de acción en
la escuela.
Son grandes los retos que tiene el director, pero también lograr lo anterior
permitirá consigo el estableciendo de otros aspectos que le ayudaran a mejorar su
trabajo, como lograr que se tomen decisiones colectivamente, se deleguen funciones,
haya una buena comunicación de la información, etc. Todo esto para que la institución
pueda trabajar sobre su tarea fundamental que es lograr que adquieran la enseñanza-
aprendizaje los alumnos, que les permita lograr desenvolverse en la vida cotidiana y
que le ayuden a resolver problemas que enfrenta día a día.
En el siguiente capítulo empezaremos hablando del liderazgo como elemento
fundamental del director, para poder influir y ayudar en lo que más pueda a su planta
docente. Al conducir a las personas debe tratar de no generar conflictos sino de lograr
conducir de una manera que los profesores se sientan respaldados y comprometidos
con el hecho educativo.
Podremos observar que existen varios tipos de liderazgo, y que un director
difícilmente se encasilla en uno solo, sino que puede en su actuar diario mezclar varios
tipos de liderazgos aunque no sé de cuenta. Esto genera que algunas veces hasta ellos
mismos no se den cuenta que tipo de liderazgo están aplicando de acuerdo a cada
acontecimiento o problemática que se le presenta. Por lo que es importante hablar
acerca del liderazgo con mayor profundidad.
52
CAPÍTULO II: CARACTERIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA.
2. LIDERAZGO.
En los últimos años, se le ha dado una gran importancia al liderazgo, principalmente en
el ámbito educativo, ya que se ha convertido en la actualidad en una herramienta
fundamental para mejorar el desempeño del director. Además en los últimos años se ha
considerando como el punto decisivo para el desarrollo institucional.
Sin embargo, la gran complejidad de cada escuela, no se puede analizar un sólo
tipo de liderazgo, dado a que cada director tiene una forma diferente de dirigir una
institución. Más aún, cada director tiene su manera de trabajar y guiar una institución,
por lo que queda de manifiesto que es necesario analizar en que consiste el liderazgo y
cuántos tipos de liderazgo existen. Ya que permitirá observar cómo el director se mueve
en su labor cotidiana en varios tipos de liderazgo o encasillarse en sólo uno. Aunque en
su quehacer diario el director no se pregunta que tipo de liderazgo usa, sino que actúa
de manera automática de acuerdo a su experiencia o percepciones tomadas de otros
directores.
En la actualidad tanto los directores como los profesores han tenido una
sobrecarga de sus funciones, lo que ha generado un aumento de sus
responsabilidades. Por ejemplo dar explicaciones de sus acciones, conductas dentro y
fuera de la escuela.
Una de las funciones es lograr un liderazgo que permita la relación y el trabajo en
conjunto con la finalidad de cumplir la enseñanza-aprendizaje del individuo. No sólo
dentro de la escuela existe el liderazgo del director sino también del docente. Michael
Fullan apunta que el liderazgo del docente “es definido como la capacidad y el
La falta de liderazgo es el mayor problema que enfrentamos para hacer competitivo a este país.
ROSS PEROT
53
compromiso de hacer aportes más allá de la propia aula...”55; es decir, en la actualidad
el docente deberá también participar activamente fuera del aula, esta situación no es
nueva para el docente, dado que el docente la ejercía pero sin mucha importancia. La
participación de los docentes y el director en la tarea educativa es importante, ya que su
trabajo de estos impactará de cierta forma en los resultados que ellos esperan.
No lograr esto, generaría una escuela no organizada, donde la relación del
docente de aula y la autoridad suelen ser demasiado fragmentada y de conflicto. Dando
como resultado la falta de participación y el poco compromiso con la escuela, no solo
de los docentes sino también propio director.
Si bien es cierto que el director es el responsable inmediato de la escuela ante la
sociedad y las autoridades educativas. También es cierto que la responsabilidad del
cambio y mejora de la institución recae en los docentes. Son estos los encargados de
mejorar el desarrollo de los niños.
Podemos concluir que la escuela existe dos tipos de liderazgo. Por un lado esta
la del director como líder de la escuela, y por otro la del maestro que está en el aula.
Porque un cambio educativo no respaldado por el docente o que no lo incluya no
generara cambios. Como podemos observar la importancia del docente en el
funcionamiento de la escuela es fundamental, ya que no tomar en cuenta a los
docentes, tendría consecuencias en los resultados que la escuela espera.
Pero exclusivamente en esta investigación nos enfocaremos más al liderazgo del
director, pero no podemos dejar de mencionar que el docente también juega un papel
muy importante en su trabajo y en la forma que consigue un liderazgo al interior del
aula.
Vamos a empezar diciendo que el director se ha convertido como explica Michael
Fullan, “ [...] no sólo en un burócrata aficionado a las reuniones, sino también en un
líder escolar que trabaja en estrecho contacto con su personal en el desarrollo y la
implementación de metas educativas comunes” 56.
55 FULLAN, Michael y HARGREAVES, Andy. La escuela que queremos: Los objetivos por los que vale la pena luchar. Amorrortu editores / SEP: Biblioteca para la Actualización del Maestro de la SEP. México, 1999. p. 35. 56 FULLAN, Michael y HARGREAVES, Andy. La escuela que queremos: Los objetivos por los que vale la pena luchar. Amorrortu editores / SEP: Biblioteca para la Actualización del Maestro de la SEP. México, 1999. p. 38.
54
Lograr lo anterior requiere un gran esfuerzo, de todos los integrantes de la
escuela, pero más del director, porque de esta manera tendrá un compromiso de
generar y crear cambios e innovaciones que ayuden a mejorar las formas que no son
adecuadas, con la finalidad de tener efectos que ayuden a la educación primaria. Esto
no lo puede lograr únicamente él, sino con la intervención de todos (alumnos, maestros,
administrativos, personal, sociedad, padres de familia y comunidad).
Pero en especial de la ayuda de los docentes, de lo contrario se genera un
ambiente pesado, trayendo consigo conflictos, pleitos y aburrimientos. Es común que
dentro de todo esto podemos encontrar que no se feliciten entre ellos, ni se den aliento,
ni se reconozcan los esfuerzos positivos. Generando con ello las confrontaciones y el
aburrimiento.
Es necesario decir que en los últimos años las autoridades educativas han visto
este aspecto con la finalidad de que el director y el docente se vean más integrados en
un equipo, donde el objetivo principal es cumplir con las metas educativas establecidas
por las autoridades y por la propia escuela. Y que sus diferencias las hagan de lado.
Sabemos que es crear una cultura de participación, colaboración y responsabilidad de
ambas partes. Esto no quiere decir, que no existieran anteriormente, sino que se
fortalezcan donde ya las había y las hagan suyas donde no existían.
¿Pero en qué teoría se habla de liderazgo?. Las referencias más cercanas las
podemos encontrar en la teoría de las relaciones humanas, donde se puede apreciar la
influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas.
Además el propósito de hablar en este apartado sobre liderazgo, es describir e
ilustrar las características más importantes que tiene, ya que pueden ayudar de una
forma a los que dirigen (directores) dentro de la educación primaria. Pueden
proporcionar en cierto momento una guía de acción dentro de cada institución, para
fortalecer su liderazgo.
Dado que en la actualidad el liderazgo es fundamental para lograr los objetivos
de la escuela. El director es líder formal que ostenta la autoridad y la responsabilidad
emanado de la autoridad superior (SEP) que en el caso de la educación básica en
55
especial la educación primaria. Establecida en la normatividad educativa que rige la
vida institucional de cada institución, las cuáles ya fueron mencionadas.
Los directores de las escuelas como instancia de poder formal dentro de la
estructura escolar, son los responsables de las decisiones y acciones que se
desarrollan en la institución escolar, y al mismo tiempo, cumplen una función de enlace
con las fuentes de poder externas (comunidad, padres de familia, instituciones, etc.).
Para comenzar tenemos que preguntarnos ¿Qué entendemos por liderazgo?.
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la
conservación de una o diversos objetivos específicos mediante el proceso de
comunicación”57.
Por otro lado, también puede entenderse el ”liderazgo como el proceso de
influencia sobre las actividades de un grupo organizado hacia la definición de metas y
su logro”58. Pero también reconoce el autor que puede haber gente sin una autoridad
formal que ejerza el liderazgo, un ejemplo de ello es un docente que tenga carisma y
que influya sobre los demás.
Es decir, el liderazgo implica tomar decisiones y transmitirlas, organizar el trabajo
del equipo, vincular a los individuos a una actividad y delegar funciones y
responsabilidades a los demás miembros. Así pues también el liderazgo se interesa por
el comportamiento personal e interpersonal, piensa en el futuro, busca el cambio y el
desarrollo, busca la calidad y la eficacia59.
“El liderazgo es un fenómeno organizativo (procesos, actividades, dinámicas)
que posibilita por líderes formales o informales, que la escuela mejore
permanentemente y pueda ir resolviendo autónomamente sus problemas.
Por tanto, además de las acciones que los líderes realicen para guiar,
estimular, cultivar o sostener la vida del centro, hemos de actuar las
57 R. Tannenbaunm, I. Weschler y F. Massarik, Lideranca e Organizacao, Sao Paulo, ATLAS, 1970. cit. pos. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría General de la administración. México: McGraw-Hill, 2000. p. 151. 58 STOGDILL, R. M. Leadership, Membership and Organizatión. Psicological Bulletin, No.47; cit pos. BEARE, Hedley. et. al. Cómo conseguir centros de calidad: Nuevas técnicas de dirección. Madrid: LA MURALLA, S. A., 1992. p.135. 59 WHISTAKER, Patrick. Como gestionar el cambio en contextos educativos. Madrid, España: NARCEA, S. A. 1998. p.100.
56
características (estructuras y procesos) de la organización que hacen posible
que esta se mueva en una línea de mejora...”60.
Pero también se puede puntualizar que “El liderazgo es la capacidad de influir
en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el logro de las
metas del grupo”61. De la cual tiene cuatro elementos:
Capacidad para usar el poder (autoridad formalmente delegada por la
institución) de modo responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tenemos diferentes
fuerzas de motivación en distintos momentos y situaciones.
Capacidad para inspirar el objetivo.
Capacidad para actuar en forma tal que se propicie un ambiente de
respuesta a las motivaciones y fomento de éstas.
El comportamiento del líder (que involucra funciones como planear, informar,
evaluar, controlar, estimular, etc.); permitir que sus colaboradores alcancen sus
objetivos; es decir, satisfacer las necesidades de todos los que integran la institución.
Con esto se lograra permitir y ayudar a otros a conseguir los objetivos planeados.
Para lograr lo anterior es necesario que el director posea una serie de cualidades
entre ellas: Calidad humana, conocimiento de su trabajo en todos los aspectos de la
vida escolar, agilidad mental, cortesía y dotes directivas.
En conclusión, el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de personas que se esfuerzan para lograr sus objetivos en
determinada situación. Ya que la principal función del líder es aclarar y establecer
metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento
de esas metas y eliminar obstáculos.
En la educación básica en especial en la educación primaria el liderazgo se
ocupara de crear las condiciones necesarias para que todos los miembros puedan dar
lo mejor de sí mismos en un clima de compromiso y desafío. Una de estas condiciones
60 MEDINA, A. (coord.) (1997): “El liderazgo en educación” (actas de la VIII Reunión de Ademe). UNED. Madrid, s/p; cit. pos. BOLIVAR, Antonio. Cómo mejorar los centros educativos. España: SISTESIS-EDUCACIÓN y DOE. (s. f.) p.180. 61 ELIZONDO, Huerta Aurora (Coordinadora) y TORRES ESTRELLA, Mercedes. La Nueva Escuela II: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS, 2001. p. 66.
57
es estimular a todos y cada uno de los miembros para desempeñar su función que le
corresponde.
En otras palabras como lo establece Michael Fullan “... el papel básico del
liderazgo es conducir el desarrollo de las escuelas que trabajan en equipo,
donde se da voz o se autoriza a los docentes, de manera de encuadrar los
problemas y discutir y trabajar individual y colectivamente para comprender y
modificar aquellas situaciones que los causaron” 62.
Es importante señalar que en la actualidad los directores de escuela tienen la
capacidad para dirigir la acción de los profesores hacia la consecución de los
propósitos, a fin de establecer un clima adecuado para la enseñanza y para solucionar
los conflictos entre los distintos actores de la vida escolar.
Como podemos percibir es muy importante que al interior de las escuelas haya y
exista un liderazgo fuerte por parte del director (formal y moral) y de los docentes, ya
que con ello se lograra crear una cultura de equipo. Estos últimos deberán desarrollar
un liderazgo en el aula con el propósito de tener mejores resultados en los
conocimientos del currículum.
Es aquí, donde la influencia deberá cumplir un papel de mucha importancia, ya
que permitirá convencer a los actores de mejorar o modificar una ideología que no vaya
de acuerdo con los propósitos que el grupo busca.
“La influencia es una fuerza psicológica, donde una persona actúa con la
intención de modificar el comportamiento de otra”63. La fuente de influencia o poder del
director pueden ser en cierta manera sus conocimientos, o tal vez sus capacidades
para recompensar o castigar, o también sus cualidades personales las que pueden que
ayuden en cierta manera a ser respetado y que gusten a la gente que se encuentra a
sus alrededor.
62 SMYTH, J. <A “pedadogical” and “educative” view of leadership> en J. Smyth, ed., Critical Perspectives on Educational Leadership, Lewes: Flamer Press 1989. PÁGS.190-1.; cit pos FULLAN, Michael y HARGREAVES, Andy. La escuela que queremos: Los objetivos por los que vale la pena luchar. México: Amorrortu editores / SEP: Biblioteca para la Actualización del Maestro de la SEP; 1999. p. 92. 63 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría General de la administración. México: McGraw-Hill, 2000. p. 151.
58
Pero asimismo es cierto que la influencia va a diferir de acuerdo al tiempo y
contexto en donde sé este desarrollando el liderazgo, y que además puede implicar
también a personas que no sea el director, sino un profesor.
De lo anterior vale decirse que el director es el representante de la escuela ante
la comunidad, por lo que deberá ejercer un liderazgo (formal) y uno informal (moral)
establecido por todos sus integrantes. Dado a que él tiene la autoridad formal de la
escuela emanada de la SEP, por medio de la normatividad que lo rige. Esto hace que
en un momento dado pueda decidir asuntos importantes y trascendentes en la vida
institucional, pero también puede que afecte a la escuela o al grupo de trabajo.
El liderazgo formal presenta funciones de muy diferente matiz. Donde el director
de la escuela tiene en principio unas funciones administrativas o de gestión, cuyo
cumplimiento es indispensable para el buen funcionamiento de la institución. Y sin estas
el resto del personal se vería limitado en el desempeño de su labor.
Mientras que el ejerció del liderazgo moral se refiere a las creencias, ideales
mediante medios simbólicos y de compromiso con la tarea educativa.
También hay que tomar en cuenta que se le da una autoridad formal, más no una
moral. Esta puede ser ejercida algunas veces por un profesor, no necesariamente por el
director. Pero incluso cuando el director no tiene control de la autoridad formal se
generaran bajos índices de eficiencia y disciplina, no sólo de sus colaboradores
inmediatos sino de la comunidad escolar entera. Estos dos elementos deben ser
cuidadosamente vigilados por parte del director.
“Ya que la efectividad de un líder radica en la habilidad para hacer que la
actividad tenga un sentido... no cambiar el comportamiento, sino hacer que los demás
comprendan lo que están haciendo”64. Es aquí donde el director debe tener la
capacidad de dirigirse a su equipo para aclarar cuál es la finalidad de las actividades
que realicen en la escuela, como ceremonias, actividades artísticas, reuniones
pedagógicas, etc.
64 PONDY, L. R. cit. pos. BEARE, Hedley y et. al. Cómo conseguir centros de calidad: Nuevas técnicas de dirección. Madrid: LA MURALLA, S. A., 1992. p.136.
59
Esta actuación se da por medio de dos elementos (poder65 y autoridad) que
están dentro de la influencia. Donde busca como objetivo principal cambios en el
comportamiento de las personas o grupos de personas.
“El poder66 es potencial de influencia que una persona tiene sobre otra u
otras que puede o no ser ejercido: es la capacidad de ejercer influencia,
aunque ésta no se ejerza en realidad. La autoridad (que es el concepto más
limitado de éstos) es el poder legítimo; esto es, el poder que tiene una
persona debido al papel que desempeña o a su posición en una estructura
organizacional”67.
Como podemos observar el director tiene estos dos elementos que son
necesarios para su mejor desempeño. La autoridad se le da por medio de una autoridad
superior (SEP), por medio de un nombramiento. Y va hacer visto sobre las acciones
que tome el director con la finalidad de obtener mejores resultados.
El liderazgo en la institución escolar es una labor difícil que requiere mucho
compromiso del directivo, pues impone la necesidad de dirigir un proyecto educativo y
coherente, para lograr con ello un ambiente de armonía y de participación
comprometida. Para lograrlo es necesario enfrentar los siguientes obstáculos, según
Aurora Elizondo68.
Desarrollar un equilibrio entre objetivos y tareas educativas y las necesidades
grupales.
Buscar un balance entre las necesidades institucionales y las personales.
65 “El poder se mide por los recursos y capacidades que posee el líder para crear dependencias e influir en las conductas y hábitos de los miembros que dirige y coordina”. El autor también hace referencia a los distintos tipos de poder los cuales no mencionaremos aquí, pero que son de suma importancia. Vid. ALVAREZ, Manuel. El equipo directivo: Recursos técnicos de gestión. Caracas, Venezuela: Editorial Laboratorio Educativo y PROA. (s. f.) Pág.16,17. 66 Autoridad y poder constituyen medios de influencia. La influencia se refiere a cualquier comportamiento de una persona que modifique el comportamiento, las actitudes o los valores de otra. Estos se pueden presentar por: persuasión, coacción, sanción, recompensas, etc.,). Poder significa potencial para ejercer influencia. Una persona puede tener poder para influir en otras personas, sin ejercerla. Sin en cambio la autoridad se refiere al poder inherente al rol de una posición en la organización. La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o el derecho de mandar. Vid.: CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría General de la administración. México: McGraw-Hill, 2000. p. 375. 67 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría General de la administración. McGraw-Hill, México, 2000. Pág. 151. 68 ELIZONDO HUERTA, Aurora (Coordinadora) y TORRES ESTRELLA, Mercedes. La Nueva Escuela II: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS, 2001. p. 61
60
Armonizar la construcción de una organización adecuada y la valoración de
vínculos interpersonales.
Integrar las experiencias y capacidades del personal en contraste con las
necesidades de la comunidad.
Pero además, la autora menciona que también existen algunos elementos que
influyen en la conquista del liderazgo por parte del director, y de los cuales destacan los
siguientes69.
El grado de confianza que el grupo concede al directivo.
El poder vinculado a la posición del directivo.
El nivel de conocimientos e información sobre las tareas por desarrollar.
Capacidad para guiar y estimular hacia el logro de resultados.
El grado de comunicación con el grupo.
Estimulación hacia la participación y atención a sugerencias,
transmitiéndolas de forma favorable.
Mostrar sensibilidad a las necesidades del grupo.
Por lo que el directivo debe buscar los medios necesarios y apropiados para
realizar las tareas de gestión y actividades de la institución, que ayuden a lograr
cambios y transformaciones necesarias ante los nuevos contextos educativos.
Como bien menciona Aurora Elizondo “el directivo es un agente de apoyo a la
escuela y su principal función es colaborar en el mejoramiento de los procesos y
resultados educativos. Como tal, su reto es tratar de dirigir al mayor numero de
personas”70. Con la finalidad, que consigan determinados objetivos educativos en un
esfuerzo conjunto y de colaboración. A continuación se describe lo anterior con un
diagrama de la autora, lo que resume lo ya mencionado.
69 ELIZONDO HUERTA, Aurora (Coordinadora) y TORRES ESTRELLA, Mercedes. La Nueva Escuela II: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS, 2001. Pág. 61, 62. 70 ELIZONDO HUERTA, Aurora (Coordinadora) y TORRES ESTRELLA, Mercedes. La Nueva Escuela II: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS, 2001. Pág. 62.
61
Como podemos observar la dirección y el liderazgo van de la mano, logrando con
ello mejorar los resultados de la institución. A continuación sólo nos enfocaremos al
liderazgo.
Las características mencionada puede tener un líder, pero además, de esto está
influido por un contexto histórico, social, y cultural, que impide observa en cierta forma
que tipo de características tiene un director de la escuela primaria. Pero sin embargo,
debe ser fundamental ya que ello dependerá el éxito o fracaso de la función que tiene a
su cargo.
Es decir, puede cambiar su liderazgo de acuerdo a la realidad en donde está, o
de acuerdo a sus necesidades, ya que puede influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
El liderazgo en la actualidad en el director es fundamental para lograr eficacia de
la escuela, pues hay que reconocer que en muchos casos los directivos son empíricos,
es decir, que no han sido preparados para dirigir, menos para ser lideres. Si no más
bien su tendencia a actuar y a ser líder responde de acuerdo a su personalidad o con
modelos aprendidos de autoridades anteriores, aunque esto es más sencillo, no es lo
más recomendable, porque los resultados no serán los satisfactorios.
Sin embargo, cuando el liderazgo se lleva adecuadamente han logrado promover
y obtener niveles elevados de calidad de enseñanza. Este liderazgo que tiene un
directivo esta bien definido, estimulador, integrador de esfuerzos y principalmente
centrado en el logro de objetivos claros y compartidos.
Dirigir
Personas
Tareas
Lograr objetivos
educativos
62
2.1. ESTILOS DE LIDERAZGO71.
Son las teorías que estudian el liderazgo, donde se establecen los estilos de
comportamiento del líder en relación con colaboradores. Es decir, formas de cómo el
líder orienta su conducta. Este enfoque, se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de
comportamiento en su ejercicio de su actuar.
Es muy común que las personas tengan un estilo72 de hacer las cosas, así los
directores, tratan de establecer una forma de trabajar en su escuela tratando de que su
personal actué con él conjuntamente. A medida que la propuesta del director es
aceptada por el personal, y se logra un propósito común, se puede trabajar bajo una
estabilidad. Pero si es lo contrario a lo ya mencionado, habrá conflictos, o al menos las
relaciones se pondrán tensas, por lo que no se permitirá un compromiso ni colaboración
personal.
Los estilos de liderazgo requieren un mayor o menor grado de apoyo mutuo entre
el líder (director) y los que dirige. Ya que a medida que su actuar se vaya dando, el
ajuste mutuo, los acuerdos y las negociaciones desempeñaran un papel fundamental
para que ambas parte tenga un desempeño adecuado.
Además es importante mencionar que en su proceder los directores pueden
voluntariamente o por necesidad, abandonar temporalmente un estilo de liderazgo.
Como bien lo menciona Ball, se puede deber a que las modificaciones sociales,
económicas, etc., cambien, con ello también genera que reemplacen los directores su
estilo de liderar. Pero es recomendable de tratar de mantener su estilo por temor de que
se juzgue indeciso o débil73.
71 “Los estilos de liderazgo son al mismo tiempo un acto de dominio (la afirmación de la responsabilidad suprema) y una expresión de la integración el centro de identidad y el propósito común dentro de la institución. Un estilo es una forma de realización social, un modo particular de comprender y aplicar la autoridad de la dirección. Es eminentemente una realización individual, pero al mismo tiempo es esencialmente una forma de acción conjunta”. BLUMER., cit. pos. STEPHEN J., Ball. La micropolítica de la escuela: hacia una teoría de la organización escolar. Barcelona, España: Paidos, 1987. p. 94 72 “Un estilo encarna una definición de la situación, una versión propuesta o quizás impuesta de los modos de interacción social entre el líder y los que conduce. Un estilo es un proceso activo, a diferencia de una teoría o filosofía del liderazgo, es un modo de poner en practica el liderazgo dentro de la realidad de la escuela.”. Es decir, son las actuaciones que realizan dentro y fuera de la escuela. STEPHEN J., Ball. La micropolítica de la escuela: hacia una teoría de la organización escolar. Barcelona, España: Paidos, 1987. p. 94, 95. 73 STEPHEN J., Ball. Op. cit. p. 95.
63
En conclusión los estilos de liderazgo son distintos modos de cómo este se
puede llevar acabo el trabajo del director. A continuación se presentan los estilos de
liderazgo.
2.1.1. LIDERAZGO LEGAL.
Se trata del liderazgo entendido como el atributo de una posición determinada en una
organización formal. Es la que se obtiene de manera legalmente y confiere poder de
derecho. El director tiene un nombramiento que se lo da la SEP, además que esta bajo
una normatividad que lo define claramente su papel dentro de la escuela.
Esa autoridad del director como líder legal no siempre va acompañada de las
cualidades necesarias para que sea reconocido como autentico conductor por parte del
grupo.
Mas aún, los directores no tienen libertad para hacer lo que ellos piensan, dado a
que tienen una normatividad que los rige y deben actuar dentro de las limitaciones que
esta establece. Logrando con ello alentar y asegurar el orden social, a través del
dialogo, el compromiso y la negociación.
2.1.2 LIDERAZGO AUTOCRÁTICO.
Este tipo de liderazgo se centra sobre la imposición y espera cumplimiento, es
dogmático y seguro. Además se conduce por medio de la capacidad de retener u
otorgar premios o castigos. La responsabilidad del director lo sitúan en esta posición.
Es decir, toda la dinámica del grupo se estructura desde el líder que va a fijar los
objetivos y decide los recursos a aplicar, establece las normas y estilo de
funcionamiento, controlando personalmente la realización de cada una de las
actividades.
64
Además una tiene una serie de características más que permiten lograr en determinado
tiempo lo que quiere el líder. A continuación mencionaremos algunas características
que tiene este tipo de liderazgo según Álvarez Manuel74.
Crea una actitud de dependientes y agresivas en los miembros subordinados del
grupo, coartando la creatividad y la iniciativa.
Predomina, sin embargo, la eficiencia, un alto rendimiento y la agilidad en la
toma de decisiones y ejecución de la tarea.
En el momento en que desaparece o se afloja el control, se produce la dispersión
porque nadie se siente vinculado al grupo. Y también no son claras las metas
comunes.
Generación de enfrentamientos y divisiones internas.
2.1.3. LIDERAZGO PARTICIPATIVO Y DEMOCRÁTICO.
Tiene como punto principal consultar a sus colaboradores respecto a las acciones y
decisiones probables y alienta su participación. Este tipo de líder va desde la persona
que no emprende ninguna acción sin el consentimiento de sus colaboradores. Es decir,
la toma decisión la hace el líder, pero antes de hacerlo consulta a su equipo.
Este tipo de liderazgo está considerado como un hecho interpersonal, aparece
sólo ante el grupo. Es decir, las acciones que toma el líder están enfocadas a satisfacer
las necesidades o expectativas del grupo. Mas aún el director es el líder institucional
elegido por la mayoría de sus grupos, a los que representa en otras instancias. 74 ALVAREZ, Manuel. El equipo directivo: Recursos técnicos de gestión. Caracas, Venezuela: Editorial Laboratorio Educativo y PROA. (s. f.). p. 20.
Líder autocrático.
Seguidor Seguidor Seguidor
65
Por lo que, la habilidad para ejercer un liderazgo democrático esta respaldado en
el director, siendo esté el animador, promotor, iniciador o inspirador de acciones
destinada a lograr los objetivos deseados y compartido por el grupo de trabajo.
Para Manuel Álvarez75, este tipo de liderazgo tiene algunas características que
pueden ayudar al desempeño del director. A continuación mencionare estas
características que menciona el autor.
Promueve la iniciativa personal de cada grupo y la creatividad,
promoviendo un feed-back (retroalimentación) entre los mínimos
normativos que hace que todo el mundo respete las zonas de autonomía
que permiten la libre experimentación y creación.
Favorece las conductas cooperativas, creando y promoviendo estructuras
de apoyo a la participación.
Ejerce el control y la supervisión de las tareas individuales.
El líder es un individuo fuertemente integrado en el grupo, capaz de conducir a
todos los miembros hacia los objetivos fijados con entusiasmo y perseverancia, donde
la participación será fundamental para lograr lo que desea el grupo.
Ciscar señala que el líder tiene “la capacidad para estimular, dinamizar y
potenciar la acción del grupo, actuando en él como agente catalizador que facilita y
fomenta las interrelaciones de sus miembros...”76. Estos son elementos que ayudan en
determinada forma a crear al interior de la escuela un clima de trabajo donde deberá
existir una cooperación mutua y donde se busca lo menos posible la creación de
conflictos, ya que uno de los problemas que se presentan en las escuelas por lo general
es la falta identificación con el proyecto, la integración y el trabajo en equipo;
necesarias para la realización de las actividades de la escuela.
75 ALVAREZ, Manuel. El equipo directivo: Recursos técnicos de gestión. Caracas, Venezuela: Editorial Laboratorio Educativo y PROA. (s. f.). p. 21. 76 CISCAR, Concepción y URIA. Ma. Esther. Organización escolar y acción directiva. 2ª edición. Madrid: NARCEA, 1988. p. 115.
66
2.1.4. LIDERAZGO LIBERAL (LAISSEZ FAIRE).
Hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus
colaboradores un alto grado de independencia en sus operaciones. Este tipo de lideres
dependen en gran medida de sus subordinados para el establecimiento de sus propias
metas y de los medios para alcanzarlas, y concibe su función como de apoyo a las
operaciones de sus seguidores mediante el suministro de información a estos.
En este estilo se suele representar al directivo amable, condescendiente,
cómodo, que permite a cada miembro del grupo seguir su ritmo particular de
rendimiento.
Entre sus características más significativas menciona Álvarez Manuel las
siguientes77.
No suele ejercer ningún tipo de supervisión y las normas surgen
espontáneamente del grupo sin que nadie las controle.
La ausencia de normas internas provoca inseguridad y sensación de
ineficacia en el colectivo que termina desanimándose y disminuyendo el
rendimiento.
77 ALVAREZ, Manuel. El equipo directivo: Recursos técnicos de gestión. Caracas, Venezuela: Editorial Laboratorio Educativo y PROA. (s. f.). p. 20.
Líder democrático o participativo
Seguidor Seguidor Seguidor
67
2.1.5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL.
En contraste el liderazgo transaccional descritos por Leithwood y otros “se caracteriza
por basar las relaciones entre el líder y los colaboradores en el reconocimiento y la
recompensa (salario, reconocimiento moral o estímulos económicos, recompensas
individuales) o sanción (cuando no se alcanzan los objetivos). Pero incentiva en función
del grado en el que han alcanzado los objetivos establecidos”78. Sin embargo, de las
recompensas mencionadas solo el director de primaria puede hacer un reconocimiento
moral, ya que no puede recompensar con salario, dado a que el no tiene esta facultad
sino que es la SEP. El reconocimiento moral ante la comunidad educativa puede ser lo
más gratificante.
Además el liderazgo transaccional ejerce algún tipo de reivindicación cuando hay
una sanción, es decir, ayuda a la gente a reconocer las necesidades que deben ser
satisfechas para alcanzar un resultado deseados y podría también incrementar su
confianza y motivación. Así como también hace énfasis a la atención de tareas,
facilitando el flujo de información y trabajando adecuadamente con los diferentes
grupos de la escuela, en especial con los profesores, ya que son necesarios para lograr
mejores resultados.
“Para el liderazgo transaccional, donde simplemente hay un intercambio entre
líder y seguidores (votos por puesto de trabajo), estos valores serán lo que Burns, llamó
78 ELIZONDO HUERTA, Aurora (Coordinadora) y TORRES ESTRELLA, Mercedes. La Nueva Escuela II: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS, 2001. Pág. 71.
Seguidor
Líder liberal
Seguidor Seguidor
68
valores modales o valores de medios como la honestidad, la responsabilidad, la
imparcialidad y el respeto a los compromisos”79. El autor también hace una
comparación del liderazgo transformacional que posteriormente hablaremos. El autor
menciona en el liderazgo transformacional el líder debe interesarse por valores como la
libertad, la justicia y la igualdad. En donde además haya un director que tenga una
visión de su escuela y que sea capaz de expresarla a los demás de tal manera que los
comprometa, y que las actividades diarias se vean reflejada por estos valores.
Según Aurora Elizondo80, las formas tradicionales de administración educativa se
identifican con el liderazgo transaccional, ya que reconocen y ubican la responsabilidad
y la tarea que los profesores y el personal de apoyo deben realizar para alcanzar ciertos
resultados.
Es aquí, donde este tipo de líderes se dan cuenta lo que sus colaboradores
necesitan y desean, y se esfuerzan por satisfacer esas necesidades. Pero también
existe una sanción establecida por el líder que no cumpla con los objetivos.
Este estilo de liderazgo se manifiesta de dos formas81.
Esfuerzo eventual: El directivo da o promete recompensas en función del
esfuerzo realizado y el logro de tareas. Por ejemplo, diplomas por un buen
desempeño.
Castigo eventual: Medida correctiva impuesta por el directivo cuando no
se cumple con una tarea o no se alcanzan ciertos objetivos. Por ejemplo,
cuando un docente no cumple con la actividad establecida por el director.
Los lideres transaccionales identifican qué necesitan sus colaboradores para
cumplir con los objetivos, aclarar funciones y tareas organizacionales, instauran una
estructura organizacional, premian el desempeño y toman en cuenta las necesidades
sociales de sus seguidores.
79 BURNS, J. M. Leadership. Nueva York: Harper6Row. 1978; cit pos. BEARE, Hedley. et. al. Cómo conseguir centros de calidad: Nuevas técnicas de dirección. Madrid: LA MURALLA, S. A., 1992. Pág.143. 80 ELIZONDO HUERTA, Aurora (Coordinadora) y TORRES ESTRELLA, Mercedes. La Nueva Escuela II: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS, 2001. Pág. 71. 81 ELIZONDO HUERTA, Aurora (Coordinadora) y TORRES ESTRELLA, Mercedes. La Nueva Escuela II: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS, 2001. Pág. 71.
69
Pero James Mcgregor Burns, menciona que el líder es transaccional en la mayoría de
los caso, es decir, simplemente se cambia una cosa por otra: Satisfacción de padres y
alumnos en el caso de un director y profesorado”82
Esto no se hace, ya que en el caso del México y en particular en el Distrito
Federal, el director no controla los sueldos de sus docentes y personal, sino es la
autoridad Superior (SEP), por lo que las recompensas que puede otorgar son de
reconocimiento o aprecio. Pero además, también el director tiene la facultad de
sancionar bajo la norma cuando no se cumple lo que se establece.
2.1.6. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
El concepto de liderazgo transformacional se debe a McGregor Burns (1978),
años más tarde Bernard Bass se refirió a este enfoque. Según Bass, este tipo de
liderazgo se centra en lograr objetivos a largo plazo, mediante una serie de valores, que
los demás aceptan y hacen suyos. El líder transformador buscara construir una
comunidad educativa a través de una visión constructiva de las relaciones
interpersonales, basada en el acuerdo, en el respeto, en el desarrollo y en el
aprendizaje mutuo.
Ya que los lideres son los transmisores de cultura dentro de la organización
(escuela), puesto que con su actitud y sus acciones diarias pueden influir sobre la
compleja trama de valores y creencias que poseen los miembros de un establecimiento.
El liderazgo transformacional es aquel formado por carisma, consideración
individual, estimulación intelectual, inspiración y en el caso de la organización escolar.
Factores todos interdependientes, que se manifiestan en conductas tales como el
hecho de que motivan a sus colaboradores para que hagan más de lo que en principio
esperaban hacer, elevan los niveles de confianza y consiguen además que superen sus
propios intereses inmediatos en beneficio de la misión y/o visión de la organización.
En el ámbito educativo Leithwood propuso el liderazgo transformador como
modelo en la reestructuración escolar para que las escuelas puedan enfrentarse a los
82 BURNS, J. M. Leadership. Nueva York: Harper6Row. 1978; cit pos. BEARE, Hedley. et. al. Cómo conseguir centros de calidad: Nuevas técnicas de dirección. Madrid: LA MURALLA, S. A., 1992. Pág. 143.
70
desafíos actuales. Las características que pudo identificar las clasificó en cuatro
ámbitos83.
Propósitos: Visión compartida, consenso y expectativa.
Personas: Apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio
profesional.
Estructura: Descentralización de responsabilidades y autonomía de
profesores.
Cultura: Promover una cultura propia y de colaboración.
Todas estas pueden resumirse en tres grandes funciones que pueden ayudar al
director que lleva acabo este tipo de liderazgo.
a) Definir, apoyar y sostener unos fines y metas educativas.
b) Desarrollar y mantener un sentido de comunidad en el centro: trabajo
conjunto y colegiado de los profesores y directivo.
c) Promover el desarrollo profesional y organizativo del centro escolar.
Este tipo de liderazgo transformador también emana cuando los líderes están
más preocupados por obtener una cooperación general y una participación activa de los
miembros de la organización (escuela), en nuestro caso. Donde se persigue conseguir
que se transformen los sentimientos, las actitudes y las creencias de los seguidores.
Con la finalidad de cohesionar un objetivo propio y colaborar colectivamente
sobre este. Este liderazgo esta orientado a crear relaciones y ayudar a los seguidores
a desarrollar sus objetivos y a identificar estrategias para su cumplimiento. Es decir no
se centran en las tareas y en la práctica.
Además, este tipo de liderazgo procura transformar las estructuras en las que
opera, en vez de adaptarse, con el propósito de que se adecuen a los valores que
aspiran implantar en el grupo. Asimismo motivan a las personas que trabajen con ellos
a fin de que se comprometan en su propio desarrollo y perfeccionamiento. Es decir,
busca integrar un grupo que tengan las mismas metas y objetivos, con la finalidad de
que actúen con él.
83 LEITHWOOD, K. (1994) “Liderazgo para la reestructuración de las escuelas”. Revista de Educación, 304: 31-60.; cit. pos. BOLIVAR, Antonio. Cómo mejorar los centros educativos. España: SISTESIS-EDUCACIÓN y DOE. (s. f.). Pág.186.
71
Aurora Elizondo84 puntualiza una serie de características de los líderes
transformacionales, los cuales podemos nombrar los siguientes:
1. Integrar al grupo hacia el logro de un propósito común.
2. Despierta la conciencia del grupo acerca de la importancia y valor de resultados
determinados y del modo de alcanzarlos.
3. Tiene expectativas altas y positivas acerca de los otros.
4. Consecuentemente, elevan los niveles de autoconfianza de los demás y amplían
sus necesidades de logro.
5. A través de la delegación de responsabilidades, ofrecen oportunidades de
desarrollo personal.
6. Provocan cambios en los colaboradores a través de un proceso de consideración
individual, el cual implica dar orientación, comunicar oportunamente la
información y dar seguimiento continuo y retroalimentación sobre la actuación
personal.
7. Tratar de lograr que las necesidades individuales coincidan con las de la escuela
inculcando lealtad hacia la institución.
8. Tienden a ser activos (más que reactivos), creativos e innovadores en la
búsqueda de soluciones. En lugar de detenerse ante las limitaciones
institucionales o de la comunidad, analizan hasta qué punto es posible
convertirlas en oportunidades o lograr sus metas.
9. Tienden a ser carismáticos; es decir, suscitan lealtad e inspiran respeto,
confianza e inspiración. Por supuesto que ser carismático es requisito, pero no
suficiente, para desarrollar al máximo a un grupo de profesores.
10. Poseen una orientación pedagógica clara.
11. Se actualizan constantemente.
12. Son agentes de cambio.
84 ELIZONDO HUERTA, Aurora (Coordinadora) y TORRES ESTRELLA, Mercedes. La Nueva Escuela II: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México: PAIDOS, 2001. Pp. 72, 73.
72
Los lideres transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores,
poseen la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional.
“El líder de transformación a pesar de responder a las necesidades de sus
seguidores continúa buscando las necesidades potenciales de ellos e intenta
satisfacerlas e implicarlos en el proceso. La consecuencia del liderazgo de
transformación es una relación de estimulo reciproco y superación que
convierte al seguidor en líder y al líder en agente moral”85.
En conclusión, este estilo de liderazgo conduce a los colaboradores a ser más
capaces de autodirigirse, a asumir la responsabilidad de sus acciones y a obtener
gratificaciones por sí mismos. Y con el tiempo estos se convertirán también en lideres.
Pero el mando dentro de la institución nunca lo debe de perder la persona que esta al
frente de ella.
En la actualidad un directivo debe moverse en ambos estilos para lograr la
eficacia del centro escolar, ya que ambos estilos de liderazgo ayudan a obtener mejores
resultados.
Sin embargo, Aurora Elizondo menciona que “los modelos de autogestión o
cogestión educativa demandan a los directivos conducirse preferentemente dentro del
estilo transformacional, ya que la responsabilidad sobre los resultados del centro no es
exclusiva del directivo, sino consecuencia del esfuerzo conjunto y comprometido de
todo el colectivo escolar”86.
Por lo que el director debe fungir como autentico líder, capaz de motivar, facilitar,
estimular el proceso de mejoramiento de la calidad. Es él responsable de la calidad
educativa de la escuela. Desempeña un papel de mediador entre la autoridad y los
padres de familia; docentes, alumnos y padres de familia.
85 BURNS, J. M. Leadership. Nueva York: HarperRow. 1978; cit pos. BEARE, Hedley. et. al. Cómo conseguir centros de calidad: Nuevas técnicas de dirección. Madrid: LA MURALLA, S. A., 1992. p.143. 86 ELIZONDO HUERTA, Aurora (Coordinadora) y TORRES ESTRELLA, Mercedes. La Nueva Escuela II: Dirección, liderazgo y gestión escolar. , México: PAIDOS, 2001. Pág. 73.
73
2.1.7. LIDERAZGO PEDAGÓGICO.
Se ha destacado en los últimos años el papel que un liderazgo pedagógico tiene para
dirigir el centro, este tipo de liderazgo es entendido como el adecuado manejo y
administración de todos los factores y recursos que intervienen en la institución para
lograr la efectividad del proceso enseñanza-aprendizaje. Con la finalidad de mejora la
calidad de los resultados. Es posible mejorar significativamente los resultados
escolares, aunque indudablemente no es fácil. Requiere de una organización muy
consolidada, un claro liderazgo directivo, profesores comprometidos y participación de
padres de familia.
En su mayoría, los directores eficaces son líderes pedagógicos, colocan en
primer lugar el aprendizaje de los alumnos, fijan los objetivos a alcanzar y son
optimistas en cuanto a la capacidad de los alumnos y profesores para alcanzarlos. Son
personas activas, además que logran en un determinado tiempo, la integración de la
comunicad educativa.
Sin embargo, “el papel del director varía según el contexto: en las escuelas de
contextos sociales desfavorables el director debe marcar los límites entre la escuela y
entorno social para crear un clima centrado en el aprendizaje. Por el contrario, en un
medio social medio-alto, debe implicar a las familias en la labor educativa, favoreciendo
las relaciones entre la familia y profesorado”87.
Como lo venimos mencionando en la práctica, el director utiliza los diferentes
estilos de liderazgo, con el propósito que se ajusten acuerdo la situación, las personas y
tareas por ejecutar.
Es decir, experimenta una serie de limitaciones que hacen que el director actué
de acuerdo a sus experiencias. Sin darse cuenta que las consecuencias de sus actos
beneficiaran o perjudicaran a la institución.
Por lo tanto, no existe un estilo puro ni estrictamente negativo, casi todos los
directores actúan y aplican una mezcla de distintos estilos de liderazgo al mismo
87 HALLINGER, P. and MURPHY, J. (1986): The social context of effective schools. American Journal of Education, 94 (3), 328-355, cit. pos. VILLA SÁNCHEZ, Aurelio; VILLARDÓN GALLEGO, Lourdes; GAIRIN SALLAN, Joaquín. et. al. Principales dificultades de la dirección de centros educativos en los primeros años de ejercicio: Estudio en las comunidades autónomas de Andalucía, Cataluña y país Vasco. Bilbao, España: ICE, Universidad de Deusto, 1998. Pág. 171.
74
tiempo, sin que se den cuenta que lo están aplicando. Podemos identificar dentro del
liderazgo pedagógico cinco fuentes de liderazgo: técnico, humano, educativo, simbólico
y cultural.
1. Técnico: Incluye la planificación, la gestión del tiempo escolar, la
organización y la coordinación.
2. Humano: Incorpora las relaciones del líder con los demás miembros y esta
relacionado con los procesos de participación en la toma de decisiones.
3. Educativo: Incluye el diagnóstico de los problemas y la orientación y
supervisión de los profesores; En el ámbito curricular implica también el
conocimiento básico de las enseñanzas que imparten los profesores, para
estar en condiciones de implicarse en la discusión sobre el currículo general
de la escuela.
4. Simbólico: Son los esfuerzos del director por clarificar lo que es importante y
de valor en la organización.
5. Cultural: Intenta que los miembros se sientan parte integrante de una
organización una identidad propia.
La capacidad del líder para acomodarse a cada situación, al grupo y a su propia
personalidad determinara el éxito. Pero si es indispensable que sepan cuáles son las
características de cada uno de los estilos, ya que permitirá tener mejores resultados.
Dado a que su experiencia y conocimiento pueden tener mejores resultados.
Hoy en día, el director escolar deberá ser capaz de adaptarse a las necesidades
y requerimientos que demanda la sociedad. Si bien, los desafíos que hoy afronta son
grandes, pero con la ayuda de autoridades educativas y maestros puede lograr mejorar
dar un mejor servicio educativo.
75
2.2. LIMITACIONES DEL LIDERAZGO.
Los limites o dificultades que puede hacer que no actué adecuadamente el director son:
falta de tiempo, una sobrecarga de responsabilidades, una incertidumbre, el temor de
parecer desinformado, por lo que a veces es difícil responder a las expectativas.
“Los directores dentro de la escuela que controlan las decisiones, que coartan las
iniciativas, que prefieren culpar antes que elogiar, que sólo ven problemas donde los
otros ven posibilidades, son directores que generan docentes frustrados y
desalentados”88.
La escuela está compuesta de una serie de interacciones segmentadas de
grupos unidos por intereses comunes, proyectos, deportes, actividades organizadas no
excluyentes y voluntarias, lo que constituye un tipo de redes que debería dar identidad
a la institución y una cultura particular. La realidad muestra el difícil acoplamiento y la
lucha de intereses diversos.
Más cuando en los últimos años se ha dado grandes esfuerzos para implicar no
sólo a los profesores, sino también a los alumnos, padres y otros actores sociales
interesados en el funcionamiento de las escuelas. Sin embargo, las estructuras
jerárquicas con las que se dirigen la mayoría de ellas, el uso diferente de espacios y
tiempos en la jornada escolar, las distantes relaciones entre los diferentes estamentos,
impiden que tal participación se incremente.
De igual forma no llevar un adecuado liderazgo en los equipos de trabajo genera
una perdida operatividad, ya que los manejos o conducciones a distancias son
cubiertos comúnmente por la burocracia de los papeles, informes y memorándums, etc.
No quiere decir eliminar los registros en la organización, que a mi entender, son de
suma importancia porque nos permiten el seguimiento de las acciones que se realizan
en la escuela. Si no deben de trabajarse más en los equipos de trabajo, logrando con
ello una convivencia adecuada para lograr con ello metas comunes.
88 FULLAN, Michael, y HARGREAVES, Andy. La escuela que queremos: Los objetivos por los que vale la pena luchar. México: SEP, Biblioteca para la actualización, 1999. Pág. 141.
76
2.3. LIDERAZGO DEL DIRECTOR EN LA ESCUELA PRIMARIA.
En siglo XXI los “líderes sobresalientes tienen una visión de sus escuelas (una imagen
mental del futuro que desean para ellos), que es compartida por todos (docentes,
administrativos, alumnos) dentro de la comunidad escolar...”89. Es decir, el director debe
en la actualidad crearse escenarios con la finalidad de cubrir las necesidades y
demandas de afectan la vida escolar diariamente. Donde la prioridad debe ser la
enseñanza-aprendizaje de los educandos.
El liderazgo es importante en las organizaciones humanas, principalmente en la
escuela, porqué es donde el director en la actualidad requiere que sea un líder, es
decir, tener la capacidad de ejercer influencia; de cambiar las actitudes o conductas de
personas o grupos. Para alcanzarlo es necesario que el director sea capaz de motivar,
facilitar, estimular el proceso de mejoramiento de la institución.
El director debe utilizar diversos aspectos y elementos que de alguna manera
favorezcan el buen desarrollo de estas relaciones al interior de la escuela; por ejemplo:
incorporar y conservar los conductos de comunicación; familiarizarse ampliamente con
el entorno social; active la alianza del grupo en el trabajo; promueva reuniones
habituales entre los miembros del conjunto; anime la tolerancia a la opinión de todos;
manifieste legítimo respeto al establecer la relación con el personal a su cargo y con los
alumnos; se cerciore de que todo el personal docente tenga clara noción de los
objetivos y metas de trabajo; haga evidente el establecimiento de funciones y acciones;
provea la información precisa para ubicar en forma apropiada el desarrollo de las
acciones; manifieste habilidad para proveer la orientación y estímulos necesarios;
participe en la promoción de actividades recreativas, culturales y deportivas; promueva
la consideración y el apoyo mutuos; así como también fomente la colaboración y el
compromiso de todos los integrantes del personal bajo su mando.
Para lógralo algunas veces usa el poder que emana de la normatividad educativa
antes ya mencionado. Pero también muchas veces lo hacen sin usarla, sino
simplemente los anima a sus colegas, y con ello sé lograr tener la capacidad de influir
89 BEARE, Hedley y et. al. Cómo conseguir centros de calidad: Nuevas técnicas de dirección. LA MURALLA, S. A. Madrid, 1992. Pág. 134.
77
en la conducta de sus seguidores. Es decir trata de comprometer e involucrar al
personal en un proceso participativo.
Schmelkes, habla que el objeto del liderazgo es mejorar el comportamiento del
ser humano para mejorar la calidad de la escuela, eliminando las causas de las fallas y
de los problemas y ayudando a las personas a que hagan mejor su trabajo90.
Para el correcto desarrollo del proceso educativo en el plantel se requiere del
ejercicio de un liderazgo, que sea capaz de lograr armonía, coordinación y estabilidad
en las relaciones y acciones de los elementos que integran la comunidad escolar.
Por tanto, un liderazgo deseado es aquel que supone en su ejercicio la
participación sentida, espontánea y entusiasta, que propicia el interés y cooperación del
personal a su cargo. Estos rasgos siempre estimulan el trabajo y obtienen el consenso
de aquellos a quienes va dirigido.
Fullan Michael, sostiene “el liderazgo es conducir el desarrollo de las escuelas
que trabajan en equipo, donde se da voz o se autoriza a los docentes”91. Sostiene que
es con el propósito de encuadrar los problemas, discutir y trabajar individualmente y
colectivamente para poder comprender cualquier situación que se necesite. Es decir, en
la escuela todos son líderes, pero el director tiene que ser el equilibrio y mediador entre
los maestros.
El director debe tener una postura de ayudar a los docentes, y padres de familia,
con el propósito de fijar grandes expectativas y facilitar el trabajo en equipo.
Una mayor libertad de los directivos exige que actúen como líderes pedagógicos,
capaces de dinamizar el trabajo cooperativo de los profesores, de potenciar los
procesos de participación y de actuar en la resolución de conflictos.
El “director es el motor de la culturalización axiológica que supone en cierto
modo que él es un ejemplo imitable y que al mismo tiempo, sabe contar con el tiempo
necesario para conseguirlo”92, es decir, debe de impulsar y ser promotor de los valores
o los principios que cada comunidad educativa tenga como propios.
90 SCHMELKES, Sylvia. Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas. México: SEP y Biblioteca para la actualización del maestro., 1996. Pág. 67. 91 FULLAN, Michael, y HARGREAVES, Andy. Op. cit. pág. 92. 92 PASCUAL PACHECO, Roberto. La función directiva en el contexto socio-educativo actual, Ob cit, Pág. 80.
78
El desarrollo del trabajo escolar no siempre se realiza bajo esta orientación, es
decir, el director del plantel asume otros tipos de liderazgo, los cuales generalmente
propician un ambiente poco favorable para el logro de los objetivos educativos.
De acuerdo con esta breve descripción, resulta conveniente que el director del
plantel, asuma un liderazgo que garantice la consecución de los objetivos y las metas
establecidas, mediante la participación activa de todos los integrantes de la comunidad
educativa.
“La función directiva se centra en el liderazgo integral que enfatiza lo técnico-
pedagógico, conceptuar al líder como a la persona que dirige a un grupo y lo orienta
para la consecución de las metas, en un proceso de mejora continua, obteniendo
resultados de calidad”.93 Donde en particular el director o la directora será capaz de
crear y generar un ambiente de colaboración y de compromiso para lograr
adecuadamente el objetivo central de la escuela, que es la formación del alumnado.
Schmelkes, señala que el líder, en vez de ser un juez que inspecciona y evalúa a
las personas, es un compañero que aconseja y dirige a su gente día a día, aprendiendo
de ellos y con ellos94.
El desarrollo del trabajo escolar no siempre se realiza bajo esta orientación, es
decir, el director del plantel asume otros tipos de liderazgo, los cuales general mente
propician un ambiente poco favorable para el logro de los objetivos educativos.
El directivo de la escuela tiene en determinado momento la capacidad para
estimular, dinamizar y potenciar la acción del grupo, actuando él como sujeto que
facilita y fomenta las interrelaciones de sus miembros, creando un clima de cooperación
entusiasta, generando con ello que se limen asperezas y se eviten los conflictos que
surgen en el grupo.
A continuación se presentan una serie de sugerencias para que el director del
plantel ejerza su papel de líder:
A) Identifique las características de los elementos que conforman la comunidad
educativa a su cargo; esto le permitirá asumir las actitudes adecuadas con cada
uno de los diferentes grupos de trabajo.
93 México, SEP, El proyecto Escolar, una suma de acuerdos y compromisos, 2004. Pág.11 94 Vid, SCHMELKES, Sylvia. Op. Cit. Pág. 67
79
B) Fomente en los miembros de la comunidad educativa el sentido de
responsabilidad, a fin de que cumplan con las actividades escolares de su
competencia.
C) Promueva una coordinación constante entre los miembros de la comunidad
educativa para la realización de acciones conjuntas, sin invadir el ámbito de
trabajo que cada elemento tiene asignado.
D) Estimule la participación de la comunidad educativa en el desarrollo de las
actividades, para coadyuvar en el cumplimiento de los objetivos educativos.
E) Promueva el interés y entusiasmo por el trabajo escolar, con el fin de hacer
posible el mejoramiento de la vida escolar, laboral y social.
F) Asuma una posición conciliadora ante las oposiciones internas y las presiones
ambientales, dando una mayor atención al comportamiento adaptativo de los
elementos de la comunidad educativa.
G) Establezca metas para el cumplimiento de los objetivos educativos, tomando en
cuenta las condiciones existentes, determinando lo que su grupo puede hacer y,
hasta cierto punto, lo que debe hacer.
H) Establezca mecanismos de participación, a fin de que se tomen las decisiones
mas adecuadas para el desarrollo del trabajo en el plantel.
I) Analice e interprete aquellas situaciones que afecten el desarrollo del trabajo
escolar, procurando dar solución satisfactoria.
J) Corrija las actividades o prácticas erróneas del grupo de trabajo.
K) Establezca una comunicación abierta y cordial con todos los miembros del
personal a su cargo.
Siendo el director del plantel el líder y guía del grupo de trabajo dentro de la
comunidad escolar, es evidente que a él le corresponde establecer las condiciones que
propicien un ambiente de trabajo favorable. Para lo anterior es necesario el
conocimiento objetivo de las expectativas y necesidades de cada uno de los integrantes
y los requerimientos, establecidos para el desarrollo de los diferentes cargos; también
es indispensable conocer con amplitud la forma en que cada uno de los miembros
80
participa en el buen funcionamiento del plantel respecto de las metas y objetivos
comunes.
Por lo que podemos concluir que el director tendrá la tarea de motivar las
conductas de los miembros de la comunidad educativa, de acuerdo con las
expectativas de la organización y sus necesidades.
La aportación del campo de las relaciones humanas sobre el particular señala
que la calidad en la participación de cada individuo esta estrechamente ligada al interés
que dedica a su trabajo y a los objetivos del grupo. Entre los orígenes del interés al
trabajo podemos identificar: las necesidades de actividad, contacto social, logro,
realización y seguridad.
Con base en lo anterior, puede afirmarse que las relaciones humanas en la
comunidad educativa son de vital importancia para el logro de los objetivos que se
pretenda alcanzar, en virtud de que permiten crear un ambiente cordial, armónico y de
convivencia mutua, que facilita el desarrollo de las actividades de la escuela.
Con la finalidad de que el director del plantel, promueva y fomente las relaciones
humanas entre los miembros de la comunidad educativa, a continuación se le
presentan algunas sugerencias:
a) Asegúrese que todo el personal docente tenga conocimiento de los objetivos y
metas de trabajo comunes.
b) Haga explícita la delimitación de funciones y actividades del personal a su cargo
cuando se determinen objetivos y metas particulares.
c) Comparta las experiencias e ideas de todos los docentes, cuando estas
contribuyan al logro de los objetivos planteados.
d) Proporcione la información necesaria al personal a su cargo, para orientar en
forma adecuada el desarrollo de las actividades.
e) Establezca y mantenga los canales de comunicación internos y externo s a fin de
facilitar el trabajo del personal y de las comisiones respectivas.
f) Familiarícese de manera amplia con el medio social en el que se desenvuelven
las actividades del plantel.
g) Fomente el trabajo en grupo, con el fin de proporcionar la solidaridad. Promueva
la unión entre todos los integrantes de la comunidad escolar.
81
h) Promueva reuniones frecuentes entre los miembros del grupo, para comentar y
comunicar avances y problemas en el trabajo, a la vez que intercambian puntos
de vista para mejorar el funcionamiento de la comunidad educativa.
i) Fomente el respeto a la opinión ajena, facilitando que todos puedan expresar sus
ideas, las que serán escuchadas como un aporte valioso para el grupo de
trabajo.
j) Muestre disposición para proporcionar la orientación y estímulos necesarios a su
personal en el desarrollo de las actividades que tiene encomendadas.
k) Participe, junto con su personal, en, realización de actividades recreativas
culturales y deportivas.
l) Fomente entre el personal a su cargo el respeto y la ayuda mutua, como
elementos que favorecen la integración del grupo.
m) Fomente la colaboración y el compañerismo entre los miembros de su personal
para la solución de problemas personales y laborales.
n) Muestre autentico respeto al establecer la relación con el personal a su cargo y
con el alumnado siendo amable, cordial, cortes, franco y seguro de sí mismo.
Por lo tanto, ser líder es utilizar todos los recursos de autoridad y de poder, que
se negocian en el trato diario entre autoridades y docentes, para alcanzar los intereses
pedagógicos.
La importancia que juegan las relaciones que se generan entre los que
conforman una organización escolar, así como las situaciones que se van dando de
acuerdo con al contexto en que se encuentra inmersa la escuela, hacen que el director
sea un líder que cuente con una habilidad política, para poder asumir estilos o aspectos
que le apoyen en la tarea de organizar la escuela.
El director es fundamental y decisivo para la comprensión de la micropolítica de
la escuela. Las responsabilidades del director lo sitúan en una posición única de
autocracia admitida. Casi todos los comentaristas al hablar de líder dan por sentado
que el director es: En gran medida el responsable de planificar y mantener su escuela
como organización formal y por ende, de un modo muy revelador, la escuela se
convierte en la expresión de su autoridad.
82
El directivo debe identificar las nuevas funciones directivas que demanda el
contexto socioeconómico actual y las condiciones de la educación. Así mismo valorar
las nuevas relaciones, desempeños y responsabilidades que habrán de adoptarse
ahora y en un futuro no lejano.
El director controla el funcionamiento correcto del centro educativo. Me parece
que además de las funciones anteriores la primera función del director será, tener una
unidad de la escuela, porque creo que todas las reglas y ejes rectores de la vida escolar
han de partir de la dirección.
La segunda función del director debe de estar ligada a la comprensión cordial de
profesores con el director, estimulando la colaboración amistosa de todos ellos.
Se establecen en las funciones del director muchas cualidades, entre ellas un
director necesita condiciones adecuadas para revelarse y desarrollarse en todas sus
actitudes y funciones, debe de tener un gran equilibrio emocional, social y seguridad
personal. Porque debe de ser absorbido en el seno del grupo escolar, tomar un
ambiente acogedor, una sonrisa discreta, una actitud sencilla, afable y cordial, procurar
que los caracteres dotados de cualidades sobresalientes para el mando cristalicen
definitivamente y sirvan a la sociedad en que viven.
Es importante que el director sea un gran sujeto capaz de manejar los conflictos
que se dan dentro y fuera de la escuela, para ello el liderazgo que debe de ejercer va
hacer de suma importancia. Para poder así mejorar las condiciones de la institución.
2.4. EL DIRECTOR COMO LIDER DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA
De acuerdo con esta orientación, es en la escuela de educación primaria donde la
comunidad educativa establece las relaciones entre educandos, educadores,
empleados, autoridades escolares y demás miembros de la comunidad. Se trata
también del ámbito en el cual el director del plantel desempeña el papel de líder para
regular, optimizar y garantizar el cumplimiento de los objetivos educativos. Todos esto
establecido en el Acuerdo 96 de la Secretaría de Educación Pública, ya antes
mencionado, donde se establecen las funciones del director.
83
Todo esto hace que el director sea un elemento indispensable para el plantel, ya
que su liderazgo y actuación deberán ser en cada acción correcta, con la finalidad
crear un ambiente escolar armónico, a través de una comunicación interrelacionada y
una motivación de cada uno de sus miembros de la comunidad educativa.
En la escuela convergen y participan armónicamente, los educandos,
educadores, autoridades escolares y miembros de la comunidad para lograr, por medio
del proceso de enseñanza-aprendizaje, los objetivos que se ha planteado el estado
mexicano en materia educativa.
Cabe destacar que, en su desarrollo, el proceso educativo no se limita a
establecer la relación pedagógica educador-educando dentro del aula, sino que
considera las relaciones que se originan entre todos los miembros de la comunidad
educativa, por la vía de una participación acorde con sus funciones enriquecen el
proceso mismo en forma significativa.
Así, por conducto de la institución formal denominada plantel escolar, ofrece la
realización del acto educativo de manera intencional y sistemática, con el fin de
desarrollar en forma armónica las facultades del individuo hasta formarlo como
ciudadano comprometido con los objetivos y acciones de la sociedad.
Por otra parte una de las realidades de los directores es que pasan tiempo
sintetizando información que recopilándola, por lo tanto, prefieren analizar las diferentes
partes de ésta, que resumiendo la misma, también deben de probar métodos
novedosos, esforzarse a admitir que ignoran algún aspecto de la realidad de la escuela,
deben de cultivar la creación y la reflexión.
Considerando lo anterior debe tener en la actualidad ciertas habilidades y
aptitudes el director que ayuden a desempeñar mejor su trabajo.
1. Deben de ser sensibles a las necesidades de seguridad, pertenencia,
reconocimiento, calidad de trabajo y necesidad de desarrollo.
2. Debe ser visionario, para articular y expresar una filosofía de trabajo, debe de ser
receptivo, negociador, y cálido con la gente, hablar del futuro.
84
3. Debe ser una persona capaz de pensar en nuevas formas de realizar sus
funciones y tareas, mantenerse comunicado con las personas, pensar en los
recursos para la innovación y coordinarse de manera cercana con los docentes.
4. Debe de reconocer y dar reconocimientos a los colaboradores en el futuro y en
forma progresiva, medir el éxito de largo plazo, hablar de proyectos siempre.
La jerarquía que formalmente se asigna a la dirección corre a la par de su
incidencia en el movimiento cotidiano de la institución. En este plano, constituye la
primera y única autoridad inmediata. Más allá de las metas generales señaladas por el
sistema educativo, la dirección de la escuela es quien define, de hecho, en forma
implícita o explícita, los objetivos locales del trabajo e incide fuertemente, en función de
ellos, en la definición de las reglas locales del juego institucional (qué debe hacerse y
cómo, qué es lo importante y cuáles cosas se pueden postergar, etcétera).
A pesar de su importancia local, la autoridad directiva no es autónoma. Su
calidad de jefe de la escuela no se contrapone a su posición de último eslabón en el
ordenamiento administrativo del nivel. Su simultánea condición de superior y
subordinado está presente en la formulación de sus obligaciones y derechos y
circunscribe las posibilidades y límites de su práctica.
“En la práctica, con clara base en la definición del puesto, que lo adscribe a la
estructura administrativa y lo subordina a su control, el cargo adquiere un carácter
prioritariamente administrativo. La dirección canaliza y ejecuta prescripciones y
políticas. Sus mandos no le exigen un diálogo retroalimentador: le piden cuentas sobre
la aplicación de sus disposiciones. El acatamiento de las disposiciones de "la
superioridad" es objeto de una puntualización minuciosa en la reglamentación del
trabajo. Y conviene recordar que los controles y la evaluación laborales del cargo se
derivan de esta dimensión administrativa del trabajo. Para el legítimo interés personal
de los directores, velar por su carrera supone atender cuidadosamente a esta exigencia
de la jerarquía burocrática”95.
“Responsable de los bienes y documentación de la escuela, el director es
también jefe de personal. Función habitualmente olvidada en la consideración
95 EZPELETA, Justa. La gestión pedagógica de la escuela Frente a las nuevas tendencias de la Política educativa en América Latina. México: Departamento de Investigaciones Educativas del Centro de Investigación y de Estudios Avanzados., (s. f.), Pág. 5.
85
pedagógica y que, sin embargo, constituye uno de los núcleos decisivos de su gestión.
Los maestros no sólo importan para la atención del grado. Son indispensables para
toda la actividad extraáulica que sostiene la vida de la escuela y, con ella, el quehacer
de las aulas. Por esto la gestión directiva requiere del consenso y, si es posible, del
apoyo del cuerpo docente. La definición en la práctica de las relaciones jefe
subalternos, en términos estrictamente laborales, parece una condición fundamental
para lograrlo: Desde el control de la puntualidad y los horarios, el manejo de la jornada
de trabajo, los permisos y los criterios para justificar inasistencias, hasta las formas de
supervisar y alentar el desempeño con los alumnos. Cuestiones que en gran medida
son objeto de negociación, con límites variables o difusos dependiendo de la tradición
de cada establecimiento, de los distintos núcleos de poder en la planta docente así
como de la ecuanimidad, debilidad, firmeza o convicciones profesionales del
directivo”96.
Para lograr el reconocimiento de su autoridad, el director necesita construir un
preciso equilibrio con los colegas que, sabiéndose necesarios, también pueden ejercer
una notable capacidad de presión y de control. Por su parte, la organización escolar
posibilita a los directores contrapesar el poder del grupo estableciendo relaciones
laborales y profesionales de tipo individual y vertical con sus maestros. Relaciones que
actualizan y refuerzan permanentemente la fuerte relación de dependencia respecto del
superior y que pocas veces admiten la discusión o la réplica no conflictivas (puesto que
en la lógica jerarquizada al estilo burocrático la norma no deja lugar para el conflicto,
que en el caso que surja, normalmente debe remitirse a instancias superiores, fuera de
la escuela).
Las tareas que en la actualidad debe fungir el liderazgo del director para el
desarrollo organizativo deben de ser97:
96 EZPELETA, Justa. Idem. p. 5 97 “Usamos el concepto de cultura para designar las creencias y las expectativas orientadoras, evidentes en la operación misma de cada escuela. Con particular referencia a las relaciones (o su falta) entre las personas. En otras palabras, la cultura es la manera como hacemos las cosas y nos relacionamos los unos con los otros”. Cit pos. FULLAN, Michael y HARGREAVES, Andy. La escuela que queremos: Los objetivos por los que vale la pena luchar. México: Amorrortu editores / SEP: Biblioteca para la Actualización del Maestro de la SEP. 1999. p. 71.
86
- “Comprender la cultura.
- Valorar a sus docentes
- Promover su crecimiento profesional.
- Ser amplio con lo que se valora.
- Comunicar lo que se valora.
- Promover la colaboración, no el reclutamiento.
- Proponer alternativas, no dar ordenes.
- Utilizar los recursos burocráticos para facilitar, no para obstaculizar.
- Conectarse con el medio externo”98.
Todas estas tares ayudaran de una forma adecuada al buen desempeño del
director y de sus profesores.
Vale la pena decir, que el director(a) es un líder que arma una infraestructura de
roles, redes, recursos y retos; provoca una docencia interactiva con la persona, el
pensamiento, el saber hacer. Estimula también la innovación para visualizar nuevos
rumbos, trabaja en equipo con un objetivo común, inspira y permite la auto motivación
para lograr producir cambios en función de mejores fines.
Es decir, el director es fundamental y decisivo para la escuela. La
responsabilidad del líder es gran medida el responsable de planificar y mantener su
plantel como organización formal y por ende, de un modo muy revelador, se convierte
está en la expresión de su autoridad.
El liderazgo compromete a hacer más, no sólo a saber más. El auténtico líder
logra producir cambios porque permite a los miembros de su equipo manifestarse y los
deja ser mejores por un impulso propio.
Los directivos de las instituciones educativas desempeñan un papel muy
importante en la implantación de modelos de mejoramiento continuo en la calidad
educativa. A ellos corresponde vislumbrar el futuro de la generación presente en las
98 Vid. FULLAN, Michael, y HARGREAVES, Andy. Idem. Págs.142-161.
87
instituciones de educación básica. Los directivos han de asumir la responsabilidad de
inspirar a los maestros a que den lo mejor de sí mismos, para que sus alumnos sean
capaces de trascender con pleno éxito las tareas estudiantiles.
No obstante en su mayoría los directores son líderes incansables, vigorosos,
entusiastas y optimistas, visionarios. Son inspiradores de cambio, comunicadores
sociales, motivadores eficiencia y eficacia en las tareas cotidianas. Saben que calidad
es sinónimo de orden, de disciplina, de organización y de planeación e información. A
continuación se describirá de manera muy simple en que consiste la eficiencia y la
calidad de la educación básica a la que debe estar orientada sus objetivos del director y
de los docentes, así como del apoyo de los padres de familia.
EFICIENCIA Indicadores cuantitativos y de costos
CALIDAD Indicadores no cuantitativos y de valores
-Eficiencia terminal.
-Cobertura y equidad
-Eficacia (desarrollo de aptitudes y logro de
objetivos).
-Relevancia y pertinencia.
-Promoción de valores.
-Contribución a la calidad de vida humana.
Este es el panorama que se vislumbra para los nuevos directivos de la educación
del siglo XXI. Estos son los escenarios del futuro para los directivos de hoy. Estos son
los roles iniciales de los administradores del cambio.
Por consiguiente los dirigentes de las escuelas primarias han tenido que buscar
nuevas formas de hacer las cosas, esto a su vez ha generado que se capaciten y
busquen estrategias y herramientas para cumplir con todo y sus docentes con los
objetivos de enseñanza / aprendizaje. Por lo que son varios retos que deberá enfrentar
en la actualidad el director. El profesor Rodolfo Campos López, menciona que los retos
que debe vencer el director en la actualidad deben ser los siguientes99:
1. Desafiar el proceso. Con innovación y la realización de nuevos proyectos.
99 CAMPOS LÓPEZ, Rodolfo. “Liderazgo académico: una experiencia de aprendizaje”, en EDUCARE. (Revista de Escuelas de Calidad.) SEP. Año 1, número 0. México, Otoño 2002. Pág. 58.
88
2. Habilitar a otros. Para lograr que las personas sean independientes, que
resuelvan por sí mismas, que cada colaborador sea líder de su función, que todos se involucren.
3. Moldear el camino. Enseñando con el ejemplo, y mostrando claridad y
determinación en los valores y las creencias.
4. Inspirar una visión compartida. Todo objetivo común requiere una visión común, clara, definida, optimista.
5. Alentar el corazón. Motivando, reconociendo a quien lo merece y premiando el
esfuerzo y los logros.
6. Fijar objetivos accesibles. Los objetivos a corto plazo refuerzan la seguridad y la motivación del equipo. Conseguir buenos resultados fortalece la moral y la confianza.
En estos momentos, los directivos y docentes requieren de un rompimiento de
viejos paradigmas: esto es posible a partir de la necesaria y adecuada formación,
capacitación y actualización de todos los actores educativos.
El director de la escuela es un líder cuya fortaleza radica en que se esfuerza por
mantener la unidad del trabajo, la disciplina académica y la buena organización
escolares. En otras palabras él exhorta a los maestros para que mejoren el nivel de
logro académico de sus alumnos y para que traten de alcanzar la superación de la
comunidad escolar. Pero además si una de las herramientas que son utilizadas por los
quienes que dirigen a las escuelas en caso que lo requieran son el reglamento escolar
de una manera honesta y oportuna de tal manera que siempre se tome en cuenta el
beneficio social de la misma comunidad educativa.
Otro de los elementos que debe tener en cuenta el director debe ser el ambiente
de trabajo que tendera a ser agradable, donde todos los maestros y trabajadores se
sienten parte de un equipo. Así como, se buscara tener una comunicación abierta con
los padres de familia, especialmente en asuntos como la higiene, disciplina,
organización escolar y los eventos cívicos.
En síntesis, el director de escuela debe ser un protagonista clave dentro de la
creación de condiciones para el desarrollo profesional permanente de los profesores,
89
desarrollo de los cursos y de la escuela en general. Finalmente, el director de escuela
es uno de los personajes más importantes para el éxito de una escuela.
Dicho de otra manera el liderazgo es uno de los factores que incide en las
escuelas primarias. Prácticamente todos reconocen la importancia del liderazgo para
mantener "la buena" dirección. El principal proveedor de liderazgo es el director, todos
los estudios reconocen la importancia de un liderazgo fuerte, que debe contar además
con competencia y legitimidad. Esta ultima establecida y dada por el sistema educativo.
Sin embargo, este liderazgo que es de suma importancia dentro de una escuela
se ve opacado por un gran temor del director, es decir a que algunas veces no existen
interacciones con los actores institucionales (maestros). Por ejemplo con las
recompensas, gratificaciones, sanciones, devoluciones, señalamientos de los docentes,
implicando una modificación en su conducta, llevándolas a la satisfacción, la frustración
o el desaliento posterior.
Un error muy común en los directivos es de no mantener relaciones con sus
subordinados, con el miedo de perder autoridad. En otras palabras considera que si
pierde autoridad pierde el control de la escuela.
Un director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que en
un mundo de cambios permanente, que exige nuevas formas de hacer las cosas en la
institución. El rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco contenedor
de cambio, que permita restablecer los equilibrios correspondientes, quizás una
solución es la de ir pensando, anticipando en equipo las posibles variables de cambio
que la escuela requiere.
Para concluir podemos mencionar que todo líder debe tener visión, enfoque,
versatibilidad, paciencia, sensibilidad, revelaciones, e intuición creativa. Es lo que en
teoría se esperaría que tuviera un director, a continuación se detallará cada uno de
ellos:
1. Revelaciones o intuiciones creativas: Se refiere a que cada director debe ser
creativo, enfrentar problemas. Los directores pasan tiempo sintetizando
información que recopilándola, por lo tanto, prefieren analizar las diferentes
partes de ésta, que resumiendo la misma, también deben de probar métodos
90
novedosos, esforzarse a admitir que ignoran algún aspecto de la realidad de la
escuela, deben de cultivar la creación y la reflexión.
2. Sensibilidad: Deben de ser sensibles a las necesidades de seguridad,
pertenencia, reconocimiento, calidad de trabajo y necesidad de desarrollo.
3. Visión: Para articular y expresar una filosofía de trabajo, debe de ser receptivo,
y cálido con la gente, hablar del futuro.
4. Versatilidad: Por ejemplo pensar en nuevas formas de realizar tareas,
mantenerse cercano a las personas, pensar en los recursos para las
innovaciones, coordinarse de manera cercana a las diferentes áreas de la
escuela.
5. Enfoque: En este aspecto se refiere a determinar que personas, habilidades,
estructuras organizacionales, sistemas de operación y prácticas administrativas
deben de ser cambiadas, para mejorar todo lo relacionado con lo pedagógico.
6. Paciencia: Aquí debe de realizar una serie de incentivos que otorgue
reconocimientos a los colaboradores en el futuro y en forma progresiva, medir el
éxito de largo plazo, hablar de proyectos siempre.
Sin embargo también, Jessica Huesca, explica que el director “entre sus
funciones debe ser un promotor de la escuela, debe centrarse en el desempeño de
actividades que impacten en el trabajo académico, administrativo y social, con el
propósito de equilibrar acciones y conducir a la escuela por buen camino”100.
Pero sin embargo, en la cotidianidad de la escuela la función directiva (director),
se ve absorbida por actividades de orden administrativo y social, lo que implica que
descuide el trabajo técnico-pedagógico al interior de las aulas. Además, algo que
enfrenta el director es al llenado de formatos y al rendimiento de datos cuantitativos que
les son requeridos por instancias oficiales, distrayéndose del cumplimiento de su rol
académico.
100 HUESCA MARRON, Jessica. “¿Qué es la gestión escolar?”; en Revista de la Dirección General de Desarrollo de la Gestión e Innovación Educativa EDUCARE, Nueva época. Revista cuatrimestral, Invierno-primavera 2005. Ano1 Número. 1. Pág. 48.
91
2.5. TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones es el último elemento que debemos tomar en cuenta, para que el
director tenga un mejor desempeño. Ya que es él que tiene la función de tomar
decisiones al interior de la escuela, que van a favorecer e impactar en toda la vida
institucional. Es decir, en todas las actividades que haga (planear, organizar, dirigir,
coordinar y evaluar), tiene que tomar decisiones con la finalidad de lograr la eficiencia.
La toma de decisiones es el acto definitorio de la función directiva. Dirigir es un
proceso que comienza y termina en la toma de decisiones.101 La toma de decisiones, el
trabajo en equipo y la función directiva van de la mano, de tal manera que resulta para
el director una actividad difícil de evadir, es para él vital abrir este camino de la toma de
decisiones compartidas. Una implicación más de la calidad es que tenemos como
directores abrirnos a las críticas de los demás y a intentar poner en práctica las ideas
de otros.
Pero esto en el ámbito directivo, pero también es cierto que los docentes también
toman decisiones en sus aulas y fuera de ellas, esto no quiere decir que sean de menos
relevancia. Si no que las decisiones están enfocadas más a cuestiones curriculares, de
conducta, es decir, más de aula.
Asimismo es importante mencionar que en la actualidad los docentes y directivos
deben trabajar conjuntamente con el propósito que las decisiones sean tomadas por
todos. Y no exista un aislamiento del maestro en su aula y el director en la dirección,
donde lo único que genera es la incomunicación y la división de los actores.
Para poder iniciar con el tema debemos saber ¿Qué es la toma de decisiones?
Según González García Marcos, puede definirse “como la selección (basada en
algunos criterios) de una alternativa de comportamiento entre dos o más alternativas
posibles”102. Con esto podemos decir, que la decisión es un término clave. Decidir
supone, expresada en términos simples, la posibilidad de efectuar una o varias
elecciones respecto de alguna situación.
101 AGUDO DELGADO, Julio. “La actividad directiva sobre objetivos y estructuras o la dirección clave de funciones” En Centro Escolar y Acción Directiva. Madrid. Ministerio de Educación y Ciencia. 1991. Pág. 71. 102 GONZALEZ GARCIA, Marcos. Administración escolar: La administración enfocada a las instituciones educativas. 3ª. Edición; Monterrey, México: Castillo S. A. de C. V., 2002. Pág. 82.
92
La toma de decisiones esta relacionada con un problema, con una dificultad o
conflicto y por medio de la decisión y ejecución de la misma se espera la resolución del
conflicto.
Para tener mejores resultados al tomar una decisión, es necesario hacer
comparaciones con base en valores, sean estos económicos, sociales, psicológicos o
políticos; donde se pudiera encontrar valores deseables o indeseables, pero debe el
director lograr conciliar a través del diálogo.
Pero en el quehacer cotidiano del director debe tomar decisiones de urgencia,
provocando por diversas cuestiones que se presentan al interior de la escuela. Esto no
quiere decir que lo haya hecho improvisado, sino que es posible que lo haya hecho
pensando anteriormente (reflexionando), porque aunque no tenga los pasos de cómo
se toman las decisiones, su experiencia y conocimiento cotidiano lo hacen actuar de
manera instintiva, pero esto no quiere decir, que sea correcto, sino más bien lo que
debería ser correcto es que fuera una reflexión adecuada.
Pero también hay algo que tiene que luchar el director como lo dice González
García al sostener que “El gobierno a través de sus dependencias educativas, toma
medidas reglamentarias y con ello restringe la toma de decisiones del director, en
ocasiones muy a pesar suyo porque no responde a la realidad de necesidades o
posibilidades del plantel, alumnos o padres de familia”103. Sin bien esto se daba
anteriormente, hoy se ha tratado con revertir esto y lograr que las decisiones sean
tomadas por los que integran la comunidad escolar, pero para lograr esto, es necesario
que haya una voluntad de ambas parte con el propósito de lograr buscar alternativas
que mejores la enseñanza y aprendizaje de los alumnos.
Pero también en el hecho educativo no sólo el director toma decisiones, sino
también los docentes, cabe mencionar que la toma de decisiones de ambos actores
serán fundamental para lograr los objetivos que quiera lograr la escuela. Por lo que el
director no puede ignorar que es su responsabilidad la de coordinar decisiones tomadas
por y para su grupo. Para lograr eficacia en las decisiones, el director debe tomar en
cuenta las opiniones de su equipo de trabajo. Ya que si las decisiones se toman en
103 GONZALEZ GARCIA, Marcos. Ibid. Pág. 83.
93
grupo, se buscara que el grupo se sienta comprometido y responsable de los resultados
que se obtengan.
Si bien es cierto que lo ya mencionado es lo que se busca, la realidad es otra,
donde los docentes toman decisiones al instante, sin consultar a otros profesores, lo
que hace pensar que las decisiones que toma en ese instante tienen una reflexión, pero
no quiere decir, que sea la correcta. Es decir, el director debe contemplar que la
alternativa que tome no este influida para perjudicar (el propósito de la escuela y de los
docentes), sino por el contrario, deberá valorar a todos como un todo y una vez
considerados los factores de acción tomar una decisión que muchas veces rompe con
esquemas preestablecido de trabajo.
Esto también se puede ver en el funcionamiento del director, ya que es esté el
que toma decisiones más que pueden en determinado momento ayudar o afectar la
misma escuela. Dado a que son tomada sin consultar a su equipo docente, por lo que a
veces lo que se genera es la falta de compromiso de los demás.
Por lo que en la actualidad se quiere lograr que tanto el director como los
docentes logren tomar decisiones conjuntamente para que se sientan comprometido
ambas partes. La toma de decisiones debe ser tomadas cuando el director educativo
tenga una plena seguridad de ejercer la autoridad formal y moral, es decir, cuando se
tenga la seguridad de que el personal va a responder a un objetivo dado.
2.5.1. LOS TIPOS DE DECISIONES.
Según Ethir existen tres tipos de decisiones: las estratégicas, las de gestión y las
operacionales104. En el siguiente cuadro se mencionaran cada una de ellas con la
finalidad de poder comprender sus características.
104 Ethir. Cit. pos. G., Frigerio y M., POGGI. “La dinámica organizacional: El equipo de conducción del establecimiento escolar; en FRIGERIO, Graciela; POGGI, Margarita; TIRAMONTI, Guillermina y AGUERRONDO, Inés. Las instituciones educativas Cara y Ceca: Elementos para su gestión. Argentina: TROQUEL-EDUCACIÓN., 1992. Pág. 45.
94
Tipos de decisiones. Características.
Decisiones estratégicas Se caracterizan por el impacto que producen en las
funciones sustantivas y en las finalidades de cada
establecimiento. Por lo general están a cargo del
director, algunas veces es deseable que solicite la
participación de otros actores institucionales.
Decisiones de gestión Hacen a la organización y a la estructuración de las
acciones de la institución. Constituye en el modo de
concretar, en la acción, las decisiones estratégicas, sin
perder la visión de la unidad del proyecto.
Decisiones operacionales
Son las que se toman cotidianamente y conciernen de
modo directo las actividades del resto del personal del
establecimiento. Están constituidas por el cúmulo de
decisiones que orientan las actividades de otros
actores.
Los tipos de decisiones mencionadas son clave para que se vayan observando
directores él porque es importante tomar decisiones.
Más aún G. Frigerio y M. Poggi dentro de su trabajo mencionan cuál es el
proceso que se sigue para tomar una decisión. Las fases para tomar una decisión
consiste en seis: La determinación del problema, el análisis de la situación, la definición
de los objetivos y criterios de cada proceso de la decisión, el estudio de soluciones
alternativas, la elección de una opción y la evaluación de la elección105. Que son claves
para tomar una decisión, pero que no los trataremos aquí, pero es importante
mencionarlos.
105 Vid. G., Frigerio y M., POGGI. “La dinámica organizacional: El equipo de conducción del establecimiento escolar”; en FRIGERIO, Graciela; POGGI, Margarita; TIRAMONTI, Guillermina y AGUERRONDO, Inés. Ibidem. Pp. 46-48.
95
Por el contrario Marcos González, explica que los tipos de decisiones que
enfrenta un director en los diferentes espacios del ámbito educativo, podrían ser los
siguientes: Técnico-docente, administrativo, Relaciones Humanas y Finanzas106.
¿Quién toma las decisiones? Algunas veces es individual cuando es de poca
relevancia y es fácil o no implica riesgo o consecuencias negativas. Pero cuando los
problemas o conflictos son de gran importancia, se recomienda qué el director incluya a
los docentes, para que opinen con el fin de llegar a una decisión conjunta.
Con ello permitirá que no solo participen y opinen sino también los docentes y
directivo sino que crea una relación mutua entre estos sujetos. “Pero es de señalar que
la toma de decisiones es esencialmente solitaria. Es de humanos el sentirse bien con el
apoyo de otros al tomar decisiones, pero es diferentes que tomen otros la decisión y el
director la apoye”107. Por lo que la toma de decisiones es más difícil de lo que se
piensa, dado a que está relacionada con un problema o conflicto, por lo que la toma de
decisiones es fundamental para la resolución del problema o conflicto.
Podemos concluir que si bien en la escuela primaria quien toma decisiones es el
director, también dependerá de esté la integración del equipo docente y no docente
para la toma de dichas decisiones. Un buen director deberá integrar a su equipo para
tomar decisiones que impacten a todos, pero también es cierto que muchas de las
decisiones se tienen que hacer sin consultar al equipo docente.
2.6.DELEGACIÓN108 DE FUNCIONES.
Dentro de las decisiones que toma el director también está el delegar actividades o
funciones que ayuden a cumplir todos los propósitos de la escuela. En algunas
escuelas la autoridad del director puede delegarse al subdirector ó docentes cabe
señalar que estos actores no toman en algunos casos los mismos criterios.
106 Vid. GONZALEZ GARCIA, Marcos. Administración escolar: La administración enfocada a las instituciones educativas. Ididem. Pp. 83- 84. 107 GONZALEZ GARCIA, Marcos. Ídem. Pág. 84. 108 “La delegación es la transferencia planificada de autoridad y responsabilidad a otros para que ejecuten el trabajo dentro de límites establecidos de común acuerdo. Se puede delegar funciones y autoridad; pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalmente”; G., Frigerio y M., POGGI. “La dinámica organizacional: El equipo de conducción del establecimiento escolar”; en FRIGERIO, Graciela; POGGI, Margarita; TIRAMONTI, Guillermina y AGUERRONDO, Inés. Las instituciones educativas Cara y Ceca: Elementos para su gestión. Argentina: TROQUEL-EDUCACIÓN., 1992. p. 49.
96
Es importante empezar diciendo que la delegación supone la asignación de una
o varias tareas a otros actores institucionales con la consiguiente responsabilidad por la
ejecución y por los resultados obtenidos. Pero la responsabilidad de todo sigue siendo
de la autoridad en este caso del director.
Más aún, “delegar es otorgar confianza a alguien para que cumpla un encargo o
función. Es una prolongación de la inteligencia y de la voluntad de quien tiene
autoridad”.109Donde el director que delega tiene como principio la confianza y fe, sin
ellas, el sujeto se convierte en servidor, sin capacidad decisoria.
Cuando el director delega funciones, es cuando no se alcanza a cumplir las
funciones que le corresponden. Miquel sostiene que “quien delega lo hace para quitarse
responsabilidades de encima, pronto se desacredita y hace odioso el trabajo...”110. Pero
también existen directores que no delegan por no perder su poder, que los delegados
destaquen desarrollando un buen trabajo y que haga que peligre el estatus o el puesto
de quien delego, etc. Pero si alguna vez lo llegan hacer ceden alguna función menor al
personal. Esto más que un miedo de perder el poder es más por compartir el poder. Es
muy común en los directivos de no mantener una comunicación y una relación con sus
subordinados, con el miedo de perder parte de sus autoridad. Esto trae consigo que
pierda noción de la realidad cotidiana de los docentes y empleados, y por consiguiente
a la hora de tomar decisiones las toma erróneamente por no interactuar con los demás.
Pero en la actualidad el delegar se convertirá en una necesidad por parte de los
directivos, ya que con ello se buscara integrar a los docentes, así como disminuir un
poco sus tareas de los que dirigen.
Par esto también González García Marcos se refiere que el “director al delegar
autoridad debe dejar claro hasta donde llega este y que hacerlo por escrito para que
adquiera una mayor formalidad. Si en el ámbito de autoridad no queda claro, quien
recibe la delegación no podrá comprender la naturaleza de su tarea y muchos menos el
109 NAVARRO, I. ORIACH, Miquel. Reflexiones de / para un director: lo cotidiano en la dirección de un centro educativo. Madrid, España: Narce, S. A., 2002. p. 25. 110 NAVARRO, I. ORIACH, Miquel. Op. cit. p. 26.
97
resultado que se espera”.111 El autor menciona que existen una serie de principios de la
delegación de autoridad los cuales son112:
a) Por resultados esperados: La autoridad delegada a cada colaborador debe ser
suficiente para ponerlo en condiciones de lograr los resultados que de él se
esperan. Para esto el director deberá analizar primero las metas previstas y
luego determinar cuanta discreción es necesaria para lograrlo.
b) De definición funcional: Es una escuela, por lo general, el director delega
autoridad y al hacerlo subdivide trabajo y responsabilidades. Quien asume la
delegación se convierte en un administrador auxiliar; este auxiliar debe contar
con la autoridad para coordinar sus actividades con las de la organización en
general. Deben de estar bien claras las actividades para tener mejores
resultados en educación.
c) De nivel de autoridad: Este hace referencia a que al que se le haya delegado
tome decisiones propias y no difiera hacia arriba en la estructura de la
organización. Es decir, según el cargo de desempeñe debe tomar cuantas
decisiones pueda a la luz de su autoridad y referir al superior. Únicamente
aquellos asuntos sobre los cuales no puede decidir por limitaciones de autoridad.
Es aquí donde el director debe tener cuidado al delegar, porque debe evitar
tomar decisiones que corresponden a su subalterno, ya que sino este último se
verá invadido en su cargo y generara conflictos.
d) De responsabilidad absoluta: El director en este apartado, aunque es la
autoridad y aunque delegue, no puede evadir su responsabilidad por las
actuaciones de los subalternos puesto que es él quien ha delegado autoridad y
fijado las tareas. Lo anterior con cierta frecuencia no sucede así, sólo en
apariencia se delega autoridad y también no siempre el director se hace
responsable de las actuaciones de aquel subalterno en quien delego función y
autoridad.
e) De paridad entre autoridad y responsabilidad: La responsabilidad por las
actuaciones no puede ser mayor de la que implica la autoridad delegada, ni debe
111 GONZALEZ GARCIA, Marcos. Ibidem. p. 63. 112 Vid. GONZALEZ GARCIA, Marcos. Ibidem. pp. 64 - 65.
98
ser menor. A veces se delega autoridad suficiente, más el delegante no se hace
responsable. Los directores muy frecuentemente quieren hacer responsables a
sus subalternos por tareas para las cuales no tienen autoridad necesaria y ello,
desde luego, es injusto.
Como lo podemos observar en los principios de delegación es una tarea
complicada, ya que para poder delegar el director tendrá la capacidad de analizar qué
sujeto deberá sé apto para poder cumplir con los propósitos de la institución. Al quien
se le delega tendrá la capacidad de poder decidir y tener responsabilidad de sus actos.
Pero también deberá ser un sujeto capaz de vencer las dificultades que se le presenten.
Pero también debemos tomar en cuenta que algunas veces el director no delega
por sentirse desplazado, ya que esta dando autoridad a un sujeto que puede tomar
decisiones también. Pero es necesario ya que con ello compartiría el exceso de trabajo
que tiene, así como al delega deberá tener en cuenta que debe poner limites de esa
delegación, ya que sino lo hace se podría generar que el subalterno tome decisiones
que no le fueron delegadas.
Pero lo que realmente podemos coincidir con Navarro I. Oriach, Miquel es que
“Delegar no es fácil porque supone: fe en las personas, magnanimidad,
capacidad de encajar fracasos, habilidad para sacar de los defectos virtud,
prudencia y acercamiento personal. Podría decirse que la máxima madurez del
director se halla en la actitud y la habilidad para proporcionar personas a través
de la delegación de decisiones”.113
Además de acuerdo con G. Frigerio y M. Poggi existen algunos obstáculos que
impiden llegar acabo la delegación. A continuación mencionaremos algunos obstáculos
que los autores mencionan en su obra114.
Como lo podemos observar en los principios de delegación es una tarea
complicada, ya que para poder delegar el director tendrá la capacidad de analizar qué 113 NAVARRO I. ORIACH, Miquel. Reflexiones de / para un director: lo cotidiano en la dirección de un centro educativo. Madrid, España: Narce, S. A., 2002. Pág. 27. 114 Vid. G., Frigerio y M., POGGI. “La dinámica organizacional: El equipo de conducción del establecimiento escolar”; en FRIGERIO, Graciela; POGGI, Margarita; TIRAMONTI, Guillermina y AGUERRONDO, Inés. Las instituciones educativas Cara y Ceca: Elementos para su gestión. Argentina: TROQUEL-EDUCACIÓN., 1992. Pág. 50.
99
sujeto deberá sé apto para poder cumplir con los propósitos de la institución. Al quien
se le delega tendrá la capacidad de poder decidir y tener responsabilidad de sus actos.
Pero también deberá ser un sujeto capaz de vencer las dificultades que se le presenten.
Pero también debemos tomar en cuenta que algunas veces el director no delega
por sentirse desplazado, ya que esta dando autoridad a un sujeto que puede tomar
decisiones también. Pero es necesario ya que con ello compartiría el exceso de trabajo
que tiene, así como al delega deberá tener en cuenta que debe poner limites de esa
delegación, ya que sino lo hace se podría generar que el subalterno tome decisiones
que no le fueron delegadas.
Pero lo que realmente podemos coincidir con Navarro I. Oriach, Miquel es que
“Delegar no es fácil porque supone: fe en las personas, magnanimidad,
capacidad de encajar fracasos, habilidad para sacar de los defectos virtud,
prudencia y acercamiento personal. Podría decirse que la máxima madurez del
director se halla en la actitud y la habilidad para proporcionar personas a través
de la delegación de decisiones”.115
Además de acuerdo con G. Frigerio y M. Poggi existen algunos obstáculos que
impiden llegar acabo la delegación. A continuación mencionaremos algunos obstáculos
que los autores mencionan en su obra116.
115 NAVARRO I. ORIACH, Miquel. Reflexiones de / para un director: lo cotidiano en la dirección de un centro educativo. Madrid, España: Narce, S. A., 2002. Pág. 27. 116 Vid. G., Frigerio y M., POGGI. “La dinámica organizacional: El equipo de conducción del establecimiento escolar”; en FRIGERIO, Graciela; POGGI, Margarita; TIRAMONTI, Guillermina y AGUERRONDO, Inés. Las instituciones educativas Cara y Ceca: Elementos para su gestión. Argentina: TROQUEL-EDUCACIÓN., 1992. Pág. 50.
100
No querer reconocer que uno no puede hacer todo.
Miedo a los errores de los subordinados, o desconfianza hacia ellos.
Estar convencido del hecho de que si uno hace las tareas, éstas se
realizan más rápidamente.
Querer aparecer como muy ocupado.
Temor a que otro se capacite y pueda reemplazarnos.
No reconocer que otros pueden cumplir algunas tareas mejor que
nosotros.
Pero con esto no queremos decir, que el director no delegue, sino más bien,
debe tener presente que delegar significa precisar tareas y funciones a encomendar.
Con el propósito de involucrar a todos los actores y más aún a disminuir él su trabajo.
101
CAPÍTULO III. LA DIMENSIÓN DE LA GESTIÓN EDUCATIVA.
“Una mejor gestión tiene por efecto siempre e indefectiblemente, aumentar la eficiencia de una organización, en la medida en que
le permite actuar mejor con los medios disponibles.” Daniel Hoasg117.
El cambio constante y el progreso de la tecnología han sido el sello distintivo de
la era moderna. Los cuales han reportado enormes beneficios para la sociedad. Todas
estas transformaciones han generado en el ámbito educativo cambios al interior de las
instituciones educativas en los últimos años.
La indiscutible posición de dominio que ha adquirido el discurso de la gestión
viene arropado por un contexto social invadido por el culto al mercado, a la eficiencia, a
la competencia, la calidad y de los resultados. Que inevitablemente tiene
consecuencias en las direcciones de los centros educativos.
Pero para poder entender esto es necesario conocer ¿qué es la gestión?. Para
ello María Moliner, menciona que la ”gestión viene del latín gestio-onis, derivado de
genere-diligencia, acción que se realiza para la consecución de algo o la
tramitación de un asunto”118. Como es evidente todavía no queda claro sobre la
concepción de gestión, más aún si indicamos que es un término que tiene una
concepción diferente, de acuerdo a cada autor, por lo que es muy difícil manejar una
sola. Pero es importante conocer en que consiste.
El estudio de la gestión es considerado por los teóricos y especialistas como un
campo de estudio pluridisciplinario o un tema emergente, relativamente novedoso en la
esfera de las ciencias de la educación y frecuentemente se vale de modelos de análisis
ajenos al ámbito educativo. Uno de estos análisis es el empresarial. Es en esté ámbito
donde nace el término de gestión y es llamado gestión empresarial, donde tiene que ver
con la productividad y la calidad de los servicios.
117 HOAG, Daniel; cit. pos. LENTIJO, Perpetuo y et. al.. “ CAP.14 La organización institucional ”. en: Conducción escolar y transformación educativa: El directivo escolar frente a la transformación del Sistema Nacional Educativo. AIQUE. Argentina, 1998. p. 107. 118 MOLINER, María. Diccionario de uso del español A-G. GREDOS, España 1994. p. 1396
102
Los primeros estudios que se hacen sobre la calidad son realizados en los
Estados Unidos, en 1940 el profesor Edwards W. Deming realiza un proyecto de
técnicas estadísticas para el control de calidad en las industrias, pero careció de apoyo
de los directivos y no tuvo éxito. Después de la Segunda Guerra Mundial se empieza a
trabajar en Japón sobre la aplicación de técnicas de control de calidad, en la cual es
invitado el profesor Deming, fue tan importante su aportación al trabajo realizado que se
crea en este país el premio Deming. Más tarde aparecen en diferentes países otros
teóricos como J. M. Juran que pone su atención a la gestión de calidad. Pero es hasta
1980 cuando se adopta este modelo por europeos y americanos, solo con treinta años
de retraso, pero a pesar de ello se ha dado un gran impulso a la implementación de
este. Se establecieron acciones dirigidas a la calidad de las empresas que producen
productos o servicios.
La transposición de los principios de gestión empresarial al ámbito educativo
constituye una operación muy importante y a la vez una desconfianza en ciertos
sectores políticos y del profesorado. Es importante señalar que muchos teóricos de la
educación señalan que con esto se ha visto a la educación como una empresa. Donde
la escuela se ha convertido en una establecimiento donde se ofrece un servicio y el
alumno en un cliente o demandante del servicio. Por lo que su análisis es tan complejo
donde confluyen una serie de factores que seria muy largo abordar, pero que para este
trabajo solo se limitara a mencionar los rasgos más característicos de cómo se ha visto
en la actualidad a la nueva escuela y a su gestión administrativa, pedagógica y social.
Más aún cuando se habla que la gestión es un elemento determinante del
mejoramiento de la calidad del desempeño de las escuelas, sobre todo en la medida en
que se incrementa la descentralización de los procesos de decisión en los sistemas
educacionales en los diferentes países donde la tendencia es hacia ella. En México a
partir de 1993, empieza este proceso de descentralización en el ámbito educativo,
generando con ello una serie de acciones dirigidas a la descentralización. A partir de
estás se busca lograr que cada entidad federativa y municipal se hagan cargo del
aparato educativo. Es a partir de esto donde empieza haber un gran impulso en el
aspecto de gestión.
103
El término gestión no es nuevo, como ya se indico proviene de la administración
de empresas y es llamada gestión gerencial, donde tiene como finalidad organizar y
administrar mejor las actividades de la empresa, orientadas a la aceleración de su
desarrollo económico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades
materiales y humanas, y de hacer un mayor vínculo más estrecho entre todos los
trabajadores en torno a las metas establecidas.
Es decir, la gestión gerencial es el proceso de toma de decisiones que deben
realizar los trabajadores con niveles de responsabilidad, para que la organización
cumpla con sus objetivos. Es el modo en que los recursos (materiales, humanos y
financieros) y las estrategias se mueven para lograr resultados de una manera más
eficaz.
Como podemos observar la gestión gerencial hace énfasis e importancia a la
toma de decisiones, para lograrlo es necesario que tanto directivo como trabajadores
tengan conocimiento de aspectos que impacten en la empresa, por ejemplo
organizativos, administrativos, económicos, etc.
Los elementos de gestión gerencial son: Planificación, organización, dirección,
coordinación y control. No existe una división, sino que existen interdependencias entre
sí, es imposible hablar de una sola sin abordar las demás. Estas funciones además
tienen que llevarse acabo por un líder que dirige, motiva y coordina todas y cada una de
las actividades.
La planificación sirve para observar qué resultados quieren lograr; la
organización para cómo se lograran los resultados planificados; el control es importante
porque se puede analizar si se han logrado o no los resultados previstos; y que el que
debe de haber un líder que influya en otros miembros de la organización para lograr los
objetivos.
104
Como podemos ver la gestión gerencial esta establecida bajo estos cuatro
elementos que le ayudan a lograr sus metas. Sin embargo, hay que decir, que en el
ámbito educativo tiene otro enfoque a lo empresarial, mas aún en el sector público.
Dado a que no hay un lucro, por lo que cambia su enfoque. Pero a continuación se
analizara desde una perspectiva educativa como se entiende a la gestión.
Hablar en los últimos años de la gestión se ha convertido en un elemento
determinante del mejoramiento de la calidad del desempeño de la escuela, sobre todo
en la medida en que se incrementa la descentralización de los procesos de decisión en
los sistemas educacionales. Pero este término de gestión es muy complejo, ya que
todavía no existe una definición clara, y sus componentes son muchos que hace difícil
tener una idea precisa sobre lo qué es. Sin embargo, es importante tener una idea de
esta y su aportación que ha tenido en la educación. Que se convierta en el pivote para
introducirse a las escuelas, reconociendo la problemática que prevalece en ellas, al no
permitir un desarrollo dinámico, autónomo y eficaz que se exige en la actualidad.
Durante la década de los noventas, la gestión comenzó a ser un tema de debate
entre investigadores, académicos y profesores, ya que consideran que es un
componente determinante para lograr la calidad educativa. Pero esto no quiere decir,
que todo mejoramiento en la gestión escolar, traerá consigo una calidad de la
educación, no necesariamente, ya que esto no es una regla, sino que además
planificación
Organización
Dirección
Control
Objetivos
105
confluyen otra serie de elementos que ayudaran a lograrlo. Pero mas adelante de
mencionaran.
Para casassus “la gestión trata de la acción humana, por ello, la definición
que dé de la gestión está siempre sustentada en una teoría -explícita o
implícita- de la acción humana. Hay distintas maneras de concebir la gestión
según sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. En este
marco, según sea el énfasis en del objeto o proceso contemplado, se
obtienen definiciones las que, por una parte, ponen de relieve el hecho de
que la gestión tiene que ver con los componentes de una organización, en
cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de recursos, los
objetivos”119.
Ahora bien, el autor hace referencia que la gestión también es vista en la
movilización de recursos. En donde, la gestión es una capacidad de generar una
relación adecuada entre la estructura, la estrategia, los sistemas, el estilo, las
capacidades, la gente, y los objetivos superiores de la organización considerada. O
dicho de otra manera, la gestión es "la capacidad de articular los recursos de que se
disponen de manera de lograr lo que se desea"120. Pero también, debemos tomar en
cuenta que la gestión hace referencia a procesos: permite analizar la toma de
decisiones, la conformación de equipos, la delegación, la negociación, la distribución de
espacios, responsabilidades. La gestión se abre al universo de la cultura a través de la
comunicación entre personas, de la información en las actividades organizativas de
planificación, programación, desarrollo y evaluación.
Los protagonistas de la gestión son los sujetos- actores. Es decir, son individuos
que operan desde un rol o posición organizacional: director a nivel micro (escuela) y a
nivel macro sistema educativo que diseña y opera escuelas, comunidades y
sociedades.
119 CASASSUS, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B). Este documento es de exclusiva responsabilidad del autor y no compromete en absoluto a la UNESCO. UNESCO. Octubre 2000. p. 4. www.unesco.casassus.juan 120 CASASSUS, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B). Este documento es de exclusiva responsabilidad del autor y no compromete en absoluto a la UNESCO. UNESCO. Octubre 2000. p. 4 www.unesco.casassus.juan
106
En este sentido, la gestión es la forma en que se organizan las interacciones
afectivas, sociales y académicas de los individuos que son actores de los complejos
procesos educativos y que constituyen la institución para lograr el propósito formativo
de los individuos y de los colectivos. La gestión de las instituciones educativas con la
complejidad de interacciones, conflictos e incertidumbre, va más allá de la racionalidad
científica; implica una diversidad de posibles caminos.
Del mismo modo, la gestión “nos remite a los procesos necesarios para
alcanzar los objetivos institucionales, tales como los de planificación
institucional, participación, liderazgos, evaluación, etc. La forma en que
prevalece en la escuela, las áreas que se evalúan, el estilo de dirección,
constituyen algunos de los aspectos de la gestión que es necesario
replantear en las instituciones”.121
Pero no son solo esos progreso mencionado sino que también la gestión hace
referencia a procesos donde permite analizar la toma de decisiones, la conformación
de equipos, la delegación, la negociación, la distribución de espacios, tiempos,
responsabilidades.122 La gestión tiene por objetivo poner en práctica las decisiones
adoptadas, enfocar el trabajo de todos hacia los objetivos generales. Es la forma de
organizarse para conseguir los objetivos. Tiene que ver en la forma de cómo se
estructura y coordina el trabajo de las personas que trabajan en la institución. Si no se
tiene claro los objetivos de la organización, no servirá para nada la gestión.
Como se puede ver la gestión “nos remite a los procesos necesario para
alcanzar los objetivos institucionales, tales como los de planificación
institucional, participación, liderazgos, evaluación institucional, etc. La forma
en que se toman las decisiones, la concepción y el manejo de conflictos que
prevalece en la escuela, las áreas que se evalúan, el estilo de dirección,
121 AGUERRONDO, Inés y otros. La escuela del futuro II: Cómo planificar las escuelas que innovan. PAPERS, Argentina. 1ª. Edición, 2002. Págs. 44, 45. 122 AZZERBONI, Delia y HARF, Ruth. Conduciendo la escuela: Manual de gestión directiva y evaluación institucional. 1ª edición, Argentina: Novedades Educativas. 2003. Pág. 34.
107
constituyen algunos de los aspectos de la gestión que es necesario
replantear en las instituciones.”123
Entonces, ¿Qué diferencia hay entre la administración y la gestión?. Ines
Aguerrondo124, menciona que muchas veces se habla de gestionar una escuela, y se
hace alusión más al cumplimiento administrativo que a la capacidad de conducir y
tomar decisiones para el cambio. Hacer una primera distinción entre administración y
gestionar nos puede ser útil: administración nos remite a intensificar lo existente, sin salir del paradigma, en el marco de las teorías clásicas de administración de
la organización; mientras que gestión nos remite a una serie de procesos de transformación que se dan en la organización educativa como la participación, el liderazgo, trabajo en equipo, etc.
Lo que se puede observa es que la gestión de una institución no se refiere
únicamente a su administración, sino que incluyen las tareas de gestión pedagógica, de
resolución de conflictos y de un clima de relación abiertos y positivos entre todos los
integrantes que lo conforman.
En conclusión, los modelos tradicionales de administración educativa que hasta
hace poco predominaba se enfocaban al trabajo centralizado, burocrático e
individualista. El diagnóstico de la organización y funcionamiento de las escuelas que
integran el sistema educativo, así como de su eficiencia y calidad muestra el
agotamiento del modelo administrativo vertical y autoritario. Visto a través de
procedimientos definidos, claros, concretos con una estructura jerárquica, tareas
rutinarias y estandarizadas, donde el control pasa hacer el centro de la acción; pero en
los últimos años ha aparecido un paradigma conocido como gestión escolar, se orienta
a la descentralización de la toma de decisiones, a la flexibilidad de los procesos para
responder a las particularidades de cada escuela y al trabajo participativo y colegiado
de los miembros de un colectivo escolar.
123 PAREDES DE MEAÑOS, Zulema. El proyecto institucional en el marco de las transformaciones educativas. Sexta edición. Buenos Aires, Argentina: EL ATENEO, 1997. p. 46. 124 AGUERRONDO, Inés y otros. La escuela del futuro II: Cómo planificar las escuelas que innovan. PAPERS, Argentina. 1ª. Edición, 2002. Págs. 44, 45.
108
El concepto de “gestión se ha entendido tradicionalmente como administración
de una organización, aunque también se le ha concebido como dirección y gobierno.”125
Esta última acepción, según Furlan126, tiene su origen en las disciplinas político-
económicas y en la noción de autogestión127 . Por lo que se podría hacer una útil
distinción entre la dirección, entendida como la capacidad para presentar una visión y
motivar a otros para que lo sigan y la gestión que se refiere al día a día de llevar a la
práctica esa visión general. Es por ello que tampoco puede reducirse la gestión de la
escuela a su dirección. La gestión implicara en distinta medida a todos los estamentos
de la institución, mientras que la dirección puede estar reservada aun recudido equipo
de personas.
Pero lo que si es importante es que estas dos percepciones en la institución van
a contribuir a crear un clima moral optimo en la medida que logren intervenir
positivamente en la creación de un sistema de relaciones humanas (el trabajo en
equipo, la comunicación y la participación, la toma de decisiones, el liderazgo); la
obtención de acuerdos que permitan fijar principios y criterios que regulen la institución.
Todo esto permitirá construir una institución fortalecida y cimentada por un objetivo
común y donde todos los medios y recursos serán enfocados a lograrlos. Logrando con
ello tener una mejor educación en cada uno de los alumnos.
Así mismo, Joaquín, sostiene que “la gestión entraría de lleno y correspondería
esencialmente a la función citada de actuación o ámbito de ejecución de tareas,
correspondiendo, por lo tanto, a una función organizativa”128.
Antunez Serafín refiere “la gestión es entendida como el conjunto de acciones de
movilización de recursos orientados a la consecución de unos objetivos planteados a un
determinado plazo.”129 Menciona que el hecho de movilizar recursos (personas, tiempo,
dinero, materiales, etc.) implica planificar actuaciones, distribuir tareas y
125 CHÁVEZ S., Patricio. “Gestión de instituciones educativas”. Caracas: OEA-CINTERPLAN.1995. p1-20. 126 FURLAN, Alfredo; Monique Landesmann y Miguel Ángel Pasillas “La gestión pedagógica. Polémicas y casos”, en JUSTA, Ezpeleta y FURLAN, Alfredo (comps.), La gestión pedagógica de la escuela, México: Correo de la UNESCO, 2000. pp. 138-175. 127 Autogestión: Posibilidad de participación colectiva en los procesos de organización de una institución, por parte de sus miembros. 128 GAIRIN SALLAN, Joaquín. Organización escolar: Contexto y actuación. LA MURALLA, Madrid. 1999. Pág. 82. 129 ANTUNEZ, Serafín. Claves para la organización de centros escolares: (Hacia una gestión participativa y autónoma) 4ª edición. Barcelona: ICE-HORSORI. 1998. Pág. 61.
109
responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar los procesos y los resultados. La gestión
abarca, por lo tanto, actuaciones realizadas bajo diferentes ámbitos de la
organización (recursos humanos, materiales o financieros.)
Establece el autor un instrumento para analizar la gestión en la escuela y esta
conformado por tres componentes: agentes, ámbitos y funciones.130 Tienen como
finalidad analizar cualquier actuación que se desarrolle en la escuela. El autor dentro de
estos tres componentes identifica cada uno de ellos con sus respectivos elementos.
A continuación se presenta el esquema que plantea el autor, con la finalidad de
conocer los tres componentes, pero cabe señalar que para nuestro estudio sólo tome
algunos elementos que son fundamentales para que ayuden a comprender como se
mueve la gestión en la educación primaria en México.
Componentes
ÁMBITOS AGENTES FUNCIONES
-Curricular.
-Administrativo.
-Gobierno
Institucional.
-Servicios.
-Recursos
humanos.
-Profesores
-Equipo directivo.
-Alumnos.
-Padres y madres.
-Comunidad.
-Instituciones
privadas.
-Instituciones
públicas.
-Autoridades
Educativas.
-Sociedad.
-Planificación.
-Desarrollo /
ejecución.
-supervisión y
control
Fuente: ANTUNEZ, Serafín. Claves para la organización de centros escolares: (Hacia una gestión participativa y autónoma) 4ª edición. Barcelona: ICE-HORSORI. 1998. Pág. 63.
130 Vid. ANTUNEZ, Serafín. Claves para la organización de centros escolares: (Hacia una gestión participativa y autónoma) 4ª edición. Barcelona: ICE-HORSORI. 1998. Págs. 62 - 63.
110
Es decir, esta relacionada con la actividad de actuación, puede ser aplicada a la
distribución de funciones o a los procesos de coordinación, en las actividades de
planificación, programación y evaluación, que para esté estudio no nos refiriéremos a
ellos ampliamente, pero cabe mencionar que son elementos que apoyan a la gestión.
Uno de las transformaciones está en el terreno de la gestión, concebida como “el
campo de la gerencia, es decir, aquel que se ocupa de poner en práctica los
mecanismos necesarios para lograr los objetivos de la institución y de resguardar su
cumplimiento” 131.
También la propuesta de Guiomar Namo de Mello, hace referencia a que la
gestión “es el conjunto de estrategias diferenciadas dirigidas a la solución de
problemas, que deben ser claramente identificados y caracterizados. A diferencia de la
planificación que tiende a realizar previsiones a largo plazo, la gestión aspira a objetivos
de corto y mediano plazo; propone un mayor número de alternativas posibles para un
futuro más remoto debido a la gran dosis de incertidumbre; procura dejar un amplio
margen para las acciones de ajuste y da un gran peso a las prioridades en la medida en
que éstas indican dónde iniciar las acciones a corto plazo.”132
Con esto se busca que la gestión imprima en las instituciones adecuadas formas
de conducir las acciones que establece la política educativa, diferentes a las que han
prevalecido en un sistema altamente burocratizado. El tipo de gestión que habla la
autora se refiere a que se debe de actuar, a corto y mediano plazo, buscando la
equidad, la calidad.
Además menciona la autora que el desarrollar la gestión en la educación, tiene la
que satisfacer las necesidades básicas de aprendizaje, pero deberá atender a las
siguientes características:
Apertura institucional, es la capacidad de la institución para realizar acciones con
diferentes instancias estatales, locales, etc.
Flexibilidad, dar soluciones alternativas y diferenciadas, teniendo en cuenta la
ampliación de las oportunidades y el mejoramiento de la calidad del aprendizaje.
131 Ibíd. AGUERRONDO, Inés. La escuela como organización inteligente. Troquel. Argentina 1997. Pág. 14. 132 NAMO DE MELLO, Guiomar. Nuevas propuestas para la gestión educativa, SEP, Biblioteca Del Normalista, México,1998. Pág. 23.
111
Capacidad para coordinar y dirigir las acciones que conduzcan al logro de los
objetivos señalados.
Manejo de los sistemas de evaluación de los resultados y financiamiento, con la
finalidad de adoptar mecanismos de compensación de los desequilibrios
regionales y las desigualdades sociales.133
De acuerdo a lo explicado, la gestión se convierte en un componente sustancial
para la toma de decisiones compartidas en la solución de problemas, que requiere de
aprobaciones y consensos que conduzcan a lograr innovaciones que garanticen y
contribuyan a la equidad y calidad de la educación básica, pero en este estudio esta
dirigidas a lograrlo en educación primaria. Esto requiere grandes retos, dado a que se
tiene que romper con la verticalidad, a la burocratización, a la poca continuidad, la nula
o escasa información, la centralidad de las decisiones y la poca actualización del
docente.
Por otro lado, Aguerrondo, menciona que hay una división que asigna el campo
de la gestión como “estrictamente empresarial”134. Lo empresarial es visto por el mundo
de los educadores a partir de su característica de orientación hacia el lucro, genera
consigo un compromiso con los resultados que esta idea implica.
Es decir, que si bien existe una gran preocupación y conciencia, hay todavía
poca producción desde la educación que describa, diagnostique y proponga alternativas
para orientar la transformación de la gestión en las instituciones escolares.
Aguerrondo describe que “el conjunto del sistema educativo puede verse como
una serie de organizaciones que traban o facilitan la provisión de un servicio equitativo
de calidad”135.
En la actualidad la institución escolar es vista como unidad de servicio, ya que a
partir de ésta se buscara lograr la calidad136 y la equidad de la educación137. Es decir,
133 NAMO DE MELLO, Guiomar. Op. Cit., p.23. 134 . AGUERRONDO, Inés. Op. cit. Pág. 15 135 Ibíd. Pág. 16 136 Definir calidad educativa en la escuela primaria no es sencilla. Schmelkes, Sylvia, sostiene, “que no puede equipararse, como se ha venido haciendo, con los años de escolaridad”. Así mismo, ella define la calidad de la educación en función de resultados y rendimiento académico. Pero además está asociado el término con la capacidad tanto de las instituciones, como de los individuos formados, para satisfacer
112
se deja atrás la concepción que se tenia que el aula era el espacio unitario preferente
del sistema educativo.
Sin embargo, también “la calidad de la educación es una norma de
excelencia y equidad que solo puede ser alcanzada en la medida en
que preste atención simultáneamente a todos los componentes del
sistema: a los objetivos, insumos, organización y modalidad pedagógica
de los procesos escolares; a la formación y desempeño de los
docentes: a los arreglos institucionales que permitan a las escuelas
cumplir eficazmente su cometido; y a las inversiones educacionales
necesarias para alcanzar los estándares deseados de calidad”138.
Ya que para lograr que la calidad se logre es necesario igualdad, esto es, hay
calidad en educación cuando está, como un bien social, se distribuye de manera
proporcional, equitativa entre los ciudadanos.
Dado a que la unidad de transformación de la educación es la institución y donde
se verán reflejados aula, que constituye el microcosmos. Es a partir del aula donde
comienza la transformación del sujeto y desde la comunidad la de la institución. Por lo
que los modelos de gestión institucional adquieren una importancia central ya que serán
los facilitadores para lograr mejorar el trabajo de la institución. Por lo que podemos
mencionar que no habrá transformación posible sin profundos cambios en la gestión.
los requerimientos del desarrollo economico, político y social de la comunidad a la que están integrados los alumnos. 137 Schmelkes, Sylvia menciona, que la equidad debe entenderse como la dotación suficiente de insumos educativos para lograr retención, promoción y aprendizaje. Que deben ser fundamentales para que se lleve acabo consigo la calidad. 138 Informe de la Comisión Nacional de Modernización de la Educación, “Desafíos de la educación Chilena al siglo XXI”. UNIVERSITARIA, Santiago de Chile, 1995. cit. pos. DONOSO TORRES, Roberto. Mito y Educación Impacto de la globalización en la Educación en Latinoamérica. Espacio, Buenos Aires, 1999. p. 119.
113
La gestión puede clasificarse en tres tipos de acciones: esporádicas,
intermitentes y sistémicas139.
Esporádicas: Actividades dirigidas a resolver un problema extraordinario
superable mediante pocas acciones o procedimientos, regularmente ejecutables
por una sola persona. Por lo general estas actividades las realiza el director.
Intermitentes: Para resolver situaciones problemáticas similares o iguales en
muchos casos, siguiéndose un mismo camino, patrón, trámite, método o
procedimiento, pero que no requiere de algún herramental teórico-conceptual
explicativo, ni siquiera de tareas de análisis; son mas bien mecánicas aunque
pudieran ser muy especializadas.
Sistémicas: Son actividades de gestión cuyo objetivo es llegar, proactica,
creativa y multidisciplinariamente, a estimular de manera permanente redes
coherentes y refuncionalizadas de colaboración que des construyan y
reconstruyan autónomamente los recetarios de la acción, conceptos, teoría,
técnicas de uso y hasta una nueva cultura que permita gradualmente arribar a
una nueva forma de vida.
Los dos primeros pueden ser desarrollados por un sujeto (director), ya que son
actividades que realiza una persona y que es más de tramites y de resolución de
problemas que solo competen a él director. Mientras que el tercer tipo debe de atender
a los integrantes del equipo.
La gestión, para Ramírez Carbajal, “es el término que tiene un significado doble:
como acción y efecto de administrar y como diligencia para conseguir una cosa”140. Es
decir, son las acciones que lleva acabo el director y profesores al interior de la escuela.
Sin embargo, no es el único que tiene un concepto, Navarro Rodríguez menciona
que este campo es emergente para los países Iberoamericanos, porque ha querido
diferenciar la característica emergente de la gestión. “La gestión es un concepto
determinante de la calidad del desempeño de las escuelas, sobre todo en la medida 139 MORALES ZAMORANO, Miguel Arturo. Mesa VII: Políticas educativa, procesos institucionales y organizacionales: “Gestión pedagógica en centros escolares: Caracterización, un modelo y una estrategia de amplitud estatal”; en Memoria del III: Encuentro Estatal de Investigación Educativa. Cd. Obregón, Sonora, Febrero del 2001. p.135. 140 RAMÍREZ CARVAJAL, Juan. Hacia la construcción del concepto de gestión escolar. cit. pos. TORRES ESTRELLA, Mercedes (COMPILADORA), Y OTROS. “La gestión educativa: Experiencias de formación y aportaciones a la investigación e intervención”. UPN, México, 2004. p.15.
114
que se incrementa la descentralización de los procesos de decisión en los sistemas
educativos”141.
Ella incide en el clima organizacional, en las formas de liderazgo y conducción
institucionales, en el aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en
la planificación de tareas y la distribución del trabajo y su productividad, en la eficiencia
de la administración y el rendimiento de los recursos materiales.
Fernández Díaz, sostiene que la “gestión se define como un proceso, que
comprende determinadas funciones que deben ser llevadas acabo para lograr los
objetivos”142.
Sin embargo, la gestión concebida como un conjunto de ideas mas o menos
estructuradas es relativamente reciente. Los precursores modernos se remontan a la
primera mitad del siglo XX, con el trabajo de sociólogos, administradores y psicólogos.
Todos estos pensadores se interrogaron acerca del tema central de la gestión
consistente en una indagación acerca de las motivaciones de las personas en su lugar
de trabajo y acerca de qué es lo que los puede impulsar a mejorar su desempeño. Es
sólo a partir de la segunda mitad del siglo XX que se puede hablar propiamente de la
gestión como campo disciplinario estructurado.
Por lo tanto, se puede decir que la gestión de la educación, se inicia con los
procesos de descentralización, en México es a partir de 1993, con el Acuerdo para la
Modernización de la educación. Pero que en este momento no lo podemos analizar
detenidamente sino que será en otro espacio.
Es decir, la gestión supone conseguir los resultados adecuados, prevenir las
fallas y organizar las actividades educativas de forma que se consigan los objetivos de
la educación, superar las diferencias sociales y buscar el desarrollo óptimo de cada
persona. En donde, el gestor es la persona que moldea y diseña el modo de
funcionamiento de un centro educativo: Cómo se debe organizar para conseguir las
metas.
141 NAVARRO RODRÍGUEZ, Miguel. La gestión escolar: Conceptualización y revisión crítica del estado de la literatura. En TORRES ESTRELLA, Mercedes (COMPILADORA), Y OTROS. “La gestión educativa: Experiencias de formación y aportaciones a la investigación e intervención”. UPN, México, 2004. p.19. 142 FERNÁNDEZ DIAZ, Ma. José y et. al. La dirección escolar ante los retos del siglo XXI. SÍNTESIS. Madrid, España. Pág.75.
115
3.1 GESTIÓN EDUCATIVA.
La gestión educativa como disciplina es relativamente reciente, con una base teórica
aún en construcción, su evolución data de la década de los setenta en el Reino Unido y
de los ochenta en América Latina. Desde entonces han surgido y se han desarrollado
diversos modelos que representan formas de concebir la acción humana, los procesos
sociales y el papel de los sujetos en el interior de éstos.
La gestión educativa se puede precisar como el conjunto de procesos necesarios
y útiles para tomar decisiones acerca de las acciones que potencian las practicas
pedagógicas (razón de ser de las organizaciones educativas), ejecutarlas y evaluarlas.
Bajo esta lógica, en México la gestión educativa es la acción de la SEP para dirigir y
gobernar los servicios educativos en especial la educación básica con equidad,
relevancia, eficacia y eficiencia. Permitiendo a su vez que las instituciones tengan la
capacidad para construir innovaciones adecuadas a escenarios diferentes.
Hasta los años 70, se consideraba que la administración centralizada era una
manera para sostener y llevar adelante la expansión de los sistemas educativos
nacionales en América latina y en especial en México.
En la modalidad centralizada y verticalista las decisiones y organización se
toman las decisiones a nivel central y rigen el sistema educativo. “El poder central se
ocupaba del financiamiento, de la elaboración y administración del currículo, de la
contratación del personal docente y administrativo, de la elaboración de las distintas
normativas, de su implementación y supervisión de su cumplimiento”143.
El sistema verticalista asumió que la condición para tornarse más eficaz en
potenciar los aprendizajes de niños y jóvenes, es delegar funciones a los niveles de
base, restituyéndole a la escuela su autonomía para pueda asumir, con responsabilidad
cada uno su responsabilidad y función que se le fue asignada.
Hallack, afirma que la delegación de funciones a la unidad educativa en asuntos
relacionados con el ejercicio del poder, tanto para la administración financiera y las
143 POZNER DE WEINBERG, Pilar. El directivo como gestor de aprendizajes escolares. , Aique, Buenos Aires, Argentina. 1997. p. 70. p.52
116
cuestiones pedagógicas, como para las normativas y directivas, aseguran a las
escuelas144:
Una gran flexibilidad en la obtención y empleo de los recursos;
Habilidad para generar y distribuir recursos según las necesidades;
Aumento de la capacidad creativa, de innovación y de experimentación;
Aumento de la autonomía en la toma de decisiones;
Disminución del control burocrático;
Mayor participación e involucramiento de toda la comunidad educativa.
Con la delegación se promoverá una mayor calidad de los procesos y resultados
académicos, más eficaces, mayor democracia e igualdad de responsabilidades para
gestión escolar, que posteriormente hablaremos.
Hallack, menciona que para asegurar todo lo anterior es necesario la redefinición
de las tareas y responsabilidades entre los diferentes niveles (Central, intermedio y
local), del sistema educativo145.
El Nivel Central: Establece las políticas básicas que aseguren una
educación común para todos de calidad y con equidad. Así mismo, crea
estrategias globales para monitoreo y seguimiento de los avances y
retrocesos.
El Nivel Intermedio: Es la Instancia que brinda el apoyo necesario para
generar estrategias de comunicación entre el nivel central y la escuela.
El Nivel local o la escuela: Desarrolla los proyectos a cargo de los
directivos con la participación de la comunidad educativa.
En México, se ha intentado concretizar a partir de la descentralización llegar a
estos puntos antes mencionados, pero la realidad educativa nos dice que falta tiempo y
144 HALLACK, Jacques. Managing schools for educational quality and equity; finding the proper mix to make it work. Citado por. POZNER DE WEINBERG, Pilar. Op. Cit. p.52-53. 145 HALLACK, Jacques. Managing schools for educational quality and equity; finding the proper mix to make it work. Citado por. POZNER DE WEINBERG, Pilar. Op. Cit. p.52-53.
117
voluntad para lograr realmente lo que propone Hallack. El reto de la descentralización
es lograr delegar poderes y responsabilidades, con la finalidad de implementar una
estructura y una dinámica que genere resultados significativos.
Los desafíos que se presentan actualmente en relación con la necesidad de
producir cambios profundos en la realidad escolar latinoamericana, han despertado
gran interés por la gestión educativa, aspecto de suma importancia.
La gestión educativa definida como "la articulación de todas aquellas acciones
que hacen posible que se logre la finalidad de la institución: educar."146
Con la transformación en la gestión educativa, será necesario modificar la
función de los directores. Donde deberá de ejercer un liderazgo necesario para cumplir
con los objetivos de la institución. Ellos son actores importantes cuyo impacto puede ser
positivo en el mejoramiento de la calidad de los procesos escolares.
Aguerrondo, sostiene que el “gran desconocimiento de la dimensión ‘empresarial’
de la institución pública en el sentido del compromiso de la organización y sus actores
con la eficacia y la eficiencia, y el incremento de concepciones educativas cada vez
menos centradas en el conocimiento y más en los valores, fueron elementos que no
ayudaron a que los aspectos de la gestión fueran valorizados.”147
Esto lo menciona ya que los sistemas de gestión y administración que todavía
funcionan en países latinoamericanos, entre ellos México, todavía responden a modelos
de organización institucional burocráticos148. Es decir, pueden ser caracterizados
básicamente como artesanales y basados en las relaciones personales. Es decir, que
no hubo una capacitación de su personal.
En su origen, tanto el tamaño de las escuelas, permitía la utilización de
procedimientos administrativos simples, basados en registros manuales, el personal
lograba su cumplir ya que tenía una experiencia y la práctica.
146 LAVÍN, Sonia. Gestión integral y gestión participativa: dos orientaciones para una gestión eficaz.. Documento interno, PIIE, Santiago. 1998. p. 23 147 Ibíd. LAVÍN, Sonia (1998), op, cit. p, 23 148 La vigencia del modelo burocrático dentro de la educación no es gratuita, si se menciona que el desarrollo social es diferenciado y desigual y que en ocasiones las instituciones se inclinan lo tradicional que por el cambio. Es decir, se prefiere hacer las cosas como se venían haciendo antes de experimentar nuevas formas.
118
Conforme fue creciendo el sistema hubo la necesidad de tener aun mayor control
de las instituciones del sistema educativo. Lo que generó una mayor burocratización149,
pero en la actualidad hay un mayor compromiso para la capacitación de los que dirigen
las instituciones con la finalidad de que tengan las herramientas necesaria para llevar
acabo su trabajo adecuadamente.
Por su parte, Fierro y Tapia argumentan que la gestión educativa se refiere “a la
generación de modificaciones o ajustes en las estructuras normativas, de organización
y/o funcionamiento del sistema educativo, desde el ámbito de la toma de decisiones”150.
Es interesante que en la concepción de este nivel de gestión se excluyan las cuestiones
relacionadas con los procesos educativos de las escuelas, cuando el papel que pueden
tener los directores y supervisores, estos últimos –como mandos medios– puede ser
determinante.
Por su parte, la innovación en la gestión educativa se refiere “a la generación de
modificaciones o ajustes en las estructuras normativas, de organización y/o
funcionamiento del sistema educativo en cuanto tal desde el ámbito de la toma de
decisiones”151. Es interesante que en la concepción de este nivel de gestión se
excluyan las cuestiones relacionadas con los procesos educativos de las escuelas,
cuando el papel que pueden tener los supervisores –como mandos medios– puede ser
determinante. Por esto convendría contribuir a investigar la relación entre ambos tipos
de gestión y sus repercusiones en los procesos educativos.
En el estudio de la innovación en la gestión educativa se consideran tres
ámbitos, los procesos: administrativos –para el análisis de las cuestiones normativas,
organizativas y económicas–; los políticos-laborales –para examinar las formas de
149 Max Weber, describe que la burocracia tiene las siguientes características: carácter legal de las normas y los reglamentos; de las comunicaciones; racional y división de trabajo; Impersonalidad en las relaciones; jerarquía de autoridad; rutina y procedimientos estandarizados; competencia técnica y meritocracia; especialización de la administración separada de la propiedad; profesionalización de los participantes; y establecimiento de normas. Este pensamiento burocrático ha construido una visión mecanista y formalista de la organización escolar. 150 FIERRO, Cecilia y TAPIA, Guillermo. “Descentralización educativa e innovación: una mirada desde Guanajuato”, en PARDO, María del Carmen (coord.), Federalización e innovación educativa en México, México: El Colegio de México, 1999.p, 151. 151 FIERRO, Cecilia y GUILLERMO, Tapia (1999). “Descentralización educativa e innovación: una mirada desde Guanajuato”, en PARDO, María del Carmen (coord.), Federalización e innovación educativa en México, México: El Colegio de México., 1999. p. 151.
119
negociación entre los diversos grupos de poder–; y los formativo-institucionales de los
agentes de la innovación o reforma educativa.
Estos tres ámbitos de análisis son los que Justa Ezpeleta refirió desde hace más
de una década para caracterizar la gestión pedagógica –por cierto, una de las
caracterizaciones más fructíferas en el desarrollo de investigación en este campo– para
“tender un puente hacia las gestiones política, administrativa y técnica, cuya
autonomización en los niveles superiores a la escuela les ha hecho prescindir de esta
instancia donde sus políticas para realizarse necesariamente confluyen”.152
3.2. MODELOS DE GESTIÓN. Los principios generales de la gestión pueden ser formalizados en modelos de
gestión. Para casassus los modelos de gestión son: “el normativo, el prospectivo, el
estratégico, el estratégico situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional”153.
Menciona el autor que cada una de ellos constituye una forma de respuesta a
limitaciones que presenta el modelo anterior o a situaciones restrictivas de modelos
anteriores. Cada nuevo no anula el anterior, pero sí representa un avance con respecto
a él, creando una acumulación teórica e instrumental.
3.2.1. MODELO NORMATIVO Se da durante los años cincuenta y sesenta hasta inicios de los setenta, donde la
planificación estuvo dominada por la visión normativa. Fue la época en la cual se
iniciaron los planes nacionales de desarrollo y, en consecuencia, se diseñaron los
planes nacionales de desarrollo educativo. Fue como resultado de dar racionalidad al
ejercicio del gobierno, para alcanzar un futuro deseado a partir de acciones que era
planificadas.
Para Casassus, la visión normativa se constituyó como un esfuerzo para
introducir la racionalidad en el ejercicio de gobierno, en sus intentos de alcanzar el
152 EZPELETA, Justa (2000). “Problemas y teoría a propósito de la gestión pedagógica”, en EZPELETA, Justa y FURLAN, Alfredo (comps.), La gestión pedagógica de la escuela, México: Correo de la UNESCO., 2000. p. 107. 153 CASASSUS, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B.) Este documento es de exclusiva responsabilidad del autor y no compromete en absoluto a la UNESCO. UNESCO. Octubre 2000. p. 7. www.unesco.casassus.juan
120
futuro desde las acciones del presente. Se construye a partir de técnicas de proyección
de tendencias a mediano plazo y su consecuente programación.154 En el ámbito
educativo, la planificación estaba dirigida al crecimiento cuantitativo del sistema.
Sin embargo, la crítica a este modelo es la ausencia de la dinámica social en sus
procesos de planificación, donde el supuesto parecería ser que es posible delinear el
futuro o presentarlo como escenario único y cierto. Se enlaza además con una cultura
vertical, característica del sistema educativo tradicional.
3.2.2. MODELO PROSPECTIVO:
Un segundo modelo en escena es el prospectivo, el cual aparece a fines de los
sesenta. Comparte con el modelo anterior el mismo enfoque proyectivo del presente y
futuro, donde el futuro es previsible por medio de la construcción de más de un
escenario; a diferencia del modelo normativo, el futuro ya no es visto aquí como un
escenario único, posible de determinar a partir del pasado, sino como uno posible entre
otros.
El modelo tiene una perspectiva racionalista constituida en la proyección de
escenarios alternativos desde un punto de vista técnico. Donde además, el manejo
financiero sigue siendo un elemento clave para decidir entre las opciones y proyectos
alternativos, en donde predomina el análisis costo-beneficio.
3.2.3. GESTIÓN ESTRATEGICA:
Un tercer modelo es la estratégica, está consiste en poseer normar y medios para
alcanzar el escenario o futuro deseados lo cual puede tener un carácter estratégico
(normas) o táctico (medios para alcanzar los objetivos).
La gestión estratégica se concibe como una forma de comprender y orientar la
organización escolar y la acción educativa. Es decir, llega a ser un proceso práctico y
generador de decisiones.
154 CASASSUS, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B.) Este documento es de exclusiva responsabilidad del autor y no compromete en absoluto a la UNESCO. UNESCO. Octubre 2000. p. 8. www.unesco.casassus.juan
121
También es vista como la capacidad de articular por medio de una planeación los
recursos que posee una organización (humanos, técnicos, materiales y financieros)
para alcanzar los fines deseados.
Durante años ochentas, se introducen elementos de programación
presupuestaria e instrumentos de análisis estratégico (FODA que pone en relieve la
misión, la visión, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), destinados a
proteger y permitir la presencia y permanencia de las instituciones en contextos
cambiantes.155
Cabe destacar, que el pensamiento estratégico tiene en su base un pensamiento
de tipo militar. Se reconocen las identidades organizacionales pero su visión de la
acción humana se sitúa en una perspectiva competitiva de organizaciones y personas
que se constituyen en aliados versus enemigos.
3.2.4. MODELO ESTRATÉGICO SITUACIONAL:
El modelo estratégico situacional surge en un contexto de crisis e incertidumbre
generalizadas (años ochenta), que evidencia la necesidad de introducir un análisis
situacional en los procesos de planificación estratégica ya conocidos, a fin de identificar
los posibles problemas que amenazan la viabilidad de los objetivos o escenario
deseado.
Para Matus, una situación es donde está situado algo. Ese algo es el actor y la
acción. Acción y situación conforman un sistema complejo con el actor. La realidad
adquiere el carácter de situación con relación al actor y a la acción de éste. Por eso,
una realidad es al mismo tiempo muchas situaciones, dependiendo ello de cómo está
situado el actor y cuál es su situación.156
En este análisis emergen los actores y se evidencia el papel que desempeñan
según su ubicación, así como la diversidad y hasta oposición de sus intereses. Se
reconoce también que cada realidad plantea sus propias condiciones de viabilidad, por
155 CASASSUS, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B).. Este documento es de exclusiva responsabilidad del autor y no compromete en absoluto a la UNESCO. UNESCO. Octubre 2000. p. 9. www.unesco.casassus.juan 156 CASASSUS, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B.) Este documento es de exclusiva responsabilidad del autor y no compromete en absoluto a la UNESCO. UNESCO. Octubre 2000. p. 10. www.unesco.casassus.juan
122
lo que conviene multiplicar los lugares y entidades a cargo de los procesos de
planificación, para que puedan determinar sus propios objetivos y recursos.
Además durantes inicios de los años noventa sobresale dos aspectos
fundamentales de la gestión: la necesidad de buscar acuerdos y lograr consensos
sociales de intereses comunes; y la de abrir camino hacia la descentralización
educativa.
3.2.5. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL:
Entre los ochenta y los noventa emerge la preocupación por la calidad, llevada al
ámbito de la organización del trabajo en términos de calidad total.
Otro de los modelos de gestión es de Calidad Total en los sistemas educativos
se orienta a mejorar los procesos mediante acciones tendientes, entre otras, a disminuir
“la burocracia, disminuir costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional,
aprendizaje continuo, aumento de productividad, creatividad en los procesos”157. Es
decir, Calidad total aparece entonces como la acción de revisión sistemática y continua
de los procesos de trabajo, para identificar y eliminar los desperdicios. Esto requiere de
la participación de los trabajadores hacia el mejoramiento continuo de sus labores como
práctica laboral, mejorar la calidad de los procesos. Es la orientación para que se
genere cero defectos en el proceso.
Como se puede explicar trata de mejora los procesos, mediante la revisión
sistemática, donde se busca la participación de todos los actores y mejorar con ello los
procesos. En la educación se pueden mejorar los procesos se toman en cuenta que se
deben eliminar aspectos que vayan en contra del mejoramiento de la escuela. El
propósito la gestión de Calidad Total es mejorar lo que hay, y como ya explicamos
deshacerse de lo que no funciona o tratar de mejorarlo.
Por medio del ciclo de Deming o ciclo PDCA (Plan-Do-Ckeck-Act) se logra
implementar la gestión de calidad total, tiene cuatro fases: Planificar, hacer, verificar, y
actuar.
157 MATUS, Carlos. "Política, Planificación y Gobierno" en UNESCO/OREALC. Ministerio de Educación y Justicia, Argentina, 1987.; Cit. pos. CASASSUS, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina (la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B). Este documento es de exclusiva responsabilidad del autor y no compromete en absoluto a la UNESCO. UNESCO. Octubre 2000. Pág. 11. www.unesco.casassus.juan
123
Planificar: Se identifica el problema y se definen sus características en el marco
de una actuación y a partir de ahí elaborar un plan para mejorar el proceso. Es su
elaboración deben intervenir todos los afectados por el problema.
Hacer: Ejecutar lo planificado, es decir, realizar el cambio que previsiblemente
provoca la mejora.
Verificar: Recoger datos, analizar y comprobar los resultados obtenidos una vez
efectuado los cambios. Es decir, se hace una evaluación tanto de los procesos como de
los resultados.
Actuar: Se implementa las actuaciones necesarias para la correlación de los
errores y la consolidación de los aciertos. Adoptar el cambio si el resultado de la fase
anterior es favorable a la mejora o, por el contrario abandonar y comenzar con un
nuevo ciclo modificando el plan o corregirlo.
Cada uno de los elementos tiene fases, que ayudan a tener mejores resultados.
Es un ciclo que se representa por planificar, efectuar o hacer, verificar y comprobar y
actuar.
Vistos los procesos desde otra perspectiva, y consideradas la intensidad y la
magnitud de los cambios en el contexto (década de los noventa), se plantea que no
basta el esfuerzo por mejorar lo que existe, sino que se requiere de un cambio radical y
cualitativo: es decir, de una reingeniería158 del sistema educativo. De otro lado, la
158 “La reingeniería representa básicamente una actitud mental que cuestiona radical y constantemente los procesos. La acción humana es percibida básicamente como un proceso de cuestionamiento racional que conduce a la acción.” CASASSUS, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la
Actuar Planificar
HacerVerificar
124
emergencia de los sujetos en los procesos de gestión educativa (introducidos ya por el
modelo estratégico situacional) —en especial el incremento de la visibilidad, demandas
y poder de los actores locales, generados por los procesos de descentralización— y la
naturaleza de los cambios del contexto social y económico mundial (valores, formas de
organización y de ver el mundo) subrayan aún más la necesidad de un nuevo contrato
social, que dé mayor argumento al apremio de transformar y no sólo mejorar la gestión
educativa.
3.2.6. GESTIÓN PARTICIPATIVA Y DEMOCRÁTICA:
En la actualidad la gestión participativa se ha convertido en un instrumento para
trasformar la vida de las escuelas, para dotarlos de una nueva cultura basada en
normas de colaboración, con la finalidad de lograr nuevas relaciones entre los
miembros de la comunidad escolar.
Antunez Serafín menciona que la gestión participativa y democrática demanda
un reparto adecuado de las cargas de trabajo. Es aquí, donde la delegación o la
distribución de tareas son un factor terminante.
El delegar es la esencia de la gestión participativa y democrática. Ya que a
través de ella trasfiere trabajo a una persona o un grupo.
Antunez indica que la gestión participativa democrática tiene como propósito tres
aspectos fundamentales: El primero se refiere a la fijación de objetivos en común, es
decir, se busca lograr la aceptación, el consenso y la implicación de todos los actores.
El segundo hace hincapié en el trabajo autónomo y potencia la delegación y el reparto
de tareas, buscando con ella la confianza, la participación y la transparencia en el
proceso. Por último se busca lograr una evaluación entre todos a través de los
resultados logrados, a sabiendas que todos conocen los acontecimientos (recursos,
restricciones, posibilidades, etc.) que de una manera u otra están presentes.159 Una
gestión participativa supone conquistar un nivel de autonomía que permita orientar de
forma acertada cada uno de sus proyectos, ya sean pedagógicos, o de otra índole. tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B). Este documento es de exclusiva responsabilidad del autor y no compromete en absoluto a la UNESCO. UNESCO. Octubre 2000. Pág. 12. 159 ANTUNEZ, Serafín. Claves para la organización de centros escolares: (Hacia una gestión participativa y autónoma) 4ª edición. Barcelona: ICE-HORSORI. 1998. Pág. 78.
125
Cabe mencionar que esta transformación es un proceso que no se puede
imponer por la fuerza, los cambios sólo se producen cuando existe una voluntad
personal de hacerlo porque todo comienza en la persona; no se puede imponer ni
reforzar, sino que se requiere la participación de todos los que integran a la escuela
(alumnos, directivo, docentes, padres de familia), donde el director y los profesores se
convierten en agentes del cambio y de ellos depende la participación activa.
A continuación se representara las modalidades de gestión sugeridas por
Antunez Serafín, con la finalidad de ver las maneras de actuar por parte de los
encargados160. Donde se puede simplificar cuatro modalidades de gestión, en donde se
distingue en particular la democrática. Es interesante observar que papel toma cada
una de ellas de acuerdo a las acciones que se establecen.
Autocrática Directiva Democrática Permisiva No
intervención
¿Quién
protagoniza
la acción?
-Definir
objetivos.
-Determinar
métodos de
trabajo.
-Controlar
durante el
proceso de
ejecución.
-Utilizar los
resultados
para evaluar
la tarea.
-Dirección.
-Dirección. -Dirección -Dirección
-Dirección.
-Profesores.
-Profesores y directivos -Dirección
-En común.
-Profesores.
-Profesores.
-En común
-Profesores.
-Profesores.
-Profesores. -Profesores.
-Nadie.
-Nadie. -Nadie. -Nadie.
160 Vid. ANTUNEZ, Serafín. Claves para la organización de centros escolares: (Hacia una gestión participativa y autónoma) 4ª edición. Barcelona: ICE-HORSORI. 1998. Pág. 78.
126
Por otro lado, Zulema hace referencia a cuatro tipos de estilos de gestión, para lo
cual tomo en cuenta el tipo de liderazgo, la fuerza de la motivación, el proceso de
comunicación, la interacción personal, la toma de decisiones y los sistemas de control.
Estos estilos son: autoritario, autoritario mitigado, el puente y el participativo161.
1. Autoritario: Es un sistema de estructura muy rígida, con organización y objetivos
fijados sin participación, con toma de decisiones concentrada, distribución de
tareas rígida y controles minuciosos a corto plazo. La comunicación es también
rígida y en sentido descendente.
2. Autoritario mitigado: Es un sistema similar al anterior, pues prescinde de la
participación y no utiliza la fuerza de motivación, pero procura la cordialidad en
las relaciones interpersonales. En este como en el otro no recurren al trabajo en
equipo, a la información adecuada ni al estímulo al que trabaja.
3. Puente: Es un sistema “puente” entre el autoritarismo y la participación. Existe la
consulta antes de la toma de decisiones, pero hay una confianza completa en el
personal que trabaja. Los directivos supervisan todas las decisiones. La
comunicación es más fluida, pero no siempre se toma en cuenta la información
ascendente.
4. Participativo: Es un sistema que se caracteriza por un estilo de confianza entre
directivos y colaboradores y gran responsabilidad por parte de todos los
miembros de la institución. La toma de decisiones se realiza con la participación
de todos, cada uno desde su nivel. La comunicación es abierta entre todos los
niveles. El directivo usa relaciones de apoyo y los equipos trabajan para la toma
de decisiones por consenso.
Podemos concluir que si bien existen varios estilos o modelos de gestión. Lo que
sí es cierto es que muy difícil encontrarlo en forma pura, pues cada uno de ellos, a su
vez, necesitan de adaptarse las circunstancias y a las necesidades. Por lo muchas
veces se pueden unirse varios estilos de gestión, todo dependiendo de los
acontecimientos.
161 PAREDES DE MEAÑOS, Zulema. El proyecto institucional en el marco de las transformaciones educativas. 6ª. edición. Buenos Aires, Argentina: EL ATENEO, 1997. Págs. 46, 47.
127
3.3. LA GESTION EDUCATIVA EN MEXICO.
Para poder hablar de gestión educativa en México, primero tenemos que dar un breve
esbozo en el ámbito mundial, por lo que tenemos que referirnos a Casassus, ya que
menciona que “la gestión educativa data de los años sesenta en Estados Unidos, de los
años setenta en el Reino Unido y de los años ochenta en América Latina. Es por lo
tanto, es una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello, tiene un bajo nivel de
especificidad y de estructuración. Por estar en un proceso de búsqueda de identidad y
ser aún una disciplina en gestación, constituye un caso interesante de relación entre
teoría y práctica”162.
Por lo que se refiere al término gestión en México es muy reciente, debe
destacarse que la emergencia de este campo en el estudio de los problemas educativos
se enfocó en la escuela, en el plantel escolar, aunque también inicialmente se
reconocía que con el concepto de gestión se respondió a un replanteamiento de las
políticas educativas, entre ellas la descentralización, la innovación y “el fortalecimiento
de las relaciones de la escuela con su medio social inmediato”163
En pocas palabras se puede concluir de acuerdo a diversos autores vistos y
analizados que se entiende por gestión al conjunto de acciones de movilización de
recursos orientadas al logro de unos objetivos planteados a un determinado plazo. El
hecho de movilizar recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etc.) implica
planificar acciones, distribuir tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar los
procesos y resultados. Donde la toma de decisiones es fundamental, generando con
ello hacer responsable sobre las decisiones y los resultados.
La gestión educativa es un campo emergente en México, al contrario de lo que
sucede en países desarrollados, como los anglosajones, o en otros, como España, que
han realizado cambios estructurales en sus formas de gobierno; de modo que a partir
de la apertura democrática las regiones españolas gozan de mayor autonomía en todos
162 CASASSUS, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina ( la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B). Este documento es de exclusiva responsabilidad del autor y no compromete en absoluto a la UNESCO. UNESCO. Octubre 2000. p. 2. 163 EZPELETA, Justa y FURLAN Alfredo. “Prólogo”, en Justa Ezpeleta y Alfredo Furlan (comps.), La gestión pedagógica de la escuela, México 2000: Correo de la UNESCO. p. 10
128
los sentidos. El desarrollo de la administración o gestión educativa está asociada a la
capacidad de participar en la toma de decisiones que tienen diversos actores.
En el México de los 80 y principios de los 90, prácticamente sólo la Secretaría de
Educación Pública (SEP) y el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación
(SNTE) tenían capacidad de tomar decisiones, y aunque la desconcentración
administrativa se inicio en el sexenio de José López Portillo (1976-1982), el poder de la
toma de decisiones seguía concentrado en el gobierno central. En resumen, cuando
estos programas curriculares aparecieron en México, el país seguía gobernado por un
sólo partido y los cambios, innovaciones y toma de decisiones en la educación eran
patrimonio de muy pocos actores.
A partir de la suscripción del Acuerdo Nacional para la Modernización de la
Educación Básica en 1992, se han efectuando un conjunto de acciones que buscan
aumentar la calidad y la equidad de los servicios educativos. Estos cambios han sido
desde la estructura del sistema hasta ámbitos relacionado con la vida escolar. Entre las
acciones más importantes están164:
a) La federalización del sistema de educación básica y normal.
b) La reformulación de contenidos y materiales educativos de la educación
primaria y secundaria.
c) El establecimiento de un sistema de promoción laboral profesional que asocia
el salario con el desempeño docente y el aprovechamiento escolar que
obtienen los alumnos. (Programa de Carrera Magisterial.)
d) El establecimiento de un sistema nacional de actualización de profesores.
Asimismo, estas acciones fueron acompañadas por una serie de recursos
audiovisuales y de editorial dirigidos al personal docente y directivo. Con la finalidad de
mantener informado y actualizado a todos los actores que interactúan en la vida
escolar.
El Programa para la Modernización Educativa, emprendido durante la
administración Salinista, y el Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000, de la
164 Vid. México, SEP. “La gestión en la escuela primaria: Proyecto de investigación e innovación” en Reglas de operación del Programa de investigación e innovación: “La gestión en la escuela primaria 2002”. Diario Oficial de la Federación; 13 de Marzo del 2002. p. 5.
129
administración Zedillista, fueron la piedra angular para que resurgiera el interés en la
gestión, el cual se manifestó en tres áreas: a) el nacimiento de la investigación y estudio
de la gestión; b) la rectoría de la gestión dentro de la política educativa de la SEP y
algunas secretarías de educación estatales.
La política educativa plasmada en el Programa para la Modernización Educativa,
ampliada y refinada en el Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000, otorgó gran
importancia al mejoramiento de la calidad educativa165. Este último programa señala
que: “para elevar la calidad de la educación es necesario que las escuelas tengan un
marco de gestión que (incluya) márgenes de autonomía, participación de la comunidad,
apoyo institucional y regulación normativa”166
Así pues se establecieron un conjunto de orientaciones que, tomando como
punto de partida la idea de que la escuela es la unidad básica del sistema educativo, la
cual incluye una serie de acciones destinadas a la transformación de la gestión escolar.
Las acciones antes ya mencionadas iban acompañadas con una serie de medidas: la
reorientación de las funciones de directores y supervisores, el impulso de medidas de
evaluación diagnostica y la promoción de la elaboración de proyectos escolares como
instrumento para promover una mayor colaboración de maestros, directivos y las
madres o padres de familia en el mejoramiento de los resultados educativos. 167
Estos elementos nos ayudaran a fortalecer la concepción de gestión, en la
actualidad es un aspecto fundamental en la política educativa, especialmente cuando
se habla en este sexenio de Vicente Fox, donde se implementa el Programa Escuelas
de Calidad (PEC), donde se habla de una gestión escolar.
165 En el Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000, se entendía que “la calidad de educación básica depende de factores de distinta naturaleza: el monto de los recursos y la racionalidad en su utilización; la organización de los estudios y el aprovechamiento del tiempo; la pertinencia de los medios didácticos y, de manera destacada, el desempeño de los educadores. La motivación de los estudiantes y la valoración que las familias hacen de la educación y su disposición para apoyarla en el ámbito domestico desempeñan un papel insustituible”. México, SEP. Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000., 1995. p.46. 166 México, SEP. Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000; 1995. p. 43-45. 167 México, SEP. Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000; 1995. p. 43-45.
130
3.4. GESTIÓN ESCOLAR.
Hay que empezar diciendo que el término de gestión escolar anteriormente se asociaba
con un conjunto de acciones referentes al trámite administrativo o la búsqueda de
recursos para la institución; dejando de lado, el propósito esencial de está que es la
enseñanza-aprendizaje. Por mucho tiempo se construyo un concepto de gestión
escolar, que era visto como un sinónimo de llenado de formatos o requerimientos de
documentación en tiempo y forma, trámites administrativos o búsqueda de recursos,
etc.
Sin embargo, la gestión escolar es más amplia que solamente la gestión
administrativa. Es decir, al interior de las instituciones se desarrollan una serie de
acciones destinadas a un fin, por ejemplo se procura el trabajo en equipo; sus
integrantes fijan o establecen objetivos y metas comunes, existe disposición al trabajo
colegiado, comparten la responsabilidad por los resultados del aprendizaje, practican y
viven los valores como el respeto mutuo y la solidaridad, etc. Todo esto hace que la
escuela sea un cosmos donde interactúan cada uno de sus componentes logrando con
ello el objetivo de la institución. Pero además para lograrlo es necesario que exista un
ambiente de solidaridad, apoyo y confianza; se logre trabajar en equipo; centrarse en
los objetivos.
Lo que se observa es que la gestión de la escuela integral, en ella confluyen una
serie de factores de índole pedagógico, organizativo, administrativo y de vinculación
con la comunidad, los cuales definen el rumbo de la institución y la dinámica de trabajo
que en ella se genera.
Por lo que la concepción de gestión escolar en América latina es muy amplia,
pero el referente más cercano se dio en 1991, con el Proyecto Principal de Educación
en América latina y el Caribe, el cual establece la necesidad de iniciar una nueva etapa
que responda en un contexto de carencia de recursos.
En los últimos años, el término de gestión escolar ha permitido tener una
vinculación con las prácticas de organización de maestros y directores. Orientados a los
procesos de enseñanza-aprendizaje situados en las aulas. Se han convertido en
131
actores dinámicos, ya que sus decisiones, construidas por una serie de conocimientos y
saberes que le permiten lograr una dinámica de la escuela.
Las nuevas perspectivas acerca de la gestión escolar, por su parte, han puesto
de manifiesto la importancia de trabajar sobre el núcleo particular de las escuelas: su
estructura y funcionamiento, la calidad de los aprendizajes de los alumnos, la
relevancia del trabajo colegiado, la formación y actualización del director y de los
docentes de la escuela, la vinculación de la misma con la comunidad. La importancia
del director como factor central del cambio educativo con la gestión.
Con respecto a la gestión escolar Cristina Carriego la define “como la función
de ejercer el gobierno de la escuela desde un cargo formal de autoridad y desarrollar
procesos estratégicos y operativos para asegurar el logro de sus fines”168.
Las tareas involucradas en dichos procesos estratégicos y operativos pueden
ser integradas en las siguientes dimensiones169.
a) Interpersonal: El director ocupa un lugar en la estructura organizativa de la
escuela, que la adjudica una autoridad formal; se desempeña como cabeza
visible de la organización, opera como líder ya que es responsable del
trabajo de las personas de dicha unidad y actúa como en lace, al mantener
contactos fuera de la estructura jerárquica formal.
b) Informativa: El director se constituye en el centro de su escuela, en virtud de
los contactos interpersonales que establece con los distintos actores.
Seguramente será el actor que posea más información. Desde esta
dimensión, se pueden identificar las tareas como monitor que busca
información, interroga y recibe información; como difusor, ya que para la
información necesaria a sus subordinados y como portavoz, que informa y
transmite información elaborada a instancias formales superiores, hacia
instancias inferiores o viceversa.
c) Decisoria: El director desempeña un papel principal en el sistema de toma
de decisiones, asume tareas de empresario, al generar proyectos que
168 CARRIEGO, Cristina. Los desafíos de la gestión escolar. Una investigación Cualitativa. STELLA y LA CRUJIA, Buenos Aires, 2005. p. 24. 169 CARRIEGO, Cristina. Los desafíos de la gestión escolar. Una investigación Cualitativa. STELLA y LA CRUJIA, Buenos Aires, 2005. p. 24.
132
implican adaptar la organización escolar a las condiciones cambiantes del
entorno; Actúa como gestor de anomalías, ya que no es sencillo anticipar
todas las consecuencias de las acciones que se realizan; actúa como
asignador de recursos, ya que decide, aunque no siempre en forma
individual, cómo se distribuirán los recursos entre las personas o los
proyectos y actúa como negociador entre los actores para conciliar en forma
adecuada y favorable los planes de acción.
Vale la pena decir que estas son algunas tareas que lleva a cabo el que esta a
cargo de la gestión escolar, que en este caso es el director de la escuela primaria. Pero
estos elementos son de suma importante para lograr las metas educativas a las que se
quieren llegar.
En cambio, Haefuer V. Carlos, hablar de gestión escolar incluye un proceso
mediador que articula y coordina los diversos procesos que se desarrollan en la
escuela, permitiendo la generación de condiciones apropiada para el
aprendizaje y la formación de los estudiantes. Esto apunta, en definitiva, a
mejorar la calidad de la educación, entendiendo a su vez que la calidad no sólo
se relaciona con los resultados, sino también con los procesos formativos y de
sustento de la enseñanza170.
Como podemos observar, la gestión escolar es un gran sistema que tiene como
propósito fundamental articular y coordinar todas las acciones, logrando con ello
conseguir los objetivos planteados. En este caso, el aprendizaje y la formación de
alumnos capaces de enfrentar un mundo cada vez más competitivo es el fin de la
escuela, lograr competencias en el educando. Es un proceso donde se deberán
interactuar determinadas funciones y actividades que se desarrollaran dentro y fuera
de la escuela a fin de lograr el objetivo ya mencionado, pero no es fácil lograrlo ya que
demanda mucho de los todos los involucrados.
La gestión escolar parte de dos antecedentes. El primero es la nueva forma de
comprender la problemática de los sistemas educativos, teniendo como referencia
ineludible a la escuela y sus formas de organización; donde la escuela debe ser el
170 HAEFUER V., Carlos A. Modernización y capital humano: El desafío de las nuevas tecnologías y la búsqueda de la equidad educativa en América Latina. Fundación para la cultura del maestro. México, 2005. Pág. 51.
133
núcleo de todo el sistema educativo, pues lo que allí ocurre afecta directamente o
indirectamente al sistema en su conjunto.
El segundo es que, dado a su carácter emergente, la gestión escolar es un
concepto y una práctica en construcción, en la que todos los actores educativos deben
participar. Dando a que su estudio tiene que ver primordialmente con la calidad
educativa.
El concepto de “gestión escolar podría ser un concepto genérico que engloba
dos tipos de gestión: gestión institucional y la gestión pedagógica. La primera es
realizada por el directivo (director y personal de apoyo administrativo y en comisiones
directivas), mientras que el segundo tipo de gestión la realiza fundamentalmente los
docentes apoyados y tal vez promovidos por la directiva.”171 Además la gestión
pedagogía debe estar enfocada a varias actividades como: modos de preparación de la
enseñanza, coordinación horizontal y vertical entre los docentes. Procesos de
interacción en el aula: explicaciones, contenidos, recursos, actividades, disciplina, uso
del tiempo. Teorías y creencias de los docentes sobre la enseñanza.
En la actualidad la gestión escolar, es “concebida como una respuesta a la crisis
de los años ochentas que afectó a todos los sistemas educativos del mundo”172.
Pilar Pozner, señala que la gestión escolar es una de las instancias de toma de
decisiones acerca de las políticas educativas de un país173. Donde se verán reflejada en
cada escuela, adecuándolas a su contexto y a las particularidades y necesidades de su
comunidad.
“La gestión escolar implica la toma de decisiones con referencia a la política
educativa, adecuada a las características del contexto así como a las necesidades de la
comunidad de cada centro educativo.174.
Sin bien es evidente que la gestión es un concepto nuevo que todavía no tiene
una definición propia, sino que cada autor le a dado su significado de acuerdo a su 171 MORALES ZAMORANO, Miguel Arturo. Mesa VII: Políticas educativa, procesos institucionales y organizacionales: “Gestión pedagógica en centros escolares: Caracterización, un modelo y una estrategia de amplitud estatal”; en Memoria del III: Encuentro Estatal de Investigación Educativa. Cd. Obregón, Sonora, Febrero del 2001. Pág.137. 172 ELIZONDO HUERTA, Aurora y otros. La nueva escuela, I: Dirección, liderazgo y gestión escolar. México, Paidos, 2001. Pág. 26. 173 Ibíd. POZNER DE WEINBERG, Pilar. El directivo como gestor de aprendizajes escolares. Aique. Argentina. 1997. Pág. 70. 174 México, SEP. El proyecto Escolar, una suma de acuerdos y compromisos, 2004. Pág. 9.
134
concepción, también es cierto que es un término que ha tomado un gran impulso en
estos últimos años.
Para las autoridades educativas en México, la gestión escolar es definida como
“la manera propia de cada escuela para asumir y materializar en acciones la
conducción del proceso educativo de los alumnos. Es un proceso de construcción
cotidiana en el que participan maestros, alumnos, director, padres de familia y
autoridades educativas.”175
La gestión en la escuela debe estar orientada precisamente hacia los
aprendizajes que se realizan en el aula. El aula, el profesor y los alumnos deben ser el
eje principal de la gestión escolar y no, como ahora, tan solo un elemento más.
También la gestión escolar esta interesada por la toma de decisiones, las
relaciones interpersonales y los estilos o formas de proceder de la autoridad y los
demás miembros de la institución. Asimismo, considera procesos de negociación y
conflicto que son parte de la vida institucional.
Al mismo tiempo la gestión escolar es "el conjunto de acciones, relacionadas
entre sí, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la
consecución de la intencionalidad pedagógica de la comunidad educativa176". Su
objetivo principal es centrar, focalizar y nuclear a la unidad educativa (la escuela)
alrededor de los aprendizajes de los niños y jóvenes. Es la forma en que se organizan y
ejecutan todas las estrategias, acciones y recursos para el logro de los propósitos de la
institución escolar.
“Gestión escolar es un término relativamente nuevo en el campo educativo, el
cual carece de una definición precisa. Su presencia como una categoría importante
para la articulación de acciones de maestros y directivos se explica más por las
demandas de la política educativa que como resultado de la difusión académica”177 .
Como podemos observar, el autor menciona que la gestión además de un término
relativamente nuevo, carece de una definición precisa. Si no más bien es una demanda
175 México. SEP-CONAFE. Guía del maestro multigrado. SEP: México, 1999. Pág. 113. 176 POZNER DE WEINBERG, Pilar. El directivo como gestor de aprendizajes escolares, Aique, Buenos Aires, Argentina. 1997. Pág. 70. 177 GUERRERO ARAIZA, Cuauhtémoc. “Contenidos y desafíos de la gestión escolar”, en revista de la Dirección General de Desarrollo de la Gestión e Innovación Educativa EDUCARE, Nueva época. Revista cuatrimestral, Invierno-primavera 2005. Año1 Número. 1. Pág.16.
135
de la política educativa. Pero sin embargo, esto no limita la potencialidad del término y
la aportación que ha brindado para su análisis como una propuesta de innovación.
Cuauhtémoc Guerrero, se refiere que la gestión escolar “es un término genérico,
con el que se tiende a iluminar un segmento de la realidad escolar, aquel que
corresponde al gobierno, la organización y el funcionamiento de los planteles, territorio
de institución escolar poco valorado en el pasado, cuando la atención institucional y la
apuesta educativa privilegiaban la atención a la practica individual del maestro,
separada de los procesos organizacionales”178.
Con esto se lograría en la actualidad que el trabajo se empiece a dar más
colectivamente buscando el objetivo principal mejorar la enseñanza-aprendizaje con
calidad e igualdad. Es decir, los maestros y directivos se convierten en sujetos
dinámicos dentro de la vida escolar, donde sus decisiones y acciones tendrán un gran
impacto en la escuela.
Donde podría irse sobre dos vertientes, una generar que se desvirtué los
propósitos pedagógicos o otra contribuir al desarrollo de aprendizajes de los alumnos.
Por lo que es indispensable en la actualidad no solo trabajar colectivamente, sino
también buscar siempre los consensos al interior del mismo. Buscando construir
propósitos comunes, con metas claras y acciones a corto y mediano plazo, para
fortalecer la enseñanza y el aprendizaje.
Cuauhtémoc, menciona que entre los objetivos de la gestión se encuentran las
acciones dirigidas a promover la planeación. Eso lo explica porque dice que la
“planeación del centro es un instrumento para dinamizar la gestión de los planteles”179.
Pero así mismo explica que no es el único soporte, pero que es uno de los que va
ayudar a los docentes y directivos a construir una planeación adecuada para alcanzar
sus fines pedagógicos.
Como podemos darnos cuenta la gestión escolar es compleja y dinámica. Es
decir, no existe una definición precisa y clara sino más bien es un termino que sé esta
178 GUERRERO ARAIZA, Cuauhtémoc. “Contenidos y desafíos de la gestión escolar”, en revista de la Dirección General de Desarrollo de la Gestión e Innovación Educativa EDUCARE, Nueva época. Revista cuatrimestral, Invierno-primavera 2005. Año1 Número. 1. Pág.16. 179 GUERRERO ARAIZA, Cuauhtémoc. “Contenidos y desafíos de la gestión escolar”, en revista de la Dirección General de Desarrollo de la Gestión e Innovación Educativa EDUCARE, Nueva época. Revista cuatrimestral, Invierno-primavera 2005. Año1 Número. 1. Pág.18.
136
estructurando en la actualidad. Pero ahora partamos diciendo que “[...] se entiende por
gestión escolar al ámbito de la cultura organizacional de la escuela, conformada por
directivos, el equipo de docente, las normas, las instancias de decisión escolar, los
actores y factores que están relacionados con la forma peculiar de hacer las cosas en
la escuela, el entendimiento de sus objetivos e identidad como colectivo, la manera
como se logra estructurar el ambiente de aprendizaje y los nexos con la comunidad
donde se ubica la escuela”180.
Puede decirse la gestión escolar es todo lo que sucede en la escuela y que
impacta en la organización y en el funcionamiento, en el trabajo de aula, con las formas
de enseñanza y en las relaciones de la escuela con las familias de los alumnos y
sociedad.
Según Fierro y Tapia, mediante el concepto de gestión escolar pueden
examinarse “los procesos de interpretación, negociación y toma de decisiones, en el
nivel de la acción escolar, entre los agentes que en ella participan, y cuyo contenido
puede referirse tanto a cuestiones relacionadas con el currículum, la organización
escolar o de micropolítica (escuela)”.181
En conclusión, puede decirse que la gestión escolar es todo lo que sucede en la
escuela y que impacta en la organización y en el funcionamiento, en el trabajo del aula
y en las formas de enseñanza y en la relación de la escuela.
Donde se pretende entender a la escuela como una organización relativamente
autónoma, tanto del sistema al que pertenece como de la comunidad donde está
ubicada. Sin embargo, esta autonomía en todo caso sería relativa y no absoluta. Los
investigadores, por tanto, registraron información sobre el sistema educativo y la
comunidad, que pudiera parecer importante para identificar las relaciones de la escuela
con su contexto.
180 ¿Cómo transformar las escuelas? Lecciones desde la gestión escolar y la práctica pedagógica”, SEP, Subsecretaria de Planeación y Coordinación, Dirección General de Evaluación. Reporte final. México, 2001. 181 FIERRO, Cecilia y TAPIA Guillermo. “Descentralización educativa e innovación: una mirada desde Guanajuato”, en María del Carmen Pardo (coord.), Federalización e innovación educativa en México, México: El Colegio de México, 1999.p, 151.
137
Por ultimo podemos decir que la gestión escolar “[...] es el ámbito de la cultura
organizacional de la escuela, conformada por directivos, el equipo docente, las normas,
las instancias de decisión escolar y los actores y factores que están relacionados con la
forma peculiar de hacer las cosas en la escuela, el entendimiento de sus objetivos e
identidad como colectivo, la manera como se logra estructurar el ambiente de
aprendizaje y los nexos con la comunidad donde se ubica la escuela”.182 Es el conjunto
de acciones que se realizan en una escuela de modo de facilitar la movilización de
todos los elementos de su organización (recursos, estructura, etc.) orientados hacia la
concreción de las metas y propósitos claramente definidos, que en el caso de primaria
es lograr que los niños logren desarrollar, una serie de conocimientos que les permitan
lograr desenvolverse en la vida.
El modelo de desarrollo educativo común a la región coloca la idea de gestión
como el conocimiento y el saber hacer precisos para una conducción de las escuelas
acorde con sus fines. Conducción que es consciente de las metas, los recursos, la
importancia de las condiciones locales y, al mismo tiempo, hábil para combinar,
procurar y decidir las mejores posibilidades de acción. De ahí que se piense en los
directivos, no porque ellos sean los depositarios exclusivos de la gestión, sino porque
necesariamente les está reservado un papel protagónico diferencial: el de
coordinadores y animadores de las nuevas maneras de abordar el trabajo.
Desde la década anterior, el tema de la gestión escolar ha estado presente en
las agendas y tareas de los maestros, directivos y autoridades de la educación básica
de nuestro país. Con el propósito de mejorar la calidad de la educación. Por lo que es
necesario tener una mejor claridad de su significado de gestión escolar. Su definición
no siempre es clara, en este trabajo no se trata de hacer un concepto claro de la
gestión escolar, pero si de un análisis de cómo lo conciben algunos autores que son
especialistas en el tema.
En conclusión, la gestión escolar se ha convertido en un marco de referencia
dominante desde principios de la década de los noventas, con la finalidad de rediseñar
la orientación, tareas y principios de operación de la función del Estado en general y de
182 SEP, DGE. “¿Cómo transformar las escuelas? Lecciones desde la gestión escolar y la práctica pedagógica, repote final, México, D.F. 2001. (s / p)
138
las públicas en lo particular. Armando Loera, explica que el propósito de esto es
“superar las limitaciones, insensibilidad y verticalidad del denominado paradigma
burocrático de la tradicional administración pública, con políticas más eficaces,
transparentes, equitativas y capaces de impulsar mayor participación ciudadana en el
funcionamiento de las organizaciones públicas”183.
El desafío que enfrentará, es dinamizar los procesos y la participación de los
actores en la acción educativa. Por lo que debe de participar en:
Intervenir en todas las tareas de la institución.
Hacer hincapié en lo pedagógico y educativo.
Incorporar a los sujetos a la acción educativa como protagonistas del
cambio educativo.
Construir procesos de calidad para lograr los resultados buscados 184.
Es decir, tiene un carácter integral y sistémico. Donde considera a cada unidad
escolar como una organización con autonomía relativa, porque está inserta en un
sistema educacional que tiende a la descentralización. En ese marco, la gestión
requiere ser proactiva y capaz de convertir a la escuela en una organización que
aprende y propicia el cambio.
La gestión escolar es, en este contexto, el conjunto de acciones realizadas por
los actores escolares en relación con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la
escuela: generar las condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los
alumnos aprendan conforme a los fines, objetivos y propósitos de la educación básica.
183 LOERA VARELA, Armando. “Incremento del capital social de la escuela y el aula”. En revista de la Dirección General de Desarrollo de la Gestión e Innovación Educativa EDUCARE, Nueva época. Revista cuatrimestral, Invierno-primavera 2005. Año1 Número. 1. Pág. 21. 184 Ibíd. POZNER DE WEINBERG, Pilar. Op. Cit. p. 71
139
Por lo que, gestionar implica conjuntar todas las acciones que acontecen
diariamente en la escuela, con miras a un fin o una meta. Muchas veces, cuando se
habla de gestionar una escuela, se hace alusión más al cumplimiento
administrativo que a la capacidad de conducir y tomar decisiones para el cambio.
Además, gestionar implica que tanto maestros como directivo deberán resolver
sus problemas por si mismos, es decir, toman decisiones, incrementan la capacidad del
personal para investigar, analiza y reflexionar, situar prioridades, delegar tareas,
gestionar el tiempo y las reuniones.
Actualmente, las acciones que realice la gestión están dirigidas a favorecer la
obtención de recursos y organización del trabajo. Así como, se busca favorecer en
gran medida la integración de los actores educativos para el logro de los objetivos.
Como todo concepto en construcción, el de gestión escolar se define más
fácilmente. Sabemos que el concepto de gestión escolar no es sinónimo de
administración escolar, aunque la incluye. Sabemos también que la organización
escolar es, en todo caso, y junto con la cultura escolar, consecuencia de la gestión.
-Libertad en la toma decisiones.-Liderazgo compartido.
-Trabajo en equipo. -Prácticas docentes flexibles. -Planeación participativa. -Evaluación para la mejora continua. -Participación social.
-Rendición de cuentas.
Escuelas de Calidad. (enseñanza-aprendizaje)
140
Entendemos que la gestión requiere un responsable; que para que la gestión sea
adecuada, dicho responsable debe tener liderazgo, y que dicho liderazgo debe
vincularse con el quehacer central de la escuela, que es formar a los alumnos. Pero
también sabemos que la gestión escolar no se reduce a la función del director, sino que
pone ésta en relación con el trabajo colegiado del personal y con las interrelaciones que
se establecen entre los diferentes actores de la comunidad educativa incluyendo la
comunidad externa y de éstos entre sí. Gestión, por otra parte, es un sustantivo que
denota acción, una acción, por otra parte, de carácter creativo.
La gestión escolar, por tanto, parece implicar seguramente entre muchas otras
cosas el grado en que el director de la escuela es capaz de generar una definición
colectiva pero a la vez dinámica de formas de lograr adecuadamente el objetivo central
de una escuela, que es el de formar a sus estudiantes. Dichas formas necesariamente
tienen que ver con la manera como se toman las decisiones y, sobre todo, con el tipo
de interrelaciones que se promueven, se favorecen, se aceptan, se toleran, se disuaden
o se sancionan. Ello va conformando una imagen al interior y al exterior de la escuela
con la cual se logra que quienes pertenecen a ella se identifiquen entre sí y con sus
objetivos.185
3.5. CARACTERISTICAS DE LA GESTIÓN ESCOLAR.
La gestión escolar deberá tener elementos que le permitan generar procesos de
cambio o de mejora. Esto es: la autonomía, la democracia de la escuela y el trabajo en
equipo. Este último de gran interés porque es clave para la organización y el desarrollo
de la tarea educativa.
3.5.1 AUTONOMÍA.
Hablar de autonomía en la gestión es muy reciente, ya que las escuelas estaban
sujetas a obedecer las ordenes emanadas de la autoridad (SEP) y la supervisión
escolar, tenían la función de controlar que así fuera. Pero en los últimos años ha tenido
185 Vid, SCHMELKES, Sylvia. “Calidad de la educación y gestión escolar”. Antología de Gestión Educativa, México, SEP, pp.159-171.
141
un gran impulso la autonomía en la escuela, sin embargo, como podremos ver más
adelante es relativa y no absoluta.
“La autonomía es un proceso que implica delegar, propiciar y hacer efectiva la
toma de decisiones por parte de los actores, flexibilizando y desburocratizando la
organización de la escuela”186. Esto generaría mayor libertad, para la toma de
decisiones en cuestiones administrativas, pedagógicas y así como la relación con la
comunidad educativa, siempre vinculado y en concordancia con la normatividad que
establezca la Secretaría de Educación Pública.
La autonomía escolar hace referencia al movimiento de transferencia de decisiones a la escuela con redistribución de competencias -pedagógicas, de personal y financieras- al interior del sistema educativo, dejando de lado la participación de otros actores como los padres de familia.
Pero cabe mencionar que autonomía no quiere decir o significar hacer lo que se
quiera, sino por el contrario, es permitir y estimular que cada escuela pueda tomar
decisiones y llevarlas a cabo del modo que considere más adecuado los lineamientos
de la política educativa vigente.187 Es decir, se busca lograr que la institución tenga la
capacidad para reflexionar y actuar, a través de las decisiones. Logrando con ello
buscar la participación de todos los actores. Todo esto permitiendo que se obtengan
buenos resultados con los alumnos. Pero dicha autonomía no es en sí misma una
garantía hacia esa calidad.
“La relativa autonomía de que dispongan las escuelas, la presencia de los
directores y contar con una infraestructura física adecuada son efectivamente factores
que coadyuvan a elevar la calidad del aprendizaje”188.
Antunez al referirse sobre la gestión participativa y democrática, menciona que
es necesario que se genere una autonomía. Describe que la autonomía de las
instituciones educativas tiene sus orígenes en la tradición universitaria y que en la
actualidad se ha convertido en un elemento esencial en la mayoría de países
democráticos. Menciona que una de las características al tener autonomía es que
186 México, SEP. “El proyecto Escolar, una suma de acuerdos y compromisos”, 2004. p.12 187 AZZERBONI, Delia y HARF, Ruth. Conduciendo la escuela: Manual de gestión directiva y evaluación institucional. 1ª edición, Argentina: Novedades Educativas. 2003. Pág. 100. 188 PESCADOR OSUNA, José Ángel. Aportaciones para la modernización educativa. UPN, México, 1994. p. 32
142
busca lograr la colaboración de todos dejando atrás la postura individualista. Es decir
que ellos busque crear sus proyectos, definir sus objetivos y estrategias. Con la
finalidad de mejorar su desarrollo institucional.189
Dentro del trabajo que realizó Antunez distinguió tres tipos de autonomía en el
ámbito escolar y estas son: administrativa, financiera y pedagógica. La administrativa se
refiere a la capacidad legal y operativa de contratar. La financiera es entendida como la
capacidad de administrar los recursos económicos de una manera libre. Además de
tiene la libertad de destinar los recursos a las diferentes áreas donde se requiera. Por
último, esta la pedagógica se refiere a la capacidad de decidir con relación a la
planificación, ejecución y evaluación del currículum y de aportar estrategias
organizativas de la propia escuela.190
Lo importante de la autonomía es que las decisiones y el trabajo sea colectivo.
Pero para las escuelas de educación primaria está autonomía es todavía relativa,
porque las decisiones curriculares, administrativas, todavía están sujetas a las
autoridades inmediatas y superiores (SEP), pero considero que es un intento por
empezarles a dar un reconocimiento que requieren de una autonomía.
Porque no es posible solicitar a las escuelas una mejora en la calidad de su
servicio, si la legislación vigente no les dota, de la capacidad, ni de los medios
necesarios para conseguirlos, esto es una realidad que viven día con día las escuelas
primarias que deben de enfrentarse a cuestiones administrativas, pedagógicas y no
tienen los recursos necesarios para hacer frente a las demandas sociales.
Es decir, todavía falta darles autonomía sobre recursos materiales y humanos
que sería fundamental para lograr que ellas mismas empiecen a resolver sus problemas
como en países desarrollados como (España, Argentina), que hablan de esa
autonomía. Es decir, debe darse bajo ciertas condiciones y de cierta manera, ya que de
lo contrario lo que se generara es el fracaso.
En España Antunez Serafín presentó un cuadro referente a las características
que tiene un centro autónomo y uno heterónomo. Es aquí, donde se observan las
189 ANTUNEZ, Serafín. Claves para la organización de centros escolares: (Hacia una gestión participativa y autónoma) 4ª edición. Barcelona: ICE-HORSORI. 1998. Pág. 79, 80. 190 Vid. ANTUNEZ, Serafín. Claves para la organización de centros escolares: (Hacia una gestión participativa y autónoma) 4ª edición. Barcelona: ICE-HORSORI. 1998. Pág. 82.
143
grandes diferencia uno de otro. Pero para este trabaja solo tomo algunas de las
características que menciona el autor. Ya que considero que son aspectos que tienen
mucha semejanza con nuestro sistema educativo.
Centro Escolar Heterónomo
(estar sometido a un poder que le impide su libertad)
Centro Escolar Autónomo.
Papel de la administración Regulación Control Coordinación, promoción e
impulso de actuaciones.
Funciones organizativas. Centralizadas, normativas Descentralizadas, poco
normativa
Evaluación Evaluación como control jerárquico Evaluación como proceso de
análisis para la toma de
decisiones.
Estructuras de Participación Precarias Múltiples
Estructuras pedagógicas. Son poco necesarias Imprescindibles
Sistema relacional Basado en el principio de
autoridad
Basado en el principio de
colaboración
Currículo Cerrado Abierto.
Papel del profesor Reproductor Elaborador y ejecutor del
currículo.
Funciones de la dirección. Burocráticas, control administrativo Animador, coordinados,
mediador de conflictos. FUENTE: Vid. ANTUNEZ, Serafín. Claves para la organización de centros escolares: (Hacia una gestión participativa y
autónoma) 4ª edición. Barcelona: ICE-HORSORI. 1998. Pág. 84.
Por lo que podemos decir que falta mucha voluntad tanto de la escuela como de
las autoridades para que existe una gestión autónoma, si bien se han dado los primeros
pasos todavía queda un gran camino por recorrer. La escuela puede asumir un mayor
grado de libertad para decidir sobre lo que le hace falta o afecta a través de la
autonomía, también es cierto, que para lograrlo es necesario una mejor especialización
en las funciones, una mayor competencia y un aumento de las responsabilidades de las
escuelas. Dejando de ser solos ejecutores de las decisiones tomadas desde la
autoridad, y convertirse en protagonistas en los procesos de toma de decisiones de la
institución.
144
Sin embargo, la autonomía no es un remedio para llegar al éxito de las escuelas.
Si no que es un instrumento que puede ser utilizado para buscar lograr las metas que
se plantea uno.
En México en proceso de descentralización que empezó en 1993, viene
acompañada por un mayor reconocimiento en la capacidad de autogestionarse de las
instituciones educativas. Bien parece que la autonomía es necesaria, aunque no
suficiente. Por lo general, la poca autonomía escolar se expresa en una normatividad
(leyes, decretos, reglamentos), prescritos. En estos casos, la uniformidad escolar es lo
que abunda y los fracasos de la escuela se convierten en fracasos de todo el sistema
escolar, bajo el supuesto de un alto cumplimiento de las normas. Por el contrario, una
escuela con autonomía establece qué quiere hacer y hacia dónde ir. Por lo que
depende de la autoridad superior (SEP), empezar a ceder un poco de autonomía a las
escuelas.
“...Si se quiere preservar la educación como servicio público, la autonomía es
siempre “relativa”, no puede ser decretada, ni una obligación para las escuelas, sino la
posibilidad abierta a aquellos centros que pretendan prestar un mejor servicio público
educativo”191.
Pero también es necesario mencionar que con la autonomía se busca
responsabilizar a los docentes y directivos de los procesos y resultados de los alumnos.
3.5.2 DEMOCRACIA (PARTICIPATIVA).
La democracia implica generar una cultura coparticipativa en la que tiene
derechos y obligaciones, donde la participación de cada uno de sus integrantes en
clave para la transformación y mejoramiento de la organización de la escuela. Es aquí,
donde los actores deberán participar para poder decidir asuntos que en determinado
momento influirán en la institución.
191 BOLIVAR, Antonio. Cómo mejorar los centros educativos. SISTESIS-EDUCACIÓN y DOE. España, s/f. p.198.
145
“Participar democráticamente es una acción social que consiste en intervenir de
manera activa en las decisiones y acciones relacionadas con la planeación, ejecución y
evaluación de las actividades que la escuela se plantea”192.
Por lo que en la escuela debe existir una apertura a la participación, donde
además de los directores y maestros, también esta abierta a la comunidad para que
está también tome decisiones de la escuela.
3.5.3. EL TRABAJO EN EQUIPO.
Por último, el trabajo en equipo es un modo de articular las actividades
colectivamente. Generalmente el trabajo crea una atmósfera de colaboración y
confianza, así como, genera la rresponsabilidad de todos los integrantes de la
institución.
Transformar la gestión de la escuela para mejorar la calidad de la educación
básica tiene varios significados e implicaciones. Por una parte, se trata de un proceso
de cambio de largo plazo; mismo que tiene como núcleo el conjunto de prácticas de los
actores escolares (los directores, los docentes, los alumnos, los padres de familia, los
supervisores y el personal de apoyo.) Por otra parte, transformar la gestión escolar
conlleva, el desarrollo de nuevas prácticas, crear y consolidar formas de hacer distintas
que permitan mejorar la eficacia, la equidad, la pertinencia y la relevancia de la acción
educativa de la escuela; esto es, renovadas prácticas que posibiliten la mejora de la
calidad de la educación básica.
Estas estrategias son pertinentes para el proceso de cambio en tanto ofrecen,
como resultado, lineamientos y oportunidades para crear, desarrollar o fortalecer las
capacidades de gestión de los actores escolares. Al mismo tiempo, el uso sistemático y
pertinente de esas estrategias exige desarrollar nuevas formas de liderazgo, trabajar en
equipo, colaborar con los padres y madres de familia, relacionarse de manera distinta
con los miembros de la comunidad, para tomar decisiones y actuar.
La evaluación y la planeación proveen un conjunto herramientas que apoyan la
labor del director y de los docentes para transformar sus prácticas escolares, de modo
192 México, SEP. El proyecto Escolar, una suma de acuerdos y compromisos, 2004. p.12
146
que aprender a utilizarlas y mejorar progresivamente su aplicación es también parte
sustantiva del proceso de transformación de la gestión escolar.
La transformación de la gestión escolar es una serie de acciones relacionadas
entre sí, que en conjunto constituyen un proceso sistemático de cambio, diseñado y
conducido por el director y el equipo docente de una escuela.
Cabe hacer una primera distinción. El concepto gestión tiene al menos tres
grandes ámbitos de significación y aplicación. El primero se refiere a la acción diligente
que es realizada por uno o más sujetos para obtener o lograr algo. En ese sentido la
gestión es un hacer, una forma de proceder para conseguir un objetivo o fin realizada
por las personas. Es decir, está en el campo de la acción cotidiana de los sujetos. En
este ámbito se usan términos del lenguaje común para designar al sujeto que hace la
gestión sea como rol o como función, el gestor; o a la acción misma, de gestionar.
El segundo es el campo de la investigación. Se trata del proceso formal y
sistemático para producir conocimiento sobre los fenómenos observables en el campo
de la acción, sea para describir, para comprender o para explicar tales fenómenos. En
este terreno, la gestión es un objeto de estudio de quienes se dedican a la investigación
que demanda la creación de conceptos y categorías para analizarlo. Investigar sobre la
gestión es reconocer las pautas y los procesos de acción de los sujetos, a través de su
descripción, análisis, crítica e interpretación, apoyados en teorías, supuestos e
hipótesis. Por efecto de todo lo anterior, se han generado términos de lenguaje
académico, especializado, que describen o califican las formas de hacer y actuar de los
sujetos (gestión democrática; gestión administrativa; gestión pedagógica, etc.)193
El tercer ámbito es el de la innovación y el desarrollo. Es un campo en el que se
crean nuevas pautas para la acción de los sujetos, con la intención de transformarla o
mejorarla, es decir, para enriquecer la acción y con ello hacerla más eficiente por que
utiliza mejor los recursos disponibles, más eficaz porque es capaz de lograr los
propósitos y fines perseguidos, más pertinente porque es adecuada al contexto y a las
personas con las que se realiza. Esas nuevas formas de actuación se pueden construir
a partir de varias fuentes: de la reflexión de los sujetos sobre su propia acción (lo que
expresa una autonomía y una capacidad de autotransformación); del diseño y la
193 México, SEP. “El proyecto Escolar, una suma de acuerdos y compromisos”, 2004. p.12
147
experimentación de nuevas formas de acción basados en el conocimiento producido
por la investigación (lo que supone procesos de formación y aprendizaje de los sujetos);
de la invención de nuevas formas de acción basada en la generación de nuevas
herramientas o instrumentos de apoyo a la acción (que exige la difusión y el desarrollo
de competencias de los sujetos para su uso.) Gracias a la innovación, se han
introducido nuevos términos y conceptos que designan en unas ocasiones a las
herramientas y en otras al resultado de aplicar las novedosas formas de actuación.
Según Fierro y Tapia, el concepto de innovación en la gestión escolar puede
describirse como: “los procesos de interpretación, negociación y toma de decisiones, en
el nivel de la acción escolar, entre los agentes que en ella participan, y cuyo contenido
puede referirse tanto a cuestiones relacionadas con el currículum, la organización
escolar o de micropolítica de la escuela”194.
La gestión escolar ha sido objeto de diversas conceptualizaciones que buscan
reconocer la complejidad y multiplicidad de asuntos que la constituyen. Así, desde una
perspectiva amplia del conjunto de procesos y fenómenos que suceden al interior de la
escuela.“Se entiende por gestión escolar, el ámbito de la cultura organizacional de la
escuela, conformada por directivos, el equipo docente, las normas, las instancias de
decisión escolar y los actores y factores que están relacionados con la ‘forma’ peculiar
de hacer las cosas en la escuela, el entendimiento de sus objetivos e identidad como
colectivo, la manera como se logra estructurar el ambiente de aprendizaje y los nexos
con la comunidad donde se ubica la escuela”.195
Otros autores desarrollan aproximaciones al concepto de gestión escolar de un
modo más analítico y descriptivo.
Como tal, supone cierta intencionalidad y cierta direccionalidad de los sujetos
involucrados. Por eso, gestión escolar se asocia con la planeación escolar, así como
con el quehacer cotidiano en el que dicha planeación se va ejecutando. Así, las
interrelaciones que la escuela establemente favorece, y la forma como procura que se
194 FIERRO, Cecilia y GUILLERMO, Tapia (1999). “Descentralización educativa e innovación: una mirada desde Guanajuato”, en PARDO, María del Carmen (coord.), Federalización e innovación educativa en México, México: El Colegio de México., 1999. p. 151. 195 SEP. Subsecretaría de Planeación y Coordinación. Dirección General de Evaluación. ¿Cómo transformar las escuelas? Lecciones desde la gestión escolar y la práctica pedagógica. México, Reporte Final, 2001. El subrayado es de quien escribe este módulo.
148
tomen las decisiones, no es fruto del azar, sino de la intencionalidad colectiva
combinada con las tradiciones históricas y la cultura que esa colectividad ha venido
construyendo. Gestión escolar, además, tiene que ver con la generación de una
identidad de la institución gestada, así como de una identificación de quienes la
conforman con la misma. Gestión escolar, es logos (la definición racional del para qué y
el cómo), ethos (la cultura de la colectividad expresada fundamentalmente en las
interrelaciones, pero también en la forma de tomar decisiones), y pathos (la identidad
institucional y la identificación con la institución y con las personas que la integran.)
Desde este marco de mejora de la calidad de los aprendizajes, se ha de llegar a
construir una nueva gestión escolar entendida como “el conjunto de acciones,
relacionadas entre sí, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover
y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en–con–para la comunidad
educativa". Una gestión que se distinga porque es capaz de “centrar, focalizar, nuclear
a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de los alumnos”196.
En la actualidad se ha convertido en un desafío para la educación y para los que
están dentro de ella, que asuman su tarea de mejorar las condiciones y funcionamiento
de todo el Sistema Educativo Nacional (SEN). Es responsabilidad hoy en día que tanto
docentes como directivos tengan una mejor preparación para responder a las
necesidades y requerimientos que el alumno y la sociedad demande.
El director debe de estar preparado para dirigir y coordinar todos los recursos
que estén a su alcance para lograr el objetivo de la escuela. A continuación se
describirán algunas de las dimensiones que el director deberá tomar en cuenta para
mejorar su trabajo, ya que con ello permitirá contribuir a lograr mejores expectativas
que se quieren de la institución.
196 POZNER DE WEINBERG, Pilar. El directivo como gestor de aprendizajes escolares. Buenos Aires, Editorial Aiqué, 1997, pp. 70-71
149
LAS DIMENSIONES DE LA GESTIÓN ESCOLAR.
Se recordará que el concepto de gestión escolar incluye múltiples aspectos y asuntos
de la vida cotidiana de la escuela; lo que hacen el director, los docentes, las relaciones
que establecen entre ellos, con los padres de familia y miembros de la comunidad; los
asuntos que abordan y la forma en la que lo hacen; enmarcado en un contexto cultural
que le da sentido y significado singular a su acción, que contiene normas, reglas,
conceptos y representaciones que se crean y recrean en la cotidianidad escolar; para
generar los ambientes y las condiciones de aprendizaje de los alumnos.
La escuela constituye un campo de acción institucional, pues se trata de una
institución dedicada socialmente a enseñar con el propósito de formar a los alumnos
para contribuir a su desarrollo como personas y como ciudadanos. En ese campo hay
muchos elementos (acciones y prácticas) que coexisten, interactúan y se articulan entre
sí de manera dinámica, por lo que se influyen unos a otros. Esos elementos se pueden
distinguir y clasificar según la naturaleza diferente de las acciones, pues hay elementos
de índole pedagógica, otros de carácter administrativo y organizativo; otros más son de
tipo social comunitario. Esa distinción permite observar que al interior de la escuela y de
sus procesos de gestión existen dimensiones o planos de acción diferentes pero
complementarios de la acción de los docentes y del director.
Las dimensiones son, desde el punto de vista analítico, herramientas para
observar, analizar, criticar e interpretar lo que sucede al interior de la organización y
funcionamiento cotidiano de la escuela. Son ventanas para ver el paisaje de la vida
cotidiana de la escuela o, si se prefiere, para mirar lo que se hace y cómo se hace al
interior de la institución. La realidad escolar es una, compleja y multidimensional y para
comprenderla se requiere hacerlo por partes; ése es el sentido y pertinencia de la
elaboración de las dimensiones de la gestión escolar.
Quienes han estudiado la vida interna de las escuelas han desarrollado
propuestas de dimensiones de la gestión escolar. Existen, en ese sentido, varias
formulaciones diferentes, según el propósito para el que fueron elaboradas. La más
común, sintética pero comprensiva, es la que delimita las dimensiones: pedagógico-
curricular, la organizativa, la administrativa y la comunitaria.
150
3.6.1. Dimensión pedagógico-curricular:
Se refiere a los procesos sustantivos y fundamentales del quehacer de la
escuela y sus actores: la enseñanza y el aprendizaje. En el ámbito escolar considera,
por una parte, los significados, saberes y valores respecto de lo educativo y lo
didáctico (cómo se entiende la enseñanza, como se concibe el aprendizaje, como se
evalúa el desempeño de los alumnos, etc.); y por otra, las relaciones que establecen y
los acuerdos a los que llegan el director y los docentes para adoptar el currículo
nacional, esto es, los planes y programas de estudio, la asignación de actividades y
responsabilidades a los docentes, las maneras de planear y organizar la enseñanza,
el uso del tiempo disponible para la enseñanza, la ubicación y el uso de los espacios
de la escuela y las aulas para actividades de enseñanza aprendizaje, la utilización de
materiales y recursos didácticos, la realización de acciones extracurriculares, los
criterios para la evaluación y acreditación de los alumnos; el seguimiento y
acompañamiento entre docentes y por parte del director de las actividades de
enseñanza entre otras.
En el ámbito del trabajo docente refiere al conjunto de significados y prácticas
pedagógicas de los docentes: El uso y dominio de planes y programas; el manejo de
enfoques pedagógicos y estrategias didácticas; los estilos de enseñanza, las formas
de organizar y planear las actividades; las relaciones con los alumnos; las actividades,
enfoques y criterios para evaluar el aprendizaje; la relación que se establece con los
padres o tutores de los alumnos para acompañar su aprendizaje en el hogar; la
formación y actualización de los docentes para fortalecer sus competencias didáctico-
pedagógicas, entre muchas otras.
Sin embargo, el sistema educativo, considera la relación que la escuela
establece con otras escuelas de su localidad o zona escolar, con la supervisión
escolar y la administración educativa, en cuanto a programas y proyectos de apoyo a
la enseñanza, sea con propuestas de mejoramiento, con materiales educativos,
capacitación, actualización o asesoría en lo técnico pedagógico, etc.
151
3.6.2. Dimensión organizativa:
Se refiere, por una parte, a la forma de organizar el funcionamiento de la
escuela, a las instancias de participación y la asignación de responsabilidades a los
diferentes actores de la escuela: las comisiones docentes (actos cívicos, seguridad e
higiene, cooperativa o tienda escolar, guardias, etc.), el Consejo Técnico Escolar, la
vinculación con la Asociación de Padres de Familia. Por otra parte, considera el
conjunto de formas de relacionarse entre los miembros de la comunidad escolar y las
normas explícitas e implícitas que regulan esa convivencia como, por ejemplo, el
reglamento interno (cuando hay), las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que
identifican a esa comunidad escolar.
Además, dentro de las tareas que en esta dimensión debe desarrollar el
directivo escolar será fundamental, ya que de ello depende en gran medida el éxito o
fracaso de la escuela. Para lograrlo debe tener algunas habilidades y destrezas que
tendrá que desarrollar el director:
Tener capacidad de liderazgo y convocatoria para gestionar su centro
educativo.
La capacidad redistribuir los tiempos y los espacios necesarios para las
acciones que se realicen.
Generar canales de comunicación formal.
Conocer y aplicar adecuadamente la normatividad del sector educación y otras
normas pertinentes a su función directiva.
Poseer capacidad para resolver problemas y tener habilidad para tomar
decisiones.
Evidenciar capacidad de comunicación y habilidad para mantener buenas
relaciones humanas con alumnos, padres de familia y profesores.
Evaluar su accionar, y el de las personas a su cargo (distribución de trabajo),
considerando los procesos y sobre la base de los resultados.
Estos elementos permitirán el adecuado funcionamiento de la escuela, además
de que el director desarrolle estrategias y herramientas de cómo lograr que una
escuela tenga mejores resultados. Considero que además de las mencionadas existen
152
otras que ayudaría a mejorar la institución, pero que dentro de la función que cumple
el director son las más significativas.
3.6.3. Dimensión administrativa:
Alude al complejo de tareas que permiten o facilitan el funcionamiento regular de la
escuela, basadas en una coordinación permanente de personas, tareas, tiempo,
recursos materiales; a las formas de planeación de las actividades escolares; a la
administración de personal (desde el punto de vista laboral: asignación de funciones y
responsabilidades; evaluación de su desempeño, etc.); la negociación, captación,
manejo y control de los recursos económicos; la administración y uso del tiempo de
las personas y de las jornadas escolares; la administración de los recursos materiales
de la escuela, para la enseñanza, para el mantenimiento, la conservación de los
muebles e inmuebles; la seguridad e higiene de las personas y los bienes; la
administración de la información de la escuela y de los alumnos (registro y control
escolar, estadísticas, etc.)
Por su naturaleza, esta dimensión refiere también a los vínculos y relaciones
que la escuela tiene con la supervisión escolar, en sus funciones de enlace entre las
normas y disposiciones de la Autoridad Administrativa y el funcionamiento cotidiano
de la escuela.
3.6.4. Dimensión comunitaria y de participación social:
La participación es fundamental en la gestión, ya que a través de está se puede
intervenir en los procesos que desarrolla la escuela. Por ejemplo, en la planeación,
ejecución o evaluación de determinadas tareas que se requiere ayuda de todos.
La participación hace referencia al modo en el que la escuela (el director, los
docentes) conocen y comprenden las condiciones, necesidades y demandas de la
comunidad de la que son parte; así como a la forma en la que se integran y participan
de la cultura comunitaria. Es decir, la escuela puede promover procesos participativos
orientados a conseguir los resultados que en el caso educativo es lograr la enseñanza
y aprendizaje de los alumnos.
153
Como podemos ver existen diversa distinciones entre los ámbitos o
dimensiones de la gestión escolar. Ya que la gestión escolar no sólo está referida a
las actividades administrativas y financieras, sino que también existen aspectos tales
como la forma en la cual los directores, docentes y alumnos se organizan a nivel
escuela, así como la forma en que desarrollan las relaciones con los padres de familia
y la comunidad.
Es importante decir que existe también dos dimensiones una convivencial y otra
sistemática. Las primera se refiere a las relaciones de convivencia al interior de la
escuela, están se dan de tres maneras por relaciones: entre pares (docentes entre sí,
alumnos entre sí, etc.), jerárquicas (director con docentes, director con alumnos y así
sucesivamente); y no calificas (una persona de la escuela se relaciona con los
padres.) La segunda se refiera a las relaciones que se establecen entre instituciones
(escuela-escuela) o con otras instituciones del mismo sistema.
3.7. NUEVAS FUNCIONES DE LOS DIRECTORES EN EL MODELO DE GESTIÓN ESCOLAR
Es importante recordar que la tarea fundamental de cada escuela primaria es lograr que
sus alumnos adquieran los conocimientos y habilidades básicos establecidos en el Plan
y los programas de estudio. De ahí la necesidad que tanto directivo como docentes
trabajen en verdaderos equipos de trabajo con un objetivo común: Proporcionar
aprendizajes de calidad a todos los niños.
Por lo que el director tiene una gran relevancia ya que debe convertirse en un
autentico animador académico que promueva la participación y que durante el
desarrollo del proyecto escolar impulse iniciativas para la consolidación del equipo
docente.
Es importante subrayar que a diferencia del modelo administrativo, las funciones
que desempeña el Director de la escuela, en el modelo de gestión, “es un elemento
clave en un proceso de búsqueda de la calidad, es un líder que impulsa y estimula en
un proceso de mejoramiento continuo. Para él lo más importante son las personas,
154
piensa en las necesidades de los beneficiarios y para satisfacerlas procura lograr que el
trabajador se sienta orgulloso de su trabajo.”197
El desarrollo de una vida escolar centrada en el aprendizaje de los alumnos,
promueve la interacción de todos los actores y propicia una gestión donde participan
todos los integrantes de la comunidad educativa.
La gestión escolar implica la toma de decisiones, con referencia a la política
educativa, adecuada a las características del contexto escolar, así como a las
necesidades de la comunidad de cada centro educativo, ya que permite:
Percibir la realidad escolar de forma global y en un marco de su propio contexto,
de manera democrática y participativa.
Implementar un plan de acción compuesto por actividades sistemáticas,
coordinadas e integradas que buscan solucionar problemáticas o atender
necesidades identificadas.
Reconocer que la misión educativa de la escuela está focalizada entre sus
destinatarios y en el logro de más y mejores aprendizajes para ellos.
Alcanzar como finalidad el logro de la calidad de la educación.
Analizar las prácticas educativas y generar cambios en la cultura escolar.
3.7.1. El directivo como educador y animador pedagógico.
El director de la escuela debe de ser un educador, porque garantizara con ello la
calidad y la coherencia entre las acciones educativas. Así como, permitirá siempre estar
al tanto de la enseñanza en la escuela, dado a que tiene una experiencia acumulada en
la docencia.
Se busca con esto, solidaridades y convergencia en las finalidades y principios
educativos, a la vez que facilita la puesta en marcha de estrategias heterogéneas con el
propósito de mejorar y atender a los alumnos.
Es aquí donde el director es el responsable de la motivación y el estimulo. Donde
deberá de buscar y ser capaz de crear equipo, con el objeto de articular y relacionar
permanentemente actores con objetivos, acciones que vayan de acuerdo a los objetivos
197 SCHMELKES, Sylvia. “La calidad está en el proceso” en Hacia una mejor calidad en nuestras escuelas. SEP Biblioteca para la actualización del maestro. 1992. Pág. 74
155
y metas que quiera lograr la escuela. Con los equipos se busca genera espacios de
sensibilización y reflexión entre los mismo actores, siempre estableciendo normas y
reglas que ayuden no solo a mejorar el trabajo en el aula, sino mejorando la
comunicación de los mismos.
Pero también, el director deberá ser un animador, logrando con ello estimular a
los sujetos. Teniendo como finalidad que se logre generar espacios de aprendizaje,
donde los problemas no solo sean resueltos por los directores, sino por dos elementos
(maestros, director), en este caso, ya que permitirá con ello favorecer el clima de
trabajo y el sentimiento de pertenencia alrededor de un proyecto compartido.
En definitiva el liderazgo será fundamental para el logro de las metas educativas.
En el cual los directores deben convertirse en agentes de cambio, dinamizadores con la
acción de la escuela, logrando ser congruentes con las tareas y practicas de gestión
(atender a todo el conjunto de rutinas y tareas que hacen que la escuela funcione
diariamente) con un sentido más amplio de la misión de la escuela.
3.7.2. El directivo en función de informador y comunicador.
Como comunicador, el directivo reconoce las exigencias internas y externas, toma en
cuenta a las personas, sus intereses y preocupaciones. Sabe dirigirse a docentes,
personal y alumnos, por lo que es transmisor y facilitando de información, además que
crea de redes de intercambios. Promueve la creación de canales de comunicación
como por ejemplo boletines, periódicos murales, etc.
En los últimos años el director deberá tener la habilidad de comunicar, esto no
quiere decir que no lo hacía anteriormente sino que ahora debe conciliar los objetivos
de la gente con la misión de la escuela, donde la jerarquía de poder ha sido sustituida
por el compromiso de las personas y la responsabilidad que todos comparten para
obtener mejores resultados.
Sin embargo, en la realidad es lo contrario, es decir, el director favorece más a
las comunicaciones informales ( cara a cara.) Esto en los últimos años se ha querido
cambiar por una comunicación colegiada, donde la información sea dirigida a todos los
que integra la comunidad escolar, pero es muy difícil, ya que todavía tienen practicas
que para ellos les han funcionado.
156
En este modelo de gestión escolar los actores son considerados con todas sus
potencialidades, para ello la función directiva deberá ser la de un auténtico líder
académico que sea capaz de propiciar entre los docentes el surgimiento de un clima
organizacional favorable para el trabajo colegiado, caracterizado por:
El desarrollo del sentido de pertenencia, en el que se propicie el
“nosotros” como sello de identidad.
Espacios de intercambio y comunicación que generen la interacción entre
distintos puntos de vista, la toma de decisiones y la suma de acuerdos y
compromisos.
Una conceptualización de la práctica educativa que valore a los docentes
como mediadores de aprendizaje y reconstruya la tarea en una praxis.
La organización de procesos de formación y capacitación a partir de la
práctica que se desarrolla.
La participación que posibilite el aporte de todos los actores educativos
en la identificación y solución de problemas.
Un clima abierto al aprendizaje y a la reflexión de todos los actores
educativos, que fortalezca su práctica educativa.
Una corresponsable asignación de funciones específicas para cada
miembro de los equipos colegiados, evitando que se generen roles
rígidos y permanentes.
3.7.3. El directivo como gestor de los recursos.
“El director como gestor es responsable de lograr una repartición del conjunto de los
mismos, de modo tal que satisfaga las demandas y necesidades institucionales”198.
Es la parte más relevante, ya que el director deberá de dominar y articular los
recursos para que la institución pueda llevar a cabo sus objetivos.
198 POZNER DE WEINBERG, Pilar. El directivo como gestor de aprendizajes escolares. Buenos Aires, Editorial Aiqué, 1997, p. 121.
157
3.7.4. El directivo en función administrativo-jurídica.
El director es representante de la escuela ante la autoridad intermedia y central. Es el
que va a velar por el respeto de la legislación escolar y su aplicación.
Asume las responsabilidades de toda la tarea educativa realizada por la escuela
dentro de la institución. Todas las actividades que realicen los maestros y otras que
suceden en la escuela son la responsabilidad del director.
3.7.5. El directivo como gestor de una política institucional.
Conociendo las condiciones de la escuela, generara las mejores condiciones para las
prácticas pedagógicas. Buscara la integración del equipo para lograr los objetivos y la
misión de la escuela. Es prudente, sobre abrir espacios y crear redes de gente que
concrete las necesidades institucionales para hacer evolucionar el proyecto.
Desarrolla su capacidad para negociar, asumiendo este proceso como parte de
la vida colectiva de la institución. Tiene capacidad de asumir responsabilidades en
diferentes acciones, sean decisiones que afectan a colectivos o se trate de una decisión
individualista.
Cabe señalar que los cambios en las prácticas y en la gestión educativa y
escolar no son un proceso exento de dificultades ni, especialmente, de parapetos
culturales y de intereses a corto plazo a la innovación. Por lo que en cada momento los
docentes como directivo debe de observar y analizar su trabajo constantemente para
observar en que se esta fallando y corregirlo. La importancia de la evaluación interna es
fundamental ya que es a través de esta donde observaran sus logros y sus carencias,
ya sean pedagógicas, administrativas y de interacción con cada uno de los que integran
la institución.
En México en el 2000, hubo una transición política quedando atrás 70 años de
poder a manos del Partido Revolucionario Institucional (PRI) y llegando al poder un
partido de Derecha Partido de Acción Nacional (PAN) por primera vez. Con ello una
serie de acciones en el ámbito educativo, establecido en el Programa Nacional de
Educación (PNE) 2001-2006. Donde se establece una serie de programas sectoriales,
donde resalta uno que esta dirigido a la política de transformación de la gestión escolar,
que tiene como mira la transformación de la organización y el funcionamiento de las
158
escuelas de educación básica, logrando con ello espacios favorables para el logro de
los aprendizajes de los alumnos, todo esto mediante la participación de alumnos,
docentes, directivos y padres de familia.
Uno de los programas que impulsara y lograr pretender lo dicho anteriormente es
el Programa de Escuelas de Calidad. Estará destinado este programa a lograr la
transformación de la escuela, logrando con ello que tanto el personal docente y
directivo asuman colectivamente la responsabilidad por los resultados educativos.
Logrando con ello una mejor calidad y equidad de la educación. En el siguiente capítulo
nos referiremos más ampliamente en que consiste este programa, sus alcances que ha
tenido y necesidades o fallas especialmente en educación primaria en el Distrito
Federal.
159
CAPÍTULO IV. EVALUACIÓN CUALITATIVA DEL PROGRAMA
ESCUELAS DE CALIDAD EN EL DISTRITO FEDERAL. El cambio(...); es el resultado de un proceso colectivo
a través del cual se movilizan, incluso se crean, los recursos y las capacidades de los participantes necesarios para constituir nuevos juegos cuya puesta en marcha, libre,
no restringida, permitirá que el sistema se oriente o se reoriente como un
conjunto humano y no como una máquina. Crosier/Friedberg
El Programa Escuelas de Calidad se enmarca en el movimiento internacional
encaminado a ubicar la toma de decisiones en la escuela, en su búsqueda de una
mejoría sustantiva en la calidad educativa y una mayor corresponsabilidad en los
resultados199.
En México el PEC es una iniciativa del Gobierno Federal que responde al
objetivo estratégico de mejorar la calidad del proceso y el logro educativo. Su propósito
general es garantizar la igualdad de oportunidades de acceso a la educación a todos
los alumnos, independientemente de su origen social, étnico o familiar; la democracia y
una gestión horizontal son la base del mismo.
Es decir, es mejorar la calidad de la educación que se imparte en las escuelas
públicas de educación básica, mediante el fortalecimiento, articulación y alineación de
los programas federales, estatales y municipales orientados hacia ese nivel educativo, a
través de la construcción de nuevos modelos de gestión escolar, práctica docente y
participación social, que permitan transformar la cultura organizacional y el
funcionamiento de las escuelas que voluntariamente se incorporen al Programa,
logrando con ello obtener mejores resultados de aprendizaje. Para lograrlo es necesario
que las escuelas de educación básica y en especialmente de educación primaria
construyan un proyecto escolar, dotándoles de cierto nivel de autonomía y
sometiéndolas a una rendición de cuentas.
Al mismo tiempo se cimienta en la necesidad de hacer efectiva las oportunidades
para el logro educativo de todos los alumnos, independientemente de sus capacidades,
199 Diario Oficial de la Federación, “Reglas de operación e indicadores de gestión y evaluación del Programa Escuelas de Calidad”, 29 de agosto de 2003.
160
origen social, étnico o del ambiente familiar del que proceden, es decir, deberá buscar
la equidad y justicia social en el mejoramiento de la calidad en la educación que se
ofrece en las escuelas de educación básica. Para lograrlo es necesario la intervención
de todos los actores que de una u otra manera inciden en el hecho educativo, ya que si
dejan la responsabilidad a la escuela lo único que genera es una gran inequidad en
toda la educación básica. Más aún, este programa emerge debido a problemas
relacionados con la organización y funcionamiento de la escuela, tales como: operación
irregular de centros, uso poco eficaz de los recursos y el tiempo de enseñanza,
ausentismo, trabajo docente aislado y carente de propósitos colectivos, estrecho
margen de decisión de docentes y directivos, conflictos internos, directivos dedicados a
tareas administrativas excesivas y falta de formación de directivos en tareas sustantivas
como planeación y seguimiento del trabajo docente.
Por lo que el PEC sé constituye una estrategia innovadora en el Sistema
Educativo Nacional. Se trata de una política de intervención estratégica que busca
incidir sobre la calidad y equidad educativa, especialmente en el espacio que es más
significativo a la acción educacional: el aula. Convirtiéndose la institución en la que
tome las decisiones para mejorar la calidad del servicio y de los resultados de
aprendizaje.
Con esto se busca lograr modificar la política educativa, de una forma
centralizada, que concentra todas las decisiones acerca de las prioridades, las
estrategias, los recursos y su distribución, hacia un esquema que permita generar
proyectos desde la escuela hacia el sistema educativo.
El PEC forma parte de la política nacional de reforma de la institución educativa,
que busca lograr superar diversos obstáculos para el logro educativo, identificados en el
Programa Nacional de Educación 2001-2006, como son: el estrecho margen de la
escuela para tomar decisiones, el desarrollo insuficiente de una cultura de planeación y
evaluación en la escuela, los excesivos requerimientos administrativos que limitan a los
directores escolares para ejercer un liderazgo efectivo, la insuficiente comunicación
entre los sujetos que actúan en ella, el uso poco eficiente y nulo de los recursos que
dispone la escuela, la falta de participación social y las deficiencias en infraestructura y
equipamiento.
161
Además de todo esto, este programa tiene como finalidad mejorar el
funcionamiento de la escuela y su organización. Busca disminuir los problemas que
están dentro de la está y que impiden de cierta manera tener un mejor funcionamiento.
Logrando con ello garantizar la igualdad de oportunidades a todos los alumnos,
independientemente de su origen social; lograr una democracia y una gestión más
horizontal; la construcción colectiva de un proyecto escolar, mismo que debe estar
enfocado a los propósitos educativos nacionales y reunir ciertas características, a
saber: un diagnóstico, visión, misión, metas, estrategias y compromiso, todo esto para
lograr transformar el funcionamiento y organización de la escuela.
Estos obstáculos hacen que la política educativa se oriente a dar respuesta a los
problemas mencionados. El propósito medular del PEC radica en apoyar las acciones
que la comunidad de cada centro escolar participante decida –a partir de un diagnóstico
de su situación actual– para mejorar la calidad del servicio educativo y de los resultados
de aprendizaje. Por medio de un Proyecto Escolar que posteriormente se describirá con
mayor profundidad. Pero esté ayudara a la escuela a trabajar bajo un objetivo común,
para dar respuesta a los problemas que la afectan. Llevando acabo una serie de
actividades y de acciones destinadas a atacar el problema detectado, asimismo se
llevara acabo una evaluación para poder observar si los resultados que se están
obteniendo están atacando al problema o es necesario cambiar las estrategias o
acciones que fueron implementadas.
Pero también es cierto decir que Lucia Rivera, hace una reflexión y crítica
diciendo que “el PEC, en lugar de garantizar la igualdad de oportunidades de acceso a
la educación a todos los alumnos, la democratización y gestión horizontal de la misma,
ha dado lugar a nuevas formas de regulación y control de poder al interior del sistema
educativo, entre las que destacan la imposición de esquemas de planeación y
evaluación homogéneos”200. Generando con esto en las escuelas formas de exclusión y
desigualdad educativa.
200 RIVERA FERREIRO, Lucia. “El programa escuelas de calidad. Nuevas formas de exclusión y desigualdad educativa”.; en NAVARRO GALLEGOS, Cesar. (Coordinador) y et. al. La mala educación en tiempos de la derecha: Políticas y proyectos educativos del gobierno de Vicente Fox. UPN y Porrua, México, 2005. Pág. 97.
162
Si bien cierto la escritora tiene certeza en lo que enjuicia, también es cierto que
con el PEC se pretende contribuir a superar los rezagos en infraestructura,
organización, equipamiento y mobiliario de las escuelas primarias públicas, que
entorpecen la eficacia y eficiencia de los resultados educativos de las escuelas,
especialmente de las ubicadas en zonas urbanas marginadas e incentivar la figura del
co-financiamiento educativo entre el gobierno federal, los gobiernos estatales y
municipales y los sectores sociales y productivos.
Este programa pretende elevar significativamente el nivel educativo de los
planteles de educación primaria. De tal manera de que se permita realizar efectuar la
promoción de la valoración interna de los planteles, coordinar el trabajo colegiado y
formar ejes de coparticipación entre los padres de familia y la institución, teniendo como
base y propósito el mejoramiento cotidiano de la calidad educativa. Todo esto lo
realizarán el director y supervisor, pero con apoyo de los docentes.
Logrando que se asuma de manera colectiva la responsabilidad por los
resultados de aprendizaje de todos educandos y se busque así mismo el mejoramiento
continuo del aprovechamiento escolar. Convirtiéndose en una comunidad educativa
integrada y comprometida que garantice que los alumnos adquieran los conocimientos
fundamentales, desarrollen habilidades intelectuales básicas, valores, actitudes
necesarias para la vida.
Referente a los resultados de aprendizaje, en el ciclo escolar 2004-2005, se
introdujeron por primera vez ideas que refuerzan aún más la idea de que es la escuela,
no el sistema, la principal responsable de los resultados que obtienen los alumnos.
“Consideran que la escuela de calidad es aquella que asume de manera colectiva la
responsabilidad por los resultados de aprendizaje de todos sus alumnos y se
comprometen con el mejoramiento continuo del aprovechamiento escolar”201.
Como podemos observar además de que el PEC tiene como misión transformar
la organización y funcionamiento de las escuelas que voluntariamente se incorporen al
programa, institucionalizando en cada centro escolar la cultura y el ejercicio de la
planeación y la evaluación a través de la reflexión colectiva.
201 Vid. México, SEP. Reglas de Operación e Indicadores de Gestión y Evaluación del Programa Escuelas de Calidad. 2004, p. 4.
163
También las estrategias del PEC consiste en apoyar las acciones que la
comunidad educativa disponga para mejorar la calidad del servicio educativo y los
resultados de aprendizaje. Logrando con ello que se convierta en una comunidad
educativa integrada y comprometida que promueve la equidad y garantizar que los
educandos adquieran los conocimientos y desarrollen las habilidades y valores
necesarios para alcanzar una vida personal y familiar plena.
En el PEC se establece como principal objetivo animar la innovación del plantel
en una escuela de calidad, definiéndola como:
“Una escuela de calidad es la que asume de manera colectiva la
responsabilidad por los mejores resultados de aprendizaje de todos sus
alumnos y se compromete con el mejoramiento continuo del
aprovechamiento escolar; es una comunidad educativa integrada y
comprometida que garantiza que los educandos adquieran conocimientos
fundamentales y desarrollen habilidades intelectuales básicas, valores y
actitudes necesarios para alcanzar una vida personal y familiar plena, ejercer
una ciudadanía competente, activa y comprometida, participar en el trabajo
productivo y continuar aprendiendo a lo largo de la vida.” 202
Por lo que el PEC se ha convertido en el principal instrumento de política para
transformar la gestión escolar en educación básica dentro de la presente
Administración Federal. Tiene como fin impulsar una gestión comprometida con los
aprendizajes, participativa, promotora de la autorreflexión, democratizadora, eficiente y
transparente en el uso de recursos. Todos estos elementos deberán estar enfocados a
buscar y lograr estrategias para mejorar el aprendizaje de todos los estudiantes.203
Es importante también mencionar que el PEC tiene Reglas de Operación (RO),
son lineamientos esenciales sobre los cuales debe implementarse el programa en las
entidades federativas. En estás se incluyen los objetivos del programa, los mecanismos
y estrategias para alcanzarlos, así como los instrumentos para su desempeño. Cabe
202 México. SEP. Programa de Escuelas de Calidad, Subsecretaría de Educación Básica y Normal. 203 Vid. LOERA VARELA, Armando. “Incremento del capital social de la escuela y el aula” en: Revista de la Dirección General de Desarrollo de la Gestión e Innovación Educativa. EDUCARE Nueva Época, Año 1 Núm. 1 invierno-primavera 2005. p. 21.
164
mencionar que las RO, han sufrido modificaciones desde que se inicio el programa. Es
importante mencionarlas, porque bajo estás RO se ha implementado el programa. Las
modificaciones que ha sufrido son menores, referidas principalmente a la ampliación de
la cobertura y la adición o modificación de algunos objetivos e indicadores de medición
de resultados. Pero su propósito ha sido ya mencionado.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta que no solo cambiando la organización
de la escuela lograran mejores condiciones de aprendizaje. Ya que depende de muchos
factores, pero lo que sí hay que tener en claro es que el trabajo colectivo y objetivos
comunes lograran avances significativos en la organización y por consiguiente mejora
de los alumnos.
El PEC está dirigido a todas aquellas escuelas que voluntariamente deseen
participar en él, pero especialmente esta dirigida a las que se encuentran en zonas
marginadas, y de pocos recursos. Y que estén dispuestas a construir, con la
participación de todos, un proyecto204 de desarrollo educativo propio en el marco de los
propósitos educativos nacionales. A través de ello, el PEC se propone:
1. Generar una dinámica autónoma de transformación.
2. Procurar condiciones de funcionamiento eficaz en la escuela.
3. Fortalecer las capacidades del director para ejercer el liderazgo académico y
social.
4. Recuperar el conocimiento y la experiencia docente para potenciar los procesos
de enseñanza.
5. Fortalecer el papel pedagógico de los jefes de sector y de los supervisores.
6. Favorecer la construcción de redes horizontales de escuelas.
7. Hacer uso eficiente de los recursos públicos.
8. Impulsar la participación social.
9. Contribuir a la cultura de co-financiamiento205.
Requisitos de ingreso.
a) Proyecto escolar y programa anual de trabajo.
204 Vid. México. S.E.P. El Proyecto escolar, Una estrategia para transformar nuestra escuela. , Dirección General de Investigación Educativa de la Subsecretaria de Educación Básica y Normal, 1999. p. 7. 205 Diario Oficial de la Federación, “Reglas de operación e indicadores de gestión y evaluación del Programa Escuelas de Calidad”, 29 de agosto de 2003.
165
b) Integración o reactivación del Consejo Escolar de Participación Social.
Dentro de la escuela, las acciones para mejorar el servicio educativo, deben partir de
un diagnóstico realizado por los actores, fundamentalmente de directivos, docentes, y con
la colaboración de los padres de familia. Las acciones identificadas como relevantes para
mejorar el servicio que se deriven del diagnóstico han de ser expresadas en un proyecto
escolar y en su Programa Anual de Trabajo (PAT), capaz de precisar los insumos, acciones
y coordinación necesarios para el logro de la mejoría del plantel y que garantice que los
alumnos independientemente de su origen social, logren aprendizajes significativos para su
vida presente y futura.
4.1. PROYECTO ESCOLAR.
El Proyecto Escolar es un instrumento o herramienta que permite organizar el quehacer
de las escuelas a través del trabajo colegiado de los profesores, esta orientado a
resolver los problemas que la institución enfrenta para alcanzar los objetivos de
aprendizaje y conduce al mejoramiento de la calidad de la educación. Como bien se
menciona se orienta a la solución de problemas de manera compartida donde se
articulen actividades de enseñanza-aprendizaje, del funcionamiento escolar y así como
de mejoramiento de otras tareas cotidianas que involucran a toda la comunidad
educativa.
Según las Reglas de Operación del PEC, el proyecto escolar se concibe como el
documento en el cual la comunidad escolar expresa las metas generales que debe
alcanzar -en el corto y mediano plazo (2 a 4 años)- para que la escuela cumpla su
misión (establecida en el Artículo 3° Constitucional, la Ley General de Educación y en
los planes y programas de estudio nacionales), así como para mejorar continuamente la
equidad y calidad del servicio educativo. Incluye las estrategias y acciones específicas
que deberán ser realizadas para alcanzar las metas establecidas en cada uno de los
ámbitos de la acción educativa escolar: a) el trabajo educativo en el aula, b) la
organización y el funcionamiento general de la escuela, y c) las formas de colaboración
entre la escuela y la familia.
Para construir el proyecto, se inicia a partir de un diagnóstico de su situación
prevaleciente de la comunidad escolar. Una vez concluido el diagnóstico se establecen
166
los objetivos que están dirigidos a resolver los problemas detectados. Posteriormente
se prosigue a buscar los recursos disponibles para llevar acabo las acciones. Es aquí
donde se consideran las estrategias que se llevaran acabo. Establecidas las
estrategias, se establecen las funciones que deben efectuar cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo, ya sea de manera individual, por grado, por ciclo o en
conjunto son las actividades del proyecto escolar. Estas deben estar planteadas y por
ende ser congruentes con el contexto de la escuela y sus propósitos. Para la realización
de las actividades se hace necesario establecer quién o quiénes serán los responsables
de su ejecución, así como la especificación de los tiempos y recursos a utilizar. La
última fase del proyecto escolar, es la evaluación, que tiene como propósito hacer una
análisis de las acciones realizadas, con la finalidad de ver los obstáculos y aciertos a
los que se lograron, dando como resultado la retroalimentación.
La importancia de un proyecto escolar radica en que se planteen objetivos
vinculados con los propósitos de la educación primaria, se establezcan los resultados
que se obtendrán a corto o mediano plazo, así como estructurar estrategias posibles de
realizar tomando en cuenta los recursos con que cuenta la escuela. Además que los
proyectos aparecen como la única vía para promover el trabajo colegiado y facilitar la
organización tanto de los individuos y de los que integran los grupos, logrando como
resultado una organización menos jerarquizada y más acorde a las ideas de los
diferentes actores (director, docentes, padres de familia, comunidad). Los cuales han de
asumir el cumplimiento de las finalidades educativas.
En el PEC se crean compromisos respecto a las formas de trabajo que permitan
el mejor logro de los propósitos de la escuela. Considerando que la tarea principal del
proyecto escolar es la calidad de los aprendizajes de los niños, es decir, todo referente
a los conocimientos y competencias básica (comunicativa, razonamiento, y solución de
problemas), por lo que la intervención de docentes y directivos y su trabajo colectivo
serán fundamentales. Porque se requiere trabajar de forma cooperativa y coordinada
para atender los problemas.
El Proyecto Escolar es el medio por el cual se pretende elevar significativamente,
desde la perspectiva de la Secretaría de Educación Pública los niveles educativos de
las escuelas primarias, al transformarse en escuelas de calidad. Desde esta óptica el
167
proyecto tiene como objetivo principal promover una forma de funcionamiento de la
escuela que favorezca la formación integral de todos los alumnos en los seis años
previstos para cursar la educación primaria.
Es un documento donde se opta por un problema para abordar, en el se explica
la misión y visión que se tiene de él; señala los objetivos para lograr (momento
normativo), determinar qué se va hacer, o sea, los compromisos de cada sujeto
(momento estratégico) que acuerda las operaciones concretas que se organizaran
(momento táctico- operativo). Y por último el evaluativo que se analizan los resultados
obtenidos.
Trabajar con un proyecto en la actualidad se ha convertido en una necesidad.
Esto permite que se constituya en un elemento donde confluyen una serie de sujetos
que tiene un fin común, ya sea público o privado. Lo que si es cierto es que en el
Sistema Educativo Nacional y específicamente en la escuela primaria se ha cristalizado
es una tarea de todos los que integran y conforman una institución. Ya no solo les cabe
a los directores asumir la responsabilidad de la elaboración de los proyectos
institucionales; son los equipos docentes y la comunidad educativa la que irá
asumiendo cada vez más la responsabilidad por el desarrollo y los resultados de esté.
En otras palabras, este proyecto es y será el medio a través del cual las escuelas
podrán trabajar para elevar la eficiencia y la calidad de la educación.
El proyecto es una operación, en la cual se establecen un conjunto de etapas, de
responsables y de recursos que serán necesarios para cumplir con un objetivo. Es
decir, asumen un carácter operativo ligado a la implementación de acciones en el corto
plazo.
¿Por qué el Proyecto Escolar? Porque precisamente este instrumento requiere
de la participación activa del director para consolidarse, donde será indispensable
ejercer un liderazgo pedagógico con la planta docente, terminando con esto la
simulación que se hace con las prácticas escolares y sobre todo es la oportunidad de
hacer uso del poder profesional que tenga el director de la escuela. Pero también
porque en el se sistematiza las acciones de una manera ordenada y coordinada,
logrando que no se salgan de lo establecido, que es buscar lograr el objetivo que fue
planeado.
168
A través del Proyecto escolar deben cambiar sus formas de trabajo, de
relacionarse, pero es él director el primero en estar convencido de ello, para que en
realidad la escuela cambie. Se trata pues, de crear una nueva cultura en la escuela con
la participación de todos pero dirigida por el director.
Considerando que el proyecto escolar es un instrumento para diseñar un proceso
de cambio en el que intervienen todos los miembros de la comunidad escolar. No se
trata, por tanto, de un documento que elabora el director de una escuela para entregar
a las autoridades educativas y cumplir con un requisito. Es, por el contrario, el resultado
del trabajo conjunto, en una primera instancia, de todos los directivos y docentes de un
centro escolar, o sea, del Consejo Técnico Escolar, y en una segunda instancia, de su
discusión con la comunidad a la que sirve la escuela, y sobre todo de los alumnos y
padres de familia.
Es por esto el Proyecto Escolar sea fruto del esfuerzo colectivo, porque
representa un compromiso de todos los que laboran en la escuela. De lo contrario es
muy difícil asumir compromisos en algo en lo que no participamos activamente.
Conviene aclarar que la transformación de las instituciones educativas no puede darse
de la noche a la mañana. Es todo un proceso que requiere de compromiso, apoyos
técnicos, políticos y financieros que le den viabilidad y sustento. Por lo que la
construcción del proyecto debe de ser un compromiso de todos.
Los motivos para trabajar por proyecto escolar son tres: el primero es propiciar la
participación, la dinámica y el trabajo colegiado; el segundo hace referencia a hacer que
el equipo docente siga líneas generales de actuación en el logro de las metas; y el
tercero esta enfocado a mejorar la vida escolar de la zona y desarrollar las
competencias206 básicas de los niños), y estos consisten en:
1. Propiciar la participación, la dinámica y el trabajo colegiado. Se busca el
trabajar en equipo y democrático, la aceptación de las decisiones mayoritarias, el
206 “Se entiende por competencia un conjunto integrado de conocimientos, capacidades, representaciones y comportamientos para resolver problemas. Las habilidades básicas como la escritura, la lectura, la comunicación verbal. Propiciar la capacidad de los alumnos para reconocer, plantear y resolver problemas, etc.” En NAVARRO GALLEGOS, Cesar. (coordinador) y et. al. La mala educación en tiempos de la derecha: Política y proyectos educativos del gobierno de vicente Fox. 1ª. edición, México, UPN y Miguel Angel Porrúa, 2005. pág. 22.
169
respeto a las opiniones de las minorías y el valor del diálogo para superar los
conflictos. Es decir, ya no solo un docente o directivo puede dar respuesta a
tantas preguntas del proceso enseñanza-aprendizaje por lo que es necesario
buscar la colaboración de todos para dar respuesta a las cuestiones que
preocupan.
2. Hacer que el equipo docente siga líneas generales de actuación en el logro de las metas. Los procesos de enseñanza-aprendizaje y las decisiones de están
deben ser resultado del consenso.
3. Mejorar la vida escolar y desarrollar las competencias básicas de los niños.
La escuela debe convertirse en una unidad, en donde directivos y maestros
compartan los propósitos establecidos y definan metas comunes. Así como
responsabilizarse de los resultados académicos y directivos.
El no trabajar con Proyecto Escolar, generaría que los directivos y maestros
carezcan de espacios para generar el trabajo colegiado, recoger información, tomar
decisiones, evaluar constantemente y reorientar el trabajo. Además no se analizarían
de manera conjunta los problemas de enseñaza y de aprendizaje, ni existirían metas
comunes.
Si bien en el proyecto escolar se hace énfasis al trabajo en equipo, la coherencia
entre las diversas maneras de enseñanza, la búsqueda de soluciones a problemas
comunes, etc., debe reconocerse que esta mecánica implica asumir una actitud
diferente de todos los miembros de la comunidad educativa, iniciando por los directores
y los maestros, ya que ellos son promotores de generar, promover y motivar una nueva
dinámica de interacción con los otros sectores de la colectividad escolar.
Cabe señalar que esto es un reto, dado a que en la escuela no están
acostumbrados a desarrollar un trabajo colectivo. Por diferentes causas, lo que impide
lograr un equipo con objetivos en comúnes, más aún se ha generado un aislamiento
entre la dirección y los demás actores educativos.
Pero no únicamente la escuela debe de cambiar su acción, sino también las
autoridades educativas deben adaptarse a las nuevas exigencias y a las funciones que
les compete.
170
Ya que además de la asignación de mayores recursos se requiere un cambio de
actitud para que exista un verdadero respeto a los tiempos de las escuelas, una efectiva
y trascendente descarga administrativa, el desarrollo de una cultura de apoyo y
asistencia hacia las escuelas. Logrando con ello convertir a la escuela en el centro de la
política educativa.
Por consiguiente se puede decir, que el proyecto escolar se propone como el
instrumento para construir una institución escolar dinámica que garantice que todos los
estudiantes -independientemente de su origen social, étnico o del ambiente familiar del
que proceden- logren aprendizajes relevantes para su vida presente y futura.
Empero, cabe señalar que al iniciar, su tercer año de aplicación del PEC, se dijo
que a las escuelas que en lugar de proyecto escolar tenían que presentar un Plan
Estratégico de transformación Escolar (PETE). Además de este, las escuelas deberán
presentar también un Programa Anual de Trabajo (PAT). Las preocupaciones no se
hicieron esperar por los docentes y maestros, ya que el cambio del Proyecto Escolar al
PETE fu repentino y además que todavía no se familiarizaban todavía bien sobre el
primero, cuando ya les impusieron otro.
A continuación se dará un bosquejo de lo que es el Programa Anual de Trabajo y
cuales con sus ventajas.
4.2. PROGRAMA ANUAL DE TRABAJO
Es el documento donde el personal docente y directivo, con la participación de los
padres de familia, describe las metas, acciones específicas, responsables y recursos
que se aplicarán durante el ciclo escolar, en el marco del proyecto escolar. En este
sentido, se transforma el concepto y práctica tradicionales del plan anual de
actividades. Las acciones incluidas en el programa anual de trabajo deberán ser
congruentes con el diagnóstico y el proyecto escolar.
Estos dos documentos debe generar la participación de todos los profesores,
directores, alumnos, comunidad, etc. Para lograrlo es necesario como ya mencionamos
un mayor compromiso de todos y una responsabilidad de trabajar para tener mejores
resultados. La colaboración de todos es fundamental.
171
Es importante también mencionar que el PEC tiene reglas de operación, son
lineamientos esenciales sobre los cuales debe implementarse el programa en las
entidades federativas. En estás se incluyen los objetivos del programa, los mecanismos
y estrategias para alcanzarlos, así como los instrumentos para su desempeño. Cabe
mencionar que las Reglas de Operación (RO), han sufrido modificaciones desde que se
inicio el programa. Es importante mencionarlas, porque bajo estas RO se implementa
el programa.
4.3. PARTICIPACIÓN EN EL PROGRAMA ESCUELAS DE CALIDAD.
En el PEC se expresa que si los maestros, directores, alumnos y padres de
familia forman una auténtica comunidad educativa, logrando con ello la capacidad de
identificar sus necesidades, problemas y metas conjuntamente. Esto traería como
consecuencia mejorar la calidad del servicio educativo.
Dentro de sus acciones que impulsa el PEC, es lograr la colaboración,
sustentadas en la comunicación diaria de los integrantes, es decir, debe ser fluida y
honesta, donde el liderazgo sea comprometido y las relaciones entre estos deben ser
con respecto y de apoyo mutuo.
“Una escuela de calidad es aquella que promueve el progreso de sus alumnos
en una amplia gama de logros intelectuales, sociales, morales y afectivos, teniendo en
cuenta su nivel socioeconómico, su medio familiar y su aprendizaje previo. Un sistema
escolar eficaz es el que minimiza la capacidad de las escuelas para alcanzar esos
resultados(...)”207. También bajo estos términos es vital la incorporación de los padres
como actores que ayudarán a maestros y director a lograr una mejor enseñanza-
aprendizaje que es el fin último de la escuela.
Pero también con la participación en este programa se busca lograr trabajar en
equipo entre docentes, directivos y padres de familia, lo que obliga a ir rompiendo los
nexos altamente jerárquicos que hasta hoy persisten en algunas escuelas donde existe
un trabajo aislado e individualizado por parte de los actores. Romper con esto daría
207 BOLIVAR, Antonio. Cómo mejorar los centros educativos. SÍNTESIS-EDUCACIÓN, S. A. España, s/f. p. 23.
172
como resultado que la institución logre integrarse en una en la unidad, donde se logre el
trabajo y la responsabilidad pedagógica; así como otras que ayuden a mejorarla.
Durante el sexenio de Vicente Fox (2000-2006), la calidad educativa dependió
de dos factores primordiales: una democratización gradual de las relaciones
profesionales en las escuelas con fuerte liderazgo de los directores, y el incremento de
las facultades de estos para tomar decisiones. Conocido por los educadores como
“gestión escolar”208. El segundo factor se centra en las condiciones materiales y
equipamiento. De hecho, el sentido de la gestión se enfocó, principalmente, en la
capacidad de los centros escolares para obtener recursos de diversas fuentes que les
permitieran ocuparse del mantenimiento del plantel y la adquisición de instrumentos de
alta tecnología para apoyar la enseñanza209.
4.4. EVALUACIÓN CUALITATIVA DEL PROGRAMA ESCUELAS DE CALIDAD (PEC) EN EL DISTRITO FEDERAL.
Las reglas de operación establecen que el PEC debe ser evaluado tanto en forma
externa como interna, pero las instancias que deben evaluar deben ser designadas por
la SEP, concentrándose en los siguientes aspectos: cumplimiento de las reglas de
operación, resultados de aprovechamiento de los alumnos de las escuelas PEC y
procesos de cambio en la gestión escolar, la participación social y la práctica
pedagógica en el aula.
La evaluación del PEC, independientemente que sea externa como interna, debe
realizarse conforme a estándares de eficacia externa y logro educativo, estos
estándares según Lucia Rivera deben ser fundamentales porque de ellos depende ver
su impacto y resultados.210 Considera la autora que estos estándares solo buscan la
medición y cuantificación de una serie de atributos, en lugar de describirlos y valorarlos 208 Las negritas y cursivas son nuestras, ya que son de mucha importancia. 209 GOMEZ TORRES, Julio César. “Los problemas del maestro novato”; en: Los problemas del maestro novato. Revista Educación 2001, Núm. 124, Septiembre 2005. p. 9. 210 Vid. RIVERA FERREIRO, Lucia. “El programa escuelas de calidad. Nuevas formas de exclusión y desigualdad educativa”.; en NAVARRO GALLEGOS, Cesar. (Coordinador) y et. al. La mala educación en tiempos de la derecha: Políticas y proyectos educativos del gobierno de Vicente Fox. UPN y Porrua, México, 2005. Pág. 129.
173
en forma contextualizada. Pero estos estándares se deben seguir para llevar acabo la
evaluación.
Las tres instancias que han sido destinadas a la evaluación externas han sido el
Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE), el Instituto Nacional de
Evaluación de la Educación (INEE) y la agencia independiente Heurística Educativa. La
primera instancia su evaluación estuvo dirigida a la evaluación del cumplimiento de las
reglas de operación, lo que ha dado como consecuencia que estas reglas de operación
se han ido modificando año tras año. Mientras que Heurística Educativa estuvo dirigida
a la evaluación cualitativa de la gestión escolar, la participación social y la práctica
pedagógica en el aula.
El punto de partida del presente análisis es la evaluación cualitativa en el
Programa Escuelas de Calidad en el Distrito Federal llevada a cabo por heurística
educativa, que realizó en educación básica, pero sólo se analizará lo referente a la
educación primaria en el Distrito Federal (D.F.). Las escuelas primarias del D.F. están
administradas por cinco Direcciones Operativas, dependientes de la Coordinación
Sectorial de Educación Primaria, y la Dirección General de Servicios Educativos en
Iztapalapa. Cada Dirección Operativa administra las escuelas de un determinado
número de delegaciones: a la Dirección No. 1 corresponden las delegaciones:
Azcapotzalco, Cuauhtémoc y Miguel Hidalgo; a la Dirección No. 2, Gustavo A. Madero y
Venustiano Carranza; a la Dirección No. 3, Álvaro Obregón, Benito Juárez, Coyoacán,
Cuajimalpa de Morelos y La Magdalena Contreras; a la Dirección No. 4, Iztacalco y,
finalmente, a la Dirección No. 5, Milpa Alta, Tláhuac, Tlalpan y Xochimilco. Las escuelas
primarias de Iztapalapa son administradas por la Dirección General de Servicios
Educativos en Iztapalapa (DGSEI). Las escuelas que participaron en el Programa
Escuelas de Calidad eran de las 16 delegaciones y su seguimiento de los procesos
estaba a cargo de Heurística Educativa. Que es la encargada de llevar el monitoreo del
PEC, por medio de la Evaluación Cualitativa. Heurística Educativa trabajo en las
escuela con el propósito de identificar los cambios en los procesos que realizaban las
escuelas. Las escuelas primaria las cuales fueron evaluadas por esta instancia, se les
aplicó una serie de instrumentos que estuvieron dirigidos a docentes, directores, padres
de familia y alumnos, las cuales eran aplicados en dos momentos a inicio del ciclo
174
escolar y a finales del ciclo. Los instrumentos que se aplicaron fueron entrevistas,
cuestionarios, videos, que ayudaron de cierta manera a identificar los logros y carencias
del programa.
La evaluación cualitativa estuvo orientada a tres ámbitos: práctica pedagógica,
gestión escolar y participación social, pero este estudio se enfatiza el observar cuál es
el papel del director en cada uno de estos aspectos. Es decir, analizar bajo estos tres
aspectos el papel que a desempeñado el director, sus problemas y restos que tiene.
Para lograr esto, es necesario que el director y docentes tengan libertad en la
toma de decisiones, liderazgo compartido, trabajo en equipo, prácticas docentes
flexibles acordes a la diversidad de los educandos, planeación participativa, evaluación
para la mejora continua, participación social responsable y rendición de cuentas, a fin
de constituirse en una Escuela de Calidad.
El director, debe centrarse en el desempeño de actividades que impacten en el
trabajo académico, administrativo y social, con el propósito de equilibrar acciones y
conducir a la escuela hacia los objetivos preescritos.
A pesar de esto es evidente que las acciones emprendidas por el programa han
logrado generar en los directores escolares y maestros un exceso de trabajo, un gran
cúmulo impresionante de actividades, perdiendo en determinado momento el sentido y
significado educativo que tiene la escuela.
Transformación de la organización y funcionamiento de la escuela.
-Gestión Escolar. -Práctica Docente. -Participación Social.
Mejorar la calidad de la educación
175
Es importante decir, que los actores de la escuela inconsciente o
conscientemente habían venido trabajando como comunidad escolar con una forma y
estilo propio para resolver sus problemáticas particulares. Más aún se apoyan de su
cultura escolar y su contexto y medio que les rodea para resolver cualquier
problemática que afecta a la escuela.
Pero en la evaluación cualitativa del PEC en el Distrito Federal, se busco analizar
estos tres aspectos, ya que desde estos tres enfoques se puede observar el impacto
del mismo programa.
4.4.1. Práctica Pedagógica:
Esta dirigida a alumnos de cuarto grado en primaria, las materias las que fueron
evaluadas fueron español y matemáticas.
La evaluación cualitativa en la práctica pedagógica esta dirigida a comprender
las estrategias y estilos de enseñanza, estilos de aprendizaje, el sentido y funcionalidad
de los contenidos y enfoques curriculares, uso de los materiales y equipo didáctico,
interacción entre alumnos y maestros, uso del tiempo y procesos de evaluación de aula.
Un ambiente de confianza se basa en privilegiar las actividades de aprendizaje,
se pudo observar que cuando existe una buena relación entre maestros y alumnos se
logran mejores cosas.
Se presentan más si existen condiciones básicas de buena infraestructura en el
salón de clases (que asegure espacio, buenas condiciones y escaso ruido del exterior),
mobiliario en buen estado y materiales suficientes (libros de textos, libros adicionales,
cuadernos, material didáctico, etc.)Es aquí donde el director debe en sus posibilidades
y recursos de posibilitar a los docentes de lo que requiera para tener mejor desempeño
y con ello lograr mejores aprendizajes.
4.4.2. Gestión Escolar:
La gestión escolar por la que pugnamos, es un proceso mediante el cual se motiva a
participar responsable y conscientemente a los principales implicados en la labor
educativa, para tomar decisiones que incidan positivamente en la calidad de los
servicios que el plantel ofrece. Esto implica rescatar la operatividad de los órganos
176
escolares más importantes, como las academias y los Consejos Consultivos escolares y
de ser necesario construir órganos nuevos, más dinámicos y completos, foros donde los
participantes puedan expresarse libremente y donde se intercambien experiencias con
la finalidad de mejorar el desempeño profesional de los implicados, en bien de la labor
de la institución.
Hay que empezar diciendo que para el PEC, la gestión escolar se define como “
[...] el conjunto de acciones realizadas por los actores escolares en relación con la tarea
fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar las condiciones, ambientes y
procesos necesarios para que los alumnos aprendan conforme a los fines, objetivos y
propósitos de la educación básica”.211
Cabe señalar que el PEC propone una gestión escolar estratégica, que no es un
conjunto único de nuevas recetas infalibles, ni solución mágica para todos los
problemas y espacios, dado que cada centro educativo es una realidad compleja,
específica y singular. Sin embargo la gestión estratégica incluye varios componentes y
rasgos característicos. Entre los componentes destacan el pensamiento sistémico y
estratégico, el liderazgo pedagógico y el aprendizaje organizacional.
Es a través de la gestión estratégica donde la escuela, deberá crear las
condiciones necesaria para mejorar su trabajo. Entre los rasgos más importantes que
tiene este tipo de gestión son: la planeación estratégica situacional; el ejercicio del
liderazgo; la integración y desarrollo de los equipos de trabajo y la comunidad escolar;
el seguimiento de procesos y resultados (autoevaluación), y la vinculación con el
entorno y sus actores.
En la evaluación cualitativa que se realizó en gestión escolar estuvo dirigida a
observar los estilos de liderazgo y funciones del director, la conformación del Consejo
Técnico Escolar, las estrategias para lograr diseñar e implementar el Proyecto Escolar o
Plan Estratégico de Transformación de la escuela (PETE), los procesos de
autoevaluación escolar, la toma de decisiones, la capacidad de colaboración entre
docentes.
211 LOERA VARELA, Armando. “El estado inicial de las escuelas primarias del Programa Escuelas de Calidad”. Informe ejecutivo sobre los indicadores de línea de base; SEP, Subsecretaria de Educación básica, Heurística Educativa, México, D.F. 2003. (s / p).
177
Lo que se pudo observar es que en la cotidianidad el director se ve absorbido
por actividades de orden administrativo y social, y hace que descuide aspectos técnico-
pedagógico que se desarrollan en el aula. Así mismo que la participación de los padres
de familia en la organización y funcionamiento de la escuela es todavía muy limitada y
controlada por el director y maestros.
Así como se enfrenta a situaciones referentes al llenado de formatos y al
rendimiento de datos cuantitativos que le son requeridos por instancias oficiales o
superiores, en el caso de director es al supervisor. Es decir, muchas de las decisiones
que afectan la vida escolar siguen tomándose fuera, por autoridades superiores que
van desde el supervisor hasta la Subsecretaria, pasando por el Director General de
Operación, la coordinadora sectorial y los directores operativos.
Si bien hay un intento por cambiar todo lo anterior es un gran resto que tienen las
escuelas primaria del Distrito Federal de modificar su forma de actuar.
4.4.3. Participación Social:
Uno de los problemas señalados al inicio de la reforma a la educación básica iniciada
en el año de 1989, fue la falta de vinculación entre la escuela y la sociedad,
particularmente, con las familias de los alumnos y, por ende, la ausencia de
participación y compromiso de la sociedad con el logro de los resultados educativos.
Dando como resultado que al consolidarse el Acuerdo Nacional para la
Modernización de la Educación Básica en 1992 y al crearse la Ley General de
Educación en 1993, incorpora la figura de los Consejos de Participación Social a nivel
escolar, municipal, estatal y nacional. Los estándares de Participación Social se
consideran las formas de involucramiento de los padres de familia y los miembros de la
comunidad escolar. Por medio de sus conductos para lo cual fueron creados en el caso
de la Asociación de los Padres de Familia y el Consejo de Participación Social.
No obstante en la mayoría de las situaciones estas instancias únicamente
existen en el papel, es decir, no existe o no están funcionando en las escuelas
primarias, pero con el PEC se ha dado énfasis en la reactivación de estos para tener
una mejor comunicación e información de las acciones que realiza la escuela hacia los
padres de familia.
178
Pero hasta hoy en día, la cultura institucional imperante se caracteriza por una
fuerte resistencia a aceptar la participación activa de las familias en la toma de
decisiones que afectan la educación de sus hijos. Estos los podemos encontrar en la
LGE que corresponde a la participación social en la educación.
La realidad de la escuela con referente a la participación de los padres, va
relacionada más a pedir ayuda de recursos adicionales para la escuela, estos pueden
ser clasificados por la donación directa de dinero, en la dedicación de tiempo a tareas
de la escuela.
Mas aún en los Consejos Escolares, “los padres tienden a ver su participación
como un ejercicio pasivo, mediante el cual obtienen información de la escuela, más que
como una oportunidad de participar en la definición, evaluación y diseño de las políticas
del plantel, participan poco en cuestiones de aprovechamiento y aprendizaje de los
alumnos.”212 Como ya mencionamos los docentes y directores consideran que su
principal contribución a la escuela es el apoyo económico, la mano de obras a través de
la realización de faenas, asistencia a reuniones. No obstante estos órganos están
facultados por la LGE, para recibir información sobre las metas educativas de la
escuela, las estrategias y resultados que obtiene la misma, así como para opinar sobre
asuntos pedagógicos. Por lo que se puede decir, que en algunos casos sigue siendo
letra muerta, o que sus alcances no han sido los adecuados.
En términos generales, la participación de los padres de familia en la toma de
decisiones sobre la organización y funcionamiento de la escuela es limitada y
controlada por el director y los maestros. Son éstos los que indican a los padres cómo y
cuando participar. Las decisiones importantes se toman por lo general en el Consejo
Técnico Escolar y éstas tienen que ver con: la distribución de los grupos al inicio del
ciclo escolar, distribución de comisiones, y algunas veces situaciones pedagógicas y en
otro caso ni siquiera son tomados en cuenta.
212 RIVERA FERREIRO, Lucia. “El programa escuelas de calidad. Nuevas formas de exclusión y desigualdad educativa”.; en NAVARRO GALLEGOS, Cesar. (Coordinador) y et. al. La mala educación en tiempos de la derecha: Políticas y proyectos educativos del gobierno de Vicente Fox. UPN y Porrua, México, 2005. Pág. 97.
179
4.5.Obstáculos del Programa Escuelas de Calidad.
Hay que comenzar diciendo que los actores del hecho educativo se sienten abrumados
por tantos requerimientos burocráticos, que tienen que realizar durante el día. Las
funciones del director y del docente se han duplicado. Las actividades del director son
más de cubrir los formatos que la autoridad superior le asigne, estos mecanismos
centralizados que determinan las formas propias de la escuela, son los que establecen
los códigos de relación, participación, y realización de las practicas educativas, las
cuales influyen determinantemente en la socialización y formación de los alumnos.
A esto le añadimos que los obstáculos encontrados en la Evaluación Cualitativa
del Programa Escuelas de Calidad, son la inestabilidad de la comunidad educativa, la
ausencia de condiciones de infraestructura académica y de seguridad en la escuela, la
formalización en la formulación de la planeación estratégica y en la participación, el
énfasis en lo administrativo por encima de lo académico y en la confusión en la
promoción de mecanismos de rendición de eventos con procedimientos usualmente -
tecnocráticos o contables- basados en la desconfianza en la honradez, compromiso y
capacidad de directivos, maestros y padres de familia.
La inestabilidad de la escuela es propiciada por la alta rotación de directivos y
maestros en las escuelas, por una serie de circunstancias, por ausencia de normas, así
como por la disponibilidad de recursos, etc. Además se observa una simulación de
trabajo colectivo y de toma de decisiones, porque se continua con un sistema vertical y
autoritario.
También hay que reconocer que el sistema educativo no esta suficientemente
sensibilizado y requiere desburocratizarse, para aportarle a tener confianza a los
compromisos y capacidades de las comunidades escolares.
180
CONCLUSIÓN. La importancia de los directores es fundamental, ya que son los que van a dirigir el
rumbo de la escuela junto con los maestros, pero la importancia que tiene la autoridad
escolar será fundamental. Como pudimos observar su papel es elemental en todas las
actividades que se realizan en la escuela. Si bien, su marco jurídico donde define sus
funciones está desfasado de la realidad actual, también es cierto, que han aprendido a
trabajar con él. Los directores hoy en día deben ser visto como grandes lideres, donde
contribuyan a construir equipos de trabajo sólidos. Un líder donde busque el diálogo, la
comunicación mutua y el respeto. Cabe señalar que si bien existen estilos de liderazgo,
no se pueden por separados, porque algunas veces son una mezcla de ellos
dependiendo de la situación.
En la evaluación cualitativa del Programa Escuelas de Calidad en las escuelas
primarias del Distrito Federal, constituyen un referente continuo para identificar las
percepciones de la comunidad escolar en sentido amplio sobre su actuar. Dentro de los
actores que confluyen, esta el director, que en el recae la tarea de dirigir
adecuadamente todas las acciones que vayan orientadas al fin último, que es lograr la
enseñanza-aprendizaje de los alumnos. Todo esto con la ayuda y colaboración de
todos los docentes, ya que sin su trabajo los resultados serian ineficaces.
La importancia de la función que realiza el director, ya ha cambiado, dado a las
nuevas necesidades, hoy en día las actividades que cumple se han diversificado y
multiplicado, si se da por hecho que además de dirigir debe ser un asesor pedagógico
hacia el docente, cuando este lo requiera. Como podemos observar además de
animador, coordinador, líder, debe hacer de su trabajo un compromiso. Cumplir con las
actividades que le designa la autoridad superior, debe atender asuntos de diferentes
índoles, lo que hace que el tiempo no le alcance para cumplir todas las funciones. Sin
embargo, esto no impide que se sienta cada vez más comprometido con la educación.
Aun cuando sus funciones son tan diversos como sus problemas.
Podemos decir, que los directores de las escuelas primarias que participaron en
el Programa Escuelas de Calidad y que fueron evaluadas, no han logrado construir un
equipo de trabajo sólido, donde respondan a las necesidades que los alumnos y
sociedad demandan. Esto se ve reflejado en la elaboración del Proyecto escolar ó Plan
181
Estratégico de Transformación Escolar (PETE), que en algunos casos eran elaborados
por el director o con unos cuantos maestros y padres de familia, esto traía como
consecuencia que no se lograran compromisos colectivos y más aún los docentes
ponían obstáculos a la hora de aplicar el programa. Algunos problemas recurrentes en
los proyectos presentados por las escuelas son la discrepancia entre los problemas
encontrados y las acciones emprendidas para llegar a solucionarlos. Como este
problema podemos mencionar otros: los objetivos son muy amplios y se confunden con
las metas, etc. Esto hace cuestionarse más sobre si realmente el Proyecto Escolar es la
panacea que contribuiría a mejorar las acciones que se realizan en la institución
escolar. Además las escuelas poseen la capacidad técnica necesaria para planear
estratégicamente implementado por el PEC, contrario a la planeación normativa que
aún prevalece en el Sistema Educativo, donde se caracteriza por la separación entre lo
que planean y lo que ejecutan.
Supuestamente el no trabajar con el Proyecto Escolar daba como consecuencia
que no se lograra la participación voluntaria, la toma de decisiones en forma colegiada y
la construcción del equipo de trabajo. Además algunas escuelas que estuvieron en el
programa empezaron en determinado momento a simular, debido a problemas como la
rendición de cuentas, la entrega de formatos y documentos y la falta de tiempo. Si bien
es cierto que hay un gran compromiso de los actores del hecho educativo en lograr
construir una educación con justicia social. También es importante mencionar que en
los últimos años, dado a las políticas neoliberales en educación, se replantea que la
educación debe ser de calidad, teniendo como elementos la relevancia, equidad,
eficacia y eficiencia.
Al respecto para lograr esto es necesario el trabajo colectivo, con la finalidad de
lograr mejores resultados en la enseñanza-aprendizaje de los alumnos. Pero hay un
comentario generalizado por docentes y directores escolares, que hacen referencia que
al entrar al programa multiplicaron sus actividades y funciones. Esto trajo consigo que
se cuestionaran sobre la viabilidad de seguir en el programa, como sus actividades de
ambos actores se incrementaron y ciertas veces expresan que ya no saben si su
trabajo es enseñar o ver asuntos del programa. Pueden ser la captación de recursos;
de trabajar con la comunidad; de lograr construir consensos; de seguir las Reglas de
182
Operación del programa y de rendir cuentas, etc. Todo esto hace que tanto directores
como docentes se vean presionados por un lado, por el programa y por otro por cumplir
lo que esta establecido en planes y programas.
Además de esto, otro problema que se pudo detectar es la falta de asesoría y de
apoyo técnico en forma oportuna y suficientes para directores y docentes. Más en los
primeros, porque son ellos, los que deberán dirigir y coordinar las actividades. Los
directores manifiestan que no han sido capacitados adecuadamente para implementar
el programa, por lo que los resultados no son los esperados tanto del programa como
de la escuela. A esto le agregamos que las Reglas de Operación del PEC han
cambiado cada año, ocasionando consigo que sea un obstáculo en vez de que facilite
todos los procesos.
Pero no todo ha sido malo, ya que si bien no han logrado los resultados que
esperaban del programa, se ha empezado a trabajar colegiadamente, donde la
participación en la toma de decisiones ya no sólo es por parte del director, sino las
decisiones son llevadas acabo por todos los que integran la comunidad educativa, más
en aspectos pedagógicos. Sin embargo, hay otras que solo deben ser tomadas por el
director dado su importancia. Es decir, cuando un padre llega a arreglar un problema de
su hijo; cuando el supervisor quiere la respuesta de cierto asunto, en estos casos la
decisión debe ser inmediata, por lo que es imposible llegar a un consenso colectivo por
parte de los docentes.
Con referente a los resultados que el programa espera, no son establecidos por
las autoridades nacionales, sino por instituciones internacionales, por ejemplo el Banco
Mundial (BM), Organización para la cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),
Organización para la Educación, la Ciencia y la Cultura de las Naciones Unidas
(UNESCO), entre otros. Entre los resultados que se esperan de estas pruebas es que
se logren garantizar a los educandos la adquisición de los conocimientos, habilidades y
valores necesarios para alcanzar una vida plena y productiva, así como continuar
aprendiendo a lo largo de toda la vida. Esto hace pensar que la tarea de tanto los
directores y docentes es enorme, como enorme el compromiso que debería existir de
las autoridades educativas, que hasta el momento no han cumplido, es decir, asesorar
y capacitar al personal y crear las condiciones necesarias para dar un mejor servicio
183
educativo. Además si le agregamos los tiempos limitados y las condiciones insuficientes
para la planeación y evaluación en la escuela de forma colegiada, hace que la misma
institución se elimine de continuar con el programa dado a las exigencias y tiempos que
sobrepasan de lo que puede hacer la escuela.
En este sentido tendría que repensarse sobre los criterios del PEC, reconstruir
los instrumentos y diseños del programa a fin de tener un mayor impacto, logrando con
así mejores resultados. Sin embargo, esto no garantiza que la escuela obtenga
resultados favorables, ya que depende también de los involucrados (directivo, docentes,
alumnos, padres de familia y comunidad).
184
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