UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO

DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA

“BENEFICIOS SOCIALES Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS

TRABAJADORES DE UNA CONCESIONARIA DE AUTOS EN

VILLAHERMOSA, TABASCO”

Para obtener el grado en:

Maestra en Administración y Dirección Estratégica

Presenta:

L.A. Cecilia Isabel Miranda Osorio

Director de tesis:

Dr. Carlos Alberto Rodríguez Garza

Co-director de tesis:

Dr. Jorge Alberto Rosas Castro

Tutora:

Dra. Clara Luz Lamoyi Bocanegra

Villahermosa, Tabasco, Agosto, 2019

ii

iii

CARTA DE AUTORIZACIÓN

La que suscribe, autoriza por medio del presente escrito a la Universidad Juárez Autónoma

de Tabasco para que utilice tanto física como digitalmente la tesis de grado denominada

“BENEFICIOS SOCIALES Y SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS

TRABAJADORES DE UNA CONCESIONARIA DE AUTOS EN VILLAHERMOSA

TABASCO”, de la cual soy autora y titular de los derechos de autor.

La finalidad del uso por parte de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco de la tesis

antes mencionada, será única y exclusivamente para difusión, educación y sin fines de

lucro: autorización que se hace de manera enunciativa mas no limitativa para subirla a la

Red Abierta de Bibliotecas Digitales (RABIDI) y a cualquier otra red académica con las

que la Universidad tenga relación institucional.

Por lo antes manifestado, libero a la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco de cualquier

reclamación legal que pudiera ejercer respecto al uso y manipulación de la tesis

mencionada y para los fines estipulados en este documento.

Se firma la presente autorización en la ciudad de Villahermosa, Tabasco a los 20 días del

mes de Agosto del año 2019.

AUTORIZÓ

L.A. CECILIA ISABEL MIRANDA OSORIO

iv

Por este medio declaró que esta tesis es el trabajo de dos años de investigación,

realizada bajo mi propia autoría con la excepción de las citas que aquí mismo se

encuentran y de las cuales se ha dado crédito a sus autores; así mismo, afirmo que este

trabajo no ha sido presentado previamente para la obtención de algún otro título,

grado académico o equivalente.

Cecilia Isabel Miranda Osorio

v

Dedicatoria

Dios, tus eres la razón por la cual inicié y terminé este proyecto de investigación, te

agradezco con todo mi corazón, tu misericordia y amor infinito, por haberme regalado

sabiduría, paciencia, discernimiento, fortaleza y perseverancia en el trayecto de este trabajo.

Sin ti no tengo nada, contigo lo tengo todo, por eso siempre te diré:

“Jesús en ti confío”

Para mi querido hermano Pedro:

porque fuiste, eres y serás mi gran dulce amor.

vi

Agradecimientos

Agradezco al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por el apoyo

económico recibido para hacer posible la realización de este trabajo de investigación y de

estudiar este posgrado. De igual manera un agradecimiento a la Universidad Juárez

Autónoma de Tabasco y a la División Académica de Ciencias Económico Administrativas

y a mi comité tutorial por la oportunidad, la confianza y la ayuda para culminar con éxito

esta meta de mi vida.

A los responsables de la concesionaria de autos, por su valiosa colaboración para la

realización de este trabajo.

Gracias a mis padres Isabel e Hilario por su apoyo incondicional en todo este tiempo, por

estar a mi lado alentándome, ayudándome, escuchándome y cuidándome. Gracias por estar

conmigo y demostrarme su amor, cariño y paciencia. Este logro es para ustedes, porque

todo lo que he logrado en la vida ha sido gracias a sus esfuerzos y sacrificios. No puedo

pedir a mejor padres que a ustedes. Los amo con todo mi corazón.

Gracias Pedro, por ser un ejemplo a seguir, porque tu vida ha inspirado a la mía, porque tus

esfuerzos, palabras, acciones, apoyo, cariño y amor me han permitido que sea la persona

que soy, porque tú siempre creíste en mí, aun cuando ni yo misma podía hacerlo. Donde sea

que estés mi querido hermano, esta tesis es por ti. Estas siempre presente en mi corazón y

mis pensamientos. Te amo bebo.

Gracias Pablo, por ser uno de los pilares en mi vida, por escucharme y ayudarme, por

darme tu apoyo y motivarme a no rendirme, por las risas y lágrimas compartidas, por

demostrarme tu cariño y amor, por quedarte a mi lado a pesar de todo y de todos y

compartir toda una vida juntos. Te amo Pablo.

Gracias Victoria, Adriana, Lorena e Itzel, porque más que mis amigas son mis hermanas,

porque han estado a mi lado en todo este tiempo, porque pasan los años y nuestra amistad

perdura, porque con su apoyo, risas, comentarios y ayuda, fue divertido este trayecto. Las

amo.

vii

A todas las personas que conocí en el transcurso del desarrollo de esta tesis, quienes me

brindaron apoyo, conocimiento, risas, aliento, amistad, amor y cariño, especialmente a

Xavier, de corazón muchas gracias.

Finalmente, pero muy importante, gracias Cecilia, porque fue difícil el camino, hubo

obstáculos, lágrimas, tristezas y enojos, pero también hubo risas, aprendizajes y triunfos, no

te rendiste, sino que seguiste adelante con la cabeza en alto. Por eso te aplaudo, te admiro y

te felicito, porque eres una ganadora. Te amo con todo mi corazón.

viii

Contenido

Resumen/ 1

Introducción/ 2

Capítulo 1. Planteamiento del problema/ 4

Antecedentes del problema/ 4

Pregunta de investigación/ 12

Objetivo general / 112

Objetivos específicos/ 12

Justificación/ 13

Hipótesis/ 16

Capítulo 2. Marco de referencia/ 17

El ámbito legal de la retribución en México/ 17

La transición del contexto organizacional humanista/ 19

Un nuevo panorama de la gestión del talento humano/ 22

El impacto de los beneficios sociales/ 25

Los beneficios sociales hacia el desarrollo profesional y seguridad en el trabajo del

trabajador/ 37

¿Por qué dar más allá del dinero?/ 40

La fuerza interna de los trabajadores: la motivación laboral/ 42

La implementación de teorías motivacionales para el desarrollo organizacional/ 45

El alcance de la satisfacción laboral/ 49

Los factores predictores de la satisfacción laboral/ 50

El contexto interno de Autos Populares de la Chontalpa/ 52

Capítulo 3. Diseño de investigación/ 56

Enfoque de la investigación/ 56

Tipo de estudio/ 56

Población, tipo de muestreo, tamaño y características de la muestra/ 57

Instrumentos metodológicos/ 58

Procedimiento de recolección de la información/ 62

ix

Análisis de datos/ 63

Capítulo 4. Resultados/ 65

Características de la muestra/ 65

Análisis de medias de beneficios sociales/ 67

Análisis de medias de los beneficios sociales de acuerdo a las variables

sociodemográficas/ 69

Análisis de medias de satisfacción laboral/ 79

Análisis de medias de la satisfacción laboral de acuerdo a las variables

sociodemográficas/ 80

Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones/ 84

Referencias/ 92

Apéndice/ 103

Cronograma de actividades/ 103

Instrumento metodológico/ 104

x

Contenido de tablas

Tabla 1. Definición de beneficios sociales/ 26

Tabla 2. Organización y ejemplo de retribución no tangible/ 35

Tabla 3. Necesidades de los empleados según edades/ 36

Tabla 4. Elementos del salario emocional/ 37

Tabla 5. Cuadro de operacionalización/ 60

Tabla 6. Escala tipo Likert/ 61

Tabla 7. Escala tipo Likert/ 61

Tabla 8. Confiabilidad del instrumento metodológico/ 63

Tabla 9. Clasificación de rango de edad/ 66

Tabla 10. Clasificación de género/ 66

Tabla 11. Clasificación de estado civil/ 66

Tabla 12. Clasificación del puesto que desempeñan/ 67

Tabla 13. Análisis descriptivo general de los beneficios sociales/ 69

Tabla 14. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de acuerdo al género/ 71

Tabla 15. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 18 a 38 años/

73

Tabla 16. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 39 a 54 años/

75

Tabla 17. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 55 a 72 años/

76

Tabla 18. Análisis descriptivo de los beneficios sociales de los trabajadores de acuerdo al

puesto que desempeñan/ 78

Tabla 19. Análisis descriptivo general de la satisfacción laboral/ 79

Tabla 20. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de acuerdo al género/ 80

Tabla 21. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 18 a 38 años/

81

xi

Tabla 22. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 38 a 54 años/

82

Tabla 23. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 55 a 72 años/

82

Tabla 24. Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de acuerdo al

puesto que desempeñan/ 83

Tabla 25. Recomendaciones sobre tipos de beneficios sociales de acuerdo a edad, género y

puesto/ 89

Tabla 26. Programa de acción del proceso de investigación/ 103

xii

Contenido de figuras

Figura 1. Tipos de prestaciones sociales/ 34

Figura 2. Las 4´Cs./ 38

Figura 3. Flujograma de la motivación/ 43

Figura 4. Clasificación por enfoques de las teorías organizacionales/ 46

Figura 5. Adaptación del Organigrama General de Autos Populares de la Chontalpa/ 53

1

Resumen

El presente trabajo de investigación analiza los beneficios sociales que otorga una

concesionaria de autos de Villahermosa, Tabasco y su incidencia en la satisfacción laboral

de sus trabajadores, como estrategia de desarrollo del personal que se convierta en una

ventaja competitiva ante el actual ambiente fluctuante que afecta a las organizaciones del

siglo XXI, para motivar, retener y estimular al personal y mejorar la productividad,

teniendo en cuenta los recursos de la organización. Se utilizó un enfoque cuantitativo, con

un método de estudio descriptivo, no experimental, transeccional, a través de un censo

estadístico con 86 trabajadores distribuidos entre las unidades de análisis de mandos medios

y operativos, teniendo en cuenta determinadas características sociodemográficas de las

personas como son el género, la edad y el puesto que desempeñan. Los hallazgos obtenidos

de la presente investigación permitieron conocer que los beneficios sociales resultan ser

favorables y provechosos para los trabajadores al atender sus diferentes necesidades

personales y laborales, por lo cual se presenta una buena satisfacción laboral y sobretodo

una relación estrecha para alcanzar los objetivos de la misma y sobretodo su permanencia

en la organización. Así mismo se identificaron aquellos beneficios sociales que el

trabajador le da mayor valor y menor valor, donde se observó la diferencia de acuerdo a la

edad, género y puesto que desempeñan lo cual influye en su desempeño en el trabajo.

Finalmente se culmina con las recomendaciones para que se lleve a cabo una mejor gestión

de los beneficios sociales en la organización como una estrategia de Recursos Humanos

para la retención y motivación del recurso humano.

2

Introducción

Las organizaciones operan en un ambiente fluctuoso y están en constante búsqueda

de nuevas alternativas para lograr adaptarse a los nuevos escenarios económicos de manera

que les permitan tener una estabilidad y seguridad económica, sin afectar de forma drástica

sus recursos, niveles de producción, competitividad y efectividad (Román, 2004).

Madero (2015) explica que en México las organizaciones han presentado cambios

en su comportamiento organizacional debido a causas relacionadas con el petróleo, lo cual

como consecuencia ha creado efectos colaterales en las condiciones laborales de los

trabajadores y por ende en sus ingresos y calidad de vida laboral.

De igual forma González (2011) destaca la relevancia que tiene la confluencia de

trabajadores de diferentes edades en un ambiente laboral, en cuanto que cada generación

presenta determinadas características que afectan su comportamiento, compromiso y

desempeño organizacional. Debido a estos panoramas, los altos directivos han enfocado sus

esfuerzos para idear nuevas estrategias que impliquen gestionar a los recursos humanos de

manera que se atraiga, motive y retengan al personal, atendiendo las necesidades de los

trabajadores sin crear altos costos a la organización. Por lo tanto, una de estas estrategias ha

sido el énfasis en la mejora de las prestaciones sociales como clave para alcanzar un alto

potencial en los trabajadores (Solar, 2004).

Por lo que este trabajo de investigación se basa en conocer el paquete de beneficios

sociales que reciben los trabajadores de acuerdo al género, edad y puesto que desempeñan

en una concesionaria de autos en Villahermosa, Tabasco y determinar si influyen en su

satisfacción laboral, de manera que afecte su productividad en la empresa.

3

En el capítulo 1 se menciona el objeto de estudio de la presente investigación el cual

pretende conocer las prestaciones de previsión social que reciben los trabajadores y la

influencia que tienen en su satisfacción laboral. De igual manera se plantean las preguntas,

objetivos, hipótesis y justificación de la presente investigación.

El capítulo 2 es referente al marco de referencia, donde se explayan los temas

relacionados a esta investigación, los cuales están basados en artículos científicos y libros

académicos para brindar soporte, veracidad y sentido al presente trabajo. De igual manera

este marco permitió la estructuración del instrumento metodológico del siguiente capítulo.

En el capítulo 3 se detallan los aspectos metodológicos utilizados en esta

investigación, como son el enfoque de investigación, el diseño de investigación, la muestra

seleccionada y sus características, el instrumento metodológico utilizado. Además del

proceso de la información como el análisis de datos implementados.

Posteriormente se encuentra el capítulo 4, donde se presentan y analizan los

resultados obtenidos de los instrumentos de investigación aplicados. A través de un análisis

descriptivo de medias se explican los resultados que permitieron la elaboración de las

debidas conclusiones y recomendaciones del siguiente capítulo.

Finalmente, el capítulo 5 se exponen las conclusiones que se realizaron del proceso

de investigación de acuerdo a las preguntas, objetivos e hipótesis de investigación

planteados en el primer capítulo y así mismo, se presentan las recomendaciones a tomar en

consideración del objeto de estudio.

4

Capítulo 1. Planteamiento del problema

Antecedentes del problema

Las organizaciones productivas suelen presentar crisis significativas en el

comportamiento organizacional debido en buena medida a los cambios institucionales

contextuales globales: políticos, sociales, económicos y culturales, siendo el caso los que se

han suscitado en México al cabo de los últimos años y que han provocado la necesidad de

una profunda readaptación, renovación y autoevaluación organizacional para lograr

subsistir a dichos nuevos contextos. De acuerdo con Malot, (2001, citado por García y

Forero, 2014) “el cambio no tiene fin, no tiene forma ni estructura fija; es dinámico; es un

proceso de evolución constante” (p. 122) las organizaciones han tenido que aprender a

adaptarse a las transformaciones de sus entornos, para mantenerse y avanzar en un mercado

altamente competitivo.

Hernández (2011) menciona que una organización debe estar en constante alerta a

los cambios que se dan en los entornos que la rodean para alcanzar una adaptación que le

permita ser competitiva sin perder su efectividad y productividad, aprovechando los

recursos a su alcance, reteniendo en particular al talento humano.

Ante estas situaciones es evidente que se busca estudiar, conocer, comprender y

valorar a los individuos, puesto que son uno de los cimientos que conforman a una

empresa, sin ellos no podría existir, ya que de ellos proviene la energía y el ímpetu para el

funcionamiento y desarrollo de la organización. Las organizaciones son de humanos para

los humanos, por lo cual se hace crucial implementar nuevas estrategias de gestión de

personal para que la base gerencial logre motivar, alentar y retener al talento humano, de tal

5

manera que se logre un alto grado de rendimiento y un sentimiento de agrado y gusto del

individuo hacia su trabajo (Padmaja, Bhar y Gangwar, 2013).

En la ciudad de Villahermosa del estado de Tabasco con dirección en Periférico

Carlos Pellicer Cámara #1106, Colonia Primera de Mayo se localiza la concesionaria de

Autos Populares de la Chontalpa, S.A. de C.V., comercializadora de automóviles,

seminuevos y refacciones de autos exclusivos de la marca Volkswagen, la cual tiene 40

años en el mercado tabasqueño y pertenece a una de las múltiples concesionarias de autos

del Grupo de David Gustavo (DG).

Durante los años que ha prevalecido en el sector de servicios, dicha empresa ha

sabido enfrentar los retos de las diferentes épocas y permanecer en el mercado ya que la

marca tiene una aceptación y preferencia entre los habitantes del estado de Tabasco (Autos

Populares de la Chontalpa, 2017). No obstante, la empresa resintió los cambios que

contrajo la reforma energética, los cuales afectaron con gran ímpetu al sector de servicios

del estado, debido a que la economía de Tabasco está relacionada al petróleo (Priego,

García y Ramírez, 2015) lo cual causó un desequilibrio en las empresas de actividades

terciarias, dependientes de la actividad comercial del petróleo, donde se encuentra ubicada

dicha concesionaria de autos, causando un reajuste en su estructura interna para poder

sufragar los cambios en su entorno, lo cual influyó en la calidad de vida de los trabajadores.

Los autores Madero, Calderón y Vélez (2015) explican:

quienes se dedican a promover productos y/o servicios deben volverse aún más

competitivos; deben diseñar, desarrollar y emprender programas innovadores de

gestión empresarial que motiven al personal, que los mantengan satisfechos y

6

comprometidos, para que desarrollen una labor más productiva y de mejor calidad,

lo que redundará en la entrega de mejores bienes o servicios y por lo tanto en una

mejor atención a los clientes (p. 531).

A su vez Hsiech y Chen (2011) mencionan que implementar un sistema de

recompensas tanto extrínsecas e intrínsecas en los individuos, resulta en una estrategia para

la retención y fidelización de los trabajadores con las organizaciones. En su investigación,

estos autores determinaron que un paquete de prestaciones atractivo en el ámbito

organizacional resulta en una inversión con retornos a largo plazo, ya que al tener un foco

en las necesidades particulares de cada trabajador incide en una mayor motivación y

compromiso organizacional. Barragán, Castillo, Villalpando y Guerra (2009) textualizan lo

siguiente:

…ahora lo que más diferencia a una compañía de otra, es la calidad de su gente,

especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo,

luchando porque los objetivos de la organización se cumplan en su totalidad y de la

manera más eficaz y eficiente. Muchas empresas se quedan sólo en estrategias para

atraer y retener gente, pero no se esmeran en lo más importante: motivar a sus

empleados, darles garantías que en su sitio de trabajo existirá un desarrollo que

derivará en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como un

todo (p. 42).

Por lo que a partir del año 2016 en dicha empresa se implementó en todas las áreas

de la empresa un manual exclusivo de la marca Volkswagen llamando “La Mejor Cara: más

acciones, menos deseos” el cual se centra principalmente en la satisfacción del cliente

7

externo e interno, a través de una readaptación de las principales actividades de cada puesto

de trabajo mediante una supervisión y evaluación constante de las actividades realizadas

por los trabajadores para mejorar la calidad del servicio al cliente. De igual manera se les

otorgó a los trabajadores un paquete de beneficios sociales con atención a las necesidades

de los trabajadores con el fin de aumentar su desempeño y orientar sus actitudes y

conductas hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales y mejorar su efectividad

en el trabajo (Autos Populares de la Chontalpa, 2016). La dirección resaltaba la importancia

de atender las necesidades de los trabajadores y conceder la facilidad de utilizar los

beneficios sociales como incentivo para comprometer su productividad en beneficio de la

proactividad de los trabajadores para cumplir las metas mensuales de cada área de la

organización.

En diferentes estudios en diversos países se ha demostrado la relación que tiene la

mejora de los beneficios sociales con el clima y comportamiento organizacional. En

México en una empresa manufacturera del norte del país, Madero y de la Garza (2013)

realizaron una investigación para conocer la influencia de las prestaciones en el crecimiento

y satisfacción laboral de los trabajadores del área operativa. Lo resultados demostraron que

existe una fuerte atracción hacia aquellas prestaciones orientadas hacia la seguridad en el

trabajo, el crecimiento profesional y especialmente hacia el equilibrio de la vida familiar y

laboral de la persona, ya que se mejoran las conductas, actitudes y los valores de los

individuos con la organización.

En empresas del sector de servicios en España, del giro de informática y de

alimentos y bebidas (Pasamar y Valle, 2011) determinaron la importancia de ofrecer a los

trabajadores prestaciones orientadas hacia la conciliación personal y laboral, de acuerdo al

8

contexto laboral de cada empresa, con el fin de mejorar su vida personal sin descuidar su

vida profesional y sobretodo que se obtuvieran altos índices de productividad en la

organización. Se comprobó que los aspectos más positivos que se obtuvieron en ambas

organizaciones fueron una mejor satisfacción laboral, menor índice de deserción laboral y

mejor salud física y emocional de los trabajadores.

En Colombia, Llano (2014) determinó la relevancia de la flexibilidad laboral como

parte de los beneficios sociales para motivar y mejorar la calidad de vida de los

trabajadores, ya que se brindó la oportunidad a los trabajadores de equilibrar el ámbito

laboral y personal al administrar sus horarios laborales de acuerdo a sus necesidades

particulares, de tal manera que pueda lograr la realización de sus actividades eficientemente

en ambos ámbitos.

En Ecuador, Guerra y Sosa (2015) indagaron sobre la mejora de las prestaciones en

la calidad de vida laboral de los trabajadores de una empresa gubernamental de recursos

energéticos, con el objetivo de elevar la satisfacción laboral en primera instancia del cliente

interno para que se reflejara en el servicio al cliente externo. Los resultados demostraron

que al estimular al trabajador más allá de lo económico, fue posible elevar los niveles de

satisfacción de los trabajadores y mejorar el servicio que brindaban.

En la investigación realizada por Soler (2015) a una población de profesores

investigadores en España, concluyó que aquellas prestaciones de previsión social dirigidas

a una conciliación de la vida personal y laboral de los docentes son valorizadas altamente

por los trabajadores lo cual permite un mayor sentido de pertenencia, bienestar personal y

desempeño organizacional.

9

De acuerdo a los autores anteriormente mencionados, se puede generalizar un

concepto de beneficios sociales, el cual es una retribución intangible adicional al sueldo que

otorga una organización a sus trabajadores, donde el principal interés es mejorar la calidad

de vida de los individuos, atendiendo sus principales necesidades personales y laborales de

acuerdo al esfuerzo laboral realizado, en donde se vea afectado el proceso motivacional del

individuo para un mayor compromiso y desempeño en el trabajo.

No obstante, durante el año de aplicación de dicho manual en la concesionaria de

autos, acontecieron cambios en el comportamiento organizacional, los cuales fueron

opuesto a lo esperado en un inicio, tales como: una mayor rotación de personal, un bajo

desempeño laboral, conflictos entre los trabajadores y sus jefes inmediatos y menos

compromiso con el cumplimiento de las metas asignadas, información que resultó de una

entrevista preliminar realizada a los trabajadores. Según la teorización de Leal, Román,

Alfaro de Prado y Rodríguez (2001) una anomalía de las organizaciones se presenta con la

baja satisfacción de los empleados dada su incidencia en aspectos tales como ausentismo,

rotación, bajo desempeño, conflicto y estrés. Por el contrario, dichos autores afirman que

una alta satisfacción laboral puede favorecer al logro de resultados favorables para la

organización en condiciones como la productividad, la retención del talento humano,

rentabilidad, desempeño y compromiso organizacional.

En relación a lo anterior, un método para entrar en un primer contacto con el ser

humano y comprender su experiencia con el trabajo que está realizando y con aspectos

característicos de un ambiente de trabajo (en este caso particular de los beneficios sociales)

es a través de la medición de la satisfacción laboral (Abrajan, Contreras y Montoya, 2009).

10

La conceptualización de satisfacción laboral es subjetiva. Muchos autores la han

definido y enfocado de múltiples maneras, en la que mayor concuerdan es como la

experiencia y actitud de la persona hacia su puesto de trabajo, es decir el proceso cognitivo

y psicológico que genera el individuo como miembro de la organización hacia las

actividades que realiza en una empresa (Abrajan et al. 2009; García y Forero, 2014; Chiang

y Ojeda, 2013) también es comprendida como el resultado que se obtiene de un proceso de

valoración de una tarea o actividad que ha sido realizada por el trabajador (Zayas, Báez,

Zayas y Hernández, 2015).

Para la presente investigación se definió como las actitudes y/o forma de actuar de

una persona hacia el puesto de trabajo y las condiciones inherentes a esté, en específico del

paquete remunerativo, que intervienen en el desempeño del trabajador (Peña, Olloqui y

Aguilar, 2013).

Los autores Peña et al. (2013) afirman en la última de las tres dimensiones

fundamentales de la satisfacción laboral planteadas en su investigación: la búsqueda real de

la persona en el trabajo. En la primera dimensión se refiere a las características propias del

sujeto, mientras que la segunda dimensión son las características de la actividad laboral y

por último, la tercera dimensión relevante para esta investigación, es el balance que hace el

individuo entre lo que obtiene como resultado de su trabajo y lo que espera recibir a cambio

de su esfuerzo físico y mental, independientemente de la retribución monetaria que recibe.

Por lo que esta investigación realizada en el año 2017 presenta un panorama de los

principales beneficios sociales que ofrecía la organización a sus miembros para conocer,

analizar y determinar la importancia que se le da a los beneficios sociales y su incidencia en

la satisfacción laboral de los trabajadores, tomando en cuenta la edad, género y puesto que

11

desempeñan en la empresa. Este acercamiento suscitará una mayor comprensión del efecto

que podrían tener los beneficios sociales como estrategia de recursos humanos en la

motivación para elevar la satisfacción laboral de los trabajadores lo cual supondría una

mejora de su productividad y del comportamiento organizacional.

12

Pregunta de investigación

¿Cómo intervienen los beneficios sociales en la satisfacción laboral de los

trabajadores de Autos Populares de la Chontalpa de acuerdo a su edad, género y puesto que

desempeñan?

¿Cuáles son los beneficios sociales preferentes de los trabajadores de Autos

Populares de la Chontalpa de acuerdo a su edad, género y puesto que desempeñan?

Objetivo general

Describir la importancia de los beneficios sociales en la satisfacción laboral de los

trabajadores de Autos Populares de la Chontalpa de acuerdo a su edad, género y puesto que

desempeñan.

Objetivos específicos

Identificar los beneficios sociales que reciben los trabajadores de Autos Populares

de la Chontalpa de acuerdo a su edad, género y puesto que desempeñan.

Analizar la actitud de los trabajadores respecto a los beneficios sociales que reciben

de acuerdo a su edad, género y puesto que desempeñan.

Analizar la actitud de los trabajadores respecto a factores de la satisfacción laboral

de acuerdo a su edad, género y puesto que desempeñan.

13

Justificación

La necesidad de estudiar, analizar y comprender la influencia que tiene el

proporcionar prestaciones intangibles a los trabajadores es de vital importancia, puesto que

en los últimos años se ha visto en las organizaciones una creciente rotación de trabajadores,

bajo rendimiento y desempeño laboral y actitudes negativas hacia el trabajo en cuestión,

pese a tener un salario económico estable y seguro, como menciona Saari y Judge (2004)

los gerentes y directivos, tienen una ideología errónea sobre lo que motiva y satisface a un

trabajador, siendo el dinero, una de las últimas cualidades del trabajo por la cual se

preocupan.

Steel y MacDonell (2012) exponen que otorgar recompensas monetarias altas a los

trabajadores no es garantía de que los resultados esperados sean proporcionales a lo

otorgado monetariamente. Ya que para cada persona el dinero no es un factor motivador

para que alcancen mejores y mayores niveles de efectividad, comodidad en el ámbito

laboral o para que cumplan con los intereses de la empresa.

Por lo tanto, la importancia que reside en el valor del salario monetario dependerá

de las características particulares de la persona que influyan como factor motivacional para

cada individuo como destaca el autor Valls (2013) en su artículo Motivación y retribución

variable: un enfoque desde los recursos humanos:

Si no tengo dinero para cubrir mis necesidades mínimas, la oportunidad de obtener

más dinero puede ser un poderoso motivador; pero si ya tengo los mínimos

cubiertos, el dinero en sí mismo pierde fuerza como generador de satisfacción o

insatisfacción y por tanto como factor motivador (p. 69)

14

Muñoz y Díaz (2014) estipularon que el trabajador por propia naturaleza, buscará

donde se les reconozca el valor que tienen para la organización:

“…la permanencia es corta y cuando encuentran mejores alternativas, no

necesariamente salariales, los trabajadores se van y la inversión hecha en programas

de desarrollo se convierte en un gasto, porque no tienen retorno de inversión” (p.

64).

Padilla (2013) manifiesta que el salario va más allá de lo económico para ofrecer al

trabajador. Esto significa conceder una retribución completa que ayude al enriquecimiento

personal y que permita una conciliación familiar y laboral del individuo, de tal manera que

logre un sentido de pertenencia con la organización y alcance una armonía entre el salario

tangible e intangible. Por lo tanto, las empresas deben poner atención en los efectos que

puede tener en el comportamiento de las personas, la entrega de una retribución intangible

para fortalecer los sentimientos de identidad y compromiso organizacional, lo cual

supondría una mejora

De allí los beneficios sociales como valor añadido a la organización para mejorar la

competitividad, productividad y efectividad de los individuos, al manifestar un interés en el

bienestar y seguridad familiar, personal y profesional del trabajador, como menciona

Salessi y Omar (2017) la diferencia radica no en la recompensa extrínseca o intrínseca que

se le da a la persona sino cómo dicha recompensa tiene efectos en su estado emocional de

manera positiva originando actuaciones profundas como lo son alta autoestima, motivación,

y por ende mayor compromiso e identidad con los objetivos de la empresa.

15

Con base en los indicios del contexto organizacional de la concesionaria de autos, el

diseño de una estrategia basada en prestaciones sociales se ofrece como un soporte ideal

para intentar aumentar la satisfacción laboral y que exista una mayor productividad y

compromiso organizacional de los recursos humanos a partir de la mejora, diseño,

desarrollo e implementación de un plan de incentivos de estímulos intrínsecos tomando en

cuenta características particulares (edad, género, cargo que desempeñan) de los trabajadores

(Soler, 2015).

16

Hipótesis

La satisfacción laboral de los trabajadores de Autos Populares de la Chontalpa

aumenta cuando se otorgan beneficios sociales en función de su edad, género y puesto que

desempeñan.

17

Capítulo 2. Marco de referencia

El ámbito legal de la retribución en México

En México se establece en la Ley Federal del Trabajo [LFT] (1970) los derechos y

obligaciones que percibe un trabajador en una empresa una vez que se establece una

relación de trabajo, a través de un contrato laboral. Dicha ley rige a la organización privada

Autos Populares de la Chontalpa en cuanto a las prestaciones que otorga a los trabajadores.

Cuando un trabajador mexicano formaliza una relación de trabajo, la persona recibe

un salario económico como apremio de las actividades y tiempo que otorga a la

organización como menciona el artículo 106 de la LFT, el cual es una retribución

económica que busca satisfacer las necesidades básicas del trabajador. De acuerdo al

artículo 84 presente en esta ley se explica que el salario de un trabajador está integrado

además del pago de dinero en efectivo, también de primas, gratificaciones, comisiones,

prestaciones laborales de índole monetario y no monetario que acorde al giro y actividad de

la organización estará a disposición para goce del trabajador, en acuerdo con el artículo 20

el cual menciona el derecho del trabajador a recibir una retribución monetaria y no

monetaria, siendo empresa del sector público y privado.

Sea una organización pública o privada tiene la obligación de otorgar prestaciones

laborales como parte de su paquete remunerativo que por ley la persona debe recibir, así

mismo se incluye la mejora de las prestaciones de previsión social que se han realizado al

cabo de los últimos años en la normativa federal. La Ley del Impuesto sobre la Renta

(LISR) expone en su artículo 7, que las prestaciones de previsión social serán todas

aquellas derogaciones cuyo principal objetivo sea la satisfacción de las principales

18

necesidades presentes o futuras que sean beneficiales a los trabajadores, orientados a su

condición física, social, económica y cultural para mejorar su calidad de vida laboral y

familiar.

Entre estos se encuentra el otorgamiento de la licencia de maternidad y paternidad

que se otorga a las mujeres y hombres trabajadores por el nacimiento de sus hijos, el cual

consta en el caso de las mujeres seis semanas antes y después del parto mientras que en el

caso de los hombres a cinco días no laborables y en el caso de la adopción para las mujeres

seis semanas y para los hombres cinco días después de que reciban al infante, expresado en

la LFT en el artículo 132 y 170. Otra prestación es el periodo de vacaciones que deben de

disfrutar los individuos después de un año de servicio (artículo 76). Así mismo en la LFT se

encuentra explícito en el artículo 153-A, 153 -F la capacitación que debe proporcionársele

al trabajador que le permita elevar su nivel de vida y productividad laboral.

Igualmente, en la LFT en el artículo 103 se promueve el ahorro y consolidación del

patrimonio de los trabajadores a través de cuentas de ahorros y se detallan otras mejoras

como son los convenios y alianzas que se realizan con otras empresas de diferentes sectores

para descuentos o promociones especiales en la adquisición de mercancías o servicios, de

manera que sea un ganar-ganar para el patrón y el trabajador.

En la LIS se destaca que existen prestaciones sociales que son consideradas libres

de ISR (Impuesto Sobre la Renta) para el empleador ya sea físico o moral, lo cual permite

una deducción de impuestos del ejercicio fiscal del año de la empresa, esto supone un

panorama favorable para la organización en cuanto a la reducción de gastos por lo tanto

19

resulta en una inversión con retornos a largo plazo (Colegio de Contadores Públicos de

México, 2014).

En la Reforma Laboral del año 2012, aprobada por la Cámara de Diputados y

Senadores de México (Flores, 2015) se buscó una mejora en cuanto a las prestaciones como

parte de los ingresos de los trabajadores y a la igualdad de género en el trabajo, lo cual tuvo

un avance significativo respecto a la calidad de vida laboral proporcionada a los

trabajadores mexicanos, así mismo evitando cualquier tipo de discriminación en el

ambiente laboral.

La transición del contexto organizacional humanista

A partir de la Revolución Industrial, se crearon las primeras teorías administrativas

orientadas hacia la producción en masa y control total de la organización, cuyas principales

corrientes eran el taylorismo y el fayolismo, lo cual aseguró el auge, crecimiento y

estabilidad económica de las organizaciones en la conocida Revolución Industrial. El

control del trabajo, el énfasis en la tarea y la estructura caracterizaron esta época, donde se

aplicaba la administración científica rigurosamente en todos los ámbitos de la empresa,

inclusive el recurso humano (Suárez, 2015). Los trabajadores eran considerados como

máquinas de alto alcance, con una gran capacidad de producción y rendimiento, dispuestos

a cumplir con las tareas asignadas sin importar las condiciones laborales e interesados

exclusivamente en el incentivo económico que proporcionaba el trabajo. Su enfoque

desatendía el lado humano, afectivo y emocional de las personas, puesto que estaban

centrados en maximizar las tareas y no en quien realizaba dichas tareas.

20

Así nace la corriente humanista en la época de 1920, la cual estaba basada en nuevas

teorías administrativas orientadas hacia las actitudes y emociones de la persona con el

trabajo que desempeñaba para el buen funcionamiento de la organización. La primera teoría

fue la de las relaciones humanas, la cual fue inspirada por los trabajos de Hugo

Münsterberg, el cual fue pionero en aplicar la psicología en el trabajo, en contraste a la

teoría de Taylor, la cual consideraba limitada e imprecisa en ciertos aspectos, dicho autor

hacía hincapié que la persona era más que una generadora de trabajo y que era influenciado

en sus tareas laborales por atributos propios de la persona (Medina y Ávila, 2002).

Posteriormente, surgió el trabajo de Elton Mayo con sus experimentos en la Western

Electric Company donde se comprobó la influencia de los aspectos psicológicos del

trabajador en su área laboral y donde se aportaron las bases para las investigaciones futuras

sobre el comportamiento del ser humano en su ambiente laboral. Sus investigaciones

sostuvieron que la participación humana, la comunicación, los efectos de los grupos

formales e informales y la dirección de equipos, son factores que inciden en el día a día

laboral de una persona e impactan con gran ímpetu en su aspecto emocional (Rivas, 2009).

Ubicada en esta misma época, en 1954, Mary Parker Follet mencionaba la

relevancia de las relaciones humanas reciprocas entre los diferentes niveles de una

estructura organizacional, para una mayor integración, coordinación y comunicación en el

logro del cumplimiento de las metas organizacionales, orientados hacia la motivación

individual y grupal (Hernández, 2011). Dicha autora expresaba que era esencial atender las

necesidades particulares de los trabajadores a partir de las relaciones grupales que surgían

de acuerdo a la afinidad de las personas.

21

Años después se originó la teoría del comportamiento organizacional, quien fuera su

principal exponente el psicólogo Abraham Maslow, el cual planteaba que la persona es el

factor determinante para el funcionamiento de cualquier organización y sostenía que el ser

humano necesita ver cumplidas las diferentes necesidades inherentes a él, lo cual representó

en una pirámide denominada “Pirámide de las necesidades de Maslow”, la cual en palabras

de Medina y Ávila (2002):

Las necesidades humanas se estructuran en una jerarquía, donde la parte superior de

ésta incluye necesidades de ego y autorrealización y las necesidades inferiores

tienen que ver con la supervivencia, por lo cual tienen que ser satisfechas antes de

que se examinen las de nivel superior (p. 266).

Otra figura que aportó mucho a este enfoque del comportamiento humano fue

Douglas Mcgregor, quien desarrolló la teoría “X” y “Y”, basada en el análisis de dos

supuestos tipos de grupos, los cuales poseían características específicas que determinaban

su rendimiento en el trabajo. La teoría “X” planteaba personas que veían el trabajo como un

deber para poder subsistir, por lo cual sentían emociones y reacciones negativas,

oponiéndose al cambio y con una evidente necesidad de ser guiados. Por otro lado, la teoría

“Y” eran personas optimistas, que veían el trabajo como una oportunidad de desarrollo

personal y un medio para potencializar sus habilidades y aptitudes, logrando sus objetivos

personales aunados a los objetivos de la empresa (Medina y Ávila, 2002).

Con los cambios generados por la globalización en el siglo XX, se presenta una

reestructuración de las teorías, y es donde se introduce la teoría del desarrollo

organizacional, enfocado en las personas como sistemas abiertos que interactúan, con el

22

ambiente en que se encuentran (organización) y el ambiente que la rodean (entornos)

creando una sinergia entre estos elementos y abriendo caminos para el desarrollo personal y

profesional del individuo (Hernández, 2011).

Se hace evidente la respuesta de estas teorías a la problemática de acoplar el trabajo

a las necesidades del trabajador y la adaptabilidad de los individuos a los cambios internos

organizacionales como resultado de las transformaciones que se han presentado en los

diferentes periodos de tiempo, los cuales han causado un efecto positivo y negativo en las

organizaciones y por ende en los individuos.

Por lo tanto, la evolución de la teoría administrativa y su relación con el

comportamiento humano, a través de las teorías humanistas del siglo XIX y parte del siglo

XX, han logrado redefinir uno de los objetivos de cualquier organización del siglo XXI: la

imperiosa necesidad de gestionar el talento humano desde múltiples perspectivas acorde a

los tiempos que se viven en la actualidad, con el auge de las tecnologías, el desarrollo

empresarial, las exigencias políticas, sociales, económicas, culturales y ambientales y las

nuevas generaciones, para atraer, retener, impulsar y desarrollar, personas pro de ellos

como seres humanos y en pro de la organización.

Un nuevo panorama de la gestión del talento humano

La persona es un ser pensante, emocional, voluble, único y sobretodo complejo.

“Cada cabeza es un mundo”, es un refrán popular usado en el habla del mexicano

(Rodríguez y Ramírez, 2004) el cual tiene mucho de asertividad en el ámbito

organizacional, puesto que cada persona que forma parte de la organización es única y

diferente, por lo que actuará, pensará y trabajará de manera peculiar, sin importar si el trato

23

que la organización otorgue sea igualitario para todos. Por ello es de suma importancia el

estudiar el comportamiento de los trabajadores que conforman a la organización para

conocer la viabilidad, cumplimiento y la sinergia que tienen los objetivos de ésta con los

objetivos de los individuos.

Al hablar de gestionar al talento humano, se debe primero conocer a las personas

que se encuentran dentro de la organización, identificar cuáles son sus habilidades,

aptitudes, capacidades e intereses personales para que la alta dirección de forma creativa e

innovadora los coordine con los intereses de la empresa (Lozano, 2007).

Una vez que se tiene este conocimiento, es posible iniciar con el desarrollo de

estrategias, métodos y tácticas, que impulsen el aprendizaje individual y colectivo del

trabajador en un ambiente cambiante, de acuerdo al giro y sector en que se encuentra la

organización, pero siempre buscando desarrollar la innovación, la creatividad, la

motivación, la comunicación asertiva, el trabajo en equipo y el liderazgo, por lo que la

organización debe propiciar escenarios y herramientas para el trabajador para lograr

optimizar sus potencialidades ya sea a través de la gestión del conocimiento, de la gestión

del capital intelectual o bien del aprendizaje organizacional (Raudales, 2014).

Hoy en día los directivos deben de considerar como una inversión a largo plazo el

gestionar a las personas, para generar una ventaja competitiva sostenible, ante los

inminentes cambios que se suscitan en el terreno organizacional como la igualación de

productos y servicios en el mercado, la fluctuación de la economía, la introducción de las

nuevas tecnologías, la transición de cambios de gobierno, la reestructuración de ideas

culturales, el pensamiento y actitudes de las nuevas generaciones. Lo mencionado como

24

medida de previsión ante la situación actual del pensamiento empresario en relación al

talento humano, lo cual menciona Mora (2008):

Se refleja que el empresario contabiliza toda la inversión en el talento humano como

un gasto no recuperable, por lo cual, la inexistencia de planes de carrera, de

programas de bienestar y desarrollo de personal, de incentivos y factores de

motivación. Lo que afecta la competitividad de la organización, su supervivencia en

el mercado y la sostenibilidad económica en el largo plazo (p. 31).

Lo anterior es un panorama que las empresas multinacionales han decidido

contrarrestar atendiendo, capacitando, valorizando y potencializando al talento individual y

grupal que poseen los trabajadores y así lograr cumplir los objetivos de las empresas

mediante una conciliación de su vida laboral y personal. Han utilizado un enfoque donde la

persona es considerada como un recurso no sustituible, donde a través de procesos

psicológicos pueden derivar hacia conductas, actitudes y comportamientos favorables para

la mejora del ambiente interno de la empresa, aunados al contexto organizacional en que se

localice (Lozano, 2007; De Cieri y Bardoel, 2010).

El papel de la gerencia y del departamento de Recursos Humanos para la gestión del

talento humano es un factor clave y decisivo para guiar y compaginar la vida laboral y

personal de las personas que trabajan dentro de una organización. Deben tener una mirada

visionaria y destrezas estratégicas que permitan a una conducción de los individuos para el

logro de sus intereses personales, pero sin perder de vista los intereses organizacionales.

González (2011) detalla que un reto que se presenta en la actualidad en el mercado

laboral es la interacción de trabajadores de diferentes generaciones, por lo que se necesita

25

conocer las diferencias y características intergeneracionales del recurso humano para lograr

una gestión con un sentido de pertenencia y lealtad hacia la organización.

Esto es posible a través de la flexibilización de tareas, de la conciliación de su vida

laboral y personal, la modificación de políticas de diseño de puestos y de formación, la

importancia de la colaboración y trabajo en equipo, la reestructuración del plan de

compensaciones, beneficios sociales y salarios, la valorización del desempeño y la

personalización del trabajo para que se pueda retener, desarrollar e impulsar al talento

humano y evitar una escasez de talentos (Fuletti, Laborde y Melián, 2012; Rubio y

Sánchez, 2009).

Una estrategia innovadora de desarrollo de personal es la gestión por recompensas,

como se explica en su mismo nombre es el reflejo de aprecio de la organización hacia sus

trabajadores, permite mediante un paquete de recompensas económicas y no económicas

personalizadas la definición de la cultura de la organización (Shoaib, Noor, Tirmizi y

Bashir, 2009).

El impacto de los beneficios sociales

Las prestaciones son parte del paquete de remuneraciones que cada trabajador

recibe, consideradas como gratificaciones, beneficios o privilegios que la organización

ofrece como un pago indirecto y adicional al sueldo o salario del trabajador, de manera que

tenga un impacto en la calidad de vida laboral de la persona e influya en su comportamiento

laboral en la organización (Chiavenato, 2009).

26

A partir de estas prestaciones laborales se encuentran implícitamente los beneficios

sociales o también conocidas como prestaciones sociales o prestaciones de previsión social,

a continuación, se explica dicho concepto a partir de las perspectivas de diferentes autores:

Tabla 1

Definición de beneficios sociales

Autor y año Definición

Dessler, 1997

Las prestaciones son pagos económicos indirectos

que se ofrecen a los trabajadores e incluyen la salud

y la seguridad, las vacaciones, las pensiones, las

becas para educación, los descuentos en productos

de la compañía, etcétera

Chiavenato, 1997

Son facilidades, comodidades, beneficios y

servicios sociales que las empresas ofrecen a sus

empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y

preocupaciones

Ivancevich, 1995

Las prestaciones sociales representan la

compensación económica indirecta, pagada por

medio de recompensas y servicios que proporciona

la organización, además de los salarios, como los

pagos de ley para la previsión social, los seguros,

los planes de jubilación, los pagos por antigüedad

en la compañía, los bonos por desempeño y una

parte de los costos de servicios relacionados con la

alimentación, el transporte, entre otros.

De Cenzo y Robbins, 1996

Son recompensas extramonetarias, que se otorgan

por el hecho de pertenecer a la organización y

tienen por objeto atraer y retener a los empleados

Fuente: elaboración propia con base en Chiavenato (2009)

Conforme a las definiciones anteriores, se puede generalizar el concepto de

prestaciones sociales como una retribución adicional que se otorga a un trabajador,

enfocado en favorecer, cuidar y apoyar al individuo en aspectos tales como de salud,

seguridad, crecimiento, recreación y conciliación como parte de una estrategia de atracción

y retención del talento humano.

De acuerdo con Nazario (2006) para que se puedan determinar cómo beneficios

deben de cumplir con dos principios los cuales deben ser que permiten la mejora del nivel

27

de vida de los trabajadores o de las personas que dependen de él y a su vez que intervengan

a una mayor motivación y compromiso con la filosofía de la organización.

De acuerdo a la Ley Federal de Trabajo (1970) en México los beneficios sociales y

salario en especie están incluidos en el paquete de prestaciones que una empresa pública o

privada debe entregar al trabajador. Si bien algunas son obligatorias como lo son el

aguinaldo, prima vacacional, reparto de utilidades, prima de antigüedad, licencia por

maternidad, licencia por paternidad, licencia por adopción, vacaciones, seguros, existen

otras que son elección propia de la organización para entregar a sus trabajadores, de

acuerdo a los recursos con los que disponga y a su giro, sector y actividad, algunos

ejemplos son las licencias por matrimonios, licencia por fallecimiento, transporte, servicio

de alimentación, guardería, útiles escolares, entre otros, cabe resaltar que algunos de ellos

se integran como parte del salario del trabajador.

Existe un abanico de prestaciones sociales que pueden otorgarse a los trabajadores,

el autor Chiavenato (2009) clasifica estas prestaciones en tres grandes secciones (figura 1)

en razón de su obligatoriedad legal, en razón de su naturaleza y en razón de sus objetivos.

En la figura 1 se observa que la primera sección (orientados hacia lo legal) se encuentran

las prestaciones de ley que son aquellas consideradas como una obligación por parte de la

organización de otorgar a los trabajadores una vez que se firma un contrato laboral

colectivo.

Asimismo, en esta sección, se encuentran las prestaciones espontáneas, conocidas

también como adicionales o voluntarias, por ser entregadas por generosidad y voluntad

propia de la organización a sus trabajadores. Respecto a la segunda sección (orientados

28

hacia su naturaleza) las prestaciones se subdividen en monetarias que se pagan al trabajador

en dinero mientras que las extramonetarias se entregan en forma de servicios y facilidades

para los trabajadores. La última sección que se muestra en la imagen (orientados hacia sus

objetivos) se encuentran las prestaciones asistenciales las cuales buscan otorgar al

trabajador seguridad a su persona y a su familia para diversas situaciones que puedan

suscitarse y que no estén en control de la organización. De igual forma se encuentran las

prestaciones recreativas que están enfocadas en ofrecer al trabajador las condiciones físicas

y psicológicas para su reposo, recreación, salud mental y uso de tiempo libre.

34

Figura 1. Tipos de prestaciones sociales. Fuente: elaboración propia con base en Chiavenato (2009)

Prestaciones sociales

En razón de su obligatoriedad legal

Prestaciones de ley

Vacaciones

Aguinaldo

Jubilación

Seguro de accidentes de

trabajo

Ayuda por enfermedad

Días de descanso laborados

Prima vacacional

Prima dominical

Prima de antigüedad

Permisos pagado por maternidad

Prestaciones espontaneas o

voluntarias

Gratificaciones

Comidas subsidiadas

Transporte subsidiados

Vale de despensa

Becas educativas

Seguro de vida

Préstamo a los trabajadores

Membresía para clubes deportivos

Ayuda para gastos funerarios

Asistencia medico-hospitalario

Complemento de jubilación

En razón de su naturaleza

Prestaciones monetarias

Vacaciones

Aguinaldo

Gratificaciones

Complemento de salario en

ausencias prolongadas

debido a enfermedad

Prestaciones extramonetarias

Atención medico-hospitalaria

Comedor

Atención odontológica

Seguridad social y asesoría

Club o agrupación gremial

Transporte de ida y vuelta al trabajo

Horario laboral flexible

En razón de sus objetivos

Prestaciones asistenciales

Atención medico-hospitalaria

Atención odontológica

Ayuda económica por medio de prestamos

Seguridad social

Complemento de jubilación o planes de

previsión social

Complemento de salario en separación

prolongada por enfermedad

Seguro de gastos médicos mayores

Seguro de vida de grupo o de accidentes

personales

Guardería para hijos de trabajadores

Prestaciones recreativas

Club o agrupación gremial

Áreas de esparcimiento para

descanso en el trabajo

Música ambiental

Actividades deportivas y comunitarias

Excursiones y paseos programados

Prestaciones complementarias

Transporte

Restaurante en el centro de trabajo

35

Soler y Moreno (2014) en su artículo Inversión en la retribución no tangible para

la conciliación laboral, estructuraron en categorías los aspectos relativos de las

prestaciones sociales y el impacto intrínseco que tiene cada uno en el trabajador (tabla 2).

Tabla 2

Organización y ejemplo de retribución no tangible

Categoría Beneficios Ejemplos

Bienestar personal Hábitos alimenticios, deporte,

equilibrio emocional, prevención del

estrés.

Ticket restaurante, descuentos en

gimnasios, cursos de relajación,

seguro médico completo.

Bienestar familiar Facilitar cuando, donde y como se

hace el trabajo (con control de

productividad)

Facilitar la organización de los

tiempos y horarios laborales, mejora

en prestaciones de maternidad,

teletrabajo.

Apoyo financiero Soporte informativo, descuentos,

créditos, ayudas para la educación,

adquisición de vivienda, adopción.

Descuentos en formación propia o

de familiares, formación en temas

financieros, ayuda en la solicitud de

la hipoteca, planes de pensiones.

Crecimiento y desarrollo Formación laboral y personal,

desarrollo de competencias.

Plan de carrera, desarrollo

profesional, desarrollo de

competencias, planes de

conciliación.

Acción social y

voluntariado

Facilitar la acción personal o

corporativa en situaciones de soporte

a colectivos desfavorecidos.

Participación en situaciones de

emergencias, colaboración en ONG

o en organizaciones sin

animo de lucro.

Fuente: elaboración propia con base a Soler y Moreno (2013)

Por lo que el objetivo de los beneficios sociales es la atracción, retención y

motivación del trabajador en su ambiente laboral, a través de la atención a sus principales

necesidades individuales y colectivas y en palabras de Chiavenato (2007) “se consideran

indispensables para mantener la fuerza de trabajo dentro de un nivel óptimo de

productividad y de satisfacción” (p. 319)

Marcos (2007, citado en Fuchs y Sugano, 2009) de acuerdo a los resultados obtenidos

en su investigación estableció una clasificación de las necesidades de los trabajadores de

36

acuerdo a las edades como se muestra en la siguiente tabla, para conocer aquellas

necesidades que son prioridades laborales para los individuos.

Tabla 3

Necesidades de los empleados según edades

Etapa I Los más jóvenes (hasta los 23) dedican su atención a aprender y desarrollarse

Etapa II

El adulto en crecimiento (24-35) da prioridad a establecer una carrera y una familia,

y siente una presión significativa por mantener el equilibrio entre su floreciente

carrera y las necesidades de su familia

Etapa III Hacia mitad de la vida (35-55) aumenta el deseo de liderar, de aconsejar, de enseñar

y de “tenerlo todo”

Etapa IV

En la última etapa de la vida laboral (55-65) se reafirman los valores y el miedo a un

posible despido o a una adquisición de la compañía, presiona a muchos a conservar

lo que se ha conseguido tal y como esta.

Fuente: Fuchs y Sugano (2009)

Estas necesidades se convierten en un área de oportunidad para la implementación

de los beneficios sociales, lo cual puede resultar en un incremento de la satisfacción laboral

al darle valor al recurso humano.

Soler (2015) en su estudio describió la hoja salarial del trabajador, como se muestra

en la tabla 4, en la cual se detalla la estructura de la política retributiva que posee en un

determinado grado cualquier organización de acuerdo a su giro, actividad y tamaño y donde

aparecen los beneficios sociales.

37

Tabla 4

Elementos del salario emocional

Salario Especificación Ejemplos

Económico Hoja salarial

Dinero

Emocional

Salario Especie

Vehículo o teléfono de

la empresa

Ticket de restaurante o

guardería

Mejoras de la normativa

Aumento del descanso

maternal

Aumento de los días de

vacaciones

Beneficios propios de la empresa

Flexibilidad horaria

Autorganización de las

vacaciones

Fuente: Soler (2015)

Este mismo autor explica que los beneficios sociales contribuyen a mejorar el clima

laboral, a transformar la cultura organizacional y aumentar la satisfacción en el puesto de

trabajo, atributos que otorgan significancia a la organización por parte del trabajador, sin

importar la aplicación metodológica en cada organización.

Los beneficios sociales hacia el desarrollo profesional y seguridad en el trabajo del

trabajador

Arias et al. (2008) han identificado que los trabajadores advierten su valor en el

trabajo a partir de los beneficios sociales que reciben, desde el punto de vista de las

oportunidades de formación y desarrollo profesional, de la conciliación entre la vida laboral

y familiar, apoyo financiero, cuidado físico y psicológico, así como de reconocimiento en el

trabajo.

En su investigación Hayati y Caniago (2012) determinaron que cuando el trabajador

siente una alta motivación intrínseca mejora su comportamiento organizacional y

38

desempeño laboral. Los responsables del área de Recursos Humanos de hoy en día deben

mostrar un fuerte interés en observar, escuchar y atender lo que el empleado requiere

significativamente de manera intrínseca para tener un buen desempeño laboral y que resulte

beneficioso para la organización. Por lo que es necesario invertir, trabajar, desarrollar,

mejorar e implementar en prestaciones sociales, que impacte en aspectos psicoafectivos de

la persona que permita un alcance a corto, mediano y largo plazo de la alineación de sus

objetivos personales en el trabajo con los objetivos de la empresa (Soler, 2015).

El autor Gay (2006) explica los beneficios sociales en función de las características

de cada organización, el cual está basado en las 4´Cs (figura 2) que son todas las

condiciones que tienen especial atención en la singularidad y particularidades de cada

persona, de acuerdo a su jerarquía motivacional.

Figura 2. Las 4´Cs. Fuente: elaboración propia con base en Gay (2006).

Condiciones suficientes para

que el trabajador trabaje a gusto

Condiciones ambientales del

espacio de trabajo

Compañerismo en las relaciones

laborales

Conciliación de trabajo y familia

39

Los beneficios sociales se consideran como un valor agregado a las organizaciones,

debido a la naturaleza flexible que poseen, lo cual lo menciona Chow (2011) quien explica

que un plan de beneficios sociales se adecúa a las necesidades de los trabajadores, señala

que los jóvenes están interesados por beneficios que le otorguen autonomía en el trabajo, un

crecimiento y desarrollo profesional que le permita obtener promociones, y para los adultos

los beneficios que son más atractivos son los que aseguran su integridad física, psicológica

como son los seguros de vida. Barragan et al (2009) mencionan que la optimización de los

beneficios sociales permite al individuo alcanzar un equilibrio de su vida laboral y personal,

oportunidad de crecimiento y aprendizaje profesional y seguridad en el trabajo lo cual

aumenta su valor como seres humanos y como trabajadores.

Nieves (2013) menciona que uno de los objetivos del desarrollo y crecimiento

profesional, es desarrollar y mejorar aspectos del individuo para efectuar una carrera en la

organización o bien para estimular su productividad en el cargo que desempeñan en la

misma. Lo cual es posible a través del apoyo de la organización, al crear condiciones y

oportunidades favorecedoras para lograr ese desarrollo profesional como lo es un paquete

de prestaciones sociales. El autor Chiavenato (2009) explica que el desarrollo profesional

es un proceso largo que implica proporcionarle al trabajador de conocimientos, habilidades

y destrezas más allá de su puesto de trabajo, que le permitan enfrentarse a situaciones

complejas y donde pueda tener un progreso en el trabajo.

Es una alternativa estratégica para retener y desarrollar al talento humano ante la

transición generacional que lidian continuamente los directivos, puesto que son en su

mayoría jóvenes quienes trabajan en las organizaciones y de acuerdo a sus características

40

generacionales, se ha encontrado que tienden a buscar una unión de lealtad con la

organización, tener una retroalimentación desempeño, sentirse seguros y respaldados por la

empresa, lograr un desarrollo y crecimiento profesional y lograr un reconocimiento laboral

(Thompson y Gregory, 2012; Madero, 2016).

Proporciona al trabajador seguridad en el trabajo que si bien la teoría se entiende

que es la prevención de la integridad del trabajador en cuanto a los riesgos y accidentes que

puede producir su trabajo (Chiavenato, 2009).

¿Por qué dar más allá del dinero?

Todas las remuneraciones de cualquier índole financiera o no financiera cumplen un

propósito específico para la organización, como explica Serrano y Barba (2011) deben

llamar a posibles candidatos, retener aquellos buenos trabajadores y sobretodo ser un

alentador motivacional que influya en el clima organizacional, siendo en todo momento

adaptables a la valía de cada individuo en la organización.

Querer obtener más dinero es un comportamiento natural del ser humano (Valls,

2013) no obstante no garantiza que el trabajador por ganar más dinero, sentirá un mayor

bienestar o placer emocional en su trabajo. Al contrario, puede ser contraproducente para la

organización, al implicar un gasto en vez de una inversión por no obtener los resultados

esperados en el comportamiento de los trabajadores.

Haider, Aamir, Hamid y Hashim (2015) explican que una organización estará

siempre compuesta por una estructura de recompensas financieras y no financieras que

deben tener un impacto significativo en el trabajador, pero recalcan que las no financieras

41

son aquellas que mejoran la moral de la persona, mejoran su satisfacción laboral y el

compromiso con la organización.

Los choques generacionales han cambiado el paradigma que se tenía respecto del

valor del trabajo. Las primeras generaciones como son los nacidos entre 1946 y 1963 y los

nacidos entre 1964 y 1979 tenían un modelo pensante impasible, donde encontraban

razonable el sueldo y prestaciones recibidos por el trabajo que realizaban e indiferentes con

algo más allá de lo establecido en la ley pero con las personas nacidas a partir de 1980 hasta

el año 2000 hubo un cambio notable y significativo ya que los miembros de esta generación

si bien consideran indispensable la cuestión monetaria, para ellos tiene igual o mayor valor

el sentirse motivados y alentados por la organización (González, 2011).

Por lo que las organizaciones han replanteado el significado de las retribuciones,

hacia una búsqueda de retribución total. Este tipo de retribución es la que unifica los dos

tipos de retribuciones que un trabajador puede obtener por parte de la organización, la

retribución financiera y no financiera tomando en cuenta las características y necesidades

específicas de cada trabajador y convergiendo las dos, se podrá llenar la falta de una con la

otra y sobretodo cumplir los objetivos de la persona y al mismo tiempo los objetivos de la

organización (Bryant y Allen, 2014).

Es una estrategia diferencial que permite la fidelidad, lealtad, retención y

compromiso del talento humano. Si bien se necesita de un arduo trabajo de planeación,

organización, control, dirección, obtención de recursos, inversión y financiamiento, permite

crear un ambiente estable, atractivo, dinámico, flexible y sobretodo armonioso, donde el

trabajador pueda sentirse pleno y realizar sus actividades laborales con mayor agrado

42

(Marcos, 2011). No es una tarea imposible, consiste en alinear la estrategia de negocios de

la empresa, la estrategia del talento humano y las recompensas totales mediante el

compromiso, la comunicación y la educación en valores de los altos directivos y sus

equipos de trabajo (Kaplan, 2007).

Stajkovic y Luthans (2001) exponen que hoy en día el crecimiento profesional,

seguridad en el trabajo y el reconocimiento, pueden ser detonantes motivacionales para

conducir a los trabajadores a tener un alto desempeño, a cumplir las metas organizacionales

y al mismo tiempo que alcancen sus metas laborales, a encontrar un sentido de pertenencia

con la organización.

La fuerza interna de los trabajadores: la motivación laboral

La motivación laboral se entiende como el conjunto de fuerzas integradoras

psicológicas (valores, actitudes, metas, intereses) que posee y proyecta el individuo al

interactuar continuamente con el ambiente del trabajo (condiciones de trabajo, actividades,

relaciones interpersonales) dando como resultados efectos positivos o negativos en el

comportamiento organizacional (Chaparro, 2006). La motivación puede llegar a ser un

proceso complejo y como Robbins y Judge (2013) señalan depende de tres factores:

intensidad, dirección y persistencia. Respecto a la intensidad es el esfuerzo que hace una

persona para realizar una tarea. Mientras que dirección es la orientación en la que se dirige

este esfuerzo para obtener un beneficio y el tiempo que la persona puede mantener dicho

esfuerzo, es lo que se conoce como persistencia.

No obstante, Zayas, et. al (2015) explican que la motivación es un proceso

particular y diferente al de la satisfacción laboral, por lo cual no hay que igualar estos

43

procesos, ya que la motivación implica los motivos para lograr una meta, mientras que la

satisfacción laboral es la experiencia que se tiene una vez que se logran esas metas.

En instancia con Ramírez, Abreu y Badii (2008) se ha determinado que la

motivación es el precedente a la satisfacción laboral y ésta incide en mayor o menor grado,

en la actitud, en la conducta, en el desempeño, en la realización y en los resultados del

trabajo que realiza la persona. Así pues, la motivación son motivos para la acción de mover

la conducta de un individuo para lograr los objetivos propuestos de la organización a través

de refuerzos, el cual se explica en el siguiente flujograma:

Figura 3. Flujograma de la motivación. Fuente: elaboración propia

De acuerdo a esta perspectiva, investigadores han relacionado la motivación con la

satisfacción laboral como el principal motor para impulsar al talento humano a alcanzar un

alto grado de felicidad, dicha y complacencia en el trabajo. No obstante, otros autores

44

(Zayas et al., 2015) han determinado de acuerdo a los resultados obtenidos de sus estudios

que la motivación y la satisfacción laboral no tienen una relación causal, lo cual determina

que son dos fenómenos independientes que puede haber en mayor o menor grado en un

individuo o grupo de personas. Sánchez (2008) secunde a dicha afirmación, al mencionar

que la motivación es una acción movilizadora donde se ve implícito el esfuerzo y energía

de la persona lo cual no determina que se sienta satisfecha una vez realizada dicha acción.

Padmaja, Bhar y Gangwar (2013) explican que la motivación se encuentra entre la

zona de confluencia de dos perspectivas: las necesidades de la organización y las

necesidades del trabajador dando como resultado la influencia que tienen las acciones de la

organización en el comportamiento del trabajador. Esta actuación positiva o negativa a

nivel organizacional influirá en la conducta del individuo para lograr la satisfacción de sus

necesidades (Ramírez et al., 2008). De igual forma Chaparro (2006) define a la motivación

como “el interés que promueve la acción” (p.13), lo cual significa que la población activa

laboral estará siempre influenciada a trabajar bajo determinados estímulos proporcionados

por la organización.

Medina, Gallegos y Lara (2008) aclaran que la creación de valor de la motivación es

una constante entre cuanto reconoce y devuelve la colaboración individual de cada

trabajador a la organización, tomando en cuenta que el aporte del individuo será en sintonía

con la efectividad que ha obtenido dentro de la entidad.

En la literatura consultada, se han identificado dos orientaciones motivacionales

que influyen en la actuación del trabajador: la motivación extrínseca y la motivación

intrínseca. El autor Solf (2006) menciona la diferencia entre estas dos motivaciones, al

referirse a la primera como aquellos impulsores de índole material y social que son

45

otorgados y controlados por la empresa para la realización de la tarea mientras que la

segunda se refiere a los impulsores que nace de la persona al realizar una actividad y que lo

incita a dar lo mejor de sí para tener una mejor calidad de vida laboral.

Así mismo en el artículo “Cuando las recompensas van mal: un cuento de cinco

errores de la motivación” de los investigadores Stell y MacDonell (2012) señalan que

muchas veces las recompensas no cumplen con las expectativas deseadas en cuanto al

comportamiento del trabajador, esto sucede porque incentivar un comportamiento de

motivación intrínseca con una recompensa extrínseca suele perder el sentido de

autogratificación del trabajador. Por lo tanto, se debe tener cuidado al recompensar porque

puede afectar negativamente a la persona. Así mismo, estos autores explican que una

recompensa extrínseca o intrínseca desplazara a la otra, de acuerdo al interés de motivación

del individuo.

La implementación de teorías motivacionales para el desarrollo organizacional

Las teorías de la motivación se centran en la identificación de los elementos o

factores que influyen en la forma de actuar de las personas. Estas teorías fueron concebidas

por diferentes autores que buscaron una explicación a los estados de actuar de las personas

en un ambiente organizacional, desde diferentes perspectivas y con el transcurso del tiempo

se han adoptado para explicar el comportamiento de trabajadores que laboran en empresas

de diferente giro, actividad y sector y han transcendido y perdura a lo largo de los años.

La literatura de acuerdo a Campbell, Dunette, Lawlwe y Weick (1970) ha

clasificado en dos ramas este tipo de teorías: las teorías de contenido y las teorías de

proceso. Las primeras se refieren a que es lo que motiva a los trabajadores, explican el

46

nacimiento de la motivación en la persona mientras que las segundas son más dinámicas y

explican cómo afecta la motivación al actuar de la persona.

Agut y Carrero (2007) a través de un análisis exhaustivo de las teorías

motivacionales, las reclasificaron en tres secciones con un objetivo particular, como se

muestra en la siguiente figura:

Figura 4. Clasificación por enfoques de las teorías organizacionales. Fuente: elaboración propia en Agut y

Carrero (2007)

La realidad es que todas las teorías de la motivación se complementan entre sí,

porque no hay una sola que logre explicar en su totalidad el comportamiento o las actitudes

del ser humano hacia el trabajo, debido al alto grado de complejidad de la persona, lo que

lleva a concluir que lo que para una persona es un factor que lo impulsa a dar lo mejor de

sí, para otra puede ser todo lo contrario y tomarlo como una limitante, así el estudio de cada

teoría aporta un punto de vista del proceso cognitivo del ser humano.

Enfoques teoricos que enfatizan la

capacidad de autorregulacion del individuo en el trabajo

Enfoques teoricos que enfatizan la

autoexpresión genuina de la persona más alla de la actividad laboral.

Enfoques teoricos que enfatizan el

caracter hedonista de la

actividad laboral

47

Existen diversas vertientes en que se ha estudiado la variable de la motivación

aunada a la satisfacción laboral del trabajador, donde sustentan que por su misma

naturaleza el ser humano necesita ser estimulado, ya que es un individuo complejo con

actitudes, emociones, sentimientos y/o necesidades, que busca satisfacer tanto en su

ambiente personal, social y profesional. Una parte de la clave del fenómeno la aporta la

teoría de la pirámide de necesidades de Maslow, que propone que el rendimiento laboral

del individuo estará condicionado en cuanto a sus necesidades individuales sean cumplidas,

las cuales son cinco: básicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización.

(Maslow, 1954). De acuerdo a la importancia que la persona considere cada necesidad será

la inmediatez en el que verá cumplido dicha necesidad.

Existe la teoría de las motivaciones sociales de McClelland, la cual está basada en

tres motivos principales: de logro el cual implica alcanzar el éxito y evitar a toda costa el

fracaso, de poder para influir sobre las personas y lograr un nivel de control en ellos, y de

afiliación el cual es formar relaciones interpersonales afectuosas que inciden en el actuar de

las personas durante su aprendizaje laboral (Ramírez, Abreu y Badii, 2008).

Otra parte la aporta la teoría de Herzberg que plantea la observación, detección y

comprensión de dos factores que afectan a los individuos: los factores intrínsecos

(motivacionales) que alientan a la persona en un ambiente laboral como lo son: el

reconocimiento, el logro, las oportunidades de desarrollo, la creatividad y la vocación; si

estos factores se hacen evidentes se hace alusión a que existe una satisfacción laboral.

Mientras que los factores extrínsecos (higiénicos) son las condiciones en un ambiente de

trabajo, como pueden llegar a ser: el horario laboral, las prestaciones, las relaciones

48

laborales, la situación económica del contexto regional donde vive y el salario económico,

lo cual no logra la motivación en la persona, pero evita la insatisfacción de ella (Herzberg,

1968).

Existe la teoría de los motivos que incitan al individuo a realizar acciones, a lo cual

de acuerdo con Pérez (1999, citado en García, 2004) son tres principales motivos: los

motivos extrínsecos, se refieren a los estímulos tangibles o intangibles, que recibe una

persona por parte de la organización u otras personas, por ejemplo el salario, vacaciones,

reconocimientos, entre otros, mientras que los motivos intrínsecos son los apremios

relacionados con el trabajo en sí, pueden ser: el desarrollo de habilidades, capacidades,

aptitudes, confianza en uno mismo y manejo de herramientas tecnológicas y por último

pero no menos importante, se encuentran los motivos transcendentes, los cuales se refieren

a aquellas atribuciones personales no inherentes al trabajo que afectan el trabajo del

individuo, como: la calidad de vida que puede darle a su familia o para él mismo.

La Teoría de la Valencia–Expectativa expuesta por Vroom, menciona que el

trabajador necesita ser recompensado, desde un plano emocional, donde la retribución

económica tiene poco valor significativo en el individuo y la cual se enfoca en los objetivos

individuales de las personas (Chaparro, 2006). Esta teoría se basa que durante el proceso

motivacional de la persona en el trabajo se debe a tres aspectos básicos: la valencia, que

implica el esfuerzo de la persona por recibir una recompensa, la expectativa que es la

percepción o idea que se tiene de lo que implicara dicho esfuerzo y si se alcanzara la meta

deseada y por último la instrumentalidad, la cual es el pensamiento que se tiene de que

49

después de una tarea laboral se obtendrá un beneficio en otras palabras una recompensa

monetaria o no monetaria (Chaparro, 2006; Robbins y Judge, 2013).

Bajo el supuesto de la teoría de incentivos motivacionales, donde lo que mueve al

trabajador es el efecto que tienen los estímulos y las necesidades que permiten satisfacer al

individuo, se adopta la teoría expuesta por Stajkovic y Luthans (2001) la cual explica que

cada incentivo tiene un propósito específico, que influirá de manera específica y fluctúa en

cada trabajador.

El alcance de la satisfacción laboral

La satisfacción laboral es un tema que ha sido estudiado desde diversas posturas por

estudiosos de las ciencias sociales, por lo cual su definición es subjetiva de acuerdo a la

investigación propia de cada investigador. Se ha estudiado la satisfacción como la actitud

que tienen los trabajadores hacia el puesto de trabajo que desempeñan en la organización,

es decir cómo evalúan los trabajadores la experiencia del trabajo y cómo influye en sus

pensamientos, sentimientos, emociones y por ende en su comportamiento (Alonso, 2006;

Chiang y Ojeda, 2011).

Existe otra postura acerca de la satisfacción laboral como explayan los autores

Zayas, et. al (2015) Escobedo, Hernández y Rico (2016) Abrajan, Contreras y Montoya

(2009) la cual es la percepción y grado de conformidad que tienen los trabajadores en

cuanto a su experiencia laboral respecto a las características, relaciones y condiciones de

trabajo que influyen positivamente en la organización. García y Forero (2014) definen que

entre los factores del trabajo se encuentran las oportunidades de ascenso, el reconocimiento

50

del desempeño, las relaciones sociales, el trato justo y equitativo y las prestaciones

laborales.

De acuerdo a los dos enfoques planteados, en este trabajo la satisfacción laboral se

puede conceptualizar como la percepción que tienen los trabajadores de acuerdo a la

experiencia que viven con determinadas condiciones de trabajo, donde colisionan sus

expectativas con su panorama actual laboral ante las recompensas que su papel laboral le

ofrece y la disposición por parte de la organización en cumplirlas (Sánchez, Artacho,

Fuentes y López-Guzmán, 2007).

Esto permitirá que la alta dirección pueda idear e implementar estrategias, políticas,

planes y acciones efectivas para mejorar el comportamiento organizacional, al tener

conocimiento sobre las características generales y particulares de los trabajadores y de

aquellos factores que influyen en su satisfacción laboral (Zayas, et. al, 2015).

Los factores predictores de la satisfacción laboral

Diversas investigaciones han identificado que los factores que determinan el grado

de satisfacción laboral en los individuos pueden proceder de variables sociodemográficas

como son la edad, género, estado civil, nivel educativo que son propias de los individuos y

de variables relacionadas al puesto que desempeñan o aspectos organizacionales como

salarios, horarios y bienestar laboral.

En un modelo realizado por Pozo et. al, (2005) explicaban la relación directa o

indirecta que tienen determinadas variables en la satisfacción de los trabajadores, entre ellas

destacan la formación y desarrollo profesional de los trabajadores y el bienestar laboral,

pero una vez que se encuentran cubiertas las principales necesidades de los individuos,

teniendo en cuenta las variables sociodemográficas de la edad, género, el puesto que

51

desempeñan en el trabajo y el contexto organizacional, es decir el giro y actividad de la

organización.

En cuanto a la satisfacción laboral entre hombres y mujeres, un estudio realizado

por Idrovo y Leyva (2014) respecto a la percepción del éxito en la satisfacción laboral de

mujeres trabajadoras colombianas determinó que las mujeres jóvenes, solteras, sin hijos y

aquellas mujeres mayores, con mayor experiencia laboral, casadas con cónyuges que

trabajaban a tiempo completo presentaban un menor índice de importancia en cuanto al

balance de su vida laboral, personal y familiar, lo cual sugiere una alta satisfacción en el

trabajo, siendo lo opuesto para aquellas mujeres que tenían hijos, desempeñaban puestos

altos, tenían un horario rígido, lo cual señala que la edad es un factor que influye en las

mujeres al igual que otros factores al momento de conciliar su vida personal con la laboral.

Alonso (2006) explicó que existe una discriminación laboral entre hombres y

mujeres, pues se observaba una fuerte segregación laboral, un menor nivel salarial y de

oportunidades de promoción, acoso laboral y un bajo nivel de bienestar laboral. No

obstante, existen investigaciones que concluyeron que la edad ni el género tienen alguna

relación con la satisfacción laboral (Pozo, Alonso, Hernández y Martos, 2005).

De igual manera se presenta la edad generacional de los trabajadores, un estudio

realizado a jóvenes argentinos de una edad de entre 18 a 38 años que laboraban en una

empresa financiera (González, 2011) manifestó que lo que estos trabajadores esperaban de

la organización en primera instancia eran oportunidades de crecimiento y desarrollo

profesional además de flexibilidad para conciliar su vida personal y laboral, por lo cual se

denota la importancia de estos factores en la satisfacción laboral de las personas de esta

52

edad. Burón (2003, citado en Alonso, 2006) en su estudio halló que los jóvenes son los que

encuentran atractivo la oportunidad de progresar en una empresa y tener una trayectoria

profesional.

El contexto interno de Autos Populares de la Chontalpa

De acuerdo a la información obtenida sobre la estructura organizacional (ver figura

5) se determinó que Autos Populares de la Chontalpa es una empresa de tamaño mediana,

que cuenta con 88 trabajadores distribuidos en sus cinco principales áreas: Administración,

Das Welt Auto, Ventas, Servicio y Refacciones, por lo tanto se implementa una estructura

funcional, cuya principal característica es que se encuentran organizados en cinco

principales departamentos funcionales, donde existe un gerente encargado de gestionar

cada departamento e informar de sus actividades al gerente general quien es la persona que

toma las decisiones estratégicas de la empresa. Existe una descentralización de la toma de

decisiones respecto a las actividades de cada departamento, de manera que la comunicación

es horizontal y fluida (Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland, 2015).

53

Figura 5. Adaptación del Organigrama General de Autos Populares de la Chontalpa. Fuente: elaboración

propia.

Se estableció que la mayoría de los trabajadores que trabajan en la empresa son varones

alcanzando un 68% del total de la población laboral, lo cual equivale a 60 empleados

masculinos. Mientras que el 32% restante corresponde a un total de 28 mujeres que laboran

activamente en la organización.

De igual forma se precisó la edad de los trabajadores de dicha empresa a través de una

clasificación por la etapa generacional perteneciente de cada trabajador. En primera

instancia se encuentran un total de 22 trabajadoras y 42 trabajadores de un rango de edad de

18 a 38 años, por lo que se observa que existe una mayor afluencia de trabajadores jóvenes

referentes a esta generación en la empresa. Posteriormente, están las personas de un rango

de edad de entre 39 a 54 años, donde se identificaron 15 hombres y 6 mujeres. En la última

etapa generacional, conviven los trabajadores con un rango de edad de 55 a 72 años, de la

cual se determinó un total de 3 individuos solamente del sexo masculino, lo cual supone la

minoría del grupo de edades.

54

Su filosofía está orientada al servicio de cliente, a la mejora continua, a una gestión de

la calidad de sus productos y servicios y a una gestión de su capital humano con base a sus

principales valores que se enfocan el respeto, la confianza, el trabajo en equipo, la

honestidad, la innovación y mejora continua, la responsabilidad, el espíritu de servicio, el

enfoque al cliente, la ejecución, la simplicidad, la austeridad, la pasión, el enfoque y la

comunicación.

En materia de remuneraciones, se les ofrece un paquete de prestaciones atractivos a

los trabajadores de mandos medios y operarios, ya que se les otorga las prestaciones

monetarias que marca la Ley Federal del Trabajo como derecho por ser trabajadores activos

de una organización las cuales son: aguinaldo, prima vacacional, reparto de utilidades,

además se les brinda estímulos económicos para garantizar su desempeño laboral, sin

embargo, estos estímulos económicos son otorgados a específicos puestos de trabajo como

son los asesores de ventas, quienes se les da un porcentaje especifico de los autos que

venden o el bono de asistencia, que se otorga mensualmente a aquel trabajador de cualquier

área que llegue a tiempo a su jornada laboral. De igual manera reciben vacaciones,

permisos de paternidad, maternidad y adopción, lo cual ha permitido que se implemente la

extensión de días de dichos permisos. Así mismo en dicha concesionaria de autos han

implementado programas orientados hacia el aprendizaje, reforzamiento y desarrollo del

trabajador como son las capacitaciones, talleres, congresos, seminarios y certificaciones,

para avalar sus habilidades, aptitudes y competencias en el área en que se desarrollen. Se ha

implementado un horario de entrada y salida flexible, con la condicionante de efectuar sus

actividades correspondientes en tiempo y forma.

55

Respecto a los beneficios sociales, la empresa atiende diferentes necesidades del

trabajador al ofrecer becas para estudiar un idioma, especialidad o posgrado, guardería

infantil. También procuran el bienestar del trabajador al ofrecer seguros de salud o de

accidentes, orientación en cuestiones legales, atención médica para el trabajador y sus

familiares, descuentos en establecimientos deportivos y de comida fuera de la empresa,

tarjetas de descuento y el trabajo a distancia para facilitar sus tareas laborales. También se

les dicen palabras motivacionales, distintivos o medallas para reconocer el trabajo que

hacen. Se observa la importancia que dan a los trabajadores en aspecto del desarrollo y

crecimiento profesional y de seguridad en el trabajo, para fomentar un buen ambiente de

trabajo.

56

Capítulo 3. Diseño de investigación

Enfoque de la investigación

La presente investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, ya que se

empleó el uso de recolección de datos exactos para demostrar la hipótesis generada,

mediante la medición numérica y el análisis estadístico para definir aquellos patrones de

comportamiento en el proceso social a estudiar con determinada objetividad para observar y

medir (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).

Por lo cual se investigó la influencia de los beneficios sociales en la satisfacción

laboral de los trabajadores, mediante el uso de instrumentos metodológicos controlables,

cuantificables y medibles para la obtención de resultados objetivos y claros, que permitan

comprobar la hipótesis planteada.

El diseño que se utilizó fue no experimental de tipo transeccional, ya que se observó

el fenómeno de investigación en su contexto natural sin manipular las variables (Heredia y

Rodríguez, 2010) en un periodo de tiempo específico. Por lo cual la presente investigación

se basó en conocer las especificaciones de la satisfacción laboral en cuanto a la actitud de

los trabajadores relacionada con los beneficios sociales en función de la edad, el género y el

cargo que desempeñan en el periodo de tiempo del año 2017.

Tipo de estudio

Para el enfoque cuantitativo el tipo de estudio que se utilizo fue descriptivo ya que

inicialmente se obtuvo información específica de los beneficios sociales que reciben los

trabajadores, posteriormente se obtuvieron datos respecto a las variables que inciden en la

57

satisfacción laboral en función de la edad, género y puesto que desempeñan los trabajadores

que laboran en el contexto organizacional de Autos Populares de la Chontalpa.

Población, tipo de muestreo, tamaño y características de la muestra

La población que se investigó comprendió las unidades de análisis de: alta

dirección, mandos medios y operarios de la empresa Autos Populares de la Chontalpa, los

cuales equivalen a un total de 88 trabajadores. La alta dirección estuvo a cargo de la

dirección del gerente general que es el tomador de decisiones estratégicas de la

organización. Un 10% de la población total de los trabajadores pertenece a los gerentes de

las cinco principales áreas funcionales: Administración, Das Welt Auto, Ventas, Servicio y

Refacciones, los cuales se encuentran categorizados en los niveles de mandos medios,

mientras que el 90% de la población restante pertenece a los trabajadores de

administración, ventas, mantenimiento y taller que están bajo la dirección de cada gerente y

corresponden al nivel operario.

Cada unidad de análisis poseía determinadas características principales que

marcaban la diferencian entre cada una de ellas. En cuanto a la unidad de análisis de alta

dirección eran individuos con una experiencia laboral mayor de cinco años, los cuales

poseían un rango de edad de 25 a 60 años y poseían habilidades, destrezas y competencias

de un líder democrático. En cuanto a la unidad de mandos medios correspondió a los

principales gerentes y jefes de cada área funcional de la organización, quienes eran los

responsables de cumplir los objetivos y metas de cada departamento y del flujo de

comunicación e interacción entre los trabajadores de cada área, estas personas se

encontraban en un rango de edad de 25 a 40 años. Por último, la unidad de análisis de

58

operativos, englobaba a todos los trabajadores que llevaban a cabo las tareas laborales de

administración, ventas y taller, los cuales poseían una edad desde los 18 hasta los 60 años.

Cabe mencionar que en cada unidad de análisis existe una diversidad de género entre

hombres y mujeres, los cuales desempeñaban diferentes funciones de acuerdo al puesto que

tenían en la organización.

Debido a que la población total de la empresa era un número considerablemente

pequeño de trabajadores, se usó el censo estadístico como técnica de recolección de datos

para todo el universo en cuestión conformado por las unidades de análisis de mandos

medios y operativos, formando un total de 86 trabajadores.

Instrumentos metodológicos

A partir del análisis y consulta de diversas fuentes de la literatura científica,

específicamente de los estudios realizados por Madero y De la Garza (2013) se adaptaron

los instrumentos de medición utilizados por dichos autores, los cuales están orientados

hacia el grado de satisfacción y crecimiento profesional de los empleados de una empresa

manufacturera en el norte de México respecto a determinadas prestaciones que recibían. Se

modificó la redacción de los ítems para adaptarse al léxico de los sujetos de investigación,

pero sin distorsionar el contenido de los mismos.

El instrumento se conformó por una primera sección relacionadas a las variables

sociodemográficas, las cuales tres ítems estaban enfocados a las características particulares

del individuo como son la edad, género y el estado civil, mientras que el último era sobre el

puesto que desempeñaba la persona en la empresa.

59

Era necesario conocer los beneficios sociales que se implementaban en la

organización, por lo cual se entrevistó al gerente general y consultor de procesos, quienes

eran los responsables de gestionar al personal, dando como resultado un total de 24

beneficios sociales. Lo anterior se utilizó para el diseño y estructura de la primera parte del

cuestionario de la variable beneficios sociales (ver tabla 5) para determinar el nivel de

preferencia de cada empleado hacia dichas prestaciones mediante una escala de respuesta

de tipo Likert (ver tabla 6).

60

Tabla 5

Cuadro de operacionalización

Variables Definición Dimensiones Definición operacional Ítems

Beneficios

sociales

Es una retribución

intangible adicional

al sueldo que otorga

una organización a

sus trabajadores,

donde el principal

interés es mejorar la

calidad de vida de los

individuos,

atendiendo sus

principales

necesidades

personales y laborales

de acuerdo al

esfuerzo laboral que

realizan.

Prestaciones

asistenciales

Buscan proporcionar al

trabajador y a su familia ciertas

condiciones de seguridad y

previsión para casos imprevistos

o urgencias,

muchas veces fuera de su control

o ajenos a su voluntad (Chiavenato, 2009)

1-19

Prestaciones

recreativas

Servicios que buscan

proporcionar al trabajador las

condiciones

físicas y psicológicas para su

reposo, diversión,

recreación, salud mental y uso de

tiempo libre (Chiavenato, 2009)

Satisfacción

laboral

Es el estado

emocional, las

actitudes y/o forma

de actuar de una

persona hacia el

puesto de trabajo y

las condiciones

inherentes a éste.

Criterios de

excelencia

Se refiere a las prácticas de

recursos humanos que existen en

la organización, como el sistema

de compensaciones, el

reconocimiento,

la capacitación constante y las

promociones, programas de

desarrollo, la equidad en las

oportunidades de crecimiento y

atención en las necesidades del

trabajador (Madero y De la

Garza, 2013)

20-26

Oportunidad de

desarrollo

Se refiere a la percepción que

tienen las personas sobre las

oportunidades de adquirir

conocimientos y habilidades por

medio de los procesos de

capacitación y desarrollo que

existen en su centro de trabajo

(Madero y De la Garza, 2013)

27-31

Importancia de los

beneficios sociales

Se refiere al valor que las

personas les dan a los beneficios

sociales

como parte de los ingresos que

recibe (Madero y De la Garza,

2013)

32-33

Seguridad en el

empleo

Se refiere al grado en que la

organización hace sentir al

trabajador que tiene un empleo

seguro (Flores y Madero, 2012)

34-35

Fuente: elaboración propia

61

Tabla 6

Escala tipo Likert

Escala Valor Significado

Muy importante 5 Positivo

Importante 4 Positivo

Indiferente 3 Neutral

Poco importante 2 Negativo

Nada importante 1 Negativo

Fuente: elaboración propia

La satisfacción laboral fue medida de acuerdo al cuestionario de preguntas

afirmativas de los autores de Madero et. al. (2015) con opciones de respuesta de escala

Likert (ver tabla 7). En la adaptación de esta investigación se consideraron las dimensiones

de criterios de excelencia, oportunidad de desarrollo, importancia de los beneficios sociales

y la dimensión de seguridad en el empleo quedando en total integrada por 16 ítems (ver

tabla 5).

Tabla 7

Escala tipo Likert

Escala Valor Significado

Totalmente satisfecho 5 Positivo

Satisfecho 4 Positivo

Ni satisfecho ni insatisfecho 3 Neutral

Insatisfecho 2 Negativo

Totalmente insatisfecho 1 Negativo

Fuente: elaboración propia

62

Procedimiento de recolección de la información

La recolección de información se realizó a través de etapas. La primera etapa

consistió en la etapa de preparación y planeación de la información, la cual se basó en la

obtención, comprensión y selección de información relevante sobre el fenómeno a estudiar,

por lo que se efectuó una exhaustiva búsqueda de artículos científicos enfocados al tema,

para así tener un conocimiento a mayor profundidad del tema de investigación.

Posteriormente, se solicitó una autorización a la empresa Autos Populares de la

Chontalpa, para ser el sujeto de estudio de la presente investigación, a través de una carta

compromiso donde se detalló que la información confidencial de la empresa sería utilizada

solo para fines académicos tales como la filosofía, antecedentes, estructura organizacional,

gestión del talento humano y descripción de puestos, para determinar la situación de la

empresa en términos de Recursos Humanos. Lo cual permitió determinar el objeto de

estudio de la investigación, la justificación del estudio, las preguntas y objetivos de

investigación, la hipótesis y los aspectos metodológicos pertinentes para esta investigación.

La siguiente etapa se basó en la investigación de campo. Se aplicaron los

instrumentos metodológicos a la muestra seleccionada equivalente a los trabajadores de

mandos medios y operativos de Autos Populares de la Chontalpa.

La cuarta etapa consistió en el análisis de la información, a través del software de

información cuantitativa SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) para la

interpretación de los resultados obtenidos de la encuesta que se aplicó. A partir de este

análisis se realizaron la discusión y conclusiones correspondientes del objeto de estudio.

63

La última etapa consistió en la elaboración de recomendaciones con base a los

resultados obtenidos, con el propósito de orientar a la organización hacia una gestión del

talento humano basada en los beneficios sociales que influyan en la satisfacción laboral de

los trabajadores.

Análisis de datos

Se calculó el coeficiente de Alfa de Crobanch, una herramienta de análisis para dar

confiabilidad y validez a los ítems con escalamiento Likert utilizado en los cuestionarios

pertinentes de esta investigación (Hernández et al., 2014). De esta manera, se obtuvieron

datos objetivos, específicos y validados.

Para determinar la confiabilidad de los instrumentos empleados, se sometió a un

análisis del software especializado de información cuantitativa: SPSS (Statistical Package

for the Social Sciences) en la tabla 8 se observa el nivel de confiabilidad del Alfa de

Crobanch, obtenido a partir del pilotaje realizado, por lo que se consideró su consistencia

adecuada para su aplicación a la muestra seleccionada de la presente investigación.

Tabla 8

Confiabilidad del instrumento metodológico

Instrumento Alfa de Crobanch No. de ítems

Beneficios sociales 0.92 19

Satisfacción laboral 0.81 16

Fuente: elaboración propia

En cuanto al instrumento de satisfacción laboral se encuentra validado ya que fue

adaptado por los autores, quienes lo sometieron a un análisis factorial exploratorio

64

mediante el programa SPSS para determinar la validez del contenido de los ítems del

instrumento los cuales demostraron cargas estadísticas favorables.

Así mismo se utilizó el mismo programa especializado SPSS para procesar y

analizar los datos obtenidos de los cuestionarios para expresar resultados claros y objetivos.

En acuerdo con Zayas, et al. (2015) para la calificación y procesamiento de la información

se confeccionaron tablas y se procesaron sobre la base de las medias en sus diferentes

formas, según la recopilación de la información, sea de un sujeto, el grupo, la organización

y las dimensiones del instrumento aplicado.

65

Capítulo 4. Resultados

En este capítulo se presentan y analizan los datos obtenidos de la aplicación del

instrumento para conocer la importancia de los beneficios sociales que reciben los

trabajadores y los factores que inciden en la satisfacción laboral de cada uno de ellos,

tomando en cuenta los factores sociodemográficos, como son la edad, género y cargo que

desempeñan en la organización.

Los resultados se organizan de acuerdo a los objetivos de investigación planteados

en el capítulo correspondiente, por lo tanto, se empieza con el análisis descriptivo de los

datos obtenidos a partir del análisis de medias y desviación estándar respecto a las

preferencias y actitud de los trabajadores sobre los beneficios sociales y en factores

relacionados a la satisfacción laboral sobre dichas prestaciones.

Características de la muestra

Para iniciar se muestra el análisis de las variables sociodemográficas de la muestra

seleccionada mediante la distribución de frecuencias. En la tabla 9 se observa de acuerdo a

la muestra seleccionada, existe una mayor convergencia de trabajadores con edades de los

18 hasta los 38 años de edad, después están los trabajadores de 39 a 54 años siendo una

cuarta parte de la muestra seleccionada. Por último, se encuentran las personas que poseen

un rango de edad de 55 a 72 años, considerándose la minoría de todo el grupo de edades.

Por lo tanto, la generación “Y” es la que lidera el grupo de edades de la organización.

66

Tabla 9

Clasificación de rango de edad

Edad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje

acumulado

Válido 18 a 38 años 63 73.3 73.3 73.3

39 a 54 años 20 23.3 23.3 96.5

55 a 72 años 3 3.5 3.5 100.0

Total 86 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia

En cuanto a la variable del género, se determina que la mayoría de los trabajadores

son del sexo masculino, abarcando poco más del 50% de la muestra total, mientras que el

restante son trabajadores del sexo femenino (ver tabla 10). Así mismo se establece el estado

civil de los trabajadores, habiendo 40 personas solteras mientras que las otras 46 personas

restantes están casadas entre ambos géneros (ver tabla 11).

Tabla 10

Clasificación de género

Género

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje

acumulado

Válido Hombre 58 67.4 67.4 67.4

Mujer 28 32.6 32.6 100.0

Total 86 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia

Tabla 11

Clasificación de estado civil

Estado civil

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje

acumulado

Válido Soltero (a) 40 46.5 46.5 46.5

Casado(a) 46 53.5 53.5 100.0

Total 86 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia

67

Por último, se considera la variable de acuerdo al puesto que desempeñaban los

trabajadores, como se muestra en la tabla 12 y de acuerdo a los datos obtenidos se

determina que la mayor distribución se encuentra en la unidad de análisis de operativos,

iniciando con 44 trabajadores del área de administración, después se ubican los trabajadores

del área de taller con un total de 21 personas y posteriormente el personal de ventas con 13

trabajadores. En contraste, la unidad de análisis de mandos medios es la que menos

trabajadores tiene, habiendo 8 personas en total, cinco gerentes y tres jefes respectivos de

cada área.

Tabla 12

Clasificación del puesto que desempeñan

Cargo que desempeñan

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje

acumulado

Válido Gerente 5 5.8 5.8 5.8

Jefe 3 3.5 3.5 9.3

Administrativo 44 51.2 51.2 60.5

Ventas 13 15.1 15.1 75.6

Taller 21 24.4 24.4 100.0

Total 86 100.0 100.0

Fuente: elaboración propia

Análisis de medias de beneficios sociales

El análisis de medias se calcula a partir de los resultados obtenidos de las

preferencias de los trabajadores respecto a los beneficios sociales mediante la escala Likert

mencionada en el diseño metodológico.

En la tabla 13 se observan las medias de los resultados en general obtenidos de cada

dimensión de la variable de prestaciones sociales y se estimó que las medias más altas con

4.2 son los seguros de gastos médicos y seguros de accidentes, las becas para estudiar una

68

especialidad o posgrado y la asistencia de participar en congresos, talleres o seminarios de

acuerdo a su puesto de trabajo con un 4.0, de igual forma el ausentarse del trabajo por una

emergencia personal posee una fuerte relevancia para los trabajadores con un 3.9, esto

reflejó que la muestra en general otorga mayor importancia aquellas prestaciones

relacionadas con su seguridad física, con el cuidado y protección de sus familiares y con el

desarrollo profesional que pueden alcanzar para potencializar su carrera profesional ya sea

dentro o fuera de la organización.

Por otro lado, se hizo notorio que en los índices más bajos obtenidos se encuentran

el trabajo a distancia, descuentos en establecimientos de actividades deportivas y en

establecimientos de comida, incluyendo el servicio de guardería infantil con un valor de 3,

lo cual significó valores regulares, comprendiéndose que son prestaciones indiferentes para

los trabajadores en general, no obstante, se analizaron las prestaciones sociales a partir de

determinadas características de las personas.

69

Tabla 13

Análisis descriptivo general de los beneficios sociales

Beneficios sociales

Ítem Media D.E.

1 3.81 1.04

2 3.77 1.05

3 3.76 1.02

4 3.91 1.09

5 3.80 1.01

6 3.88 1.10

7 4.26 0.91

8 4.20 0.92

9 3.39 1.39

10 3.55 1.06

11 3.61 1.05

12 4.09 1.12

13 1.09 1.13

14 3.76 0.87

15 4.09 1.04

16 3.13 1.20

17 3.06 1.11

18 3.04 1.06

19 3.39 0.99

Fuente: elaboración propia

Análisis de medias de los beneficios sociales de acuerdo a las variables

sociodemográficas

De la misma manera, se detallaron los resultados de las medias de dichas

prestaciones considerando el género de los trabajadores. En la tabla 14 se observan que las

prestaciones que mayor significancia tuvieron para los hombres encuestados entre un rango

de valor de 4, son los seguros de gastos médicos, el seguro de accidentes, descuentos en la

adquisición de un automóvil nuevo o seminuevo, asistencia a talleres seminarios o

70

congresos relacionados con su puesto de trabajo, becas para estudiar una especialidad o

posgrado y ausentarse del trabajo por una emergencia personal, lo anterior demuestra que

existe una fuerte atracción hacia aquellas prestaciones que procuran el cuidado de su

persona y de su familia, la adquisición de nuevas habilidades y aptitudes y la obtención de

bienes que faciliten una conciliación de su vida personal y laboral.

Mientras que las que menos consideran importantes son aquellas relacionadas con

descuentos en establecimientos de comida fuera de la empresa, trabajo a distancia, horario

de entrada y salida flexible, extensión de permiso de paternidad, servicio de orientación

legal, esto puede deberse a lo ineficaz que resulta para los hombres estas prestaciones ya

que influye el estado civil y puesto que tenga el trabajador, en particular en esta

investigación la mayoría se encontraron en matrimonio que solteros.

Por otro lado, se encuentran los trabajadores del género femenino (ver tabla 14),

quienes consideran que las becas para estudiar una especialidad o posgrado, la asistencia a

talleres, seminarios o congresos de acuerdo a su puesto de trabajo, servicio de guardería

infantil dentro de las instalaciones, servicio de orientación legal y descuento para la

adquisición de un automóvil nuevo o seminuevo son las prestaciones más importantes, ya

que alcanzaron un alto índice, permitiendo identificar que de acuerdo a la teoría las mujeres

son personas que buscan una equidad e igualdad de género en la sociedad, por lo tanto

deben demostrar su valía en aspectos como el laboral por lo que tienden a preocuparse por

recibir por parte de la organización un paquete de prestaciones beneficiosas para ellas, que

le permita conciliar su vida personal con la laboral, de alcanzar un crecimiento y desarrollo

profesional para ser multifuncionales dentro y fuera del trabajo y atender la demanda de ser

71

madres, amas de casas y trabajadoras. Así mismo les parece atractivo contar con un servicio

de orientación legal en cuestiones que llegasen a presentar relacionadas a su estado civil,

siendo también esto motivo de los resultados de las prestaciones menos importantes para

este género que son las palabras motivacionales, distintivos, medallas y trabajo a distancia.

Tabla 14

Análisis descriptivo de los beneficios sociales de acuerdo al género

Fuente: elaboración propia Fuente: elaboración propia

En alusión a la edad de los trabajadores se consideraron tres rangos de edades para

las unidades de análisis, contemplando las tres generaciones que conviven en la

organización. Por lo tanto, respecto a las personas de edades de 18 a 38 años (ver tabla 15)

Masculino Femenino

Beneficios sociales Beneficios sociales

Ítem Media D.E. Ítem Media D.E.

1 3.93 0.95 1 3.57 1.2

2 3.8 1.06 2 3.71 1.04

3 3.86 1.01 3 3.57 1.03

4 4.01 1.05 4 3.71 1.18

5 3.81 0.96 5 3.78 1.13

6 3.81 1.06 6 4.03 1.17

7 4.48 0.73 7 3.82 1.09

8 4.37 0.85 8 3.85 0.97

9 3.08 1.38 9 4.03 1.20

10 3.60 1.02 10 3.46 1.17

11 3.60 1.04 11 3.64 1.09

12 4.01 1.11 12 4.25 1.14

13 4.10 1.13 13 4.07 1.15

14 3.84 0.83 14 3.60 0.95

15 4.12 1.06 15 4.03 1.03

16 3.03 1.24 16 3.35 1.09

17 2.91 1.15 17 3.39 0.95

18 2.87 1.07 18 3.39 0.95

19 3.44 0.95 19 3.28 1.08

72

las preferencias por las cuales se inclinan más son seguros de gastos médicos, seguro de

accidentes, asistencia a talleres, seminarios o congresos relacionados con su puesto de

trabajo, ausentarse del trabajo por una emergencia personal, becas para estudiar una

especialidad o posgrado, descuentos en la adquisición de un automóvil nuevo o seminuevo,

flexibilidad laboral y por los servicios de guardería infantil y de orientación legal. Lo cual

afirma una de las características de esta generación de acuerdo a la teoría identificada, la

cual es respecto personas que buscan tener un disfrute de la vida, a través de un aprendizaje

y crecimiento profesional flexible para alcanzar mejores oportunidades laborales. Así

mismo denotan interés por mantener entornos de trabajo agradables y seguros para su

bienestar, así como ser reconocidos por el trabajo que realizan por medio de palabras

motivacionales, distintivos, medallas o diplomas, y de tener una flexibilidad en sus horarios

para mantener un sentido de libertad y autonomía en el trabajo.

De igual forma se observan aquellas prestaciones que tienen índices regulares y con

tendencia baja, como son los descuentos en establecimientos deportivos y trabajo a

distancia, esto no significa que no lo consideran indispensable ya que es una generación

que nació en la era digital por lo cual siempre buscan estar en sintonía de todos los ámbitos

de su vida, sino que de acuerdo al contexto en el que se encuentran no lo consideran de

relevancia, no obstante si cambiara su contexto externo e interno podría haber un cambio en

sus preferencias.

73

Tabla 15

Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 18 a 38 años

Masculino Femenino

Beneficios sociales Beneficios sociales

Ítem Media D.E. Ítem Media D.E.

1 4.15 0.89 1 4.3 0.87

2 4.13

0.85 2 3.82

1.05

3 4.13 0.88 3 3.59 1.01

4 4.33

0.89 4 3.82

1.22

5 4.08 0.8 5 3.82 1.14

6 4.08

0.97 6 4.18

1.05

7 4.6

0.59 7 3.77

1.11

8 4.53 0.6 8 3.91 0.97

9 3.48

1.2 9 4.18

1.18

10 3.78 0.95 10 3.59 1.14

11 3.83

0.9 11 3.73

0.98

12 4.33 0.94 12 4.23 1.15

13 4.38

0.87 13 4.09

1.15

14 3.8

0.61 14 3.59

0.96

15 4.3 0.79 15 4.09 1.02

16 3.25

1.17 16 3.45

1.06

17 3.05 1.06 17 3.5 0.86

18 3.15

1.03 18 3.41

0.96

19 4.08 0.8 19 4.04 1.15

Fuente: elaboración propia Fuente: elaboración propia

En cuanto a los trabajadores de edades de 39 a 54 años (ver tabla 16) demuestran

que prefieren las prestaciones que aseguran su integridad física como es el seguro de gastos

médicos, seguro de accidentes, transporte de ida y vuelta al trabajo, descuentos en la

adquisición de un automóvil nuevo o seminuevo, préstamos a trabajadores y descuentos en

la adquisición de autos. También se percibe la importancia a su permanencia en el trabajo y

el poder de adaptación a los cambios en su entorno por lo cual consideran necesario la

74

participación a talleres, seminarios o congresos relacionados a su puesto de trabajo y becas

para estudiar una especialidad o posgrado.

Las prestaciones que menor relevancia tienen para ellos son aquellas como los

descuentos en establecimientos de comida y en actividades deportivas fuera de la

organización y tarjetas de descuento. La teoría señala que las personas que pertenecen a

esta generación son propensas a realizar su trabajo de acuerdo a lo que la empresa le ofrece

sin discutir o cuestionar al respecto, por lo tanto, son personas adaptables, flexibles y de

una mentalidad abierta, pues consideran importantes aquellas prestaciones que favorecen la

disminución de aspectos económicos para ellos y sus familiares para mantener un trabajo

seguro y estable que resulte beneficioso en su futuro laboral.

75

Tabla 16

Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 39 a 54 años

Masculino Femenino

Beneficios sociales Beneficios sociales

Ítem Media D.E. Ítem Media D.E.

1 3.5 1 1 3.5 1.2

2 3.4 1.2 2 3.3 1

3 3.4 1.1 3 3.5 1.2

4 3.4 1.1 4 3.3 1

5 3.4 1.1 5 3.7 1.2

6 3.4 1.1 6 3.5 1.5

7 4.4 0.9 7 4 1.1

8 4.1 1.3 8 3.7 1

9 2.3 1.3 9 3.5 1.2

10 3.6 0.9 10 3 1.3

11 3.6 1.1 11 3.3 1.5

12 3.7 1 12 4.3 1.2

13 3.9 1.4 13 4 1.3

14 4.1 1.3 14 3.7 1

15 4.1 1.2 15 3.8 1.2

16 2.8 1.2 16 3 1.3

17 2.9 1.2 17 3 1.3

18 2.5 0.9 18 3.3 1

19 3.1 1 19 3.3 0.8

Fuente: elaboración propia Fuente: elaboración propia

Por último, se encuentran los trabajadores que pertenecen a esta generación, quienes

representan la minoría de todos los trabajadores y poseen una edad de 55 a 72 años (ver

tabla 17), estas personas consideran importante la atención médica para ellos y para sus

familiares directos, así como seguro de accidentes, el transporte de ida y vuelta al trabajo, el

ausentarse del trabajo por una emergencia personal y el tener un horario de entrada y salida

flexible. Las que tuvieron un valor bajo fueron las palabras de ánimo, distintivos, medallas

o diplomas, la asistencia a talleres, seminarios o congresos relacionados a su puesto de

trabajo, tarjeta de descuento, la extensión de días de vacaciones y la guardería infantil. De

76

acuerdo a la teoría analizada, esto se debe por los valores y principios bajo los cuales

fueron aleccionadas las personas de esta generación, quienes han considerado el esfuerzo

constante, el compromiso, la responsabilidad y la lealtad, para mantener un trabajo seguro,

ya que están acostumbrados al “trabajo duro” para obtener un sustento para sus familias,

por lo cual no consideran tan relevantes las prestaciones no monetarias.

Tabla 17

Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de 55 a 72 años

Masculino

Beneficios sociales

Ítem Media D.E.

1 3.3 0.57

2 2.33 0.57

3 3 1

4 3 1

5 3 1

6 3 1

7 3 0

8 3.66 1.15

9 2.33 2.30

10 4.33 0.57

11 4 1

12 1.66 0.57

13 2 0

14 3.33 0.57

15 2 1.73

16 2 1.73

17 2 1.73

18 1.66 1.15

19 2 1

Fuente: elaboración propia

A continuación, se explican las medias obtenidas de acuerdo al puesto que

desempeñan las personas, considerando las dos unidades de análisis contempladas para este

estudio (ver tabla 16). Los trabajadores de mandos medios se encuentran distribuidos en los

77

gerentes y jefes de cada área, los cuales señalaron que le dan más importancia al seguro de

gastos médicos y de accidentes, las becas para estudiar idiomas o una especialidad y/o

posgrado, descuentos en la adquisición de un auto nuevo o seminuevo y, por último, pero

no menos importante está el horario de entrada y salida flexible.

Los que menor importancia consideran son a las tarjetas de descuento, al trabajo a

distancia, las palabras de ánimo, distintivo, medallas o diplomas y descuentos en

establecimiento de comida fuera de la empresa. Lo anterior se explica a lo demandante que

pueden ser sus responsabilidades, ya que están a cargo de un determinado grupo de

empleados, los cuales tienen que lograr cumplir determinadas metas establecidas para cada

departamento o área en tiempo y forma. Esto no significa que estas prestaciones no sean

valoradas por los gerentes y jefes ya que no tienen una media muy baja, lo que sugiere que

pueden ser significantes para este tipo de trabajadores de acuerdo a lo demandante de sus

actividades, por lo cual se encuentran en un punto medio.

En comparación con la unidad de análisis de operativos (ver tabla 18), quienes son

los trabajadores que desempeñan funciones administrativas, de ventas, de vigilancia,

mantenimiento y de taller, demostraron un alto nivel de valor en las prestaciones de seguros

de gastos médicos, seguro de accidentes, descuentos en la adquisición de un auto nuevo o

seminuevo, descuentos en establecimiento de comida fuera de la empresa, becas para

estudiar idiomas, especialidades o posgrados, servicio de orientación legal, y atención

médica para el trabajador y familiares directos. Mientras que palabras de ánimo, distintivos,

medas o diplomas, fueron son consideradas como regulares, lo cual demuestra que son

indiferentes para los trabajadores operativos. Por lo tanto, si influye mucho las tareas

78

laborales que desarrollan los trabajadores al momento de establecer los altos niveles de

importancia, ya que estas prestaciones si bien algunas facilitan su trabajo, otras le inciden a

una motivación para llevar a cabo sus tareas, ya que la mayoría de sus tareas laborales son

complejas, pesadas y tediosas, por lo tanto, estas prestaciones sociales inciden en su

comportamiento en el trabajo.

Tabla 18

Análisis descriptivo de los beneficios sociales de trabajadores de acuerdo al puesto que desempeñan

Masculino Femenino

Beneficios sociales Beneficios sociales

Ítem Media D.E. Ítem Media D.E.

1 4.37 0.74 1 3.75 1.05

2 4

1.06 2 3.75

1.05

3 4.12 1.12 3 3.73 1.01

4 4.37

1.06 4 3.87

1.09

5 4 1.06 5 3.78 1.01

6 4

1.19 6 3.87

1.09

7 4.87

0.35 7 4.20

0.93

8 4.87 0.35 8 4.14 0.93

9 3.25

1.66 9 3.41

1.37

10 3.62 1.30 10 3.9 1.60

11 3.62

1.30 11 3.61

1.03

12 4.75 0.70 12 4.02 1.13

13 4.75

0.70 13 4.02

1.15

14 3.87

0.83 14 3.75

0.88

15 4.62 0.74 15 4.03 1.06

16 3.75

1.75 16 3.75

1.12

17 3.25 1.38 17 4.03 1.09

18 2.75

1.38 18 3.07

1.02

19 3.37 0.91 19 3.05 1.01

Fuente: elaboración propia

79

Análisis de medias de satisfacción laboral

De igual forma se explican los resultados de las medias de las dimensiones de la

variable de la satisfacción laboral obtenida a través de un cuestionario adaptado de los

autores Madero et. al (2015). En la tabla 19 se observan los resultados generales de la

satisfacción laboral, lo cual demuestra que existe una buena satisfacción laboral en cuanto a

los criterios de excelencia, oportunidad de desarrollo, la importancia de los beneficios

sociales y la seguridad en el empleo, todas son aceptables, por lo cual se entiende que los

trabajadores en general se sienten satisfechos con las prestaciones sociales que reciben por

parte de la organización, puesto que la empresa atiende las principales necesidades

personales y familiares de los trabajadores, se enfocan en el desarrollo y crecimiento del

personal interno al brindarle oportunidades laborales, de igual manera ofrecen estabilidad y

seguridad al trabajador en su ambiente laboral, por ende influyen en la productividad de sus

tareas laborales.

Tabla 19

Análisis descriptivo general de la satisfacción laboral

Dimensión Criterios de

excelencia

Oportunidad de

desarrollo

Importancia de

los beneficios

sociales

Seguridad en el

empleo

Media 3.85 3.85 3.79 3.96

D.E. 0.21 0.23 0.25 0.18

Fuente: Elaboración propia

80

Análisis de medias de la satisfacción laboral de acuerdo a las variables

sociodemográficas

Se analizan las medias de la satisfacción laboral a partir del género, los trabajadores

de ambos sexos presentan una buena satisfacción, se encuentran a un nivel de entre 4 a 3, lo

cuales son índices favorables. Los hombres están más satisfechos en cuanto a la seguridad

en el empleo que le proporcionan las prestaciones sociales con 4.3 mientras que las mujeres

sienten mayor satisfacción con un 3.9 al considerar importante la oportunidad de adquirir

nuevos conocimientos, habilidades, aptitudes y competencias que le faciliten un desarrollo

profesional, a través de programas de capacitaciones, además de atender las necesidades

esenciales de los trabajadores (tabla 20)

Tabla 20

Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de acuerdo al género

Dimensión Criterios de

excelencia

Oportunidad de

desarrollo

Importancia de

los beneficios

sociales

Seguridad en el

empleo

H M H M H M H M

Media 3.76 3.90

3.75 3.9 3.87 3.76 4.37 3.77

D.E. 0.12 0.13

0.24 0.29 0.32 0.22 0.12 0.21

Fuente: elaboración propia

Así mismo se determinan los resultados a partir de las edades de los trabajadores.

De acuerdo a la tabla 21, se señala que los trabajadores sienten mayor seguridad respecto a

los beneficios sociales para su bienestar y sus familiares, lo cual es motivo para permanecer

en su trabajo, al igual que la oportunidad que le proporcionan para tener un desarrollo y

crecimiento profesional, al adquirir nuevas competencias laborales. Así mismo la equidad

en las oportunidades de crecimiento que existe en el ambiente de trabajo en el que se

81

encuentran. Estos resultados reflejan las características principales de las personas de esta

generación Y, las cuales consideran aspectos que permitan un aprendizaje continuo para su

ámbito profesional y un sentimiento de estabilidad y pertenencia en el empleo.

Tabla 21

Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 18 a 38 años

Dimensión Criterios de

excelencia

Oportunidad de

desarrollo

Importancia de

los beneficios

sociales

Seguridad en el

empleo

H M H M H M H M

Media 4.09 3.74 3.93 3.78 3.71 3.89 3.83 4.45

D.E. 0.2 0.4 0.41 0.24 0.23 0.35 0.07 0.13

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a los resultados de la tabla 22, se estipula que los trabajadores que

pertenecen a la generación de trabajadores de una edad de 38 a 54 años tuvieron una

satisfacción regular en aspectos como la importancia de los beneficios sociales y seguridad

en el empleo, son las que mayor valor obtuvieron, esto se debe principalmente estas

personas valoran el trabajo de acuerdo a lo que reciben por parte de la empresa, de manera

que si reciben buenas prestaciones no monetarias lo cual determina su permanencia en el

trabajo para mantener una vida laboral estable.

82

Tabla 22

Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 38 a 54 años

Dimensión Criterios de

excelencia

Oportunidad de

desarrollo

Importancia de

los beneficios

sociales

Seguridad en el

empleo

H M H M H M H M

Media 3.7 3.8 3.9 3.7 3.9 3.8 3.7 4.1

D.E. 0.3 0.6 0.2 0.3 0 0.2 0.6 0.1

Fuente: elaboración propia

En contraste a las dos generaciones anteriores, los trabajadores de la generación de

55 a 72 años (ver tabla 23), sienten una alta satisfacción respecto a la oportunidad de crecer

dentro de la empresa, al tener la oportunidad de ser promovidos a otro puesto de trabajo de

manera justa y equitativa, además de que la empresa está atenta a las principales

necesidades de los trabajadores y las cuales son consideradas por ellos para el buen

rendimiento y desempeño de sus actividades laborales. De acuerdo a las características de

esta generación, procuran realizar un buen trabajo para que su remuneración sea de acuerdo

al desempeño de su trabajo, por lo cual consideran importante la calidad y productividad de

su trabajo para recibir estas prestaciones.

Tabla 23

Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de 55 a 72 años

Dimensión Criterios de

excelencia

Oportunidad de

desarrollo

Importancia de

los beneficios

sociales

Seguridad en el

empleo

Media 2.85 4.91 3.83 3.66

D.E. 0.26 0.54 0.70 0

Fuente: elaboración propia

83

Por último, en la tabla 24, se determinó que los trabajadores de la unidad de análisis

de mandos medios y operativos, sienten una buena satisfacción laboral ante los criterios de

excelencia en relación al sistema de prestaciones con el que cuentan, los programas de

desarrollo del personal donde procuran que el trabajador tenga la oportunidad de adquirir

nuevas competencias que le ayuden a un crecimiento profesional y la atención que tienen

en las necesidades del trabajador. De igual forma el factor de seguridad en el empleo tuvo

valores altos, lo que significa que los trabajadores de las dos áreas, se sienten estables con

el trabajo que tienen, de acuerdo al paquete de prestaciones que reciben, los cuales son un

complemento adicional del sueldo que reciben.

Tabla 24

Análisis descriptivo de la satisfacción laboral de trabajadores de acuerdo al puesto que desempeñan

Dimensión Criterios de

excelencia

Oportunidad de

desarrollo

Importancia de los

beneficios sociales

Seguridad en el

empleo

Mandos

medios

Operativos Mandos

medios

Operativos Mandos

medios

Operativos Mandos

medios

Operativos

Media 3.92 3.85 3.75 3.86 3.75 3.80 3.81 3.98

D.E. 0.40 0.20 0.45 0.21 0 0.28 0.44 0.15

Fuente: elaboración propia

84

Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones

De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis de medias se generó información

asociada a las preguntas y objetivos de la presente investigación, lo cual determinó que en

general para los trabajadores de la organización el paquete de prestaciones sociales que

reciben resulta ser favorable, atractivo y provechoso ya que se consideró de su suma

importancia positivamente en su satisfacción laboral de acuerdo a las medias analizadas,

puesto que aquellas prestaciones sociales como los seguros, las capacitaciones, talleres, becas

educativas, horario flexible, extensión de días, son los que más valoran para su bienestar y

crecimiento profesional, lo cual sugiere que son prestaciones que tienen una fuerte presencia

en las elecciones del trabajador para su permanencia en la organización al atender sus

principales necesidades personales, laborales y familiares (Nazario, 2006). No obstante,

respecto a la pregunta de investigación en relación a las preferencias de las prestaciones se

obtuvieron notables semejanzas y diferencias a partir de los tres factores sociodemográficos:

en cuanto a la edad, se hicieron notable determinadas características de cada generación sin

embargo las tres generaciones dieron importancia a aquellas prestaciones que influyen en el

cuidado físico y mental de su persona como lo es la generación de 55 a 72 años y por su lado

las personas de 39 a 54 años en las oportunidades de crecer laboralmente, además de aquellas

que le permitan una conciliación de su vida laboral y personal como son las personas de 18

a 38 años (Golik, 2013, González, 2011).

En cuanto al género se hizo considerable la inclinación de las féminas por aquellas

prestaciones donde pueden lograr una administración de su tiempo laboral y familiar

(Zabludosky, 2007, Alcañiz, 2015) mientras que los hombres optaron por aquellas que

impliquen adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias laborales. Por último,

85

de acuerdo al cargo que desempeñan, se determinó que, las unidades de análisis de mandos

medios, encuentran más favorables las prestaciones que reciben de acuerdo a la función que

desempeñan puesto que permite que su desarrollo y crecimiento profesional y sobretodo el

interés por las promociones, no obstante, para los obreros las prestaciones suelen ser

aceptables y favorables, ya que fomentan en ellos un sentimiento de pertenencia con la

organización al enfocarse en sus prioridades personales y laborales. Lo anterior atiende las

preguntas de investigación y objetivos de investigación planteados en el primer capítulo,

puesto que se conoció el nivel de importancia que daban los trabajadores a las prestaciones

sociales que les eran otorgadas por la organización y se determinó el grado de satisfacción

laboral que poseían de acuerdo a dichas prestaciones a partir de su edad, género y puesto que

desempeñaban.

Retomando la hipótesis de esta investigación la cual mencionaba que la satisfacción

laboral de los trabajadores de Autos Populares de la Chontalpa aumenta cuando se otorgan

beneficios sociales en función de su edad, género y puesto que desempeñan, de acuerdo a

los resultados obtenidos se comprobó que existe un incremento en la satisfacción laboral de

los trabajadores teniendo a su disposición este abanico de prestaciones en acuerdo con la

teoría de estudios previos [Vall (2013), Soler y Moreno (2013), Soler (2015), Madero y De

la Garza (2013), Madero, Caldero y Velez (2015) y Madero (2016)]. En el caso los jóvenes

consideran importantes estas prestaciones para su desempeño en el trabajo ya que van

adquiriendo nuevas oportunidades de crecimiento profesional en su área laboral. De igual

manera las personas mayores de acuerdo a su experiencia en el trabajo consideran

indispensables determinados privilegios por parte de la organización para su bienestar

laboral (Carillo et al., 2013). Sucede lo mismo con la diversidad de género en el trabajo, ya

86

que estas prestaciones ayudan al cumplimiento de objetivos personales de los trabajadores,

en especial de las mujeres que son un grupo menor en comparación de los hombres, quienes

se sienten tomadas en cuenta e intentan alcanzar las metas de la organización al igual que

cumplir con las funciones que su cargo implica, además de que permite un cuidado de su

papel multifuncional que representan ya que la mayoría de ellas son trabajadoras, amas de

casa y madres de familia. Mientras que a partir del puesto que desempeñan los trabajadores

se demostró que incita a los trabajadores a trabajar con ímpetu al proporcionar seguridad en

su integridad física en trabajadores que tienden a realizar actividades consideradas

peligrosas y a fomentar su crecimiento profesional en trabajadores que desempeñan puestos

de mayor esfuerzo mental, por lo cual ambos trabajadores de cada unidad de análisis

(mandos medios y operativos) se encuentran a gusto con este tipo de prestaciones.

No obstante, se observaron que existen prestaciones que no satisfacen las

principales necesidades de los trabajadores y no cumplen con las expectativas de la alta

dirección al observar su poco impacto en el desempeño del trabajador, al demostrarse

puntuaciones bajas al momento de analizar las medias. Por lo que se infiere que existe una

deficiencia en la gestión y asignación de prestaciones, es decir, al momento de determinar

aquellas que son idóneas para apoyar a satisfacer las necesidades del trabajador y que

resultarán en un alto desempeño laboral para la persona, lo cual concuerda con los estudios

realizados por Madero et al., 2015, quienes mencionaban que existen prestaciones que

pueden ser potenciales para elevar la satisfacción laboral de los trabajadores, sin embargo,

en determinadas condiciones resultan ser lo contrario, por lo que se debe tener un especial

cuidado en determinar aquellas que tienen mayor valor para las personas para que se

consideren como una inversión a largo plazo que tendrá resultados favorables en un futuro

87

a través del uso de herramientas o instrumentos que permitan distinguir de aquellas que no

tienen valor para los individuos y así evitar un desaprovechamiento de los recursos

económicos.

De acuerdo a los resultados obtenidos de esta investigación se propone una

estrategia de Recursos Humanos enfocada en un paquete de beneficios sociales puede

resultar efectivo en las organizaciones contemporáneas donde deben ser estrategas y

generar una ventaja competitiva ante los inminentes cambios graduales de los entornos que

rodean a las organizaciones. Del Solar (2004) explica: “La competencia por el talento será

cada vez más importante en el futuro acuciada por las tendencias demográficas. En este

entorno, los beneficios sociales para empleados serán cada vez más prioritarios para poder

atraer, retener y motivar al personal clave” (p. 112). Por lo tanto, en la actualidad, se debe

enfocar en gestionar los recursos humanos de una organización a través de un rediseño de

estrategias enfocadas a un sistema de compensaciones innovadoras que vayan de acuerdo a

las necesidades de los trabajadores y a los objetivos organizacionales, de manera que se

puedan compaginar y lograr un mayor compromiso organizacional, mejorar el

comportamiento organizacional y por ende mejorar la productividad de la organización

(Madero y De la Garza, 2013).

Lo anterior se relaciona con la estrategia funcional, la cual de acuerdo a los autores

Thompson et al. (2015) consiste en enfocarse en maximizar la productividad de los recursos

de un área en específico, en este caso particular del área de Recursos Humanos, ya que

puede resultar en una ventaja competitiva ante los rivales y para la organización al ser un

impulsor de cualidades únicas, por lo que se plantea destacar las actividades de gestión de

recursos humanos que mejoren las habilidades, conocimientos, experiencias, aptitudes y

88

competencias del personal. Con base a los resultados obtenidos del análisis interno se

recomienda que se implemente en primera instancia un área de Recursos Humanos como

un departamento interno de la concesionaria de autos, de esta manera se podrán llevar a

cabo las funciones de dicho departamento de manera más personalizada, lo cual permitirá

tener un mayor control del proceso de reclutamiento y selección de personal, contratación,

inducción, capacitación, desarrollo del personal, plan de carrera, conflictos laborales,

evaluación del desempeño y paquete de prestaciones.

En segunda instancia esta estrategia funcional permitirá gestionar a los trabajadores

con base a un sistema de beneficios sociales equitativo para que se eleve su satisfacción

laboral, incremente su productividad y su compromiso organizacional, pero teniendo en

cuenta las variables sociodemográficas de los trabajadores, ya que se determinó que tienen

una fuerte influencia en la predilección de beneficios sociales y en los factores que inciden

a la satisfacción laboral como se muestra en la siguiente tabla:

89

Tabla 25

Recomendaciones sobre tipos de beneficios sociales de acuerdo a edad, género y puesto

Factor sociodemográfico Beneficio social

Edad

18 a 38 años

Becas para estudiar idiomas

Becas para estudiar una especialidad o posgrado

Capacitaciones continuas

Extensión de días de vacaciones

Horario de entrada y salida flexible

Trabajo a distancia

39 a 54 años

Horario de entrada y salida flexible

Ausentarse del trabajo por una emergencia personal

Atención médica para el trabajador y/o familiares

directos

55 a 72 años

Horario de entrada y salida flexible

Seguro de gastos médicos

Seguro de accidentes

Atención médica para el trabajador y/o familiares

directos

Transporte de ida y vuelta al trabajo

Género

Masculino

Seguros de gastos médicos

Seguros de accidentes

Descuentos en la adquisición de un automóvil nuevo

o seminuevo

Capacitaciones continuas

Femenino

Extensión de permiso de maternidad, paternidad y de

adopción

Servicio de guardería infantil

Servicio de orientación legal

Puesto que desempeñan

Mandos

medios Seguro de gastos médicos Seguro de accidentes Atención médica para el trabajador y/o familiares

directos Becas para estudiar idiomas Becas para estudiar una especialidad o posgrado Asistencia a talleres, seminarios o congresos

relacionados con el puesto de trabajo

Operativos

Fuente: elaboración propia

90

A continuación, se presenta una serie de acciones a tomar en consideración para

lograr a cabo esta estrategia en dicha organización:

Realizar una reestructuración de la descripción de puestos para especificar

las actividades que debe desempeñar cada puesto de trabajo.

Evaluar el desempeño laboral de los trabajadores en función del puesto que

desempeñan de manera individual y de manera bimestral para permitir que

los trabajadores mejoren su desempeño y proactividad.

Implementar un paquete de beneficios sociales atendiendo las principales

necesidades de los trabajadores de acuerdo al género, edad y cargo que

desempeñan los trabajadores (ver tabla 25)

Realizar reuniones grupales bimestrales por áreas donde el gerente de cada

área sea el responsable de transmitir la información en coordinación con el

área de recursos humanos sobre las decisiones tomadas en relación a los

beneficios sociales estableciendo una política definida para mejorar la

comunicación asertiva.

Mantener y crear nuevas alianzas estratégicas con empresas de diferentes

sectores de manera que exista un intercambio de bienes intangibles que

resulten beneficios para el paquete de prestaciones no monetarias, como

descuentos, afiliaciones, membresías, vales, entre otros.

Crear espacios de dialogo para fomentar acciones de cooperación entre los

trabajadores, es permitir una retroalimentación al compartir y escuchar las

acciones de mejores que han tenido que implementar los trabajadores en

91

diferentes situaciones, a fin de que se motiven, alienten y fortalezcan

vínculos entre ellos mismos.

Implementar un control, seguimiento y evaluación de la estrategia propuesta.

De igual forma se recomienda que se lleve a cabo este análisis organizacional en

otras empresas del sector público y privado, teniendo en cuenta diferentes sectores y

actividades al igual que tamaños de las empresa, así como de aplicarlo en diferentes

entidades federativas para observar la relevancia de las prestaciones sociales, pues los

resultados obtenidos en la presente investigación son válidos exclusivamente para la

muestra seleccionada, lo cual no puede ser generalizado para todas las demás

concesionarias de autos.

Se sugiere que para próximos estudios relacionados con el objeto de estudio se

realizan con un enfoque mixto donde se complemente la parte cuantitativa con la

cualitativa, para obtener mayor información enriquecedora que permita conocer sobre

cuáles son las motivaciones intrínsecas de los individuos a fin que de las propuestas sean

más claras y objetivas.

92

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103

Apéndice

Cronograma de actividades

El siguiente cronograma de actividades se detallaron las principales acciones que se

realizaron en el proceso de la presente investigación. Tuvo una duración aproximada de 12

meses, iniciando a partir del mes de Enero al mes de Diciembre del año 2018 con un tiempo

estimado de entre cuatro y seis horas para cada acción en particular.

Tabla 26

Programa de acción del proceso de investigación

Fechas:

De Enero a Diciembre del 2018

Actividades Mes

En

ero

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Juli

o

Ag

ost

o

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

vie

mb

re

Dic

iem

bre

Elaboración del planteamiento del problema

Elaboración de preguntas, objetivos e

hipótesis de investigación

Elaboración del marco teórico

Elaboración y aplicación de los instrumentos

de investigación

Análisis e interpretación de los resultados

obtenidos

Comprobación de la hipótesis formulada

Elaboración de las conclusiones y

recomendaciones

Fuente: Elaboración propia

104

Instrumento metodológico

Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

División Académica de Ciencias Económico Administrativas

Maestría en Dirección y Administración Estratégica

El objetivo de este cuestionario es conocer los beneficios sociales que le proporciona la empresa y cómo influyen en su

satisfacción laboral de sus trabajadores para el desarrollo de una investigación de grado de maestría.

Es importante señalar que la información que proporcione será considerada estrictamente confidencial. No hay respuestas

correctas o incorrectas. Por ello, se le pide que responda con toda sinceridad ya que en función de ello se estará en

condiciones de obtener resultados objetivos.

Beneficios sociales: Es una retribución intangible adicional al sueldo que otorga una organización a sus trabajadores,

donde el principal interés es mejorar la calidad de vida de los individuos, atendiendo sus principales necesidades

personales y laborales de acuerdo al esfuerzo laboral que realizan.

Instrucciones:

Conteste los siguientes datos generales, marcando con una X la opción según sea su caso

Considero los siguientes beneficios sociales como:

Nada

importante

Poco

importante Indiferente Importante

Muy

importante

Beneficios sociales

1.- Horario de entrada y salida flexible 1 2 3 4 5

2.- Extensión de días de vacaciones 1 2 3 4 5

3.- Extensión de permiso de maternidad, paternidad

y de adopción 1 2 3 4 5

4.- Ausentarse del trabajo por una emergencia

personal 1 2 3 4 5

5.- Caja de ahorro para trabajadores 1 2 3 4 5

6.- Servicio de orientación legal para el trabajador

y/o familiares directos 1 2 3 4 5

7.- Seguro de gastos médicos 1 2 3 4 5

8.- Seguro de accidentes 1 2 3 4 5

9.- Servicio de guardería infantil dentro de la

organización 1 2 3 4 5

10.- Atención médica para el trabajador y/o

familiares directos 1 2 3 4 5

11.- Becas para estudiar idiomas para el trabajador

y/o sus familiares directos 1 2 3 4 5

Género: Hombre Mujer

Edad: 18 a 38 años 39 a 54 años 55 a 72 años

Estado civil: Soltero (a) Casado (a)

Cargo que desempeña en

la empresa:

Gerente Administración Taller

Jefe Ventas

105

12.- Becas para estudiar una especialidad o

posgrado para el trabajador y/o sus familiares

directos

1 2 3 4 5

13.- Asistencia a talleres, seminarios o congresos

relacionados con mi puesto de trabajo 1 2 3 4 5

14.- Transporte de ida y vuelta al trabajo 1 2 3 4 5

15.- Descuentos en la adquisición de un automóvil

nuevo o seminuevo 1 2 3 4 5

16.- Descuento en establecimientos de comida fuera

de la empresa 1 2 3 4 5

17.- Descuentos en establecimientos de actividades

deportivas fuera de la empresa 1 2 3 4 5

18.- Trabajo a distancia 1 2 3 4 5

19.- Palabras motivacionales, distintivos, medallas o

diplomas 1 2 3 4 5

Su actitud respecto a los siguientes enunciados es:

Totalmente

satisfecho Satisfecho

Ni

satisfecho ni

insatisfecho

Insatisfecho Totalmente

insatisfecho

Criterios de excelencia

20.- Considero atractivos los sistemas de

prestaciones de la empresa 1 2 3 4 5

21.- Se me reconoce por mis logros y aportaciones 1 2 3 4 5

22.- La empresa me otorga cursos y capacitación

constante 1 2 3 4 5

23.- La empresa promueve las promociones del

personal interno 1 2 3 4 5

24.- Es la empresa sensible a mis necesidades

personales y familiares 1 2 3 4 5

25.- Existen programas de entrenamiento para

desarrollo de nuevas habilidades 1 2 3 4 5

26.- Promueven con equidad las oportunidades de

crecimiento dentro de la empresa 1 2 3 4 5

Oportunidad de desarrollo

27.- La empresa me capacita para la mejora continua 1 2 3 4 5

28.- Me he superado desde que entré a laborar en

esta empresa 1 2 3 4 5

29.- Existen muchas oportunidades de crecimiento

dentro de la empresa 1 2 3 4 5

30.- Existen posibilidades de crecimiento y de

promoción 1 2 3 4 5

31.- En general, me agrada el lugar donde trabajo 1 2 3 4 5

Importancia de los beneficios sociales

32.- La calidad y productividad de mi trabajo es

importante para recibir beneficios sociales 1 2 3 4 5

33.- Los beneficios sociales son tan importante que

si la empresa no las otorgara renunciaría a mi

trabajo

1 2 3 4 5

Seguridad en el empleo

34.- Las prestaciones sociales me ofrecen

estabilidad en mi trabajo 1 2 3 4 5

35.- Las prestaciones sociales que recibo son

determinantes para seguir en mi trabajo 1 2 3 4 5

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