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REPÚBLICA BQLSVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEO
ESTRATEGIAS DE MERCADEO INTERNO PARA LA SATISFACCÍON DE LOS
CLIENTES INTERNOS DEL SECTOR FARMACÉUTICO DEL MUNICIPIOMARACAIBO DEL ESTADO ZULIA
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TITULO DE
MAGÍSTER EN GERENCIA DE EMPRESASMENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEO
Autor: Econ. Edixon Mavares
Tutor: Lie. Felipe Araujo Mgs.
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Maracaibo, Mayo 2009
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mi familia y amistades las
cuales me ayudaron con su apoyo inconaicionai a ampnai
mis conocimientos y estar más cerca de mis metas
profesionales. Esto fue posible primero que nadie con laayuda de Dios, gracias por otorgarme la sabiduría y lasalud para lograrlo. Gracias a los intercambios y
exposiciones de ideas con mis compañeros y amigos deestudios durante el proceso de la maestría. También
especialmente a una nueva persona en mi vida mi
sobrino Aaron Alejandro, y todos ios demás no
mencionados... Dios los bendiga!
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AGRADECIMEINTOS
Agradezco a Dios creador del universo, que me dio y
me seguirá dando fortaleza para seguir adelante todos
los días, a mi familia que siempre esta presente con mis
ideas, y jugó un papel muy importante en la toma de
decisiones, su apoyo fue de suma importancia
especiaimente mi madre Ninfa Morillo, y mi padre Edixon
Mavares, a mis hermanas, Alejandra, Angélica y Andrea,
a mis Abuelos, Luisa y Antonio, Mil Gracias a todos!
FRONTIPICIO
VEREDICTO
DEDICATORIA.
AGRADECIMINETO.
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS
índice general
ÍNDICE DE CUADROS Y ANEXOS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN.
CAPITULO I EL PROBLEMA
5
6
10
12
14
15
16
20
.1.- Planteamiento del problema 211.2.- Formulación del problema1.3.- Objetivo general y objetivos específicos.
1.3.1.- Objetivo general1.3.2.- Objetivos específicos
1.4- Justificación de la investigación1.5.- Delimitación de la investigación
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
2.1.-Antecedentes de la investigación2.2.- Bases teóricas ,
2.2.1.-Mercadeo interno o endomarketing2.2.1.1.- Estrategias de mercadeo interno....2.2.1.2.- Marketing Estratégico2.2.1.3.- Componentes de una estrategiainterno
2.2,1.4.-Cultura
2.2.1.4.1- Necesidad de conceptos basados en la cultura2.2.1.5.- Comunicación
2.2.1.6.- Políticas de recursos humanos2.2.1.7.- Uderazgo empresarial
de servicio al cliente
¿)ó
27
27
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31
33
33
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39
41
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43
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45
48
2.2.2.-Satisfacción laboral 49
2.2.2.1.- Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacciónlaboral 51
2.2.2,2.- Importancia de la satisfacción laboral2.2.2.3.- Efectos de la satisfacción laboral
2.2.2.4.- Manifestación de insatisfacción de los empleados.2.2.2.5.- Recursos para enfrentar la insatisfacción
2.2.5.- Motivación
2.2.5.1.- Importancia del grupo en la motivación...2.2.5.2.- Importancia del gerente en la motivación.
2.3.- Sistema de variables
2.3.1- Definición conceptual2.3.1.1.- Mercadeo interno
2.3.1.2.- Satisfacción laboral
2.3.2. Definición operacional2.3,2.1,- Mercadeo interno ,,,,,,,
2.3.2.2.- Satisfacción laboral
2.3.3.- Operacionalización de la variable,.. ,
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO
3.1.- Tipo de investigación3.2,- Diseño de investigación8.3.-Universo, población y muestra3.4.-Técnicas e instrumentos de recolección de datos ,,,,, ,,,,
3.5.-Validez y confiabilidad del instrumento3.6.-Análisis de los datos y procedimiento de la investigación.
CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
..., 55
56
57
58
2.2.2.6- Medición de la satisfacción labora! 58
2.2.3.- Clima organizacional.. 602.2.4.- Compromiso organizacional 61
62
63
64
66
66
66
66
66
66
66
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71
73
74
76
78
4.1.- Objetivo: determinar las estrategias de mercadeo interno implementadas porel sector farmacéutico de! municipio Maracaibo 79
4.1.1.-Variable: mercadeo interno; dimensión: estrategias de mercadeo interno;indicador: direccionamiento estratégico 79
4.1.1.1.- Promedio total indicador direccionamiento estratégico 334.1.1.2.- Comentarlo sobre los resultados 84
4.1.2.-Variable: mercadeo interno; dimensión: estrategias de mercadeo interno;indicador: elementos de la cultura 84
4.1.2.1.- Promedio total indicador elementos de la cultura 934.1.2.2.- Comentario sobre los resultados 94
4.1.3.-Variable: mercadeo interno; dimensión: estrategias de mercadeo interno;indicador: políticas de manejo de personal g5
4,1,3,1.- Promedio total indicador políticas de manejo de persona! -jqq4.1.3.2.- Comentario sobre los resultados >¡gg
4.1.4.- Resultados generales del objetivo4.1,4,1,- Comentario sobre los resultados , ,,,,,,,,,.,
4.2.- Objetivo; valorar el grado de satisfacción del cliente interno del sectorfarmacéutico del municipio Maracaibo de! estado Zulia
4.2.1.- Variable: satisfacción; dimensión: satisfacción laboral; indicador:condiciones de trabajo
4.2.1.1. Promedio tota! indicador condiciones de trabajo4.2.1.2.- Comentario sobre los resultados
4.2.2.- Variable: satisfacción; dimensión: satisfacción laboral; indicador:beneficios laborales y salarios
4.2.2.1.- Promedio total indicador beneficios laborales y salarios4.2.2.2.- Comentario sobre los resultados
4.2.3.- Variable: satisfacción; dimensión: satisfacción laboral; indicador:relaciones sociales.
4.2.3.1.- Promedio total indicador relaciones sociales
4.2.3.2.- Comentario sobre los resultados
4.2.4.- Variable: satisfacción; dimensión: satisfacción labora!; indicador:desarrollo personal
4,2.4.1.- Promedio total indicador desarrollo personal4.2.4.2.- Comentario sobre los resultados
4.2.5.- Variable: satisfacción; dimensión: satisfacción laboral; indicador:desempeño de tareas , ,
4.2.5,1.- Promedio total indicador desempeño de tareas4.2.5.2.- Comentario sobre los resultados
4.2.6.- Variable; satisfacción; dimensión: satisfacción laboral; indicador: relacióncon la autoridad
4.2.6.1.- Promedio total indicador relación con la autoridad
4.2.6.2.- Comentario sobre los resultados
4.2.7.- Resultados generales del objetivo ,,.,,,4.2.7.1- Comentarios sobre los resultados
4.3.- Objetivo: Estimar las estrategias de de endomarketing y su incidencia en lasatisfacción del cliente interno del sector farmacéutico del municipio Maracaiboestado Zul ia
4.3.1.- Resultado generales del objetivo4.3.2,- Comentario sobre los resultados
101
101
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102
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120
121
121
121
122
127
128
CONCLUSIONES 129
RECOMENDACIONES. 134
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA. 137
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla 10,
Tabla 11.
Tabla 12=
Tabla 13.
Tabla 14=
Tabla 15.
Tabla 16=
Tabla 17.
Tabla 18=
Tabla 19.
Tabla 20,
Tabla 21.
Tabla 22=
Tabla 23.
Tabla 24,
Tabla 25.
Tabla 26,
Tabla 27.
Tabla 28.
Tabla 29.
Tabla 30.
Tabla 31.
Tabla 32,
Tabla 33.
Tabla 34,
Tabla 35.
Tabla 36,
Tabla 37.
Tabla 38,
Tabla 39.
Tabla 40,
Tabla 41.
Tabla 42,
Tabla 43.
Tabla 44.
Tabla 45.
1.
2=
3.
4,
5.
6,
7.
8.
9.
ÍNDICE DE TABLAS
Distribución de empleados por unidad informante 72Resultados ítems N° 1 ., 79Resultados ítems N° 2 79Resultados ítems N° 3 80Resultados ítems N° 4 80Resultados ítems N° 5 , , 81Resultados ítems N° 6 81Resultados ítems N° 7',,,. , ,,... 82Resultados ítems N° 8 82Resultados ítems N° 9. 83
Promedio total indicador: Direccionamiento estratégico 83Resultados ítems N° 10 84Resultados ítems N° 11 85
Resultados ítems N° 12 85
Resultados ítems N° 13 86Resultados ítems N° 14 , 86
Resultados ítems N° 15 87
Resultados ítems N° 16 87Resultados ítems N° 17 88
Resultados ítems N° 18 88
Resultados ítems N° 19 89
Resultados ítems N° 20 , 39
Resultados ítems N° 21 90
Resultados ítems N° 22 90
Resultados ítems N° 23 91
Resultados ítems N° 24 91
Resultados ítems N° 25 92
Resultados ítems N° 26 92
Promedio total indicador: Elementos de la cultura 93
Resultados ítems N° 27 95
Resultados ítems N° 28 96
Resultados ítems N° 29........, 96
Resultados ítems N° 30 97
Resultados ítems N° 31 97
Resultados ítems N° 32 98
Resultados ítems N° 33 98
Resultados ítems N° 34 99
Resultados ítems N° 35 , 99
Promedio total indicador: Políticas de manejo de personal 100Promedio total objetivo N° 1 , 101Resultados ítems N° 36 103
Resultados ítems N° 37 103
Resultados ítems N° 38 104
Resultados ítems N° 39 104
Promedio total indicador: Condiciones de trabajo 105
Tabla 46.
Tabla 47=
Tabla 48.
Tabla 49.
Tabla 50.
Tabla 51,
Tabla 52.
Tabla 53.
Tabla 54.Tokio CC
• auia jj.
Tabla 56.
Tabla 57.
Tabla 58.
Tabla 59.
Tabla 60.
Tabla 61.
Tabla 62.
Tabla 63.
Tabla 64,
Tabla 65.
Tabla 66,
Tabla 67.
Tabla 68,
Tabla 69.
Tabla 70,
Tabla 71.
Tabla 72=
Tabla 73.
Tabla 74,
Tabla 75.
Tabla 76,
Tabla 77.
Tabla 78,
Tabla 79.
Tabla 80,
Tabla 81.
Tabla 82,
Tabla 83.
Tabla 84,
Tabla 85.
Tabla 86,
Resultados ítems N° 40 105
Resultados ítems N° 41 106Resultados ítems N° 42 106Resultados ítems N° 43 107Resultados ítems N° 44 107Resultados ítems N° 45 107Resultados ítems N° 46 108
Promedio tota! indicador: Beneficios laborales y salarios 108Resultados ítems N° 47 109
Resultados ítems N° 48 110Resultados ítems N° 49 110Resultados ítems U° 50 110
Resultados ítems N° 51 111Promedio total indicador: Relaciones sociales 111
Resultados ítems N° 52 112Resultados ítems N° 53 113
Resultados ítems N° 54 113Resultados ítems N° 55 114
Promedio total indicador: Desarrollo personal 114Resultados ítems N° 56 115
Resultados ítems N° 57... 116Resultados ítems N° 58 116
Promedio tota! indicador: Desempeño de tareas 117Resultados ítems N° 59 118
Resultados ítems N° 60 118
Resultados ítems N° 61 119
Resultados ítems N° 62 119
Resultados ítems N° 63 120
Promedio total indicador: Relación con la autoridad 120
Promedio total objetivo N° 2 121Resultados ítems N° 64... 122
Resultados ítems N° 65 123
Resultados ítems N° 66 123
Resultados ítems N° 67 124
Resultados ítems N° 68 124
Resultados ítems N° 69 125
Resultados ítems N° 70 125
Resultados ítems N° 71 126
Resultados ítems N° 72 126
Resultados ítems N° 73 127
Promedio total objetivo N° 3 ........,,,,,,,,, 127
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Facetas de la satisfacción laboral....
Cuadro 2. Operacionalización de las variables.
ÍNDICE DE ANEXOS
55
67
Anexo 1. Cuestionario aplicado al empleado. Parte l 144Anexo 2, Cuestionarlo aplicado al empleado. Parte ¡I 145Anexo 3. Cuestionario aplicado al empleado. Parte III 146Anexo 4. Carta dirigida al experto 147Anexo 5. Formato de validación del instrumento 148
MAVARES M. EDIXON L, ESTRATEGIAS DE MERCADEO INTERNO PARA LASATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS DEL SECTOR FARMACÉUTICODEL MUNICIPIO MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA. TRABAJO ESPECIAL DEGRADO PARA OPTAR AL TITULO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA DEEMPRESAS, MENCIÓN: GERENCIA DE MERCADEO. UNIVERSIDAD DEL ZULIA.FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS» Y SOCIALES. DIVISIÓN DE ESTUDIOSPARAGRADUADOS. MARACAIBO. VENEZUELA. 2009. p. 148.
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo determinar las estrategias de mercadeo internopara la satisfacción del diente interno del sector farmacéutico de! Municipio MaracaiboEstado Zulia. El tipo de investigación es descriptiva. El diseño fue de campo, noexperimental y transaccional. La población estuvo constituida por una muestrea deciento dieciséis (116) personas, los cuales representan a los clientes internos de! sector.La información fue obtenida a través de un cuestionario, conformado por setenta y tres(73) ítems. El tipo de validez utilizado fue el de contenido, la cual fue realizada por cinco(5) expertos en el área. La confiabilidad del instrumento se efectuó el coeficientecronbach (Alfa), obteniéndose como resultado un coeficiente de 0.89 El análisis de losresultados se realizo medíante porcentajes. A través del análisis de los datos arrojadosse pudo apreciar que las estrategias de mercadeo interno se cumplen de maneraaceptable y que las mismas satisfacen a los empleados, por otra parte se evidencióniveles altos de satisfacción labora!, sin embargo, en algunos otros aspectos sepresenten niveles de inconformidad. Por esta razón se propone a las empresas delsector farmacéutico, realizar de forma continúa estudios orientados a determinar nuevasy mejores estrategias, que favorezcan o incremente la satisfacción de sus empleados,con esto se podrán realizar los cambios y mejoras pertinentes que garanticen el éxito afuturo del sector.
PALABRAS CLAVES: Estrategias de mercadeo interno, satisfacción labora!, sectorfarmacéutico.
ABSTRACT
MAVARES M. EDIXON L. STRATEGIES INTERNAL MARKETING FOR CUSTOMERSATISFACTION IN THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY'S INTERNAL MARACAIBO,ZULIA STATE. GRADE REPORT TO RECEIVE THE MAGÍSTER DEGREE INBUSSINES MANAGEMENT MENTION: MARKETING MANAGEMENT. UNIVERSIDADDEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES. DIVISIÓN DEbSTUDIOS PARA GRADUADOS. MARACAIBO. VENEZUELA. 2009. p. 148.
The research aimed to determine marketing strategies for interna! customer satisfactionof domestic pharmaceutical sector Maracaibo Municipality Zulla State, The type ofresearch is descriptive. The design field was not experimental and compromise. Thepopulation was made up of a sampling of one hundred and sixteen (116) people, whorepresent clients internal sector. The information was obtained through a questionnaire,made up of seventy-three (73) items. The rate used was the validity of content, whichwas conducted by five (5) experts in the field. The reliability of the instrument was madecronbach ratio (Alpha), which resulted in a ratio of 0,89. Analysis of the results wasperformed by percentages. Through the analysis of data thrown could be seen that theinternal marketing strategies are met in an acceptable manner and that they satisfy theemployees, it is revealed high levéis of job satisfaction, but in some other respectspresent levéis of dissatisfaction. We therefore propose to pharmaceutical companies,conduct on an ongoing studies aimed at identifying new strategies, encourage orincrease the satisfaction of their employees, because they identify at this, it may makechanges or improvements relevant to ensure the success a future of the sector.
KEY WORD: Srategies internal marketing, job satisfaction, pharmaceutical sector.
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/// \¡ n r! Dj/n¡i n)i ¡ i i/r^/í^l i/n)i \i ¡///A?/ // / a f í f / // /; ¡i l i ¡¡i yi ^l ni JII A* /L/L/U u UUKZs'LIS"K<UKU'\ZJ'LJKZJ'U\J
INTRODUCCIÓN
El escenario mundial de hoy, se ve enfrentado a grandes fenómenos de diferente
índole: económicos, políticos, culturales, alimenticios, que exigen cambios radicales de
nuestras economías; donde, ¡as empresas se hacen más competitivas cada día para
poder sobrevivir. Una de las herramientas que les permite a los empresarios desarrollar
ventajas para lograr el éxito, es la calidad. La búsqueda de la calidad es un instrumento
para el aumento de la compefifividad, en primer lugar, porque exige una actitud mental,
un ambiente cultural y una organización verdaderamente convencida de la mejora
continua. En segundo lugar, para alcanzar la calidad hay que trabajar en todas las
áreas de la organización, de manera concertada, sistemática y motivadora.
Basándose en el nuevo escenario de la economía mundial, es cuando los
empresarios se han dado cuenta que la competítividad se iogra con la calidad de los
productos y esta a su vez depende de la calidad en el manejo del recurso humano.
El empresario le ha dado un giro a la prioridad de los factores y ha ubicado a!
recurso humano en primer lugar. Sencillamente, porque un trabajador que se sienta
motivado, integrado a la organización va a producir satisfactoriamente un producto de
calidad. Hoy, el trabajador es visto o definido como "el cliente interno", y no como
"mano de obra", en un ambiente donde la administración es participativa, se manejan
sistemas modernos de supervisión, esquemas de recompensa y evaluación del
desempeño para lograr lo propuesto.
Las empresas tienen que prepararse para enfrentar esta nueva ola. Para ello,
tendrán que modificar sus estructuras haciéndolas más flexibles y planas; tendrán que
ganarse nuevamente a sus clientes internos e integrarlos en grupos automotivados de
calidad y servicio; tendrán que buscar nichos y lograr altos niveles de flexibilidad. Todo
esto dentro de una nueva visión empresarial que debe reflejarse en la formulación de la
misión, los valores y los objetivos empresariales.
Estos cambios surgen como resultado de que los seres humanos están
descubriéndose a sí mismos como individuos y exigiendo a las organizaciones un
mayor respeto por sus necesidades e intereses. Se ha visto en las últimas décadas una
liberación mayor del individuo, mayor movilidad, espera y recibe más por su producto
total. Gran parte de! presente y la mayor parte del pasado se han caracterizado por ios
contactos de "hombre a hombre", en los que el elemento rango figuraba en forma muy
acentuada. En el futuro, las organizaciones tenderán a estar compuestas por iguales,
por personas que son parte de unos mismos equipos y que no reconocerán semejantes
diferencias de rango tan acusados.
En el mismo orden de ideas, los trabajadores son clave para lograr el desarrollo y el
cambio dentro de las organizaciones. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo
en las organizaciones y de esta interacción depende que su paso por ellas sea
satisfactoria y estimulante, como también puede ser insatisfactoria y desagradable. De
tal manera que la relación organización-trabajador conforma un sistema integrado y
cualquier cambio que suceda en uno de ellos afectará inevitablemente ai otro.
Es por esta razón, realizar procesos mediante los cuales se pueda medir la
satisfacción laboral es importante, porque representa un sistema de diagnóstico que
permite conocer la salud de una empresa y gracias a ello se obtienen resultados que
pueden ayudar a identificar los problemas de mayor preocupación, las causas de
descontento del personal, los factores que aportan a la satisfacción en general.
La presente investigación está vinculada a la evaluación de las estrategias de
mercadeo interno para la satisfacción de los trabajadores del sector farmacéutico del
municipio Maracaibo de! estado Zulla, tomando en consideración las variables
estrategias de mercadeo interno y satisfacción laboral, y a partir de ello aportar
recomendaciones que permitieran, la implementación de estrategias para mejorar su
desempeño organizacional, así como contribuir con la investigación sobre el tema en
nuestro medio, abriendo nuevos horizontes de estudio y estimular la necesidad de
contar con mayor número de profesionales dedicados a esta rama de estudio.
La misma, se encuentra estructurada de la siguiente manera: En el capítulo I, se
presenta el planteamiento del problema, los objetivos de la investigación, la justificación
y delimitación de la misma. En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico, así como las
investigaciones previas que han aportado al conocimiento y dominio del tema, las bases
teóricas, que facilitaran la comprensión de la misma. El capítulo !¡l, se refiere al marco
metodológico, ei cual envuelve todo io relacionado ai tipo y ai diseño de la investigación,
a! igual que la técnica para la recolección de los datos y la población objeto de estudio.
En el capítulo IV, se presenta los resultados de la investigación. El desarrollo de estos
capítulos permitirá arrojar una serie de conclusiones y recomendaciones, que serán de
gran importancia para la toma de decisiones y de esta manera realizar posibles
meioras.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.- Planteamiento de! problema.
ni marketing tal como se conoce hoy, comenzó en ¡a década de 1970 con el
nacimiento de la orientación al marketing. Durante la primera etapa del capitalismo, ¡a
empresa tenía una orientación a la producción. La empresa se preocupaba de asuntos
relativos a la producción, la fabricación, y ¡a eficacia. A mediados de la década de 1950,
emergió una segunda etapa, la etapa de la orientación a las ventas. La primera
preocupación de la empresa se convirtió en vender lo que producía. A principios de la
década de 1970, emergió una tercera etapa, la de orientación al marketing cuando las
empresas se dieron cuenta de que los deseos y necesidades del consumidor conducían
todo el proceso.
De esta manera los negocios se dieron cuenta que era inútil invertir un gran
esfuerzo en la producción y venta de productos que la gente no deseaba. Algunos
especialistas opinan que ahora se está al borde de una cuarta etapa, la de orientación
a! marketing persona!. Se cree que hoy en día existe la tecnología disponible para
comercializar productos sobre una base individual. Sienten que no es necesario pensar
más en términos agregados como segmentos de mercado o mercados objetivos.
Es por esta razón que en la actualidad existen una diversidad de factores que
pueden presionar a las organizaciones para que modifiquen su estructura, metas y
métodos de operación. Entre estos factores que actúan como estímulo para el cambio
es la nueva forma de ver el mercado. En primer lugar, al convencerse de que el
principal mercado para cualquier organización, es su mercado interno, sus empleados.
Paralelamente a este hecho, la gerencia ha estado realizando cambios desde
un modelo tradicional a otro postmodernista, cada uno de los cuales posee
características propias, con sus procesos de relngeniería tanto en las altas esferas
del poder y la gerencia, con sus riesgos, amenazas, retos y oportunidades que ello
implica, acompañado a demás, de resistencia ante nuevas modalidades. Igualmente,
se ha modificado el iiderazgo tradicional a otro transformacional fundamentado en la
ética, los valores y la moral de cada uno de los individuos que forman parte de una
organización.
El marketing, como filosofía de gestión y conjunto de técnicas específicas, ha
ampliando su campo de actividad en los últimos años e introduciéndose con éxito en
otras áreas de la empresa diferentes a la exclusivamente comercia!, como es la de
recursos humanos. La función de recursos humanos ha evolucionado desde una
concepción eminentemente administrativa, en la que lo fundamental era la confección
de la nómina y el establecimiento y mantenimiento de unos sistemas de control sobre el
personal, hasta la consideración del trabajador como un recurso estratégico de tal
importancia que sin su participación, creatividad o entusiasmo difícilmente podría
¡levarse a efecto el desarrollo de las otras funciones básicas de la empresa.
Dentro de este contexto, toda empresa deberá definir con precisión y realismo su
misión y determinar ias estrategias, creando las condiciones para hacer cumplir esta
misión. Es en este sentido donde el personal de dirección juega un papel esencial, de!
que se requiere, por una parte conocimientos como: estudios de mercado, análisis de
rentabilidad, costos, administración financiera, etc. y de otra parte, comunicación,
liderazgo, desarrollo de grupos, motivación, entre otras. Además, es necesario que los
directivos cuenten con capacidad de análisis y observación.
Es en éste punto donde se produce la inflexión entre la teoría de los recursos
humanos que conocemos y el marketing interno. En efecto, históricamente la gestión de
los recursos humanos nació como una combinación de aplicaciones conceptuales y
metodológicas provenientes fundamentalmente de las ciencias psicosociales, a fin de
que el personal de las empresas acompañara con su desempeño el crecimiento
Cuincioia! uc aquenao.
No obstante, estos cambios han dado nacimiento a una nueva forma de ver al
personal, dentro de sus procesos de planeación estratégica; e! marketing interno o
endomarketina.
23
Un factor clave en la relación con los trabajadores es la creación de un contacto
emocional entre ellos y la organización. Las personas son el equilibrio entre razón y
emoción; por lo tanto, no se debe ser frío y simplemente racionales, porque realmente
no son así. Este proceso emocional supone, en primer lugar, escuchar. En el marketing
externo se escucha al cliente para saber ¡o que quiere, por lo tanto, se debe hacer lo
mismo hacia el interior del la empresa. Se debe escuchar al cliente interno y después
darle lo que realmente necesita, siempre que no vaya en contra de los objetivos de la
empresa. No hay cliente satisfecho sin empleado satisfecho. Si quiere satisfacer a los
clientes externos es mediante la satisfacción de los clientes internos y esto sólo será
posible a través de procesos de marketing.
Una buena gestión de marketing sobre las personas mejorará la calidad de ios
procesos clave y, en general, de las actividades de la organización, lo que se
proyectará en los resultados de la empresa, en la satisfacción de los clientes internos y
a su vez ¡mpactará directamente sobre el cliente externo.
El reconocimiento de que la satisfacción del personal es una ventaja competitiva
para toda empresa y que propiciar que este participe aportando su caudal de idea,
conocimientos y experiencias es una de las mejores formas para alcanzar la excelencia
empresarial, la satisfacción y la participación de los trabajadores no son sólo variables
que conducen al éxito sino que ambas se encuentran altamente vinculadas.
Según Weinert (1995), la satisfacción laboral se analiza como un sentimiento frente
ai trabajo y ias consecuencias derivadas de él. Lawler (2005), manifiesta que implica
tanto la cobertura de necesidades básicas, como la relación entre las expectativas o
recompensas percibidas como adecuadas frente a la recompensa rea! obtenida.
El autor Garmendia (1997) expone: alguien estará satisfecho con su trabajo cuando:
como consecuencia del mismo, experimente sentimientos de bienestar por ver
cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel sobre la base de los
resultados conseguidos, considerados como recompensable aceptable a la ejecución
de la tarea.
24
Dentro de este marco, Clark (2000) expone: el compromiso de toda organización
con el cliente debe ser asumido primero por ¡a gerencia y luego reforzado en cada nivel
de la organización, alcanzando a cada función y proceso, e involucrando a cada
individuó en la empresa. La satisfacción juega un papel fundamental para lograr una
fuerza laboral eficiente y comprometida con su trabajo ya que, será el reflejo de la
empresa en el exterior. En muchas ocasiones la relación que mantiene un diente
directamente con un empleado es más fuerte que la relación con la empresa en su
conjunto, hasta el punto en que esta relación podría finalizar si el empleado dejara la
empresa. De ahí la gran importancia de que la empresa tenga a los mejores
trabajadores satisfechos para así retenerlos.
Por otra parte, y tal como lo expresa Clark (2000), en muchos países del viejo
mundo, las empresas han empezado a considerar esta nueva forma de ver a ios
empleados, sufriendo cambios radicales, esto por que han dejado de ver a la fuerza
laboral como un simple instrumento de producción, pues se les reconoce como
individuo con características propias (sentimientos, ambiciones, necesidades, deseos y
que exige respeto y dignidad).
Ahora bien, la gran mayoría de las empresas aún no están conscientes de la
utilidad del marketing interno. Se sigue hablando de recursos humanos como si fueran
recursos de tipo monetario o físico y, en realidad, se trata de gestionar personas, que
es una cosa diferente. La administración de los recursos humanos corresponde a las
áreas especializadas, pero la gestión de las personas es responsabilidad de cualquier
directivo, a cargo de un equipo humano.
Esta es sucintamente la realidad de gran parte del parque de empresas del medio.
Las empresas venezolanas no escapan de esta perspectiva, todo esto debido a la crisis
económica, política y financiera que ha sufrido el país, debido a esto, han dejado un
poco a un lado los factores de satisfacción para con sus empleados, preocupándose
más por la productividad, olvidando que toda empresa para ser exitosa necesita un
personal talentoso y entusiasta.
25
Con todo lo anteriormente expuesto, y sustentado en experiencias personales
surge la necesidad de evaluar ios esfuerzos de marketing realizados internamente,
para promover entre los empleados un sentimiento de partencia para con la empresa,
este estudio se realizará en sector farmacéutico de! municipio Maracaibo, la causa
principal por la cual se manifiesta ¡a necesidad de realizar este estudio en dicho sector
surge de ¡a observación directa, en la que se puedo observar que gran parte de los
empleados de las empresas de este sector son personas desmotivadas a la hora de
prestar el servicio de atención al cliente; bajo este panorama es entonces, que se
pretende evaluar todos aquellos procesos que se destinen a mejorar o a perfeccionar
¡os procesos de gestión del talento humano, ios sistemas de compensación y
beneficios, los procesos de evaluación de desempeño y el bienestar labora!, para de
esta forma detectar las causas de la prestación de un mal servicio.
En el mismo orden de ideas, el sector farmacéutico se ha visto obligado a hacer
frente a esta situación y a un mercado cada vez más competitivo, en el cual han
surgido un gran número de farmacias que ofrecen descuentos en los precios de los
medicamentos, lo que las ha obligado a diseñar estrategias de marketing orientadas
hacia la prestación de un mejor servicio en cuanto a atención al cliente se refiere, para
así poder crear una ventaja competitiva, y una mejor atención al cliente.
El hecho de que no existan estrategias formalmente establecidas dirigidas a
mejorar las relaciones internas tie la empresa para con sus empleados según el autor
Clark (2000), podría ocasionar insatisfacción. La carencia o debilidad de este tipo de
estrategias pueden provocar una disminución de! rendimiento de los empleados lo cual
podría llegar a traducirse en pérdidas económicas para el sector en objeto de estudio,
a! tratarse de empresas con altos volúmenes de venta en los que el contacto con el
cliente es lo primordial.
En relación a lo antes expuesto, cabe destacar que para alcanzar este grado de
satisfacción del personal para con la organización, es de vital importancia que toda
organización cuente con un plan de marketing interno, por que a través del mismo,
aumentaría la utilidad de los trabajadores y lograría aumentar los niveles de
satisfacción labora!, lo cual es de gran ayuda, por que es posible lograr un cambio
1G
positivo en los empleados, lo cual se vería reflejado en el clima organizacional de la
empresa, ai hacerlos sentir que desempeñan sus actividades en un lugar cómodo y
ameno.
En este contexto, los únicos que pueden detectar, conocer e interpretar las
expectativas de satisfacción de sus clientes internos, son las personas que integran la
empresa y para ello, deben estar organizadas de tal manera que puedan efectivamente
relacionarse con aquellos en el proceso de generarles valor.
Específicamente en el sector farmacéutico, la gran mayoría de las empresas que lo
conforman tienen departamentos de mercadeo, encargados de administrar todo lo que
se refiere a los planes de mercadeo que satisfacen únicamente las necesidades de
marketing de productos específicos. Dejando de lado uno de ¡os factores más
importantes para el bienestar y rentabilidad de toda empresa como lo es recurso
humano.
En base a lo anterior se hace necesario evaluar las estrategias de mercadeo
interno implementadas por este sector para la satisfacción de sus clientes internos,
para de esta forma conocer que logros está alcanzando la organización en relación con
¡as personas que la integran.
1.2.- Formulación de! problema.
La presente investigación está dirigida evaluar las estrategias del plan de marketing
interno aplicado por el sector farmacéutico del municipio Maracaibo para la satisfacción
de sus clientes internos, por lo que se hizo necesario plantearse las siguientes
interrogantes que permitirán orientar el rumbo de la investigación por cuanto las
repuestas de las mismas no darán a conocer su grado de efectividad.
¿Qué estrategias de marketing están siendo aplicadas por las empresas que
conforman el sector? ¿Son efectivas estas estrategias?
¿Cuál es el grado de satisfacción laboral del cliente interno del sector farmacéutico?
27
¿En qué medida las estrategias que contempla el plan de marketing interno logran
satisfacer a sus empleados?
1.3.- Objetivo general y objetivos específicos.
1.3.1.- Objetivo general.
Evaluar las estrategias de mercadeo interno para la satisfacción del cliente inferno
de! sector farmacéutico del Municipio Maracaibo del Estado Zuiia.
1.3.2.- Objetivos específicos,
r Determinar las estrategias de mercadeo interno implementadas por el sector
farmacéutico del Municipio Maracaibo.
> Valorar el grado de satisfacción del cliente interno del sector farmacéutico del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
> Estimar las estrategias de mercadeo interno para la satisfacción del cliente
interno uel secior farmacéutico uci municipio maracaibo szSiauO ¿.una.
1.4.-Justificación de la investigación.
Toda empresa u organización que produzca o preste algún tipo de servicios, deben
establecer estrategias de mercadeo que les permita prestar un excelente servicio y así
iograr mantener satisfechos a sus clientes actuales, y captar gran parte de ese
mercado potencial.
La satisfacción de los clientes, es el indicador de éxito de cualquier organización,
en el caso dei cliente interno, este debe encontrarse complacido y incentivado por la
empresa, para que el mismo pueda ofrecer un mejor servicio al cliente externo.
El sector farmacéutico del municipio Maracaibo, se encuentra provisto de
estrategias formales de mercadeo que les permiten prestar un mejor servicio, por esto
se propone evaluar las estrategias implementadas dentro de su plan de mercadeo
interno para la satisfacción de sus clientes internos.
En cuanto al aspecto teórico, se justifica por que el estudio realizado pretende, através del análisis de teorías y conceptos, encontrar explicaciones a situaciones.eiacionadas con las estrategias de mercadeo interno y la satisfacción dei cliente
interno, por otra parte, se busca que la misma contribuya con las teorías ya planteadaspor los autores utilizados en la investigación.
Desde el punto de vista social, se traducirá en mayores beneficios y gananciaspara toda la población, ya que el objetivo final es que la sociedad tenga un serviciomás eficiente yacorde a lo que necesita yse merece, yque el sector ofrezca un mejor
servicio.
La presente investigación podrá convertirse en guía y orientación metodológicapara futuros proyectos, dedicados a estudiar fenómenos referidos al área delmarketing, ya que servirá como fuente de información sobre las variables objeto deestudio dentro del sector.
Dentro de este contexto, evaluar las estrategias y los niveles de satisfacciónlaboral, facilitará el proceso de toma de decisiones en relación a estas, yasí, mejorar lacalidad de los servicios prestados al cliente, garantizando un mayor grado desatisfacción tanto del cliente interno como externo, mejorando la condiciones de vida deia sociedad y a su vez proyectar una mejor imagen de ia empresa en cualquiermercado que desee desarrollar.
1.5.- Delimitación de la investigación.
La investigación se llevará a cabo en el municipio Maracaibo del estado Zulia, en elsector farmacéutico, en las cadenas de farmacias de presencia nacional de tipo no
franquicia con formato de autoservicio.
Dicha investigación se realizará en el periodo comprendido entre ¡os meses deEnero y Mayo del 2008.
La población objeto de estudio está conformada principalmente por los gerentes y
empleados de estas cadenas de farmacias.
Para la presente investigación serán usados ios postulados de los siguientes
autores: Cobra (2000), Serna (2002), Clark (2000), Márquez (2000).
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO,
El marco teórico esta constituido por todas aquellas investigaciones, datos
secundarios y antecedentes que se consideran importantes y de aporte para la
investigación. En este proyecto se presentan los antecedentes y bases teóricas
basadas en estrategias de mercadeo interno y satisfacción laboral, todo manejado
desde el punto de vista mercadotécnico.
2.1.- Antecedentes de la investigación.
A través de estrategias, métodos, procesos y resultados de otros estudios
realizados con anterioridad y que sirven de soporte para ei tema planteado se pretende
ampliar la investigación. Durante el proceso de revisión bibliográfica se encontraron
diversos estudios que enfocan separadamente las variables objeto de estudio en esta
investigación. En esta búsqueda se determinó la poca existencia de investigaciones
dedicadas ai estudio de las variables mercadeo interno y satisfacción laboral.
Sin embargo, los estudios que tratan alguna de estas variables son utilizados para
ampliar la presente investigación. A continuación se mencionan ias siguientes
investigaciones:
Quiñones, Wendy (1994), para optar al título de Magíster Administrativa de ia
Universidad Rafael Urdaneta, presenta la tesis titulada "Nivel de satisfacción laboral en
ios empleados de CADAFE-Valera, según los factores motivacionales y de higiene".
El objetivo de la investigación fue determinar el nivel de satisfacción laboral,
responsabilidad, ascensos, condiciones de trabajo, supervisión, remuneración,
relaciones interpersonales, políticas económicas y sociales y seguridad laboral. Los
resultados de la investigación arrojan que el personal de CADAFE-Valera se encuentra
parcialmente satisfecho desde el punto de vista laboral, mientras que la fuente de poca
satisfacción o descontento, se vinculan con ias pocas oportunidades que tienen los
trabajadores de autodlrigirse, recibir conocimientos a partir de los logros, ascensos y
bajas remuneraciones.
32
Gómez, Mayerling (2002), para optar a! título de Magíster en Gerencia de Mercadeo de
la Universidad Rafael Beiloso Chacin, presenta la tesis titulada "Estrategias gerenciales
para implantar el mercadeo interno dentro de las organizaciones televisivas regionales".
Desarrolló una investigación en la cual se requiere determinar la satisfacción del
cliente interno de las televisoras regionales e identificar las estrategias
mercadotécnicas idóneas que permitan implementar los procesos de mercadeo Interno
en las televisoras regionales.
En cuanto al tipo de investigación, este trabajo es de carácter descriptivo y por lo
tanto no experimental y corresponde a un estudio de campo, para cuyo efecto se
aplicaron y procesaron dos entrevistas, una a la gerente de Glovisión y Televisa y otra
a 31 empleados de esas plantas, a partir de cuyos resultados y de de su análisis e
interpretación han surgido una propuesta basada en aspectos referidos a que el cliente
interno requiere la primera atención, debe saber sobre ias políticas, objetivos y metas
de la organización, la misión y los valores que regulan la vida de la compañía.
Para este fin se propone crear un departamento de mercadeo interno y establecer
estrategias que aseguren un servicio de excelente calidad al cliente interno. Estos
deben conducir a redefinir la importancia de la inducción, a la realización de programas
de reinducción, a la priorización de programas de capacitación y educación, al estímulo
de la participación del talento humano, a la descentralización del proceso de toma de
decisiones, ai estímulo del compromiso y de pertenencia de los miembros de ia
institución.
Fernández, Javier (2004), para optar al título de Magíster en Gerencia de Mercadeo de
ia Universidad Rafael Beiloso Chacin, presenta la tesis titulada "Estrategias
comunicaclonales y de mercadeo interno implementadas por el Banco Central de
Venezuela SUBSEDE Maracaibo"
La finalidad de la investigación estuvo orientada a analizar las necesidades
comunicacionaies de los clientes internos del Banco Central de Venezuela SUBSEDE
Maracaibo, para elevar su nivel de identificación con la organización y al análisis de las
estrategias comunicacionaies y de mercadeo interno utilizadas para desarrollar su
33
identidad corporativa. El estudio tomó en consideración los criterios de los autores
Serna Gómez (2000), Sierra Bravo (2001), Castillo, E. (1999), Balestrim (1998), entre
otros para el basamento de la investigación.
La metodología aplicada fue descriptiva de campo y no experimental. Para ia
técnica de recolección de datos simplemente un cuestionario. La población estuvo
conformada por 169 clientes internos en nomina del BCV SUBSEDE Maracaibo. La
muestra utilizada para recoger los datos fue de 63 clientes internos.
Los resultados obtenidos indican un alto nivel de identificación del cliente interno
con los principios básicos organizacionaies: misión, visión y un grado menor en el
conocimiento de los valores, así mismo se demostró que el nivel de motivación del
cliente interno en la realización de sus funciones, tareas y toma de decisiones es
elevado.
Por otro lado se evidencia el poco uso de los medios comunicacionaies para
generar la identidad del personal con la organización y se determinó la insuficiencia de
estrategias comunicacionaies y de mercadeo interno en el perfeccionamiento de su
identidad corporativa, motivos por los cuales se recomendó mejorar las deficiencias
encontradas mediante la utilización de los medios audiovisuales y de planes de
sugerencia aplicada ai diente interno del BCV.
2.2.- Bases teóricas.
Con la finalidad de profundizar en el contexto referido al mercadeo interno y a la
satisfacción laboral del cliente interno, citan algunos autores en relación a las variables
objeto de estudio, como se indican a continuación.
2.2.1.- Mercadeo interno o endomarketing.
Según el autor Cobra (2000), define el endomarketing o mercadeo interno
haciendo una descomposición de la palabra, en la que el prefijo endo proviene el griego
endon que significa dentro, en el interior o movimiento hacia dentro Entonces la
palabra endomarketing, sin definición en otros países, significa el esfuerzo de
34
marketing realizado internamente en las empresas para promover entre las personas
de ia organización un sistema de valores que estimule ia acción de servir ai cliente, ai
sentirse mucho más involucrados, motivados y comprometidos.
Por otra parte, Clark (2000) expresa: el endomarketing o mercadeo interno,
desarrolla un conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos,
con todas las posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y
pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve su motivación por el
trabajo.
El marketing interno según Clark (2000), permite implementar nuevas estrategias o
modificar algún programa, para esto necesariamente se deben conocer las actitudes y
comportamientos de los empleados para que se pueda corresponder con la visión de la
organización. La correcta motivación de la fuerza de trabajo será un requisito
fundamental para cualquier organización que desee obtener una ventaja competitiva.
Una estrategia de marketing interno eficaz posee el potencial de mejorar realmente la
contribución de los empleados alineando lo que realizan, como lo realizan y sus
valores, con los objetivos de la organización.
Según Lovelock (1997, p. 518): se basa en la relación de los empleados como
dientes, que por primera vez se puso en relieve en 1976, en un artículo de Sasser y
Arbeit quienes argumentaron a favor de vender trabajos de servicio al mercado de
empleados, en forma que pudieran extraer a los mejores colaboradores.
El autor Gronroos citado por Grande (2000, p. 91), explica que es un conjunto de
estrategias y tácticas para emplear y conservar en la organización a ias mejores
personas, para que desarrollen mejor su trabajo.
Por otra parte Ribeiro (2000), el mercadeo interno es ante todo una estrategia de
relacionamiento y gerenciamiento, que tiene como objetivo desarrollar en su equipo de
trabajo, con una mentalidad que esté en sincronía con el marketing externo que se
practica, siendo por esta razón conocido como marketing interno.
Según Serna (2002, p. 11), se refiere a las estrategias de la empresa para
controlar, capacitar y modificar a la mejor gente. En ei mercado implica que la
organización debe contar con empleados capaces y con cultura de sen/icio.
Se puede afirmar que el objetivo del mercadeo interno y sus estrategias, es generar
el ambiente y ei entorno adecuado de modo que ios trabajadores se sientan lo
suficientemente satisfechos para no sólo orientarse al cliente, sino obsesionarse y
conseguir entusiasmarlo, Cobra (2000).
El autor Alvarado (2008), realiza una serie de similitudes entre el mercadeo interno
y ios componentes del marketing general para su mejor compresión:
a) El cliente es igual al trabajador: es el cliente interno de la empresa, sus preferencias,
deseos, preocupaciones, necesidades, entre otros, deberán ser conocidos y
considerados a la hora de establecer la política y estrategia social. Es necesario
apoyarse en técnicas similares a las utilizadas en la investigación de mercados de
marketing como encuestas, paneles, reuniones de grupo, etc. Con el fin de establecer
acuerdos que involucren al trabajador con la gestión de ia empresa.
b) El producto es ¡a empresa: el producto a ofrecer a este cliente interno es la
organización con sus fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades, su
estructura organizativa, objetivos, políticas y estrategia, para vincularlo en ei proceso y
búsqueda del mejor resultado. Las características más sobresalientes del producto
deben facilitar el aumento de los niveles de productividad, mayor participación y mejora
de las condiciones laborales.
c) La técnica de venta es igual a la comunicación interna: como todo pian de marketing
la comunicación es una base necesaria para el éxito y ¡ogro de ios objetivos. Por ende,
no podría hablar de mercadeo interno sin relacionarlo con la comunicación interna de
ia organización, para lo cual es necesario establecer un plan de comunicación interna,
el cual se debe desarrollar y fomentar en cascada, es decir, se debe informar a todos
ios colaboradores, a todos ios niveles y en todos ios sentidos. La comunicación interna
descendente permite transmitir objetivos, políticas y acciones, es decir, vender la Idea
de empresa que se quiere conseguir. La ascendente facilitará el conocimiento de ia
36
opinión del mercado interno, contrastará la coherencia de los mensajes emitidos y
medirá su grado de impacto.
d) La fuerza de ventas es igual al equipo directivo: todos los colaboradores de la
empresa y, especiaimente, los mandos intermedios y directivos, deben convertirse en
ios vendedores de los ideales y de los objetivos de la organización, con miras a
promover la participación, fidelización de cada uno de los integrantes.
Siguiendo con lo planteado por Alvarado (2008), se puede decir, que el marketing
interno está orientado a los siguientes enfoques:
a) Hacia el aumento de la motivación y satisfacción de los colaboradores:
este enfoque tienen su origen hacia los años 80, a raíz de ¡a concepíuaiización del
marketing de servicios orientado hacia el interior de ia empresa, a inicios de la década
Leonard Berry expresó que se debería "considerar a los empleados como clientes
internos, ver los puestos de trabajo como productos internos que satisfacen las
necesidades y deseos de esos clientes internos ai mismo tiempo que se consiguen los
objetivos de la organización".
Diez años después Berry y Parasuraman establecieron que "el mercadeo interno
consiste en atraer, desarrollar, motivar y retener empleados cualificados hacia los
empleos-productos que satisfagan sus necesidades. El mercadeo interno es una
filosofía basada en tratar a los empleados como clientes y es la estrategia de alinear
los empleos-productos con la satisfacción de las necesidades humanas".
b) Para el desarrollo de la orientación al cliente externo: con base en el anterior
enfoque, se establece otra concepción, esta busca compartir con los colaboradores una
mentalidad en el mercado y su Influencia en el desarrollo de la satisfacción de sus
clientes externos. De esta manera se aplica el mercadeo interno como "un medio para
integrar las diferentes áreas funcionales, siendo esto vital para la relación del cliente
con la empresa" expresión utilizada por Gronroos (1984).
Han sido varios los autores que han expresado cómo el mercadeo interno se
configura como un instrumento para alcanzar ios objetivos estratégicos de la
37
organización, es decir, es una herramienta estratégica y necesaria para alcanzar el
éxito de ¡a compañía.
c) Como un instrumento para implementar una estrategia: como enfoque estratégico en
cuanto al aporte del mercadeo interno para reducir o eliminar ¡os posibíes conflictos
entre los departamentos, comités, grupos interdisciplinarios, entre otros, con el fin de
vencer la resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Al respecto Ahmed y
Rafiq (2002) afirman que "el mercadeo interno es el esfuerzo planificado de motivar a
ios empleados a través de las técnicas del marketing para implantar e integrar
estrategias empresariales de orientación al cliente".
La necesidad de ser más competitivas no solo en calidad, sino en el reconocimiento
y posicionamiento de su marca, hace que ¡as organizaciones valoren a sus
colaboradores porque reconocen en ellos el activo intangible con el que cuenta la
empresa, por lo cual un indicador de éxito y logro en el alcance de los objetivos
estratégicos es el grado de motivación y fidelización de sus integrantes. De allí, que el
mercadeo interno este establecida como una herramienta a utilizar.
El autor Alvarado (2008) considera que algunos especialistas en la materia
establecen cuatro etapas en todo pian de mercadeo interno las cuales están definidas
así:
a) Análisis del entorno: en todo ambiente laboral los factores externos inciden directa o
indirectamente en ia organización por ello es importante tomar nota sobre lo que
sucede al exterior de la empresa. En esta fase se tomara apoyo en; los diversos planes
de mercadeo interno que hayan adoptado otras empresas - no para acogerlas e
implantarlas sino aprovechar aspectos que puedan dar utilidad para la organización en
la que se está; Indicadores, documentos de organizaciones gremiales del sector.
Los factores que se suelen analizar en esta fase son, aquellos que permiten la
clasificación de ¡a empresa por ¡as características de su plantilla, políticas retributivas,
de selección, formación y promoción, el tamaño de la organización e indicadores del
negocio, la comunicación Interna, todos estos aspectos son elementos de análisis
comparativo.
38
b) Estudio del mercado interno: una vez, se tiene un conocimiento del entorno externo,
se debe realizar un estudio al interior de la empresa con ei fin de conocer nuestro
propio mercado interno. Normalmente, en esta etapa se emplean metodologías de
investigación psicosociolabora! como las reuniones de grupo, las entrevistas en
profundidad, ias encuestas, los paneles de trabajadores o los Phillips 66, que permiten
detectar ¡as expectativas, opiniones o problemáticas de la plantilla.
c) Proceso de adaptación: consiste en la acomodación de los recursos de ia
organización y sistemas. Una vez se conozca los requisitos que impone el entorno, las
diversas necesidades a corto, medio y largo plazo, como las características reales y
potenciales de los colaboradores se debe proceder en la implantación de una política
de adecuación de esta realidad a la necesidad prevista que se va a plantear en el
inmediato futuro y, en algunas ocasiones, ya en el presente.
Durante esta fase tanto la comunicación interna cuyo objeto es que toda la plantilla
conozca los nuevos planteamientos y exigencias requeridas, como ias diversas
políticas en recursos humanos como a modo de ejemplo el de formación con el fin de
facilitar la adaptación y que se realice los cambios sin ocasionar mayores traumas.
d) Control del plan: en esta fase se pondrá a prueba las bases con la cual se estableció
el plan de mercadeo interno, se verificará el desarrollando de ¡as políticas establecidas,
analizando su eficacia, realizando las correcciones oportunas si es que se detecta que
se están produciendo desviaciones en relación a ios objetivos previstos al inicio de
esté. Los estudios de clima laboral serán un grande apoyo a la hora de medir ia
sensibilidad de todos ios integrantes de ia empresa.
Por lo anterior se puede relacionar el mercadeo Interno con otros aspectos de la
organización como motivación de ios empleados, ia comunicación interna, la cultura
organizaclonal - valores, las políticas de recursos humanos y retributivas, entre otros.
Es así, que es posible afirmar que el mercadeo interno tiene como finalidad
prioritaria fortalecer la relación entre ¡os accionistas, ¡a directiva, mandos medios y ¡os
clientes internos, para fortalecer entre todos la cultura organizaciona!, la visión
compartida en negocio de la compañía, incluyendo ítems como gerencia, meta,
resultado, producto, servicio, calidad, productividad - rendimiento, mercado de acción y
ia calidad de ia vida en el trabajo o cuma laboral.
2.2.1.1.- Estrategias de mercadeo interno.
De acuerdo con Kotler (1998, p, 266), quien explica que las estrategias de
mercadocíenia las utilizan ¡as buenas empresas para posicionarse soüdamente en los
mercados que han elegido como su objetivo.
Sin embargo, como los servicios difieren de los productos tangibles, a menudo
requieren enfoques de mercadotecnia adicionales. En un negocio de servicios, el
cliente y el empleado de servicio de la línea de frente que interactúan para crear el
servicio. Por consiguiente, los proveedores de servicios deben interactuar con los
clientes de manera efectiva, con el fin de lograr un valor superior durante encuentros de
servicio. La interacción efectiva, a su vez, depende de la habilidad de ¡os empleados de
la línea de en frente y de la producción de! servicio y los procesos de apoyo que
respaldan a esos empleados.
2.2.1.2.- Marketing estratégico.
Para el autor Lambin (1998, p. 8), el marketing estratégico, se apoya de entrada en
el análisis de las necesidades de ¡os individuos y de ¡as organizaciones. Desde el punto
de vista del marketing, lo que el comprador busca no es producto como tal sino el
servicio o la solución de un problema que el producto es susceptible de ofrecerle; este
servicio puede ser obtenido por diferentes tecnologías, las cuales están a su vez en
continuo cambio, ia función dei marketing estratégico es el estudio de ia evolución dei
mercado referencia e identificar los diferentes productos-mercado y segmentos
actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades
a encontrar.
La función del marketing estratégico es orientar la empresa hacia las oportunidades
económicas atractivas para ellas, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y
a su saber hacer, y que ofrecen un potencial crecimiento y rentabilidad. La gestión del
marketing en este aspecto se sitúa en el medio-largo plazo; su función es precisar la
40
misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una estrategia de desarrollo y velar
por mantener una estructura equilibrada de ¡a cartera de productos.
Las estrategias del mercadeo interno es el proceso social que tiene por satisfacer
¡as necesidades de ¡os individuos en la organización, estas estrategias contienen
ciertos direccionamientos con las cuales las organizaciones se proponen lo que
quisieran alcanzar para cumplir con las estrategias propuestas.
En el orden de las ideas y de acuerdo con lo establecido por Serna (2002, p. 35), la
visión de eilas es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La
visión estratégica de una compañía sirve de guía para la formación de las estrategias y
le proporciona un propósito a la organización. Esta visión se refleja en visión, los
objetivos y ¡as estrategias de ¡a institución.
Por ello la primera tarea de un programa de mercadeo corporativo interno será
definir ia misión entre todos ios miembros de ía organización y hacer que cada uno de
ellos la comprenda y crea en ella. Exige la difusión y la repetición diaria hasta que se
vuelva en comportamiento empresarial. Esto obligará a que la organización sea
consecuente en sus actos con la misión que predica y no se quede como un simple
documento reservado para alta dirección. Consistencia es entonces, el factor ciave de
éxito.
La misión es parte fundamental de la vida de la organización. Los valores no son
parte de ¡a visión ni de ¡a misión, pero son su marco de referencia.
La misión corporativa se completa con la definición de los objetivos y estrategias de
ia compañía, los cuales deben de estar de acuerdo con ¡a visión, ¡a misión y los valores
corporativos. Estos objetivos se concentran en planes de acción y en metas
específicas.
La palabra "valor" tiene tres significados diferentes, pero complementarlos, como lo
expone García y Doian (2003), en su dimensión ético-estratégico, se refiere a los
valores como aprendizajes estratégicos, relativamente estables en el tiempo, como una
forma de actuar mejor que su opuesto con el objetivo de lograr un fin; en su dimensión
41
económica, relativo ai criterio de la evaluación de algo y en su dimensión psicológica,
hace referencia para iograr un objetivo.
En esta definición, los autores, también hacen referencia los valores finales y ios
valores éticos, como ios medios para lograr los fines. Aquí se hace referencia a Sos
valores como los "contenidos éticos", que evolucionan y cambian según las estructuras
y sobre las cuales se fundamentan las normativas y las concepciones prácticas, misión
y visión de la organización, como grupo social integrado. Los valores identifican las
prioridades claves para que ¡a organización sobreviva y prospere como ¡os valores
instrumentales u operativos necesarios para alcanzar los primeros, García y Dolan
(2003).
Gejarcia y Dolan (2003), distinguen como valores finales, los "vaiores personales",
referidos a la vida misma, ia felicidad, ia familia, ei éxito, ei prestigio, ia sabiduría, entre
otros y los "valores éticos-sociales, referidos a su espíritu conservación humana, con ia
paz, ia supervivencia ecológica de! planeta y la justicia social. Luego, los valores
instrumentales u operativos, divididos en valores éticos-morales, referidos a!
comportamiento con ei entorno que rodea a ¡os individuos o grupos, con honestidad,
sinceridad, lealtad, solidaridad, confianza, respeto, responsabilidad; y finalmente, los
valores de competencia, referidos a los necesarios para competir, como cultura, dinero,
lógica, creatividad, belleza, inteligencia, constancia, vitalidad, simpatía, entre otros.
Esta es ia mezcla en la que se fundamenta la cultura de las organizaciones,
dándole identidad, personalidad y destino para lograr sus fines económicos y sociales,
y en consecuencia permanecer en el tiempo.
Por eso la ventaja será una ventaja competitiva y un factor de éxito empresarial, si
solo si, ios elementos que la conforman confluyen y son el norte orientador de la
organización, de sus miembros y los grupos de interés alrededor de ella,
transformándose en elementos productivos, Silíceo (1999).
2.2.1.3.- Componentes de una estrategia de servicio al cliente interno.
Un modelo de gestión empresarial centrado en una cultura de servicio al cliente
interno y al consumidor final lo integran dos tipos de componentes, Serna (2002):
a) Componentes básicos generales: se entiende por componentes básicos generales
aquellos elementos de ia cultura empresarial comunes para todas ias áreas de la
organización.
Son ellas el marco referencia! del desempeño para todas las áreas funcionales,
producción, operaciones, finanzas, mercadeo, entre otras, o los procesos
empresariales.
Se consideran como componentes básicos generales: los valores empresariales, la
cultura, el direccionamiento estratégico, ios procesos de ia organización, capacidades
operacionales, una cultura de mercado, un servicio, un nuevo llderazgo, la
comunicación.
b) Componentes específicos: se entiende por componentes específicos, aquellos
elementos de ¡a organización relacionados directamente con la gestión dei talento
humano.
Se consideran componentes específicos: la inducción, los sistemas de
compensación y beneficios, ia evaluación dei desempeño, el bienestar laboral.
Procesos de desarrollo persona! y profesional, educación la universidad corporativa.
Procesos de aprendizaje de la organización: polifuncionalidad, empoderamiento,
participación, trabajo en equipo, innovación y creatividad, gerencia del conocimiento.
Procesos de medición: resultados., clima empresarial, índices de satisfacción del
cliente interno. Cultura empresarial.
2.2.1.4.- Cultura.
Otra estrategia de mercadeo interno es ¡a cultura. De acuerdo con Casares (1999,
p. 43), es un patrón de significado, transmitidos históricamente, incorporados en
símbolos; un sistema de concepciones heredadas y expresadas simbólicas por medio
de las cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus
actividades en relación con la suya.
43
De igual manera Tylor (1995; p. 29), la cultura incluye el conocimiento, !as
creencias, el arte, ¡a moral, ei derecho, ¡as costumbres, y cualesquiera otros hábitos y
capacidades adquiridos por el hombre. La situación de la cultura en ias diversas
sociedades de la especie humana, en la medida en que puede ser investigada según
principios generales, es un objeto apto para el estudio de las leyes de! pensamiento y la
acción del hombre.
La cultura de una organización es ei resultado de un proceso de integración entre
ios interlocutores validos imperado en valores, creencias, regias y procedimientos
compartidos Serna (2002).
La responsabilidad esencial de los líderes es desarrollar en su gente y apoyarlos
para que estén mejores condiciones de asegurar la satisfacción de las expectativas y
necesidades de sus clientes y por ende proyectar el éxito de! cliente y de la
organización. Guédez (2006).
2.2.1.4.1.- La necesidad de conceptos basados en la cultura.
Según Vitoria (2001), los conceptos basados en la cultura son aquellos que se
centran en el contexto social dei ¡ugar de trabajo, con la esperanza de establecer una
ética de compromiso y entusiasmo respecto a la calidad de! servicio que conducirá a
esfuerzos automáticos por parte de los empleados con el fin de mejorar y mantener la
calidad del servicio por sus propios medios, en particular en los procesos de servicio
es tan variado que no puede encuadrarse finalmente dentro de las pautas racionales de
desempeño.
En otras palabras, ellos aceptan ser dueños de los valores que respaldan la
excelencia del servicio y a ¡a vez son responsables de la enorme satisfacción del
cliente, como misiones personales, sin necesidad de que ¡os gerentes fijen ias pautas
para que ellos las cumplan.
La necesidad de un enfoque basado en la cultura para la calidad de! servicio se
vuelve cada vez más ciara en la forma en que operan ias organizaciones de servicio
sobresalientes. Casi todas ellas funcionan basándose en la cultura que en ia coacción,
44
más por motivación que por ordenes. Los enfoques basados en la cultura terminan
siendo más eficaces para ia gestión de servicio.
De aigún modo un concepto basado en la cultura es más difícil de concebir y de
aplicar que un enfoque basado en pautas, puesto que cada organización tiene una
escala de valores diferente y, por tanto, un punto de partida distinto para el desarrollo
de una ética de calidad de servicio. La cultura es un concepto mucho menos concreto
que el de las pautas laborales. Es más difícil definir, más difícil de analizar y más difícil
de modificar.
2.2.1.5.- Comunicación.
La comunicación esta implícita en todos ios procesos, etapas y funciones de la
administración, se hace mucho más relevante cuando se refiere a dirección de la
institución, al ejercicio del liderazgo, a la toma de decisiones, a la puesta en marcha de
programas de servicio al cliente interno. Aunque por numerosas variables humanas que
afectan la comunicación no es perfecta.
No es posible dirigir una organización adecuadamente si no existe un eficiente
sistema de comunicación, un buen sistema de comunicación amalgama la
organización. Es la fuerza de la excelencia.
Según Serna (2002), la comunicación, es el proceso por el cual un agente emisor
transfiere una información a un agente receptor y esté recibe el mensaje cabalmente.
Está definición significa que la comunicación es un proceso en el cual intervienen: un
agente emisor, un canal de comunicación, un mensaje que se transmite y un agente
receptor.
La comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización, es "la
red que se teje entre ios elementos de una organización y que brinda su característica
esencial: la de ser un sistema", Katz y Khan (1986), "el cemento que mantiene unidas
ias unidades de una organización" Lucas Marin (1997), el alma o "el sistema nervioso
de la empresa", Puchol (1997). Pero la comunicación no hay que entenderla
45
únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización;
la comunicación es un recurso, un activo.
2.2.1.6.- Políticas de recursos humanos.
Según Chavenato (1998, p. 132), las políticas de recursos humanos buscan
condicionar el alcance de ios objetivos y el desempeño de ias funciones dei personal.
Las Políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de
que sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen
orientación administrativa para impedir que empleados desempeñen funciones
indecibles y pongan en riesgo el resultado de funciones específicas. Así las políticas
son guía para la acción, sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a ios
problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados
busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración y solución. Las
políticas pueden clasificarse en dos tipos:
1) En cuanto ai nivel de la estructura organlzacional en la que son aplicadas:
a) Políticas generales de empresas que son guía amplias para la acción y bajo las
cuales deben conformase todas ias demás políticas.
b) Políticas administrativas: establecidas para los ejecutivos de alto nivel de la
empresa.
c) Políticas operacionaies: establecidas para la orientación de los supervisores de!
nivel más elemental que desarroüan y aseguran ¡as funciones de ¡os ejecutivos
de la alta dirección.
d) Políticas funcionales de asesoría: que gobiernan las actividades del personal de
departamentos especializados, como contabilidad, ingeniería, entre otros.
2) En cuanto al contenido cubierto por políticas de admisión, de salud, de
entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, entre otros.
46
Las políticas y programas de recursos humanos varían enormemente en cuanto a
ios objetivos y a la cobertura en función tie ios siguientes factores entre otros:
antecedentes históricos de ia organización, actitudes de la alta dirección, tamaño de ia
organización, localizador! geográfica de la empresa, relación con los sindicatos y
políticas y restricciones gubernamentales.
El autor Chavenato (1998), afirma que si éste tipo de políticas y programas son
bien diseñadas y desarrolladas a largo piazo pueden tener ias siguientes
1) Perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos.
2) Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide hasta la base la
organización, principalmente en io que se refiere a ias necesidades de relaciones
humanas de buena calidad.
3) Adecuación de salarios y beneficios.
4) Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la
organización.
5) Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y con
ias oportunidades dentro ue ¡a organización.
6) Obtención de una efectiva participación de los empleos.
Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a su
filosofía y a sus necesidades Chavenato (1998). En el estricto sentido de ia palabra una
política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre ios
siguientes aspectos principales:
1) Política de previsión de recursos humanos: a) Criterios de selección de recursos
humanos y controles de calidad para la administración, en cuanto a las actitudes
físicas e Intelectuales , experiencia y potencial de desarrollo teniendo en cuenta el
universo de cargos dentro de la organización, b) Como integrar a los nuevos
participantes al ambiente interno de la organización con rapidez y con suavidad.
47
2) Políticas de aplicación de recursos humanos: a) Como entablar tos requisitos
básicos de ¡a fuerza ue írauajo (requisitos físicos, intelectuales, entre oíros) para el
desempeño de tareas y atribuciones dei universo de cargos de ia organización, b)
Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de recursos humanos
considerando ¡a posición inicial y en plan de carreras, definiendo las alternativas de
oportunidades futuras posibles dentro de la organización, c) Criterios de evaluación
de la calidad y de adecuación de recursos humanos mediante la evaluación de
desempeño.
3) Políticas de mantenimiento de recursos humanos: criterios relativos a las
condiciones físicas ambientales, de seguridad e higiene que rodean ei desempeño
de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización.
4) Políticas de desarrollo de recursos humanos: a) Criterios de diagnóstico y
programación de preparación y reciclaje constante de ia fuerza de trabajo para el
desempeño de sus tareas y atribuciones dentro de la organización, b) Criterios de
desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo con miras a la continua
realización del potencial humano en posiciones gradualmente levadas dentro de la
organización, c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar ¡a
saludad y la excelencia organizacional mediante el cambio de comportamiento de
los participantes.
5) Políticas de control de los recursos humanos; a) Como mantener un banco de
datos capaz de proporcionar ios elementos necesarios para realizar ios análisis
cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible dentro de la
organización, y b) Criterios para la auditoria permanente de aplicación y adecuación
de las políticas y procedimientos relacionados con recursos humanos de la
organización.
Las políticas sitúan el código de valores éticos de la organización que a través de
elias gobierna su relación con los empleados, accionistas, consumidores, entre otros. A
partir de la políticas se pueden definir los procedimientos que deben ser implantados y
que son recursos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las
operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización los
procedimientos constituyen una especie de plan permanente que sirve para orientar a
las personas en la ejecución de sus tareas dentro de ia organización. En el fondo sirven
para guiar las personas en la realización de esos objetivos, tratan de dar consistencia
a la ejecución de las actividades, garantizando un tratamiento equitativo para todos los
participantes y un tratamiento uniforme para todas las situaciones.
2.2.1.7.- Liderazgo empresarial.
Según ei autor Chiavenato (1993), el liderazgo es la influencia ínterpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través dei proceso de comunicación humana a ia
consecución de uno o diversos objetivos específicos.
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. En ¡a actualidad ia gente busca nuevos tipos de líder que ¡e ayuden a lograr
sus metas. Al respecto el autor Serna (2002), señala que excite ausencia de liderazgo
en ias empresas, en el gobierno, en el hogar, en la iglesia, en la comunidad, en los
partidos políticos. Se quiere de un nuevo liderazgo, las sociedades están ansiosas por
un liderazgo efectivo que la conduzcan por senderos de cambio y renovación en
respuesta a un estado de crisis de valores y de permanente expectativa. ¿Es el
liderazgo la esperanza para salir del estado de abulia social en el que nos
encontramos? ¿Cómo hacer para hacer ese liderazgo perdido? ¿Cómo fomentar
nuevas formas de liderazgo? ¿Cómo estimular el desarrollo de los líderes que requiere
el país ahora y en el futuro?
En el campo empresarial a pesar de tanta teoría administrativa que pretende
mostrar los caminos y sistemas para hacer más eficiente y eficaz la gestión
empresarial, el liderazgo aparece como elemento fundamental de todas ellas.
Hoy día, se reclama un liderazgo gerencial efectivo, el quipo ejecutivo debe dejar
de ser un operados para convertirse en un líder y coordinador, ios ejemplos de estilos
gerenciales se centran hoy más que nunca en aquellos que han ejercido efectivamente
su función de liderazgo, no es posible por ejemplo, hacer planeación estratégica,
administrar por objetivos, introducir la gerencia participativa o programas de control o
mejoramiento o de gerencia dei servicio y menos aun iievar adelanta programas de
49
servicio al cliente interno si no existen unas condiciones mínimas de liderazgo, que
impulsen y faciliten y hagan realidad este programa gerencia!.
Por ello el liderazgo retorna a su importancia como un elemento fundamental en la
puesta en marcha en los programas de innovación y cambio en ia gestión empresarial,
se necesitan gerentes líderes para lograr el tan anhelado liderazgo, es necesario
compenetrarse con ¡a teoría que soporta esta función gerencial.
Según Serna (2002, p. 85), el liderazgo es el proceso de persuasión y ejemplo no
coercitivo, por e¡ cual un individuo o grupo influye en el comportamiento de otros hacia
ia realización y coordinación de las actividades necesarias para el logro de los objetivos
del líder o de los propósitos compartidos de los miembros del grupo.
El autor Rallph M. (1946), en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Para está investigación, se entenderá el liderazgo
empresarial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de Influir en ellas.
El liderazgo no sólo ocurre en los más altos niveles de la organización, grupo o
programa como suele creerse.
El liderazgo debe entenderse más bien como una red de interacciones que llega
hasta Sos niveles más bajos de la organización cualquiera que sea su naturaleza, la
estructura de las organizaciones sindicales, sociales, religiosas son claros ejempi
liderazgo entiendo como una red que llega hasta la base misma.
/1W¿3 Uí
2.2.2.- Satisfacción laboral.
Márquez (2002), plantea que la satisfacción laboral podría definirse como la actitud
del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser". Generalmente las tres
50
clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser"
(¡o que desea un empleado de su puesto) son:
1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones de!
"debería ser" son:
1. Las comparaciones sociales con otros empleados
2. Las características de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.
Así mismo Márquez (2002), plantea que las características del puesto que influyen
en la percepción de las condiciones actuales del puesto son:
1. Retribución
¿.. condiciones de trabajo
3. Supervisión
4. Compañeros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso.
Además Márquez (2002), establece dos tipos o niveles de análisis en lo que a
satisfacción se refiere:
a) Satisfacción general: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a
las uistintas facetas ue su trauajo.
b) Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos
específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisión recibida, compañeros dei trabajo, políticas de la empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeño iaborai.
El autor Weinert (1985), establece que la satisfacción en el trabajo es la medida en
que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y ei grado en que éste ve
realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo
social, personal, económico o higiénico.
El autor también hace referencia a los índices de satisfacción laboral, considera
estos como una herramienta para auscultar a una población laboral para ver si tiene
algún mal remediable o si todo marcha apropiadamente. No es posible describir con
cierto rigor las situaciones de trabajo sin tener en cuenta lo que dice el trabajador
mismo. No suelen ser estos índices unas medidas extremadamente precisas puesto
que se basan en una apreciación personal sobre ese conjunto difuso que forman
determinados aspectos del trabajo, principalmente psicosociales y organizativos.
Si bien es cierto, la satisfacción laboral es abordada por varios autores, Márquez,
Weinert y Robbins, entre otros. Para Márquez (2002), ésta es "el conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados
consideran su trabajo", y Robbins (1999) y Weinert (1985) a su vez, establece que "la
satisfacción en el trabajo es la percepción respecto a los estímulos o beneficios que los
trabajadores reciben y lo que ellos piensan que debían de recibir".
2.2.2.1.-Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral.
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados por
Robbins (1998), que considera que ¡os principales factores que determinan ia
satisfacción laboral son:
a) Reto por el trabajo.
b) Sistema de recompensas justas
c) Condiciones favorables de trabajo
d) Colegas que brinden apoyo
e) Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
S2
Robbins (1998), amplia la información sobre estos aspectos de la satisfacción
laboral:
a) Satisfacción con el trabajo en si - reto del trabajo: dentro de estos factores,
resaltan ias características del puesto, ia importancia de la naturaleza del trabajo
mismo como un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y
Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado encuesta de diagnóstico en el
puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes.
Se identificaron las siguientes cinco dimensiones centrales"
> Variedad de habilidades: referido al grado en el cual un puesto requiere
de una variedad de diferentes actividades para ejecutar e¡ trabajo, lo que
representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del
empleado.
> Identidad de la tarea: referido al grado en ei cual el puesto requiere
ejecutar una tarea o proceso desde ei principio hasta ei final con un
resultado visible.
> Significación de la tarea: referido al grado en que el puesto tiene un
impacto sobre las vidas o ei trabajo de otras personas en la organización
inmediata o en el ambiente externo.
> Autonomía: referido al grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discreción sustanciales al empleado en ia programación
de su trabajo y ¡a utilización de ¡as herramientas necesarias para ello.
> Retroalimentación del puesto mismo; referido al grado en el cual el
desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el puesto
produce que el empleado obtenga información clara y directa acerca de la
efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden
afectar la satisfacción del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas
dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo.
Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar
sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentación de cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto
moderado causa placer y satisfacción. Se debe considerar que el reto debe ser
moderado, ya que un reto demasiado grande crearía frustración y sensaciones
de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacción.
b) Sistemas de recompensas justas: en este punto se hace referencia a!
sistema de salarios y poiíticas de ascensos que se tiene en la organización. Este
sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se
sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar
acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia influyen la
comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del
individuo y los estándares de salario de la comunidad.
> Satisfacción con el salario: los sueldos o salarios, incentivos y
gratificaciones son ¡a compensación que ¡os empieados reciben a cambio
de su labor.
La administración del departamento de personal a través de esta
actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.
> Las comparaciones sociales: referido a las corrientes dentro y fuera de ia
organización son los principales factores que permiten ai empleado
establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versus lo que
percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por
parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.
> Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos: las promociones
o ascensos dan ¡a oportunidad para el crecimiento personai, mayor
responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este
rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con
respecto a la política que sigue la organización. Tener una percepción de
54
que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá
ia satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de
la organización y producir un deterioro en ia calidad del entorno iaborai. Puede
disminuir el desempeño, incrementar ei nivel de quejas, el ausentismo o el
cambio de empleo Robbins (1998).
c) Condiciones favorables de trabajo: a los empleados les interesa su ambiente
de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar
personal y ¡es facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un
adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la
satisfacción dei empleado.
d) Colegas que brinden apoyo - satisfacción con la supervisión: el trabajo
también cubre necesidades de interacción sociaí. El comportamiento de¡ jefe es
uno de los principales determinantes de la satisfacción. Si bien la relación no es
simple, empleados con líderes más tolerantes y considerados están más
satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los
subordinados.
e) Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: un alto acuerdo entre
personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya que las
personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con ias
demandas de sus trabajos. Personas con talentos adecuados podrán lograr
mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos y esto les generará mayor
satisfacción.
En este punto es Importante señalar que la insatisfacción laboral produce una baja
en la eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de
expresión, lea!tad, negligencia, agresión o retiro. Por otra parte la frustración laboral
que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual
puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa, Márquez (2002).
2.2.2.2.- Importancia de la satisfacción labora!.
Según plantea Robbins (1999), la satisfacción laboral es importante por tres
razones, debido:
> Existen evidencias que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con más
frecuencia y suelen renunciar más.
> Se ha demostrado que ios trabajadores satisfechos gozan de mejor salud y
viven más años.
> La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del trabajador.
Actualmente se presta mayor interés a la calidad de vida laboral a diferencia de
años anteriores en donde se buscaba la relación con el rendimiento, subyace la idea de
que las personas trabajen bien, pero sintiéndose bien; o a la inversa, que estén a gusto
en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio", Peiró (1996).
A continuación se presenta una breve reseña de las facetas, que ha tenido la
satisfacción iaborai desde su inicio hasta ¡os estudios mas recientes, para ver quienes
son sus principales autores, y los valiosos hallazgos que estas personas realizaron en
este tema que esta despertando gran importancia y controversia en los últimos años.
Se puede observar como con el paso de ios años el nivel de importancia va
creciendo, pero a ia vez, vemos que desde el inicio los factores han sido los mismos,
compañeros, relaciones sociales, desarrollo personal, beneficios, remuneración, etc.
Cuadro N° 1
Facetas de la satisfacción labora!
BEER (1964) LOCKE (1978) GRAFFiN Y
BATEMAN (1986)JHONS (1988) PALMA (1999)
Compañía Eventos o condiciones
de trabajoTrabajo Reconocimiento Condiciones Físicas
? tagajo miSÍTiG Salario Paga Beneficios Remuneración
Compañeros Promoción Supervisión Condiciones de trabajo Políticas administrativas
Objeto del contexto Reconocimiento Beneficios Supervisión Relaciones Sociales
56
De trabajo Beneficios Oportunidades depromoción
Compañeros detrabajo.
Desarrollo personal
Agentes deSatisfacción:
Condiciones de
TrabajoPolíticas de empresa Desempeño de tareas
SupervisiónCompañerosPrácticas de la
organizaciónRelación con la autoridad
Fuente: Palma, S. (2001)
2.2.2.3.- Efectos de la satisfacción laboral.
El autor Márquez (2002), reseña una breve explicación de los efectos que produce
¡a satisfacción en otras variables, como ¡a productividad, la rotación y e¡ ausentismo,
que se pueden considerar como el contexto de la organización.
Satisfacción y productividad: cuando se reúnen datos de satisfacción y
productividad para la organización como un todo, más que a nivei individual, se
encuentra que las organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser
más productivas que aquellas con empleados Insatisfechos. La pregunta
habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los
insatisfechos Robbins (1998). Se entiende ¡a productividad como ¡a medida de
que tan bien funciona el sistema de operaciones o procedimientos de la
organización. Es un indicador de la eficiencia y competitividad de la organización
o de parte de ella Stoner (1996). En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie
de análisis que abarcaron docenas de estudios realizados para establecer la
relación entre satisfacción y productividad. Estos análisis no encontraron una
relación consistente. Sin embargo, en la década de 1990, aunque los estudios
distan mucho de ser claros, sí se pueden obtener algunos datos de la evidencia
existente. Las primeras teorías de la relación entre ¡a satisfacción y el
rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un
trabajador contento es un trabajador productivo.
Satisfacción y ausentismo: se ha encontrado una relación más consistente entre
ambas variables, si bien ésta es moderadamente alta. De hecho parece más
57
probable que individuos insatisfechos tiendan más a faltar a! trabajo. Sin
embargo parece que esta correlación no es tan alta, debido, a otros factores que
tienen impacto en la misma. Así se puede considerar el pago que ias
organizaciones hacen por enfermedad y el que realizan por la salud. Cuando en
un estudio se ha conseguido reducir el impacto, en la relación que analizamos,
de factores externos, parece demostrarse que ios empleados satisfechos se
ausentan menos del trabajo que los insatisfechos.
r Satisfacción y rotación: en este caso parece demostrarse una correlación
negativa más consistente. Es decir, a mayor satisfacción, menor rotación. Por lo
tanto es de suma importancia el hecho que los empleados estén satisfechos con
su trabajo y con ellos mismos, ya que la rotación es uno de tos problemas más
grandes que existen en las empresa y uno de ios factores que mas costos ¡es
genera debido al esfuerzo que Implica ia contratación y capacitación de los
nuevos empleados.
2.2.2.4.- Manifestación de insatisfacción de los empleados.
Según el autor Davis (1998), los empleados expresan su insatisfacción de
diferentes maneras. Los mismos podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de ia
empresa o evadir parte de sus responsabilidades, entre las acciones y manifestaciones
más frecuentes y notables están:
Abandono: La insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a irse,
incluye ia búsqueda de otro empleo y renuncia.
Expresión: La insatisfacción expresada por intentos activos y constructivos por
mejorar ia situación, implica sugerir mejoras, analizar los problemas con
supervisores, etc.
Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la
situación mejore. Incluye defender a la organización ante críticas externas y
confiar en que la administración hará lo más conveniente.
58
Negligencia: implica actitudes pasivas que permiten que la situación empeore.
Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos, y aumento de
errores.
2.2.2.5.- Recursos para enfrentar la insatisfacción.
Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, Wesley y Yuki (1990),
consideran utilizar una serie de enfoques para enfrentar ei problema:
> Primer enfoque: consiste en hacer cambios en las condiciones de trabajo, la
supervisión, la compensación o ei diseño dei puesto, dependiendo dei factor dei
empleo responsable de la insatisfacción del empleado.
> Un segundo enfoque: consiste es transferir a los empleados a otros puestos
para obtener una mayor armonía entre las características del trabajador y las del
puesto. Puede también reasignarse al personal para formar grupos de trabajo
más compatibles. Obviamente, la transferencia de empleados sólo es posible en
casos limitados.
> Un tercer enfoque: implica el tratar de cambiar la percepción o expectativas del
empleado insatisfecho, el cuai es apropiado cuando éstos tienen malas
interpretaciones basadas en información incorrecta. Por ejemplo, si los
empleados están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de
personal, puede asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es
probable que ios empleados den crédito a estas afirmaciones a menos que
confíen en la alta dirección.
2.2.2.6.- Medición de la satisfacción laboral.
La satisfacción laboral puede medirse a través de sus causas, por sus efectos
o bien cuestionando directamente por ella a ia persona afectada. Según esto se
hablará de diferentes tipos de métodos. Casi todos coinciden en interrogar de una u
otra forma a ias personas sobre diversos aspectos de su trabajo, Márquez (2002).
Desde el que se conoce como el primer Intento de Hoppock en 1935, se emplean
diversos soportes, ios más utilizados según el autor Palma (2001) son ios siguientes:
> Autodescripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurston, perfiles de
polaridad, o inciuso listas con frases afirmativas y calificativos.
> Escalas para la auíoevaíuación de algunas tendencias de conducta.
> Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de trabajo y
de algún aspecto de ia conducta.
El autor Palma (2001), señala al cuestionario como la técnica más común, por ser
ejecuta de forma voluntaria y anónima generalmente. Se sueie distribuir entre los
empleados de la planta o la oficina o enviarlo a su domicilio. Se refiere también a ¡a
entrevista individual, la cual considera más efectiva cualitativamente, pero costosa en
tiempo y medios, exigiendo personal experto para su adecuada aplicación y valoración.
Así mismo se piantea ia interrogante ¿sobre qué se debe interroga? Llegando a la
conclusión de que la mayoría los instrumentos de medición que se utilizan en la
actualidad, interrogan sobre algunas dimensiones que se pueden aislar del siguiente
modo:
r El trabajo como tal (contenido, autonomía, interés, posibilidades de éxito).
> Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y afabilidad de
compañeros, jefes y subordinados).
r Organización del trabajo.
> Posibilidades de ascenso.
a Salario y otros tipos de recompensa.
> Reconocimiento por el trabajo realizado.
a Condiciones de trabajo (tanto físicas como psíquicas)
2.2.3.- Clima organizaciona
Según el autor Gibson (1998), el clima organizacional, es uno de
utilizados para describir e¡ grupo de características que describen una organización ouna parte de ella, en función de ¡o que perciben y experimentan ios miembros de ¡a
misma. Está fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea actuando
grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organización y con los
procesos; y por consiguiente influye en la conducta de ias personas y el desempeño de
las organizaciones.
Para el autor Palomino (2005), cada organización es única. A nivel mucho más
profundo que el denotado por ias estructuras formales de una organización
(organigramas, diagramas y estadísticas), todo grupo humano desarrolla características
especiales. La peculiar cultura de una organización es el producto de todas sus
características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de las normas
explícitas de un reglamento, por ejemplo, cada organización desarrolla una
personalidad determinada.
60
i KJ ¿> L'w í ¡ i i [ i í Ñ.
La calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire
que se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar ¡a vida laboral
constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para
proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su
contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva
frecuencia, ios funcionarios de una empresa se han empeñado en obtener ia
colaboración pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado por
conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal
desarroüa su actividad en la organización. Aunque (os seres humanos suelen procurar
objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organización, las
investigaciones hechas sobre el particular durante las dos últimas décadas revelan dos
importantes aspectos.
61
En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es
indispensable mejorar la caiidad de¡ entorno iaborai. A corto plazo, ia administración
auíocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad
porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de
ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la
indiferencia que caracterizan a ias instituciones escierosadas. Ei personal se retira
psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el
mínimo segundo.
La segunda conclusión a que han llegado las investigaciones recientes es que
la mayor parte de ¡as personas considera que disfruta de un entorno iaborai de alto
nivel cuando contribuye con ei éxito de la organización de una manera significativa. El
simple hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les
permite influir en las decisiones que las afectan, Palomino (2005).
2.2.4.- Compromiso organizacional.
Según Rocha y Bohrt (2003), el término general de compromiso organizacional
aglutina diferentes aspectos relacionados con ei apego afectivo a ia organización, con
los costes percibidos por el trabajador asociado a dejar la organización y con la
obligación de permanecer en la misma. Así surgen tres componentes del compromiso:
a) Identificación: (aceptación de las metas organizacionales) tener las mismas
creencias, propósitos, ideas, objetivos, que los de ¡a empresa.
b) Membresía: (deseo de permanecer como miembro) sentimiento de
pertenencia hacia la organización (ser parte de).
c) Lealtad: cumplimiento y respeto hacia la organización mediante acciones
dirigidas a defenderla.
Por otra parte Robbins (1999), el compromiso organizacional probablemente es un
mejor preeditor de desempeño y contribución dei capital humano, pues es una
respuesta más global y duradera a la organización como un todo, que la satisfacción en
el puesto. Un empleado puede estar insatisfecho con un puesto determinado, pero
considerarlo una situación temporal y, sin embargo, no sentirse insatisfecho con la
62
organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se extiende a la
organización, es muy probable que ios individuos consideren ia renuncia.
El gran reto actual de la dirección y gestión de los gerentes y de todos losmiembros de ia organización radica en crear herramientas útiles mediante ias cuaies ei
personal pueda llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarsea ¡a empresa, para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo.
El compromiso organizacional puede ser uno de tos mecanismos que tienen a la
mano la dirección de la empresa para analizar la identificación de ¡os empleados con
los objetivos organizacionales, la lealtad y vinculación con su lugar de trabajo, Rocha yBohrt (2003). Así, si se consigue que los empleados estén identificados e implicados en
ia organización en la que trabajan, mayores serán las probabilidades de quepermanezcan en la misma. De esta manera, aitos niveles de compromiso posibilitarán
que se mantengan las capacidades colectivas generadas y las ventajas sostenibles y
duraderas que la organización ha sido capaz de lograr.
2.2.5.- Motivación.
Según Solana (1993, p. 208), la motivación es, en síntesis, lo que hace que un
individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de
procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada,
con que vigor se actúa y en que dirección se encauza la energía.
Stoner, Freeman y otros (1996, p. 484), sostienen que la motivación son los
factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.
Koontz y Weihrich (1999, p. 501 j, la motivación es un término genérico que se
aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas
similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera.
Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de
procesos como dice Soiana (1993), que consiste en influir de alguna manera en la
conducta de las personas.
Puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un organismo,
o razón por ¡a que un organismo ¡leva a cabo una actividad determinada. En Sos seres
humanos, la motivación engloba tanto tos impulsos conscientes como tos
Inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de
motivación primario, que se refiere a ¡a satisfacción de las necesidades elementales,
como respirar, comer o beber, y un nivei secundario referido a las necesidades
sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho
antes de plantearse los secundarios.
2.2.5.1.- Importancia del grupo en la motivación.
Según el autor Treviño (1999), las personas tratan de satisfacer al menos una
parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En ei, cada miembro
aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en
este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un
complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las
aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivación. Tiene como características ei trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en si.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un
procedimiento para establecer ia necesidad dei cambio ante varios miembros dei
grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
El autor Treviño (1999), también señala que es común que los integrantes de
cualquier grupo, escuchen y den más importancia a ¡o que dice otro miembro del grupo
que a las personas que sean ajenas a éste. Cuando se trata de grupos se deben tener
en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr ia motivación:
> Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo.
> Desplazar a un inadaptado.
La satisfacción de las aspiraciones según este mismo autor se maximiza cuando
ias personas son ubres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, ias
satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez
se debe a que se trabaja con empleados a los cuales se estima, con quienes prefiere
colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.
2.2.5.2.- Importancia del gerente en la motivación.
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar según Treviño (1999), para
fomentar ¡a motivación de ¡os trabajadores:
> Hacer interesante el trabajo: el gerente debe hacer un análisis minucioso de
cuanto cargo tenga bajo su controi. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer éste
cargo para hacerlo más Interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio
que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy
común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente
la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el
aburrimiento de éstas.
> Relacionar las recompensas con el rendimiento: hay muchas razones por ias
cuales ios gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo
aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere
poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual
salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina
que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables
con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas
aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían
incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por
e! personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es ia única
recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para
decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que
sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay
muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el
personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna
para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o
herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como
síntesis podría decirse que 1o más importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas
valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: es de suma importancia que ¡os
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
Impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran
cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo
personal creemos que a casi todas ias personas les gusta ser tratadas como
individuos.
Alentar la participación y la colaboración: ios beneficios motivacionales
derivados de la sincera participación dei empleado son sin duda muy altos. Pero
pese a todos los beneficios potenciales, creemos qui iguoiLiüc ¡ leai^ud !^4V
supervisores que hacen poco para alentar ¡a participación de ios trabajadores.
66
2.3.- Sistema de variable.
El sistema de variables comprende la definición conceptual de ia variables objeto
de estudio emitida por un autor mencionado que mejor ia identifica; ¡a definición
práctica u operaciona! involucra el objeto general de la Investigación, emitido por el
autor y el desglose de las variables en función de las dimensiones e indicadores que la
componen, presentadas en un cuadro de operacionalización de la variable.
2.3.1.- Definición conceptual.
2.3.1.1.- Mercadeo interno.
El mercadeo interno se refiere a ias estrategias de la empresa para contratar,
capacitar y motivar a la mejor gente. Implica que la organización debe contar
con empleados capaces y con cultura de servicio. Serna (2002)
2.3.1.2.- Satisfacción laboral.
La satisfacción laboral se refiere a la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud esta basada en ias creencias y valores que ei trabajador
desarrolla de su propio trabajo. Márquez (2002)
2.3.2.- Definición operacional.
2.3.2.1.- Mercadeo interno.
La definición operaciona! de esta variable se definió a través de los siguientes
indicadores: direccionamiento estratégico, elementos de la cultura, políticas de manejo
personal (Ver cuadro N° 2)
2.3.2.2.- Satisfacción labora!.
Se definió operacionalmente a través de la descomposición de la variable en
dimensiones e indicadores, lo cual permitió recolectar la información requerida en
la investigación. De esta forma fue posible valorar el grado de satisfacción del cliente
interno que forma parte del sector farmacéutico, en marcadas en ¡as dimensiones
bí
estudiadas: condiciones de trabajo, políticas administrativas, relaciones sociales,
desarrollo personal, desempeño de tareas, relación con ¡a autoridad. (Vercuadro N°2)
2.3.3.- Operacionalización de la variable.
Cuadro N°
Operacionalización de las variables.
OBJETIVO GENERALEvaluar las estrategias de mercadeo interno para ia satisfacción laboral del clienteinterno de! sector farmacéutico de municipio !\/!ar3caibo de! estado Zulla.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOSVARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR ÍTEMS
Determinar las estrategias
de mercadeo Interno
implementadas por el
sector farmacéutico de!
Municipio Maracaibo de!
estado Zulia
Mercadeo interno Estrategias de mercadeoinferno
Direccionamiento
Estratégico 1,2,3,4,5.6,7,8.9,10
Elementos de la Cultura11 12 13141^16 1T
is'l 9,20,21,22,23,2425,26,27
Políticas de Manejo dePersonal
28,29,30,31,32,33,34,35,36
Valorar el grado de
satisfacción laboral dei
cuente interno del sector
farmacéutico del municipio
Maracaibo del estado
Zulla.
Satisfacción Satisfacción iaborai
Condiciones de Trabajo 37,38,39,40
Beneficios Laborales ySalariales
41,42,43,44,45,46,47
Relaciones Sociales 48.49.50,51,52
Desarrollo Personal53,54,55,56
Desempeño de Tareas 57,58,59
Relación con la autoridad 60,61,62.63,64
Estimar ias estrategias de
mercadeo interno para ia
satisfacción labora! del
cliente interno del sector
farmacéutico de! municipio
Maracaibo del estado Zulla.
Relación entre
variables
(Mercadeo interno ysatisfacción)
dimensiones
(Estrategias demercadeo interno ysatisfacción laboral)
65,66,67,68,69,70,71
72,73,
;nte: Mavares (2008)
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I r-S/ I I I I I I I¡ I i i )} lililíu U U Ky'y¡ y\~y UUU
69
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En toda investigación se hace necesario, que tos hechos que se estudian, así como
ias relaciones que se obtengan y ¡as evidencias transcendentales que se encuentren
en relación con el problema que se investiga, además de los nuevos conocimientos a
obtener; reúnan las condiciones de fiabilidad, objetividad y validez interna; para lo cual,
se requiere delimitar los procedimientos de orden metodológico, con la finalidad de
intentar dar respuesta a ias interrogantes objeto de investigación, como lo es en este
caso, en el que se determinarán las estrategias de mercadeo interno para ¡a
satisfacción laboral dei cliente interno del sector farmacéutico de Municipio Maracaibo
del Estado Zulia.
Por tal razón, en virtud de los objetivos delimitados en función de las características
del problema en este capítulo se indica qué tipo de investigación se trata en el
proyecto, el tipo de diseño adoptado, las técnicas de recolección de datos y el análisis
de la información, los cuales son elementos relevantes para apreciar la profundidad
del estudio.
3.1.- Tipo de investigación.
Dadas las características y objetivos de la investigación se tiene que este estudio
es de tipo descriptivo, pues a través de ¡a determinación de ¡as estrategias de
mercadeo interno para la satisfacción labora! de! cliente interno se busca obtener una
percepción del funcionamiento del fenómeno y de las maneras en que se comportan
las variables, factores o elementos que la componen. La investigación plantea objetivos
de nivel descriptivo con preguntas de investigación que actúan como herramientas
orientadoras de todo el proceso investigativo y de redacción del informe.
De acuerdo a Méndez (2005, p.133) el estudio de carácter descriptivo es aquel que
identifica características del universo de investigación, señala formas de conducía,
70
establece comportamientos concretos y descubre y comprueba asociación entre
variables".
Por otro lado, Hernández y Baptista, (1998) señalan el propósito de las
investigaciones de tipo descriptiva como: ias que tratan de anaüzar y describir
situaciones o eventos, especificando las propiedades más importantes de ias personas,
grupos y/o comunidades.
Bavaresco, (1997, p,16) define los estudios descriptivos como aquellos que
persiguen el conocimiento de las características de una situación dada, piantea
objetivos y formula, hipótesis, sin usar laboratorios.
Desde esta perspectiva este estudio, se considera descriptiva ya que según
Tamayo y T. Mario (2000, p.54), ¡a investigación "trabaja sobre ¡as realidades de
hecho y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación
correcta". Es decir, en las investigaciones descriptivas existe una orientación hacia
recolectar información relacionadas con el estado real de ¡as personas, objetos,
situaciones o fenómenos en un momento determinado.
3.2.- Diseño de investigación.
Definido el tipo de estudio se estableció la manera práctica y concreta sobre la
forma en que se abordaría ¡a realidad, esto impücó ¡a selección de un diseño que
pudiese ser aplicado a! contexto de la investigación, con la finalidad de determinar las
acciones y mecanismos que se deben efectuar para la consecución de los objetivos
propuestos y contestar las interrogantes que se han planteado. Al respecto Sabino
(1992, p. 88), io define como "una serie de actividades sucesivas y organizadas que
deben adaptarse a las particularidades de cada investigación e indican las pruebas a
efectuar y ¡as técnicas a utilizar para recopilar y analizar los datos".
Esta investigación se ubica dentro dei contexto de investigación no experimenta!,
ya que la variable se analizó trabajando con hechos reaíes, sin manipuíaciones
deliberadas, en donde se obsen/aron ios fenómenos tal y como se dieron en su
71
condición y ambiente natural, para después analizarlos; es decir, el investigador no
influyo en ella, pues ¡as situaciones ya sucedieron.
Lo antes expuesto esta sustentado por Hernández, Fernández y Batista, (1998, p.
191) donde se indica que ¡a investigación no experimental es aquella que se efectúa sin
manipular deliberadamente la variable, se basa en la observación del fenómeno del
como ocurre, sin la Intervención del investigador.
De igual manera este estudio posee las características de ser una investigación
transeccionai o transversal, debido a que ios datos se recolectan en un solo momento
en un tiempo único, y su propósito es describir la variable y analizar su incidencia en
un momento dado.
En este sentido Hernández, considera el diseño transeccionai descriptivo como
aquel que tiene como objetivo indagar ¡a incidencia y ¡os vaiores en que se manifiesta
una o mas variables, por lo cual en esta investigación se hizo una medición única en el
período determinado de estudio y las dimensiones de la variable, en función de to cual,
se procedió al análisis de ias características en los elementos de la población con
relación a ias actividades, responsabilidades y ejecuciones desarrolladas en su
ambiente natural.
Por otra parte este estudio se define como una investigación de campo, porque los
datos se recolectaron directamente, en el mismo sitio donde se produjeron, y no
aisladamente en el laboratorio. En relación a esto Tamayo y Tamayo (2000) define los
estudios de campo como la aplicación de métodos que permitan obtener los datos de
interés de manera directa de la realidad, a través del esfuerzo concreto del
investigador.
3.3.- Universo, población y muestra.
Se define el universo como ei conjunto conformado por todos los elementos, seres
u objetos que contienen ias características y mediciones u observaciones que se
requieren en una investigación dada. Parra (2003, p.15). Por lo tanto, pueden definirse
varias poblaciones en un solo universo, tantas como características a medir.
En tal sentido, el universo de estudio está conformado por tos empleados que
laboran en ias cadenas de farmacias de presencia nacionai de tipo no franquicia con
formato de autoservicio ubicadas en el municipio Maracaibo de!. Estado Zulia Ahora
bien, en el municipio existe la presencia de cuatro (4) cadenas de farmacias
nacionales: Farmacias Saas, Locatel, FamaAhoroo y Farmatodo, siendo esta última, la
única que reúne ia característica de no ser franquicia. La misma cuenta con cinco (5)
tiendas ubicadas en diferentes puntos de la ciudad, contando con un total de ciento
dieciséis (116) empleados.
Por ser la población accesible, no es necesario la selección de una muestra
representativa, ni apücar métodos estadísticos para el cátoulo de ¡a misma; por ¡o cual
se realizó un censo poblaclonal, definido por Parra (2003, p.16) como el estudio de
todos los elementos que componen la población; siendo esto posible por la existencia
de pocos organismos en la región con estas características, tal y como lo afirma
Méndez (2005) se recomienda realizar un censo cuando ia población de interés es
pequeña y se justifica la inversión en dinero o en el tiempo que esta represente.
A los fines de esta investigación, las unidades informantes están constituidas por el
personaí activo perteneciente a estas cadenas de farmacias, ¡os cuales suman un total
de ciento dieciséis (116) empleados distribuidos en las cinco (5) tiendas presentes en la
ciudad, los cuales se distribuyen de la siguiente manera:
Tabla N° 1
Distribución de empleados por unidad informante
... i Unidades Informantes Numero deUniverso ,,.,. .. . „
(Ubicación) Personas
Farmacias de Autoservicio
con presencia a nivel nacional(No Franquicias)
Municipio Maracaibo
Centro Comercia! Sambil Maracaibo 20
Avenida Fuerzas Armadas 24
Avenida Beilavísta con Caile 72 24
Avenida Bellavista con Calle 81 24
Sector indo Mará 24
Total Empleados 116
Fuente: Mavares (2008)
73
3.4.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Las Técnicas e instrumentos de recolección de datos según Hernández, (1998, p.
234) indican que un instrumento de recolección de datos es aquei que registra datos
observables que representan verdaderamente los conceptos o variables que el
Investigador tiene en mente.
Por su parte Hurtado (2000) menciona que la selección de técnicas e Instrumentos
de recolección de datos implica determinar por cuáles medios o procedimientos ei
investigador obtendrá la información necesaria para alcanzar tos objetivos de la
investigación. Así mismo, los Instrumentos de recolección de datos constituyen el
vehículo eficaz para responder a las preguntas: ¿con qué y cuándo? realizar una
investigación.
Las técnicas de recolección de datos se realizó a través de la observación directa,
mediante la encuesta, empleando como instrumento el cuestionario, debido a que
permitió lograr medir el comportamiento de las variables brindando las respuestas
necesarias y precisas para desarrollar el objeto de estudio.
Según Hurtado (2000) la encuesta se define como una técnica basada en la
interacción con el persona!, y se empíea cuando ¡a información que requiere ei
investigador es conocida por otras personas, o forma parte de la experiencia de esas
personas.
En este sentido, Méndez (2005, p. 155) hace referencia de que la encuesta permite
ei conocimiento de ias motivaciones, actitudes y opiniones de los individuos con
relación a su objeto de estudio. Según Bavaresco (1997) es una técnica que emplea
tres herramientas o instrumentos o medios, imprescindibles en las investigaciones: el
cuestionario, la entrevista v las escalas de actitudes.
Basado en este planteamiento, se elaboró un cuestionario, en el que Tamayo y
Tamayo, M. (2000) refieren que este tipo de instrumento contiene aspectos dei
fenómeno considerado esencial, permitiendo además, aislar ciertos problemas de
interés principal, reduciendo la realidad a cierto número de datos esenciales y
precisando el obietivo de estudio.
74
Al respecto Méndez (2.005, p. 156) refiere que el cuestionario está constituido por
una serie de preguntas que sobre un determinado aspecto se formulan a las personas
que por experiencias o conocimientos estén relacionados con la variables objeto de
estudio.
A tal efecto, la recolección de los datos fue realizada a través de un cuestionario
dirigido a los empleados del sector farmacéutico dei municipio Maracaibo. Ei cuai
quedó conformado por setenta y tres (73) ítems con preguntas cerradas; que han sido
planteadas dentro de un esquema de opción múltiple, ya que se presentan una serie
de posibilidades para responder y de esta manera poder recopilar la información en
forma rápida y en corto plazo dirigido en este caso a ia población objeto de estudio.
En el caso preciso de esta investigación, se utilizaron para cada ítems seis (6)
alternativas de respuestas, donde ias posibles opciones de respuesta fueron
diseñadas con tendencias positiva como negativas, en aproximadamente un 50% cada
una, elaboradas de tal manera que permitan al encuestado escoger entre la que
estime más conveniente; las cuales se encuentran representadas de la siguiente
manera: ( 0 ) No sabe, (1) Se cumple , ( 2 ) Se cumple insaíisfactoriamente, ( 3 ) Se
cumple aceptablemente, ( 4 ) Se cumple en alto grado, ( 5 ) Se cumple plenamente ;
tos cuales permiten obtener información sobre los diversos indicadores, tal como se
mostró en el cuadro de operacionalización de las variables. (Ver anexo N° 1)
3.5.-Validez y confiabilidad del instrumento.
El instrumento de recolección de datos diseñado debe cumplir ciertas condiciones
mínimas que permitan garantizar ios resultados a obtener en el estudio; por tai razón,
antes de su aplicación se debe verificar su validez y confiabilidad. Para Méndez (2005)
ia validez es una prueba que mide lo que se propone medir, garantizando al
investigador que la información obtenida le podrá ayudar en su propósito. En este
sentido, Hurtado (2000, p. 470) afirma "un cuestionario será válido, depende de si los
datos obtenidos se ajustan o no a la realidad, sin distorsión de los hechos".
Para determinar ia validez de! instrumento de recolección de datos de esta
investigación se utilizó la técnica denominada juicio de expertos, que consiste en reunir
O
a tres (3) expertos en el área, quienes se les entregó un cuestionario y un instrumento
de validación (Ver anexo N° 2), en este se contestaron preguntas que recogen sus
juicios con respecto a! objetivo general, objetivos específicos y variable de la
Investigación, para establecer la pertinencia de cada ítems con la variable,
dimensiones e indicadores, así como su redacción y formato de presentación. Estos
expertos una vez revisado el instrumento realizaron ias observaciones pertinentes en
cuanto a la redacción, formulación de pregunta y la relación de los ítems.
Para el estudio de confiabilidad, se procedió a aplicar una prueba piloto a cinco (5)
sujetos, que no forman parte de la población objeto de estudio. En este sentido Hurtado
(2000, p. 470) define a la confiabilidad como "la capacidad de obtener resultados
iguales o similares, aplicando las mismas preguntas acerca de los mismos hechos o
eventos, en las mismas muestra".
En este contexto, Méndez (2005, p. 196) afirma que "para que un cuestionario sea
confiable debe medir realmente e¡ rasgo o rasgos que se intentan estimar. Debe dar
medidas confiables de manera que puedan obtener los mismos resultados de su
múltiple aplicación en condiciones similares".
La confiabilidad de los datos obtenidos en la prueba piloto se obtuvieron mediante
ei calculó del coeficiente de Cronbach (Alfa). Este coeficiente se aplica en cuestionarios
con ítems de varías alternativas, como es el caso del presente estudio. Para esto se
utilizó una hoja de cálculo en excel, aplicando la siguiente fórmula:
rtt =
k-1
SSf
st2
Donde:
rít: Coeficiente Alfa Cronbach
L' • Kli'irpQrrt rio \f^trr\e^ r\tz*\ ine^fi \ tingar**tr\
S¡2: Sumatoria de ¡as varianzas de los puntajes de cada ítemsv- o 27
S¡ : Varianza de los puntajes totales
76
Al sustituir los datos de la prueba de confiabilidad de ias variables estrategias de
mercadeo interno y satisfacción laboral se obtiene que el instrumento tiene una
confiabilidad de 0.89.
IS;2 = 7,15St2 = 68,2K =29
Aplicando la ecuación dada se tiene:
73 r, 10,45"73,0 _73-1
rtt= 0,89
El resultado obtenido por ei instrumento aplicado a los cincos sujetos con
características similares a la muestra objeto de estudio, fue de 0,89 lo que significa
que el coeficiente de confiabilidad es aceptable. Esto indicó un alto grado de
confiabilidad, y en consecuencia se aceptó y se procedió a su aplicación.
3.6.- Análisis de los datos y procedimientos de la investigación.
Los datos obtenidos mediante la aplicación del cuestionario se transfieren a una
matriz, en el cual se procedió a analizar, los resultados obtenidos por indicador, de esta
manera el porcentaje acumulado de los ítems correspondientes fueron asentadas en
cuadros y diagramas de torta o pastel, representando la tendencia de cada alternativa.
El tratamiento estadístico muestra los resultados, análisis y discusión de acueido
con los supuestos teóricos revisados y contrasta con ios planteamientos de ios autores
en base a las teorías, los antecedentes y planteamiento que dieron origen a la
investigación obteniendo toda la información llegando así, a ia elaboración de las
conclusiones y recomendaciones.
77
Ei desarrollo de esta investigación se apoya en los siguientes procedimientos:
a) Aprobación del título de ¡a investigación.
b) Diseño del planteamiento del problema, tomando en cuenta la formulación dei
problema, tos objetivos, la justificación y la delimitación.
c) Revisión de tesis referentes al tema planteado.
d) Conceptualización del marco teórico, consistió en la recopilación de todos ios
elementos conceptuales que sirven de apoyo a la investigación.
e) Conceptualización del marco metodológico, incluye la definición del tipo y diseño
de investigación, determinación de la población, las técnicas e instrumentos para la
recolección de los datos utilizados en la investigación y elaboración de instrumento.
f) Aplicación de ia prueba piloto para el instrumento a una muestra distinta de la
población en estudio, pero que tiene características similares, para así determinar la
confiabilidad.
g) Verificación de la validez y confiabilidad del instrumento,
h) Aplicación del instrumento.
I) Tabulación, procesamiento y análisis de los datos.
i) Elaboración de las conclusiones v recomendaciones.
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I lD)llLirJl¡ íll¡ fr)\\l r^ll i i l Ul l l i i
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f\t3UL.!rtUUO L/E: 5_#"4 ¡SM VEO E IVJA*\rfH_/IY.
Los resultados de la Investigación están detallados y separados por objetivos,
dimensiones e indicadores para una clara visión al momento de localizar ¡as áreas
donde ¡a empresa esta fallando, facilitando así ei establecimiento de las posibles
solucione a tos problemas.
4 1 - Objetivo' determinar las estrateoias de mercadeo interno lmr,!ementadas nor ei
sector farmacéutico del municipio Maracaibo.
4 11- VanahJQ- morr-arlon internn' Himespcirirv ocfrafoniaG rio morr^íariori in.Torn.n~T. i - i. UUI iCiwlv^. IÍIWI UWUW II ÍLVI I IV, Ultltutl^lOl I. ^_'^l.l«~«E.^^\^lt_«l~r M^ I I IVI VMU^O II I l-X^t i ÍS-/,
indicador: direccionamiento estratégico.
1 _ ; CtoPO<"-o lac rrimnofonrias y ft infinnoc Hp ¡a omnroca nara in r-iia! Isshrjra?
Tabla 2.
Resultados ítems N" 1
!:"br,':fí
SÍ 101
Horceníaie
87%
No 15 13%
T0f¿i!s£ i 1 c 100%
Fuente: Mayares í200S)
La tabla N° 2, hace referencia al conocimiento que tiene la población objeto de
estudio sobre las funciones y competencias del sector para ¡a cual labora. En este
sentido, el 87% de la población, representado por 101 empleados, indicó conocerlas,
mientras que el restante 13% indicó no tener conocimiento.
9 ; dnriCiro In rnicirin r\a la onfiHarj9i_ . f V> \J\ t^J\j^r IV_4 llllOlUI I ^ ' i *-* VI ILI^WÜ I
lama ¿.
Resuit-Bdos ítems N° 2
ÍTEMS
| 100^
p orcení2'e
Si 86%
No 15 14%
Totales 116 100/D
Fuente: Mavares (2008)
80
La tabla N° 3, hace referencia al conocimiento que tiene la población objeto de
estudio sobre la misión del para el cual labora. En este sentido, ei 86% de ia población,
representado por 100 empleados, indicó conocería, mientras que el restante 14% indicó
no tener conocimiento de ia misión del sector.
Conoce ia visión de la entidad?
Tabla 4¡
Resultados ítems ND 3
i 1 í^l\/iv;
Si
ResouesTüS
100
12 nrr* nr\\ z^jci
86%
No 16 14%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
! H íabía N° -4 har-o roforor¡r>ia ai rTipnrMmiontn T ''" fiono la rsnhlar-irSn phiotn rip
estudio sobre la visión del sector para ei cual labora. En este sentido, el 86% de la
población, representado por 100 empleados, indicó conocería, mientras que el restante
14% indicó no tener conocimiento de ia visión del sector.
4 - Fyicio r^rihoronr^ia pntro la micipp lac ro"nnolpnr>iae \/ lac fi inr>innoc dp la ornnrpea^. i—Ai un/ wwi luiui IviJ Wi mu n—* ¡inuiü! i, i\-a*j \^^J i ii»^/wi.Wiiwh«iw V ii~£w iwi lulUl ivu \^Kj h—i ^/i i Iij! CJ^t.
Tabla S.
Resultados ítems N° 4
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe *1 C1 S> 14%
21 %No se cumple 1 -í O/i /O
Se cumule insatisfactorlamente 7 6%
Se cumple aceptablemente 36 31 %
79%Se cumple en alto grado 16 14%
oc curfipiS pieí*ismerti.e 40
Totales ue 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 5, hace referencia a la coherencia que existe entre la misión, ias
competencias y las funciones del sector. En este sentido, el 79% de la población,
representado por 92 empleados, indicó que existe coherencia entre ¡a misión, las
competencias y las funciones, mientras que el restante 21% indicó que no existe
coherencia entre ellas.
Tabla 8.
Resultados ítems N° 5
ÍTEMS Respuestas • 1i 0rC£riii<5jS •
kjíi oqKa 16 -i4%
á- I /ONo se cumple 1 1%
Se cumple insatisfactorlamente 7 6%
Se cumple aceptablemente 36 31%
70 %Se cumple en alto grado 1 o 14%
Se cumple plenamente 40 o An/
Totales 116 'tOG'/j
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° ñ hñf"0 roforonria a la rnhoronria n¡ ¡o oyicio ontro la yicínn iaQi—*-* ut4iwn*-s i « w , i iüwu i viui wi luid *-a iirfi \^wi n^i wi i wn—« uu\^ uAiuiu %^-t i t.i w iO tiiui Jí I, lOO
competencias y ias funciones del sector. En este sentido, ei 79% de la población
representado por 92 empleados, indicó que existe coherencia entre la visión, las
competencias y ias funciones, mientras que el restante 21% indicó que no existe
coherencia entre ellas.
fi - ; f"nnnro Inc nlanoc rio nocíiAn an¡ ¡a!9
Tabla 7.
Resultados ítems ND 6 (Mavares 2008)
ÍTEMS K£5DU£Stu> Porcentaje
Si 89 77%
No 27 23%
Totales 116
Fuente: Mavares (2008)
I a tqhlp K!° 7 hqrp roforonHn al pnnrtpimieintr» ni io fiono la nnhlarMrSn nhiofrí rio
estudio sobre los planes de gestión anua! de! sector para el cual labora. En este
sentido, el 77% de ia población, representado por 89 empleados, indicó conocerlos,
mientras que el restante 28% indicó no tener conocimiento dei mismo.
7 _ Fyíqíp pnhcjfí->nrÍGs cantro lr¡c nianaq Hq np^tinn pni ¡pl |s miciñn \/ !s3 x/icinri . L_y\i Cí it- wWi Ivl wi iuilj vi iui^ í\J^j s^iOi iwO s^í'w yCwnvi i Gi iuQI. ¡í-a i i i! w i >^ i i w it_* ViuiWI
Tabla S.
Resultados ítems N° 7
ÍTEMS Respuestas Por'.enlaje
¡nú ocit/S^"7
¿:u yo
'4. °¿No se cumple ü%
Se cumple insatisfactoriatnente 1 1%
Se cumpie aceptablemente 19 16%
78%Se cumple en alto grado 29 27%
Se cumpie pieriamente 40 OAO/
Totales -ue 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 8, hace referencia a la coherencia que existe entre los planes de
gestión anua!, la misión y la visión del sector. En este sentido, e! 76% de la población,
representado por 88 empleados, indicó que existe coherencia entre ios planes de
gestión anua!, la misión y ia visión, mientras que el restante 24% indicó que no existe
coherencia entre ellas.
8.- La estructura organizacional actual permite cumplir las funciones y competencias de
ia empresa.
s aoia 3,
Resultados ítems N° 8
ÍTEMS R¿£pü£5tt3S Poi'ceííiijie
0%No sabe 0
9 %No se cumple 3 3%
Se cumple insatisfactoríamente 7 8%
Se cumple aceptablemente 15 13%
91 %Se cumple en aíto grafio 34 29%
Se cumple plenamente 57 49%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla ND 9, hace referencia a la estructura organizacional actual de! sector y si la
misma permite cumplir con sus funciones y competencias. En este sentido, el 91% de
la población, representado por 106 empleados, indicó que la estructura organizacional
permite cumplir ias funciones y competencias del sector, mientras que el restante 9%
Indicó que la misma no lo permiten.
Q _ Fxlstp arfir-me articulación y coordinación entre las funciones nue realizan las ^reas
rganizacionales que conforman la estructura de la entidad.
Tabla 10.
Resultados ítems N° 9
ÍTEMS Rfespufestas Pwcftntars
No sabe i 1%
No se cumDÍe s 4%
e ?o
Se cumple insatisíactonamente n TDZ_
Se cumple aceptablemente 27 23%
92 %Se cüinpíe en alto grado 26 22%
Se cumple plenamente 55 47%
Totales i i*¡ 100%
rúente: Mavares (2008
La tabla ND 10, hace referencia a la articulación y coordinación existente entre las
funciones que realizan las áreas organizacionales del sector. En este sentido, el 92%
de ia población, representado por 108 empleados, indicó ia existencia de articulación y
coordinación entre las funciones, mientras que el restante 8% indicó que no existen.
4 1 1 1 - Promedio tota! Indicador Hiromnnamiontn oqrralpriif»ri
Tabla 11.
Promedio total Indicador: Direccionamiento estratéalco.
PRPGUNTA O AFIRMACIOWs vi ^.^i iiíiiCS
i csVor wiss ttic
1.- ¿Conoce las competencias y funciones de ia empresa para ia cual labora? 87 % 13%
2. ¿Conoce ia misión de ia entidad? 86 %
3.- ¿Conoce la visión de ¡a entidad? 88 %
4- Existe coherencia entre ia misión, las competencias y ias funciones de iaempresa.
7Q o/„ 21 %
5.- Existe coherencia entre ia visión, ias competencias y funciones de laempresa.
79 % 91 04
6.- ¿Conoce ios pianes de gestión anual? 77 % 23 %
7.- Existe coherencia entre ios pianes de gestión anua! y ia misión y visión. 76 % 24 %
8.- La estructura organizacional actual permite cumplir las funciones ycompetencias de la empresa.
n. -i ti/y i /o
9.- txiste articulación y coordinación entre ias funciones que realizan las áreasorganizacionaies que conforman ia estructura de ia entidad.
92 % PfiL
PROMEDIO TOTAL 83,7% 16.3%Fuente: Mavares ¡2008)
La tabla N° 11, hace referencia a! cumplimiento que tienen ¡as estrategias de
mercadeo interno implementadas por el sector en relación a su uireccionamiento
84
estratégico. En este sentido, el 83.7 % de la población, indicó que las mismas se
cumplen entre aceptablemente y plenamente, mientras que el restante 16.3%, indicó
que ias mismas no se cumplen.
4.1.1.2.- Comentario sobre los resultados.
El direccionamiento estratégico, es ei conjunto de acciones que orientan la
organización hacia el futuro y mediante el cual se guían los esfuerzos y se logra la
solidaridad de todas las personas que laboran para la empresa para de esta manera
alcanzar sus propósitos y objetivos.
En tal sentido, se puede señalar, en relación a los resultados obtenidos, y
considerando ei aporte de Sema (2002), e! cual señala que este tipo de estrategias
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. En
este sentido ei sector hace uso de estás técnicas o acciones en un 83.7 %, igualmente
se puede observar que este porcentaje es afectado por los resultados obtenidos en los
ítems relacionados con el hecho de conocer las competencias y funciones de la
empresa en el cual un 13% indicó no conocerlas, de igual modo un 14% indicó no
conocer la misión y ia visión de la empresa, conduciendo todo esto a que un 21%
indicará que existe coherencia entre las competencias y funciones del sector con su
misión y visión.
A -1 2.- Variable: mercadeo Interno; dimensión: estrategias de mercadeo interno;
Indicador: elementos de la cultura.
Se tienen identificadas las fuentes Internas de información (manuales informes
actas, formatos, entre otros).Tabla 12.
Resultados ítems N° 10
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
¡4q sabe 4 U /O
16%No se cumple i 6%
Se cumple insatisfactoriamente 7 6%
Se cumpie aceptablemente 24 21%
8S%Se cumpie en alto grado 23 20%
Se cumple plenamente 44%
Totales 116 100%.
Fuente: Mavares (2008)
i a fíjbla W° "í? hfl^P rpaforeinricí «1 hprhfi H<=> tonar ¡rlmritifipsíHa* Iflft fi lonfí^c internas
de información dentro dei sector. En este sentido, el 85% de la población,
representado por 98 empleados, indicó que las fuentes de información se encuentran
bien identificadas, mientras que el restante 15% indicó que las mismas no se
encuentran Identificadas.
11.- Se tiene identificada la información que produce la entidad y que requiere para su
operación. _ ., „Tabla tí.
Resultados ítems N° i 1
1-rrrf.iíc*! \ c. i«¡.ti Respuestas Porcentaje
No sabe0 0/¿- ro
A A 0/I i /ONo se cumple 5 4%
Se cumple insatisfactoriamente 6 5%
Se cumpie aceptablemente 10 9%
33%Se cumple en alto grado 48 41 %
Se cürnpre píeri'aíTisrue 45 o no/
Totales 116 IVv /o
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 13, hace referencia a! hecho de tener identificadas las fuentes
ación que requiere el empleado para realizar sus funciones. En este sentido, el
89% de la población, representado por 103 empleados, indicó que las fuentes de
información se encuentran bien identificadas, mientras que el restante 11% indicó que
las mismas no se encuentran identificadas.
:„£II HUÍ 111
„, i.
Están definidos los clientes Internos que requieren la información generada por
%proceso que debe llevarse a cabo en la entidad.
labls 14.
Resultados ítems ND 12
ÍTEMS Respuestas Porcsntsi6
No sabe 0 0%
(ñ 0/^ /oNo se cumpie 4 AO/
H /D
Se cumple insatisfactoriamente 6 5%
Se cumple aceptablemente 11 9%
91 %Se cumple en alio grado 51 44%
Se cumple plenamente 44 38%
Tota¡es 1 3 U IWW ,0
Fuente: Mavares (2008)
86
La tabla N° 14, hace referencia a! hecho de que la empresa tenga identificados
los empleados que requieren la información generada. En este sentido, el 91% de la
población, representado por 106 empleados, indicó que la empresa tiene bien
identificados los empleados que requieren dicha información, mientras que ei restante
9% indicó que los mismos no se encuentran identificados.
13- La entidad tiene mecanismos diseñados para que cada servidor registre y divulgue
la Información actualizada requerida para el desempeño de su cargo.
Tabla 15.
Resultados ítems N° 13
Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
6%No se cumple 2 2%
Se cumpie insatisfactoriamente 5 4%
Se cumple aceptablemente 16 14%
94 %Se cumpie en alto grado 37 32%
Se cumple plenamente 56 48%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (200
La tabla N° 15, hace referencia a la existencia de mecanismos que le permitan a ios
empleados el registro y ia divulgación de la información generada. En este sentido, el
94% de la población, representado por 109 empleados, indicó que la empresa cuenta
con los mecanismos necesarios para registrar y divulgar ia información generada,
mientras que el restante 6% indicó que ia empresa no cuenta con los mecanismos
necesarios.
14.- La entidad utiliza corno estrategia la irnplementación de un sistema de sugerencias
mediante el cual se obtengan y evalúen las propuestas de los empleados de la
emoresa.
Tabia 16.
Resultados ítems N° 14
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe 0r\ry/_
10%No se cumple 0%
Se cumpie insatisfactoriamente 12 10%
Se cumple aceptablemente 16 14%
90%Se cumple en alto grado 29 25%
Se cumple plenamente 59 51%
IfO
-uenie: Mavares (zOOe)
La tabla N° 16, hace referencia a la existencia de sistemas de sugerencias para la
obtención y evaluación de las propuestas hechas por los empleados del sector. En este
sentido, el 90% de la población, representado por 104 empleados, indicó que ia
empresa cuenta con un buen sistema de sugerencias, mientras que el restante 10%
Indicó que el sector no cuenta con tal sistema.
15.- Los sistemas de información facilitan el Control de Gestión de los Procesos.
Tabla 17.
Resultados ítems N° 15
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
5%No se cumple 0 0%
Se cüíTípte ínsatisfaCíoríafnente U 5%
Se cumple aceptablemente 20 17%
95%Se cumple en alto grado 31 27%
Se cumple plenamente 59 51%
Totolas 116•í ft í\ <)fEi'V Vil
Fuen'*;*- U^,.avares (2008)
La tabla N° 17, hace referencia a los sistemas de información y de que estos
permitan el control de los procesos de gestión dentro del sector. En este sentido, el
95% de ia población, representado por 110 empleados, indicó que los sistemas de
Información facilitan en control de los procesos, mientras que el restante 5% indicó que
los mismos no permiten el control de los procesos dentro del sector.
16.- Están definidas ias características de la Información esperada en términos de
calidad, cantidad, oportunidad y forma de presentación.
Tabia 18.
Resultados ítems N° 16
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe n 0?*
18%No se cumpie 6 D7b
Se cumple insatisfactoriamente 15 13%
Se cumpie aceptablemente 26 22%
82%Se cumple en alto tarado 38 33%
Se cumple r,!et\a.tí\sr,.ts 31 27%
Totales. 11S 100%
Fuente: Mavares (2008)
,— —.i
La tabla N° 18 hace referencia a las características de la Información esnerada en
- — í:_j__j __._,¿: _i, i ._-:_!, i"uaiitu a su Calidad, cantidad, Oportunidad y forma de presentación. En este sentido, «i
82% de la población, representado por 95 empleados, indicó que la información
generada cumple con las características esperadas, mientras que ei restante 18%
indicó que la Información generada dentro de! sector no cumplen con estas
on uní- A través de los sistemas de información se obtiene informado
a la toma de decisiones.
Tabla 19.
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
12%i^g se cumpie *t 3%
Se cumpie insatisfactoriamente 10 9%
Se cumple aceptablemente 15 1 SOL
88%Se cumple en alto prado 38 33%
Se cumple plenamente 49 47 o¿
1 Uit3Si^344K
Twtf /o
Fuente: Mavares (2008)
La tab!a N° 19, hace referencia a los sistemas de información y de que estos
permitan la obtención de información necesaria para la torna de decisiones dentro de!
sector. En este sentido, el 88% de la población, representado por 102 empleados,
indicó que los sistemas de información generan información útil para la toma
decisiones, mientras que ei restante 12% indicó que estos sistemas no generan
información útil para la toma de decisiones.
18 - La difusión de nol ¡ticas e Información ^enerada dentro de la entidad contribuye al
fortalecimiento de la imagen institucional.
labia 20.
Resultados ítems N° 18
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe o 0%
10/ff /oNo se cumple 4 3%
Se cumple insatisfactoriamente 4 3%
Se cumple aceptablemente 10 9%
§3%Se cumpie en alto grado 35 30%
Se cumple llenamente 63 54%
Totales 116 106%
t-uente: ¡vlavares 12008)
H9
La tabla N° 20, hace referencia a la difusión que tienen dentro del sector las
políticas y la información generada, y de que la misma contribuya a! fortalecimiento de
su imagen institucional. En este sentido, el 93% de la población, representado por 108
empleados, indicó que la difusión de la información y de las políticas contribuyen a!
fortalecimiento de ia imagen institucional del sector, mientras que el restante 7% indicó
que está no contribuye con dicho propósito.
19. La comunicación contribuye a! fortalecimiento de ¡os resultados de los procesos de
la entidad.Tabla 21.
• 1 tLÍVIO í^CSD'.ít SidS Porcentaje
No Sabe 0
9%No se cumple 4 3%
Se cumple Insatisfactoriamente 7 6%
Se cumple aceptablemente 13 11%
91%Se cumple en alto grado 33 28%
Se cumple plenamente 59 51%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 21, hace referencia a la comunicación que se mantiene dentro de!
sector, y de que está contribuye al fortalecimiento de los resultados obtenidos en cada
uno de ios procesos. En este sentido, el 91% de la población, representado por 105
empleados, Indicó que la comunicación dentro del sector contribuye en la obtención de
mejores resultados en cada uno de los procesos, mientras que el restante 7% indicó
que está no contribuye con dicho propósito.
20.- Son pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de ¡os propósitos,
estrategias, planes, políticas y la manera de llevarlos a cabo.
Tabla 22. Resultados ítems N" 20
ÍTEMS Respuestas Koiceiilaje
No S30£ 4 O /O
16%Mrs go **• i i!•« i»\ls 2 2%
Se cumple insatisfactoriamente 12 10%
Se cumple aceptablemente 33 28%
84%Se cumple en alto grado 26 22%
Se cumple plenamente 39 34%
Totales 116 100%
Fuente: ¡Viavares (2008)
90
La tabla N° 22, hace referencia a los procesos difusión y divulgación de ia
información dentro del sector, y de que estos son pertinentes y oportunos. En este
sentido, el 84% de la población, representado por 98 empleados, Indicó que los
procesos cumplen con estás características, mientras que el restante 16% indicó que
estos procesos no lo son.
91 _ Fstáp ocíahlor-IHrvc; irse <^S3nnloc rio r^nmi inir-3/^ión entro jpc Hiforoptoe jarope He» la
entidad.Tabla 23.
Resultados ítems N° 21
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No saoe r\
3%No se cumple 2 2%
1%Se cumpie insatisfactoriamente 1
Se cumple aceptablemente 14 12%
97%Se cumple en alto grado 26 ??%
Se cumpie píenarrieríie "70i" \S
CID/
Toraies 11* 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 23, hace referencia a los canales de comunicación, y a la forma en que
se encuentran establecidos entre ias diferentes áreas o departamentos que conforman
ei sector. En este sentido, el 97% de la población, representado por 113 empleados,
indicó que los canales de comunicación se encuentran bien establecidos entre las
áreas y departamentos, mientras que el restante 3% indicó que el sector no cuenta con
Canales bien establecidos.
22.- La entidad cuenta con mecanismos de comunicación que ¡leguen a sus usuarios
brindando información completa y sencilla (Boletines, prensa, revistas, periódico
interno).Tabla 24.
Resultados ítems N° 22
¡ J C ¿jig Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%=
-5%No se cumple 0 0%
Se cumple insatisfactoriamente 6 D /O
Se cumple aceptablemente 13 1 1 %
95%Se cumple en alto grado 24 21%
Se cumple plenamente 73 63%
Tütaí&s 116 180%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 24, hace referencia a los mecanismos de comunicación y al hecho de
que estos brinden a sus empleados información completa y sencilla. En este sentido, el
95% de la población, representado por 110 empleados, indicó que los mecanismos de
comunicación les facilita la obtención de este tipo de información, mientras que el
restante 5% Indicó que los mismos no se los permite.
zo.- be
persona!
preocupa la empresa por promover una buena comunicación con todo el
Tabla 25.
Resultados ítems H" 23
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
8%Q 0%>
Se cumpie insatisfactoriamente 9 8%
Se cumple aceptablemente 22 19%
92%Se cumple en alio grado 33 28%
Se cumple plenamente 52 45%
Toíai"^ 11S 105%
Fuente: ¡Viavares (2008)
La tabla N° 25, hace referencia al hecho de que el sector se preocupe en promover
una buena comunicación entre sus empleados. En este sentido, e¡' 92% de la
población, representado por 107 empleados, indicó que el sector intenta promover unaKi ianaWU'wl 11—4 comunicación entre sus empleados, mientras que el restante 8% indicó que esto
vo se cumoie.
IA.- Realiza la empresa campañas que incrementen su nivel de pertenencia hacia k
nísma.
Tabla 26.
Resultados ítems H° 24
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
37%No se cumple 17 15%
Se cumple insatisfactoriamente 26 22%
Se cumpie aceptablemente 23 20%
63%Se cumple en alto grado 18 16%
Se cumple plenamente 32 28%
Toíaies 11S 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 26, hace referencia al hecho de que el sector realice campañas que
Incremente el nivel de pertenencia de sus empleados. En este sentido, el 63% de ia
población, representado por 73 empleados, indicó que el sector realiza campañas que
incrementan su nivel de pertenecía para con el sector, mientras que el restante 37%
indicó que este tipo de campañas no se realizan ni Incrementan su nivel de partencia.
25.- Realiza la empresa campañas que incrementen su nivel de compromiso hacia la
misma.
labia 27.
Resultados ítems ND 25
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe o\> TO
33%No se cumple 26 22%
Se cumole insatisfactoriamente -1 o1 ¿- 10%
Se cumpie aceptablemente 2 2%
67%Se cumple en alto grado 40 34%
Se cumple plenamente 36 31%
Totaies 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 27, hace referencia a! hecho de que el sector realice campañas que
incremente el nivel de compromiso de sus empleados. En este sentido, el 67% de la
población, representado por 78 empleados, indicó que el sector realiza campañas que
incrementan su nivel de compromiso con ei sector, mientras que ei restante 33% indicó
que este tipo de campañas no se realizan ni Incrementan su nivel de compromiso.
26.- Realiza la empresa campañas para promover la cultura corporativa.
Tabla 23.
Resultados ítems N° 26
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
¿=*# /QNo se cumpie 18 16%
Se cumple insatisfactoriamente 10 9%
Se cumple aceptablemente 5%Tes/í 0 /oSe cumple en alto grado 38 33%
Se cumple plenamente 44 38%
í oíales 116 100%
Fuente: Mavares \¿ú\jó)
La tabla N° 28, hace referencia a! hecho de que e! sector realice campañas para
promover la cultura corporativa entre sus empleados. En este sentido, el 76% de la
población, representado por 88 empleados, indicó que ei sector realiza campañas para
promover su cultura corporativa dentro del sector, mientras que el restante 24% indicó
que este tipo de campañas no se realizan.
.1.- Promedio tota! Indicador elementos de la cultura.
Tabla 23.
Promedio total Indicador: Elementos de la cultura.
PRfcGUN i A O AMKMAüiÓNPorcn "¡tajes
ContraFavor
10.- Se llenen identificadas ias fuentes internas de información (manuales,informes, actas, formatos, entre otros)
85 % 15 %
11.- Se tiene identificada ia información que produce la entidad y que requierepara su operación.
89 % t -i 0/! í /O
12.- Están definidos los clientes miemos que requieren ¡a información generadapor cada proceso que debe llevarse a cabo en la entidad.
91 % 0 Wr-.
13- La entidad tiene mecanismos diseñados para que cada servidor registre ydivulgue la información actualizada requerida para el desempeño de su cargo.
94%r> ni~Q ,'D
14.- La Entidad utiliza como estrategia la implementación de un sistema desugerencias mediante e¡ cual se obtengan y evalúen ias propuestas de iosempleados de la empresa.
90 % 10%
15,- Los sistemas de información facilitan ei Control de Gestión de ios Procesos.Ok oí 5 %
16.- Están definidas las características de la información esperada en términosde calidad, cantidad, oportunidad y forma de presentación.
82% Í2 0/¡o- ¡Q
17.- a través de los sistemas de información se obtiene información úti! para íatoma de decisiones.
88 % ! ¿= /O
18.- La difusión de políticas e información generada dentro de la entidadcontribuye al luiíaiecimiento ue ia ¡mayen üisüiudoíiai.
93 % 7%
19. La comunicación contribuye al fortalecimiento de ios resultados de losprocesos de ia entidad.
91 % 9 %
20.- Son pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de los propósitos,estrategias, planes, políticas y la manera de Nevarlos a caoo.
84 % 16 %
21,- Están establecidos los canales de comunicación entre las diferentes áreas
de la entidad.97% 3%
22.- La entidad cuenta con mecanismos de comunicación que lleguen a sususuarios brindando información completa y sencilla (Boletines, prensa, revistas,periódico interno)
95 % 5%
23- Se preocupa ía empresa por promover una buena comunicación con todo elpSioonsi.
O*"» Til 3 0/u /O
1SUBTOTAL yü.*f 7o S.6 %
24.- Realiza ia empresa campañas que incrementen su nivel de pertenenciahacia ia misma.
63% 37 %
25- Realiza la empresa campañas que incrementen su nivel de compromisohacia ¡a misma.
67% 33 %
26.- Realiza la empresa campañas para promover la cultura corporativa. 76% 24%
Cl IBTiTiT A 1 £S "7 0/v» w. « /O 4 í ,6 /o
PROMEDIO TOTAL 79,6% 20,4 %
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 29, hace referencia al cumplimiento que tienen las estrategias de
mercadeo interno implementadas por el sector en relación elementos de su cultura,
considerando ios sistemas de comunicación interna, ei sentido de partencia, el nivel de
compromiso y la cultura corporativa. En este sentido, el 79.6 % de la población, indicó
que las mismas se cumplen entre aceptablemente y plenamente, mientras que el
restante 2G.4%, indicó que ias mismas no se cumplen.
4.1.2.2.= Comentario sobre los resultados.
La cultura empresarial, tiene que ver con el proceso de socialización que se da
dentro de una empresa, y sobre la misma ejerce gran influencia los mecanismos o
métodos utilizados para su propagación, específicamente se hace referencia a ¡a
comunicación interna, sentido de pertenencia, compromiso laboral y cultura corporativa,
todas ellas determinadas por la interrelación que se desarrolla entre el persona! de la
in s ü íüC] on.
En relación a los resultados obtenidos, observamos que el sector cuenta con un
sistema de comunicación interna eficiente lo cual está representado por un 90.4% y
esto se debe a que la misma, cuenta con una buena política de comunicación, donde
se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de
calidad en ¡a proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se
proyecta.
Otro aspecto, relacionado a la cultura empresarial, se refiere al sentido de
pertenencia y al nivel compromiso de parte del empleado, el cual para esta
investigación esta representado por un 63% y 67% respectivamente, resultados
arrojados por los empleados al responder si la empresa realiza campañas para
aumentar su sentido de pertenencia y compromiso con la misma, resultados que debe
ser tomados en consideración dado a que trabajadores con bajo niveles de pertenecía
y pocos comprometidos pueden dar cabida a una relación laboral que deja una puerta
abierta a posibles vicios o prácticas poco ortodoxas en materia de rendimiento,
productividad, lealtad y auto-Imagen.
<H
En vista, de que, esta investigación busca determinar si la empresa hace buen
uso de estas técnicas, en líneas generales, observamos en vista de los resultados
obtenidos y en relación a este indicador que la empresa hace buen uso de los mismo
en un 79.6%, resultado que podría mejorar si la misma hace esfuerzos en mejorar las
campañas para aumentar e! nivel de pertenencia y compromiso de! empieado para con
el sector.
4.1.3.- Variable: mercadeo interno; dimensión: estrategias de mercadeo Interno;
indicador, políticas de manejo de personal.
27.- El diseño de los perfiles corresponde a la razón de ser de los cargos o puestos dei i—~:~
Tabla 30.
Resultados ítems INI" 27
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe ~*Of)/
17%No se cumple 7 6%
Se cumple insatisfactoriamente y 8%
Se cumple aceptablemente 33 28%
83%Se cumple en alto grado 27 23%
Se cumple plenamente 36 31%
Totaies 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 30, hace referencia a! diseño de los perfiles de los puestos de trabajo y
al hecho de que estos se adapten a su razón. En este sentido, el 83% de la población,
rep.resentado por 96 empleados, indicó que el perfil de su puesto de trabajo se adapta
a las tareas que realiza, mientras que el restante 17% indicó que estos perfiles no se
adaptan a sus funciones y tareas.
28.= Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores Idóneos de acuerdo
con los requerimientos de los cargos o puestos de trabajo.
rabia 31. Resultados ítems N° 28
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
45%No se cumple 23 20%
Se cumple insatisfactoriamente 29 25%
Se cumple aceptablemente 28 24%
vw /oSe cumple en alto grado 14 12%
Se cumple plenamente 22 19%
Totales 116 100% -
Fuente: Mavares (2008}
a tahla KJ- 3La iau *^1 hí^R rpípr^r»^'** 5a 'r^c narfllaQ rio Ipo ni ípsc+rtc rfc trpHain w °l hH^n Ha
que estos permitan la selección idónea de los empleados para cada puesto de trabajo.
En este sentido, ei 55% de ¡a población, representado por 64 empleados, Indicó que los
perfiles facilitan la selección de! personal, mientras que el restante 45% indicó que los
perfiles no facilitan esta tarea.
¿m.- i ,- s procesos de Inducción permiten que el nuevo servidor conozca la cultura s-40 ia
entidad y todo lo relacionado con el ejercicio de sus funciones.
Tabia 32.
Resultados ítems N" 29
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
28%No se cumple 15 13%
Se cumpie insatisfactoriamente 17 15%
Se cumpie aceptablemente 39 34%
72%Se cumpie en alto grado 16 14%
Se cumple plenamente 29 25%
Totales 116 luv IB
Hjeníe: Mavares (2008)
La tabla H° 32, hace referencia a los procesos de Inducción utilizad
para la capacitación de nuevos empleados, en aspectos relacionados con la cultura
corporativa y a sus funciones y tareas. En este sentido, el 72% de la población,
representado por 84 empleados, indicó que estos procesos les permiten conocer la
.4WO %J\J\ el sedur
97
s^/Lí i ti irñ f'OrnOfSfi'i/Pl Hp! eo^lnr o! ini ia! ni iq ene fi irir»jri'"*'=»c- w tamoe micjritrae- ,-¡¡ ¡ci ¡si
restante 28% Indicó que estos no se los permite.
La entidad realiza diagnósticos sobre los reauerimientos de persona! oara el
desarrollo de sus planes, programas, proyectos o procesos.
Tabla 33. Resultados ítems N° 30
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
10%i^o se cumpie 6 5%
Se cumple insatisfactoriamente 6 5%
Se cumple aceptablemente O-! 18%
90%Se cumple en alto grado 32 28%
Se cumple plenamente 51 44%
•¥-_+-l 11G
Fuente: .Mavares (2008)
La tabla N° 33, hace referencia ai hecho de que el sector realice diagnósticos sobre
los requerimientos de personal para ei desarrollo de sus planes, programas, proyectos
o procesos. En este sentido, el 90% de ia población, representado por 104 empleados,
indicó que el sector realiza este tipo de diagnósticos al momento de realizar alguna
modificación en sus procesos, mientras que el restante 10% Indicó que este tipo de
diagnósticos no se llevan a cabo dentro del sector.
**T¡ A !
. = S_¿i ^: itidad adopta anualmente un plan institucional de formación y capacitación.
Tabla 34.
Resultados ítems N° 30
ÍTEMS Respuestas PQ¥"£gl>J£!»£
No sabe 5 4%
17%No se cumple 4 3%
Se cumple insatisfactoriamente 11 CtOLO- fU
Se cumple aceptablemente 33 28%
83%Se cumple en alto grado 25%
Se cumple plenamente 34 29%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares \20Q8)
La tabla N° 34, hace referencia a ios planes de formación y capacitación y al hecho
del que sector adopta este tipo de planes anualmente. En este sentido, el 83% de la
población, representado por 96 empleados, Indicó que el sector adopta este tipo de
_ ! _
planes pu
p!sn©s no son ©¡Bcutsdos.
u6 ^nCUBSiciS O fSUniOn^S u© trabajo.
Tabla "** ResuJíados ítems ND 32
¡TSZiwlQi i E_!Vlv Respuestas Porcentaje
No sabe 5 4%
18%No se cumole R 5%
Se cumpie insatisfactoriamente i rsi \j 9%
Se cumpie aceptablemente 33
82%Se cumple en alto grado 28 24%
Se cumple plenamente 34 29%
Totales ue 100%
Ití fe?j!(J£
La tabla N° 35, hace referencia a! hecho de que los empleados de! sector sean
consultados en relación a sus necesidades de capacitación. En este sentido, ei 82% de
la población, representado por 95 empleados, indicó que el sector consulta sus
necesidades de capacitación mediante la aplicación encuestas y reuniones de trabajo,
mientras que el restante 18% indicó que sus necesidades de capacitación no son
tomauas en cuenta.
'k'k = i es r^Qr^or-ifCí^iAn r^r-iKirlo i^ontriKi i\'<=i *^l HacúrrAlln Hq r-Ann^rniiúrnñD \y Aarior.¡MOrÍDCv^^í. i_C¿ WUk>aUllCj^¡Ul i i wvilJiUCJ ^OI ¡Ll IfJLl V^ ^*l UO^di ÍUIíU ^JC Oo'i ÍW^lí I l t^ í ILUO V l^C4pfíUWil>ie¿UwD
para un mejor desempeño en el puesto de trabajo.
Tabla 36.
Resultados ítems N° 33
! í EívtS Respuestas Porcentaje
No sabe 0 0%
Aon/i O VúNo se cumpie A
^ /o
Se cumple insatisfactoriamente 17 15%
Se cumple aceptablemente 19 16%
S2%Se cumpie en a'fto prado 34 29%
Se cumple plenamente 42 36%
Totales 116 100%
í-uente: Mayares (2008)
La tabla N° 36, hace referencia a ia capacitación que reciben los empleados de!
sector y al hecho de que está contribuya a! desarrollo de sus conocimientos y
99
capacidades. En este sentido, el 82% de ia población, representado por 95 empleados,
indicó que la capacitación recibida contribuye al fortalecimiento de sus conocimientos y
capacidades, mientras que el restante 18% indicó que ia misma no contribuye al
desarrollo de sus conocimientos y capacidades.
34.= La entidad adopta y ejecuta programas de bienestar social labora!.
Tabla 3?. Resultados ítems N° 34
ÍTEMS Respuestas í* r* y f ^ n \s> j r*
No sabe 0 0%
"ZQfw /ONo se cumoie 0 u /O
Se cumple insatisfactoriamente 4 3%
Se cumpie aceptablemente 11 9%
97%Se cumple en alto prado 42 36%
Se cumoie oíenamente 59 51%
• QlGiTZZ, 118 ¡VV íti
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 37, hace referencia a los programas de bienestar social que adopta y
ejecuta el sector para beneficio de sus empleados. En este sentido, el 97% de la
población, representado por 112 empleados, indicó que el sector adopta y ejecuta esté
tipo de programas contribuyendo así con su bienestar social, mientras que ei restante
3% indicó que esté tipo de programas no afectan su bienestar laboral.
35.- La entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios.
Tabía 3S. Resultados ítems N°
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
No sabertn/
6%No se cumple 4 3%
Se cumple insatisfactoriamente O•J 3%
Se cumple aceptablemente 29 25%
94%Se cumple en alto grado 42 36%
oS currípiS pieT^Svn^s^ie
Totales 11b i oo%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 38, hace referencia a! hecho de que el sector adopte planes de
incentivos pecuniarios y no pecuniarios. En este sentido, el 94% de la población,
representado por 109 empleados, indicó que e! sector adopta este tipo de planes,
mientras que el restante 6% indicó que los mismos no son llevados acabo.
100
4.1.3.1.- Promedio total indicador políticas de manejo de persona!
Tabla 3S. Promedio total indicador: Políticas de manejo de personal. Fuente: Mavares (2003)
PREGUNTA O AFIRMACIÓNPorcentajes
r-avor Contra
27- El diseño de los perfiles corresponde a la razón de ser de los cargos opuestos de trabajo.
0^ OLÍJ*J /o
•\ 7 o,;l • /O
28- Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores idóneos deacuerdo con los requerimientos de los cargos o puestos de trabajo. 55% 45 %
29- Los procesos de inducción permiten que el nuevo servidor conozca lacultura de ia entidad y todo fo relacionado con el ejercicio de sus funciones. 72 % 28%
30.- La entidad realiza diagnósticos sobre ios requerimientos de personal para eldesarroHo de sus planes, programas, proyectos o procesos. 90% 10%
31- La entidad adopta anualmente un pian institucional de formación ynQiM^r»t+nr'iri|i 83% 17%
32- Son consultados ios servidores sobre sus necesidades de capacitación, através de encuestas o reuniones de trabajo. S2% 18%
33.- La capacitación recibida contribuye al desarrollo de conocimientos ycapacidades para un mejor desempeño en el puesto de trabajo. 82 % 18%
34.- La entidad adopta y ejecuta programas de bienestar social iaborai. 97% 3%
35- La entidad adopta un pían de incentivos pecuniarios y no pecuniarios. 94% 6%
PROMEDIO TOTAL Oí /o 18%
La tabla N° 39, hace referencia a! cumplimiento que tienen las estrategias de
mercadeo interno implementadas por el sector en relación a las políticas de manejo de
persona!. En este sentido, el 82% de la población, indicó que las mismas se cumplen
entre aceptablemente y plenamente, mientras que el restante 18%, indicó que las
mismas no se cumplen.
4.1.3.2.= Comentario sobre los resultados.
Las políticas de manejo de personal, según Chavenato (1998, p. 132), buscan
condicionar el alcance de los objetivos y e! desempeño de las funciones de! personal,
a! guiar y trazar ei camino para las acciones que deben ser realizadas y al ayudar a
librar cualquier obstáculo que pueda presentarse. Por esto es necesario que el sector
tenga bien definidas las pautas y políticas que serán Implementadas, con ei fin de que
el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos trazados.
En relación, a los resultados obtenidos, se observa que la empresa tiene definidas
sus políticas de manejo de personal en líneas generales en un 82%, lo cual le permite
una orientación ad.ministrativa para impedir que ios trabajadores realicen labores que
no desean hacer, So que acarrearía que no se cumplan a cabalidad todas las funciones
!01
que ya se han asignado con anterioridad. Además, de servirle para alcanzar sus
objetivos empresariales. De igual manera, es importante destacar, los resultados
obtenidos en relación a los planes de bienestar social adoptados por el sector los
cuales representa uno de los niveles más altos representado por un 97%, y los planes
de incentivos el cual alcanza un 94%.
Así mismo, es necesario considerar el resultado obtenido en relación a ia selección
de! personal, ei cual arroja el resultado más bajo, representado por un 55%, esto
debido, a que el personal considera que los criterios por los cuales se selecciona al
personal no considera las aptitudes físicas como intelectuales, así como la experiencia
y capacidad.
4.1.4.- Resultados generales del objetivo.
Tabla 40.
Promedio total objetivo N° 1.
nu icTiynDeterminar ias estrategias de mercadeointerno implementadas por e! sectorfarmacéutico del Municipio Maracaibo.
INDICADOR Favor Contra
Direccionamiento Estratégico 83.7 % 16.3 %
Elementos de la Cultura. 77.3% 22.4 %
Políticas de Manejo de Personal 82 % 18%
PROMEDIO TOTAL 81.27% 1873%
Fuente: Mavares (2003)
La tabla N° 40, muestra los resultados obtenidos en relación de! objetivo N° 1. En
este sentido, el 81.27% de la población, indicó que las estrategias de mercado interno
Implementadas por el sector se cumplen entre aceptablemente y plenamente, mientras
que el restante 18.73% indicó que las mismas no se cumplen.
4.1.4.1.- Comentario sobre los resultados.
Mediante el análisis general de los resultados obtenidos, en relación a este objetivo,
se observa, que la empresa, según el criterio y opinión de su personal, la misma aplica
las estrategias de mercadeo interno en un 81.27%, porcentaje significativo, puesto que
102
con su consolidación y posibles mejores, existe la ventaja de disminuir la tasa de
rotación de persona!, aumentar el interés de los mismo por la propia emnresa,
aumentar la motivación dentro de la organización, cumpliendo así con los planteando
por Serna (2002, p. 11), el cual plantea, que este tipo estrategias le facilitan a las
empresas poder contratar, capacitar y motivar a ia mejor gente, debido, a que las
nuevas exigencias del mercado, exigen contar con empleados capaces y con cultura de
servicios.
el mismo orden ideas, Cobra (2000) coincide con lo planteado por Serna (2002),
a! expresar que ias estrategias de mercadeo interno son ios esfuerzo de marketing
realizados por la empresa internamente para promover entre las personas de la
organización un sistema de valores que estimule la acción de servir al cliente.
Por otra parte, los resultados obtenidos en relación a! indicador comunicación
inferna, se observa que es una de las estrategias mejor implementadas alcanzando un
90%, lo cual contrasta con los hallazgos hechos por Fernández (2004), en el Banco
Centra! de Venezuela Subsede Maracaibo, donde se evidenció, el poco uso de ios
medios comunicacionaies para generar la identidad del personal con la organización.
En vista de que la empresa, podría mejorar y alcanzar mejores resultados, en
relación a la impiementación y cumplimento de este tipo de estrategias, se propone
crear un departamento de mercadeo interno, dedicado exclusivamente, a fortalecer
este tipo de estrategias, para asegurar un ser/icio de excelente calidad a! cliente
interno, coincidiendo de esta manera con unos de los principales aportes de la
investigación realizada por Gómez (2002).
4.2.- Objetivo: valorar <
farmacéutico de! municipio Maracaibo del estado Zulla
grado de satisfacción del cliente interno dei sectc
4.¿. Variable: satisfacción: dimensión: satisfacción laboral: indicador: condiciones de
trabado.
36.- La distribución física dei área de trabajo facilita qut
labores.Tabla 41.
Resultados ítems N° 36
ÍTEMS RtíSíítíestt* i* ! Port'í?fit-^j-s
kd/.
insatisfecho 13 i 1 %
39 34%S4 %
Muy satisfecho 58 50%
Totales 1-16 100%
\ici nc. rinava"
La tabla N° 41, hace referencia a la distribución física de! área de trabajo y a! hecho
de que la misma facilite la realización de sus Sabores. En este sentido, el 84% de la
población, representado por 97 empleados, indicó sentirse satisfecho con ia
distribución física y con la facilidad que les ofrece para desarrollar sus Sabores, mientras
que es íesLarufcí i ovo inulCO sefUlrse insausieunO.
'i . i_i C3Í í íL>iwE ÍLw <ÁKJi \KJiy~, i t-Cíüi_C-í OUD EC¿Lfwí GO 53 wi_í¡ i ¡JuU.
Resultados ítems N° 37
Eí LIV1S ForccíííS|£
Muy insatisfecho 7 2% A *» a/1 ^ VQ
Insatisfecho 13 11%
42 OCMV
27 S¿
Muy satisfecho 58 51%
Totales 11Ü i V Sí JO
huente: iviavares (200b)
I ia tísKIcs Kí° /IO r-ia/^-ci -QÍQrari/^i^ al íSrr-sKicsn*" rlnnrlo irse: cir-r-irilci!3f4¡^e- llounr-s íH~-í?'p'~ ^i i*
labores y a! hecho del que el mismo les parezca cómodo. En este sentido, el 87% de ia
población, representado por 101 empleados, indicó sentirse satisfecho con la
comodidad que les ofrece su ambiente, mientras que el restante 13% indicó sentirse
I * IbdLiD! tíOí IO .
38.= Las herramientas que utiliza para realizar su trabajo se encuentran
condiciones.
Tabla 43.
Resultados rtems W 38
ÍTFMS Resnijesíríís P!>rcsrits!*B
Muy ¡nsatístecho 3 3%8%
Insatisfecho 5 5%
Satisfecho 45 39%92%
Muy satisfecho 62 53%
Totales " 11S 100%
e¡ i üü"i ]dw
Fuente: Mayares (2008)
a taoia s^ ¿+o, hace reieiencia a ias herramientas utilizadas pos ¡oS empieauos dei
sector y al hecho de que las mismas se encuentren en buenas condiciones. En este
sentido, el 92% de la población, representado por 107 empleados, Indicó sentirse
satisfecho con las herramientas y al estado de las mismas, mientras que el restante 8%
indicó sentirse insatisfecho.
59.- Para ¡a realización de su trabajo cuenta con las herramientas suficientes.
Tabla 44.
Resultados ítems N° 39
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 3 3%«0/
insatisfecno b 5%
Satisfecho 45 ¿a%
92%
Muy satisfecho 82 53%
Totales 116 100%
Fuente: Mayares (2008)
La tabla N° 44, hace referencia a las herramientas utilizadas por los empleados del
sector y al hecho de que las mismas sean suficientes para realizar sus labores. En este
sentido, e! 92% de la población, representado por 107 empleados, indicó sentirse
satisfecho con las herramientas y ia cantidad de las mismas, mientras qu
8% indicó sentirse Insatisfecho.
\^ es lesianie
'1 ^y 11 j - f r°i fr"*! <~^ '~i ¡ r°Ti "!"í"í¡"ÍjÍ • r*iíi i r^ -3 rHI f\ P* r*^ f"Si"i r~4 I m Üf%IFTi ¿ÜS """ —1— ips-^L»,»! a-T.í_. í. i." í lUII^WIW L'-^LUi ii ivíiVUUVÍ wwi ivifwiVf 1^5 U" Li iáL/djU.
Tabla 45
Promedio total indicador: Condiciones de trabajo.
105
r*OfCSní3j6S
Satisfecho insatisfecho
38.- La distribución física de! área de trabajo facilita que realiceadecuadamente sus labores.
16 %
37- E! ambiente donde realiza sus labores es cómodo. 87 % 13%
38.- Las herramientas que utiliza para realizar su trabajo se encuentran enbuenas condiciones.
92% S 0/w /O
39.- Para la realización de su trabajo cuenta con las herramientas suficientes. 92% 8%
PROMEDIO TOTAL 8S.8 % -1 -1 0 o/
Fuente: .Mavares (2008)
La tabla N° 45, muestra el nivel de satisfacción labora!
de trabajo. En este sentido, eí 88.8% de la población, indicó sentirse satisfecho con las
condiciones de trabajo, mientras que el restante 11.2% indicó sentirse insatisfecho.
en relación a las condiciones
4.2.1.2.- Comentarlo sobre los resultados.
Según los resultados obtenidos, se observa qu
se encuentra satisfecho respecto a las condiciones de trabajo en las que se desarrollan
sus labores en un 88.8%. Obteniendo los resultados más altos en relación a las
herramientas utilizadas para sus labores lo cual se ve reflejado en un 92%.
.,-..-.! .-J.-. 1,e ei personal ue la empresa
4.2.2.= variable: satisfacción; dimensión: satisfacción laboral; indicador: beneficios
laborases y satanos.
^i = I r~c Kcjnppfii-Mr*-; \^¡'rsr\rz*\£=*sz. n\ res Krirw~*l^ '^ DmnrQC-5 r"/=.rilríKi ¡tían ars c-¡ ¡ moif~.**53*J. f_wO M'vi t*vii\j\\J\3 ÍUk/Uí QiVO \jiíA\^ kJi ií ÍKAd !U ui i ípE ^UU \s\J\ !Li ll/'JJF^i ¡ S^ii «JU EEE<vjVSi Cl
! i idivacionai. ¡abla48.
ÍTEMS Rtssouesias Porcentaje
Muv insatisfecho 0 0%e> /a
Insatisfecho 7 ¡A 4
6%
•jairaicu í\j .35%94%
Muy satisfecho 68 59%
Totales 11R 100"'.
ruciüc. i»!avaic3 {.
106
La tabla N° 46, hace referencia a los beneficios laborales otorgados por el sector a
sus empleados y a! hecho de los mismos contribuyan en su motivación persona!. En
este sentido, el 94% de la población, representado por 109 empleados, indicó sentirse
satisfecho con ios beneficios recibidos, mientras que el restante 6% indicó sentirse
41.- La empresa asciende primero a sus empleados antes de buscar en otro lugar.
Tabla 47.
Resultados ítems N° 41
ÍTEMS ?^£'Si>ü£Si\as PoFCehtdje
Muv insatisfecho 2 r>u¿
97o
Insatisfecho 8 1 70
Satisfecho 43 37%91%
Muy satisfecho 63 54%
Toíale a 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 47, nace referencia a! sistema de asensos implementados por e! sector
para promover de puesto a sus empleados. En este sentido, el 91% de la población,
representado por 108 empleados, indicó sentirse satisfecho con el sistema, mientras
que el restante 9% indicó sentirse insatisfecho.
42.- -Su salario es bueno o mejor que aquellos que se pagan en empresas similares.
Tabia 48.
Resultados ítems N° 42
ITERS Respuesta.?i
Porcentaje 1
Muy Insatisfecho 3 3* I «fio/
1nsat¡sfecho 9 e% ¡
Satisfecho 42 36% ! !**«'Muy satisfecho 62
j UB%
Totales 116 100% {Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 48, hace referencia a! salario que perciben los empleados del sector en
relación al percibido en otros sectores. En este sentido, ei 89% de la población,
representado por 104 empleados, indicó sentirse satisfecho con ei salarlo percibido
dentro del sector, mientras que el restante 11% indicó sentirse insatisfecho.
I t . -_ ! _ a\4ó.- ou payo es aueCUauo con relaoloss a! ¡Taoajo que realiza.
La
Tabla 49.
rv63UiíadOS ÍÍGlTiS N'1 42
¡TENES Respuestas Porcentaje
Muv insatisfecho 10 9%
6%
pí í"n/
!97n
Insatisfecho 7
Satisfecho 62 53%85%
Muy satisfecho 37 32%
Toídles 118 ios%
Fuente: Mavares (2008)
tnhlbia N° 49, hace referencia a! pago que perciben los emple(LÍ^WC? ^i i leiauíüi! a
trabajo que realizan. En este sentido, e! 85% de la población, representado por 99
empleados, indicó sentirse satisfecho con el pago que percibe por las tareas que
realiza, mientras que el restante 15% indicó sentirse insatisfecho.
O.-» «--¡.-..-.i-.-, nntinfnnkn .-.hh.- oe Siente SailSieonO COn ¡O que yana.
Tabla 50.
Resultados ítems N" 44
ÍTEMS Resouestas Porcentaje
muy ¡iraüliSreviro "71 6%
-£t? /o
insatisfecho 23 20%
e«f:.-.fa,-.ka A~? 41%74%
Muy satisfecho 39 34%
Totales 11B 100%
Fuente: Mavares (2Q08)
La tabla N° 50, hace referencia al salario percibido por ios empleé
este sentido, ei 74% de la población, representado por 88 empleados, indicó sentirse
satisfecho con lo que gana, mientras que el restante 26% indicó sentirse insatisfecho.
H«=-\id.- biente que el pago que devenga es aceptab
Tabla 51.
Resultados ítems N° 45
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
wiuy \riS3us.ecfto "7
«o;
Insatisfecho 23 20%
Satisfecho 47 41%74%
Muy satisfecho 39 34%
Totales 116 •• • 100%
lace referencia ai salarlo percibido dc !¡ io^ eiiioieauot> oes seoioi v
que tan aceptable es el mismo. En este sentido, el (A% de la noblación, reoresentado
por 86 empleados, indicó sentirse satisfecho con su pago, mientras que el restante
26% indicó sentirse insatisfecho.
4o.- El saiano que devenga le permite cubrir mi presupuesto persona!.
Tabla 52.
Resultados ítems N" 46
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
ka..,. ;»^-.*;~{~~u_14 1 ¿- K> laní
Insatisfecho 42 36%
Satisfecho 36 ó i %52%
Muy satisfecho 24 21%
Totates 116 1uü %
uciuc. iviavatco tii^uü
La tabla N° 52. hace reíeTencia a! Salario percibido por IOS empleados de! SeCtoi y a!
s¡sc¡ io que ei m¡smo >€ permita cubnr su nrssupussto personal, en este seníiuo, e! /4%
de la población., representado por 52 empleados, indicó sentirse satisfecho con su pago
para cubrir su presupuesto, mientras que el restante 48% indicó sentirse insatisfecho.
^.¿..¿-. i.- rionieuiO ioia¡ usQioauor beneilolOS ¡aooiaieS y saianos.
i dDía u-j.
rrOiTicuiO total ¡ndlCauOr! BcilcfiCiOS labOfSIGS y SaiaFiOS.
PKEGUN í A D AFIRMACIÓNnp>r.pp.«*qJB»
Satisfecho I insatisfecho
40- Los beneficios laborales que brinda la empresa contribuyen en su mejoramotivacional.
94 % w /O
41- La empresa asciende primero a sus empleados antes de buscar en otroQ1 % n da
42 - Su salario es bueno o mejor que aquellos que se pagan en empresasSimÜSreS.
90 % 10 %
43- Su pago es adecuado con relación al trabajo que realiza. 85 % 15 %
44- Se siente u\en con lo que oans. 74% £^\? /'O
45.- Siente que el paqo que devenqa es aceptable. ~? a n/
=¿0 7b
46.- Ei salario que devenga ie permite cubrir mi presupuesto personal. A?4 5/~
PROMEDIO TOTAL
La tabla N° 53, muestia el nivel de satisfacción iabosai en relación a los beneficios
laborales y salarios. En este sentido, el 80% de la población, Indicó sentirse satisfecho
con los beneficios y saiahos percibidos, mientras que ei restante 20% indicó sentirse
insatisfecho o descontento.
4.2.2.2.- Comentario sobre los resultados.
En este punto de la investigación, y en base a los resultados obtenidos, se observa
que los trabajadores de! sector se encuentran satisfechos en un 80% con ios beneficios
laborales y salarios. También se observa una gran variación en cuanto a ios niveles de
satisfacción en los ítems relacionados directamente a Sos salarios, a pesar de estar
conformes con su pago actual los empleados siempre aspiran a un pago más alto, por
la situación económica actual en la que se encuentra nuestro país.
4.2.3.- Variable: satisfacción; dimensión: satisfacción labora!; indicador: relaciones
sociales.
47.- El ambiente de la empresa es ei ideal para desempeñar su trabajo.
1 Ufcjiípt P-r.
Resultados ítems N° 47
ITEfviS ResDuestas Porceníaie
Muv insatisfecho 3 3%1 i %
Insatisfecho Q 8%
Satisfecho 42 3S%o a 7o
Muy satisfecho 62 53%
Totaies 116 100%
Fuente: Mavares Í2008)
La tabla N° 54, hace referencia ai ambiente donde se desenvuelven las tareas y
funciones. En este sentido, el 89% de la población, representado por 104 empleados,
Indicó sentirse satisfecho con el ambiente donde realiza sus tareas, mientras que el
restante 11% indicó sentirse insatisfecho.
-4o.- i_e ayiaua uaoajai cois sus uompaneros ue u abajo.
Tabla 55.
Resultados iterns N0 43
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
0 4_í yo
9 YO
Insatisfecho 6 5%
Satisfecho 4395%
Muy satisfecho 67 58%
Totales 116 100%
]]<)
Fuente: Mavares ^2008}
La tabla N° 55, hace referencia a! compañerismo presente entre los empleados del
sector. En este sentido, el 95% de la población, representado por 110 empleados,
indicó sentirse satisfecho con la relación que mantiene con sus compañeros de trabajo,
mientras que el restante 5%> indicó sentirse insatisfecho.
no se siente con ia familiaridad de las personas con las que trabaja.
Tabla 56.
Resultados ítems N° 49
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
vviüv ít vaairaievfiO i
<¡ ftD/! 5Í YO
insatisfecho 9 8%
Satisfecho "si 40%90%
Muy satisfecho 58 50%
Totales 116 loo*
f-ueníe: Mavares (2003)
La tabla N° 56, hace referencia a la familiaridad presente entre !o£
sector. En este sentido, e! 90% de la población, representado por 105 empleados,
indicó sentirse satisfecho con ia familiaridad que mantiene con sus compañeros de
trabajo, mientras que el restante 10% Indicó sentirse insatisfecho.
50.- esta satisfecho con el respeto que le brinda su jefe
Tabla 57,
Resultados ítems N° 50
JTEMS D n rr^pity f aia
Muy insatisfecho 5 4%10%
Insatisfecho 7 6%
Satisfecho 39 34%9fi°/n
Muy satisfecho 65 56%
Totales 116 100%
Fuente: iviavares (2008)
,„!_-.. ~i.
La tabla N° 57, hace referencia a la relación jefe-empleado, en relación a! respeto
que este íes brinda. En este sentido, el 90% de ia población, representado por 105
e.mpleados, indicó sentirse satisfecho con en respeto que le brinda su jefe, mientras
que el restante 10% indicó sentirse insatisfecho.
51.- Como se siente en cuanto a la cooperación de sus compañeros de trabajo.
labia 58.
Resultados ítems N° 51
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 3 ^%11%
Insatisfecho 10 9%
Satisfecho 62 53%89%
Muy satisfecho 41 35%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 58, hace referencia a la cooperación existente entre los empleados en
lugar de trabajo. En este sentido, el 89% de la población, representado por 103
empleados, indicó sentirse satisfecho con la cooperación recibida por parte de sus
compañeros, mientras que el restante 11% indicó sentirse insatisfecho.
2.3.1.- Promedio tota! indicador relaciones sociales.
Tabla 59.
Promedio total indicador: Relaciones sociales.
PREGUNTA O AFIRMACIÓNPorcentajes
Satisfecho insatisfecho
47.- El ambiente de la empresa es el ideal para desempeñar su trabajo. 90 % 10%
48- Le agrada trabajar con sus compañeros de trabajo. 95 % 5%
48- Como se siente con la familiaridad de las personas con ias que trabaja. c 1 /u 9 %
50 - Esta satisfecho con el respeto que le brinda su jefe. 90% i u /o
51.- Como se siente en cuento a ia cooperación de sus compañeros detrábalo.
Oñ 0/O^ 7o
i -i 0/í ¡ 70
PROMEDIO TOTAL 91% 9%
Fuente: Mavares (2008)
112
La tabla N° 59, muestra e! nivel de satisfacción labora! en relación a relaciones
sociales. En este sentido, ei 91% de la población, indicó sentirse satisfecho con los con
¡a relación, que mantiene con sus compañeros de trabajo, mientras que el restante 9%
indicó sentirse insatisfecho.
4.2.3.2.- Comentario sobre los resultados.
Según los resultados obtenidos, la empresa cuenta con un personal satisfecho en
ias relaciones sociales en un 91%, debido, a que el personal íes gusta tener
familiaridad y cercanía con sus compañeros de trabajo, razón que los motiva día a día
en la realización de sus labores ya que no cuenta con problemas entre los grupos detrabajo.
4.2.4.- Variable: satisfacción; Dimensión: satisfacción labora!; Indicador: desarrollo
personal.
52.- Su trabajo le permite su desarrollo personal.
Tabla 60.
Resultados ítems N° 52
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 5 4%14%
Insatisfecho 11 9%
Satisfecho 47 41%86%
Muy satisfecho 53 46%
Totales 116 100%
Fuente; Mavares (2008)
La tabla N° 60, hace referencia al trabajo que realiza el empleado y al hecho de que
el mismo le permita su desarrollo personal. En este sentido, el 86% de la población,
representado por 100 empleados, indicó sentirse satisfecho con el desarrollo personal
que logra con su carga de trabajo, mientras que el restante 14% indicó sentirse
insatisfecho.
53.- Se siente satisfecho por los resultados que logra su trabajo.
Tabla 61.
Resultados ítems N" 53
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 5 4%7%
Insatisfecho 4 3%
Satisfecho 52 45%93%
Muy satisfecho 56 48%
Totales 116 100%
113
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 61, hace referencia a los a los resultados que consigue el empleado en
sus puesto de trabajo. En este sentido, el 93% de la población, representado por 108
empleados, indicó sentirse satisfecho con los resultados obtenidos en su puesto de
trabajo, mientras que el restante 7% indicó sentirse insatisfecho.
54.- Se siente satisfecho con la carga de trabajo que le asignan.
Tabla 62.
Resultados ítems N° 54
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 5 4%10%
insatisfecho 7 6%
Satisfecho 39 34%90%
Muy satisfecho 65 56%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 62, hace referencia a la carga de trabajo asignada a cada trabajador en
su puesto de trabajo. En este sentido, el 90% de la población, representado por 104
empleados, indicó sentirse satisfecho con la carga de trabajo asignada en su puesto de
trabajo, mientras que el restante 7% indicó sentirse insatisfecho.
55.- Se siente satisfecho con sus responsabilidades y deberes.
Tabla 63.
Resultados ítems N° 55
ÍTEMS
1
Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 9 8%18%
Insatisfecho 12 10%
Satisfecho 44 33%82%
Muy satisfecho 51 44%
Totales 116 100%
114
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 63, hace referencia a las responsabilidades y deberes que se le asignan
a cada trabajador en su puesto de trabajo. En este sentido, el 82% de ia población,
representado por 95 empleados, indicó sentirse satisfecho con las responsabilidades y
deberes asignados, mientras que el restante 18%> indicó sentirse insatisfecho.
4.2.4.1.- Promedio total Indicador desarrollo personal.
Tabla 64.
Promedio total indicador: Desarrollo personal.
PREGUNTA O AFIRMACIÓN Porcentajes: Satisfecho insatisfecho
52- Su trabajo le permite su desarrollo personal. 86% 14%
53- Se siente satisfecho por los resultados que logra su trabajo. 93% 7%
54- Se siente satisfecho con la carga de trabajo que le asignan. 90% 10%
55- Se siente satisfecho con sus responsabilidades y deberes. 82% 18%
PROMEDIO TOTAL 87.8% ! 12.2%Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 64, muestra el nivel de satisfacción laboral en relación al desarrollo
personal que pueden alcanzar los empleados dei sector. En este sentido, ei 87.8% de
la población, indicó sentirse satisfecho con las oportunidades de desarrollo personal,
mientras que el restante 9% indicó sentirse insatisfecho.
115
4.2.4.2.- Comentario sobre ¡os resultados.
Según ios resultados obtenidos, se observa que los empleados se sienten
satisfechos en 87.8% con las oportunidades de desarrollo personal, esto gracias a la
oportunidad que tienen de realizar sus actividades de autorrealización. Lo cual permite
un proceso de mejora continua en el desempeño de la organización en su conjunto,
como la posibilidad para cada uno de los trabajadores comprendidos, de poner el
acento en su autodesarrolio profesional y en su autoconocirniento para planificar su
carrera más adecuadamente.
4.2.5.- Variable: satisfacción; dimensión: satisfacción labora!; Indicador: desempeño de
tareas.
56.- Las tareas que realiza son tan valiosas como las de cualquier otro trabajador.
Tabla 85.
Resultados ítems N13 56
ÍTEMS Respuestas porcentaje
Muy insatisfecho cr 4%7 5/~
Insatisfecho 4 30¿
gafjgfar-.hí"! 52 45%93%
Muy satisfecho 56 48%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 65, hace referencia a ia evaluación que hace el empleado en relación a
que tan vadosas son para el sector las tareas que realiza, tn este sentido, el 93% de la
población, representado por 108 empleados, Indicó sentirse satisfecho con la
valoración que realiza de sus tareas, mientras que el restante 7% indicó sentirse
ISatiSfeCiho.
. oe bieE'ue SallSEeCE'¡o oosi ei u abajo que reanzt
TafoSa SS.
Resultados ítems l\P 57
ÍTEMS Respuestas Posceütaje
Muy insatisfecho o 4% •ífio/_1 -W /u
Insatisfecho 7 6%
Sstisfscho 39 34%90%
Muv satisfecho 65 56%
Totales 116 inn«¿
Fuente: Mavares (2008)
La tabla H° 66, hace referencia a! trabajo que realiza en empleado dent
116
... . Hp!tí S_/ <w4WI
sector. En este sentido, el 90% de ia población, representado por 104 empleados,
indicó sentirse satisfecho con el trabajo que realiza, mientras que el restante 10%
indicó sentirse insatisfecho.
co o.-. «;.-,,-.<•.-, ..-,i;„f.Do.- üe Siente SailsieCuO ooii iaS eVa¡Uao¡OneS TeSpeiO a SU ueSenlue
i uüiti Oí .
KSSüitSuGS ileiTiS N° 5o
ÍTEMS k^siouestas Porcentaje
Muv insatisfecho 10 9%
M i^cuisicCi fu•y 6%
Satisfecho S2 53?/n85%
Muy satisfecho 37 32%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008's
La tabla N° 67, hace referencia a los sistemas de evaluación en relación ai
desempeño de los empleados. En este sentido, el 85% de la población, representado
por 99 empleados, Indicó sentirse satisfecho con ia evaluación recibida en cuanto a su
desempeño, mientras que el restante 15% indicó sentirse insatisfecho.
4.2.5.1.- Promedio total indicador desempeño de tareas.
Tabia 68.
Promedio total indicador: Desempeño de tareas. (Mavares 2008)
11.
PREGUNTA O AFIRMACIÓN PorcentajesSatisfecho insatisfecho
56.- Las tareas que realiza son ian valiosas como las de cualquier otrotrabajador.
93% 7%
57.- Se siente satisfecho con ei trabajo que reaiiza. 90% 10%
58.- Se siente satisfecho con las evaluaciones respeto a su desempeño. 85% 15%
PROMEDIO TOTAL 89.3 % 10.7%t-uente: Mavares (2008)
La tabla N° 68, muestra el nivel de satisfacción laboral en relación al desempeño de
las tareas que se presenta en los empleados del sector. En este sentido, el 89.3% de la
población, indicó sentirse satisfecho con en desempeño de sus tareas, mientras que el
restante 10.7% indicó sentirse insatisfecho.
4.2.5.2.- Comentario sobre los resultados.
En relación a la valoración con la que asocian los empleados sus tareas cotidianas,
los resultados señalan que los mismos están satisfechos en un 89.3%. Este resultado
es de gran relevancia, debido, a que nos referimos a calidad de vida en el trabajo y,
ciertamente, la satisfacción de los empleados en sus puestos de trabajo esta pasando
hacer objetivo principal de las empresas, y realizar su medición periódicamente permite
evaluar fas políticas de recursos humanos o, por ejemplo, comprobar ia incidencia y
repercusión de cambios introducidos, o de determinadas acciones específicas.
118
4.2.6.-Variable: satisfacción; dimensión: satisfacción laboral; indicador: relación con la
autoridad.
59.- Se siente satisfecho con la relación que mantiene con sujete.
Tabla 69.
Resultados ítems N" 59
ÍTEMS Respuestas-
Porcentaje
Muy insatisfecho 3 3%11%
Insatisfecho 10 9%
Satisfecho 62 53%89%
Muy satisfecho 41 35%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 69, hace referencia a ia relación jefe-empleado. En este sentido, el 89%
de la población, representado por 103 empleados, indicó sentirse satisfecho con ia
relación que mantiene con su jefe, mientras que el restante 11 % indicó sentirse
insatisfecho.
60.- Se siente satisfecho trabajando con su jefe.
Tabla 70.
Resultados ítems IM°60
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 3 3%11%
Insatisfecho 10ftuf
Satisfecho 62 53%89%
Muy satisfecho 41 35%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 70, hace referencia a la relación jefe-empleado, considerando que tal
se siente el empleado trabajando con su jefe. En este sentido, el 89% de Sa población,
representado por 103 empleados, indicó sentirse satisfecho trabajando con su jefe con
su jefe, mientras que el restante 11 % indicó sentirse insatisfecho.
61.- Se siente satisfecho con la valoración que hace su jefe de su trabajo.
Tabla 71.
Resultados ítems Na 61
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 10 9%15%
Insatisfecho 7 6%
Satisfecho 62 53%85%
Muy satisfecho 37 32%
Totales 116 100%
119
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 71, hace referencia a la relación jefe-empleado, considerando la
valoración que tiene su jefe por ei trabajo que realiza. En este sentido, el 85% de la
población, representado por 99 empleados, indicó sentirse satisfecho con la valoración
que le asignan a su trabajo, mientras que el restante 15% indicó sentirse insatisfecho.
62.- Se siente satisfecho con la información que recibe de su jefe para realizar su
trabajo.
Tabla 72.
Resultados ítems N° 62
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 5 4%10%
Insatisfecho 7 6%
Satisfecho 39 34%90%
Muy satisfecho 65 56%
Totales 116 100%
Fuente. Mavares (200a)
La tabla N° 72, hace referencia a la información que recibe el empleado de su jefe
para ei desarrollo de sus tareas. En este sentido, ei 90% de la población, representado
por 104 empleados, indicó sentirse satisfecho con la información recibida, mientras que
el restante 10% indicó sentirse insatisfecho.
63.- Se siente satisfecho con la comunicación que tiene con su jefe.
Tabla 73.
Resultados íiems H" 63
IT£MS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 5 4%7%
insatisfecho 4 3%
Satisfecho 52 45%93%
Muy satisfecho 56 48%
Totales 116 101%
120
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 73, hace referencia a la relación jefe-empleado, considerando la
comunicación que existe entre ambos. En este sentido, el 93% de la población,
representado por 108 empleados, indicó sentirse satisfecho con ¡a comunicación que
mantiene con su jefe, mientras que el restante 7% indicó sentirse insatisfecho.
4.2.6.1.- Promedio total indicador relación con la autoridad.
Tabla 74.
Promedio total indicador: Relación con la autoridad.
PREGUNTA Q AFIRMACIÓN
59.- Se siente satisfecho con la relación que mantiene con su jefe.
60.- Se siente satisfecho trabajando con su jefe.
61.- Se siente satisfecho con la valoración que hace su jefe de su trabajo.
dz- be siente satisrecno con ia información que recibe de su jefe para realizarsu trabajo.
63.- Se siente satisfecho con la comunicación que tiene con su jefe.
PROMEDIO TOTALFuente: Mavares (2008)
PorcentajesSatisfecho ; Insatisfecho
89 % 11 %
59 "/o I I /u
90%
93 % 7%
89.2 % 10.8%
La tabla N° 74, muestra el nivel de satisfacción laboral en relación a las autoridades
del sector. En este sentido, ei 89.2% de la población, indicó sentirse satisfecho con la
relación que mantiene con sus jefe, mientras que el restante 10.8% indicó sentirse
insatisfecho.
121
4.2.6.2.- Comentario sobre los resultados.
A lo largo de la investigación se distingue el sector por mantener relaciones
bastante cercanas entre su empleados y la autoridad, ¡o se ve reflejado en un 93%,
resultado que nos indica las buenas relaciones que se manejan y el grado se
satisfacción que siente por las mismas.
4.2.7.- Resultados generales del objetivo.
Tabla 75.
Promedio total objetivo N° 2.
OBJETIVO
Valorar ei grado de satisfacción delcliente interno del sector farmacéutico
del municipio Maracaibo del EstadoZulia.
INDICADOR Favor Contra
Condiciones de Trabajo 88.3 % 11.2 %
Beneficios Laborales y Salarios 80% 20%
Relaciones Sociales 91 % 9%
Desarrollo Personal 87.8 % 12.2%
Desempeño de Tareas 89.3 % 10.7 %
Relación con la Autoridad 93% 7%
PROMEDIO TOTAL 88.3 % 11.7 %
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 75, muestra los resultados obtenidos en relación del objetivo N° 2. En
este sentido, el 88.3% de la población, indicó sentirse satisfecho laboralmente,
mientras que el restante 11.7% indico sentirse insatisfecho laboralmente.
4.2.7.1.- Comentarlos sobre los resultados.
En base a los resultados obtenidos, observamos que los empleados presentan
altos niveles de satisfacción, representado por un 88.3%, factor que influye
directamente en el desempeño y rendimiento de! mismo, debido, a que un empleado
satisfecho faltan menos y renuncia menos a sus puesto, gozan de mejor salud y viven
más años, y su grado de satisfacción se refleja en su vida particular, tal y como lo
plantea Robbins (1999). Esto favorece en gran media al sector y a la empresa en
Í22
particular y a todo la sociedad en general, esto gracias, a que un empleado satisfecho
genera dientes satisfechos.
En el mismo orden de ideas, pero según el aporte de Márquez (2002), se puede
observar que ¡os empleados de la empresa tienen una buena actitud frente a su puesto
de trabajo.
Ahora bien, llama la tensión los resultados obtenidos en relación al indicador
beneficios y salarios el cual alcanzó uno de los niveles más altos de insatisfacción o
inconformidad representado por un 20%, coincidiendo con los hallazgos obtenidos por
Quiñones (1994) en CADAFE-Valera, donde se evidenció insatisfacción o descontento
a causa de las bajas remuneraciones.
4.3.- Objetivo: Estimar las estrategias de mercadeo interno para la satisfacción del
cliente interno del sector farmacéutico dei municipio Maracaibo estado Zuiia.
64.- Las actuaciones de la alta dirección generan confianza en los servidores.
Tabla 76.
Resultados ítems N° 64
ÍTEMS Respuestas
105
Porcentaje
Si 90%
No 11 10%
Totales 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 76, hace referencia a la actuación de la alta gerencia y al hecho de que
la misma genere confianza entre los empleados del sector. En este sentido, el 90% de
la población, representado por 105 empleados, indicó que las actuaciones de la alta
gerencia generan confianza, mientras que el restante 10% indicó no sentir confianza
por con sus actuaciones.
123
65.- El estilo de dirección facilita su participación en los diferentes proces
entidad.
^>0 \-t\^ ECi
ea^i'tíarfrt^ '*e n^ \\¿J ^^
oi "íJO OÜTu
No ' 1? 14%
Totales tí** 100%
Fuente: Mavares
La tabla N° 77, hace ¡eíerencia al estilo de direcuíón
facilite la participación del empleado en cada uno de los procesos dei sector. En este
sentido, el 86% de la población, representado por 100 empleados, indicó que el estilo
de dirección facilita su participación en cada uno de los procesos, mientras que el
restante 14% indicó que no se lo permite.
66.- Existe compromiso de la alta dirección con el diseño y cumplimiento de las
políticas y prácticas dei desarrollo del talento Humano.
Tabla 78.
Resultados ítems ND 66
ÍTEMS ' Respuestas Porcentaje
Sí 109 94%
No 7 6%
Totaies 116 100%
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 78, hace referencia al compromiso que tiene el sector en cumplir las
políticas en relación al desarrollo del talento humano. En este sentido, el 94% de la
población, representado por 109 empleados, indicó que el sector se preocupa en
cumplir estas políticas, mientras que el restante 6% indicó que el sector no se preocupa
por hacerlas cumplir
67.- Se siente satisfecho con la carga de trabajo asignada a su puesto de trabajo.
Tabla 7S.
Resultados ítems N° 67
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 5 4%10%
insatisfecho 7 6%
Satisfecho 39 34%90%
Muy satisfecho 65 56%
Totales 116 100%
124
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 79, hace referencia a las estrategias de mercadeo interno relacionadas
a las políticas de manejo de personal y al hecho de que tan satisfecho se sienten los
empleados con las mismas. En este sentido, el 90% de la población, representado por
104 empleados, indicó sentirse satisfecho con esté tipo de estrategias, mientras que el
restante 10% Indicó sentirse insatisfecho.
68.- Se siente satisfecho con las políticas de ascenso y bonificaciones.
Tabla 80.
Resultados ítems W 68
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 9 3%18%
Insatisfecho 12 10%
Satisfecho 44 38%82%
Muy satisfecho 51 44%
Totales 116 100%
Fuente: Ma es (2008)
La tabla N° 80, hace referencia a las estrategias de mercadeo interno relacionadas
a las políticas de ascensos y bonificaciones y al hecho de que tan satisfecho se sienten
los empleados con las mismas. En este sentido, el 82% de la población, representado
por 95 empleados, indicó sentirse satisfecho con esté tipo de estrategias, mientras que
el restante 18% indicó sentirse insatisfecho.
125
69.- Se siente satisfecho con las oportunidades de desarrollo de conocimiento
capacitación
Tabla 81.
Resultados ítems ím'~ i-*
ITE^/IS
! —
R^^püHSt^ís I Porceolsie
Muy insatisfecho 5 4 m'«át0/-
Insatisfecho 1 ! 9%
Satisfecho 47 41%88%
Muy satisfecho 53 46%
Totales 118 100%
i-uente: Mavares (2008)
La tabla N° 81, hace referencia a las estrategias de mercadeo Interno relacionadas
a las oportunidades de capacitación y a! hecho de que tan satisfecho se sienten los
empleados con las mismas. En este sentido, ei 86% de ¡a población, representado por
100 empleados, Indicó sentirse satisfecho con esté tipo de estrategias, mientras que ei
restante 14% indicó sentirse insatisfecho.
o.-. .-;,-.- i. -u.- oe siente sausieuio cun ¡as políticas de manejo de personal
Tabla 32.
Resultados ítems N° 70
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho o po¿
18°/»Insatisfecho 12 10%
Sat;<sf~"w" 44 O O D/•_}'_> /O
Muy satisfecho 51 44%
Totales 116 100%
5 uí;iVi.v. mainicB \¿-\j\i\?j
La tabla N° 82, hace referencia a las estrategias de mercadeo interno relacionadas
a ias políticas de manejo de personal y al hecho de que tan satisfecho se sienten los
empleados con las mismas. En este sentido, el 82% de la población, representado por
95 empleados, Indicó sentirse satisfecho con esté tipo de estrategias, mientras que el
restante 14% Indicó sentirse insatisfecho.
r1.- Se siente satisfecho con los mecanismos de comunicación.
Tabla 83.
Resultados ítems N° 71
ÍTEMS Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 3 3%11%
Insatisfecho 9 8%
Satisfecho 42 36%89%
Muy satisfecho 62 53%
Totales 116 100%
126
Fuente: Mavares (2008)
La tabla N° 83, hace referencia a las estrategias de mercadeo interno relacionadas
a la comunicación interna y al hecho de que tan satisfecho se sienten los empleados
con las mismas. En este sentido, ei 89% de la población, representado por 94
empleados, indicó sentirse satisfecho con esté tipo de estrategias, mientras que el
restante 11 % indicó sentirse insatisfecho.
t-lsis-A.-. ^ — ». .ÍA. ...satisfecho con las campañas intentas para promover la ci
cornoratíva.
Tabla 84.
Resultados ítems N° 72
ÍTEMS Respuestas pQÍCÉHtSíé
Muy insatisfecho 7 6%28%
Insatisfecho 23 20%
Satisfecho 47 41%74%
Muy satisfecho 39 34%
Totales 116 100%
La tabla N° 84, hace referencia a las estrategias de mercadeo interno relacionadas
a fomentar la cultura corporativa y al hecho de que tan satisfecho se sienten ios
empleados con las mismas. En este sentido, el 74% de la población, representado por
86 empleados, indicó sentirse satisfecho con esté tipo de estrategias, mientras que el
restante 26% indicó sentirse insatisfecho.
'3.- Se siente satisfecho en líneas generales con las estrategias imolementada1
Tabla 85.
v=sultaelos ítems N° 73
JJCFJÍC Respuestas Porcentaje
Muy insatisfecho 7 íSP.'.
10%
Insatisfecho 5 4%
Satisfecho 39 34%90%
Muy satisfecho 65 56%
Totales 116 100%
Fuerte: Mavares (2008)
La tabla N° 85, hace referencia a las estrategias de mercadeo interno en general y
a! hecho de que tan satisfecho se sienten ios empleados con ias mismas. En este
sentido, el 90% de la población, representado por 104 empleados, indicó sentirse
satisfecho con las estrategias, mientras que el restante 10% indicó sentirse
insatisfecho.
4.3.1.- Resultado generales del objetivo.
Tabla 86.
Promedio total objetivo N° 3
' PREGUNTA O AFIRMACIÓNPorcentajes
Satisfecho Insatisfecho
64.- Las actuaciones de ia alta dirección generan confianza en los servidores. 90,5% 9.5%
65.- El estilo de dirección facilita su participación en los diferentes procesos dela entidad.
86% 14%
66.- Existe compromiso de la alta dirección con el diseño y cumplimiento de laspolíticas v prácticas del desarrollo del talento Humano.
94% 6%
67.- Se siente satisfecho con la carga de trabajo asignada a su puesto detrabajo.
90% 10%
68.- Se siente satisfecho con las políticas de ascenso y bonificaciones. 82% 18%
69- Se siente satisfecho con las oportunidades de desarrollo de conocimientoy capacitación.
86% 14%
70 - Se siente satisfecho con las políticas de manejo de personal. 32% 13%
71.- Se siente satisfecho con los mecanismos de comunicación. 90% 10%
72 - Se siente satisfecho con ias campañas internas para promoverla culturacorporativa.
74% ¿Jj /O
73.- Se siente satisfecho en líneas generales con las estrategiasimolementadas.
90% A, noii \J /o
PROMEDIO TOTAL Ws w /O
La ta^/ia en" ^o, rtiUeslia ius resUnauus DULeinUOS efi ¡tíiaciDíi uei sJUjeLlVü
este sentiuo, es oo.óVo de la población, indico sentirse satisfecho con ias estrategias d©
mercadeo Interno aplicadas dentro de! sector, mientras que el restante 13.5% indico
sentirse insatisfecho con las mismas.
í ^ í->.
amentarlo sobse lus resultados.
Según, los resultados obtenidos, se observa que las estrategias de mercadeo
interno implementadas propician un nivel de satisfacción en relación a las mismas de
un 86.5%, esto implica que, en el actual panorama y ante cualquier estrategia o
reorganización que desee efectuar, la empresa deberá convencer y contar con la
aquiescencia y participación de toda la fuerza laboral, si quiere evitar fracasos
posteriores.
Los resultados obtenidos en esté objetivo, ratifican los hallazgos efectuados en los
objetivos anteriores, donde se evidencia que la aplicación y cumplimiento de las
estrategias de mercadeo interno representando por un 81,7% favorecen la existencia
de niveles altos de satisfacción laboral de 88.3%, tal y como lo plantea Clark (2000) por
ser un conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos.
En el mismo orden de ideas, y basado en lo expresado por Cobra (2000), el
mercadeo interno y sus estrategias, consiste en generar el ambiente y el entorno
adecuado, de modo que, los trabajadores se sientan lo suficientemente satisfechos
para no orientarse al cliente si no también con la empresa.
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ys \yu u y/Lu\^y y/u \yu u/ /vjy
CONCLUSIONES
El desarrollo de está Investigación llega al punto de las conclusiones, las cuales
serán atendidas en conformidad con cada uno de ios objetivos, así:
En relación al primer objetivo específico orientado a determinar las estrategias de
mercadeo interno implementadas por el sector farmacéutico del municipio Maracaibo,
se evidenció que:
r Las estrategias de mercadeo interno según el criterio de los empleados son
implementadas y se cumplen en un 81.27%, lo que le permite al sector poder
contratar, capacitar y motivar a la mejor gente, debido, a que ias nuevas exigencias del
mercado, exigen contar con empleados capaces y con cultura de servicios. Los
factores que favorecen en mayor grado, esta categoría son en primer lugar, el
direccionamiento estratégico, el cuai alcanzo un nivel de cumplimiento de 83.7%, esté
mismo, se vio afectado por un grupo significativo de empleados que indicó no conocer
la misión, visión y objetivos, lo cual afectó los resultados obtenidos en los ítems que
tratan de despejar la relación de estas mismas con los planes de gestión del sector. En
segundo lugar, las políticas de manejo de persona! representado por un 82%, de inual
modo esté factor se ve afectado por los procesos de selección de personal que arrojó
el resultado más alto de incumplimiento en un 45%, y por los procesos de inducción
representado por un 28%.
Es necesario recordar lo planteado por Cobra (2000) y Serna (2002), los cuales
expresan que las estrategias de mercadeo interno son los esfuerzos de marketing
realizados por la empresa internamente para promover entre las personas de la
organización un sistema de valores que estimule la acción de servir al cliente. Estos
resultados se evidencia que el sector cumple con la planteado por Serna (2002, p. 11),
el cual plantea, que este tipo estrategias le facilitan a las empresas poder contratar,
capacitar y motivar a la mejor gente, debido, a que las nuevas exigencias del mercado,
exigen contar con empleados capaces y con cultura de servicios.
131
> En relación con la comunicación interna, es importante señalar, que los
empicados consideran que es uns de ¡as estrategias me-ior implernentauas v cumplidas
dentro de! sector la cual alcanza un 90.4%, lo que Indica que ei sector cuenta con un
buen sistema de comunicación Interna lo que favorece una mejor divulgación de otras
estrategias, lo que se transforma una gran ventaja competitiva.
> Los resultados obtenidos muestran que la empresa tiene definidas sus políticas de
manejo de personal en líneas generales en un 82%, lo cual le permite una orientación
administrativa para impedir que los trabajadores realicen labores que no desean hacer,
ío que acarrearía que no se cumplan a cabalidad todas las funciones que ya se han
asignado con anterioridad. Además, de servirle para alcanzar sus objetivos
empresariales. De igual manera, es importante destacar, ¡os resultados obtenidos en
relación a los planes de bienestar social, los cuales representa uno de los niveles más
altos, representado por un 97%, y los planes de incentivos un 94%.
Con respecto al segundo objetivo específico orientado a valorar el grado de
satisfacción del diente interno del sector farmacéutico de! municipio Maracaibo, se
puede señalar que:
r Los empleados presentan niveles altos de satisfacción en la mayoría de factores
que influyen en su desempeño. Siendo 88.3% el nivel genera! de satisfacción laboral de
ia empresa. Los factores que favorecen la satisfacción laboral en gran medida
son: las condiciones de trabajo en un 88.8%, el desarrollo persona! 87.8%>, las
relaciones sociales 91%, y ia relación con la autoridad 93%, siendo las que menos la
favorecen ios beneficios laborales.
Estos resultados evidencian, que los empleados del sector tienen satisfechas
determinadas necesidades y aspiraciones en relación a su trabajo, esto según lo
planteado por Weinert (1985), en cual establece que la satisfacción en el trabajo es ¡a
medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y ei grado en
que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya
sean de tipo social, personal, económico o higiénico. También es posible evidenciar
que los empleados tienen una buena actitud con su trabajo, según Márquez (2002), el
132
cual plantea que la satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo
r Los resultados obtenidos, muestran que el personal de la empresa se
encuentra satisfecho respecto a las condiciones de trabajo en las que se desarrollan
sus labores en un 88.8%. Obteniendo ios resultados más altos en relación a las
herramientas utilizadas para sus labores lo cual se ve reflejado en un 92%.
> Beneficios y salarios fue el factor en el que los empleados están menos
satisfechos, en este caso, el nivei de satisfacción esta representado por un 80%. Ahora
bien, se puede evidenciar que los resultados más bajos se encuentran en torno a ¡os
salarios, donde uno de ¡os ítems llegó alcanzar promedios de insatisfacción de hasta un
48%, en general esté factor se ve menos afectado debido que los empleados
demostraron satisfacción con los beneficios que el sector les ofrece, más reflejaron un
poco de inconformidad con el salario.
Se evidencia también, que los empleados se sienten satisfechos en 87.8% con las
oportunidades de desarrollo personal, esto gracias a la oportunidad que tienen de
realizar sus actividades de autorrealización.
r- Relación con la autoridad, es importante hacer un énfasis en este factor, ya que
observan los niveles mas altos de satisfacción, donde un 93% deja claro ¡as buenas
relaciones que se manejan. Resultado que va de la mano de un 91 % de los empleados
que se siente satisfecho con las relaciones sociales que se mantienen y se dan lugar
dentro del sector.
r La empresa cuenta con un personal muy leal y productivo, como lo afirma la teoría
de la satisfacción/productividad, "un trabajador contento, es un trabajador productivo" lo
cual conlleva a que ellos se sientan bien, con ellos mismos y con las autoridades, es
evidente que en los lugares donde los empleados se les trata bien, manifiestan niveles
altos de satisfacción, lo cual es un gran beneficio para el sector.
El tercer objetivo específico, orientado a estimar ias estrategias de mercadeo
interno para ¡a satisfacción del cliente interno de! sector farmacéutico del municipio
Maracaibo, se evidenció que:
133
~ Las estrategias de mercadeo interno para la satisfacción labora! de lo empleados
de! sector, \a investigación arroja que los empieauos se sienten satisfechos con ¡as
estrategias implementadas en un 86.5%, por lo evidencia que estás contribuyen con su
satisfacción. Tal y como lo plantean Ahmed y Rafiq (2002), el mercadeo interno es el
esfuerzo planificado de motivar a los empleados a través de las técnicas del marketing
para implantar e integrar estrategias empresariales de orientación ai cliente.
Por último siguiendo el orden del objetivo principa! planteado para esta
investigación como fue el evaluar ias estrategias de mercadeo interno para la
satisfacción del cliente interno del sector farmacéutico del municipio Maracaibo del
estado Zulia, se puede señalar que la misma, surge con la finalidad de evaluar la
aplicación y el cumplimiento de este tipo de estrategias para la satisfacción laboral, de
ios empleados que forman parte de este sector, todo esto se logró creando estados de
opinión reales basados en ia realidad cotidiana que envuelven el desempeño de sus
funciones.
En general se puede concluir, que el sector, cuenta con estrategias consolidadas,
que favorecen la existencia de niveles altos de satisfacción laboral, lo que se traduce
en una ventaja competitiva, por el simple hecho, de que un empleado satisfecho es
mucho más productivo y eficiente en su jornada laboral Márquez (2002), facilitando así
el logro de los objetivos trazados.
También, es de suma importancia señalar, que la empresa puede realizar sutiles
cambios o mejoras, que garanticen o faciliten un mejor desempeño de sus procesos de
gestión actual, todo esto basado en la teoría de sistema, ia cual sustenta, que todo
organismo para evitar la entropía, es decir, evitar su muerte o obsolescencia de
generar cambios, en razón de su contacto con el entorno (Berthalanfy, 2002).
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y
135
RECOMENDACIONES
Tomando en consideración, los resultados obtenidos en esta investigación, y en
base a las conciusiones arrojadas por la misma, y en virtud, de que con esta no se
agota el abanico de posibilidades de investigación en relación a este tópico, se
considera necesario realizar una serie de recomendaciones.
>- Es de gran importancia dar a conocer estos resultados a los niveles gerenciales
de ia empresa, así también a Sos jefes inmediatos, para que puedan analizar los
factores que necesitan cambios o mejoras, y llevarlas a cabo con el mayor éxito
posible.
> Realizar un informe sobre los hallazgos encontrados, conclusiones de tal forma
que los empleados de la organización puedan apreciar los resultados obtenidos, y
observar la importancia que la empresa le otorga a sus recursos humanos, es decir,
sus trabajadores, el activo más importante para todo organización.
Se propone crear un departamento de mercadeo interno, dedicado
exclusivamente, a fortalecer las estrategias aplicadas para asegurar un servicio de
excelente calidad al cliente interno.
r Realizar charlas o campañas de capacitación e inducción, para proporcionar
información sobre elementos fundamentales para la organización como su misión,
visión, objetivos y plan de gestión anua!, de igual modo, técnicas de motivación que
incremente a su vez el sentido de pertenencia, compromiso y su cultura organizacional;
refuerzo del aprendizaje y comunicación efectiva, que les sirvan de estrategias para un
mejor manejo de su personal.
>* Planificar actividades de forma continua y permanente para el otorgamiento de
reconocimientos a sus empleados para incrementar ei interés de estos en identificar
sus mejores habilidades y competencias, de igual manera, promover su afinidad así
con la empresa para la cual laboran.
136
r Hacer un estudio para un posible incremento salarial para los empleados, pese a
que Sos mismos reciben ciertos tipos de beneficios indicaron en su mayoría no estar
conforme con su salario actual.
> Analizar posteriormente la satisfacción laboral, teniendo en cuenta las variables
edad, sexo y tiempo de servicio.
> Realizar posteriormente una encuesta sobre Clima Organizacional que permita
visualizar con mayor detenimiento ¡as percepciones de ¡os trabajadores de la empresa.
r Realizar este tipo de diagnósticos por lo menos cada 2 años de tal forma que se
pueda apreciar ¡os cambios que se establezcan para bien de ¡os trabajadores y de la
orqanlzación.
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CUFSTIOM&RIO
A continuación se le presentan una serie de afirmaciones o interrogantes relacionadas a aspectosgenerales de la empresa y a su puesto de trabajo. Agradeciendo de ante mano su colaboración para lacompietación de este sencillo cuestionario ya que esta tendrá en cuenta sus opiniones, valoraciones ysugerencias, ya que son de gran importancia para la mejora continua de la empresa y para satisfacerle demanera eficiente y eficaz sus necesidades laborales.
Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración tornando encuenta que a lo largo del mismo se presenta dos escalas de valoración.
Valor Descripción0 No sabe *
1 No se cumple2 Se cumple Insatisfactoriamente
Valor Descripción3 Se cumple aceptablemente4 Se cumple en alto grado5 Se cumple plenamente
N° Afirmación o Interrogante Valoración
1 ¿Conoce las competencias y funciones de la empresa para la cual labora? Si
No
2 ¿Conoce la misión de la entidad? Si
No
3 ¿Conoce la visión de la entidad? Si
i \^
4 Existe coherencia entre la misión, las competencias y las funciones de la empresa.
^ Existe coherencia entre ia visión, ias. competencias y funciones de la empresa.
n ¿Conoce los planes de gestión anual? Si
No"7/ Existe coherencia entre los planes de gestión anual y la misión y visión.
B La estructura organizacional actual permite cumplir las funciones y competencias dela empresa.
9Existe articulación y coordinación entre fas funciones que realizan las áreasorganizacionales que conforman la estructura de la entidad.
10Se tienen identificadas las fuentes internas de información (manuales. Informes,actas, formatos, entre otros)
11Se tiene identificada la información que produce la entidad y que requiere para suoperación.
12Están definidos los clientes Internos que requieren la información generada por cadaproceso que tSebe llevarse a cabo en la entidad.
13La entidad tiene mecanismos diseñados para que cada servidor registre y divulgue lainformación actualizada requerida para el desempeño de su cargo.
14
La Entidad utiliza como estrategia la implementación de un sistema de sugerenciasmediante el cual se obtengan y evalúen las propuestas de ios empleados de laempresa.
15 Los sistemas de información facilitan el Control de Gestión de los Procesos.
16Están definidas las características de la información esperada en términos de calidad,cantidad, oportunidad y forma de presentación.
17A través de los sistemas de información se obtiene información útil para la toma dedecisiones.
18La difusión de políticas e información generada dentro de la entidad contribuye a!fortalecimiento de la imagen institucional.
19La comunicación contribuye al fortalecimiento de los resultados de los procesos de laentidad.
(*} Marque "No Sabe" en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usteddefinitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto.
Anexo 1. Cuestionario aplicado al empleado. Parte I (Mavares 2008)
144
CUESTIONARIO
Califique cada afirmación de! cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:
Valor Descripción0 No sabe *
1 No se curnpie2 Se cumple Insatisfactoriamente
Valor Descripción3 Se cumple aceptablemente4 Se cumple en alto grado
: 5 Se cumple plenamente
N° Afirmación o interrogante Valoración
20Son pertinentes y oportunos los procesos de divulgación de los propósitos,estrategias, planes, políticas y la manera de llevarlos a cabo.
21Están establecidos los canales de comunicación entre las diferentes áreas de laentidad.
22La entidad cuenta con mecanismos de comunicación que lleguen a sus usuariosbrindando información completa y sencilla (Boletines, prensa, revistas, periódicointerno)
23 Se preocupa la empresa por promover una buena comunicación con todo el personal.
24Realiza ia empresa campañas que incrementen su nivel de pertenencia hacia lamisma.
25Realiza la empresa campañas que incrementen su nivel de compromiso hacia lamisma.
26 Realiza la empresa campañas para promover la cultura corporativa.
27El diseño de los perfiles corresponde a la razón de ser de los cargos o puestos detrabajo.
28Los perfiles diseñados permiten la selección de los servidores idóneos de acuerdocon los requerimientos de los cargos o puestos de trabajo.
29Los procesos de inducción permiten que el nuevo servidor conozca la cultura de laentidad y todo lo relacionado con el ejercicio de sus funciones.
30La entidad realiza diagnósticos sobre los requerimientos de personal para eldesarrollo de sus planes, programas, proyectos o procesos.
31 La entidad adopta anualmente un plan institucional de formación y capacitación.
32Son consultados los servidores sobre sus necesidades de capacitación, a través deencuestas o reuniones de trabajo.
33La capacitación recibidacontribuyeal desarrollo de conocimientos y capacidades paraun mejor desempeño en el puesto de trabajo.
34 La entidad adopta y ejecuta programas de bienestar social laboral.
35 La entidad adopta un plan de incentivos pecuniarios y no pecuniarios.
Califique cada afirmación del cuestionario, de acuerdo con la siguiente escala de valoración:NOTA: a continuación se presenta una nueva escale de valoración.
Valor Descripción1 Muy insatisfecho2 insatisfecho
Valor Descripción3 Satisfecho
4 Muy satisfecho
36La distribución física del área de trabajo facilita que realice adecuadamente suslabores.
37 El ambiente donde realiza sus labores es cómodo.
38Las herramientas que utiliza para realizar su trabajo se encuentran en buenascondiciones.
39 Para la realización de su trabajo cuenta con las herramientas suficientes.
40Los beneficios laborales que brinda la empresa contribuyen en su mejoramotivacional.
(*) Marque ,JNo Sabe" en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el que usteddefinitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna ciase de conocimiento al respecto.
Anexo 2. Cuestionario aplicado al empleado. Parte II (Mavares 2008)
145
CUESTIONARIO
Valor Descripción I Valor Descripción1 Muy insatisfecho I 3 Satisfecho2 insatisfecho | 4 Muy satisfecho
n° Afirmación o Interrogante Valoración
41 La empresa asciende primero a sus empleados antes de buscar en otro lugar.
42 Su salario es bueno o mejor que aquellos que se pagan en empresas similares.
43 Su pago es adecuado con relación al trabajo que realiza.Á A Se siente bien con lo que gana.
45 Siente que el pago que devenga es aceptable.
46 El salario que devenga le permite cubrir mi presupuesto personal.47 El ambiente de la empresa es el ideal para desempeñar su trabajo.
48 Le agrada trabajar con sus compañeros de trabajo.Ar¡
Como se siente con la familiaridad de las personas, con ias que trabaja.
50 Esta satisfecho con el respeto que le brinda sujete.
51 Como se siente en cuento a la cooperación de sus compañeros de trabajo.
52 Su trabajo le permite su desarrollo personal.
53 Se siente satisfecho por los resultados que logra su trabajo.
54 Se siente satisfecho con la carga de trabajo que le asignan.
55 Se siente satisfecho con sus responsabilidades y deberes.
56 Las tareas que realiza son tan valiosas como las de cualquier otro trabajador.
57 Se siente satisfecho con el trabajo que realiza.
58 Se siente satisfecho con las evaluaciones respeto a su desempeño.
59 Se siente satisfecho con la relación que mantiene con su jefe.
60 Se siente satisfecho trabajando con su jefe.
61 Se siente satisfecho con la valoración que hace su jefe de su trabajo.
62 Se siente satisfecho con la información que recibe de su jefe para realizar su trabajo.
63 Se siente satisfecho con la comunicación que tiene con sujete.
64 Las actuaciones de la alta dirección generan confianza en los servidores.
65 El estilo de dirección facilita su participación en los diferentes procesos de la entidad.
66 Existe compromiso de la alta dirección con el diseño y cumplimiento de las políticasy prácticas del desarrollo del talento Humano.
67 Se siente satisfecho con la carga de trabajo asignada a su puesto de trabajo.
68 Se siente satisfecho con las políticas de ascenso y bonificaciones.
69 Se siente satisfecho con las oportunidades de desarrollo de conocimiento ycapacitación.
70 Se siente satisfecho con las políticas de manejo de personal.~7 *f 1 Se siente satisfecho con los mecanismos de comunicación.
79 Se siente satisfecho con ¡as campañas internas para promover ia cultura corporativa.
73 Se siente satisfecho en líneas generales con las estrategias implementadas.
(*) Marque "No Sabe" en el caso en que la afirmación hable de un tema o asunto en el queusted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento a!respecto
Anexo 3. Cuestionario aplicado al empleado. Parte 111 (Mavares 2008)
146
Profesor (a):
Presente.-
Distinguido Profesor (a):
El instrumento que a continuación se presenta tiene por objeto obtener ia opinión que
usted posee como especialista en el área para verificar la validez de instrumento que será
utilizado en el estudio. Se trata de que evalué el cuestionano diseñado y acote sus
indicaciones siguiendo algunas instrucciones.
Lea cuidadosamente cada uno de los aspectos que están integrados por ei titulo de la
investigación, objetivo general y específicos, variables que se pretenden medir,
indicadores, preguntas y los criterios de medición.
Indique la pertinencia de cada uno de estos aspectos, señalados en la tabla, a través de
ias alternativas.
P: Pertinente
A: Apropiado
NP: No Pertinente
i: inadecuado
Gracias por su colaboración.
Anexo 4. Carta dirigida al experto (Mavares 2008)
147
JUICIO DEL EXPERTO
IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTONombre y Apellido:Institución donde trabaja:Titulo de Preqrado:Titulo de Posígrado:Donde lo Obtuvo-
Año: Trabajos
1.- Considera que ios ítems son
Publicados:
pertinentes con ei objetivo relacionado de forma:
d Suficiente d Medianamente suficienteu insuficiente
Observaciones:
2.-considera que los ítems son pertinentes con las dimensiones relacionadas de manera:
u Medianamente suficiente• Suficiente
• Insuficiente
Observaciones:
3.- Considera que los ítems son pertinentes con ios indicadores de manera:
• Suficiente a Medianamente suficienteo insuficiente
Observaciones:
4.- En líneas generales, considera que los indicadores de ias variables están inmersosen su contexto teórico de forma:
a Suficiente
• Insuficiente
Observaciones:
Medianamente suficiente
5.- Considera que ios ítems están redactados de manera:
• Medianamente suficiente• Suficiente
d Insuficiente
Observaciones:
6.- ¿Considera el instrumento valido?
Gracias por su valiosa colaboración.
Anexo 5. Formato de validación del Instrumento (Mavares 2008)