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Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES NECESARIAS PARA EL MANEJO
ADECUADO DE LAS MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PRIVADAS
EN EL NICHO DE DEPORTES DE RAQUETAS EN LA CIUDAD DE GUATEMALA
Un enfoque dirigido a las empresas comercializadoras de productos
ÍTALO BONATTI BATRES
Guatemala, 29 de junio de 2011
Universidad del Istmo
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES NECESARIAS PARA EL MANEJO
ADECUADO DE LAS MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS PRIVADAS
EN EL NICHO DE DEPORTES DE RAQUETAS EN LA CIUDAD DE GUATEMALA
Un enfoque dirigido a las empresas comercializadoras de productos
Trabajo de Graduación
Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad del Istmo para optar al título de:
Licenciado en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales
por
ÍTALO BONATTI BATRES
Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales en el mes de julio de 2009
Asesorado por: Ing. Héctor De León
Guatemala, 29 de junio de 2011
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
A Dios el ser supremo, creador de todo el universo quien ha estado a mi lado desde
el principio al fin en todos los momentos oportunos en la trayectoria de mi vida.
A mi amado padre Romano Bonatti González y mi linda madre Gladis Batres de
Bonatti que sin su apoyo afectivo, económico y motivacional no hubiese tenido la
oportunidad de lograr estudiar en una universidad privada de tanto prestigio en
Guatemala, gracias por ese ejemplo de luchadores, guerreros, responsables y
dedicados que siempre me han otorgado.
A mis hermanos, Romano gracias por siempre estar a mi lado apoyándome
incondicionalmente en las explicaciones, recordatorios y motivación de seguir y
nunca rendirse trabajando individual o colectivamente. A Stefano por ser esa alegría
tan grande de la casa y a pesar que se tienen días buenos y malos.
A mis abuelos paternos el Lic. Alfredo Bonatti Lazzari y la Sra. Emma González
de Bonatti y mi abuela materna Sra. Marta Julia Mejicanos de Batres, por esas
oraciones, motivación, admiración y confianza que me brindan todo el tiempo para
seguir adelante con fortaleza el día a día.
A mi queridísima Isabel Rendón por su paciencia, motivación y apoyo
incondicional.
A mi familia en general, tíos, primos, y demás familia que siempre han estado a mi
lado mantenido motivado a seguir un camino de bien y de éxito.
Al Comité Olímpico Guatemalteco y las juntas directivas de la Asociación
Nacional de Squash elegidas del 2003 al 2007 y del 2007 al 2011 por ese apoyo en la
coordinación de entrenamientos fuera del horario universitario y la beca económica-
deportiva otorgada en los últimos años universitarios gracias a los logros alcanzados.
A mis asesores de forma y fondo, el Ingeniero Héctor de León y la Licenciada
Yoly de Valdez por la paciencia, dedicación e influencia positiva en terminar el
trabajo de graduación.
A todos los catedráticos que brindaron su tiempo, enseñanza y dedicación en los
salones de clase, y mis dos asesores académicos universitarios Ing. Alejandro
Deustchmann y Lic. Edmundo Foronda por todos los consejos, paciencia y formación
otorgada.
A todos mis compañeros universitarios, amigos de la vida y nuevos amigos
conocidos en mi estancia universitaria que siempre han estado a mi lado con mención
especial por: Ronald Carranza, Diego Velásquez, Joel Nayen, Erick Aguilar, Gladis
Teos, Mara Rodríguez, Gabriel Ortega, Karyma Barascout, Andrea Balcarcel, César
Urízar, Lara Sedano, Mélanie Sost, Alejandra García, Raiza Aguilar, Ella Cruz,
Carlos Sandoval, Ana Isabel Álvarez, Katia Valladares, Cristian Jiavora, José
Menegazzo, Saulo Skol, Amory González, Manuel Pinto, Carlos Cárcamo, Alejandra
Daguer, Nicolás Recinos, Roberto González, Ramiro López, y Jorge Luis Escobar. Al
Lic. Mario Conde Orive y todos los compañeros de trabajo de la Tabacalera
Centroamericana, S.A. por el tiempo otorgado para la finalización de este trabajo.
Al Gerente General de la empresa Chandelle, el Ing. Daniel Toledo Calderón por
su atención, apoyo y aclaración de varios conceptos administrativos.
A las empresas de deportes de raquetas, sus representantes y Gerentes Generales,
las Federaciones y Asociaciones de las disciplinas del Tenis, Bádminton,
Racquetaball, Squash, Tenis de Mesa y Frontón junto a sus entrenadores, por la
información otorgada en las entrevistas de campo, con mención especial por el Lic.
Brayan Leony y el Lic. Isaac Cruz quienes me prestaron una gran ayuda en temas de
gestión deportiva empresarial e información valiosa para concluir el trabajo de
graduación.
Ítalo Bonatti Batres
ÍNDICE GENERAL
Página
Abstract 1
I. Análisis estratégico del mercado de comercialización de productos
de deportes de raqueta en su entorno nacional e influencia global 3
I.1 Generalidades y clasificaciones económicas del deporte en el nicho
de los deportes de raqueta 10
I.2 Definición e historia de los deportes de raqueta 17
I.3 Análisis del mercado específico en las MIPYME comercializadoras
del nicho de los deportes de raqueta 26
I.4 Las exigencias de las casas matrices internacionales 43
I.5 Herramientas gerenciales manejadas por las MIPYME comercializadoras
de deportes de raqueta 46
II. Problemática del entorno en las comercializadoras de productos de
deportes de raqueta en Guatemala 52
II.1 Inconvenientes del sector interno influyentes en las MIPYME 53
II.2 Inconvenientes del sector externo influyentes en las MIPYME 64
III. Manuales y guías para la aplicación eficiente de herramientas
administrativas en las MIPYME comercializadoras de los productos
de deportes de raqueta en Guatemala 69
III.1 Herramientas gerenciales para el manejo interno de las MIPYME
de deportes de raqueta 71
III.2 Estrategias empresariales en busca de un mercado local fuerte para
poder competir con distribuidores globales en un mercado saturado
con poco crecimiento 99
III.3 Estrategias creadas a partir del análisis de la Cadena de Valor y la
Planificación Estratégica adecuadas para el enfrentamiento en contra
de las comercializadoras virtuales de los productos de los deportes de
raqueta 106
Síntesis final 113
Referencias 115
Anexos
1
ABSTRACT
Debido a la globalización, los nuevos avances tecnológicos y las nuevas ideas en gestión, los
modelos de negocio y trabajo se han convertido en algo más personalizado, especializado y
descentralizado en los mercados.El nicho de los deportes de raquetaes un área de
investigación completamente nueva, no existe información disponible en los centros de
investigación y estadísticas nacionales. Los deportes que influyen este nicho son el tenis,
el bádminton, el tenis de mesa, el squash, el frontón, el racquetball y el pádel, siendo
bien específicos, cada uno en su área. El nicho está compuesto por microempresas,
pequeñas y medianas empresas (MIPYME), encargadas de la comercialización de
productos, prestación de servicios de enseñanza y de outsourcing. Existen empresas
complementarias del sector como en cualquier otro mercado.
Las empresas comercializadoras tienen a su cargo la importación y venta de todo el
equipo especializado de cada uno de los deportes exigido por los jugadores practicantes.
Entre los artículos más destacados se encuentran las raquetas, el calzado, los accesorios
y la vestimenta. Las comercializadoras igualmente se dividen formando su propio sector,
compuestas por las empresas Brands’ Owners Stores, Racquetsports’ Stores y Sports’
Stores, siendo las primeras las encargadas de la importación regularmente.
Como en todos los mercados se busca que las MIPYME participantes sean lucrativas.
Siendo un mercado saturado de competencia con las mejores marcas a nivel global por
lo poco populares que son los deportes en la relación a otros, es importante mantener la
alerta. Se reduce o se mantiene la demanda de jugadores año con año debido a que no
existe una estrategia de arquitectura deportiva.
El presente trabajo está dirigido a establecer la problemática existente dentro del
mercado específico constituido por todos los productos utilizados para la práctica de los
deportes de raqueta, esperando que a partir de ello, se puedan diseñar las herramientas
necesarias que permitan facilitar en alguna medida, la venta de estos productos. Por lo
tanto, se hace necesario enfocar las MIPYME comercializadoras de productos de los
2
deportes de raqueta, hasta llegar a proponer las herramientas gerenciales necesarias para
el manejo adecuado de la gestión apropiada que permita elevar mejorar las ganancias de
dichas empresas.
En la situación inicial, se hace una referencia bastante amplia sobre las empresas que
dedican sus esfuerzos para abastecer al mercado correspondiente. De esta exposición se
pasa, en el segundo capítulo, a determinar las complicaciones derivadas de la situación
en la que se desempeñan dichas empresas. Posteriormente, se presenta la
correspondiente propuesta, con el afán de contribuir a dar solución a las complicaciones
detectadas.
Cabe señalar que el enfoque de este trabajo se delimita geográficamente a la ciudad
capital de la República de Guatemala, pues, es en ella en donde funciona
aproximadamente, el 98% de comercios especializados en la venta de equipo para la
práctica de deportes de raqueta.
Es valioso aclarar que el término “deportes de raquetas” aparece pluralizado,
únicamente en el título del ensayo, debido a que así fue autorizado; sin embargo, cada
uno de estos deportes se practica con una sola raqueta. Entiéndase entonces, porqué en el
desarrollo del trabajo, el término mencionado (raqueta), aparece en singular.
El autor de este ensayo espera que su realización pueda contribuir con este rubro
comercial un tanto desconocido, a través de las herramientas diseñadas que permitan
facilitar en alguna medida, el manejo del mismo.
3
I. Análisis estratégico del mercado de comercialización de productos de deportes
de raqueta en su entorno nacional e influencia global
En la actualidad, se vive una era de globalización, creciente competencia, mercados
versátiles, nuevos avances tecnológicos, alta investigación y desarrollo y especialización
constante en el trabajo. La administración es más independiente en cada empresa, las
nuevas ideas de gestión y los modelos de negocio se han convertido en algo más
personalizado, especializado y descentralizado. Es necesaria la aplicación de las
adecuadas y puntuales herramientas gerenciales para el manejo adecuado de las
compañías en los mercados tan detallistas (Toledo, 2009).
Hoy en día, la mayoría de las universidades ofrecen programas orientados a la
administración de empresas y especialidades de la administración; como la
administración pública, administración de servicios, la administración de hospitales, la
administración hotelera, entre otras (Challadurai, 2002, p. 3). El deporte no deja de ser la
excepción; actualmente existen las carrereas y la especialización en administración
deportiva. El mercado deportivo tiene varias subdivisiones, pero en una de ellas se
encuentran los deportes de raqueta, al mismo tiempo que este nicho se divide por cada
deporte de su género. Cada uno de los juegos tiene su propio equipo deportivo, reglas y
formas de enseñanza y entrenamiento (Leony, 2009). Con base en lo anterior, se
determina que la administración se ha especializado cada vez más en el manejo de las
instituciones deportivas a medida que pasa el tiempo.
“El deporte se define como toda aquella actividad que se caracteriza por: tener un
requerimiento físico o motriz, estar institucionalizado, requerir competición con uno
mismo o con los demás y tener un conjunto de reglas definidas”. Existe una división de
las categorías en el deporte las cuales son: deporte individual, deporte en equipo y
deporte olímpico (Varela, et al 2009, p. 1). Karag, et al (1964, p. 526) afirman que una
raqueta es un bastidor con mango de materiales heterogéneos, de diversas formas,
ovaladas y redondeadas generalmente, que sujeta o no unas cuerdas tensadas y cruzadas
en forma de red, y se emplea como pala para golpear una pelota u otro artefacto similar.
4
Partiendo de estas dos definiciones se puede concretar que los deportes de raqueta son
todas aquellas actividades en los cuales se realiza una actividad física por medio del uso
de una raqueta la cual se emplea como soporte para golpear una pelota. Según afirma
López (2009) los deportes de raqueta se encuentran situados en las tres divisiones del
deporte. El aspecto individual es la principal característica de los deportes de raqueta. El
segundo estilo en la práctica de los deportes de raqueta son los dobles y dobles mixtos.
Siendo la última, por equipos. Los deportes de raqueta también son parte de las
olimpiadas; sin embargo, no todos los deportes de raqueta son olímpicos, solamente el
tenis, bádminton y tenis de mesa. En el Anexo 1 se aprecia la clasificación de los
deportes.
El mercado y la economía del deporte constituyen un área relativamente nueva de
investigación. Con el transcurso del tiempo, el deporte ha pasado de ser una revelación
social en busca de un entretenimiento o satisfacción personal, a ser considerado un tipo
de bien, cuya producción, consumo, financiación y gestión responde a criterios de
económicos. Además se le atribuye como un nuevo sector específico para emplear
personal técnico y profesional. El deporte ha abierto a la economía nuevos y rentables
mercados, distintas oportunidades de empleo, hasta hace poco tiempo desconocidos. La
economía ha dotado al deporte de una estructura de pensamiento diferente para adoptar
decisiones, valorar las relaciones institucionales y evaluar sus consecuencias y
resultados (Pedrosa R. et al, 2011).
Koontz, et al (2004, p. 7) afirman que existen dos tipos de organizaciones en los
mercados, las lucrativas y no lucrativas. Las empresas lucrativas tienen como función
primordial la de generar utilidades. Las empresas no lucrativas sólo buscan la
satisfacción de necesidades sin esperar nada económico a cambio, generalmente son la
públicas. El deporte tradicionalmente era manejado y apoyado por las organizaciones,
competiciones, selecciones, mediciones, afiliaciones en su mayoría públicas. Tal como
afirman Pedrosa R., et al (2011), el deporte moderno se ha ido modulando alrededor de
dos tendencias o realidades bien distintas:
5
El business sport, basado en las reglas de mercado, se estructura alrededor de
rendimientos-resultados y de parámetros de racionalidad económica y;
El deporte para todos, forma de socialización sin vínculos gerenciales competitivos y
lucrativos, se está en busca de una ocupación activa del tiempo libre, bienestar
emocional y la salud. Aunque una parte de estese convierte en comerciable cuando es
una entidad privada la que otorgue los servicios.
Según afirma el mencionado autor la importancia económica del deporte es bastante
notoria. Éste se ha convertido en uno de las maravillas sociales con más progresión,
debido a la capacidad de movilización y convocatoria. En el desarrollo de la economía
de mercado de las sociedades modernas han sido protagonistas las actividades
deportivas, como consecuencia de los productos accesorios que suministra, los capitales
que mueven sus departamentos, las inversiones que reclaman sus instalaciones, los
recursos de marketing y publicidad manejados, los espectáculos que generan
concentraciones de masas, la intensa presencia en la vida cotidiana de todos los
ciudadanos a través de los medios de comunicación.
Los deportes de raqueta igualmente a las demás disciplinas deportivas han dejado de
ser simplemente una actividad física practicada en una sociedad, pasando a ser un
movimiento comercial incluido en los mercados e industrias de la economía
internacional y nacional. Como en cualquier mercado los entes encargados en su
administración y manejo de la economía y los recursos son las empresas. Los deportes
de raquetaa nivel internacional y nacional están compuestos por instituciones privadas y
públicas. Las empresas privadas están dedicadas a la comercialización de bienes y el
otorgamiento de servicios. Las instituciones públicas se enfocan en creación de servicio
en función a la promoción del deporte (Leony, 2009).
Constanza (2009), afirma que en el ámbito internacional de empresas privadas de
productos, el mercado está integrado por las grandes manufacturas de productos de
deportes (generalmente ubicadas en China), las marcas comercializadoras, los
distribuidores autorizados y no autorizados físicos y virtuales, las tiendas vendedores de
6
artículos de deportes y deportes de raqueta físicas y virtuales (tiendas de deportes en
general, tiendas exclusivas de deportes de raqueta, comercio minorista de tiendas
deportivas, venta interna en tiendas de los clubes o gimnasios, la venta por cuenta
propia, entre otros).
Cuadro No. 1
CADENA DE DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES DE
PRODUCTOS DE DEPORTES DE RAQUETA
INFLUYENTES EN GUATEMALA
Fuente: Propia (2011)
Leony (2009), afirma que en el ámbito internacional de empresas de servicios (se
incluyen privadas y públicas) se encuentran: las Asociaciones y/o Compañías Operarias
privadas de los Tours Profesionales Mundiales y sus respectivos campeonatos, el Comité
Olímpico Internacional, las Federaciones y Asociaciones internacionales de cada
deporte.
Constanza (2009), afirma que las empresas lucrativas en el nicho de mercado de los
deportes de raqueta en la ciudad de Guatemala son MIPYME (microempresas, pequeñas
y medianas empresas) que se dedican a la comercialización de productos de los deportes
de raqueta, prestación de servicios deportivos privados, prestación de servicios de
consultoría y las empresas ajenas sonlos medios de comunicación y las empresas
7
patrocinadoras e inversionistas. Las organizaciones no lucrativas en este caso son las
instituciones públicas gubernamentales.
Toledo (2009), afirma que las MIPYME generalmente se enfocan en mercados o
nichos más específicos. En el aspecto financiero las MIPYME se enfocanen gastar
menos de lo que ganan ó endeudarse menos de lo creen que van a ganar.
El sector de MIPYME en Guatemala, está caracterizado por las microempresas,
pequeñas y medianas empresas y trabajadores por cuenta propia, que contribuyen a la
sobrevivencia de la mayoría de la población ante los crecientes niveles de desempleo,
resultado no sólo de la falta de dinamismo de la actividad económica y la desaceleración
económica de los últimos años, sino de la existencia de un excedente permanente y
estructural de fuerza de trabajo. Este excedente es generado por el rápido crecimiento
demográfico y la falta de capacidad del sector formal para generar nuevas formas de
empleo. Anualmente se incorporan al mercado laboral alrededor de 100,000 personas y
sólo 24,000 son contratadas. El sector de la MIPYME en Guatemala, se compone por un
grupo de pequeñas unidades económicas ubicadas en áreas urbanas y rurales,
pertenecientes a personas que las explotan por cuenta propia de forma individual o con
familiares y/o trabajadores asalariados ocasionales (REDIMIF, 2011).
El nicho de los deportes de raqueta de la ciudad de Guatemala está compuesto en su
totalidad por MIPYME.Las empresas de servicios y comercializadoras de implementos
para deportes de raqueta cuentan con un rubro menor a 50 empleados. Siempre y cuando
se tome solamente en cuenta las personas designadas al área de deportes de raqueta, sin
tomar en cuenta otros departamentos, productos o servicios que se incluyen en estas
empresas (Tejada, 2009).
8
Según afirma Bonatti (2010), en Guatemala existe cuatro formas de MIPYME, estas
son:
El autoempleo
Las microempresas
Las pequeñas empresas y;
Las medianas empresas
Así mismo, afirma que el autoempleo se enfoca más que todo en el manejo de un
negocio o la realización de un trabajo, ya sea de manera individual o con ayuda de hasta
cuatro personas. En la ley guatemalteca acorde al Código de Comercio, se les conoce
como comerciantes individuales siempre y cuando su capital no exceda de Q. 5,000.00.
El autoempleo se clasifica de tres formas:
El trabajador independiente: contratado para asesoría o consultoría profesional
porhonorarios, por la naturaleza de su labor o por su nivel de especialización. Estos
también son llamados profesiones libres o freelancers.
Autoempleo independiente: Se puede identificar así a quien necesitando empleo,
envez de pedírselo a una institución, utiliza su ingenio, capital y esfuerzo para generar
una oferta de trabajo.
Autoempleo colectivo: de dos hasta cuatro personas que generan nuevas empresas
como fuentes de trabajo para sí mismas. Muchas veces se denominará comoempresa
asociativa o sociedad anónima. El autoempleo colectivo es una fuente de trabajo muy
exitosa. Las microempresas de este tipo están conformadas por uno a cuatro
trabajadores, quienes generalmente son los dueños o socios de la compañía.
Luego del autoempleo, existen los otros tres tipos de empresas conocidas como las
microempresas, pequeñas y medianas empresas. Siguiendo los patrones del Código de
Comercio cuando estas empresas su capital excede Q. 5,000.00 y quienes la trabajan son
en nombre propio y con fines de lucro se les denomina empresas individuales. También
existen las sociedades mercantiles. Son sociedades organizadas bajo forma mercantil, se
9
clasifican como, Sociedad Colectiva, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad de
Responsabilidad Limitada, Sociedad Anónima y Sociedad en Comandita por Acciones.
Según el Acuerdo Gubernativo Número 253-94, Artículo No. 3 (Organismo
Ejecutivo, 1994), “las microempresas son unidades de producción de bienes y/o
servicios que realizan actividades productivas o comerciales en donde el propietario
participa en la reproducción de las unidades y que poseen activos hasta por Q.
25,000.00”.
“La microempresa es toda unidad de producción, que realiza actividades de
trasformación, servicios o comerciales con la participación directa del propietario y un
máximo de diez trabajadores” (Acuerdo Gubernativo No. 178-2001,Organismo
Ejecutivo, 2001). Toledo (2009) afirma que las microempresas generalmente son las que
abren los nuevos negocios en mercados no conocidos o explotados. Estos
emprendedores detectan una oportunidad de trabajo y la aprovechan.
“Las pequeñas empresas son unidades de producción de bienes y/o servicios que
realizan actividades productivas o comerciales; en donde el propietario participa en la
producción de las unidades y que poseen activos desde Q25,000.00 hasta por
Q75,000.00” (Acuerdo Gubernativo No. 253-94, Organismo Ejecutivo, 1994).“La
pequeña empresa es toda unidad de producción, que realiza actividades de
trasformación, servicios o comerciales con la participación directa del propietario y un
máximo de veinticinco trabajadores” (Acuerdo Gubernativo No. 178-2001, Organismo
Ejecutivo, 2001).
“La mediana empresa es toda unidad de producción, que realiza actividades de
trasformación, servicios o comerciales con la participación directa del propietario y un
máximo de sesenta trabajadores” (Acuerdo Gubernativo No. 178-2001, Organismo
Ejecutivo, 2001).
10
Cuadro No. 2
CRITERIO PARA DEFINIR LAS MIPYME EN GUATEMALA POR EL
MINISTERIO DE ECONOMÍA, INTECAP Y LA CÁMARA DE INDUSTRIA
Tamaño
Variable
Micro Pequeña Mediana Grande +Grande
No. de
Trabajadores
Hasta 10 11-20 21-50 51-250 250 en
adelante
Q. Activos Hasta
50 000
50 001 a
500 000
500 001 a
2 000 000
2 000 001 a
10 000 000
10 000 001
en adelante
Q. Volumen
Ventas año
Hasta
60 000
60 001 a
300 000
300 001 a
3 000 000
3 000 001 a
20 000 000
2 000 001
en adelante
Fuente: Orozco Paredes E.I. (2011)
I.1 Generalidades y clasificaciones económicas del deporte en el nicho de
deportes de raqueta
Ilustración No. 1
EL MAPA DEPORTIVO DE LA INDUSTRIA DE LOS DEPORTES
Fuente: (Shank. 2004. p. 42)
11
Partiendo de la lectura del libro de Shank Sports Marketing as Strategic Perspective
y la ilustración expuesta, el mercado de los deportes de raqueta en la ciudad de
Guatemala se analiza y resume de la siguiente manera:
El nicho de los deportes de raqueta involucra tanto a empresas privadas como
públicas. El aspecto público está compuesto por la Confederación Deportiva Autónoma
de Guatemala (CDAG), el Comité Olímpico Guatemalteco (COG), las Federaciones y
Asociaciones de cada disciplina deportiva y los centros de capacitación para
entrenadores como la Academia Deportiva y la Universidad Galileo. El aspecto privado
está compuesto por un conjunto de empresas que comercializan bienes homogéneos,
otorgamiento de servicios de enseñanza, arrendamiento y recreación, las empresas de o
outsourcing (consultoría) y los medios de comunicación y patrocinadores externos.
Cuadro No. 3
PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL MERCADO
DE LOS DEPORTES DE RAQUETA
Fuente: Propia (2011)
Los Deportes de Raqueta
Productos / Artículos
Implementos deportivos
Productos para
Lesiones
Suplementos
Servicios
Servicios de Instalaciones Deportivas
La Enseñanza
Centros de
capacita ción
EventosOutsoursing
Patrocinadores e inversionistas
Los Medios de Comunicación
12
Los clientes del mercado son las empresas patrocinadoras, los espectadores,
jugadores principiantes y amateur, entrenadores y atletas profesionales. La estructura de
los clientes del mercado de los deportes de raqueta es la siguiente:
Según afirma Constanza (2009), los usuarios directos del nicho de mercado de
deportes de raquetas son todos aquellos que se mantienen activos en la compra de
artículos deportivos ya sea para su uso personal o el de sus hijos o beneficiarios. Los
clientes que son jugadores mantienen una variable o completo nivel de asistencia a la
entidad donde realizan su deporte predilecto, éstos deben de pagar por uso de
instalaciones y servicios otorgados por aparte. Algunos clientes buscan clases para
iniciarse en los deportes, entreno profesional o capacitación, otros están mayormente
ligados a una pasión y realización por el juego de pelota, o simplemente el beneficio
físico de realizar ejercicio.
Entre los participantes se encuentran:
- Los atletas profesionales y/o seleccionados de categorías mayores (usualmente los
patrocinados por las empresas de artículos deportivos).
- Los jugadores de bajo nivel de juego situados en categorías infantiles, juveniles, y
amateur (principiantes, novatos, intermedios y avanzados).
- Los entrenadores siendo capacitados en centros de capacitación.
Prado (2009), afirma que aparte de los usuarios directos también están incluidos los
espectadores. Éstos son todos aquellos individuos que asisten y están presentes en
determinados eventos apoyando a sus familiares, amigos o son seguidores de
jugadores debido a que están en busca de una exhibición, estudio del adversario o en
busca de nuevas enseñanzas o técnicas.
La clasificación se divide de la siguiente manera:
- Los jugadores amateur y profesionales nacionales aficionados y seguidores familiares
o amigos de los participantes en eventos a nivel nacional.
13
- El público que asiste a eventos de nivel internacional, incluye a los aficionados de
eventos nacionales, además de entrenadores, niños, jóvenes, y personas externas al
deporte como los no jugadores por ser eventos de otra clase.
Así mismo, afirma que los clientes de los deportes de raqueta: son todas aquellas
corporaciones privadas y medios de comunicación que mantienen contratos de
patrocinio o no, con las empresas y lugares organizadores de los eventos que hacen
posible la llegada de los participantes y los espectadores.
- Corporaciones o empresas
- Patrocinadores de eventos
- Media (Medios de comunicación, revistas, prensa, TV, radio,etc.)
Según afirma Dávila (2009), los productos deportivos de las comercializadoras
incluyen:
Equipo profesional (raqueta, pelota o volante, grips (agarradores), cuerdas).
Vestimenta y accesorios (gorras, muñequeras, bandanas (pañuelos), toallas, cintas de
cabeza, maletines o mochilas, t-shirts y shorts, ropa tecnológica, pans y chumpas).
Calzado (zapatos, plantillas, calcetines).
Productos medicinales y para lesiones deportivas.
Vitaminas para determinado entrenamiento.
Tejada (2009), afirma que los eventos deportivos del nicho de deportes de raqueta
están compuestos por los eventos con función motivacional o lucrativa, y con el pago de
inscripciones por parte de los jugadores participantes, entre estos:
Torneos del ranquin nacional.
Torneos interclubes.
Torneos internos de escalafón.
Ligas infantiles, juveniles.
Ligas masters o senior.
Eventos de dobles y dobles mixto.
14
Eventos por equipos.
Así mismo, afirma que existen los eventos arena/estadio con función lucrativa en el
pago de las entradas para los consumidores espectadores.
Apariciones, como exhibiciones de jugadores profesionales.
Torneos profesionales/internacionales.
También manifiesta que la información más relevante de los deportes de raqueta en
cuanto a medios de comunicación está integrada en las revistas, periódicos e Internet
(revistas electrónicas, redes sociales, comunicación base de datos masiva, página web y
redes sociales). Siempre existen los medios tradicionales como la televisión, la radio, las
vallas, los carros móviles, los mupis, banners, mantas vinílicas y el material en el punto
de venta como volantes y afiches.
López (2009), afirma que la enseñanza y el entrenamiento de los deportes de raqueta
están divididos de la siguiente forma:
Servicio de enseñanza personal.
Servicio de academias infantiles y juveniles (menores de edad).
Servicio de entrenamiento especializado.
Servicio de entrenamiento de condición física.
Servicio de uso de instalaciones de raqueta deportivas, para diversión o recreación.
Servicios relacionados con la salud (inspecciones médicas, fisioterapia, masajes, etc.).
Servicios de campamentos y cursos de vacaciones.
El autor afirma que la capacitación de los entrenadores o interesados se realiza más
que todo en centros públicos como:
Cursos de la CDAG.
Cursos del Comité Olímpico Guatemalteco.
Cursos de la Academia Deportiva.
Cursos dados por entrenadores extranjeros en las Federaciones y Asociaciones.
15
Leony (2009), afirma que los servicios de outsourcing (consultoría) para las empresas
de deportes son clasificados de la siguiente manera:
Arquitectura e ingeniería deportiva en la construcción y mantenimiento de
infraestructura de canchas deportivas.
Servicio de outsourcing para creación de eventos.
Servicios de outsourcing de atención médica para eventos.
Servicios de outsourcing en contabilidad y trámites legales.
Conjuntamente afirma que la publicidad de las instituciones públicas (CDAG, COG,
Federaciones y Asociaciones) se realiza de la siguiente forma:
Conferencias en colegios y escuelas.
Clínicas de enseñanza y dinámicas en colegios y escuelas.
Desarrollo de programas para escuelas y colegios.
Cuadro No. 4
PRODUCCIÓN DE UN SERVICIO EN
EL NICHO DE LOS DEPORTES DE RAQUETA
Fuente: Propia (2011)
Según afirma Tejada (2009), haciendo una recopilación de varios años de artículos de
la revista Rakets & Golf, comunicación con Federaciones y Asociaciones, doctores
Constructoras
Ingeniería y Arquitectura Deportiva
Inmueble Prestador del servicio
Clubes
Gimnasios
Centros específicos
Instalaciones Públicas
Estadios
Outsoursing
Coaches
Directores deportivos
Entrenadores Personales
Creadores de eventos
Servicio al Cliente
El alumno
El jugador cotidiano
El participante de eventos
El espectador
16
especializados en medicina deportiva, atletas profesionales y amateur, y relación con las
empresas comercializadoras de productos se estima que el nicho de los deportes de
raqueta tiene su clasificación de ingresos en la economía de la siguiente manera:
El sector primario: La construcción de arquitectura deportiva y la prestación de
servicios es el rubro que necesita la mayor cantidad de inversión de todos, pero
mantienen el ingreso más alto con un 40% de todo el nicho. Los pagos de servicios
deportivos de raquetas se realizan en las canchas públicas de las federaciones, los
clubes, gimnasios y los centros privados específicos.
Sector secundario: en cuanto a infraestructura de producción no existen las fábricas
de producción de equipamiento deportivo especializado en Guatemala. Los bienes
son importados desde China, Europa o las compañías más populares con las marcas
de nivel mundial. Sin este traslado de la mercadería el nicho no sería funcional y
existencial. Importan las raquetas, las pelotas, lentes especiales, guantes, el calzado y
vestimenta tecnológica, las máquinas de encordar, las cuerdas, los grips (agarradores
de raqueta), el material didáctico de aprendizaje y entrenamiento, etc. La importación
a Guatemala es el 95% del conjunto de bienes que se comercializa. Siendo el equipo
profesional un 35% y el amateur un 70% de la cifra mencionada. Es importante
certificar que la importación la realizan tanto las compañías representantes de las
marcas, como el cliente final por medio de la compra usual por Internet o catálogo.
Dedicadas a la transformación de bienes, las únicas manufactureras locales son la
industria textil y de calzado deportivo. Este rubro representa un 5% de influencia en
el nicho. La comercialización representa el 30% de la totalidad de los ingresos del
nicho de los deportes de raqueta en Guatemala.
Sector terciario: Son los productos complementarios que mantienen el restante 30%
de las ganancias del nicho de los deportes de raqueta. Los espectáculos deportivos de
esta división de deportes son sumamente escasos, los seguros y la asistencia médica
son los más altos en este sector del nicho. Las lesiones son muy comunes en los
deportes de raqueta sino se practican con la enseñanza de la técnica y el
fortalecimiento adecuado.
17
Ilustración No. 2
EL NICHO DE LOS DEPORTES DE RAQUETA
Fuente: Propia (2011)
I.2 Definición e historia de los deportes de raqueta
De todos los deportes de raqueta practicados en el mundo, existen siete en
Guatemala. Algunos son federados, otros asociados y otros más por asociar; se puede
mencionar el tenis, el bádminton, el tenis de mesa, el squash, el racquetball, el frontón y
el pádel (Prado, 2009).
Cuadro No. 5
El TENIS
Tema Contenido
¿En qué
consiste?
El tenis de campo es un deporte que se juega entre 2 o 4
jugadores(as) cada uno(a) con una raqueta golpeando una bola. El
tenis se practica haciendo pasar alternadamente la pelota sobre la red
de un lado a otro, se busca atacar el campo del rival con tiros
ofensivos o defensivos buscando la mala devolución (Arnold 1982, p.
10 a 11).
Ofertantes de los productos
deportivos
30%
Productos Complementarios
Seguros, Medicina Deportiva, Espectáculos
30%
Construcción de Arquitectura
deportiva
Otorgamiento de servicios
40%
18
¿Dónde se
practica?
La cancha de tenis es de forma rectangular de 23.77 metros de
largo por 8.23 metros de ancho (Medeianetwork, 2011). Se practica
al aire libre de preferencia, aunque existen espacios bajo techo. Las
canchas de césped fueron las primeras, pero en la actualidad existen
pistas duras de arcilla, carpetas sintéticas, de madera recubiertas por
una carpeta y las de cemento y asfalto, que no necesitan cuidado
alguno. (Arnold 1982, p. 9 a 11).
¿Cuándo
inició el tenis
en
Guatemala?
La práctica e introducción del tenis en Guatemala se inicia durante
el período de la reforma liberal, por el año de 1880. El tenis es
introducido por la clase alta, en este caso los productores de café
quienes eran la base de la economía liberal (Federación Nacional de
Tenis de Guatemala, 2010).
¿Quién
domina el
tenis de
Guatemala en
la actualidad?
Según afirma la entendida institución (2010), el tenis guatemalteco
tiene su base de sustentación en la Federación Nacional de Tenis
(F.N.T.), las asociaciones departamentales, las juntas municipales, las
ligas, los clubes y el sector privado. Son las instituciones públicas
quienes tienen el poder sobre el deporte.
¿Cuáles son
los principales
clubes de la
Ciudad?
En la actualidad el deporte de tenis de campo se practica en varios
clubes deportivos. Entre los más populares en la ciudad se pueden
nombrar: Club Hércules, Club Tenis La Aurora, Club de Oficiales,
Club Delfines, Club La Villa, Country Club, Hacienda Nueva,
Altavista Golf&Tennis Club, Club San Isidro, Mayan Country Club,
Sporta, Club La Montaña, Club Las Majadas, Club Primera Raqueta,
Centro Español, Club de Tenis Guatemala, Club Americano, Club
Italiano, Club Alemán, y Club Círculo Deportivo (Ariana, 2009).
Fuente: Propia (2011)
19
Cuadro No. 6
El BÁDMINTON
Tema Contenido
¿En qué
consiste?
Según Monterroso (2009), el objetivo del juego del bádminton
recae en mantener el gallo en el aire sin dejarlo caer en el suelo
pasándolo por arriba de la net (red) y al golpearlo no salirse del área
asignada de la cancha, al mismo tiempo que se busca atacar o
defenderse del contrincante con diferentes estrategias de juego.
¿Dónde se
practica?
El Bádminton se practica en un cancha para individuales en 5.18
metros de ancho y en dobles se utiliza 1.4 metros adicionales
creciendo a 6.10 metros de ancho. La cancha tiene un largo de 13.40
metros en una superficie sintética (BBC, 2011).
¿Cuándo
inició el
bádminton en
Guatemala?
“Es en 1914, cuando se conoce la llegada del bádminton a
Guatemala, con presencia de delegaciones que vinieron del Reino
Unido de la Gran Bretaña e Irlanda del Norte, estas personas lo
jugaron en los jardines de sus residencias en la Colonia Oakland y
Las Margaritas, ambas en la zona 10 de la Ciudad Capital”
(Federación Nacional de Bádminton de Guatemala, 1993, p. 5).
¿Quién
domina el
bádminton de
Guatemala en
la actualidad?
En 1975, nace la Federación Nacional de Bádminton.
“Actualmente la Federación Nacional de Bádminton de Guatemala
está integrada por las Asociaciones Departamentales de:
Quetzaltenango, Totonicapán, Retalhuleu, San Marcos, Sololá,
Quiché, Suchitepéquez, Sacatepéquez, Guatemala, Progreso, Baja
Verapaz, Zacapa, Chiquimula, Jalapa, Jutiapa e Izabal. Además de
contar con tres Asociaciones Municipales en: El Estor, San Juan
Ermita, Jocotán, Izabal, Chiquimula (Federación Nacional de
Bádminton de Guatemala, 1993, p. 5).
20
¿Cuáles son
los principales
clubes de la
Ciudad?
Hartmann (2009), afirma que el bádminton en Guatemala no se
practica tenazmente en clubes privados, éste se juega a nivel público,
coordinado por la Federación. Este deporte está desarrollado por todo
el país. En la ciudad de Guatemala el Bádminton se práctica
mayormente en las instalaciones de la Federación ubicada en la zona
5 del país.
Fuente: Propia (2011)
Cuadro No. 7
El TENIS DE MESA
Tema Contenido
¿En qué
consiste?
Se necesita de dos jugadores para practicar el tenis de mesa,
aunque sí existe la modalidad de dobles, donde se necesita de cuatro
jugadores. Las reglas de juego son totalmente directas y simples: La
pelota se debe golpear con la raqueta, y debe pasar por encima de un
obstáculo, en dirección al terreno del oponente (Sklorz, 1985, p. 1 a
3).
¿Dónde se
practica?
Según afirman Baigulov, et al (1988, p. 2), “el tenis de mesa se
puede jugar tanto en locales cerrados como al aire libre. Su inventario
es accesible a todos, así como también las bases y las reglas del
juego”. La mesa deportiva suele dividirse en dos zonas: la zona
propia y la zona del adversario. Cada zona de estas se divide, debido
a que existe la modalidad de dobles. (De León Rojas 1988, p. 8).
Sklorz, (1985, p. 5), afirma que el espacio mínimo de juego debe ser
de 6 metros de largo por 3.5 metros de ancho, la luz debe estar bien
distribuida, el piso no debe ser resbaloso y las paredes que rodena la
pista no sean de color blanco, de preferencia colores azul o verde.
¿Cuándo
inició el tenis
de mesa en
Guatemala?
El tenis de mesa en Guatemala, no se sabe puntualmente quien lo
introdujo aunque se piensa que fue alguien de poder económico alto
que realizó un viaje a Europa y lo introdujo posteriormente al país en
más o menos 1910 (De León Rojas, 1988, p. 5).
21
¿Quién
domina el
tenis de mesa
de Guatemala
en la
actualidad?
Se fundó la Federación Nacional de Tenis de Mesa, en el mes de
marzo de 1949. Desde la fundación, la cantidad de jugadores ha ido
aumentando considerablemente. En la actualidad se ha logrado una
cobertura total en 22 departamentos de la República y más de 30
municipios (De León Rojas, 1988, p. 5-6).
¿Cuáles son
los principales
clubes de la
Ciudad?
Hartmann (2009), afirma que el tenis de mesa se practica más que
todo a nivel público profesional y a nivel privado y público
recreacionalmente. La sede profesional se encuentra ubicada en el
complejo nacional de los deportes en la zona 5. El Club Delfines
inició con la academia infantil y juvenil profesional en el año 2008. A
nivel privado recreacional se practica en casas y apartamentos
privados, colegios y universidades, clubes deportivos y sociales como
el Club de Tenis de Guatemala, Alta Vista Golf&Tennis Club,
Hacienda Nueva, Club Mayan, Club Hércules, entre otros.
Fuente: Propia (2011)
Cuadro No. 8
El SQUASH
Tema Contenido
¿En qué
consiste?
Planelles, et al (1987, p. 199), afirman que el squash es un deporte de
raqueta entre 2 jugadores que se practica en interiores con una pelota de
goma que puede tener distintos grados de velocidad o rebote, éste
consiste en lanzar alternativamente la pelota contra las 4 paredes
existentes golpeando con la raqueta ya sea en el aire o después que haya
botado en el suelo, tratando de frustrar los empeños del contrario de
hacer una correcta devolución, sin obstaculizarle.
22
¿Dónde se
practica?
Una cancha de squash es una caja rectangular con cuatro paredes
verticales de diferentes alturas: el frontón, las paredes laterales y la pared
trasera. Tiene un piso nivelado de duela y una altura libre encima del
área de cancha. Una cancha de squash puede construirse con varios
materiales siempre que tengan características de rebote de pelota
apropiadas y sean seguras para jugar; sin embargo, la WSF publica una
Especificación de Cancha de Squash que contiene estándares
recomendados. Los estándares deben cumplirse para juego competitivo
según lo exija el ente nacional de squash apropiado (López, 2009).
¿Cuándo inició
el squash en
Guatemala?
Quinteros (2009), afirma que la historia del squash en Guatemala
inicia en el año 1958, el Doctor Francisco Bauer Paiz, quien fungía
como presidente del Club de Tenis Guatemala, situado en la 15 calle
entre 3ª y 2ª avenidas de la zona 1, promovió y construyó la primera
cancha de Squash, cancha que existe actualmente en el mencionado club.
¿Quién domina
el squash de
Guatemala en
la actualidad?
En 1995, se formó la Asociación Nacional de Squash de Guatemala,
gracias al trabajo de Marco Antonio Rosales y otros deportistas. Es la
institución que rige el deporte al día de hoy (Quinteros, 2009).
¿Cuáles son los
principales
clubes de la
Ciudad?
Según afirma la mencionada autora, actualmente en Guatemala
existen alrededor de 80 canchas de squash construidas en clubes sociales
y deportivos, gimnasios, condominios, casas y apartamentos privados,
hoteles y colegios. Los lugares más famosos para practicar el squash en
Guatemala son: el Club Delfines (sede asociación nacional de squash), el
gimnasio Exerzone de la zona 14, los gimnasios World Gym Pradera y
Francis Martin ubicados en la zona 10, y el gimnasio Sporta ubicado en
el km 18.5 de la carretera a El Salvador.
Fuente: Propia (2011)
23
Cuadro No. 9
El RACQUETBOL
Tema Contenido
¿En qué
consiste? y
¿Dónde se
practica?
Constanza (2009), afirma el racquetbol es un deporte en cancha
cerrada, con cuatro paredes y un techo que son aprovechables. Los
jugadores utilizan una raqueta que es bastante ancha en la parte de arriba y
agarre corto para golpear una pelota pequeña de plástico y hule contra las
paredes, vidrio y el techo. El objetivo del juego es lograr tener la posesión
del saque, y así conseguir golpear la pelota de forma que el contrincante
no pueda devolverla correctamente. La pelota no puede rebotar más de
una vez en el suelo. Además, antes de botar debe tocar la pared delantera,
o frontis. Existe la modalidad de individuales, dobles y por equipos. Es un
juego sumamente rápido y riesgoso, pero a la vez entretenido.
¿Quién
domina el
racquetball de
Guatemala en
la actualidad?
Dávila (2009), afirma que la historia del racquetball en Guatemala, se
ha dado en las instalaciones del Club La Villa, sede de la Asociación
Nacional de Racquetball. Estas instalaciones son sede de torneos
nacionales e internacionales. Los fanáticos del racquetball han buscado la
divulgación de esta actividad deportiva. Se realizaron movimientos para
propagar el deporte en el pasado, lastimosamente no se obtuvo la
conquista deseada.
¿Cuáles son
los principales
clubes de la
Ciudad?
Actualmente los lugares que cuentan con instalaciones de racquetball
en la Ciudad son el Club la Villa, Club Cabaña, Fitness Club Barceló,
Gimnasio Exerzone Z.14, el Club Primera Raqueta y San Isidro Country
Club, En carretera a El Salvador se encuentra Alta Vista Golf &Tenis
Club, el Colegio Lenhsen y los residenciales Terravista y San Ángel
(Osaeta, 2009).
Fuente: Propia (2011)
24
Cuadro No. 10
El FRONTÓN
Tema Contenido
¿En qué
consiste? y
¿Dónde se
practica?
Según afirma la FIPV (Federación Internacional de Pelota Vasca),
(2011), en el frontón se considera la modalidad por el tipo de
cancha donde se juega, y así será la especialidad que se practique.
Existen 4 modalidades que son:
En Trinquete se juega a paleta con pelota de goma, a paletacon pelota
de cuero, a mano (individual y por parejas) y a xare (o share).
En Frontón 36m. (también llamado frontón corto o paredizquierda) se
juega a pala corta, paleta con pelota de cuero y a mano (individual y
por parejas).
En Frontón 30 m. se juega a frontenis y paleta con pelota de goma.
En Frontón 54 m. (también llamado frontón largo o JaiAlai) se juega a
cesta punta.
El frontenis es el mayormente practicado en Guatemala (Monterroso,
2009). Para este tipo de modalidad como su nombre lo indica es una
mezcla de los dos deportes, la cancha y reglas del frontón y el equipo del
tenis (Quintana, 2009).
¿Quién
domina el
frontón de
Guatemala en
la actualidad?
La Asociación de Frontón de Guatemala fue creada en 1998 para el
campeonato mundial realizado en México donde se logró la participación
de la nación. (Asociación Nacional de Frontón de Guatemala, 2010). La
Asociación de Frontón de Guatemala y el Centro Español son las dos
instituciones dominantes del deporte en Guatemala (Monterroso, 2009).
25
¿Cuáles son
las
principales
instalaciones
para practicar
frontón en la
Ciudad?
Según afirma Rivera (2009), en la actualidad el frontón se practica en
el Centro Español, el Liceo Javier y el Liceo Guatemala, existen 3 canchas
más construidas en casas particulares. Las casas mencionadas están
ubicadas en las zonas 1 y 2 (de la familia Aguilar), y existe una cancha
construida en un chalet privado de Amatitlán.
Fuente: Propia (2011)
Cuadro No. 11
El PÁDEL
Tema Contenido
¿En qué
consiste? y
¿Dónde se
practica?
Según afirma Breppe (2009), el pádel es un deporte de raquetas que se
juega en un área de juego rectangular de 20 metros. En cada uno de los
fondos del área de juego habrá una pared que mide 3 metros de alto y ésta
tiene forma de u. La cancha tiene una red en el medio y los costados son
mallas metálicas. El objetivo recae en mantener la pelota en juego la
mayor cantidad de tiempo posible donde se pueden utilizar las estructuras
que rodean la cancha para lograr que la pelota impacte en el lado del
adversario. Muchas veces se habla de la mezcla del squash con el tenis.
¿Cuándo
inició y
quién
domina el
pádel de
Guatemala
en la
actualidad?
Breppe (2009), afirma que el pádel es el deporte de raquetas más nuevo
y reciente en Guatemala. Actualmente es un deporte en iniciación. Se está
en trámites para formar la Asociación Nacional de Pádel en Guatemala
pero se necesita contar con un número alto de jugadores.
26
¿Cuáles son
los
principales
clubes de la
Ciudad?
Actualmente existe un único centro de pádel en el centro comercial
Escala Sports, ubicado en el km 14.5 de la carretera a El Salvador. Éste
promete ser un lugar muy visitado, debido a que es un centro de raquetas
enfocado 100% a su deporte, no necesariamente es un club o gimnasio,
sino un lugar con un enfoque deportivo diferente, las personas que desean
practicar una actividad en específico y en los clubes y/o gimnasios se les
cobra una cuota por utilizar todo lo demás (Breppe, 2009). Se tienen
planes para la construcción de una cancha de pádel en el Centro Español
(Rivera, 2009).
Fuente: Propia (2011)
I.3. Análisis del mercado específico en las MIPYME comercializadoras del
nicho de deportes de raqueta
En los apartados anteriores se describió al mercado de deportes de raqueta en su
totalidad y los tipos de deportes existentes en Guatemala. El mercado de los deportes es
un conjunto como tal, es importante hacer la relación que si no existen las instalaciones
y los servicios de aprendizaje, los ofertantes de los artículos deportivos no podrían
vender. Las MIPYME comercializadoras de artículos de deportes de raqueta necesitan
de la constante formación de jugadores nuevos por parte de las MIPYME ofertantes de
servicios de cada una de las disciplinas deportivas para que se mantenga viva la
demanda, si esta crece aumentan sus ventas. Sin embargo, los servicios también
dependen de la oferta de productos deportivos, debido a que sin el equipamiento
deportivo específico sería imposible la práctica de los deportes. Estos simples conceptos
permiten una mejor comprensión de cómo trabajan los mercados económicos de los
deportes. En el siguiente cuadro se muestra la relación entre producto y servicio, las
oportunidades deportivas existentes y los productos complementarios del mercado.
27
Cuadro No. 12
TIPIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS DEPORTIVOS, POR GRUPOS
Oportunidades deportivas Equipamiento
Deportivo
Prestación de
Servicios
Productos Complementarios
Instalacionesdeportivas
Infraestructura
- medios de trasporte y
carreteras
- aparcamientos
- instalaciones para
suministro y evacuación
Entornos Económicos
- casa-club
- local social
- puntos de venta de ropa
y
aparatos deportivos
Organización
- servicios administrativos
- contactos exteriores
- recursos
Aparatos
Ropa
Accesorios
Alimentación
Material
informático y otros
medios auxiliares
Aprendizaje de la
disciplina deportiva
Entrenamiento /
ejercicio
Promoción de
talentos
Asesoramiento
sobre programas,
iniciación en los
aparatos.
Asistencia:
medicina deportiva
Manifestaciones
deportivas:
competiciones,
regatas, fiestas.
Espectáculos deportivos
(entretenimiento)
información sobre los
sucesos deportivos y la
práctica deportiva
Publicidad y patrocinio
Seguros
Asistencia médica de las
lesiones y enfermedades
ocasionadas por la
práctica deportiva
Productos no comerciales:
- salud
- sentimiento de identidad
nacional
- deporte como medio de
socialización
Fuente: (Pedrosa R. et al, 2011).
Partiendo de este cuadro se puede resumir que las comercializadoras de productos de
deportes de raqueta involucran al equipamiento deportivo (aparatos, vestimenta y
accesorios, equipo especializado, calzado, alimentación y suplementos vitamínicos,
material informático, productos medicinales e implementos para lesiones deportivas
etc.), a los entornos deportivos y comercio minorista (puntos de venta de ropa y aparatos
deportivos) y los productos complementarios (seguros, publicidad y patrocinio) en la
tipificación de los productos deportivos, por grupos. El próximo cuadro muestra los
productos manejados en el nicho de los deportes de raqueta de Guatemala.
28
Cuadro No. 13
ARTÍCULOS DEPORTIVOS DEL NICHO DE DEPORTES DE RAQUETA
Implemento
Deportivo
Deporte en
que se utiliza
Ilustración Características
Raqueta de
Tenis
Tenis,
Frontenis
(Wilson Co.)
El marco de la raqueta no debe
salirse de sus casillas, 29 pulgadas
de largo incluyendo el mango y las
12.5 pulgadas de ancho (Medeia-
network, 2011).
Pelota de
Tenis
Tenis,
Frontenis,
Pádel
(Blogsports)
La pelota tiene un área visible
semejante y es de tono blanco o
amarillo. El diámetro es mayor de
6.35 cm. y menor de 6.67 cm.; y
su peso es entre 56.7 a 58.5
gramos (Medeianetwork, 2011).
Raqueta de
Bádminton
Bádminton
(Viklund)
La raqueta de bádminton es
muy ligera (90-140 gramos). Se
divide en tres partes: cabeza,
tronco ó varilla, y mango.
La cabeza es de forma ovalada. La
varilla mide aproximadamente 20
cm. (Federación Castellano Leo-
nesa de Bádminton, 2011).
29
Volante de
Bádminton
Bádminton
(Decathlon.cat)
El volante debe pesar entre 4.74
a 5.50 gr., tiene 16 plumas de 6
cm. de longitud que están fijadas a
una base de corcho de 25 a 28 mm.
de diámetro que tiene forma
esférica en la zona de golpeo.
Existen dos tipos de volantes, el de
plumas para avanzados, y nylon,
para la iniciación (Mundo Raqueta,
2011).
Raqueta de
Tenis de
Mesa
Tenis de
Mesa
(Grupo Intercom)
La raqueta de tenis de mesa se
compone de tres partes: la madera,
el hule y el puño. Éstas son de
diferente espesor y dependen de
qué tipo de juego tenga el
practicante, ya sea defensivo u
ofensivo. (De León Rojas 1988, p.
8).
Pelota de
Tenis de
Mesa
Tenis de
Mesa
(Lazkano Internet S.L.)
La pelota tiene un peso de 2.53
g, el diámetro es de 38.2 mm y
una circunferencia de 127 mm.Las
pelotas están fijadas por estrellas.
Las de 3 estrellas son de mayor
calidad y se utilizan para
competencia, siendo las de 1
estrella las de menor calidad
(Sklorz, 1985, p. 9).
30
Raqueta de
Squash
Squash
(Planelles)
Las dimensiones establecidas
por la ISRF (International Squash
Rackets Federation) son: longitud
global de la raqueta 685 mm.,
longitud del cordaje 215 mm.,
anchura del marco 14 mm.,
anchura del cordaje 184 mm., y
grosor del marco 20 mm
(Planelles, et al, 1987, p. 200).
Pelota de
Squash
Squash
(Tennispro)
Planelles, et al (1987, p. 200)
afirman que la pelota de squash es
de caucho negro, pequeña, redon-
da, blanda y de superficie lisa,
mate y pulida. Su interior es hue-
co con circulación de aire. Su peso
oscila en 198 a 228 gramos, su
diámetro es de 39.5 a 41.5 mm.
Raqueta de
Racquetball
Racquetball
(La Tercera)
La raqueta incluyendo del
protector del marco al mango,
(todo lo duro) no deberá exceder
las 21 pulgadas de largo. La
raqueta deberá de incluir una
cuerda que se asegurará a la
muñeca del jugador. (Federación
Chilena de Racquetball, 2011).
Pelota de
Racquetball
Racquetball
(Top Tennis TM.)
La bola de racquetball tiene un
diámetro de 57 mm, peso aproxi-
mado 39.7 gramos y a una tempe-
ratura de 70 -74 ° F (Federación
Chilena de Racquetball, 2011).
31
Raqueta de
Pádel
Pádel
(Villamuelas News)
Las medidas de la pala son: La
cabeza más el largo del puño no
puede exceder de 45.5 cm, el
ancho máximo es de 26 cm, y el
grosor máximo es de 38 mm.
La perforación de agujeros es ilí-
mitada (Padelstar, 2011).
Bolsos
raqueteros
Tenis,
Bádminton,
Squash,
Racquetball,
Frontón,
Pádel
(Prince Chile)
Los raqueteros cuentan con
capacidad para 6, 3 y 2 raquetas.
Éstos poseen correas ajustable al
hombre, revestimiento interno de
aluminio térmico, bolsillos inter-
nos para accesorios, y guardar ro-
pa húmeda y son de material de
alta resistencia. Las dimensiones
son de 74 cm x 33 cm x 12 cm a
74 cm x 33 cm x 10 cm (Dávila,
2009).
Calzado
suela blanca
o non-
marking
Tenis,
Frontón,
Pádel
(Nery)
Para lograr un buen balance es
preciso un buen calzado de tenis.
Los zapatos con peso tiene
mayores defensas permiten exten-
sión de movimiento y patinar. Las
zapatillas livianas carecen del a-
colchado, pero aportan a la rapi-
dez y movimientos del jugador
(Librodetenis.com.ar., 2007).
32
Calzado
suela de
goma
Tenis de
Mesa,
Bádminton,
Squash,
Racquetball
(Squash Design)
Los zapatos de suela de goma
son bastante similares a los de
tenis, excepto que las suelas son
más delgadas, ya que en los
deportes indoor (internos) se re-
quiere de menos amortiguación al
salto. El calzado liviano es nece-
sario para una respuesta más rápi-
da (Dávila, 2009).
Plantillas
deportivas
especiales
Todos los
deportes de
raqueta
(Fuikaomarshop,)
Las plantillas deportivas están
diseñadas para proporcionar ener-
gía, fuerza y resistencia al atleta.
Las almohadillas, absorben el im-
pacto reduciendo así las lesiones
(Fuikaomarshop, 2011).
Accesorios
Bandanas
(Pañuelos),
Wristbands
(Muñequera
s),
Headbands
(Bandas de
Cabeza)
Tenis,
Bádminton,
Tenis de
Mesa,
Squash,
Racquetball,
Frontón,
Pádel
(Izedeal)
(Izedeal)
(Couver.us)
La función del pañuelo,
muñequera y la banda de la cabeza
es parecida o igual. Estos tres
accesorios son únicos para ayudar
en la absorción y el secado de la
transpiración. Además, permiten
que las empresas comercializado-
ras de raquetas expongan sus mar-
cas y se tenga mayor propaganda
en la cancha. Muchos jugadores
utilizan estos artefactos más que
todo por la estética y elegancia, a
su gusto, media vez no estén
regulados por los torneos (Dávila,
2009).
33
Vestimenta
Masculina,
Femenina
Racquetball
(C.O.D.)
La vestimenta del racquetball
es muy parecida a la del ciclismo,
tanto hombres como mujeres uti-
lizan lycra y camisa tightfit (pega-
da) (Constanza, 2009).
Vestimenta
Masculina,
Femenina
Tenis de
Mesa
Fuente: (Todo
Olimpiadas.com, 2011)
Según afirma Sklorz, (1985, p.
9), es prohibida la utilización de
colores blancos o pálidos en com-
petencia de tenis de mesa, puesto
que obstaculizan la visibilidad.
Vestimenta
Masculina
Tenis,
Bádminton,
Tenis de
Mesa,
Squash,
Racquetball,
Frontón
Pádel
(Dunlopsport)
Los hombres desde el comienzo
utilizaron ropa blanca (pantalones
cortos y camisa de manga larga).
En los años 40 dieron paso a los
pantalones cortos y las camisetas
de manga corta con cuello o sin él,
a partir de 1968 aparecieron las
camisetas de colores (Club de
Tenis Cerro de Espino, 2011).
Vestimenta
Femenina
Tenis
Bádminton
Tenis de
Mesa
Squash
Racquetball
Frontón
Pádel
(Club del Tenis Cerro de
Espino)
Las mujeres comenzaron con
faldas y blusas de mangas largas,
cuellos altos y sombreros muy
adornados. La vestimenta revolu-
cionó con Suzane Leglend, pre-
sentando la primera prenda de una
sola pieza, con falda hasta la
rodilla, sin mangas y una banda de
seda que le recogía el pelo. (Club
del Tenis Cerro de Espino, 2011).
34
Accesorio
Lentes de
protección
Racquetball,
Squash,
Frontón,
Pádel
(RacquetballDepot)
El uso de gafas es para la
prevención de accidentes, deben
ser resistentes a impactos, y tener
la cinta, cojines y varillas para la
fijación (Lenvifar S.L.U, 2011).
Accesorio
Guantes
Sujetadores
Racquetball,
Squash,
Pádel,
Tenis,
Frontón
(Amazon.Com, Inc.)
Los guantes son fabricados
para evitar la transpiración, sien-
do adherentes del sudor, afirman-
tes de la muñeca y perfeccionistas
del agarre de la raqueta (Dávila,
2009).
Accesorios
Anti-
vibradores
Cordajes
Tenis,
Bádminton,
Squash,
Racquetball,
Frontenis
(Centro de Desarrollo
del Tenis)
(OLX)
La función del antivibrador es
la absorción de los reflejos agudos
o de alta frecuencia, producidos
por el cordaje (Hartmann, 2009).
Los cordajes se distribuyen por
grosores. La utilización depende
del jugador, ya sea que juegue sus
golpes con control o potencia
(OLX, 2011).
Accesorio
Grips y
overgrips
Tenis,
Bádminton,
Squash,
Racquetball,
Pádel
(OLX)
El grip y overgrip sirven de
absorbente y antideslizante del
mango de la raqueta. Algunos son
más acolchados y con diferente
textura (Dávila, 2009).
Fuente: Propia (2011)
La vestimenta en general está regulada en relación al tamaño y cantidad de los logos
de publicidad, por las Federaciones y eventos, (Club de Tenis Cerro de Espino, 2011).
35
Se pudo determinar por observación (2009), que las MIPYME con un giro comercial
enfocado en productos deportivos de raquetas en la ciudad de Guatemala, también
cuentan con una división de empresas en la estructura competitiva del nicho. Esta se
segmenta así:
Las tiendas de representantes de marca o Brands’ Owners Stores: Son todas las
MIPYME importadoras y comercializadoras de las marcas globales de los deportes de
raqueta con representaciones, licencias o franquicias establecidas en Guatemala.
Trabajan como distribuidores mayoristas y minoristas a nivel nacional.
Las tiendas de deportes de raqueta o Raquetsports’ Stores: Son las MIPYME
comercializadoras de artículos de deportes de raqueta, con o sin representaciones de
las marcas. Trabajan como minoristas y venden los productos en una escala menor a
consumidores. También cumplen con la función de comisionistas. Se dedican a
vender mercancía que los Brands’ Owners Stores o casas matrices les dan a
consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
Las tiendas de artículos deportivos o Sports’ Stores: Son las PYME enfocadas a la
compra y venta de todo tipo de artículos deportivos influyentes en el nicho de
deportes de raqueta con o sin representaciones, licencias y/o franquicias de las marcas
globales. Estas actúan como mayoristas, minoritas y comisionistas, como su nombre
lo indica, se encargan de vender productos, recibiendo una comisión, la cual puede
depender del precio previamente fijado por el proveedor, o por el precio final dado
por el comisionista.
Hartmann (2009), afirma que los competidores actuales en las Brands’ Owners Stores
son: Proshop, S.A., Calidad Deportiva, S.A., Fitos, S.A., Matchpoint, S.A., Equilibrium
Design, S.A. (Ziosports), Luis Diego Asturias Copropiedad (marca Karakal), Juan
Manuel Martínez Copropiedad (marca Feather), Lucy de Zachrisson Copropiedad
(marca E-force), Elitesport S.A., Mundideportes S.A., La Federación Nacional
Guatemalteca de Bádminton y La Federación Nacional Guatemalteca de Tenis de Mesa,
estas trabajan en la importación, compra y venta de productos de deportes de raqueta.
36
Gaytan (2010), afirma que entre las firmas rivales de las Raquetsports’ Stores se
encuentran Tennis World, Proshop Sporta, Proshop Raquetas Hacienda Nueva Country
Club, Proshop Altavista Country Club, Club de Oficiales Shop, Club de Tenis Shop y
Club Hércules Shop.
Calderón (2010), afirma que la competencia de las Sports’ Stores influyentes en el
sector está dominada por Elitesport, S.A., Mundideportes S.A., Sports City, Decathlon,
Anais, Adidas Store, Mizuno Store z.10, Marathoners Shop z.14, y Worldgym Sports’
Store. Existen las tiendas de los clubes como la Country Club y Club San Isidro Sports’
Stores pero trabajan mayormente como distribuidores.
Cuadro No. 14
APROVISIONAMIENTO, DISTRIBUCIÓN Y VENTAS DE LAS COMPAÑÍAS
COMERCIALIZADORAS DE ARTÍCULOS DE DEPORTES DE RAQUETA
Fuente: Propia (2011)
COMPAÑÍAS
INTERNACIONALES
Casa Matriz
Distribuidores
Locales
BRANDS’
OWNERS
STORES
Distribuidores
virtuales o de
Internet
Entrenadores
Coaches
Freelancers
Raquetsports’
stores Sports’ stores
Entrenadores,
Raquetsports’
and Sports’s
stores
Otros
distribuidores
virtuales o
Internet
Venta directa al
usuario final
Distribuidor
Autorizado en
Miami o Perú con
P.O.Box
Federaciones o
Asociaciones
Nacionales Locales
37
Según afirma Hartmann (2009), es importante mencionar que Elitesport, S.A. y
Mundideportes S.A., se encuentra en ambas clasificaciones debido a que son tiendas
completas de deportes, pero también se identifican dentro de las Brands’ Owners Stores
debido a la representación de marcas que se manejan. En el caso de Elitesport S.A., son
los representantes de Princesports en Guatemala; Mundideportes S.A. opera la marca
Runic.
Es importante mencionar que por observación (2009), se logró determinar que la
mayoría de los dueños de las MIPYME comercializadoras de artículos de deportes de
raqueta, trabajan en otra institución o en su carrera profesional. Estas empresas se
caracterizan en Guatemala por ser empresas sideline o negocios secundarios, se manejan
como un ingreso extra. Las empresas Sports’ Stores influyentes en el sector no se
manejan sideline y están en busca de ser grandes empresas.
El nicho de mercado de deportes de raqueta está rutinariamente dominado por los
antiguos líderes que tienen a su cargo las marcas mundiales más populares. Las
empresas que penetran el mercado son restringidas. La incorporación al nicho se realiza
por medio de la adquisición de una representación de marca enfocada directamente a un
deporte o a todas las actividades deportivas de raquetas. Muchos de los nuevos entrantes
se focalizan en la disciplina deportiva de su preferencia, son jugadores veteranos en
busca de generar nuevos ingresos por medio de un hobby. El formato de empresa
utilizado es sideline y generalmente no son muy competitivos.
Los deportes de raqueta están compuestos por una historia, trayectoria y riqueza de
grandes instituciones competitivas a todo nivel; con grandes campeonatos y ligas en
todo el mundo y a nivel nacional. Esto lo convierte en un mercado extenso, donde las
grandes compañías multinacionales acompañadas de sus prestigiosas marcas fabrican los
productos de la más alta calidad con diseños múltiples e innovadores
constantemente. Existen las empresas y marcas líderes en la producción de raquetas y
toda la línea de accesorios (Dávila, 2009).
38
Hartmann (2009), afirma que las empresas multinacionales de deportes de raqueta
han realizado innumerables estudios de investigación y desarrollo, logrando el
perfeccionamiento científico y tecnológico de las raquetas y sus accesorios, permitiendo
así la evolución y el rejuvenecimiento constante. Los jugadores de la ciudad de
Guatemala están muy influenciados por lo que sucede en el mundo. El deportista
guatemalteco es un aficionado global; debido a que no existe industria de producción de
raquetas, las importaciones de las marcas más populares son sumamente importantes.
Por ejemplo: el mercado del tenis se rige por las marcas que están posicionadas con
jugadores situados entre los primeros 20 lugares de la Asociación de Tenis Profesional
(ATP). Las marcas especializadas para los deportes de raqueta que cuentan con el mayor
prestigio en el mundo son: Head, Wilson, Babolat, Prince, Dunlop, Yonex, Penn,
Adidas, Nike, y Gamma. Calderón (2010), afirma que en adición a las marcas
mencionadas con anterioridad, se encuentran las siguientes: Runic, Butterfly, Stiga,
Joola, Blacknight, Ashaway, Tecnifibre, Harrow, Unique, K-Swiss, E-Force, Ektelon,
Gearbox, Varlion, Vairo, Vision, Puma, Kappa, Vikings, Asics, entre otras. En la ciudad
de Guatemala se comercializan las marcas ilustradas en el cuadro No. 15. Para la
elaboración del mismo se consultó: (Fernández, 2008), (Hartmann, 2009), (Constanza,
2009), (Calderón, 2010), (Carroll 2009), (Sanabria, 2009), (Aboitiz, 2010)
Cuadro No. 15
MARCAS TOP MUNDIAL DE LOS DEPORTES DE RAQUETA EN LA
CIUDAD DE GUATEMALA
Distribuidor Local Marcas y Logotipos Deportes que
atiende
Artículos que
comercializa
Fitos, S.A.
Wilson
Tenis,
Frontenis,
Bádminton,
Tenis de Mesa,
Squash,
Racquetball,
Pádel
Raquetas,
Pelotas/volantes,
Zapatos,
Accesorios,
Cordajes,
Indumentaria
39
Matchpoint, S.A.
Babolat
Tenis,
Squash,
Bádminton,
Frontenis
Raquetas,
Pelotas/volantes,
Zapatos,
Accesorios,
Vestimenta,
Cordajes
Proshop, S.A. Head
Penn
Tenis,
Bádminton,
Squash,
Racquetball,
Frontenis,
Pádel
Raquetas,
Pelotas/volantes,
Zapatos,
Accesorios,
Cordajes,
Indumentaria
Elitesport, S.A.
Prince
Ektelon
Tenis,
Bádminton,
Squash,
Racquetball,
Frontenis,
Pádel
Raquetas,
Pelotas/volantes,
Zapatos,
Accesorios,
Encordados,
Indumentaria
Mundideportes,
S.A.
Federación de Tenis
de Mesa
Butterfly
Tenis de Mesa
Profesional
Raquetas,
Pelotas,
Zapatos,
Accesorios,
Mesas de pingpong
Sports City
Mundideportes,
S.A.
Sears
Stiga
Tenis de Mesa
Profesional
Raquetas,
Pelotas,
Zapatos,
Accesorios,
Mesas de pingpong
40
Mundideportes,
S.A.
Runic
Tenis de Mesa
Recreacional
Raquetas y pelotas de
Tenis de Mesa
Federación de
Bádminton,
Fitos, S.A.
Yonex
Tenis,
Bádminton,
Squash,
Frontenis,
Pádel
Raquetas,
Pelotas/volantes,
Zapatos/ vestimenta,
Accesorios,
Cordajes,
Calidad Deportiva,
S.A.
Dunlop
Tenis,
Bádminton,
Squash,
Racquetball,
Frontenis,
Pádel
Raquetas,
Pelotas/volantes,
Zapatos,
Accesorios,
Cordajes,
Vestimenta
Matchpoint, S.A. Harrow
Squash,
Racquetball,
Pádel
Raquetas,
Pelotas,
Zapatos,
Accesorios,
Cordajes,
Vestimenta
Escala Sports Vairo
Pádel Raquetas,
Pelotas,
Accesorios,
Indumentaria
Equilibrium Design
S.A. (Ziosports)
Tecnifibre
Tenis,
Squash
Raquetas,
Pelotas,
Zapatos,
Accesorios,
Encordados,
Indumentaria
41
Luis Diego Asturias
Copropiedad
Karakal
Squash,
Badminton,
Tenis,
Racquetball
Raquetas/ cordaje,
Pelotas/volantes,
Zapatos/vestimenta,
Accesorios
Equilibrium Design,
S.A. (Ziosports)
GearBox
Racquetball Raquetas,
Pelotas,
Accesorios,
Indumentaria
Lucy de Zachrisson
Copropiedad
E-Force
Racquetball Raquetas,
Pelotas,
Accesorios,
Indumentaria
Proshop, S.A. Gamma
Tenis,
Squash
Raquetas,
Pelotas,
Accesorios,
Cordaje,
Material de entreno,
Equipo para canchas,
Equipo de terapia
Matchpoint, S.A.
Mundideportes,
S.A.
Blacknight &
Ashaway
Bádminton,
Squash
Raquetas,
Cordaje,
Máquinas de Cordaje,
Accesorios,
Vestimenta
Juan Martínez
Copropiedad
Feather
Squash Raquetas,
Pelotas,
Accesorios,
Indumentaria
42
Adidas Store, Anais,
Sports City,
Decathlon,
Mundideportes S.A.
Adidas
Todos los
deportes de
raqueta
Raquetas,
Pelotas,
Accesorios,
Indumentaria
Anais, Sports City,
Decathlon
Proshop Sporta
Nike
Todos los
deportes de
raqueta
Vestimenta,
Accesorios,
Calzado
Decathlon
Worldgym Store
Proshop Sporta
UnderArmour
Todos los
deportes de
raqueta
Vestimenta,
Accesorios,
Calzado
Puma Store Puma
Todos los
deportes de
raqueta
Vestimenta,
Accesorios,
Calzado
Decathlon
Sports City
Marathoners Store
Asics
Todos los
deportes de
raqueta
Vestimenta,
Accesorios,
Calzado
Mizuno Store
(Plaza Cemaco)
Mizuno
Todos los
deportes de
raqueta
Vestimenta,
Accesorios,
Calzado
Fuente: Propia (2011)
Por observación (2009), se afirma que el poder de negociación de los jugadores
principiantes y amateur frente a las comercializadoras es bajo en Guatemala. Esto es
debido a que el usuario no conoce a todas las empresas distribuidoras de artículos
deportivos y obedece a sus impulsos emocionales de compra y a la presión del grupo de
su círculo social. El comprador adquiere lo indicado por el entrenador; si es un jugador
independiente de clases, escoge lo más moderno y lujoso para aparentar mejoría en su
entorno social.
43
Dávila (2009), afirma que el poder de negociación de los proveedores internacionales
es sumamente alto, esto es debido a que los proveedores internacionales requieren que
las empresas presenten sus planes estratégicos y/o comerciales para conceder las marcas
globales año con año. En el caso que alguna de los representantes falle en alguno de los
requerimientos de las marcas, las compañías multinacionales pueden tomar la rápida
decisión de entregar la representación a otros solicitantes. Aunque el objetivo es
mantener la representación con un mismo dueño el mayor tiempo posible. El soporte que
brindan las compañías con grandes marcas internacionales es sumamente importante.
Las compañías internacionales mantienen una estrategia de diferenciación y
diversificación pero la competencia local es por precios. Las compañías internacionales
mantienen mayores beneficios y mejores precios para sus distribuidores autorizados. Se
busca que el comprador final no sienta una diferencia en el precio, adquiriendo un
mismo producto en diferentes puntos de venta. Algunas de las empresas multinacionales
otorgan capacitaciones de gestión deportiva a los Brands’ Owners Stores, al menos una
vez al año, para mantener mejores proceros internos que coadyuven a superar los
estándares de venta.
I.4 Las exigencias de las casas matrices internacionales
Según afirma Constanza (2009), los requerimientos solicitados de manera
simplificada por las casas matrices de las marcas de los deportes de raqueta que se deben
cumplir y constar por las MIPYME comercializadoras nacionales son:
Descripción del Producto y Servicio de comercialización
Análisis y descripción del Mercado
El Plan Comercial y de Marketing
Los Recursos Humanos y la información de los Perfiles de Puestos
El Plan de Operaciones
El Plan Económico y Financiero
44
Las empresas internacionales que proveen al mercado local brindan los
conocimientos específicos respecto a cada producto, de manera que estén debidamente
capacitadas para promocionar adecuadamente en el público las peculiaridades de cada
elemento dirigido a determinado deporte. Si las empresas nacionales interesadas en
comercializar estos artículos no reciben la capacitación en mención, no son proveídos.
Por lo tanto, no pueden formar parte íntima de la comercialización orientada.
A lo anterior cabe señalar que se debe ajuntar la cuota mínima de clientes reales y
potenciales a trabajar, especificando si el producto se va a vender solamente por medio
de tiendas específicas distribuidoras de estos productos, o también por venta alineada a
los servicios de eventos y/o centros de enseñanza del mercado.
Dentro del conjunto de exigencias, se agrega que debe elaborarse el plan comercial
por ser sumamente importante ya que describe cómo se va a vender o seguir vendiendo
el producto y la forma de llegar al usuario final.
El contenido del plan debe incluir:
Presentación, comercialización y servicio posventa
Precio de venta del producto o servicio
Formas de distribución (directa o indirecta)
Plan de comunicación que se va utilizar (páginas amarillas, anuncios en revistas,
radio, correos electrónicos, redes sociales etc.)
También se exige el análisis y descripción del mercado el cual debe incluir la
situación general de éste, así como las características del sector en donde se
comercializará el producto. Dicho análisis debe estar basado en las exigencias de los
clientes y los precios de los productos similares que ofrece la competencia.
A las casas matrices les interesa mucho lo relacionado con el mercado, las
instalaciones a utilizar, y los medios técnicos disponibles. Siendo las personas
encargadas de comercializar el producto, la rama más importante, porque ellos son los
45
que realizaran las actividades con relación a sus marcas. El recurso humano debe estar
incluido en la información enviada anualmente a los distribuidores internacionales.
Las marcas internacionales también requieren planes de operaciones para saber las
actividades en las que se encuentra o encontrará el recurso humano. Esto debe estar
sumamente organizado. Se busca la agrupación de todas las tareas y actividades a
realizar, asignar a cada una de ellas el tiempo previsto de ejecución, determinar la
importancia y prioridad de las mismas, designar a la persona o personas responsables de
su ejecución, estimar el coste de su desarrollo y describir la manera en que se considere
debe realizarse.
Para ejecutar todas estas actividades, es necesario contar con el apoyo económico y
financiero, por lo que se exige a las MIPYME nacionales que realicen las inversiones
necesarias para garantizar el pago de las importaciones, de manera que se pueda
garantizar que existe capacidad financiera, ósea la previsión de gastos, de resultados, y
de tesorería.
Dentro de la investigación realizada (2009), se pudo determinar que en las
operaciones básicas de las MIPYME comercializadoras de productos de deportes de
raqueta, en su mayoría trabajan empíricamente, exceptuando a las Sports’ Stores las
empresas más organizadas que realizan en una mayor escala su planificación,
organización, dirección, control e integración de todas las áreas de la empresa. La
mayoría de las comercializadoras son ideas puestas en marcha sin mucha planificación o
directas a la ejecución.
También se pudo establecer que las operaciones de una MIPYME enfocada a la
comercialización de productos de deportes de raqueta, es necesario realizarlas en dos
espacios. Un espacio privado y adecuado para el trabajo de oficina y otro para atender al
público. Las Raquetsports’ Stores manejan los dos espacios en el mismo lugar siendo las
horas que no hay clientes cuando se realiza el trabajo administrativo.
46
Las comercializadoras de deportes de raqueta regularmente se encuentran ubicadas
cerca del mercado objetivo, por lo que se ubican en zonas con crecimiento asegurado y/o
con mucho tránsito de deportistas, lo que exige contar con parqueo suficiente para
comodidad del cliente. Los permisos para la comercialización de artículos deportivos
son sencillos de conseguir, debido a que los deportes otorgan un pleno beneficio a la
sociedad.
I.5 Herramientas gerenciales manejadas por las MIPYME comercializadoras de
deportes de raqueta
Algunas de las MIPYME comercializadoras de deportes de raqueta, para cumplir con
las imposiciones de las casa matrices trabajan con las siguientes herramientas:
La administración autoritaria bajo el cargo de un líder único.
Para análisis del entorno externo de la planificación comercial ejecutan una
aproximación de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter.
Para herramientas de orientación a la planificación utilizan solamente la misión de la
organización, objetivos, estrategias y retroalimentación.
Su control y operaciones se basan sobre una herramienta empírica llamada listado de
pendientes creado en un formato de Excel.
Realizan un balance mensual por medio del punto de equilibrio.
Control de inventarios y compras son realizados por formatos manuales creados en
Excel en fólderes físicos.
Mantienen su control financiero por medio de la herramienta de costos y
presupuestos.
La contabilidad la trabajan por medio de outsourcing o freelancers
Trabajan las tres estrategias genéricas liderazgo en costos, diferenciación y enfoque
de las estrategias genéricas
47
Acorde al análisis de investigación realizado, se determina que en cuanto a la
administración empírica basada en las herramientas gerenciales que aplican algunas
empresas del sector, las operaciones internas se manejan de la siguiente manera:
Las compañías de deportes de raqueta están en busca recurrente de la venta por
mayor y menor y distribución de los artículos deportivos por la mayor cantidad de
canales posibles.El proceso de la venta y distribución está enfocado en siempre llegar al
usuario final, ya sea por varios canales o la venta directa de cualquier punto de la cadena
de distribución. Los comerciantes de artículos de deportes de raqueta buscan el
convencimiento del usuario más por moda que por necesidad.
Para que la gestión empresarial de las entidades sea efectiva para atraer al cliente, las
MIPYME locales brindan un buen servicio con atención personalizada y un mercadeo
directo.
Calderón (2010), afirma que el departamento de compras de una comercializadora de
productos de deportes de raqueta es una de las áreas más importantes. Las MIPYME en
el sector de los deportes tienen una política de compras variable. Mantienen un
inventario de productos de bajo, medio y alto costo. Los artículos de bajo costo y los
accesorios de costo medio son los que mantienen una circulación de liquidez gracias a la
rotación constante de productos para el funcionamiento del día a día de la empresa. Los
productos de la más alta calidad y última tecnología son la inversión fuerte que se
otorgan la estructura y las ganancias más fuertes a la hora de la venta a la empresa.
Constanza (2009), afirma que el mercadeo de las compañías dedicadas a la
comercialización de deportes de raqueta reúne los elementos de otros mercados y a su
vez tiene sus estrategias únicas y acopladas al cien por ciento a su mercado objetivo.
Prado (2009), afirma que en Guatemala el marketing mix de las MIPYME de
deportes de raqueta se realiza por medio de:
48
Patrocinio económico y de equipo deportivo especializado, a los primeros cinco
jugadores locales del ranquin nacional de deportes individuales, en su rama deportiva
específica.
Patrocinios de equipo deportivo especializado a los entrenadores locales y extranjeros
encargados de la enseñanza de los clubes, gimnasios, Federaciones y Asociaciones de
deportes de raqueta, estos no solo realizan publicidad sino también ventas.
Publicidad y promoción de la marca comercializadora, en las revistas informativas
del nicho de mercado, Rackets & Golf, y la sección Oversport de la revista Overnight.
Publicidad y material POP en los puntos de venta (point of purchase).
Publicidad y material POP en las MIPYME que proporcionan los servicios como
clubes o gimnasios.
Publicidad en torneos y eventos organizados por empresas de outsourcing
- Publicidad en los eventos (premios, t-shirts o camisetas, afiches, flyers o volantes,
y banners o mantas cortas dentro del evento).
Ilustración No. 3
EJEMPLO DE PUBLICIDAD EN EVENTOS
MARCA HARROWSPORTS
Fuente: Propia (2011)
49
Hartmann (2009), afirma que el precio es sumamente delicado en el sector de
deportes de raqueta, esto debido a que existe mucha competencia local y el comercio
virtual ofrece información a cualquier jugador a la mano, con precios menores en las
páginas de Internet. Se manejan políticas de precios, donde existen precios para
distribuidores, precios para mayorista-minorista-comisionista y precio de venta o
sugeridos de venta. El precio se maneja en lista de artículos con especificaciones. Se
tiene mucho cuidado en mantener los precios sugeridos parecidos o iguales en todos sus
puntos de venta (PDV) y canales de distribución. Existen muchos jugadores
desinformados por lo que se mantiene mucha ética y moral en mantener precios justos.
El cliente al involucrase más en el nuevo deporte que estará practicando, llegará a
distinguir cuáles son las realidades en precios de los productos. Al enterarse de los
verdaderos de los precios, la información y retroalimentación dada por su entrenador,
un cliente puede llegar hasta el extremo de no regresar a un establecimiento por sentirse
engañado, molesto y ofendido si se le otorgo un precio injusto. Se busca que los clientes
regresen, mantengan una compra recurrente y una relación de lealtad con tienda que les
este vendiendo. Todas estas firmas buscan la satisfacción del cliente a largo plazo.
Regularmente se manejan descuentos y ofertas para deshacerse del producto de la
línea pasada o modelos viejos. Otras veces se envían los productos midlife (media vida)
al interior del país en busca de otros mercados. También se manejan descuentos y ofertas
por introducción de productos (Dávila 2009).
Las comercializadoras de productos de raquetas son bastantes dependientes de las
tarjetas crédito, debido a que son productos caros, por lo que es importante tener las
adecuadas facilidades de pago. Siempre se ofrece la opción del pago al contado, debido
a que de esta manera se pueden obtener rebajas, puesto que no hay que pagar por el
porcentaje por servicio de manejo de tarjetas. Estas empresas no trabajan como
financieras en ningún momento, son ellos los que otorgan el crédito, excluyendo los
plazos de pagos y condiciones de crédito (López, 2009).
50
Ilustración No. 4
ESTRATEGIA DE PRECIOS DE LAS MIPYME COMERCIALIZADORAS
DE PRODUCTOS DE DEPORTES DE RAQUETA
Fuente: Propia (2011)
1. Ziosports, Calidad Deportiva S.A., Luis Diego Asturias, Lucy de
Zachrisson, Country Club sports’ store y
Club San Isidro sports’ store.
2. Matchpoint S.A., , Fitos S.A., Proshop
S.A., Decathlon, Proshop Sporta, Club Hércules Shop, Tennis World, Anais, Adidas Store, Mizuno Store
z.10, Asics Store z.14, WorldGym sports’
store
3. Comercializadoras
Virtuales, Federación Nacional
de Bádminton, Federación Nacional
de Tenis de Mesa
4. Juan Manuel Martinez
5. Sports City, Elite Sport, ProShop
Hacienda Nueva y Altavista
6.Comercializadoras Virtuales,
Mundideportes
7..8. Tiendas del Club de Tenis y Club de
Oficiales
9.Comercializadoras Virtuales ,
Mundideportes
Copyright Dr. Walfried M. Lassar
PricePrice
4. Over-chargingstrategy
4. Over4. Over--chargingchargingstrategystrategy
8. Falseeconomystrategy
8. False8. Falseeconomyeconomystrategystrategy
7. Rip-offstrategy
7. Rip7. Rip--offoffstrategystrategy
5. Medium-valuestrategy
5. Medium5. Medium--valuevaluestrategystrategy
Prod
uct Q
ualit
yPr
oduc
t Qua
lity HighHigh
MediumMedium
6. Good-valuestrategy
6. Good6. Good--valuevaluestrategystrategy
9. Economystrategy
9. Economy9. Economystrategystrategy
1. Premiumstrategy
1. Premium1. Premiumstrategystrategy
2. High-valuestrategy
2. High2. High--valuevaluestrategystrategy
3. Super-valuestrategy
3.3. SuperSuper--valuevaluestrategystrategy
LowLow
HighHigh MediumMedium LowLow
Nine Common Price/Quality StrategiesNine Common Price/Quality Strategies
51
Las MIPYME encargadas de la compra, distribución y venta de productos en el nicho
de deportes de raqueta cuentan con sus respectivas áreas de finanzas y contabilidad. En
algunas empresas están más desarrolladas que en otras. El caso de las Sports’ Stores
tienen la mejor organización financiera y contable por la cantidad de productos que se
manejan aparte de los influyentes en este nicho. Las Brands’ Owners Stores son los que
mantienen una segunda posición y los Racquetsports’ Stores los menos organizados. La
función que se lleva a cabo para los asuntos contables y financieros en las
comercializadoras de deportes de raqueta, es el control y supervisión de los presupuestos
anuales, control y seguimiento del cobro de tarifas por derechos y servicios, asesoría y
análisis a la dirección sobre las políticas financieras y de gasto, asesoría a los programas,
secciones y departamentos en su manejo administrativo y presupuestario de tal modo
que se logre una ejecución ágil y eficiente de las actividades, además de un gasto
racional en el presupuesto. La mayoría de empresas de este tipo manejan esta actividad
por medio de tercerización o más conocido como outsourcing. Las Sports’ Stores
manejan sus finanzas y contabilidad internamente. Estos departamentos buscan la
facilitación en la toma de decisiones de forma rápida y eficiente, es otro de los
departamentos más importantes debido a que son los que controlan el presupuesto que se
tiene para invertir en la mercantilización.
Así mismo, es importante mencionar que el manejo de los Recursos Humanos se
realiza directamente por el gerente general de la empresa en algunos casos. En el caso de
las Sports’ Stores líderes, se maneja un departamento por aparte y mejor estructurado.
52
II. Problemática del entorno enlas comercializadoras de productos de deportes
de raqueta en Guatemala
Existe una problemática general en los entornos externo e interno de las empresas
comercializadoras de de productos de deportes de raqueta. Como causa original puede
señalarse el nivel de empirismo con que se trabaja en el proceso administrativo, así
como la falta de relación para una puesta en común entre las empresas del nicho
constituido por quienes realizan la importación de productos para la práctica de los
deportes de raqueta, lo cual se visualiza en la ilustración No. 5:
Ilustración No. 5
PROBLEMÁTICA INFLUYENTE EN LAS COMERCIALIZADORAS EL
NICHO DE MERCADO DE LOS DEPORTES DE RAQUETA
Fuente: Propia (2011)
En la ilustración se demuestra la falta de equilibrio existente entre la
comercialización y la serie de problemas que deben enfrentar las empresas. Estos
problemas son ocasionados por diferentes factores existentes, entre ellos pueden
53
mencionarse: la competencia, el pobre impulso a los deportes de raqueta de parte de las
instituciones públicas, poca promoción e interés de hacer crecer la práctica de deportes
de raqueta, por parte de instituciones privadas prestadoras de espacios para ello. A todo
lo cual se suman los errores de administración interna de las comercializadoras,
incidente en el mal manejo de herramientas gerenciales.
II. 1 Inconvenientes del sector interno influyentes en las MIPYME
Calderón (2010), afirma que la mayoría de las empresas MIPYME del sector en
especial las Brands’ Owners Stores y Racquets Sports Stores se han lanzado a los
negocios sin tener el conocimiento administrativo para poner en práctica sus ideas. El
negocio de estas empresas se ha realizado empíricamente y se ha mantenido durante los
últimos años con una administración poco tradicional y manejo por medio de
comerciantes sin muchos conocimientos teóricos. Lo que es un hecho es que las
MIPYME de deportes de raqueta logran mantenerse en el mercado por los
conocimientos y el know-how (habilidades y capacidades) adquirido por la experiencia
creyendo que son los mercantes más aptos de su área. Estas empresas están bien
instruidas en todas las actividades que deben realizar diariamente; sin embargo, pocas
aspiran a más. El problema es que si se está administrando de esta manera, se
mantendrán dentro de un nivel de estancamiento, que en determinado momento les
pueden impedir desempeñarse de acuerdo a las exigencias del proceso evolutivo de la
administración moderna. Esta administración empírica hace que no se tengan metas y
estrategias focalizadas a mediano y largo plazo. El trabajo se realiza cotidianamente en
una zona de confort (comodidad), con objetivos pequeños, si mucho a corto plazo y se
trabaja sobre la solución de problemas de momento. El pensamiento de la mayoría de los
dirigentes empíricos de estos negocios, es que con el tiempo se han vuelto lúcidos y
valerosos, creyendo que no les ha hecho falta indagarse de nuevos conocimientos
administrativos, que según ellos únicamente pueden conducir una burocracia dentro de
su empresa, elevando los costos en general de la misma.
54
Estas MIPYME son en su mayoría negocios que se han creado gracias a una idea
eficiente, donde el emprendedor toma la acción de ejecutarla. En la mayoría de los casos
no se contó con estudios previos, consientes y cuidadosos; la falta de eficiencia
administrativa que en muchos casos ha conducido hasta la desaparición del mercado, de
varias MIPYME. Muchos de los propietarios de los negocios que no tienen estudios y
están muy atrasados en conceptos de la administración, no conocen las nuevas formas de
gerencia. Su estilo autoritario de gestión no ofrece un camino claro a futuro, aunque las
empresas han sobrevivido y son ellos los que saben cómo hacer las cosas, se llega a un
límite de desarrollo que se traduce, en mucho casos, en la pérdida de ganancias y cuando
esto se agudiza los puede conducir hasta la bancarrota.
El emprendedor empírico es quien cree que es quien tiene todo el conocimiento y que
a la hora que él falte en la empresa, ésta no podrá sobrevivir, ignorando la importancia
de saber delegar. Son los propietarios los que tienen la última palabra del negocio, sin
importar que sea o no lo mejor.
En la siguiente ilustración se demuestra la postura que tienen las MIPYME
comercializadoras de productos de raquetas en relación a su zona de comodidad, sin
explorar y experimentar en la zona desconocida del aprendizaje:
Ilustración No. 6
ZONA DE COMODIDAD DEL EMPRESARIO CONFORMISTA
Fuente:(Alto Rendimiento S.L., 2011)
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En muchos casos, la administración empírica no está permitiendo a las Brands’
Owners Stores, cumplir con la totalidad de los requerimientos de las casa matrices para
distribuir las marcas, este incumplimiento con lo requerido por los proveedores
internacionales, es motivo para que no otorguen a los que pretenden ser nuevos
distribuidores, permiso para comercializar los productos; así también, se suspenden las
representaciones, licencias y franquicias a aquellos con quienes ya trabajaban.
Se detectó que algunas de las Brands’ Owners Stores y Racquets’ Sports Stores no
ponen en práctica en sus actividades, los beneficios que proporciona la Cadena de Valor
y la Planificación Estratégica. Así mismo, se pudo notar que entre el manejo de los
negocios de productos de raquetas de las Sports’ Stores son las compañías que mejor
manejan todos los conocimientos administrativos en general.
Un área con extremas deficiencias en Planificación Estratégica para las Brands’
Owners Stores y Racquets’ Sports Stores se encuentra en la falta de análisis del entorno
externo. A la hora de realizar la planificación, dedican mucho tiempo a la descripción de
sus propias actividades internas descuidando la planificación con relación al cliente,
enfrentándose a problemas no pronosticados en el mercado diariamente. Las empresas
manejan muy poco la planificación comercial y no se maneja la planificación
estratégica. En el plan no dan mayor énfasis a la planificación de los organizadores de
eventos, así como a los establecimientos con instalaciones de deportes de raqueta:
Asociaciones, Federaciones, clubes, gimnasios, residenciales, hoteles, colegios y
universidades.
Los esfuerzos se dirigen inadecuadamente sin un análisis del mercado que incluya a
la competencia y a la SOM (share of market o cuota de mercado).
Como derivado de lo anterior, las MIPYME de productos para los deportes de
raqueta no saben exactamente lo que está pasando en el ambiente externo, pues como ya
se señaló, no se está realizando adecuadamente el monitoreo del entorno.
56
También se pudo detectar que la deficiencia en el análisis situacional externo no
permite un análisis adecuado de la competencia y la amenaza que esta presenta. De
momento, un problema detectado en las MIPYME comercializadoras de estos productos
es que no tienen previsto a las comercializadoras virtuales.
En el departamento de operaciones de algunas empresas con aplicación
administrativa empírica, se manejan la dirección y control, por medio de una
herramienta llamada listado de pendientes creada en un formato de Excel, el cual no es
funcional, debido a que esta herramienta no aporta los suficientes y necesarios elementos
para el manejo técnico y organizado de la firma; a ello se suma una falta de estimación
del coste de su desarrollo, como tampoco se determina la importancia y prioridad de las
actividades.
Este instrumento, se traduce a:
Ausencia de reglas.
Irregularidad y discontinuidad en variables explicativas.
Inestabilidad en su comportamiento.
Imposibilidad de realizar previsiones.
Dificultad de delegación de responsabilidades.
Al no poner en práctica la Cadena de Valor las Brands’ Owners Stores y Racquets’
Sports Stores, en ellas no se conoce cuales son las áreas de la empresa que mayormente
generan valor a los clientes. En las operaciones en general no se tiene una integración de
todas las actividades y funciones, sino que se realizan cotidianamente como se han
aprendido; esta situación no obedece a una planificación debidamente organizada,
provocando el mantenerse a la zaga de un movimiento comercial en función de las
exigencias modernas del mercado, dando como posibles consecuencias, afecciones
económicas tales como rezago de saldos a causa de una baja en ventas.
57
La no Planificación Estratégica partiendo de una evaluación del entorno, provoca
situaciones nada favorables para el movimiento comercial de las empresas, entre ellas:
No se pueden pronosticar amenazas a suceder en el mercado.
No se satisface los gustos y preferencias de los potenciales compradores en cuanto a
los productos más innovadores.
No se tiene conocimiento de qué empresa y marca goza en el mayor porcentaje, de la
lealtad del cliente.
Desconocimiento de la valorización actualizada de los productos en el mercado, o
sean los precios de la competencia. Si los de esta son menores, se puede producir una
baja en ventas.
Ignorancia del crecimiento o baja de participantes deportistas para determinar las
cantidades a importar.
Carencia de información de los torneos y eventos que se realizan, en los que se puede
llegar a la participar directamente en busca de ventas y promociónde los productos.
Falta de proyección del negocio.
Desconocimiento de las próximas actividades deportivas escolares que incluyan
deportes de raqueta.
Falta de información acercade las estrategias de venta y mercadeo de las otras
empresas.
Carencia de conciencia real, respecto a su nivel de liderazgo en el mercado.
Ausencia de información sobre las actividades y promociones que realizanlos puntos
de venta.
Incapacidad de conocer y enfrentar el desarrollo tecnológico y las nuevas formas de
logística, así como los canales de distribución de la competencia.
Desconocimiento de las políticas gubernamentales que regulan el mercado y las
disposiciones impositivas.
Falta de información de las nuevas formas de trabajo de las aduanas y los puertos,
que dificulten o permitan la importación de los productos.
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En resumen, todos los factores que complican en alguna medida el movimiento
comercial de la empresa, incidiendo en su desenvolvimiento dentro del mercado.
A la falta de monitoreo del entorno se le suman las complicaciones derivadas de la
ausencia de acciones de autoevaluación del desempeño que permita contar con los
indicadores correspondientes a las acciones internas impidiendo así el control y la
dirección adecuada.
Como consecuencia del sistema administrativo aplicado, se hace difícil brindar el
más alto nivel de satisfacción de los compradores de los productos, pues no se tiene
contemplado darle seguimiento a las ventas realizadas, perdiendo la oportunidad de
atender a un cien por ciento a los clientes, con la pretensión de mantener su fidelidad.
El nicho de mercado está saturado, reducido y con poco SOM (share of market) para
todos los deportes que forman parte de éste, por falta de una organización que involucre
a todos los sectores comerciales dirigidos a estas acciones deportivas, cuya meta debiera
ser impulsar el crecimiento de la práctica, dirigida al beneficio económico de las
empresas.
Existe una situación diferencial en cuanto a la cantidad de empresas dedicadas a la
importación de productos para la práctica de deportes de raqueta, mientras que el
movimiento del mercado es bastante estacionario por lo que denota poco crecimiento, es
decir que mientras aflora la oferta, la demanda es baja lo que obliga a las empresas como
estrategia de venta, disminuir los precios de los productos, donde existe un límite de
reducción que pone en peligro la existencia comercial de estos productos por la
deficiente práctica de estos deportes.
A la competencia local entre distribuidores, se suma la adquisición virtual de los
productos, mediante la utilización de Internet, por lo que se ha creado una amplia
variedad de páginas web comercializadoras, pues, mediante este mecanismo tecnológico
el cliente realiza su adquisición con mayor comodidad puesto que se evita las molestias
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consecuentes de visitar al mercado real, tomando en cuenta que a través de Internet los
productos son colocados en su empresa particular o a la puerta de su casa, a lo que se
suma la posibilidad de precios más cómodos, aunque muchas veces a través de este
mecanismo, se corren riesgos,tales como la falta de cumplimiento en la entrega o la
adquisición de productos obsoletos.
En el Anexo No. 2 se muestra un listado de comercializadoras de productos virtuales
que trabajan vía internet, organizada por deporte.
Ilustración No. 7
EJEMPLO DE UNA TIENDA DE INTERNET COMERCIALIZADORA DE
ARTÍCULOS DEPORTIVOS PARA DEPORTES DE RAQUETA
Fuente: RacquetDepot (2011)
El e-commerce (comercio electrónico) y el e-marketing (mercadeo virtual) afectan y
seguirá siendo parte del nicho de deportes de raqueta en la ciudad de Guatemala por
mucho tiempo (Monterroso, 2009).
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Las empresas nacionales no están realizando su labor de competir, luchar y
aprovechar su accesibilidad, localidad y disponibilidad física. Tampoco están
aprovechando las debilidades de las comercializadoras virtuales, conocidas como tiendas
de Internet pues no saben cómo beneficiarse de estas circunstancias para fortalecer su
empresa y el punto de venta, mejorando así su posicionamiento y su SOM (share of
market), decir que no están realizado, ni aplicando ningún tipo de estrategia,
investigación o reacción ante la amenaza de los distribuidores virtuales.
Todas las firmas vendedoras de productos de raquetas no anuncian la ventaja
competitiva y los beneficios de ser distribuidores oficiales. Muchos de los usuarios de
artículos de deportes de raqueta no conocen o identifican los distribuidores oficiales, por
lo que se tiene la creencia que no existen tales empresas. Los usuarios actuales y futuros
que no conocen las ubicaciones de las Brands’ Owners Stores se dirigen a las Sports’
Stores, al no ser especificas estas, su segunda opción es el Internet. Existe un área gris de
información entre el usuario y las MIPYME distribuidoras de productos de deportes de
raqueta, la comunicación es la base de una relación con el cliente. Los comercializadores
muchas veces toman solamente representaciones de marcas y no firman contratos por
escrito con las marcas globales, manejando un tipo de convenio global. Las
comercializadoras trabajan con las marcas, les construyen su posicionamiento en el
mercado y al no estar inscritas como propiedad intelectual, las empresas rivales se
adelanta muchas veces cometiendo competencia desleal y se les quitan las marcas,
siendo esto común entre los competidores de este nicho.
Las MIPYME comercializadoras de artículos deportivos mantiene una estrategia de
mercadeo bastante templada, siendo poco agresivos.
Existen muchos errores para la estimación de la demanda por parte de la
comercializadoras de deportes de raqueta. Algunas MIPYME fijan su mercado objetivo,
pero no fijan sus submercados y diferencias entre sus clientes; además, no realizan
segmentación de mercados. Muchas veces se realizan los pedidos sobre exigencias de
los proveedores internacionales, sin tener un estudio adecuado del mercado. Sin este
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estudio no hay forma de defenderse ante las exigencias de los distribuidores
internacionales y al no cumplir con esto, se pierden las representaciones de marca. Al
realizar pedidos de mercadería sin un respaldo sólido, la mercadería se queda mucho
tiempo en stock y se tiene dinero sin movimiento. Se realizan gastos de bodega sin tener
ganancias económicas continuas. Esto se traduce a problemas de ventas, poca rotación
de inventarios y liquidez en la empresa.
Los objetivos son sumamente importantes para lograr una guía de acciones eficientes
al cumplimiento de metas propuestas. El problema que existe actualmente con las
Brands’ Owners Stores y las Racquets’ SportsStores es que muchas veces los objetivos
están desviados debido al incompleto análisis situacional.
Muchas de las Brands’ Owners Stores y las Racquets’ Sports Stores no tienen una
estrategia definida y enfocada en vender más y lograr mayores ganancias; además, no se
realiza las estrategias de publicidad y venta, lo que significa menor proyección de la
marca y de la empresa, al público. Como consecuencia, los usuarios compran los
productos por otros medios, como el virtual.
A las deficiencias se suma que las Brands’ Owners Stores y las Racquets’ Sports
Stores no manejan la auditoria de desempeño, análisis de brechas, planes funcionales y
planes de contingencia.
La deficiencia con que se trabaja en los sectores de ventas y marketing origina la
problemática que se suma al deficiente manejo de las actividades de mercadeo, así como
la ausencia de las relaciones públicas; por lo tanto, el mercado está deficientemente
informado, no comprando por calidad sino por precio más favorable para el cliente. Las
deficiencias en el sector de ventas se traducen a baja rotación y comercialización de
productos.
Las Brands’ Owners Stores realizan la venta a sus otros distribuidores, por medio de
consignaciones, siendo esto una problema en el ingreso directo de la empresa.
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Algunos errores cometidos por estas MIPYME y que provoca baja en las ganancias,
es la fijación de precios demasiado orientada a los costos porque no se toma en cuenta el
margen de ganancia y no analizan otras variables de mercado. Los precios no se
modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar los cambios del mercado.
Según afirma Constanza (2009), la mayoría de los dueños de las Brands’ Owners
Stores y Racquets Sports’ Stores de deportes de raqueta tienen otros trabajos o negocios
por lo que se mantienen como negocios secundarios (sideline business). La escasez del
tiempo y la contratación de personal con poco conocimiento y sin experiencia a veces no
permiten el manejo de los negocios adecuadamente. Action Group (2011), afirma que es
común escuchar a los propietarios de las MIPYME quejarse porque nunca les alcanzan
las horas del día. El exceso de trabajo y las dificultades para administrar los tiempos son
reclamos comunes. El dueño es el orgulloso empresario que posee las habilidades debido
a que es él quien construyó desde el inicio y lleva ya tiempo administrándola. Él tiene la
llave a la puerta de los conocimientos de todas las tareas del negocio. Si bien esto es
bastante razonable, conforme se amplían las operaciones y el negocio se expande, las
tareas se hacen más complejas y demandan más tiempo. En esta instancia la presunción
más frecuente suele ser que nadie puede hacer el trabajo mejor que ellos. Sin embargo,
contrariamente, esto puede llevarlos al fracaso. Además de la carga horaria, la presión
del trabajo o la gradual expansión hace que el empresario no sea capaz de contemplar
toda la información que diariamente necesita para realizar el trabajo, perdiendo
efectividad.
Los empleados con bajo perfil y escolaridad, desmotivados por las pocas tareas que
se les asignan y con salario bajos se traducen a empleados muchas veces deficientes,
esto desmotiva a los propietarios que no tengan plena confianza en sus trabajadores
debido a que saben a posición del personal. Se sabe que no son personas aptas para la
toma de decisiones. Ya que el propietario es quien resuelve todo sin delegar. En el caso
cuando la empresa se maneje sideline es un mayor problema, porque la cabeza del
comercio no se encuentra presente, esto puede llevar a la deficiencia de acciones por
parte de los empleados, clientes insatisfechos y no se resuelven disputas sin consultar. El
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problema de delegación de esfuerzos y recursos a los empleados es un hecho.No se
tiene personal capacitado y con poca o nula flexibilidad para la toma de decisiones una
estrategia, instrumentos gerenciales y una guía de trabajo eficiente para lograr
productividad de la empresa (Constanza, 2009).
Así mismo, afirma que en suma a lo visto anteriormente, si existe o existiera el caso
en que estas firmas son heredadas a un familiar, amigo o se desean vender los negocios,
no son atractivos para comprarlos debido a que no hay una guía, una estrategia y
herramientas gerenciales no será fácil vender el negocio y no será atractivo para nuevos
inversionistas globales o nacionales. El involucrarse a manejar los negocios sin tener la
experiencia y realizar las actividades con ningún respaldo de las acciones podría llevar a
la quiebra. Las Brands’ Owners Stores y Racquets’ Sports Stores en la mayoría de los
casos su administración es extraña. Estas sí tienen algunos administradores a cargo del
manejo de los negocios. Entre estos los practicantes estudiantes universitarios, debido a
que posee nulo conocimiento del comercio de los deportes de raqueta, ellos están en
buscan el aprendizaje, tienen ideas nuevas y deseos de implementar mejores estrategias
y herramientas en la mejora del negocio pero es difícil que se les escuche debido a que
los propietarios de los negocios tienen sus ideas plasmadas de una manera en particular
que es bastante inflexible.
Por observación se logra determinar que en las Brands’ Owners Stores y las
Racquets’ Sports Stores se tiene algunas deficiencias de la contabilidad y las finanzas.
La contabilidad se realiza sin auditorias y control periódico, la contabilidad se maneja
completamente tercereada por medio de contadores externos. El manejo de proyecciones
financieras y evaluación de proyectos futuros internos es bastante bajo.
La problemática en relación al servicio al cliente está caracterizada por lo siguiente:
Los vendedores están poco capacitados en relación a la atención y servicio al cliente.
No se tiene un seguimiento postventa de los clientes.
No se atiende a los clientes para la resolución de dudas y/o problema.
64
II. 2 Inconvenientes del sector externo influyentes en las MIPYME
Según afirma Hartmann (2009), el mercado y la economía de los deportes de raqueta
a nivel mundial es muy influyente en Guatemala. Los guatemaltecos son muy
aficionados del deporte extranjero, debido a que no cuentan con un buen deporte
nacional. Se prefiere estar conectado al mundo globalizado de los deportes y practicar
recreacional o con fines de hacer ejercicio. El deporte como profesión no es la idea de
muchos en el país. La competencia frente a la globalización actualmente es un hecho en
el mercado de los deportes. Las tres variables del mercado mundial que más perturban a
las empresas nacionales en su nicho son: la compra por Internet, las empresas deportivas
multinacionales agresivas y la producción masiva de todo tipo de productos en China
que permite que se venda mayores cantidades de producto por cualquier distribuidor.
Las MIPYME comercializadoras de productos solo trabajan con el mercado ya
existente, no buscan lograr el crecimiento del mercado y/o la creación de nuevos
mercados del deporte de raqueta en la ciudad de Guatemala, simplemente trabajan sobre
la demanda otorgada por las instituciones públicas y las prestadoras de servicios.
Además no se ha trabajado en la construcción de relaciones con estas entidades públicas.
Las compañías de deportes de raqueta no venden a su mercado como algo lucrativo, ni
trabajan en equipo tipo con el resto de empresas involucradas en el nicho para la
atracción de la inversión. Se realiza poca campaña y difusión de los deportes nacionales
para hacer crecer el sector en general. Cabe mencionar que hay academias privadas,
Federaciones y Asociaciones que han realizado bien su trabajo en la creación de
semilleros de atletas que se traducen en compradores, pero esto no es suficiente.
En la actualidad los deportes de raqueta en comparación a otros deportes, como el
fútbol o el básquetbol, son actividades con menor popularidad. Los factores por los que
estos deportes son menos difundidos se deben a que:
La mayoría de instalaciones son privadas, hay poca construcción deportiva pública,
esto estrecha la cuota de mercado porque los deportes no están disponibles para
todos.
65
El tener acceso a instalaciones no lo es todo, es necesario el pago de servicios de
academias o entrenadores privados debido a exactitud y especialización de la técnica
para cada deporte.
El equipo necesario para practicar los deportes de raqueta es costoso y escaso
Las competencias y eventos tienen menos apoyo lucrativo por los gobiernos y
patrocinios de compañías debido a que se considera un nicho poco comercializable y
no masivo para el aprovechamiento del mercadeo (Prado, 2009).
Según afirma Leony (2009), la ciudad de Guatemala se ha desplegado durante los
últimos años. Actualmente no existe una planificación de crecimiento estable por lo que
la Ciudad ha crecido hacia las afueras. Las distancias para ir a las instalaciones
deportivas privadas y públicas existentes cada vez son más extensas. La arquitectura
deportiva de construcciones públicas de los deportes de raqueta en Guatemala no se ha
desarrollado adecuadamente en las áreas rurales del país, siendo las áreas urbanas las
únicas con la mayor cantidad de instalaciones. La poca inversión directa en la
construcción del sector de los deportes de raqueta se ha trasladado en repercusiones para
las empresas comercializadoras de productos. Si no se logra la inversión en más y
nuevas instalaciones deportivas, la demanda de deportes de raqueta no crecerá, el
desarrollo de los deportes no puede depender solamente del sector público.
Si han existido inversiones en arquitectura deportiva en las afueras de la Ciudad
realizadas por la iniciativa privada para practicar deportes de raqueta, éstas son
limitadas. En la actualidad no se hallan centros privados de deportes de raqueta con
cuotas accesibles en las áreas rurales. Los clubes tienen los precios más altos en el
mercado debido a que:
El negocio en los clubes privados no es volumen sino precios altos. Se dice que el
gasto es cuantioso y sin cuotas elevadas constituye; un insuficiente
beneficioeconómico. Los inversores no desean tomar el riesgo de no recuperar
sudesembolso rápido.
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Los mejores entrenadores de los deportes de raqueta se encuentran en el centro de la
Ciudad, y muchas veces otorgan servicios en los alrededores de la metrópoli donde
cobran precios enaltecidos. La distancia tan extensa se traduce a mayores costos de
trasporte para los guías deportivos.
En la ciudad de Guatemala existe una escasez de entrenadores de deportes de raqueta
con experiencia y capacitados. Los instructores con las mejores aptitudes se
aprovechan de la escasez y los costos de contratación son elevados. El no contratar a
uno de los entrenadores especializados tiene repercusiones. Los malos profesores
brindan entrenamientos y servicio de mala calidad; esto desmotiva al cliente que
desea aprender. Los alumnos continuamente toman la decisión de dejarlos
entrenamientos y/o se dedican a otros deportes.
Estas razones segmentan el mercado para las personas pudientes en pagar precios
elevados, siendo un porcentaje bastante bajo de la población.
Las MIPYME del gremio de deportes de raqueta no se han preocupado por eliminar
los paradigmas sobre las actividades de estos deportes; los practican solamente de
personas de altos recursos, pues son deportes cuyo origen es de la monarquía, por lo
tanto sumamente elitistas. Esto perjudica al crecimiento y las cuotas de mercado puesto
que no llama la atención de muchos debido a la existencia de paradigmas que son
actividades para ricos y la realidad de los costos de los clubes, clases y el equipo.
Debido a la extremada pobreza que se ha vivido durante siglos en la ciudad de
Guatemala el inicio de estos deportes fue bastante pausado y en la actualidad su
desarrollo no es tan fuerte como en ciudades de Europa, Asia y los países de América
del Norte. El crecimiento de las deportistas de clase baja ha sido casi nulo en este sector
(con excepción al bádminton y el tenis de mesa). Las comercializadoras de productos
erróneamente solamente están en espera de loque hagan las otras instituciones del sector,
sin tomar la iniciativa para involucrarse en apoyar el crecimiento.
Cruz (2009), afirma que muchas veces la sociedad enmarca y limita a los deportistas
psicológicamente debido a que se les desmotiva tenazmente con comentarios negativos y
67
malas influencias. Incluso desbaratando los sueños de mucha niñez y juventud
guatemalteca. Esto es acorde a que no se tiene una cultura deportiva de confianza en los
atletas nacionales. No es común que el deporte en Guatemala se tome como profesión
debido a que los salarios de los deportistas son indignos para vivir adecuadamente en la
sociedad (con excepción a algunos, como el caso de los futbolistas). Se dice que las
características fisiológicas, los conocimientos administrativos, técnicos y tecnológicos
del entrenamiento, las instalaciones y la alimentación no es lo más adecuado
culturalmente. Por otro lado, la visión de eliminar el deporte como una forma de vida
económicamente rentable para vivir sale de las prioridades de muchos guatemaltecos. El
ser practicante profesional de un deporte no lo es todo; un buen instructor que cuente
con una infraestructura completa de enseñanza deportiva, puede llegar a constituir un
negocio muy rentable si se maneja adecuadamente.
Monterroso (2009), afirma que el caso del producto de bádminton para Guatemala es
diferente al resto de los deportes en el nicho de los deportes de raqueta. El producto de
Bádminton tiene algunas comercializadoras de productos de deportes, pero no tienen el
equipo de última calidad. La Federación Nacional Guatemalteca de Bádminton trabaja
como comercializadora con fines no lucrativos, encargándose de pedir el equipo para sus
atletas. La mejor marca, internacionalmentecon la más alta tecnología para bádminton,
es la marca Yonex. La Federación realiza la importación de los productos desde Perú.
Una parte de esta marca se distribuye en la empresa de Fitos, S.A. pero se tiene un
enfoque destinado al tenis.
Según afirma Hartmann (2009), el problema con el tenis de mesa y el bádminton es
que poseen una alta cantidad de jugadores pero el apoyo gubernamental del subsidio de
artículos deportivas hace impenetrable la distribución por parte de las MIPYME
comercializadoras de productos. En el mercado no existe competencia y se encuentra
totalmente monopolizado y centralizado en sus Federaciones. Lo más difícil es que no se
puede competir ni por precio ni por calidad, debido a que ambas Federaciones importan
las marcas de más alto prestigio (en este caso Yonex y Butterfly), subsidiando los precios
para los jugadores.
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Este autor afirma que en el nicho del mercado de los deportes de raqueta, no se
conoce quién es líder por falta de información del sector. Las aduanas guatemaltecas no
tienen registros o estadísticas exactas de las importaciones de productos de los deportes
de raqueta por compañía. Las importaciones muchas veces clasificadas como artículos
deportivos en general, vienen junto a otros cargamentos dentro del furgón, por lo que
pasan desapercibidos debido a que los propietarios de las Brands’ Owners Stores
también traen productos de sus otras empresas. En separadas ocasiones se adquiere el
producto por medio de un distribuidor en Miami y no es directa la importación por lo
que es imposible regístralo. Es absurdo lograr validar con datos certeros quién es el
líder de mercado por medio de cantidad de producto importado.
El área del deporte y la economía es un área con poca investigación y gran
desconocimiento, siendo numerosos los problemas que son precisos de superar cuando
se intenta proceder a la estimación de sus repercusiones económicas y,
consecuentemente sociales. La imprecisión conceptual reinante, la ausencia generalizada
de estadísticas fiables y sistemáticas, primarias o secundarias, junto a la amplitud de su
campo de análisis son, sin duda, algunos de los factores que contribuyen a ello; sin
embargo, existen formas de búsqueda de información. Las MIPYME de deportes de
raqueta se conforman con el “no” de la información pública de la competencia y la
negación a los datos de importación de las aduanas. En la actualidad, no saben quién es
verdadero líder solamente se cree que los más grandes son los que tienen las empresas
más desarrolladas. La competencia no colabora proporcionando sus datos financieros
públicos, debido a la inseguridad que se vive en el país. El intercambio de datos
financieros entre competencia, es algo sumamente anticompetitivo y antiético frente a
las distribuidoras internacionales, la información tan valiosa puede llevar a que las
empresas competidoras encuentren debilidades internas que utilicen en contra del
merado.
Ante la problemática expuesta, ¿Cómo darle solución a la misma?
69
III. Manuales y guías para la aplicación eficiente de herramientas administrativas
en las MIPYME comercializadoras de productos de deportes de raqueta en
Guatemala
Ante la problemática y complicaciones que sufren las comercializadoras de los
deportes de raqueta en la actualidad debido a la administración tradicional y autoritaria
que se presenta en las mismas, se propone hacerle frente las problemática interna y
externa mediante la aplicación de las herramientas gerenciales como la Planificación
Estratégica y la Cadena de Valor; ambas permiten una análisis global de toda la empresa
en su conjunto. Es importante resaltar que no se pretende cambiar por completo la forma
de administración rutinaria de las comercializadoras de deportes de raqueta. El enfoque
es brindar instrumentos que mejoren la forma de gestión que permita combinar la
experiencia del manejo de los negocios, con la teoría profesional para alcanzar un
aprendizaje general. Se está en busca de la innovación de la información y capacitación
de los gerentes y propietarios de las MIPYME comercializadoras de artículos
deportivos. Además en esta guía se proporcionará la información de cómo manejar un
clúster deportivo, buscando el crecimiento del sector conjunto de entes que lo
componen.
Según afirma Koontz, et al (2004, p. 6), la ciencia de la administración ha existido
desde siempre en cualquier aspecto en la vida humana. Es adaptable en el hogar, el
trabajo, el estudio, la relación con los amigos y la interacción con terceras personas. “La
administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”. En el momento
que se es administrador, el individuo tiene a su cargo la realización de las tareas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control, además de la de
generar un superávit y perseguir la productividad de la compañía. El principal uso de la
administración recae en las organizaciones, sin importar el tipo o tamaño de las mismas,
el nivel jerárquico del empleado o si su función es de ser lucrativa o no. La
administración es la herramienta principal utilizada en el mundo empresarial. En la
actualidad, es de carácter obligatorio para las empresas que el manejo administrativo sea
70
el específico para el tamaño y tipo de empresa. Partiendo de estas definiciones, se
describe la administración de empresas como el proceso por el cual el administrador
concreta un conjunto de acciones en función de objetivos y estrategias propuestos por
una organización, logrando el cumplimiento y la satisfacción de lo requerido por el
cliente, gracias a una toma de decisiones acertadas.
Según afirma Toledo (2009), en el caso de las MIPYME se aplica la administración
como en cualquier otro tipo de empresas. Las MIPYME son exitosas cuando las
operaciones se manejan con una gestión caracterizada por una buena planificación,
organización, ejecución, dirección, control e integración. La administración de una
MIPYME tiene las mismas bases que una corporación grande. Ésta difiere ya que la
cantidad de trabajo y de personal es en menor escala y alcance. Las MIPYME tienen
operaciones más sencillas y flexibles. Éstas trabajan bajo procesos menos estandarizados
y complicados dando como resultado menor cantidad de burocracia.
El resultado triunfante de las MIPYME comercializadoras de deportes de raqueta se
piensa que estará relacionado directamente con la administración técnica y sus pilares, la
capacitación y las nuevas tecnologías. Sin embargo, es importante reconocer que si
existen empresas dirigidas empíricamente que son un éxito definitivo y
compañías dirigidas con alta tecnología y conocimiento que sufren de frecuentes
resbalones y son medianamente exitosas, pero les cuesta sobresalir. La mayoría de los
casos es diferente, las empresas con administración ordenada y profesional,
regularmente llevan el camino correcto, sin muchos desvíos. No se debe caer en la
disputa de que los rutinarios no quieren cambiar, son incrédulos a la evolución y los
dueños del conocimiento, no quieren hacer nada bajo conceptos informales. Se debe
tener conocimiento que ni la administración empírica o puramente técnica es la manera
más exacta de gestionar. La idea de que lo más técnico es lo más coherente y lógico
hacia el éxito, no es necesariamente lo más correcto. Se debe buscar una mezcla de
ambas formas de administración, debido a que la administración empírica veterana y las
formas informales están relacionadas con maneras más eficientes de realizar las
actividades más flexibles y rápidas para el manejo interno y externo de la organización.
71
La administración profesional está enfocada al orden (Dávila, 2009). Según afirma
Leony (2009), es necesario fortalecer la posición competitiva de las empresas junto al
uso de herramientas gerenciales adecuadas para mantenerse actualizado con el
cambiante y sofisticado mercado de los tiempos modernos.
Todas las entidades y organizaciones, y por supuesto también las deportivas, se ven
sometidas hoy en día a un cambio permanente en su entorno, objetivos, forma de actuar,
sus expectativas y en la disponibilidad de recursos. Por todo ello, las organizaciones y
los individuos se ven obligados, cada vez con más frecuencia, a reflexionar sobre el
camino a abordar en el futuro, sobre qué hacer, por dónde ir. Es por eso que las
entidades y las personas se ven apremiadas y necesitadas de planificar (Toledo, 2009).
III.1 Herramientas gerenciales para el manejo interno de las MIPYME de
deportes de raqueta
La proposición general de enfoque de las herramientas gerenciales adecuadas para el
manejo de MIPYME de comercialización de deportes de raqueta será la Cadena de
Valor. Esto debido a que se considera que esta herramienta engloba todos los aspectos
necesarios para una administración más profesional de cualquier tipo de empresa. Esta
herramienta permite un análisis sumamente adecuado para la identificación, selección y
diseño de estrategias apropiadas.
De León (2010), afirma que inicialmente la empresa estaba catalogada como una
entidad únicamente manufacturera, dando mayor importancia a la función de
producción. La teoría de la Cadena de Valor actual considera a la empresa como un
conjunto de funciones diversas, las cuales operan en una forma integral asegurando la
disposición oportuna y eficaz del producto o el servicio en el mercado.
Así mismo, afirma que la Cadena de Valor implica la comparación de diferentes
actividades que hace la empresa, permitiendo un ordenamiento bastante eficaz. El
analizar en cuál de esas actividades es donde se genera mayor valor es donde se puede
72
detectar si se tiene una mayor ventaja competitiva. La Cadena de Valor es una
herramienta de análisis, donde hay que distinguir entre valor percibido y valor añadido.
El primero se concibe como aquel valor que aprecia el cliente y es cuantificable a través
del máximo precio que se está dispuesto a pagar por el producto que se necesita y, por el
segundo se entiende como el valor del producto una vez que éste ha sido procesado,
comercializado o bien fabricado con características innovadoras o retadoras del
mercado. El valor percibido se decrece en un mercado en competencia pues el máximo
precio que se pagará por un producto es mayor al precio de venta, con lo cual se acepta
ese precio de venta que es inferior a lo que se estará dispuesto a pagar.
También afirma que el modelo de Cadena de Valor de Michael Porter está compuesto
por actividades primarias y actividades de soporte. La diferencia entre éstas es que todo
lo relacionado con las actividades primarias lo percibe el cliente. No es que no haya
valor sino que las actividades de apoyo no hacen que el cliente perciba el valor si no que
sólo a través de las actividades primarias.
El mencionado autor afirma que las actividades primarias, mostradas en la parte
inferior de la ilustración No. 8, son las actividades desarrolladas para la creación física
del producto, para su venta y transferencia al comprador, así como para la asistencia
posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse
en cinco categorías genéricas, siendo estas, logística interna, operaciones, mercadeo,
logística externa y servicio. Si se observan de izquierda a derecha se visualiza la
secuencia y la unión del proceso de agregación de valor. La empresa adiciona valor
gradualmente conforme se desarrollan las actividades primarias de la Cadena de Valor,
esto es llamado el eslabonamiento de la cadena. Cada firma utiliza su Cadena de Valor
a su manera. Todas las empresas son diferentes. La Cadena de Valor se maneja para
diferenciarse estratégicamente de sus competidores y de esa forma atraer mejor a los
clientes. La competitividad empresarial tiene mucho que ver con la cadena de valor y
su aplicación práctica. La cadena de valor se adecua muchas veces dependiendo de la
competencia. En este ensayo se incluye la aplicación de ésta a las empresas
comercializadoras de productos del nicho de los deportes de raqueta en Guatemala.
73
Ilustración No. 8
CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
Fuente: (De León, 2010)
De León (2010), afirma que para cumplir su misión la empresa lleva a cabo, a través
de sus diferentes unidades que la constituyen, acciones diversas concatenadas. A este
conjunto de actividades, que se desarrolla en la empresa para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a los usuarios de un producto o servicio se le denomina
Cadena de Valor. Ésta disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes y
es parte de una estructura superior llamada Sistema de Valor el cual opera en función de
la misión específica orientada a la obtención y transferencia de un producto o servicio
valioso para el usuario.
Es necesario que una empresa cuente con la estructura de la Cadena de Valor
mencionada con anterioridad. Utilizando el modelo de la Cadena de Valor como
referencia de departamentos y áreas influyentes en una organización, se plantean las
propuestas estratégicas para resolver las controversias de las MIPYME
comercializadoras de los deportes de raqueta.
74
Cuadro No.16
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR APLICADA
A UNA COMERCIALIZADORA DE DEPORTES DE RAQUETA
Logística Interna Operaciones Logística Externa Mercadeo Servicio
La Recepción Etiquetado Almacenamiento Publicidad
Manejo de Productos Empaque Distribución Física Promoción
Almacenaje Pedidos Vendedores
Control de los
Inventarios
Rutas
Vehículos
Elección de
Canales
Ajustes al
Producto
Devoluciones Entregas Precios
Fuente: Propia (2011)
Cuadro No.17
ACTIVIDADES SECUNDARIAS DE LA CADENA DE VALOR APLICADA
A UNA COMERCIALIZADORA DE DEPORTES DE RAQUETA
Abastecimiento o
compras
Administración del
Factor Humano
Desarrollo de
Tecnológico
(Know-how)
Infraestructura de la
empresa
Energía Contratación Procedimientos Planeación
Combustible Entrenamiento Métodos Organización
Material de oficina Desarrollo Conocimientos Finanzas
Tiendas deportivas Motivación Habilidades Legal
Oficinas Compensación Contabilidad
Tesorería
Fuente: Propia (2011)
Iniciando con las actividades de apoyo o soporte, buscando la organización hacia la
problemática expuesta, en cuanto a la parte de la infraestructura de la Cadena de Valor
de la empresa se tomó como el elemento primordial la planificación.
75
Se debe incluir la Planificación Estratégica y sus Planes Funcionales y Tácticos en la
gestión de las Brands’ Owners Stores, Racquetsports’ Stores y Sports’ Stores. Si las
empresas son muy pequeñas, con un plan comercial o de mercadeo podrán trabajar
adecuadamente.
Según Paris., F (p. 59, 2005) la planificación estratégica en organizaciones se divide
en:
Análisis del Entorno
Los Objetivos Generales
Estrategias
Proyectos
El Plan Operativo Anual
Indicadores
Seguimiento y Evaluación
Nuevo Análisis
Ilustración No. 9
LOS ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO DE UNA
ORGANIZACIÓN DEPORTIVA ESQUEMA GENERAL
Fuente: (Paris., F.2005, p. 59)
76
Iniciando con el análisis situacional o del entorno (el primer paso de cualquier
proceso de planeación), que no está incluido y/o es informal en muchas de estas
empresas de productos. Es sumamente necesario trabajar conforme al análisis del
mercado externo debido a que las empresas viven de los productos o servicios que la
demanda les exija. El pensamiento siempre debe estar ligado a que la misión, visión,
valores, objetivos, estrategias y los rituales (acciones y tareas) se deben fabricar con
relación al mercado externo. La pregunta clave es; ¿Qué es lo que nuestros clientes
quieren? y bajo esta premisa hay que enfocar los esfuerzos (Leony, 2009).
“Aunque no existan recetas exactas para administrar y gestionar empresas, gran parte
del comportamiento empresarial se debe a la actuación que se pueda tener, luego, de
analizar el entorno en donde se desarrolla el proceso” (Vásquez Pinto, 1998, p. 9). Cada
país, mercado, industria y empresa es individual y diferente. Es esencial que una
compañía conozca el contexto externo con relación a los factores económicos,
tecnológicos, sociales, políticos y éticos de su país (Koontz, et al, 2004, p. 7).
Vásquez Pinto (1998, p. 11), afirma que una empresa debe conocer la demanda,
competencia, proveedores, oferta de mano de obra, régimen fiscal y tributario, fuentes
de financiamiento, ambiente cultural, régimen jurídico, aspectos étnicos, psicológicos,
geográficos, y demográficos. En cuanto a los aspectos internos las compañías deben
incluir los objetivos, la calidad, las estrategias, los costos, la producción, el clima
organizacional, planeación, organización, dirección, control, políticas, inversiones,
recursos, mercadeo, el servicio, la logística y el cliente interno.
Si se necesita realizar un análisis externo e interno periódicamente específico de la
industria o mercado para lograr mantenerse con vida, debe ser competitivo y buscar de
mejor manera el éxito, estabilidad y rentabilidad empresarial. Se debe buscar la
efectividad y productividad para lograr la competitividad en los mercados actuales. En
contraste, a la herramienta de análisis situacional actualmente aplicado por las
comercializadora de deportes de raqueta se fomenta el usode las herramientas
gerenciales del análisis DOFA.
77
El análisis y matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT
en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia.
Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas. Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o
destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc. Oportunidades y
amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se
incluyen en estos, la competencia, la demografía, la economía, la política, los factores
sociales, legales o culturales (Meltom Technologies, 2011).
Cuadro No.18
CUADRO SOBRE EL ANÁLSIS DE LA MATRIZ FODA
Factores Internos
Factores Externos
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Oportunidades (O) FO DO
Amenazas (A) FA DA
FO Aprovechar oportunidades externas con las fortalezas, ser
agresivo y ofensivo
DO Mejorar debilidades para aprovechar oportunidades,
(Invertir)
FA Utilizar fortalezas para combatir y disminuir amenazas
DA Peligro, neutralizar fortalezas, examinar concordancia
entre debilidades y oportunidades y decidir en que es más
importante focalizar los esfuerzos.
Fuente: Propia (2011)
78
Así mismo, se afirma que el proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en
cada una de los cuatro cuadrantes se hace una lista de factores. Seguidamente, se les
puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se
evalúa. Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los
expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio proceso
de análisis para llegar hasta allí. La sencillez del análisis DOFA lo ha vuelto muy
popular en empresas, gobiernos, departamentos, países, etc. (Chapmann, 2011).
Es importante tomar en cuenta que esta herramienta no cuenta con medidas concretas
y valores numéricos. Se maneja más que todo con juicios subjetivos. Pero esta
evaluación subjetiva colocada en un orden lógico ayuda a comprender, presentar,
discutir y tomar decisiones (Meltom Technologies, 2011).
A efecto de aplicar este instrumento, es aconsejable que la gerencia general (o los
propietarios) conforme una comisión integrada por los jefes de departamento, quienes a
partir del análisis de resultados deben elaborar un plan específico para enfrentar las
situaciones adversas a la empresa.
Se recomienda además, a las comercializadoras, aplicar al menos esta herramienta
trimestralmente, debido a que se necesita una evaluación constante del alcance de los
objetivos, así como la eficiencia de las estrategias aplicadas.
Cuadro No. 19
PLANTILLA DE ANÁLISIS DOFA EN LAS COMERCIALIZADORAS DE
DEPORTES DE RAQUETA
Tema del análisis: Comercializadora de deportes de raqueta
FORTALEZAS
¿Ventajas de la estrategia actual?
¿Capacidades administrativas?
¿Ventajas competitivas?
¿Cobertura gerencial, sucesión?
DEBILIDADES
¿Desventajas de la estrategia actual?
¿Brechas en la capacidad
administrativa?
¿Falta de fuerza competitiva?
79
¿Propuesta de ventas y distribución
es acorde al nicho de mercado?
¿Recursos, activos, gente capacitada?
¿Experiencia, conocimiento del
mercado?
¿Reservas financieras de la empresa
y su retorno probable mensual y
anual?
¿Marketing alcance, distribución,
awareness(posicionamiento en la
mente del usuario), se realiza en los
medios adecuados?
¿Aspectos innovadores o
tecnológicos dados por las casas
matrices internacionales?
¿Ubicación geográfica cerca de los
clubes gimnasios deportivos más
concurridos?
¿Precio, valor, calidad otorgada por
las casa matrices y la buena
administración interna?
¿Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones de ser distribuidores
oficiales?
¿Procesos, sistemas, tecnología de
información, comunicaciones?
¿Cultural de comportamiento de los
empleados en general?
¿Reputación, presencia y alcance?
¿Aspectos Financieros que afecten en
general a la comercializadora?
¿Vulnerabilidades propias conocidas?
¿Escala de tiempo, fechas tope y
presiones nacionales e impuestas por
las casas matrices?
¿Flujo de caja con fallas de drenaje de
efectivo?
¿Continuidad y potencia de la cadena
de suministros?
¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
¿Motivación, compromiso, liderazgo?
¿Acreditación baja o producto no
aceptado por el guatemalteco que es
un aficionado global?
¿Procesos y sistemas?
¿Cobertura gerencial, sucesión, existe
delegación del trabajo?
OPORTUNIDADES
¿Influencias globales a aprovechar?
¿Desarrollos del nicho mercado que
se están dando? (como la
construcción de una nueva
infraestructura para la práctica de
deportes de raqueta con enseñanza)
¿Vulnerabilidades de los
competidores? (En especial de las
comercializadoras virtuales)
¿Tendencias del nicho de mercado a
crecer o de estilo de vida de sus
usuarios?
¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones? (como la creación de
un nuevo modelo de raqueta
AMENAZAS
¿Efectos políticos?
¿Efectos legislativos, en especial en
los aranceles de importación?
¿Efectos ambientales?
¿Desarrollos de TI?
¿Intenciones de los competidores?
¿Demanda del mercado?
¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
80
comercializable)
¿Nuevos mercados?
¿Mercados objetivo nicho?
¿La geografía acorde a la
importación y los mejores medios
para hacerlo, ya sea vía marítima,
aérea o terrestre?
¿Nuevas propuestas únicas de venta?
¿Tácticas sorpresa, como grandes
contratos con las empresas ofertantes
de espacios de uso de servicio?
¿Desarrollo de negocios o de
productos?
¿Información e investigación?
¿Sociedades, agencias, distribución?
¿Influencias estacionales, del clima,
o de la moda en el nicho?
¿Contratos y alianzas vitales de otros?
¿Mantener las capacidades internas?
¿Obstáculos enfrentados?
¿Debilidades no superables?
¿Pérdida de personal clave?
¿Respaldo financiero sostenible?
¿La economía es local o extranjera?
¿Influencias estacionales, del clima, o
de la moda?
Fuente: (Chapman, 2011)
Al tener la claridad de cómo se están realizado las acciones, es bastante
sencillodiseñar la planificación que conlleve a superar los problemas.
Según afirma Echevarría (2006, 67 a 70) “Se proporciona una lista amplia para
complementar los procesos necesarios que se deben seguir en la planeación.
Planeación para planear:
- Identificación de los miembros del equipo de planeación y sus roles.
- Clarificación del contrato, compromiso individual, calendario de planeación,
localizaciones.
- Consideraciones de los grupos de interés identificados claramente e involucramiento
definido.
- Concientización del entorno competitivo y horizonte de planeación preferido.
- Concientización del modelo y el proceso de planeación estratégica aplicada.
- Consideración de los factores que apoyan a una planeación estratégica exitosa.
- Determinación de las intervenciones organizacionales para incrementar el esfuerzo de
planeación.
Búsqueda de Valores:
81
- Comparación de los valores individuales.
- Acuerdo sobre los valores organizacionales compartidos.
- Declaración de los valores organizacionales.
- Compresión de la cultura organizacional.
Formulación de la misión:
- Identificación del producto, servicio o función básica de la organización
- Identificación del mercado objetivo o base de clientes de la organización.
- Identificación de la técnica básica de la organización para proporcionar el producto,
el servicio o la función al mercado objetivo o base de clientes.
- Identificación de las razones que tiene la organización para su existencia.
- Acuerdo sobre la declaración de la misión de la organización.
- Acuerdo sobre la ventaja o las ventajas competitivas
Diseño de la estrategia del negocio:
- Identificación del perfil estratégico de la organización, en el que se incluye la
innovación, la orientación al riesgo, la construcción del futuro en forma proactiva y la
posición competitiva.
- Acuerdo sobre las principales líneas de negocio o áreas de programa de la
organización.
- Identificación de los indicadores críticos del éxito para la organización.
- Determinación de las acciones estratégicas necesarias.
- Especificación de la cultura necesaria para que la organización logre su misión.
Auditoría del desempeño:
- Determinación de la forma como se realizan dichas auditorías en términos de tipos de
datos, responsabilidades y proyecciones.
- Identificación de las fortalezas y debilidades de la organización, en relación con los
competidores directos, que se han de considerar en la validación del modelo de la
estrategia de negocios.
- Identificación de las oportunidades y amenazas dentro del entorno, que se han de
considerar en la validación del modelo de la estrategia del negocio.
82
- Medición del desempeño actual de la organización en relación con sus objetivos de
desempeño, al establecer una brecha de desempeño.
Análisis de brechas:
- Identificación de las brechas entre el desempeño actual de la organización y el
deseado, definido en el modelo de la estrategia de negocio.
- Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha.
- Integración de los planes de acción:
- Consideración de una estructura organizacional apropiada para apoyar la dirección
estratégica.
- Identificación de funciones que deban someterse a los planes de apoyo.
- Compilación, revisión e integración de los planes de acción por parte de los gerentes
funcionales y de línea.
- Complicación, modificación y aceptación de presupuestos consistente con los planes
de acción.
Planeación de contingencias:
- Identificación de las vulnerabilidades internas y externas más importantes y
probables, de las oportunidades para la organización.
- Identificación de los puntos críticos en los cuales se inicia la acción sobre cada
contingencia.
- Acuerdo sobre las acciones a realizar para cada punto crítico identificado.
Implementación:
- Creación de un plan de acción para comunicar y reforzar el planestratégico con todos
los grupos de interés.
- Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que lossistemas de control
gerencial apoyen el plan estratégico.
- Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que lamotivación y los
sistemas de retribución apoyen el plan estratégico.
- Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que lossistemas de
información y compensación apoyen el plan estratégico.
83
- Identificación de las herramientas y entrenamientos permanentesnecesarios para
proporcionar a los empleados la capacidad de manejarlos procesos en forma
estratégica”
Así mismo, afirma que “esta es una lista de verificación de resumen de los resultados
específicos requeridos para cada fase de la planeación estratégica aplicada. Dicha lista
de verificación se debe utilizar a medida que el equipo de planeación se desplaza a
través del proceso de planeación estratégica aplicada. No sólo presenta la verificación
de que se hayan dado en forma satisfactoria todos los pasos necesarios en cada una de
las fases; sino que cada ítem a medida que se cumple, tiene un efecto motivacional
fuerte y positivo en el equipo de planeación cuando pasa por dicho proceso, realizando
un registro tangible de sus logros. Una manera efectiva de utilizar la lista consiste en
comenzar cada sesión con la revisión de los logros de la sesión anterior y preguntar si
hay alguien que desee retomar cualquiera de los resultados de esa sesión. Se debe tener
en cuenta que el proceso de la planeación estratégica se caracteriza por ser abierto y
permanente”.
Retomando las divisiones de la Cadena de Valor en las actividades secundarias para
la gestión de los recursos humanos se siguiere lo siguiente:
Ante el control exhaustivo de los empleados por parte de los propietarios de los
establecimientos y la carga excesiva de trabajo para éstos, es importante establecer los
procesos de la gestión de recursos humanos. Entre las recomendaciones más urgentes
para las comercializadoras de productos de raqueta, es que deben trabajar con un
proceso de selección y reclutamiento de personal mayormente calificado, invertir en el
personal existente brindándole capacitación en las áreas designadas a los empleados y
lograr la delegación de trabajo y tareas específicas. De esta manera el trabajador estará
más motivado debido a que se les tomará en cuenta y el propietario se liberará de cargas.
El problema de ambos, propietario y empleado de la comercializadora de deportes de
raqueta puede ser remediado con una efectiva delegación. Cuando se delega, uno y otro
84
tienen la oportunidad de ampliar sus habilidades. Mediante la delegación se puede
facilitar la administración del trabajo y así incrementar la efectividad de quien delega y
en consecuencia alcanzar los resultados totales de la organización. Un propietario-
administrador que pueda delegar efectivamente, logrará incrementar su productividad
(ActionGroup, 2011).
Cuadro No.20
LA DELEGACIÓN EN EL TRABAJO
Fuente: Propia (2011)
Un propietario-administrador que pueda delegar efectivamente, probablemente
logrará incrementar su productividad debido a que se tiene tiempo para hacer más.
Mediante una apropiada delegación, asignación y coordinación de tareas, un
administrador puede movilizar recursos y lograr más resultados que no podrían haber
sido posibles de otra manera. La delegación permite al propietario-administrador la
oportunidad de manejar más aspectos del trabajo en relación a las actividades
estratégicas, por ejemplo: nuevos proyectos, planes para el desarrollo de negocios,
LOS BENEFICIOS
DE DELEGAR
BENEFICIOS PARA LOS
EMPLEADOS
BENEFICIOS
PARA LA EMPRESA
Tiempo para hacer
más
Desarrollo de habilidades Maximizar la productividad
Tiempo para
actividades
estratégicas
Incremento de la
involucración del empleado
Incremento de la velocidad
y efectividad de las
decisiones
Crear un respaldo
propio
Incremento en la
flexibilidad de la operación
Preparar más gente para la
promoción o rotación de
responsabilidades
85
monitoreo de cómo van los resultados, monitoreo del desarrollo del personal, etc. La
delegación de responsabilidades en diferentes áreas creará un respaldo de fuerza de
trabajo que puede movilizarse en momentos de crisis; no solamente cuando está el dueño
puede funcionar la empresa (Action Group, 2011).
Así mismo, afirma que en cuanto a los beneficios para los empleados se encuentran:
el desarrollo de habilidades e incremento de la involucración del empleado. Los
propietarios-administradores que fallan en la delegación efectiva, privan a sus
empleados de la oportunidad de mejorar sus habilidades y de asumir mayores
responsabilidades. Puesto que los empleados son capaces de realizar tareas que aún no
han aprendido, ganando experiencias, ellos dejarán la empresa para tener más retos y un
ambiente que los apoye. Esto sucede más frecuentemente con aquellos empleados que
tienen más talento precisamente las personas que no se desea perder, por lo que es
importante la motivación y exigencias en escala de aumento siempre bajo los
límites. Después de todo, una rutina de trabajo debe ser un conjunto de oportunidades
crecientes de mejoramiento para todos. Una adecuada delegación, estimula al empleado
a participar más para comprender e influir en su trabajo. Conforme crece su
involucración, puede incrementarse también el entusiasmo e iniciativa por su trabajo. La
delegación también provee de un ambiente adecuado para que los empleados aporten
nuevas ideas.
También se afirma que los beneficios de una empresa son maximizar la
productividad, incremento de la velocidad y efectividad de las decisiones, incremento en
la flexibilidad de la operación y preparar más gente para la promoción o rotación de
responsabilidades.
Además, hacer el mejor uso de los recursos disponibles incrementa la productividad.
La delegación también provee de un ambiente adecuado para que los empleados aporten
nuevas ideas en favor del mejoramiento de las actividades cotidianas. Una organización
responde mejor a los retos en un ambiente donde los individuos que están más cerca de
los problemas, toman decisiones para resolver esos problemas. Por el contrario, las
86
organizaciones con estructuras muy centralizadas a la hora de tomar decisiones, son más
costosas de mantener. Una efectiva delegación capacita a varias personas en
el desarrollo de las mismas tareas. Como resultado de esto, cuando alguno se ausenta o
cuando la crisis requiere del apoyo de otros con funciones que regularmente no son parte
de su trabajo, varios trabajadores estarán ya familiarizados con las asignaciones. Esto
por lo tanto, facilita el trabajo del propietario-administrador, quien puede fácilmente
encontrar a alguien que lo reemplace cuando esté ausente.
Toledo (2009), afirma que las MIPYME permiten al trabajo en equipo una
oportunidad de laborar con mayor sinergia. Si el propietario o jefe permite la toma de
decisiones y delega poder a sus subordinados, el liderazgo crecerá en la empresa. Es
importante trabajar por ocasiones en equipo, es de más confianza, esto permitirá una
mejor retroalimentación y corrección en las áreas de la empresa, logrando que el dueño
del establecimiento sea más unido a sus subordinados. En el caso que se tenga diferentes
opiniones, es más fácil llegar a una conclusión en común y resolver las disputas en el
momento. Además, en un grupo pequeño de trabajo se puede apreciar la aportación de
ideas concisas y efectivas. Las ideas concisas son más realistas y ejecutables. Los
empleados se sienten mejor identificados con la MIPYME ya que son tomados en
cuenta. En una MIPYME a diferencia de una organización grande se toma más en cuenta
la opinión y las ideas de todos los sectores y personal de la empresa. Crear propias
empresas o trabajar en pequeñas empresas es algo más personalizado. No existe o
disminuye el riesgo de despido y si la empresa llega ser exitosa se puede llegar a lograr
mayores ingresos que al trabajar con salario base en una empresa grande.
Las comercializadoras para delegar eficientemente, se les recomienda la aplicación de
la guía elaborada por Action Group (2011), la cuál es la siguiente:
Decidir qué y qué no delegar. La guía general para decidir qué debe delegar incluye:
- El trabajo que puede ser manejado adecuadamente por sus trabajadores;
- Toda la información necesaria para la toma de decisiones que debe
estar disponible para el trabajador en quien se delegarán las tareas;
87
- Las tareas, que involucran más detalles operativos que aspectos de planeación o de
organización;
- Las tareas que no requieren habilidades únicas inherentes a la posición del
propietario; no obstante, cualquier rutina de trabajo, o recolección de información o
asignación, involucra extensos detalles como realizar cálculos, reportes, etc., todos
estos elementos que pueden ser delegados.
Decidir en quien delegar. Obviamente, la habilidad de delegar estará dominada por el
tamaño y la calidad de la fuerza de trabajo en cualquier momento. Sin embargo, tres
factores son de primordial importancia cuando seleccione a la persona correcta para
una asignación:
- Las habilidades de los empleados;
- Los intereses de los empleados;
- La carga de trabajo.
Comunique su decisión. Describa que es lo que está delegando y proporciónele
suficiente información para que pueda asumir la tarea. Proporcione especificaciones
por escrito, para evitar el síndrome de “no sabía”. Si existe una brecha entre lo
asignado y la habilidad del empleado, usted debe ser muy claro y conciso al describir
los pasos de la tarea. Tenga en mente que una nueva asignación, particularmente
involucra varias etapas, que probablemente no queden totalmente entendidas en una
primera explicación. Elabore para usted mismo una clasificación de cómo trabajan los
empleados con sus asignaciones. Monitoree de cerca a los trabajadores en los que ha
delegado y evitará pérdidas posteriores de tiempo a largo plazo.
Administre y evalúe. Desde el comienzo, establezca claramente los tiempos en los
que usted se reunirá con la persona para revisar su desempeño. El secreto de la
delegación es llevar un adecuado seguimiento.
Reconocimiento. Los resultados que son reconocidos, son repetidos. Usted debe
monitorear y corresponder al desarrollo de la persona. De otra manera, será como
jugar sin llevar las anotaciones, lo que al final no es motivador.
88
Parte de la esencia de la delegación es estar atento para juzgar cuando el empleado
está listo para manejar simultáneamente más asignaciones. Si es necesario, delegue por
etapas, comience con pequeñas tareas y vaya incrementando los retos. Delegar es una
forma de tomar riesgos si usted no puede aceptar que habrá pequeños errores, nunca será
capaz de delegar. Una efectiva delegación que es cuidadosamente planeada y bien
ejecutada derivará en la liberación de algo de tiempo y también en un negocio más
rentable.
Delegar es una forma de tomar riesgos, si usted no puede aceptar que habrá pequeños
errores, nunca será capaz de delegar.
Zepeda et al. (2008, p. 18 a 19), afirman que debido a la revolución de informática, es
esencial la inversión empresarial en la capacitación del personal para el desarrollo,
crecimiento y productividad. Es importante tener motivado y realizado al empleado con
capacitaciones, y aspiración a crecer en la empresa; y como obligación legal en el
aspecto de previsión de conflictos laborales, brindar la salud y seguridad ocupacional al
empleado. Hoy en día resulta de vital importancia desarrollar la capacitación a los
empleados para no caer en obsoletísimo profesional, debido a la revolución de la
informática, la globalización y la competencia contra el mundo.
Es necesario que las comercializadoras de deportes de raqueta fortalezcan los
programas de Responsabilidad Social Empresarial, que incluyan la capacitación
permanente con miras al aumento de la competitividad y el aumento del salario de los
trabajadores, buscando lograr el desarrollo sostenible, con visión a largo plazo que
caracteriza a un sector empresarial organizado.
Se recomienda a las comercializadoras de deportes de raqueta a aprovechar los cursos
de capacitación que ofrece el Instituto Técnico de Capacitación, INTECAP, para que sus
trabajadores puedan ser beneficiados con ellos, adquiriendo conocimientos más
profesionales para su desempeño.
89
Además de velar por una correcta delegación y capacitación de responsabilidades, es
recomendable que las comercializadoras de deportes de raqueta que no tienen el tiempo
para el manejo adecuado del negocio por ser empresas sideline, procuren una alianza
con socios comerciales para fortalecer la posición de la empresa y mantener un control
adecuado administrativo. No ahorrar tanto en contrataciones de personal sino buscar la
mejor calidad de trabajo.
Continuando con la aplicación de las actividades de soporte de la Cadena de Valor
tomando en cuenta la importancia de la división del aspecto tecnológico e investigación
y desarrollodentro de las MIPYME comercializadora de los productos mencionados, se
propone solicitar a las compañías multinacionalesde deportes de raqueta, mantener una
fluida comunicación con las empresas nacionales que les permita estar actualizadas en
cuanto a los cambios estilísticos y últimos modelos creados de sus productos y poder
comunicarlo al público.
Continuando con la división de la Cadena de Valor se considera que en la sección de
importaciones de las MIPYME indicadas es indispensable realizar las estimaciones de la
demanda, para ello se sugiere lo siguiente:
Tomar en cuenta el clima.
Solicitar información a la Confederación Autónoma de Guatemala, DAG, el Comité
Olímpico de Guatemala, COG, y, las Asociaciones y Federaciones, acerca de las
cantidades de jugadores amateur y profesionales que cultivan la práctica de estos
deportes.
Buscar información de parte de las entidades privadas de servicios como lo son los
clubes y gimnasios deportivos privados.
Realizar trabajo de campo y entrevistas a los entrenadores y jugadores del medio para
obtener información real.
Estar presentes en eventos deportivos de los medios y entrevistar jugadores.
Manejar una relación directa con los medios, en especial con los medios más
enfocados como Rackets & Golf media.
90
Realizar investigación de mercados y segmentación del mercado objetivo.
Acorde a todas estas sugerenciasanteriores se deben realizar los correctos pedidos de
abastecimiento de equipo deportivo y los pronósticos de ventas más acertados.
El clima es un factor determinante para el cálculo de la demanda de los productos y
servicios brindados en los deportes de raqueta. En el caso del tenis, el bádminton y tenis
de mesa (recreacional, no profesional), el pádel y el frontón se ven afectados por las
lluvias constantes del invierno, debido a que son deportes al aire libre (outdoors). Siendo
Guatemala en país que llueve al redor de 5 meses del año, es un factor sumamente
influyente. Las ventas de los deportes de cancha abiertas se reducen durante la época
lluviosa. El squash, el bádminton (profesional o techado), el tenis de mesa y racquetball
son los deportes techados (indoor). En el caso de estos deportes la participación de los
jugadores se incrementa conforme al invierno. Al presente muchos jugadores
recreacionales han cultivado el arquetipo que el squash y el racquetball son deportes
mayormente de invierno (Constanza, 2009).
Coadyuvando a la búsqueda de solución a las complicaciones del capítulo II de este
ensayo, y él haber terminado con las actividades de apoyo de la Cadena de Valor, se
exponen las actividades primarias de la misma, aportando las posibles soluciones:
En cuanto a la logística de entrada, los errores correspondientes ala estimación de la
demanda de las comercializadoras pueden ser superados por una buena segmentación,
por la creación del mercado objetivo y sus submercados, y, por el análisis situacional
respectivo. Con estas herramientas se podrá lograr una mejor logística de entrada con
pedidos más acordes y reducción en costos variables y fijos. Las estimaciones de la
demanda pueden ser realizadas sobre las experiencias en ventas de años y meses
anteriores, información de las empresas, jugadores y entrenadores que rodean el entorno,
conforme a actividades previstas.
En la segmentación se debe de realizar con información mensualmente actualizada
del mercado. La segmentación del mercado se debe estructurar en grupos homogéneos
91
con las mismas características como el deporte, por nivel socioeconómico, sexo, gustos
y preferencias.
Al tener un mercado objetivo concreto pero con varios segmentos, se debe establecer
la diferencia. Las clasificaciones de usuarios finales de artículos de deportes de raqueta
deben contener como mínimo:
Clasificación del mercado por deportes.
Clasificación en cuanto al NSE (nivel socioeconómico).
Clasificación del tipo de producto (raquetas, accesorios, pelotas, calzado, etc.).
Clasificación de mercado de jugadores infantil juguetería.
Clasificación del mercado de jugadores recreacionales.
Clasificación del mercado de jugadores amateur.
Clasificación del mercado de jugadores profesionales.
Clasificación en cuanto a la calidad y precio.
La segmentación de los clientes por deporte se debe realizar independientemente,
debido a que cada deporte es un movimiento y mercado diferente. La clasificación por
deporte incluye a las clasificaciones de nivel socioeconómico y tipo de producto.
Cruz (2009), afirma que en la mayoría de los habitantes del país el deporte se toma en
cuenta como una actividad de práctica recreacional, o en busca de una mejora en el
aspecto físico o de salud. Son muy pocos los atletas profesionales.
El término recreacional no debe confundirse con producto para uso infantil, puesto
que es un producto para personas que les interesa practicar un deporte de raqueta,
aunque sea muy esporádicamente (como una vez al mes), lo que constituye un producto
utilizado por diversión. Siendo así, los clientes de este mercado no compran productos
constantemente, lo que impide que los precios sean elevados constantemente. El
producto para uso de niños tipo juguetería, es otra clasificación de los deportes de
raqueta, debido a que con esto los niños se inician e identifican para ser futuros
92
jugadores. La compra de productos para la práctica de estos deportes no es muy
frecuente pero si están debidamente clasificados. Es una de las categorías con menor
porcentaje de clientela, siendo los amateur y profesionales la mayor cantidad. Los
jugadores amateur son jugadores que manejan una constante práctica de algún deporte
en específico, pero no alcanzan a ser profesionales puesto que su ingreso económico no
les obliga a depender de ello. Sin embargo, constituyen el mercado objetivo para las
comercializadoras de productos de deportes de raqueta, esto porque:
Se considera que el jugador amateur le gusta utilizar el equipo más moderno, y de
precio alto y medio para impresionar a los rivales, aunque no tenga un muy buen
nivel de juego; estos son los productos más manejados por las MIPYME de deportes
de raqueta.
El producto de precio bajo es para los jugadores recreacionales, quienes se van
directamente por precios y no por calidad.
El jugador amateur por su práctica constante necesita constantemente los productos y
accesorios ofrecidos por las comercializadoras de productos.
El jugador amateur a diferencia del profesional, no recibe patrocinio de las grandes
marcas debido a que el mercadeo va dirigido hacia él.
El jugador profesional regularmente es el que menos gasta, debido a que el enfoque
de sell in (inversión) va acorde a ellos.
Con estos datos, se puede establecer que las estimaciones de la demanda y los
pronósticos de venta, se basan directamente sobre los jugadores amateur y no los
profesionales o recreacionales e infantiles.
El nivel socioeconómico es bastante marcado en los deportes de raqueta por lo que se
debe enfocar bien los esfuerzos de venta hacia las zonas pobladas por jugadores de
mejores condiciones económicas.
En el caso de la ciudad de Guatemala los jugadores amateur muestran
comportamientos ligados al nivel de status social.
93
Constanza (2009), afirma que los jugadores hombres amateur adultos están en
búsqueda de pertenecer a un club o gimnasio exclusivo pretendiendo establecer mejores
relaciones laborales y la ampliación de su círculo social. Los hombres guatemaltecos no
buscan el deporte como manera de mostrar que son personas pudientes; esto se
establececuando se capta que los practicantes de esos deportes utilizan la ropa más vieja
que encuentren en su casa, pues la tienen destinada para transpirar. Los deportistas
raqueteros no son fanáticos de las marcas de ropa, buscan lo más barato sin importar
calidad y utilizan el producto hasta que sufra el mayor desgaste posible. El enfoque de
estos jugadores amateur es gastar en su equipo deportivo especializado como la raqueta,
los zapatos y los accesorios. En el caso de los jugadores infantiles, juveniles,
profesionales y las mujeres en general se nota que sí se inquietan por el producto y
vestimenta de la más alta calidad, debido a que están muy influenciados por el mercadeo
internacional, por lo que siempre están en busca de la mejor presentación personal y
comodidad. En el caso especifico de las mujeres muchas veces buscando una buena
indumentaria para verse y sentirse bien, debido a que su presentación e imagen personal
de primera es muy importante en cualquier lugar que sea público.
Por ello es importante para las comercializadoras de deportes de raqueta,
mantenersealineadas e informadas respecto a los clubes privados donde se esté dando la
enseñanza de los deportes mencionados; si se diera el caso de que los clubes no
quisieran dar la información es prudente adquirirla, incluso otorgando algún incentivo,
tomando en cuenta lo valiosa que es, para la estimación de la demanda.
Por otro lado se estaría ganando terreno construyendo relaciones solidas con las
empresas aliadas del nicho y fundar mercadeo de la marca que se prefiera. Es importante
tener marcas de bajo y alto presupuesto y alto presupuesto para contar con satisfactores
de diferente nivel, en el mercado.
Las estimaciones para saber quién es líder del mercado se pueden realizar por medio
de los datos otorgados por los puntos de venta, en cuanto al volumen de ventas y pedidos
94
realizados a cada distribuidor autorizado. Otra manera es realizar estudios de campo por
deporte en MIPYME de servicios y en eventos o torneos organizados colocando el
inciso de marca que más utilizan y donde compran el producto en las fichas de
inscripción; debido a que es un nicho tan pequeño, es más fácil realizar este estudio
dividiéndolo por deporte. El estudio de campo también se puede realizar por medio de
las bases de correos electrónicos de las empresas y los datos proporcionados por los
clubes, las Asociaciones y Federaciones. Con nombres en mano se pueden hasta realizar
encuestas masivas por medio de las redes sociales como Facebook o Twitter. El
Facebook o Twitter de las Federaciones o Asociaciones es de confianza para los
jugadores involucrados en los diferentes gremios. Utilizando estos medios siendo los
propios de las MIPYME se puede determinar el liderazgo en el mercado. Es importante
recalcar que el que se tenga una marcaespecífica no significa que automáticamente se
alcance el liderazgo en el mercado, puesto que todos los productos de la marca que sean
pueden ser adquiridos por las comercializadoras virtuales, por lo que es importante que
en las preguntas de la encuesta de los medios virtuales, se incluya una pregunta donde se
logre determinar si el producto se compro en Guatemala y en qué tienda.
Las estimaciones de compras se deben realizar acorde a la temporada. La temporada
alta, es decir cuando hay mayor rotación de inventarios, se registra en diciembre debido
a la época navideña y se prolonga durante los primeros meses del año donde todas las
personas tienen propósitos y metas de hacer más ejercicio y bajar de peso, así también,
es la época en la que existe mayor cantidad de niños y adolescentes practicando deporte.
En esta etapa se da la iniciación a los deportes de raqueta, de regular cantidad de nuevos
niños y jóvenes, quienes se encuentran sin problemas de asistencia a establecimientos
educativos y con mucha motivación personal. Otra temporada alta de los
infantojuveniles es durante las vacaciones de medio y fin de año. Los servicios de cursos
de vacaciones aportan bastante a la compra de nuevos artículos deportivos (Constanza,
2009).
Toledo (2009), afirma que las compras constituyen una parte clave de la
administración, sirve para realizar cualquier operación excepto la mano de obra. Las
95
compras eficientes dando el mejor precio posible y los ahorros en costos permitirán
mejores resultados, lo que puede causar un gran efecto sobre la salud financiera de un
negocio. Una buena función del departamento de compras evita gastar de más y tener
menos cantidad de devoluciones.
Continuando con las actividades primarias de la Cadena de Valor, se propone que la
división de las operaciones se realice de la siguiente manera:
Se recomienda a las comercializadoras,utilizar la herramienta de PERTH
proporcionada por él Ing. Daniel Toledo para el área operacional/comercial de su
empresa, en adición al formato empírico de los listados de dependientes.
Cuadro No. 21
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE PERTH
PLANEACIÓN CRONOGRAMA
Actuaciones Actividad (Tareas) E F M A M J J A S O N D
1. Informació
n sobre
gestiones y
puesta en
marcha de
un proyecto
empresarial
1.1.
1.2.
Asesoramiento
de las
Federaciones y
Asociaciones
de deportes de
raqueta
Información-
asesoramiento
del INTECAP
2. 2.1.
“Se puede realizar la planificación empresarial dividiéndola en meses (E,F,M, etc.)
en semanas (1ª, 2ª, etc.) o en días (l, m, etc.) concretando horarios y/o datos de interés
registrados en las fichas de contacto. Asimismo, se puede visualizar en el Cronograma
96
las actuaciones desarrolladas y las pendientes de realización con líneas de diferente
color” (Toledo, 2009).
Se recomienda utilizar el Diagrama de Perth, porque éste aporta:
Audacia y prioridad de actividades.
Existencia de pautas.
Observancia y continuidad en variables explicativas.
Agrupar todas las tareas y actividades a realizar.
Asignar a cada una de ellas el tiempo previsto de ejecución.
Designar a la persona o personas responsables de su ejecución.
Estimar el coste de su desarrollo.
El marketing y ventas es una parte sumamente importante en las actividades
primarias de la Cadena de Valor, constituye un área sumamente necesaria para la
creación del valor en una comercializadora de productos de deportes de raqueta.
Las empresas deben estar conectadas con el entorno y la información continua y
nueva en el nicho. No puede existir un alto nivel de actividad económica sin un
correspondiente alto nivel de actividad de marketing, nada ocurre hasta que alguien
vende algo y hay una urgente necesidad, no se debe caer en el error de una importación
recargada de productos. Empresas sin mercadeo en un nicho de mercado no son exitosas
(Toledo, 2009).
A pesar de las diferentes formas de marketing que ya se utilizan como las revistas,
publicidad en el punto de venta y en los establecimientos de servicios, también existen
otras influyentes en el nicho para la realización de la publicidad y promoción de los
artículos de deportes de raqueta.
Prado (2009), afirma que en Guatemala el mercadeo de las MIPYME de deportes de
raqueta se puede realizar en:
La televisión: Anuncios pactados o ser incluidos en programas específicos.
97
La prensa: Anuncios pactados en las páginas.
Las vallas gigantes: Publicidad en localidades cerca de las sucursales de venta.
Los mupies: publicidad o promociones en localidades cerca de los puntos de venta
(PDV).
La radio en el momento de anunciar eventos o pautas mensuales en momentos de
temporada alta.
Las pantallas electrónicas dentro de clubes deportivos.
Colocación de stands o quioscos de promoción y venta durante entrenamientos o
campeonatos realizados en instituciones que proporcionen espacio para la práctica.
Patrocinio de las academias en general, buscando la colocación del logo de la
empresa y marca.
- Uniformes.
- Áreas designadas de infraestructura.
- Premios.
- Afiches.
- Flyers.
- Banners.
Patrocinio de las selecciones nacionales de cada disciplina.
Publicidad por relaciones públicas y cobertura de los medios
Telemarketing and call centers.
Todo el e-marketing:
- Las redes sociales.
- El envió de correos electrónicos masivos a las bases de datos.
- Las páginas de internet propias.
- Los catálogos electrónicos de productos.
- Las revistas digitales.
- Los periódicos digitales.
La creación de bases de datos propias de jugadores se puede realizar con los
clientes que asisten y/o compran en cada establecimiento, con la creación de eventos
98
propios y con el intercambio de datos con instituciones del medio (Federaciones,
Asociaciones, empresas prestadoras de servicios y de outsourcing).
Así mismo, afirma que una estrategia fuerte para muchas empresas comercializadoras
de productos de raqueta en el mercado local, es el mercadeo por medio de carros
móviles y sus promociones directas en su punto de venta y los puntos de venta con más
movimiento. Es importante mencionar que todos los medios del marketing mix se deben
adecuar a una estrategia acorde a presupuestos de la organización.
Continuando con las actividades primarias de la Cadena de Valoren el ámbito de la
logística externa, se propone que se siga trabajando de la misma manera en que se ha
venido haciendo. La estrategia de optar por todos los canales de venta posibles para
incrementar la venta es bastante aceptable. Si no se cuenta con vehículo distribuidor se
incita a buscar la inversión en esta herramienta de trabajo, en busca de un mayor
alcance. Se incita en seguir buscando nuevas personasinteresadas en crear sus tiendas de
deportes de raqueta.
El servicio es otra de las actividades primarias de la Cadena de Valor, éstainfluirá en
los clientes paramantener una lealtad adecuada hacia la empresa y marca. En este sentido
es necesario realizar las siguientes adaptaciones:
Tomando en cuenta que no se maneja el servicio post venta,es recomendable que se
ponga en práctica, no sólo por lo innovador que sería, sino que además permitiría un
otorgamiento de garantías y de beneficios extras a la compra realizada. De ser
necesario, valdría la pena organizarun club de compradores, permitiendo continuar la
relación a largo plazo con el cliente. A los asociados al club, se les podríaconceder la
acumulación de puntos para realizar futuros canjes en producto y participar en rifas o
sorteos realizados por la empresa. Hasta podría, cada miembro del club, cancelar una
cuota mensual por formar parte de éste. La creación de ligas y torneos por medio de
una alianza con empresas de servicios, ya sean instituciones que otorguen espacios
para la práctica de estos deportes u organizadoras de eventos, permitiría mantener
motivados a los jugadores.
99
Las comercializadoras podrían apoyar los torneos con premios sencillos mediante el
aporte de productos de deportes de raqueta.
Buscar el otorgamiento de servicio al equipo vendido. El servicio al equipo vendido,
por ejemplo la raqueta, puede incluir un combo de cambio de grip (agarrador de
raqueta), cuerdas, limpieza, grumits (protectores de la raqueta) y la mano de obra. A
la hora de la rotura del cordaje de las raquetas se puede pensar en trabajar con una
máquina de encordado electrónica que ofrezca exactitud del cordaje. Si fuera el caso
de rotura de maletín o calzado, ofrecer los servicios de costura y reparación de
zapatillas. Esta estimulación, puede permitir el fomento de compra de nuevo equipo
especializado.
III.2 Estrategias empresariales en busca de un mercado local fuerte para poder
competir con distribuidores globales en un mercado saturado con poco
crecimiento
En relación a la poca campaña por el crecimiento de la demanda del mercado, no
realizada por las comercializadoras de implementos deportivos, se debe trabajar en la
búsqueda de inversionistas en arquitectura deportiva, la unión con la medicina deportiva,
la tecnología, la capacitación de los recursos humanos (entrenadores de los diferentes
gremios), creación de semilleros y academias deportivas para lograr el crecimiento del
mercado. Una idea requiere de un aporte económico, por lo que para hacer realidad una
la ejecución de lo previsto, se debe impulsar el ofrecimiento de un mercado ordenado,
lucrativo y atractivo para el inversionista. Actualmente los deportes de raqueta son un
mercado saturado que tiene a su favor, el ser emergente. Para contrarrestar el declive de
la demanda de los deportes de raqueta en Guatemala se debe buscar el crecimiento en la
arquitectura deportiva y el desarrollo de personal capacitado.
Según afirma Leony (2009), la arquitectura deportiva y la oferta de coaches
(entrenadores) está ligada directamente al desarrollo del deporte como tal, y cuando éste
logra llegar a un tope de progreso, genera explícitamente la necesidad de un desarrollo
100
arquitectónico acompañado del factor humano debidamente capacitado que logre una
respuesta de mayor demanda mediante la creación y uso de instalaciones puntuales para
las diferentes disciplinas.
Cuadro No. 22
FACTORES ECONÓMICOS DE PRODUCCIÓN DEL
NICHO DE DEPORTES DE RAQUETA
Fuente: Propia (2011)
Se sugiere que las MIPYME de los deportes de raqueta se unan en un clúster
económico-deportivo y lograr vender ideas más tentadoras a inversionistas interesados
en el sector para lograr múltiples beneficios en conjunto. Los tres tipos de empresas que
comercializadoras de estos productos, podrían trabajar en conjunto integrando un bloque
que atraiga más inversores que pudieran dirigir sus objetivos a la arquitectura deportiva
y entrenamiento de coaches (entrenadores) para continuar con una mayor promoción de
la práctica de los deportes, lo que redundaría en una mayor demanda de los productos.
Los líderes en buscar de la creación de un clúster económico entre todas las entidades
deportivas del mercado deben ser las empresas comercializadoras de productos,
solicitando el apoyo de las fuertes marcas internacionales. Para lograr la dirección se
debe buscar convocar a las otras entidades del gremio y presentarles la función de un
Arq
uit
ectu
ra D
eport
iva
(Land)
• Clubes
• Gimnasios
• Federaciones
• Asociaciones
Fac
tor
Hum
ano (
Labor)
• Coaches
• Personal administrativo
• Personal de ventas
• Directores Gerenciales
• Arquitectos e ingenieros
• Médicos
• Abogados
• Los conocimientos (know how)
Cap
ital
de
inver
sión (
Capit
al
)
• Capital Financiero
• Empresas patrocinadoras
• El equipo para entrenamiento
• El equipo médico
• Los instrumentos de construcción
• Los computadores
• Los automóviles
Import
ació
n d
e pro
duct
os
(Tec
nolo
gy)
• Proveedores
• Los productos y articulos deportivos utilizados en cada diciplina deportiva
• Internet
• Los programas para la creación de eventos
• La Técnica
101
mercado estructurado como clúster, buscando lograr ser la guía para los demás para
saber cómo se va a crear y manejar una red de negocios unidos para la mejora del nicho
de mercado.
Un clúster en el mundo de los mercados es una concentración de empresas,
instituciones, universidades y demás agentes, relacionados entre sí por un sector,
producto o servicio en concreto, en una zona geográfica relativamente definida, de modo
de conformar en sí misma un polo de conocimiento especializado con ventajas
competitivas. Este tipo de asociaciones generan una colaboración que permite a sus
miembros abordar proyectos conjuntos de todo tipo, desde actividades de expansión y
fomento del sector, hasta proyectos de: investigación, desarrollo de información, o
creación de capacidades compartidas. Sin duda, es un beneficio al bien común
económico y estratégico, logrando un crecimiento como un conjunto (Madridnetwork,
2011).
Las características principales que dan forma a un clúster son:
Concentración geográfica de la actividad económica.
Especialización en un sector económico concreto.
Efecto derrame, pues su actividad beneficia a toda la región.
Triple Hélice: sistema administración-universidad-empresa.
Equilibrio entre competencia y colaboración por parte de sus miembros.
Todos estos elementos convierten a los clúster en entidades “vivas” convirtiéndose en
elementos dinámicos de la economía, generadores de oportunidades, empleo y riqueza
(Madridnetwork, 2011).
Según afirma la mencionada institución, estos son los beneficios de la creación de un
clúster:
102
Ilustración No. 10
BENEFICIOS SUAVES DE LA CREACIÓN DE UN CLÚSTER
Fuente: Madridnetwork (2011)
Ilustración No. 11
BENEFICIOS FUERTES DE UN CLÚSTER
Fuente: Madridnetwork (2011)
103
Entre las ventajas más importantes que las empresas pueden obtener de la
participación y funcionamiento en un clúster, se pueden destacar las siguientes:
Acceso a proveedores y servicios especializados. Permitiendo a las empresas en
mayor medida, descollar en aquellas etapas de la cadena de valor en las que son más
eficientes y externalizando otras tareas.
Acceso a la formación de un mercado laboral especializado. Los clúster logran una
masa crítica capaz de atraer recursos humanos de alta cualificación.
Eficiencia y productividad, en gran medida, derivada de los efectos anteriores.
Transferencia de conocimiento. Los clústeres son redes entre diferentes agentes de un
sistema regional en las cuales la información, el know-how (el saber cómo hacer las
cosas) y el conocimiento se transmite de unos a otros.
El clúster es una respuesta específica a la búsqueda de las condiciones genéricas que
favorecen la competitividad empresarial. En este sentido, el clúster presenta una serie
de ventajas más allá de otras formas de organización:
Son potentes canales de comunicación para transmitir las necesidades del sector, no
sólo a la administración, sino también a otros agentes del sistema económico
regional.
Identifican las necesidades de sus integrantes en los contextos de incertidumbre
actuales y proveen de soluciones prácticas y personalizadas.
Suponen una unidad de acción óptima para afrontar proyectos de envergadura
(economías de escala).
Al integrar a todos los componentes de la Cadena de Valor y a los usuarios, permiten
abordar los problemas de forma global y sistemática.
Son la puerta de acceso a los recursos, procesos, tecnologías y mercados globales.
Aportan a las empresas la imagen internacional de excelencia que el sector ha
adquirido a través del clúster.
Facilitan a las empresas una serie de servicios y apoyo que actúa directamente sobre
su competitividad (generalmente en forma de intensidad de conocimiento) y que no
son facilitados por otro tipo de organización empresarial.
104
Ilustración No. 12
MODELO CONCEPTUAL: EL CLÚSTER ECONÓMICO
Fuente: García J.A. (2005) SIC.
El por qué de un clúster es en relación a la búsqueda de la generación de sinergias, el
impulso de la innovación, la mejora de la competitividad, la promoción del sector y la
defensa de sus intereses son la razón de ser de los clúster y la base de su importancia
para la economía de una región y su crecimiento socio-económico. Muchos de los
clúster más importante están relacionados con las nuevas tecnologías y los nuevos
desarrollos industriales. En el caso del nicho de mercado de los deportes de raqueta de la
ciudad de Guatemala el clúster deportivo estaría compuesto por los factores de
producción tierra, trabajo, tecnología y capital. Entre éstos se puede nombrar los
105
inversionistas en el sector, la creación de infraestructura deportiva por los arquitectos e
ingenieros, el otorgamiento del servicio de uso de instalaciones deportivas por los
clubes, gimnasios, Federaciones y Asociaciones a los usuarios, la unión y el empuje de
las empresas creadoras de eventos, las empresas ofertantes de formas de mercadeo, los
medios de comunicación, la tecnología de los productos que viene de la importación del
extranjero por medio de las comercializadoras de productos, el Internet y las plataformas
electrónicas para la creación de eventos, el factor humano en el manejo adecuado de la
administración de las instituciones privadas y públicas, el factor humano capacitado
encargado de brindar la enseñanza de las diferentes disciplinas deportivas, entre otros.
El tener un clúster implementado puede ser una estrategia que apoye de mejor
manera para vender un proyecto a los inversionistas del gremio. Pero teniéndolo o no, el
clúster puede y debe buscar mayor inversión externa. A continuación se presentan
algunas recomendaciones en relación a la presentación del clúster para inversionistas:
Es importante que el clúster económico deportivo implementado se dé a conocer por
una organización encargada de relacionar a todos los tipos de empresa del nicho de
mercado de los deportes de raqueta. La organización que trabaje en el clúster del nicho
de deportes de raqueta debe de buscar colocar el mismo en embajadas, asociaciones de
gerentes y empresas, y las ferias del Parque de la Industria, en las ferias se debe dar la
creación y exhibición por medio de stands con información de todo clúster como donde
practicar los deportes y los lugares existentes para la compra de los productos.
La organización encargada, debe buscar la motivación social, informando y
capacitando al deportista negociante mediante el otorgamiento del capital, las maneras y
herramientas en cuales no necesariamente siendo un deportista profesional, se puede
vivir de los ingresos.
106
III.3 Estrategias creadas a partir del análisis de la Cadena de Valor y la
Planificación Estratégica adecuadas para el enfrentamiento en contra
de las comercializadoras virtuales de los productos de los deportes de
raqueta
El mercado de los deportes de raqueta en Guatemala es un mercado de fuerte
competencia. Las comercializadoras virtuales es competencia que está en un mediano
crecimiento en Guatemala, si no se controla desde este momento, y el mercado de los
deportes continúa con esa persistencia emergente no se podrá controlar la ola gigante de
competidores virtuales en un fututo (Constanza, 2009). Se debe aprovechar y leer entre
líneas las oportunidades que se presentan en el mercado. Todas las debilidades de la
competencia son un vacío o un espacio libre en el mercado para aprovechar una
circunstancia para atacar y ser las empresas que imponen la marcha. El utilizar
estrategias ofensivas y agresivas permitirá agraviar a los adversarios en sus puntos
frágiles y brindar un crecimiento a la empresa. Estas oportunidades pueden ser mejor
aprovechadas si se tienen más fortalezas a la mano para atacar. No se pueden tener
vacíos y áreas grises de conocimiento en la administración interna.
Las comercializadoras virtuales o tiendas de Internet tienen ciertos atasques en su
modelo de negocios, lo cual se traduce a un beneficio para las MIPYME locales. El
mayor problema que tienen las empresas de comercialización virtual de productos de
deportes de raqueta es que sus procesos de compra y venta aun provocan cierta
desconfianza en los usuarios finales de los productos. Los compradores siempre confían
más en los lugares donde está el producto ya disponible y son certificados. La compra
virtual es de poco fiar para muchos de los usuarios. No se tiene la confianza de comprar
por Internet debido a que es algo relativamente moderno, no existe garantía que el
producto llegue o que al momento de la entrega esté dañado. Existen fallos de envió y
robos en los pedidos realizados, al igual que en formas de pago, como por ejemplo las
tarjetas de crédito son clonadas y utilizadas para otros fines cuando las compras se hacen
en línea.
107
En ventaja a las comercializadoras virtuales el mercadeo de las empresas nacionales
es más completo. Los comerciantes pioneros del mercado pueden utilizar todas las
estrategias y herramientas de marketing (mercadeo) posibles del mercado, en cambio las
virtuales su única manera de llegar al usuario es por e-marketing (mercadeo virtual). Las
formas de mercadeo más adecuadas y ligadas a una buena gestión deportiva para
empresas son: las ligas, los torneos o competencias organizados por las Asociaciones,
Federaciones y empresas que ofrezcan el outsourcing (tercerización) de creación de
eventos de deportes de raqueta, el espacio publicitario en academias públicas y privadas
(como los uniformes de la academia, el equipo de uso, los accesorios, etc.) y el espacio
publicitario otorgado por las MIPYME de servicios. El patrocinio de los jugadores
locales entre los primeros 5 de cada disciplina es importante para la construcción de
marca. Las redes sociales virtuales y las revistas enfocadas al nicho son bastante útiles e
impactantes en los tiempos de la actualidad. Aunque se mencionen las redes sociales
virtuales, es importante hacer énfasis que mientras más lejos del Internet se mantenga al
usuario y más cerca de las canchas de práctica, las tiendas físicas y/o de las empresas de
servicios con quien se construya relación para el mercadeo de las comercializadoras será
mejor para la venta de los productos de las comercializadoras nacionales. Es importante
la colocación de stands (montajes para la colocación de producto) de exhibición con
demos (artículos de prueba) e implementos a la venta, siempre y cuando esto esté
negociando con el establecimiento previamente. Si no existen eventos disponibles, las
vallas en zonas claves es una buena estrategia, siendo los lugares más importantes: la
calzada Roosevelt, el Boulevard Los Próceres y Liberación, zona 1, Vista Hermosa,
carretera a El Salvador, San Cristóbal, y cercanas a Federaciones, Asociaciones y clubes
y gimnasios de deportes de raqueta con tráfico fluido de jugadores que es donde se está
otorgando el servicio de enseñanza. Las revistas enfocadas al nicho también son
importantes debido a que las personas que las leen son usuarios directos de los productos
que muestran interés en temas relacionados con el nicho.
Debe impulsarse a las comercializadoras del sector para utilizar las condiciones más
modernas, relevantes e impactantes de mercadeo local. Es importante tener claro todo
acerca de la marca que se está distribuyendo, pero es primordial informar sobre la
108
empresa vendedora, lo que debe ser una estrategia que no debe olvidarse. Las marcas
son algo variable y disponible en Internet, las empresas seguirán por más tiempo. Se
debe tener mucho cuidado en no sólo mercadearlas marcas, sino también a la empresa
representante ya que el jugador puede optar por adquirirlas con los distribuidores
virtuales y no directamente con los verdaderos distribuidores autorizados o las tiendas
que trabajen precio sugerido con los mismos. El mercadeo debe ser intenso en
temporadas altas para que los nuevos clientes o las personas que andan en busca de los
artefactos deportivos puedan saber dónde encontrarlo. Siempre y cuando el mercadeo se
encuentre alineado a una estrategia de presupuesto y retorno de inversión es procedente
tomar la decisión de realizarlo. El mercadeo local directo al grupo objetivo debe
promover la llegada de los clientes a los establecimientos a conseguir los productos.
Ilustración No. 13
STANDS DE PRODUCTOS DE DEPORTES
DE RAQUETAS DURANTE EVENTOS
Fuente: Thomsen, G. (2007)
En este caso, debe ponerse especial atención al mercadeo deportivo. En los últimos
cinco años la cultura del mercadeo en Guatemala ha crecido. En la mayoría de empresas
guatemaltecas de diferentes industrias, ya se tiene contemplado el mercadeo como parte
de las operaciones; por ende, en sus presupuestos. El mercadeo deportivo no se ha
desarrollado del todo, por lo que es importante la implementación del mismo. A
diferencia del mercadeo común, éste debe estar compuesto por actividades de servicios,
las empresas comercializadoras de deportes de raqueta pueden sobrevivir si se fomenta
109
más la práctica de los deportes y esto puede hacerse informando al cliente que sus
marcas son la mejor opción del mercado. Por ejemplo, realizando una alianza con el
Club Delfines, una frase de mercadeo deportivo interesante podría ser: “Practica el tenis,
en el Club Delfines el mejor club de la ciudad, junto a Wilson la marca # 1 a nivel
mundial” encuéntrala en Fitos, S.A.
Los precios en las páginas virtuales de venta son más bajos pero estos en la mayoría
de los casos no incluyen los impuestos, shipping (transporte), y muchas veces la
conversión del tipo de cambio que afecta la transacción. El precio de las empresas
locales siempre debe ser el ofrecido y nunca agregar sobrecargos, incluso con una buena
negociación verbal u ofrecimiento se pueden tener descuentos extras como otro
beneficio. El producto se paga regularmente en moneda nacional, pero la mayoría de
tiendas aceptan dólares y euros al tipo de cambio del día. El cliente podrá obtener su
factura nacional para presentar al fisco. Partiendo de esto, se exhorta a las
comercializadoras de productos deportivos a ofrecerle al cliente la idea de la atención y
seguridad, dándole a conocer esta ventaja competitiva y el valor agregado de compra de
los productos en una tienda física. Esto se puede dar a conocer bajo la estrategia de
mercadeo, donde se estará implementado una pequeña frase en la publicidad que diga el
nombre de la tienda, y se especifique que es producto original y no imitación, siendo
ellos los distribuidores exclusivos. Un ejemplo sería: “Práctica con Babolat tu mejor
tenis”, distribuidor oficial Matchpoint, S.A. “solo productos provenientes de la casa
matriz, no acepte imitaciones, asegúrese de recibir el producto original”.
Otra estrategia interesante a realizar sería la alianza con alguna MIPYME de
servicios, permitiendo la creación de un club de socios o de clientes V.I.P. (very
important people). Ser parte de una asociación VIP con una tarjeta de descuentos, la cual
permitirá la participación de los clientes en ligas, academias, eventos organizados o
patrocinados por la comercializadora de deportes de raqueta. El compartir un servicio
junto con el producto debe brindarle un valor agregado al cliente.
110
El ser distribuidor oficial da poder frente a cualquier mercado. Por lo que no explotar
esta facultad, es un desperdicio de oportunidades fáciles de aprovechar. A los ojos del
usuario, ésta es una atracción y un valor agregado, debido a que simboliza firmeza y
confianza. Los jugadores confían en las marcas globales y tienen un vago y válido
conocimiento de los requerimientos exigidos a los distribuidores autorizados
representantes de las marcas. Se sabe que el estar ligado a una empresa global es una
conexión de conocimiento, procesos de trabajos administrativos y de calidad e
intercambio de información, siempre en beneficio de los clientes de los deportes de
raqueta. Es importante la inscripción legal de marcas, debido a que no es fácil la
construcción de marca en los mercados para que vengan otros competidores solamente a
quitar las representaciones. La estrategia de mercadeo y comunicación sobre quiénes son
los Brands’ Owners Stores debe ser más agresiva.
Existen muchos distribuidores piratas en la industria global, empresas de hackers
(estafadores virtuales) y distribuidores de Internet que no son autorizados. Esto puede
llevar a que el equipo profesional de la práctica no sea el auténtico provocando
devaluación de las marcas en el mercado y problemas a los usuarios. Los usuarios
pierden confianza por productos de mala calidad. Un artículo fabricado sin regulaciones
legales, que no esté elaborado con las especificaciones exactas del juego y sin controles
de calidad, puede llegar a afectar físicamente a un usuario, provocándole lesiones. Los
productos comercializados son mercadería discontinuada, muchas veces, se caracterizan
por ser desechos de las fábricas que no fueron implementados por alguna desaprobación
técnica o es mercadería que no es aprobado por el gobierno por provocar lesiones
fisiológicas y médicas. Algunos productos pueden tener problemas de calidad,
regulaciones o incluso hasta mercadológicos por lo que es inversión perdida y
desaprovechada y se busca deshacerse del producto existente a precios sumamente bajos
en países tercermundistas.
Según afirma Constanza (2009), en Estados Unidos existen constantes novedades y
actualizaciones en el mercado de deportes de raqueta debido a la investigación y
desarrollo de las materias primas para la elaboración de las raquetas. Los
111
descubrimientos tecnológicos regularmente son aportados por los países de Europa, pero
la producción es en su mayoría en China. A principio del nuevo milenio existió un boom
de raquetas de titanio. Las especulaciones de los laboratorios estadounidenses de
estudios tecnológicos expulsan a estos productos del mercado debido a que no llenaba
los requerimientos adecuados para la práctica de los deportes en específico y aparte era
una material causante de lesiones a los usuarios. La lesión más común es en el codo del
tenista. El producto no llega a las tiendas de distribución directa y el producto existente
es recogido de los minoristas. El problema se traduce en que este producto fue
distribuido a otros países donde no se tuvieran las restricciones impuestas por el
gobierno estadunidense. Mucho de este producto se utiliza en la venta por Internet.
Latinoamérica es quien más compra este producto. La innovación de las marcas que se
encuentran en el top (la cima) recae en que este producto no se produce con titanio por sí
solo, se logró la combinación titanio y carbono y otros materiales. Al inicio, este
material por ser tan nuevo tuvo defectos en calidad y resistencia, produciendo raquetas
de muy mala calidad. La venta del producto ilegítimo es prohibida en los E.E.U.U. La
venta de los productos de aluminio y titanio se registra en la economía informal del
nicho de deportes de raqueta, esto debido a que se realiza fuera de tiendas, por medio de
venta ambulante y distribuidores no autorizados.
Se debe trabajar en el diseño de una estrategia de ventas ligada a los puntos de venta
de todo tipo, enfocada a la confianza del cliente para que compren en lugares verdaderos
y auténticos, explicando los beneficios de la compra tradicional moderna. Una compra y
venta personal con beneficios donde el cliente se sienta identificado y beneficiado
siempre atraerá a más, al comercial de venta. Es conveniente aprovecharse de los
jugadores que simplemente prefieren la compra normal manteniéndolos contentos,
otorgándoles la perfección en la atención y múltiples beneficios. Desde el inicio de la
primera interacción con el cliente, se debe procurar la confianza del mismo, iniciando
con la explicación de todas las variables de raquetas y productos de los que el cliente
solicite información, hasta la posibilidad de sugerirle el equipo que más se adecue a un
tipo de juego. La compra real siempre será instantánea, más segura y rápida la entrega de
la mercadería, que una transacción virtual.
112
Las comercializadoras deben preocuparse por la atención al usuario. Es importante
una campaña social en relaciones públicas de unidad entre las demás empresas del
gremio y aprovechando el respaldo de ser distribuidores autorizados de los productos de
deportes de raqueta del país o región. Para realizar dicha campaña puede formarse una
alianza con competidores indirectos (por ejemplo una Brands Owners’ Store con una
Racquets Sports’ Stores), Federaciones, Asociaciones y empresas privadas de servicios
para organizarse adecuadamente. Este ordenamiento social debe ir enfocado a los
entrenadores, alumnos y jugadores en general, otorgando capacitaciones, seguridad
social deportiva y la importancia del uso de equipo autenticado para la disciplina
deportiva específica. El principal objetivo de los movimientos sociales será para evitar
mayor cantidad de lesiones personales, de adversarios y/o espectadores por uso de
equipo inadecuado. El pensamiento de todas las firmas del mercado debe dirigirse a
menos lesiones, más práctica de los deportes, mayor utilización de equipo, asistencia a
clubes y gimnasios y academias y tener presente que a menos lesiones mejores atletas.
Además de la información del equipo, las campañas de relaciones públicas pueden
informar a los jugadores en general sobre cuidados en la limpieza de las canchas,
cuidados en la práctica del deporte, materiales y especificaciones del equipo, ejercicios
de calentamiento, entrenamiento y enfriamiento. Todo lo relacionado con el bienestar
del jugador, permitirá que se sienta más identificado con la empresa que se preocupa por
él, lo que fomentará una lealtad hacia la empresa y marca.
En el ámbito de las comercializadoras virtuales es imposible otorgar atención
al cliente, debido que son totalmente intangibles. El cuidado del cliente es otra ventaja
aprovechable para los comerciantes locales, se puede lograr un servicio al cliente de
primera desde la interacción con los vendedores hasta el servicio post venta. Un servicio
permite explicar las especificaciones de los productos cara a cara, otorgar garantías
inmediatas, servicio de reparación y cordaje de los productos, facilidades de pago, y
hasta el uso de demos o de muestra para que el cliente se decida por la opción que mejor
se adecue a sus características personales y de juego. Se ofrece la seguridad que el
producto no se va perder, las tarjetas de crédito no van a ser clonadas y el producto que
se está comprando es de distribuidores autorizados, siendo producto legítimo.
113
SÍNTESIS FINAL
Los deportes de raqueta son una forma de ejercicio sumamente entretenida ya que el
cuerpo y la mente están activos en todo momento. Algunos seleccionados y jugadores
profesionales del tenis, tenis de mesa, squash y bádminton, a nivel internacional les
denominan a estos deportes los ajedreces vívidos, debido a la concentración, la
influencia mental y las diferentes estrategias de juego que existen. El nicho de mercado
de los deportes de raqueta en la ciudad de Guatemala es un mercado que se denomina
saturado, pero a la vez es poco explotado y con mucho potencial por recorrer. Las
MIPYME comercializadoras de productos deportivos están en una fase de crecimiento
como empresas. El problema recae en que si el mercado sigue avanzando y no existe una
unión entre todas las empresas del gremio para hacer crecer la demanda, el nicho se
saturará cada vez más de competidores, al punto en que solamente las empresas más
grandes de venta de productos permanecerán en el mercado. La búsqueda de una unión
en un conglomerado de empresas para la formación de un clúster deportivo sería una
acción que todos los vendedores de productos deberían buscar establecer. El mercado
global es cada vez más fuerte y las empresas locales deben unir fuerzas para mantenerse
posicionados donde se encuentran actualmente. Se debe optar por actitudes proactivas y
de liderazgo para enfrentar a los turbulentos mercados.
El nicho de mercado de los deportes de raqueta cuenta en la actualidad con
oportunidades de trabajo independiente. Las empresas de consultoría son las que
apuntan a mayor crecimiento en la industria deportiva por lo que los negocios lucrativos
de momento y a futuro son las capacitaciones en determinada disciplina, la asesoría en
gestión y el marketing deportivo, la creación de eventos para todo tipo de jugadores y la
enseñanza privada en clubes, gimnasios, residenciales cerca del grupo objetivo que son
las personas de nivel socioeconómico más elevado. Sin embargo, hay que tomar en
cuenta que el bádminton y el tenis de mesa son dos deportes mayormente desarrollados
por sus Federaciones, siendo de suma importancia el trabajar de la mano con estas dos
instituciones públicas.
114
La herramienta gerencial de la Cadena de Valor permite un análisis panorámico de la
situación de la empresa; además, otorga y permite la unión entre las diferentes áreas de
la empresa, permitiendo saber cuál es el área más fuerte de la comercializadora que le
genera valor percibido al usuario.
Es de reconocer que la administración empírica les ha funcionado a las empresas que
en esta especialidad la aplican basándose en la experiencia y el conocimiento práctico de
ese campo específico. Sin embargo, es recomendable tecnificar los procesos
administrativos, pues está más que demostrado que si a la experiencia adquirida
mediante la constante práctica, se le agregan procedimientos técnicos académicamente
adquiridos, el funcionamiento empresarial puede alcanzar un nivel de optimización en
los resultados, impulsando a la empresa adecuadamente, acorde a las exigencias
globalizadoras actuales.
115
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Anexo no. 1
LA DIVISIÓN DEL DEPORTE
Fuente: Propia (2011)
División del deporte
Deportes individuales
Artes marciales
acuáticos
aeronáuticos
aventura
deslizamiento
fuerza
invierno
lucha
montaña
motor
raqueta
tiro
ecuestres
extremos
mentales
resistencia
velocidad
Deportes de equipo
pelota
acuáticos
aventura
fuerza
invierno
montaña
motor
raqueta
ecuestres
Deportes olímpicos
pelota
Artes marciales
acuáticos
fuerza
invierno
lucha
raqueta
tiro
resistencia
velocidad
Anexo No. 2
CLASIFICACIÓN DE LAS COMERCIALIZADORAS VIRTUALES DE
PRODUCTOS DE DEPORTES DE RAQUETA A NIVEL GLOBAL
Comercializadoras
virtuales clasificadas
Deporte(s) Páginas web de consulta de las
comercializadoras
Comercializadoras
virtual de 1 deporte
de raqueta
Tenis de
Campo
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