universidad de los andes maestrÍa en administraciÓn
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO EMPRESARIAL
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA
TRABAJO FINAL DE GRADO
“Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio
para Empresas de Economía Social”
Autora:
María Ysabel Briceño de Gómez
C.I.: 10.910.273
Octubre, 2011
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO EMPRESARIAL
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA
“Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio
para Empresas de Economía Social”
Tutora: Autora:
Omaira García María Ysabel Briceño de Gómez
C.I.: 10.910.273
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PRESENTADO ANTE LA ILUSTRE UNIVERSIDAD DE LOS ANDES COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER
SCIENTIAE EN ADMINISTRACIÓN, MENCIÓN GERENCIA.
Octubre, 2011
iv
DEDICATORIA
A todas aquellas personas que en su desempeño individual y colectivo
hacen y quieren hacer de la calidad un hábito.
v
AGRADECIMIENTO
Sólo somos dignamente instrumentos de DIOS: con Él todo, sin Él nada.
A la comarca de mis grandes afectos: MI FAMILIA.
Para dos personas que comparten exquisitamente los deseos de cambiar el mundo que estamos haciendo, con admiración, respeto y aprecio: OMAIRA y SILVANA.
María Ysabel
vi
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA……………………...…….……………………………
AGRADECIMIENTO……………………………………………..……
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………….
ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………….
ÍNDICE DE FIGURAS……………………………………..………….
RESUMEN……………………………………………………….……..
INTRODUCCIÓN…….…………………………………………………
1. CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema………………………………..
1.2. Formulación del Problema………………………………….
1.3. Sistematización del Problema………………………………
1.4. Objetivos de la Investigación
1.4.1. Objetivo General………………………………………
1.4.2. Objetivos Específicos…………………………………
1.5. Justificación de la Investigación……………………………
1.6. Delimitación de la Investigación……………………………
2. CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación…………………………..
2.2. Bases Teóricas……………………………………………….
Calidad de Servicio………………………………………….
Servucción……………………………………………………..
Elementos físicos y humanos…………………….……
Gestión de los flujos……………………………………..
Requisitos para la fabricación…………………………..
Pág.
iv
vii
viii
iv
v
VI
1
7
17
17
18
18
18
20
21
25
26
27
30
32
32
vii
Medición y Registro…………………………………………….
Características e indicadores generales………………
Instrumentos de medición de la percepción del
cliente……………………………………………………..
Repuesta del cliente…………………….……………………….
Programa de Interacción……………………………….
Sistema de información………………………………….
Las Cooperativas…………………….………….……………….
Fines cooperativos…………………….…….………….
Tipos de cooperativas………………………………….
Contexto venezolano…………………….………..…….
2.3. Cuadro de Operacionalización de la Variable……………...
2.4. Tabla de Variable Basada en el principio de Coherencia…
3. CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Nivel de Pensamiento Inductivo……………………………
3.2. Nivel de Pensamiento Deductivo………………………….
3.3. Nivel de Conocimiento Descriptivo – Explicativo…………
3.4. Unidades Muéstrales………………………………………...
3.5. Diseño o Plan de Trabajo……………………………………
3.6. Validación de la Hoja de Verificación “CSCS_2009”……..
4. CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO PARA EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL.
4.1. Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio……………..
4.2. Propósito que debe cumplir el Modelo de Gestión de la
Calidad de Servicio………………………………………….........
32
33
37
39
39
41
45
45
47
50
69
70
72
73
73
74
74
76
78
80
viii
4.3. La Gestión como “constructo” y las tareas como
“concepto”……………………………………………………..
4.4. Sistematicidad del Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio………………………………………………………...
4.5. Filosófico, primer nivel de Sistematicidad del Modelo……
4.6. Trascendencia, segundo nivel de Sistematicidad del
Modelo…………………………………………………………
4.7. Desempeño Real, tercer nivel de Sistematicidad del
Modelo…………………………………………………………
Conclusión………………………………………………….………….
Referencias Bibliográficas y Documentales……………………….
Anexo…………………………………………………………………….
82
85
86
87
90
95
98
102
ix
INDICE DE TABLAS
Tabla
1
2
3
4
Número de cooperativas registradas en SUNACOOP y posición
por estado en orden decreciente al 31 de enero de 2006
Número y porcentaje de cooperativas por actividad económica
registradas en SUNACOOP al 31 de enero de 2006
Número y Porcentaje de Cooperativas Registradas en
SUNACOOP Estratificadas por Número de Asociados al 31 de
enero de 2006
Porcentaje de cooperativas distribuido por estratos de tipos de
empresas según su tamaño por número de asociados al 31 de
enero de
Pág.
59
60
61
62
x
INDICE DE FIGURA
Figura
1
2
Organización del Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio
Dinamismo (Aplicabilidad) del Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio
Pág.
92
93
xi
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO EMPRESARIAL MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA
Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio para Empresas de Economía Social
Autora: María Ysabel Briceño de Gómez Tutora: Omaira García AÑO: 2011
RESUMEN
Es una investigación que más que aportar desarrollo teórico, opta por interpretar el conjunto de expectativas de los entes prestadores de servicio como las cooperativas, para la adaptación de un modelo de gestión de calidad de servicio como mecanismo de integración que genera procesos operativos. El propósito de la investigación fue organizar las fases de un modelo de gestión de la calidad de servicio para las cooperativas de servicio del estado Trujillo. Metodológicamente se cumplió una lógica sustentada en los niveles de pensamiento Inductivo para el reconocimiento de la problemática que orienta la investigación, Deductivo que define y describe los conceptos clave de gran dimensión teórica, relacionados con la calidad de servicio. La investigación es de tipo descriptiva-explicativa. Con la escogencia de cooperativas de servicio preseleccionadas, se cubre una metodología basada en la observación directa de 03 unidades muestrales -03 cooperativas de servicio del estado Trujillo -. La recolección de información obedece a un Diseño de Campo No Experimental, quedando plasmada en la hoja de verificación o inspección. Se concluyó que el Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio, tiene como propósito permitirle a las organizaciones que fabrican y prestan servicios, una guía de acción sustentada en estrategias, tácticas y operaciones que las vinculen interna y externamente con los involucrados; se diseña así, un Modelo de Gestión que, desde la perspectiva de la Gestión de la Calidad de Servicio como su soporte, requiere la definición de su Propósito, la Gestión como “constructo” y las Tareas como “concepto” y su Esfera de Compromisos. La lógica de desarrollo del Modelo, o su Sistematicidad, está delimitada por Nivel Filosófico, Trascendencia y Desempeño Real que sustentan cada una de las fases del modelo propuesto, con lo cual se cumplieron los objetivos de la investigación.
Palabras clave: Servucción, Calidad de Servicio, Propósito-Gestión-Tareas, Cooperativa.
1
INTRODUCCIÓN
Actualmente los servicios son un sector pujante, representan parte
fundamental de la estructura económica de la mayoría de los países, con un
papel de gran importancia para la economía mundial. La expansión de los
servicios en la última década ha sido rápida y continua. Esta tercerización de
la estructura productiva ha traído consigo un incremento de los niveles de
competencia, lo que ha llevado a investigadores y organizaciones de
servicios a buscar posibles áreas de diferenciación para dicho tipo de
actividades, resultando, a lo largo de la década actual, que la vía de
diferenciación considerada de mayor potencial de éxito ha sido la Calidad de
Servicio, al respecto, un estudio de mercado de Quantum Research (2006)
del tipo exploratorio cuantitativo determina que la evaluación general de la
calidad de servicios de las empresas privadas en Venezuela ha mejorado
con los años, especialmente por el proceso de apertura en sectores
económicos que generó mayor competencia y, con ella, una atención
especial a los servicios que se prestan, convirtiéndolos en una de las
palancas competitivas de los negocios. La aparente relación del concepto de
Calidad de Servicio con los costos, los beneficios, la satisfacción de los
clientes, la fidelidad o lealtad de los consumidores ha hecho que se
conviertan en un interesante tópico a investigar y un bastión estratégico de
gran valor para las empresas, incluidas aquellas inmersas dentro de la
economía social.
Hablar de calidad no es una moda, sino que es un concepto que se ha
intentado y se intenta aplicar a todos los campos empresariales,
conformando un eje de referencia en la gestión empresarial moderna, tanto
en las empresas de bienes tangibles como en las de intangibles.
2
Aunque la calidad de servicio al cliente se perfiló como uno de los
conceptos empresariales más importantes de la década de los ´90, en la
actualidad en el mundo empresarial, y específicamente al tratar temas de
gerencia, existe un convencimiento generalizado acerca de las bondades
que genera el hecho de poner énfasis en la calidad como resultante de la
complejidad de un sistema de fabricación de servicios. La exaltación de la
calidad de los servicios, es lo que hace de la servucción –término introducido
por Eiglier y Langeard (1989) - la característica diferencial cada vez más
importante para la supervivencia de las empresas de servicios, cualquiera
que sea su naturaleza y su ámbito de administración, es decir, bien sea
públicas o privadas. Es lo que permite entender que para hacer referencia a
los procesos de fabricación de un servicio, ineludiblemente se está
señalando el requerimiento para exaltar su calidad.
En la literatura y en la práctica organizativa se han identificado conceptos
de calidad; varios de ellos son aproximaciones parciales, tales como, la
calidad como excelencia, la calidad como conformidad a determinadas
especificaciones, la calidad como uniformidad, la calidad como aptitud para
el uso, y la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. Este
último concepto referido a satisfacción de expectativas del cliente, entendida
como el grado de satisfacción de las expectativas de todos los grupos clave,
de interés de la organización; configura exhaustivamente el dominio de la
calidad, referido a la empresa en su conjunto, y a su sistema de valor.
Por tal razón, las empresas consideradas por la naturaleza básica de sus
operaciones como empresas de servicios, necesitan contar con una gestión
de calidad orientada a la satisfacción del cliente; mediante la cual se
minimicen debilidades como la improvisación en el trato con clientes internos
y externos, aspecto en el cual estratégicamente se tiene que dar paso a la
3
redefinición de las relaciones inter e intraoperacionales, como la base de un
modelo de gerencia de los servicios.
La calidad de servicio viene dada por la proximidad entre el servicio
esperado y el servicio percibido; de manera que la calidad de servicio mide el
grado en que los requisitos deseados por el cliente son percibidos por él tras
forjarse una impresión del servicio recibido. También se entiende que la
calidad de servicio es una medida de la satisfacción del cliente, es decir, la
percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
Para asegurar precisamente la calidad final de servicio se deben atender
esencialmente varios factores; dentro de lo más relevantes se considera que
dicha calidad va a estar en relación, en primer lugar, con la eficacia de la
empresa en la gestión de las expectativas de los clientes; en segundo lugar,
con la experiencia de los clientes con productos de la competencia; y en
tercer lugar, la calidad final de servicio es coherente con la estrategia de
comunicación de la empresa y las opiniones de terceros; lo cual marca un
indicador de calidad donde prevalece la consideración al cliente.
La servucción en la empresa de servicios es, según Eiglier y Langeard
(1989) la sistematización de elementos físicos y humanos que integra la
empresa con sus clientes, originando la relación necesaria para la prestación
de un servicio, bajo indicadores de calidad de servicio. La gestión de calidad
de los sistemas de servucción abarca operaciones y flujos de información y
respuesta, entre todos los sistemas que conforman el esquema de
servucción; se menciona la palabra operaciones en lugar de producción
como lenguaje utilizado por las empresas orientadas al servicio o de
servicios. La gestión de los flujos en los procesos de servucción, trata los
flujos de clientes mediante la gestión cuantitativa y temporal de los clientes;
así, la gestión de los flujos es una de las funciones importantes de la
gerencia de la servucción.
4
La prestación del servicio, independientemente del tipo o naturaleza del
ente prestador del servicio, necesita estar definida en términos de
características que, aunque no siempre son observables por el cliente, le
afectan directamente. Es por ello, que tanto los requisitos para la fabricación
de un servicio como la prestación del servicio en sí, necesitan ser evaluados
tomando como base criterios definidos de aceptación, para que las
exigencias del servicio sean detectables y medibles, por tanto evaluables y
controlables, aspecto en el cual se fundamenta la gestión de la calidad de
servicios.
Todo ente fabricante y prestador de servicios, de acuerdo a sus
características, debe crear una metodología propia, operativa, sencilla y
fiable para evaluar el servicio, considerando sus propios requerimientos, en
lo cual debe prevalecer la consideración a los aspectos medibles en relación
al cliente. Es precisamente por medio de la evaluación de los clientes que se
logra conocer su percepción del servicio, que como mecanismo de control de
la calidad permita establecer mejoras, para contar con clientes satisfechos, y
generar los indicadores de la calidad de servicio.
La satisfacción del cliente, como respuesta programada en la gestión de
la calidad de servicio, se tiene que asegurar en primer lugar, la facultad de
cobertura de las necesidades y expectativas del comprador con el objeto de
que se transforme en cliente; ello requiere evidentemente un programa de
interacción con el cliente. Se tiene que asegurar además lo relacionado al
acuerdo entre los puntos de vista proveedor-cliente como la base de un
mecanismo de medición y registro de indicadores de calidad del servicio;
para ello es necesario tener conocimiento, información, datos objetivos
acerca de necesidades y expectativas de cada uno de estos actores que
intervienen en la servucción. Y en segundo lugar, estratégicamente se debe
prohibir suposiciones, en tanto que, la empresa precisa de un sistema de
5
información fiable sobre gustos, preferencias, necesidades y expectativas del
cliente, y éstos a su vez requieren datos concretos sobre el servicio. El
reconocimiento por parte del cliente, del aumento de su participación en la
fabricación (hasta la prestación) del servicio, puede variar con la cultura del
servicio, con el contexto de la prestación del servicio y con el tipo de relación
de dominación que puede existir entre el cliente y la empresa.
A medida que las organizaciones de servicios enfrentan las exigencias
crecientes de sus clientes, los competidores mejoran su oferta de servicio,
como respuesta a la creciente calificación de los usuarios y crecientes
atributos en su conducta como cofabricantes del servicio que demandan; así
mismo, la oferta de tecnología brinda nuevas herramientas, lo cual hace que
se multiplique el esfuerzo para mantener y mejorar la posición de mercado, e
impone a las empresas prestadoras de servicios, el aseguramiento de un
estándar operacional superior, y emprender un proceso constante de
innovación. Se espera que en el futuro aumente el número de organizaciones
que introduzcan prácticas de innovación de servicios, asociados con el
modelo de negocios o a la definición de sus mercados y canales de servicios.
En el presente estudio se ha optado por interpretar cómo pudiesen
satisfacer las expectativas a las cuales están llamadas las cooperativas,
cuando tienen que considerar la gestión de la calidad de servicio, como
mecanismo de integración que genera procesos operativos, e insertarse de
forma innovadora en su entorno productivo. Por lo que estas empresas en el
contexto venezolano les tocan enfrentar al igual que otras organizaciones,
los cambios y las exigencias del entorno socioeconómico movido
principalmente por la proliferación de las actividades de servicio.
Es así como las cooperativas se ven en la necesidad de mejorar sus
niveles de competitividad, productividad y rentabilidad, sobreviviendo en un
marco de condiciones de implementación de mecanismos para gestionar la
6
calidad de los servicios, basados en la generación de estos indicadores. Es
por ello, que se deben incorporar estrategias y técnicas de gestión
empresarial que las oriente hacia la calidad de servicio, con implicaciones
directas y evidentes en la satisfacción del cliente, tal como se concibe en las
principales características de la gestión de la calidad de servicios.
7
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La calidad de los servicios es la resultante de la complejidad de un
sistema de fabricación de éstos; dentro de sus principales dimensiones,
exalta un componente y un término fundamental referido a la servucción,
como la característica diferencial cada vez más importante para la
supervivencia de las empresas de cualquier naturaleza de servicios y de
cualquier ámbito de administración, es decir, sean del ámbito público o sean
del ámbito privado. Para hacer referencia a los procesos de fabricación de un
servicio, ineludiblemente se está señalando el requerimiento para exaltar la
calidad del mismo.
Se determina como primordial elemento de operacionalización de la
calidad del servicio, al proceso de servucción. Este componente en la
empresa de servicios, según Eiglier y Langeard (1989) es la sistematización
de elementos físicos y humanos que integra la empresa con sus clientes,
originando la relación necesaria para la prestación de un servicio, bajo
indicadores de calidad del servicio. Entre los elementos de este sistema de
servucción se encuentran el cliente (consumidor, implicado en la fabricación
del servicio), el soporte físico (soporte material), el personal en contacto
(persona en contacto directo con el cliente), el servicio (este resultado
constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente), el
sistema de organización interna (no visible para el cliente, funciones clásicas
de la empresa) y por último, los demás clientes (intercambio de comunicación
entre clientes).
8
La gestión de calidad de los sistemas de servucción abarca operaciones y
flujos de información y respuesta, entre todos estos sistemas que conforman
el esquema de servucción. De tal manera que la gestión de los flujos en los
procesos de servucción, trata los flujos de clientes mediante la gestión
cuantitativa y temporal de los clientes; así la gestión de los flujos es una de
las funciones importantes de la gerencia de la servucción.
La prestación del servicio, independientemente del tipo o naturaleza del
ente prestador del servicio, necesita estar definida en términos de
características que, aunque no siempre son observables por el cliente, le
afectan directamente. Es por ello, que tanto los requisitos para la fabricación
de un servicio como la prestación del servicio en sí, necesitan ser evaluados
tomando como base criterios definidos de aceptación, para que las
exigencias del servicio sean detectables y medibles, por lo tanto, evaluables
y controlables; aspecto en lo cual se fundamenta la gestión de la calidad de
servicios.
Todo ente fabricante y prestador de servicios, de acuerdo a sus
características debe crear una metodología propia, operativa, sencilla y fiable
para evaluar el servicio, considerando sus propios requerimientos, en lo cual
debe prevalecer la consideración a los aspectos medibles en relación al
cliente. Es precisamente, la medición y registro el fundamento de la gestión
de la calidad del servicio, a través de la evaluación del cliente, que se logra
midiendo la percepción que tienen del servicio, a través de lo cual se permita
como mecanismo de control de la calidad, establecer mejoras, para contar
con clientes satisfechos, y generar los indicadores de la calidad del servicio.
Para medir la satisfacción del servicio se puede partir de características e
indicadores generales. Se señalan, en primer lugar, un grupo de indicadores
cuantitativos relativos a la cantidad, número o grado; en segundo lugar, se
manejan los indicadores cualitativos, los cuales están determinados por un
9
grupo de características relativas a la cualidad, temperatura, sabor, estética,
atención y confianza en el servicio; dentro de estos indicadores cualitativos
también se encuentran las características propias del servicio referidas al
proceso o a la relación interpersonal.
Estas formas de medir la satisfacción del cliente como indicador de la
calidad del servicio, deben llevarse a la práctica contando con adecuados
instrumentos de medición de la percepción del cliente, en lo cual es útil la
estadística para establecer proyecciones en relación, entre otros aspectos, a
los tiempos de espera, grado de satisfacción del cliente, costo del
incumplimiento de estándares de calidad, costos por clientes que se ganan o
se pierden, costos por las quejas o forma de canalizar los reclamos ( toda
queja o sugerencia que afecte al diez por ciento de los clientes debe tener
prioridad de atención), así como, la proyección del costo por las fallas, como
por ejemplo, la cuantificación de errores en la fabricación y prestación del
servicio.
La satisfacción como respuesta del cliente, programada en la gestión de
la calidad del servicio, tiene que asegurar en primer lugar, la facultad de
cobertura de las necesidades y expectativas del comprador con el objeto de
que se transforme en cliente; ello requiere evidentemente un programa de
interacción con el cliente. Se tiene que asegurar en segundo lugar, lo
relacionado al acuerdo entre los puntos de vista proveedor-cliente como la
base de un mecanismo de medición y registro de indicadores de calidad del
servicio; para ello es necesario tener conocimiento, información, datos
objetivos acerca de necesidades y expectativas de cada uno de estos
actores que intervienen en la servucción; y en tercer lugar, estratégicamente
se debe prohibir suposiciones, en tanto que, la empresa precisa de un
sistema de información fiable sobre gustos, preferencias, necesidades y
10
expectativas del cliente, y éstos a su vez requieren datos concretos sobre el
servicio.
El reconocimiento por parte del cliente, del aumento de su participación
en la fabricación (hasta la prestación) del servicio, puede variar con la cultura
del servicio, con el contexto de la prestación del servicio y con el tipo de
relación de dominación que puede existir entre el cliente y la empresa.
En los últimos años que refieren los albores del siglo XXI, ha crecido la
importancia, tanto cuantitativa como cualitativa, del sector de los servicios, y
en especial del surgimiento de cooperativas de servicio, las cuales registran
el progresivo aumento de la participación de este sector de los servicios en la
economía venezolana. Para el año 2005, de acuerdo a las estadísticas
anuales que reporta el Banco Central de Venezuela (final del 2005), el sector
terciario representó más del cincuenta y cinco por ciento (55%) del producto
interno bruto (PIB); por lo cual un creciente número de gerentes y líderes
empresariales comienzan a estructurar sus estrategias de negocio
considerando los servicios como elemento clave de su competitividad y éxito.
En virtud del auge de este sector de los servicios en la economía
venezolana, durante el primer semestre de 2006, el Instituto de Estudios
Superiores en Administración (IESA) realizó un estudio exploratorio en 59
empresas de servicios radicadas en Venezuela. Los encuestados fueron
gerentes de organizaciones de servicios que emplean unas 38.500 personas,
incluyen empresas nacionales y multinacionales, así como públicas y
privadas. Una de las respuestas clave en este informe del IESA, da
referencia al ejercicio de un “servicio superior” si su desempeño, comparado
con las similares de su sector según su criterio e información, es mejor en
términos tanto internos (rentabilidad, participación de mercado e índices
operacionales) como externos (calidad y satisfacción de los clientes).
11
Siguiendo con algunos elementos característicos de este sector de los
servicios en Venezuela, dentro del informe del IESA se consiguen también
otros elementos igualmente importantes; por un lado se determinaron
algunas fortalezas que potencian las cualidades de los sistemas de servicios;
al respecto se manifestaron dos elementos resaltantes tales como la cultura
organizacional y los empleados; por otro lado, como elementos del sistema
de prestación de servicios mencionaron la existencia de debilidades, dentro
de las cuales señalaron a las instalaciones y equipos, y los procesos, lo que
conforma dentro de la servucción, el soporte físico y el sistema de
organización interna.
Las empresas que reportan algunas características de la situación actual
de la servucción en Venezuela, están también creando modelos de negocios
en los que, en el esfuerzo para generar rentabilidad, se mejora
significativamente la calidad de vida de la población, especialmente los
estratos más vulnerables. Ello se logra, entre otras estrategias, con una
oferta innovadora de productos y servicios, incursionando en nuevos
mercados, redefiniendo la relación con los trabajadores e incorporando
nuevos actores en la cadena de valor.
El contexto económico que caracteriza la Venezuela de finales de la
primera década del siglo XXI, reúne un conjunto de entes que alternan con
un modelo económico diferente, donde se proclama y se trabaja en función a
la reproducción del trabajo como principal medio de producción, se pregona y
se operacionalizan los criterios de la socialización de la ganancia, y una
orientación al beneficio colectivo en lugar del lucro.
Es pertinente abordar, a manera de llamar la atención y propiciar
mecanismos efectivos desde la empresa privada hacia los entes de la
economía social, el tema de las cooperativas como empresas de economía
social, ya que durante los últimos diez años el gobierno venezolano le ha
12
dado preeminencia a la cooperativa como modo de ordenamiento social de la
actividad económica.
El efecto que ha tenido esta política del Estado venezolano hasta el año
2008 ha sido el salto progresivo del número de cooperativas registradas
hasta el primer semestre de ese año. Se habla del fortalecimiento del
movimiento cooperativista del país, en el sentido de que la Superintendencia
Nacional de Cooperativas (Sunacoop) ha registrado a 241 mil cooperativas
en todo el país, con referencia al período que va desde el año 1966-2008;
considerando el año 1966 porque es la data de cuando se promulga una
nueva Ley General de Asociaciones Cooperativas –para ese entonces, la
cuarta- y se creó la Superintendencia Nacional de Cooperativas (Sunacoop),
que es la instancia desde donde se consolida el movimiento cooperativista
como alternativa al modelo económico de reproducción de capitales. Esta
información fue suministrada por el Superintendente Nacional de
Cooperativas, Juan Carlos Baute, durante una entrevista en el mes de Julio
de 2008, concedida en el espacio "Despertó Venezuela", transmitida por
Venezolana de Televisión (VTV). Baute indicó que las 241 mil cooperativas
registradas están clasificadas en 6 actividades productivas, siendo la de
servicios la de mayor índice de registro con 147 mil 154; producción, en
segundo lugar, con 63 mil 290; ahorro y crédito con 4 mil 130; consumo con
4 mil 13 y, finalmente vivienda con mil 230. Adicionalmente, se le suma la
cantidad de bancos comunales registrados hasta el 2008.
Es importante reforzar las ideas del crecimiento del movimiento
cooperativista, con la información referida a que el aumento del número de
cooperativas de producción de bienes y servicios, se observa sobre la base
de datos de Sunacoop, donde se reporta que entre 1966 y 1999 sólo habían
820 cooperativas registradas; no obstante hasta el tercer trimestre del 2005,
esta cifra ya se ubicaba en más de 95.000, lo cual es evidencia absoluta de
13
su auge, considerando su progresivo crecimiento desde el año 2005 hasta el
2008.
Convertidas en el mecanismo preferido para el ejercicio del trabajo
productivo, las cooperativas han adquirido una relevancia sin precedentes,
por lo que resulta de interés conocer hasta qué punto los valores y principios
del cooperativismo son practicados en las cooperativas venezolanas.
Particularmente, en Venezuela el marco legal que rige a las cooperativas
es la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (LEAC, 2001) y las
instancias de apoyo el Ministerio del Poder Popular para la Economía
Popular (Minep), el Ministerio del Poder Popular para la Economía Comunal
(Minec) y la Superintendencia Nacional de Cooperativas (Sunacoop),
adscrita al Minep; además en el movimiento cooperativo venezolano existen
diferentes organizaciones que agrupan a los cooperativistas.
En 1995 la Declaración sobre Identidad Cooperativa de la Alianza
Cooperativa Internacional (ACI) reconoce el carácter empresarial de la
cooperativa, toda vez que la define como “una asociación autónoma de
personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus
necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por
medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente
controlada”.
El auge cooperativista venezolano obedece a la política de Estado de
financiarlas y que este sector se conforme fundamentalmente por una
multitud de pequeñas iniciativas. Hay muchas maneras de evaluar la
viabilidad de una empresa, pero en las cooperativas es esencial implementar
mecanismos que generen capacidad para incrementar su patrimonio como
la base del sostenimiento de la democratización de sus medios de
producción.
14
En el mundo entero se está hablando de la problemática del
financiamiento y la capitalización de las cooperativas, y no por moda, sino
porque está en juego la viabilidad de las cooperativas sin perder su
identidad, y sin perder la naturaleza básica de las acciones con las cuales se
fundaron. Específicamente, de las más de 94.000 cooperativas registradas
en Venezuela para el año 2005, el 55 % son de la categoría prestación de
servicios, representada por 51.456 cooperativas.
Los asociados de las cooperativas asumen el rol de empresarios; a ellos
corresponde orientarlas hacia el alcance de sus objetivos. La cooperativa
administra actividades productivas y de servicio. Dentro de las competencias
de la cooperativa se destacan las de orden técnico, las comerciales, las
financieras y las administrativas. Es dentro de las competencias técnicas que
se identifican los procesos de producción y por ende, de servucción; tales
como, diseño de sistemas, selección de tecnologías, instalaciones, flujo de
producción –servucción- capacidad productiva –servuctiva- de la empresa,
inventario de materias primas y productos –servicios-, cantidad y calidad del
trabajo requerido, calidad de los bienes y servicios producidos (control de
calidad, muestreo, pruebas y costos).
A las cooperativas en el contexto venezolano, les corresponde enfrentar
al igual que otras organizaciones, los cambios y las exigencias del entorno
socioeconómico movido principalmente por la proliferación de las actividades
de servicio. Es así como se ven en la necesidad de mejorar sus niveles de
competitividad, productividad y rentabilidad, sobreviviendo en un marco de
condiciones de implementación de mecanismos para gestionar la calidad de
los servicios, basados en la generación de estos indicadores.
La descripción de la situación actual comprende las caracterizaciones del
objeto de conocimiento en las unidades observables, en este caso, en las
cooperativas como organismos de la economía social, por lo que es
15
necesario realizar un diagnóstico preliminar, específicamente en el estado
Trujillo dentro del cual existen, según cifras de la Coordinación Regional de
la Superintendencia Nacional de Cooperativas (Sunacoop, 2008), 4.944
cooperativas, de las cuales 319 son de servicio.
En este sentido, se visitaron tres (03) cooperativas de servicios trujillanas,
en las actividades de financiamiento y turismo, ubicadas en los municipios
Valera y Boconó. Para escoger a estas unidades de observación se
consideró su tamaño, su ubicación geográfica y su tiempo de operaciones.
Para abordar estas unidades de observación que representan el contexto
del sector cooperativas de servicio en el estado Trujillo, se desarrollaron un
conjunto de actuaciones, dentro de lo cual se destacan, en primer lugar, las
visitas guiadas a través de mecanismos de recolección de información, como
entrevistas directas, que se aplicaron a sujetos clave, como son los
asociados. En segundo lugar, se utilizó la tabla de registro de observaciones
en períodos determinados y áreas consideradas como críticas o de
relevancia en la prestación de servicios y en función a las categorías
observadas. De estas formas específicas de levantamiento de información en
este contexto, se anexa el respectivo instrumento de recolección de
información.
En el contacto preliminar con las cooperativas de servicios trujillanas, se
evidenciaron algunos síntomas que requieren atención, ya que estas
cooperativas necesitan contar con una gestión orientada a la satisfacción del
cliente y para poder mejorar el servicio deben medir su calidad antes de
realizar cambios. En este primer proceso de observación a este grupo de
cooperativas se identificaron situaciones problemáticas como las siguientes:
1) Inexistencia de una organización sistemática y coherente de todos los
elementos físicos y humanos de la relación cliente-cooperativa necesaria
16
para la realización del servicio. En tal sentido, el proceso productivo de éstas
cooperativas se desarrolla sin la consideración de los elementos de un
sistema de servucción, dado que no están vinculados el cliente, el soporte
físico, el personal en contacto, el servicio, el sistema de organización interna
y los demás clientes.
2) La evaluación del cliente se realiza con poca significación o de manera
inconsistente; no se logra de ellos la percepción que tienen del servicio, para
permitir un mecanismo de control de la calidad, establecer mejoras, para
contar con clientes satisfechos, y generar los indicadores de la calidad del
servicio.
3) Otro problema detectado es el manejo de suposiciones en las
respuestas del cliente, lo que trae como consecuencia que la inconfidencia
del conocimiento y la información acerca de las necesidades y las
expectativas de cada uno de los actores que intervienen en la prestación del
servicio; además no se cuentan con datos objetivos, dado que estas
cooperativas no precisan un sistema de información seguro sobre gustos y
preferencias del cliente, y éstos a su vez requieren datos concretos sobre el
servicio.
Al identificar y describir algunos de los síntomas observados y que son
relevantes en la situación de las cooperativas de servicio trujillanas, es
importante relacionar los problemas detectados con posibles causas que los
producen. En este sentido, se puede identificar las causas siguientes como
potenciales:
1) Es evidente la inexistencia de un sistema definido con la misma
rigurosidad como para la fabricación de un producto que haga énfasis en la
calidad de los servicios como resultante de la complejidad de un sistema de
fabricación de éstos, lo que hace de la servucción la característica diferencial
cada vez más importante, para la supervivencia de las empresas, y por ende
17
de las cooperativas.
2) La calidad como satisfacción de las expectativas del cliente referida al
servicio se presume que es tratada con ligereza e inconsistencia, por cuanto
no poseen indicadores ni cualitativos ni cuantitativos para realizar la medición
y el registro de la satisfacción de los clientes.
3) Se estima una inseguridad sobre datos concretos del servicio ofrecido,
porque se presume que la respuesta del cliente no es programada ni es
considerada clave en la gestión de la calidad del servicio, por lo que no se
genera el conocimiento ni la información acerca de las necesidades y las
expectativas de cada uno de los actores que intervienen en la prestación del
servicio.
Se puede declarar como problemática generalizada, la inexistencia de un
modelo de gestión de la calidad de servicio en las cooperativas de servicio
en el estado Trujillo.
Formulación del Problema
¿Cuáles son los sistemas o conjunto ordenado de fases de un modelo de
gestión de la calidad de servicio para las cooperativas de servicio del estado
Trujillo?
Sistematización del Problema
¿Cuáles son los elementos de un sistema de servucción, de acuerdo a
la gestión de flujos y requisitos de un servicio?
¿Cuáles son las características, indicadores e instrumentos de
medición y registro de la evaluación del cliente?
18
¿Cuáles son los mecanismos de interacción y de información para
conocer la respuesta del cliente, programada y bastión en la gestión de la
calidad del servicio?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Organizar las fases de un modelo de gestión de la calidad de servicio
para las cooperativas de servicio del estado Trujillo.
Objetivos Específicos
Establecer los elementos de un sistema de servucción, de acuerdo a la
gestión de flujos y requisitos de un servicio.
Determinar las características, indicadores e instrumentos de medición y
registro de la evaluación del cliente.
Formular mecanismos de interacción y de información para conocer la
respuesta del cliente, programada y bastión en la gestión de la calidad del
servicio.
Justificación de la Investigación
Justificación Teórica
Los antecedentes, conceptos y teorías utilizadas para fundamentar esta
investigación, se relacionan primeramente a la Calidad de Servicio,
considerándose como elementos primordiales en su operacionalización, la
servucción, la medición y registro y finalmente la respuesta del cliente.
19
Justificación Metodológica
Se acude a una visita inicial a las cooperativas de servicio para observar
el comportamiento de las categorías establecidas en los puntos de partida
teóricos; esta acción se desarrolla aplicando una tabla de exploración de los
principales eventos sintomáticos que reporta la situación actual de las
cooperativas de servicio del estado Trujillo. Para el logro de los objetivos
específicos se elabora un cuadro de coherencia interna y de
operacionalización de la variable y sus respectivas categorías.
Justificación Práctica
Desde el punto de vista del sector que incluye a las cooperativas de
servicio, se estima que esta investigación contribuye positivamente, ya que
con la misma se pretende desarrollar un modelo de gestión de la calidad de
servicio que permitirá evaluar el desempeño de las cooperativas en cuanto a
los requisitos para la fabricación del servicio, así como su medición y registro,
las características e indicadores generales y finalmente los instrumentos de
medición de la percepción del cliente como respuesta esencial como
participante en la fabricación del servicio. Además, la investigación
representa un argumento válido que sirve para que las cooperativas de
servicio conozcan uno de los elementos clave y esencial en sus operaciones,
sustentabilidad y toma de decisiones, como lo es la calidad de servicio.
20
Delimitación de la Investigación
Esta investigación tiene como acción básica la propuesta de un modelo
de gestión de la calidad de servicio como tema principal y variable central; en
la revisión de la literatura en esta área se determina un desarrollo teórico de
alta consideración; haciéndose necesario delimitar o establecer hasta dónde
se cubre este tema tan complejo. En este sentido, se delimita teóricamente el
tema de la calidad de servicio hacia las siguientes categorías, la fabricación
del servicio o servucción, la medición y registro y el sistema de interacción.
En la delimitación espacial o geográfica, el espacio geopolítico de interés
lo constituyen las cooperativas de servicio del Estado Trujillo, de las cuales
se visitaron para hacer un primer contacto con la realidad a 03 (tres)
cooperativas suministradas por el Fondo Mixto de Turismo del estado Trujillo
(FOMITRU).
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
La revisión de la literatura relacionada con el objeto de estudio o tema de
investigación es la fase más importante de toda labor de búsqueda del
conocimiento. La rigurosidad científica se relaciona con la teoría que
sustenta la argumentación que declare el investigador. En la presente
investigación se declaran algunos sustentos teórico-prácticos que exalta a la
“calidad de servicio” como el objeto de estudio al cual están ligadas muchas
dimensiones teóricas tales como conceptos, clasificaciones y algunas otras
categorías de estudio que es necesario abordar desde la perspectiva teórica.
El producto de la revisión de la teoría se expresa mediante los antecedentes
y las bases teóricas que s e desarrollan a continuación.
Antecedentes de la Investigación
Desde el punto de vista metodológico es de gran importancia la revisión
de trabajos de investigación, tales como trabajos de grado, tesis,
monografías, ensayos, entre otros, contentivos de variables, categorías o
conceptos comunes a la investigación que se desarrolla. El propósito básico
de mostrar antecedentes de la investigación, es lograr elementos comunes
entre investigaciones recientes; lo cual explica la relevancia que otros
autores le han dado a las categorías de estudio que se están trabajando. Por
estas razones se presentan a continuación algunos de los más significativos
trabajos realizados:
Pineda, C y Briceño, M (2009). “Análisis del Proceso de Mejoramiento
Continuo en las Entidades Bancarias del Municipio Valera, Estado
Trujillo”. Este trabajo parte de la consideración de que el objetivo del
22
proceso de mejoramiento continuo es el de facilitar la resolución de
problemas de calidad e implica, entre otros aspectos, precisamente el
mejoramiento de la calidad de servicio a los clientes. Las teorías utilizadas
pertenecen a autores como Martínez, R (2006), Azmouz, J y otros (1998). El
objetivo general fue analizar el proceso de mejoramiento continuo en las
entidades bancarias del municipio Valera, estado Trujillo. Dentro de algunas
de las principales consideraciones de este trabajo se resalta que en el
proceso de mejoramiento continuo en las entidades bancarias del municipio
Valera, la selección de los problemas sigue actividades centradas en
conceptos de calidad, las acciones de garantía vienen dadas por el
entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas
implantadas. La definición de la excelencia se centra en el valor sostenido
que adquiere el cliente del servicio prestado y el esfuerzo de la alta gerencia
en dirigir grupos de trabajo; sin embargo, no se fundamenta en las
expectativas de los clientes y en la situación de los competidores existentes.
El estudio anterior se considera como antecedente de la investigación, en
vista que analiza el proceso de mejoramiento continuo en empresas de
servicio, considerando las etapas que conforman este proceso, así como la
aplicación de reglas básicas que inducen a la excelencia y los aspectos
característicos del mismo, lo que sirve de sustento para organizar las fases
de un modelo de gestión de la calidad de servicio para las cooperativas de
servicio, a su vez que facilita un enfoque metodológico que puede seguirse
en el desarrollo de la investigación.
Briceño, M y García, O (2008). “La Servucción y la Calidad en la
fabricación del servicio”. En este trabajo de investigación el concepto de
servucción está relacionado con una visión particular de la gestión de las
empresas u organismos prestadores de servicio, que se fundamenta en la
23
aplicación de un modelo gerencial que equipara la “producción” como
fabricación del producto, con la “servucción” como la fabricación del servicio.
En este modelo se involucra todo un sistema que muestra un servicio como
la parte visible de la organización, en que un estilo de gerencia basado en un
conjunto de procesos, procedimientos y actividades, orienta las acciones
para la fabricación, distribución y consumo de un determinado servicio. En el
estudio publicado en la revista Visión Gerencial (Enero – Junio 2008, Año 7
Número 1), las autoras intentan dar respuesta a un conjunto de interrogantes
que surgen cuando se deslinda el entramado conceptual entre producción y
servucción. Para este efecto, utilizaron un esquema de investigación
explicativa de argumentación bibliográfica y sustentación racional – idealista,
que presenta argumentos para considerar la servucción como modelo a partir
del cual se establecen los indicadores de calidad de la gerencia de servicios.
Se considera un antecedente para la investigación porque sustenta su
entramado teórico al considerar la servucción y la calidad de servicio , la
medición y registro como fundamento de la gestión de la calidad del servicio,
la respuesta del cliente, entre otros aspectos, además de mostrar el proceso
de servucción en el contexto empresarial venezolano.
Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA: 2005) “Lo que
cuenta es el servicio”. Es un estudio exploratorio, en 59 empresas de
servicios radicadas en Venezuela, que incluye empresas nacionales y
multinacionales, así como públicas y privadas. Los encuestados fueron
gerentes de organizaciones de servicios que emplean unas 38.500 personas,
en los sectores de seguros, banca, defensa, telecomunicaciones, sistemas
de información, salud y educación, entre otros. Una de las respuestas clave
en este informe hace referencia al ejercicio de un “servicio superior” si su
desempeño, comparado con las similares de su sector según su criterio e
24
información, es mejor en términos tanto internos (rentabilidad, participación
de mercado e índices operacionales) como externos (calidad y satisfacción
de los clientes). Siguiendo con los hallazgos, el 70% de los encuestados
reporta que cuenta con indicadores de medición de la calidad y 58% señala
que trabaja con indicadores de medición de satisfacción del cliente, como
principales indicadores de la gestión de la calidad de servicio.
Es importante considerar en la presente investigación estos hallazgos,
porque además, se determinaron algunas fortalezas de los elementos de sus
sistemas de servicios, al respecto resaltan la cultura organizacional y los
empleados, por otro lado, mencionan la existencia de debilidades, tales como
las instalaciones y equipos, y los procesos, lo que conforma dentro de la
servucción, el soporte físico y el sistema de organización interna, aspectos
que son tratados en la presente investigación.
Datanálisis (2002). “Percepción Negativa en Servicios”. Es un
documento de la empresa Datanálisis en el cual conciben que la atención a
los clientes en las empresas de servicio mejoró sustancialmente a finales del
siglo XX, pero en líneas generales, la mayoría de los venezolanos siente
que todavía la calidad en este sector es muy negativa. Este sondeo sobre
1.000 encuestados fue publicado en la revista Producto en su edición 19
años número 227, determina que el 78 por ciento de los entrevistados
consideró que la calidad de servicio en Venezuela es mala o muy mala; 15
por ciento opinó que es regular y solo 7 por ciento afirmó que es buena o
muy buena. Igualmente, la encuesta elaborada muestra que la mayoría de
los consultados opinó que la baja calidad en la formación del recurso
humano es uno de los elementos centrales de la mala prestación de servicios
en Venezuela.
25
Este estudio muestra importantes rasgos del contexto venezolano, ya que
toca elementos de la realidad, como las exigencias de los clientes y la mejora
de la oferta de servicio como respuesta a la creciente calificación de los
usuarios y crecientes atributos en su conducta como cofabricantes del
servicio que demandan. Es importante considerar este estudio para fines de
la presente investigación, porque analiza y expone elementos conceptuales
medidos en el plano de la realidad, afirmando que la calidad de servicio se
evalúa básicamente mediante encuestas, pero las empresas pueden aplicar
modelos de gestión que pueden certificarse para mejorar y corregir fallas.
Se desarrolla a continuación el fundamento teórico producto de la revisión
de la literatura que existe sobre calidad de servicio como objeto de estudio.
Variable de la cual se extraen los términos que han sido operacionalizados
como las categorías básicas y términos del plano de la realidad.
Bases Teóricas
Se desarrollan los conceptos y teorías esencialmente utilizadas para
fundamentar la organización de las fases de un modelo de gestión de la
calidad de servicio, estando éstas directamente relacionadas a los elementos
de un sistema de servucción, a las características, los indicadores e
instrumentos para la medición y registro de la evaluación del cliente y sobre
todo a los mecanismos de interacción y de información para conocer la
respuesta del cliente, programada y bastión en la gestión de la calidad del
servicio, de igual forma se presentan los argumentos teóricos que sustentan
un modelo con perspectiva proyectiva, que induce a la solución de problemas
en el corto plazo y en escenarios reales.
26
Calidad de Servicio
En lo que respecta al concepto de calidad de servicio, se admite
generalmente que la determinación de la calidad en los servicios debe estar
basada fundamentalmente en las percepciones que los clientes tienen del
servicio, es así como se introduce el concepto de “calidad percibida” de los
servicios como la forma de conceptualizar la calidad predominante en el
ámbito de los servicios.
Esta definición se puede vincular con el principio de que lo importante en
calidad es la orientación hacia el cliente, lo interesante es que ahora la
calidad se define y mide en términos de percepción de calidad por el cliente y
no por la empresa; se asume que la calidad reside en los ojos de quien
contempla. Este nuevo concepto de calidad de servicio revela desde el
concepto clásico de calidad en sentido “objetivo” hacia un concepto
“subjetivo” de calidad basado en la percepción del cliente. Se puede afirmar
entonces que la calidad la define el cliente, es lo que éste dice que es a partir
de su percepción.
Pero la reflexión es que los clientes tienen diferentes necesidades y
expectativas, por lo que el concepto de calidad de servicio no es un concepto
absoluto, sino relativo, de allí que viene determinado por la diferencia
existente entre las necesidades y expectativas que el consumidor tiene
(calidad deseada o esperada) y el nivel al cual la empresa consigue
satisfacerlas (calidad realizada).
En la revisión de las distintas opiniones de autores en esta línea, muchos
de ellos abogan por valorar la calidad de servicio percibida como un
desajuste entre expectativas y percepciones de resultados. En este sentido,
se considera importante abordar una teoría denominada paradigma
desconfirmatorio; al respecto Zeithaml, Parasuraman, y Berry (1993) definen
la calidad de servicio desde la óptica de los clientes como la amplitud de la
27
discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los
clientes y sus percepciones. Las expectativas son los deseos y necesidades
de los consumidores y las percepciones son las creencias de los
consumidores relativas al servicio percibido.
El abordaje de la literatura en materia de calidad de servicio permite
determinar su estructura teórica de la siguiente manera:
1) Servucción
Proponer una definición de los servicios es complejo, han existido muchos
intentos, pero pocos con conceptos puntuales y adecuados. Sin embargo,
desde un punto de vista etimológico la palabra servicio no tiene el mismo
sentido que la palabra producto. Según el diccionario Robert citado por
Eiglier y Langeard (1989), existen tres palabras clave alrededor de la palabra
producto: producción, producir y producto, que se refieren respectivamente al
proceso, a la acción y al resultado. La palabra servicio se encuentra ligada a
dos palabras clave: servicio y servir, encontrándose en ambas las nociones
de acción y resultado, pero no existe una palabra equivalente a producción
para expresar el proceso de creación, de fabricación del servicio. Es por ello,
que los autores antes mencionados incorporan un neologismo, al incluir el
término servucción.
Ahora bien, antes de continuar es conveniente precisar otras definiciones
de servicio, que para Kotler (2001) el término denota un acto en el que una
persona ofrece su desempeño a otra, le adjudica al término la esencia de
intangible, además, aclara que el servicio no origina la propiedad de algo. El
autor también se refiere a que la producción del servicio no está ligada
necesariamente a un bien físico. Igualmente, Katz (1990) relaciona el
concepto de servicio como actividades diseñadas para aumentar las
expectativas y el disfrute de los beneficios del producto por parte del cliente.
28
Por su parte, Grönroos (1978) citado por Camisón, Cruz y González
(2007) permite ampliar y fortalecer que dentro de las características
intrínsecas de los servicios se encuentran, la intangibilidad, la
heterogeneidad, el carácter perecedero y la inseparabilidad, indicando ésta
última que en los servicios la producción y el consumo se realizan
simultáneamente, por tanto son indisociables, lo que evidencia una
interacción inevitable entre el cliente y el proveedor afectando
considerablemente a la calidad y a su evaluación. En tal sentido, estas
características intrínsecas de los servicios ponen en evidencia que la calidad
de un servicio resulta mucho más difícil de evaluar que la calidad de un
producto tangible. Además, estas evaluaciones hacen referencia tanto a los
resultados como a los procesos de prestación de los servicios, según
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) (Ibídem).
Igualmente, Cobra (2000) resume el concepto de servicio en cuatro
características principales a saber: la intangibilidad, la relación con los
clientes, carácter perecedero y la inseparabilidad, lo que permite inferir que
el servicio es más intangible que tangible, tal como lo señaló Kotler que la
producción del servicio no está ligada necesariamente a un bien físico.
En cuanto a la relación con los clientes, Cobra (Ibídem) se refiere a que
los servicios en su gran mayoría no pueden producirse sin la presencia y
cooperación del cliente, es decir, se producen en el mismo momento en que
se consumen; esto corrobora lo señalado por Briceño y otros (2008) con
respecto a que a medida que las organizaciones de servicios enfrentan las
exigencias crecientes de sus clientes, los competidores mejoran su oferta de
servicio, como respuesta a la creciente calificación de los usuarios y
crecientes atributos en su conducta como cofabricantes del servicio que
demandan.
29
Si se observa la característica que adjudica al servicio como perecedero
es porque exige en la mayoría de los casos la presencia del cliente, para
recibir y consumirlo, por lo tanto, los servicios no se pueden almacenar, es
por esta razón que la empresa de servicio según Cobra (Ibídem) debe estar
atenta al tiempo del cliente porque los servicios son perecederos. Con las
características principales que distinguen a los servicios, es preciso destacar
que un servicio depende del desempeño, especialmente de los
colaboradores quienes son parte esencial del mismo, tal como se señaló
anteriormente, Kotler (Ibídem) quien sostiene que precisamente el servicio es
un acto en el que una persona ofrece su desempeño a otra; esto le da una
característica de inseparabilidad, referida también por Eiglier y Langeard
(1989) cuando introdujeron el término servucción, para indicar el proceso de
creación del servicio con las nociones de acción y resultado.
Igualmente, cuando se habla de servicios se puede referir a las
actividades económicas que integran el sector terciario de un sistema
económico, diferenciando el sector industrial del sector servicios. O se puede
hacer mención al servicio como prestación principal de una empresa o al
servicio como prestaciones accesorias o secundarias que acompañan a la
prestación principal.
Es por ello, que en la compilación de definiciones de servicio, que siendo
válidas, pueden resultar parciales o incompletas. En tal sentido, para efectos
de la presente investigación, al hablar de servicios se hace referencia a la
prestación principal de la organización así como al conjunto de prestaciones
accesorias, de naturaleza cuantitativa o cualitativa, que acompañan a la
prestación principal, ya consista ésta en un producto o en un servicio.
Una vez consideradas las distintas conceptualizaciones y características
sobre el servicio y abordado el término de servucción, es necesario mostrar
cada elemento de un sistema de servucción, referido a la fabricación del
30
servicio en la empresa de servicio. Al respecto Briceño y otros (2008)
exponen que la servucción es un sistema definido con la misma rigurosidad
que para la fabricación de un producto. Se trata de un sistema con todas las
consecuencias que esto acarrea, sobre todo, en lo que se refiere al rigor
necesario en cuanto a la concepción y la puesta en funcionamiento, para
llegar a un servicio. Ahora bien, la diferencia con respecto a la fabricación de
un producto está en el hecho de que el cliente forma parte integrante del
sistema de servucción; él es uno de los actores, a la vez productor y
consumidor, o como se mencionó anteriormente, cofabricante. Este
fenómeno es de una importancia crítica en materia de mercadeo, y muchas
especificidades del mercadeo de servicios están basadas en él.
Dentro de los elementos de la servucción destacan:
1.1) Elementos físicos y humanos. Para Eiglier y Langeard (1989), los
elementos de este sistema de servucción son:
1.1.1.- El cliente, quien es el consumidor implicado en la fabricación del
servicio, su presencia es indispensable.
1.1.2.- El soporte físico, referido al soporte material, del que se servirán el
personal de contacto, el cliente o ambos. En este elemento se vinculan
dos categorías:
i.- Los instrumentos necesarios para el servicio como equipos,
materiales, maquinaria, es decir, el hardware, puestos a disposición
del personal de contacto y clientes.
ii.- El entorno material en el que se desarrolla el servicio constituido
por todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos, referido
entonces a la localización, inmuebles, entre otros.
1.1.3.- El personal en contacto, conformado por la persona o las personas
en contacto directo con el cliente, cabe señalar que en algunas
31
servucciones, este personal no existe o no es necesario, ya que es el
cliente quien fabrica el servicio. El personal en contacto cumple funciones
operacional y relacional, en la primera se encuentran aquellas tareas y
responsabilidades dadas a los colaboradores, al conjunto de operaciones
que debe ejecutar; el segundo tipo de función está basada en la
interacción con el cliente.
1.1.4.- El servicio, este resultado constituye el beneficio que debe
satisfacer la necesidad del cliente, el servicio en sí constituye el objetivo
del sistema.
Se puede observar que de la interacción de los tres primeros
elementos descritos surge el resultado; es decir, el servicio. El segundo y
tercer elemento, el soporte físico y el personal en contacto son la parte
visible de la empresa de servicio, por lo que ambos están condicionados
por los siguientes elementos:
1.1.5.- El sistema de organización interna, no visible para el cliente,
funciones clásicas de la empresa, o bien podría señalarse las
operaciones orientadas a las diversas áreas funcionales de la empresa.
1.1.6.- Los demás clientes, cuyas relaciones pueden ser simultáneas al
producirse o recibir un servicio, es el intercambio de comunicación entre
clientes, incluso hoy día soportado por las tecnologías de comunicación e
información, bajo la figura de redes personales, sociales, corporativas,
entre otras.
1.2) Gestión de los flujos. La gestión de calidad de los sistemas de
servucción abarca operaciones y flujos de información y respuesta, entre
todos estos sistemas que conforman el esquema de servucción. De tal
manera que la gestión de los flujos en los procesos de servucción, trata los
flujos de clientes mediante la gestión cuantitativa y temporal de los clientes;
32
así la gestión de los flujos es una de las funciones importantes de la gerencia
de la servucción. Para ello, considerando a Eiglier y Langeard (1989) antes
mencionados, es necesario destacar que existen acciones sobre los flujos
externos relacionadas con el análisis de los clientes, la comprensión de sus
motivaciones, situaciones y comportamientos de compra, o más
específicamente acciones de mercadeo. De igual modo, las acciones sobre
el flujo interno son más generalizadas, referidas a la organización y la
disposición del soporte físico y de las normas y reglas de la servucción.
1.3) Requisitos para la fabricación. La prestación del servicio,
independientemente del tipo o naturaleza del ente prestador del servicio,
necesita estar definida en términos de características que, aunque no
siempre son observables por el cliente, le afectan directamente. Es por ello,
que tanto los requisitos para la fabricación de un servicio como la prestación
del servicio en sí, necesitan ser evaluados tomando como base criterios
definidos de aceptación, para que las exigencias del servicio sean
detectables y medibles, por lo tanto, evaluables y controlables; aspecto en lo
cual se fundamenta la gestión de la calidad de servicios.
2) Medición y Registro
Todo ente fabricante y prestador de servicios, de acuerdo a sus
características, debe crear una metodología propia, operativa, sencilla y
fiable para evaluar el servicio, considerando sus propios requerimientos, en
lo que debe prevalecer la consideración a los aspectos medibles en relación
al cliente. Es precisamente por medio de la evaluación de los clientes que se
logra conocer su percepción del servicio, que como mecanismo de control de
la calidad permita establecer mejoras, para contar con clientes satisfechos, y
33
generar los indicadores de la calidad de servicio. Para ello, se considera en
la investigación lo propuesto por Senlle, Martínez y Martínez (2001) en la
propuesta que hacen respecto a la Norma ISO 9000-2000 Calidad en los
Servicios, que refiere las características e indicadores y los instrumentos de
medición de la percepción del cliente.
Vale la pena mencionar que las siguientes características e indicadores
están relacionados a los elementos de un sistema de servucción, descritos
en la presente investigación, porque tienen que ver con el personal en
contacto, el soporte físico y el servicio como beneficio, es decir, a la parte
visible del sistema de servucción.
2.1.- Características e indicadores generales. Para medir la satisfacción
del servicio se puede partir de características e indicadores generales. Se
señalan un grupo de indicadores cuantitativos relativos a la cantidad, número
o grado; además se manejan los indicadores cualitativos, los cuales están
determinados por un grupo de características relativas a la cualidad,
temperatura, sabor, estética, atención y confianza en el servicio; dentro de
estos indicadores cualitativos también se encuentran las características
propias del servicio referidas al proceso o a la relación interpersonal, así
como el resultado final.
2.1.1. Características e indicadores cuantitativos:
a.- Retrasos.
b.- Tiempos de espera.
c.- Tiempos de entrega.
d.- Tiempo del ciclo transcurrido desde el pedido hasta cumplir el servicio.
e.- Número de llamadas.
f.- Número de visitas.
g.- Número de visitas por cada venta.
34
h.- Exactitud en la facturación.
i.- Grado de cumplimiento del contrato.
2.1.2. Características e indicadores cualitativos:
i.- Sabor.
ii.- Estética.
iii.- Diseño.
iv.- Temperatura.
v.- Confort.
vi.- Seguridad del producto o servicio.
vii.- Calidad de vida.
viii.- Cortesía.
ix.- Amabilidad.
x.- Atención.
xi.- Confianza.
xii.- Higiene del producto.
2.1.3. Características propias del servicio:
2.1.3.1. Referidas al proceso.
2.1.3.2. Duración del proceso, del inicio al fin.
2.1.3.3. Capacidad de respuesta ante imprevistos.
2.1.3.4. Personas que intervienen en el servicio.
2.1.3.5. Elementos complementarios (teléfono, correos electrónicos,
catálogos, lista de precios).
2.1.3.6. Sistema de reclamaciones.
35
Ahora bien, las formas de medir la satisfacción del cliente como indicador
de la calidad de servicio, deben llevarse a la práctica contando con
instrumentos adecuados de medición de la percepción del cliente.
En calidad de servicio la percepción es el proceso por el cual el individuo
connota de significado a los productos y los servicios que recibe. Al dar un
significado requiere de una integración de la información sensorial con
elementos cognitivos como por ejemplo, con sus recuerdos, con sus
presunciones básicas de lo que es el servicio, con sus modelos, entre otros,
con el fin último de construir su percepción acerca del producto o servicio
que recibió. Al evaluar la percepción de los clientes se debe considerar, en
primer lugar, que ésta es subjetiva, ya que las reacciones varían de un
individuo a otro. En segundo lugar, la condición de selectiva en la percepción
es consecuencia de la naturaleza subjetiva de la persona que no puede
percibir todo al mismo tiempo y selecciona su campo perceptual en función
de lo que desea percibir y por último, la percepción es temporal, ya que es un
fenómeno a corto plazo.
La forma en que los individuos llevan a cabo el proceso de percepción
evoluciona a medida que se enriquecen las experiencias, o varían las
necesidades y motivaciones de los mismos. Dicha temporalidad también está
adherida al carácter perecedero del servicio. Entonces, los clientes valoran la
calidad de servicio comparando lo que desean o esperan con lo que
realmente reciben o perciben que reciben. De tal modo que un cliente
percibirá un servicio como de alta calidad cuando su experiencia con la
prestación de ese servicio iguale o exceda a sus expectativas iniciales. Por el
contrario, el servicio será catalogado de mala calidad cuando las
expectativas no se vean satisfechas por la experiencia de la prestación del
servicio.
36
Igualmente, en el ámbito de las percepciones, las actitudes previas a la
compra de los consumidores condicionan su percepción post-uso del
producto. Los consumidores con expectativas inicialmente favorables tienden
a estar satisfechos, aun en el caso que la experiencia sea negativa, y
viceversa, si las expectativas iniciales son poco favorables, la experiencia
será probablemente percibida como insatisfactoria.
Cabe mencionar que Curry (1985) citado por Camisón y otros (2007)
sostiene que las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio pueden
ser inestables en el tiempo, a la percepción se le atribuye un carácter
temporal y al servicio un carácter perecedero. La presencia de elementos
subjetivos en la formación del juicio del cliente puede conducir a
percepciones variables sobre la calidad de un mismo servicio, prestado del
mismo modo, en diferentes momentos del tiempo.
Además, la variabilidad de la percepción del cliente se observa durante el
mismo ciclo de compra, difiriendo en una serie de factores según se
encuentre en las fases antes, durante y post-compra. Antes de la compra, los
principales factores que determinan la percepción de calidad de un producto
son los que inspiran confianza, tales como: nombre e imagen de marca de la
empresa, experiencia previa, opinión de amigos, reputación del distribuidor,
resultados publicados de pruebas, precio y rendimiento anunciado; la
percepción de calidad durante la compra viene condicionada por las propias
características detectadas en el producto y por las promesas de servicio
ofrecidas, entre éstas se destacan: rendimientos, comentarios del vendedor,
garantías, política de servicios y reparaciones, programa de apoyo al usuario,
precio y rendimiento ofrecido; en tanto que la percepción de la calidad
después de la compra es el resultado de la experiencia con el uso normal del
producto desde su adquisición y del servicio de mantenimiento, tales como:
facilidad de instalación y uso, atención a la reclamaciones, reparaciones y
37
garantías, eficacia del servicio, fiabilidad y rendimiento comparativo. Es por
ello, que en la investigación se incluyen instrumentos de medición de la
percepción del cliente, basados en la Norma ISO 9000-2000 Calidad en los
Servicios.
2.2) Instrumentos de medición de la percepción del cliente. Formas de
medir la satisfacción del cliente como indicador de la calidad del servicio,
deben llevarse a la práctica contando con adecuados instrumentos de
medición de la percepción del cliente, en lo cual es útil la estadística para
establecer proyecciones en relación, entre otros aspectos, a:
2.2.1. Los tiempos de espera.
2.2.2. Grado de satisfacción del cliente.
2.2.3. Costo del incumplimiento de estándares de calidad.
2.2.4. Costos por clientes que se ganan o se pierden.
2.2.5. Costos por las quejas o forma de canalizar los reclamos (toda
queja o sugerencia que afecte al diez por ciento de los clientes debe tener
prioridad de atención)
2.2.6. Proyección del costo por las fallas, como por ejemplo, la
cuantificación de errores en la fabricación y prestación del servicio.
Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993:61) señalan algunos métodos para
conocer las expectativas de los clientes, destacando los siguientes tipos de
investigación:
1) Gestión estratégica de reclamaciones.
2) Deseos de los usuarios en sectores similares.
3) Investigación de los clientes intermedios.
4) Estudios de clientes clave.
5) Panales de clientes.
38
6) Estudios de transacciones individuales.
7) Estudios globales de las expectativas de los clientes.
Es importante señalar, que la medición es una condición necesaria pero
no suficiente para la generación de calidad de servicio. Los sistemas de
medición efectivos permiten determinar qué acciones hay que emprender
para mejorar el servicio, pero éstas han de llevarse a cabo.
Para diseñar un sistema de medición efectivo, hay que considerar tres
principios expuestos a continuación (Davidow y Uttal: 1990):
En primer lugar, dejar que los clientes digan lo que les importa. No hay
que diseñar nunca un sistema de medición partiendo de supuestos o
creencias sobre las necesidades de los clientes o atendiendo a las
necesidades de los diferentes miembros de la empresa. Los tres tipos de
mediciones (proceso, producto y satisfacción) deben estar en consonancia
con lo que realmente importa al cliente.
En segundo lugar, seleccionar cuidadosamente las medidas concretas y
establecer un sistema de medición compensado entre mediciones de
proceso, producto y satisfacción. Resulta imprescindible considerar el
número y las características de las medidas propuestas.
En tercer lugar, otorgar importancia al sistema de medición. Es la única
manera de conseguir que los colaboradores presten atención y orienten su
comportamiento hacia el cliente. La vinculación del sistema de medición con
sistemas de remuneración y recompensa resulta fundamental.
3) Respuesta del Cliente
Para hablar de satisfacción del cliente, como respuesta programada y
pilar en la gestión de la calidad de servicio, se tiene que asegurar en primer
39
lugar, la facultad de cobertura de las necesidades y expectativas del
comprador con el objeto de que se transforme en cliente; ello requiere
evidentemente un programa de interacción con el cliente, en segundo lugar
es necesario que la empresa precise un sistema de información fiable sobre
gustos, preferencias, necesidades y expectativas del cliente, y éstos a su vez
requieren datos concretos sobre el servicio.
3.1) Programa de interacción. Se tiene que asegurar el acuerdo entre los
puntos de vista proveedor-cliente como la base de un mecanismo de
medición y registro de indicadores de calidad del servicio; para ello es
necesario tener conocimiento, información, datos objetivos acerca de
necesidades y expectativas de cada uno de estos actores que intervienen en
la servucción.
En el campo de las expectativas, referidas en la literatura de calidad de
servicio como los deseos de los consumidores, a diferencia del significado
que éstas adquieren en la literatura sobre satisfacción del consumidor, donde
las expectativas son probabilidades definidas por el consumidor sobre lo que
ocurrirá durante el intercambio, se introdujo el concepto de zona de
tolerancia de las expectativas del cliente respecto a la calidad del servicio. Es
por ello, que la zona de tolerancia está delimitada por dos niveles de servicio:
el servicio deseado, el nivel de servicio que el cliente espera recibir (servicio
ideal esperado), y el servicio adecuado, el nivel de servicio que el cliente
considera aceptable (servicio mínimo esperado).
Pero debido a la heterogeneidad inherente a los servicios, estos límites
determinan la valoración de la calidad de servicio, de manera que la
valoración de la calidad de servicio será negativa si la percepción real de
éste se sitúa por debajo del límite inferior (servicio adecuado). Por el
contrario, la valoración de la calidad de servicio será positiva si la percepción
supera el límite superior (servicio deseado). En tal sentido, la empresa se
40
encuentra en situación de ventaja competitiva si el resultado percibido por el
cliente en la prestación del servicio cae dentro de la zona de tolerancia y de
desventaja competitiva cuando éste cae por debajo del nivel adecuado. Si,
por el contrario, la percepción excede el nivel deseado, el cliente se
encontrará gratamente sorprendido y en una situación de lealtad del cliente.
Es importante señalar, que en la práctica, la medición de las zonas de
tolerancia resulta muy compleja, ya que varían de un cliente a otro. Cada
cliente presenta su zona de tolerancia, de manera que existen clientes con
zonas de tolerancia mucho más amplias que otros para un mismo servicio.
También, la primera vez que un cliente recibe un servicio posee una zona de
tolerancia más amplia que cuando ya tiene experiencia en la prestación del
servicio porque conoce bien el servicio y tiene claramente delimitados los
límites superior e inferior.
Vale la pena destacar la relación entre calidad de servicio percibida y la
satisfacción del cliente, ya que en muchas ocasiones se han confundido, y
por tanto empleado como sinónimos estos dos términos. Ciertos trabajos a
principios de la década de 1990 autores como Bolton y Drew y Bitner, citados
por Camisón y otros (2007), argumentan que la calidad de servicio percibida
es una evaluación actitudinal, global y a largo plazo, que revela la orientación
afectiva del consumidor hacia un producto; en cambio, la satisfacción del
cliente sería una medida de la reacción emocional del consumidor en cada
experiencia específica. Si esta distinción se confirma, la calidad percibida del
servicio sería un constructo más estable que la satisfacción del cliente, que
tendería a cambiar en cada transacción específica, se observa entonces, que
la calidad de servicio es un concepto más amplio que la satisfacción.
Sin embargo, la literatura en materia de servicios no muestra acuerdo a la
hora de determinar qué concepto es antecedente del otro. Algunos autores
proponen que la satisfacción influye en las evaluaciones de la calidad de
41
servicio, por tanto, la primera es un antecedente de la segunda, otros alegan
un orden inverso al anterior, de manera que la calidad de servicio precede a
la satisfacción. Desde esta perspectiva, la satisfacción es la consecuencia de
la calidad de servicio percibida; concretamente, altos niveles de calidad
percibida de servicio dan lugar a un incremento de la satisfacción del
consumidor. En esta perspectiva, la satisfacción representa un concepto más
amplio que la calidad, de manera que la calidad de servicio se presenta
como un elemento más que influye sobre la satisfacción del cliente junto con
otros aspectos como el precio, los factores ambientales, los factores
personales y el momento de consumo. (Zeithaml y Bitner: 2002) (Ibídem).
Por lo tanto, el problema de toda esta confusión radica en que no existen
hasta la fecha definiciones completamente aceptadas de ambos conceptos, y
esto lleva a que en la relación de causalidad no haya acuerdo tampoco.
3.2) Sistema de información. Estratégicamente se deben prohibir
suposiciones, en tanto que, el reconocimiento por parte del cliente, del
aumento de su participación en la fabricación (hasta la prestación) del
servicio, puede variar con la cultura del servicio, con el contexto de la
prestación del servicio y con el tipo de relación de dominación que puede
existir entre el cliente y la empresa.
Diversas metodologías se proponen en la medición y seguimiento de la
calidad de servicio. Las formas de medir la satisfacción del cliente como
indicador de la calidad del servicio, deben llevarse a la práctica contando con
adecuados instrumentos de medición de la percepción del cliente.
En este sentido, la metodología para realizar la auditoría del servicio, es
indispensable tener claros los siguientes aspectos: Índice de satisfacción del
cliente, Índice de competencia, Índices generales (Real y Perceptivo), Índices
específicos (índices relativos a la infraestructura, índices relacionados con la
42
imagen corporativa, índices relacionados a los aspectos comerciales, índices
de satisfacción sobre los productos, índices sobre los procesos internos,
índices relativos a la postventa, índices sobre el recurso humano e índices
perceptivos). Solo se señalarán los índices que tienen que ver con la
percepción del cliente.
El índice de satisfacción del cliente es un parámetro de referencia, que de
acuerdo a Serna (1999:23) el objetivo es cuantificar la calidad del servicio
que una organización ofrece a sus clientes.
El índice de satisfacción perceptivo es aquel que define el cliente de
acuerdo con su percepción general de la calidad del servicio que recibe. Éste
es un índice subjetivo que, apoyando a Serna (Ibídem) puede estar
influenciado por la calidad de la última experiencia del cliente con la
organización Ejemplo de este índice son amabilidad, atención, oportunidad,
trato personal, opinión y trato de los colaboradores.
Los índices de satisfacción perceptivos son aquellos que el cliente califica
de acuerdo con su percepción particular sobre un aspecto específico, o sobre
la calidad en su interacción con la organización. Según Serna (Ibídem) este
es el caso de los índices perceptivos sobre la agilidad en la atención de un
colaborador, la cordialidad, la amabilidad, la atención personalizada, la
disponibilidad de tiempo para atender las solicitudes de los clientes y la
calidad de la información recibida entre otros.
Serna (Ibídem) igualmente hace referencia de los factores generadores
de satisfacción e insatisfacción y afirma que los índices son el resultado de
medir la satisfacción o insatisfacción de un cliente frente a un hecho que
genera o no satisfacción.
Entonces, un factor generador de satisfacción es aquel que resalta, que
permite al cliente expresar y calificar su acuerdo y satisfacción con la calidad
del servicio que recibe de una organización. Por otro lado, un factor
43
generador de insatisfacción es una percepción o un hecho que el cliente
manifiesta y califica, de conformidad con el servicio que recibe.
Por su parte, Senlle, Martínez y Martínez (2001) abordan y explican la
Norma ISO 9000-2000 sobre la calidad en los servicios y al respecto dicha
norma establece cuatro características principales: incrementar el
compromiso de la dirección, orientación a procesos, incluir la satisfacción del
cliente y la mejora continua. En cuanto a la medición y seguimiento la norma
indica la satisfacción del cliente donde intervienen como elementos
principales los requisitos, la prestación del servicio y la satisfacción del
cliente como resultado. Recomendando que la organización debe establecer
la metodología para obtener y realizar un seguimiento de la información
sobre la satisfacción o insatisfacción del cliente. Como por ejemplo de
documentación, el manual de calidad, procedimientos e instrucciones;
encuestas a los clientes; análisis de los resultados comerciales,
reclamaciones.
Por otro lado, Camisón y otros (2007) proponen el uso de escalas de
medición para la evaluación de la satisfacción como respuesta del cliente. Se
considerarán brevemente diferentes modelos, atendiendo a su nivel de
aplicación, ya que pueden ser aplicados a cualquier tipo de servicio y
constituyen escalas estandarizadas a disposición de cualquier organización:
1.- El modelo SERVQUAL (Service Quality) (Parasuraman, Zeithaml y
Berry: 1990), en el cual se concibe que un servicio es de calidad cuando las
percepciones igualan o superan las expectativas que sobre él se habían
formado. Es por ello, que para la evaluación de la calidad de servicio será
necesario disponer de las expectativas y las percepciones reales de los
clientes. Sin esta diferencia la calidad de servicio no se puede medir
correctamente. Según este modelo, las dimensiones que conforman la
calidad de servicio son cinco: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de
44
respuesta, seguridad y empatía. Igualmente, en la gestión de expectativas se
identifican elementos condicionantes como: comunicación boca-oído
(experiencias, recomendaciones y percepciones de otros clientes o usuarios),
necesidades personales, experiencias anteriores y comunicación externa
(señales ofrecidas por la empresas como por ejemplo la publicidad o el
propio precio del servicio).
El modelo SERVQUAL es un instrumento de medida de la calidad
percibida, en el que el concepto de calidad de servicio se presenta como el
grado de ajuste entre las expectativas de servicio (lo que el cliente desea o
espera del servicio) y la percepción final del resultado del servicio por el
cliente. El modelo se basa entonces en el concepto de calidad de servicio
como discrepancia entre expectativas y percepciones de los usuarios, a partir
de las cinco dimensiones de la calidad, en el cual se valoran 22 aspectos
relativos a cada una de las dimensiones.
2.- El modelo SERVPERF (Cronin y Taylor: 1992) propuesto como
alternativa al modelo SERVQUAL desarrollado con una escala para medir la
calidad percibida basada únicamente en las percepciones del cliente sobre el
servicio prestado. El modelo reduce a la mitad las mediciones con respecto al
SERVQUAL y lo convierte en un instrumento más manejable y menos
costoso de utilizar. La escala utiliza ponderaciones en función de la
importancia que cada atributo tiene en la evaluación de la calidad, y la
calidad del servicio será tanto mejor cuanto mayor sea la suma de dichas
percepciones.
3.- El modelo de Desempeño Evaluado (EP) (Teas: 1993) cuestiona el
concepto de “expectativas” y la estructura de medición P-E del instrumento
SERVQUAL, ya que un incremento de la diferencia entre percepciones y
expectativas puede no reflejar necesariamente un incremento de los niveles
45
de calidad percibida. El modelo EP evalúa la calidad del servicio percibida
como la congruencia relativa entre el producto y las características ideales
del producto para el consumidor.
4.- El modelo de la Calidad Normalizada de Teas (Ibídem), igualmente,
este autor propone el modelo de la Calidad Normalizada (NQ) como
alternativa al modelo SERVQUAL. Este modelo compara la calidad percibida
del objeto que se evalúa y la calidad percibida de otro objeto que se toma
como referente, que hace la función de las expectativas en el modelo de
operativización P-E. A pesar de que el instrumento propuesto supone una
alternativa válida para medir la calidad percibida, su aplicación está
condicionada por la gran cantidad de información que requiere y la dificultad
para obtenerla.
Las Cooperativas
Fines Cooperativos
La cooperativa, como modalidad de organización para la acción
productiva, se distingue técnicamente de la empresa privada o, más
precisamente, de la “firma propiedad del inversionista” (FPI) (Bruni Celli:
2007), por el hecho de que en la cooperativa los miembros son a la vez
dueños y beneficiarios de las operaciones de compra y venta (como en las
cooperativas de consumidores y productores), o a la vez dueños y
trabajadores beneficiarios del excedente (como en las cooperativas de
trabajadores). Por su parte, en la FPI no hay miembros y los dueños
(accionistas) son distintos de los beneficiarios (clientes) y de los trabajadores.
En tal sentido, la motivación fundamental de la FPI es generar el mayor
retorno posible para sus socios inversionistas, que son sus dueños. Según la
46
teoría, todos los demás beneficios sociales asociados con la actividad de la
empresa, es decir, la disponibilidad de bienes de calidad a bajo precio para el
consumidor o la creación de empleos bien remunerados, se derivan o son
consecuencia del esfuerzo para lograr ese fin último en condiciones de sana
competencia.
Precisamente, el fin último de la cooperativa es mucho más complejo e
indefinido. Al respecto, Alonso y Piñeiro (2001) afirman que la Declaración
sobre Identidad Cooperativa de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI),
suscrita en 1995, reconoce el carácter empresarial de la cooperativa, toda
vez que la define como “una asociación autónoma de personas que se han
unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones
económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de
propiedad conjunta y democráticamente controlada”. Es por ello, que se
espera que la cooperativa alcance por un lado el éxito económico, lo que se
traduce en llevar adelante una operación financieramente viable y
económicamente provechosa para sus miembros. Por otro lado, la
cooperativa debe alcanzar el éxito cooperativo, es decir, cumplir la filosofía
social del cooperativismo, lo que significa que sus miembros deben, a diario
practicar los valores y principios del cooperativismo.
Cabe destacar, que es posible que una cooperativa alcance el éxito
económico pero fracase desde el punto de vista de los principios
cooperativos; en este caso, su condición como cooperativa es sólo una
formalidad legal.
En su segunda Asamblea General la ACI (1995) enunció, en ocasión de
sus cien años, los siete principios del cooperativismo, enumerados también
como se expondrá más adelante en la Ley Especial de Asociaciones
Cooperativas (LEAC) promulgada en Venezuela en el año 2001. Los tres
primeros principios se refieren a la membresía, figura que está por definición
47
ausente en las FPI y que constituye el rasgo distintivo de las cooperativas: a)
membresía abierta y voluntaria, b) control democrático de los miembros y c)
participación económica de los miembros.
Los otros cuatro principios son importantes como, autonomía e
independencia de las cooperativas, educación, entrenamiento e información,
cooperación entre cooperativas y compromiso con la comunidad, cada uno
tiene su equivalente en las prácticas socialmente responsables de las FPI, se
pueden citar ejemplos como, no apoyar gobiernos que violen derechos
humanos, compromiso con la creación de capital social y la iniciativa social.
El grado en el cual una cooperativa cumple los principios de participación
económica de los miembros, membresía abierta y voluntaria, y control
democrático de los miembros la acerca o aleja de ser una “formalidad legal”;
es decir, de ser una cooperativa que en la práctica funciona como una FPI.
Tipos de Cooperativas
La cooperativa es una asociación voluntaria de personas, con el propósito
de constituir una empresa que beneficie por igual a todos los que la integran.
La Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (LEAC: 2001) señala:
Las cooperativas son asociaciones abiertas y flexibles, de hecho y derecho cooperativo, de la Economía Social y Participativa, autónomas, de personas que se unen mediante un proceso y acuerdo voluntario, para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes, para generar bienestar integral, colectivo y personal, por medio de procesos y empresas de propiedad colectiva, gestionadas y controladas democráticamente.
Esta ley no clasifica a las cooperativas, pero las distingue por sus
actividades, Sunacoop contempla las siguientes:
48
1) Las que tienen por objeto la producción de bienes (agropecuarias,
textiles, panadería, otras), donde los asociados trabajan directamente en
actividades propias de su objeto, aportando con su trabajo, físico o
intelectual, valor al producto final.
2) Las que tienen por objeto la prestación de servicios (transporte,
turismo, elaboración de alimentos, refrigeración, otras), donde los asociados
deben trabajar en actividades propias de su objeto para aspirar a los
excedentes.
3) Las que tienen por objeto la obtención de bienes y servicios para
favorecer a sus asociados (cooperativas de consumo, ahorro y crédito,
vivienda, protección social, gas, otras). El reparto de los excedentes en estas
cooperativas debe hacerse sobre la base de las operaciones realizadas por
los asociados. Los excedentes resultantes de operaciones efectuadas con no
asociados, no deben ser distribuidos entre los asociados.
Al respecto Celis (2003) basándose en la LEAC, afirma que en Venezuela
pueden existir cooperativas para todas las áreas económicas que se
desarrollan en el territorio nacional, por su parte, Varela y Faría (2004)
también presentan una clasificación, asumiendo la propuesta de estos
autores, se pueden mencionar los siguientes tipos de cooperativas:
a) Las que tienen por objeto la producción de bienes y servicios. Estas
cooperativas son conocidas como Cooperativas de Producción. Consisten en
agrupaciones de personas de un mismo oficio o con un fin común, que por
medios propios producen ciertos artículos vendiéndolos directamente y
distribuyéndose entre ellos las ganancias. Este tipo de Cooperativas tienen
como meta principal la producción de bienes o prestación de servicios, tales
como: la producción industrial o artesanal, la producción agropecuaria o
pesquera, la producción minera, transporte colectivo o de carga, producción
49
de diversos servicios del hogar, mantenimiento, reparaciones menores y
mayores, salud, entre otros, y en general, de todas aquellas actividades que
son demandadas por otras personas, empresas o instituciones.
b) Las que tienen por objeto la obtención de bienes y servicios. Son
Cooperativas de Consumo y Cooperativas de Ahorro y Préstamo. La primera
tiene como objetivo satisfacer mejor y más económicamente las necesidades
de sus miembros. Esto, se da por medio de la mejora de los servicios de
compra y venta de artículos de primera necesidad. Las Cooperativas de
Consumo presentan dos formas básicas para la consecución de sus metas.
La primera, consiste en aprovechar los descuentos compras al mayor y
vender los productos a sus miembros a los costos de adquisición
aumentando solo en una pequeña porción para cubrir los gastos generales
de operación.
c) Las mixtas. Persiguen dos objetivos, la producción de bienes y
servicios para terceros y la obtención de bienes y servicios para sus
asociados.
Cabe destacar que también las cooperativas pueden clasificarse según el
tipo de miembros, tipificándose las siguientes:
a) Cooperativas de Consumidores / Usuarios (productos / servicios).
b) Cooperativas de Productores (agrícolas, artesanos, médicos, otros).
c) Cooperativas de Trabajadores (ejemplo: oficios de la construcción)
d) Cooperativas Mixtas (diferentes tipos de miembros, productores,
consumidores).
Aunque pueden hacerse distintas clasificaciones de las cooperativas, es
usual la que se hace con relación al objeto que desempeñan. Entre éstas, la
ACI menciona las siguientes:
a) Cooperativa de trabajo asociado o cooperativa de producción.
50
b) Cooperativa de consumidores y usuarios.
c) Cooperativa agraria.
d) Cooperativa de ahorro y crédito.
e) Cooperativa de servicios.
f) Cooperativa de viviendas.
g) Cooperativa de transporte.
h) Cooperativa de turismo.
i) Cooperativa de enseñanza.
j) Cooperativa escolar.
Indistintamente del criterio que se seleccione para clasificar a las
cooperativas, entre las citadas de manera amplia por varios autores, para la
presente investigación interesan aquellas empresas cooperativas mixtas
conformadas por diferentes tipos de miembros, productores y consumidores,
que produzcan y presten servicios a terceros y la obtención de bienes y
servicios para sus asociados.
Contexto Venezolano
La Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela
(Asamblea Nacional: 2000), con respecto a las cooperativas establece lo
siguiente:
a) Se considera que las cooperativas son un medio de participación y
protagonismo del pueblo en el ejercicio de su soberanía (Artículo 70);
b) Se consagra el derecho del pueblo a organizarse en cooperativas y
otras formas asociativas guiadas por la solidaridad y que éstas pueden
operar en cualquier área de actividad económica lícita (Artículo 118);
c) Se define que la comunidad organizada en cooperativas puede solicitar
y obtener la transferencia de competencias para prestar servicios públicos en
51
materias que demuestren capacidad para ejecutarlas, profundizando la
descentralización del Estado hacia la comunidad (Artículo 184);
d) Se establece la obligación del Estado de proteger y promover las
cooperativas y otras organizaciones de economía social (Artículo 308);
El eje transversal de la Constitución Nacional de la República Bolivariana
de Venezuela y su paradigma fundamental lo constituye la participación
ciudadana, la cual se define como protagónica y corresponsable. En el
artículo 70 de esta Constitución se consagran y expresan dos formas de la
participación del pueblo. Tales son la participación política y la participación
social y económica (Asamblea Nacional: 2000).
La participación social y económica, incluye:
• Instancias de atención ciudadana.
• La autogestión.
• La cogestión.
• Las cooperativas en todas sus formas, incluyendo las de carácter
financiero.
• Las cajas de ahorro.
• Las empresas comunitarias.
• Demás formas asociativas guiadas por los valores de la mutua
cooperación y la solidaridad (Asamblea Nacional: 2000).
Al respecto Díaz (2006:154) expone que simultáneamente en el año 2000
se inició un programa especial llamado “Plan Bolívar 2000”, coordinado por el
poder ejecutivo nacional. Se destinó principalmente a la promoción temporal
de empleo mediante construcción de obras civiles y reparación de
infraestructuras de servicios de educación, salud y vialidad urbana. El Plan
Bolívar 2000 incluyó actividades de capacitación informal en comunidades y
52
la promoción de organizaciones cooperativas de base. Esto estimuló el
surgimiento de cooperativas entre personas que aspiraban obtener algún
contrato para ejecutar obras con el Estado, pero la constitución de tales
cooperativas debía enfrentar la rigidez del procedimiento de creación
establecido en la ley de cooperativas de esa época e incrementó las
demandas sociales para que se aprobara una nueva Ley de Cooperativas.
Fue a principios del año 2001 que se aprobó por decreto presidencial la
vigente Ley Especial de Asociaciones Cooperativas. Ese año comenzaron a
observarse los primeros lineamientos de políticas públicas para la promoción
de cooperativas. Las orientaciones fundamentales de las políticas públicas
para la promoción de cooperativas de este periodo aparecen resumidas en el
documento “Lineamientos Generales del Plan de Desarrollo Económico y
Social de la Nación 2001 – 2007”.
Convertidas en el mecanismo preferido para el ejercicio del trabajo
productivo, las cooperativas han adquirido una relevancia sin precedentes en
la determinación del devenir económico de una importante porción de la
población venezolana. Por lo tanto, es pertinente para esta investigación
considerar su viabilidad como unidades de negocio orientadas a la calidad,
sin embargo, también son, en la visión de sus proponentes, las instituciones
más indicadas para asegurar la equidad socioeconómica, la democracia
política y la dignidad humana, siempre y cuando los socios cooperativistas se
rijan por los valores y principios del cooperativismo (Griffiths: 2004) citado por
Bruni Celli (2007).
En general, la promoción de cooperativas en Venezuela ocurre como
parte de las estrategias de promoción de la economía social, también
llamada economía popular o economía alternativa. Esto trae consigo las
problemáticas de la definición de la economía social y de los más adecuados
medios para su promoción.
53
Para Díaz (2006) la Economía Social es un concepto polisémico, con
especificidades históricas, culturales y lingüísticas. Sobre la discusión en
torno a la definición de economía social y sus implicaciones para políticas
públicas y programas no hay acuerdo consensual (Bastidas y Richer: 2001;
Toro: 2001; Buendía: 2001; Develtere y Fonteneau: 2003) citados por Díaz
(2006). En algunos países puede incluir organizaciones con o sin fines de
lucro. Puede incluir sólo organizaciones económicas y también
organizaciones voluntarias no lucrativas. Puede comprender organizaciones
que admitan diferentes fines; por ejemplo, en Canadá existen cooperativas
con fines de lucro y también existen cooperativas sin fines de lucro y ambos
tipos son legalmente válidos y forman parte de la misma Asociación de
Cooperativas Canadienses. Puede ser equivalente a las expresiones de
economía popular, economía alternativa, economía solidaria (más frecuente
su uso en Colombia), economía de la proximidad (expresión empleada en
España como la economía para el desarrollo local en contraste con la de la
globalización).
No hay precisión en la caracterización de los tipos de organizaciones de
economía social a las cuales se destinan las políticas públicas venezolanas.
Este problema de la definición de Economía Social y las organizaciones que
incluyen o excluyen los programas específicos en la aplicación de tales
políticas no sólo ocurre en este país. Igualmente, Díaz (2006) señala que la
promoción de cooperativas como sujeto preferente de la economía social
viene siendo estimulada desde varias instituciones internacionales. En este
sentido especialmente resalta la resolución aprobada en la plenaria de la 90a
Conferencia de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en Ginebra,
Suiza, el 20-06-2002. Esta es la institución del sistema de las Naciones
Unidas encargada de la promoción y protección al empleo y cuenta con la
participación de representantes de los gobiernos de países miembros, de sus
54
organizaciones sindicales y de sus organizaciones de patronos. La
recomendación sobre la promoción de las cooperativas, fue aprobada el 20
de junio de 2002, esto indica una percepción consensual a nivel mundial
sobre el reconocimiento de la importancia de las cooperativas y la
conveniencia de diseñar políticas públicas para promover cooperativas como
instrumento para el desarrollo sustentable.
En Venezuela, después de la Constitución Nacional, el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación 2001 – 2007 es el más importante
documento para guiar la gestión pública, el cual contempla la protección y
promoción de la economía social como una estrategia para la
democratización del mercado y del capital. En cada uno de los cinco
equilibrios que lo integran, el Plan de la Nación 2001 – 2007 incluye
lineamientos específicos para la economía social y el cooperativismo en
particular. Así se promueven las cooperativas para alcanzar objetivos
económicos, sociales, políticos, territoriales e internacionales.
El papel asignado a las cooperativas en cada uno de los equilibrios del
Plan de la Nación se resume, según Díaz (ya citado) de la siguiente manera:
a) Equilibrio Económico: Contribuir al desarrollo endógeno produciendo
para lograr crecimiento económico autosustentable, con diversificación
productiva y calidad competitiva a nivel internacional. Se trata de fortalecer la
economía no petrolera a partir del ingreso fiscal petrolero.
b) Equilibrio Social: Servir como medio para extender la democracia a la
esfera del mercado y la economía, y profundizar el desarrollo humano
mediante la ampliación de las opciones de las personas, con mayores y
mejores oportunidades efectivas de educación, salud, empleo, ingresos,
55
organización social y seguridad ciudadana. Instrumento para superar las
profundas desigualdades sociales.
c) Equilibrio Político: Facilitar la participación corresponsable de los
ciudadanos y contribuir a establecer la democracia participativa y
protagónica.
d) Equilibrio Territorial: Participar en proyectos orientados a modificar el
patrón de poblamiento y ocupación del territorio, producción, inversión,
distribución y recaudación, lo cual se estima viable a mediano y largo plazo.
e) Equilibrio Internacional: Apoyar proyectos de integración
latinoamericana y caribeña hacia una comunidad de naciones.
El objetivo principal que involucra a las cooperativas en el equilibrio
económico del Plan de la Nación 2001 – 2007 es desarrollar la economía
productiva. Para alcanzar este objetivo, el Plan considera como uno de los
objetivos específicos, desarrollar la economía social, siendo uno de los
principales lineamientos fortalecer la microempresa y las cooperativas. Sin
embargo, a partir de la información disponible y la observación de programas
en marcha, es evidente que: a) Se realizan los menores esfuerzos en
términos absolutos y relativos por parte del Estado central en cuanto a elevar
la productividad de cooperativas; y se percibe un incremento de personas
ocupadas en economía informal y no decrece en la medida que aumenta el
gasto en las misiones educativas; b) Inducción para crear cooperativas
desde empresas estatales hidrológicas, eléctricas, apoyo a integración
subregional, apoyo a cooperativas de otros países dentro de estrategia de
integración subregional Latinoamericana.
Por otro lado, el objetivo principal que incorpora las cooperativas en el
equilibrio social del Plan de la Nación 2001 – 2007 es alcanzar la justicia
social, al respecto, Díaz (Ibídem) señala que no obstante la coherencia entre
56
objetivos y directrices, resalta la falta de coordinación sectorial para el
cumplimiento de acciones de las políticas públicas hacia la economía social y
las cooperativas en particular, la cual pareció exhibir su máximo nivel de
descoordinación en el año 2004, lo cual se ha tratado de corregir con la
creación del Ministerio para la Economía Popular (Minep). Sin embargo, aún
hoy es públicamente notorio la superposición de actividades y programas,
especialmente en niveles subnacionales de gestión. En las regiones poco se
intercambia información entre programas afines y escasamente se coordina
en los niveles operativos de campo. Cada institución regionalmente se
relaciona organizacionalmente con su nivel central en la ciudad capital del
país antes que con sus pares de nivel organizacional subnacional, lo cual
resta capacidad de sinergia. Por esto se han promovido Consejos
Regionales Cooperativos, algunos de cuyos integrantes son voceros de los
planteamientos de las cooperativas de base pero otros en mucho expresan el
interés de funcionarios públicos más preocupados por cumplir metas
asignadas desde arriba que por consolidar procesos generados desde abajo.
En general, hasta finales del año 2004 las políticas públicas para el
cooperativismo se destinaban a fomentar la creación de cooperativas y no
hacia el movimiento cooperativo. Pero a principios de 2005 se promovieron y
comenzaron a conformar los Consejos Cooperativos Estadales, los cuales
son una iniciativa de la Superintendencia Nacional de Cooperativas
(Sunacoop) para integrar y fortalecer el Movimiento Cooperativo en todos los
estados del país. El objetivo, es descentralizar y acercar la gestión de
Sunacoop a los territorios donde existe actividad cooperativista y,
promocionar la contraloría social y planificar redes productivas e
instrumentos de capacitación. Según Sunacoop los Consejos Cooperativos
Estadales tienen como fin primordial, abrir espacios de participación y
promoción para el fortalecimiento del movimiento cooperativista a través de
57
la integración y la internalización de sus valores. Es por ello que también se
encargan de ofrecer asesoría y acompañamiento para la formulación de
proyectos productivos, de atender las denuncias y demandas de orden legal
que se produzcan, así como establecer relaciones interinstitucionales e inter
programáticas.
Según datos oficiales en el año 2006, datos públicamente disponibles, los
cuales parecen ser cada vez más escasos, ya que en los años 2007 y 2008
se presume la inexistencia de datos oficiales, el número de cooperativas
registradas asciende a 104 mil 70, observándose que la concentración de
cooperativas se localiza en los estados de mayor densidad poblacional.
Podría pensarse que esto se debe a que hay más cooperativas registradas
donde hay más población, pero también se observan contratendencias. Por
ejemplo, el Zulia es el segundo estado (tal vez el primero) de mayor
población en Venezuela, pero ocupa el lugar 10 en cuanto a número de
cooperativas. En cambio el estado Apure tiene la misma cantidad de
cooperativas que el Zulia, aunque es uno de los menos poblados del país. En
los tres estados de la región andina ocurre tendencia similar, los menos
poblados tienen mayor número de cooperativas: Trujillo ocupa el lugar 17,
Mérida el 18 y Táchira el 20 cuando la población de estos estados daría lugar
al orden poblacional inverso.
Es importante acotar, que el salto más significativo en el número de
cooperativas fue en el año 2001, año de promulgación de la Ley Especial de
Asociaciones Cooperativas (LEAC), que de Un mil 336 cooperativas
registradas pasaron a 94 mil 242. Igualmente, es notorio que la política del
Estado venezolano para esa época y en la actualidad con menor énfasis ha
sido darle un vigoroso impulso a la formación de cooperativas. La imagen-
objetivo que orienta esta política es la de una economía en la que,
eventualmente, predominaría la forma moralmente superior de organización
58
económica en la producción de bienes y servicios. Pruebas de esta intención
son el crecimiento del número de cooperativas de producción de bienes y
servicios, de 905 a 87 mil 350 entre 2001 y 2005, se señala este periodo por
simbolizar el mayor auge de este tipo de empresa, y el hecho de que, aun
cuando también aumentó el número de cooperativas de consumidores
(consumo, vivienda, ahorro y crédito), su representación se redujo de 29 por
ciento de las cooperativas existentes en 2001 a menos de tres por ciento en
2005.
Tal como se indicó anteriormente, es evidente la inexistencia de datos
oficiales recientes sobre las cooperativas en el país, sin embargo, el
Superintendente Nacional de Cooperativas, Juan Carlos Baute, durante una
entrevista en el mes de Julio de 2008, concedida en el espacio "Despertó
Venezuela", transmitida por Venezolana de Televisión (VTV), indicó que
existen 241 mil cooperativas registradas y que están clasificadas en 6
actividades productivas, siendo la de servicios la de mayor índice de registro
con 147 mil 154; producción, en segundo lugar, con 63 mil 290; ahorro y
crédito con 4 mil 130; consumo con 4 mil 13 y, finalmente vivienda con mil
230. Adicionalmente, se le suma la cantidad de bancos comunales
registrados hasta el 2008.
Ahora bien, esta información no ha sido oficializada, además, en
consultas virtuales de fecha 01-06-2009 a la página web de Sunacoop se
constató que no existe información alguna; en la página web de la Alianza
Cooperativa Internacional (ACI) aparecen solo datos provisionales sin fecha
emitidos por Minep y Sunacoop en las que señalan que existen un total de
102 mil 568 cooperativas registradas. El Sistema de Información Social de
Cooperativas (SISCOOP) de la Superintendencia Nacional de Cooperativas
de Venezuela (Sunacoop) presentó un informe acerca de la composición
social del cooperativismo venezolano entre los años 2004 y 2005, en el que
59
se señala que al cierre de 2005 existían en Venezuela, igualmente, 102 mil
568 cooperativas registradas que reúnen a más de 1 millón 100 mil
asociados y dan empleo a más de 602 mil personas, lo que representa un
4.6 por ciento del total de los puestos del trabajo del país para ese periodo.
Específicamente en el estado Trujillo para el año 2008, según cifras de la
Coordinación Regional Sunacoop, existen 4 mil 944 cooperativas, de las
cuales 319 son de servicio.
Sin embargo, para visualizar información discriminada por estados y por
actividad económica se toma como referencia los datos oficiales emitidos por
Sunacoop en el año 2006.
Tabla 1.- Número de cooperativas registradas en SUNACOOP y posición por estado en orden decreciente al 31 de enero de 2006
Posición Estado Nº de Cooperativas
1 Distrito Capital 10.775 2 Aragua 9.618 3 Miranda 8.550 4 Carabobo 8.034 5 Guárico 7.900 6 Anzoátegui 7.409 7 Bolívar 6.041 8 Lara 5.016 9 Monagas 4.486 10 Zulia 4.378 11 Apure 4.316 12 Yaracuy 3.221 13 Sucre 3.115 14 Portuguesa 3.067 15 Barinas 2.876 16 Falcón 2.739 17 Trujillo 2.587 18 Mérida 2.013 19 Cojedes 1.841 20 Táchira 1.725 21 Vargas 1.494 22 Delta Amacuro 1.032
60
Fuente: Data SUNACOOP, publicada en Últimas Noticias, 19/03/2006
La mayoría de las cooperativas (52%) se concentra en actividades
económicas del sector servicios. Si a este monto se les añade las
cooperativas de transporte, se tiene que casi dos tercios (62%) se concentra
en el sector de servicios. Si esto se vincula con los objetivos relacionados a
las cooperativas en el equilibrio económico del Plan de la Nación, puede
afirmarse que la promoción de cooperativas ha contribuido poco al equilibrio
económico del plan de la nación, en cuanto a la creación de una economía
productiva, diversificada y competitiva con calidad de exportación. Es decir,
del modo como emergieron estas cooperativas, parece que no contribuyen ni
contribuirán del modo más adecuado a lograr los objetivos del equilibrio
económico del Plan. Parece que responden más a lograr los objetivos del
equilibrio social, por cuanto no parecen ser empresas sustentables.
Tabla 2.- Número y porcentaje de cooperativas por actividad económica registradas en SUNACOOP al 31 de enero de 2006
Actividad Cooperativas N° %
Prestación de Servicios 54.126 52,0
Producción 33.168 31,9
Transporte 10.457 10,0
Protección Social 3.625 3,5
Ahorro y Crédito 1.681 1,6
Vivienda 281 0,3
Sin ubicación 732 0,7
Cooperativas Registradas 104.070 100
Fuente: Data SUNACOOP, publicada en Últimas Noticias, 19/03/2006
23 Amazonas 920 24 Nueva Esparta 829 25 No ubicadas 63 26 Dependencias Federales 25
Cooperativas registradas 104.070
61
Cabe señalar, que las cooperativas de ahorro representan sólo algo más
del uno por ciento (1,6%) del total existente y las de vivienda son casi
inexistentes (0,3%). Un importante número de las cooperativas registradas y
en funcionamiento surgieron de la Misión Vuelvan Caras en 2005.
El 80,8 por ciento de las 104 mil 70 cooperativas registradas son
microempresas, acorde con las definiciones de la Ley del Sistema de
Microfinanzas y del Instituto Nacional de Estadísticas. Si se suma la cantidad
de microempresas con la cantidad de cooperativas que cumplen con la
definición de pequeñas empresas, se obtiene que de las cooperativas
existentes el 96, 5 por ciento son microempresas o pequeñas empresas.
Tabla 3.- Número y Porcentaje de Cooperativas Registradas en
SUNACOOP Estratificadas por Número de Asociados al 31 de enero de 2006
Fuente: Data SUNACOOP, publicada en Últimas Noticias, 19/03/2006
Estrato N° asociados N° %
05 y 10 84.076 80,8
11 y 50 16.303 15,7
51 y 100 759 0,7
101 y 300 159 0,7
301 y 500 9 0,0
501 y mas 12 0,0
Número desconocido 2,752 2,6
Total 104.070 100
62
Tabla 4.- Porcentaje de cooperativas distribuido por estratos de tipos de empresas según su tamaño por número de asociados al 31 de enero de
2006
Fuente: Data SUNACOOP, publicada en Últimas Noticias, 19/03/2006
En el mismo año Últimas Noticias (26-05-2006) publica que en Venezuela
más de 1 millón 500 mil personas, se encuentran asociadas en más de 108
mil cooperativas, según estadísticas que maneja Sunacoop y, en términos
porcentuales el 5 por ciento de los puestos de trabajo en el país lo genera la
asociación cooperativa.
Estas cifras fueron suministradas por el Superintendente Nacional de
Cooperativas, Carlos Molina Graterol, quien afirmó que el cooperativismo es
la herramienta más importante del actual gobierno en materia de inclusión
social, que va mas allá de asignarle puestos de trabajo a las personas
desocupadas, la política del Estado es una política integral que aparte de
generar empleos, se potencian las capacidades productivas de la gente, a
través de la formación y capacitación, como la “Misión Vuelvan Caras”, que
permite a los venezolanos insertarse dentro del proceso productivo del país.
Según estas declaraciones, la actividad de servicios es el rubro que más
cooperativas agrupa; con un 50 por ciento; 40 por ciento restante se dedica a
Estrato tipo empresa cooperativas
%
Micro (<9) 80,8
Pequeña (25–50) < 96,5 % 15,7
Mediana (<75) (<100) 0,7
Grande (>75) (>100) 0,7
Grande + (301 a 500) 0,0
Grande ++ (501 y mas) 0,0
Número desconocido 2,6
Total 100
63
actividades productivas, como la agrícola y pecuaria, así como de índole
artesanal, además destacan que la Misión Vuelvan Caras, destina su trabajo
de formación precisamente a este sector de producción.
En cuanto al sector de Ahorro y Crédito, Sunacoop tiene registradas más
de 600 cooperativas, y actualmente el ente rector del cooperativismo tiene
especial interés en fortalecer la capacidad de gestión y técnica de estas
asociaciones de cara a la nueva ley de Consejos Comunales, para el
Superintendente las cooperativas toman especial importancia, en materia de
transferencia de recursos y se están convirtiendo en sujetos de
descentralización a través de los cuales el Estado les transfiere recursos
para ejecutarlos directamente en sus propias comunidades y se está
haciendo a través de las cooperativas de ahorro y crédito, consideran que si
bien el número de cooperativas en comparación con la membresía es baja,
es un sector que está en franco crecimiento.
Otro dato importante recabado, es que en menos de siete años (2001-
2008) se legalizaron en Venezuela más de 250 mil cooperativas, esto no
había sucedido en ninguna parte del mundo, ni en China, ni en Suecia,
Noruega, la India o Irán (Delgado: 2008). El Instituto Nacional de Estadísticas
(INE) y Sunacoop realizaron un censo en el año 2006, anteriormente
indicado, del que se ha dado a conocer, de manera extraoficial, que se
censaron 42 mil cooperativas. Es decir, sólo un 17 por ciento de ellas podrían
estar activas. El que no se haya presentado el resultado de ese censo de
manera oficial podría hacer pensar que el resultado es visto por el gobierno,
como algo negativo. Si el dato (42 mil cooperativas activas) se confirmase,
Venezuela tendría el mayor número de cooperativas activas de toda América
Latina. Le seguiría Argentina con 11 mil 357, Brasil con 7 mil 518
cooperativas, Colombia con 6 mil 877.
64
Se presume, por análisis aislados de diversos investigadores que el
número real de cooperativas activas está alrededor de 20 mil. Sólo un 8 por
ciento de las cooperativas legalizadas. Aún así, Venezuela sería el país con
el mayor número de cooperativas activas de América Latina. Casi dos veces
más que Argentina. Al respecto, Bastidas (2009) menciona en informe
publicado en Últimas Noticias (25-06-2009) que de acuerdo a cifras
suministradas por Sunacoop, este organismo tiene 274 mil cooperativas
registradas, pero sólo 74 mil están activas. Bastidas señala, mientras tanto,
que 254 mil están muertas. No obstante, pudieran ser más, puesto que él
estima, tal como se indicó anteriormente, que sólo 20 mil cooperativas están
activas en la actualidad. No confía en las 74 mil de las que habla Sunacoop,
pues, el censo iniciado hacer tres años (2006) nunca llegó a cerrar. Para
Bastidas, la principal falla está en que no se entendió que la cooperativa
tiene una dimensión asociativa y otra empresarial.
Ahora bien, ese 8 por ciento de cooperativas sobrevivientes, podría ser
similar al porcentaje de permanencia de asociaciones civiles, compañías
anónimas y otras figuras jurídicas. Esta reflexión es importante, no porque
mal de muchos sea un consuelo, sino por intentar ubicar en su dimensión
real el significado de estas cifras de sobrevivencia.
Sin embargo, en contraste con la cifra del número de cooperativas
venezolanas activas, que definitivamente es muy alto en el contexto de
América Latina, el número total de asociados activos en las cooperativas
(aproximadamente un millón) y el volumen de operaciones de estas, son
significativamente menores al de otros países. Por debajo de Argentina (14
millones de asociados), Brasil (6,7 millones de asociados), Colombia (3,7
millones de asociados).
Estos datos nos estarían hablando de la existencia de numerosísimas
cooperativas activas en Venezuela pero que todavía no tienen la
65
consistencia y la fortaleza económica y social necesaria, para ser una
efectiva solución y alternativa a los problemas que afrontan los venezolanos.
Un análisis más preciso de la situación cooperativa, muestra además que
el volumen de operaciones y el número de asociados, se concentran en
algunas cooperativas: CECOSESOLA, San José Obrero, CORANDES,
cooperativas en Alianza con VENEQUIP, Cooperativa Rubio, Cooperativa
Bermúdez, Cooperativa Araya. Casi todas existentes antes del 2001 (año del
cambio de la ley de cooperativas) o en algunas que se desarrollaron
posteriormente, pero sin financiamiento del Estado.
Este crecimiento explosivo de las cooperativas y las perspectivas de
desarrollo del movimiento cooperativo en el contexto actual, indudablemente
ha sido por una razón sumamente importante, pero no la única: la política del
gobierno nacional. A continuación se presentan argumentaciones de esta
política; el gobierno promocionó el cooperativismo:
1. Con financiamiento abundante, a disposición en toda la banca pública y
en todos las entidades financieras del Estado.
2. Con un nuevo marco legal favorable al desarrollo de las cooperativas.
La Constitución y la Ley de Cooperativas reconocen el acto cooperativo
distinto al acto de comercio, al acto administrativo, y a otros “actos” que dan
base a ramas del derecho.
2.1. Reconocen el trabajo asociado, distinto al trabajo dependiente y al
trabajo por cuenta propia.
2.2. Facilitan la legalización de las cooperativas.
2.3. Establecen como principio organizativo la flexibilidad organizativa
adaptada a los procesos culturales de sus asociados. Rompen con los
sistemas organizativos de cúpulas con criterios jerárquicos, en las que
los asociados delegaban su responsabilidad en pequeñísimos grupos
66
directivos y se pasa, ahora, a guiarse por el criterio organizacional de
flexibilidad: "propiciando la participación plena y permanente de los
asociados de tal manera que las responsabilidades sean compartidas y
las acciones se ejecuten colectivamente".
2.4. Transfiere al estatuto el establecimiento de las normas que antes
se establecían por disposiciones legales externas a las cooperativas, en
especial en las formas organizativas y en el trabajo asociado.
2.5. Fortalecen a los organismos de integración para la coordinación del
movimiento.
2.6. Establece una política de apoyo al sistema cooperativo, mediante
diversos mecanismos e incentivos, entre ellos el tributario.
3. El cooperativismo se promocionó con programas especiales de apoyo
como el Programa Vuelvan Caras que se diseñó como un plan
articulado de capacitación y promoción masiva de cooperativas,
alcanzando a más de 10 mil cooperativas y a unas 230 mil personas en
dos años.
4. Se promocionó con una política preferencial de compras de bienes y
servicios de los entes públicos a las cooperativas. Para prestar servicios
al estado y a sus empresas, no sólo se debe presentar una oferta
técnica, sino también una oferta social. En este aspecto social, si se es
cooperativa o se incorporan o promueven cooperativas, se tendría
preferencia en las contrataciones con las empresas o entes públicos.
5. Se promocionó dándole prioridad en el financiamiento al sector privado
cuando esas empresas establecieran modalidades de cogestión con
cooperativas.
6. También con la incorporación de las cooperativas en la visión de una
opción política. Las cooperativas en la visión inicial del gobierno
representaban la construcción de una alternativa a la economía privada
67
mercantil. Las cooperativas eran coherentes con el concepto de
democracia participativa, ejercida en el ámbito económico. Eran la
expresión del protagonismo del pueblo en lo económico y social y así se
estableció en el artículo 70 de la Constitución Nacional.
7. Se promocionó con la convocatoria directa del Presidente de la
República a constituir cooperativas, realizada sistemáticamente por los
medios de comunicación.
La visión política de ese momento inicial expresada en la Constitución de
la República, no era la de una economía del estado sino la economía
gestionada por el pueblo en empresas de carácter asociativo y democrático.
Se debió esperar con tanto apoyo y con esas decisiones estratégicas un
resultado impresionante. Pero, el resultado tiende a mostrar que algunas
funcionaron bien y muchas no.
El interés de esta investigación radica precisamente en aquellas
cooperativas que actualmente funcionan (estimadas en 20 mil), que sus
procesos cooperativos continúan desarrollándose impulsados desde su
esencia solidaria, con fallas, pero también con éxitos resaltantes que son
reconocidos por propios y extraños, en Venezuela y fuera de ella. Se cree
que la aspiración de la sociedad de los cooperativistas es la que se va
construyendo y articulando participativamente. Es un construir permanente,
ajeno esencialmente, a mecanismos de imposición y conducción desde el
exterior de las organizaciones.
Es necesario poder caracterizar el escenario actual y futuro de los
cooperativistas, en este sentido, se puede destacar:
68
1) Los cooperativistas están ante una nueva situación que es un reto y
una esperanza. El reto parte por valorar la oportunidad histórica de
que miles de grupos humanos hayan optado por la opción de vida que
significa el cooperativismo y que además mantienen viva y con
entusiasmo esta opción, sobreviviendo con capacidad de gestión.
2) El reto significa también valorar el marco legal y las políticas públicas
de estímulo, en las que se ha comprometido el Estado y que en su
concepto general han sido positivas. Son logros que las cooperativas
deben defender. El marco constitucional y legal, el estímulo a la
Economía Solidaria y la disposición a facilitar financiamiento en los
casos en los que se justifique.
3) El reto incluye la eficiente gestión de los hechos solidarios. Producir
bienes y servicios en cantidad y calidad, orientados por la excelencia.
4) El reto el saber establecer alianzas con los movimientos sociales, el
sector público y el privado.
5) Es también parte del reto establecer con el Estado una relación de
mutuo reconocimiento y respeto.
La economía solidaria, social, asociativa o cooperativa ya incorpora a más
de 3 mil millones de personas en el mundo. Sólo la Alianza Cooperativa
Internacional (ACI) reúne a más de 900 millones de asociados. Es una nueva
sociedad en crecimiento.
69
Cuadro de Operacionalización de la Variable “Calidad de Servicio”
Objetivos Específicos Categorías Sub Categorías Indicadores
1) Establecer los elementos de un sistema de servucción, de acuerdo a la gestión de flujos y requisitos de un servicio.
Elementos de un sistema
de servucción.
Características, indicadores e instrumentos para la
medición y registro de la evaluación del cliente.
Mecanismos de interacción y de información.
1) Elementos físicos y humanos. 2) Gestión de los flujos. 3) Requisitos para la fabricación
1.1) El cliente. 1.2) El soporte físico. 1.3) El personal en contacto. 1.4) El servicio. 1.5) El sistema de organización interna. 1.6) Intercambio de comunicación entre clientes. 2.1) Flujos de clientes mediante la gestión cuantitativa y temporal de los clientes. 3.1) Características.
2) Determinar las características, indicadores e instrumentos para la medición y registro de la evaluación del cliente.
1) Características e indicadores
generales.
2) Instrumentos de medición de la percepción del cliente.
1.1) Indicadores cuantitativos 1.2) Indicadores cualitativos 1.3) Características propias del servicio referidas al proceso o a la relación interpersonal. 2.1) Tiempos de espera. 2.2) Grado de satisfacción del cliente. 2.3) Costo del incumplimiento de estándares de calidad. 2.4) Costos por clientes que se ganan o se pierden. 2.5) Costos por las quejas o forma de canalizar los reclamos.
3) Formular mecanismos de interacción y de información para conocer la respuesta del cliente, programada y bastión en la gestión de la calidad del servicio.
1) Programa de interacción.
2) Sistema de información.
1.1) Satisfacción como respuesta del cliente. 1.2) Acuerdo entre los puntos de vista proveedor-cliente. 1.3) Datos objetivos acerca de necesidades y expectativas. 2.1) Gustos. 2.2) Preferencias. 2.3) Necesidades. 2.4) Expectativas del cliente.
Fuente: Elaborado por María Ysabel Briceño (2010)
70
Tabla de Variable Basada en el principio de Coherencia
Variable Diagnóstico Formulación del Problema Objetivo General
Calidad de
Servicio
Se puede declarar como problemática generalizada, la inexistencia de un modelo de gestión de la calidad de servicio en las cooperativas de servicio en el estado Trujillo. No existe una organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-cooperativa necesaria para la realización del servicio. La evaluación del cliente se realiza sin consistencia. No es confiable el conocimiento y la información acerca de las necesidades y las expectativas de cada uno de los actores que intervienen en la prestación del servicio.
¿Cuáles son los sistemas o conjunto ordenado de fases de un modelo de gestión de la calidad de servicio para las empresas de economía
social?
Organizar las fases de un modelo de gestión de la
calidad de servicio para las empresas de economía
social.
Categorías Premisas Síntomas Sistematización Objetivos Específicos
Servucción
1) Elementos físicos y humanos. Entre los elementos de este sistema de servucción se encuentran el cliente (consumidor, implicado en la fabricación del servicio), el soporte físico (soporte material), el personal en contacto (persona en contacto directo con el cliente), el servicio (este resultado constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente), el sistema de organización interna (no visible para el cliente, funciones clásicas de la empresa) y por último, los demás clientes (intercambio de comunicación entre clientes). 2) Gestión de los flujos. La gestión de calidad de los sistemas de servucción abarca operaciones y flujos de información y respuesta, entre todos estos sistemas que conforman el esquema de servucción. De tal manera que la gestión de los flujos en los procesos de servucción, trata los flujos de clientes mediante la gestión cuantitativa y temporal de los clientes; así la gestión de los flujos es una de las funciones importantes de la gerencia de la servucción. 3) Requisitos para la fabricación. La prestación del servicio, independientemente del tipo o naturaleza del ente prestador del servicio, necesita estar definida en términos de características que, aunque no siempre son observables por el cliente, le afectan directamente. Es por ello, que tanto los requisitos para la fabricación de un servicio como la prestación del servicio en sí, necesitan ser evaluados tomando como base criterios definidos de aceptación, para que las exigencias del servicio sean detectables y medibles, por lo tanto, evaluables y controlables; aspecto en lo cual se fundamenta la gestión de la calidad de servicios
Inexistencia de una organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-cooperativa necesaria para la realización del servicio. En tal sentido, el proceso productivo de éstas cooperativas se desarrolla sin la consideración de los elementos de un sistema de servucción, dado que no están vinculados el cliente, el soporte físico, el personal en contacto, el servicio, el sistema de organización interna y los demás clientes.
¿Cuáles son los elementos de un sistema de
servucción, de acuerdo a la gestión de flujos y requisitos
de un servicio?
Establecer los elementos de un sistema de servucción, de acuerdo a la gestión de
flujos y requisitos de un servicio.
Medición y registro
1) Características e indicadores generales. Para medir la satisfacción del servicio se puede partir de características e indicadores generales. Se señalan un grupo de indicadores cuantitativos relativos a la cantidad, número o grado; además se manejan los indicadores cualitativos, los cuales están determinados por un grupo de características relativas a la cualidad, temperatura, sabor, estética, atención y confianza en el servicio; dentro de estos indicadores cualitativos también se encuentran las características propias del servicio referidas al proceso o a la relación interpersonal. 2) Iinstrumentos de medición de la percepción del cliente. Formas de medir la satisfacción del cliente como indicador de la calidad del servicio, deben llevarse a la práctica contando con adecuados instrumentos de medición de la percepción del cliente, en lo cual es útil la estadística para establecer proyecciones en relación, entre otros aspectos, a los tiempos de espera, grado de satisfacción del cliente, costo del incumplimiento de estándares de calidad, costos por clientes que se ganan o se pierden, costos por las quejas o forma de canalizar los reclamos ( toda queja o sugerencia que afecte al diez por ciento de los clientes debe tener prioridad de atención), así como, la proyección del costo por las fallas, como por ejemplo, la cuantificación de errores en la fabricación y prestación del servicio.
La evaluación del cliente se realiza con poca significación o de manera inconsistente; no se logra de ellos la percepción que tienen del servicio, para permitir un mecanismo de control de la calidad, establecer mejoras, para contar con clientes satisfechos, y generar los indicadores de la calidad del servicio.
¿Cuáles son las características, indicadores
e instrumentos para la medición y registro de la evaluación del cliente?
Determinar las características, indicadores
e instrumentos para la medición y registro de la evaluación del cliente,
Respuesta del Cliente
1) Programa de interacción. La satisfacción como respuesta del cliente tiene que asegurar la facultad de cobertura de las necesidades y expectativas del comprador con el objeto de que se transforme en cliente; ello requiere evidentemente un programa de interacción con el cliente. Se tiene que asegurar además lo relacionado al acuerdo entre los puntos de vista proveedor-cliente como la base de un mecanismo de medición y registro de indicadores de calidad del servicio; para ello es necesario tener conocimiento, información, datos objetivos acerca de necesidades y expectativas de cada uno de estos actores que intervienen en la servucción. 2) Sistema de información. Estratégicamente se debe prohibir suposiciones, en tanto que, la empresa precisa de un sistema de información fiable sobre gustos, preferencias, necesidades y expectativas del cliente, y éstos a su vez requieren datos concretos sobre el servicio. El reconocimiento por parte del cliente, del aumento de su participación en la fabricación (hasta la prestación) del servicio, puede variar con la cultura del servicio, con el contexto de la prestación del servicio y con el tipo de relación de dominación que puede existir entre el cliente y la empresa.
Manejo de suposiciones en las respuestas del cliente, lo que trae como consecuencia que la inconfiablidad del conocimiento y la información acerca de las necesidades y las expectativas de cada uno de los actores que intervienen en la prestación del servicio; además no se cuentan con datos objetivos, ya que estas cooperativas no precisan un sistema de información seguro sobre gustos y preferencias del cliente, y éstos a su vez requieren datos concretos sobre el servicio.
¿Cuáles son los
mecanismos de interacción y de información para
conocer la respuesta del cliente, programada y
bastión en la gestión de la calidad del servicio?
Formular mecanismos de interacción y de información para conocer la respuesta del cliente, programada y bastión en la gestión de la
calidad del servicio.
Fuente: Elaborado por María Ysabel Briceño (2010)
72
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El capítulo metodológico se compone de un conjunto de pasos que fueron
agotados para cubrir las dos grandes perspectivas de la investigación; la
perspectiva teórica y la perspectiva práctica.
Por una parte, para cubrir la perspectiva teórica -que implica el examen
en la teoría acerca de las categorías de estudio, su descripción y exposición
de términos referenciales- se cumplió una lógica sustentada en importantes
niveles investigativos.
Nivel de Pensamiento Inductivo:
En primer lugar, se cumplió con un nivel de pensamiento inductivo, toda
vez que se fija la atención en informantes clave (asociados de cooperativas
de servicio) para el reconocimiento de la problemática que orienta esta
investigación; quienes exponen una presumible inexistencia de una
organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y
humanos de la relación cliente-cooperativa necesaria para la realización del
servicio; igualmente, ventilan que la evaluación del cliente se realiza con
poca significación o de manera inconsistente; que no se logra de ellos la
percepción que tienen del servicio, además, afirman manejar suposiciones
en las respuestas del cliente; en este caso, la expresión de los hechos sirven
para validar la teoría que los fundamenta. Bajo este nivel de pensamiento
inductivo se observan y se estudian un conjunto de premisas y
particularidades propias de la teoría que se define como objeto de estudio, es
decir, teoría acerca de la calidad de servicio; ello se explica desde las
argumentaciones que Méndez (2001) aporta acerca de la inducción como
base para la determinación de tipos de investigación.
73
Nivel de Pensamiento Deductivo:
En segundo lugar se cubrió con un nivel de pensamiento deductivo, en el
sentido de que se definen y se describen los conceptos clave de gran
dimensión teórica, relacionados con la calidad de servicio. Desde este
pensamiento deductivo se seccionan en grupos de conceptos y derivaciones
teórico-prácticas, los términos fabricación, medición y registro e interacción
con el cliente, entre los de mayor significado para el presente estudio.
Igualmente, la orientación para esta tipificación del nivel de pensamiento,
está sustentada en las argumentaciones que Méndez (2001) aporta acerca
de la deducción como nivel de pensamiento que facilita la apropiación del
objeto de estudio –en sentido teórico-.
Nivel de Conocimiento Descriptivo-Explicativo:
En tercer lugar se cumplió con un nivel de conocimiento descriptivo-
explicativo; en este sentido es importante señalar que desde esta perspectiva
teórica se destaca la descripción como la base del trabajo teórico que se
realiza, para posibilitar el consecuente nivel explicativo con el cual se logran
los objetivos propuestos. Desde esta perspectiva teórica se afirma que la
presente investigación es de tipo descriptiva-explicativa.
Para cubrir la perspectiva práctica -que implica la recolección de
información desde la realidad del objeto observable- se señala como
principal lo siguiente:
Unidades Muestrales:
En el plan de trabajo ejecutado no se consideró la población porque
deliberadamente se han escogido como unidades muestrales o unidades
observables de información, a las cooperativas de servicio del estado Trujillo,
74
dentro de un universo posible tan amplio como tantas cooperativas de
servicio existen en Venezuela. Con la escogencia de cooperativas de servicio
preseleccionadas, se cubre una metodología basada en la observación
directa de 03 unidades muestrales -03 cooperativas de servicio del estado
Trujillo – información recogida durante el mes de abril del año 2008, En este
sentido, se visitaron tres (03) cooperativas de servicio trujillanas, en las
actividades de financiamiento y turismo, ubicadas en los municipios Valera y
Boconó. Para escoger a estas unidades de observación se considera su
tamaño, su ubicación geográfica y su tiempo de operaciones.
Para abordar estas unidades de observación que representan el contexto
del sector cooperativas de servicio en el estado Trujillo, se desarrollan un
conjunto de actuaciones, dentro de lo cual se destacan, en primer lugar, las
visitas guiadas a través de mecanismos de recolección de información, como
entrevistas directas, que se aplican a veinte (20) sujetos clave, como son los
asociados en las unidades muestrales. En segundo lugar, se utiliza la tabla
de registro de observaciones en períodos determinados y áreas
consideradas como críticas o de relevancia en la prestación de servicios y en
función a las categorías observadas. De estas formas específicas de
levantamiento de información en este contexto, se anexa el respectivo
instrumento de recolección de información.
Diseño o Plan de Trabajo:
Desde esta perspectiva práctica –de recolección de información en la
práctica- y en razón a la observación como forma directa de recabar
información práctica, se hace referencia a un plan de trabajo o estrategia de
investigación basada en el Diseño de Campo No Experimental. Según este
diseño y apoyando apreciaciones de Fernández y otros (2002) no hay
manipulación intencional de las categorías objeto de estudio; además, los
75
informantes clave -en este caso los asociados de las cooperativas de
servicio- son observados, tal y como se contactaron directamente a través de
la entrevista. Con todo lo cual se quiere expresar que en el presente estudio,
la recolección de información en la práctica, bajo este Diseño No
Experimental, no presenta manipulación, por cuanto se recogieron aquellos
aspectos relativos a la problemática de estudio, bajo una observación real,
con la misma estructura con la cual se recogieron en la interacción con los
informantes clave; y esta información queda plasmada en la hoja de
verificación o inspección. (Ver Hoja de Verificación “CSCS_2009”)
La captación de la realidad, se hace mediante la adscripción a
determinadas técnicas de abordaje de la práctica; relacionadas con las más
trabajadas a nivel de investigación de pregrado y de postgrado y se
selecciona la más conveniente en función al objeto de estudio; tal como la
hoja de verificación “CSCS_2009” donde se resume los aspectos
problemáticos puntuales que se presumen existan a partir de la
inobservancia o inexistencia de la teoría en materia de calidad de servicio, en
el contexto seleccionado.
La hoja de verificación como herramienta de recolección de datos es un
instrumento que sistematiza la información. En el presente estudio se ha
encontrado en el diseño de una tabla la forma de agrupar los eventos de
una posible problemática; esta tabla permite además organizarlos,
clasificarlos y poder elaborar todo tipo de análisis que sean útiles para la
determinación del diagnóstico o situación actual que permita la formulación
del problema de investigación.
El uso de esta tabla para la recopilación de la información, facilita el
ordenamiento de categorías y subcategorías de la variable “calidad de
servicio”; y además, ayuda a ordenar el pensamiento inductivo y deductivo
76
que le da mayor propiedad al método científico que domina la
investigación.
Validación de la Hoja de Verificación “CSCS_2009”
La ventaja de utilizar la hoja de verificación “CSCS_2009” como
instrumento de recolección de datos, puede describirse en dos aspectos:
En primer lugar, los datos se suelen organizar, bien a mano o en el
ordenador, en tablas de doble entrada, en las que las filas son los eventos
particulares relacionados a una posible problemática; y las columnas son
las unidades de observación donde se ubican a los sujetos o informantes
clave, a partir de cuyas respuestas se completa la tabla con la totalidad de
votos por cada evento presentado; es decir, cada casilla es el valor que
toma el evento que hace referencia a una categoría de la variable y la
apreciación correspondiente en cada sujeto clave que respondió. El apoyo
o el soporte a la definición de este instrumento de recolección de
información, está entre otros portales el siguiente:
http://roble.pntic.mec.es/~sblm0001/estadistica/dos.htm
En segundo lugar, la intención primordial de este instrumento de
recolección de información es servir como una guía de fácil manejo y
comprensión mediante la cual el informante clave identifica un problema en
los cuadros y pueda visualizar la incidencia de otros eventos que le son
conexos, escogiendo el que considere de mayor ocurrencia o frecuencia.
Dentro de los aspectos que se consideran importantes dentro de la
validación de este instrumento de recolección de información se señala, por
una parte, su adhesión a todos los términos teórico-prácticos que están
contenidos en el Cuadro de Coherencia Interna (Ver Anexo), según el cual
la problemática o diagnóstico encontrado se resume en los eventos que
fueron votados por los informantes clave como de mayor incidencia.
77
Por otra parte, se considera validado como mecanismo de recolección
de información la Hoja de Verificación “CSCS_2009” mediante una
validación de constructo y contenidos, según la cual este instrumento
reporta eventos que hacen referencia a cada una de las categorías de la
variable calidad de servicio.
78
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE
SERVICIO PARA EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL
Definición del Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio
La presente investigación se revela esencialmente con una pretensión
práctica y operativa, además de aportar desarrollo teórico como una de las
bondades del modelo propuesto; tiene como propósito implícito satisfacer
expectativas que se plantean muchas cooperativas cuando tienen que
desarrollar actuaciones exitosas e insertarse eficientemente en su entorno
económico. Se considera inicialmente que la Gestión de la Calidad de
Servicio es un mecanismo de interacción que genera procesos operativos,
los cuales son la base para fundamentar un Modelo de Gestión en las
relaciones que mantengan las cooperativas con su entorno productivo,
principalmente con sus clientes.
Un Modelo de Gestión como instrumento de interactuación de las
cooperativas de servicio y el cliente, donde éste es el consumidor implicado
en la fabricación del servicio, orienta el control sobre el futuro de esta
relación dentro de un entorno productivo; facilitando, sobre la base de los
hechos que ocurren, la creación de la calidad deseable y las formas de
interactuación e integración para alcanzarla, por medio de las cuales se
ordenan y racionalizan las acciones que deben ejecutarse para lograr los
propósitos de las distintas características e indicadores de la calidad de
servicio, convirtiéndose así, un Modelo, en un recurso interactivo.
La interactividad para un Modelo de Gestión se apoya en que éste
operacionaliza, materializa y evalúa las distintas opciones para establecer
retos y desempeños para las cooperativas, acordes con las exigencias de
sus clientes. Es por ello, que la interactividad dentro de un Modelo de
79
Gestión se puede interpretar como la forma de interactuación, por medio de
la cual se ordenan y racionalizan las acciones que deben ejecutarse,
actualmente y a futuro.
Al conceptualizar un Modelo de Gestión necesariamente deben señalarse
dos alcances, el prospectivo y el perspectivo que lo definen como modo de
aproximarse a futuras opciones para la consecución de la calidad de servicio,
en un marco de economía social.
En este sentido, puede concebirse en primer lugar, que un Modelo de
Gestión sustentado en la servucción, en la medición y en la respuesta del
cliente, desde la prospectividad, es un sistema o conjunto ordenado de fases,
que facilitan la definición de políticas, estrategias, estructuración de procesos
y actuaciones que sean portadoras de futuro, orientadoras de nuevas
situaciones o escenarios económicamente atractivos y portadores de impacto
en el desarrollo de una comunidad determinada.
Considerando la efectividad requerida en la Gestión de la Calidad de
Servicio, el Modelo que se propone tiene la connotación prospectiva,
además, porque su propósito es orientar la acción presente, a la luz de los
futuros posibles y deseables, también, representar imágenes que se
proyectan alternativamente desde las cooperativas o desde los clientes.
El Modelo de Gestión de Calidad de Servicio propuesto, atendiendo esta
prospectividad, define la lógica del desarrollo de cualquier forma de
prestación del servicio, acuerdos, requisitos, post servicio, que hacen factible
la subsistencia y permanencia de la interacción cooperativa-cliente. Desde
esta connotación prospectiva, el Modelo de Gestión propuesto permite
igualmente la conexión entre las cooperativas y el sector productivo,
actuando éstas como oferentes de servicios, por una parte, y por la otra,
asumiendo el rol de clientes o usuarios, dependiendo del servicio que se
trate.
80
El Modelo de Gestión basado en el enfoque de servucción, medición y
respuesta, puede percibirse como un conjunto de actuaciones e imágenes
que proyectan las cooperativas hacia la permanencia en un contexto
determinado, permitiendo su transacción con él. Esta interpretación de
prospección como término clave para identificar inicialmente el modelo,
permite destacar, que la característica de representar imágenes de futuro,
implica básicamente una ventaja para diseñar trayectorias y tendencias con
lo cual se puedan construir y reconstruir escenarios.
En segundo lugar, el Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio se
ajusta a una concepción perspectiva, por cuanto que, se presenta como un
modelo sustentado en la adaptabilidad a contextos diferenciados, como
principal ventaja; esto implica que, desde el punto de vista de la gestión de
oportunidades (contexto externo), es fundamental establecer modelos de
actuación que den respuestas a clientes diferentes y distintivos. Éstos
definitivamente, en virtud de la diversidad de sus demandas y exigencias,
viabilizan los escenarios para el desarrollo de futuros proyectos de las
cooperativas.
Propósito que debe cumplir el Modelo de Gestión de la Calidad de
Servicio.
La referencia acerca de prospectiva y perspectiva en el modelo
propuesto, sugiere la idea de incorporar como importante en la interpretación
de su concepto, la definición de su propósito, el cual explica lo que éste hace
y cómo lo hace. El propósito del modelo se define en los términos siguientes:
El modelo de Gestión de la Calidad de Servicio tiene como propósito,
permitirle a las organizaciones que fabrican y prestan servicios, una guía de
acción sustentada en estrategias, tácticas y operaciones que las vinculen
81
interna y externamente con los involucrados, atrayendo la calidad, el
mejoramiento continuo y la evaluación oportuna.
Es por ello, que el modelo de Gestión de la Calidad de Servicio es
planteado para apoyar a las cooperativas como órganos de la economía
social, para que incorporen calidad en sus negocios, bajo la adhesión de
todos los participantes en el proceso de servucción, orientado por los
acuerdos con los clientes, la medición y el registro, el mejoramiento continuo,
los sistemas de información y programas de interacción.
La intencionalidad del Modelo de Gestión se centra en esquemas para
manejar eficientemente los servicios, que se conciban con la misma
rigurosidad de los procesos producción, pero que se internalice la
importancia de la participación directa de los clientes, creando conciencia del
uso racional de los elementos físicos y humanos. De igual forma, el modelo
sugiere el concepto de integración como compromiso de las cooperativas a
mantenerse actualizadas, que busquen la innovación y que garanticen su
permanencia en el tiempo de un modo sostenible.
La importancia del propósito, y la extensión de su efectividad, está
supeditada al conjunto de actuaciones básicas que le dan la caracterización
de modelo de acuerdos, que hace referencia a inclusiones o extensiones y
profundizaciones de tareas que le son pertinentes. Para comprender la
importancia del propósito y la correspondiente definición de Tareas dentro de
la conceptualización del modelo, es importante la revisión al concepto de
Gestión, la cual expresa en forma precisa la sistematización y consecución
de un conjunto de tareas.
82
La Gestión como “constructo” y las tareas como “concepto”.
La Gestión implica la puesta en marcha de un conjunto de acciones o
propuestas técnicas estructuradas, que enriquecen el modo de actuar y
pensar acerca de la realización de las tareas, programas y proyectos
organizacionales con óptimos niveles de eficiencia y desempeño. En este
sentido, la Gestión reproduce prácticas de orden económico-operacional,
como base para la materialización de metas de tipo económico (beneficios) y
de carácter operativo (satisfacción de demandas), como sería el caso de los
servicios y proyectos de las cooperativas, que deben alcanzar aspiraciones
como la mejora continua, la calidad y las óptimas relaciones con múltiples
actores del entorno productivo, especialmente los clientes.
La Gestión puede interpretarse como una categoría muy específica del
concepto de gerencia. Gestión, involucra acciones que se orientan con
mayor énfasis hacia la materialización u operacionalización de planes,
estrategias y tácticas, donde prevalece el dominio de la capacidad técnico-
operacional del gerente o actor principal en la conducción de un proyecto. La
referencia principal de la Gestión, está en las expectativas que su concepto
genera; estas expectativas que se intentan cubrir con el diseño y aplicación
de un Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio para las Cooperativas,
están relacionadas con intenciones, entre las que se resaltan las siguientes:
- Concebir opciones de servicio diferencial que adecuen el
funcionamiento de una cooperativa, en un marco de condiciones
programadas y aceptadas como deseables, por parte de esta
organización y sus clientes.
- Propiciar la inserción de talento humano que participe en proyectos de
servicio y post servicio, con que cuentan o pudiesen contar las
cooperativas.
83
- Incorporar conocimiento, nuevos cómo en la generación de nuevos
servicios o servicios complementarios que hagan más atractiva la
oferta del servicio básico.
- Conformar un perfil de las operaciones estructuradas de intercambio
con el cliente que se lleven a cabo para hacer efectivas las propuestas
y expectativas de la cooperativa y sus clientes. Perfil este que debe
estar enmarcado en criterios de eficiencia, alto desempeño y
productividad, con lo cual se pueda determinar niveles de integración
e interacción alcanzados y deseables, así como construir instrumentos
de medición y aplicación de la satisfacción del cliente.
Para el Modelo propuesto, en función del Propósito que se ha declarado,
y de su pertinencia con el concepto de Gestión, se enuncian como
principales, las siguientes Tareas:
- Valoración de los elementos de servucción con que cuentan las
cooperativas como prestadoras de servicios.
- Redefinición de la oferta, en función de las expectativas del cliente.
- Rediseño de la estructura y crecimiento orgánico, que involucre y
comprometa al talento humano en la generación de valor al servicio
entregado.
- Identificación de formas de interacción con el cliente, como parte
integrante del proceso de fabricación del servicio.
- Reconocimiento de los conceptos de integración e interacción como
actuaciones eficaces.
- Conocimiento e interpretación de los deseos, necesidades y
expectativas de los clientes, que minimice la brecha entre los niveles
de calidad del servicio entregado y del servicio recibido.
84
Esfera de Compromisos : La definición del Propósito que brinda el
Modelo de Gestión, apunta hacia el significado de “Gestión” en el cual está
enmarcado, y la exposición de las Tareas que le son propias a un Modelo de
esta naturaleza, dan paso a la consideración de un elemento importante
dentro de la interpretación de su concepto; lo cual se refiere a la Esfera de
Compromisos, o a las responsabilidades compartidas, de colaboradores,
socios, miembros, proveedores y clientes, que hacen efectiva la
implementación del Modelo. En este sentido, los compromisos del modelo de
Gestión de la Calidad de Servicio, se definen en los siguientes términos:
El Modelo para la gestión de la Calidad de Servicio, se extiende o tiene
implicaciones en el modo de actuar y pensar de todos los colaboradores,
socios o miembros de las cooperativas, enriqueciéndolos en cuanto a
actividades de operación y fabricación del servicio ofrecido, como: Elementos
físicos y humanos, la Gestión de los flujos y los Requisitos para la
fabricación.
El Modelo se amplía hacia la interacción e información como mecanismo
de relación con los clientes, así como la operacionalización de las
características, indicadores e instrumentos para la medición y registro de la
evaluación del cliente, como: Programa de Interacción y Sistema de
Información.
El Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio orienta a las cooperativas
en la operacionalización de sus estrategias y tácticas, en su relación con el
entorno productivo. Orientación sustentada en las características e
indicadores generales, así como, instrumentos de medición de la percepción
del cliente que en el Modelo se proponen, para calificar la efectividad de las
gestiones que se han desarrollado.
85
Sistematicidad del Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio:
La Sistematicidad se refiere al orden en las acciones del Modelo
propuesto; pretendiendo descubrir la perspectiva, el manejo y particulares
ideas, conceptos, y técnicas que se presumen hacen efectivo el Modelo. La
Sistematicidad del Modelo tiene que ver con el manejo de macro ambientes o
entornos turbulentos, donde prevalece la incertidumbre y el cambio, de allí, la
importancia de tomar en cuenta el medio externo y sus influencias en la
dinámica de la logística operacional de las cooperativas, ya que sería poco
sistemático un Modelo con una estructura que solo contemple elementos
internos controlables por estos propios entes de la economía social, o lo que
se conoce como dintornos en contraposición al entorno.
Esta Sistematicidad del Modelo resalta le necesidad de priorizar
actividades estratégicas a largo plazo, tanto del ambiente inter como
intraorganizacional (nivel filosófico), y replicar a partir de allí, los propósitos
organizacionales, valores, visión y misión, credo, funciones de negocios,
otros, de los cuales deben provenir las actividades operacionales
(ordenamiento estratégico).
En el nivel de actividades estratégicas, se incluyen las actuaciones de
largo alcance y variados escenarios, que mueven y comprometen a los
diferentes actores como asociados y colaboradores, clientes, mercados y
proveedores, así como las instancias que establecen las políticas públicas
(reglas de juego) y aquellas que generan información acerca del contexto. La
interacción de éstos múltiples actores origina la lógica de funcionamiento que
orienta las variadas actuaciones en complejos escenarios, va a depender de
la información que se tenga de éste (perspectiva) o para la construcción de
éstos, dependiendo de la habilidad para crearlos (prospectiva).
86
En este orden proviene el plano funcional, es decir, los negocios de las
diversas áreas funcionales o especializadas, tales como compras,
producción, mercadeo, administración, entre otras; con todas aquellas
implicaciones de sus procesos. Se deriva entonces, el plano operativo
entendido como la identificación de operaciones específicas o particulares, y
metas, tanto en producción, mercadeo, entre otras, como en cada una de las
áreas funcionales (negocios) que se hayan identificado en el plano funcional.
Filosófico, primer nivel de Sistematicidad del Modelo:
De gran trascendencia en la sistematicidad del Modelo de Gestión, es la
identificación del nivel filosófico al cual debe ceñirse el ordenamiento
estratégico que dinamiza el modelo como cuerpo de referentes que
garantizan la aplicabilidad de la gestión de la calidad de servicio. Este nivel
filosófico indica que deben prevalecer los valores, la misión y la visión, en
cuanto a la capacidad de planificación estratégica y de definición de
propósitos organizacionales de las cooperativas, sus fines, objetivos y metas;
así como credo y cultura organizacionales en el plano estratégico y el diseño
de estructuras orgánicas, que permitan la organización y desarrollo del
talento humano para generar eficiencia en el plano operacional que implica el
manejo de tecnología y de procesos.
Este cuerpo filosófico constituye el ideario necesario para viabilizar la
eficacia y la eficiencia en la gestión de la calidad de servicio, donde la
participación, el compromiso y los valores compartidos son esenciales para el
funcionamiento y aplicabilidad del modelo. La identificación de un nivel
filosófico conforma un plano de abstracción muy amplio, porque considera
los cambios en el entorno, el manejo de diversos escenarios y diferentes
horizontes de tiempo, en el cual hay cabida al uso creciente de tecnología de
87
información y comunicación, a la preocupación ecológica global y a la
preponderancia de una actuación responsable.
Trascendencia, segundo nivel de Sistematicidad del Modelo:
Consecutivamente a la identificación del nivel filosófico, aparece
relacionada la Trascendencia del Modelo; en este sentido, como
Trascendencia del Modelo se declara, los logros de objetivos
organizacionales de mediano alcance, tales como la definición de los
elementos del sistema de servucción, tanto físicos como humanos, de
acuerdo a la gestión de flujos y requisitos del servicio. Igualmente, la
Trascendencia del Modelo, declara el logro de objetivos de medición y
registro de la evaluación del cliente, que incluyen características e
indicadores generales e instrumentos de medición de la percepción del
cliente. Estos instrumentos apoyan la formulación de mecanismos de
interacción y de información para conocer la respuesta del cliente, con la
generación de un sistema de información.
Es relevante dentro del nivel de Trascendencia del Modelo de Gestión, la
incorporación de los conceptos Cultura de Evaluación y Cultura de Servicio,
como referentes que aluden la constancia y la creencia en ciertas acciones,
como parte de la sostenibilidad en el tiempo de la Gestión de la Calidad de
Servicio.
Cultura de Evaluación: El Modelo de Gestión que se estructura tiene
como base la intención de operacionalizar Acuerdos cliente-cooperativa,
orientados por la medición y el registro, además, de más servicios de
atención a las expectativas del cliente en áreas atractivas para ambos. Por
tal razón, el éxito de cualquiera de los actores de estos Acuerdos, está
determinado por una práctica de la Evaluación, por una convicción de esta
88
práctica, que incluso trasciende el binomio cliente-cooperativa, para
incorporar a otros actores como proveedores, comunidad y gobierno. La
convicción en la Evaluación debe referir a actuaciones exitosas a través de
acciones como, la búsqueda de la fidelidad del cliente, de la innovación, del
posicionamiento, entre otras, que generen más servicios en áreas atractivas
para la atención de expectativas. Todos los posibles cambios, además de la
supervivencia, la innovación y las oportunidades de crecimiento y desarrollo,
tienen como elemento clave la información, la cual se logra mediante el
aseguramiento de una Cultura de Evaluación, del mejoramiento y
aprendizaje continuos, que satisfaga los preceptos previamente establecidos
en los objetivos organizacionales.
Sustancialmente prevalece la Evaluación como cultura, incorporada como
valor a compartir dentro de la cooperativa, por ello, la Cultura de Evaluación
concebida como un sistema de valores compartidos en cuanto a efectividad,
eficiencia y excelencia. La Cultura de Evaluación replica en los actores
involucrados en los procesos de servucción, normas de operatividad que
alineen estos procesos a los objetivos planteados; tanto miembros como
colaboradores de las cooperativas, así como principalmente el cliente, como
actor principal en la generación de los servicios, juegan un rol trascendental
para hacer de la Evaluación una parte permanente de la medición y registro
de la satisfacción del cliente, de los mecanismos de interacción y de la
información como elemento vital en la respuesta del cliente.
Para plantear la Cultura de Evaluación, es relevante conocer las
responsabilidades de cada actor en el proceso de servucción, en la medición
y registro de la evaluación del cliente y en los mecanismos de interacción y
de información. Esto puede implicar el diseño de estructuras orgánicas
flexibles, participativas y equipos autodirigidos.
89
La Cultura de Servicio: El Modelo de Gestión que se organiza pretende
crear una Cultura de Servicio al cliente que implica una estrategia clave
donde participen todos los actores de la cooperativa y por supuesto el
cliente, y se inicie con un diagnóstico profundo sobre el cual exista la
determinación por parte de sus socios de intervenir con el fin de establecer
claros indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su recompensa
cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su
comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad e
incluso compromiso con un modelo de gestión capaz de crear un
diferenciador significativo en la prestación del servicio al cliente.
Uno de los paradigmas que normalmente se encuentra cuando se habla
de servicio al cliente tiene que ver con una concepción reduccionista que
consiste en pensar que el éxito de un buen servicio al cliente se circunscribe
al prestador del servicio. Este Modelo de Gestión pretende abordar los
diferentes elementos que componen el servicio al cliente y a partir de allí
identificar elementos clave que permitan pensar en una cultura empresarial
orientada al cliente, entre los cuales se destacan, el propio cliente, el soporte
físico, el personal en contacto, el servicio, el sistema de organización interna
y el intercambio de comunicación entre clientes.
El servicio al cliente, como cultura corporativa, aborda entonces varias
dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual
cada uno de sus elementos tienen el mismo peso. Un Modelo de Gestión
orientado hacia la promoción y el fortalecimiento de una Cultura de Servicio
fija la garantía de una relación exitosa cliente-cooperativa.
90
Desempeño Real, tercer nivel de Sistematicidad del Modelo:
Consecuentemente a lo filosófico y a la trascendencia, hay un
ordenamiento de actuaciones denominadas desempeño real que señala para
la relación cliente-cooperativa, la oportunidad de vincular filosofía-visión,
visión-misión, misión-estrategias, estrategias-objetivos, objetivos-metas,
metas-procesos y procesos-logros. El Desempeño Real es la identificación
de servicios que pueden concebirse como negocios o áreas atractivas de
atención a las expectativas de los clientes. En tal sentido, para el Modelo de
Evaluación propuesto, se destaca un Desempeño Real que es la base de la
sistematicidad del Modelo. Este desempeño real son todos los negocios que
materializan la calidad de servicio y el desarrollo de una cultura de
evaluación y una cultura de servicio.
Entre estos negocios o servicios, se destacan como esenciales, la
fidelidad del cliente, la innovación, la atención de expectativas, oportunidad,
posicionamiento, entre otros. Con la determinación del Desempeño Real se
está indicando un conjunto de tácticas de medición y registro y de servicios
que perfilan actuaciones concretas para el procesamiento y cumplimiento de
la respuesta al cliente, más allá de las responsabilidades y actuaciones de
cada uno de los actores, sino que por el contrario permitan un control sobre
la base de la evaluación.
Debe destacarse la extensión y la permanencia de un modelo de gestión
con la preponderancia de un desempeño real que propicie la
corresponsabilidad y la participación activa de todos los actores, que
garanticen la sobrevivencia, en todos los sentidos, de la cooperativa, en
diferentes escenarios y horizontes de tiempo. Es preciso vincular el
Desempeño Real como el cuerpo de referentes implícito en el término de
91
gestión, que influye en la creación de cultura de servicio y de cultura de
evaluación, entre otros logros.
Existen referentes vitales en los cuales el Modelo propuesto hace mayor
énfasis, que además, de propender hacia un control y una evaluación,
trasciende la mera prestación de un servicio para apuntar esencialmente a la
respuesta del cliente, la evaluación de su satisfacción y la atención de sus
expectativas, basadas en acuerdos, como principal fortaleza.
92
Primer Estadio
(Fase Inicial)
Variables Estratégicas
Justifican y garantizan sostenibilidad en el tiempo:
Gestión de la Calidad de Servicio
Economía Social: Clientes
Cooperativas
Proveedores
Segundo Estadio
(Fase de Maduración y
Alcance)
Variables Tácticas
Dan viabilidad y pertinencia:
Gestión de la Calidad de Servicio
Tercer Estadio
(Fase de Aseguramiento y
Cierre)
Variables de Operación
Fundamentan y reconducen el modelo (su extensión y
permanencia):
Gestión de la Calidad de Servicio
Propósitos concretos
Procesamiento y Cumplimiento “Respuesta al Cliente”
Plano de mayor
consideración e
importancia
Viabilidad de la Calidad de servicio en empresas
de economía social (cooperativas)
Continum de variables
Figura 1. Organización del Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio
Sistema de
Servucción
Elementos
Físicos y
Humanos
Gestión de los
Flujos
Requisitos
para la
Fabricación
Características,
Indicadores generales
e instrumentos para la
medición y registro (de la
percepción del cliente
Mecanismos de
Interacción y de
Información (programas y
Sistemas)
Respuesta del
Cliente
Parámetros
“negocios”
Fidelidad del Cliente
Innovación Supervivencia Posicionamiento Oportunidad
Procesos Normalización o
Estandarización Adhesión al modelo
“nuevos cómo” Filosofía
Organizacional Talento Humano Capacidad
Operativa Estructura Costos Estructura
Ingresos
Atención de
Expectativas
Caracterizado Componente principal relacionado VARIABLES
Se mueven por niveles de intencionalidad de las acciones de Evaluación:
Intraorganizacional: Medición
Intraorganizacional: Respuesta
Fuente: Elaborado por María Ysabel Briceño (2010) 92
93
CREDO CULTURA SABER HACER
Proceso de Planificación Estratégica
Valores
Misión
Visión
Actores Economía Social
Clientes Comunidad Colaboradores Miembros Gobierno
quiénes son
dónde están
qué buscan
qué esperan
Propósitos Organizacionales
FINES
OBJETIVOS
METAS
Estructura
Social de
Trabajo
Talento Humano
Tecnología
Servicios
Procesos
Figura 2. Dinamismo (Aplicabilidad) del Modelo de Gestión de la Calidad de Servicio
Calidad de Servicio
Calidad deseada o esperada Calidad realizada
DIFERENCIAS ENTRE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS NIVEL AL CUAL LA COOPERATIVA CONSIGUE SATISFACERLAS
Evaluación de la satisfacción del cliente
(Medición y Registro)
Mecanismos de interacción y de información
Elementos del sistema de Servucción
94
Fuente: Elaborado por María Ysabel Briceño (2010)
Calidad realizada
Características e indicadores generales
95
CONCLUSIONES
Organizar las fases de la gestión de la calidad de servicio, y presentar un
Modelo como propuesta de gestión adaptable a las cooperativas, exigió una
revisión teórica que sustentara el Modelo de Gestión de la Calidad de
Servicio, cuyo propósito es permitirle a las organizaciones que fabrican y
prestan servicios, una guía de acción sustentada en estrategias, tácticas y
operaciones que las vinculen interna y externamente con los involucrados,
atrayendo la calidad, el mejoramiento continuo y la evaluación oportuna.
En este sentido, al abordar los elementos de un sistema de servucción, se
establecen de acuerdo a la gestión de flujos y requisitos de un servicio como
Elementos físicos y humanos: el cliente, el soporte físico, el personal en
contacto, el servicio, el sistema de organización interna y el intercambio de
comunicación entre clientes; la Gestión de los flujos de clientes mediante la
gestión cuantitativa y temporal de los clientes; así como los Requisitos para
la fabricación, los cuales necesitan ser evaluados tomando como base
criterios definidos de aceptación, para que las exigencias del servicio sean
detectables y medibles, por lo tanto, evaluables y controlables; aspecto en lo
cual se fundamenta la gestión de la calidad de servicios.
En la determinación de las características, indicadores e instrumentos de
medición y registro de la evaluación del cliente, relacionada a la percepción
que tiene del servicio, se consideran características e indicadores generales,
tales como, Indicadores cuantitativos como retrasos, tiempos de espera,
tiempos de entrega, tiempo del ciclo transcurrido desde el pedido hasta
cumplir el servicio, número de llamadas, número de visitas, número de visitas
por cada venta, exactitud en la facturación, grado de cumplimiento del
contrato, entre otros; dentro de los Indicadores cualitativos se usan sabor,
estética, diseño, temperatura, confort, seguridad del producto o servicio,
96
calidad de vida, cortesía, amabilidad, atención, confianza, higiene del
producto, entre otros.
Es fundamental que en la formulación de mecanismos de interacción y de
información para conocer la respuesta del cliente, por un lado, se consideran
Programas de interacción, para tener conocimiento, información, datos
objetivos acerca de necesidades y expectativas de cada uno de los actores
que intervienen en la servucción, haciendo referencia a las expectativas
como significado de los deseos de los consumidores, además, de la
delimitación de niveles de servicio: el servicio ideal esperado y el servicio
mínimo esperado. Se puede entonces concluir que la calidad de servicio es
un concepto más amplio que la satisfacción, porque la satisfacción
representa un concepto más amplio que la calidad, la calidad de servicio se
presenta como un elemento más que influye sobre la satisfacción del cliente.
Por otro lado, los mecanismos de medición de la satisfacción del cliente
se deben llevar a la práctica con instrumentos de medición de la percepción
del cliente, tales como: Índice de satisfacción del cliente, Índice de
competencia, Índices generales (Real y Perceptivo), Índices específicos
(índices relativos a la infraestructura, índices relacionados con la imagen
corporativa, índices relacionados a los aspectos comerciales, índices de
satisfacción sobre los productos, índices sobre los procesos internos, índices
relativos a la postventa, índices sobre el recurso humano e índices
perceptivos), además, de la existencia Norma ISO 9000-2000 referida a la
documentación, manuales de calidad, procedimientos e instrucciones;
encuestas a los clientes; análisis de los resultados comerciales,
reclamaciones o el uso de escalas de medición para la evaluación de la
satisfacción como respuesta del cliente. SERVQUAL (Service Quality), el
modelo SERVPERF, el modelo de Desempeño Evaluado (EP), el modelo de
la Calidad Normalizada (NQ).
97
Finalmente, las cooperativas deben crear una metodología propia,
operativa, sencilla y fiable para evaluar el servicio, considerando sus propios
requerimientos, en lo que debe prevalecer la consideración a los aspectos
medibles en relación al cliente y abordados en el Modelo de Gestión de la
calidad de servicio propuesto en el presente estudio.
98
Referencias Bibliográficas y Documentales
Agenda Ética Pendiente de América Latina. Montevideo, Uruguay. 18 y 19 de
Diciembre de 2003
Alianza Cooperativa Internacional (2009), [Página web en línea]. Disponible en: www.aciamericas.coop/
Altamirano, J. (1991). Metodología de la Investigación./ Raúl Z Fernández. Asunción, La ley paraguaya S.A., 168 p.
Alonso, A. y J. Piñeiro (2001). Presentación al tema Estrategias de
capitalización y financiamiento de las cooperativas. Estudios
Cooperativos. Año 8. No. 2. Noviembre.
Banco Central de Venezuela (2009), [Página web en línea]. Disponible en: www.bcv.org.ve
Banco Interamericano de Desarrollo (2008), [Página web en línea]. Disponible en: www.bid.org
Briceño de G., M. y García de B., O. (2008). La servucción y la calidad en la
fabricación del servicio. Revista Visión Gerencial. Número 1 año 7 periodo Enero – Junio 2008. ULA - FACES – CIDE. Mérida, Venezuela. [Página web en línea]. Disponible en: www.saberula.ve
Bastidas Delgado, O. (2009, Junio 25). Estudio reciente sobre cooperativas
en Venezuela. UCV. Caracas. Últimas Noticias, p. 13-15.
Bruni Celli, J. (2007). Las cooperativas: un mundo de luces y sombras.
Revista debates IESA. Volumen XII. Número 1, Enero - Marzo 2007. Edición Aniversaria Doce Años. Caracas. 36-45.
Casilda Béjar, R. (2002). Del crecimiento hacia fuera al crecimiento hacia
dentro. Servicio de publicaciones de la Universidad de Alcalá. Madrid.
Camisón, C.; Cruz, S. y González, T. (2007). Gestión de la Calidad. Prentice Hall. España.
99
________________ (2003). La nueva economía y el desarrollo económico
latinoamericano en un mundo global. Revista de la sociedad internacional para el desarrollo, Nº 33. Madrid.
Celis Minguet, A. (2003). El Nuevo Cooperativismo. Vadell Hermanos Editores. Caracas.
Cobra, M. (2000). Marketing de Servicios. Mc Graw Hill. Colombia.
Comisión Económica para América Latina (2006). Documento acerca de
acciones a realizar. [Página web en línea]. Disponible en: www.cepal.org
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5.453 (Extraordinaria), Marzo, 2000.
Cronin, J., Y Taylor, S. (1992): «SERVPERF versus SERVQUAL: reconciling
performance-based and perceptions-minus-expectations measurement
of service quality», Journal of Marketing, vol. 58.
Datanálisis (2002). Percepción negativa en Servicios. Revista Producto Año 18, Número 227, Edición 19 años, Agosto 2002. Grupo Editorial Producto. Caracas.
Davidow, W.H. y Uttal, B. (1990). El servicio integral a los clientes. Ediciones Plaza, Barcelona. España.
Delgado B., Luis A. (2008, Mayo 05). Venezuela: ¿Fracasaron las
cooperativas? Últimas Noticias, p. 8-10
Díaz, B. (2006). Políticas públicas para la promoción de cooperativas en Venezuela (1999-2006). Revista Cayapa. Año 6, Número 11, 2006.
ULA – NURR - CIRIEC Trujillo, Venezuela, 149- 183. [Página web en línea]. Disponible en: www.saberula.ve
Eiglier, P. y Langeard, E. (1989). Servucción. Mc Graw Hill. España.
Fontela M., E. y Guzmán C., J. (2003). Economía del altruismo. Pirámide.
Madrid.
Furtado, C. (1982). Ensayos. El subdesarrollo latinoamericano. FCE. México.
100
____________ (1991). Experiencias y reflexiones sobre el desarrollo
latinoamericano. Paz e terra. Río de Janeiro.
Fernández, A., Vázquez, G., Castellón, I. (2002). SENSEM: base de datos
verbal del español. Dep. Fil. Inglesa y Germ., (EUIS), Emprius, 2, 08202 Sabadell. Dep. Inglés y Lingüística, Universitat de Lleida, Víctor Siurana, 1, 25003 Lleida Dep. Lingüística General, Universitat de Barcelona.
Galindo, M. y Malgerin, G. (1994). Crecimiento Económico. Principales
teorías desde Keynes. McGraw Hill. Madrid.
Hernández de C., F. (1994). Metodología de la Investigación. / Elia Beatriz Pineda, Eva Luz de Alvarado, Washington D.C., O.P.S. 225 p.
Iniciativa interamericana de capital social, ética y desarrollo. [Página web en línea]. Disponible en: www.iadb.org
Iglesias, E. (1999). Ideas y acciones. Banco Interamericano de Desarrollo. Washington.
Instituto de Estudios Superiores en Administración IESA (2005). Lo que
cuenta es el servicio. Revista debates IESA. No. 3. Caracas, p. 7-12.
Katz, B. (1990). Cómo gerenciar el servicio al cliente. Legis Editores. Colombia.
Klisberg, B. (2004). Más ética, más desarrollo. La Nación, Buenos Aires.
Kotler, P. (2001). Dirección de mercadotecnia. Editoral Prentice Hall. Octava Edición. México.
Ley Especial de Asociaciones Cooperativas LEAC (2001). (Decreto Número 1.440). (2001, Agosto 30). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 37.285, Septiembre, 2001.
Méndez, C. (2001). Metodología Diseño y desarrollo del proceso de
investigación. Mc Graw Hill. Colombia.
Parasuraman, A; Zeithaml, V. y Berry, L. (1990). Guidilines for Conducting
Service Quality Research. Ed. Marketing Research, New York.
101
Pineda, C. y Briceño, M. (2009). Análisis del proceso de mejoramiento
continuo en las entidades bancarias del municipio Valera estado
Trujillo. Trabajo Especial de Grado. Universidad de Los Andes. Trujillo.
Proyecto Naciones Unidas para el Desarrollo: Documento Objetivos del
Milenio. [Página web en línea]. Disponible en: www.pnud.org
Senlle, A.; Martínez, E. y Martínez, N. (2001). ISO 9000-2000 Calidad en los
Servicios. Ediciones Gestión 2000. Barcelona, España.
Serna G., H. (1999). Servicio al Cliente. 3R Editores. Colombia.
Teas, R. (1993). Expectations, Performance, Evaluation and Consumers, Perception of Quality. Journal of Marketing, Vol. 57. Thorp, R. (1998). Progreso, pobreza y exclusión. Una historia económica de
América Latina en el siglo XX. Banco Interamericano de Desarrollo y Unión Europea. Washington.
UNESCO (2006). Documento acerca de las acciones en la lucha contra la
pobreza. [Página web en línea]. Disponible en: www.unesco.org
Varela, N. y Faría, J. (2004). Principios Fundamentales sobre Cooperativismo
en la nueva Venezuela. Editorial Agropecuaria e.f. Caracas.
Yero, Lourdes. (1999). Estudios Prospectivos en países desarrollados. Centro de Estudios de Desarrollo. Universidad Central de Venezuela. Caracas.
Zeithaml, V.; Parasuraman, A y Berry, L. (1993). Calidad Total en la gestión
de servicios. Ed. Díaz de Santos, Madrid.
102
Anexo
103
Anexo 1. MECANISMO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:
Hoja de Verificación CSCS_2009
102
Eventos de una posible Situación Problemática
Unidades de Observación
UNIDAD Cooperativa “X” Cooperativa “Y” Cooperativa “Z”
TOTAL INFORMANTES
CLAVE 5 asociados 5 asociados 10 asociados
Síntoma 1: Inexistencia de una organización sistemática y coherente de
todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-cooperativa
necesaria para la realización del servicio.
6
Otro Síntoma: No están vinculados el cliente, el soporte físico, el personal
en contacto, el servicio, el sistema de organización interna y los demás clientes.
1
Otro Síntoma: La prestación del servicio no está definida en términos de
características.
0
Síntoma 2: La evaluación del cliente se realiza con poca significación o de
manera inconsistente.
6
Otro Síntoma: Carencia de un mecanismo de control de la calidad para
establecer mejoras.
2
Otro Síntoma: Omisión de una proyección del costo por las fallas, relativas a
la cuantificación de errores en la fabricación y prestación del servicio.
0
Síntoma 3: Manejo de suposiciones en las respuestas del cliente. 5
Otro Síntoma: Inconfiablidad del conocimiento y la información acerca de
las necesidades y las expectativas de cada uno de los actores que intervienen en
la prestación del servicio.
0
Otro Síntoma: No se cuenta con datos objetivos; no se precisa un sistema de
información seguro sobre gustos y preferencias del cliente.
0
TOTAL SUJETOS 20
Calidad de Servicio en Cooperativas de Servicio en el Estado Trujillo
MECANISMO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:
Hoja de Verificación CSCS_2009 104 Fuente: Elaborado por María Ysabel Briceño (2010)