universidad de la fronteradungun.ufro.cl/.../informe_autoevaluacion_institucional.doc · web viewun...

PROYECTO PILOTO ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL

INFORME DE AUTOEVALUACIÓNUNIVERSIDAD DE LA FRONTERA

Mayo 2004

INDICE

1. PRESENTACIÓN....................................................................................................................9

1.1. Antecedentes...................................................................................................................9

1.2. Misión y Funciones Básicas..........................................................................................101.2.1. Misión................................................................................................................101.2.2. Funciones Básicas..............................................................................................10

1.3. Estructura y Organización.............................................................................................141.3.1. Autoridades Unipersonales Superiores..............................................................141.3.2. Cuerpos Colegiados...........................................................................................151.3.3. Organización Académica...................................................................................171.3.4. Cuerpo Académico............................................................................................191.3.5. Personal No Académico....................................................................................191.3.6. Entidades Relacionadas.....................................................................................201.3.7. Organigrama......................................................................................................21

1.4. Infraestructura y Equipamiento.....................................................................................251.4.1. Unidades de Servicios.......................................................................................251.4.2. Equipamiento.....................................................................................................281.4.3. Fuentes de Financiamiento................................................................................28

2. EVALUACIÓN DEL ÁREA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA............................................332.1. Diagnóstico Estratégico de la Institución.....................................................................34

2.1.1. Análisis del Escenario Externo: Oportunidades................................................342.1.2. Análisis del Escenario Externo: Amenazas.......................................................362.1.3. Análisis del Escenario Interno: Fortalezas........................................................382.1.4. Análisis del Escenario Interno: Debilidades......................................................46

2.2. Formulación y Puesta en Práctica de Planes de Desarrollo..........................................49

2.3. Establecimiento de Prioridades Institucionales............................................................512.3.1. Objetivos Generales...........................................................................................512.3.2. Objetivos Complementarios..............................................................................54

2.4. Verificación de Grados de Avance...............................................................................562.4.1. Objetivos Generales...........................................................................................562.4.2. Objetivos Complementarios..............................................................................60

2.5. Capacidad de Análisis Institucional..............................................................................63

2.6. Estudio de caso: Ajuste de la oferta académica 2002...................................................682.6.1. Descripción general del caso.............................................................................682.6.2. Políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad.......................................692.6.3. Secuencia de eventos.........................................................................................71

Informe de Autoevaluación Institucional, Universidad de La Frontera Página Nº 2

2.6.4. Resultados del caso............................................................................................712.6.5. Fortalezas y debilidades de los mecanismos de Aseguramiento de Calidad........742.6.6. Recomendaciones para el Mejoramiento de los Mecanismos de

Aseguramiento de la calidad...............................................................................75

3. EVALUACIÓN DEL ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO........................................77

3.1. Diseño y Provisión de Carreras.....................................................................................803.1.1. Decisiones Acerca de la Oferta de Carreras......................................................803.1.2. Definición de Perfiles........................................................................................813.1.3. Diseño Curricular..............................................................................................823.1.4. Asignación de Recursos.....................................................................................843.1.5. Seguimiento de Resultados................................................................................86

3.2. Proceso de Enseñanza...................................................................................................883.2.1. Sistemas de Selección y Admisión....................................................................883.2.2. Métodos Pedagógicos........................................................................................923.2.3. Procedimientos de Evaluación...........................................................................943.2.4. Uso de Tecnologías...........................................................................................95

3.3. Dotación Académica / Docente....................................................................................963.3.1. Selección de Académicos..................................................................................963.3.2. Evaluación y Seguimiento.................................................................................973.3.3. Perfeccionamiento.............................................................................................993.3.4. Renovación......................................................................................................100

3.4. Estudiantes..................................................................................................................1013.4.1. Caracterización de los Estudiantes..................................................................1013.4.2. Progresión........................................................................................................1023.4.3. Servicios..........................................................................................................1053.4.4. Seguimiento de Egresados...............................................................................107

3.5. Utilización de los Resultados de la Investigación.......................................................1073.5.1. Evaluación de la Docencia..............................................................................107

3.6. Estudio de caso: Proceso de innovación Curricular en las carreras de la Facultad de Medicina..............................................................................................1113.6.1. Descripción general del caso...........................................................................1113.6.2. Políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad asociados.....................1133.6.3. Secuencia de eventos.......................................................................................1153.6.4. Resultados del caso..........................................................................................1173.6.5. Fortalezas y debilidades de los mecanismos de Aseguramiento de Calidad......1203.6.6. Recomendaciones para el Mejoramiento de los Mecanismos de

Aseguramiento de la calidad............................................................................121


4. EVALUACIÓN DEL ÁREA DE INVESTIGACIÓN.........................................................122

4.1. Políticas de Desarrollo de la Investigación.................................................................1224.1.1. Antecedentes....................................................................................................1224.1.2. Estructura y Funciones....................................................................................1234.1.3. Política Actual.................................................................................................124

4.2. Disponibilidad de Recursos........................................................................................130

4.3. Participación en Fondos Abiertos y Competitivos......................................................131

4.4. Resultados de los Proyectos de Investigación............................................................133

4.5. Vinculación de la Investigación..................................................................................135

4.6. Impacto de la Investigación........................................................................................137

4.7. Estudio de caso: Modelo de Gestión para el Desarrollo Científico – Tecnológico y su vinculación con el sector externo...................................................1404.7.1. Descripción general del caso...........................................................................1404.7.2. Políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad.....................................1414.7.3. Secuencia de eventos, resultados del caso y recomendaciones.......................1464.7.4. Fortalezas y debilidades de los mecanismos de Aseguramiento de Calidad......161

5. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN...............................................................................163

5.1. Antecedentes...............................................................................................................1635.1.1. Organización....................................................................................................1635.1.2. Difusión del Proceso........................................................................................164

5.2. Análisis de Información..............................................................................................164

5.3. Elaboración del Informe de Autoevaluación..............................................................166

5.4. Fortalezas y debilidades del Proceso..........................................................................166

6. PLAN DE MEJORAMIENTO.............................................................................................168

6.1. Gestión........................................................................................................................1686.1.1. Planificación....................................................................................................1686.1.2. Financiamiento y gestión de recursos..............................................................1706.1.3. Calidad.............................................................................................................1716.1.4. Estructura.........................................................................................................1726.1.5. Normativa........................................................................................................1726.1.6. Mecanismos de incentivo................................................................................1736.1.7. Infraestructura, equipamiento y sistemas de información...............................173

6.2. Docencia de Pregrado.................................................................................................1756.2.1. Política.............................................................................................................1756.2.2. Planes de Estudio.............................................................................................176


6.2.3. Estudiantes.......................................................................................................1776.2.4. Docentes..........................................................................................................1786.2.5. Uso de tecnologías de información y comunicación en la docencia...............1786.2.6. Calidad.............................................................................................................179

6.3. Investigación...............................................................................................................1806.3.1. Política.............................................................................................................1806.3.2. Recurso Humano.............................................................................................1816.3.3. Productividad...................................................................................................1826.3.4. Vinculación......................................................................................................1836.3.5. Financiamiento................................................................................................184


ANEXOS (en archivos adjuntos)

Anexo 1 Decreto Fuerza de Ley Nº 17 del 10 de marzo de 1981; Crea Universidad de La Frontera

Anexo 2 Plan de Desarrollo, Universidad de La Frontera, Actualizado Junio de 2002Anexo 3 Resoluciones Exentas 1730/03 y 1842/03; Fijan Cupos de Carreras año 2004Anexo 4 Resoluciones Exentas 603/97, 0602/01 y 0511/01; Crean Programas de DoctoradoAnexo 5 Resoluciones Exentas (varias); Crean Programas de MagísterAnexo 6 Resoluciones Exentas(varias); Crean Programas de Especialización MédicaAnexo 7 Decreto Universitario 330/91, 037/93, 057/94, 225/96 y 480/00; Crean InstitutosAnexo 8 Decreto Universitario 001/02 y 002/02; Crean Centros de ExcelenciaAnexo 9 Decreto Fuerza de Ley Nº 156 del 11 de diciembre de 1981; Estatuto de la

Universidad de La FronteraAnexo 10 Plan de Desarrollo 2003 - 2005, Facultad de Educación y HumanidadesAnexo 11 Planificación Estratégica 2000 - 2005, Facultad de MedicinaAnexo 12 Plan Estratégico, Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración, Octubre 2003Anexo 13 Planificación Estratégica, Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales, Periodo

1998 - 2002Anexo 14 Decreto Universitario 363/93 y 044/99; Crean SedesAnexo 15 Resolución Exenta 1104/93; Reglamento Funcionamiento Interno CNPAnexo 16 Decreto Supremo Nº 403 del 18 de mayo de 1984; Concede personalidad jurídica a

Fundación de Desarrollo Educacional La Araucanía, FUDEAAnexo 17 Decreto Universitario 271/96; Aprueba creación Desarrollos UFRO S.A.Anexo 18 Decreto Universitario 030/00; Aprueba la creación de ITURAnexo 19 Planta Física Campus Integrado. Aprobación Estudio Plan Regulador del Campus

Integrado de La Universidad de La FronteraAnexo 20 Presupuesto aprobado año 2004Anexo 21 Resúmenes proyectos MECESUP adjudicados a la Universidad de La FronteraAnexo 22 Libro “Historia de la Universidad de La Frontera”Anexo 23 Programa e Instrumento de Evaluación de la DocenciaAnexo 24 Instrumento de Evaluación de Direcciones de CarreraAnexo 25 Instrumento de Evaluación DocenteAnexo 26 Resolución Exenta 1426/03 y modificación; Reglamento de Régimen de Estudios de

PregradoAnexo 27 Programa de Tutores AcadémicosAnexo 28 Acuerdos de Acreditación de carreras de pregrado. Anexo 29 Ficha acreditación docentes para postgradoAnexo 30 Resolución Exenta 0418/03; Aprueba nuevas Normas sobre Niveles de Actividad

AcadémicaAnexo 31 Dictamen de Acreditación de Programas de Magíster


Anexo 32 Decreto Universitario 378/89; Organización de la Dirección de Investigación y Desarrollo

Anexo 33 Documento de análisis Aporte Fiscal Directo. Universidad de La Frontera, 2003Anexo 34 Resolución Exenta 0416/03; Políticas de contratación de Académicos

Resolución Exenta 0417/03; Nuevo Reglamento de Concursos AcadémicosAnexo 35 Decreto Universitario 223/97 y modificaciones; Crea Asignación al Grado

AcadémicoAnexo 36 Resolución normativa institutosAnexo 37 Documento fortalecimiento DIGEPLANAnexo 38 Memoria Institucional 2001Anexo 39 Resolución Exenta 1000/98; Nuevo Reglamento de FacultadesAnexo 40 Presentación resultados del estudio para el ajuste de Oferta Académica 1990 - 1993Anexo 41 Acta Consejo Académico sobre modificación de Oferta Académica 2002

Resoluciones Exentas 2380/01 y 2381/01; Fija Cupos de Carreras año 2002Anexo 42 Estudio de Situación de Ingreso versus Movimientos de SalidaAnexo 43 Bases para el Desarrollo Cualitativo de la Docencia, abril de 1995Anexo 44 Programas de Cursos de Capacitación en Metodología de Enseñanza InnovadaAnexo 45 Resolución Exenta 1610/03; Nuevo Reglamento de Sistemas de Admisión de

Alumnos a las Carreras de PregradoAnexo 46 Informe Evaluación de la Docencia, segundo semestre año 2003Anexo 47 Modelo Pedagógico para la Incorporación de Tecnologías en la Enseñanza

Universitaria.Anexo 48 Resolución Exenta 473/94 y modificaciones; Ordenanza de Carrera AcadémicaAnexo 49 Formulario de Postulación a Ascenso de JerarquíaAnexo 50 Resolución Exenta 041/01; Crea la Dirección de PostgradoAnexo 51 Resolución Exenta 0490/04; Aprueba Bases para Concursos de Ayudas Financieras

para Perfeccionamiento año 2004Anexo 52 Reglamento del Ítem “Asistencia Social” contenido en el Reglamento de Servicio de

BienestarAnexo 53 Formulario Integrado de Admisión, FIAAnexo 54 Informe de Proceso de Admisión 2003Anexo 55 Informe de Análisis de Asignación de CréditoAnexo 56 Folletos de promoción de carrerasAnexo 57 Perfil Ideal del Profesional de la SaludAnexo 58 Acta Consejo Facultad de Medicina, 28 de agosto de 1997Anexo 59 Informe de Desarrollo: Innovación Curricular en la Facultad de MedicinaAnexo 60 Actas Consejo Facultad de Medicina; aprobación de Planes de EstudioAnexo 61 Acta Consejo Académico, del 28 de mayo de 2002, Aprobación de Planes de Estudio

carreras Facultad de MedicinaAnexo 62 Informe Comisión Autorregulación Concordada


Anexo 63 Acuerdos Nº 379 y 380 de la CNAP que incorpora las carreras de Kinesiología y Enfermería al Proceso de Acreditación

Anexo 64 Informe final Proyecto MECESUP FRO0003 MedicinaAnexo 65 Resolución Interna DID 8/2003; Bases Convocatoria de Proyectos de Investigación

Científica Evaluación de ProposicionesAnexo 66 Resolución Interna DID 9/2003; Bases Convocatoria de Proyectos de Investigación

Científica Iniciación a la InvestigaciónAnexo 67 Resolución Interna DID 9/2002; Bases Convocatoria de Programas de Acreditación

de Equipos de Investigación con Productividad Establecida Anexo 68 Resolución Exenta 648/99; Bases para el premio “Incentivo a la Productividad

Científica”Anexo 69 Programa de Apoyo a la Organización de Congresos Científicos de carácter

internacional en la Universidad de La Frontera 2004-2005Anexo 70 Módulo Investigadores, Sistema de Control de Gestión de ProyectosAnexo 71 Módulo Proyectos, Sistema de Control de Gestión de ProyectosAnexo 72 Módulo Control de Gestión, Sistema de Control de Gestión de Proyectos Anexo 73 Convenios con entidades externas para ejecución de proyectosAnexo 74 Ejemplo de contrato con cláusula de Confidencialidad para investigadores Anexo 75 Redes de vinculación nacionales e internacionalesAnexo 76 Aprobación proyecto Alfa Red UNIEMPRENDEAnexo 77 Aceptación de la Universidad de La Frontera como Patrocinador de Capital Semilla,

por parte de CORFOAnexo 78 Carta CNAP Nº 092 del año 2003; invitación a participar en el Programa Piloto de

Acreditación InstitucionalAnexo 79 Plan de Trabajo año 2003 Dirección de Autoevaluación y AcreditaciónAnexo 80 Artículos Periódico Vertientes.Anexo 81 Aportes de informantes claves.


1. PRESENTACIÓN

1.1. ANTECEDENTES

El origen de la Universidad de La Frontera se remonta al año 1948 en que el Grado de Técnicos de la Escuela Industrial de Temuco, pasó a formar parte de la Universidad Técnica del Estado, cuyo desarrollo permitió que en el año 1960 ya contara con dos carreras de nivel universitario. En ese año se creó en esta ciudad el Colegio Universitario Regional de la Universidad de Chile.

Para esa época Temuco contaba con 80 mil habitantes y las dos provincias que hoy conforman la IX Región (Malleco y Cautín) sumaban 600 mil habitantes. La comunidad local tenía el largo anhelo de contar con un centro formador que diera respuesta a las necesidades de desarrollo de la Región y a los egresados de la educación secundaria, quienes en esos tiempos se veían obligados a emigrar de Temuco hacia otras grandes ciudades como Santiago, Valparaíso y Concepción, en busca de oportunidades para alcanzar una carrera profesional.

En este contexto nace la Universidad de La Frontera, creada en marzo del año 1981 como Universidad Estatal Derivada, a partir de la fusión de las sedes en Temuco de las Universidades de Chile y Técnica del Estado. Dos razones de orden político fueron las que determinaron esta fusión. La primera obedece a la reorganización administrativa del país en trece regiones, y la segunda, a la promulgación del Decre-to con Fuerza de Ley N° 17 (Anexo 1), que fijó las normas sobre la Educación Superior del país, que autorizó la disolución y creación de universidades.

La Universidad de La Frontera se crea con la misión de dedicarse a la enseñanza y el cultivo superior de las artes, las letras y las ciencias, contribuyendo de esta manera al desarrollo de la Región.

Con 23 años de vida institucional, la Universidad ha logrado un notable desarrollo en diversas áreas. Ha mejorado de manera sustantiva la calificación del recurso humano, aumentado y diversificado sus actividades académicas, potenciado sus programas de formación, generando grupos consolidados en investigación y constituyéndose en un referente importante para el contexto regional en el que está inserta. A ello ha contribuido una situación financiera saludable, lo que además ha permitido el notable incremento de su patrimonio, el crecimiento y modernización de la infraestructura con sentido estético y del equipamiento que sirve de soporte a todas las actividades de la Institución, y en general el mejoramiento de las condiciones laborales.

Las áreas deficitarias y las necesidades de mejoramiento son muchas y muy variadas. Aún persisten modelos muy tradicionales acerca del ser universidad, lo que determina una visión bastante enciclopedista de la enseñanza, con poca consideración de los procesos de aprendizaje, una sobrevaloración de la investigación pura y una desvinculación con el entorno social, productivo y económico. El proceso de desarrollo de una universidad tan joven como la Universidad de La Frontera, recién ha comenzado. El cambio cultural que se requiere para dar el salto cualitativo, necesario para transformarse en una Universidad compleja y multifuncional, requiere de un compromiso activo de todos los integrantes de la Comunidad Universitaria y de una gran capacidad para, por una parte, aunar las visiones y formas de hacer Universidad, como por otra, de concretar su desarrollo en forma sostenida.


1.2. MISIÓN Y FUNCIONES BÁSICAS

1.2.1. MISIÓN

“La Universidad de La Frontera es una Universidad estatal autónoma, de ubicación y compromiso regional, que tiene la misión de generar y transmitir conocimiento en un nivel superior y de buscar la verdad y la excelencia, a través de sus tres funciones académicas básicas, la docencia, la investigación y la extensión, puestas al servicio del desarrollo armónico de toda la comunidad regional y nacional y de los valores permanentes del humanismo y de la democracia” (Anexo 2).

1.2.2. FUNCIONES BÁSICAS

En concordancia con su misión de ocuparse, en un nivel avanzado, de la creación, el cultivo y la transmisión del conocimiento, la formación académica, la transferencia tecnológica y la educación continua, y, en general, el cultivo superior de la filosofía, las artes, las letras y las ciencias, la Universidad de La Frontera asume su compromiso institucional de buscar la verdad y la excelencia al servicio del desarrollo de la comunidad, a través de sus tres funciones básicas: la docencia, la investigación y la extensión.

DOCENCIA La docencia constituye la “actividad central”, eje en el proceso de formación y capacitación de los miembros de la comunidad académica, cuya esencia es el proceso de enseñanza y aprendizaje. Desde un punto de vista específico, la docencia se comprende como un proceso organizado, intencionado y sistemático, a través del cual se promueve, dirige, conduce o facilita un aprendizaje significativo y acreditable.

Esta función formativa se realiza a través de programas formales de pre y postgrado, como también a través de programas de postítulo orientados a satisfacer las necesidades de educación continua, principalmente, de la fuerza laboral regional.

Programas académicos de pregradoSu actividad académica abarca gran parte de las disciplinas del saber, lo que se traduce en una oferta académica de pregrado para el año 2004 (Anexo 3) de 31 carreras, adscritas a cuatro facultades y una sede, con una matrícula total cercana a los 8.000 estudiantes. Esta oferta incluye cuatro nuevas carreras: Ingeniería Civil Industrial mención Bioprocesos, Ingeniería Eléctrica, Ingeniería Informática y Pedagogía en Matemáticas.

Como parte del compromiso institucional con los procesos de acreditación impulsados por el MINEDUC, la Universidad ha incorporado a 15 carreras de pregrado a este proceso. De ellas cinco ya han obtenido un dictamen positivo de acreditación (Agronomía, Servicio Social, Psicología, Medicina e Ingeniería Forestal), ocho se encuentran en la etapa final del proceso de autoevaluación y dos están en etapa de análisis de información.

Programas académicos de postgradoEn el ámbito del postgrado, la Universidad de La Frontera se propuso contribuir al desarrollo de capital humano capacitado y a la generación de conocimiento nuevo, pertinente a las necesidades de la sociedad Regional y Nacional, a través de una oferta creciente de programas de postgrado. Esto se


ha logrado gracias a la mayor calificación del cuerpo académico y a la consolidación de grupos de investigación de amplia trayectoria. Ello ha permitido crear y desarrollar a la fecha, tres Programas de Doctorado (Anexo 4) y 12 Programas de Magíster (Anexo 5), en los que se atiende a 188 estudiantes; además de 11 Programas de Especialización Médica (Anexo 6), con una matrícula de 54 profesionales. Estos programas han dado lugar, además, a interesantes áreas de colaboración académica y de investigación con otras instituciones nacionales y extranjeras.

Actualmente existen los siguientes programas de postgrado: Doctorado en Ciencias, con mención en Matemática Doctorado en Fisiología y Biología Molecular Vegetal Doctorado y Magíster en Ciencias de Recursos Naturales Magíster en Ciencias Sociales Aplicadas Magíster en Ciencias de la Comunicación Magíster en Educación, menciones en Educación Ambiental, Evaluación, y Orientación Magíster en Gestión Magíster en Informática Educativa Magíster en Epidemiología Clínica Magíster en Epidemiología Clínica modalidad a Distancia Magíster en Psicología Magíster en Ciencias mención Biología de la Reproducción Magíster en Ciencias mención Morfología Magíster en Desarrollo Humano a Escala Local y Regional Magíster en Ciencias Médicas mención Cirugía

Dado el compromiso de la Universidad con los procesos de aseguramiento de calidad, algunos de sus programas de postgrado se han sometido a procesos de autoevaluación y acreditación, encontrándose actualmente acreditados los programas de Magíster en Educación, Informática Educativa, Epidemiología Clínica, Psicología, Ciencias mención Biología de la Reproducción y Ciencias mención Morfología. Adicionalmente, se encuentran en proceso de autoevaluación los programas de Magíster en: Ciencias Sociales Aplicadas, Ciencias de la Comunicación y Desarrollo Humano a escala Local y Regional.

También se imparten programas de especialización médica en: Anatomía Patológica Cardiología Adultos Cirugía General Adultos Cirugía Pediátrica Medicina Interna Medicina Familiar General Obstetricia y Ginecología Ortopedia y Traumatología Infantil Pediatría Urología PsiquiatríaAdemás se imparte un programa de especialización en Psicología Clínica


Programas Académicos de Formación Continua Otra forma a través de la cual la Institución busca satisfacer las demandas de formación de la comunidad, es ofreciendo programas de educación continua para profesionales egresados de la misma Universidad y el público en general, en distintas áreas del conocimiento. La oferta de estos programas es variable y se determina en función de las demandas detectadas y la capacidad de las unidades académicas para atenderlas con un adecuado nivel de calidad.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLOLas condiciones en las que se desenvuelven actualmente las universidades tradicionales en Chile configuran un entorno y ámbito de acción extremadamente dinámico, el cual se ha tornado cada vez más complejo como consecuencia de una serie de factores, que por una parte limitan seriamente su desarrollo, y por otra exigen una capacidad de respuesta frente a los desafíos a las que se encuentran expuestas y las expectativas que ellas generan en el ámbito social nacional e internacional.

La revolución del conocimiento y la información, junto al creciente proceso de globalización que vive la sociedad, implican para el país y para las universidades nuevas exigencias en términos de capacidad de creación de conocimiento, formación de recursos humanos altamente calificados y transferencia e innovación tecnológica. Un factor diferenciador entre las distintas universidades ha sido la calidad y cantidad de la investigación científico tecnológica que ellas realizan, el número de publicaciones que generan, así como los programas de postgrado que imparten.

La aplicación del sistema de acreditación nacional de carreras permite visualizar que, en un futuro cercano, tanto la capacidad de atraer estudiantes y profesores destacados, como de obtener suficientes recursos desde el sector público y privado, no dependerá únicamente de la calidad de los programas de pregrado, sino de la investigación y formación de postgrado que se hayan desarrollado con excelencia en torno a áreas de expertizaje, conocimiento y aplicación tecnológica, aspectos que permitirán reconocer con mayor certeza las diferencias entre las diversas instituciones de educación superior.

En la actualidad, el conocimiento científico y tecnológico avanza a pasos agigantados y la distancia entre los países desarrollados y los en desarrollo se torna cada vez mayor. De allí la necesidad que la Universidad de La Frontera, durante los últimos años, orientara diversas acciones para fortalecer y actualizar la investigación, y, más recientemente, para impulsar la generación de actividades de innovación y transferencia tecnológica que vinculen a la Universidad con la solución de problemas nacionales y regionales, por medio de aportes de conocimiento científico básico y aplicado.

El desarrollo de la Investigación en la Universidad de La Frontera, se ha centrado en los grupos de investigación con productividad científica sostenida y en las iniciativas interdisciplinarias de desarrollo.

Grupos de Investigación

Área Salud:

Reproducción Humana y Animal Epidemiología Clínica Medicina Interna Cardiología Anatomía Patológica Morfología


Área Ciencias Sociales y Humanas: Psicología Social Informática Educativa Lingüística Sociología Educación Estudios Indígenas Historia Desarrollo Local y Regional

Área Ciencias Naturales y Matemáticas: Matemáticas (Álgebra, Estadística, Análisis) Física Atmosférica Química de Productos Naturales Física del Sólido Ciencias del Suelo Fisiología y Biología Molecular Vegetal Medio Ambiente (Tratamiento Residuos Líquidos)

Área Tecnología: Bioquímica de Alimentos Procesos Agroindustriales Producción Agrícola

Además, la Universidad ha desarrollado una serie de iniciativas tendientes a potenciar la vinculación interactiva entre diferentes núcleos de investigadores de diversas áreas disciplinarias y organismos públicos y privados del medio externo. En este contexto, surgen los Institutos Interdisciplinarios de Desarrollo cuyo objetivo es estimular grupos de trabajo multidisciplinarios, en torno a áreas de gran relevancia para el desarrollo de la Región y del país, con énfasis en investigación aplicada y orientada a las tareas del desarrollo, en prestaciones de servicio, capacitación y asistencia técnica. En ese mismo sentido, se han desarrollado los Centros de Excelencia dependientes de Facultad que orientan su labor prioritariamente a la investigación científica y al desarrollo tecnológico en torno a un área temática específica.

En la actualidad, existen cinco Institutos Interdisciplinarios: Instituto de Agroindustria; Instituto del Medio Ambiente; Instituto de Estudios Indígenas; Instituto de Informática Educativa; e Instituto de Desarrollo Local y Regional (Anexo 7). Además de dos Centros de Excelencia: Modelación y Computación Científica, y Biotecnología de la Reproducción (Anexo 8).

EXTENSIÓNLa Universidad de La Frontera, en cuanto a sus vínculos con el medio externo, se ha definido como una institución inserta en una comunidad social con la que establece vínculos y responsabilidad mutua de diversa índole. La pertinencia y oportunidad de este tipo de relaciones, requiere de una reflexión profunda acerca de las modalidades específicas de respuesta y de pertinencia de requerimientos recíprocos, de manera de proyectar el quehacer académico a la comunidad, con objetivos y propósitos compartidos.

En este ámbito, la misión institucional se orienta hacia la satisfacción de las necesidades culturales, artísticas, de desarrollo personal y productivo de los integrantes de la comunidad regional, que incluye actividades de extensión profesional, transferencia tecnológica y servicios orientados al medio institucional y empresarial del sector productivo y de servicios. Además, la extensión


comprende una dimensión comunicacional corporativa de la Universidad hacia la sociedad, dando a conocer las actividades universitarias y fomentando el debate de temas de relevancia para los diversos actores sociales.

Extensión Artístico-CulturalCon relación a esta área, se pueden distinguir tres tipos de actividades fundamentales, relacionadas entre sí: 1) La difusión y el cultivo de las artes y la cultura. 2) La docencia electiva en disciplinas artísticas. 3) La producción de eventos e iniciativas culturales con carácter amplio para difusión y consumo por parte de la población. Las principales agrupaciones artísticas son: Cine Arte; Grupos Folclóricos; Tunas; Compañía de Teatro y Coros Universitarios.

Extensión AcadémicaEsta área, por su parte, se expresa en un programa anual permanente de Proyectos de Extensión, que en parte financia y apoya el desarrollo de conferencias, foros, seminarios y cursos, cuya finalidad es informar de los avances del conocimiento humano en los más diversos ámbitos y transferir tecnologías y conocimiento a personas e instituciones privadas o públicas.

Comunicaciones UniversitariasPara el logro de sus objetivos comunicacionales la Institución cuenta con un periódico impreso, "VERTIENTES UFRO", con una página web en la que se dan a conocer las actividades más rele-vantes de la Institución http://www.ufro.cl, y con la Radio Universitaria FM 89.3 Mhz, que mantie-ne una permanente difusión de las actividades académicas y culturales de la Universidad de La Frontera y de la Región.

1.3. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN

La estructura de la Universidad de La Frontera, de acuerdo a su Estatuto, contenido en el DFL. 156, de Diciembre 11 del año 1981 (Anexo 9), considera las funciones interrelacionadas que, simultáneamente, ejercen las Autoridades Unipersonales y los Cuerpos Colegiados instituidos.

1.3.1. AUTORIDADES UNIPERSONALES SUPERIORES

El Rector es el funcionario superior de la Universidad, encargado de la dirección y supervisión de todas las actividades académicas, administrativas y financieras de la Institución. Su autoridad se extiende a todo lo relativo a la Universidad conforme al Estatuto, con la sola limitación que emane de las atribuciones específicas otorgadas a la Junta Directiva. El Rector es el medio oficial de comunicación entre la Junta Directiva y las diferentes instancias y órganos de la Universidad.

El Vicerrector Académico es el funcionario superior que, bajo la autoridad del Rector, tiene a su cargo la coordinación y supervigilancia en todos los organismos académicos. Le corresponde, además, proponer las políticas de enseñanza, investigación científica y tecnológica, perfeccionamiento y de extensión de la Universidad. En ausencia del Rector, tendrá las atribuciones y realizará las tareas del Rector.

El Vicerrector de Administración y Finanzas es el funcionario superior dependiente del Rector que tiene a su cargo la ejecución de la política universitaria en todo aquello que se refiere a la


procuración, programación, organización y control de los recursos financieros, administrativos y materiales de la Universidad.

El Secretario General es el Ministro de Fe de la Universidad. Tiene, entre otras, las siguientes funciones: llevar el registro de los antecedentes curriculares de los alumnos; mantener bajo su custodia toda la documentación y archivos de la Universidad, administrar el proceso conducente al otorgamiento de los grados, diplomas, certificados y títulos que confiera la Universidad y avalarlos con su firma; notificar a los funcionarios de las decisiones que los afecten; citar a reuniones de la Junta Directiva y Consejo Académico y llevar sus actas.

El Contralor es el funcionario superior, Jefe de la Contraloría Interna de la Universidad, organismo encargado de ejercer el control de la legalidad de los actos de las autoridades de la corporación, de fiscalizar el ingreso y uso de sus fondos, de examinar las cuentas de las personas que tengan a su cargo bienes de la misma, de velar por el correcto desempeño de los funcionarios de la Universidad y, en general, desempeñar las demás funciones que se señalen en la Ordenanza dictada por la Junta Directiva.

En la actualidad estos cargos son desempeñados por las siguientes personas:Rector Mg. Sergio Bravo EscobarVicerrector Académico Dra. María Elena González PlittVicerrector de Administración y Finanzas Sr. Oscar Eltit SpielmannSecretario General Mg. Reginaldo Zurita ChávezContralor Universitario Sr. Enrique Hidalgo Díaz

1.3.2. CUERPOS COLEGIADOS

En su estructura la Universidad considera dos Cuerpos Colegiados instituidos, estos son la Junta Directiva y el Consejo Académico, los cuales son responsables de asegurar la participación de la comunidad externa y académica en la toma de decisiones y el quehacer institucional. Adicionalmente, por acuerdo del Claustro Académico celebrado en el año 1990, ambos órganos colegiados superiores sesionan en forma conjunta para la discusión de algunas materias de alto interés para el desarrollo de la Universidad, modalidad a la que se le denomina Consejo Universitario.

Junta DirectivaLa Junta Directiva es el cuerpo colegiado más importante de la Corporación Universitaria, al que le corresponde fijar la política global de desarrollo de la Universidad y los planes de mediano y largo plazo, destinados a la materialización de dicha política.

Integrantes Actuales de la Junta Directiva

Representantes del Presidente de la RepúblicaDr. Eduardo Hebel Weiss, Médico CirujanoSr. Rodrigo Gómez Peña, AbogadoSra. Miriam Montecinos Latorre, Abogado

Profesionales Universitarios DistinguidosSr. Jerónimo Molina Ávila, Ingeniero Ejecución en MecánicaSr. Roberto Contreras Eddinger, Abogado


Sr. Cristian Hund Villagra, Ingeniero Civil Industrial

Profesores Titulares y Asociados de la Universidad de La FronteraMg. Edmundo Beratto Medina, Profesor TitularDra. María de la Luz Mora Gil, Profesor TitularDra. Sonia Osses Bustingorry, Profesor Asociado

Consejo AcadémicoEl Consejo Académico es el segundo organismo colegiado en importancia, dentro de la Universidad. Constituye un cuerpo esencialmente consultivo, que asesora al Rector en todas las materias relacionadas con las actividades académicas, esto es, de docencia, de investigación y de extensión.

Integrantes Actuales del Consejo Académico

RectorMg. Sergio Bravo Escobar

Vicerrectora AcadémicaDra. María Elena González Plitt

Decano Facultad de Ingeniería, Ciencias y AdministraciónMg. Eduardo Navarrete Suárez

Decano Facultad de MedicinaMg. Wilfried Diener Ojeda

Decano Facultad de Educación y HumanidadesDr. Hugo Carrasco Muñoz

Decano Facultad de Ciencias Agropecuarias y ForestalesMg. Hernán Pinilla Quezada

Representantes Facultad de Medicina Mg. Claudia Acevedo AtalaDr. Sergio Muñoz Navarro

Representantes Facultad de Ingeniería, Ciencias y AdministraciónDr. Cristian Bornhardt BrachmannDr. Abdón Catalán Sobarzo

Representantes Facultad de Educación y HumanidadesMg. Juan Manuel Fierro BustosDr. Nelson Araneda Garcés

Representante Facultad de Ciencias Agropecuarias y ForestalesDr. Aliro Contreras Novoa


1.3.3. ORGANIZACIÓN ACADÉMICA

La labor académica de la Universidad se organiza en unidades mayores que son las facultades.

FacultadesLa Facultad es la estructura fundamental en el campo académico, es la encargada de desarrollar la enseñanza, la investigación, la creación y la extensión en áreas afines del conocimiento superior; se organiza en Departamentos y está dirigida por un Decano.

El Decano es responsable ante el Rector, por intermedio del Vicerrector Académico, de organizar la enseñanza y la investigación de su Facultad. En general, es el funcionario ejecutivo que dirige todos los asuntos académicos, administrativos y financieros de la Facultad.

La Universidad de La Frontera desarrolla su actividad académica a través de cuatro facultades: Educación y Humanidades; Medicina; Ingeniería, Ciencias y Administración; y Ciencias Agropecuarias y Forestales.

Además, dependientes de las facultades están los Centros de Excelencia. Estas unidades académicas orientan su labor prioritariamente a la investigación científica y al desarrollo tecnológico en torno a un área temática específica. Actualmente existen dos Centros de Excelencia: el Centro de Biotecnología de la Reproducción, en la Facultad de Medicina; y el Centro de Modelación y Computación Científica, en la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración.

Facultad de Educación y Humanidades. La misión de la Facultad es generar y transmitir conocimientos en las áreas de Educación, Ciencias Sociales y Humanidades, a través de sus funciones básicas de docencia, investigación y extensión, contribuyendo al desarrollo local, regional y nacional sobre la base de una concepción del desarrollo humano, basado en un proceso de aprendizajes constantes que expanden las potencialidades de las personas. Sus objetivos son: Contribuir en forma óptima al desarrollo humano del medio local, regional y nacional; Modernizar, innovar e incrementar el conocimiento académico disponible para la docencia, la investigación y extensión para el desarrollo de la Facultad; Vincular a la Facultad con organismos públicos y privados y otras entidades de la Educación Superior tanto nacionales como extranjeras, con el objeto de crear condiciones de desarrollo científico, académico y profesional; y Lograr una mayor participación de los miembros de la Facultad y un mejor compromiso con sus programas, en todos los niveles.

Pertenecen a esta Facultad los departamentos de Ciencias Sociales; Educación; Educación Física, Deportes y Recreación; Lenguas, Literatura y Comunicación; Psicología; y Trabajo Social (Anexo 10).

Facultad de Medicina. Dirige su quehacer a la formación de profesionales, a la investigación y a la extensión hacia la comunidad en todas las materias y problemas relevantes de los procesos de salud y enfermedad.Ejerce sus acciones en interacción con las unidades académicas de la Universidad de La Frontera y en convenio con instituciones con las que comparte todos o parte de sus objetivos y visiones. Su quehacer lleva el sello de acendrado humanismo, comportamiento ético, sólida formación académi-ca, sentido social, adaptabilidad al medio y de una gestión proactiva que permite la adaptación conti-nua de la Facultad a su entorno.


Desarrolla el trabajo en equipo como el medio más efectivo y eficiente para la educación de pregrado, postgrado y de formación continua; a su vez, privilegia los trabajos en equipos por sobre esfuerzos aislados en todas sus acciones, dando así garantías de calidad en sus servicios docentes, asistenciales, de investigación y de extensión. Garantiza, además, que sus egresados son profesionales íntegros, versátiles y con sólidos recursos metodológicos, lo que les permite ejercer sus funciones en variados escenarios laborales.

Pertenecen a esta Facultad los departamentos de Anatomía Patológica; Ciencias Básicas; Ciencias Preclínicas; Cirugía y Traumatología; Especialidades Médicas; Medicina Interna; Obstetricia y Ginecología; Odontología Integral; Pediatría y Cirugía Infantil; Salud Mental y Psiquiatría; y Salud Pública (Anexo 11).

Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración. La Facultad, en cumplimiento con los fines superiores de la Corporación, tiene como misión y objetivos fundamentales: Impartir docencia de nivel superior de pregrado y postgrado en áreas de Ingeniería, Ciencias y Administración, orientadas a satisfacer las demandas regionales y nacionales; Realizar investigación científica y tecnológica con el fin de contribuir al conocimiento en las áreas de la Ingeniería, Ciencias y Administración, para satisfacer las demandas internas y externas del medio regional, nacional e internacional; Difundir el conocimiento, la innovación y transferencia tecnológica al medio regional y nacional del sector público o privado, a través de capacitación, asesorías profesionales, técnicas y otros servicios que se demanden en el ámbito de su competencia; El perfeccionamiento continuo de su cuerpo académico a fin de su mantención acorde a los cambios y conocimientos al más alto nivel de excelencia; y Satisfacer necesidades regionales en el ámbito de su competencia.

Pertenecen a esta Facultad los departamentos de Administración y Economía; Ciencias Físicas; Ciencias Químicas; Ingeniería Eléctrica; Ingeniería Mecánica; Ingeniería de Obras Civiles; Ingeniería Química; Ingeniería de Sistemas; Ingeniería Matemática; y Matemática y Estadística (Anexo 12).

Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales. La misión de la Facultad es formar profesionales competentes y de excelencia en el ámbito agropecuario y forestal, conocedores de la realidad económica, social y cultural de la región, del país y del exterior.

Como objetivo general, se pretende mejorar el posicionamiento académico y el prestigio de la Facultad en el nivel nacional e internacional. Para esto, se han definido objetivos específicos, vinculados con la docencia, investigación, extensión y servicios.

Pertenecen a esta Facultad los departamentos de Ciencias Agronómicas y Recursos Naturales; Ciencias Forestales; y Producción Agropecuaria (Anexo 13).

SedesCon el propósito de asumir en plenitud su vocación de universidad regional, la Universidad de La Frontera cuenta con dos sedes: la Sede Malleco en Angol, con énfasis en el sector agroindustrial; y la Sede Pucón, con la finalidad de potenciar el desarrollo académico en el área del turismo y del tiempo libre (Anexo 14).


Institutos Los Institutos de la Universidad de La Frontera tienen como misión generar y transferir conocimiento científico y tecnológico en aquellas áreas interdisciplinarias que potencien las capacidades y oportunidades estratégicas de la Universidad y generen impactos en el desarrollo de la región y el país. Son unidades académicas independientes de las facultades, que dependen administrativamente de la Vicerrectoría Académica.Los Institutos Interdisciplinarios de Desarrollo son: Agroindustria, Medio Ambiente, Estudios Indígenas, Informática Educativa y el de Desarrollo Local y Regional.

1.3.4. CUERPO ACADÉMICO

Considerando que el recurso humano es un factor clave para el desarrollo institucional, y que para asumir las funciones académicas se requiere de una dotación académica suficiente, en cuanto a número y calidad, la Universidad ha desarrollado una serie de acciones tendientes a la consolidación de este recurso.

Estas iniciativas permiten contar hoy con un cuerpo académico compuesto por 800 docentes, de los cuales 496 pertenecen al Cuerpo Regular; de éstos, 35 son Profesores Titulares, 109 son Profesores Asociados, 237 son Profesores Asistentes y 115 son Instructores. De acuerdo al horario de dedicación que prestan, los 800 docentes representan 445 Jornadas Completas Equivalentes. Del total de académicos, 87 tienen el grado de doctor y 175 de magíster. Además, durante el presente año, 165 académicos se encuentran cursando estudios de postgrado en universidades nacionales e internacionales.

Comisión de Nombramientos y PromocionesLa Comisión de Nombramientos y Promociones, CNP, es la instancia académica colegiada encargada de administrar la Ordenanza que regula la Carrera Académica al interior de la Universidad (Anexo 15).

La Carrera Académica se rige por un reglamento interno y tiene por objetivo regular el perfeccionamiento de los académicos y el mejor logro de las metas institucionales, mediante el reconocimiento de los méritos académicos y el nivel de excelencia demostrado en el cumplimiento sostenido de sus funciones académicas al interior de la Universidad.

Derivado de su objetivo, la CNP tiene la responsabilidad de proponer al Rector el nombramiento de los académicos en los cargos de Profesor Titular, Profesor Asociado y Profesor Asistente, sean o no adjunto. Lo anterior se realiza cuando se contrata a un académico o anualmente en el proceso de postulación a ascenso en las jerarquías. En ambos casos se realiza un estudio acucioso de sus antecedentes y trayectoria académica, debidamente acreditados ante la Comisión.

La constitución de esta comisión está determinada en el Estatuto de la Universidad (Anexo 9).

1.3.5. PERSONAL NO ACADÉMICO

La Institución cuenta con personal administrativo y de servicios, de apoyo a las labores académicas, estructurado en las plantas Directiva, Profesional, Técnica, Administrativa y Auxiliar, las que se rigen por el Estatuto Administrativo. Estos funcionarios pueden desempeñar sus cargos en planta, que es la dotación humana permanente que labora en una institución, o a contrata, en cuyo caso la relación


jurídica no puede extenderse más allá del 31 de diciembre de cada año. En el año 2003, la composición del personal no académico de la Universidad de La Frontera, considerando planta y contrata, estaba compuesto por 522 funcionarios.

1.3.6. ENTIDADES RELACIONADAS

Con el propósito de articular y potenciar la capacidad de respuesta de la Universidad respecto de oportunidades y problemas relevantes de la Región, y canalizar iniciativas para su desarrollo, ampliando las modalidades de vinculación con el sector público y privado, la Universidad de La Frontera ha creado sociedades que le permiten incursionar ágilmente en áreas complementarias a su quehacer tradicional. Si bien estas sociedades son autónomas, la Universidad mantiene una presencia activa en los Directorios de cada una de ellas.

Fundación de Desarrollo Educacional de La Araucanía (FUDEA). Creada por la Universidad de La Frontera el 10 de octubre de 1983 (Anexo 16), es una fundación de derecho privado, autónoma, con patrimonio propio y sin fines de lucro, regida por sus Estatutos, por las normas del Código Civil y por el Reglamento sobre Concesiones de Personalidad Jurídica.

Ha definido su misión como “Fomentar y contribuir con la Universidad de La Frontera de manera dinámica y flexible al desarrollo de las actividades de proyectos, capacitación, transferencia tecnológica y prestación de servicios, aumentando el vínculo con empresas públicas y privadas, con el fin de convertir a la Universidad en un agente del desarrollo de la Región de La Araucanía y del país”.

Desarrollos UFRO S.A. Es una empresa creada por la Universidad de La Frontera para incursionar, fundamentalmente, en el área inmobiliaria, a partir de activos inmobiliarios ubicados estratégicamente en la ciudad de Temuco, declarados prescindibles desde el punto de vista educacional. Esta empresa se crea en el año 1996 (Anexo 17), en el concepto de ser una sociedad instrumental de gestión, para lograr un eficiente desempeño en este nuevo campo, que otorgue la necesaria agilidad y dinámica empresarial, capaz de maximizar la rentabilidad del patrimonio involucrado.

Su misión es aportar, con éste y otros proyectos, al financiamiento y mejor avance del proceso de desarrollo de la Universidad.

Instituto Euro-Chileno de Turismo, ITUR. Este instituto se crea en el año 2000 (Anexo 18), a partir de una alianza estratégica entre la Universidad de La Frontera y la Fundación Euro-Chile, con el apoyo de la Municipalidad de Pucón. Su misión es entregar, en temas de Gestión Turística y Hotelera, formación profesional, capacitación, perfeccionamiento, especialización al más alto nivel, asesoría y asistencia técnica; y estudios e investigaciones, basados en la transferencia desde Europa hacia Chile de conocimientos, tecnologías, técnicas de gestión empresarial y otros instrumentos propios de la industria turística moderna que permitan lograr las condiciones necesarias para su desarrollo.



Junta Directiva

Rectoría

Contraloría Universitaria

Vicerrectoría Académica

Secretaría General

Consejo Académico

Dirección General

Estudiantil

Dirección General de Extensión y

Comunicaciones

Dirección General de Estudios y Planificación

Gabinete de Rectoría

División Santiago

Vicerrectoría de Adm. y Finanzas

División de Auditoria

División de Legalidad

Dirección de Comunicaciones

DirecciónJurídica

División de Servicios Estudiantiles

División de Desarrollo y Orientación

Estudiantil

Coordinación Institucional MECESUP

SedePucón

SedeMalleco

1.3.7. ORGANIGRAMA UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA



Facultad de Ing., Ciencias y

Adm.

Facultad de Medicina

Comité Editor

Instituto de Agroindustria

Facultad de Ciencias

Agrop. y For.

Instituto de Informática Educativa

Facultad Educación y

Humanidades

Dirección de Investigación y

Desarrollo

Dirección de Postgrado

Dirección de Bibliotecas

Dirección de Autoevaluación y Acreditación

Dirección de Cooperación Internacional

Dirección de Docencia

Instituto de Estudios Indígenas

Instituto del Medio

Ambiente

Instituto de Desarr. Local y

Regional


Dirección de Informática

Dirección de Personal

Dirección de Finanzas

División de Obras

División de Servicios Generales

Vicerrectoría de Adm. y Finanzas


Decanato de Facultad

Secretaría de Facultad

Dirección de Pregrado

Dirección de Postgrado e

Investigación

Consejo de Facultad

Vicedecanato

Departamento Académico

Secretaría Departamento

Dirección de Carrera

Consejo Técnico Asesor Carrera

Centro de Excelencia

Oficina Extensión Facultad

Oficina Administrativa

Facultad

1.4. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

El desarrollo de la infraestructura en la Universidad de La Frontera responde a un planeamien-to que busca armonizar las necesidades académicas y administrativas, de acuerdo al ejercicio de sus funciones y las modalidades en que éstas se realizan; al valor asignado a la estética y al bienestar de las personas; a una utilización racional de los espacios; y a la disponibilidad de re-cursos para dar respuesta a estas necesidades (Anexo 19).

Este desarrollo se sustenta en dos conceptos básicos: Campus Integrado: que permita concentrar a la mayoría de sus unidades académicas y ad-

ministrativas, de manera de reducir la dispersión física de la corporación y optimizar la uti-lización de los recursos disponibles.

Plan Regulador del Campus Integrado: como instrumento de planificación urbanística de las construcciones, infraestructura, y paisajismo del Campus Universitario, apuntando a un desarrollo y crecimiento armónico.

De acuerdo a estos conceptos, la Universidad cuenta en la actualidad con tres Campus: el Campus Andrés Bello, en el que se desarrolla el concepto de Campus Integrado; el Campus de la Salud; y el Campus Prat, en el que aún permanecen dependencias del Departamento de In-geniería de Sistemas, y el Departamento de Administración y Economía, que próximamente se trasladará al Campus Andrés Bello. Además, posee el Campo Experimental Maquehue y el Predio Forestal Rucamanque, en los que se realizan las actividades prácticas de la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales. Finalmente, aún permanecen dependencias de la Direc-ción de Extensión y Comunicaciones en el sector céntrico, y un Hogar Estudiantil en la Av. Alemania, a la espera de recursos para su traslado.

La Universidad cuenta con una superficie total de terreno de 732,3 hás. De éstas, 245,8 hás co-rresponden al Campo Experimental Maquehue y 435,0 hás al Predio Forestal Rucamanque. Con 82.391 m2 de construcción distribuidos en 10.058 m2 de aulas, 9.787 m2 de laboratorios, 5.400 m2 de bibliotecas, 941 m2 de la Unidad de Servicios Estudiantiles y 829 m2 del Centro de Modelación y Computación Científica; 5.360 m2 del nuevo Edificio de la Facultad de Medici-na; 2.537 m2 de nuevas dependencias de la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración, en las cuales se encuentra el Decanato, la Computeca y el Departamento de Ingeniería Mecá-nica; 1.551 m2 de espacios de docencia en la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales; 1.148 m2 del nuevo Casino Universitario; 4.619 m2 corresponden al Gimnasio Olímpico Re-gional, y los 40.161 m2 restantes corresponden a casinos, gimnasio, institutos y oficinas docen-tes y administrativas, servicios, etc.

1.4.1. UNIDADES DE SERVICIOS

BibliotecaEl Sistema de Bibliotecas de la Universidad de La Frontera está compuesto por las bibliotecas especializadas de Ingeniería, de Medicina y la Biblioteca Central. El objetivo del Sistema de Bibliotecas es mantener servicios de información en cualquier tipo de soporte y garantizar su uso, en apoyo de la misión de la Universidad, con relación a la docencia y la investigación. Dispone de préstamo y devolución automatizada de libros y un catálogo en Web, el cual informa todos los registros bibliográficos existentes. Tanto la biblioteca de Ingeniería, como la biblioteca de Medicina atienden con estantería cerrada. En la Biblioteca Central la atención de


público es con estantería abierta y con acceso exclusivo para usuarios de la Universidad, mediante control de acceso con tarjeta. Tanto la adquisición del material bibliográfico, como la catalogación y soporte informático del Sistema se realiza en forma centralizada desde la Biblioteca Central. La página Web del Sistema de Biblioteca posee toda la información para los usuarios, tanto para aquellos que solicitan monografías (catálogo en Web), como revistas especializadas (muchas de ellas en línea).

El Sistema de Bibliotecas dispone de bibliografía básica para la docencia de pregrado, compartida por todas las carreras. Los libros son catalogados bajo Marc, lo cual significa clasificarlos por materia. La cobertura de bibliografía existente abarca todas las áreas del saber, con un promedio de ocho ejemplares por alumno. La adquisición anual de libros se realiza en el marco de los programas de asignatura de las carreras. Durante el presente año se han adquirido alrededor de 6200 ejemplares, lo cual representa 0,75 ejemplares por alumno.

Actualmente, se dispone de información impresa y en línea para todas las carreras de la Universidad. En total son 220 títulos de revistas científicas impresas, las cuales se distribuyen en cada biblioteca. Cabe destacar las bases de datos electrónicas del Web of Science y de INFOTRAC y las suscripciones en línea a Science Direct. Para complementar los requerimientos electrónicos, se dispone de la base de datos de OCEANET que contiene enciclopedias y revistas de referencia en español.

Además la biblioteca dispone de 22 equipos computacionales en las secciones de referencia y hemeroteca en los cuales los estudiantes pueden acceder a internet; en las salas de lectura y logias de estudio se dispone de redes dinámicas con el objetivo de permitir la conexión por medio de equipos portátiles.

LaboratoriosLa Universidad cuenta con un total de 180 laboratorios construidos y equipados, de los cuales 106 están ubicados en el Campus Andrés Bello, 51 en el Campus de la Salud, 17 en el Campus Prat (los que serán trasladados próximamente) y seis en la Sede Malleco de la ciudad de Angol. Actualmente se construyen o están proyectados para su construcción 21 nuevos laboratorios.

Laboratorios computacionalesEn los últimos años, y como parte de una política de optimización de los recursos para la docencia de pregrado, la Universidad ha construido y equipado tres computecas mayores. Estas computecas están diseñadas para atender las necesidades docentes y estudiantiles de cada Facultad. A la fecha, se cuenta con las computecas de las facultades de Ingeniería, Ciencias y Administración; Ciencias Agropecuarias y Forestales; y Medicina; y se encuentra en construcción una computeca para las carreras del área de las Ciencias Sociales de la Facultad de Educación y Humanidades. Además, existen 18 laboratorios computacionales menores para el uso de académicos y estudiantes.

Adicionalmente, en el año 2002 se implementó un programa de consulta informatizada para los estudiantes, que permite consultas y trámites académicos, financieros y conexión a Internet. Este programa consideró la instalación de 28 puntos de conexión denominados “ufromático”, de acceso libre y ubicados en distintos espacios abiertos en los tres Campus Universitarios.


Recintos deportivos La Universidad cuenta con recintos deportivos con una superficie total de 78.585 m2; de éstos, 1.710 m2 corresponden al Gimnasio Andrés Bello, 4.619 m2 corresponden al Gimnasio Olímpico Regional, 17.774 m2 corresponden a Canchas de Fútbol, Tenis y Multicanchas, y 54.482 m2 corresponden a Áreas Deportivas.

CafeteríaLa Universidad cuenta con una moderna cafetería “Las Araucarias”, con una capacidad de atención de 300 personas, que satisface las necesidades menores de alimentación de estudiantes y funcionarios, y que a su vez constituye un espacio de encuentro y estudio en los horarios libres de los estudiantes.

CasinoDesde el año 2003, la Institución cuenta con un nuevo y moderno casino universitario, con una superficie total de 1.400 m2, que incluye, además del comedor, la central de alimentación y de preparación de alimentos y otras dependencias como oficinas, bodegas, baños para estudiantes y personal. Cuenta con capacidad para atender a 800 personas simultáneamente. En este casino se atiende preferentemente a más de 1.300 alumnos con beca de alimentación y a un número importante de alumnos de las cercanías de Temuco.

Hogares estudiantiles Desde el año 1991, la Universidad ha desarrollado un programa de construcción y habilitación de hogares estudiantiles, en conjunto con las localidades de origen de los estudiantes, bajo la modalidad de autogestión. A la fecha se han construido nueve módulos de 190 m2 cada uno, con capacidad para albergar a 18 alumnos en cada módulo. También se cuenta con un Hogar Femenino que atiende en la actualidad a 21 estudiantes.

Servicio de saludEl Servicio de Salud Estudiantil realiza un trabajo con énfasis en la prevención y autocuidado en salud; presta atención médica, dental, kinésica, de enfermería y psicológica. Para ello cuenta con dos boxes de atención médica, un box de enfermería, un box de procedimientos, una unidad de odontología con dos sillones dentales, dos box de atención psicológica y una unidad kinésica. En todas estas dependencias se realizan atenciones y procedimientos de urgencia a los estudiantes. Para atenciones médicas, dentales o de especialidad más prolongadas, actúa como Centro Médico utilizando el sistema previsional del estudiante y derivaciones a especialistas en convenio.

Centro de idioma para la enseñanza del inglésCon el propósito de desarrollar las competencias lingüísticas en el idioma inglés de los alumnos de pregrado, incorporando nuevas tecnologías, se encuentra actualmente en su fase final de construcción la infraestructura en que funcionará este Centro. Su funcionamiento considera una incorporación progresiva de las distintas carreras y niveles, iniciando su implementación con aquellas carreras que de acuerdo a los requerimientos actuales de formación y mercado laboral futuro, demanden mayor nivel de uso del inglés y cuyos alumnos ya hubieren aprobado los actuales cursos dictados.


Dependencias para organizaciones estudiantilesAún cuando los espacios destinados para este propósito han sido históricamente limitados, en cuanto a su cantidad y calidad, durante el último año se han habilitado nuevas dependencias para los centros de alumnos de la Facultad de Medicina, y están en construcción los espacios para la Facultad de Educación y Humanidades, los que se agregan a los ya existentes para la Federación de Estudiantes y los de las restantes facultades.

1.4.2. EQUIPAMIENTO

Conjuntamente con el desarrollo de la infraestructura de aulas, laboratorios y computecas, la Universidad ha realizado, durante los últimos años, un importante esfuerzo de inversión para incorporar equipamiento tecnológico de punta que permita el desarrollo de las distintas disciplinas, con modernos equipos en los distintos laboratorios, y actualizar las tecnologías de información y comunicaciones de apoyo al trabajo académico y administrativo, y a la innovación en el proceso de enseñanza y aprendizaje.

1.4.3. FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Los recursos que permiten a la Universidad satisfacer el conjunto de necesidades y requerimientos en infraestructura y equipamiento, generados a partir del crecimiento y diversificación que ha tenido la Institución en los últimos años, provienen de diversas fuentes.

El Presupuesto Universitario (Anexo 20) se configura, básicamente, a partir de los aportes del Estado, la generación de ingresos provenientes de la docencia, la generación de fondos propios, y otros aportes estatales o de venta de bienes y servicios que tienen fines específicos.

Aportes del Estado Se consideran en este grupo, aquellos aportes del estado que finalmente son utilizados por la Universidad en el financiamiento de su operación general, incluyéndose aquí remuneraciones, bienes y servicios, mantención, etc., y que forman parte de su presupuesto anual.

Para el año 2004 estos recursos incluyen los siguientes aportes:

Aporte para Crédito Solidario Aporte Fiscal Directo Aporte Fiscal Indirecto Becas de Aranceles de Matrícula Becas Gómez Millas Becas Hijos Profesionales de la Educación Fondos Concursables de Desarrollo Institucional (FDI)

Ingresos provenientes de la docencia Se consideran en este grupo aquellos ingresos que provienen fundamentalmente de los aranceles de las carreras de pregrado, ya sea que estos recursos se generen en forma directa por los aranceles, o bien en forma indirecta, como aquellos ingresos por concepto de cobranzas de Crédito Solidario e Institucional, y otros como impuestos y rentas de inversiones de excedentes de caja.


Para el año 2004 estos recursos incluyen los siguientes aportes:

Aranceles de Pago Directo Aranceles Años Anteriores Derechos Básicos de Matrícula Recuperación de Créditos Fondo Solidario Recuperación de Crédito Institucional UFRO Impuestos Universitarios, rentas de inversiones, otros

Gestión de recursos propiosLa gestión de recursos propios se concentra mayoritariamente en las unidades académicas de la Universidad. En este ítem se incluyen las actividades de asesoría, perfeccionamiento y capacitación, y estudios, entre otras. Por normativa interna, a lo menos un 10% de los recursos generados por las unidades, debe ser destinado a inversión, incluyendo mantención y reparación. Del análisis histórico de las ejecuciones presupuestarias de recursos de gestión propia, se puede concluir que la utilización de estos recursos responde en promedio a aproximadamente los siguientes porcentajes:

Detalle % PresupuestoGasto en remuneraciones, bienes y servicios corrientes, y otros 89,8 %Gasto en mantención y reparaciones de equipamiento e infraestructura asumido por las unidades

2,6 %

Inversiones en equipamiento 7,6 %Presupuesto de Operación Asignado 100,0 %

Aportes ExternosLos recursos externos provienen principalmente de prestaciones de servicios y de fuentes de financiamiento concursables a las que la Universidad postula con proyectos específicos, y que se han diversificado, creándose nuevos instrumentos, tanto a nivel nacional como internacional. Durante la última década la realización del Proyecto Enlaces (MINEDUC), los proyectos FDI CORFO, FONDEF, FNDR, FONDART, FONDECYT y diversas Fundaciones y Agencias de Cooperación Internacional, como Andes, Ford, Rockefeller, Kellogg, GTZ, entre otras, han tenido un impacto importante para el desarrollo de la Universidad. Sin embargo, en la actualidad el fondo más relevante lo constituye el Fondo Competitivo MECESUP.

Fondo Competitivo MECESUP. Con el propósito de alcanzar mayor solidez, relevancia e innovación en las actividades académicas, se han desarrollado proyectos prioritarios a través del Programa de Mejoramiento de Calidad y Equidad de la Educación Superior del Ministerio de Educación, MECESUP, cuyo objetivo es financiar proyectos orientados a fortalecer las capacidades de las universidades para desarrollar las funciones de docencia e investigación.

Hasta la fecha la Universidad se ha adjudicado un total de 23 proyectos (Anexo 21), 15 de ellos en la línea de pregrado, cuatro en postgrado, tres en la línea de formación técnica y uno en la línea de apoyo a la gestión, con una inversión total en desarrollo académico de 11.324 millones de pesos, de los cuales 7.212 millones de pesos corresponden a aporte MECE y 4.112


millones de pesos corresponden a la contraparte de la Universidad. Mediante esta inversión la Universidad de La Frontera ha podido realizar importantes avances en lo que a infraestructura y equipamiento se refiere.

A continuación se presenta un cuadro resumen con los antecedentes de los proyectos adjudicados:

Concurso 1998

Nombre Proyecto Línea Aporte MECE M$ Total M$Centro de Información Regional y Biblioteca Universitaria Pregrado 620.000 1.040.000Fortalecimiento de la Capacidad Científica, Tecnológica y Productiva Regional Postgrado 400.000 590.970

TOTAL 1.020.000 1.630.970

Concurso 1999

Nombre Proyecto Línea Aporte MECE M$ Total M$Recursos Informáticos para el Apoyo Académico Pregrado 342.000 487.000Infraestructura Académico-Docente y de Servicios a los Estudiantes Pregrado 439.000 828.129

Desarrollo Humano Local y Regional: Magíster Interdisciplinario y Potenciación de Capacidades Académicas

Postgrado 175.000 235.478

TOTAL 956.000 1.550.607

Concurso 2000

Nombre Proyecto Línea Aporte MECE M$ Total M$Re-Ingeniería del Proceso de Formación Profesional de las Carreras de la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración

Pregrado 385.000 986.000

Innovación del Proceso Enseñanza-Aprendizaje en el Ámbito Silvoagropecuario para la Inserción en un Mundo Globalizado

Pregrado 364.000 719.000

Innovación Curricular en la Facultad de Medicina, Universidad de la Frontera: Herramienta Clave para Responder a Demandas Emergentes de la Sociedad

Pregrado 857.000 1.760.000

Fortalecimiento de las Carreras de Técnico Universitario Agroindustrial y Técnico Universitario Forestal

Formación Técnica 170.000 248.000

TOTAL 1.776.000 3.713.000


Concurso 2001Nombre Proyecto Línea Aporte MECE M$ Total M$

Proyecto interuniversitario: Modelo pedagógico para la incorporación de tecnologías en la enseñanza universitaria: un esfuerzo colaborativo para el mejoramiento del aprendizaje significativo

Pregrado 130.000 150.200

Fortalecimiento e innovación en la formación integrada de informática y sistemas digitales Pregrado 708.629 938.629

Idioma Inglés: Diseño e implementación de un sistema innovador para el desarrollo de destrezas comunicacionales

Pregrado 326.000 443.500

Creación de la carrera de técnico superior guía de turismo Formación Técnica 185.500 269.687

TOTAL 1.350.129 1.802.016


Proyecto interuniversitario: Fortalecimiento, proyección hacia el Doctorado y relaciones asociativas de los Programas de Magíster del área de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Austral de Chile y de la Universidad de La Frontera

Postgrado 161.700 179.600

Modelo pedagógico innovador para una formación disciplinaria integrada en las cuatro carreras del área de ciencias sociales

Pregrado 351.465 379.700

Implementación de Soporte Institucional para la Carrera de Técnico Superior en Telecomunicaciones

Formación Técnica 206.000 247.800

Fortalecimiento de la gestión del área de aranceles y créditos de la universidad Gestión 65.000 120.700

Proyecto interuniversitario: Web of Science. Pregrado 0 8.400TOTAL 784.165 936.200


Mejoramiento de la calidad de la docencia de física: hacia la innovación y modernización Pregrado 867.242 1.107.907

Fortalecimiento al Programa de Doctorado en Ciencias de Recursos Naturales Postgrado 291.154 321.144

Proyecto interuniversitario: Formación de profesionales con valores, actitudes y comportamientos que favorezcan el ejercicio de su responsabilidad social

Pregrado 97.000 130.413

Proyecto interuniversitario: Mejoramiento de la calidad y nivel de los servicios tecnológicos de apoyo a la docencia Pregrado 70.217 79.532

Proyecto interuniversitario: CINCEL. Fortalecimiento del acceso a la información científica para la construcción de una economía basada en el conocimiento

Pregrado 0 52.500

TOTAL 1.325.000 1.691.496


Asignación Presupuestaria

El Presupuesto Universitario se asigna básicamente de la siguiente forma:

Presupuesto asignado para inversión en unidades académicas: De los presupuestos asignados a las unidades académicas, en forma explícita no se señala un determinado monto para inversión, debido a que el criterio de asignación incluye que los departamentos académicos den un uso lo más racional y eficiente a los recursos asignados. Del análisis histórico de las ejecuciones presupuestarias, se puede concluir que la utilización de los recursos por parte de las unidades académicas responde aproximadamente a los siguientes porcentajes promedios, excluyendo el ítem remuneraciones.

Detalle % PresupuestoGasto en bienes y servicios corrientes 77,0 %Gasto en mantención y reparaciones de equipamiento e infraestructura asumido por las unidades

4,8 %

Inversiones en equipamiento 18,3 %Presupuesto de Operación Asignado 100,0 %

Presupuesto Central de Inversión: En forma anual se determina el presupuesto de inversión institucional que se administra centralizadamente y se destina a aquellas inversiones consideradas relevantes para el desarrollo institucional integral. Dentro de estos presupuestos un porcentaje importante son aquellos recursos destinados a financiar las contrapartes exigidas para la ejecución de proyectos MECESUP.

Adicionalmente, en otros ítems de inversión el presupuesto incluye recursos para hacer frente a obligaciones de leasing, equipamientos diversos y algunos proyectos de mejoramiento y modernización dentro de los campus de la Universidad.

Presupuesto de Mantención: Se considera un presupuesto de mantención anual, destinado a realizar aquellas mantenciones principalmente de infraestructura y equipamiento a nivel de todas las unidades de la Universidad. Este presupuesto es administrado por la División de Servicios de la Universidad.

Fondo de Equipamiento Académico: Destinado a cubrir parcialmente las necesidades de equipamiento institucional y de unidades académicas que tengan requerimientos de equipamiento académico por situaciones emergentes o necesidad de renovación. Es un fondo que se asigna anualmente y es administrado por la Vicerrectoría Académica.

Fondo de Equipamiento Bibliográfico: Destinado a dotar a las carreras del equipamiento bibliográfico necesario para el desarrollo de la docencia, los recursos de este fondo se canalizan hacia la adquisición de textos de las distintas materias que cada una de las carreras requiere y hacia la adquisición de revistas y suscripciones sobre materias especializadas. Este presupuesto es administrado por la Dirección de Bibliotecas.

Equipamiento con cargo a Donaciones: Permanentemente la Universidad está preocupada de incrementar y mejorar su infraestructura, para ello se invita a empresas y al sector privado a colaborar en el quehacer universitario, presentándoles proyectos atractivos que puedan ser financiados por la vía de donaciones.


2. EVALUACIÓN DEL ÁREA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

La Universidad de La Frontera no ha estado ajena a los cambios producidos tras el advenimiento de lo que se ha definido como “la sociedad de la información” y los fenómenos asociados a la globalización, elementos que han determinado nuevos escenarios a nivel mundial y nacional, los que han contribuido a establecer nuevas oportunidades y amenazas. Sin embargo, su condición de universidad joven, con sólo 23 años de trayectoria, que se inician en un periodo complejo para el país en general y en particular para el sistema de educación superior, en que las condiciones políticas y legales imponían nuevos escenarios a gran velocidad, la hicieron vivir un largo periodo en el que sus acciones tenían un carácter más reactivo que proactivo (Anexo 22).

Durante los años 1985 a 1988 la nueva Universidad realizó un ajuste de su oferta de carreras y se dio inicio a la preparación de un Plan de Consolidación y Desarrollo que buscaba estimular la investigación y la extensión en una institución que se perfilaba como casi exclusivamente docente. Ese plan llegó a establecer tres áreas prioritarias que orientarían los esfuerzos institu-cionales: El sistema agroindustrial, a través del cual la Universidad esperaba contribuir en el campo de la energía renovable, el desarrollo tecnológico, el tratamiento del medio ambiente, la gestión empresarial y los controles de calidad; La sociedad y cultura mapuche, que apuntaba a desarrollar acciones en los campos lingüístico-semiótico, psico-sociocultural, y científico tec-nológico-informático; y La salud, en el que la Universidad ya contaba con una larga trayecto-ria en la Región.

Posteriormente, en el año 1991, se elaboró un nuevo documento dirigido a orientar el desarro-llo de la Universidad, el que se tituló “Fundamentos y Directrices para el Proceso de Desarro-llo de la Universidad de La Frontera” en el que se incluyó un análisis del entorno y se propuso medidas a implementar durante los cinco años siguientes. Esas medidas apuntaban al mejora-miento cualitativo del pregrado, el estímulo al perfeccionamiento y la investigación, el fortale-cimiento de la extensión y el ordenamiento administrativo.

A partir del año 1991, y hasta el año 1996, se produjo una fuerte expansión de la oferta de ca -rreras de pregrado, creándose nueve carreras, con lo que el alumnado pasó de los 4.491 regis-trados en el año 1990 a 6.230. Durante ese periodo también se creó la sede Malleco, los prime-ros Institutos Interdisciplinarios y los primeros programas de postgrado de Magíster en Cien-cias Sociales Aplicadas, en Ciencias de la Comunicación y en Epidemiología Clínica. En el año 1997 se crea el primer Programa de Doctorado en Ciencias mención Matemáticas.

En el año 1998 ante la necesidad de ajustarse a las condiciones de elegibilidad de la Institución para postular a fondos concursables, se preparó un Plan de Desarrollo de la Universidad, que orientaría su accionar para los cuatro años siguientes y cuyos objetivos incluían: Consolidar su posición en el grupo de elite de las universidades chilenas y su reconocimiento como universidad compleja y multifuncional; y Mejorar las condiciones de calidad de vida laboral y personal de académicos, funcionarios y estudiantes. Este plan, que fue preparado por la Dirección General de Estudios y Planificación (DIGEPLAN) y contó con la aprobación de los Cuerpos Colegiados Superiores, al igual que su posterior actualización, ha constituido una herramienta importante para la toma de decisiones institucionales.


Más recientemente, a finales del año 2003, se da inicio a un nuevo proceso de reflexión y análisis, cuyo objetivo es delinear las bases para un diagnóstico estratégico actualizado de la Institución, con miras a establecer el Plan de Desarrollo Estratégico para el próximo quinquenio. Los aspectos más relevantes del análisis, incluyendo el diagnóstico realizado el año 1998 y sus actualizaciones posteriores, se describen a continuación.

2.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA INSTITUCIÓN

2.1.1. ANÁLISIS DEL ESCENARIO EXTERNO: OPORTUNIDADES

La Universidad de La Frontera, de acuerdo a sus indicadores de productividad académica y a su tamaño, es la principal entidad de referencia para la actividad universitaria regional, lo que se ratifica en un análisis comparativo de la cantidad y calidad de postulaciones a sus carreras y su producción en investigación.

En relación con la Región, uno de los aspectos más relevantes dice relación con la ubicación geográfica de la Institución.

la IX Región se caracteriza por una alta proporción de ruralidad, en un medio demográfico bicultural, con una alta población de origen mapuche, lo que constituye un gran desafío, a la vez que abre un sin número de oportunidades para la Universidad.

en el año 2000, el Gobierno Regional (GORE) define “La Estrategia Regional de Desarrollo”, como una forma de proyectar su desarrollo, identificando cuatro Pilares Estratégicos: Desarrollo Humano y Cultural, Desarrollo Productivo, Desarrollo del Conocimiento Propio, y Desarrollo Territorial. Esta estrategia, en el pilar de Desarrollo del Conocimiento Propio, señala como meta para el 2010 que “el conocimiento y la tecnología han alcanzado un rol protagónico en la promoción y fortalecimiento de los procesos de desarrollo locales y regionales. Las universidades y los centros de I&D producen tecnología y sus investigaciones están vinculadas a las necesidades de la sociedad y economía regional, permitiendo un adecuado grado de transferencia de conocimientos y de entrega de soluciones tecnológicas a las empresas e instituciones”. La Universidad de La Frontera, como un actor relevante en la Región, no sólo participó en la definición de esta estrategia, sino que hace suyos los desafíos allí contenidos y que son coherentes con su misión, lo que impone un desafío a la pertinencia y actualización del quehacer académico.

la cercanía con importantes centros poblados de Argentina abre nuevas potencialidades de interacción y complementación para la Región, tanto en el ámbito académico, como productivo y comercial, destacando especialmente el potencial turístico, el sector de servicios, y la producción en los rubros agrícola, ganadero, lechero, forestal y pesquero.

el progresivo reconocimiento, en el sector empresarial y laboral, de la necesidad de capacitación y educación continua como factores de progreso económico y social, han potenciado el uso actual de franquicias tributarias por parte de la región en el ámbito de la capacitación, lo que ha generado nuevas demandas en el ámbito de la formación continua para la Universidad. Aspecto que, si bien ha sido asumido a través de la oferta de diversos cursos que dictan las distintas unidades académicas y la creación de una unidad especializada de capacitación, “Ad Gentes”, no logra aún dar respuesta a cabalidad a las necesidades del medio.


En el contexto nacional, nuevas condiciones han generado oportunidades para el desarrollo de diferentes actividades universitarias. los tratados comerciales internacionales que Chile ha suscrito o se encuentra en vías de

hacerlo, y que están creando conciencia de la necesidad de incrementar el nivel de competitividad del sector agropecuario, industrial y de servicios, muchos de los cuales requieren de reconversión.

el incremento y diversificación de fondos concursables para la investigación y el desarrollo tecnológico. Para ello, el Gobierno ha comprometido duplicar (de 0,6 a 1,2 del PIB) durante el sexenio 2000-2005 el gasto en ciencia y tecnología, y fortalecer significativamente la capacidad científica y tecnológica de las Regiones y el desarrollo de las universidades regionales. Esta estrategia surge del reconocimiento de un insuficiente desarrollo de la capacidad científica y tecnológica del país. En este contexto, resulta importante considerar la prioridad asignada a elevar el desarrollo tecnológico, con el propósito de aumentar el valor de las exportaciones de productos naturales y de servicios. A partir de estas condiciones la Universidad podría fortalecer los equipos de investigación y promover su vinculación con el sector privado; incrementar la formación de doctores y magíster y su inserción en la empresa; y participar de redes nacionales e internacionales de investigación y desarrollo para alcanzar la masa crítica en las diversas áreas.

la necesidad de aumentar el contingente de investigadores en Chile, si se considera que aproximadamente sólo un 15% de los académicos del sistema universitario chileno (considerando sólo las 25 universidades tradicionales) tiene el grado de doctor y aproximadamente un 25% tiene el grado de magíster. Sólo el mantener esta proporción se hace difícil con los programas actuales de doctorado. Debe, por otro lado, considerarse que el sector productivo tendrá que competir por estos cuadros altamente calificados, siguiendo las tendencias marcadas por los países más desarrollados. El rol de la Universidad en los procesos de formación del capital humano, es en este sentido prioritario, generando programas de postgrado que satisfagan las necesidades en este ámbito. Sin embargo, ello también conlleva el desafío de constituir la masa crítica calificada para cumplir este rol.

la importancia del Proyecto Bicentenario, el cual significa una inversión de 100 millones de dólares para ciencia y tecnología, monto que representa un incremento de alrededor de un 25% de los recursos distribuidos anualmente por CONICYT, y que permitirán financiar la constitución de centros de investigación avanzada, la formación de científicos de excelencia, la adquisición de equipamiento mayor y en general, satisfacer todas aquellas necesidades que usualmente se consideran imprescindibles para el apropiado desarrollo de la investigación y la formación científica.

En el contexto de la Educación Superior, resalta la implementación de una Reforma Educacional en todos los niveles educativos, que se inicia en el año 1994 y que a partir del año 1999 incorpora a la Educación Superior, a través de la puesta en marcha del Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad para la Educación Superior (MECESUP). el programa MECESUP desarrolla y concentra acciones de fomento específicas destinadas

al mejoramiento de los servicios docentes, a través del Fondo Competitivo, en los niveles de formación de pregrado, postgrado y de técnicos de nivel superior, generando nuevas oportunidades de financiamiento para que las instituciones implementen las acciones


definidas como necesarias para el logro de los objetivos del Programa. Los proyectos adjudicados por la Universidad han permitido un desarrollo sustantivo en las áreas de perfeccionamiento académico, innovación curricular, infraestructura, equipamiento y apoyo al postgrado.

el componente de Aseguramiento de la Calidad del programa MECESUP, que se ha sustentado en dos proyectos: la Comisión Nacional de Acreditación del Pregrado (CNAP) y la Comisión Nacional de Acreditación del Postgrado (CONAP). Mediante estas entidades se ponen en marcha los procesos experimentales de acreditación, a los que la Universidad se ha incorporado en el pregrado, postgrado y, más recientemente, en el ámbito institucional.

el Proyecto de Ley del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad (SINAC), actualmente en discusión en el Parlamento. Este proyecto de ley propone una nueva institucionalidad en materias de aseguramiento de calidad y crea la Comisión Nacional de Acreditación cuyas funciones son: conducir procesos de acreditación institucional, autorizar y supervisar las agencias de acreditación para el pre y postgrado, crear un Sistema Nacional de Información para la Educación Superior, y proponer un Sistema de Certificación y Habilitación Profesional. Para la Universidad, esta política significa cambios importantes en su relación con el medio externo, incorporando conceptos como rendición de cuentas respecto de la utilización de sus recursos, el establecimiento de metas y resultados, pertinencia de sus procesos y productos, y gestión basada en indicadores de eficiencia.

2.1.2. ANÁLISIS DEL ESCENARIO EXTERNO: AMENAZAS

El contexto regional puede ser caracterizado con base en los siguientes elementos amenazantes: la Región tiene los índices de pobreza y ruralidad más elevados del país, y el menor índice de

desarrollo humano, según la metodología de Naciones Unidas (PNUD). presenta los peores indicadores de éxito escolar a nivel nacional, como lo comprueba, una vez

más, el resultado de la última evaluación SIMCE. posee una estructura productiva orientada principalmente a la producción de materias primas

de origen silvoagropecuario, con baja incorporación de valor agregado, destinada fundamentalmente al mercado nacional, siendo la región con la menor contribución al producto nacional exportable.

región calificada con el mayor grado de exposición negativa y vulnerabilidad ante los acuerdos comerciales suscritos por Chile (MERCOSUR, UE, EEUU).

la falta de infraestructura productiva de mayor envergadura dificulta la capacidad de la región de atraer y retener profesionales calificados y comprometidos con los objetivos y tareas del desarrollo regional, y por otro lado dificulta las alianzas que naturalmente debieran surgir con el sector productivo, para desarrollar áreas especificas mediante transferencia de conocimiento o financiamiento del sector privado de la investigación en áreas de interés al desarrollo regional.

la situación histórica que afecta a los pueblos indígenas integrantes de la Nación Chilena, originan un estado de alta conflictividad en la Región de La Araucanía.

la limitada oferta cultural y artística constituye un freno para atraer profesionales calificados y estudiantes meritorios provenientes de otras regiones.


Las características descritas precedentemente, junto al hecho que alrededor del 75% de la población estudiantil actual de la Institución proviene del entorno regional inmediato, y en un 85% de establecimientos educacionales municipales o particular subvencionado, genera las siguientes desventajas:

condición socioeconómica desfavorable de gran parte de sus estudiantes, y por lo tanto una baja capacidad de pago de aranceles, lo que determina una gran demanda de recursos para financiamiento estudiantil, con las consecuentes presiones sobre los requerimientos de becas y crédito, y sobre los programas asistenciales para alumnos. Esta situación genera problemas de efectos presupuestarios y políticos de enorme complejidad para la Universidad.

la vulnerabilidad socioeconómica de la mayor parte de los alumnos, genera efectos negativos sobre el rendimiento académico y la estabilidad emocional de los estudiantes.

un número reducido de los estudiantes obtiene puntajes de ingreso que aseguren una alta tasa de éxito académico y que además permitan a la Institución recibir Aporte Fiscal Indirecto.

En el contexto nacional, el incremento del nivel de remuneraciones en algunas profesiones, originado por el crecimiento económico del país, y el aún marcado centralismo, constituyen una seria dificultad para la captación y retención de académicos en áreas específicas. Lo anterior se refuerza con los resultados del estudio sobre Desarrollo Humano realizado por el PNUD, según el cual la IX Región también exhibe el más bajo nivel de competitividad, lo cual agudiza la grave falencia de recursos humanos calificados, que constituyen el principal factor de desarrollo, tanto en el ámbito productivo, cultural y social, como también en el ámbito académico.

En el contexto de la Educación Superior, es posible identificar las siguientes amenazas:

la presencia, en la misma ciudad, de universidades privadas que no pertenecen al Consejo de Rectores y que sustentan una parte apreciable de su cuerpo docente mediante contrataciones por horas de académicos de la Universidad de La Frontera, con lo que la Institución subsidia una parte del costo de formación y remuneración de dichos docentes, con el consecuente perjuicio institucional (Universidad Autónoma del Sur, una sede de la Universidad Mayor, una sede de la Universidad Diego Portales, una sede de la Universidad Santo Tomas y otra de la Universidad del Mar).

duplicación de carreras por parte no solamente de las universidades privadas, sino también de la sede de la Universidad Arturo Prat y la Universidad Católica de Temuco, como ocurre en el caso de Contador Público y Auditor, Agronomía, Ingeniería Forestal, Ingeniería Ambiental, Educación Física, Psicología, Periodismo, Trabajo Social y más recientemente con Enfermería, Kinesiología y Odontología.

el marco legal que regula el funcionamiento de las universidades, las somete a un estatuto obsoleto y disfuncional. La condición de universidad estatal impone las normas de la administración del Estado, las que contienen procedimientos entrabantes y rigidizantes que no contribuyen al mejoramiento de la gestión. En este mismo plano, el hecho de regir en forma irrestricta al personal por el Estatuto Administrativo redunda en una imposibilidad de aplicar principios modernos en gestión de personal, como son incentivos por eficiencia y desvinculación laboral.


la histórica desventaja y discriminación de acceso a recursos públicos, determinada por la condición de universidad derivada y regional, y agravada por la falta de equidad que aún permanece en los sistemas de financiamiento estudiantil, de ciencia y tecnología y de cultura.

persistencia de inercia histórica, discrecionalidad y excesivo centralismo en el sistema vigente de financiamiento universitario, especialmente en sus componentes de Aporte Fiscal Directo, Financiamiento Estudiantil, y Financiamiento de Ciencia, Tecnología y Cultura.

la falta de consensos básicos, tanto a nivel nacional como al interior de la Universidad, en relación con materias complejas como son un marco normativo adecuado y el financiamiento de la educación superior, una definición actualizada de los espacios, estilos y roles de participación de los diferentes integrantes de la comunidad universitaria, y otras, han dado lugar a periódicas situaciones de conflicto, en su mayoría paralizantes y acompañados de hechos de violencia, con grave daño para el normal funcionamiento e imagen institucional.

el régimen jurídico vigente, que regula a las universidades, no es acorde a la complejidad actual de estas instituciones, pues dificulta en gran medida su efectiva capacidad para desempeñarse con agilidad y eficacia en el desarrollo de sus diversas actividades, mientras otras universidades, incluso del Consejo de Rectores, poseen más amplio margen de acción.

el Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas está conformado por 25 instituciones que comparten un conjunto importante de valores y objetivos. Sin embargo, su estructura institucional no refleja los enormes cambios que han experimentado dichas instituciones y no expresa la diversidad de intereses que coexisten en su interior. No existen acuerdos que las comprometan y no tienen fórmulas para resolver sus conflictos.

2.1.3. ANÁLISIS DEL ESCENARIO INTERNO: FORTALEZAS

No obstante las adversas condiciones del contexto regional y nacional, en el que se ha desarrollado esta Institución, su orientación y esfuerzos han estado permanentemente dirigidos al logro de la calidad en todas sus actividades. Ello la convierte en una institución seria y con responsabilidad social.

Docencia A continuación se describen diversas iniciativas que constituyen fortalezas en el ámbito académico, las que han permitido un mejoramiento sustantivo de la docencia de pre y postgrado en la Institución.

Docencia de Pregrado

Innovación curricular. Desde hace varios años, se está impulsando un proceso de innovación curricular, con el propósito de lograr una formación de pregrado actualizada, pertinente y de calidad. Para ello se han desarrollado acciones tendientes a estimular la reflexión en torno a la formación profesional y a la actualización de los académicos en prácticas pedagógicas y nuevos paradigmas educativos. Es así como, desde el año 2003, han innovado sus planes curriculares siete carreras de la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración, cinco carreras de la Facultad de Medicina y dos de la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales, encontrándose en proceso de elaboración de un


nuevo plan de estudios otras dos carreras de la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración y una de la Facultad de Medicina. En cuanto a la Facultad de Educación y Humanidades, en el contexto de procesos de autoevaluación, revisarán sus planes de estudio prácticamente todas las carreras, tanto del área de Educación como de Ciencias Sociales.

Evaluación de la docencia. Con el mismo objetivo, se ha avanzado en la creación de una cultura de evaluación del quehacer docente, a través de la puesta en marcha de un Programa de Evaluación de la Docencia, que entrega información valiosa para la toma de decisiones. A partir del año 2000 se aplicó un instrumento (Anexo 23) que fue traspasado a formato electrónico de respuesta obligatoria desde el año 2002, el cual mide la percepción que los alumnos tienen de la docencia en las diferentes asignaturas. Desde el segundo semestre del año 2003, y aún en etapa de prueba, se aplican otros dos cuestionarios electrónicos: el primero, que mide la percepción de los alumnos acerca de la atención recibida de su Director de Carrera (Anexo 24), y el segundo, dirigido a los docentes, que permite conocer su opinión acerca de la docencia en las asignaturas que ellos imparten semestralmente (Anexo 25).La información acerca de los resultados de estos instrumentos, que inicialmente se daba a conocer en un documento escrito, es entregada a la comunidad académica y estudiantil en forma electrónica, vía Intranet. El análisis de los datos ha permitido iniciar una serie de acciones tendientes a reconocer a los docentes bien evaluados y a remediar aspectos de la docencia en casos de evaluación deficiente. En este sentido, en algunos casos los Decanos han realizado público reconocimiento a los docentes mejor evaluados de su Facultad. Por otra parte, la Coordinación de Evaluación y Desarrollo Docente, dependiente de la Dirección de Docencia, ha organizado diferentes talleres para académicos en ámbitos en los cuales se han observado resultados deficientes como, por ejemplo, en Evaluación de Aprendizajes.

Iniciativas de apoyo a la docencia. Además de las acciones derivadas directamente del Programa de Evaluación de la Docencia, se han llevado a cabo diversas iniciativas tendientes a mejorar la calidad de la docencia de pregrado. Entre ellas:Nueva normativa de Pregrado: durante el año 2001 se aprobó un nuevo Reglamento de Régimen de Estudios de Pregrado (Anexo 26), que incorpora criterios de exigencia más acordes con la competitividad esperable en los perfiles de formación profesional y establece un marco más adecuado a los supuestos pedagógicos que subyacen a las innovaciones curriculares.

A la vez, el nuevo Reglamento incorpora, por ejemplo, la oportunidad de rendir un Examen de Repetición a los alumnos cuya calificación final en una asignatura se sitúe entre 3,6 y 3,9; previo desarrollo de actividades remediales obligatorias impartidas por los docentes.

Programas de Recepción y Seguimiento (Anexo 27): Durante el año 2003, en el marco de una nueva forma de recibir y facilitar la transición a la Universidad de los alumnos de primer año, se dio inicio a un Programa de Tutores Académicos, que consiste en el funcionamiento de pequeños grupos de alumnos con un tutor, el cual se preocupa de apoyar a los estudiantes en diversos aspectos de la vida universitaria, de modo de incidir positivamente en su permanencia y rendimiento. En el mismo plano, se realiza una Semana de Orientación Universitaria, en la cual los alumnos de primer año son recibidos e


incorporados en una serie de actividades que les facilitan el conocimiento acerca del nuevo mundo universitario al que acceden. El primer año del programa ha sido evaluado y será sometido a varios ajustes.

Además, se inició un curso piloto de Nivelación, a partir de un test de diagnóstico, en algunas asignaturas impartidas por el Departamento de Matemáticas y Estadística de la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración , el cual debe ser evaluado.

Desarrollo de proyectos MECESUP. Desde que en 1998 el MINEDUC impulsara un programa de modernización y mejoramiento de la calidad y la equidad de la Educación Superior, apoyado con importantes recursos concursables, la Universidad de La Frontera, gracias a un decidido esfuerzo institucional, humano y económico, se ha adjudicado un número de proyectos de relevancia institucional y regional, cuya ejecución constituye un significativo aporte al mejoramiento de la calidad de su quehacer académico, en concordancia con los lineamientos establecidos en su Plan de Desarrollo.

Inicio de procesos de autoevaluación tendientes a la acreditación en programas de Pregrado: Desde el año 2000, la Universidad ha realizado procesos de autoevaluación en 15 de las carreras de pregrado, encontrándose cinco de ellas ya acreditadas (Anexo 28) por parte de la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado del Ministerio de Educación, y las demás aún en proceso de autoevaluación.

Iniciativas de Intercambio Estudiantil: En respuesta a las crecientes oportunidades que abre la sociedad del conocimiento y el proceso de globalización, se ofrecen a los alumnos experiencias que posibiliten una estadía en ambientes académicos extranjeros y, al mismo tiempo, la oportunidad de estudiar un semestre en otras universidades nacionales. Se encuentran vigentes una serie de programas y convenios de intercambio estudiantil nacional e internacional, entre los se puede mencionar: Programa Fundación Melton, Servicio Alemán de Intercambio Académico (DAAD), Programa Intercampus de la Cooperación Española, y diversas becas para estudios de pregrado en el extranjero. En el plano de la movilidad nacional, creciente demanda tienen las becas del programa de Movilidad Estudiantil del Consorcio de Universidades Estatales (MEC).

Otros Proyectos: En el año 2003, se inició la ejecución del Proyecto Rüpü, “Diseño de un Programa de Apoyo Académico para estudiantes mapuche de la Universidad de La Frontera”, financiado por la Fundación Ford, cuyo objetivo local es conocer y evaluar el estado de situación académica de los estudiantes mapuche de la Institución, a fin de desarrollar y fortalecer programas y acciones orientados a aumentar las posibilidades de éxito en la formación de pregrado y mejorar la posibilidad de continuar estudios de postgrado. Considerando que el 13% de los alumnos declaran ascendencia mapuche en el Formulario Integrado de Admisión (FIA), se estima que este proyecto tendrá un efecto importante en el mejoramiento de los indicadores de eficiencia interna de la docencia de pregrado (disminución de tasas de reprobación, disminución de tiempos de titulación y mejoramiento de la calidad de atención estudiantil), además de los beneficios indirectos para el conjunto de la actividad docente.

Es importante mencionar también la adjudicación, en conjunto con otras cinco universidades, del proyecto MECESUP “Formación de profesionales con valores, actitudes y comportamientos que favorezcan el ejercicio de su Responsabilidad Social”, cuyos objetivos implican incorporar nuevos contenidos transversales, metodologías y


estrategias de evaluación en el currículum de las carreras de las universidades asociadas, apuntando claramente al desarrollo de la Responsabilidad Social como característica del perfil profesional.

Complementariamente, orientados a la formación integral de los estudiantes, se encuentran funcionando diversos programas como “Adopta un Herman@”, de la Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza; “Campaña de Sensibilización y Promoción del VIH y SIDA en Instituciones de Educación Superior de la Novena Región”, financiado por CONASIDA; “Programa de Promoción en Salud Integral” de la Dirección General Estudiantil de la Universidad.

Docencia de PostgradoComo una forma de responder a la necesidad de generar recurso humano calificado y, en concordancia con su misión de crear y transmitir conocimiento en un nivel superior, la Universidad de La Frontera, a partir de los años 90, comienza a desarrollar diversos programas de postgrado en aquellas áreas en las que cuenta con fortalezas.

En la actualidad se ofrecen tres Programas de Doctorado y 12 Programas de Magíster, en las áreas de Ciencias Naturales y Matemáticas, Ciencias Sociales, Educación, Tecnología y Salud (Anexos 4 y 5).

Con el propósito de potenciar académica y administrativamente estos programas, la Universidad ha puesto en marcha una serie de acciones, entre las que destacan:

Acreditación del Cuerpo Académico de Postgrado. Como parte de la implementación de mecanismos institucionales para el Aseguramiento de la Calidad, y en concordancia con los procesos de acreditación de los programas de postgrado, la Dirección de Postgrado ha establecido un sistema de acreditación de los académicos que participan en la docencia de sus programas (Anexo 29). Este mecanismo permite establecer perfiles académicos y certificar los méritos docentes y productividad científica de quienes desarrollan la docencia de postgrado.

Generación de un Sistema Informatizado de Registro Curricular para el Postgrado. A fines del año 2002 se inició un programa de normalización de la actividad de postgrado al interior de la Universidad. El primer paso fue implementar un sistema informatizado de registro, similar al que se utiliza en el pregrado, que incluye, entre otros aspectos, matrícula de los estudiantes, registro de cada programa de postgrado, registro de las actividades académicas, movimientos de los estudiantes, avance curricular, etc. Este sistema se encuentra centralizado en la Oficina de Admisión y Matrícula. La implementación de este sistema ha sido gradual, incorporando en una primera etapa el registro de los programas de magíster y doctorado, y en una segunda fase los registros de los programas de especialidades médicas.

Incorporación de la actividad docente de postgrado a la Planificación Académica. A partir del reconocimiento de la importancia de fomentar la actividad de postgrado, la Universidad ha definido nuevas normas que regulan los niveles de actividad académica (Anexo 30), lo que ha permitido reconocer en la planificación académica, la docencia de postgrado de los académicos acreditados, como una actividad regular.


Procesos de Autoevaluación tendientes a la acreditación por la CONAP. Durante el año 2002, y como parte de la política de aseguramiento de la calidad de las actividades académicas de postgrado, la Universidad de La Frontera realizó el proceso de autoevaluación de todos sus programas de Magíster, que contaban con promociones de graduados, incorporándolos al proceso de acreditación. En la actualidad seis de sus 12 programas de Magíster se encuentran acreditados por la CONAP y otros tres están en proceso (Anexo 31).

Postulación a Fondos Externos para apoyo al Postgrado. Destaca en esta área el apoyo de Fundación Andes a través de su programa “Fortalecimiento de la investigación y la docencia en universidades regionales”, que apunta a fortalecer los grupos científicos de calidad en regiones y a facilitar el proceso de acreditación de los programas de postgrado. Este programa facilita la realización de actividades, entre las que destacan: pasantías en centros de investigación, inserción de investigadores expertos, visitas de profesores extranjeros y nacionales, realización de seminarios internacionales, incremento de los vínculos con investigadores e instituciones extranjeras, divulgación del conocimiento como contribución al desarrollo científico – tecnológico, y el impulso al mejoramiento de la calidad y la eficiencia de modelos educativos para los programas. Durante los últimos tres años, la Universidad ha recibido apoyo para el fortalecimiento de cuatro de sus programas de postgrado y en la actualidad dos nuevos programas han obtenido apoyo en el nuevo concurso.

Además, el Fondo Competitivo MECESUP ha contribuido al fortalecimiento del postgrado, a través de la adjudicación de proyectos que apoyan a tres de los programas que ofrece la Universidad, mediante la adquisición de equipamiento, el perfeccionamiento de académicos, la asignación de becas a estudiantes, el financiamiento de pasantías y de visitas de académicos nacionales y extranjeros.

Nuevos programas de postgrado. En los últimos dos años se han creado dos Programas de Doctorado, alcanzando en la actualidad un total de tres; y cuatro nuevos Programas de Magíster, los que se suman a los siete programas ya existentes, todos ellos en áreas disciplinarias que se complementan a través de asociaciones estratégicas con grupos de investigación y universidades nacionales y extranjeras (Anexos 4 y 5).

Fortalecimiento de los vínculos con universidades nacionales y extranjeras. En los últimos años, se han desarrollado diversas iniciativas para potenciar los vínculos de apoyo al postgrado, principalmente a través de convenios de cooperación con instituciones de educación superior nacionales e internacionales, que permiten fortalecer la docencia de postgrado, apoyar pasantías de investigación, desarrollo de tesis de postgrado conjuntas y adjudicación de un proyecto MECESUP de postgrado asociado con la Universidad Austral (Anexo 21).

Desarrollo Científico y TecnológicoDesde su creación en el año 1981, la Universidad de La Frontera inició un programa de adscripción de académicos con fortalezas en investigación científica. El fortalecimiento del cuerpo académico permitió que entre los años 1983 y 1985, se lograra la adjudicación de los primeros proyectos FONDECYT como Institución Ejecutora. Con el propósito de potenciar la investigación la Universidad ha puesto en marcha una serie de acciones, entre las que destacan:


Creación de la Dirección de Investigación y Desarrollo. Al inicio de la década de los 90 se organiza la Dirección de Investigación y Desarrollo con el propósito de impulsar el desarrollo científico y tecnológico de la Institución (Anexo 32).

Iniciativas de apoyo a la investigación. Desde su creación esta Dirección ha desarrollado diversos programas de apoyo, entre los que destacan: el programa de proyectos internos concursables de investigación, con evaluación de pares externos y asignación de recursos por períodos de uno a dos años; los programas de asistencia a eventos científicos; la premiación a la productividad científica y a la obtención de proyectos con financiamiento externo. Estos programas han tenido como propósito estimular a los investigadores responsables de proyectos que atraen recursos externos, como también a aquellos que obtienen productividad a nivel de publicaciones indizadas. En este período se gestionó, además, la adquisición de equipamiento para investigación a través de diversos organismos, destacando el aporte otorgado por el PNUD, con el cual se potenció la actividad de los Institutos Interdisciplinarios y de la Facultad de Medicina, comenzando así la prestación de servicios a la comunidad, tanto en el área Agropecuaria como de Ciencias Médicas. Además, se inicia un programa de ayuda a la inserción de académicos jóvenes que regresan de postgrado o se integran a la planta académica, con financiamiento parcial para iniciar actividades de investigación.

Incorporación a Grupos de Estudio FONDECYT. Cabe destacar que en este mismo período comienza la integración y participación de investigadores de la Universidad en los grupos de estudio de FONDECYT, siendo el número de ellos en la actualidad de seis, lo que equivale a un 3,33% del universo de 178 integrantes de los 23 grupos de estudio.

Institutos Interdisciplinarios de Desarrollo. Como resultado de la definición de las líneas de acción prioritarias: Salud, Sistema Agroindustrial, y Sociedad y Cultura Mapuche, surgen los Institutos Interdisciplinarios de Agroindustria y de Estudios Indígenas. Estos institutos canalizan y gestionan los primeros proyectos de desarrollo importantes, destacando los primeros proyectos FDI MINEDUC y los proyectos FONDEF. En la actualidad, la Universidad cuenta con cinco institutos orientados prioritariamente al desarrollo de la investigación y postgrado (Anexo 7).

Creación de Centros de Excelencia. A inicios de la década del 2000 se crean los Centros de Excelencia dependientes de facultades (Anexo 8). Estos Centros aglutinan a académicos de distintas especialidades en áreas temáticas comunes a un eje central, para que de manera sinérgica y con la experticia necesaria alcancen niveles de excelencia regional y nacional. Se crean así el Centro de Biotecnología de la Reproducción (CEBIOR) y el Centro de Modelación y Computación Científica (CMCC). Estos centros soportan programas de postgrado, además de la investigación científica y transferencia tecnológica respectiva en cada área.

Fortalecimiento del área de Desarrollo y Transferencia Tecnológica. Durante los últimos años se impulsan diversas acciones para consolidar la Coordinación de Desarrollo Científico Tecnológico, dependiente de la Dirección de Investigación y Desarrollo. Entre ellas, se cuenta la formación de un equipo de apoyo para la formulación y seguimiento de los proyectos en esta área y se define una estrategia de trabajo para consolidar la vinculación con el medio regional y nacional en este ámbito; ejemplo de ello es el nuevo


impulso que se da al Programa de Apoyo al Desarrollo de Tesis de pre y postgrado, financiadas por el Gobierno Regional (Proyecto FNDR).

Grupos de Investigación consolidados. La consolidación de grupos de investigadores en torno a áreas temáticas en las que existe masa crítica se evidencia en los proyectos adjudicados con financiamiento externo, así como en un número creciente de publicaciones y presentaciones a congresos internacionales, que se derivan del trabajo académico de estos grupos y dan cuenta del reconocimiento internacional que han alcanzado. Entre ellos destacan:

las investigaciones en Física del Estado Sólido, que no solamente ha obtenido sistemáticamente proyectos FONDECYT consecutivos, sino que también una participación importante en Iniciativas Milenio, entre otras.

las investigaciones en Álgebra y el desarrollo de la Matemática Aplicada han permitido la adjudicación de importantes proyectos FONDECYT y un proyecto FONDAP-C, que permitieron implementar el primer programa de doctorado de la Universidad, en Ciencias mención Matemáticas, y que cuenta con una contraparte del Centro de Modelamiento Matemático de la Universidad de Chile.

en el campo de las Ciencias de Recursos Naturales, en aguas y suelos, se aglutinan diversos grupos con fortalezas y participación activa en proyectos FONDECYT, FONDEF, FIA, y otros. Estos grupos sustentan el programa de doctorado en Ciencias de los Recursos Naturales, con apoyo de Fundación Andes y MECESUP.

en el campo de la Epidemiología, la investigación en torno al cáncer hepático y vesicular, la Biología de la Reproducción y la Anatomía Patológica se han generado importantes grupos de investigación que desarrollan un número significativo de proyectos con financiamiento externo, incluso de la Comunidad Europea, a través de los cuales se concretan importantes convenios de cooperación y asistencia técnica con diversas Clínicas e Institutos de Salud en Chile y el Mundo. En particular, el Magíster en Epidemiología Clínica en lo que refiere al postgrado, y la creación del Centro de Biología de la Reproducción asociado también a un programa de magíster.

un desarrollo más reciente dice relación con la Etnoliteratura, Historia Regional y Psicología, con reconocimiento significativo a nivel de disciplina y participación en proyectos FONDECYT asociados también a programas de magíster acreditados.

Nuevas iniciativas. El fortalecimiento del trabajo interdisciplinario y colaborativo de varias unidades académicas, afines en objetivos, ha permitido la optimización de la gestión de sus recursos y facilitado su inserción en el entorno, al asumir su acción en forma conjunta y sincronizada. Ello también ha permitido el desarrollo de nuevas iniciativas con un fuerte énfasis en el trabajo interdisciplinario, con recursos humanos profesionales capacitados para la generación de proyectos de investigación científica y tecnológica, que permiten dar respuestas efectivas a las demandas del entorno (Proyectos de Desarrollo: FONDEF, FONTEC, FIA, FDI, CORFO, GTZ)

Vinculación externa. Finalmente, el aporte de la Universidad en ámbitos como la agroindustria, la salud pública, el medio ambiente, los estudios indígenas, el desarrollo humano y educación, ha permitido una inserción efectiva a nivel de región y zona sur. Especial mención tiene en este contexto el desarrollo del Proyecto Enlaces del MINEDUC, inserto en el Instituto de Informática Educativa, así como otras iniciativas Interdisciplinarias


de Desarrollo, los Proyectos de Desarrollo Tecnológico en ejecución, además de convenios con instituciones, actividades de capacitación, extensión y prestación de servicios (asesorías técnicas, laboratorios de análisis, laboratorios de certificación acreditados, etc.)

Infraestructura A partir del año 1997 la Universidad de La Frontera define dentro de su estrategia de desarrollo, la necesidad de contar con un moderno instrumento de planificación urbanística de las futuras construcciones, infraestructura y paisajismo del Campus Universitario, que permita una utilización racional del espacio, funcionalidad y estética acorde con el desarrollo de la Corporación, la ciudad de Temuco y la Región. Para ello se contrató con la Facultad de Arquitectura de la Universidad del Bío-Bío la elaboración del Estudio Técnico, denominado “Plan Regulador del Campus Integrado de la Universidad de La Frontera” (Anexo 19).Contar con este estudio técnico ha permitido una proyección racional y funcional del Campus. La concreción de este Plan se ha ido materializando paulatinamente, de acuerdo a las disponibilidades presupuestarias. El desarrollo en infraestructura, enmarcado en el concepto de Campus Integrado, se ha traducido en los últimos años en construcción de espacios nuevos al interior del Campus Andrés Bello, transformaciones de espacios físicos existentes, y adecuación de construcciones a estándares para minusválidos, todo lo cual ha permitido una mayor integración de las actividades académicas y un mejor aprovechamiento de los espacios físicos.

Un impulso adicional que permitió un desarrollo más rápido del proyecto, han sido los proyectos MECESUP (Anexo 21). Con el financiamiento compartido, que estos proyectos implican, se ha construido un número importante de las dependencias proyectadas inicialmente, con lo que fue posible concretar el traslado de la mayor parte de las unidades de la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración, que permanecían en el Campus Prat, la ampliación de las dependencias de la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales, y la implementación de los espacios docentes, estudiantiles y de servicios que hacen posible la concentración en el Campus de la mayor parte de las actividades universitarias, con el consecuente mejoramiento de las condiciones ambientales y técnicas en las que trabajan académicos y funcionarios. El Campus Integrado ha resuelto la dispersión geográfica que existía en la Universidad desde su creación (11 Campus), lo que ha favorecido la interrelación efectiva entre los académicos de las distintas unidades, optimizado la utilización de los espacios físicos y mejorado sustantivamente la calidad de vida de los miembros de la Comunidad Universitaria.

Modernización de los espacios físicos de apoyo a la docencia. Como consecuencia del notable crecimiento y diversificación que ha experimentado la Universidad en los últimos años, y en concordancia con el Objetivo de Desarrollo Institucional de “Privilegiar la calidad e innovación en la formación de pregrado” (Anexo 2) se ha impulsado un proceso de innovación curricular, vinculado además a los procesos de autoevaluación, con el propósito de lograr una formación de pregrado actualizada, pertinente y de calidad. Ello ha demandado un esfuerzo muy significativo de nuevas construcciones adecuadas a estos propósitos y coherentes con los modelos pedagógicos que sustentan estas innovaciones. Un ejemplo de esto es la construcción del nuevo edificio de la Salud, el cual permite la implementación de laboratorios y aulas apropiadas para los nuevos modelos educativos de la Facultad de Medicina. Lo mismo ocurre


con la implementación del Campo Experimental Maquehue para la docencia de las carreras de la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales.Los avances en infraestructura de apoyo a la docencia incluyen, además, nuevos y modernos laboratorios, aulas taller de uso compartido, una moderna Biblioteca Universitaria, diseñada de acuerdo a los estándares internacionales, basada en un sistema de funcionamiento flexible y abierto; el Gimnasio Olímpico Regional de la Universidad de La Frontera, con dimensiones olímpicas, multipropósito, que permite tanto a la Universidad como a la Región celebrar eventos deportivos y artístico cultural de gran envergadura, adecuado a los requerimientos modernos y técnicos en la materia, Computecas con moderno equipamiento y conexión a Internet e Intranet, para cada una de las facultades, en las que además de realizar actividades lectivas, los estudiantes realizan actividades tendientes al autoaprendizaje; cuatro modernas Salas de video conferencia, 28 puntos de conexión a través de los “ufromáticos”, distribuidos en distintos puntos de los Campus Universitarios, de acceso libre a los estudiantes, con los cuales ingresan a Intranet de alumnos, para consultas sobre datos personales, curriculares, evaluación de la docencia, inscripción de asignaturas y consulta de cuenta corriente, y finalmente un moderno Centro de Idiomas, actualmente en construcción, el que responde a la decisión institucional de incorporar el idioma inglés, de manera transversal y como una competencia básica que todos los alumnos de pregrado deberán desarrollar durante su proceso de formación. Todas estas inversiones han tenido como propósito apoyar el mejoramiento de la docencia, y dan cuenta del compromiso con la calidad.

2.1.4. ANÁLISIS DEL ESCENARIO INTERNO: DEBILIDADES

Capital humano y académico proporción importante de académicos con postgrado, pero sin productividad sostenida en el

tiempo. Esto es particularmente sensible en el área de Ciencias, debido a la obsolescencia del conocimiento y a la alta tasa de generación de conocimiento nuevo.

alta proporción de recurso humano con un promedio de edad cercano a la jubilación, lo que resulta preocupante en algunos grupos de académicos con líneas de investigación y alta productividad, que no cuenta con recurso humano de recambio.

baja proporción de académicos dedicados a la investigación, lo que se refleja en una adjudicación variable de proyectos con financiamiento externo.

insuficiente número de redes internacionales en las que participa la Institución, lo que trae como consecuencia menos posibilidades para obtener recursos externos y desarrollar actividades de investigación científica conjunta.

insuficiente orientación hacia el servicio al cliente, lo que mantiene una atención a los alumnos y usuarios, en general, lenta y burocrática.

sistemas de evaluación y promoción académica que sólo consideran las actividades tradicionales en el área de investigación, dando escasa valoración a las nuevas oportunidades en el ámbito del desarrollo científico tecnológico y a la docencia. Lo anterior determina un bajo reconocimiento a la diversificación de las actividades académicas y por lo tanto no se estimula la creatividad y la innovación.

baja proporción de académicos con postgrado en el área de su especialidad.


DocenciaDocencia de pregrado conductas de entrada de los alumnos muy heterogéneas, lo que complejiza la actividad

pedagógica. Los grupos-curso muestran una dispersión importante en cuanto a rendimiento y hábitos de estudio, dificultando el proceso de enseñanza y aprendizaje. Recién se inicia un programa piloto de nivelación, que deberá evaluarse y ampliar su cobertura de manera importante para que logre incidir en esta situación.

escasa vinculación de los programas de pregrado con el entorno laboral, lo cual dificulta la elaboración de perfiles de egreso acorde a las necesidades de los empleadores, y disminuye el espectro de posibilidades para que los alumnos reciban una formación práctica contextualizada y puedan crear vínculos para una posterior inserción profesional.

baja cantidad de alumnos que completan su formación en el tiempo establecido que indica su plan de estudios. Los esfuerzos realizados hasta la fecha, en orden a mejorar los curricula, e incorporar nuevas metodologías de enseñanza y aprendizaje, aún no se reflejan en la duración promedio de las carreras.

alta tasa de reprobación en asignaturas de formación básica impartidas por la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración: un 67% de las asignaturas tiene un promedio de reprobación superior al 25%; esto incide a su vez en el nivel de deserción, incluyendo tanto a los alumnos que abandonan la Carrera, como a la alta proporción de alumnos que caen en causal de eliminación, con el consiguiente costo económico y social asociado.

aún persiste en muchos académicos una visión tradicional de la docencia, centrada en la enseñanza, con baja disposición a modificar estas prácticas.

Docencia de Postgrado aún baja cantidad de alumnos que completan su formación de postgrado, debido a la

dificultad para desarrollar las correspondientes tesis de grado, y a insuficientes recursos de apoyo para el desarrollo de éstas.

no todos los grupos de investigación al interior de la Universidad desarrollan actividad de postgrado y en algunos programas el desarrollo de la investigación es aún muy incipiente, lo que incide en la sustentabilidad de los programas.

carencia de recursos económicos para sustentar la permanencia, bajo un régimen de dedicación exclusiva, de un número de estudiantes de calidad, que permita desarrollar una oferta de postgrado atractiva y permanente, especialmente en los programas de Doctorado.

insuficiente recurso humano calificado que permita mantener y mejorar la productividad necesaria para un programa de postgrado competitivo a nivel internacional.

Desarrollo Científico y Tecnológico aún insuficiente productividad científica, en relación con el tamaño total del cuerpo

académico y su calificación, lo que ha incidido en una disminución en los recursos asignados a través del Aporte Fiscal Directo (Anexo 33). Esto hace que los recursos disponibles para atraer académicos hacia la investigación, sean insuficientes.


carencia de recursos económicos para renovar y actualizar de manera permanente el equipamiento científico mayor, indispensable en la ejecución de proyectos de investigación y desarrollo en ciencia básica y aplicada.

insuficientes recursos para financiar proyectos internos de investigación que aún cuando cuentan con una buena evaluación, no logran ejecutarse debido a las restricciones presupuestarias.

aún no se desarrolla una cultura de trabajo con una orientación a nuevos productos, los que puedan ser sujetos de patentes que permitan la incorporación de recursos.

dificultades derivadas de la normativa propia de instituciones estatales, lo que resta capacidad de reacción ante el medio externo y la posibilidad de competir con otras instituciones.

ausencia de políticas asociadas a recursos institucionales para fortalecimiento y generación de vínculos y redes de investigación nacionales e internacionales.

Infraestructura producto de la concreción del Campus Integrado, si bien se han cumplido los objetivos de

concentración y mejoramiento general de las condiciones de trabajo, ello ha generado una mayor demanda por aulas y oficinas, producto del traslado de varias carreras y departamentos académicos al Campus Andrés Bello.

adicionalmente, la innovación en los currícula y los métodos pedagógicos generan una demanda de espacios distintos a los tradicionales, que no ha sido satisfecha a cabalidad.

ausencia de un espacio físico apropiado para la realización de eventos académicos masivos, como un aula magna o un auditorio.

Aspectos administrativos y financieros dificultades para la articulación en la toma de decisiones e implementar procesos entre

diferentes instancias académicas y de administración. La estructura que rige a la Universidad no da cuenta de la complejidad de los procesos, lo que conlleva la necesidad de agilizar la gestión, definiendo claramente roles y procedimientos.

sistema de remuneraciones rígido y con insuficientes incentivos al logro de resultados y a la productividad colectiva e individual, redundando en baja motivación y compromiso con la Institución y en serias dificultades para retener académicos y funcionarios de buen nivel.

recursos propios insuficientes para sustentar la inversión requerida para el desarrollo de proyectos institucionales.

necesidad creciente de focalizar recursos propios en complementar las insuficientes ayudas económicas para financiamiento de aranceles que demanda la población estudiantil.

insuficiente recuperación del crédito solidario y del que aporta la misma Universidad, debido a dificultades en la gestión de cobranza y a vacíos legales para hacer exigible el pago de la deuda.


2.2. FORMULACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA DE PLANES DE DESARROLLO

La Universidad de La Frontera nace como institución autónoma el 10 de marzo de 1981, a través de la fusión de las sedes locales de la Universidad Técnica del Estado y de la Universidad de Chile (Anexo 1). Es una Corporación de Derecho Público, de carácter autónomo y con patrimonio propio. Su condición de estatal indica su pertenencia a toda la comunidad regional y nacional, su deber al bien común y al desarrollo de ésta, lo que le impone un compromiso ineludible con la equidad, la pluralidad y la democracia.

Durante los primeros años de su creación, el quehacer de la Universidad estuvo centrado en una política que provenía del Gobierno Central, que pretendía crear una Universidad con una clara vocación regional que impulsara el desarrollo productivo de la Región. Sin embargo, los primeros desafíos estuvieron marcados por las precarias condiciones heredadas de las ex-sedes universitarias que dieron origen a esta Institución, y por la necesidad de construir una identidad propia que recogiese las características de cada una de ellas.

Recién en el año 1988, se define un Proyecto de Universidad, y un conjunto de estrategias y políticas que configuran el llamado Proceso de Consolidación y Desarrollo. Para este propósito, se contó con el aporte de un número importante de académicos de gran calificación y experiencia, y con la participación protagónica y resolutoria de los Cuerpos Colegiados Superiores, para gestar, desde el interior de la Universidad, siguiendo criterios, prioridades e intereses, un Proyecto de Universidad con un conjunto coherente de estrategias y políticas.

En este proyecto se definieron tres estrategias fundamentales: Establecer un modelo dinámico de universidad, con gran acento en programas

interdisciplinarios e integradores, altamente interactivos y comunicados entre sí, e interconectados con los principales centros de información científica, tecnológica y cultural del mundo

Definición de líneas académicas de desarrollo prioritario, enfatizando el desarrollo del Sistema Agroindustrial, la Salud y la Sociedad y Cultura Mapuche, y

El proyecto de Campus Integrado, destinado a concentrar el quehacer académico que a esa fecha se realizaba en 17 lugares físicos diferentes, heredados de las ex sedes, dificultando la interacción necesaria entre las distintas áreas del conocimiento y generando ineficiencias administrativas y funcionales.

En el año 1990, con motivo de la primera elección de Rector, se define un programa de trabajo cuya prioridad fue centrar los esfuerzos de la gestión en tres objetivos estratégicos: Fortalecer las funciones académicas básicas Corregir los sistemas internos; y Potenciar los recursos financieros.

En el año 1991, el análisis de la nueva coyuntura surgida en el país, derivó en una propuesta contenida en un documento titulado “Fundamentos y Directrices para el Proceso de Desarrollo de la Universidad de La Frontera”, que partía reconociendo las condiciones imperantes en el entorno local, regional y nacional. En ese documento, se esbozó un programa de trabajo para los cinco años siguientes, el que se centraba en nueve medidas:


1. Diversificar y modernizar la docencia de pregrado2. Estimular los proyectos docentes interdisciplinarios3. Desarrollar y aplicar mecanismos de evaluación de la docencia4. Favorecer el perfeccionamiento académico5. Impulsar la investigación6. Fortalecer la imagen de la Universidad, a través de la Dirección de Extensión7. Favorecer el desarrollo de las personas a través de la carrera académica y funcionaria8. Impulsar el desarrollo estudiantil9. Descentralizar, desburocratizar y simplificar la normativa universitaria

Posteriormente, en el año 1998, a propósito de la puesta en marcha del Programa de Mejora-miento de la Calidad y Equidad en la Educación Superior, y ante la necesidad de ajustarse a las condiciones de elegibilidad de la Institución para postular a fondos concursables, se elabo-ra el primer Plan de Desarrollo con que cuenta la Universidad, siendo la Rectoría en conjunto con la DIGEPLAN, los responsables de su elaboración.

Si bien esta propuesta consideró un análisis detallado de las condiciones y del contexto en el que se encontraba la Universidad, y planteó líneas de acción que permitirían el logro de sus objetivos, estos aspectos no fueron socializados al interior de la comunidad universitaria, ya que en su definición respondieron más bien a los lineamientos programáticos que había plan-teado el Rector en su reciente elección, y no a un proceso participativo.

En el año 1999, este Plan de Desarrollo se reformuló y se presentó a la consideración de los Cuerpos Colegiados, siendo aprobado como un instrumento válido para orientar las acciones de la Institución (Anexo 2). Sin embargo, se acordó su análisis en las instancias colegiadas al interior de las facultades y los departamentos académicos, con el propósito de enriquecer sus planteamientos y ajustar sus estrategias.

Durante el año 2000 se realizaron una serie de talleres con el Consejo Académico y la Junta Directiva, producto de los cuales se complementó la definición de la misión universitaria y se ajustaron las metas esperadas. También se recibieron las observaciones y aportes de la revisión realizada al interior de los Departamentos Académicos.

Durante los años 2001 – 2003, este Plan de Desarrollo fue actualizado, con la autorización de los Cuerpos Colegiados, sin que se le incorporaran cambios mayores.

Este Plan de Desarrollo ha orientado la gestión institucional y en particular ha permitido fun-damentar la postulación a fondos externos para la puesta en marcha de las líneas de acción allí contenidas.

En la actualidad, ante los rápidos cambios en la realidad nacional y mundial, y particularmente en el ámbito de la Educación Superior, se ha dado inicio a un nuevo proceso de reflexión y análisis, cuyo objetivo es delinear las bases para un diagnóstico estratégico actualizado de la Institución, con miras a establecer el Plan de Desarrollo Estratégico para el próximo quinque-nio que sea ampliamente compartido por la comunidad universitaria.


2.3. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES INSTITUCIONALES

A partir de la revisión de lo que ha sido la historia de la generación de los distintos proyectos y Planes de Desarrollo de la Universidad puede apreciarse que, en general, las prioridades de la Institución han sido establecidas en diferentes momentos, con criterios diversos, dependiendo principalmente de la situación externa que predominaba en ese momento y que condicionaba las diferentes respuestas de la Universidad a estos escenarios. Desde esta perspectiva es posible entender que las prioridades establecidas sean más bien objetivos de desarrollo y no criterios de priorización.

En el Plan de Desarrollo del año 1998, se explicita un marco político de referencia para la definición de las estrategias y acciones que prioritariamente marcarán el desarrollo de la Universidad de La Frontera y que permitirán lograr una mejor focalización de sus esfuerzos y recursos, el que consideraba los siguientes componentes fundamentales:

la nueva Política de Estado en Educación Superior las definiciones básicas y la misión que definen el “deber ser” institucional los objetivos generales de desarrollo institucional definidos para el período 1998 – 2003

La priorización resultante de la aplicación del marco político de referencia descrito precedentemente, fue la de privilegiar metas, acciones y estrategias con efectos sistémicos y sinérgicos sobre el desarrollo conjunto de la Institución y de sus disciplinas, unidades y funciones, más que seleccionar alguna de éstas en particular como objeto de desarrollo prioritario.

Por acciones sistémicas se entienden aquellas que forman entre sí un conjunto estructurado y coherente de elementos que actúan para lograr un mismo fin, produciendo efectos en diferentes planos y componentes de la organización que refuerzan la posibilidad de alcanzar dicho fin.

Por acciones sinérgicas se entienden aquellas que forman entre sí un conjunto interrelacionado de acciones que actúan y se potencian entre sí para lograr un mismo fin, y en las cuales el beneficio acumulativo del conjunto de ellas es mayor que la mera suma de sus partes.

La opción de no aplicar el criterio tradicional de focalización, centrado en determinadas disciplinas, departamentos, facultades o funciones de la Universidad, sino que un enfoque innovador, basado en acciones sistémicas y sinérgicas, se basó en el convencimiento de que esta opción generaría mayores efectos de dinamización en el desarrollo de la Universidad, potenciando el conjunto del sistema institucional, la totalidad de sus funciones y la mayor parte de sus disciplinas y unidades.

En concordancia con estas políticas y criterios de priorización de orden nacional e institucional, se definieron los Objetivos Generales de Desarrollo Institucional.

2.3.1. OBJETIVOS GENERALES

Potenciar el Capital Humano Académico: Factor clave para el desarrollo institucionalConsiderando que la expansión del conocimiento y el desarrollo tecnológico ha transformado a la educación en un elemento estratégico para el desarrollo del país, la Universidad debe


asumir un rol protagónico en la reflexión y en la identificación de nuevas oportunidades para una acción social eficiente, que contribuyan al logro de las perspectivas nacionales de superar la pobreza, lograr la condición de país desarrollado, armónico y estable, inserto exitosamente en las oportunidades de la globalización.

Sin embargo, para lograr lo anterior, la Universidad requiere de planteles académicos de excelencia, capaces de realizar investigaciones al más alto nivel, que den respuesta a las nuevas necesidades sociales, en el área científica, tecnológica y humanística, que asuman los cambios en los paradigmas educativos, desarrollando una docencia innovada, más pertinente a las prioridades del desarrollo cultural, social y económico de los países, y desarrollen vínculos activos con la sociedad.

Para cumplir con este objetivo será necesario generar mecanismos que permitan atraer y consolidar recursos humanos de alto nivel, estimular la productividad y el desempeño destacado y fomentar el establecimiento de un clima de reconocimiento a la importancia del trabajo académico y al tránsito hacia una cultura de producto y resultado.

Fortalecer los Programas de Formación de Postgrado: Desafío en calidad y cobertura Los cambios que se están produciendo a nivel mundial y que afectan al país, relacionados con la transición a sistemas de mercado, la globalización, modernización de la gestión pública, entre otros, imponen a las instituciones de Educación Superior la responsabilidad de asumir un rol activo en el proceso de desarrollo e integración global que vive el país, especialmente en la creación y transferencia de conocimientos y en la formación integral de recursos humanos altamente calificados.

Es en este contexto, que la Universidad de La Frontera se hace un deber desarrollar programas de postgrado en áreas del conocimiento en la que posee ventajas comparativas, masa crítica y que son de alta trascendencia para el desarrollo de la zona sur y del país. La implementación de estos programas permitirá la generación de centros de investigación de excelencia y la for-mación de capital humano calificado, donde no sólo se tendrán discípulos de excelencia, sino que abrirá la posibilidad de la discusión científica a alto nivel, junto con el enriquecimiento obtenido a través del aporte de los científicos visitantes nacionales y extranjeros, lo que será, sin duda, un fuerte aliciente para retener y atraer personal de buen nivel académico para el de-sarrollo de la Institución.

Para alcanzar este objetivo se planteó la necesidad de acciones de efecto sistémico y sinérgico, que permitieran resguardar la calidad de los programas existentes, estimularan la productividad científica, y generaran oportunidades para la creación de nuevos programas en asociación con otras Universidades nacionales o extranjeras. Privilegiar la Calidad e Innovación en la Formación de Pregrado: Requisito para la acreditaciónLa formación profesional universitaria debe propender a la satisfacción de las demandas sociales, a través de una docencia adecuada a tales propósitos, lo que significa un esfuerzo considerable de mejoramiento cualitativo de la función docente, que permita mayores garantías de eficiencia y eficacia en la formación de profesionales. Dicho de otro modo, se trata de alcanzar una docencia de calidad, propendiendo al estrechamiento de la brecha entre la producción de conocimientos (investigación) y la construcción de saberes significativos y


autónomos en los alumnos, de un modo tal que les permita su transferencia para la resolución de los problemas del desarrollo del país.Desde esa perspectiva, la calidad de la docencia de pregrado debe relacionarse con el diseño de una nueva aproximación a la formación profesional, propendiendo a una actualización curricular que atienda a la pertinencia, funcionalidad y relevancia de los saberes que se reproducen y construyen, y a una distribución más equitativa del conocimiento, que posibilite su transferencia a los complejos entornos de desempeño profesional.Dentro de este marco, la acreditación de los programas que constituyen la oferta docente de la Universidad deberá constituir un objetivo central de la política universitaria para poder abordar en términos competitivos los desafíos de calidad, relevancia y efectividad de la educación superior universitaria. El impulso a un sistema de acreditación deberá incentivar el cambio en las prácticas pedagógicas y el rediseño de las curricula, así como elevar la calidad de los insumos y conferir el reconocimiento académico, interno y externo, de los docentes; no sólo en lo que a enseñanza se refiere, sino que a todo lo que involucra la “práctica académica”.Para mejorar la calidad de los programas de pregrado vigentes, será necesario el desarrollo de ventajas competitivas de los curricula, por medio de la modernización y racionalización de planes y programas de estudio, de la implementación de procesos autoevaluativos, y de la generación de condiciones que permitan la acreditación de las carreras.

Incrementar la Productividad Científica y Tecnológica: Prioridad para la integración sistémica y/o la asociatividad (interna y externa) La investigación científica y el desarrollo tecnológico constituyen la función académica diferenciadora de la Universidad de La Frontera en la región. Su propósito es la generación de conocimientos, la promoción y transferencia científico-tecnológica y la difusión efectiva a la comunidad científica regional, nacional e internacional.

Si se considera que, en la actualidad, el conocimiento se ha transformado en la principal fuente de poder y de generación de riqueza, y que éste se actualiza y cambia con una velocidad cada vez mayor, sobretodo en tecnología y ciencias, se hace evidente la necesidad que las instituciones de educación superior asuman un rol más activo en la generación de conocimiento, y en su transferencia a los jóvenes profesionales, de manera que sean capaces de insertarse eficientemente en el sector productivo y de servicios.

Fortalecer el desarrollo de la investigación básica y aplicada, de relevancia para el desarrollo de la Universidad y su entorno, la cantidad y calidad de las publicaciones derivadas de dicha actividad, e incrementar la productividad, requiere de acciones sistémicas entre disciplinas y áreas del conocimiento y de promover la asociatividad entre grupos de investigadores afines de nivel regional, nacional e internacional, que generen soluciones creativas, integradoras e innovadoras para la resolución de los problemas del desarrollo de la sociedad.

Para el incremento de la investigación científica y el desarrollo tecnológico, y la difusión efectiva a la comunidad científica regional, nacional e internacional, será necesario generar acciones dirigidas a fortalecer grupos de investigación existentes y estimular la creación de nuevas líneas de investigación, para lograr una efectiva y armónica vinculación con las necesidades productivas y sociales del país.


2.3.2. OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS

Impulsar la Internacionalización En respuesta a las crecientes oportunidades que abre la sociedad del conocimiento y el proceso de globalización en todos los planos del quehacer humano, la Universidad de La Frontera ha decidido asumir la internacionalización como una nueva dimensión estratégica de su desarro-llo.

Esto significa intensificar y ampliar sus actuales vínculos internacionales, abriendo oportunidades para que académicos y alumnos de la Universidad puedan tener experiencias académicas en Universidades, Centros de Investigación, y Centros de Transferencia Tecnológica, en otros países, y potenciar a la Universidad de La Frontera para que extranjeros desarrollen aquí estudios formales, programas sabáticos, estadías científicas, tesis de grado y prácticas profesionales.

De este modo, se irán creando las condiciones para que los alumnos de pre y postgrado gra-duados en la Universidad de La Frontera respondan adecuadamente a estándares de calidad tanto nacionales como de otros países, y estén habilitados para un ejercicio profesional exitoso en cualquier situación y ubicación laboral.

Para la incorporación de la internacionalización como una nueva dimensión en la estrategia y normativa docente, será necesario implementar acciones que promuevan y fortalezcan la vinculación internacional de la Universidad de La Frontera, en todos los planos del quehacer académico.

Potenciar la Vinculación con el Medio ExternoMejorar la vinculación con los sectores sociales, políticos, intelectuales y empresariales, a tra-vés de un diálogo más activo y permanente con la sociedad, fortalecerá la presencia de la Uni-versidad y su imagen corporativa, y posibilitará su consolidación como un actor relevante del desarrollo regional.

Del mismo modo esta vinculación permitirá la necesaria retroalimentación para el desarrollo de las disciplinas, en cuanto a su calidad y capacidad docente y de investigación aplicada, en sus diferentes niveles y propósitos curriculares de ciencias básicas, innovación tecnológica y profesionalización, permitiendo la generación de soluciones más pertinentes de desarrollo para el entorno.

Lograr lo anterior permitirá a la Universidad alcanzar mayor eficacia en su misión fundamen-tal de servicio a la sociedad.

Para potenciar la vinculación con el medio externo será necesario implementar acciones específicas que permitan o fortalezcan actividades relevantes para el medio externo y que signifiquen una contribución de la Institución al desarrollo regional.

Modernizar la Gestión Administrativa La Universidad no puede permanecer ajena al proceso de modernización de la gestión del sector público y debe encaminarse hacia la creación y aplicación de políticas basadas en la productividad y hacia una gestión eficiente y de alta calidad, orientada a resultados. Para ello se ha propuesto trabajar activamente en la modernización de sus procesos de gestión


administrativa, con el propósito de implementar sistemas expeditos de información e informatización, promoviendo una estructura organizacional descentralizada, orientada a fortalecer a la Institución inserta en una sociedad altamente globalizada.

Del mismo modo esta modernización deberá generar condiciones laborales que permitan a sus estudiantes, académicos y funcionarios desarrollar sus labores en un ambiente de trabajo que estimule el crecimiento personal y los motive para alcanzar altos niveles de desempeño.

La importancia de estos aspectos, como apoyo a las funciones académicas, hace indispensable aumentar la eficiencia de los procesos administrativos, tanto de sus unidades funcionales, como de las instancias centrales de la Institución, con el propósito de lograr la racionalización y modernización de los procedimientos, el mejoramiento de la gestión administrativa y el desarrollo de una infraestructura moderna y funcional.

Para cumplir con este objetivo será necesario diseñar e implementar sistemas de control de gestión para todas las unidades funcionales, tanto a nivel académico como administrativo, que permitan evaluar resultados operacionales y estratégicos, a través de la definición y medición de indicadores de gestión o criterios de éxito, así como también del desarrollo de una infraestructura moderna y funcional a dichos propósitos.

Fortalecer las Tecnologías de Información y ComunicaciónUn recurso estratégico indispensable para el logro de los Objetivos Generales, es disponer en la Universidad de modernas tecnologías de información y comunicación, que permitan un acceso expedito a información globalizada, en los ámbitos científico, tecnológico, productivo, comercial y cultural, necesaria para la toma de decisiones y que permita contar con el equipamiento que dé soporte a la actividad científica, tecnológica y cultural del quehacer universitario.

El nivel tecnológico alcanzado por la Universidad, es marcadamente insuficiente para satisfacer las necesidades de la Institución. Con el propósito de resolver esta situación, la Universidad se ha propuesto desarrollar un proyecto de informatización plena de todos sus servicios, que incluye la incorporación de equipamiento, desarrollo de sistemas y servicios, y capacitación en el uso de nuevas tecnologías, que permitirá acercarse a los estándares internacionales y ofrecer a la comunidad universitaria servicios integrados, en línea y en un ambiente amigable.

Para cumplir con este objetivo será necesario diseñar e implantar nuevos sistemas y equipos más acorde con la actual realidad de la Universidad, a fin de agilizar los procesos administrativos y de información, enfocados al usuario, sean académicos o alumnos.


2.4. VERIFICACIÓN DE GRADOS DE AVANCE

A continuación se describen los avances logrados en cada uno de los Objetivos de Desarrollo Institucional, de acuerdo a las estrategias y metas señaladas en el Plan de Desarrollo 1998 – 2003.

2.4.1. OBJETIVOS GENERALES

En relación con el Objetivo de Potenciar el Capital Humano Académico, el avance con respecto a las estrategias propuestas es: se ha expandido la proporción del cuerpo académico con formación de postgrado, lo que se

ha logrado a través de una política de fomento y apoyo explícito a la formación de postgrado de los académicos, incluyendo acciones tales como la generación de un fondo de ayuda al perfeccionamiento, el establecimiento de programas calendarizados de perfeccionamiento al interior de los departamentos académicos, y el apoyo en la postulación a becas. Con respecto a la política de contratación de académicos jóvenes postgraduados que permitan fortalecer las unidades más deficitarias y renovar los cuadros académicos, sólo se ha avanzado en algunas áreas, especialmente con el apoyo de determinados proyectos MECESUP. Finalmente, a partir del año 2003 esto se traduce en una política que es explicitada en una nueva normativa para la contratación de académicos, en la que se exige para ingresar a la Institución el estar en posesión de un grado académico de Magíster o Doctor (Anexo 34).

se han creado algunas condiciones laborales, tales como incentivos a la investigación y a la obtención de postgrados (Anexo 35), los que han permitido mejorar las condiciones de los académicos de alto nivel y competencia profesional. Sin embargo, ello no ha sido tan efectivo para la captación de nuevo recurso humano. Los sistemas de remuneraciones aún no permiten a la Universidad alcanzar la flexibilidad suficiente, ni los niveles remuneracionales, que le permitan competitividad, especialmente con el sector privado.

el intercambio de académicos con instituciones de otros países, a través de estadías de investigación, perfeccionamiento no formal, períodos sabáticos, ha aumentado considerablemente.

la implementación de sistemas de evaluación periódica de la productividad académica, que permitirían poner en práctica un sistema de remuneraciones asociado al desempeño de los académicos, y la creación de mecanismos atractivos para fomentar el retiro voluntario de académicos de edad avanzada, que permitan estimular la renovación permanente del cuerpo académico, a objeto de modificar su estructura etárea hacia una edad promedio inferior, aún no se han concretado. Lo anterior se debe principalmente a las dificultades emanadas del Estatuto Universitario y a la normativa que rige a instituciones públicas, como la Universidad, aspectos que son regulados por la Contraloría General de la República, la cual supervisa el cumplimiento irrestricto de esta normativa, lo que no permite flexibilizar gran parte de los procesos internos necesarios para desarrollar estas estrategias.

Considerando lo anterior, a continuación se presenta el estado de avance de las metas propuestas: se cuenta con un 34% de académicos que poseen grado de Magíster o Especialidad Médica,

con respecto a la meta de un 50%; y un 11% de académicos con grado de Doctor, con respecto a la meta de un 25%. Sin embargo un número considerable de académicos se


encuentra actualmente cursando programas formales de postgrado (165 académicos, lo que equivale a un 38% de los académicos sin postgrado). La meta de un 15% del cuerpo académico con al menos una pasantía en instituciones nacionales o internacionales, se ha cumplido ampliamente.

la meta de un 50% de académicos con capacitación en metodología de enseñanza, innovación y evaluación de la docencia, se ha superado ampliamente.

la propuesta a los Cuerpos Colegiados de un nuevo sistema de remuneraciones y el diseño de un sistema de evaluación académica asociado a incentivos no se ha realizado.

a pesar de las múltiples dificultades que impone la condición de Universidad Pública y Estatal, se ha logrado implementar un programa de retiro voluntario asociado al Bienestar Universitario. El porcentaje propuesto de un 30% de académicos en edad de retiro que se acogieron a este programa se cumplió.

En relación con el Objetivo de Fortalecer los Programas de Formación de Postgrado, el avance con respecto a las estrategias propuestas es: se presentaron a acreditación la totalidad de los programas de Magíster que cumplían con los

requisitos exigidos por la CONAP, de ellos seis están acreditados y tres aún en proceso (Anexo 31). Los Programas de Doctorado por su creación reciente aún no contaban con todas las condiciones de elegibilidad.

desde el año 1998 a la fecha, la oferta de postgrado se ha incrementado con la creación de dos nuevos Doctorados y seis nuevos Magíster en áreas específicas que contaban con cierta fortaleza y reconocimiento, en alianza con otras instituciones nacionales e internacionales.

durante los últimos años cada Programa ha desarrollado esfuerzos importantes para definir líneas de investigación relevantes que permitan incrementar la productividad científica e insertar de manera eficiente el desarrollo de las tesis de grado.

con el apoyo de un Proyecto FNDR, de la Fundación Ford, y la Fundación Andes se han generado becas de apoyo al financiamiento de tesis de grado en áreas prioritarias de desarrollo.

con el propósito de regular los aspectos académicos y administrativos de la actividad de postgrado, se han generado una serie de normativas que permiten incorporar la actividad de postgrado a la Planificación Académica, centralizar la información curricular de los distintos programas y se encuentra en preparación una nueva normativa para regular los aspectos financieros.

ha aumentado considerablemente la oferta de programas de perfeccionamiento profesional, sin embargo ello aún no se transforma en una oferta permanente con estándares homogéneos de calidad.

Considerando lo anterior, a continuación se presenta el estado de avance de las metas propuestas: se ha logrado la acreditación de un 67% de los programas que cumplían con las

condiciones para presentarse al proceso. se ha aumentado considerablemente la proporción de estudiantes graduados por cohorte.

Sin embargo, los porcentajes alcanzados son diferentes de acuerdo a cada Programa. durante el período 1998 – 2003, 10 trabajos de tesis han recibido apoyo para su

financiamiento, cifra muy por debajo la cantidad planteada anualmente.


la oferta de programas se incrementó en un 114%, cifra muy superior al 25% establecido inicialmente.

la evaluación de la docencia se aplica anualmente en la mayoría de los programas de postgrado.

actualmente un 2% de los alumnos de postgrado son de procedencia extranjera, lo que no permite cumplir la meta propuesta de un 5%.

si bien se ha observado un crecimiento en la oferta de programas de perfeccionamiento profesional, estos programas son muy variables en cuanto a mantener matrícula cada año.

En relación con el Objetivo de Privilegiar la Calidad e Innovación en la Formación de Pregrado, el avance con respecto a las estrategias propuestas es: se han diseñado e implementado diversos sistemas para contar con información expedita,

relevante y actualizada para apoyar el proceso de toma de decisiones en relación con la oferta académica de la Universidad.

se han aprobado 18 modificaciones a los curricula, de las cuales 16 corresponden a nuevos Planes de Estudios.

se han implementado diversos cursos de capacitación y perfeccionamiento de los académicos en innovación metodológica.

el año 2003 se puso en marcha un Programa de Tutores para estudiantes de primer año. se han implementado diversas medidas tendientes a mejorar la eficiencia interna de los

programas docentes de manera de lograr una reducción de las tasas de reprobación y del tiempo efectivo de duración de los estudios, sin embargo la variación de estos indicadores es aún relativa.

se aprobó un nuevo Reglamento de Régimen de Estudios de Pregrado (Anexo 26) que agiliza la gestión administrativa de la docencia, e incorpora aspectos que generan condiciones favorables para la consolidación de un nuevo modelo pedagógico.

se encuentra en su fase final de presentación al Ministerio de Educación la creación del Centro de Formación Técnica “Teodoro Wickel Klüwen” con el objetivo de satisfacer las necesidades de formación técnica en la Región.

15 carreras han desarrollado procesos de autoevaluación, de las cuales cinco ya han obtenido un dictamen positivo de acreditación (Anexo 28).

el diseño de nuevos sistemas de administración de la docencia, que fortalezcan el rol de los directores de carrera, y la evaluación para la creación de nuevas orgánicas institucionales, por ejemplo Escuelas, es aún un tema pendiente.

la oferta de pregrado ha experimentado cambios tendientes a disminuir las vacantes ofrecidas. Como consecuencia de la innovación curricular se han creado nuevas carreras, las que han reemplazado a sus antecesoras, se han disminuido cupos en aquellas carreras con dificultades académicas (puntaje de ingreso o rendimiento) y se ha cerrado el ingreso en aquellos programas con baja demanda. Esto ha permitido crear una nueva Carrera de Pedagogía en Matemáticas, sin aumentar el total de vacantes ofrecidas, aprovechando las capacidades académicas existentes y en un área de alta necesidad para el desarrollo de la Región y el país.

el Consorcio de Universidades Estatales crea en el año 1999 un Programa de Movilidad Estudiantil en el que la Universidad ha participado.


la creación del CFT permitirá transformar los actuales Programas Técnicos Docente Especiales, en carreras técnicas adscritas a él.

Considerando lo anterior, a continuación se presenta el estado de avance de las metas propuestas: 100% de carreras monitoreadas a través de sistemas de información en función de bases de

datos relacionales. un 60% de las carreras de la oferta 2004 tienen sus Planes de Estudio actualizados y un

35,5% se encuentra actualmente en proceso de diseño de los nuevos planes. 50% de carreras han desarrollado procesos de autoevaluación tendiente a la acreditación,

un 33% de ellas se encuentra con dictamen de acreditación. nuevo Reglamento de Régimen de Estudios de Pregrado aprobado por el Consejo

Académico el 6 de diciembre de 2001, Resolución Exenta 2630 de diciembre 27 de 2001. aumento en un 45% de las tasas de titulación lo que sobrepasa sustantivamente la meta

establecida de 15%. se generó un nuevo Reglamento de Derechos y Deberes de los Estudiantes, el que fue

presentado a los Cuerpos Colegiados, instancia que sugirió una serie de modificaciones, por lo que se encuentra en fase de reformulación.

la proposición a los Cuerpos Colegiados de un nuevo Reglamento de Facultad no se ha concretado.

si bien la evaluación de la docencia se inicia en el año 1995, es en el año 2002 que se inicia la aplicación masiva de un instrumento de evaluación de la docencia, el que es respondido en línea por todos los estudiantes, como un requisito para la inscripción de asignaturas del semestre siguiente, para todas las asignaturas de cada Carrera.

el proyecto de creación del CFT, se encuentra en el Ministerio para su tramitación y se espera inicie su funcionamiento a partir del año 2005.

En relación con el Objetivo de Incrementar la Productividad Científica y Tecnológica, el avance con respecto a las estrategias propuestas es: se han creado diversos mecanismos de incentivo orientados a fortalecer la investigación y la

productividad científica. se han creado o fortalecido orgánicas que permitan la conformación de grupos

interdisciplinarios, tales como la creación de los Centros de Excelencia, la nueva normativa para los Institutos Interdisciplinarios, y el estímulo a proyectos de Innovación y Transferencia Tecnológica con participación de académicos de diversas disciplinas (Proyectos FONDEF).

el diseño de un sistema de evaluación que permita establecer metas de productividad y compatibilice las exigencias asociadas a la jerarquía académica y el nivel de perfeccionamiento es aún tarea pendiente.

se ha propiciado el análisis, al interior de los Departamentos Académicos, acerca de las líneas de investigación prioritarias. Sin embargo, ello se ha logrado en forma parcial.

se han propiciado diversas iniciativas tendientes a generar asociatividad con grupos afines de nivel regional, nacional e internacional. Ello ha tenido buenos resultados en equipos de investigación consolidados, pero aún persisten diversas dificultades, en especial en el ámbito Regional para trabajar colaborativamente.


una de las áreas que más se ha fortalecido en este período es el área de gestión de proyectos de desarrollo científico tecnológico.

Considerando lo anterior, a continuación se presenta el estado de avance de las metas propuestas: aun cuando en términos de los proyectos en ejecución, se mantiene un número

relativamente estable, la cantidad de nuevos proyectos FONDECYT adjudicados no ha experimentado un crecimiento sostenido, con una disminución importante en el año 2004.

se incrementó en un 33% el número de grupos activos en investigación. se incrementó en un 44% el número de publicaciones científicas ISI (un 24% más de lo

comprometido), y en un 130% las publicaciones con Comité Editorial (un 80% más de lo proyectado).

el número de proyectos de investigación científica con financiamiento externo se ha mantenido.

el número de proyectos en ejecución en el área de Investigación y Desarrollo se ha mantenido.

aún cuando no se ha desarrollado un sistema de evaluación e incentivo a la productividad científica, sí se han implementado distintas acciones para el otorgamiento de incentivos.

2.4.2. OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS

En relación con el Objetivo de Impulsar la Internacionalización, el avance con respecto a las estrategias propuestas es: si bien no se han diseñado mecanismos formales que fomenten el intercambio de académicos

con instituciones de otros países, sí se han establecido condiciones, especialmente a través de los proyectos MECESUP, que han permitido la realización de diversas estadías de investigación, perfeccionamiento no formal, períodos sabáticos, etc.

se implementó un mecanismo que permite la convalidación expedita de las actividades académicas de pregrado realizadas en el extranjero.

se han incorporado actividades en los procesos de formación de pre y postgrado que facilitan la inserción en los procesos de globalización (inglés y TIC´s).

no se ha generado aún un sistema de difusión y financiamiento para atraer y facilitar la incorporación de estudiantes extranjeros a los distintos programas académicos de pre y postgrado.

todos los programas académicos que contaban con las fortalezas para ello han incorporado actividades en formato virtual, en particular los programas de Postgrado; y un proyecto MECESUP, actualmente en ejecución, para distintas asignaturas de pregrado.

se encuentra en su fase de implementación un nuevo e innovador programa para el aprendizaje del idioma Inglés orientado a los estudiantes de pregrado.

Considerando lo anterior, a continuación se presenta el estado de avance de las metas propuestas: más de un 10% del cuerpo académico ha realizado al menos una pasantía en instituciones

nacionales o internacionales.


en promedio, se ha superado la meta anual de cinco estadías de investigación de científicos visitantes extranjeros.

no se ha diseñado un sistema de difusión y financiamiento para incorporar estudiantes extranjeros en los distintos programas académicos de pre y postgrado.

anualmente, un promedio de 15 alumnos realizan actividades académicas en el extranjero. la meta anual de 10 alumnos extranjeros realizando actividades académicas de pregrado en

la UFRO, sólo ha comenzado a cumplirse desde el año 2002. se ha incrementado en un 2% los alumnos de postgrado de procedencia extranjera, cifra

menor a la esperada. se encuentra en implementación un nuevo sistema de enseñanza del inglés para estudiantes

de pregrado.

En relación con el Objetivo de Potenciar la Vinculación con el Medio Externo, el avance con respecto a las estrategias propuestas es: se desarrolló una propuesta para una nueva estructura y orgánica de Extensión y

Comunicaciones, la que aún no es presentada a los Cuerpos Colegiados. la propuesta anterior, incluye un proyecto de Centro de Extensión. Sin embargo se han creado

nuevos espacios para la realización de actividades artístico – culturales. si bien se han diseñado nuevas estrategias comunicacionales, con el propósito de proyectar

una imagen corporativa sólida y coherente, éstas no han dado los resultados esperados. existe un programa de promoción de la oferta académica de la Universidad, para lo cual se

creó además una oficina de Difusión y Promoción de carreras. la página web institucional fue rediseñada y se actualiza permanentemente, constituyéndose

en un instrumento efectivo de comunicación interna y externa. Sin embargo, aún falta por incorporar información de las unidades académicas.

no se han implementado criterios ni procedimientos que permitan evaluar la extensión académica.

las actividades de extensión artístico-cultural, para el medio externo, se han potenciado y diversificado.

el fortalecimiento de la Coordinación de Desarrollo ha permitido fomentar y apoyar la consolidación y formación de grupos interdisciplinarios de transferencia tecnológica y asesoría técnica, orientados prioritariamente a la ejecución de proyectos asociados al desarrollo regional.

se aprobó una nueva normativa para los Institutos Interdisciplinarios, la que se encuentra en su fase de toma de razón (Anexo 36).

si bien se realizaron diversos esfuerzos tendientes a atraer recursos externos, principalmente donaciones, los resultados no fueron los esperados.

Considerando lo anterior, a continuación se presenta el estado de avance de las metas propuestas: no se ha cumplido la meta de disponer de un sistema de información integrado de la oferta

de programas docentes y de capacitación.


si bien la circulación del periódico Vertientes UFRO, en su versión impresa disminuyó, se generó una versión electrónica y se potenció la página web institucional.

el número de proyectos de asesoría técnica al sector productivo, incrementó en cantidad y cobertura.

la vinculación con el sector público y distintas organizaciones sociales, se incrementó de manera importante, aún cuando es difícil cuantificarla.

la oferta de programas de extensión artístico-cultural se amplió, principalmente con actividades dirigidas al medio externo, en más del 30% propuesto.

a pesar de que se ofrecen diversas actividades para la comunidad externa, éstas no se han concretizado en una escuela de temporada abierta.

los aportes recibidos del sector privado y público han aumentado, en especial a través de la realización de actividades de prestación de servicios. El aumento esperado en donaciones no se produjo.

En relación con el Objetivo de Modernizar la Gestión Administrativa, el avance con respecto a las estrategias propuestas es:

la estructura de la Universidad se mantiene aún bastante centralizada, entre otros aspectos por la normativa que rige a una Universidad Estatal. Sin embargo, se han realizado algunos avances los que promueven, al menos a nivel de los Decanatos, una estructura organizacional más horizontal y descentralizada.

se han implementado numerosos sistemas de información que permiten, en distintos niveles de gestión, disponer de información objetiva, pertinente y oportuna, mejorando la comunicación al interior de la Institución.

se han generado instancias de retroalimentación y evaluación de gestión (reuniones informativas acerca de los indicadores académicos, reuniones semestrales con Decanos y Directores de Departamento, comisiones específicas para analizar aspectos financieros por Facultad, etc.) con el propósito de analizar la situación actual y los compromisos específicos para su desarrollo futuro.

existen diversos mecanismos orientados a fortalecer el desarrollo de competencias y habilidades específicas para el personal administrativo (apoyo al perfeccionamiento, desarrollo de una oferta de capacitación continua).

la asignación de recursos se realiza mayoritariamente según criterios históricos, aún cuando existen algunas actividades que han sido priorizadas. Lo anterior se debe, entre otras cosas, a la inexistencia de un sistema de costos por actividades.

el proyecto Campus Integrado se ha consolidado. la mayor parte de las unidades académicas se concentran en el Campus Andrés Bello y en el

Campus de la Salud (sólo se mantiene el Departamento de Administración y Economía en el Campus Prat).

Considerando lo anterior, a continuación se presenta el estado de avance de las metas propuestas: se ha capacitado a más de un 60% del personal administrativo en relaciones humanas,

comunicación y atención de usuarios. se dispone de un sistema integrado de información al interior de la Institución.


construcción de un 90% de obras contempladas en el Plan Regulador. construcción y remodelación de la infraestructura de soporte a la actividad académica y de

vinculación con el medio, de la Facultad de Medicina. se ha implementado, en gran medida, el Campo Experimental “Maquehue”.

En relación con el Objetivo de Fortalecer las Tecnologías de Información y Comunicación, el avance con respecto a las estrategias propuestas es: se redefinieron las funciones de la actual Dirección de Informática para convertirla en una

unidad enfocada principalmente a la mantención de sistemas y asesoría a la Administración Central. El desarrollo de algunas de las aplicaciones se ha subcontratado, acelerando los procesos de informatización.

la cantidad y calidad de los equipos computacionales ha mejorado sustancialmente, y se han adquirido licencias de campus para las aplicaciones más utilizadas.

la cobertura de computadores disponible para alumnos, ha aumentado con la generación de las “computecas”, los “ufromáticos”, y diversos laboratorios multimediales (Ej.: inglés).

se cuenta con los elementos técnicos que permiten proteger a los sistemas electrónicos de la red frente a intervenciones externas (cortafuegos).

se han habilitado cuatro salas para video conferencias.

Considerando lo anterior, a continuación se presenta el estado de avance de las metas propuestas: se ha logrado la sustitución en más de un 50% de los sistemas manuales por sistemas

electrónicos, tanto para alumnos como académicos. 100% del personal administrativo capacitado en programas de aplicación computacional,

correo electrónico e internet. 100% de alumnos de pre y postgrado con acceso a internet, correo electrónico y

aplicaciones administrativas. 100% del cuerpo académico con dedicación horaria de jornada completa, y 90% del

personal administrativo con equipamiento computacional. 29 puntos (19 más de lo proyectado), con acceso a computadores por parte de los alumnos,

distribuidos en los diferentes Campus, además de los 22 puestos de multimedia de la biblioteca central.

cuatro salas habilitadas para video conferencia.

2.5. CAPACIDAD DE ANÁLISIS INSTITUCIONAL

El escenario en el que ha estado inmersa la Universidad de La Frontera en los últimos años, caracterizado por una oferta creciente de instituciones de Educación Superior en el país; por mayores exigencias de calidad en cuanto a los procesos de formación de capital humano y de desarrollo científico y tecnológico; y las modificaciones en los sistemas de financiamiento, ha demandado de la Universidad el desarrollo de nuevas capacidades y la generación de nuevos procesos que le permitan la actualización, innovación y revisión de sus metas y


procedimientos, que requiere para mantenerse vigente, anticiparse a los cambios y ofrecer alternativas de excelencia.

Considerando que la única forma de lograr lo anterior es a través de una gestión eficiente que permita asegurar la calidad y solidez de cada una de las actividades académicas y administrativas de la Institución, con un conjunto de políticas y acciones que generen una capacidad permanente de innovación, adecuación y anticipación a los cambios de la sociedad global, nacional y regional, la Institución centró sus acciones en tres ámbitos:

generación de un Plan de Desarrollo; fortalecimiento de la DIGEPLAN, como unidad encargada de sistematizar la información

institucional, generar indicadores de apoyo a la gestión y apoyar el desarrollo de proyectos institucionales; y

desarrollo de sistemas informatizados de apoyo a la gestión académica y administrativa.

Una de las herramientas más importantes de la administración moderna para realizar una gestión eficiente es el Plan de Desarrollo; éste debe ser elaborado sobre la base de un diagnóstico acabado de sus fortalezas y debilidades, de manera que conduzca a un proyecto coherente de Universidad. Sin embargo, la introducción de un sistema de planificación detallado y participativo requiere de profundas transformaciones en la cultura y en las prácticas administrativas y laborales universitarias tradicionales, las que no se han llevado a cabo en forma sistemática. En este sentido, si bien la Universidad ha contado con un Plan de Desarrollo para el período 1998 – 2003, éste surgió de una manera más bien reactiva, que aún cuando no involucró al conjunto de la organización, ni realizó un diagnóstico metodológicamente riguroso, ha tenido el mérito de establecer orientaciones marco para la toma de decisiones y ha evidenciado la necesidad de contar con instrumentos y procedimientos que permitan conocer y evaluar, de manera objetiva, los resultados del quehacer institucional y la gestión universitaria.

Por otra parte, dado que el sistema de Educación Superior en Chile progresivamente está siendo sometido a mecanismos de regulación basados en criterios de calidad y eficiencia, han surgido nuevas pautas y políticas establecidas por el Ministerio de Educación, tendientes a la creación de un Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad, centrado en procesos de acreditación e información. La importancia de estos procesos, dice relación con las nuevas exigencias que plantean para las instituciones, en el sentido de que la información surgida de estos procesos, además de ser confiable y objetiva, deberá estar disponible para los usuarios y en general para el medio externo, transformándose en un factor estratégico para la proyección de la Universidad.

En este contexto, la Universidad, a partir del año 2000, y como un acuerdo de los Cuerpos Colegiados, decide fortalecer la Dirección General de Estudios y Planificación (Anexo 37), dotándola de personal calificado e idóneo y del equipamiento informático que le permita implementar bases de datos, generar información confiable y diseñar indicadores de gestión, para que las unidades evalúen su desempeño y también para evaluar resultados operacionales y estratégicos para cada una de las macro-actividades del quehacer universitario.

Una de las primeras acciones emprendidas por esta Dirección, dice relación con la preparación de una Memoria Institucional (Anexo 38), la que debería dar cuenta de todas las actividades realizadas por la corporación cada año. La Universidad hasta esa fecha contaba, para este propósito, con una edición impresa de la Cuenta Anual que el Rector presentaba a la


Comunidad Universitaria, con motivo de la celebración del Aniversario e inauguración del año académico. Si bien este documento tenía el mérito de ser la principal fuente de información del quehacer institucional, tenía la debilidad de que los datos allí contenidos, al provenir de fuentes muy diversas, no eran lo suficientemente exhaustivos o precisos.

Con la confección de la Memoria Institucional, se crean instrumentos que permiten una recolección sistemática y homogénea de la información, a partir de la cual se genera un consolidado, el que es verificado con las bases de datos institucionales, las que están centralizadas. Sin embargo, la rigurosidad que requiere este proceso, y la aún insuficiente capacidad de los sistemas para registrar toda la información y generar reportes específicos, hacen que el proceso de confección de la Memoria Institucional se termine con un desfase de más de un año.

También, en relación con los cambios experimentados por el sistema de financiamiento universitario y la generación de diversos fondos concursables, como la principal estrategia de asignación de recursos, la Institución ha debido generar nuevas competencias que le aseguren una participación exitosa en estas fuentes concursables de financiamiento externo. Esto ha requerido la conformación en la DIGEPLAN, de un equipo profesional, principalmente de Ingenieros, encargados de apoyar la preparación y elaboración de los distintos proyectos. Parte de este trabajo requiere de una estrecha colaboración con el equipo responsable de la información institucional, lo que ha permitido focalizar las propuestas en áreas prioritarias, de acuerdo con los indicadores de gestión.

Además, y en concordancia con los objetivos de desarrollo institucional, la Universidad ha implementado sistemas expeditos de información e informatización, y ha promovido una descentralización, orientada a aumentar la eficiencia de los procesos administrativos, buscando lograr la racionalización y modernización de los procedimientos, y el mejoramiento de la gestión administrativa. La incorporación de equipamiento, desarrollo de sistemas y servicios, y la capacitación en el uso de nuevas tecnologías, permite contar con servicios integrados, en línea y en un ambiente amigable. Estos servicios constituyen una herramienta de apoyo a los procesos académicos, administrativos y financieros. La unidad responsable del diseño, administración, mantención y soporte técnico de estos sistemas es la Dirección de Informática.

Los sistemas que se han implementado en la Institución cubren cuatro grandes áreas: alumnos y ex alumnos; gestión administrativa y de personal; gestión financiera y gestión académica. El objetivo de estos sistemas es disponer de información actualizada y en línea que permita optimizar los tiempos de respuesta a las diversas demandas, contar con datos objetivos para la toma de decisiones, y realizar estudios que permitan evaluar los resultados de la gestión académica, administrativa y financiera.

Alumnos y ex-alumnos Registro de Alumnos: Esta aplicación permite automatizar los procesos de admisión (pre y

postgrado), con el registro de los antecedentes personales (Formulario Integrado de Admisión FIA) y académicos de entrada (PSU y NEM), movimientos académicos y de porcentaje de exención de arancel para los alumnos.

Registro Curricular: Esta aplicación incluye información de carreras y programas, planes de estudios e información curricular de alumnos. Los procesos más importantes son la inscripción de asignaturas y el registro de las actas de calificaciones al término del


semestre. Constituye una herramienta eficaz para evaluar resultados académicos y administrar la docencia.

Asignación y Administración de Ayudas Estudiantiles: Este módulo se encuentra en desarrollo. Las aplicaciones existentes están orientadas a apoyar el proceso de Acreditación Socioeconómica. Actualmente están en uso: Acreditación Socioeconómica, Asignación de Horas de Acreditación, y Módulo de Consultas de Beneficios.

Cuentas Corrientes de Alumnos: Aplicación orientada a la administración de la cobranza de alumnos.

Cobranza de Créditos de ex-alumnos: El sistema se encuentra en lenguaje COBOL, y se está desarrollando el nuevo sistema en plataforma de base de datos relacional integrada con el resto de las aplicaciones existentes. En la actualidad se encuentra habilitado un servicio extranet orientado a la reprogramación de créditos, para deudores afectos a la ley de repactaciones del año 2003 y para deudores de crédito Institucional.

Gestión Administrativa y del Personal Personal y Remuneraciones: Permite la administración de la información personal y

contractual de los funcionarios de la Universidad. Bienestar: Permite la administración de los beneficios para los socios del Bienestar de

Personal. Está fuertemente integrado con el sistema de Personal y Remuneraciones.

Gestión Financiera Finanzas: Permite la administración de la información financiera de todas las actividades

de la Institución. Activo Fijo: Para la administración de información del activo fijo de la Universidad. Aún

está en plataforma antigua (COBOL). Cajas: Registra la información de recaudaciones de la Universidad, tanto los pagos

directos como las boletas recibidas en los bancos.

Gestión Académica Planificación Académica: Permite el registro de las actividades académicas por

departamento. La información registrada en este módulo sirve de base para la asignación de horarios e inscripción de asignaturas. Se encuentra operativo sólo el módulo de actividades docentes.

Evaluación de la Docencia: Desarrollado en base de datos e Intranet. Permite aplicar las encuestas de evaluación de la docencia a alumnos y docentes. Tiene también una encuesta para evaluar direcciones de carrera. La evaluación se ingresa vía Intranet (alumnos y profesores), y genera estadísticas según perfiles de usuarios.

Horarios y Asignación de Salas: Sistema en línea que permite la optimización del proceso de distribución de espacios físicos para actividades docentes con los requerimientos de las distintas asignaturas y la planificación académica de los docentes.

Catálogo en línea del Sistema de Bibliotecas: se tiene acceso en línea a las bases de datos del Web of Science y revistas en línea, las cuales la Institución suscribe en papel. Anualmente se dispone de bases de datos en demostración, tales como EBSCO y SWETSWISE. La biblioteca cuenta también con un sistema de préstamo automatizado y control de acceso mediante tarjeta inteligente.


Estos sistemas tienen usuarios directos que corresponden a las unidades, jefaturas o secciones que preferentemente utilizan esta información en forma permanente. Sin embargo, los distintos estamentos, alumnos, académicos y administrativos, demandan de información de distintos tipos y para diferentes propósitos, desde información personal hasta presupuestaria.

Para satisfacer esta demanda, en los últimos años la Universidad ha potenciado el uso de la red como herramienta principal de comunicación e información. Para ello, se cuenta con una red informática de alta velocidad del tipo ATM (Método de Transmisión Asíncrona), cuyo servicio de comunicación se realiza a través del consorcio de universidades REUNA. La Universidad participa de este Consorcio desde su creación en el año 1991. Con relación al ancho de banda de la red, ésta posee capacidades variables, establecidas en 15 megabit por segundo para comunicación nacional, 3 megabit por segundo para internacional, 2 megabit por segundo para Internet II; y una capacidad del Backbone Central de 155 megabit por segundo. Actualmente, existen en la Universidad más de 1.400 computadores conectados a la red, lo que permite que todos los miembros de la Institución tengan una cuenta de correo electrónico y acceso a internet. También, a través del sitio web, en modalidad de intranet, se accede a diversos servicios para diferentes tipos de usuarios, los que requieren claves de acceso personal.

Lo anterior da cuenta de un esfuerzo importante por desarrollar y mantener un número significativo de sistemas disponibles para usuarios en los distintos niveles de la Institución. En los últimos años el uso de estos sistemas ha aumentado considerablemente como apoyo a las actividades administrativas y académicas, lo cual ha permitido agilizar los procedimientos administrativos y modernizar la docencia.

En gran medida, los logros alcanzados en los tres ámbitos antes descritos han permitido que la Institución inicie en los últimos dos años una nueva etapa de su desarrollo. Las exigencias para esta nueva etapa implican considerar las nuevas demandas y desafíos del entorno; las actuales tendencias en Educación Superior; la necesidad de asumir el imperativo ético para una institución Pública y Estatal de responder por el uso de sus recursos; y las exigencias de políticas de autoevaluación y acreditación.

Es en este contexto que la Universidad de La Frontera ha definido la Calidad como un factor estratégico y como una ventaja competitiva frente a otras instituciones de educación superior.

Para ello, la Institución ha puesto en marcha una serie de acciones tendientes a propiciar un reordenamiento interno en todos los ámbitos del quehacer Universitario. Ello incluye la revisión y actualización de los procedimientos académicos, administrativos y financieros; la generación de una normativa coherente con criterios de calidad y el establecimiento de nuevas exigencias académicas.

En el mismo sentido, y con el propósito de enfrentar estos nuevos desafíos, la Universidad ha iniciado un nuevo proceso, sistemático y participativo, de reflexión y análisis, cuyo objetivo es delinear las bases para un diagnóstico estratégico actualizado de la Institución, con miras a establecer el Plan de Desarrollo Estratégico para el próximo quinquenio, que sea ampliamente compartido por la comunidad universitaria.

Sin perjuicio de lo anterior, el análisis de la misión, la revisión de las normas y procedimientos, y la actualización de la estructura, son en estos momentos aspectos centrales de la gestión.


2.6. ESTUDIO DE CASO: AJUSTE DE LA OFERTA ACADÉMICA 2002

2.6.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL CASO

El caso que a continuación se presenta, describe los procedimientos y la toma de decisiones realizada por la Institución, como parte de las acciones vinculadas al objetivo estratégico de “Privilegiar la Calidad e Innovación en la Formación de Pregrado”. Como parte de este objetivo, y con el propósito de mejorar los resultados de aprendizaje en la formación de pregrado, en el año 2001 se inicia un proceso de análisis que incorpora a todas las carreras de pregrado, y que incluyó aspectos tales como situación de ingreso, rendimiento, deserción y titulación. Los resultados de este proceso, en el que participaron diferentes académicos, funcionarios administrativos y autoridades, generaron una discusión al interior de los Cuerpos Colegiados, tanto a nivel de Facultades como Central, que condujo a la modificación de la oferta de pregrado de la Universidad de La Frontera para el año 2002.

La pertinencia del caso para el Proceso de Acreditación Institucional radica en su carácter de procedimiento de gestión que, con base en el estudio de resultados de los procesos académicos, permite implementar medidas de tipo administrativo orientadas a establecer condiciones de base, para mejorar los indicadores de resultados de la docencia de pregrado.

A partir de la preocupación de las autoridades universitarias, por las altas tasas de reprobación de algunas asignaturas y la excesiva demora para el egreso de estudiantes, detectadas por la DIGEPLAN al realizar algunos estudios en el marco de la fundamentación de proyectos MECESUP, la Dirección de Docencia en conjunto con la Dirección de Informática y la DIGEPLAN, realización de un estudio específico con el propósito de contar con información objetiva que permitiera conocer la dimensión y características del problema. La Dirección de Informática recolectó y procesó datos sobre resultados académicos de un número importante de estudiantes, los que fueron analizados por el Director de Docencia y los miembros del Comité de Docencia. Los resultados de los análisis fueron discutidos por los directivos superiores y decanos de facultades y luego presentados a los Cuerpos Colegiados como parte de la argumentación para la toma de decisión respecto de la realización de un ajuste en la oferta académica.

Sin perjuicio de la participación de numerosas instancias institucionales, como ya se indicó, es la Dirección de Docencia la que cumple un rol central en la implementación de políticas para el pregrado, la contribución al diseño de las mismas, la administración a nivel central de los procesos de pregrado y la supervisión de la correcta aplicación de las normativas que regulan la docencia. La Dirección de Docencia, a través de su Oficina de Admisión y Matrícula, es responsable de administrar las medidas necesarias para la determinación anual de cupos de ingreso regular e ingreso por las vías especiales de admisión. Por estas razones es que correspondió a la Dirección de Docencia hacerse cargo de las actividades asociadas al Caso de Estudio.

El estudio realizado considera el análisis de información perteneciente a los registros de datos académicos de las cohortes de estudiantes que ingresaron a las carreras de la Universidad de La Frontera en los años 1990, 1991, 1992 y 1993. Uno de los propósitos de este estudio incluyó el análisis y la determinación de relaciones entre el comportamiento académico de los estudiantes, medido en términos de rendimiento, avance curricular, y movimientos


académicos; y el puntaje ponderado de ingreso a la Universidad, incluyendo el promedio de las Notas de Enseñanza Media (NEM).

Para establecer la existencia de relaciones entre estas variables, los estudiantes de cada cohorte fueron agrupados de acuerdo a sus puntajes de ingreso, para cada carrera, conformando cuatro grupos. Cada grupo se definió por los puntajes ponderados de ingreso para cada año y para cada carrera, por lo que la comparación de los grupos no se realiza de acuerdo a un puntaje estándar, sino que en función de los tramos de puntaje para cada carrera. Esta opción metodológica permitió establecer comparaciones, entre grupos de individuos de diferentes características y establecer en qué medida estas diferencias tienen un impacto determinante en los indicadores de rendimiento en la Universidad.

Otro de los propósitos, fue establecer si los movimientos de salida de los alumnos correspondientes a cada carrera tenía relación con los tramos de puntaje y rendimiento promedio de los estudiantes, en cuanto a su frecuencia y tiempo promedio para el egreso, el que se calculó considerando el número de semestres que los estudiantes requerían para egresar. Como movimientos de salida se entienden los egresos, eliminaciones, transferencias y deserciones, estas últimas consideran movimientos tales como, postergación de estudios, retiro temporal y abandono.

Finalmente, y como resultado de los análisis señalados previamente se realizó un estudio de las reprobaciones por asignatura, de forma de determinar la incidencia de la reprobación en los movimientos de salida de los estudiantes. Ello también tuvo como objetivo identificar la existencia de asignaturas críticas, entendidas como asignaturas que históricamente y a través de diversas cohortes de alumnos mantienen un alto índice de reprobación.

2.6.2. POLÍTICAS Y MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Las políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad asociados al caso, se originan en el objetivo estratégico de “Privilegiar la Calidad e innovación en la Formación de pregrado”. A partir de esa definición la Universidad ha tomado diversas medidas académicas y administrativas con el propósito de lograr un mejoramiento sostenido y sustantivo de la actividad académica de pregrado. Estas medidas han sido diseñadas e implementadas por distintas instancias que, de acuerdo a la Normativa vigente, actúan como instancias reguladoras de los procesos o tienen como responsabilidad la supervisión del cumplimiento de normativas y procedimientos.

En este contexto, debe señalarse que el cumplimiento de los roles y funciones antes indicadas, constituye en sí mismo un mecanismo facilitador de procesos de aseguramiento de calidad; así como también la revisión y actualización permanente de las normativas asociadas a la administración de las funciones académicas, constituye un mecanismo regulatorio, por cuanto tanto la realización de los procesos de actualización, como la incorporación de nuevos contenidos, permiten establecer nuevas definiciones para los procedimientos de pregrado y facilitan la incorporación de nuevos diseños curriculares y métodos pedagógicos.

A partir de orientaciones políticas y su formalización a través de su incorporación en las normativas revisadas, surgen dos instancias de apoyo a la gestión en las que radican responsabilidades y atribuciones para el aseguramiento de la calidad, éstas son los Consejos


Técnicos Asesores de Carrera (Anexo 39), que actúan a nivel de los programas de pregrado y el Comité de Docencia, que actúa en el nivel central.

El Consejo Técnico Asesor actúa como órgano consultivo para los aspectos académicos y administrativos internos, velando por una adecuada articulación entre los diseños curriculares y las demandas sociales del entorno. En ese sentido, a este Consejo le corresponde conocer y opinar acerca de los elementos de juicio y procedimientos, que permiten determinar las vacantes que ofrece la carrera para cada año. La conformación de este Consejo permite que sus miembros puedan aportar las visiones de distintos sectores de la carrera y del ambiente externo, aspecto que puede enriquecer de una manera importante las opiniones y decisiones del Director de Carrera.

El Comité de Docencia es la instancia técnica que asesora al Vicerrector Académico en materias de docencia de pregrado. Este comité tiene entre otras, la responsabilidad de evaluar los resultados de los procesos de admisión, emitir informes para los Cuerpos Colegiados, hacer recomendaciones a las autoridades administrativas y proponer acciones a las facultades y carreras. La participación en ellos de los directores de pregrado, proporciona una visión contextualizada de los resultados de los procesos de admisión en cada una de las facultades, lo que en adición a la verificación del adecuado cumplimiento de los procedimientos y normativas, permite al Comité realizar evaluaciones y recomendaciones integrales sólidamente fundadas.

Para los efectos de la evaluación, enriquecimiento y formalización de las decisiones tomadas respecto del caso que se presenta, han debido actuar los principales órganos colegiados de la Universidad, estos son, a nivel de las facultades los Consejos de Facultad, y a nivel central el Consejo Académico y la Junta Directiva.

Al Consejo de Facultad le corresponde actuar como cuerpo consultivo del Decano, durante el proceso de definición del número de vacantes que la Facultad ofrecerá para el año siguiente, la presencia de los directores de Departamentos Académicos en el Consejo, permite evaluar la capacidad de los departamentos para proveer docencia de calidad para un determinado número de estudiantes, la disponibilidad de espacios físicos y de recursos de apoyo a la docencia. En este nivel también deben realizarse los análisis estratégicos y políticos que pudieran determinar la necesidad de hacer ajustes en la oferta.

Los Cuerpos Colegiados Superiores tienen la responsabilidad de evaluar las propuestas relativas a la oferta de vacantes para todas las carreras de la Universidad, desde esa perspectiva le corresponde revisar los resultados de los procesos anteriores, de estudios específicos de las diferentes categorías de ingreso y verificar el cumplimiento de las formalidades institucionales, conocer las señales acerca de la demanda, y analizar los aspectos financieros involucrados. Para sus decisiones, los Cuerpos Colegiados, además de los aspectos señalados, deben considerar el adecuado balance entre la demanda y la capacidad institucional de ofrecer vacantes, el cumplimiento de la misión institucional y sus orientaciones políticas, y las señales de cambio en el escenario de la Educación Superior.


2.6.3. SECUENCIA DE EVENTOS

El proceso se inicia con la solicitud del Equipo Directivo Superior a la Dirección de Docencia de llevar a cabo el estudio descrito.

La Dirección de Docencia solicita a la Dirección de Informática el procesamiento de datos de las distintas cohortes de estudiantes.

Una vez recibida la información procesada por la Dirección de Informática y la DIGEPLAN, el Comité de Docencia la analiza y prepara un informe escrito dirigido al equipo directivo superior y a los decanos de facultad.

El Director de Docencia realiza presentaciones acerca de los resultados del estudio dirigidas a las autoridades universitarias, de facultad y cuerpos colegiados (Anexo 40).

El Consejo Académico y la Junta Directiva se pronuncian respecto de la propuesta de modificación de la Oferta Académica para el año 2002 (Anexo 41).

2.6.4. RESULTADOS DEL CASO

El análisis de los datos (Anexo 42) permitió observar que en la mayoría de las carreras, los grupos de estudiantes que ingresan con los más altos puntajes y aquellos que ingresan con los más bajos puntajes, tienen comportamientos marcadamente distintos en cuanto a los resultados académicos.

La mayoría de los estudiantes del grupo con altos puntajes efectivamente terminan sus carreras y el tiempo que demoran en completar el plan de estudios es muy cercano al tiempo planificado de duración de la carrera; en general, no son eliminados por razones académicas y muestran una baja deserción.

Por otra parte, los estudiantes pertenecientes al grupo con más bajos puntajes, muestran una tasa de egreso más baja, el tiempo que demoran en cursar su plan de estudios es más prolongado; un mayor número de ellos es eliminado por razones académicas y además desertan en mayor cantidad.

Las carreras pertenecientes a la Facultad de Ingeniería Ciencias y Administración muestran mayores diferencias en las tasas de egreso de los estudiantes que ingresan con altos puntajes, comparados con los estudiantes que ingresan con más bajos puntajes. Las carreras de Contador Público y Auditor, Ingeniería Civil Industrial Mención Agroindustria e Informática, Construcción Civil, Ingeniería de Ejecución en Mecánica, muestran buenas tasas de egreso para el primer grupo de estudiantes, sin embargo la tasa de egreso para los estudiantes pertenecientes al último tramo se reduce a menos de la mitad. Las restantes carreras presentan proporciones similares de estudiantes en los tramos de puntajes altos y bajos, pero con tasas de egreso extremadamente bajas y grandes niveles de eliminación y deserción. Debe destacarse además, que en lo referido a la demora para el egreso, el promedio para el último tramo de puntaje supera el 50% de la duración de las carreras, tampoco es posible encontrar alumnos de este tramo que egresen en el tiempo que corresponde al plan de estudios.

En las carreras pertenecientes a la Facultad de Medicina se observa una mayor tasa de egreso con gran cantidad de alumnos de todos los tramos, egresando dentro del periodo programado en los planes de estudio o en plazos muy cercanos a estos. De todos modos el promedio de


demora para el egreso de los alumnos del último tramo es ligeramente superior a los demás tramos.

En la Facultad de Educación y Humanidades, las carreras de pedagogía presentan niveles de egreso moderados con una deserción elevada, también se observa que el mejor rendimiento se presenta en el tramo de mayor puntaje, pero por otra parte, las eliminaciones son similares para los diferentes tramos. Los tiempos promedio para el egreso no superan el 50% del tiempo por sobre la duración de las carreras, siendo los alumnos del último tramo los que muestran mayor demora.

Las carreras de Psicología, Servicio Social, Sociología y Periodismo, presentan buenas tasas de egreso y baja eliminación, sin embargo, se observa una deserción elevada en Periodismo y Sociología. Debe destacarse el comportamiento homogéneo de todos los tramos de puntaje de ingreso de la carrera de Psicología en cuanto a egreso y demora.

Las carreras de la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales muestran tasas de egreso moderadas con importantes cifras de estudiantes que desertan, siendo la carrera de Agronomía la que muestra mejores indicadores. Para todas las carreras de esta Facultad se cumple que, el primer tramo de alumnos presenta mejores tasas de egreso, sin embargo en los otros movimientos de salida el comportamiento de todos los tramos es variable.

Al correlacionar los resultados generales obtenidos para cada carrera, con las diferencias de puntajes de ingreso entre el primer y el último alumno matriculado de cada año, se puede observar que en aquellos casos en que la dispersión es mayor, los resultados generales tienden a ser más pobres y las diferencias entre tramos son más marcadas, haciendo más evidentes los problemas del tramo de menor puntaje.

En aquellas carreras en que los puntajes generales de ingreso son altos (promedio sobre 650 puntos) y la diferencia entre el primer y último matriculado es baja (rangos inferiores a los 80 puntos), el comportamiento promedio es muy bueno, las diferencias entre tramos son menores y los alumnos del último tramo muestran buenas tasas de egreso, aunque en tiempos ligeramente mayores.

Cuando los puntajes son homogéneos pero en general bajos, es decir diferencias menores de 80 puntos pero con promedios de 600 puntos o menos, se observa que la tasa de egreso es menor y la deserción aparece aumentada incluso por encima de la tasa de eliminación.

En algunas carreras es posible encontrar que dentro de un mismo año de ingreso, el primero y último alumno matriculados tienen puntajes cuyas diferencias pueden superar los 150 puntos, ello tiene como consecuencia un rendimiento académico muy diferente entre los alumnos pertenecientes a los grupos de alto y bajo puntaje de ingreso. Ello puede explicarse por las diferencias que es lógico esperar, en cuanto a las habilidades intelectuales y experiencias de aprendizaje que ambos tipos de alumnos traen consigo, pero que sin embargo se incorporan a asignaturas de alta complejidad en las cuales las estrategias pedagógicas utilizadas por los docentes no consideran estas características diferenciadoras y por otra parte las exigencias en las evaluaciones son iguales para todos los alumnos.

El mayor número de asignaturas reprobadas por los alumnos incluidos en el estudio, se observa en las carreras de la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración. Entre las asignaturas más frecuentemente reprobadas se destacan Introducción al Calculo, Álgebra, Introducción a la Física, Mecánica y Química General, en las que los porcentajes de


reprobación para las carreras de alto puntaje, como las Ingenierías Civiles, son cercanos al 50%, subiendo a sobre el 70% para las carreras de menor puntaje como las Ingenierías de Ejecución, Ingeniería en Alimentos e Ingeniería Ambiental.

En la Facultad de Medicina las asignaturas más frecuentemente reprobadas son Química General y Orgánica, y Matemáticas. Los porcentajes de reprobación llegan al 40% en las carreras de más bajo puntaje de ingreso y sólo alrededor del 20% en las de alto puntaje.

En la Facultad de Educación y Humanidades, son las pedagogías las que registran mayor número de asignaturas reprobadas, la mayoría de ellas en los primeros niveles y con porcentajes de reprobación cercanos al 40%. Las demás carreras presentan listas de reprobación de tamaño menor, con porcentajes de reprobación en general no superiores al 25%. La carrera que registra menos asignaturas de alta reprobación es Psicología.

En la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales, las carreras de Agronomía e Ingeniería Forestal, registran altas tasas de reprobación en las asignaturas de Matemáticas, Química General y Orgánica, y Física, con valores cercanos al 50%. Ingeniería de Ejecución Agrícola presenta tasas similares en las asignaturas de Trigonometría y Cálculo, Álgebra y Física.

En general, en los primeros niveles de las carreras, de todas las facultades, particularmente en las asignaturas de formación básica se observa una mayor reprobación, tanto por cantidad de asignaturas como por número de estudiantes. Al igual que para los movimientos de salida, los comportamientos en este aspecto parecen depender directamente de los puntajes promedio de ingreso y de la diferencia de puntaje entre el primer y último estudiante de cada cohorte.

A la luz de los resultados de los estudios y de los análisis efectuados por directivos y cuerpos colegiados, la decisión tomada determinó una reducción significativa del número de cupos ofrecidos en la oferta para el año 2002 y como resultado, se obtuvo un aumento en los puntajes mínimos de ingreso a cada una de las carreras que sufrieron modificación y sólo en tres de ellas la medida no tuvo efecto, lo que sin embargo se considera positivo por cuanto, en el caso de no haber existido tal medida estos puntajes habrían descendido de manera más significativa.

A partir del ajuste realizado, es necesario realizar un seguimiento de los resultados de la medida que se implemento producto del estudio realizado, desde la perspectiva de los resultados académicos de los estudiantes que ingresaron en el año 2002 y siguientes. Será necesario evaluar si se han producido cambios en la tasa de reprobación de las asignaturas de formación básica y en el número de asignaturas reprobadas. Sin embargo para cualquier análisis respecto de estos resultados deberá tenerse presente que en adición al ajuste de la oferta, la Universidad ha implementado diversas medidas que se espera tengan un impacto en el rendimiento de los estudiantes. Entre otras, deben tenerse en cuenta las modificaciones que ha experimentado el Reglamento de Régimen de Estudios, las innovaciones curriculares en 18 carreras, y la implementación de nuevas metodologías para la docencia de pregrado. Resultados como tiempo de permanencia en la carrera, podrán evaluarse sólo una vez que se titulen las primeras cohortes matriculadas después de la implementación de esta medida.


MODIFICACIÓN DE LA OFERTA ACADÉMICA 2002

Carrera Cupos 2001 Puntaje Mínimo

Cupos 2002

Puntaje Mínimo

Contador Público y Auditor 70 558,81 60 551,46

Ingeniería Civil Industrial m. Agroindustria 50 602,25 30 634,78

Ingeniería Civil Industrial m. Informática 80 610,21 70 670,32

Ingeniería Civil Electrónica 50 604,96 30 659,09

Ingeniería en Alimentos 50 536,60 30 558,34

Ingeniería de Ejecución en Informática 60 603,12 50 629,26

Ingeniería en Construcción 70 648,90 60 655,25

Ingeniería de Ejecución en Electricidad 60 538,76 50 562,75

Ingeniería Mecánica 70 536,24 60 581,07

Ingeniería Ambiental 50 561,28 30 569,99

Ingeniería Matemática 40 553,98 30 549,78

Ingeniería Comercial 80 599,40 70 604,54

Ingeniería Forestal 45 536,87 40 537,39

Pedagogía en Historia y Geografía 45 604,64 40 620,81

Periodismo 50 591,26 45 588,95

Sociología 50 568,47 40 602,49

2.6.5. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

La principal característica de los mecanismos de aseguramiento de calidad vinculados al caso, es que forman parte de los procedimientos regulares para la tramitación y toma de decisiones respecto de las materias de interés institucional. En virtud de esto, las debilidades y fortalezas de las políticas, las normativas y los procedimientos institucionales se ven también reflejados en este caso en particular.

Fortalezas:

La existencia de un Plan de Desarrollo con grandes definiciones y orientaciones para la gestión institucional. El que no obstante no constituir un Plan de Desarrollo Estratégico contiene un análisis de los ambientes interno y externo de la Institución, objetivos estratégicos y metas específicas.

La disponibilidad de información objetiva respecto de los resultados de los procesos institucionales, contenida en bases de datos actualizadas regularmente, a las cuales se puede acceder con facilidad desde las unidades especializadas de apoyo a la gestión.


La existencia de normativas que establecen responsabilidades y procedimientos para las diferentes funciones universitarias. Estas normativas necesitan ser revisadas, entre otras razones, para identificar modificaciones que permitan agilizar procedimientos sin perder su capacidad de actuar como reguladoras de calidad.

La articulación entre las instancias políticas y las unidades de administración académica y las unidades técnicas de apoyo a la gestión, que ha permitido que no obstante limitaciones de orden tecnológico, facilita que los procesos puedan ser registrados y evaluados según necesidad.

La creciente cultura de toma de decisiones con base en información objetiva y su análisis colegiado, que ha alcanzado los diferentes niveles de la gestión la generación y argumentación de propuestas, cuente de manera más frecuente con una sólida base de información pertinente y relevante.

Debilidades:

La ausencia de definiciones específicas respecto de las áreas de formación profesional de las que la Institución se hará cargo. La que por largo tiempo se ha definido en función de criterios históricos, más que en una mirada estratégica del rol que le cabe a la Institución en la comunidad en que se inserta, o a una definición estratégica de las áreas en las que posee fortalezas o interés por desarrollarlas.

La necesidad de desarrollo de mayores estudios de resultados de la gestión institucional y de evaluación objetiva y prospectiva del entorno, que le permitan implementar medidas de mejoramiento o de anticipación a las situaciones que presenta un entorno complejo y cambiante.

La rigidez de algunas normativas que hace que la toma de algunas decisiones sea compleja en función del número de procedimientos involucrados, que a su vez se constituyen en mecanismos de aseguramiento de calidad, requieren de actualización y simplificación para producir mayor expedición en el trámite de las iniciativas o la aplicación de regulaciones.

Existencia de algunos mecanismos de regulación que no se insertan en una política o que se constituyen en una práctica no generalizada y formal. Ejemplo de ello son la constitución de comisiones ad-hoc, como comisiones para el desarrollo de los curricula, o comités permanentes como responsables de funciones específicas de regulación, como es el caso de la existencia de los Comité de Pregrado en algunas facultades, ambos ejemplos que pudieran tener una participación relevante en el caso que motiva este informe.

2.6.6. RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Como elemento central de recomendación para el enfrentamiento de las debilidades detectadas durante la revisión del caso, surge la necesidad de que junto con la concreción de un Plan de Desarrollo Estratégico para el próximo quinquenio, se hagan explícitas las definiciones políticas que orienten la constitución de la oferta de pregrado de la Universidad de La Frontera, tanto para las carreras que ofrecerá como el número de vacantes que éstas dispondrán y las criterios sobre los cuales se basarán sus ajustes.


Del mismo modo, es necesario implementar formalmente y de manera regular procedimientos de evaluación y seguimiento de los resultados de las decisiones, que orienten y den sustento objetivo a la toma de decisiones respecto de la oferta académica y su impacto en el rendimiento de los estudiantes.

Finalmente, es importante realizar una revisión integral de las normativas vinculadas a la definición de la oferta y sus procedimientos, focalizándola en la identificación de elementos de regulación que permitan asegurar calidad sin afectar la agilidad requerida para la toma de decisiones y la implementación de medidas.


3. EVALUACIÓN DEL ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO

Al fusionarse las antiguas sedes, la nueva institución universitaria en sus primeros años continuó desarrollando una función principalmente docente. Posteriormente, entre los años 1985 y 1987, se produjo un ajuste de la oferta de carreras, principalmente motivado por las definiciones legales respecto de las carreras universitarias, lo que significó el cierre de algunas carreras de las áreas de Ingeniería de Ejecución y de Pedagogía. Durante los años 1988 y 1990, las acciones más relevantes en el área del pregrado se relacionaron con la implementación de un sistema de Registro Curricular apoyado computacionalmente y la incorporación al Sistema Integrado de Matrícula y de Postulación al Crédito Universitario. Además, se iniciaron las primeras revisiones de los Planes de Estudio. Entre los años 1991 y 1996, se produjo una fuerte expansión de la oferta de carreras de pregrado, lo que reflejó un interés de la Universidad por atender a las demandas del entorno en virtud de las capacidades disponibles y de mejores expectativas para el desarrollo de las instituciones de educación superior.Durante ese mismo periodo, la Universidad de La Frontera asume, de manera decidida y consistente con su crecimiento, la tarea de evaluar la calidad de la actividad de pregrado y de generar estrategias para el desarrollo de los curricula de formación, la incorporación de nuevos métodos pedagógicos y la inclusión progresiva de las tecnologías en las aulas y en la gestión de los procesos docentes. Estos esfuerzos se intensificaron a partir del trabajo de la Dirección de Docencia en el año 1995 y de los análisis realizados por los Cuerpos Colegiados Superiores. Ello dio origen al documento Orientaciones Generales para la Docencia de Pregrado (Anexo 43), el que sirvió de base a las diferentes medidas que se implementaron para el mejoramiento cualitativo de los programas de formación de pregrado. Este documento señala como orientaciones generales: la función docente de pregrado de la Universidad de La Frontera debe enfocarse de modo

preferencial en la formación integral de profesionales, científicos y académicos que el país requiera a través de la satisfacción de las demandas sociales por educación superior y no solamente en la formación de recursos humanos para la producción económica.

centrar la relación educativa en la construcción de conocimientos significativos y acreditables en las distintas áreas del saber, abandonando la racionalidad técnica dominada por modelos y procedimientos instructivos pasivos.

centrar la formación profesional en atención a la pertinencia, funcionalidad y relevancia de los saberes que se reproducen y construyen y a una distribución más equitativa del conocimiento. Lo anterior implica cambiar el modelo rígido y profesionalizante de la docencia, por otro que priorice la formación integral humana y la construcción de fundamentos científicos básicos previos al desarrollo de competencias profesionales.

incentivar y desarrollar el cambio de métodos y de supuestos teóricos que subyacen al diseño de los curricula de formación, de tal manera que la formación ofrecida no sea solamente para la práctica profesional de lo que siempre se ha hecho y reproductora del pasado.


fomentar programas de actualización y capacitación en docencia simultáneamente con el diseño y producción de dispositivos pedagógicos que busquen la innovación pedagógica y la satisfacción de las demandas por desarrollo cualitativo de la docencia que emerjan de las distintas unidades académicas.

mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de formación a través de la evaluación permanente de los curricula y de la relación investigación-docencia.

flexibilizar la estructura de pregrado, de modo de ofrecer al alumno la posibilidad real de adquirir una formación integral que contemple una formación profunda en ciencias básicas, evitando la sobre especialización.

incrementar el espectro de la oferta de cursos electivos y de “Formación General y Universitaria” de modo de ampliar el horizonte cultural del alumnado.

diseñar dispositivos de evaluación centrados no sólo en el rendimiento académico sino que también en otras dimensiones del desarrollo (liderazgo, empatía, responsabilidad social, etc.) y habilidades cognoscitivas superiores.

A partir de estas orientaciones la Universidad define a la “Docencia” como “la actividad central en el proceso de formación, capacitación y actualización de los miembros de la comunidad académica, cuya esencia es el proceso de enseñanza y aprendizaje, que de un modo organizado, intencionado y sistemático conduce o facilita aprendizajes significativos y acreditables”.En términos generales, la Institución asume la docencia como un proceso de reproducción y cambio cultural, orientado a la formación y el desarrollo de las personas que participan en él y que recibe una acreditación válida dentro de la cultura en la cual se realiza. En consecuencia, la construcción de los curricula y las características de los métodos pedagógicos deben hacerse cargo del desarrollo de las personas, articulando las demandas del entorno con la universalidad del conocimiento y las especificidades de las diferentes áreas del saber.Desde el punto de vista de la administración de los procesos docentes, la Universidad cuenta con distintas instancias que comparten la responsabilidad por el buen desarrollo de esta función académica. Si bien la determinación de políticas corresponde a las instancias superiores de la estructura universitaria, su implementación se produce principalmente a nivel de las facultades, bajo la supervisión del Decano como autoridad máxima. Para ello, el Decanato cuenta con el apoyo de la Dirección de Pregrado de la Facultad, quien coordina las distintas acciones que se implementan en las carreras y supervisa la correcta aplicación de las normativas que regulan la docencia. La Carrera, de acuerdo a la Resolución Exenta 1000, de 1998 (Anexo 39), es “un conjunto de asignaturas y actividades curriculares conexas a ellas, sistematizadas a través de un Plan de Estudios conducente a la obtención de un grado académico y/o título profesional”. Está a cargo de un Director, quien es responsable de la administración e implementación del Plan de Estudios; le corresponde, además, la responsabilidad de coordinar acciones con los docentes encargados de las asignaturas y de resolver en primera instancia las situaciones de los estudiantes pertenecientes a cada Carrera. Para apoyar la tarea del Director de Carrera existen los Consejos Técnicos Asesores de Carrera (Anexo 39), los que actúan como órgano consultivo para los aspectos académicos y administrativos internos, velando por una adecuada articulación entre los diseños curriculares


y las demandas sociales del entorno; su composición incluye docentes de diferentes niveles, un representante de los estudiantes y un profesional del medio externo.Considerando lo anterior, la Carrera es una instancia que, a pesar de tener alta injerencia en la administración de los programas académicos de pregrado, no cuenta con las herramientas formales para realizar la gestión académica requerida para ello. Esto se debe a que los recursos humanos y financieros no son de su responsabilidad, y que la toma de decisiones relativas a estos aspectos no incluye al Director de Carrera.En el nivel de la Administración Central, la Vicerrectoría Académica es la macro unidad que tiene a su cargo la coordinación y supervisión de todas las unidades que cumplen funciones y servicios académicos en la Universidad. A ella le corresponde proponer, junto con la Dirección de Docencia, las políticas de docencia de pregrado, y junto a otras direcciones de su dependencia, las políticas de investigación científica y tecnológica, de perfeccionamiento, de evaluación y jerarquización académica y de incentivo a la productividad.Operativamente, es la Dirección de Docencia la unidad encargada de administrar la docencia de pregrado y facilitar el desarrollo de la docencia de calidad. Esto se realiza a través de las siguientes acciones: admisión y matrícula, registro curricular, certificación de antecedentes curriculares, administración de aulas, evaluación de la docencia, desarrollo docente y asesoría directa a Directores de Carrera y docentes en general, para la revisión, diseño, implementación y administración de los planes de estudios. En todas estas materias, esta Dirección cuenta con el Comité de Docencia (Anexo 26) como instancia técnica asesora y que tiene la responsabilidad de evaluar todas las propuestas de creación de programas de pregrado, modificaciones de planes de estudios y reglamentos que regulan la docencia. El Comité de Docencia es presidido por el Director de Docencia y está integrado por los Directores de Pregrado de cada Facultad y el Coordinador de Evaluación y Desarrollo Docente. Sin embargo, la estructura de la Dirección de Docencia, destinada a cumplir con una misión definida como “administrar la docencia de pregrado y facilitar el desarrollo de docencia de calidad”, no refleja adecuadamente las prioridades actuales en docencia de pregrado en la Universidad, que apuntan a la innovación y actualización permanente de los curricula, y a la calidad como elemento central de todos los procesos. En este sentido, se hace necesario reestructurar la Dirección de Docencia, redefiniendo su misión y reubicando las funciones relativas a registro estudiantil y procesos administrativos en unidades técnicas, aspecto considerado en el Plan de Trabajo de la actual Rectoría.Considerando lo anterior, la Dirección de Docencia ha propuesto como su misión “Contribuir al mejoramiento de la calidad de la docencia de pregrado, con base en un modelo de formación profesional que incorpore los valores y principios institucionales, los nuevos escenarios disciplinarios y tecnológicos y en el que se considere la actualización docente y curricular como un proceso permanente”. Para lograr lo señalado, establece dos líneas estratégicas: la evaluación de la docencia, entendida como un programa permanente, que incluya la

mirada de todos los actores del proceso de enseñanza y aprendizaje, y que aporte retroalimentación que desembocará en un refuerzo positivo o actividades remediales en la docencia. Este programa debe ser responsable del desarrollo de instrumentos adecuados para evaluar la docencia en el conjunto de la Universidad, como también apoyar la generación de instrumentos que atiendan las especificidades de cada Facultad. A la vez,


este programa deberá entregar insumos a las unidades encargadas de evaluar el desempeño de los académicos, permitiendo valorar la función docente en la Carrera académica.

el apoyo a la renovación curricular y metodológica, en el marco de una propuesta institucional que permita adecuar los planes de estudios a la sociedad del conocimiento, de modo de formar un profesional integral, capaz de adaptarse al cambio permanente en su ámbito laboral, y que pueda aplicar sus conocimientos en forma competente y ética, con sentido crítico y socialmente sensible.

3.1. DISEÑO Y PROVISIÓN DE CARRERAS

3.1.1. DECISIONES ACERCA DE LA OFERTA DE CARRERAS

Las decisiones vinculadas a la oferta de carreras, como asimismo aquellas relativas a las vacantes de ingreso disponibles para cada año, son de responsabilidad compartida entre la Facultad, la Vicerrectoría Académica y los Cuerpos Colegiados Superiores.

En lo concerniente a carreras nuevas, las facultades elaboran proyectos en virtud de las demandas detectadas en el entorno y de su capacidad de generar propuestas de calidad. Los planes de estudio presentados por las facultades son evaluados por el Comité de Docencia, el cual, a través de su presidente (el Director de Docencia), las somete a la consideración de los Cuerpos Colegiados Superiores.

Las modificaciones que la oferta académica de pregrado en la Universidad de La Frontera ha experimentado en el transcurso de sus 23 años, han estado vinculadas a circunstancias del propio desarrollo institucional. En las primeras etapas de éste, la Ley de Universidades y las condiciones políticas imperantes influenciaron fuertemente las decisiones, en el sentido de cerrar un número importante de carreras, especialmente aquellas no consideradas como “carreras universitarias” o algunas pedagogías, cuyos egresados enfrentaban dificultades para el empleo.

Posteriormente, la necesidad de lograr un mejor posicionamiento para hacerse cargo de la demanda por formación profesional a nivel regional, ofreciendo una gama más variada de opciones, asociada a la expectativa de acceder a mayores recursos, aportó una variable estratégica y económica a la toma de decisiones sobre la oferta, lo que se reflejó en un aumento significativo del número de carreras y de alumnos matriculados, llegando en el año 1996 a ofrecer 31 carreras y a contar con más de seis mil alumnos matriculados.

Lo anterior da cuenta de que la Universidad no ha desarrollado procedimientos que le permitan definir la oferta de carreras con un enfoque planificado, que considere estudios de demanda y análisis de resultados de los procesos de formación; las decisiones han sido principalmente reactivas.

Más recientemente, y como resultado de una mayor capacidad de análisis institucional, se han incorporado antecedentes relativos a rendimiento, eficiencia, demanda, y capacidades disponibles para la determinación de la oferta académica. Ejemplo de lo anterior es el análisis realizado, en el año 2003, para la apertura de la carrera de Pedagogía en Matemáticas y discontinuación de ingreso a partir del año 2004 a la carrera de Ingeniería de Ejecución Agrícola, para lo cual se tuvo en cuenta las señales del entorno acerca de la necesidad de


profesionales, la saturación laboral, diversos antecedentes académicos (heterogeneidad en los puntajes de ingreso, dificultades de rendimiento), las postulaciones y las capacidades existentes en la Universidad.

3.1.2. DEFINICIÓN DE PERFILES

A partir de las orientaciones para la docencia de pregrado emanadas desde la Dirección de Docencia, son los Directores de Carrera quienes tienen la responsabilidad de proponer al Director de Pregrado de la Facultad las actualizaciones del perfil de egreso y del Plan de Estudios de cada Carrera.

Sin embargo, debe señalarse que no todas las carreras de la corporación elaboran su perfil de la misma manera: en algunas de ellas se nombran comisiones ad-hoc, que realizan consultas y preparan propuestas, que se evalúan con el Consejo Técnico Asesor; en otros casos es el propio Consejo Técnico el que asume la responsabilidad; y, por último, también existe la modalidad de trabajo en el contexto de los procesos de elaboración de planes de desarrollo.

En términos de la formalización de los perfiles logrados, los mecanismos de regulación incluyen la aprobación por parte de los Consejos de Facultad, la revisión por parte del Comité de Docencia, y finalmente la evaluación y sanción por parte de los Cuerpos Colegiados Superiores (Consejo Académico y Junta Directiva).

El Comité de Docencia, recibe la propuesta de cambio de plan de estudios de parte de una Facultad, sometiéndolo a revisión. En cuanto a la construcción del perfil, el Comité verifica el método utilizado para definirlo, el cual debe incorporar la visión de empleadores, ex alumnos y docentes; los elementos generales del perfil definido para el profesional de la Universidad de La Frontera; aspectos de contexto político y demandas sociales a nivel nacional, etc.

Finalmente, y como parte de la nueva misión de la Dirección de Docencia, en el año 2003 se elaboró un Perfil basado en competencias para el estudiante de la Universidad de La Frontera, el que ha sido considerado en las últimas propuestas de innovación curricular.

Perfil del Titulado en la Universidad de La Frontera El Titulado en la Universidad de La Frontera es un profesional calificado para asumir, desde su área de desempeño, los desafíos de la dinámica de cambio social, cultural y tecnológico, con capacidad de gestión y liderazgo.

Es un profesional con sólidos conocimientos disciplinarios, conciente de su entorno físico y social, con pensamiento crítico y reflexivo, ético, socialmente responsable y de espíritu democrático.

Las competencias de los Titulados en la Universidad de La Frontera son:

Del saber: Conocer la realidad social, cultural, política y económica en que se desenvuelve Integrar los conocimientos de las ciencias básicas y de especialidad en el ejercicio de la

profesión Analizar los problemas prioritarios de su disciplina o profesión


Sintetizar los principios que fundamentan el desarrollo de su profesión Evaluar los métodos y procedimientos para intervenir en el ámbito de su especialidad Analizar el estado del arte de la disciplina o profesión y su vínculo con las necesidades de

la sociedad

Del hacer: Comunicarse en castellano e inglés Utilizar computadores y tecnologías de información y comunicación Aplicar procedimientos evaluativos de situaciones y problemas en su campo de acción Implementar procedimientos de intervención y evaluación profesional Utilizar herramientas de gestión Trabajar en equipo Dirigir su aprendizaje

Del ser: Respetar la diversidad cultural y social Valorar los principios de la democracia Demostrar responsabilidad social Demostrar integridad en el ejercicio profesional Promover el desarrollo propio y el de los demás Evidenciar una actitud crítica y reflexiva

3.1.3. DISEÑO CURRICULAR

Considerando el Objetivo Institucional de Privilegiar la Calidad e Innovación en la Formación de Pregrado, la Universidad desde hace varios años ha impulsado un proceso de innovación curricular que busca lograr una formación de pregrado actualizada, pertinente y de calidad. Con este propósito, se han desarrollado acciones orientadas a estimular la reflexión acerca de la formación profesional, y la actualización de los académicos en prácticas pedagógicas y nuevos paradigmas educativos.

Para mejorar la calidad de los programas de pregrado vigentes, se ha buscado desarrollar ventajas competitivas en los curricula, por medio de la modernización y racionalización de planes y programas de estudio, de la implementación de procesos autoevaluativos, y de la generación de condiciones que permitan la acreditación de las carreras.

La implementación del proceso de innovación metodológica, se ha realizado a través de programas de capacitación y perfeccionamiento de los académicos (Anexo 44), y el desarrollo de sistemas de apoyo a la docencia y de equipamiento e infraestructura docente, que buscan lograr una mayor eficiencia y efectividad de los procesos de enseñanza-aprendizaje. A ello han contribuido de manera importante los proyectos MECESUP de pregrado, en particular los proyectos adjudicados el año 2000, los que en sus objetivos incluían nuevos diseños curriculares. Ello facilitó la actualización de los curricula de cerca de un 50% de las carreras de la Universidad.


Cabe destacar que estos nuevos diseños se sustentan en modelos pedagógicos centrados en el estudiante e incorporan aspectos de la teoría constructivista. En su estructura incluyen distintos grados de integración vertical y horizontal de objetivos, con una priorización en contenidos fundamentales, y un énfasis en mayores oportunidades de aprendizaje autodirigido. En los aspectos prácticos reducen las horas intra-aula e incorporan una batería más amplia de herramientas para la evaluación.

La incorporación de estos nuevos diseños también ha sido facilitada por una profunda modificación de la normativa que regula la docencia de pregrado (Reglamento de Régimen de Estudios), la que incorpora nuevas definiciones para la actividad académica, nuevas condiciones para la actividad en el aula que permite el uso de asignaturas integradas en módulos, reducción del número de requisitos, introducción de actividades remediales para los alumnos que no alcanzan los estándares requeridos para la aprobación y reduce el número de asignaturas permitidas por nivel, entre otros.

Respecto de los aspectos formales y regulaciones de la calidad de los diseños y propuestas presentadas para las modificaciones curriculares, la figura que se muestra en la página siguiente representa las distintas instancias que intervienen en el proceso.

DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA APROBACIÓN DE MODIFICACIONES CURRICULARES


Comisión ad hoc o Consejo

Técnico Asesor de Carrera

Consejo de Facultad

Consejo Académico

Comité de Docencia

Junta Directiva

Comisión Económica

Dirección Jurídica

Plan de EstudiosModificación Curricular

El rol del Consejo Técnico Asesor de la Carrera, es evaluar la consistencia del plan de estudios con el perfil de egreso. La propuesta resultante es enviada para su análisis y aprobación al Consejo de Facultad respectivo. Una vez aprobada pasa a consideración de las instancias de Administración Central.

El Comité de Docencia realiza la evaluación técnica, que incluye: revisión de aspectos formales del proyecto; verificación de la coherencia entre el perfil de egreso y el plan de estudios, incluyendo objetivos generales y específicos de la Carrera; coherencia de los programas de asignatura con los objetivos de la Carrera, incluyendo contenidos, metodología, evaluación, bibliografía; y verificación del cumplimiento de la normativa universitaria relativa a planes de estudios de pregrado.

La Dirección Jurídica revisa la coherencia de los Reglamentos con la normativa general de la Universidad y las disposiciones vigentes para la Educación Superior.

La Comisión Económica, nombrada por los Cuerpos Colegiados, es responsable de evaluar la viabilidad financiera de la propuesta. Luego es presentada a consideración del Consejo Académico y de la Junta Directiva para su aprobación.

Los mecanismos asociados a la definición de perfiles y diseños curriculares involucran a todos los niveles de la gestión académica de la Institución, lo que incluye un número de instancias de regulación en las que de manera colegiada se toman decisiones o en las que se controla la aplicación de las normativas correspondientes. Esto en general es apreciado como una fortaleza en cuanto al aseguramiento de calidad, por cuanto se producen revisiones y ajustes en diferentes etapas de los procesos, pero por otra parte esto mismo determina procesos lentos percibidos como burocráticos, lo que en algunos casos puede desincentivar las iniciativas de actualización curricular o de ajuste a los planes de estudios.

3.1.4. ASIGNACIÓN DE RECURSOS

En términos financieros, la Universidad asigna los recursos a las facultades, quienes a su vez reasignan los presupuestos a los departamentos académicos y las carreras.

Cada una de las carreras se administra a partir de una Dirección de Carrera, a la cual se asigna un presupuesto equivalente a aproximadamente medio arancel de Carrera para sus necesidades de secretaría. Teniendo en cuenta que son los departamentos académicos los responsables de impartir la docencia, los gastos asociados a ella son de cargo del Departamento respectivo.

En cada Facultad existe una Oficina de Apoyo Administrativo y Presupuestario, que tiene por función prestar apoyo y asesoría a las distintas unidades que componen la Facultad en todo lo que diga relación con el manejo de los recursos de la Facultad.

Para asignar presupuestos debe considerarse que:

los presupuestos de remuneraciones son analizados por los departamentos académicos respectivos, a los cuales se asignan recursos en función de la planilla vigente y a las necesidades de contratación de personal debidamente justificadas ante el Decanato de la Facultad y por este intermedio a la Administración Central.


los presupuestos para adquisición de bienes de uso y consumo corriente y/o inversión son asignados a la Facultad, en función de una asignación histórica inflactada por el coeficiente en que se reajuste el presupuesto universitario. La Facultad, a su vez, distribuye el presupuesto a sus respectivos departamentos académicos, en función de los criterios que se determinen al interior de la misma.

las prioridades para decidir respecto del uso de los recursos, son determinadas por el respectivo Departamento Académico en lo concerniente a los presupuestos asignados a éste, y por la Dirección de Carrera en su propia asignación. En los ítems de remuneraciones, no tienen grado de autonomía, vale decir que los presupuestos de remuneraciones sólo pueden ser ejecutados dentro de dicho ítem y para las personas indicadas en el presupuesto. Si se requiere de un nuevo contrato, éste debe contar con la autorización del respectivo Decano y deben solicitarse las correspondientes autorizaciones a Administración Central, siendo las Vicerrectorías Académica y de Administración y Finanzas las encargadas de emitir la autorización.

Al principio de cada año, se procede a informar a las distintas unidades mayores los presupuestos a distribuir entre las unidades que la componen. Normalmente las facultades realizan un Consejo de Facultad para tratar el tema presupuestario y proceder con la asignación definitiva de sus respectivos presupuestos. Posteriormente se emite la información a la Dirección de Finanzas, para proceder con la asignación definitiva por cada uno de los centros de costos que componen la Facultad.

Las modificaciones al presupuesto, se pueden dividir fundamentalmente en dos tipos: modificación del presupuesto de Remuneraciones: Para poder modificar este presupuesto

se requiere la concurrencia de la Facultad por medio del Decano y la autorización de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. Sin embargo, normalmente no se puede incrementar este tipo de presupuestos, salvo que opere la contratación de algún personal no incorporado en la formulación inicial de presupuesto y que cuente con las debidas autorizaciones de las unidades ya mencionadas. La disminución y traspaso de presupuestos hacia otro ítem presupuestario, sólo se autoriza una vez que se tenga la ejecución del año, y los valores pueden ser comprometidos para el periodo siguiente.

modificación del presupuesto distinto al de remuneraciones: Las unidades tienen plena autonomía para definir el uso que deban darle a los recursos asignados que no tienen relación con remuneraciones, para lo cual simplemente operan con la única restricción de respetar el monto del presupuesto asignado, ya que formalmente no existen autorizaciones de sobregiros de presupuestos, salvo en casos debidamente justificados y autorizados por la Dirección de Finanzas y/o Vicerrectoría de Administración y Finanzas.

En cualquiera de los casos antes mencionados, se debe tener en cuenta que el presupuesto y sus modificaciones posteriores requieren ser sancionados por el Consejo Universitario, por tanto en forma periódica la Dirección de Finanzas prepara ajustes al presupuesto, de modo de reflejar el correcto estado del mismo y someterlo a la aprobación del órgano colegiado.

Si bien la asignación de recursos se realiza, en términos generales, con apego a lo establecido, ello no está exento de dificultades. En particular para el funcionamiento de las carreras. Lo anterior se debe a que orgánicamente las carreras pertenecen a las facultades y los académicos están adscritos a los departamentos, que son las unidades que prestan servicio a las distintas carreras, lo que genera una serie de dificultades administrativas y financieras, ya que las


carreras, al contar con una asignación mínima, no alcanzan a solventar los gastos corrientes, dependiendo de que los distintos departamentos que prestan docencia a esa Carrera asuman la mayor parte de los gastos operativos. En la práctica esto significa que cada Departamento debe financiar la impresión de los Programas de Asignatura, los instrumentos evaluativos, el material que el Docente utiliza en sus clases, los insumos de laboratorio, etc. La Carrera, por lo tanto, depende de recursos que no administra y que no puede planificar, aspecto que resulta altamente complejo al tratar de evaluar los costos reales de una Carrera.

Por otra parte la determinación de los presupuestos de los departamentos, según criterios históricos, no incorpora las nuevas necesidades de las carreras relativas a modificaciones en sus cupos, renovación de equipamiento, variación de costos de los insumos, etc.

3.1.5. SEGUIMIENTO DE RESULTADOS

En el área de la docencia de pregrado, el seguimiento permanente de los resultados tiene particular importancia para unidades como la Dirección de Docencia, Admisión y Matrícula, Registro Curricular y DIGEPLAN, dada su responsabilidad en la administración de la docencia y su rol en la generación de políticas y procedimientos para el mejoramiento de la gestión de la docencia de pregrado. Para hacer posible el seguimiento de resultados en el pregrado, la Universidad ha desarrollado herramientas informáticas amigables, a las que puede accederse desde aplicaciones diseñadas con consultas pre elaboradas, cuyo objetivo es facilitar el desarrollo de una cultura de evaluación, orientada entre otras cosas, a hacer habitual el uso de la información registrada acerca de los resultados de los diferentes procesos, para retroalimentarlos y mejorarlos permanentemente.

Estas aplicaciones permiten a los Directores de Carrera, Directores de Pregrado y Director de Docencia realizar consultas en línea y reportes automáticos del estado de avance curricular de cada alumno, calificaciones obtenidas, movimientos académicos, índices de rendimiento, asignaturas inscritas y conocer los listados de alumnos por asignatura, las que en general son utilizadas para tomar decisiones frente a solicitudes de los alumnos y planificar acciones para el mejoramiento de la Carrera respectiva. Por su parte, los docentes pueden acceder vía Intranet a toda la información relativa a las asignaturas.

Las consultas a estas aplicaciones han permitido monitorear de manera regular aspectos tales como: promedios de calificación, tasas de reprobación, asignaturas críticas, tasas y tiempos de titulación, lo que se complementa con los datos obtenidos a través del Registro de Alumnos, para producir informes integrados que relacionen aspectos de las características de entrada de los alumnos, con su rendimiento académico. Esta información es conocida por las autoridades académicas y Cuerpos Colegiados para determinar medidas de ajuste en las políticas, normativas y procedimientos en el área de pregrado.

El seguimiento de resultados como herramienta de gestión en la docencia de pregrado, se ha incorporado recientemente a las prácticas habituales de quienes tienen responsabilidades en esta materia, siendo en la actualidad una práctica regular que las propuestas presentadas a los Cuerpos Colegiados y a las autoridades universitarias, deban ser respaldadas y fundadas en estudios y análisis de información objetiva y actualizada.

La eficiencia interna es uno de los indicadores que se revisa regularmente como parte de la evaluación de resultados de la docencia de pregrado; uno de los aspectos que se considera es la


cantidad de alumnos reprobados en las asignaturas, a partir de lo cual es posible identificar las asignaturas que pueden ser consideradas críticas, dados sus altos porcentajes de reprobación.

Reprobación de Asignaturas: La Tabla y Gráfico mostrado a continuación muestra un estudio de los resultados en las asignaturas efectivamente dictadas y cursadas por los estudiantes (no incluye convalidación) y para cursos con participación de más de 20 alumnos. Este estudio consideró un seguimiento durante siete semestres consecutivos entre los años 2000 y 2003.

Asignaturas por Tramo de Reprobación: la tabla siguiente muestra la distribución por tramos de reprobación en asignaturas de la Universidad, de acuerdo a la clasificación según tipo de formación (Básica, General y Especializada), en la misma muestra anterior.

AsignaturasTramos de Reprobación

Totales≤25% >25% ≤50% >50% ≤75% >75%Básica 50% 31% 16% 3% 100%General 81% 15% 2% 2% 100%Especializada 67% 25% 6% 2% 100%

En la tabla se puede observar que las asignaturas de formación general y especializada con reprobación se concentran en el tramo menor o igual al 25%, lo que sugiere que un número importante de estudiantes que cursan estas asignaturas es capaz de aprobarlas con menor dificultad. En contraposición, se observa que las mayores dificultades se concentran en las asignaturas de formación básica. La mitad de las asignaturas reprobadas en este nivel de formación tiene un porcentaje de reprobación menor o igual al 25%; y la otra mitad se encuentra en el tramo de reprobación que supera el 25%.

Considerando lo anterior, a continuación se presenta un desglose por Facultad de la reprobación en asignaturas de formación básica.

FacultadTramos de Reprobación

Totales≤25% >25% ≤50% >50% ≤75% >75%Cs. Agropecuarias y Forestales 58% 38% 4% - 100%Educación y Humanidades 84% 13% 1% 2% 100%Ingeniería, Cs. y Administración 33% 38% 24% 5% 100%Medicina 85% 14% 1% - 100%


FacultadPromedio de Reprobación

Cs. Agropecuarias y Forestales 17,06%Educación y Humanidades 13,35%Ingeniería Cs. y Administración 30,87%Medicina 9,64%Promedio Universidad 17,73%

De la tabla anterior, se puede observar que en la Facultad de Medicina y en la de Educación y Humanidades los porcentajes de reprobación en la mayoría de estas asignaturas no superan el 25%; en la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales, también, se observa un comportamiento similar, aún cuando aumenta la cantidad de asignaturas que presentan reprobación entre el 25% y el 50%.

Una situación distinta se aprecia en las asignaturas de formación básica impartidas por la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración, en las que el 67% de estas asignaturas tiene un promedio de reprobación superior al 25%.

Asignaturas Críticas: un aspecto que contribuye a conocer los resultados de los procesos de pregrado es la identificación y evolución de las asignaturas consideradas críticas. Para ello se ha definido como críticas a las asignaturas que presentan un porcentaje de alumnos reprobados superior al promedio de reprobación de las asignaturas de una Facultad.

Del total de asignaturas con reprobación, el porcentaje de asignaturas críticas varía en cada una de las facultades y en cada semestre.

Año 2000 Año 2001 Año 2002 Año 2003Facultad Sem. 1 Sem. 2 Sem. 1 Sem. 2 Sem. 1 Sem. 2 Sem. 1

Cs. Agropecuarias y Forestales 44% 48% 43% 53% 27% 36% 29%Educación y Humanidades 38% 42% 31% 52% 38% 36% 29%Ingeniería Cs. y Administración 49% 54% 48% 48% 41% 40% 44%Medicina 40% 31% 46% 27% 31% 35% 34%Promedio Universidad 43% 44% 42% 45% 34% 37% 34%

3.2. PROCESO DE ENSEÑANZA

3.2.1. SISTEMAS DE SELECCIÓN Y ADMISIÓN

Para la selección de los estudiantes, la Universidad opera adscrita al Sistema Nacional de Admisión a las Universidades Chilenas, el que es administrado por el Departamento de Evaluación, Medición y Registro Educacional, DEMRE, dependiente de la Universidad de Chile.

Internamente, la admisión a la Universidad de La Frontera está regulada por el Reglamento de Sistemas de Admisión (Anexo 45). Este Reglamento establece la existencia de dos modalidades para la admisión de alumnos de pregrado: a) mediante la postulación al proceso regular de admisión a las universidades adscritas al Consejo de Rectores, y b) mediante la postulación por las vías especiales de admisión.

El ingreso mediante vías especiales puede ser utilizado por personas: a) tituladas o graduadas de Instituciones de Educación Superior, del país o del extranjero; b) que han realizado estudios medios total o parcialmente en el extranjero; c) con ascendencia mapuche; d) trabajadoras dependientes o por cuenta propia; y e) con desempeño destacado en el deporte, las artes o las ciencias.


Los cupos disponibles para ingreso para cada vía de admisión son determinados año a año por los Cuerpos Colegiados Superiores, a propuesta de las facultades.

Requisitos de Admisión Ingreso Regular 2004

Facultad de Ingeniería, Ciencias y AdministraciónCarreras NEM Leng. y

Comun. Matem. Hist. yCs. Soc. Ciencias

Contador Público y Auditor (vespertino) 20 25 45 10 Ing. Civil Industrial m. Bioprocesos 20 25 45 10Ing. Civil Industrial m. Informática 20 25 45 10Ingeniería en Alimentos 20 25 45 10Ingeniería Informática 20 25 45 10Ingeniería en Construcción 20 25 45 10Ingeniería Eléctrica 20 25 45 10Ingeniería Civil Electrónica 20 25 45 10Ingeniería de Ejecución en Electrónica 20 25 45 10Ingeniería Mecánica 20 25 45 10Ingeniería Ambiental 20 25 45 10Ingeniería Matemática 20 25 45 10Ingeniería Comercial 20 25 45 10

Facultad de MedicinaCarreras NEM Leng. y


Enfermería 20 20 30 30Kinesiología 20 20 30 30Medicina 20 20 30 30Nutrición y Dietética 20 20 30 30Obstetricia y Puericultura 20 20 30 30Odontología 20 20 30 30Tecnología Médica 20 20 30 30

Facultad de Educación y HumanidadesCarreras NEM Leng. y


Ped. en Castellano y Comunicación 20 50 10 20 Ped. Ed. Física. Dep. Rec. (*) 30 30 30 10 10Ped. en Historia, Geog. y Ed. Cívica 25 30 15 30 Ped. Matemática 30 20 40 10Psicología (*) 30 30 20 20 20Servicio Social 25 30 20 25 Periodismo 20 40 10 30 Sociología 30 20 20 30

(*) : Se exige prueba de Historia y Ciencias Sociales, o prueba de Ciencias.


Facultad de Ciencias Agropecuarias y ForestalesCarreras NEM Leng. y


Agronomía 25 25 35 15Ingeniería Forestal 25 25 35 15

Sede MallecoCarreras NEM Leng. y


Técnico Universitario Agroindustrial 20 30 40 10

Proceso de Admisión Ingreso Regular 2004

Facultad de MedicinaNombre Carrera Vacantes Matrícula Puntajes

Máximo Mínimo PromedioEnfermería 55 55 760,31 623,70 662,13Kinesiología 40 40 743,09 652,47 683,19Medicina 55 56 842,42 731,64 761,24Nutrición y Dietética 42 34 659,30 600,20 628,69Obstetricia y Puericultura 32 32 693,84 571,30 627,18Odontología 39 39 773,75 692,27 718,34Tecnología Medica 40 40 763,18 678,04 702,20Total Facultad 303 296

Facultad de Ingeniería, Ciencias y AdministraciónNombre Carrera Vacantes Matrícula Puntajes

Máximo Mínimo PromedioContador Publico y Auditor 60 59 648,53 495,10 542,96Ing. Civil Industrial mención Informática 70 81 823,20 555,95 652,80Ingeniería en Alimentos 30 28 625,20 477,25 570,64Ingeniería en Construcción 60 66 696,20 577,50 620,85Ingeniería Civil Electrónica 30 38 730,38 515,34 607,17Ingeniería de Ejecución en Electrónica 40 44 693,15 489,62 562,41Ing. Civil Industrial mención Bioprocesos 30 32 771,86 599,29 653,04Ingeniería Mecánica 50 50 724,50 534,35 579,76Ingeniería Ambiental 30 30 668,54 500,69 568,24Ingeniería Matemática 30 32 667,59 486,20 562,15Ingeniería Comercial 70 70 723,82 532,82 594,81Ingeniería Informática 50 51 735,84 540,96 598,36Ingeniería Eléctrica 40 43 639,19 498,70 543,05Total Facultad 590 624


Facultad de Educación y HumanidadesNombre Carrera Vacantes Matrícula Puntajes

Máximo Mínimo PromedioPedagogía en Castellano y Comunicación 40 40 687,65 551,98 614,46Pedagogía Ed. Física, Dep. Rec. 50 49 689,01 564,69 601,33Pedagogía en Historia, Geog. y Ed.Civica 35 36 737,00 617,72 657,50Pedagogía en Matemáticas 30 33 795,48 584,22 635,39Psicología 40 41 762,30 641,55 673,27Servicio Social 40 37 668,80 555,71 592,13Periodismo 35 32 758,63 539,70 620,64Sociología 35 28 691,01 525,50 599,17Total Facultad 305 296

Facultad de Ciencias Agropecuarias y ForestalesNombre Carrera Vacantes Matrícula Puntajes

Máximo Mínimo PromedioAgronomía 50 52 622,49 442,55 547,89Ingeniería Forestal 45 34 600,60 466,65 515,13Total Facultad 95 86

Sede MallecoNombre Carrera Vacantes Matrícula Puntajes

Máximo Mínimo PromedioTécnico Universitario Agroindustrial 30 2 497,00 475,76 486,38

Universidad de La FronteraVacantes Matrícula

Total Universidad 1.323 1.304

Como se observa en estas tablas, en el proceso de admisión 2004 la mayoría de las carreras completó sus vacantes. Sin embargo, en Ingeniería Forestal, Sociología, Periodismo, y Nutrición y Dietética, quedaron vacantes. La situación más crítica se da en la Carrera de Técnico Universitario Agroindustrial, que sólo efectuó dos matrículas.

La información de postulación y matrícula, constituye un referente importante al momento de evaluar la oferta académica futura. Si bien la Universidad realiza un proceso de análisis de esta situación cada año, entregando un informe a las distintas autoridades universitarias y a los Cuerpos Colegiados, esta información ha sido utilizada sólo parcialmente para la determinación de las vacantes. Sin embargo, la situación producida con el ingreso 2004 debe ser considerada con cautela, debido entre otros aspectos, al cambio en la Prueba de Selección.

Otro aspecto que es necesario analizar, dice relación con las vías especiales de admisión. La normativa que regula esta vía fue modificada recientemente como resultado de una revisión de la pertinencia de algunas vías, de su efectividad y de los procedimientos para la selección de los postulantes. En relación con esta nueva normativa será necesario realizar un proceso de seguimiento que permita evaluar los resultados de estas medidas.

3.2.2. MÉTODOS PEDAGÓGICOS


Tradicionalmente los métodos pedagógicos utilizados en esta Universidad se han centrado en un modelo con énfasis en la enseñanza basada en contenidos y con un rol preponderante del profesor. En el año 1995, se produce por primera vez un documento institucional que pretendió estimular la reflexión acerca de los nuevos paradigmas en educación y transitar hacia un cambio que enfatizara el aprendizaje centrado en el estudiante, integrador y contextualizado, con acento en la adquisición de habilidades y destrezas. Sin embargo, la velocidad de este tránsito ha sido muy heterogénea; en las diferentes facultades, y al interior de ellas, se han desarrollado procesos de cambio que van respondiendo a distintas variables, con diferentes niveles de concreción.

En la Facultad de Medicina, el Proyecto MECESUP FRO0003, del año 2000, marca la formalización del cambio curricular y metodológico para las carreras de la Facultad. Sin embargo, la revisión de aspectos de metodología se inició hace más de una década, con el Proyecto UFRO - McMaster. Este proceso culmina con la aprobación, en el año 2002, de los nuevos planes de estudio para cinco de las siete carreras. Actualmente se encuentran en revisión los otros dos.

Los principales aspectos metodológicos puestos en práctica en la Facultad, articulados en torno a un modelo pedagógico basado en el constructivismo, pueden describirse como

proceso centrado en el estudiante, en el sentido de que el alumno toma conciencia y control del proceso de su propia formación, participa en la toma de decisiones y en el diagnóstico de sus necesidades de aprendizaje.

basado en los principios de la educación de adultos, como la interactividad y la cooperatividad, con el docente en un rol de facilitador del aprendizaje.

basado en problemas prioritarios de salud, promoviendo la adquisición de conocimientos en el contexto en el cual serán utilizados. Esta estrategia permite que los estudiantes consigan grados superiores de comprensión e integración de conocimientos, así como la adquisición de variadas destrezas educacionales.

organizado en grupos pequeños y tutorías, lo que otorga flexibilidad al proceso y permite que el estudiante desarrolle razonamiento crítico, autocrítica, y destrezas interpersonales. Del mismo modo, sus conocimientos, al ser razonados, aplicados en discusiones y, luego, en la solución de problemas, se irán transformando en herramientas de trabajo.

se consideran cátedras, laboratorios, pasos prácticos, experiencias clínicas y trabajo en terreno como unidades de apoyo y recursos de aprendizaje disponibles para satisfacer las necesidades educativas de los alumnos, en el área de los dominios cognitivos, procedimentales y actitudinales.

En la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales, si bien se iniciaron procesos de revisión curricular hace varios años, esto se logra concretar en el contexto del proyecto MECESUP FRO0002 y de los procesos de autoevaluación de sus carreras. La reformulación de los Planes de Estudios fue aprobada en el año 2003 para las carreras de Agronomía e Ingeniería Forestal, que entrarán en vigencia a partir del año 2004.

Los nuevos curricula incorporan importantes cambios en los métodos pedagógicos, los que se articulan en torno a un modelo pedagógico basado en competencias. Los principales aspectos metodológicos puestos en práctica en la Facultad pueden describirse como:


la integración del aprendizaje a través del desarrollo de módulos disciplinarios e interdisciplinarios orientados al logro de competencias. Los planes curriculares se han diseñado de manera tal que existan instancias que permitan integrar los conocimientos básicos y profesionales a través de un proceso gradual y creciente. De igual modo, la estructura modular permitirá la integración de conocimientos, habilidades y actitudes dentro de cada nivel.

la vinculación permanente con problemas reales de la producción silvoagropecuaria. el uso de metodologías y estrategias pedagógicas que potencien la autonomía y el

desarrollo de destrezas de autoaprendizaje. una sólida formación transversal, explícita y evaluable orientada al desarrollo de actitudes

y valores que sustenten el ejercicio profesional.

En la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración, el proceso ha sido más lento y complejo. Durante el periodo 2002 - 2003 la Facultad prioriza la revisión de los curricula de las carreras de Ingeniería Civil y de las Ingenierías de cinco años comprometidas en los Proyectos MECESUP FRO9903; FRO0001; FRO0105. Como resultado de este proceso, a fines del año académico 2003 se aprueban los nuevos planes de estudios para ocho carreras de ingeniería. Estas modificaciones han incorporado actividades curriculares que incluyen aprendizaje basado en problemas, uso de estrategias pedagógicas basadas en tecnologías de información y comunicación, actividades prácticas como elemento facilitador del aprendizaje, incorporando un sistema de prácticas de estudio, visitas industriales, giras y prácticas voluntarias, además de incrementar el componente práctico en muchas asignaturas.

En la Facultad de Educación y Humanidades el proceso de innovación curricular es de larga data. Durante la década de los 90 la Facultad modificó la totalidad de los Planes de Estudios de sus carreras. Sin embargo este proceso estuvo más orientado a satisfacer requerimientos y críticas de los estudiantes que a un proceso compartido de revisión y análisis al interior del cuerpo académico. La puesta en marcha de las innovaciones en las carreras de Pedagogía estuvo vinculada, además, a la ejecución del proyecto de Fortalecimiento de la Formación Inicial Docente, el que en teoría debía apoyar y fortalecer este proceso. Sin embargo, por diversas razones de índole interna, estas iniciativas no lograron acoplarse exitosamente.

Durante el año 2003, las carreras de Psicología y Servicio Social se presentan a la acreditación, como resultado de un largo proceso de autoevaluación. Del mismo modo, las restantes carreras de la Facultad inician este mismo año sus procesos de autoevaluación. Producto de estos procesos y, en particular para las carreras del área de las Ciencias Sociales, en el contexto del Proyecto MECESUP FRO0201, se inician procesos de revisión y análisis con miras a la innovación curricular y metodológica en todas sus carreras, proceso que se espera concluya durante el presente año.

Las modificaciones antes descritas, constituyen avances sustantivos hacia el mejoramiento de los métodos pedagógicos. Sin embargo, ello plantea una serie de nuevos desafíos para la Institución, entre los que destaca el nuevo rol que deben asumir los docentes dentro de este proceso. El éxito de estas innovaciones depende, en gran medida, de la capacidad de los docentes para generar las competencias que estos diseños demandan y en una alta capacidad para comprometerse activamente con los procesos que ello involucra. Un porcentaje importante de docentes efectivamente ha desarrollado estas competencias y se compromete con su puesta en práctica, pero también persisten en algunos docentes muchas resistencias,


debido a que su formación y trayectoria se sustenta en modelos pedagógicos hoy obsoletos, con prácticas tradicionales fundamentalmente centradas en el profesor, orientadas al desarrollo de contenidos y al logro de aprendizajes casi exclusivamente memorísticos.

Para superar lo anterior, la Universidad, tanto a nivel de sus Facultades como a nivel Central, ha desarrollado una serie de acciones tendientes a consolidar una perspectiva institucional en relación con los nuevos paradigmas en educación, generando oportunidades para que los académicos se capaciten en estos nuevos modelos, analicen sus prácticas, evalúen los resultados y cuenten con las herramientas para su puesta en práctica.

Centro de IdiomasA partir del año 2004 comienza la implementación de un nuevo modelo para la formación en idioma inglés, en las cuatro habilidades lingüísticas: comprensión lectora y auditiva, producción oral y escrita. El aprendizaje del idioma tendrá una orientación personalizada, centrada en el estudiante y con énfasis en el autoaprendizaje y el uso de tecnologías de comunicación, coherente con los criterios de modernización y desarrollo del pregrado en la Institución. Más aún, los estudiantes se beneficiarán, como parte de su formación profesional, de la obtención de una habilidad adicional indispensable en el mundo globalizado, facilitando su ingreso al mundo del trabajo y aportándoles una herramienta que contribuirá a un desempeño exitoso.

Con los aportes del Proyecto MECESUP FRO0106 “Idioma Inglés: Diseño e implementación de un sistema innovador para el desarrollo de las destrezas comunicacionales”, está en construcción un moderno laboratorio computarizado de idiomas, al cual los alumnos accederán en horario libre y de acuerdo a un plan personalizado, elaborado en conjunto con el equipo de expertos.

Para facilitar la incorporación de este programa a los planes de estudios de las carreras ha sido necesario realizar ajustes en el plano normativo. En este sentido, el Reglamento de Régimen de Estudios de Pregrado estipula que para obtener el grado de Licenciado se exigirá la aprobación de un examen de suficiencia en inglés de nivel intermedio.

Esta iniciativa sólo podrá ser evaluada luego de algunos años de aplicación.

3.2.3. PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN

Sin lugar a dudas, la evaluación de los aprendizajes constituye un elemento clave en el proceso pedagógico. De manera coherente con lo señalado en relación con los métodos pedagógicos que tradicionalmente se han utilizado en la Universidad, los procedimientos de evaluación han respondido a estas concepciones, centrándose en un modelo con énfasis en la memorización de contenidos, que considera la evaluación como un resultado y no como parte de un proceso, perdiendo por lo tanto su carácter formativo.

Considerando el impacto que lo anterior tiene en los resultados académicos y de manera consistente con el cambio de paradigma que se pretende impulsar, la Universidad ha desarrollado una serie de acciones tendientes a capacitar a un número importante de académicos, de manera coherente con los cambios metodológicos incorporados en las innovaciones de los Planes de Estudios, en temáticas relativas a sistemas y procedimientos de evaluación.


Otro aspecto que ha contribuido de manera importante a crear conciencia de la necesidad de introducir cambios en esta materia es la información obtenida en el cuestionario que evalúa la percepción estudiantil con respecto a diversos aspectos relativos a la docencia (Anexo 23). Una de las dimensiones medidas se refiere, específicamente, a los procedimientos de evaluación de los aprendizajes utilizados por los docentes en cada asignatura. La dimensión Procedimiento de Evaluación se define como “la percepción del alumno sobre la pertinencia y coherencia de las evaluaciones respecto de los objetivos propuestos en el programa y contenidos revisados en clases, así como de la calidad de la retroalimentación recibida posteriormente”.

Los resultados en este ámbito muestran de manera consistente que los estudiantes otorgan a esta dimensión puntajes más bajos que a la mayoría de las dimensiones, con una valoración promedio de 3,66 en una escala de 1 a 5, lo que indica a lo menos insatisfacción en relación a esta dimensión (Anexo 46).

Atendiendo a lo anterior, se tomaron medidas en el sentido de incorporar en el Reglamento de Régimen de Estudios de Pregrado nuevas disposiciones que permitan resguardar los procesos evaluativos en cuanto a cantidad, oportunidad y sentido. Ello incluyó la determinación de la cantidad mínima de eventos evaluativos de acuerdo al número de horas de la asignatura, las fechas máximas para entrega de resultados y la incorporación de un examen de repetición. Igualmente, los Talleres de Evaluación de Aprendizajes para académicos tienen prioridad en la oferta semestral de capacitación.

3.2.4. USO DE TECNOLOGÍAS

En el contexto globalizado de la Educación Superior, y concordante con la permanente búsqueda de mejorar la calidad y pertinencia de sus programas, la Universidad de La Frontera ha definido entre sus objetivos estratégicos el Fortalecer el Uso de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), en todas las áreas del quehacer universitario y muy especialmente en el proceso de formación, a través de un enfoque moderno que integre las nuevas herramientas informáticas a la docencia de pregrado, y desarrolle en los estudiantes competencias que le permitan desempeñarse eficientemente en el escenario laboral actual y utilizar estas herramientas como instrumentos de aprendizaje continuo.

Para lograrlo la Universidad ha invertido en la habilitación de espacios físicos apropiados para que docentes y alumnos utilicen con fines pedagógicos las TIC; en un aumento significativo del equipamiento informático; en la adquisición de software especializados; y en el desarrollo de sistemas informáticos.

Sin embargo, existe plena conciencia de que el logro de los objetivos propuestos no sólo depende de la disponibilidad de equipamiento (hardware y software), sino que es necesario contar con recursos humanos capacitados y motivados para introducir en forma efectiva estas herramientas en sus actividades académicas, las que deben enmarcarse en modelos de aprendizaje que incorporen estas tecnologías.

Considerando lo anterior, la Universidad ha implementado cuatro salas de video conferencia y computecas en sus cuatro facultades. También ha incorporado algunas experiencias piloto, como el desarrollo de una plataforma web para algunos cursos de la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración, el que no ha sido evaluado; y el desarrollo del Proyecto MECESUP FRO0104, que considera el diseño, implementación, difusión y evaluación de un


Modelo Pedagógico que permita incorporar activamente el uso de las TIC, con un foco estratégico en el rediseño de un conjunto de cursos que integren ambientes virtuales como mecanismo de apoyo a la docencia, mejorando los aprendizajes de los estudiantes y, por ende, la calidad de la docencia universitaria.

Este Modelo Pedagógico entregará los principios teóricos y metodológicos para incorporar las TIC a la docencia universitaria, para lo cual se ha diseñado un Programa de Perfeccionamiento Académico, prototipo, ya en ejecución, cuyo producto, además de un grupo significativo de docentes perfeccionados a la luz de los principios del modelo pedagógico, será un conjunto de cursos rediseñados (Anexo 47).

Sin embargo hasta la fecha, las innovaciones incorporadas han estado supeditadas a iniciativas individuales, potenciadas en alguna medida por las actividades de capacitación, por la disponibilidad del equipamiento y motivado por intereses particulares de los docentes. Para ello ha sido fundamental el que la Universidad cuenta con los recursos informáticos que permiten estas aplicaciones. Algunas unidades académicas y algunos docentes han generado páginas web que permiten a los alumnos acceder a materiales de estudio digitalizados, generar una comunicación más eficiente con el docente, y una entrega de información más expedita en aspectos tales como entrega de trabajos, calificaciones, informativos, entre otros.

La innovación en el uso de ambientes virtuales como apoyo al proceso de enseñanza aprendizaje, permitirá a la Universidad responder a las demandas actuales de la sociedad en cuanto a contar con profesionales habilitados en el uso de las tecnologías de información y comunicación en su desempeño laboral, pudiendo, en cinco años más, contar con la posibilidad de que todos los cursos de la Universidad incorporen estos ambientes virtuales.

3.3. DOTACIÓN ACADÉMICA / DOCENTE

3.3.1. SELECCIÓN DE ACADÉMICOS

La Universidad de La Frontera considera a su personal como un recurso estratégico para su desarrollo y particularmente el cuerpo académico, para cuyo reclutamiento ha establecido definiciones políticas que se fundamentan en la importancia de asumir las funciones universitarias básicas al más alto nivel de calidad.

Como universidad estatal y pública, los criterios y procedimientos de selección se han establecido en concordancia con lo señalado para el efecto en el Estatuto de la Universidad DFL Nº 156 del 11/12/1981, Título V “Del Cuerpo Académico”, artículos del 24º al 32º.

La Ordenanza de la Carrera Académica está regulada mediante D.U. Nº 473 del 29/11/1994 y sus modificaciones. Las disposiciones forman parte de la Ordenanza y se complementan (Anexo 48).

Los académicos de la Universidad pertenecen al Cuerpo Académico Regular o Cuerpo Académico No Regular.

Cuerpo Académico RegularEl Cuerpo Académico Regular constituye el cuerpo académico estable de la Institución y sus miembros se encuentran afectos a la Carrera Académica. Ingresan a la Institución por


concurso público y son jerarquizados de acuerdo a sus antecedentes curriculares en alguna de las siguientes jerarquías:

Instructor Profesor Asistente Profesor Asociado Profesor Titular

Cuerpo Académico No RegularLos profesores del Cuerpo Académico No Regular, son académicos que cumplen funciones específicas en la Institución y cuyo contrato es por tiempo definido. No son jerarquizados, ni se encuentran afectos a la Carrera Académica. Su nombramiento puede corresponder a alguna de las siguientes calidades:

Profesor Emérito Investigador Profesor Visitante Profesor de Práctica Asistente

La jornada de contrato de los académicos puede ser: jornada completa, media jornada y horas. Los cargos con jornada parcial se denominan Adjuntos. La calidad de los nombramientos o contratos de los académicos puede ser: en Propiedad (ingreso por concurso), contrata o Ad-Honorem.

El ingreso de académicos a la Institución es regulado por la Resolución Exenta 0417 del 21 de marzo del año 2003 (Anexo 34), la que especifica que la convocatoria a concurso para postular a un cargo académico deberá realizarse a petición fundamentada de la Facultad respectiva, y previa autorización académica y financiera de ambos Vicerrectores de la Universidad. Para el llamado a Concurso deberá considerarse como requisito el poseer el grado académico de Doctor o Magíster; se considerarán equivalentes al Magíster la Especialidad Médica y Odontológica. Además, el Departamento Académico que solicita la contratación deberá especificar en detalle el perfil disciplinario requerido, la jerarquía ofrecida y las demandas curriculares de la unidad académica.

3.3.2. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Los académicos de la Universidad de La Frontera desarrollan actividades en algunas de las funciones universitarias básicas de Docencia, Extensión e Investigación, dependiendo de sus fortalezas e intereses, lo que debe compatibilizarse con las necesidades de la unidad académica a la que están adscritos y con las políticas de la Institución. La dedicación de los académicos a estas actividades y otras, como las de administración, están reguladas por las “Normas sobre Niveles de Actividad Académica” (Anexo 30), en las cuales se establecen los rangos de tiempo que los académicos pueden dedicar a los diferentes tipos de actividades universitarias, como son la docencia directa e indirecta, la investigación y desarrollo, la extensión, las actividades asistenciales, el perfeccionamiento y la administración.

La docencia es la actividad principal, fundamentalmente en el nivel de pregrado, aunque recientemente se han incorporado de manera formal las actividades docentes de postgrado. Sin


embargo es una de las actividades que no cuenta con procedimientos directos de evaluación en cuanto a su calidad. La información de que se dispone proviene de fuentes indirectas, tales como la Evaluación de la Docencia por parte de los estudiantes o los resultados de la docencia en cuanto a indicadores de eficiencia interna (rendimiento, aprobación), lo que si bien entrega información valiosa, no permite una evaluación en profundidad de esta actividad. Recientemente, a propósito de los procesos de autoevaluación de las carreras, se ha incorporado información más amplia en relación con la percepción y el grado de satisfacción de los ex alumnos y sus empleadores.

El único sistema establecido y regulado para la evaluación de los académicos es el contenido en la normativa que regula la Carrera Académica (Anexo 48). De acuerdo a ella, los académicos son jerarquizados según sus méritos y nivel de excelencia demostrados en el cumplimiento de sus funciones.

La instancia en la Universidad encargada de aplicar y resguardar el cumplimiento de los criterios y procedimientos asociados a la Carrera Académica es la Comisión de Nombramiento y Promociones, CNP, cuyas actividades principales son: realizar anualmente el concurso regular de ascenso en las Jerarquías Académicas, el concurso regular de ascenso en Niveles de Renta al interior de las Jerarquías, y la jerarquización de académicos que ingresan por concurso a la Universidad.

Toda persona que pertenezca a la planta académica regular, o que concurse a un ascenso dentro de ella, deberá establecer las siguientes especificaciones de equivalencia y niveles de suficiencia para aceptar el debido cumplimiento de:

Requisitos para la Jerarquía. Perfil Académico.

Requisitos Generales para las Jerarquías: Titulo Profesional o Grado de Licenciado. Grados Académicos de Magíster y/o Doctor. Antigüedad en el Ejercicio Profesional y en el Trabajo Académico. Actividades de Perfeccionamiento en su especialidad y en Metodología Científica y

Docencia Universitaria.

Requisitos de Productividad para las Jerarquías: Ser Investigador Responsable o Co investigador de proyectos evaluados por pares. Presentación de ponencias en congresos ó eventos científicos similares. Publicación de artículos en revistas de amplia circulación nacional e internacional con

Comité Internacional (son representativas de esta exigencia las indexadas en ISI, SCIELO).

Publicación de libros o capítulos de libros con respaldo de editoriales nacionales y/o internacionales.

Otros requisitos para las Jerarquías: Dirigir proyectos o actividades de extensión universitaria, congruentes con el perfil de la

jerarquía a la cual pertenece.


Acreditar el continuo cumplimiento de responsabilidades académicas propias de la jerarquía a la cual pertenece, y que no haya sido objeto de reconocimiento en el marco de los requisitos anteriores.

Perfil Académico para la Jerarquía: Deberá tener un sólido conocimiento de su disciplina, tanto en el estudio como en la

investigación. Deberá ejercer sus funciones con excelencia, creatividad, autonomía y liderazgo. Deberá distinguirse por el alcance nacional e internacional de sus obras, ser coordinador de

académicos, generador de grupos de trabajo y contribuir al logro de objetivos institucionales.

Al año 2003 los Académicos del Cuerpo Regular tenían las siguientes jerarquías:Jerarquía Académica Número de AcadémicosProfesor Titular 35Profesor Asociado 109Profesor Asistente 237Instructor 115Total general 496

El proceso al que se somete un académico cuando postula a ascenso en la jerarquía o cuando ingresa a la Institución (Anexo 49), constituye un referente del nivel alcanzado hasta ese momento, y en las áreas que se contemplan en la Ordenanza que regula el proceso. Sin embargo esta evaluación es ciertamente parcial, por cuanto no considera algunas actividades poco tradicionales del quehacer actual de los académicos. Lo anterior se debe, entre otras razones, a que a dicha Ordenanza subyace un modelo de Universidad que enfatiza la investigación y no valora suficientemente la docencia, y que no ha incorporado los nuevos roles que se demandan de los académicos. Otro aspecto que relativiza su efectividad como mecanismo de evaluación es su carácter de voluntario para todos los académicos que han alcanzado la calidad de Profesor, sólo los Instructores están obligados a presentarse a jerarquización en un plazo que no puede exceder los cuatro años, o dejan de pertenecer a la Institución.

En este mismo sentido, otra gran debilidad del proceso en cuanto a su efectividad como mecanismo de seguimiento es que una vez que un académico ha sido jerarquizado como Profesor, puede mantener esta calidad hasta su retiro. No existen procedimientos de re acreditación que permitan asegurar el cumplimiento permanente de las responsabilidades y perfil de la jerarquía.

3.3.3. PERFECCIONAMIENTO

El perfeccionamiento de los académicos comienza a ser una política institucional a partir del año 1992 con la creación de la Dirección de Perfeccionamiento y Postgrado, la que es reforzada en el año 1993 con la creación de un fondo concursable de apoyo a los académicos en programas formales de perfeccionamiento. Sin embargo el mayor impulso comienza dos


años más tarde, con la generación de planes de perfeccionamiento al interior de los Departamentos Académicos (Anexo 50).

Durante los siguientes ocho años, la Institución enfatiza, estimula y norma la salida de académicos a actividades de perfeccionamiento. Otra señal importante en este sentido es la creación de una Asignación al Grado Académico en el año 1997 (Anexo 35), cuyo objetivo fue estimular el perfeccionamiento conducente a un grado académico, de manera de aumentar significativamente el número de académicos postgraduados.

Esta política tuvo, sin embargo, algunos resultados no deseados inicialmente: por una parte, un número importante de los académicos se incorporaron a programas que no pertenecían a sus ámbitos disciplinarios; otros, por diversas razones, no los concluyeron, y la Universidad, que no contaba con mecanismos expeditos para resguardar los compromisos asumidos, se vio enfrentada a situaciones complejas con académicos que al regresar de su perfeccionamiento emigraban a otras instituciones con mejores ofertas remuneracionales o condiciones de trabajo.

En la actualidad la política para el perfeccionamiento contempla: formación a través de cursos en Metodología de la Enseñanza y en Metodología de la

Investigación. Esta actividad está destinada especialmente a los Instructores que se encuentran iniciando su carrera académica.

desarrollo de talleres destinados al entrenamiento del cuerpo docente en Metodología Innovada (aprendizaje centrado en el alumno) para docentes de las diferentes carreras y de facultades que han decidido adoptar esta metodología de enseñanza.

otorgamiento de Comisiones de Perfeccionamiento para realizar programas formales de Especialización, o conducentes al grado de Magíster o Doctor. Estas comisiones se otorgan dentro del país o en el extranjero, e implican la mantención del cargo y, en la mayoría de los casos, la mantención de la renta mientras dure el programa y están supeditadas a la contratación de seguros. Sólo en el caso de los Instructores, la Universidad otorga comisiones de perfeccionamiento para cursar programas en la propia Universidad. Además, la Dirección de Postgrado realiza anualmente un concurso de ayuda al perfeccionamiento, que consiste en una ayuda económica por una sola vez en el año (Anexo 51).

apoyo para pasantías de perfeccionamiento relacionadas con la ejecución de proyectos de mejoramiento de la docencia, proyectos de investigación y/o desarrollo.

3.3.4. RENOVACIÓN

Teniendo en cuenta la acelerada transformación del conocimiento, su evolución en volumen y pertinencia, el cuerpo académico se constituye en un factor clave para el desarrollo institucional. En consecuencia, se hace necesario reforzar la calificación, formación, compromiso y renovación de sus académicos, con una política de contrataciones con criterios mínimos de homogeneidad y de excelencia de acuerdo a objetivos estratégicos, tanto en la Universidad en su conjunto, como en las distintas unidades académicas.

En consideración de lo anterior, se ha puesto en vigencia una política de contrataciones que establece que todos los cargos de media jornada y más, requerirán la posesión de a lo menos un grado de Magíster o de Especialidad Médica u Odontológica, y sería deseable el grado de


Doctor. Sólo se harán excepciones en aquellos casos en que por no disponibilidad de recurso humano o imposibilidad de contratación por diferencias de renta o efecto de mercado, esto no sea posible.

Con el propósito de fomentar el retiro voluntario de académicos de edad avanzada, para lograr la renovación del cuerpo académico y modificar su estructura etárea hacia una edad promedio inferior, la Universidad, a través del Bienestar del Personal, ha establecido mecanismos que permitan apoyar a aquellos funcionarios que estén en situación de acogerse a jubilación, de manera que puedan hacerlo en condiciones económicas más ventajosas (Anexo 52). Sin embargo esta iniciativa no ha producido los resultados esperados, ya que la mayor parte de los académicos que se encuentra en edad de retiro no se sienten atraídos por la jubilación, por una parte por la reducción de sus ingresos, en algunos casos muy notoria debido al “Daño Previsional”, y por otra, por el apego a las actividades que realizan en la Institución.

3.4. ESTUDIANTES

3.4.1. CARACTERIZACIÓN DE LOS ESTUDIANTES

La matrícula de pregrado de la Universidad de La Frontera en el año 2003 fue de 8.252 alumnos, de los cuales 8.162 corresponden a 34 carreras impartidas en los distintos Campus de su sede principal en Temuco, y 90 alumnos en dos carreras de la sede de Malleco, en la ciudad de Angol.

La población estudiantil está compuesta en un 47% de alumnos de la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración; 23% de la Facultad de Educación y Humanidades, 19% de la Facultad de Medicina, 10% de la Facultad de Ciencias Agropecuarias y Forestales; y un 1% de la Sede Malleco.Del total de alumnos matriculados en la Universidad de La Frontera, el 13% declara tener as-cendencia mapuche, siendo ésta una realidad muy particular y diferenciadora de la Universi-dad; en el contexto universitario nacional ésta es la casa de estudios superiores con mayor pre-sencia indígena (Anexo 53).

Los alumnos que ingresaron a la Universidad de La Frontera en el año 2003 provienen en un 75% de la IX Región de La Araucanía, 7% de la VIII Región y un 12% de la X Región; con relación al régimen educacional, el 90% de los alumnos cursaron su enseñanza media en Cole-gios Particulares Subvencionados y Municipales (Anexo 54).

Las características antes descritas dan cuenta de una realidad social y económica propia de la Región y que dice relación con que un gran porcentaje de estos estudiantes presenta una condición socioeconómica desfavorable, lo que determina una gran demanda de recursos para financiamiento estudiantil, con las consecuentes presiones sobre los requerimientos de becas y crédito, y sobre los programas asistenciales para alumnos. Además, esta vulnerabilidad socioeconómica genera efectos negativos sobre el rendimiento académico y la estabilidad emocional de los estudiantes.Sin embargo, la provisión de fondos estatales es insuficiente para satisfacer las necesidades reales de todos aquellos estudiantes, en los porcentajes que efectivamente se requieren. La Universidad, conciente de esta realidad, ha realizado esfuerzos importantes para complementar el


financiamiento de aranceles a través de un crédito institucional y de diversos programas asistenciales para dar respuesta a las necesidades de alimentación, salud y residencia (Anexo 55).Estas medidas, que significan un gran esfuerzo presupuestario para la Institución, no logran satisfacer todos los requerimientos de los estudiantes, lo que genera problemas de efectos sociales y políticos de enorme complejidad para la Universidad. La insatisfacción estudiantil en relación con la política de financiamiento de la Educación Superior, sus exigencias de mayor participación y las demandas de asistencialidad no atendidas, generan frecuentes situaciones de conflicto, que se traducen en movilizaciones que incluyen desde paros estudiantiles hasta “toma” de recintos universitarios. Estas situaciones, que se originan en movimientos estudiantiles internos o como parte de movimientos estudiantiles nacionales, provoca serias alteraciones en la actividad general de la Universidad y afecta de manera importante la docencia de pregrado.Durante el año 2003, esto significó una paralización del quehacer universitario por aproximadamente 40 días, lo que obligó a una recalendarización de ambos semestres académicos. Si bien es cierto, la intensidad y duración de estos conflictos varía cada año, ello no minimiza las consecuencias negativas que estas movilizaciones tienen para la Universidad. Los efectos sobre los procesos académicos y administrativos son variados y abarcan desde el daño a la imagen corporativa, el proceso formativo y los resultados de aprendizaje, las dificultades para cumplir con distintos compromisos institucionales (investigación, proyectos de desarrollo institucional, extensión, procesos de acreditación, entre otros), hasta el impacto económico que significa la prolongación del semestre académico.Lo señalado tiene, además, un fuerte impacto en las relaciones entre los miembros de la comunidad universitaria, lo que sin lugar a dudas produce un ambiente poco propicio para el desarrollo de la academia, la participación y el ejercicio de la democracia.

3.4.2. PROGRESIÓN

El avance de los estudiantes en sus planes de estudios tiene un comportamiento distinto en cada una las facultades, al igual que entre cada una de las carreras de una misma Facultad. Ello se explica por que el comportamiento académico parece depender de la interacción de distintas variables, como son las características de entrada de los estudiantes, las áreas del conocimiento asociadas a cada Carrera, los diseños de los planes de estudios, los reglamentos y las prácticas docentes.

Para conocer los grados de avance de los estudiantes, y evaluar los resultados a nivel institucional, se realizó en el año 2001 un estudio de seguimiento de la cohorte de ingreso en el año 1993. A partir de los resultados de este estudio se evidenció que aquellos estudiantes que ingresaron a sus carreras en los tramos más bajos de puntaje, tienden a reprobar numerosas asignaturas, a cursarlas en varias oportunidades y, debido a sus reprobaciones, a estar en condición de eliminados. Algunos de estos estudiantes logran titularse, sin embargo ello ocurre luego de transcurrir periodos de tiempo significativamente superiores a los estimados según la duración de las carreras. Lo señalado aquí es particularmente notorio en las carreras en que las cohortes de ingreso se presentan con grandes diferencias de puntajes entre el primer y último matriculado.

Por el contrario, en aquellas carreras en que los estudiantes de una cohorte muestran puntajes de ingreso homogéneos y en rangos altos, se observan bajos índices de reprobación, escasa


repetición de las asignaturas y tiempos para la titulación muy cercanos a los planificados para cada Carrera.

Al examinar los casos de carreras con alta eliminación y baja progresión de los estudiantes, han surgido elementos que parecen conjugarse y sumarse a lo señalado anteriormente para producir estos resultados. Estos elementos tienen relación con la presencia de asignaturas de alta complejidad en un mismo nivel curricular, con un excesivo número de requisitos para las asignaturas de los niveles siguientes, y exigencias reglamentarias que tampoco favorecen la progresión, todo lo cual establece condiciones estructurales que permiten predecir altos índices de fracaso. Estas debilidades pueden ser resueltas por la vía del re-diseño curricular, lo cual se ha hecho efectivo en varias carreras en los últimos años, a la vez que se han intensificado las actividades de desarrollo docente y actualizado las normativas, como medidas que permitan un mejoramiento de la progresión de los estudiantes y un mayor aprovechamiento de las actividades de aprendizaje.

Una forma de observar la progresión de los estudiantes es la obtención de un índice de avance curricular. Este indicador es fácilmente accesible a través del sistema informático para Directores de Carrera, el que arroja datos numéricos y gráficos acerca del número de asignaturas cursadas, asignaturas reprobadas, asignaturas pendientes, porcentajes de aprobación y de reprobación. Para quienes administran la docencia es de suma utilidad conocer esta información al momento de tomar decisiones ante solicitudes de los estudiantes, particularmente porque los datos individuales están disponibles en línea, sin embargo para seguimientos de un conjunto de estudiantes, es necesario hacer consultas directas a las bases de datos.

Por otra parte, para observar la progresión de los estudiantes a nivel institucional, es de gran utilidad la realización de estudios acerca de las tasas de egreso y de demora para el egreso, por cuanto estas muestran resultados de alumnos que han dado cumplimiento a todas sus actividades curriculares.

El estudio que se muestra a continuación se realizó sobre los datos de los egresados de la Universidad de La Frontera, para analizar tres aspectos: evolución del número de egresados, tiempo de egreso, semestres adicionales.

Evolución Número de egresados, año académico

1998 1999 2000 2001 2002 2003Egresados 685 737 737 763 926 661

Tiempo de egreso: Este análisis considera la duración real versus la duración establecida en el plan de Carrera, se pueden diferenciar tres categorías: Menos, esto se debe a alumnos que ingresan vía transferencia de Carrera o

Universidad; o alumnos que ingresan regularmente y convalidan asignaturas Igual, alumnos que se demoran lo establecido en el plan de estudios Más, alumnos que se demoran más de lo establecido en el Plan de Estudios

Tramo 1998 1999 2000 2001 2002 2003Menos 9 4 10 18 24 35Igual 93 109 126 167 206 129


Más 583 624 601 578 696 497Total general 685 737 737 763 926 661

En términos porcentuales, se tiene la siguiente distribución:Tramo 1998 1999 2000 2001 2002 2003Menos 1% 1% 1% 2% 3% 5%Igual 14% 15% 17% 22% 22% 20%Más 85% 85% 82% 76% 75% 75%Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Si bien es cierto, en la Universidad los alumnos se demoran más del tiempo especificado en su plan de estudios para terminar su Carrera, en los últimos años esto ha ido variando lentamente.

Semestres adicionales: En el caso particular de los alumnos que se demoran más de lo establecido en el Plan de Estudios, se calcula el promedio de semestres adicionales.

1998 1999 2000 2001 2002 2003Egresados 4,34 4,61 5,10 4,83 5,40 5,12

Al analizar estos antecedentes por Facultad, se tiene:

Facultad / Sede 1998 1999 2000 2001 2002 2003Ciencias Agropecuarias y Forestales 5,45 5,30 6,05 5,48 7,13 6,52Educación y Humanidades 3,28 3,74 3,63 4,00 4,41 3,78


Ingeniería, Ciencias y Administración 5,97 6,30 7,41 5,58 6,44 6,30Medicina 3,40 3,70 3,49 4,15 3,80 3,61Sede Malleco 3,00 2,96 2,82 4,00 5,25 2,00Promedio Universidad 4,34 4,61 5,10 4,83 5,40 5,12

De los egresados por Facultad y Sede, se calcula el porcentaje de egresados que demoran más de lo establecido en el plan de estudios. A modo de ejemplo, el 97% de los egresados de la Facultad de Ciencias Agropecuarias se demora más.

Facultad / Sede 1998 1999 2000 2001 2002 2003Ciencias Agropecuarias y Forestales 97% 100% 100% 96% 99% 100%Educación y Humanidades 79% 76% 70% 60% 57% 49%Ingeniería, Ciencias y Administración 96% 97% 94% 84% 83% 84%Medicina 81% 80% 73% 73% 74% 79%Sede Malleco 64% 76% 100% 100% 67% 100%Promedio Universidad 4,34 4,61 5,10 4,83 5,40 5,12

3.4.3. SERVICIOS

Los alumnos de la Universidad de La Frontera acceden a diversos servicios que complementan o apoyan la formación profesional. Estos servicios incluyen desde oportunidades para desarrollar actividades culturales, deportivas y académicas complementarias a su Plan de Estudios, hasta dependencias y ayudas para satisfacer necesidades en el área de salud, residencia, alimentación y financiamiento de aranceles de carrera (Anexo 56).

Actividades Culturales: Los alumnos pueden participar en las distintas agrupaciones artístico-culturales, como los coros universitarios, grupos folclóricos, Tunas, y compañías de teatro, además de actividades formativas en modalidad de taller o docencia electiva en distintas áreas. Este tipo de actividades son coordinadas a través de la Dirección General de Extensión y Comunicaciones.

Acceso a información: A través del Sistema de Bibliotecas de la Universidad, los estudiantes acceden a libros, revistas, publicaciones periódicas, bases de datos, catálogos en línea y revistas electrónicas. La Biblioteca Central es la más moderna de la Región, con 700 puestos de lectura, salas y logias, acceso a Internet y sistema de estantería abierta; su ingreso es controlado mediante torniquetes de acceso y atiende 12 horas diarias.

Actividades deportivas: Los estudiantes tienen la posibilidad de participar en las actividades de las diferentes ramas deportivas, tales como básquetbol, voleibol, fútbol, judo, tenis de mesa, atletismo y tenis, handball, gimnasia rítmica y artística. Para desarrollar estas actividades, la Universidad cuenta con dos Gimnasios: uno de 1.638 m2

de construcción y un moderno Gimnasio con dimensiones olímpicas de 4.619 m2 de construcción. Además, posee multicanchas, canchas de tenis, básquetbol, fútbol y una pista atlética, con un total de 6.272 m2.

Proyectos estudiantiles: Anualmente se realiza un Concurso de Proyectos Estudiantiles, que abordan problemáticas relacionadas con la salud, medio ambiente, cultura, ciencias, arte, recreación y convivencia universitaria.


Programas de intercambio: de alumnos de pregrado al extranjero, para asistir a encuentros y seminarios, cursar uno o más semestres de estudio en universidades extranjeras, y alumnos extranjeros que realizan actividades académicas en la Universidad.

Servicio de Salud: El Servicio de Salud Estudiantil opera con énfasis en la prevención y autocuidado en la salud; presta atención médica, dental, kinésica, de enfermería y psicológica. El Seguro de Accidente Escolar, Ley 16.744, protege a los alumnos y cubre los gastos en caso de accidente que se produzcan dentro del recinto y/o trayecto directo ida y regreso, y en su práctica profesional. Las prestaciones médicas están a cargo del Servicio de Salud Estatal.

Residencias: El programa de residencias estudiantiles autogestionadas, consiste en módulos financiados en conjunto con las localidades de origen de los estudiantes, que en la actualidad cuenta con nueve módulos y atiende un total de 162 estudiantes. Además, la Universidad mantiene un Hogar Institucional Femenino que atiende a 21 alumnas.

Alimentación: La Universidad cuenta con un Programa de Alimentación que consiste en una beca de almuerzo de lunes a domingo, que se entrega en el nuevo y moderno casino de la Universidad. La beca de alimentación es un programa conjunto con la JUNAEB, la que aporta por cada almuerzo 800 calorías; la Universidad agrega a cada ración 400 calorías, de manera de entregar a los alumnos un almuerzo completo y balanceado de 1.200 calorías. En el año 2003, el total de beneficiarios superó los 1.300 estudiantes.

Ayudas Estudiantiles para financiamiento de aranceles: Estas ayudas corresponden a: Fondo Solidario de Crédito Universitario Beca Juan Gómez Millas Beca para Hijos de Profesionales de la Educación Beca para Estudiantes Destacados de Pedagogía Beca Nuevo MilenioLa asignación, renovación y mantención de estas ayudas se realiza a través de la División de Servicios Estudiantiles, dependiente de la Dirección General Estudiantil. Para ello se consideran los lineamientos estipulados en la Legislación del Fondo Solidario de Crédito Universitario, los correspondientes Decretos del Ministerio de Educación, que reglamentan el otorgamiento y mantención de las Becas de Matrícula financiadas por el ítem de Becas de Educación Superior, y para el Crédito Especial que entrega la Universidad por la normativa interna que regula este beneficio.

El porcentaje de estudiantes que recibió ayudas estudiantiles el año 2003 se muestra en la siguiente tabla.

Tipo de Ayuda Estudiantes con Ayuda %Crédito Universitario y Crédito Especial Institucional 63,85 Beca Bicentenario 7,51Beca Juan Gómez Millas 3,20Beca Hijos Prof. de la Educ. 2,62Beca Pedagogía 0,23Beca Nuevo Milenio 0,25


Otras Ayudas Estudiantiles administradas por la Universidad

Beca de Arancel de Inscripción: se otorga al postulante seleccionado en el primer lugar de cada carrera al matricularse en primer año, al que se le exime del pago de Arancel de Inscripción.

Beca de Arancel de Carrera: beca de Arancel de Carrera, consistente en una rebaja de un 20% del arancel durante los años de duración de la carrera, para los alumnos que, habiendo egresado de Enseñanza Media en el año de postulación, hayan obtenido 750 puntos promedio de las tres pruebas que se rinden para cada carrera.

Beca a seleccionados en Olimpiadas Regionales de Física, Matemáticas y Química: Beca de exención de arancel de inscripción a los alumnos seleccionados en las Olimpiadas Regionales (IX Región) de Física, Química y Matemática.

Becas F.A.S.E. de Excelencia Académica: Es un estímulo en dinero de 6 U.T.M al mes de marzo de cada año, que se otorga anualmente al mejor estudiante de la carrera en el año académico correspondiente. Pueden postular estudiantes de 2º año en adelante.

3.4.4. SEGUIMIENTO DE EGRESADOS

A partir de las políticas y procedimientos de Aseguramiento de la Calidad adoptados por la Universidad de La Frontera y, particularmente, en los procesos de autoevaluación de las carreras de pregrado, se ha verificado la necesidad de formalizar un programa de seguimiento de egresados.

Históricamente ha existido un Registro de Ex Alumnos de la Universidad de La Frontera, el que antiguamente era firmado por los egresados y en la actualidad por los titulados. Además, se cuenta con las bases de datos del Fondo de Crédito, las que registran datos actualizados de los alumnos que recibieron Crédito para financiamiento de aranceles. Este registro ha permitido contactar un número importante de ex alumnos para los procesos de autoevaluación y acreditación de los programas de pregrado.

Los ex alumnos han sido en este contexto un valioso aporte para el estudio de resultados de la formación profesional, al responder diversos cuestionarios y su opinión ha sido importante en las modificaciones a los perfiles de egreso en las carreras que han renovado planes de estudio.

Sin embargo, hasta la fecha no se cuenta con un sistema de seguimiento de titulados, aún cuando se han implementado algunas acciones que permitan, al menos, una comunicación más expedita. En esta línea surge el establecimiento de un convenio con Universia, para la generación de un portal especialmente dirigido a los ex alumnos que permitirá, a través de ofertas de empleo, mantener un registro y curriculum vitae actualizados de quienes accedan a este servicio.

3.5. UTILIZACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.5.1. EVALUACIÓN DE LA DOCENCIA

La Universidad ha realizado, desde hace varios años, un permanente y sistemático esfuerzo para evaluar la docencia de pregrado; para ello ha diseñado un procedimiento de evaluación


que en una primera etapa se centra en la perspectiva de los estudiantes, para obtener información que apoye una adecuada toma de decisiones, contribuyendo a determinar las necesidades de desarrollo y posibilitando un permanente mejoramiento de la calidad de la Docencia.

A partir del año 1999, luego de una etapa de desarrollo experimental de instrumentos destinados a los estudiantes, se aplicó durante tres años un cuestionario en forma impresa, de distribución y administración manual, por lo que este proceso no logró cubrir el 100% de las asignaturas. Considerando, entre otros aspectos, el compromiso de la Universidad de incorporarse a los procesos de acreditación de programas de pregrado, se planteó la necesidad de contar con instrumentos de evaluación que permitieran recopilar mayor cantidad de datos e información relevante sobre las condiciones y capacidades de las unidades académicas que atienden a las carreras, de modo de diseñar planes efectivos de mejoramiento de la calidad.

En el año 2002, el proceso se optimiza incorporando a la evaluación a la totalidad de las asignaturas que se imparten semestralmente en la Universidad. Para ello fue necesario construir un nuevo instrumento de evaluación (Anexo 23), de administración electrónica, el que debe ser respondido como requisito para la inscripción de asignaturas del periodo siguiente. Este instrumento se generó basándose en las dimensiones del cuestionario impreso, que contemplaba áreas consideradas importantes en docencia, priorizando aspectos generales de la asignatura por sobre los aspectos puntuales. Se generaron seis dimensiones con sus respectivos ítems, los que se refieren a:

Metodología docente Organización del curso Relación profesor-alumno Procedimientos de evaluación Coherencia curricular Infraestructura, recursos y apoyo

Se incluyeron en el cuestionario dos preguntas generales: una referida a la impresión subjetiva del alumno sobre el grado de aprendizaje alcanzado en esta asignatura, y la otra relacionada con la apreciación global que el alumno tiene de la asignatura, incluyendo al docente, los recursos, la metodología empleada y el procedimiento de evaluación. Esto permite, en alguna medida, conocer si las respuestas indicadas en las dimensiones y en sus ítems son concordantes con la apreciación general.

La aplicación de este instrumento en versión electrónica, en línea, ha permitido que, a partir del segundo semestre del año 2002, sean evaluadas semestralmente todas las asignaturas de la Universidad. El soporte electrónico utilizado posibilita que los resultados sean conocidos por la comunidad universitaria vía Intranet y facilita el análisis de los datos.

En el mismo contexto, a partir del segundo semestre de 2003, se incorpora un instrumento que permite conocer la percepción de los estudiantes en relación con la administración de su Carrera, y otro que incorpora la mirada del docente en las asignaturas que imparte semestral o anualmente.

El análisis de los resultados (Anexo 46), ha permitido identificar aspectos que requieren intervención como, por ejemplo, algunos aspectos de metodología docente y evaluación de


aprendizajes, dimensiones que recibieron en promedio baja calificación. Igualmente, se han detectado asignaturas en las cuales debe mejorar la comunicación Profesor-Alumno o aumentar la disponibilidad de recursos de apoyo a la docencia.

A continuación se presentan los resultados del proceso de evaluación de la docencia para el segundo semestre del año 2003.

Resultados Globales Universidad Dimensión Promedio Desv. Estándar

Metodología Docente 3,65 1,114Organización Formal 3,89 1,073Respeto, Comunicación y Participación 3,84 1,115Evaluación de Aprendizaje 3,67 1,092Infraestructura, Recursos y Apoyo 3,16 1,269Preguntas Generales 3,70 1,007

* Puntaje Mínimo: 1; Puntaje Máximo: 5

Diversas acciones se han derivado de estos análisis:

Cambios en el Reglamento de Régimen de Estudios de PregradoEl análisis de los resultados de la aplicación de cuestionarios de evaluación de la docencia a los estudiantes ha influido en modificaciones realizadas al Reglamento de Régimen de Estudios de Pregrado, relativas, por ejemplo, a aspectos formales, como lo concerniente a los Programas de Asignatura (confección en formato establecido por la Universidad, entrega por escrito a los alumnos al comenzar la asignatura); a procedimientos de evaluación de


aprendizajes, como fijación de plazos para entrega de resultados de evaluaciones que involucren unidades completas, cantidad de evaluaciones según número de horas de la asignatura. Igualmente, se incorporaron eventos evaluativos finales en las asignaturas, llamados Exámenes de Repetición, destinados a alumnos calificados entre 3,6 y 3,9 (escala de 1,0 a 7,0), con posterioridad a actividades remediales realizadas por los docentes. Además, se normó la responsabilidad del docente en cuanto a la retroalimentación permanente a los alumnos para el logro de los objetivos de las actividades curriculares.

Talleres de capacitaciónA través de la Coordinación de Evaluación y Desarrollo Docente se han implementado cursos de capacitación para docentes en las áreas de metodologías que faciliten el aprendizaje de los alumnos y evaluación de aprendizajes, a cargo de expertos de la Institución y de otras universidades nacionales. Para el año 2004, la oferta se ampliará a Talleres de Estrategias Docentes en Aula, Dinámica de Grupos y Liderazgo.

Decisiones sobre contratación de docentes de jornadas parcialesAlgunos Directores de Departamento están haciendo uso de los resultados de la evaluación de la docencia para decidir la continuación o interrupción de contratos a docentes de jornada parcial.

Estímulo a la discusión sobre calidad de la docencia al interior de las Unidades AcadémicasEl Decano, en algunas facultades, ante la posibilidad de comparar resultados entre académicos, departamentos, carreras y facultades, ha estimulado la discusión del tema, lo que permite generar instancias de reflexión y análisis sobre cómo se desarrollan las actividades docente en sus unidades académicas.

Estímulo a los docentes mejor evaluadosIgualmente en el nivel de Facultad, se han realizado reconocimientos públicos a los docentes mejor evaluados, lo que constituye un estímulo para mejorar la docencia.

Incorporar los resultados derivados de la evaluación de la docencia en diversos niveles de la gestión universitaria es evidentemente un proceso necesario. Por ejemplo, hacerlos formalmente exigibles para renovación de contratos a docentes de jornadas parciales; incorporarlos como insumo para procesos de jerarquización académica; considerarlos para determinar y priorizar los talleres, cursos y seminarios que se implementarán en cada periodo académico para los docentes, reglamentar la asistencia a los cursos y talleres de capacitación para los académicos según esos resultados.

Un análisis comparativo y de seguimiento permitirá evaluar la efectividad de las acciones remediales y sugerir nuevas medidas de mejoramiento.

Por otra parte, la evaluación de la gestión de las direcciones de carrera por parte de los estudiantes permitirá detectar fallas en los procedimientos, conocer y prever mejor las necesidades de los estudiantes, detectar aspectos en los cuales las direcciones de carrera requieran de mayores apoyos para el cumplimiento de sus funciones y entregar capacitación a los Directores en áreas deficitarias.


3.6. ESTUDIO DE CASO: PROCESO DE INNOVACIÓN CURRICULAR EN LAS CARRERAS DE LA FACULTAD DE MEDICINA


La Facultad de Medicina, comprometida con las demandas de la sociedad desde hace más de una década, se ha planteado la necesidad de modificar el proceso de enseñanza y aprendizaje como una estrategia que facilite el aprendizaje significativo en los estudiantes, de manera que respondan a las demandas epidemiológicas, sociales y de las personas, lo que ha implicado redefinir el perfil profesional de los egresados de todas las carreras.

Lo anterior se basa en el reconocimiento que los Planes de Estudio de todas las carreras de la Facultad eran poco flexibles y se enfocaban preferentemente, según los siguientes aspectos:

objetivos, contenidos y estrategias se determinan previamente, dando como resultado una enseñanza idéntica o similar para todos los alumnos, sin considerar los estilos y ritmos de aprendizaje de cada individuo, realizándose mínimas variaciones en función del contexto.

contenidos organizados principalmente en función de las disciplinas tradicionales del conocimiento, en un proceso estructurado en forma lineal y acumulativa.

Los Planes de Estudio, así definidos, impedían un enfoque globalizador en el proceso de aprendizaje; tampoco incorporaban de manera sistemática, aspectos tan relevantes como la ética, bioética, antropología, gestión, sociología, para la formación integral del futuro profesional. Este modelo ponía el acento en la enfermedad, sin tener una visión sistémica del individuo; los enfoques emergentes relacionados con la Salud Familiar y Comunitaria se incorporaban sólo en los niveles superiores de los Planes de Estudio, aspectos que deberían ser incluidos desde los primeros años; además no existían líneas curriculares comunes para todas las carreras, que permitieran un enfoque multiprofesional e interdisciplinario de los problemas en salud.

Considerando lo anterior y en un esfuerzo compartido de varios años, en el año 2000 la Facultad inicia un proceso sistemático orientado a la formulación de nuevos planes de estudio para las carreras de Enfermería, Kinesiología, Medicina, Nutrición y Dietética, Obstetricia y Puericultura y Tecnología Médica. Esta modificación, entre otros elementos, debía conjugar dos aspectos prioritarios: (1) dar respuesta a los miembros de la comunidad quienes aspiran a ser atendidos por profesionales amables, respetuosos de sus creencias, considerados como parte de un sistema y altamente competentes en su área (Anexo 57) y (2) transformar la metodología tradicional, centrada en el docente, a una centrada en el estudiante, que se basa en los principios de educación del adulto, respetando estilos y ritmos de aprendizaje individuales.

Además, de transformar el enfoque metodológico, la modificación de los Planes de Estudio debía incorporar aquellas actividades curriculares que permitieran otorgar el grado de licenciado en la respectiva especialidad, además del título profesional.

Para lograr lo señalado, las propuestas de modificación de los Planes de Estudio se estructuraron siguiendo cuatro líneas curriculares: Humanista, Morfofunción, Formación Profesional y Gestión e Investigación (Anexo 58). En todas estas líneas se estimó imprescindible realizar una integración horizontal y vertical de contenidos, para una mejor


comprensión de los objetivos de aprendizaje, reemplazando las asignaturas por módulos integrados multidisciplinarios.

Para la formulación de los planes de cada una de las líneas curriculares se conformaron equipos de trabajo multiprofesionales y multidisciplinarios con docentes de la Facultad de Medicina y de las otras Facultades que impartían las asignaturas tradicionales, para plantear los objetivos de aprendizajes integrados, que se desarrollarán en forma creciente de complejidad de acuerdo al avance curricular, considerando los dominios congnitivos, procedimentales y actitudinales.

Línea Humanista: los contenidos se incorporan en forma transversal en todas las actividades curriculares.

Línea Morfofunción y Formación Profesional: se construyen módulos integrados con la participación de la totalidad de los docentes de los Departamentos involucrados y representantes de las Carreras. Es así como en el caso de los Departamentos de Ciencias Básicas y Ciencias Preclínicas, constituido por docentes de diferentes profesiones y disciplinas, el trabajo se ha realizado bajo la premisa del cumplimiento de objetivos relacionados con las competencias requeridas para cada uno de los perfiles profesionales (Anexo 59).

Línea Gestión e Investigación: en los dos primeros años de las seis carreras se realiza en grupos multiprofesionales, cuyos objetivos se refieren a estrategias de aprendizaje, conocimientos generales de la función desde los orígenes de la universidad en la sociedad, roles profesionales, educación, investigación y gestión en salud. En tercer y cuarto año, cada carrera desarrolla las competencias necesarias para concluir con un diseño de tesis, conducente a la respectiva licenciatura.

Consecuentes con un aprendizaje centrado en el estudiante se utiliza una estrategia metodológica participativa, donde los alumnos, a través de la conformación de grupos pequeños, ya sea como grupos multiprofesional o grupos de una misma carrera con un tutor (docente), aprenden, además de las áreas disciplinarias, trabajo en equipo, autoevaluación, evaluación de proceso, autoaprendizaje, análisis crítico, entre otros de los factores necesarios para constituirse en "aprendedores de por vida", para responder efectivamente a los continuos cambios epidemiológicos y estructurales de las comunidades donde se desempeñen.

Consecuente con estos principios pedagógicos, los sistemas de evaluación también se han modificado de manera consistente con los propósitos de la metodología. En lo fundamental, el sistema requiere que se evalúe tanto el proceso como el producto. Durante el proceso se aplican pautas conocidas por los estudiantes, para la evaluación de pares, la autoevaluación y evaluación al tutor. Esto garantiza la incorporación de mejoras en forma continua tanto en los respectivos programas como en los aprendizajes y actitudes de los actores. Dichos instrumentos han sido concordados previamente por los docentes. Lentamente se han ido incorporando como modelos de evaluación de proceso en los niveles avanzados de los planes tradicionales.

Para medir resultados se utilizan herramientas como el ensayo modificado, análisis de casos por parte del estudiante, observación clínica objetiva estructurada (OSCE), salto triple, informes, etc.


La realización de los nuevos planes ha significado una ininterrumpida formación docente, a cargo de la Oficina de Educación en Ciencias de la Salud, en cursos tales como Diseño de Casos, Aprendizaje Basado en Problemas, Evaluación, Rol del Tutor, Planificación Curricular, concitando una alta demanda por éstos. Entre los años 2001 y 2003 se han realizado 16 cursos, con una participación de alrededor de 330 académicos.

Además, se ha debido aumentar la cantidad de recursos de aprendizaje, tanto por la adquisición de textos básicos, fantomas, instrumentos de laboratorios, mesas de disección para anatomía, bases de datos, software educativo, así como la producción de estos últimos por parte de los mismos docentes.

La necesidad de espacios físicos apropiados para implementar estas innovaciones metodológicas, determinó que en la construcción del nuevo edificio de la Facultad de Medicina (Proyecto MECESUP FRO0003), los espacios destinados a la actividad docente se diseñaran considerando los requerimientos de estas metodologías.

En lo general esta innovación se inserta en una propuesta de mejoramiento global del quehacer de la Facultad, a través de un proceso de gestión participativa conducido por el Decanato con el apoyo de la Administración Central de la Universidad, en lo específico, para elaborar las propuestas de innovación de los planes de estudio, cada Carrera se organizó a través de comisiones.

3.6.2. POLÍTICAS Y MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

En el Plan de Desarrollo de la Universidad de La Frontera 1998 – 2003, se destaca entre los objetivos "Privilegiar la Calidad e Innovación en la Formación de Pregrado: Requisito para la Acreditación. Bajo este precepto, existe el compromiso de la Administración Central de apoyar y asegurar que las innovaciones curriculares en la Universidad y, por ende, en la Facultad de Medicina cumplan con los estándares de calidad establecidos por el Ministerio de Educación.

A su vez, la Facultad de Medicina debe responder a las políticas del Ministerio de Salud, Asociación de Facultades de Medicina, ASOFAMECH, Convenio Nacional Docente Asistencial, CONDAS y el Convenio Local Docente Asistencial, COLDAS en lo que se refiere a formación de recursos humanos.

Además, cada Carrera pertenece a entidades nacionales que resguardan la calidad de la formación en sus respectivas competencias profesionales, por lo que se basaron en los referentes postulados por las distintas asociaciones, donde tuvieron que presentar las nuevas mallas curriculares.

A nivel institucional, distintas instancias intervinieron en la propuesta y posterior aprobación de los nuevos planes de estudio:

La propuesta es estructurada por un grupo de trabajo compuesto por: Director de Carrera, Consejo Técnico Asesor de Carrera y Comisión Ad hoc integrada por académicos de la profesión. Participan también académicos de las áreas de Ciencias Básicas y Preclínicas.

El Comité de Pregrado, formado por los Directores de Carreras y el Director de Pregrado, analizó las propuestas de planes de estudio, resguardando tanto las normativas emanadas desde la Dirección de Docencia como la pertinencia, consistencia y coherencia entre


perfiles profesionales y objetivos en los dominios del saber, saber hacer y del ser. También se cauteló que los Reglamentos de Carreras fueran concordantes con los cambios propuestos.

El Consejo de Facultad, constituido por los once Directores de los Departamentos Académicos, los siete Directores de las Carreras de la Salud, el Director de Postgrado y Perfeccionamiento, la Encargada de la Oficina de Educación de Ciencias de la Salud y la Directora de Pregrado, contribuyó con opiniones, asesorías y evaluación de toda acción conducente a mejorar las modificaciones en el proceso enseñanza aprendizaje. En sesión especial para cada Carrera, se presentó el Plan de Estudios para ser aprobado por este ente regulador (Anexo 60).

Después se continuó con el conducto regular: Comité de Docencia, integrado por los cuatro Directores de Pregrado de las facultades, el Coordinador de Evaluación y Desarrollo Docente, y presidido por el Director de Docencia, veló por la coherencia de los planes de estudios propuestos con los perfiles definidos y la consistencia de la propuesta pedagógica con los lineamientos generales de la Universidad en este aspecto.

Luego de ser sometidos a revisión por la Dirección Jurídica (el respectivo Reglamento) y la Comisión Económica (el Análisis Financiero), los planes de estudios fueron discutidos en el Consejo Académico y en la Junta Directiva, Cuerpos Colegiados que ratificaron que la presentación de los proyectos era pertinente y probablemente tiende a una mejora de la eficacia y eficiencia en la formación de los profesionales del área de la salud (Anexo 61).

Luego fueron sometidos al veredicto de la “Comisión de Autorregulación Concordada para la Creación de Nuevas Carreras” del Ministerio de Educación (Anexo 62).

A través del sistema de Evaluación de la Docencia de Pregrado, establecido por la Universidad, se recibe una permanente retroalimentación por parte de los estudiantes

Durante a lo menos cinco años más la Facultad debe responder por el cumplimiento de los indicadores de eficiencia definidos al formular el Proyecto MECESUP FRO0003 "Innovación Curricular en la Facultad de Medicina, Universidad de La Frontera: Herramienta Clave para Responder a Demandas Emergentes de la Sociedad”, presentado al Segundo Concurso Fondo Competitivo MECESUP (Anexo 21).

La Carrera de Medicina ha sido acreditada por CNAP por siete años, implicando que debe responder a los criterios de calidad propuestos en dicha acreditación (Anexo 28). Además, las carreras de Enfermería y Kinesiología han iniciado sus respectivos procesos de autoevaluación con fines de acreditación, lo que viene a reafirmar la regulación de la calidad en la formación de los profesionales (Anexo 63).

Finalmente, la comunidad de académicos de la Facultad de Medicina debe responder a la Planificación Estratégica 2000 - 2005 (Anexo 11), en lo que se refiere a uno de los objetivos estratégicos: “Formación de recursos humanos: hacia la excelencia académica”: (1) Consolidar e implementar cambios curriculares en todas las carreras y (2) Establecer un sistema de evaluación de calidad de la docencia y una evaluación completa del proceso. Este documento se ha transformado en un documento de autorregulación.


3.6.3. SECUENCIA DE EVENTOS

La Facultad de Medicina de la Universidad de La Frontera se ha caracterizado por su liderazgo en materias docentes al incorporar proyectos internacionales y líneas de desarrollo emergentes, tanto en metodología docente como en orientación y adquisición de competencias necesarias en los profesionales de la salud que forma, para enfrentar los desafíos del nuevo milenio, en concordancia con los requerimientos de la Organización Mundial de la Salud, declarados en la Conferencia en Alma Ata en el año 1978 y Declaración de Edimburgo en el año 1988.

Este proceso se ha visto fortalecido con el apoyo que recibió la Facultad a través de dos proyectos: uno en Metodología Educativa por parte del gobierno canadiense y la Universidad de McMaster, y el otro de la Fundación W.K. Kellogg para los Proyectos UNI (Una Nueva Iniciativa), dirigidos a mejorar la formación de profesionales por medio de una interacción entre Academia, Servicio de Salud y Comunidad. El desarrollo de estos Proyectos le ha aportado a la Facultad experiencias para enfrentar los procesos educativos innovados, lo que le ha permitido su posicionamiento en el sector de Educación de las Ciencias de la Salud.

Por otra parte, la Unidad de Epidemiología Clínica, formada con el auspicio de la International Clinical Epidemiology Network (INCLEN) y la Fundación Rockefeller, ha facilitado la docencia e investigación en epidemiología clínica, constituyéndose en la actualidad en el Centro de Investigación y Gestión en Salud Basada en Evidencias (CIGES) que imparte el Magíster en Epidemiología Clínica, de trascendencia latinoamericana.

A la fecha, 16 académicos de la Universidad de La Frontera han recibido formación a nivel de master y doctorado, con menciones en Epidemiología Clínica, Economía en Salud, Ciencias Sociales en Salud y Bioestadística, en las Universidades de Carolina del Norte y Pennsylvania de los Estados Unidos, McMaster y Toronto de Canadá, y Newcastle de Australia.

Para el pregrado, el proceso contribuye a la docencia en el ámbito de la investigación, con la ejecución y evaluación de proyectos de orientados a generar la evidencia necesaria para realizar un cambio en la conducta de los futuros profesionales, promoviendo la investigación en problemas prioritarios en salud, con solidez metodológica entre los estudiantes.

En este contexto, es importante señalar que la Facultad, desde el año 1989, ha movilizado esfuerzos y recursos en pos de una innovación metodológica del proceso enseñanza aprendizaje, fundamentalmente con aprendizaje centrado en el alumno, con enfoque multiprofesional, basado en problemas prioritarios de salud de la comunidad.

En el año 1990 la Oficina de Educación en Ciencias de la Salud, OFECS, asumió la misión de liderar el proceso de innovación curricular en la Facultad, a través de dos líneas de acción: (a) Desarrollo Docente, realizando talleres interdisciplinarios y multiprofesionales que incluyen: Necesidad de Cambio Educacional, Aprendizaje Basado en Problemas, Formación de Tutores, Formación de Preceptores Clínicos, Diseño de Casos, Aprendizaje en Grupo Pequeño y Evaluación Centrada en el Estudiante, los que se continúan hasta la fecha, incluyendo formación externa a la Facultad y Universidad; y (b) Desarrollo Curricular, que el año 1996 se concretó con un curso de 90 horas para los directores de las carreras, donde se concluyó con la redefinición de perfiles y competencias profesionales. Además, se definieron cuatro líneas curriculares que se incorporaron en los actuales planes de estudio: Humanista, Morfofunción, Formación Profesional y Gestión e Investigación. Se definió la línea de Gestión e Investigación como un espacio común de aprendizaje e integración multiprofesional durante los dos primeros años de ingreso a la Universidad. Este trabajo se consolidó a través del


proyecto Innovación Metodológica y Regularización de los Planes de Estudio, analizado en el Consejo de Facultad en noviembre del año 1997.

Entre los años 1992 y 1999, se ejecuta el proyecto “Una Nueva Iniciativa, UNI”, cuyos objetivos fueron: (1) cambiar el perfil de los egresados de las carreras de la salud, acorde a las necesidades de la comunidad; (2) crear una red docente asistencial de complejidad creciente, poniendo énfasis en el fortalecimiento de la capacidad de resolución a nivel de la atención primaria de salud; (3) involucrar a la comunidad de la ciudad de Temuco en las decisiones concernientes a salud.

Para el logro de estos objetivos se firmaron actas de compromiso entre los representantes de la Municipalidad, Universidad, Servicio de Salud Araucanía y Comunidad. El financiamiento lo aportó la Fundación W.K Kellogg.

En el año 1994, derivado del proyecto UNI, se realizan programas de educación a distancia para fortalecer la metodología educacional centrada en el estudiante, en alianza con la Universidad de Dundee, Escocia.

Derivado del perfeccionamiento docente se desarrollan en la Facultad diferentes experiencias con metodología centrada en el estudiante.

Entre los años 1994 y 1997 se realizaron experiencias piloto multiprofesionales de aprendizaje basado en problemas prioritarios de salud, destrezas para aprender y trabajo en equipo, con los estudiantes ingresados a los primeros años y la participación de aproximadamente treinta docentes de las distintas disciplinas.

En el año 2000 la Facultad de Medicina elabora su Plan de Desarrollo Estratégico (Anexo 11), en el que establece como uno de sus Objetivos Estratégicos el “Consolidar e implementar cambio curriculares en todas las carreras”. Como parte del diagnóstico realizado para la definición de este objetivo, la Facultad realiza una consulta a la comunidad de la ciudad de Temuco en relación con el ideal de profesional de la salud, lo que sirve de marco para la definición del perfil general de los profesionales de la salud egresados de la Universidad de La Frontera (Anexo 58).

En julio del año 2000 y con el propósito de impulsar en la Facultad de Medicina acciones tendientes al mejoramiento de la calidad de la docencia, a través de la innovación curricular desde el primer año y, apoyar la innovación curricular con un sistema de evaluación continua y coherente al proceso de enseñanza y aprendizaje, se elaboró el proyecto “Innovación Curricular en la Facultad de Medicina, Universidad de La Frontera: Herramienta Clave para responder a Demandas Emergentes de la Sociedad”, el que fue adjudicado por el MECESUP para ejecutarse a partir del año 2001.

Este proyecto propuso implementar una metodología y estrategias educacionales que permitirían cumplir los objetivos más relevantes estipulados en el perfil profesional general, detallados a continuación: Valorar el proceso salud-enfermedad, reconociendo que la salud es un derecho esencial de

la vida humana en todo su proceso evolutivo. Desempeñar su rol profesional en forma independiente, interdependiente y de manera

colaborativa, demostrando una sólida formación académica, humanista, ética y sensibilidad social.

Trabajar en equipos multiprofesionales e interdisciplinarios.


Realizar acciones de fomento, protección, recuperación, rehabilitación de la salud y cuidados paliativos al individuo, familia y comunidad, a través de todo el proceso salud–enfermedad, en los tres niveles de atención.

Valorar en su desempeño la diversidad cultural. Integrar la investigación y gestión como herramientas de trabajo para contribuir a la

calidad de atención y al desarrollo de su profesión. Diseñar programas educativos considerando las necesidades de los usuarios orientados a

mantener la salud, prevenir la enfermedad, recuperar la salud y aliviar el sufrimiento del individuo, su familia y comunidad.

Mantener un sólido compromiso con su entorno social y ambiental, asumiendo una actitud crítica, que lo lleve a comprometerse con los problemas prioritarios de salud local, regional y nacional.

Mantener una actitud permeable al cambio, siendo transformador del medio en que se desenvuelve.

Considerar los cambios dinámicos, los avances científicos y tecnológicos complejos, para insertarse en la sociedad moderna con creatividad, liderazgo, compromiso y participación social, autonomía intelectual y afectiva.

Valorar la responsabilidad consigo mismo y con quienes se relaciona, manteniendo una actitud ética.

Desarrollar una actitud de aprendiz de por vida, optando a programas de perfeccionamiento en el área de su competencia.

3.6.4. RESULTADOS DEL CASO

El análisis de resultados se presentará de acuerdo a las líneas de acción desarrolladas durante con la ejecución del proyecto de Innovación Curricular (Anexo 64).

Innovación Curricular

• Lentamente, se ha ido socializando la innovación curricular a nivel de todos los estamentos de la Facultad y Universidad.

• Se han desarrollado todos los módulos integrados del primer y segundo año de los planes de estudio de seis carreras, iniciando los conocimientos básicos y profesionales con un total de 49 módulos distribuidos de la siguiente manera:

Carrera Nº de MódulosEnfermería 12Kinesiología 7Medicina 5Nutrición 9Obstetricia 12Tecnología Médica 4


• A través de los Módulos de Gestión e Investigación I y II, los estudiantes han aprendido a trabajar en forma colaborativa, identificar sus roles profesionales en el equipo de salud; están desarrollando la capacidad analítica; incursionando y fortaleciendo su rol de líder; aprendiendo a resolver situaciones tanto en lo académico como grupal e individual y asumiendo el compromiso con su proceso de formación. La carrera de Medicina se ha sumado a la innovación curricular a través de la incorporación de los estudiantes de primer año al Módulo de Gestión e Investigación.

• La organización de las actividades curriculares centradas en el estudiante, con metodología participativa, ha permitido mejorar la relación docente alumno.

• Las reuniones de trabajo para la elaboración y evaluación de los módulos integrados ha significado un proceso de desaprendizaje y aprender haciendo de los docentes.

• La necesaria integración disciplinaria ha generado, a pesar de la estructura universitaria vigente, un trabajo conjunto entre carreras y departamentos para la administración de la docencia.

• Reconocimiento de la innovación por parte de otras facultades de medicina del país.

• Las carreras, mediante un plan de convalidación de asignaturas, han logrado ya el grado de Licenciado, y Enfermería tituló sus primeros 67 profesionales licenciados en el año 2003. El año 2004 saldrán con estas condiciones los alumnos de Kinesiología, Nutrición, Obstetricia y Tecnología Médica.

Evaluación

• Cambio del concepto y forma de la evaluación (entrada, proceso, salida) con participación activa de los estudiantes, con pautas preestablecidas.

• Internalización de la evaluación en el quehacer académico.

• La metodología establecida origina evaluación al docente por parte de los estudiantes, sistema que permite una mejora en el quehacer docente en forma oportuna y continua.

• Rediseño de los módulos multiprofesionales de Morfofunción y Profesionales, de acuerdo a las evaluaciones realizadas por los estudiantes.

• Los docentes expresan satisfacción por el trabajo en grupos pequeños o tutorías y evaluaron los módulos en los aspectos de organización del módulo, motivación para ser tutor, recursos de apoyo y situación de aprendizaje (caso trabajado), sugiriendo conductas de mejora.

• Inicio de evaluación de calidad de la docencia en aspectos como satisfacción por el servicio docente y administrativo, satisfacción de la docencia clínica, conductas abusivas hacia los estudiantes, investigación colaborativa con otras universidades, entre otros.

• Proceso educativo evaluado por experto internacional en el área.


Formación Docente

• La Oficina de Educación en Ciencias de la Salud ha sido un pilar fundamental para el cumplimiento de los objetivos educacionales propuestos por el proyecto. Han participado aproximadamente 500 personas, incluyendo académicos y preceptores clínicos, en los siguientes Cursos–Talleres: Aprendizaje Basado en Problemas Planificación Educativa Diseño de Casos Formación de Tutores Evaluación Centrada en el Estudiante

• En el año 2004 un académico inició el Programa de Doctorado en Salud Pública, en la Universidad de Chile.

• Se han realizado tres estadías en el extranjero para fortalecer área profesional y educacional, en las universidades de Barcelona y Dundee.

• Como apoyo a la innovación curricular se programó una visita de un experto extranjero en educación para el mes de marzo 2004 y otro experto vendrá en el mes de junio de este mismo año.

• Capacitación de dos docentes: a) Kinesióloga para trabajar en aprendizaje basado en problemas en el área de insuficiencia respiratoria aguda (Maastrich, Holanda), y b) Enfermera para apoyar en el aspectos de Tecnología Educativa (Universidad de La Frontera).

Recursos Instruccionales

• Se confeccionaron cinco proyectos de Recursos Instruccionales Informáticos, los que están disponibles para los estudiantes. Los académicos continúan elaborando recursos de aprendizaje y capacitándose en el área.

• Se implementaron: Laboratorios de simulación con fantomas, para las carreras de Enfermería,

Kinesiología, Obstetricia, Medicina y Nutrición. Laboratorios clínicos, para la carrera de Tecnología Médica. Sala de disección, para las actividades de anatomía, recurso necesario para todas las

carreras.

• En estos últimos años se han adquirido, con fondos del proyecto FRO0003, 1.255 ejemplares de textos y 64 ejemplares de diccionarios, además de los que normalmente adquiere la institución.

Infraestructura Física

• Construcción y habilitación de edifico de 5.360,11 m2, que se encuentra funcionando en su totalidad.


• Implementación del auditórium, con 208 butacas y sistema de video-conferencia, lo que permite su utilización para apoyar la docencia de pregrado, ofrecer a la comunidad un espacio de trabajo conjunto y realizar eventos científicos de estudiantes y académicos.

• El funcionamiento de la cafetería ha permitido ofrecer otros servicios que contribuyen a la satisfacción de estudiantes y académicos.

• El anfiteatro, aledaño a los edificios, es utilizado por estudiantes y académicos para eventos culturales, civiles y reuniones masivas.

• Se ha distribuido un espacio físico para el trabajo de los centros de alumnos de cada carrera, facilitando la interacción entre ellos.

• En el nuevo edificio se habilitó un centro de documentación, para apoyar el trabajo de los estudiantes durante las sesiones de aprendizaje.

• Esta nueva infraestructura ha sido debidamente valorada por estudiantes y académicos.

3.6.5. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Fortalezas

Preparación previa de los académicos en diseño curricular, métodos pedagógicos, evaluación y desarrollo de experiencias piloto.

Amplia participación de los docentes de distintas áreas en la gestación de las propuestas. Esto permite, por un lado, el mejor aprovechamiento de diversas experticias y enfoques, enriqueciendo los proyectos, y por otro, la apropiación de la necesidad de los cambios por parte de los académicos.

La composición del Consejo de Facultad en este caso asegura la representatividad y legitimidad que requiere un cambio de esta magnitud en el quehacer académico, así como una mirada multiprofesional indispensable en este proyecto.

Existencia de lineamientos generales que respaldan las innovaciones curriculares (Plan de Desarrollo).

Existencia de un Comité de Docencia de Pregrado, con participación de todas las facultades.

El Reglamento de Régimen de Estudios de Pregrado, cuerpo normativo mayor a nivel de pregrado, establece el marco adecuado para los cambios curriculares llevados a cabo.

El sistema de Evaluación de la Docencia de Pregrado, establecido en la Universidad, ha generado en los docentes un creciente interés por perfeccionar sus prácticas educativas y ofrece una permanente retroalimentación a los académicos.

Debilidades

Resistencia de algunos académicos al cambio.


El paso por distintas instancias a nivel central suele ser visto como burocrático por los gestores de un proyecto de innovación.

Falta explicitar la política de docencia de pregrado en la Universidad.

Falta de procedimientos establecidos que aseguren la aplicación de criterios uniformes en la evaluación de los planes de estudios.

La definición actual de funciones de los Directores de Departamento y Directores de Carrera, establecidas en el Reglamento de Facultades corresponde a modelos curriculares tradicionales y genera conflictos en la gestión de los nuevos planes de estudios.

3.6.6. RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Programar reuniones de cada grupo que inicia el diseño de una innovación curricular con la Dirección de Docencia, con el fin de programar en conjunto el desarrollo del trabajo y su paso por las distintas instancias reguladoras centrales.

Explicitar la política de docencia de pregrado de la Universidad.

Diseñar y normar el procedimiento de evaluación de los planes curriculares.

Revisar las funciones de Directores de Departamento y Directores de Carrera en el Reglamento de Facultades.


4. EVALUACIÓN DEL ÁREA DE INVESTIGACIÓN

4.1. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

4.1.1. ANTECEDENTES

En abril del año 1981, la Rectoría de la naciente Universidad, elabora un documento titulado “Directiva N° 1. Para la organización académica y administrativa de la Universidad de La Frontera” (Anexo 22). Este texto en el que se define la misión de la Universidad, coloca en primer lugar la investigación científica y tecnológica, aspecto notable considerando que era un área muy poco desarrollada.

Es probable que la importancia dada a esta función, explique el que a sólo un año de su creación la Universidad incorpore en su estructura una Dirección de Investigación. Esta Dirección heredó tanto las prácticas y los formularios como el listado de la administración de los proyectos de investigación, utilizados por la Universidad de Chile y que mantuvieron su vigencia hasta 1985, año en que la Universidad obtiene sus primeros proyectos FONDECYT.

Esta Dirección financiaba proyectos conforme a un riguroso proceso de evaluación, con pares externos, y revisión de los antecedentes curriculares de los investigadores que postulaban a proyectos. Sin embargo la productividad en el área era muy baja, 10 proyectos internos financiados en el año 1982.

A partir del año 1986, la Universidad establece como política y misión de la Dirección el fortalecimiento de los grupos de investigación ya existentes, con líneas definidas de desarrollo y con productividad. Para ello durante los últimos años de la década del 80, se aumenta el grado de profesionalización en la administración de los programas y proyectos de investigación, incorporando en el listado maestro de investigadores activos y reconocidos, el listado de investigadores proporcionado por CONICYT con proyectos FONDECYT. En el año 1988 la Universidad ya había terminado algunos de los primeros proyectos adjudicados y se encontraba ejecutando doce proyectos FONDECYT como institución principal.

Para esa fecha ya se había establecido como práctica generalizada para la presentación, evaluación y asignación de recursos de los proyectos financiados por la Institución, conocidos como Proyectos DIUFRO, la adaptación de los formularios de proyectos FONDECYT, así como los criterios y parámetros de evaluación de calidad de la propuesta e idoneidad del equipo investigador que se manejaban al interior de CONICYT. Aspecto que constituye una fortaleza ya que homogeniza los criterios de la Universidad con los parámetros de CONICYT con la ventaja de que no existe competencia por los mismos fondos entre los evaluadores y los proponentes de las investigaciones evaluadas, por cuanto quienes evalúan son todos académicos externos a la Institución.

Durante la primera mitad de la década de los 90, se observa una duplicidad en la adjudicación de proyectos FONDECYT y proyectos DIUFRO, quedando en evidencia que las temáticas abordadas, en muchos casos, eran las mismas, generándose así una distorsión en los objetivos que la Dirección tenía para el financiamiento de nuevas propuestas de trabajo. Por esta razón en 1995 se modifican los criterios para el programa de evaluación de proposiciones, excluyendo la participación de aquellos académicos que se encontraran ejecutando un proyecto FONDECYT. Este criterio se ha mantenido hasta la fecha y aplica sólo a los


investigadores responsables de proyectos FONDECYT. La implementación de esta estrategia permitió el despegue, en investigación, de un número importante de académicos que ingresaron al sistema, tanto FONDECYT, como DIUFRO.

Esta cercanía entre las políticas internas de administración, asignación de recursos y ejecución de proyectos DIUFRO con los proyectos FONDECYT se debe, entre otros aspectos, al hecho de que todos los directores de Investigación han sido investigadores activos en FONDECYT.

En los años 1992/1993 se incorpora formalmente el área de Desarrollo y se crea una Coordinación de Desarrollo para potenciar esta área al interior de la Institución. Sin embargo, no es hasta el año 2001 en que se comienza una gestión sistemática liderada por esta Coordinación, tendiente a atraer a académicos con fortalezas disciplinarias en estas áreas y propiciar la obtención de proyectos con financiamiento, a través de FONDEF, FIA, CORFO y otros similares. Hasta ese momento, la presentación y gestión de este tipo de proyectos no se canalizaban a través de la Dirección, sino que directamente de las Unidades Ejecutoras, limitándose el rol de la Universidad al apoyo formal de dichas iniciativas. Ejemplo de ello son los proyectos adjudicados por la Institución en el primer y segundo concurso FONDEF, los que fueron gestados, desarrollados y gestionados por el Instituto de Agroindustria. (años 1994 y 1995).

4.1.2. ESTRUCTURA Y FUNCIONES

La DID depende orgánicamente de la Vicerrectoría Académica. La estructura de la DID se presenta en la figura siguiente.



Coordinación de Investigación

Dirección de Investigación y Desarrollo

Coordinación de Desarrollo

Comité de Investigación

La Dirección de Investigación y Desarrollo cuenta con dos coordinaciones, la Coordinación de Investigación y la Coordinación de Desarrollo. Ambas instancias se crearon con el objetivo de apoyar la labor de la Dirección, en las áreas específicas de su competencia. Una de las dificultades para que esta división administrativa, efectivamente cumpla con los objetivos planteados, es que las funciones, responsabilidades y atribuciones se han definido de acuerdo con las necesidades emergentes y las prioridades asignadas por los respectivos Directores de Investigación, ello también ha dificultado la relación de estos Coordinadores con la comunidad académica.

El Comité de Investigación, es presidido por el Director de la DID y actualmente está conformado por el Coordinador de Investigación y los Directores de Postgrado e Investigación de las Facultades. Su función es actuar como cuerpo consultor para la toma de decisiones y la implementación de políticas y procedimientos. Esta instancia ha permitido trasparentar las decisiones de la DID, sin embargo al igual que en el caso de los Coordinadores, su funcionamiento y roles no han sido explícitamente declarados. Lo anterior también es válido para los Directores de Postgrado e Investigación, quienes desarrollan su labor al interior de las Facultades.

4.1.3. POLÍTICA ACTUAL

Actualmente, la misión de la Dirección de Investigación y Desarrollo (DID) es estimular la generación de conocimiento, promoción y transferencia científico tecnológica y su difusión efectiva a la comunidad científica regional, nacional e internacional.

Para cumplir con esta misión la DID, desarrolla una serie de acciones que tienen por objetivo estimular la participación de académicos en actividades de investigación y desarrollo tecnológico, de difusión de los resultados de estas investigaciones, a través de publicaciones y presentaciones en eventos científicos, y en la generación de programas de formación de postgrado vinculados a las líneas de investigación consolidadas.

Considerando que la Universidad no ha definido un marco político para el desarrollo de la Investigación, como función básica del quehacer académico, la Dirección de Investigación y Desarrollo ha cumplido, hasta la fecha un rol principalmente facilitador y de soporte administrativo para esta actividad. Ha creado e implementado distintas iniciativas con el propósito de cumplir con los objetivos señalados, poniendo énfasis en algunos de ellos, dependiendo de las oportunidades que se han generado externamente, de los intereses de los investigadores y de la disponibilidad presupuestaria.

Entre otras razones, lo anterior ha determinado que la mayor parte de lo que se desarrolla en investigación corresponda a intereses o esfuerzos personales, con lo que se han logrado importantes avances y desarrollos en áreas específicas, en algunas de las cuales se ha logrado posicionamiento internacional y liderazgo. Sin embargo el hecho de que la Universidad no cuente con líneas prioritarias para el desarrollo de la investigación, ha dificultado la optimización en el uso de los recursos al no focalizar en el fortalecimiento de grupos o líneas de investigación que se vinculen con las necesidades y desafíos del desarrollo regional y nacional.

En este contexto, la DID, ha diseñado e implementado un número importante de programas de investigación y desarrollo, con el propósito de contribuir al desarrollo de una cultura de


investigación al interior de la Universidad, estimular a los académicos, con fortalezas en el área, al ejercicio de la investigación científica; y para motivar a académicos jóvenes a integrarse a equipos de investigación y desarrollo tecnológico.

Proyectos de Evaluación de Proposiciones (EP) (Anexo 65). Este programa considera un concurso anual competitivo en un formato muy similar al utilizado por FONDECYT. Las propuestas presentadas son evaluadas por pares nacionales e internacionales según criterios y parámetros indicativos de calidad, adaptados directamente del programa FONDECYT. El financiamiento se asigna hasta por tres años, con un mínimo de dos, con un monto por año no superior a los tres millones de pesos y como informe final se exige una publicación ISI como mínimo necesario para otorgar la condición de proyecto ejecutado (es decir proyecto con cierre oficial). Esta exigencia, al incorporarse de manera análoga a lo exigido por FONDECYT en el informe final, opera desde mediados de los años 90 y ha permitido la generación de productos de alta calidad. Aquellos académicos que participan en proyectos DIUFRO que no logran una publicación ISI al término del período de ejecución del mismo, quedan en situación pendiente y por lo tanto excluidos de una participación posterior en proyectos y programas de la DID, hasta cumplir con este requisito. Sin embargo, de acuerdo al área de estudio, se consideran posibles excepciones a esta norma y se aceptan publicaciones en revistas no indizadas de corriente principal.

Para el año 2004 se aprobaron treinta y un proyectos en este programa con un presupuesto total asignado de 57,6 millones de pesos, así como la continuación de otros catorce proyectos, con un presupuesto asignado de 18 millones de pesos.

Proyectos de Iniciación a la Investigación (IN) (Anexo 66). Este programa está destinado a académicos jóvenes y sin experiencia previa en investigación. Son proyectos de dos años de duración y con montos del orden de dos millones de pesos por año. Están dirigidos a académicos preferentemente menores de treinta y cinco años, patrocinados por un Tutor, quien debe ser académico de la Institución con trayectoria en investigación. Como informe final se exige como mínimo una publicación en una revista de Corriente Principal o un artículo in extenso en Actas de Congresos o similares.

En el año 2004 se aprobaron nueve proyectos nuevos y se renovó el financiamiento a seis proyectos del año anterior, con un presupuesto asignado total de 14 millones de pesos.

Proyectos de Productividad Establecida (PE) (Anexo 67). Este programa se inicia en el año 1997 como programa de acreditación de polos o equipos de investigación con productividad establecida y se encuentra dirigido a grupos de investigadores con una trayectoria sostenida de publicaciones ISI durante los últimos cinco años. Las exigencias para el Informe Final son: haber publicado dos artículos en revistas de corriente principal (una obligadamente ISI) y la obligación de postular a un proyecto FONDECYT. Estos proyectos son evaluados en base a los antecedentes curriculares de los investigadores.

En el año 1999 se elaboran bases específicas que permiten presentarlo como un programa distinto, aumentando su financiamiento y duración. En el año 2003 este programa se discontinuó producto de una evaluación preliminar que indicaba que los objetivos que fueron propuestos al momento de crearlo no se estaban cumpliendo y de la fuerte


incidencia en el presupuesto de la Dirección, en desmedro de los otros programas de investigación administrados por la DID.

Número de Proyectos(Iniciación, Evaluación de Proposiciones, Productividad Establecida)

Año Proyectos Nuevos Proyectos con Renovación Total Proyectos en ejecución

N° Proy. Monto M$ N° Proy. Monto M$ N° Proy. Monto M$2000 35 49.297 22 30.022 57 79.3192001 28 51.648 31 23.069 59 74.7172002 33 67.046 25 26.730 58 93.7762003 24 46.665 28 45.900 52 92.565

Se debe tener presente que para los tres programas de proyectos indicados: Productividad establecida (PE), iniciación a la investigación (IN) y evaluación de proposiciones (EP), la condición de Proyecto Ejecutado, es decir con informe final aprobado, es la única que se acepta en la Institución como antecedente válido para efectos de ascenso en la jerarquía académica.

Preparación de Proyectos FONDECYT (PPF). Programa implementado en el año 1996 y reformulado en el año 2001, este programa asigna recursos solamente en gastos de operación hasta por un millón de pesos por un único año, a todos aquellos investigadores que, habiendo postulado a un proyecto FONDECYT el año anterior, no obtuvieron financiamiento, quedando sin embargo cercano a la línea de corte, según información proporcionada por CONICYT. Este Programa pretende apoyar la continuidad del trabajo desarrollado por esos equipos y apoyar la reformulación del Proyecto, teniendo como requisito el compromiso de presentación de un nuevo Proyecto FONDECYT en el siguiente concurso.


Ayuda financiera para participación en reuniones científicas. Este programa, que comienza en el año 1982, tiene como objetivo fundamental cubrir parcialmente los gastos inherentes a la participación en calidad de expositor(a) de los académicos que presenten trabajos científicos, producto de proyectos de investigación DIUFRO, en eventos nacionales o internacionales. Permite cubrir gastos tales como pago de inscripción, pasajes o estadía, hasta por un monto de 600 mil pesos (año 2003).

La ayuda se otorga por una sola vez por año y sólo para un miembro del equipo de investigadores del proyecto. El proyecto debe estar en ejecución o haber finalizado en un plazo no mayor a seis meses. La asignación de recursos se realiza en consulta con el Comité de Investigación de la DID y la presentación de la postulación a este programa debe adjuntar información sobre el evento y la productividad científica del postulante en los últimos cinco años.

Incentivo a la Productividad Científica (Anexo 68). Programa implementado en el año 1995, con el objetivo de incentivar la creación y difusión de conocimiento, expresada en revistas de especialidad, sean ellas indizadas o de corriente principal, así como libros, capítulos de libros y otras publicaciones.

Consiste en un estímulo económico a los académicos que publiquen y postulen a este incentivo. La postulación se realiza una vez al año, incluyendo las publicaciones generadas hasta el 31 de diciembre del año inmediatamente anterior, o de años anteriores si la publicación no había sido presentada. Para determinar el monto del incentivo, a cada publicación presentada se le asigna un puntaje, dependiendo entre otras cosas, del factor de impacto de la publicación. Actualmente, a través de la implementación del servicio de información en línea Web of Science, es posible acceder al registro de las publicaciones indizadas en ISI, a las que se les otorga una ponderación mayor. Los fondos asignados durante los últimos años oscilan entre 400 y 600 mil pesos por cada publicación ISI.

El proceso de asignación de fondos se hace en consulta con el Comité de Investigación. Una vez determinadas las publicaciones que se premian y los montos de cada una de ellas, se procede a la redacción de un Decreto Universitario, el que se hace público y en donde se consigna el nombre del académico(a), seguido de un listado de las publicaciones premiadas.

En el año 2003 el fondo asignado a este programa alcanzó la cifra de 35 millones de pesos.


Aporte de Proyectos de Investigación con Financiamiento externo. Implementado desde el año 1995, en paralelo con el programa anterior, consiste en la entrega a los académicos que ejecutan un proyecto FONDECYT, de un monto equivalente al 15% de los gastos de administración entregados a la Institución, para libre disposición, el que se entrega en forma de premio. Otro 50% de estos recursos de administración, se pone a disposición del proyecto como suplemento para un mejor desarrollo del mismo. El porcentaje restante se incorpora al presupuesto de la DID.

Apoyo a la reinserción de investigadores. Con este fondo se subsidia en forma parcial la actividad de investigación de todos aquellos académicos que retornan a la Institución, luego de un programa formal de formación de postgrado, o perfeccionamiento, y que no hayan alcanzado a presentar un proyecto en el concurso del año en curso. También se entrega a académicos recién contratados y que se encuentren en la misma situación.

Los montos se asignan en consulta con el Comité de Investigación y de acuerdo a los antecedentes curriculares de los postulantes, así como de la disponibilidad presupuestaria, siendo un monto normal de asignación la cantidad de 600 mil pesos.

Apoyo a la organización de Eventos Científicos de carácter internacional en la Universidad (Anexo 69). Programa piloto implementado durante el año 2003, asigna hasta un millón de pesos para apoyar la organización de congresos científicos de carácter internacional realizados en la Institución, con el objetivo de contribuir al financiamiento parcial de los gastos de estadía de profesores invitados, la difusión y servicios de diseño (Páginas Web, posters, etc), o la impresión de material de apoyo, como actas, proceedings, libro de resúmenes, etc. La asignación de recursos se hace en consulta con el Comité Asesor y depende de la disponibilidad presupuestaria de la DID.

En el año 2003 se apoyaron así dos eventos importantes: la Conferencia Internacional sobre Modelación y Optimización (International Conference on Modeling and Optimization), con participación de aproximadamente 80 científicos provenientes de 15 países de América, Europa, Asia y África, y el Quinto Congreso de Anatomía del Cono Sur, con participación de 350 asistentes provenientes de 10 países del Cono Sur.

Apoyo a Programas de Doctorado y Grupos de Investigación con trayectoria reconocida. Programa piloto implementado en el año 2003, consiste en la contratación de post doctorados para el apoyo en docencia e investigación de programas de doctorado de la Institución así como la contratación de ayudantes de investigación para el apoyo a grupos de investigación con trayectoria reconocida y con potencialidad de iniciar programas de postgrado y/o la implementación de laboratorios especializados.

Durante el año 2003 se apoyaron los doctorados en Ciencias de Recursos Naturales y en Biología Molecular, así como también al grupo de investigación de Anatomía Patológica de la Facultad de Medicina.

Programa de Formación y Apoyo a la Presentación y Gestión de Proyectos de Desarrollo. A contar del año 2002 se activa un programa de apoyo a la formulación, gestión y adjudicación de proyectos de Investigación y Transferencia Tecnológica (ITT),


que buscan financiamiento externo mediante postulación a los distintos programas gubernamentales y no gubernamentales de Desarrollo, como FONDEF, FIA, etc.

Este apoyo, tanto en aspectos administrativos como de estudios de mercado, ha permitido a los académicos de la Institución, concentrar sus esfuerzos en los componentes técnicos de los proyectos.

El programa contempla apoyo y asesoría a la presentación y formulación de los proyectos, como también a las negociaciones con las empresas que participan de estos programas como unidades asociadas.

De esta manera se ha obtenido un incremento importante en el número de postulaciones conjuntas entre académicos de la Institución con Empresas u organismos públicos o privados de investigación y desarrollo tecnológico, nacionales o internacionales (sólo en los años 2002 y 2003 se llegó a acuerdo con más de 26 empresas, 15 universidades y 21 organismos públicos).

Muchas de estas iniciativas han surgido como respuesta a las demandas del entorno o frente a oportunidades emergentes. Su generación y las modificaciones que ellos han experimentado en el transcurso de los últimos años, dan cuenta de un esfuerzo significativo y sostenido de la Institución por estimular el desarrollo de la Investigación y potenciar la divulgación del conocimiento generado por los académicos de la Universidad, lo que además ha contribuido al mejoramiento de la calidad de vida académica de los investigadores y han creado ambientes más favorables para la investigación.

Lo anterior ha permitido desarrollar áreas específicas de investigación que se han consolidado. Sin embargo, debe considerarse que los grupos ya existentes trabajan al máximo de sus capacidades y que no se han generado nuevos grupos, lo que además repercute en la capacidad para atraer un volumen mayor de recursos externos para investigación científica, que permitan, entre otras cosas, la adquisición de equipamiento mayor y de tecnología de punta, necesarios para desarrollar iniciativas de alto impacto. Aspecto que no puede suplir la Universidad debido a las restricciones presupuestarias que la afectan.

Si bien es cierto, las iniciativas antes descritas dan cuenta de la preocupación y la importancia que la Institución otorga a la Investigación, el impacto de estas iniciativas no ha sido evaluado objetivamente ni se han cuantificado sus resultados, por lo que resulta difícil determinar en qué medida el volumen de investigación o sus resultados en términos de publicaciones, se debe a estos programas o a su combinación con otros factores de tipo cultural o de tendencias académicas.

Finalmente, se reconoce la ausencia de una política institucional explícita que forme parte de la estrategia de desarrollo institucional, y que de manera coherente y permanente permita estimular el desarrollo de la investigación, consolidar los grupos existentes, promover la generación de investigadores de recambio, y generar nuevos grupos en base a líneas prioritarias.


4.2. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Históricamente, los recursos asignados a la investigación han sido incrementados en la misma proporción con la que se incrementan los presupuestos globales de la Institución. Sin embargo, dependiendo de la implementación de algunas iniciativas específicas y de la asignación total o parcial de los gastos de administración que la Institución recibe de los Proyectos FONDECYT, este presupuesto ha variado.

Los recursos que se han asignado a investigación y que son administrados por la DID, se han focalizado principalmente en financiar programas relativos a investigación científica. El área de Desarrollo no ha contado con presupuesto para financiar programas o acciones que incentiven el desarrollo de proyectos y fortalezcan las competencias necesarias para presentar y desarrollar iniciativas de innovación y transferencia tecnológica.

Recién en el año 2002 se asignó un presupuesto adicional, de cuatro millones de pesos para la planificación, adjudicación y gestión de proyectos de ITT, y a contar del año 2003, este presupuesto se fija en un 33% de los gastos de administración (overhead) de aquellos proyectos por los cuales la Institución recibe recursos para tales gastos. Otros proyectos, tales como FNDR, FIA, no tienen overhead.

También a partir del año 2002, la totalidad de los Gastos de Administración de los proyectos FONDECYT son incorporados al presupuesto regular de la DID y administrados en los distintos programas que mantiene. No obstante, el cálculo del incremento porcentual en el presupuesto anual se hace sin considerar estos montos, es decir sólo sobre la base de los aportes institucionales.

A contar del año 2004 y producto de la priorización que la actual administración universitaria ha dado a la actividad de investigación y postgrado, se ha incrementado en diez millones de pesos el presupuesto asignado, sin incluir remuneraciones y gastos de administración FONDECYT, con lo que el presupuesto total de la DID para el año 2004 es de 157 millones de pesos.


4.3. PARTICIPACIÓN EN FONDOS ABIERTOS Y COMPETITIVOS

De acuerdo con lo señalado anteriormente, la Universidad no ha desarrollado mecanismos de promoción y fomento a la participación en fondos abiertos. En general ellos han correspondido a iniciativas particulares de académicos o unidades académicas, quienes en forma independiente han generado las propuestas para postular a estos fondos. Si bien la Universidad ha cumplido un rol regulador de estas propuestas, en el sentido que ellas requieren respaldo institucional, y que éste se ha otorgado velando por la integridad de las actividades académicas, la Universidad no ha generado una política a este respecto.

Por lo anterior, no existe un programa de estímulo a la presentación de proyectos concursables de fondos abiertos nacionales o internacionales, el apoyo dado a estas iniciativas se reduce, generalmente al reconocimiento de los tiempos de dedicación para el desarrollo de los proyectos adjudicados, eventualmente a apoyos específicos complementarios, y, en algunos casos, al reconocimiento de estas actividades como antecedentes válidos para el proceso de jerarquización académica. Sin embargo, en lo referido a los proyectos FONDECYT, sí se han desarrollado programas de estímulo vinculados a la obtención de dichos proyectos.

Lo anterior constituye una debilidad importante para alcanzar los objetivos propuestos de fortalecer la investigación y diversificar e incrementar las fuentes de financiamiento. Ello requiere de la generación de mecanismos que incentiven una mayor participación de los académicos en estos fondos, incluyendo estímulos a dichas actividades, apoyos profesionales para la administración de los proyectos, y el reconocimiento institucional de sus resultados.

Hasta la fecha el rol principal de la DID, en esta materia, ha sido fundamentalmente informativo. En este sentido se ha dado prioridad a la difusión de los distintos programas y fondos de proyectos concursables disponibles. Aún cuando este rol informativo se ha mantenido estable en el tiempo, los cambios tecnológicos y la disponibilidad de herramientas informáticas, han determinado que este rol tenga cada vez menos importancia. En la actualidad los académicos acceden de manera directa a múltiples fuentes de información disponibles en la Red, con lo que se han diversificado, aunque de manera inorgánica, los tipos de proyectos presentados y las fuentes de financiamiento a las que se postula. Lo anterior ha generado otra dificultad, relativa al registro y seguimiento de estas iniciativas, las que en muchos casos se conocen de manera tardía, ya que son desarrolladas fuera de los programas regulares de la Dirección.

En algunos casos cuando los académicos, por razones vinculadas a su carrera académica, o por otras razones de tipo personal o profesional, requieren certificación institucional de estas actividades, concurren a la DID solicitando la inscripción de los proyectos adjudicados. Si bien no existe una política al respecto, la DID ha generado un procedimiento para aquellas actividades externas cuya fuente de financiamiento es distinta a CONICYT. Este procedimiento incluye un conjunto de requerimientos, cuyo cumplimiento se exige para efectuar la homologación de estos proyectos e incorporarlos al registro en la base de datos de la Institución. Estos requerimientos son los siguientes:

corresponder a un proyecto de investigación y haber sido evaluado por pares idóneos. contar con recursos asignados por el fondo respectivo, con fechas claras de inicio y

término.


deben ser de al menos un año de duración y ser inscritos en la DID al inicio de la investigación.

Además, para obtener la certificación de Proyecto Ejecutado, en forma homóloga a los proyectos financiados por la Institución o reconocidos por ella (CONICYT), se requiere una constancia de la entidad que financia el proyecto, en la que certifique que el proyecto ha sido llevado a término satisfactoriamente, y adicionalmente se exige una publicación ISI con los resultados del proyecto.

El procedimiento anterior, ha permitido institucionalizar diversas iniciativas. Sin embargo, si se considera que en muchos casos se trata de académicos con alta productividad, cuya situación contractual con la Universidad es part time y que tienen alto reconocimiento externo, lo que les permite acceder a redes de contactos nacionales e internacionales de gran envergadura, el procedimiento es poco efectivo, engorroso y no tiene mayores implicancias para estos académicos. Lo anterior determina que en muchos casos los proyectos se ejecuten sin el conocimiento ni respaldo institucional, con lo que la productividad de estos investigadores no contribuye a la productividad de la Institución, y los recursos provenientes de estos fondos no impliquen beneficios directos para la Universidad.

Durante los últimos años se han ejecutado o se encuentran en ejecución proyectos de investigación científica financiados por CONICYT, ECOS, NSF, ISF, Fullbright, Kellog, GTZ (Alemania), British Council, CYTED, Alfa, y Alban. Los principales proyectos de ITT han sido financiados por CONICYT, FIA, FNDR, y CORFO.

Sin embargo, la línea principal para la Institución ha sido la postulación a Proyectos FONDECYT, en los que la Universidad ha tenido una participación bastante variable tanto en número de proyectos adjudicados, como en los montos asignados.

Si bien la cantidad de proyectos en ejecución se ha mantenido relativamente estable, la adjudicación de proyectos ha disminuido en los últimos dos años, situación preocupante si se considera que de no aumentar los proyectos adjudicados por año, en un futuro próximo la cantidad de proyectos en ejecución disminuirá significativamente.

Un aspecto positivo al observar la composición de los equipos de investigación con proyectos en ejecución, es el que la cantidad de investigadores jóvenes responsables de estos proyectos ha aumentado. Por otra parte y considerando que la Institución posee 450 Jornadas Completas


Equivalentes (JCE), resulta altamente preocupante que la cantidad de proyectos FONDECYT adjudicados sea proporcionalmente pequeña y además, que el tramo etáreo en el que se encuentra la mayor parte de los investigadores principales supere los 45 años de edad.

4.4. RESULTADOS DE LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN

La difusión de los resultados de investigación, ha sido considerada tradicionalmente como una actividad inherente al desarrollo de los proyectos de investigación. Es probablemente por esta razón que, hasta mediados de los años 90, fuera esperable que todo proyecto de investigación derivara en publicaciones de diversa índole, y por lo tanto no fuera una actividad exigible formalmente en los proyectos de investigación internos, ni existieran mecanismos de incentivo para ello. Sin embargo, en el año 1995, la DID modifica las bases para la adjudicación de proyectos, haciendo exigible una publicación como requisito para dar por Ejecutado un proyecto. En el mismo año se crea el Programa de Incentivo a la Productividad Científica, ya descrito anteriormente. Ambas medidas han tenido por objetivo producir un aumento en la discreta cantidad de publicaciones de los académicos de la Institución lograda hasta esa fecha, la que oscilaba entre veinte y treinta publicaciones indizadas en ISI por año.

Como consecuencia de lo anterior, a partir del año 1996 se observa un cambio significativo en el número de publicaciones por año, las que aumentan de un promedio de 20 a 23 por año a 43 en el año 1996, lo que, en promedio, se mantiene hasta el año 2001. Las razones de este aumento obedecen a diversos aspectos: nuevas exigencias asociadas al desempeño de los investigadores, mayor reconocimiento y estímulo con la generación del Programa de Incentivo, y también a la generación de nuevos Programas de Postgrado, algunos de los cuales han generado nuevas áreas de investigación o potenciado las ya existentes. En el año 2002 y 2003 se observa un nuevo incremento en las publicaciones, aspecto que da cuenta de una estrategia sostenida, tanto en investigación (Incentivo a la productividad), como en Postgrado, en cuanto a las exigencias para los académicos que participan en los programas de postgrado, quienes deben ser acreditados institucionalmente con base en su productividad para ser considerados en el cuerpo académico de estos Programas, y en el aporte incipiente de las Tesis desarrolladas en estos Programas. Si bien ello significa un crecimiento importante, este nivel


de productividad es aún insuficiente considerando el número de académicos calificados para desarrollar investigación.

Un resultado indirecto de la productividad en investigación es el reconocimiento, a nivel nacional, de un grupo importante de investigadores que han sido invitados a participar en Grupos de Estudio FONDECYT, ECOS y diversas comisiones del Ministerio de Educación. De la misma forma, la participación de académicos de la Universidad en jurados de Tesis de Doctorado, nacionales e internacionales; o en los directorios de sociedades científicas, muchas veces en la presidencia; la conformación de grupos pluri-universitarios (grupos FONDAP y Milenio), entre otros, revelan un reconocimiento académico por parte de la comunidad científica nacional.

Otro resultado de la actividad científica es la edición de publicaciones periódicas como iniciativa de grupos activos en investigación de la Universidad de La Frontera. Algunas de estas revistas han alcanzado reconocimiento nacional e internacional.

Revista Chilena de Anatomía: es el órgano oficial de las Sociedades Chilena y Panamericana de Anatomía, tiene por finalidad publicar artículos sobre investigaciones originales en el campo de las Ciencias Morfológicas y afines, aceptando también, Temas de Revisión y Actualización, Comunicaciones Breves y Cartas al Editor. Además, en uno de sus fascículos se incluyen los resúmenes de los trabajos científicos que anualmente son presentados en los Congresos Chilenos de Anatomía. Es una revista en versiones impresa y electrónica, indizada en Scielo; tiene una periodicidad trimestral. Su nuevo título es International Journal of Morphology.

Revista Médica del Sur: está orientada a la publicación de trabajos originales de todos los profesionales del área de la salud; tiene una circulación nacional e internacional; tiene Comité Editorial.

Revista Chilena de Ciencias Médico Biológicas: es el órgano oficial de la Sociedad Chilena de Bioanálisis Clínico, su finalidad es publicar artículos en las diferentes áreas de las ciencias médico biológicas; tiene un Comité Editorial, con un Consejo Científico Internacional.


Revista CUBO: es una revista orientada a publicaciones del área de las matemáticas, que incluye artículos relativos a la enseñanza, la historia de las matemáticas y de investigación; tiene Comité Editor y un Comité Editor Asociado Internacional. Además la American Mathematical Society selecciona artículos de esta revista.

Revista Investigaciones en Educación: es una publicación periódica del Programa de Magíster en Educación de la Universidad de La Frontera, constituye un espacio de reflexión y análisis en el ámbito educativo, con énfasis en la generación de conocimiento pedagógico a través de la investigación; cuenta con Comité Editorial Nacional y Comité Consultor Internacional.

Revista de Educación y Humanidades: es una publicación anual, que acoge trabajos en las áreas disciplinarias e interdisciplinarias que se desarrolla al interior de la Facultad: Educación, Ciencias Sociales, Ciencias de la Comunicación y Humanidades; cuenta con Comité Editorial Nacional y Comité Consultor Internacional.

Actas de Lengua y Literatura Mapuche: es una revista del Departamento de Lenguas, Literatura y Comunicación, que reúne las principales presentaciones de las Jornadas de Lengua y Literatura Mapuche, las que se realizan anualmente.

4.5. VINCULACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Es un hecho reconocido el que una institución que es capaz de generar conocimiento actualizado, pertinente y relevante, mejora la calidad de todas las actividades académicas, más allá de los productos concretos que se generan de la investigación que realiza; ello incluye el impacto en los procesos formativos de pre y postgrado, la extensión y la prestación de servicios. Sin embargo, las carencias detectadas en la formación de pregrado, específicamente en la calidad de la docencia impartida en este nivel educativo, y la discusión acerca de la pertinencia de la actividad de extensión que las universidades desarrollan, han puesto esta afirmación en tela de juicio.

Más aún, la necesidad de formación de recurso humano calificado, capaz de sostener el proceso de modernización y globalización en que se encuentra inmerso el país, ha sido desplazada hacia los niveles de postgrado.

Lo anterior ha determinado un cambio de escenario para las instituciones de Educación Superior, las que se han visto envueltas en un contexto altamente competitivo, y con imperativos, especialmente foráneos, para redefinir su quehacer y distinguirse según el nivel de desarrollo alcanzado en las funciones académicas básicas. Lo anterior ha modificado la importancia dada a la docencia, la que ha sido tradicionalmente considerada la función básica por excelencia, casi exclusiva del quehacer universitario, aumentando la importancia de la investigación y el postgrado como referentes diferenciadores.

Pese a ello, los esfuerzos realizados en el marco del Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad de la Educación Superior han puesto nuevamente en el centro de la discusión la relación necesaria entre las distintas funciones académicas básicas y han dado un fuerte impulso a la búsqueda de nexos entre la investigación y la docencia.

La Universidad de La Frontera no ha estado ajena a esta situación. Durante mucho tiempo la investigación fue considerada una actividad distinta y en cierta medida antagónica a la


docencia, particularmente por el hecho de que las actividades académicas privilegiadas y protegidas (al menos en tiempo contratado) eran principalmente aquellas destinadas al quehacer docente de pregrado. Eran pocos los académicos que desarrollaban investigación y generalmente su trabajo se realizaba a expensas de sus tiempos docentes. Lo anterior significaba que en la mayoría de los casos las actividades docentes de los investigadores no guardaban relación directa con sus actividades de investigación.

Con el desarrollo del postgrado, esa situación comienza paulatinamente a modificarse. Esto se debe principalmente a que los Programas de Postgrado que se implementan en la Institución surgen principalmente de la iniciativa de grupos de académicos con algún grado de trayectoria en investigación, para los cuales el Postgrado es una oportunidad para consolidar líneas de trabajo en las que han adquirido fortalezas y que les permite generar masa crítica en esas áreas.

Sin embargo, en su desarrollo, estos programas han tenido distintos grados de éxito, lo que se refleja en el logro de la acreditación de la mayoría de ellos, en la cantidad de estudiantes graduados, aspecto bastante variable, y en los productos generados a partir del desarrollo de las Tesis. Los programas que cuentan con investigadores activos, y que además conforman grupos de investigación, son capaces de ofrecer oportunidades para el desarrollo de tesis en temáticas que complementan la investigación que el académico o el grupo está desarrollando, a la vez que permite que el tesista cuente con tutores altamente calificados, con información actualizada y disponible, y en muchos casos con financiamiento, al menos parcial, para desarrollar su investigación. Ejemplo de lo anterior son los programas de Doctorado en Ciencias del Suelo y Recursos Naturales, Ciencias mención Matemáticas, y Biología Molecular Vegetal, que se sustentan en una masa académica compuesta fundamentalmente por investigadores FONDECYT.

Con respecto a la vinculación con la docencia de pregrado, es más complejo evaluar los impactos de la investigación. Sin embargo, un análisis de la información entregada por la Encuesta de Evaluación de la Docencia, la que da cuenta de la percepción que los estudiantes tienen de diversos aspectos relativos a la calidad de la docencia recibida, evidencia una alta puntuación en las distintas dimensiones del instrumento para asignaturas que son impartidas por departamentos académicos que concentran un mayor número de investigadores (medidos en porcentaje de participación en proyectos FONDECYT).

Otro aspecto que da cuenta de la vinculación de la investigación con las actividades de pregrado, es el hecho que, como resultado de una política implementada por FONDECYT, un número cada vez mayor de académicos con proyecto FONDECYT guía tesis de alumnos de pregrado en temas relacionados con la investigación propuesta.

En lo que se refiere a acciones institucionales que apunten en este sentido, cabe destacar que los llamados a concurso de proyectos DIUFRO en los últimos años contemplan recursos para alumnos ayudantes de investigación de pre y postgrado. También debe señalarse que un número creciente de estudiantes de los Programas de Postgrado que tienen beca institucional colaboran en actividades docentes de pregrado.

Otro efecto importante, aunque difícil de cuantificar, es el que dice relación con el impulso dado a la innovación y modificación curricular de los planes de estudio de diversas carreras, aspecto al que ha contribuido de manera importante la mayor cantidad de académicos con postgrado y también el desarrollo de la investigación que realizan, impulsando la actualización


de contenidos y procedimientos, y, en muchos casos, incorporando la investigación como una línea transversal de la formación, ejemplo de ello es la modificación curricular de las carreras de la salud, que desde el año 2003, incluyen un Módulo Integrado de Gestión e Investigación como actividad curricular obligatoria en, a lo menos, cuatro niveles de la Carrera.

Las innovaciones incorporadas, en muchos casos han sido posibles gracias a la actualización de equipamientos de laboratorio, bibliográfico u otro, el que en alguna medida ha sido obtenido a través de distintos proyectos de investigación y desarrollo con financiamiento externo.

4.6. IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN

La Universidad de La Frontera, desde su creación, ha declarado y sostenido un compromiso importante con el desarrollo de la Región en la que está inserta. Una Región con características particulares, debido, entre otros aspectos, a las contradicciones existentes entre una Región con una de las ciudades con más crecimiento económico de la Región Sur y los bajos índices de Desarrollo Humano y altos índices de pobreza, a su condición de pluriétnica, y al hecho de que la mayor parte de la actividad productiva se centra en el sector agroforestal con escaso desarrollo industrial. Considerando estas características, el desarrollo de la IX Región depende en gran medida de la capacidad de su gente para generar respuestas creativas, oportunas y efectivas a los problemas que emergen de esta realidad. Dado que el principal factor de desarrollo se centra en la capacidad de generar conocimiento, la Universidad se constituye en el principal referente para satisfacer esta demanda.Conciente de esta realidad, la Institución ha desarrollado, a través de distintas instancias académicas, una serie de iniciativas tendientes a potenciar la vinculación de la Universidad con la Región y el desarrollo de investigación pertinente con estas necesidades. Una de estas iniciativas, es la creación de los Institutos Interdisciplinarios de Desarrollo. Estos Institutos se crean con el objetivo de articular el quehacer científico tecnológico y el desarrollo de conocimiento con distintas organizaciones e instituciones de la Región. Focalizados en áreas temáticas distintas, cada Instituto ha desarrollado diversas actividades tendientes a cumplir con el objetivo señalado precedentemente. El Instituto de Agroindustria, por ejemplo, con el objetivo de contribuir al incremento de la productividad y diversificación del sector agropecuario e industrial de la Región Sur de Chile mediante investigación aplicada, extensión profesional y servicios, ha potenciado la investigación en producción agropecuaria, procesamiento de alimentos, ingeniería ambiental, química de suelos y gestión de empresas. Este Instituto ha desarrollado diversos proyectos (FONDEF, FIA, FDI, FNDR, FONTEC y FONDECYT), y se ha vinculado con importantes instituciones públicas y privadas (SOQUIMICH, SERCOTEC, CORFO, INACH, entre otros). Como resultado de estas iniciativas el Instituto ha contribuido de manera importante al desarrollo regional con la generación de conocimiento relevante y pertinente, vinculado a problemáticas agroindustriales.En menor medida, los demás institutos han generado conocimiento aplicado en temáticas medioambiental, étnica, de desarrollo local y regional, e informática educativa y telecomunicaciones. En el ámbito de la informática educativa, la ejecución del proyecto


Enlaces ha contribuido de manera importante al mejoramiento de la educación en la Región y el país.Otra iniciativa, que se desarrolla en forma conjunta con el GORE, y que se inserta en la Agenda Pro Desarrollo, específicamente en el pilar de Generación de Conocimiento, es la ejecución, desde el año 1999, del Programa de Financiamiento de Tesis, en el que estudiantes de pre y post grado tienen la posibilidad de postular a financiamiento para el desarrollo de sus tesis, en la medida que éstas se aboquen a una de las temáticas definidas como relevantes por el GORE. Un área de particular importancia, por la contribución que ha significado para la Región, es la relativa a Salud, en la que la Facultad de Medicina, a través del desarrollo de importantes proyectos, varios de ellos con financiamiento internacional, ha apoyado la investigación en problemas de salud altamente relevantes, como la investigación en Epidemiología Clínica, Salud Pública, Cardiología, Patología, Gastroenterología, Medicina Reproductiva, Cáncer y Enfermedades Infecciosas. Los investigadores en estas áreas se han adjudicado proyectos FONDECYT y FONDEF; además de establecer convenios con organismos e instituciones nacionales e internacionales como ISP de Chile, Public Health Services USA, Nacional Institute of Health USA, Kellogg, Mc Master, OMS; y el apoyo de diversos laboratorios farmacéuticos internacionales. Ello también ha significado que la Universidad sea reconocida como institución acreditada para la formación de médicos especialistas. El impacto de estas actividades se refleja en la mayor capacidad de resolución de problemas en los Servicios de Salud de la Región y en la incorporación de nuevos procedimientos y técnicas para el tratamiento de esas problemáticas, aspecto que es reforzado por la sinergia que se produce entre la Universidad y los Servicios de Salud, gracias al convenio Docente Asistencial.La investigación desarrollada en el área de Ciencias del Suelo y Recursos Naturales ha permitido la generación de importantes vínculos con Centros de Investigación en Europa y convenios específicos con universidades de Italia, Japón, Nueva Zelandia, Alemania e Inglaterra, entre otros.Una línea emergente en la Universidad, pero que ha desarrollado una alta productividad, es la Biotecnología Vegetal. A través de una asociación estratégica entre la Universidad y la empresa privada Vitrogen, ha desarrollado diversos proyectos de investigación. Producto de ello en el año 2003 se inscribió la primera patente provisional en multiplicación de copihue in vitro. En el área de las Ciencias Básicas, también destacan los aportes del grupo de Física en las áreas de, física de sólidos, mecánica estadística y óptica; en Matemáticas, investigación en álgebra, ecuaciones diferenciales y métodos de optimización; y en Química, investigación en residuos líquidos, fermentaciones, ciencia y tecnología de los alimentos. Estos equipos han alcanzado reconocimiento internacional y mantienen una alta productividad.En el área de las Ciencias Sociales, pueden destacarse los aportes de la investigación realizada en demografía histórica e historia social, en Psicología de la educación y cognitiva, de la personalidad, transcultural y económica. En el área de las Humanidades, en lingüística y literatura, específicamente en teoría literaria (semiótica y comunicación), literatura oral, etnoliteratura mapuche y literatura chilena. Estas investigaciones han generado importantes vínculos con organizaciones regionales, nacionales e internacionales (SERNAM, SENAME, diversas instituciones educativas y organizaciones sociales).


Si bien lo anterior da cuenta de un compromiso de la Universidad con la Región, debe señalarse que el conocimiento generado en las instancias antes descritas y en otras de la Institución, no se limita exclusivamente a estas problemáticas. Un número importante de los investigadores activos de la Universidad cuenta con reconocimiento nacional e internacional, lo que se refleja en la pertenencia a Sociedades Científicas, en las invitaciones a importantes eventos científicos, la adscripción a Universidades nacionales y extranjeras como profesores invitados, la participación en Comités Científicos (Grupos de Estudio CONICYT, ECOS) y en Comités Editoriales.


4.7. ESTUDIO DE CASO: MODELO DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO CIENTÍFICO – TECNOLÓGICO Y SU VINCULACIÓN CON EL SECTOR EXTERNO


La tendencia mundial, la inserción global del país y la necesidad de contar con una estructura de gestión que apoye y estimule la vinculación de la Universidad de La Frontera con el sector productivo público y privado, ha motivado el desarrollo e implementación de un “modelo de innovación y transferencia tecnológica”, como una nueva forma de enfrentar los futuros desafíos que plantea el medio y el creciente nivel competitivo de las universidades del país. Este modelo, considera los actores y variables involucrados en la transferencia tecnológica, definiendo estructuras y procesos corporativos competitivos y posibles para una universidad pública.

En la actualidad, es la Dirección de Investigación y Desarrollo la encargada de supervisar el desarrollo de los proyectos ejecutados por la Universidad. Tiene como objetivos entre otros, apoyar la generación de conocimiento, promoción y transferencia científico tecnológica y su difusión efectiva a la comunidad científica regional, nacional e internacional. Esta unidad redefinió su funcionamiento en el año 2002, reactivándose la Coordinación de Desarrollo, cuya función principal es proponer y desarrollar las acciones que permitan a la Universidad de La Frontera aumentar la cantidad y calidad de la investigación aplicada, el desarrollo y la prestación de servicios en el área de la Innovación y Transferencia Tecnológica que tengan un impacto positivo para la Institución, la Región y el País.

El modelo de transferencia tecnológica en fase de implementación y plan piloto, pretende obtener como beneficio, la regulación y normalización de las actividades relacionadas a ciencia y tecnología, el fomento a la interdisciplinariedad de las actividades, la orientación al mercado, la estructura organizacional y la capacidad de gestión y administración de las iniciativas y proyectos.

Este diseño está encaminado a facilitar y desarrollar eficazmente la capacidad de los investigadores y de los recursos materiales disponibles en la institución, propiciando una acción integradora de los distintos actores institucionales, con las necesidades de los sectores productivos y de servicios, públicos y privados para la realización de proyectos complejos de alto impacto científico - tecnológico, los que deriven en la creación de fuertes lazos con el sector productivo y de servicios, a través de la realización de acciones concertadas de mutuo beneficio y de interés Regional, Nacional e Internacional.

De igual modo el modelo establece claramente, y de un modo uniforme, la forma de relacionarse de profesores o investigadores prestadores de servicios, participantes en proyectos con las empresas y los fondos, a través de una normativa para el patentamiento y la creación de empresas derivadas. Estos elementos están estructurados bajo un modelo de gestión y organización para el desarrollo científico-tecnológico, donde se determinan los mecanismos de vinculación con el sector externo implementados en la Universidad de La Frontera. El caso de estudio, consta de un análisis a la estructura de gestión previamente existente y el actual mecanismo de vinculación entre la universidad y el medio externo, se definen los conceptos considerados de valor para la universidad, las variables involucradas en la cadena de valor, las actividades y responsabilidades de la coordinación de Desarrollo Científico - Tecnológico,


estructura organizacional para la Innovación y Transferencia Tecnológica (ITT), un modelo para ejecución de los proyectos, el sistema de información y control de gestión, y normativas para la puesta en marcha del modelo.

4.7.2. POLÍTICAS Y MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

De la estructura histórica de gestión y vinculaciónLa Universidad de La Frontera a partir del año 1990, ha enfrentado la vinculación con el sector externo principalmente a través de la acción de los Departamentos, que son disciplinarios, y posteriormente con la creación de los Institutos Interdisciplinarios y Centros de Excelencia, los que en forma descentralizada llevan la gestión de sus actividades y en los cuales se generan grupos de trabajo o equipos que llevan a cabo uno o varios proyectos. Este funcionamiento ha permitido que se implementen, en forma rápida, iniciativas autónomas, que se ponen en marcha y generan actividad. Sin embargo esta misma autonomía y velocidad les ha impedido sinergizar recursos, ha significado duplicar esfuerzos en una serie de actividades relacionadas a la administración y gestión de los proyectos ya que ésta se ha realizado en forma autónoma por cada grupo. Otra complicación que surge al no fluir la información a los niveles de administración central de la Universidad, es que los resultados no son aprovechados en toda su potencialidad y se dificulta la toma de decisiones en la administración de estos, teniendo que actuar la administración central para solucionar problemas “expost”.

En el caso de la administración de proyectos, si bien es cierto en las facultades existen oficinas administrativas, gran parte de las actividades relacionadas a la formulación, puesta en marcha y ejecución de proyectos; la realizaban los propios académicos, interactuando directamente con la administración central de la Universidad para la tramitación de firmas, resoluciones, adquisiciones, contratos, pagos, gastos, etc. Se exceptúan de este sistema los académicos vinculados al Instituto de Agroindustria y de Informática Educativa por su mayor autonomía.

Mecanismo de vinculación entre la Universidad de La Frontera y el sector externo El desarrollo Científico Tecnológico de la Universidad de La Frontera, pasa necesariamente por integrar sus actividades en un proceso de transferencia tecnológica y no como la realización de esfuerzos independientes o paquetes de iniciativas. Este proceso se manifiesta implícitamente a niveles directivos de la Universidad, ya que ésta es la única forma en que puede ser manejado o gestionado, validando su existencia. En el caso de los institutos o centros, estos desarrollan sus propias culturas, a través de la cual son valorados, reconocidos, apoyados y estimulados. Para ello, cada uno de ellos cuenta con un portafolio de iniciativas de corto mediano y largo plazo, centrando importantes esfuerzos en la generación de “know-how” en áreas emergentes, de forma de integrar la cadena basada en el conocimiento de punta y relevante, entregando además algunas prestaciones de servicio o procesos productivos repetitivos a través de laboratorios y unidades ad-hoc.

Considerando lo anterior, se propone incorporar al modelo la idea de Conceptos considerados de valor para la Universidad, de manera de facilitar el proceso de decisión en torno a cuáles iniciativas y proyectos son de interés para la Universidad y permiten un análisis de si es conveniente o no llevarlos a cabo, cuenta con los conceptos considerados de valor, se


concentran así, los esfuerzos en actividades de transferencia donde existan reales ventajas competitivas y que generen los beneficios deseados por la Institución.

Además, el modelo establece que el desarrollo de las actividades en ITT se incorpora en las distintas etapas del proceso a partir de todas las instancias de la Universidad que deben participar a través de acciones deseables, además define la Cadena de Valor para la Transferencia Tecnológica en la Universidad de La Frontera.


Proyectos con

Beneficios

ufro

Infraestructuray equipos

Grupos deInvestigación consolidados

Nuevas líneas de investigación,

Recursos paraLa universidad

Expertisetecnológico

Nuevasvinculaciones

Publicaciones

Apoyo a líneas de postgrado

Patentes Imagen Institucional

investigadores jóvenes

MISIONCADENA DE VALOR ACCIONESMISIONCADENA DE VALOR ACCIONES

Política en investigación,postgrado y TT

Crear un ambiente adecuado para la investigación, transferencia tecnológica y postgrado

• Alineamiento con políticas de gobierno• Estructura de de Investigación , TT y Postgrado• Normativa• Reglamentos

Política en investigación,postgrado y TT

Crear un ambiente adecuado para la investigación, transferencia tecnológica y postgrado

• Alineamiento con políticas de gobierno• Estructura de de Investigación , TT y Postgrado• Normativa• Reglamentos

Servicios de DesarrolloContribuir al desarrollo del entorno económico social

• Asesorías• Prestación de servicios• Contratos de desarrollo• Servicios de Laboratorio





Transferencia detecnología

Proveer elementos para crear ventaja competitiva en el entorno

• Transferencia de los resultados de investigación• Patentamiento• Licencias







Creación deconocimiento

Generación decapacidades y conocimiento de alto impacto C&T

• Uso de fondos y programas de ayuda a lainvestigación y postgrado

• Capital humano de excelencia (postgrado)• Vinculaciones externas e internas• Orientación a resultados de calidad

Creación deconocimiento

Generación decapacidades y conocimiento de alto impacto C&T

• Uso de fondos y programas de ayuda a lainvestigación y postgrado

• Capital humano de excelencia (postgrado)• Vinculaciones externas e internas• Orientación a resultados de calidad

Transferencia deconocimiento

Conocimiento crítico disponible en forma temprana

• Programas de postgrado• Publicaciones, papers• Seminarios• Intercambioacadémico







Creación de negociosDesarrollo de nuevos negocios fuera del contexto de investigación

• Incubadora• Capital semilla• Spin off

Creación de negociosDesarrollo de nuevos negocios fuera del contexto de investigaciónCreación de negociosDesarrollo de nuevos negocios fuera del contexto de investigación

• Incubadora• Capital semilla• Spin off

De esta forma se considerará a las actividades relacionadas con Ciencia y Tecnología como un proceso, que requiere ser apoyado en sus distintas etapas en forma articulada, para ello se propone una estructura del tipo matricial que optimice los recursos de la Institución y permita centralizar actividades a partir de áreas funcionales que agreguen valor a los proyectos y actividades que se desarrollen. En la Figura siguiente se describe la estructura organizacional propuesta para el desarrollo de proyectos de ITT, a partir de la experiencia con los proyectos desarrollados en el Instituto de Informática Educativa (IIE).

Los objetivos de esta estructura permiten articular la cadena de transferencia tecnológica en su conjunto; concibiendo, ejecutando, administrando y transfiriendo resultados en los distintos proyectos y actividades de prestaciones que realice la Universidad de La Frontera para generar valor en el medio interno y externo sirviendo a los particulares intereses de la Institución.


OFICINA DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

O.T.T.- Informacíón- Apoyo Formul.- Coordinación- Patentes- Vinculación

UNIDAD DE GESTION DE PROYECTOS

U.G.P.

- Gestión- Control de Gestión

FINANZASUFRO

- Administración- Centr. de costo- Adquisiciones- Control financ.- Contabilid- Pagos

JURIDICA

- Convenios- Contratos- Normativas

INSTITUTOS, CENTROSDEPART.

- Conocimiento científico- Líneas de Investigación- Académicos, personal- Infraestructura- Equipos

OFICINA TECNICA DE VINCULACION

O.T.V.

- Análisis de Mercado- Modelo de negocios- Capital de riesgo- Incubación- Spin off

Staff

StaffDir. StaffStaff

Dir. StaffStaff

RES

ULT

AD

O

DIRECCION DE TRANSFERENCIA TECNOLOGICA

FUDEA- Administración- Centr. de costo- Adquisiciones- Control financ.- Contabilidad- Pagos, Sociales, Legal

Solo Proyectos IIEIIE

- Gestión

AREA 1


Staff


Dir. StaffStaffAREA 2


Staff


Dir. StaffStaffAREA n


La base de funcionamiento de esta estructura la entrega la Coordinación de ITT. Instancia que articula toda la cadena de transferencia y su operación, considera como áreas funcionales para el desarrollo de proyectos a las siguientes instancias o áreas funcionales existentes en la estructura de la Universidad.

Institutos, Centros o Departamentos: Son los llamados a aportar las capacidades y recursos vinculados al saber, aportan además contactos y relaciones científicas que aseguren el éxito técnico de las iniciativas emprendidas, son entidades propositivas y autónomas en su accionar, su recurso humano proviene fundamentalmente de las facultades.

División Jurídica: Encargada de velar porque los proyectos, convenios y compromisos que se contraigan, se enmarquen dentro de la legalidad y normativa de la Universidad, la relación entre esta división y la dirección de los proyectos se realizará a través de la oficina de transferencia tecnológica, se requiere para ello una capacidad de operación permanente y articulada con las iniciativas en desarrollo.

Dirección de Finanzas: encargada de administrar los recursos financieros de los proyectos, proveyendo de boletas de garantía, apoyo a las adquisiciones, control financieros, ingresos, pagos y manejo de cuentas corrientes y centros de costos. Debido a la complejidad de esta instancia, la coordinación entre el jefe del proyecto y esta área se realizará a través de una Unidad de gestión de proyectos.

La Coordinación de ITT articula la cadena de transferencia basada en las variables señaladas en el diagrama

Modelo de Ejecución de Proyectos de ITT


UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA

DESARROLLO

C&T

Emprendimiento CientíficoCultura emprendedora,

fondos, Spin off,Capital de riesgo

Redes de contactoInterna y externa, otros centros,

Inversionistas, clientes,gobierno

Gestión de la transferenciaPatentamiento,

Convenios, Licencias

Orientación al mercadoExpertise técnico,

de mercado, de negocios Administración internaAdministración del conocimiento,

gerenciamieto, control de proyectos,

capacitación en proyectos

CulturaCompromiso directivo,comunicar la misión, remover obstaculos,

incentivos,

Definidas las instancias y unidades responsables del desarrollo de las actividades y proyectos Científico – Tecnológicos, es posible plantear la secuencia de trabajo y los responsables de cada una de las etapas. Es importante resaltar en este punto que el modelo propuesto para ello, considera que la actitud en los proyectos debe esta orientada necesariamente a los resultados, al cumplimiento de las expectativas de todos los actores involucrados y a la continuidad y transferencia de estos, sin embargo se hace necesario recalcar que en proyectos de innovación es posible que los resultados no siempre sean los esperados.

Las actividades y responsabilidades en las etapas de un proyecto se describen a continuación

Finalmente, definido el modelo, la estructura organizacional y los roles requeridos, estos serán gestionados en forma centralizada a partir de la unidad de gestión de proyectos.


• Transformar ideas en proyectos• Financiación del proyecto• Negociación de contratos

• Institutos, centros, depart.• O.T.T• U.T.V

• Presentación de ideas• Definición de áreas de trabajo• Incorporación de especialistas• Form. de equipo de trabajo• Apoyo a la formulación• Vinculación institucional• Coordinación institucional• Búsqueda de financiamiento• Estudio de mercado• Análisis estratégico• Análisis financiero• Cartas de Intención•Firma Rector

• Definición de roles y responsabilidades

• Iniciación• Implementación• Control de costos y tiempos• Garantizar calidad

• Institutos, centros, depart.• U.G.P• Finanzas (UFRO), FUDEA• O.T.T• U.T.V

• Revisión de planes• Convenios• Contratos• Coordinación institucional• Definición de responsabilidades• Implementación• Control de gestión• Control de calidad• Modificaciones• Vigencia• Plan de Negocios

• Compromiso de los miembros del proyecto

• Cumplir con tareas acordadas• Coherencia del proyecto• Entrega de resultados

• Institutos, centros, depart.• U.G.P• O.T.T• U.T.V

• Modificaciones• Mapa de experiencia• Definición de Resultados• Relaciones con socios del proyecto• Patentamiento

• Satisfacción de clientes

Preparación Desarrollo Finalización Seguimiento

OBJETIVOS

• Retroalimentación con socios• Acuerdos de continuidad• Actividades de difisión

• Institutos, centros, depart.• U.G.P• O.T.T• U.T.V

• Licenciamiento y transf. de tecnología• Nuevas investigaciones y proyectos• Actividades de divulgación de resultados• Emprendimiento• Incubación• Capital Semilla• Spin off

• Mapa de conocimiento y experiencia, resultados

ACTIVIDADES

FACTORES CLAVES DE EXITO

¿QUIÉN?

4.7.3. SECUENCIA DE EVENTOS, RESULTADOS DEL CASO Y RECOMENDACIONES

Sucesos Críticos para la Implementación de la Estrategia: se contempla una marcha blanca hasta el año 2004 con la formalización de la nueva Vicerrectoría de Investigación y Postgrado. Actividades y responsabilidades de la Coordinación de Desarrollo marcha blanca (2002 y 2003)

Administración Interna

Administración del Conocimiento:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones

1) Contar con bases de datos de: académicos, capacidades, áreas de trabajo, publicaciones, proyectos, resultados, socios, potencialidades, etc.

Originalmente los datos se encontraban en las carpetas individuales de cada académico y en un software solo manejado por la secretaria de la Dirección de Investigación. A partir de ello se desarrolló una base de datos ACCES con información hasta Septiembre del 2002.

Se comprobó la baja utilidad de un sistema de ingreso periódico ACCES, ya que los datos deben accederse bajo web y en tiempo real para que sea útil. Esta información junto a los datos actualizados se tendrán en el nuevo sistema de gestión que operará bajo WEB. En primera etapa se cuenta con: Académicos, áreas de trabajo, publicaciones, proyectos, resultados, entre otros.

Terminar sistema informático bajo WEB Para empezar a operar en Mayo 2004.

(Anexo 70)

2) Fomentar y priorizar áreas de trabajo y líneas de desarrollo

No existe aún áreas explícitas priorizadas de trabajo, sin embargo se ha impulsado con especial énfasis proyectos en las áreas de:

a) Agroindustria y Biotecnologíab)Tecnologías Electrónicas y de infocomunicación.c) Medioambiente y uso sustentable de la energíad) Emprendimiento y educación

Esta manifestación ya se ha hecho explícita en acuerdos de participación ante organismos relacionados a la ITT en los proyectos postulados en los años 2002 y 2003.

Las áreas actuales de trabajo, están determinadas principalmente por la actividad de los Departamentos, Institutos y Centros multidisciplinarios. Se requiere sin embargo un pronunciamiento oficial de la institución sobre las áreas que sin ser las únicas tendrán esfuerzos adicionales para su desarrollo.

Manifestación explícita de la autoridad universitaria por áreas de trabajo relevantes y necesarias para el futuro.

Canalizar un porcentaje de esfuerzos y recursos por áreas prioritarias.



3) Incorporar participación de Coordinación de Desarrollo desde el inicio en los proyectos

En la actualidad, todos los proyectos presentados por la Institución y Desarrollados por cualquier modalidad de Financiamiento, son presentados a la Coordinación de Desarrollo , quien a partir de la pertinencia y objetivos del proyecto, Asigna profesionales, Ingenieros comerciales e ingenieros civiles quienes en conjunto con los directores de los proyectos realizan tareas de investigación y de apoyo en la formulación, evaluación económica y cualquier otra área en la que sea necesaria su expertise, en esta etapa, de desarrollo de los proyectos.

Gestiona firmas institucionales, aporta elementos de análisis y conveniencia institucional, apoya la ejecución de formulaciones y trámites de gestión y vinculación externa e interna, etc.

La comunidad universitaria sabe del requerimiento de mantener al día a la coordinación de I&D de las iniciativas planteadas y las firmas del Rector solo son gestionadas a partir de ahí. Aún existen reparticiones que no requieren apoyo para sus actividades, no siendo forzoso vincularse mas allá de la etapa de presentación , conveniencia institucional y gestión de firmas.La participación de la coordinación durante el proceso de formulación y ejecución en algunos casos confunde a los académicos, algunos de los cuales pudieran pensar que esto los desliga de responsabilidades frente a las iniciativas desarrolladas.

Clarificar en los proyectos la responsabilidad académica asumida.Llevar registro de acciones y compromisos asumidos por académico.

4) Vinculación con fundaciones y empresas derivadas

Se ha acompañado a académicos a reuniones y negociaciones con empresas para la realización de proyectos conjuntos, en los años 2002 y 2003, 26 empresas, 15 universidades y 21 Organismos gubernamentales firmaron a partir de sus representantes legales postulaciones conjuntas con las Universidad de La Frontera en Proyectos de ITT:

La vinculación con la empresa externa es altamente dependiente de la capacidad de comunicación del interlocutor UFRO, no siendo una característica de los académicos.Se debe fomentar la participación de otros gestores como interlocutores ante empresarios, adicionales al Coordinador, ya que esta actividad requiere de una dedicación de tiempo que genere confianzas y sentido de oportunidad y responsabilidad.Se requiere además soporte mediatico y de información para la vinculación con empresas

Contar con video institucional promocional.Fomentar la vinculación a partir de gestores de proyectos soportados por el Coordinador.(Anexo 71)


Gerenciamiento:


5) Incorporar gestores a los proyectos

Se han incorporado Gerentes externos tales como 1 Ingeniero Civil Industrial Master of Science, 1Ingeniero civil industrial Mención Informática MBA Magíster en Gestión Empresarial 1 ingeniero civil Industrial Magíster en Gestión de Empresas y 2 Ingenieros civiles Industriales con menciones en Agroindustria e Informática.Para el desarrollo de los proyectos en los años 2002 y 2003.

El conocimiento, la experiencia y motivación del gestor es fundamental para la consecución y explotación de resultados. Deben ser personas proactivas, técnicamente bien preparadas y buen manejo de contactos.Los proyectos formulados deben considerar recursos para financiarlos y éstos deben manejar más de un proyecto.Se requiere además de una coordinación permanente y de reuniones entre ellos para el intercambio de experiencias e instrucciones por parte de la coordinación.

Énfasis en la selección y capacitación de gestores (Gerentes).Reuniones periódicas con el grupo.

6) Orientar proyectos y actividades a resultados

Se cuenta con Directorios en los proyectos que velan por el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

Dificultad para juntar a los miembros de los Directorios.Intereses particulares de Directivos y gerentes afectan uso de recursos y toma de decisiones.

Levantamiento y difusión de la información referida al desarrollo del proyecto a otras instancias distintas al equipo de proyecto. Ej. Coordinación de proyectos .

7) Realizar coordinación interna y externa

Se realiza coordinación intrainstitucional de las iniciativas y proyectos para formar los equipos multidisciplinarios y facilitar el desarrollo de las actividades, ello se refleja en la conformación de los equipos de trabajo de las presentaciones a proyecto años 2002 y 2003.- Se realiza coordinación interinstitucional, velando por los intereses de la Institución:- Se actúa de mediador y coordinador entre académicos, e instancias intra y extra universitarias.- Ej Proyecto FONDEF Avellanas,se negoció con UCT para incorporación activa Instituto de agroindustria potenciando una nueva línea de procesos.- Ej. Proyecto Latrodectus DEIC, se instala en el CEBIOR.

A pesar de no existir una autoridad formal frente a académicos e instancias intra y extra universitarias, se respeta la Coordinación y las sugerencias emanadas de ella. No existiendo en los 2 últimos años algún caso de conflicto no resuelto.

Mantener bajo nivel de autoridad por decreto y mostrar en que forma la participación de la Coordinación, agrega valor a las actividades desarrolladas.


Control de Proyectos:


8) Controlar tiempos y recursos

Hoy la coordinación cuenta con todas las claves de acceso a sistemas de gestión para los proyectos FONDEF desarrollados por la Universidad, donde se puede verificar si un proyecto va NORMAL, ALERTA, TERMINADO.Esta actividad va a poder desarrollarse con mayor rigurosidad, cuando se encuentre en plena operación el sistema informático de proyectos, como experiencia preliminar se reasignaron tiempos y recursos a proyecto FONDEF Educación marginal... ante solicitud de FONDEF de nuevos aportes de la Universidad por parte de FONDEF, en vista de los altos gastos generados por el proyecto.

El sistema informático de control de gestión de tiempos y recursos en línea de proyectos se encuentra en su fase final y se estima su marcha blanca a partir del mes de Abril del 2004.

Terminar sistema de gestión y hacer marcha blanca.(Anexo 72)

9) Optimizar recursosSe coordinó para que CEBIOR Incorporara proyecto FONDEF Latrodectus DEIC (originalmente en edificio de medicina) construyendo 72 m2 de laboratorios adicionales potenciando la biotecnología en el área reproductiva en un solo lugar. Ello permitió compartir experiencias, equipos y espacios físicos entre proyectos relacionados.Se incorporó a socios en los proyectos que compartan labores de investigación, para disminuir tiempos de respuesta y optimizar uso de recursos. Ej. Universidad Federal de Sao Paulo.Se centralizo gestión administrativas de proyectos recientes de ITT (INCUBATEC, REDES 3era GENERACIÓN, LATRODECTUS DEIC).

Se debe potenciar con mayor énfasis el uso compartido de recursos y centralizar el manejo de equipos de alto valor para su uso mediante arriendo.Potenciar Unidad de Gestión administrativa.

Centralizar el uso de equipos de alto valor para su usoSeguir incorporando proyectos administrados en forma central.

10) Mantener Información centralizada y actualizada

La Información solo era manejada por cada académico participante de una iniciativa de ITT. Hoy cada iniciativa planteada, deja copia electrónica o en papel en la Coordinación de Desarrollo. Así mismo quedan la copias de resoluciones y contratos.

La Información con que se cuenta en la actualidad no se encuentra estandarizada y se presenta dispersa, el sistema de gestión informático pronto a operar permitirá solucionar esta falencia.

Poner en marcha sistema informático.Llevar un registro de todos los antecedentes de un proyecto: Idea, formulación, proyectos aprobado, resultados, etc.



11) Crear web informativa de la Dirección de Investigación

A partir del 2004 se ha incorporado una periodista j/c a la Información de la Dirección de Investigación y Desarrollo.

La web debe permitir articular la Información relativa a Información de ITT. De forma que se potencie el trabajo multidisciplinario.El sistema de Información debe poner en conocimiento a la comunidad universitaria y extrauniversitaria de las iniciativas desarrolladas en materia de ITT. Esta Información será manejada con distintos niveles de acceso.

Poner en marcha WEB informativa.

12) Crear sistema de control de gestión bajo web

El desarrollo del sistema de gestión de proyectos se encuentra en su fase final, el modelo de datos se desarrollo en su totalidad y se ha coordinado con la dirección de informática, cuales etapas se implementarán en primer lugar y cuales para etapas futuras la se espera se termine en el mes de Mayo del 2004.

El sistema de Control de Gestión es de una estructura compleja que requerirá de al menos 3 años para su operación optimizada, ya que requiere además crear cultura de uso e ingreso de datos. Esto debido a que la coordinación solo validará datos, mientras el ingreso de estos será de responsabilidad del académico.

Poner en marcha la primera parte del sistema de control de gestión informático.(Anexo 72)

Orientación al mercadoExpertise Técnico:


13) Propiciar competencias internas

Se incorporó el financiamiento para 6 Doctores ,3 candidatos a doctores y Magíster en los proyectos presentados en el año 2002, con el fin de tener masa crítica para nuevas iniciativas y formar grupos competitivos. En este sentido el Proyecto LATRODECTUS DEIC contrató un postgraduado para el laboratorio, y el laboratorio de Biología Molecular Vegetal hizo lo propio, siendo la primera experiencia en este sentido.

Los proyectos formulados deben considerar recursos para la contratación de postgraduados que aseguren el cumplimiento de objetivos y permitan levantar nuevas iniciativas y publicaciones.

Seguir incorporando recursos para postgraduados en proyectos


14) Asignar responsabilidades académicas a los proyectos

Cada proyecto presentado y cuya institución beneficiaria sea la Universidad de La Frontera debe ser dirigido por un Académico con una carga superior a ½ jornada en la universidad. Situación reflejada en todos los proyectos presentados entre los años 2002 y 2003.

Los académicos no siempre asumen la responsabilidad de los compromisos que asumen, y los directivos jefes directos pueden no estar de acuerdo con estas.Se deben incorporar registro de autorización formal por parte del Director de Departamento y comunicación explicita de compromiso del académico.

Solicitar compromisos de directores de departamentos de apoyo a las iniciativas.Solicitar carta de compromiso explícito de cada académico.


15) Velar por la pertinencia de áreas de trabajo para la universidad

Entre los años 2002 y 2003 se ha rechazado la presentación o no participación de la Universidad en 2 proyectos por razones institucionales.

No existe una política sobre las cosas que se apoyarán por parte de la universidad o no. Lo que se condice con la libertad de proposición y de pensamiento al interior de esta, sin embargo, bajo condiciones de conflicto interinstitucional o incertidumbre de cumplimiento, se evita la participación de la Universidad.

Mantener contacto permanente y franco con académicos sobre sus iniciativas.

16) Velar por los intereses de la Universidad en los proyectos

En todos los proyectos presentados y con participación de académicos de la Universidad se verifica que no exista participación de académicos UFRO sin la correspondiente participación institucional, que los recursos asignados permitan cumplir con las actividades comprometidas, que la Universidad obtenga beneficios por los potenciales resultados. Se desarrollo un reglamento de propiedad Intelectual y una normativa para la creación de empresas derivadas en la Universidad de La Frontera.

La Universidad ha podido participar de iniciativas y beneficios que no hubieran sido posible sin una intervención de la administración central

Mantener participación activa en las iniciativas desarrolladas por académicos

Expertise de mercado:

17) Realizar estudios de mercado La realización de los estudios de mercado a cargo de 2

ingenieros civiles Industriales Mención Agroindustria y 2 ingenieros comerciales quienes han desarrollados dichos estudios para todos los proyectos presentados en los años 2002 y 2003 ha sido provista por la Coordinación de Investigación y Desarrollo, permitiendo al académico centrar sus esfuerzos en los componentes técnicos de los proyectos.

El sistema funcional, pero debe ser aún mas profesional, ya que en la mayor parte de los casos se utilizan alumnos recién egresados lo que hace lento y poco coherente algunos estudios.

Mantener un staff de dedicación permanente a estudios de mercado entre los propios gestores de proyectos.


18) Realizar prospección de áreas posibles de investigación (monitoreo tecnológico)

Esta actividad se realiza aún en forma incipiente, destacando los esfuerzos por incorporar la Realidad virtual, la telemedicina y la biomedicina dentro de las líneas de investigación de la Universidad

El monitoreo tecnológico se realiza solo mediante presencia en eventos, reuniones o intercambios con grupos de investigación.Una forma importante de buscar líneas relevantes es el análisis de patentes internacionales, a partir de las cuales es posible detectar tendencias tecnológicas.Las líneas de investigación necesariamente requieren de actores con competencias relevantes dentro de la institución, de forma de facilitar vínculos y sacar adelante iniciativas.

Reforzar vinculación internacional.Monitoreo de patentes internacionales.Incorporar expertise en monitoreo tecnológico.Incorporar a la universidad capital humano de excelencia en áreas de ITT.


Expertise de negocios:


19) Dar orientación estratégica de resultados

Todos los proyectos presentados a partir del año 2003, consideran el concepto de cadena de valor en su propuesta, con lo que entregan claridad de cómo aprovechar las oportunidades por él generadas en términos de Investigación, transferencia tecnológica y comercialización.

La incorporación del concepto de cadena de valor a todos los proyectos presentados ha facilitado la multidisciplinariedad el entusiasmo y claridad para enfrentar los proyectos, permite así mismo defenderlos de mejor forma ante comisiones y evaluadores.

Mantener presencia de Coordinación en la formulación de proyectos de ITT.

20) Aportar orientación al mercado

Todos los proyectos presentados a partir del año 2003 tienen mercados claramente definidos y negociados con contrapartes empresariales

Parte de los desarrollos propuestos involucran la participación activa de la incubadora de negocios INCUBATEC. Quien negocia y aporta expertise de mercado.

Fomentar capacidad de INCUBATEC para detectar mercados y negociar resultados.

21) Apoyar negociación de resultados

Se ha apoyado la negociación de resultados de proyectos. Sin embargo para una mayor efectividad de esta actividad, deben se aprobados previamente el reglamento de propiedad intelectual y la normativa de creación de empresas en la Universidad de La Frontera. se envió a la académico Millaráy Curilem a un curso de elevator pitch sobre promoción de ideas de proyecto.

La negociación de resultados tiene consideraciones externas con las empresas que participan junto a la Universidad en los proyectos, con quienes se consideran modalidades que van desde compartir beneficios y aportes (caso de VITROGEN S.A.), hasta beneficios proporcionales a los aportes.Por otra parte también se requiere claridad con respecto a los beneficios percibidos por el personal de la universidad participante de los proyecto, situación prevista en el reglamento de propiedad intelectual y normativa de creación de empresas, propuestos para su consideración en organismos colegiados.

Generar competencias entre los gestores de proyectos y académicos para los procesos de negociación.


Gestión de la TransferenciaPatentamiento:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones22) Reglamento de patentes e invenciones en proyectos UFRO

Se desarrolló un reglamento de propiedad intelectual y una normativa de creación de empresas derivadas en la universidad de La Frontera.

Los documentos desarrollados, no han sido aprobados por consejo. Se sugiere su pronta aprobación y difusión entre la comunidad

Aprobar reglamento P.I.Aprobar normativa de creación de empresas.

Convenios:

23) Convenios marco y específicos con empresas y contrapartes

Existe un convenio de participación conjunta con VITROGEN S.A. y Laboratorios Silesa S.A., que consideran los conceptos de patentes y beneficios.Se firmó convenio marco con laboratorios KnopLos convenios y contratos anteriores al 2002 no muestran claridad sobre los beneficios y responsabilidades de las partes.

Los convenios deben considerar un convenio marco Institucional y uno específico por cada actividad, proyecto o producto.

Firmar nuevo convenio con Vitrogen S.A.Desarrollar convenios específicos.(Anexo 73)

Licencias:

24) Licenciamiento de desarrollos universitarios

Aún no se cuenta con productos para licenciar. El licenciamiento requiere de claridad en la relación con el emprendedor de la iniciativa (contrato). Requiere además de lograr protección sobre los resultados obtenidos ya que sin propiedad el proceso de transferencia se hace muy difícil. De esta forma, se requiere participación y control permanente sobre resultados.

Mantener atención sobre proyectos en ejecución. Guardar confidencialidad de productos potenciales y procesos.(Anexo 74)


Redes de contactoVinculación interna:


25) Aprovechar y potenciar capacidades existentes en centros e institutos

Esta Actividad aún se desarrolla en forma no estructurada, basándose en Actividades155es personales con directores de Institutos y Centros.

No existe en los institutos, salvo Informática educativa, capacidad de gestión para levantar iniciativas propias de las áreas de competencia y que sean de impacto relevante en términos ITT o de vinculación. Se requiere contar con mayor capacidad de gestión en los institutos.El caso de los centros, tiene una mayor la Actividad científica de excelencia.

Se requiere formalizar relación de institutos y centros con la Dirección de Investigación y Desarrollo.Los institutos y centros deben generar un plan de Actividades anual y un informe de Actividades anual, coordinado con la dirección de I&D.Incorporar capacidad de Gestión a Institutos y Centros

26) Asociar proyectos con programas de postgrado

Incipiente desarrollo Sólo el laboratorio de Biología Molecular Vegetal desarrolla proyectos de ITT vinculando activamente alumnos de post grado.Se comenzará en el mes de Abril a desarrollar esta experiencia en el el Cebior, en el marco del Proyecto Latrodectus DEIC (FONDEF).

Aprovechar programas de Doctorado y 155roposit dictados por la Universidad para vincular alumnos a proyectos.

27) Caracterizar la red Internacional de los académicos UFRO

No Desarrollado aún La vinculación Internacional con que cuentan los académicos de la universidad, no está explotada en toda su Internacional y manejar una base de datos de esta red y sus capacidades, permitiría coordinar nuevas iniciativas y proyectos de ITT y sobre todos los relacionados al sexto programa marco de la UE.

Realizar catastro de relaciones Internacionales en académicos UFRO.


Vinculación externa:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones28) Participación de la universidad en reuniones, directorios, comisiones, comités, etc. De contexto regional.

Participación en Directorio Red de La Madera, En la comisión Puerto IX Región, Participación en Directorio INCUBATEC de Autoridades Regionales.Rector, actor permanente de opinión y proposición en diversos ámbitos para la IX Región. Delegando la acción a miembros de la comunidad universitaria

La mayor presencia de la Universidad en los ámbitos de discusión regional han mejorado su posicionamiento en la IX Región y su aparición en medios púbicos de difusión.

Mantener presencia y actitud propositiva permanente en actividades relacionadas a la IX Región.

29) Alianzas nacionales e internacionales

Alianza con la Universidad de Santiago de Compostela a través de Las red UNIEMPRENDE Internacional, dando como fruto Proyecto ALFA Desarrollo de la Cultura Emprendedora en el Marco Universitario.Convenio de Colaboración con Laboratorios 156now.Convenio de colaboración con Vitrogen.Alianza con Instituto Génesis (P. U. Católica de Sao Paulo)

En cada una de las alianzas desarrolladas, se debe disponer de un académico que lleve adelante las iniciativas conjuntas y se haga responsable de aprovechar y del cumplimiento de actividades conjuntas propuestas en sus aspectos técnicos.

Nombrar un académico para velar por el desarrollo de los aspectos técnicos relacionados a las vinculaciones.(Anexo 75)

30) Promover información y resultados de la Universidad

Se realizo el programa de especialización en comunicación tecnológica a 40 periodistas de los medios de la IX y X regiones por un lapso de 4 meses en las áreas de TIC`s, e- Bussines, biotecnología y transferencia tecnológica. El objetivo del programa es permitir que periodistas comprendan y sepan transmitir a la comunidad los impactos derivados de los proyectos de la Universidad de La FronteraSe realizó convenio con el Diario de mayor circulación Regional (Austral de Temuco), para tener una página de circulación IX y X Regiones por 6 meses, donde se expusieron temáticas relacionadas a la tecnología y a los Desarrollos Universitarios.Se implementó un grupo de estudios económicos regional, quienes se coordinarán con el INE, el gobierno y Corparaucanía para la publicación periódica de cifras de interés y estudios temáticos de interés regional. El grupo se ubicará en el CMCC y cuenta ya con software especializado, infraestrucrtura física necesaria, seis académicos competentes en la materia y red de contactos 156ropositito156.

Los resultados que se divulguen no deben afectar las posibilidades de patentamiento de los proyectos en desarrollo.

Fortalecer y apoyar del grupo de estudios de económicos regional.Proponer a los medios de comunicación noticias temáticas analizadas en perspectiva a partir de la universidad.Difundir programa de financiamiento de tesis y sus resultados. Para el periodo 2002- 2003 se realizo la ceremonia de entrega de certificación con la participación del Intendente Regional y los Rectores de las Universidades participantes además de hacer una casa abierta para la comunidad Regional interesada en los proyectos financiados.


Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones31) proposición al gobierno de nuevas instancias de ITT

Rector y Coordinador de Desarrollo Participaron de comisión productiva y redacción de agenda procrecimiento IX Región respectivamente, donde fueron incorporados en forma explícita fondos y llíneas de desarrollo ITT en la región.

La vinculación como instancia propositiva genera nuevas oportunidades y posibilidades para el aporte de la Universidad a su entorno.

Mantener participación en comités y directorios en ámbito 157ropositito y de decisión regional

32) Trabajar en una agenda de ITT de la universidad en diversas áreas

Este modelo contiene las bases de una agenda de desarrollo de la ITT para la Universidad de La Frontera

La formulación del modelo de gestión aquí explicado ha permitido tener claridad de las acciones y decisiones a tomar en el ámbito de la C& T.

Transformar modelo de Gestión desarrollado en una agenda con fechas.

33) Cuidar vinculación con los fondos (manejar información)

Se participa en reuniones periódicas con miembros de FONDEF, FDI y CORFO. Se asiste a seminarios que organizados en las áreas de ITT.

La vinculación y participación de eventos de ITT facilita la relación con los fondos y potenciales instituciones asociadas a proyectos de ITT.

Seguir participando de eventos relacionados a ITT.Visitas e invitaciones pewriódicas a miembros de fondos relacionados a la ITT.

Emprendimiento Científico

Cultura Emprendedora:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones34) Difundir concursos Se difunden los concursos a través del correo electrónico

“académicos” y se incentiva en forma focalizada en función del área y las temáticas de los concursos

Se debe aumentar la actividad relacionada a la difusión de concursos, utilizando la web en forma más dinámica.

Se preparará una periodista en el uso de herramienta WEB para la difusión de la información.

35) Capacitar en proyectos

Entre el áño 2001 y 2002 se realizaron 4 cursos de capacitación para la formulación de proyectos ITT capacitando 90 académicos.

Se recomienda centrar la capacitación a futuro, en la lógica de los procesos de transferencia tecnológica e innovación mas que en los procesos de formulación en si.

Dar cursos sobre transferencia tecnológica e innovación.

36) Fomentar la actitud emprendedora en académicos y alumnos

Se desarrollo el programa UPI (Unidades de preincubación), que se dictó a 25 alumnos de la universidad para el desarrollo de la actitud emprendedora y creación de empresa. Así mismo se capacitó a 5 académicos de la Universidad como formadores en emprendimiento. Estas experiencias serán replicadas el año 2004.

El desarrollo del programa permitió incorporar el concepto de emprendimiento en académicos y alumnos con buenos resultados de participación.Se debe continuar con el programa a nivel de alumnos como parte permanente de su formación.

Desarrollar el programa como un electivo permanente de las mallas curriculares.


Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones37) Articular red de apoyo a iniciativas

Se cuenta en el Directorio de INCUBATEC (incubadora de negocios de la Universidad), con la presencia del Director Regional de CORFO y el Seremi de Economía entre otros para impulsar iniciativas relacionadas a la ITT de la Universidad y canalizadas a través de INCUBATEC.

La sinergia obtenida a partir de diversas iniciativas de participación con actores regionales ha permitido tener presencia y opinión permanente en distintos aspectos de decisión regional, fomentando la capacidad para levantar iniciativas conjuntas.

Seguir participando en directorios y comités vinculados al Desarrollo Regional.

38) Fomentar la Participación de académicos en proyectos

Durante el año 2002 se realizó una visita por los Departamentos de la Universidad para fomentar la participación en proyectos de ITT. A partir de ahí los contactos son en reuniones multidisciplinarias e individuales con cada académico.

La actividad permitió aumentar desde 2 a 3 proyectos al año vinculados a ITT hasta la presentación de 10 proyectos en los años 2002 y 2003 respectivamente.

Fomentar participación, via reunión con Departamentos, Institutos y Centros, haciendo a sus directores partícipes de la necesidad.

Disponibilidad de Fondos:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones39) Fomentar la participación en nuevos fondos y concursos

No se han incorporado nuevos fondos a las iniciativas desarrolladas.

El acuerdo con la Unión Europea presenta importantes oportunidades de desarrollo de Iniciativas

Fomentar participación en proyectos vinculados a la Unión Europea.

40) Crear fondos UFRO en áreas de transferencia tecnológica

Se incorporaron $5.000.000 en recursos para fondo de transferencia tecnológica, sin embargo por prosupuesto universitario, finalmente no se incluyeron.

Se requieren fondos que permitan la Obtención de modelos de utilidad y prototipos

Incorporar un fondo relacionado a Prototipaje

41) Contar con estructura jurídica para participar en fondos destinados a centros tecnológicos.

El año 2002 y 2003 se presentaron 3 proyectos a través de FUDEA (fundación UFRO), a los concursos FDI para centros tecnológicos, para ello FUDEA fue acreditado y aprobado como tal por el FDI.

Si bien FUDEA está acreditado como Centro Tecnológico, es conveniente revisar la posibilidad de participar en estos a partir de otra figura legal.

Revisar figura legal para participar en fondos concursables.


Spin off:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones42) Fomentar la empresarización de resultados de proyectos ITT

Se creó la empresa WINET Ltda.. (empresa privada), a partir de tecnologías desarrolladas en el proyecto “Difusión multimedial inalámbrica IP”. Dicha empresa se incorporó a la incubadora INCUBATEC.Se cuenta con una alianza con VITROGEN S.A. para el desarrollo de proyectos conjuntos y empresarización de resultados.

La creación de la empresa WINET Ltda. se desarrollo sin la participación de la Universidad en su propiedad, en este caso se consideró que los beneficios provendrían por parte de la Incubadora de negocios, situación que no prosperó. Se debe tener en consideración al levantar o promover estas iniciativas una normativa de creación de empresas y los compromisos debidamente formalizados.Por su parte la relación con VITROGEN no ha estado exenta de complejidades principalmente para verificar los límites entre lo desarrollado bajo el convenio con la Universidad y lo privado. Se recomienda que los directores de centros e institutos mantengan un registro detallado de cada una de las iniciativas levantadas y un convenio específico para cada una de ellas, donde las actividades que no tengan su propio convenio específico no se consideren en el ámbito de la productividad.

Previo a cada resolución de proyecto, definir participación universitaria derivada de los resultados del proyecto.Llevar registro detallado de cada actividad desarrollada en conjunto con la empresa y hacer convenio específico por cada una de ellas.

43) Fomentar la externalización de servicios y procesos de baja competitividad

No se han realizado acciones tendientes a externalizar procesos vinculados a ITT.

No se han realizado acciones tendientes a externalizar procesos vinculados a ITT.

Realizar un catastro de las Universidad desarrolladas por cada unidad de la Universidad para verificar posibles externalizaciones

44) Regular la operación de empresas relacionadas con académicos y alumnos

Se desarrolló normativa de creación de empresas spin-off en la Universidad de la Frontera, esta normativa aún no ha sido aprobada en consejo. Se espera incorporarla como parte de las actividades de la creación de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado.

La regulación de la formación de empresas y explotación de productos derivados de proyectos es de la mayor importancia para el fomento, motivación y control sobre nuevas iniciativas a desarrollar.

Pasar normativa de Patentamiento y creación de empresas por cuerpos colegiados.


Capital de Riesgo:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones45) Realizar alianzas con capitales de Riesgo de proyectos derivados de universidades

La universidad de La Frontera se encuentra incorporada a la Red Uniemprende Actividades160l que cuenta en la actualidad con un fondo de Capital de riesgo de US$12.000.000, el director del fondo vino en el mes de Abril a analizar ideas desarrolladas en la universidad.

A partir de esta alianza se ganó proyecto ALFA conjunto, y se pretende poner en marcha un master en emprendimiento e Actividade en conjunto con Uniemprende, Instituto Génesis de Brasil y conjunto.

Participar de Actividades programa ALFA.Desarrollar programa de master en emprendimiento en conjunto.(Anexo 76)

46) Inscribir como patrocinador capital semilla

La Universidad en la actualidad es la única patrocinadora de capital semilla de la CORFO para la IX Región.

Esto le permite apoyar iniciativas relacionadas con laceración de empresas tecnológicas vinculadas a la incubadora.

Operar fondo de capital semilla(Anexo 77)

Cultura

Compromiso Directivo:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones47) Manifestación explicita de importancia de ITT

El rector ha incorporado en sucesivos discursos en los años 2003 y 2004 la importancia de la Investigación y desarrollo para el futuro de la institución, se incorporará periodista exclusiva para Investigación y desarrollo.

El proceso de internalización es lento y encuentra obstáculos desde el ámbito académico. Se debe continuar con charlas informativas y la venida de expertos temáticos que validen el enfoque.

Desarrollar estrategia comunicac. externa e interna relacionada a la ITT.

48) Estructura organizacional según requerimientos

Se encuentra formulado proyecto Vicerrectoria de Investigación y Postgrado

El proyecto de Vicerrectoría considera Una escuela de Postgrado, una Dirección de Investigación y una Dirección de Innovación y Transferencia Tecnológica

Presentar proyecto de Vicerrectoría ante cuerpos colegiados.


Remoción de obstáculos:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones49) Alineamiento de equipo directivo ampliado

Se encuentra formulado proyecto Vicerrectoria de Investigación y Postgrado

Durante el 2003 se realizó meeting de 2 días en Villarrica para analizar la creación de la Nueva Viicerrectoría de Investigación y Postgrado

Colocar temáticas relacionadas a ITT en futuras reuniones de equipo directivo ampliado.

50) Adopción de roles más que de jerarquías

No se ha formalizado Por la estructura jerárquica de la Universidad, se dificulta la asignación de roles dentro del personal académico y no académico de planta o a contrata. Se facilita en el caso de los contratos a honorarios.

Generar equipos de trabajo multidisciplinarios para la formulación y ejecución de proyectos.

51) Toma de decisiones descentralizada

No se ha formalizado Se requiere de formalización de nueva Vicerrectoría de Investigación y Postgrado.

Incentivos:

Suceso Crítico Resultado del Caso Evaluación y recomendaciones Acciones52) Validación de la Actividad en carrera académica (normativa CNP)

No se han realizado Actividades en este sentido Se requiere que la carrera académica considere actividades de ITT como actividades deseables y que aporten para en el ascenso de la escala de jerarquías

Proponer a CNP un modelo de validación de actividades de ITT

53) Favorecer actividades institucionales sobre asesorías particulares

No se han realizado actividades en este sentido Se requiere centrar esfuerzos en actividades de ITT relevantes, que permitan recursos y capacidades para enfrentar desafíos complejos.

Reuniones con Departamentos e Investigadores.

54) Disminución de burocracia

Se Incorporó Unidad de Gestión de proyectos que coordina toda la burocracia interna de la Universidad.

La incorporación de esta unidad ha permitido centralizar información y estandarizar actividades internas y externas, entregando fluidez a la ejecución de proyectos.

Fortalecer unidad de gestión de proyectos.


• Realizar coordinación interna y externa• Incorporar participación de Coordinación• Crear sistema de control de gestión bajo web• Dar orientación estratégica de resultados • Participación de la universidad en reuniones, de contexto reg., nac. e internacional.• Asignar responsabilidades académicas a los proyectos• Proposición al gobierno de nuevas instancias de desarrollo C&T.• Aprovechar y potenciar capacidades existentes en centros e institutos• Trabajar en una agenda de desarrollo C&T de la universidad• Difundir concursos• Inscribir como patrocinador capital semilla• Capacitar en proyectos• Cuidar vinculación con los fondos (manejar información)• Contar con bases de datos académicos

Mecanismos se aplican siempre y consistentemente

Mecanismos formalesdefinidos y conocidos

• Convenios marco y específicos con empresas y contrapartes• Licenciamiento de desarrollos universitarios• Fomentar la participación de académicos en proyectos• Fomentar la participación en nuevos fondos y concursos• Crear fondos UFRO en áreas de transferencia tecnológica• Contar con estructura jurídica para participar en fondos destinados a centros tecnológicos.• Realizar alianzas con capitales de Riesgo• Regular la operación de empresas relacionadas con académicos y alumnos• Reglamento de patentes e invenciones en proyectos UFRO• Promover información y resultados de la Universidad• Manifestación explicita de importancia de C&T

• Articular red de apoyo a iniciativas• Crear web informativa de la Dirección de Investigación• Vinculación con fundaciones y empresas derivadas• Optimizar recursos• Apoyar negociación de resultados • Fomentar y priorizar áreas de trabajo y líneas de desarrollo• Estructura organizacional según requerimientos• Propiciar competencias internas• Incorporar gestores a los proyectos• Mantener información centralizada y actualizada• Realizar estudios de mercado• Aportar orientación al mercado• Alianzas nacionales e internacionales• Fomentar la empresarización de resultados de proyectos C&T • Favorecer actividades institucionales sobre asesorías particulares

• Disminución de burocracia• Velar por la pertinencia de áreas de trabajo para la universidad• Valoración de la actividad en carrera académica (normativa CNP)• Controlar tiempos y recursos• Alineamiento de equipo directivo ampliado• Realizar prospección de áreas posibles de investigación• Asociar proyectos con programas de postgrado• Caracterizar la red internacional de los académicos UFRO• Fomentar la actitud emprendedora en académicos y alumnos• Contar con estructura jurídica para fondos tecnológicos• Fomentar la externalización de servicios y procesos de baja competitividad• Toma de decisiones descentralizada

No existen Mecanismos formalmente definidos

Mecanismos no se aplican de manera habitual

4.7.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MECANISMOS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Página Nº 162

El caso que se presenta tiene que ver con el desarrollo de la ITT en la Universidad de La Frontera, en la cual si bien es cierto ha existido una política de fomento a esta actividad principalmente en investigación básica, esta no siempre se ha desarrollado en forma estructurada y organizada y los éxitos logrados han obedecido principalmente a iniciativas individuales de algunos académicos o de algunas estructuras generadas para éste fin. Este desarrollo descentralizado y basado en el individualismo ha generado una cultura en forma creciente de hacer investigación pero que impide que la universidad pueda disponer de información y asegurar calidad y valor del accionar de sus académicos en éste ámbito, en particular en lo relacionado con innovación tecnológica, con un alto riesgo institucional por los compromisos que esta contrae en la suscripción de contratos o convenios.

Una de las etapas del fortalecimiento de la ITT como área estratégica de desarrollo institucional, pasa por el ordenamiento interno que debe existir si se tiene como política el aseguramiento de calidad, teniendo en consideración que la cultura ya establecida en el ámbito académico es difícil de modificar si ya existe una forma histórica de procedimientos vinculados al desarrollo científico-tecnológico. Por tal razón y considerando que los cambios de procedimientos en las universidades son complejos, a partir de fines del año 2002 se profesionalizó la Coordinación de ITT, la cual propone un modelo de gestión que se presenta como caso en este documento, el cual se ha ido desarrollando y probando en los proyectos del año 2003 y socializando a fin de formalizar su organización y procedimientos durante el año 2004, de tal manera que se visualicen previamente las ventajas que tiene para la institución y para los académicos trabajar de esta forma, asumiendo que los desafíos son cada vez mayores.

Los resultados del modelo ya son visibles, existe información y control de los proyectos recientes en ejecución de ITT, existe una fuerte vinculación y credibilidad con el medio externo tanto público como privado y los éxitos son demostrables en cuanto a incremento de actividad al obtener recientemente cuatro proyectos FONDEF.


5. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

5.1. ANTECEDENTES

El proceso de autoevaluación para la Acreditación Institucional realizado en la Universidad de La Frontera, se inicia a partir de la invitación cursada por la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado y la aceptación de ésta por parte del Rector Sergio Bravo Escobar en mayo del año 2003 (Anexo 78). Con anterioridad, la Universidad se encontraba realizando actividades preparatorias para el desarrollo de un proceso interno conducente a generar un modelo de evaluación institucional, en el marco del Plan de Trabajo 2003 de la Dirección de Autoevaluación y Acreditación (Anexo 79).

La importancia que la Institución atribuye a los procesos de aseguramiento de la calidad, motivó que se revisaran las prioridades de trabajo de la Dirección. Por la misma razón, se nombró al Director de Autoevaluación y Acreditación como responsable institucional del Programa Piloto de Acreditación Institucional y se incorporó al equipo de ingenieros de la DIGEPLAN a esa dirección, definiéndola como unidad técnica responsable de apoyar, conducir y evaluar el proceso.

Las áreas de evaluación obligatorias para todas las instituciones participantes (Gestión Estratégica y Docencia de Pregrado), fueron definidas por la CNAP. El área complementaria seleccionada fue Investigación, decisión que se tomó a partir de un análisis realizado por el equipo directivo, que consideró la necesidad de evaluar una de las funciones institucionales básicas, a la cual se ha priorizado como un factor clave para el desarrollo institucional y, que por otra parte, se puede beneficiar de manera significativa de una evaluación profunda de sus políticas, programas, procedimientos y resultados.

5.1.1 ORGANIZACIÓNComo equipo conductor del proceso se estableció una comisión central constituida por el Rector, la Vicerrectora Académica, la Directora de Docencia, el Director de Investigación y Desarrollo y el Director de Autoevaluación y Acreditación. Esta comisión asumió la responsabilidad de planificar y coordinar el proceso en general y, además, la tarea específica de realizar la evaluación del Área de Gestión Estratégica.

A partir de la comisión central se constituyeron otras dos comisiones para la evaluación de las áreas de Docencia de Pregrado e Investigación. La primera, corresponde al Comité de Docencia, el que está conformado por los Directores de Pregrado de las cuatro facultades, la Coordinadora de Evaluación y Desarrollo Docente y la Directora de Docencia. La segunda corresponde al equipo de trabajo de la Dirección de Investigación y Desarrollo, el que está constituido por su Director, el Coordinador de Investigación y el Coordinador de Desarrollo.

Adicionalmente, las comisiones encargadas de cada área realizaron sus actividades con el apoyo de subcomisiones o grupos de consulta, pertenecientes a unidades institucionales vinculadas a las respectivas áreas de gestión. Las unidades que mayormente contribuyeron al trabajo de las comisiones fueron: la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, la Dirección de Personal, la Dirección de Finanzas, la Secretaría General, la Dirección General Estudiantil,


la División de Servicios Estudiantiles, la División de Bienestar Estudiantil, y la Oficina de Admisión y Matrícula.

Los materiales de trabajo, apoyo financiero, coordinación de actividades, estudios específicos y el levantamiento y procesamiento de información institucional objetiva acerca de la gestión de cada una de las unidades vinculadas a la evaluación, fueron proporcionados por la Dirección de Autoevaluación y Acreditación.

5.1.2 DIFUSIÓN DEL PROCESOLa comisión de autoevaluación preparó documentos informativos acerca de los propósitos y procedimientos de la autoevaluación, destinados a toda la comunidad universitaria, los cuales fueron adaptados por la Dirección de Comunicaciones para, posteriormente, ser difundidos a través de los medios internos como son, la página Web, el Periódico Vertientes y Newsletter a través de correo electrónico (Anexo 80). Del mismo modo, se preparó información general para la comunidad regional, acerca del Aseguramiento de la Calidad en la Educación Superior y, más específicamente, acerca del Programa Piloto de Acreditación Institucional, para ser difundida a través de la prensa local.

El responsable institucional realizó presentaciones relativas a los aspectos conceptuales y de procedimientos de la autoevaluación, dirigidas a: el Equipo Directivo Superior de la Universidad, el Consejo Académico, la Junta Directiva y cada uno de los Consejos de Facultad. Del mismo modo, se prepararon documentos con similares contenidos dirigidos a todos los Directores de Departamentos Académicos, Directores de Carreras y autoridades de facultades, los que fueron distribuidos como material impreso y en forma electrónica.

Adicionalmente, se prepararon presentaciones informativas dirigidas a los estudiantes, las que se realizaron según interés y solicitud de los mismos. Esto se concretó mediante reuniones con pequeños grupos, las que se efectuaron principalmente hacia el término del proceso. Esto último, debido a que en las primeras etapas, no obstante los estudiantes demostraron interés por conocer las orientaciones y procedimientos de los procesos de autoevaluación y acreditación, sólo una vez que el proceso había avanzado sustantivamente concretaron sus solicitudes de realizar reuniones de trabajo y obtener información detallada acerca del mismo.

5.2. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Para facilitar el trabajo de cada comisión, la Dirección de Autoevaluación y Acreditación preparó guías específicas para cada área, a partir de la guía base elaborada por la CNAP, y formularios para el vaciado de información y resultados de los análisis. Además, se preparó de antemano un listado de documentos útiles para el proceso, como son los planes de desarrollo, Estatuto Universitario, y principales normativas.

Las comisiones de trabajo planificaron sus actividades de acuerdo a las disponibilidades de tiempo de cada uno de sus participantes, teniendo en cuenta, además, la necesidad de coordinación de reuniones con la comisión central y los grupos específicos de apoyo en cada área. En una primera etapa se realizó la identificación de la documentación institucional referida a los propósitos institucionales para cada área, políticas, procedimientos y normativas.


A continuación se realizó la revisión de la documentación, teniendo en cuenta todos los aspectos sugeridos en la guía base y un ordenamiento según las actividades específicas de cada área. Para este propósito, las comisiones realizaron la revisión siguiendo un orden determinado por la descripción de las tareas o funciones específicas de cada unidad responsable de las áreas evaluadas. Estas etapas iniciales del proceso fueron caracterizadas por la dificultad para determinar las prioridades respecto de la metodología de trabajo y para identificar el foco de los análisis. Sin embargo, las consultas al asesor externo y la realización de sesiones de trabajo tipo talleres en conjunto con el responsable institucional del proceso, permitieron encontrar soluciones prácticas a la medida de cada necesidad, como son la elaboración de una ficha para registrar las discusiones y la identificación de objetos de estudio.

La identificación de informantes clave para cada área de evaluación se realizó a partir de la identificación de todas las actividades institucionales, los procedimientos asociados a ellas y las personas a quienes corresponde una responsabilidad principal al respecto (Anexo 81). Debido a que para el cumplimiento de las funciones de docencia, investigación y extensión de la Universidad, las facultades se organizan en departamentos académicos, son ellos quienes contratan a los académicos y administran la docencia de pregrado y la investigación, ambos temas centrales de la evaluación, se decidió que los Directores de Departamento fueran considerados informantes clave. Por otra parte, los Directores de Carrera son responsables de administrar los planes de estudios, supervisar el cumplimiento de éstos y de sus reglamentos asociados. Debido a esas responsabilidades, los Directores de Carrera se constituyen en la principal instancia de articulación de las funciones académicas y administrativas con los estudiantes, y en consecuencia en informantes clave para los temas de la gestión de las carreras y la docencia de pregrado. Los decanos de facultad y sus equipos de colaboración también fueron considerados informantes clave, dada su responsabilidad en la gestión institucional y en sus respectivas facultades.

La participación de los informantes clave fue iniciada mediante el envío de información acerca de los conceptos asociados al aseguramiento de la calidad, las características del proceso de autoevaluación institucional y acerca del rol que le cabe a cada uno de ellos en la evaluación de cada una de las áreas. Posteriormente, se enviaron cuestionarios que incluían las preguntas sugeridas en la guía base del proceso, las cuales fueron respondidas de manera individual vía electrónica. Finalmente, se realizaron talleres con los informantes clave en cada una de las facultades, en los que se discutió el funcionamiento de los mecanismos de aseguramiento de la calidad en cada uno de los niveles institucionales.

La participación de los informantes clave, no sólo tuvo un impacto en el proceso mismo de autoevaluación institucional, en términos de la información que entregaron como insumo para la elaboración del informe, sino que se constituyó en una nueva oportunidad para profundizar la socialización y desarrollo de compromisos con el aseguramiento de la calidad. Permitió, además, conocer los avances logrados con los procesos de autoevaluación de los programas de pregrado y postgrado, a través de la incorporación de los planes de mejoramiento resultantes de esos procesos en la gestión de las carreras, los departamentos y las facultades.

El estudio de los casos presentados en cada área, fue encargado a quienes tuvieron una responsabilidad central en la ejecución de cada uno de ellos. El caso de gestión “Ajuste de la Oferta Académica 2002” fue preparado el Director de Docencia de la época; el caso de Docencia de Pregrado “Proceso de Innovación Curricular en las Carreras de la Facultad de Medicina”, fue preparado por la Directora de Pregrado de la Facultad de Medicina; y el caso


de investigación “Control de Gestión de la Transferencia Tecnológica” fue preparado por el Coordinador de Desarrollo.

5.3. ELABORACIÓN DEL INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

La elaboración del informe se inicia a continuación del trabajo de las comisiones de evaluación por área, y luego de concluidos los talleres desarrollados con cada una de las facultades. Esta responsabilidad es asumida por la comisión central, con el apoyo del equipo de trabajo de la Dirección de Autoevaluación y Acreditación.

La comisión responsable organizó la información en torno a los temas sugeridos por la guía para la evaluación, y amplió el análisis de cada uno de ellos, buscando generar de manera sintética pero completa una revisión de todos los mecanismos de aseguramiento de la calidad y de los resultados de la gestión en las tres grandes áreas de evaluación.

Como parte de la construcción del informe definitivo, se envió su borrador a los miembros del Consejo Académico y de la Junta Directiva para su revisión y aportes, los que posteriormente fueron incorporados al documento. De igual manera, hacia el término del proceso se realizó un taller con los cuerpos colegiados superiores y directivos de la Universidad, con el propósito de profundizar la retroalimentación del documento y consensuar el Plan de Mejoramiento que éste incluye.

Lo señalado anteriormente es de vital importancia para el proceso de evaluación y los ajustes de calidad posteriores, dada la responsabilidad que le cabe a estos cuerpos colegiados en la toma de decisiones, respecto de la gestión de la Universidad de La Frontera y el compromiso que esos órganos deben establecer con la metas y actividades de mejoramiento, las cuales demandan de respaldo político para asegurar su concreción.

5.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PROCESO

Como principal fortaleza del proceso desarrollado en la Universidad de La Frontera puede destacarse la incorporación voluntaria al proceso, la colaboración y disposición de todos quienes directa o indirectamente fueron involucrados en el proceso de evaluación. Más aún, en general se percibe una alta valoración e interés por la participación de la Universidad en todos los procedimientos formales de aseguramiento de calidad.

También debe destacarse como una fortaleza, la existencia de una Dirección de Autoevaluación y Acreditación dotada de profesionales especializados, recursos tecnológicos y acceso a bases de datos institucionales, que le permiten procesar información para realizar estudios de una manera expedita y de alta calidad.

La disposición de recursos financieros, apoyo técnico, equipamiento y espacios físicos adecuados para el desarrollo de talleres, sesiones de trabajo y preparación de documentos, permitieron facilitar el trabajo en todas sus etapas.

La participación entusiasta de directivos e informantes clave, en diversos roles dentro del proceso, es digna de especial consideración, toda vez que su contribución se produjo en función de su conocimiento e interés en los temas desarrollados y no en su rol de autoridades.


Como primera debilidad puede considerarse la inexperiencia en la conducción y desarrollo de procesos autoevaluativos de instituciones completas, tanto del responsable institucional como de otros participantes.

A partir de lo anterior, se presentaron problemas tales como el haber supuesto que la difusión de información podría generar por sí sola una comprensión acabada del sentido y procedimientos de la autoevaluación y estimular la participación, lo que dilató la incorporación de muchas personas, quienes sin embargo, lo hicieron cuando se les presentó la oportunidad de discutir la información y comprender su aplicación, en encuentros directos con el responsable institucional o con los miembros de las comisiones.

También es importante señalar que la participación de los diferentes actores requirió de una preparación previa y de una convocatoria personalizada, lo que facilitó la participación en sesiones de trabajos puntuales. Pero no ocurrió lo mismo en cuanto a contribuciones espontáneas, por ejemplo, respecto de la revisión y aportes al documento del informe, para lo que se requería de contribuciones separadas de cada uno de los involucrados; no se recibieron aportes de muchos de quienes fueron solicitados de hacerlo, aunque quienes sí lo hicieron, realizaron aportes detallados y profundos. Esto da cuenta de un estilo o rasgo cultural de la Institución, que hace que se requiera de un gran esfuerzo para motivar la participación de los académicos y que exista un bajo impulso autónomo para involucrarse en procesos institucionales.

Un aspecto que, no obstante no tener vinculación con el proceso mismo, presentó una dificultad especial para el desarrollo de las actividades, fue la alteración sufrida por el calendario académico del año 2003, debida a conflictos estudiantiles que originaron una larga paralización de las actividades generales de la Universidad. El impacto que ello tuvo en la motivación de los académicos y en la capacidad de éstos para cumplir con las tareas académicas habituales, prolongó en exceso la continuación de las actividades de la autoevaluación institucional.


6. PLAN DE MEJORAMIENTO

El análisis realizado durante el proceso de autoevaluación, y del que da cuenta el presente informe, constituye un insumo básico que permite, por una parte, identificar aquellas situaciones del entorno que plantean desafíos estratégicos para la Universidad de La Frontera, y que requieren de respuestas eficientes y pertinentes; y por otra, identificar situaciones del quehacer interno que constituyen debilidades que deben superarse pues afectan el desarrollo institucional o el cumplimiento de la misión

6.1. GESTIÓN

6.1.1 Planificación

Debilidad:La Universidad no cuenta con un Plan de Desarrollo Estratégico. Hasta la fecha ha operado con un Plan de Desarrollo elaborado en el año 1998 en el contexto de la presentación de proyectos al concurso MECESUP, y que ha sido actualizado cada año. Este Plan no se elaboró a través de un proceso participativo ni fue suficientemente socializado al interior de la comunidad universitaria y no define áreas prioritarias de desarrollo.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesGenerar un nuevo Plan de Desarrollo Estratégico que sirva como instrumento de gestión para el quinquenio 2005 – 2009

diciembre 2004 Plan de Desarrollo Estratégico 2005-2009

Rector Desarrollo de talleres participativosDefinición de líneas de acción prioritarias

Elaboración documentoSocializaciónPresentación a los Cuerpos Colegiados

Implementar el Plan de Desarrollo Estratégico

marzo 2005 a diciembre 2009

Resultados de Evaluación anual de planes de trabajo

Directivos UFRO

Difusión del Plan de Desarrollo

Elaboración de Planes de Trabajo anuales por unidad y macro unidadGeneración y socialización de indicadores

Seguimiento del cumplimiento de objetivos operacionales


Debilidad:La Universidad no cuenta con procedimientos para el análisis institucional de la información interna y externa que, de un modo planificado, permitan identificar objetos de estudio, promuevan la reflexión estratégica y orienten la toma de decisiones. Debido a lo anterior existe poca cultura de autoevaluación y rendición de cuentas respecto de la utilización de recursos, metas y resultados, de la pertinencia de los procesos y productos, y de la gestión basada en indicadores de eficiencia.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesDesarrollar procedimientos de análisis institucional

desde julio 2004 Informes de análisis DIGEPLAN Fortalecimiento de la Unidad de estudios a través de la generación de vínculos con otras unidades o actores académicosIdentificación de objetos de estudioDesarrollo de estudios

Análisis de los estudiosPresentación de estudios a Cuerpos Colegiados

Impulsar una cultura de autoevaluación en cada una de las unidades académicas y administrativas

desde julio 2004 Informes de unidades con procesos de autoevaluación

Responsables de Unidades

Difusión y socialización de conceptos y modelos de evaluaciónDefinición e impulso a procesos autoevaluativos

Recopilación de información de los resultados de los procesosAnálisis de la información

Diseño de una base de indicadores por actividadElaboración de informes


6.1.2 Financiamiento y gestión de recursos

Debilidad:La Universidad no cuenta con criterios de priorización para la asignación de recursos, la que se realiza principalmente, según criterios históricos, sin considerar las nuevas necesidades para el desarrollo disciplinario, nuevas demandas de las carreras relativas a modificaciones en sus cupos, renovación de equipamiento, y variación de costos de los insumos. Esto se debe, entre otros aspectos a que no se cuenta con un sistema de costos por actividad. Meta Plazo Indicador Responsable AccionesContar con un documento de análisis financiero actualizado de la Institución

diciembre 2004 Informe de análisis financiero

VRAF Recopilación de informaciónAnálisis de documentaciónElaboración informe

Presentación de informe a RectoríaContar con un cronograma de trabajo para la realización de estudios económicos por actividad

marzo 2005 Cronograma VRAF Determinación de actividades para realizar estudio económico Priorización de actividades a evaluarDeterminación de plazos y responsables por actividad

Implementar los estudios de acuerdo al cronograma

diciembre 2006 Informes por actividad

Directivos VRAF

Conformación de equipos de trabajo

Realización de estudios

Debilidad:Dificultades en la gestión para la recuperación de crédito, tanto del que entrega el Estado como del que aporta la misma Universidad, lo que afecta significativamente la disponibilidad de recursos para los nuevos alumnos y los que permanecen en la Institución.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesGenerar un Sistema de Recuperación de Créditos de ex alumnos

marzo 2005 Mejorar la proporción de crédito recuperado

VRAF Actualización de bases de datos con antecedentes personales y financieros de ex alumnosGeneración de nuevos instrumentos normativos para facilitar negociación de la deudaImplementación de procedimientos y mecanismos de gestión de cobranza


6.1.3 Calidad

Debilidad:Insuficiente cultura de Calidad lo que se refleja en grados muy dispares de conocimiento y valoración acerca de los procesos de autoevaluación y acreditación, en los distintos estamentos y poca orientación hacia el servicio al usuario, lo que mantiene una atención a los alumnos y usuarios, en general, lenta y burocrática.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesContar con mecanismos instalados de aseguramiento de calidad

marzo 2006 Procedimientos implementados y normativas acordes a ellos

VRAC Difusión de los fundamentos del aseguramiento de calidadDesarrollo de procesos de evaluación de unidades y procedimientosGeneración de informes con planes de mejora continua

Desarrollar procesos continuos de autoevaluación en el contexto de la acreditación y re acreditación de programas académicos y de la Institución

desde julio 2004 N° programas de pre y postgrado acreditados


Incorporación de nuevas carreras de pregrado a procesos de autoevaluación Incorporación de nuevos programas de postgrado a procesos de autoevaluación Implementación de sistemas de seguimiento de planes de mejoramiento para programas académicos y para la Institución

Definir una modalidad de servicio orientado al usuario

diciembre 2005 Manual de procedimientos para un servicio de calidad

Dirección de Personal

Definición de estrategias para internalizar el concepto del Servicio Orientado al usuarioDesarrollo de un manual de procedimientos

Publicación actualizada de programas docentes y de capacitación

Dirección de Comunicaciones

Implementación un sistema de información integrado de la oferta de programas docentes y de capacitación

100% de programas impartidos con registro de sus alumnos

Coordinación de Admisión y Matrícula

Incorporación al Sistema de Registro Curricular todos los alumnos participantes en programas académicos impartidos por la Universidad


6.1.4 Estructura

Debilidad:LA ESTRUCTURA QUE RIGE A LA UNIVERSIDAD NO DA CUENTA DE LA COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS, GENERANDO DIFICULTADES PARA LA ARTICULACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES Y PARA IMPLEMENTAR PROCESOS ENTRE DIFERENTES INSTANCIAS ACADÉMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesDefinir nueva estructura para la Administración Central

octubre 2004 Creación de la VRIP

Restructuración de la VRAC

Restructuración de la VRAF

Rector Presentación de la propuesta a los Cuerpos Colegiados

6.1.5 Normativa

Debilidad:Normativas internas que no han sido actualizadas y que conllevan procedimientos entrabantes y rigidizantes restando capacidad de acción y competitividad en el medio externo.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesContar con normativas internas actualizadas y articuladas

diciembre 2004 Nueva Ordenanza de Derechos y Deberes de los Estudiantes

DGE Presentación propuesta final los Cuerpos Colegiados

Socialización

marzo 2005 Reglamento de Facultades

VRAC Realización de Talleres con Directivos de Facultad para revisión de reglamento actual y elaboración de propuestas de modificaciónRevisión de las funciones y roles de los Consejos Técnico Asesores de CarreraPresentación a los Cuerpos Colegiados

diciembre 2005 Ordenanza de Carrera Académica

VRAC Constitución de comisión para la revisión de la Ordenanza actual y elaboración de propuestas de modificaciónRealización de un Taller de análisis de las propuestas con CNP y profesores Titulares Elaboración de documento y presentación a los Cuerpos Colegiados


6.1.6 Mecanismos de Incentivo

Debilidad:Sistema de remuneraciones rígido y con insuficientes incentivos al logro de resultados y a la productividad colectiva e individual, redundando en baja motivación y compromiso con la Institución y en serias dificultades para atraer y retener académicos y funcionarios de buen nivel.Meta Plazo Indicador Responsable AccionesDiseñar mecanismos que permitan atraer y consolidar recursos humanos de alto nivel, estimular la productividad y el desempeño destacado y reconocer la importancia del trabajo académico.

junio 2006 Diseño de un sistema de evaluación académica asociado a incentivos

Rector y Decanos

Definición de criterios mínimos de desempeño según actividades y tipos de incentivos

Diseño de los procedimientos e instrumentos para la evaluación académica y funcionaria por desempeño

Implementación del sistema de evaluación por desempeñoModificación de normativas y reglamentos vinculados a evaluación de productividad o asignación de incentivos

6.1.7 Infraestructura, equipamiento y sistemas de información

Debilidad:Producto de la concreción del Campus Integrado, si bien se han cumplido los objetivos de concentración y mejoramiento general de las condiciones de trabajo, se ha generado una mayor demanda por aulas y oficinas, producto del traslado de varias carreras y departamentos académicos. Adicionalmente, la innovación en los curricula y los nuevos métodos pedagógicos generan una demanda de espacios distintos a los tradicionales que no ha sido satisfecha a cabalidad.Meta Plazo Indicador Responsable AccionesContar con espacios suficientes y adecuados para el desarrollo de las actividades académicas

diciembre 2007 Definición de necesidades

Programa de

VRAC y VRAF

Evaluación de necesidades

Priorización de necesidades de espacio

Evaluación de reconversión de espacios


inversiones

M2 por alumno

Elaboración de un plan de inversión

Elaboración de un cronograma de trabajo

Debilidad:No existe una política de renovación de equipamiento tecnológico ni de inversión y renovación en hardware y software. Se da una situación equivalente en temas de servidores y equipamiento de redes.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesEstablecer una política de mantención y renovación de equipamiento

julio 2005 Política de renovación de equipamiento

VRAF Catastro de equipamiento existente y principales necesidadesPropuesta priorización de necesidades de equipamiento Presentación de propuesta de política a los Cuerpos ColegiadosGeneración de un sistema de inventario actualizado y moderno

Debilidad:Las bases de datos existentes actualmente o los módulos a los cuales tienen acceso entregan información incompleta y desigual. No existe una base de datos que contenga toda la información que requieren los usuarios, que pueda además ser obtenida de manera integrada.

En general las bases de datos de la Institución se encuentran en distintos sistemas informáticos y además en distintos ambientes operativos, generando importantes dispersiones de la información.

Aún existen sistemas desarrollados en una plataforma antigua Cobol. Estos son el módulo de Cobranza de Créditos, perteneciente al Sistema de Cobranza de Créditos y el Sistema de Activo Fijo.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesArticular los sistemas informáticos diciembre 2005 Sistema Integrado VRAF Desarrollo de aplicaciones que permitan articular los

sistemas existentes o en desarrolloTránsito con todos los sistemas a una plataforma única


6.2. DOCENCIA DE PREGRADO

6.2.1 Política

Debilidad:No existe una política explícita y compartida para la docencia de pregrado. Esto determina que tanto los perfiles como los planes de estudio se diseñen a partir de concepciones muy diversas, que no se actualicen con la periodicidad recomendable y que la vinculación de los programas de pregrado con el entorno laboral sea muy deficienteMeta Plazo Indicador Responsable AccionesDefinir una política para la docencia de pregrado

marzo 2005 Documento de Política

VRAC Definición de conceptos generalesIdentificación de modelos y estrategias educativas adoptables por la Institución Elaboración y presentación a los Cuerpos Colegiados de un documento en que se defina la políticaDifusión en la Comunidad Universitaria

Establecer procedimientos para la elaboración de perfiles profesionales y revisión periódica de planes de estudio

diciembre 2005 Manual de procedimientos


Creación de la Coordinación de Apoyo Curricular y Metodológico adscrita a la Dirección de DocenciaDiseño de los procedimientos para la elaboración y evaluación de los perfiles profesionales y planes de estudioRevisión en los Consejos Técnicos de Carrera de los Perfiles y Planes de Estudio en consonancia con la política y generación de nuevas propuestas


6.2.2 Planes de Estudio

Debilidad:Baja cantidad de alumnos que completan su formación en el tiempo establecido por su plan de estudios. Los esfuerzos realizados hasta la fecha, en orden a mejorar los curricula, e incorporar nuevas metodologías de enseñanza y aprendizaje, aún no se reflejan en la duración promedio de las carreras. Meta Plazo Indicador Responsable AccionesMejorar los curricula de los programas de pregrado, incorporando nuevas metodologías de enseñanza y aprendizaje

diciembre 2006 Número de programas de pregrado innovados

Decanos, Directores de Carrera, Dirección de Docencia

Redefinición de perfiles Diseño de nuevos planes de estudios

Evaluación de la pertinencia de mantener una actividad curricular específica como requisito de titulación Presentación a Cuerpos Colegiados

Flexibilizar los curricula diciembre 2007 Número de programas con curricula flexible

Estudio y evaluación de salidas intermediasEvaluación de la pertinencia de requisitos en los Planes de Estudio actuales Revisión de exigencias actuales de titulación

Dimensionar el impacto de las innovaciones curriculares en relación con los tiempos de titulación

diciembre 2009 Tiempo promedio de titulación por carrera

Dirección de Docencia y Dirección de Autoevaluación y Acreditación

Diseño de procedimientos para evaluación de la currículaDiseño de evaluaciones intermedias para observar el impacto de las innovacionesAnálisis estadístico de rendimiento por carreraElaboración y presentación de informe.


6.2.3 Estudiantes

Debilidad:Heterogeneidad en las conductas de entrada de los alumnos que complejiza la actividad pedagógica. Los grupos-curso muestran una dispersión importante en cuanto a rendimiento y hábitos de estudio, dificultando el proceso de enseñanza-aprendizaje. Sólo algunas unidades cuentan con un programa piloto de nivelación, el que deberá evaluarse y ampliar su cobertura de manera importante para que logre incidir en esta situación.Meta Plazo Indicador Responsable AccionesGenerar e implementar un programa de apoyo y de nivelación de las condiciones de entrada de los alumnos de primer año

desde marzo 2005

Programa funcionando

VRAC Análisis y síntesis de la información académica de ingreso de los alumnos Ampliación de la cobertura de cursos de nivelaciónImplementación de talleres para desarrollar destrezas de auto aprendizaje

Debilidad:Alta tasa de reprobación en asignaturas de formación básica impartidas por la Facultad de Ingeniería, Ciencias y Administración, un 67% de las asignaturas tiene un promedio de reprobación superior al 25%; esto incide a su vez en el nivel de deserción, incluyendo tanto a los alumnos que abandonan la Carrera como a la alta proporción de alumnos que caen en causal de eliminación, con el consiguiente costo económico y social asociado.Meta Plazo Indicador Responsable AccionesDisminuir la tasa de reprobación en asignaturas de formación básica

diciembre 2009 Tasa de reprobación de asignaturas de formación básica

Dirección de Docencia y Decano respectivo

Continuación y profundización de las actividades de desarrollo docenteDiversificación de los instrumentos de evaluación de los aprendizajes

Desarrollar estudios focalizados en reprobación y deserción

diciembre 2006 Resultados de los estudios

Dirección de Docencia y Dirección de Autoevaluación y Acreditación

Realización de un estudio de dinámica de la reprobación y deserción Realización de un estudio acerca de las causas de la reprobación y deserciónAmpliación de la batería de instrumentos de evaluación de la docencia


6.2.4 Docentes

Debilidad:Resistencias a la innovación, en algunos docentes, debido a que su formación y trayectoria se sustenta en modelos pedagógicos hoy obsoletos con prácticas tradicionales fundamentalmente centradas en el profesor y en la enseñanza, orientadas al desarrollo de contenidos, al logro de aprendizajes casi exclusivamente memorísticos, y a una evaluación de los aprendizajes considerada más como un resultado que como parte de un proceso, perdiendo por lo tanto su carácter formativo.

Las innovaciones incorporadas han estado supeditadas a iniciativas individuales, potenciadas en alguna medida por las actividades de capacitación, por la disponibilidad del equipamiento y motivado por intereses particulares de los docentes.Meta Plazo Indicador Responsable AccionesIncorporar las nuevas tendencias y modelos educativos en las prácticas docentes de los académicos

agosto 2005 Académicos capacitados en metodologías docentes Asignaturas con innovación metodológica


Dirección de Pregrado de la Facultad

Difusión de la política de docenciaCapacitación de los docentes en metodologías docentes y de evaluación de aprendizajesDiseño de mecanismos de evaluación de prácticas docentesImplementación de procedimientos para el otorgamiento de estímulos a las buenas prácticas docentes

6.2.5 Uso de tecnologías de información y comunicación en la docencia

Debilidad:No todos los académicos están capacitados y motivados para introducir en forma efectiva las TIC´s en sus actividades académicas.

Escaso uso de sistemas de información en línea que permiten a los alumnos acceder a materiales de estudio digitalizados, generar una comunicación más eficiente con el docente, y una entrega de información más expedita en aspectos tales como entrega de trabajos, calificaciones, informativos, entre otros.Meta Plazo Indicador Responsable AccionesIncorporar el uso de TIC´s a la docencia

diciembre 2007 Número de académicos capacitadosPáginas web con información de asignaturas


Dirección de Informática

Capacitación de docentes en la utilización de las TIC´s

Incorporación de la web como mecanismo complementario para la comunicación docente – alumnoAdquisición de equipamiento tecnológico y conexión


Equipamiento tecnológico adquirido

a red en aulas


6.2.6 Calidad

Debilidad:No se cuenta con procedimientos directos de evaluación de la docencia en cuanto a su calidad, la información de que se dispone proviene de fuentes indirectas, tales como la Evaluación de la Docencia por parte de los estudiantes o los resultados de la docencia en cuanto a indicadores de eficiencia interna.

No existe un programa de seguimiento de egresados que considere la percepción y el grado de satisfacción de los titulados y sus empleadores.

Los resultados derivados de la evaluación de la docencia no se han incorporado a los diversos niveles de la gestión universitaria

Inexistencia de procesos evaluativos para los académicos, aparte de la jerarquización que es un proceso voluntario, parcial, y que no considera algunas actividades poco tradicionales del quehacer actual de los académicosMeta Plazo Indicador Responsable AccionesComplementar y mejorar los mecanismos de evaluación de la docencia existentes, incluyendo nuevas áreas y a los titulados

diciembre 2006 Sistema de evaluación de la docencia implementado


Diseño e implementación de nuevos instrumentos de evaluación de la docencia Diseño e implementación de incentivos para los docentes bien evaluadosDiseño de un mecanismo de articulación de los resultados de la evaluación con la gestión académica

Informes anuales de resultados de seguimiento por carrera


Desarrollo de un sistema de seguimiento de titulados con mecanismos de evaluación incluidos en los procesos de autoevaluaciónImplementación de mecanismos de vinculación con empleadores


6.3. INVESTIGACIÓN

6.3.1 Política

Debilidad:Diversidad de acciones y programas que no se insertan en una política explícita que incluya definiciones institucionales respecto a líneas de desarrollo prioritario en investigación y desarrollo científico y tecnológico (I&D) que de manera coherente y permanente permita orientar y estimular el desarrollo de la investigación.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesElaborar un documento marco con lineamientos base para una política de I&D

julio 2005 Documento marco Dirección de Investigación

Identificación de las áreas con fortalezas disciplinarias presentes y futurasIdentificación de las áreas de conocimiento de interés regional y nacional con perspectivas de desarrollo futuroDesarrollo de talleres con grupos de investigadores para la obtención de información y proyecciónDefinición de propuestas de líneas prioritarias de desarrollo de la I&D por áreas y con vinculación con Programas de PostgradoGeneración y fortalecimiento de programas de postgrado asociados a las líneas prioritarias

Implementar una política para I&D octubre 2005 Resolución de aprobación de Política

Plan de trabajo (Documento)

Dirección de Investigación

Elaboración de documento de políticaDiseño de Plan de TrabajoPresentación de propuesta de política y plan de implementación a Cuerpos ColegiadosSocialización de líneas prioritarias de desarrollo de la I&D por áreas


6.3.2 Recurso Humano

Debilidad:Baja proporción de académicos que se dedican a la investigación, a lo que se agrega que su promedio de edad está cercano a la edad de jubilación. Esto es particularmente preocupante en algunos grupos de investigación consolidados, con alta productividad, en los que no se cuenta con recurso humano de recambio, con el riesgo de que algunas áreas temáticas desaparezcan.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesAumentar la cantidad de investigadores activos

Consolidar los grupos existentes y promover la generación de investigadores de recambio.

Generar nuevos grupos en base a líneas prioritarias e incorporar investigadores “seniors” con capacidad de aglutinar e impulsar polos de desarrollo

diciembre 2009 Grupos de investigación con productividad estable

Investigadores menores de 35 años participando en los grupos de investigación con productividad estable

Investigadores post-doc participando en los grupos de investigación con productividad

Nuevos grupos de investigación en líneas prioritarias


Desarrollo de talleres con investigadores potenciales para conocer sus intereses, necesidades y las dificultades que han impedido la concreción de sus iniciativas en investigación Definición de estrategias de apoyo a grupos consolidados de investigaciónDiseño de mecanismos que incentiven la incorporación de investigadores jóvenes en equipos de investigaciónFortalecimiento de vínculos nacionales e internacionales con Programas de Postgrado que permitan atraer graduados jóvenes para participar en Investigación y PostgradoRealización de actividades de difusión científica de alto impacto que permitan atraer investigadores seniorsDesarrollo de talleres con grupos de académicos con fortalezas en áreas definidas como prioritarias para la conformación de nuevos equipos


6.3.3 Productividad

Debilidad:Si bien ha aumentado de manera importante la cantidad de académicos con postgrado, especialmente con el grado de Magíster, esto no se ha reflejado suficientemente en un aumento de la productividad. Lo anterior es especialmente preocupante en algunos académicos que han obtenido el grado de Doctor y que no evidencian una productividad sostenida en el tiempo.

En relación con el total de Jornadas Completas Equivalentes de la Institución se observa una baja proporción de académicos dedicados a la investigación.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesDiseñar e implementar mecanismos que permitan incrementar el recurso humano de alto nivel, estimular la productividad y el desempeño destacado y fomentar el establecimiento de un clima de reconocimiento a la importancia de la investigación científica y de la transferencia tecnológica

diciembre 2009 Número de investigadores activos

Número de Proyectos con financiamiento externo

Sistema de evaluación académica por desempeño en funcionamiento


Diseño de un mecanismo de contratación de académicos que incluya un convenio de desempeño en investigación Definición de criterios mínimos de desempeño por jerarquía y grado académicoDiseño de los procedimientos e instrumentos para la evaluación del desempeño en investigaciónImplementación del sistema de evaluación académica por desempeñoPropuesta de modificación de normativas y reglamentos vinculados a evaluación de productividad científica y tecnológica o asignación de incentivos


6.3.4 Vinculación

Debilidad:Escaso interés, en algunos investigadores, para generar asociatividad y trabajar colaborativamente en diversas iniciativas con grupos afines en el ámbito regional y nacional.

Escasa asociatividad con grupos internacionales dentro de programas establecidos de investigación al interior de la Universidad.

Aún persiste en muchos académicos una visión tradicional de la investigación, que dificulta el desarrollo de iniciativas innovadoras que requieren de vinculación con los sectores sociales, políticos, intelectuales y empresariales.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesFortalecer la presencia de la Universidad en el medio externo

Generar programas de investigación en asociación con otros organismos e instituciones nacionales e internacionales que permitan nuclear a los investigadores de distintas áreas en torno a una temática central declarada como prioritaria por la Institución

diciembre 2007 Número de proyectos asociados

Número de Actividades de intercambio


Realización de actividades (encuentros, foros, seminarios) que promuevan el intercambio con diversos actores relevantes en el ámbito regional

Captación de recursos externos para la implementación de postgrados asociados a la actividad empresarial.Desarrollo de proyectos piloto o iniciativas conjuntas

.


6.3.5 Financiamiento

Debilidad:Disminución importante en el año 2004 de la cantidad de nuevos proyectos FONDECYT adjudicados y cantidad de proyectos en ejecución relativamente estable, situación preocupante si se considera que los grupos de investigación consolidados trabajan al máximo de sus capacidades y que no se han generado nuevos grupos con capacidad para adjudicarse proyectos con financiamiento externo.

Insuficiente internacionalización de la Universidad debido a que el número de redes internacionales en las que participa la Institución es aún exiguo, lo que trae como consecuencia un menor potencial de obtención de recursos externos para actividades de investigación científica

Insuficientes recursos para financiar adecuadamente proyectos internos de investigación que aún cuando cuentan con una buena evaluación, se ejecutan en condiciones de restricción presupuestaria.

Carencia de recursos económicos para renovar y actualizar de manera permanente el equipamiento científico mayor, o generar centros de equipamiento mayor, indispensable en la ejecución de proyectos de investigación y desarrollo en ciencias básicas y aplicadas.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesAumentar la cantidad de proyectos de investigación de calidad presentados a fuentes de financiamiento externo

diciembre 2009 Proyectos de investigación adjudicados con financiamiento externo


Definición de metas de productividad al interior de cada unidad académicaDesarrollo de mecanismos y creación de instancias de apoyo para la elaboración de proyectos de investigaciónDiseño e implementación de una estrategia que permita la incorporación de los investigadores en redes nacionales e internacionalesFomento de la vinculación con el sector privado

Establecer los instrumentos e iniciativas para apoyar la investigación con financiamiento interno

diciembre 2005 Iniciativas implementadas

Cantidad de proyectos de investigación con financiamiento interno


Revisión y evaluación de iniciativas existentes Elaboración de propuesta con nuevas iniciativas y estimación de costosRevisión del presupuesto asignado para actividades de investigación

Difusión de iniciativas de la DIDUFRO


Debilidad:El área de Innovación y Transferencia Tecnológica (ITT) no ha contado con una definición institucional que oriente y apoye el desarrollo de proyectos e iniciativas en esta área, lo que se observa en un presupuesto insuficiente para financiar programas o acciones que incentiven la formulación y ejecución de estos proyectos.

Al no contar con una política explícita, los tipos de proyectos de ITT presentados y las fuentes de financiamiento a las que se postula se han diversificado de manera inorgánica, dificultando el registro y seguimiento de estas iniciativas, las que en muchos casos se conocen de manera tardía, ya que son desarrolladas fuera de las actividades reguladas por la Dirección de I&D.

Meta Plazo Indicador Responsable AccionesConsolidar el área de ITT abril 2006 Actividad de ITT

incorporada en la política de investigación

Modelo de gestión para ITT implementado

Número de proyectos de ITT en ejecución

Patentes


Formalización del Modelo de gestión para administración, seguimiento y evaluación de proyectos de ITTReconocimiento formal de las actividades de ITT en el ítem de investigaciónElaboración de un sistema de registro de las actividades de ITTDiseño de un portafolio electrónico de oportunidades para proyectos de ITT, incluyendo instituciones, líneas y tipos de financiamiento

Diseño e implementación de mecanismos que permitan el desarrollo de nuevos productos que pueden ser sujetos de patentes


universidad de la fronteradungun.ufro.cl/.../informe_autoevaluacion_institucional.doc · web viewun...

Documents