universidad de guayaquil facultad de ingenierÍa...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN DE COMPOTA ORGÁNICA DE LA

EMPRESA BANCO DE ALIMENTOS DIAKONÍA”

AUTOR

MERA VILLACIS HÉCTOR LUIS

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MGs.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

ii


FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO,

MGs., tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido

elaborado por el estudiante MERA VILLACIS HÉCTOR LUIS con C.C.: 0931075402,

con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación “ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN DE COMPOTA ORGÁNICA DE LA EMPRESA BANCO DE

ALIMENTOS DIAKONÍA”: ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en

el programa anti plagio URKUND quedando el 8 % de coincidencia.

Haga clic para acceder al análisis:

https://secure.urkund.com/archive/download/54840125-967385-564377

https://secure.urkund.com/archive/download/54840125-967385-564377

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Declaración de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Guayaquil”

iv

Dedicatoria

Dedico esta tesis en primer lugar a Dios porque gracias a Él puedo culminar esta etapa

importante de mi carrera. A mis padres Héctor y Érica por brindarme sus consejos y su apoyo

incondicional durante toda la vida. A mis hermanos por acompañarme en este crecimiento

personal, luego a la Universidad de Guayaquil, Facultad de Ingeniería Industrial de la cual,

me llevo lo mejores recuerdos, a mis amigos y colegas Kevin Ortega, Joseline Mendoza,

Ronnie Sánchez, Sheyla Martillo, Andrés Luzuriaga, Michael Orellana, Edison Bazurto,

Kevin Sanhueza, Andrés Padilla, Anthony Pérez, Romario Parrales, Alexander Peñafiel,

Nery Mora, Noemí Galarza, Miguel Ortiz, Anggie Pacheco, Adriano Mera, Jaricson Burgos,

que compartimos logros y derrotas a lo largo de este hermoso caminar llamada Ingeniería, a

mis compañeros de titulación por demostrarme que las cosas valiosas cuestan conseguirla,

pero su satisfacción dura toda la vida y una especial dedicación a la paciencia y esmero del

Ing. Ind. Jimmy Hurtado Paspuel que con su guía se logró el desarrollo de esta tesis.

v

Agradecimiento

A Dios, por poner a las personas correctas en mis días más grises, permitiendo llenarme

de paciencia y resignación para culminar con éxito esta etapa de mi vida.

Mis padres, por la confianza que depositaron en mí, porque ellos me han inculcado

valores y me han forjado convirtiéndome en una persona buena. Ellos son mi guía y pilar

fundamental. A mi prima Gladys Herrera por su amistad y sus ayudas incondicional.

A mis amigos Jonás Alvarado, Andrés Pérez, Ángelo Castillo, Jesús Lozano, Héctor

Morales, Deyanira Muñoz, Álvaro González, Eduardo Chevez, Anggie Fuentes, Oscar

Mendieta, Sayari Almeida que con su amistad incondicional y sabias palabras aligeraban mi

carga día a día, acortando mis veladas nocturnas.

Agradecimiento especial a una persona, aunque hoy se encuentra distantes, pero en estos

últimos años, me enseñó a conocerme, desde aquí te agradezco por siempre tener una palabra

de aliento, por siempre tenderme una mano, demostrarme una sonrisa cuando estaba triste,

por permitirme desconectarme del mundo y encontrarme, muchas gracias por estar ahí

incluso sin pedírtelo, de todo corazón te deseo lo mejor y que tu vida sea llena de éxitos.

Gracias por todo, tal vez han exagerado un poco y no merezca tanto, lo único que puedo

prometerles es que me esforzare y pondré mi vida en cada cosa que haga.

vi

Índice General

Nº Descripción Pág.

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la investigación


1.1 Antecedentes de la investigación 2

1.2 Problema de investigación. 2

1.2.1 Planteamiento del problema. 2

1.2.2 Formulación del problema de investigación. 3

1.2.3 Sistematización del problema de investigación. 3

1.2.4 Justificación de la investigación. 3

1.3 Objetivos de la investigación. 3

1.3.1 Objetivo general. 3

1.3.2 Objetivos específicos. 3

1.4 Marco de referencia de la investigación. 4

1.4.1 Marco teórico 4

1.4.1.1 Plan maestro de producción (MPS) 6

1.4.1.1.1 Cálculo y creación 7

1.4.1.1.2 Beneficios 7

1.4.1.2 Planificación de requerimientos de materiales (MRP) 8

1.4.1.2.1 Objetivos 8

1.4.1.3 Planificación de la producción 8

1.4.1.4 Plan de mantenimiento programado 9

1.4.1.5 Sistema de producción lote a lote 10

1.4.1.5.1 Características 10

1.4.2 Marco conceptual. 12

1.4.3 Marco Legal 13

1.5 Aspectos metodológicos de la investigación. 13

1.5.1 Tipo de investigación. 13

1.5.2 Tipo de estudio. 13

vii


1.5.3 Fuentes de información. 13

1.5.4 Población. 13

1.5.5 Tamaño de muestra. 14

1.5.6 Tipo de observación. 14

1.5.7 Tipo de entrevista. 14

1.5.8 Tipo de escala para medir la encuesta. 14

1.5.9 Instrumentos de investigación 14

1.6 Presentación de la empresa. 14

1.6.1 Misión 14

1.6.2 Visión 14

1.6.3 Estructura Organizacional. 15

1.6.4 Actividad Económica de la Compañía. 15

1.6.5 Ubicación y localización. 15

1.6.6 Producto o servicio que ofrecen. 16

1.6.6.1 Producto. 16

Capítulo II

Análisis presentación de resultados y diagnóstico


2.1 Análisis de la situación actual 17

2.2 Producción teórica 17

2.3 Producción real 17

2.4 Eficiencia del proceso 18

2.5 Descripción de procesos. 19

2.5.1 Desinfección y limpieza de Materia Prima 19

2.5.2 Pelado 20

2.5.3 Escaldado y Pasteurización 20

2.5.4 Licuado 21

2.5.5 Envasado 21

2.6 Distribución de planta. 23

2.7 Diagrama de operaciones de proceso (DOP) 24

2.8 Diagrama de flujo de proceso. 25

viii


2.9 Diagrama de recorrido 26

2.10 Registro del problema 27

2.11 Análisis de costo. 28

2.11.1 Costo de Materia prima directa mensual 28

2.11.2 Costo de mano de obra directa mensual 29

2.11.3 Costos Indirectos de fabricación 29

2.11.4 Costo de mano de obra indirecta mensual 29

2.11.5 Otros costos indirectos de fabricación 30

2.11.6 Gastos administrativos 30

2.11.7 Costo de producción hora 31

2.12 Cuantificación de pérdida. 31

2.12.1 Cuantificación de horas improductivas 31

2.12.2 Cuantificación de utilidad no percibida 32

2.13 Diagnostico 32

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones


3.1 Diseño de la propuesta 33

3.1.1 Planteamiento de la propuesta 33

3.1.1.1 Cálculo del pronóstico de ventas 33

3.1.1.2 Diseño del Plan maestro de producción 34

3.1.1.3 Lista de materiales (BOM) 36

3.1.1.4 Cálculos del MRP 37

3.1.1.4.1 Necesidades brutas 37

3.1.1.4.2 Recepciones programadas 37

3.1.1.4.3 Disponibles 37

3.1.1.4.4 Necesidades netas 37

3.1.1.4.5 Recepción de orden 37

3.1.1.4.6 Lanzamiento de orden 37

3.1.1.4.7 Indicadores de desempeño para el MRP 38

3.1.1.4.8 Formato para MRP 40

ix


3.1.1.4.9 Diseño cronológico, proceso de capacitación del plan de producción 41

3.1.1.5 Estandarización del proceso 41

3.1.1.5.1 Diagrama de operaciones de proceso (DOP) (propuesto) 45

3.1.1.5.2 Diagrama de recorrido (Propuesto) 46

3.1.1.5.3 Indicadores para el desempeño por actividad. 48

3.1.1.6 Plan de mantenimiento programado. 49

3.1.2 Cuantificación de la propuesta. 55

3.2 Evaluación financiera 55

3.3 Conclusiones 56

3.4 Recomendaciones 56

Anexos 57

Bibliografía 63

x

Índice de Tablas


1 Clasificación CIIU 4 Ecuador de la empresa en estudio. 15

2 Producción mensual de compota orgánica. 17

3 Kilogramos no producidos. 18

4 Promedio de producción real diaria y hora. 18

5 Cantidad de materia prima mensual. 28

6 Tabla informativa. 28

7 Costo de materia prima mensual. 29

8 Costo Promedio de Materia prima mensual, diario y por hora. 29

9 Costo de mano de obra directa. 29

10 Costo por mano de obra indirecta. 30

11 Otros costos indirectos de fabricación mensual. 30

12 Costo promedio, otros costos indirecto de fabricación mensual, diaria y hora 30

13 Gastos Administrativo 31

14 Costo promedio por hora. 31

15 Tiempos por paradas improductivas. 31

16 Procedimiento para especificar los factores de incógnitas. 33

17 Pronostico de las ventas. 34

18 Valores en kg de producto final para elaboración de MPS. 34

19 Inventario inicial por semanas 35

20 Inventario por semanas 36

21 MPS de los meses de julio y agosto 36

22 Lista de materiales con codificación para elaboración de compota orgánica. 37

23 Diseño de capacitación por plan de producción. 41

24 Suplementario. 42

25 Tiempo y tipo de ciclo. 44

26 Porcentaje de reducción 44

27 Etapas codificadas. 48

28 Codificación de maquinaria y equipos. 49

29 Componentes de la licuadora industrial. 50

30 Modelo para el control de mantenimiento 51

31 Cronograma de mantenimiento del sistema eléctrico. 52

xi


32 Cronograma de mantenimiento del sistema mecánico. 52

33 Hoja de ruta del sistema eléctrico. 53

34 Hoja de ruta del sistema mecánico. 53

35 Costo por materiales empleado en el manteamiento del sistema eléctrico. 54

36 Costo por materiales empleado en el manteamiento del sistema eléctrico. 54

37 Costo de la propuesta. 55

xii

Índice de Figuras


1 Organigrama De La Empresa Banco de Alimentos Diakonía 15

2 Vista Satelital De LA Empresa Banco De Diakonía. 16

3 Proceso de almacenamiento de materia prima. 19

4 Proceso de pesado de materia prima. 19

5 Proceso de limpieza de materia prima. 20

6 Proceso de pelado de materia prima. 20

7 Proceso de pasteurizado de materia prima. 21

8 Proceso de licuado de materia prima. 21

9 Proceso de envasado de producto final. 22

10 Proceso de enfriado y almacenado del producto final. 22

11 Diagrama de Planta del Área de producción de Banco Alimentos Diakonía 23

12 Diagrama del proceso de operaciones del proceso de compota orgánica. 24

13 Diagrama de Flujo del proceso de la compota orgánica. 25

14 Diagrama de recorrido del proceso de la compota orgánica. 26

15 Diagrama de flujo del proceso de compota orgánica – diagrama de recorrido 27

16 Niveles de padre- hijo del proceso de compota orgánica. 36

17 Semaforización guía. 38

18 Identificación por medio del semáforo guía. 39

19 Identificación mediante semáforo guía. 39

20 Formato para el MRP. 40

21 Formatos de matrices para MPR. 41

22 Norma británica para la valoración del desempeño 42

23 Cantidad de observaciones. 43

24 Diagrama del proceso de operaciones propuesto del proceso, compota orgánica. 45

25 Diagrama de recorrido propuesto del proceso de la compota orgánica. 46

26 Diagrama de flujo propuesto, compota orgánica/diagrama de recorrido 47

27 Semaforización de guía 48

28 Modelo para el control del indicador de eficiencia por etapas 48

29 Modelo de tarjeta de proceso. 49

30 Modelo de ficha técnicas. 50

31 Evaluación financiera. 55

xiii

Índice de Anexos


1 Citas textuales de la constitucion de la republica del ecuador que tienen relacion con

el marco legal 58

2 Cita textual del codex alimentarius (cac/rpc 1-1969) 59

3 Ficha técnica 60

xiv




“ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

DE COMPOTA ORGÁNICA DE LA EMPRESA BANCO DE

ALIMENTOS DIAKONÍA”

Autor: Mera Villacis Héctor Luis

Tutor: Ing. Ind. Hurtado Paspuel Jimmy Fernando, MGs.

Resumen:

La presente investigación es reducir la variabilidad en la ejecución del proceso y los tiempos

improductivos del mismo, en la empresa Banco de Alimentos Diakonía ubicada en

Guayaquil, mediante la aplicación de tres herramientas metodológica de la ingeniería como

el plan de producción, estudio de tiempo y el plan de mantenimiento, atacando las variables

de causalidad presente en la línea, que originan una pérdida anual de $32.795,12. La

propuesta se basa en capacitación, implementación de formatos, controles, indicadores,

adecuación de espacio para el almacenamiento de insumos dentro del área, entre otros.

Requiriendo un presupuesto de $8.884,00 que lo autofinancia la empresa, el análisis

financiero muestra un TIR de 34%, VAN de $21.763,00 y el periodo de recuperación es al

segundo año, indicando que la propuesta es factible.

Palabras Clave: Variabilidad, improductivos, producción, tiempo, controles.

xv




"STANDARDIZATION OF THE PROCESS ORGANIC BABY

FOOD PRODUCTION OF THE DIAKONÍA FOOD BANK

COMPANY"

Author: Mera Villacis Héctor Luis

Advisor: Ind. Eng. Hurtado Paspuel Jimmy Fernando, MGs.

Abstract:

The present investigation is to reduce the variability in the execution of the process and the

unproductive times in Diakonía food bank company; located in Guayaquil city, through the

application of three methodological tools of the engineering as the production plan, time

study and maintenance plan. To tackle the causal variables, that cause annual losses of

$32.795.12, the proposal is based on training, format implementation, control indicators,

implementation of places for the storage of inputs within the area, among others. Requiring

a budget of $8.884,00 that the company auto finance. The financial analysis shows IRR 34%

and NPV $ 21.763,00 and the payback period is in the second year. This indicates that the

proposal is feasible.

Keywords: Variability, improduction, production, time, controls.

Introducción

El presente trabajo de titulación se debe a la estandarización del proceso de producción

de compota orgánica de la empresa Banco de Alimentos Diakonía con el fin de reducir la

ejecución y los tiempos improductivos del mismo.

El presente trabajo de titulación consta de 3 capítulos:

En el Capítulo I se emplea un diseño de la investigación, donde se plantea como

problemática que en la actualidad se tiene paros en la producción en la línea de compota

orgánica, mediante la aplicación de un estudio de observación se define como variables

causales a la inexistencia de inventarios de insumos; reproceso debido por la falta de orden

en la ejecución de la mano de obra e inconveniente con la maquinaria.

En el Capítulo II se ejecuta un análisis económico de los costos por elaboración de

compota orgánica, describiendo la capacidad nominal en 11520 kg/año, demostrando que la

línea funciona con un 28% de deficiencia, produciendo 7 kg por hora, existiendo 461 horas

improductivas alcanzando un valor de $19.269,80 ocasionando no percibir una utilidad de

$13.525,32.

En el Capítulo III se estructura por medio de la propuesta, conclusiones y

recomendaciones, basándose en tres ejes que son el plan de producción, la estandarización

y el plan de mantenimiento, empleando un presupuesto de $8.884,00 cual se autofinancia

por la empresa y se recupera en el segundo año de emplearse esta propuesta.

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1 Antecedentes de la investigación

Al principio del año 1967 en Estados Unidos, en Phoenix-Arizona, John Van Hengel

descubre que la exigencia de alimentos para personas necesitadas no era completamente

abastecida por las instituciones voluntarias, debido a esto organiza la recolecta de alimentos

sobrantes en diferentes supermercados del país, y es así como nace el primer Banco de

Alimentos llamado St. Mary´s Food Bank.

En el año 2010, en la ciudad de Guayaquil- Ecuador, el Monseñor Arzobispo Antonio

Arregui Yarza sugiere la idea de replicar este modelo de gestión a un grupo de empresarios,

Banco de alimentos Diakonía se consolida como Institución Laica sin fines de lucros, y se

da mediante el Acuerdo Ministerial No. 229 del Ministerio de Justicia, Derechos Humanos

y Cultos, el mismo que señala en su art. 3. “Disponer se incorpore al registro general de

entidades religiosas del Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos, el Estatuto y

expediente de la entidad religiosa denominada Banco de Alimentos Diakonía” (Ministerio

de Justicia, 2014).

Diakonía inicia sus actividades en febrero del 2011 en el sector de La Prosperina en la

ciudad de Guayaquil, cuenta con varios programas como: Fruver, Banco de Medicina (Vita

Sanus), Desayuno para mejores días, Tiendita, Huerto Comunitario. Al 2018 la institución

busca innovar con la producción de compotas orgánicas para mejorar la nutrición de los

infantes que forman la mayor parte de los beneficiarios de las fundaciones a las cuales

Diakonía realiza la distribución de este producto, empleando un área de producción y

utilizando como mano de obra a pasantes y voluntarios.

Por tratarse de un proceso de alimento es vital la estandarización de su tiempo productivo

para garantizar la calidad en el producto y tener costo unitario bajos, proponiendo una

aplicación adecuada que se adapte a la situación actual de la empresa tanto en su capacidad

financiera como en su infraestructura.

1.2 Problema de investigación.

1.2.1 Planteamiento del problema.

Dentro del proceso productivo se evidencian inconvenientes como: maquinaria

especializada insuficiente en etapas claves como envasado y etiquetado del producto debido

a que la línea de producción se encuentra en su etapa inicial de operación provocando que

ambas actividades sean realizadas manualmente; ausencia de inventarios de insumos lo que

Diseño de la investigación 3

lleva al encargado del área solicitar a bodega general los insumos para la etapa de

formulación al inicio de la línea de producción, otro de los inconvenientes que se presenta

es que la institución no cuenta con registro de tiempos para actividades realizadas dentro del

proceso productivo y finalmente se evidencia la ubicación inadecuada de rejilla de desagüe

lo que provoca la acumulación de agua residual de las operaciones de limpieza y

desinfección de materia prima generando que la labor de limpieza del área no culmine en la

jornada respectiva y por ende se retrase el inicio de la producción de la siguiente jornada

laboral. Resultado la variabilidad en la ejecución del proceso; al mantenerse esta situación

podría verse afectada la calidad del producto afectando así a la planificación mensual de

producción.

1.2.2 Formulación del problema de investigación.

¿De qué manera la estandarización del proceso productivo ayudara a la empresa en la

eficiencia productiva?

1.2.3 Sistematización del problema de investigación.

¿La inconstancia de tiempos en la producción dificultad la estandarización?

¿La inexistencia de inventarios de insumos afectan a la estandarización del

proceso productivo?

¿Los reproceso en la línea productiva de compota orgánica influye en la

estandarización?

1.2.4 Justificación de la investigación.

El presente estudio de investigación es relevante y está justificado porque

económicamente es importante reducir el tiempo de ejecución en los procesos productivos

para lograr tener una empresa competitiva y aspirar a un crecimiento saludable, socialmente

al estandarizar el proceso de producción se garantizara la calidad en el producto final y se

beneficiara a la nutrición de la población que forma parte de la red de fundaciones que

tiene convenio con la empresa, que su mayoría son niños con un nivel alto desnutrición.

1.3 Objetivos de la investigación.

1.3.1 Objetivo general.

Estandarizar el proceso de producción de compota orgánica de la empresa Banco de

Alimentos Diakonía.

1.3.2 Objetivos específicos.

Analizar las causas de la variabilidad de los tiempos de producción en la línea de

compota orgánica.


Diseñar una propuesta de mejora para reducir los tiempos de los procesos

productivos.

Evaluar la factibilidad económica y financiera de la propuesta.

1.4 Marco de referencia de la investigación.

1.4.1 Marco teórico

La revista de Chilena de Nutrición, Santiago en el artículo titulado “Correlación entre las

buenas prácticas de manufactura y el cumplimiento de los criterios microbiológicos en la

fabricación de helados en Chile” en el portal redalyc.org, define:

“Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) son una herramienta básica

para la obtención de productos seguros para el consumo humano, que se

centralizan en la higiene y en la forma de manipulación” (Bastía M., Cuadra

H., Muñoz F., & Quevedo L., 2016).

Dentro de el Registro Oficial N°555 BPM de Alimentos, indicando en el Capítulo III

Operaciones De Producción, en el Articulo 35. Condiciones de Fabricación detalla lo

siguiente:

Deberá dar énfasis al control de las condiciones de operación necesarias para

reducir el crecimiento potencial de microorganismo, verificando, cuando la

clase de proceso y la naturaleza de alimento lo requiera

Factores como: tiempo, temperatura, humedad, actividad acuosa (Aw), pH,

presión, y velocidad de flujo

También es necesario, donde sea requerido, controlar las condiciones de

fabricación tales como la congelación, deshidratación, tratamiento térmicos,

acidificación y refrigeración para asegurar que los tiempos de espera, las

fluctuaciones de temperatura y otros factores no contribuyan a la

descomposición o contaminación del alimento (ARCSA, 2015).

En el artículo 34. Control de Proceso define lo siguiente:

El proceso de fabricación debe estar descrito claramente en un documento

donde se precisen todos los pasos a seguir de manera secuencial (llenado,

envasado, etiquetado, empaque y otros), indicando además controles a

efectuarse durante las operaciones y los límites establecidos en cada caso

(ARCSA, 2015).

Para el desarrollo de este trabajo investigativo se aplicará lineamiento de estas

metodologías con el fin de combinarlas para la elaboración eficaz de una propuesta de


mejora que se adapte a las condiciones de la empresa, permitiendo tener un proceso

productivo estandarizado y que respete los principios de seguridad alimentaria.

En el libro publicado en el portal web de Google Académic del autor Fred E. Meyers

titulado “Estudio de tiempos y movimientos para la manufactura ágil” define:

“Los estudios de tiempos y movimientos pueden reducir y controlar los costos, mejorar

las condiciones de trabajo y el entorno, así como motivar a las personas” (Meyers, 2016).

En el trabajo investigativo titulado “Estudio de tiempos y movimiento para el

mejoramiento de la cosecha manual de café” publicado en el Google Académic del autor

Juan C. Vélez detalla la importancia:

El estudio de tiempos y movimiento es el análisis sistemático de los métodos

de trabajo empleando en una actividad productiva y realizada con el fin de

desarrollar las mejores secuencias y sistemas, normalizar dichos sistemas y

métodos, determinar el tiempo necesario para que una persona calificada y

convenientemente entrenada, realice cierta tarea u operación, trabajando a

marcha normal, y ayudar a la capacitación de operarios, siguiendo el mejor

método (Vélez Z., Montoyar R., & Oliveros T., 2013).

En el libro publicado en el portal web de Google Academic titulado “Indicadores de

calidad y productividad en la empresa” del autor Francisco Rodríguez:

“Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten analizar cuan

bien se está administrando la empresa o unidad, en áreas como uso de recursos (eficiencia),

cumplimiento del programa (efectividad), errores de documentos (calidad)” (Rodriguez &

Gomez, 2015).

Para la construcción de indicadores de gestión deber tener en cuenta los siguientes

elementos:

“La definición, el objetivo, los niveles de referencia, la responsabilidad, los puntos de

lectura, la periodicidad, el sistema de procesamiento y toma de decisiones, las

consideraciones de gestión” (Rodriguez & Gomez, 2015).

El artículo “Sistema de Indicadores de calidad I” de la Revista Científica Industrial Data

publicada en redalyc.org define:

Indicadores de calidad son aquellos que se asocian a los resultados y

operación de los procesos claves de una organización y se determina con base

en los factores y componentes críticos de éxito, esto es, el desarrollo de

acciones concretas y los resultados finales de los proceso que garanticen el

logro de los objetivos, miden si las acciones más relevantes que realiza la


organización, contribuyendo al logro de los resultados. (García P., Ráez G.,

Castro R., Vivar M., & Oyola V., 2013)

El Codex Alimentarius elaborado por la FAO y la OMS define lo siguiente:

Compotas es el producto preparado con ingrediente de frutas (frutas enteras,

trozos de frutas, pulpa o puré de fruta, zumo de fruta o zumo de fruta

concentrado), mezclado con un edulcorante carbohidrato, con o sin agua y

elaborado para adquirir una consistencia adecuada. (ALIMENTARIUS,

2014)

1.4.1.1 Plan maestro de producción (MPS)

El plan maestro de producción es una herramienta de ingeniería, la misma que consiste

en un programa de producción de tipo superior que se utiliza para fijar un plan de producción

de cualquier institución que se dedique a la fabricación de productos, indicando cuanto, que

y en qué fecha se fabrica en un estándar de mediano plazo.

Dentro del plan se determina el inicio de fabricación, las unidades necesarias y el plazo

de entrega de los artículos en relación a la demanda, pero considerando la capacidad de

producción de la empresa.

El plan maestro de producción determina decisiones operativas de cara al

siguiente periodo de planificación y puede llegar a tener en cuenta más para

conocer la disponibilidad de recursos estimada. A su vez, determina qué se debe

hacer y cuándo, los productos específicos y todo lo que va a producirse.

Otras herramientas de planificación en la empresa, pero más a largo plazo, son

el plan de producto y el plan de marketing.

A corto plazo, el MRP (Plan de Requerimientos del Material) y a medio plazo,

el MPS. El MPS es base para los presupuestos de fabricación, debiendo

integrarse los presupuestos financieros en la planificación de la producción del

MPS.

Este plan tiene un funcionamiento muy parecido al MRP, solo que permite que

se realicen diversos escenarios o pronósticos. (Group, 2018).

El plan maestro de producción MPS, establece el volumen final de los productos que se

van a elaborar durante la jornada semanal de trabajo y a corto plazo; todo producto final

consiste en un artículo terminado y considerado posteriormente a su distribución y

comercialización.

El supervisor de producción es el encargado de examinar los pedidos mensuales y/o

semanales, el inventario de unidades de y materiales, el pronóstico del mercado, carga de

https://blog.controlgroup.es/sistema-mrp/


instalaciones y demás información que detalle la capacidad de producción de la planta para

poder desarrollar un acorde programa o plan maestro de producción.

Cabe mencionar que el tiempo de producción empleado debe ser menor o igual a la

capacidad normal de planeación, por lo cual es necesario conocer a profundidad el periodo

y los tiempos de fabricación de los productos, para luego comprometerse a cumplir cierto

requerimiento de los clientes y no quedar mal con el pedido de mercadería.

1.4.1.1.1 Cálculo y creación

Un adecuado plan maestro de producción debe poseer características específicas:

De tipo realista, donde la planificación se ajusta a la capacidad real de producción

de las instalaciones.

Toma en cuenta los recursos de la empresa de una forma real, sin prometer a los

clientes cumplir con sus pedidos en tiempos imposibles y en cantidades que

sobrepasen la capacidad de producción de la empresa.

Se desarrolla un borrador inicial donde la planificación es generalizada y global,

para determinar que la cantidad de unidades asumidas pueden fabricarse en el

plazo establecido de entrega.

Tomar en cuenta las necesidades de los clientes y como estas características se

acoplan a la producción con la capacidad.

Determinar el nivel de inventario y ajustarlo en función de las estrategias de

producción que tenga planteada la empresa.

En caso de que exista un sobrecargo en la capacidad de la producción, se debe

revisar y ajustar el plan acorde a las prioridades de producción de la empresa o se

planifica en plazos para la entrega de productos a medio o corto plazo.

El plan se enfoca a la demanda o estrategia de producción que tenga cada empresa.

1.4.1.1.2 Beneficios

Esta herramienta de ingeniería beneficiará conjuntamente las diversas áreas dentro de una

institución, permitiendo que los procesos se desarrollen de forma adecuada y utilizando

correctamente los recursos, tal como lo dice Control Group en su portal web.

Es interesante saber que se trata de una herramienta con la que el equipo de

dirección puede hacer una previsión de ventas en la que se garantice la

disponibilidad de componentes y subensambles que se necesitan para la

producción. Para muchas empresas, implementar esta herramienta puede ser un

gran cambio en la cultura de las mismas, ya que los pronósticos han de reflejar


con fidelidad el plan de negocios, lo que requiere una constante actualización

por parte de todos los departamentos de la empresa. Debe saber adaptarse a todos

los demás factores y ayudar a planificar.

El plan maestro de producción es interesante para programar productos finales

con el fin de que se terminen con rapidez y cuando se haya comprometido con

los clientes y evitar sobrecargas o sub cargas de las instalaciones de los

productos para una capacidad de producción eficiente con mejor costo de

producción. Además, consigue un nivel de colaboración alto por parte de los

departamentos de la empresa. (Group, 2018)

1.4.1.2 Planificación de requerimientos de materiales (MRP)

Conocida por sus siglas en ingles MPR (Requirements Planning), es un sistema o

herramienta que permite planificar la producción, hacer una programación y controlar el

stock que son necesarios para los procesos de elaboración o fabricación de productos.

El MRP es una base importante y fundamental dentro de la institución, ya que a partir de

este se crea el plan maestro de producción, generalmente este tipo de sistema son

gestionados y manipulados por medio de un software, pero no queda exenta la posibilidad

de realizar un plan de requerimientos de materiales de forma manual, esto dependiendo de

la cantidad de unidades que intervienen dentro del proceso a organizar.

1.4.1.2.1 Objetivos

El plan de requerimiento de mercadería debe cumplir con tres objetivos:

Asegurar que los implementos y recursos necesarios estén disponibles para la

producción y que los productos terminados estén hábiles y disponibles para ser

entregado a los clientes.

Mantener constante la cantidad de stock de recursos necesarios y de unidades

terminadas lo antes posible.

Planificar adecuadamente las actividades de fabricación, órdenes tanto de

entregas como de compras.

Los objetivos descritos anteriormente se complementan con el objetivo final que es la

entrega de productos terminados a sus respectivos clientes en el menor tiempo posible y en

la cantidad indicada.

1.4.1.3 Planificación de la producción

Un sistema básico de MRP incluye; tratamiento del inventario de materiales, control del

stock y programación elemental, por lo tanto, ayuda a mantener los niveles de inventarios


bajos y se utiliza solamente para planificar dichas actividades que intervienen en la

elaboración, compra y entrega de productos.

Tomar una mala decisión en cualquiera de estas áreas hará que la empresa pierda

dinero, como, por ejemplo:

Si se compran cantidades insuficientes de un material (o el material

incorrecto), la empresa puede ser incapaz de cumplir los plazos de

entrega.

Si se compran cantidades excesivas de un material, el dinero se queda en

los almacenes. Mientras este stock se mantenga en el almacén, ese dinero

no podrá ser utilizado.

Si se comienza la producción de un pedido en el momento equivocado

puede causar que no se cumplan los plazos de entrega.

El MRP resuelve estos problemas. Ofrece respuestas a las preguntas:

¿Qué materiales hacen falta?

¿Cuántos son necesarios?

¿Qué productos hay que entregar?

¿Cuándo se necesitan?

La planificación de necesidades de material puede aplicarse tanto a artículos

adquiridos a proveedores externos como a subconjuntos producidos

internamente, como componentes de artículos más complejos. (10, 2019)

Dentro de la planificación institucional de la empresa el MPS sirve como referencia a

objetivos de mediano plazo y el MRP a objetivos de corto plazo, lógicamente influyendo

entro ellos o uno sobre otro.

Siendo su principal diferencia el rango de tiempo, siendo el MPS una fuente base para el

presupuesto de elaboración de productos, presupuestos financieros deben ser integrados con

la planificación referida al MPS.

1.4.1.4 Plan de mantenimiento programado

Denominado así al grupo de tareas de mantenimientos que se realizan hacia un equipo de

trabajo, maquinaria o instalación, siguiendo un programa previamente establecido según la

disponibilidad del tiempo de trabajo, la cantidad de producción de las instalaciones,

periodicidad de tipo cíclico, periódico o fijo.

Las tareas asignadas dentro del plan se desarrollan normalmente sin importar la condición

de los equipos y/o instalaciones.


Entre los tipos de tareas que suele incluir el mantenimiento sistemático están las

siguientes:

Limpiezas técnicas de equipos

Sustitución de elementos sometidos a desgaste, como rodetes,

rodamientos, cojinetes, elementos de estanqueidad, álabes, camisas,

culatas, etc.

Comprobación del estado interior de determinados elementos, cuya

verificación no puede realizarse con el equipo en servicio y para el que

se requiere un desmontaje complejo

Comprobación del buen funcionamiento de la instrumentación, y

calibración de esta

Verificación de prestaciones. (Petroquimica, 2012).

Dentro de un plan de mantenimiento intervienen tres actividades:

Toda actividad de rutina es realizada diariamente y supervisada por el operador.

Toda actividad programada es realizada a lo largo del año de trabajo.

Toda la programación es realizada durante las paras programadas del proceso.

1.4.1.5 Sistema de producción lote a lote

Es un método de fabricación en donde se elaboran grupos y una cantidad específicas de

unidades dentro de un tiempo establecido; logrando pasar por una serie de pasos hasta llegar

y lograr el producto final o terminado.

Este tipo de metodología se utiliza para poder garantizar los estándares de calidad

necesarios en el producto. A esta metodología también se la denomina como producción

discontinua debido a la acumulación de materiales delante de cada proceso de producción.

Ninguna unidad puede pasar a la siguiente etapa mientras no se haga culminado la

transformación completa del lote.

1.4.1.5.1 Características

Dentro de las diversas características existentes dentro de un proceso de fabricación de

productos, tenemos:

Reducción del costo de los procesos

El sistema de producción por lotes se utiliza para disminuir el costo por hora de

cada uno de los procesos, considerando que cuanto mayor sea la cantidad de

piezas producidas por un proceso determinado, más se reduce el costo por hora.


Sin embargo, no toma en cuenta los tiempos inactivos debido a la falta de

material y la acumulación de inventario en proceso.

Demanda no continua

Este método de producción puede efectuarse cuando la demanda no es lo

suficientemente extensa o periódica como para iniciar un sistema de producción

que se base en el flujo de una sola pieza.

En estas situaciones, se busca conseguir un tamaño óptimo de lote de producción

para rendir al máximo los recursos necesarios y las materias primas, y que la

demanda del cliente se satisfaga, disminuyendo al máximo el inventario actual.

Sistema por empuje

El sistema de producción por lotes es un sistema de fabricación por empuje; es

decir, el siguiente proceso tomará el producto cuando finalice el proceso

preliminar y tomará lo que se haya producido.

El proceso de producción desde atrás va empujando la producción, sin

considerar el ritmo de producción que tengan los procesos posteriores.

Las máquinas están en el orden cronológico directamente relacionado con el

proceso de fabricación.

Tamaño del lote

El tamaño del lote debería ser lo más pequeño que sea posible, estableciendo un

compromiso entre el uso del operador o de la máquina, y la acumulación del

inventario.

Cuando es demasiado grande el tamaño del lote, aumentan los tiempos de ciclo,

porque hay demasiados tiempos de inactividad y de transporte innecesario del

inventario.

Cambios en el producto

El método de producción por lotes se utiliza para que se pueda realizar cualquier

cambio o modificación transitoria en el producto, en caso de ser necesario,

durante el proceso de fabricación.

Por ejemplo, si un producto necesitara un cambio repentino en el material o

algunos detalles cambiados, este se puede hacer entre lotes.

Esto es diferente a la producción de ensamblaje o a la producción en masa, donde

tales cambios no se pueden realizar fácilmente.

El tiempo entre los lotes se denomina tiempo de ciclo. A cada lote se le puede

asignar un número de lote.


Cambio lento en las máquinas

Los cambios que se necesitan para adecuar la máquina a un tipo de producto u

otro suelen ser lentos. Es por eso que se utiliza cada cambio para producir piezas

de un determinado tipo.

Por consiguiente, el sistema no es muy flexible, porque no permite la producción

al mismo tiempo de diversos modelos de productos.

Por esta razón, es muy difícil trabajar bajo demanda con este sistema de

producción, y generalmente se produce para tener stock.

Mayor espacio físico

Las compañías que usan la producción por lotes requieren grandes instalaciones

para acumular el inventario en proceso. Al hacerlo, este inventario corre el riesgo

de perderse, romperse o provocar accidentes de trabajo.

De la misma manera, se requieren también grandes almacenes para guardar el

producto terminado a la espera de ser entregado al cliente. (Corvo, 2019)

1.4.2 Marco conceptual.

Proceso: “Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que al interactuar

juntas en los elementos de entradas se convierten en resultados” (ISO 9000, 2015).

Procedimientos: Es la descripción de las actividades que se desarrollan dentro de un

proceso.

Contaminación cruzada: es la operación por la cual los agentes contaminantes de un

área, son trasladados en forma directa o indirecta a otra área antes limpia o ausente de estos

agentes.

Inocuidad de alimentos: “La garantía de que los alimentos no causaran daño al

consumidor cuando se preparen y /o consuman de acuerdo con el uso a que se destinan”

(ALIMENTARIUS, 2014).

ETA: Enfermedad de transmisión alimentaria.

Pasteurización: Es el proceso de someter líquidos a altas temperaturas durante un

periodo de tiempo determinado para eliminar agentes patógenos.

Escaldado: Es un tratamiento térmico que se aplica, sobre todo, a productos vegetales.

Grado Brix: Es el parámetro para medir el dulzor que tiene un determinado alimento en

función de una tabla específica.

PH: Coeficiente que indica el grado de acidez o basicidad de una solución acuosa

Indicadores de productividad: “Relación entre las salidas generadas por un trabajo y

los recursos utilizados para ellos (Venkin, 2015)”


Indicadores de rentabilidad: “Relación entre la ganancia y la inversión realizada en la

empresa (Venkin, 2015).”

Indicadores de calidad: “Relación entre el total de las salidas (todo lo que se produjo)

y las salidas apropiadas para uso, es decir, sin defecto o inconformidades (Venkin, 2015).”

1.4.3 Marco Legal

Constitución de la República del Ecuador.

Titulo ll Derechos/ Capitulo segundo / Sección Primera Agua y Alimentación. Art.13

(revisar anexo 1)

Título Vl Régimen del desarrollo/ Capítulo Tercero Soberanía Alimentaria. Art. 281

(revisar anexo 1)

Reglamento Técnico Ecuatoriano RTE INEN 075:2013 Alimentos para regímenes

especiales requisitos.

En este reglamento define a la compota orgánica como un alimento para regímenes

especiales, especifica que: “El contenido de fruta no debe ser menor al 25%; mantener una

consistencia gelatinosa, con el color y sabor apropiado a la fruta como ingrediente (INEN,

2013).”

Código Internacional Recomendado de Prácticas.

Principios Generales de Higiene de los Alimentos (CAC/RCP 1-1969)

Sección V- Control de las Operaciones (revisar anexo 2)

1.5 Aspectos metodológicos de la investigación.

1.5.1 Tipo de investigación.

El tipo de investigación para este proyecto es de carácter no exploratorio con el fin de

conocer las variables críticas en función del problema de la línea de producción.

1.5.2 Tipo de estudio.

Tipo de estudio a emplear son: el descriptivo porque nos ocuparemos en la descripción

de los datos originados del proceso productivo de la compota orgánica, para poder

estandarizar el proceso y el casual que nos permitirá precisar la relación entre la variables

dependientes e independientes.

1.5.3 Fuentes de información.

Para la investigación se empleará fuente como: reportes de producción de la institución,

web de la ciencia, libros, consulta directa de la mano de obra del proceso.

1.5.4 Población.

Para este proyecto la población son los reportes de producción, que son recogidos una

vez por semana, teniendo un total de 52 reportes anual.


1.5.5 Tamaño de muestra.

Por presentar una población finita, es incensario realizar un tamaño de muestras por

presentar un número menor a 100.

1.5.6 Tipo de observación.

Se empleará la observación directa al consultar la web de la ciencia y al analizar el

proceso productivo en la toma de tiempo y movimiento; y en la observación indirecta

durante la revisión de los reportes de producción.

1.5.7 Tipo de entrevista.

Se aplicará la entrevista estructural ya que las preguntas serán iguales a cada uno de los

entrevistados con el fin de tener la repuesta sobre las posibles causas de los problemas.

1.5.8 Tipo de escala para medir la encuesta.

Se utilizará Likert por la facilidad que nos permite para medir la ponderación de los

resultados mediante el escalafón de 0 a 5, siendo 0 la menor ponderación y 5 la máxima

ponderación.

1.5.9 Instrumentos de investigación

Reportes de producción.

Cronometro.

Diagrama de flujo.

Diagrama de recorrido.

Norma Británica.

Tabla de tolerancias.

Herramienta informática (Excel)

Estudio de tiempo y movimiento.

1.6 Presentación de la empresa.

1.6.1 Misión

Ayudar a reducir el hambre en la población vulnerable de la ciudad de Guayaquil

gestionando la recolección de alimentos, en colaboración con la iglesia, el voluntariado

laico, el sector empresarial y el sector público mediante la distribución de productos idóneos

y nutritivos para la entrega a través de instituciones beneficiarias legamente constituidas.

1.6.2 Visión

Ser una organización social auto sostenible y eficaz, reconocida por la sociedad por su

capacidad de gestión y apoyo en la lucha contra el hambre y la desnutrición y ser un modelo

a seguir para la formación de otros bancos de alimentos en el Ecuador.


1.6.3 Estructura Organizacional.

Figura 1. Organigrama De La Empresa Banco de Alimentos Diakonía. Información tomada y adaptada de la

empresa Banco De Alimentos Diakonía. Elaborado por el autor.

1.6.4 Actividad Económica de la Compañía.

La institución laica ofrece servicios de logística y almacenamiento para donaciones

recibida de la empresa privada.

Tabla 1. Clasificación CIIU 4 Ecuador de la empresa en estudio.

Código Descripción

H Transporte y Almacenamiento

H52 Almacenamientos y actividades de apoyo al transporte

H5210.0 Almacenamiento y depósitos

Información tomada del sitio web de la empresa (Diakonía, 2016). Elaborada por el autor.

1.6.5 Ubicación y localización.

Continente: Americano; País: Ecuador; Región: Costa; Provincia: Guayas; Cantón:

Guayaquil; Parroquia: Tarqui; Dirección: Coop. 29 de abril, Mz. 1338 Solar 1 y 2. La

Prosperina; Coordenadas: 2°12'21.02" Latitud Sur/ 79°54'28.62" Longitud Oeste.

Adicional se adjunta vía satélite de la zona geográfica donde se encuentra localizada la

empresa Banco de Alimentos Diakonía.


Figura 2. Vista Satelital De LA Empresa Banco De Diakonía. Información tomada de Google Earth.

Elaborador por el autor.

1.6.6 Producto o servicio que ofrecen.

La empresa cuenta con varios programas como:

Fruver: programa de rescate de frutas y vegetales.

Banco de medicina (Vita Sanus): con el objetivo de contribuir con

medicamentos que le permita beneficiar a poblaciones vulnerables.

Desayunos para mejores días: Garantizar alimentos y fomentar hábitos de vida

saludables en los niños y niñas beneficiarios, con evaluación nutricional

periódica.

Huerto comunitario: Capacitación practicas a la comunidad y agencias

beneficiarias, sobre el cultivo, provisión y consumos de frutas y verduras

saludables.

Tiendita: ofrece a la comunidad prendas de vestir, artículos de higiene personal

y de hogar.

1.6.6.1 Producto.

Compota orgánica: dirigida a la nutrición de infantes y adulto mayor de las agencias

beneficiarias.

Capítulo II

Análisis presentación de resultados y diagnóstico

2.1 Análisis de la situación actual

En la inspección del área de producción de la empresa Banco de Alimentos Diakonía, se

pudo observar que existe dos líneas productivas que son: leche de soya y compota orgánica,

realizándose esta última 3 veces por semana y empleando a 4 pasantes y/o voluntarios como

mano de obra y un encargado del área.

2.2 Producción teórica

La capacidad proyectada del proceso de fabricación de compota orgánica es de:

Prod

Hora=

60minutos

1Hora x

0.16kg

minutos= 10𝑘𝑔/𝐻𝑜𝑟𝑎

Prod

Dia=

8 Hora

1 Dia x

10 kg

Hora=

80𝑘𝑔

𝐷𝑖𝑎 𝑜 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎

Prod

Mes=

12 Dia

1 Mes x

80 kg

Dia=

960𝑘𝑔

𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙

Prod

𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙=

960 kg

Mes x

12 Mes

Anual=

11520𝑘𝑔

𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙

2.3 Producción real

A partir de la información de los reportes del año 2018, en la TABLA N°2 se detalla los

kilogramos de compota orgánica elaborado mensual, empleando 8 horas por jornada laboral

y trabajando 12 día por mes.

Tabla 2. Producción mensual de compota orgánica.

Mes Producción Mensual (kg)

Enero 960

Febrero 660

Marzo 600

Abril 756

Mayo 720

Junio 720

Julio 756

Agosto 540

Septiembre 720

Octubre 540

Noviembre 720

Diciembre 600

TOTAL 8292

Información tomada de los reportes de producción de la empresa. Elaborada por el autor.

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 18

Enero es el de mayor producción con 960 kg de compota orgánica y Agosto y Octubre

son los menores con 540 kg.

Los kilogramos no producido mensual se lo determinar restando la capacidad teórica de

la real, el valor asciende a 3228 kg.

Tabla 3. Kilogramos no producidos.

Mes Producción real mensual

kg

kilogramos no

producido mensual

Enero 960 0

Febrero 660 300

Marzo 600 360

Abril 756 204

Mayo 720 240

Junio 720 240

Julio 756 204

Agosto 540 420

Septiembre 720 240

Octubre 540 420

Noviembre 720 240

Diciembre 600 360

Total 8292 3228


En la TABLA N°4 se detalla el promedio de producción

Tabla 4. Promedio de producción real diaria y hora.

Promedio de producción real KG

mes 691

día 58

hora 7


2.4 Eficiencia del proceso

Para el cálculo se utiliza los 8292kg de producción real anual sobre los 11520 kg de

producción teórica, obteniendo una eficiencia de 72%.


2.5 Descripción de procesos.

Llegada de materia prima a bodega principal, donde se selecciona y se pesa para ser

almacenada en el área para el proceso, en 15 kg por gaveta, tomando aproximadamente 1

hora.

Figura 3. Proceso de almacenamiento de materia prima. Información tomada de la empresa. Elaborada por

el autor.

Para iniciar la producción diaria se utiliza la balanza digital para pesar los 200 kg de

materia prima que equivale a 14 gavetas.

Figura 4. Proceso de pesado de materia prima. Información tomada de la empresa. Elaborada por el autor.

2.5.1 Desinfección y limpieza de Materia Prima

Se procede a llenar las dos pozas del lavadero con agua, en la primera se agrega cloro

para la desinfección de la materia prima, donde se sumerge durante 5 minutos, en la segunda

se realiza la limpieza donde se elimina el excedente del cloro y cualquier objeto ajeno a la

fruta.


Figura 5. Proceso de limpieza de materia prima. Información tomada de la empresa. Elaborada por el autor.

2.5.2 Pelado

Se transporta la materia prima a la mesa de trabajo 1 donde se despoja la cascara de las

frutas, eliminando los excedentes de la misma, para luego sumergirla en una solución de

proporción de 14 kg de agua y 0,154 kg de ácido cítrico, durante 5 minutos para evitar la

oxidación. El encargado del área tomara muestras de Brix y PH, los desechos serán

colocados en funda para ser pesado.

Figura 6. Proceso de pelado de materia prima. Información tomada de la empresa. Elaborada por el autor.

La fruta tratada se coloca en la olla, de capacidad máxima de 63 kg, que es transportada

de la balanza digital a la cocina industrial, donde se le añade 14 kg de agua para el siguiente

proceso.

2.5.3 Escaldado y Pasteurización

Se realiza la cocción de la materia prima hasta llegar a los 78 °C, en el cual se procede al

escaldado durante 3 minutos, luego se incorpora los 3.2kg de azúcar, 0.162kg de ácido

cítrico y 0.040kg ácido ascórbico, revolviendo todo, hasta llegar a 80°C donde inicia la

pasteurización por 14 minutos.


Figura 7. Proceso de pasteurizado de materia prima. Información tomada de la empresa. Elaborada por el

autor.

2.5.4 Licuado

Mediante un cedazo se recoge el resultado de la cocción para colocarla en la maquinaria

con capacidad máxima de 22 kg, se realiza la actividad durante 20 minutos por cada carga

de mezcla, obteniendo un resultado homogéneo, cual se vierte en una olla corta donde se

tomará la muestra de Brix y PH por cada una.

Figura 8. Proceso de licuado de materia prima. Información tomada de la empresa. Elaborada por el autor.

2.5.5 Envasado

Se pesa la mezcla, el encargado inspecciona el color, sabor, Brix 22-24, y PH 4,7-5

necesario para proceder al envasado, de no cumplir con esto, se destina la mezcla a desecho,

el envasado se realiza manualmente utilizando envases zipper y la báscula de mesa

dosificando la cantidad de un 1kg por unidad, eliminando cualquier residuo de aire durante

el sellado.


Figura 9. Proceso de envasado de producto final. Información tomada de la empresa. Elaborada por el autor.

Transportando el producto final al lavadero, donde se enfría al contacto con el agua, para

proceder etiquetarlos y colocarlos en gavetas para ser almacenado en la cámara de frio hasta

su distribución final.

Figura 10. Proceso de enfriado y almacenado del producto final. Información tomada de la empresa.

Elaborada por el autor.


2.6 Distribución de planta.

Figura 11. Diagrama de Planta del Área de producción de la empresa Banco Alimentos Diakonía.

Información tomada de la empresa. Elaborada por el autor.


2.7 Diagrama de operaciones de proceso (DOP)

Figura 12. Diagrama del proceso de operaciones del proceso de compota orgánica. Información tomada de

la empresa. Elaborada por el autor.


2.8 Diagrama de flujo de proceso.

Inicio

Llegada MP

Pesado 1

Lavado en

solución

Pelado

Cumple con el

requerimiento de la

orden de producción

Sumergido en solución

Si

No

Pesado 2

Pesado 3

Escaldado

Pasteurizado

Licuado

Producto terminado

Homogéneo

Color adecuado

Si

No

Pesado 4

Llenado Envase zipper

Enfriado

Etiquetado

Almacenamiento FrioFin

Desechos

(1%cloro, 99%

agua)

(2% acido cítrico/ agua)

Pesado de insumos

78C° x 3 min

80 C° x 14 min

1000g por envase

Inmersión en agua

Temperatura ambiente x

20 min

Figura 13. Diagrama de Flujo del proceso de la compota orgánica. Información tomada de la empresa.



2.9 Diagrama de recorrido

Figura 14. Diagrama de recorrido del proceso de la compota orgánica. Información tomada de la empresa.



Figura 15. Diagrama de flujo del proceso de la compota orgánica referente al diagrama de recorrido.


2.10 Registro del problema

Analizando la instalación de producción de la empresa y los reportes productivos, se

presentan tres tipos de contratiempos en la línea de compota orgánica, que son: la

inexistencia de inventario de insumos en el área, inconveniente con la maquinaria y

reproceso en el licuado.

Fecha de Realizcion:

Tipo de Diagrama

Metodo:

RESUMEN # Tpo # Tpo Act. Pros

Operaciones 14 32220

Transporte 11 3900

Controles 5 1500

Esperas

Almacenamiento 2 0

TOTAL 32 37620 0

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Dist. (Mts) Tiempo (s)

1 Almacenamiento de materia prima

2 Transporte de materia prima a bascula 3,3 360

3 Pesado de materia prima a utilizarse 600

4 Transporta a lavadero 1 0,6 360

5 Desinfectacion 2100

6 Limpienza 2100

7 Transporta a mesa de trabajo 1 1,8 360

8 Pelado de materia prima y eliminacion de excedente de cascara 16800

9 Inspeccion del proceso de el pelado 300

10 Sumergido de materia prima en solucion ( agua y acido citrico) 1200

11 Transporte de materia prima bascula 1,8 240

12 Pesado de materia prima tratada 300

13 Transporte de materia prima a cocina industrial 4,8 240

14 Escaldado 240

15 Mezcla con lo insumos 300

16 Pasteurizado 1800

17 Inspeccion del proceso de pasteurizado 300

18 Transportar a licuadora la materia prima cocida 1,2 900

19 Licuado 3840

20 Transportar a bascula 4,2 300

21 Pesado de materia prima licuada 240

22 Inspeccion de la mezcla licuada 240

23 Transportar a mesa de trabajo 1 1,8 240

24 Envasado y pesado de producto final 1200

25 Inspeccion del proceso envasado y del producto final 240

26 Transportar a lavadero 2 2,7 300

27 Inmersion en agua para enfriado 300


29 Etiquetado 1200

30 Inspeccion Final del producto 420

31 Transportar a camara de frio 6 300

32 almacenamiento de producto final

TOTAL 14 11 5 2 29,4 37620

29,4

Actual ( X ) Propuesto ( )

Actual Propuesto

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Empresa: Banco de Alimentos Diakonia

Diagrama No. 001

Proceso: produccion de compota organica

Actividad: Compota organica

material ( X ) Operario ( )

mts


El primero retrasa el inicio de la actividad diaria, teniendo que verificar su existencia en

bodega general, de no existir, se procede a comprar alrededor de la empresa.

El segundo se origina por ser equipo recibido por donación, por lo cual tiene ciertas fallas

eléctricas, mecánicas, impermeable, entre otra.

El tercero se produce por la mano de obra, que no capta orden en el llenado máximo de

la máquina, causando que existan grumos y pedazo de frutas en la mezcla, teniendo que

volver a realizar esta actividad.

2.11 Análisis de costo.

2.11.1 Costo de Materia prima directa mensual

Para el proceso productivo de compota orgánica se considera materia prima al banano, al

agua utilizada para el proceso, ácido cítrico, ácido ascórbico, los envases zipper, las etiquetas

y el rollo de plástico stretch. En la TABLA N°5 se detalla la cantidad utilizada mensual para

el proceso de elaboración.

Tabla 5. Cantidad de materia prima mensual.

COMPOTA

ORGANICA

Banano

(kg)

Agua

(kg)

Azúcar

(kg)

Ácido

cítrico

(kg)

Ácido

ascórbico

(kg)

Envase

Zipper

(unidad)

Etiquetas

(unidad)

Plástico

Stretch

(unidad)

Enero 2400 516 78 5,748 0,972 960 1920 2

Febrero 1650 408 54 2,676 0,672 660 1320 2

Marzo 1500 384 49,2 4,284 0,612 600 1200 2

Abril 1890 444 61,2 4,92 0,768 756 1512 2

Mayo 1800 432 58,8 4,776 0,732 720 1440 2

Junio 1800 432 58,8 4,776 0,732 720 1440 2

Julio 1890 444 61,2 4,92 0,768 756 1512 2

Agosto 1350 360 44,4 4,044 0,552 540 1080 2

Septiembre 1800 432 58,8 4,776 0,732 720 1440 2

Octubre 1350 360 44,4 4,044 0,552 540 1080 2

Noviembre 1800 432 58,8 4,776 0,732 720 1440 2

Diciembre 1500 384 49,2 4,284 0,612 600 1200 2

Total 20730 5028 677 54 8 8292 16584 24


El costo por cada materia prima se determina en la tabla siguiente:

Tabla 6. Tabla informativa.

Banano

(kg)

Agua

(kg)

Azúcar

(kg)

Ácido

cítrico

(kg)

Ácido

ascórbico

(kg)

Envase

Zipper

(unidad)

Etiquetas

(unidad)

Plástico

Stretch

(unidad)

Val

or

$

0,33

$

0,01

$

1,50

$

2,25

$

20,25

$

0,18

$

0,12

$

4,50



Tabla 7. Costo de materia prima mensual.

COMPOTA

ORGANICA

Banano

(kg)

Agua

(kg)

Azucar

(kg)

Acido

citrico

(kg)

Acidos

ascorbico

(kg)

Envases

Zipper

Etiquetas Plastico

Stretch

Total

mensual

de materia

prima

Enero $ 792,00 $ 3,35 $ 117,00 $ 12,93 $ 19,68 $ 172,80 $ 230,40 $ 9,00 $ 1.357,17

Febrero $ 544,50 $ 2,65 $ 81,00 $ 6,02 $ 13,61 $ 118,80 $ 198,00 $ 9,00 $ 973,58

Marzo $ 495,00 $ 2,50 $ 73,80 $ 9,64 $ 12,39 $ 108,00 $ 180,00 $ 9,00 $ 890,33

Abril $ 623,70 $ 2,89 $ 91,80 $ 11,07 $ 15,55 $ 136,08 $ 226,80 $ 9,00 $ 1.116,89

Mayo $ 594,00 $ 2,81 $ 88,20 $ 10,75 $ 14,82 $ 129,60 $ 216,00 $ 9,00 $ 1.065,18

Junio $ 594,00 $ 2,81 $ 88,20 $ 10,75 $ 14,82 $ 129,60 $ 216,00 $ 9,00 $ 1.065,18

Julio $ 623,70 $ 2,89 $ 91,80 $ 11,07 $ 15,55 $ 136,08 $ 226,80 $ 9,00 $ 1.116,89

Agosto $ 445,50 $ 2,34 $ 66,60 $ 9,10 $ 11,18 $ 97,20 $ 162,00 $ 9,00 $ 802,92

Septiembre $ 594,00 $ 2,81 $ 88,20 $ 10,75 $ 14,82 $ 129,60 $ 216,00 $ 9,00 $ 1.065,18

Octubre $ 445,50 $ 2,34 $ 66,60 $ 9,10 $ 11,18 $ 97,20 $ 162,00 $ 9,00 $ 802,92

Noviembre $ 594,00 $ 2,81 $ 88,20 $ 10,75 $ 14,82 $ 129,60 $ 216,00 $ 9,00 $ 1.065,18

Diciembre $ 495,00 $ 2,50 $ 73,80 $ 9,64 $ 12,39 $ 108,00 $ 180,00 $ 9,00 $ 890,33

Total Anual $ 12.211,73


A continuación, se describe costo promedio.

Tabla 8. Costo Promedio de Materia prima mensual, diario y por hora.

Costo promedio de materia prima mensual $ 1.017,64

Costo promedio de materia prima día $ 84,80

Costo promedio de materia prima hora $ 10,60


2.11.2 Costo de mano de obra directa mensual

El salario básico por obrero es de $394, se emplea 96 horas mensuales para el proceso y

utiliza 4 obreros en la línea, determinando el costo por mano de obra directa.

Tabla 9. Costo de mano de obra directa.

N° de

trabajadores

cargos Salario

mensual

hora de

jornada

por

mes

costo por

hora

costo total

por mes

costo total

anual

4 obrero $ 394,00 96 $ 16,42 $ 1.576,00 $ 18.912,00


El costo por mano de obra directa por trabajador es de $4.10

2.11.3 Costos Indirectos de fabricación

En esta parte la integra los costó de la mano de obra indirecta y otros gastos de indirectos

de producción que son descriptos a continuación:

2.11.4 Costo de mano de obra indirecta mensual

El proceso de producción de compota orgánica cuenta con un supervisor que trabaja 96

hora mensual con un salario de $450.


Tabla 10. Costo por mano de obra indirecta.

N° de

trabajadores cargos

salario

mensual

hora de

jornada

por

mes

costo por

hora total anual

1 supervisor $ 450,00 96 $ 4,69 $ 450,00 $ 5.400,00


2.11.5 Otros costos indirectos de fabricación

Se registra los costos por concepto de energía eléctrica, costo por consumo de agua

potable, de línea telefónica, por gas, seguro, internet y gastos varios. En la siguiente tabla

presenta el valor promedio mensual de estos y anual.

Tabla 11. Otros costos indirectos de fabricación mensual.

Costo

de

energía

eléctrica

Costo de

agua

Costo de

línea

telefónica

Costo de

gas Seguro Internet

gastos

varios

Total de

costo

indirecto

Costo

promedio

mensual $ 80,00 $ 50,00 $ 30,00 $ 5,00 $ 168,00 $ 50,00 $ 10,00 $ 393,00

Total anual de otros costo indirectos de fabricación $ 4.716,00


En la siguiente tabla se expresa los otros costos indirectos de fabricación promediados

que intervienen dentro del proceso.

Tabla 12. Costo promedio de otros costos indirectos de fabricación; de tipo mensual, diaria

y por hora.

Promedio de otros costos indirectos de fabricación mensual $ 393,00

Promedio de otros costos indirectos de fabricación día $ 32,75

Promedio de otros costos indirecto de fabricación hora $ 4,09


2.11.6 Gastos administrativos

La empresa en el proceso administrativo utiliza a dos empleados: la secretaria que se

encarga en la recepción de facturas, pedidos, la documentación de las fundaciones,

confirmación de las donaciones, planificar visitas y horarios, programas y entre cosas;

recursos humanos que desarrolla todas las planificaciones de las nóminas, beneficios

sociales, permiso al personal y bajas por complicación con la salud.


Tabla 13. Gastos Administrativo.

N° de

trabajadores Cargos

salario

mensual

hora de

jornada

por

mes

costo por

hora

Total

mensual Total anual

1 Secretaria $400,00 160 $ 2,50 $ 400,00 $ 4.800,00

1 Recurso

humano

$560,00 160 $ 3,50 $ 560,00 $ 6.720,00

TOTAL $ 6,00 $ 960,00 $ 11.520,00


2.11.7 Costo de producción hora

Describe los costos promedio por hora, que interviene en el proceso productivo de la

compota orgánica (de materia prima, mano de obra directa, mano de obra indirecta, costos

indirectos de fabricación y gastos administrativos), para sacar el costo de producción de 1

kg se divide el costo total promedio hora por los kg producidos.

Tabla 14: Costo promedio por hora.

Costo promedio por hora por:

KG

producido

por hora

Materia

prima

Mano de

obra

directa

Mano de

obra

indirecta

Gastos

Administrativo.

Otro costo

indirecto de

fabricación

Total de

costo

promedio

por hora

Costo por

kg/producido

7 $ 10,60 $ 16,42 $ 4,69 $ 6,00 $ 4,09 $ 41,80 $ 5,81


El precio de venta de 1 kg de compota orgánica es $10.00

2.12 Cuantificación de pérdida.

2.12.1 Cuantificación de horas improductivas

Se utiliza la información de los reportes de producción del año 2018 donde las horas

improductivas son considera por la falta de materia prima, reproceso en el licuado e

inconveniente con la maquinaria.

Tabla 15. Tiempos por paradas improductivas.

Tiempos por paradas improductivas (horas) Total

Falta de materia

prima Reproceso

inconveniente

con maquinaria

Enero 0 0 0 0

Febrero 26 9 8 43

Marzo 31 11 9 51

Abril 17 6 5 29


Mayo 21 8 6 34

Junio 21 8 6 34

Julio 17 6 5 29

Agosto 36 13 11 60

Septiembre 21 8 6 34

Octubre 36 13 11 60

Noviembre 21 8 6 34

Diciembre 31 11 9 51

Total 461


El total de horas improductiva es de 461, este valor se lo multiplica por $41.80, dando

como efecto el costo por horas improductivas $19.269,80

2.12.2 Cuantificación de utilidad no percibida

Se usa el margen de ganancia, a partir de la resta del precio de venta por el costo de

producción, multiplicando los kg no elaborados dando como resultado la utilidad no

percibida de $13.525,32

Precio de venta $10,00

(-) Costo por kg producido $5,81

Margen de utilidad $4,19

(x)Kg no producido 3228

Utilidad no percibida $13.525,32

La cuantificación de la pérdida es la suma de los costos por horas improductivas y la

utilidad no percibida, el total es $32.795,12

2.13 Diagnostico

La línea de producción de compota orgánica presenta una deficiencia del 28%,

provocando 461 horas improductivas anuales por paradas, ocasionadas por las variables

independientes que son: falta de materia prima que asciende $19677.07 y representa el 60%,

seguida de los reprocesos con el 22% significando $7214.92 y los inconvenientes con la

maquinaria que llega al $5903.12 con una participación de 18%; siendo la variable de

causalidad de mayor porcentaje la falta de materia prima.

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

3.1 Diseño de la propuesta

Los problemas identificados en la línea productiva de compota orgánica, se manifiesta

por la falta de materia prima, reprocesos e inconvenientes con la maquinaria, generando

unos costos definidos anteriormente, con la finalidad de reducir estos valores se empleará

un Plan maestro de producción que determine el requerimiento de la materia prima,

estandarice el proceso y un plan de mantenimiento programado

3.1.1 Planteamiento de la propuesta

3.1.1.1 Cálculo del pronóstico de ventas

Para la determinación del pronóstico se utiliza la regresión lineal múltiple, realizando una

proyección a mediano plazo, mediante los datos históricos de las ventas de diciembre 2018

a junio 2019, siendo los factores “x” el número de mes y “y” el despacho del producto en

kg, detallando a continuación el proceso.

Tabla 16. Procedimiento para especificar los factores de incógnitas.

X Y X2 Y2 XY

PROCESO

1 600 1 360000 600

2 960 4 921600 1920

3 660 9 435600 1980

4 600 16 360000 2400

5 756 25 571536 3780

6 720 36 518400 4320

7 540 49 291600 3780

Suma 28 4836 140 3458736 18780

Promedio 4 691 20 494105,143 2682,85714

Información tomada de los reportes de ventas de la empresa. Elaborada por el autor.

Se emplea la siguiente formula, reemplazando los factores establecido con anterioridad

para determinar el valor de “b”, siendo “n” el intervalo de los datos tomas, es decir 7.

𝑏 = ∑ 𝑥𝑦 − 𝑛�̅�. �̅�

∑ 𝑥2 − 𝑛�̅�2

Propuesta, conclusiones y recomendaciones 34

𝑏 = (18780) − (7) ∗ (4 ∗ 691)

(140) − (7 ∗ (42))

𝑏 = −𝟐𝟎, 𝟏𝟒𝟐𝟖𝟓𝟕𝟏𝟒

Se reemplaza el valor de “b” en la ecuación para precisar “a”

𝑎 = �̅� − 𝑏�̅�

𝑎 = 691 − (−20.14285714 ∗ 4)

𝑎 = 771.429

Los factores hallados anteriormente se lo sustituyen en la formula general de la regresión

lineal para determinar el pronóstico de venta de julio y agosto. El valor de x se estima con

el número de estos meses.

𝑌 = a + 𝑏𝑥

𝑌 = 771.429 + (−20.14285714 ∗ 𝑥)

Tabla 17. Pronostico de las ventas.

Mes x Pronostico

Julio 7 630

Agosto 8 610

Información tomada de la regresión lineal. Elaborada por el autor.

3.1.1.2 Diseño del Plan maestro de producción

Se establece un lote de producción de 240 kg, utilizando el histórico de ventas se toma

los pedidos para los meses de julio y agosto como ejemplo, se inicia con un inventario de

200 kg, los pronósticos anteriormente determinado se lo disgrega entre las semanas como se

muestra en la siguiente tabla.

Tabla 18. Valores en kg de producto final para elaboración de MPS.

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

Inventario inicial (kg) 200

Pedido de cliente (kg) 350 100 50 0 300 200 50 0

Pronostico (kg) 157 157 158 158 153 153 152 152



Se realizará el MPS mediante el patrón que se detalla a continuación.

Tabla 19. Inventario inicial por semanas.

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

Inventario inicial (kg) 200

Pedido de cliente (kg) 350 100 50 0 300 200 50 0

Pronostico (kg) 157 157 158 158 153 153 152 152

MPS (kg)

Inventario final (kg)


Analizando si el inventario inicial correspondiente a cada periodo, puede asumir las

necesidades entre el máximo del pronóstico y el pedido de cliente, de no ser así, se procede

a realizar un MPS.

𝑰𝒏𝒗. 𝑰𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 > 𝑴𝒂𝒙(𝑷𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐, 𝑷𝒓𝒐𝒏𝒐𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐) 𝑴𝑷𝑺 = 𝟎

𝑰𝒏𝒗. 𝑰𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 < 𝑴𝒂𝒙(𝑷𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐, 𝑷𝒓𝒐𝒏𝒐𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐) 𝑴𝑷𝑺 > 𝟎

Siguiendo una política de lote a lote, se procederá a estimar el inventario final mediante

la fórmula:

𝑰𝒏𝒗. 𝑭𝒊𝒏𝒂𝒍 = 𝑰𝒏𝒗. 𝑰𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 + 𝑴𝑷𝑺 − (𝑴𝒂𝒙(𝑷𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐, 𝑷𝒓𝒐𝒏𝒐𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐))

Teniendo en consideración que el inventario inicial de cada periodo corresponde al final

inmediato anterior.

Para el periodo 1 se puntualiza que se realizara un requerimiento de producción por que

el inicial no suple con el máximo entre el pronóstico y pedido.

𝑰𝒏𝒗. 𝑭𝒊𝒏𝒂𝒍𝟏 = 𝑰𝒏𝒗. 𝑰𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 + 𝑴𝑷𝑺 − (𝑴𝒂𝒙(𝑷𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐, 𝑷𝒓𝒐𝒏𝒐𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐))

𝑰𝒏𝒗. 𝑭𝒊𝒏𝒂𝒍𝟏 = 𝟐𝟎𝟎 + 𝟐𝟒𝟎 − 𝟑𝟓𝟎

𝑰𝒏𝒗. 𝑭𝒊𝒏𝒂𝒍𝟏 = 𝟗𝟎 𝒌𝒈

En el periodo 2 el inicial será 90 kg, cual es menor al máximo por lo cual se realiza otro

MPS.

𝑰𝒏𝒗. 𝑭𝒊𝒏𝒂𝒍𝟐 = 𝑰𝒏𝒗. 𝑰𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 + 𝑴𝑷𝑺 − (𝑴𝒂𝒙(𝑷𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐, 𝑷𝒓𝒐𝒏𝒐𝒔𝒕𝒊𝒄𝒐))

𝑰𝒏𝒗. 𝑭𝒊𝒏𝒂𝒍𝟐 = 𝟗𝟎 + 𝟐𝟒𝟎 − 𝟏𝟓𝟕

𝑰𝒏𝒗. 𝑭𝒊𝒏𝒂𝒍𝟐 = 𝟏𝟕𝟑 𝒌𝒈


Tabla 20. Inventario por semanas.

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

inventario inicial (kg) 200 90

pedido de clientes (kg) 350 100 50 0 300 200 50 0

Pronostico (kg) 157 157 158 158 153 153 152 152

MPS (kg) 240 240

inventario final (kg) 90 173


Realizando los cálculos para los otros periodos, nos da como resultado la siguiente

información detallada en la tabla.

Tabla 21. MPS de los meses de julio y agosto.

Semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

inventario inicial (kg) 200 90 173 15 97 37 77 165

pedido de clientes (kg) 350 100 50 0 300 200 50 0

Pronostico (kg) 157 157 158 158 153 153 152 152

MPS (kg) 240 240 0 240 240 240 240 0

inventario final (kg) 90 173 15 97 37 77 165 13

Información tomada del cálculo del MPS. Elaborada por el autor.

Por política de la empresa se establece un promedio de inventario final de 83 kg.

3.1.1.3 Lista de materiales (BOM)

Es la puntualización de los materiales necesario para elaborar mi producto, alimentando

mi MRP con esta información, utilizando la codificación “C” seguido de un número, a partir

de “100”, detallando el lead time y el nivel de cada uno.

Figura 16. Niveles de padre- hijo del proceso de compota orgánica. Información tomada de la empresa.


Compota organica

Banano Azucar Acido citrico Acido

ascorbico Etiquetas

Rollo plastico Stretch

1

0 0


Tabla 22. Lista de materiales con codificación para elaboración de compota orgánica.

Nivel #

Código Nombre Cantidad Unidad

Lead

time

(semana)

1 C100 Banano 2,5 kg 1

1 C101 Azúcar 0,08125 kg 1

1 C102 Ácido cítrico 0,0059875 kg 1

1 C103 Ácido

ascórbico 0,0010125 kg 1

1 C104 Envase 1 U 1

1 C105 Etiqueta 2 U 1

1 C106 Rollo plástico 0,00208333 U 2


3.1.1.4 Cálculos del MRP

3.1.1.4.1 Necesidades brutas

Es la especificación bruta para la fabricación del producto final en un tiempo

determinado, a partir del plan maestro de producción.

3.1.1.4.2 Recepciones programadas

Establecido por aquellos materiales que se encuentra en llegar en un tiempo conocido por

la empresa.

3.1.1.4.3 Disponibles

Es el resultado de la sumatoria del inventario anterior disponible y la recepción

programada del periodo, menos las necesidades brutas, siendo el valor negativo se afrontará

con el stock de seguridad de no contar con la cantidad, se igualará a cero dicho valor para

estimar el lanzamiento de pedido a partir de la netas.

3.1.1.4.4 Necesidades netas

Se establece cuando la disponibilidad no abastece a las necesidades brutas, mediante el

cálculo de la sumatoria entre la bruta y el stock de seguridad menos la sumatoria del

inventario disponible y las recepciones programada.

3.1.1.4.5 Recepción de orden

Es el ingreso de materia prima generada de una orden de lanzamiento. Implementando la

política de lote a lote.

3.1.1.4.6 Lanzamiento de orden

Mediante el lead time de cada materia prima se realiza el lanzamiento de orden, en el

periodo que esta defina.


3.1.1.4.7 Indicadores de desempeño para el MRP

Se empleará indicadores para las necesidades brutas, y recepción programada en el MRP

permitiendo llevar un control adecuado del mismo, mediante una escala porcentual

facilitando su entendimiento.

Indicador para las necesidades brutas

Este indicador permitirá evaluar la correcta utilización del MPS.

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑵𝑩 =𝑳𝑼

𝑬𝑳𝑼∗ 𝟏𝟎𝟎

Dónde:

LU: lo utilizado

ELU: lo estimado a emplear, en el caso del producto se lo obtiene del MPS y para la

materia prima se lo determina por la cantidad de participación para la elaboración de la

compota.

Ejemplo:

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑵𝑩 =𝟏𝟖𝟎

𝟐𝟒𝟎∗ 𝟏𝟎𝟎

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑵𝑩 = 𝟕𝟓%

Se semaforiza el indicador por política de la empresa de la siguiente manera:

Semaforización

90% al 75% Estable

74% al 50 % Regular

49% al 0% Pésimo

Figura 17. Semaforización guía. Información tomada de la propia investigación. Elaborada por el autor.

Indicadores para las recepciones programas

Estos indicadores nos permitirán conocer que proveedor debemos mantener o cambiar,

permitiendo reducir el tiempo por falta de materia prima, mediante un análisis de eficiencia

de los mismo.

Indicador RP por producto en buen estado

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑹𝑷𝑷𝑩 =𝑪𝑩𝑬

𝑪𝑬𝑳 ∗ 𝟏𝟎𝟎


Dónde:

CBE: Cantidad en buen estado

CEL: monto estimado de llegada

Ejemplo: Se espera la llegara 200 envases zipper de los cuales solo 150 están buen estado.

Calculamos la eficiencia del proveedor mediante el indicador.

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑹𝑷𝑷𝑩 =𝟏𝟓𝟎

𝟐𝟎𝟎∗ 𝟏𝟎𝟎

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑹𝑷𝑷𝑩 = 𝟕𝟓%

Semaforización

94% al 80% Estable

79% al 65 % Regular

64% al 0% Pésimo

Figura 18. Identificación por medio del semáforo guía. Información tomada de la propia investigación.

Elaborado por el autor.

Indicador RP por demora

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑹𝑷𝑻 =𝑻𝑬𝑳

𝑳 ∗ 𝟏𝟎𝟎

Dónde:

TEL: Tiempo estimado de llegada, dato proporcionado por el proveedor para la empresa

L: Arribo del producto a la empresa

Ejemplo: Se evalúa la llegada de los envases zipper en una 1 semana, pero ingresaron a

la empresa en la semana 4

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑹𝑷𝑻 =𝟏

𝟒∗ 𝟏𝟎𝟎

𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑹𝑷𝑻 = 𝟐𝟓%

Semaforización

93% al 83% Estable

82% al 69 % Regular

68% al 0% Pésimo

Figura 19. Identificación semáforo guía. Información tomada de propia investigación. Elaborada por el autor.


3.1.1.4.8 Formato para MRP

En la siguiente tabla se detalla el formato para la aplicación del MRP.

Figura 20. Formato para el MRP. Información tomada de la propia investigación. Elaborada por el autor.


Figura 21. Formatos de matrices para MPR. Información tomada de la propia investigación. Elaborada por

el autor.

3.1.1.4.9 Diseño cronológico, proceso de capacitación del plan de producción

Tabla 23. Diseño de capacitación por plan de producción.

BANCO DE ALIMENTOS DIAKONÍA

Instructor Ing. Industrial

tiempo estimado de realización 3 meses

Hora total destinada 24

Itinerario Lunes (9:00-10:00 am) martes (13:00-14:00 pm)

Total de instruidos 5

Información tomada de la propia investigación. Elaborada por el autor.

3.1.1.5 Estandarización del proceso

Se empleará la metodología del estudio de tiempo, para calcular el estimado de cada

actividad, el número de las observaciones se manejará mediante el tamaño de la muestra

considerada en el capítulo 1, determinando 13 por cada semana. Utilizando la norma

británica se definirá el ritmo de trabajo en cada etapa permitiendo hallar el básico, al que se

la agregará el porcentaje suplementario para consolidar el estándar y el total de ciclo.

Aplicando una redistribución del área de producción acortando distancias y movimientos,

enviando la actividad de pesado a tiempo de preparación de línea en conjunto con la

movilidad del mismo.


Figura 22. Norma británica para la valoración del desempeño. Información tomada de un cuadro publicado

por la Engineering and Allied Emplyers (West of England) Association, Department of Work Study. Elaborada

por el autor.

Los suplementarios se determinan a continuación:

Tabla 24. Suplementario.

Nº Descripción del Suplemento Suplementos

1

SUPLEMENTO POR DESCANSO

Suplementos por fatiga básica 4%

Suplementos por necesidades personales 5%

2 SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS

Suplementos por eventualidades (inevitables) 6%

3 SUPLEMENTOS POR POLITICA DE LA EMPRESA

Suplemento excepcional, a nivel de desempeño 0%

4 SUPLEMENTOS ESPECIALES

Actividades que no forman parte del ciclo de

trabajo 0%

TOTAL % DE SUPLEMENTOS 15%

Información tomada de la web, para elaboración de suplementos. Elaborada por el autor.


Figura 23. Cantidad de observaciones. Información tomada del estudio de trabajo. Elaborada por el autor.


Tabla 25. Tiempo y tipo de ciclo.

N° Etapas cantidades

tiempo

prome

dio

(min)

Valorac

ión

(%)

Tiemp

o

básico

(min)

Suplement

ario 15%

(min)

Tiemp

o

tipo(m

in)

1 Lavado 200 kg de

banano 62,5 90 56,3 8,44 64,69

2 Pelado 200 kg de

banano 210,6 95 200,0 30,00 230,03

3 Inmersión en

acido

200 kg de

banano 20,0 80 16,0 2,40 18,40

4 Escaldado 80 kg 4,0 80 3,2 0,48 3,68

5 Pasteurizació

n 80 kg 30,0 80 24,0 3,60 27,60

6 Licuado 80 kg 58,2 90 52,4 7,85 60,21

7 Dosificado 80 kg

compota 18,5 95 17,6 2,63 20,19

8 Etiquetado 80 envase 18,3 95 17,3 2,60 19,94

TIEMPO DE CICLO 444,74

Información tomada del estudio de tiempo. Elaborada por el autor.

Para sacar el porcentaje de reducción se aplicará la siguiente formula:

𝑷𝑹 = (𝑻𝟏 − 𝑻𝟎)/𝑻𝟏

Tabla 26. Porcentaje de reducción.

N° Descripción

Tiempo

actual

(anterior)

Tiempo

estándar

PORCENTAJE

DE REDUCCION

1 Lavado 70 64,69

-14.22%

2 Pelado 280 230,03

3 Inmersión en

ácidos 20 18,40

4 Escaldado 4 3,68

5 Pasteurización 30 27,60

6 Licuado 64 60,21

7 Dosificado 20 20,19

8 Etiquetado 20 19,94

Tiempo de ciclo 508 444,74

Información tomada del estudio de tiempo. Elaborada por el autor.

Aumentado la productividad en la línea un 14.22% por la reducción de este tiempo.


3.1.1.5.1 Diagrama de operaciones de proceso (DOP) (propuesto)

Figura 24. Diagrama del proceso de operaciones propuesto del proceso de compota orgánica. Información

tomada de la empresa. Elaborada por el autor.


3.1.1.5.2 Diagrama de recorrido (Propuesto)

Figura 25. Diagrama de recorrido propuesto del proceso de la compota orgánica. Información tomada de la

propia investigación. Elaborada por el autor.


Figura 26. Diagrama de flujo propuesto del proceso de la compota orgánica referente al diagrama de

recorrido. Información tomada de la empresa. Elaborada por el autor.

Fecha de Realizcion:

Tipo de Diagrama

Metodo:

RESUMEN # Tpo # Tpo Act. Pros

Operaciones 14 32220 13 25843,8

Transporte 11 3900 9 1740

Controles 5 1500 5 900

Esperas

Almacenamiento 2 0 1 0

TOTAL 32 37620 28 28483,8

Descripciòn Actividades Op. Trp. Ctr. Esp. Alm. Dist. Tiempo (s)

1 Desinfectacion 1940,4

2 Limpienza 1940,4

3 Transporta a mesa de trabajo 1 1,20 240

4 Pelado de materia prima y eliminacion de excedente de cascara 12181,8

5 Inspeccion del proceso de el pelado 120

6 Sumergido de materia prima en solucion ( agua y acido citrico) 1104

7 Transporte de materia prima bascula 1,50 120

8 Pesado de materia prima tratada 120

9 Transporte de materia prima a cocina industrial 4,80 180

10 Escaldado 220,8

11 Mezcla con lo insumos 240

12 Pasteurizado 1656

13 Inspeccion del proceso de pasteurizado 120

14 Transportar a licuadora la materia prima cocida 0,90 420

15 Licuado 3612,6

16 Transportar a bascula 3,90 120

17 Pesado de materia prima licuada 120

18 Inspeccion de la mezcla licuada 120


20 Envasado y pesado de producto final 1211,4

21 Inspeccion del proceso envasado y del producto final 120

22 Transportar a lavadero 2 1,8 120

23 Inmersion en agua para enfriado 300


25 Etiquetado 1196,4

26 Inspeccion Final del producto 420

27 Transportar a camara de frio 6,00 300

28 almacenamiento de producto final

TOTAL 13 9 5 1 22,2 28483,8

material ( X ) Operario ( )

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO PROPUESTO

Empresa: Banco de Alimentos Diakonia

Diagrama No. 001

Proceso: produccion de compota organica

Actividad: Compota organica

Actual ( ) Propuesto ( x )

Actual Propuesto mts

29,4 22,2


3.1.1.5.3 Indicadores para el desempeño por actividad.

Se empleará el siguiente indicador para conocer y controlar la eficiencia en la realización

de la actividad dentro del proceso productivo, utilizando una codificación para cada una de

ella como se muestra a continuación.

Tabla 27. Etapas codificadas.

Etapa Lavado Pelado Inmersión

en ácidos

Escal-

dado

Pasteuri-

zación Licuado

Dosi-

ficado Etiquetado

Código LA PE IN ES PA LI DO ET


𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒙 =𝑬𝑷

𝑻𝑹∗ 𝟏𝟎𝟎

Dónde:

X= ingreso de la codificación

EP: el estándar de ejecución

TR: tiempo de elaboración

Se representará este indicador mediante una semaforización, según establece los estatutos

de la empresa.

Semaforización

95% al 85% Estable

84% al 70 % Regular

69% al 0% Pésimo

Figura 27. Semaforización de guía. Información tomada de la propia investigación. Elaborada por el autor.

Modelo para el control del indicador.

Se empleará el siguiente patrón de control, facilitando el análisis y la visualización de la

etapa.

BANCO DE ALIMENTO DIAKONIA

# DE LOTE : Fecha:

Código Etapa Estándar Ejecución Semaforizació

n (%)

Observación:

Figura 28. Modelo para el control del indicador de eficiencia por etapas. Elaborada por el autor.


Para ser más eficiente en esta propuesta se empleará tarjeta de proceso, permitiendo el

conocimiento básico de la actividad y el tiempo estimado para realizarla.

Figura 29. Modelo de tarjeta de proceso. Información tomada de la empresa. Elaborada por el autor.

3.1.1.6 Plan de mantenimiento programado.

Se busca reducir las paradas por inconvenientes con la maquinaria y equipos, realizando

la codificación de la maquinaria y equipos. Para el proceso productivo se emplea una

licuadora industrial, balanza de plataforma y de mesa, PH metro, refractómetro y

termómetro; manejando el siguiente modelo:

𝑳𝑰 − 𝟎𝟏

Dónde:

LI: es la abreviatura de la maquinaria o equipo (licuadora industrial)

01: el número de ítem que presenta en la empresa

Tabla 28. Codificación de maquinaria y equipos.

CODIFICACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS

Código Maquinaria Marca

LI-01 Licuadora industrial INDUSTRIA NACIONAL

BANCO DE ALIMENTO DIAKONÍA

OBSERVACION: A LO LARGO DE TODO EL PROCESO EMPLEAR EL EQUIPO Y SEGUIR LAS

NORMAS DE SEGURIDAD DICTADAS POR EL ENCARGADO DEL AREA.

Etiquetado

Quitar la presencia del aire en el envase, colocar la

etiqueta de forma simétrica evitando la presencia de

burbujas19,94

Licuado

Recoger la cocción, proceder a llenado de maquinaria

hasta 20 kg (Max) 60,21

Dosificado

Llenar envase hasta 1kg cada uno , evitando el

contacto directo 20,19

Escaldado

Pre cocción de la fruta a 78°C incorporar insumos

cantidad estimada por el encargado del área 3,68

Pasteurización A 80°C, revolviendo la cocción 27,6

Pelado

Proceder a la eliminar la cascara, evitando dejar

exceso de la misma, de existir, proceder a quitarla. 230,03

Inmersión en ácido

En 14 kg de agua y 0,154 kg de ácidos cítrico

sumergir la fruta para tratarla 18,4

ETAPA: Descripción: Tiempo estandar (min)

Lavado

Desinfectación de la fruta mediante sumersión en

agua con cloro, proceder a su limpieza eliminando el

exceso de la actividad anterior.

64,69


BP-01 Balanza de plataforma CAMRY

BM-01 Balanza de mesa KERN

PM-01 PH metro DONGRUN

TM-01 Termómetro WINYS

RM-01 Refractómetro MILWAUKEEINST


Ficha técnica de maquinaria y equipos

Se realiza este tipo de ficha indicando los datos generales técnicos de la lista

anteriormente mencionada, dado énfasis al código de equipo, especificación, fotografía.

Figura 30. Modelo de ficha técnicas. Información tomada de la propia investigación. Elaborada por el autor.

En al anexo 3 se presentará todas las fichas técnicas de los equipos. La maquinaria que

presenta mayor falla es la licuadora industrial por la cual secciona en sus componentes.

Tabla 29. Componentes de la licuadora industrial.

Código Componentes Cantidad

Componentes de la

licuadora industrial

LI-01A Tapa 1

LI-01B Vaso 1

LI-01C Base De Aluminio 1

LI-01C1 Tuercas A.Inox 5/16 4

LI-01D1 Tornillos A. Inox. 5/16 1

LI-01D2 Roldanas Planas Inox. 2

LI-01D3 Aspas 2

LI-01D4 Eje Con Embragues 1

LI-01D5 Bujen 1

LI-01D6 Reten 1


LI-01D7 Tapa De Reten 1

LI-01D8 Opresor 1/4 X1/4 A.Inox 1

LI-01D9 Ring 1

LI-01D10 Perno 1/2 X 1 1

LI-01E1 Marco De Aluminio 1

LI-01E2 Palanca De Ajuste 1

LI-01E3 Base De Motor 1

LI-01E4 Eje Hexagonal Para El Motor 1

LI-01E5 Charola Antiderrames 1

LI-01E6 Tornillos Allen 3/8x3/4 4

LI-01E7 Cubierta Del Motor 1

LI-01E8 Tapa Para Cubrir El Motor 1

LI-01E9 Cable Uso Rudo Con Clavija 1

LI-01E10 Botonera De Arranque 1

LI-01E11 Motor 1 1/2 HP. 1


Registro de mantenimiento

Mediante la aplicación del siguiente formato se retroalimentará los históricos de fallas

permitiendo tener un control de los mismo, evaluando con mayor facilidad la actividad

realizada y quien la ejecuta.

Tabla 30. Modelo para el control de mantenimiento.

CONTROL DE MANTENIMIENTO

maquina o equipo:

Marca:

Código:

Fecha:

Parte revisada hora Trabajo realizado Observaciones Firma

Inicio:

Final:

Inicio:

Final:

Inicio:

Final:

Inicio:

Final:



Cronograma de mantenimiento

Mediante el histórico de fallas se realiza el cronograma de mantenimiento por sistema,

en el caso del proceso cuenta dos tipos que son el mecánico y el eléctrico.

Tabla 31. Cronograma de mantenimiento del sistema eléctrico.

SISTEMA ELECTRICO FRECUENCIA

N° Descripción de la intervención Diaria Mensual Semestral Anual

1 Verificación de la condición del enchufe x

2 Cambio de enchufe x

3 Comprobar el estado del cable x

4 Verificación del motor x

5 Limpieza del motor x

6 Barnizada del motor x

7 Rebobinado de motor x


Tabla 32. Cronograma de mantenimiento del sistema mecánico.

SISTEMA MECÁNICO FRECUENCIA

N° Descripción de la intervención Diaria Mensual Semestral Anual

1 verificación la palanca de apoyo x

2 Lubricación de la palanca de apoyo x

3 Verificación de la botonera de arranque

y para x x

4 Limpieza de la botonera de arranque y

para x x x

5 Verificación del vaso x

6 Limpieza del vaso x x

7 Verificación de ajuste del tornillo LI-

01D1 x

8 Verificación de aspas LI-01D3 x x

9 Limpieza de aspas LI-01D3 x x

10 Limpieza de marco de aluminio x x


Hojas de ruta

Presenta las actividades realizadas por mantenimiento de cada sistema, mostrando la

herramienta empleada y la cronología a seguir.


Tabla 33. Hoja de ruta del sistema eléctrico.

HOJA DE RUTA

Área/Sistema

: Eléctrico Equipo: Todos

Frecuencia: Responsable:

Reglas de Seguridad:

Utilizar la vestimenta adecuada para trabajar en el área

Herramientas e insumos

Botas, mascarilla, guantes

Descripción del trabajo Herramientas e insumos

1 Verificación de la

condición del enchufe Inspección visual

2 cambio de enchufe destornillador, multímetro, cinta,

enchufe

3 Comprobar el estado del

cable inspección visual y manual

4 Verificación del motor inspección visual

5 Limpieza del motor

6 Barnizada del motor

7 Rebobinado del motor


Las actividades de limpieza interna, barnizada y rebobinado del motor son realizadas

fuera de la empresa por un servicio contraído con un especialista.

Tabla 34. Hoja de ruta del sistema mecánico.

HOJA DE RUTA

Área/Sistema: Mecánico Equipo: Todos

Frecuencia: Responsable:

Reglas de Seguridad:

Utilizar la vestimenta adecuada para trabajar en el área,

Herramientas e insumos

Botas, mascarilla, guantes

Descripción del trabajo Herramientas e insumos

1 Verificación de la palanca de apoyo inspección visual-

manual

2 Lubricación de la palanca de apoyo grasa lubricante


3 Verificación de la botonera de arranque y

para inspección visual-

manual

4 Limpieza de la botonera de arranque y para

5 Verificación del vaso inspección visual-

manual

6 Limpieza del vaso esponja, detergente,

limpiador hp neutro

7 Verificación de ajuste del tornillo LI-01D1 inspección visual-

manual

8 Verificación de aspa LI-01D3 inspección visual-

manual

9 Limpieza de aspas LI-01D3 esponja, detergente,

limpiador hp neutro

10 Limpieza de marco de aluminio esponja, detergente,

limpiador hp neutro


Es importante cumplir con la limpieza superficial realizada diariamente de la maquinaria

para evitar la contaminación cruzada, y una profunda cada inicio de semana.

Tabla 35. Costo por materiales empleado en el manteamiento del sistema eléctrico.

Ítem Descripción cantidad precio c/u total

1 Costo de rebobinado de motor 1 1/2 1 $ 180,00 $ 180,00

2 Costo de barnizado del motor 1 $ 20,00 $ 20,00

3 enchufe 1 $ 5,00 $ 5,00

4 WD 40 5 $ 25,00 $ 25,00

5 Cinta aislante 10 $ 1,00 $ 10,00

6 multímetro 2 $ 30,00 $ 60,00

total $ 300,00


Tabla 36. Costo por materiales empleado en el manteamiento del sistema eléctrico.

Ítem Descripción cantidad precio c/u total

1 Grasa lubricante 6 $ 3,50 $ 21,00

2 Caja de guante de látex 36 $ 4,50 $ 162,00

3 Desinfectante hp neutro galón 12 $ 12,5 $ 150,00

4 Llave combinada 5/16 1 $ 16 $ 16,00

5 Juego de desarmadores 2 $ 14 $ 28,00

total $ 377,00


El valor total por materiales utilizando en el mantenimiento es $677,00


3.1.2 Cuantificación de la propuesta.

Tabla 37. Costo de la propuesta.

Detalle V. TOTAL

Ingeniero Industrial $ 3.600,00

Utilitario de Capacitación $ 360,00

Actas de participación $ 130,00

Insumos Utilizados $ 230,00

acondicionamiento del espacio $ 200,00

Perdida de Producción H-H $ 1.350,00

Proyector Epson home cinema $ 489,00

Laptop DELL Intel Dual Core I7 $ 528,00

Formatos de medición de indicadores y control $ 200,00

Tarjetas de proceso $ 50,00

Adecuación del área para almacenamiento de insumos $ 300,00

Mobiliario de oficina $ 150,00

Costo por capacitación de estandarización $ 250,00

Pallets plásticos $ 180,00

Señalética $ 90,00

Costo por sistema eléctrico $ 300,00

Costo por sistema mecánico $ 377,00

Formato de mantenimiento $ 100,00

Total $ 8.884,00


3.2 Evaluación financiera

El periodo de recuperación de la inversión es 2 años con una tasa interna de retorno de

34% y un monto neto de $21763.00, demostrando la factibilidad de la propuesta diseñada

Figura 31. Evaluación financiera. Información tomada de la propia investigación. Elaborada por el autor.


3.3 Conclusiones

La línea productiva de compota orgánica cuenta con una capacidad instalada de 960 kg,

en 2018 presenta un promedio de producción 691kg, generando por hora laboral 7kg con un

costo $41.80, demostrando una deficiencia del 28%, ocasionando 461 horas improductivas

cuantificadas en un total $19269,80 y no percibiendo una utilidad por $13525,32.

Mediante el análisis del estudio se determinó las variables de causalidad, exponiendo que

el 60% es por falta de materia prima $ 19677.07, seguido los reproceso 22% mostrando un

monto de $7214,92 y por últimos los inconvenientes con la maquinaria 18% con un costo

de $ 5903,12.

Implementando la propuesta, dirigida en tres ejes principal como son: el plan de

producción, la estandarización y el plan de mantenimiento, generando $8884,00 que será

autofinancia por la empresa en un plazo de 3 años, obteniendo un VAN $21763,00 y TIR

del 34, saldando lo invertido en dos años, permitiendo la demostración de la factibilidad del

proyecto.

3.4 Recomendaciones

Mediante la culminación del trabajo de titulación ejecutado en la organización Banco de

Alimentos Diakonía se dispones las siguientes recomendaciones:

Renovar e inspeccionar las rutas y rutinas del plan de mantenimiento

considerando la información de los históricos de fallas.

Dar seguimiento al control de los indicadores planteado en una frecuencia de un

mes.

Supervisar el cumplimiento en los estándares de ejecución por actividad dentro

de la línea.

Mantener la disponibilidad de materia prima mediante la elaboración del MRP.

Evaluar la realización del plan de producción en la jornada laboral dentro del área.

ANEXOS

Anexos 58

Anexo Nº 1

CITAS TEXTUALES DE LA CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DEL

ECUADOR QUE TIENEN RELACION CON EL MARCO LEGAL

Título II Derechos / Capítulo segundo / Sección primera Agua y alimentación.

Art. 13.- Las personas y colectividades tienen derecho al acceso seguro y permanente a

alimentos sanos, suficientes y nutritivos; preferentemente producidos a nivel local y en

correspondencia con sus diversas identidades y tradiciones culturales.

El Estado ecuatoriano promoverá la soberanía alimentaria.

Título VI Régimen del desarrollo / Capítulo tercero Soberanía alimentaria

Art. 281.- La soberanía alimentaria constituye un objetivo estratégico y una obligación del

Estado para garantizar que las personas, comunidades, pueblos y nacionalidades alcancen la

autosuficiencia de alimentos sanos y culturalmente apropiados de forma permanente.

Para ello, será responsabilidad del Estado:

1. Impulsar la producción, transformación agroalimentaria y pesquera de las pequeñas y

medianas unidades de producción, comunitarias y de la economía social y solidaria.

7. Precautelar que los animales destinados a la alimentación humana estén sanos y sean

criados en un entorno saludable.

11. Generar sistemas justos y solidarios de distribución y comercialización de alimentos.

Impedir prácticas monopólicas y cualquier tipo de especulación con productos alimenticios.

13. Prevenir y proteger a la población del consumo de alimentos contaminados o que pongan

en riesgo su salud o que la ciencia tenga incertidumbre sobre sus efectos.

Información tomada de la Constitución de la República del Ecuador. Elaborada por el autor.

Anexos 59

Anexo Nº 2

CITA TEXTUAL DEL CODEX ALIMENTARIUS (CAC/RPC 1-1969)

Sección V- CONTROL DE LAS OPERACIONES

5.1 CONTROL DE LOS RIESGOS ALIMENTARIOS

Quienes tienen empresas alimentarias deberán controlar los peligros alimentarios

mediante el uso de sistemas como el de HACCP. Por tanto, deberán:

• identificar todas las fases de sus operaciones que sean fundamentales para la

inocuidad de los alimentos;

• aplicar procedimientos eficaces de control en esas fases;

• vigilar los procedimientos de control para asegurar su eficacia constante; y

• examinar los procedimientos de control periódicamente y siempre que cambien las

operaciones.

Dichos sistemas deberán aplicarse a lo largo de toda la cadena alimentaria, con el fin de

controlar la higiene de los alimentos durante toda su duración en almacén mediante la

formulación de productos y procesos apropiados.

5.3 REQUISITOS RELATIVOS A LAS MATERIAS PRIMAS

No se deberá aceptar ninguna materia prima o ingrediente en un establecimiento si se

sabe que contiene parásitos, microorganismos indeseables, plaguicidas, medicamentos

veterinarios, o sustancias tóxicas, descompuestas o extrañas que no se puedan reducir a un

nivel aceptable mediante una clasificación y/o elaboración normales Cuando proceda,

deberán determinarse y aplicarse especificaciones para las materias primas. Cuando proceda,

las materias primas o ingredientes deberán inspeccionarse y clasificarse antes de la

elaboración. En caso necesario, deberán efectuarse pruebas de laboratorio para establecer si

son idóneos para el uso Solamente se utilizarán materias primas o ingredientes sanos y

adecuados. Las reservas de materias primas e ingredientes deberán estar sujetas a una

rotación efectiva de existencias.

5.4 ENVASADO

El diseño y los materiales de envasado deberán ofrecer una protección adecuada de los

productos para reducir al mínimo la contaminación, evitar daños y permitir un etiquetado

apropiado Cuando se utilicen materiales o gases para el envasado, éstos no deberán ser

tóxicos ni representar una amenaza para la inocuidad y la aptitud de los alimentos en las

condiciones de almacenamiento y uso especificadas. Cuando proceda, el material de

envasado reutilizable deberá tener una duración adecuada, ser fácil de limpiar y, en caso

necesario, de desinfectar.

Información tomada del Código Internacional Recomendado de Prácticas: Principios generales de higiene de

los alimentos. Elaborada por el autor.

Anexos 60

Anexo Nº 3

FICHA TÉCNICA

Información tomada de la empresa Diakonía. Elaborada por el autor.

Anexos 61


Anexos 62


Bibliografía

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