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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE CONTROL INTERNO APLICADO A LA
CUENTA MERCADERÍAS DE LA EMPRESA PROSERGRAF S.C. & C.
PRODUCTORA DE SERVICIOS GRÁFICOS
AUTOR: WILSON ROBERTO VEGA CAIZA
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA CONTADOR PÚBLICO
AUTORIZADO
DIRECTOR: ING. GUILLERMO VALENCIA [email protected]
QUITO, DM, JULIO 2015
ii
Vega Caiza, Wilson Roberto (2015). Diseño de una
metodología de control interno aplicado a la cuenta
mercaderías de la empresa PROSERGRAF S.C. & C.
Productora de Servicios Gráficos”. Trabajo de
investigación para optar por el título de Ingeniero en
Contabilidad y Auditoría, Contador Público autorizado.
Facultad de Ciencias administrativas. Quito, UCE 129 p.
iii
DEDICATORIA
Este proyecto de investigación para mi Titulación dedico principalmente a Dios,
gracias a que día a día está presente en mi vida. A mis padres, Ismael y Martha
gracias a su ejemplo de sacrificio, superación, han estado presente en cada
momento de mi vida apoyándome y guiándome por buenos caminos. A mis
Abuelitos Rosa, Cristóbal + y Tíos Roberto, Segundo + que desde el cielo
estarán muy orgullosos de mi por este logro alcanzado. A mis hermanos
Christian, Antonio y mi novia Michelle por su apoyo y las palabras de aliento,
quienes a lo largo de mi carrera han velado por mi bienestar siendo mi apoyo en
todo momento, depositando su entera confianza en cada reto que se me
presentaba sin dudar ni en un solo momento mi capacidad y actitud de
superación.
iv
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a Dios, quien me dio la sabiduría y las fuerzas que
he logrado hasta el día de hoy en todo lo propuesto.
A mis padres Ismael y Martha por brindarme su entera confianza y apoyo
incondicional en cada etapa de mi vida.
A mis hermanos Christian y Antonio ya que día a día siempre me dan una
palabra de aliento para mi superación con los cuales he compartido momentos
maravillosos.
A una persona muy especial en mi vida, Michelle, que con su inmenso cariño,
amor, paciencia y sobre todo su apoyo he logrado culminar esta etapa de mi
vida con éxito.
Finalmente agradezco al Ing. Guillermo Valencia, quien con su inmenso
profesionalismo y dedicación ha sabido guiar de la mejor manera el desarrollo
de mi Tesis de Grado.
Roberto Vega
v
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, WILSON ROBERTO VEGA CAIZA, en calidad de autor del trabajo de
investigación realizada sobre un “DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE
CONTROL INTERNO APLICADO A LA CUENTA MERCADERÍAS DE LA
EMPRESA PROSERGRAF S.C. & C. PRODUCTORA DE SERVICIOS
GRÁFICOS” por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de
los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de
investigación.
Los derechos que como autora me correspondes, con excepción de la presente
autorización seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los 5, 6, 7, 8,19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento
Quito, 10 de julio 2015
WILSON ROBERTO VEGA CAIZA
CI: 1722072582
vi
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
APROBACIÓN DEL TUTOR
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación
presentada por el Señor WILSON ROBERTO VEGA CAIZA para optar por el
título profesional cuyo tema es: “DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE
CONTROL INTERNO APLICADO A LA CUENTA MERCADERÍAS DE LA
EMPRESA PROSERGRAF S.C. & C. PRODUCTORA DE SERVICIOS
GRÁFICOS” la misma que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes
para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la ciudad de Quito, a los 10 de Julio de 2015.
ING. GUILLERMO VALENCIA
C.I.
vii
AUTORIZACIÓN
A quien le interese
Por medio de la presente CARTA AUTORIZO al Sr. WILSON ROBERTO VEGA
CAIZA, portador de la Cedula de Ciudadanía N.- 1722072582 egresado de la
Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas de la
Carrera de Contabilidad y Auditoría realice las correspondiente Tesis previo a la
Obtención del Título de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría con su tema de
Diseño de una Metodología de Control Interno Aplicado a la cuenta mercaderías
de la Empresa PROSERGRAF S.C. & C., Productora de Servicios Gráficos.
El mencionado señor, podrá hacer uso del presente documento de la forma más
conveniente.
Atentamente
Ing. Sofía Tipán
Gerente de Comercialización
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA .................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................. iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ...................................................... v
APROBACIÓN DEL TUTOR ................................................................................. vi
AUTORIZACIÓN ................................................................................................. vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS .............................................................................................. xi
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................... xii
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................... xiii
ABSTRACT ....................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ........................................................................................................ 3
1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 3
1.1 ANTECEDENTES ................................................................................ 3
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 3
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................... 3
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................ 4
1.4.1 Objetivo general .................................................................................. 4
1.4.2 Objetivos específicos........................................................................... 4
1.5 JUSTIFICACIÓN ................................................................................. 4
1.6 MARCO TEÓRICO .............................................................................. 5
1.6.1 CONTROL INTERNO........................................................................... 5
1.6.1.1 Objetivos del control interno ................................................................ 9
1.6.1.2 Características .................................................................................. 10
1.6.1.3 Importancia del control interno ........................................................... 11
1.6.1.4 Estructura del control interno ............................................................. 12
1.6.1.5 Principios de Control Interno. ............................................................. 14
1.6.1.6 Limitación del control interno ............................................................. 15
1.6.1.7 Clasificación del control interno ......................................................... 15
1.6.1.8 Componentes de control interno ........................................................ 16
1.6.1.9 Ambiente de control .......................................................................... 17
1.6.1.10 Evaluación del riesgo ........................................................................ 20
1.6.1.11 Actividades de control ....................................................................... 23
1.6.1.12 Información y comunicación ............................................................... 25
ix
1.6.1.13 Supervisión y seguimiento ................................................................. 26
1.6.1.14 Métodos de control interno ................................................................ 27
1.6.2 Métodos de Evaluación...................................................................... 55
1.6.2.1 Método descriptivo ............................................................................ 55
1.6.2.2 Método gráfico .................................................................................. 55
1.6.2.3 Método de cuestionarios .................................................................... 56
CAPÍTULO II ..................................................................................................... 59
2 LA EMPRESA ................................................................................... 59
2.1 ANTECEDENTES .............................................................................. 59
2.2 BASE LEGAL DE LA EMPRESA ........................................................ 60
2.2.1 Estructura Organizacional .................................................................. 60
2.2.2 Organigrama estructural .................................................................... 61
2.2.3 Funciones ......................................................................................... 63
2.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................. 68
2.3.1 MISIÓN ............................................................................................. 69
2.3.2 VISIÓN ............................................................................................. 69
2.3.3 Objetivos ........................................................................................... 69
2.4 POLÍTICAS ....................................................................................... 70
2.4.1 Obligaciones de la Empresa .............................................................. 70
2.4.2 Obligaciones de los Trabajadores ...................................................... 71
2.4.3 Prohibiciones a los trabajadores ........................................................ 71
2.5 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS ...................................... 72
2.5.1 Principios .......................................................................................... 72
2.5.2 Valores ............................................................................................. 72
CAPÍTULO III .................................................................................................... 74
3 ANÁLISIS AMBIENTAL ...................................................................... 74
3.1 AMBIENTE INTERNO ........................................................................ 74
3.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA CUENTA MERCADERÍAS ...... 74
3.2 ANÁLISIS EXTERNO ......................................................................... 76
3.2.1 Factor político ................................................................................... 76
3.2.1.1 Impuestos y Regulaciones ................................................................. 76
3.2.2 Factor económico .............................................................................. 77
3.2.2.1 Inflación ............................................................................................ 79
3.2.2.2 Riesgo País ...................................................................................... 79
3.2.2.3 Balanza Comercial ............................................................................ 82
x
3.2.3 Entorno Social ................................................................................... 83
3.2.3.1 Pobreza e Igualdad ........................................................................... 84
3.2.3.2 Natalidad .......................................................................................... 85
3.2.3.3 Crecimiento Poblacional .................................................................... 86
3.2.3.4 Servicios Básicos .............................................................................. 86
3.2.3.5 Educación ......................................................................................... 87
3.2.4 Entorno Tecnológico .......................................................................... 89
3.3 Análisis interno.................................................................................. 90
3.3.1 Clientes ............................................................................................ 90
3.3.2 Proveedores ...................................................................................... 93
3.3.3 Competencia ..................................................................................... 94
3.3.4 PRECIOS .......................................................................................... 96
3.3.5 Análisis FODA ................................................................................... 96
CAPÍTULO V .................................................................................................... 106
4 CASO PRÁCTICO CUENTA MERCADERÍAS ................................... 106
4.1 IMPORTANCIA DE LA CUENTA MERCADERÍAS EN LA EMPRESA .. 106
4.2 EVALUACION DE CONTROL INTERNO ........................................... 106
4.2.1 NATURALEZA Y FUNCIONES .......................................................... 106
4.2.2 funciones básicas que debe cumplir la cuenta mercaderías ............... 107
4.2.3 objetivos del control interno .............................................................. 107
4.2.4 Ciclo de reposición de materiales a bodega ...................................... 109
4.2.5 Cuestionario de control interno ......................................................... 110
4.3 MEDICION DEL RIESGO DE CONTROL ........................................... 114
4.4 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN ................................................ 114
4.5 IMPLEMENTACION DE CONTROL INTERNO ................................... 116
4.5.1 Controles y funciones propuestas ..................................................... 116
4.6 MANUALES PARA LA CUENTA MERCADERIAS .............................. 117
4.6.1 Manual de políticas generales .......................................................... 117
4.6.2 manual de funciones ........................................................................ 119
4.6.3 Manual de procedimientos ................................................................ 121
CAPÍTULO VI ................................................................................................... 124
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................... 124
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................. 124
5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................... 125
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 126
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.2 Métodos de Evaluación de Control Interno ...................................... 57
Tabla 1.3 Ventajas y Desventajas de los Métodos de Evaluación .................... 58
Tabla 3.1 Principales indicadores de cobertura de agua potable y
saneamiento .................................................................................................. 86
Tabla 3.2 Nivel de instrucción ........................................................................ 87
Tabla 3.3 Representación de clientes ............................................................. 92
Tabla 3.4 Lista de proveedores ...................................................................... 93
Tabla 4.1 Clasificación del riesgo de control .................................................. 113
Tabla 4.2 Calificación del Riesgo .................................................................. 114
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Estructura Proyecto ...................................................................... 41
Figura 1.2 Relación objetivos-componentes .................................................... 45
Figura 1.3 CORRE ......................................................................................... 51
Figura 2.1 Organigrama estructural ................................................................ 62
Figura 3.1 Flujograma de proceso .................................................................. 75
Figura 3.2 Evolución del PIB ......................................................................... 78
Figura 3.3 Tomado de Instituto Ecuatoriano de Estadisticas y Censos
(INEC), ENEMDU .......................................................................................... 85
Figura 3.4 Tomado de Instituto Ecuatoriano de Estadisticas y Censos
(INEC), ENEMDU .......................................................................................... 85
Figura 3.5 Recolección de Residuos en Quito ................................................ 87
Figura 3.6 Nivel de Instrucción ....................................................................... 88
Figura 3.7 Analfabetismo ............................................................................... 88
Figura 3.8 Analfabetismo Digital Vs. Analfabetismo ........................................ 89
Figura 3.9 TIC en el Ecuador ......................................................................... 90
Figura 3.10 Representación gráfica de clientes .............................................. 92
Figura 3.11 Representación gráfica de proveedores ....................................... 94
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
La importancia para toda organización de tener un adecuado sistema de control
interno, ello debido a lo práctico que resulta al comprobar la eficiencia y la
productividad de las operaciones de las empresas; cabe resaltar, que la
aplicación de controles internos, conducirá a tener un sistema más ágil, es por
eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los
controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de
procedimientos afianza las fortalezas de la entidad frente a la gestión. En razón
de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para cualquier
entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos actuales
en la cuenta mercaderías de la Empresa PROSERGRAF S.C. & C., los cuales
son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo los cambios que
con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia,
efectividad, eficacia y economía en las operaciones de dicha cuenta.
Se determina que la cuenta mercaderías no aplica controles internos
adecuados, y puede correr el riesgo de tener desviaciones en sus operaciones,
y por supuesto las decisiones tomadas no serán las más adecuadas para su
gestión e incluso podría llevar al mismo a una crisis operativa, por lo que, se
debe asumir una serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus
actividades. Resulta claro, que dichos cambios se pueden lograr implementando
y adecuando controles internos, los cuales sean capaces de salvaguardar y
preservar las mercaderías de la empresa.
PALABRAS CLAVES
1.- PROSERGRAF S.C. & C.
2.- Control Interno – Mercaderías
3.- Control Interno – Conceptos
4.- Productos y Servicios Gráficos – Publicidad
5.- Planificación Estratégica – Contabilidad
6.- Manual de Procedimientos y Funciones - Microempresa
xiv
ABSTRACT
Executive Summary
In recent years, the importance of having an adequate internal control system in any
organization has become vital. This is largely due to the efficiency and productivity that
internal control systems provide. Significantly, the application of internal control
manages to make a system more agile. Therefore, it is important to have a plan that
will verify that the internal control systems comply with the goals of the business in
order to better understand if the system is providing the business with positive results.
The evaluation of an internal control system by means of procedures manuals
consolidates the strengths of the entity to management. Because of the importance
that an internal control system has on any organization, it is necessary to mention the
uprising of the existing procedures in the merchandise account of PROSERGRAF S.C
& C business. These procedures are the starting point and the main support that carry
out the changes so urgently required to meet and ratify the efficiency, effectiveness,
and economy of said account.
In the perspective adopted here it was determined that the merchandise account does
not apply adequate internal controls, which could run the risk of deviations in their
operations and of course the decisions made will not be the most appropriate for their
management and could even lead to an operational crisis. Therefore, a series of
consequences should be taken into consideration that could harm the results of their
activities. As such, it is clear that these changes can be achieved by implementing and
adapting internal controls, which are capable of safeguarding and preserving the goods
of the company.
Key Words
1. PROSERGRAF S.C & C
2. Internal Control – Merchandise
3. Internal Control – Concepts
4. Graphics Products and Services - Advertising
5. Strategic Planning - Accounting
6. Handbook on Procedures and Functions - Microenterprise
1
INTRODUCCIÓN
Hoy en día algunas de las Empresas presentan problemas debido a que no
cuentan con un apoyo suficiente y control adecuado en la administración, para
el correcto desempeño de las responsabilidades y obligaciones.
Por tal razón se ve en la necesidad de tomar en cuenta el Control Interno como
herramienta administrativa para salvaguardar los recursos, verificar la exactitud
y veracidad de la información financiera y la eficacia de las operaciones
organizacionales para la buena toma de decisiones.
En este documento se presenta la metodología utiliza en el Diseño de Control
Interno aplicado a la cuenta mercaderías de la Empresa PROSERGRAF S.C. &
C., estableciendo una estructura adecuada de funciones, procedimientos,
políticas y controles para evaluar la cuenta mercaderías y obtener el
mejoramiento de las actividades dentro de la misma.
El presente Metodología de control Interno aplicado a la cuenta mercaderías de
la empresa PROSERGRAF S.C.& C., está diseñada de la siguiente manera:
El Capítulo 1.- Abarca aspectos generales de la Empresa que incluye los
antecedentes, la base legal, la reseña histórica y su estructura orgánica
funcional y de personal.
El Capítulo 2.- Contempla el Direccionamiento Estratégico de la Empresa, en la
que se tiene en cuenta la misión, visión, objetivos generales y específicos,
políticas, estrategias, principios y valores de la empresa.
El Capítulo 3.- Abarca el Análisis Situacional de la empresa tanto interno como
externo. En el análisis interno incluye la descripción del proceso de la cuenta
mercaderías y en externo se efectúa el análisis de las influencias
macroeconómicas y microeconómicas.
El Capítulo 4.- Contiene la Metodología para el Diseño de Control Interno que
se va a tomar en cuenta para la aplicación en el caso práctico reduciendo
posibles dudas sobre conceptos, elementos, importancia, características,
componentes, modelos y métodos de evaluación del control interno.
2
El capítulo 5.- Contempla la Aplicación práctica del Diseño de una Metodología
de Control Interno aplicado a la cuenta mercaderías de la empresa
PROSERGRAF S. C. & C., donde procederemos a realizar la evaluación del
control interno, aplicando el cuestionario, luego se continuara con la medición
del riesgo, obteniendo los resultados de la evaluación y su medición para sus
respectivos controles y manuales propuestos.
El Capítulo 6.- contempla las Conclusiones y Recomendaciones que son
producto de haberse aplicado el Diseño de la Metodología de Control Interno.
3
CAPÍTULO I
1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 ANTECEDENTES
La compañía fue constituida en Ecuador el 27 de Febrero del 2002, bajo la
razón social de Productos y Servicios Gráficos PROSERGRAF S.C. & C.
mediante escritura pública ante el notario vigésimo octavo del cantón Quito
La empresa se encuentran ubicada en la provincia de Pichincha en el cantón
Mejía, Parroquia Uyumbicho, Barrio San Blas entre la calle Reynaldo Murgueytio
y Atacazo.
La actividad principal de la compañía es la publicidad gráfica y distribución de
artículos promocionales
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa PROSERGRAF S.C. & C., tiene una trayectoria poco amplia en el
campo empresarial cumpliendo con el conjunto de procesos con la finalidad de
obtener un producto o servicio pero debido a la crisis financiera en los últimos
años se ha encontrado afectado paulatinamente la economía de la empresa
porque la cuenta mercaderías representa el mayor e importante ingreso que
tiene y además es el respaldo para que la empresa continúe con sus
operaciones a través de la distribución y ventas de sus productos.
Al Proponer la Metodología de Control Interno aplicado a la cuenta mercaderías
es importante por lo que la empresa se encuentra con falencias tanto en la
calidad como en la realización del producto y tiene la necesidad de tener un
control oportuno que le permita salvaguardar los objetivos, recursos,
minimizando tiempo y trabajo en forma eficiente y eficaz.
1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué forma el diseño de una metodología de control interno mejorará el
control de la cuenta mercaderías de la empresa PROSERGRAF S.C. & C.?
4
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general
Diseñar una metodología de control interno en la cuenta mercaderías, que
permita el control de los procedimientos en forma confiable y oportuna, que a
su vez logre detectar pertinentemente los posibles errores promoviendo la
eficiencia y eficacia rigiéndose a normas, leyes y reglamentos actualmente
aplicables.
1.4.2 Objetivos específicos
Determinar las bases teóricas que darán sustento a la presente
investigación.
Determinar la situación actual de la empresa en relación a la cuenta
mercaderías.
Diseñar la Metodología de Control Interno para el control oportuno y
confiable de la cuenta mercaderías.
1.5 JUSTIFICACIÓN
El Diseño de una Metodología de Control Interno, aplicado a la cuenta
mercaderías de la Empresa PROSERGRAF S.C. & C ubicado en la Provincia
de Pichincha, Cantón Mejía, Parroquia Uyumbicho; se realizará con el fin de
determinar si los controles que existen son oportunos y efectivos; y así mejorar
los sistemas que identifiquen las falencias en los mismos, además se
establecerán posibles medidas que permitan prevenir, detectar y corregir
oportunamente los errores e irregularidades significativas que puedan ocurrir
para tener sus respectivas recomendaciones inmediatas y aplicarles a dicha
cuenta teniendo como beneficio el incremento de las mercaderías por ende de
los ingresos para la empresa.
5
1.6 MARCO TEÓRICO
1.6.1 CONTROL INTERNO
Como su nombre lo indica es un control que se realiza dentro de una empresa
por lo que utiliza métodos, estrategias, medidas para producir, actividades con
el fin de salvaguardar sus activos y verificar, la confiabilidad de los datos
contables. (Álvarez, 2005, pág. 134).
También se puede decir que es el conjunto de procesos que ayudan a la entidad
a obtener, la deseada eficiencia, a reducir riesgos y se convierte en una
herramienta para solucionar problemas.
La auditoría de gestión tiene como objetivo general evaluar el control interno de
la empresa auditada para determinar la eficiencia, eficacia y economía del
manejo de los recursos, a través del desarrollo de indicadores de gestión.
Deberá efectuarse un estudio y evaluación adecuada del control interno como
base fiable para la determinación del alcance, naturaleza y momento de
realización de las pruebas a las que deberán concretarse los procedimientos de
auditoría.
Principios
El modelo de control interno COSO 2013 actualizado está compuesto por los
cinco componentes establecidos en el marco anterior y 17 principios que la
administración de toda organización debería implementar.
Entorno de Control
Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
Ejerce responsabilidad de supervisión
Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
Demuestra compromiso para la competencia
Hace cumplir con la responsabilidad
6
Evaluación de Riesgos
Especifica objetivos relevantes
Identifica y analiza los riesgos
Evalúa el riesgo de fraude
Identifica y analiza cambios importantes
Actividades de Control
Selecciona y desarrolla actividades de control
Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
Se implementa a través de políticas y procedimientos
Usa información relevante.
Sistemas de información
Comunica internamente
Comunica externamente
Supervisión del sistema de control, monitoreo
Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
Evalúa y comunica deficiencias.
7
Clasificación
Clasificación del Control Interno
CLASES CONCEPTO
POR LA FUNCIÓN
Administrativo.
Financiero.
Incluye controles tales como: análisis estadísticos, estudios de moción y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamiento de personal y controles de calidad. Este tipo de control se puede encargar de lo siguiente. Sistemas de autorizaciones y aprobaciones con registro y reporte contables de operaciones, custodia de activos y auditoría interna.
POR LA UBICACIÓN.
Interno.
Externo.
Son los mecanismos que aseguran un funcionamiento apropiado de los procesos de la compañía. Cada sistema y proceso existe por alguna razón específica de negocio. El Auditor debe ver la existencia de riesgos a éstos propósitos y entonces asegurar que los controles internos están colocados convenientemente para mitigar estos riesgos. Es el control que lo realiza un auditor externo ajeno a la empresa, con el fin de determinar el grado de confianza que el sistema lo merece y le sirve a la dirección como base para mejorar el sistema de control interno.
POR LA ACCIÓN
Preventivo
Concurrente
Correctivo
Detienen que un evento suceda. Son siempre preferidos por razones obvias. Sin embargo, cuando se lleva a cabo la auditoría, es importante entender que los controles preventivos no siempre son una solución efectiva en cuanto al costo. Registran un evento después de que este ha sucedido. Por ejemplo, registran las entradas de todas las actividades llevadas a cabo en el sistema Éstos no preveen que un evento suceda, pero poseen una manera sistemática de detectar cuando suceden y corrigen la situación.
Fuente. (Nieto, 2004)
8
Limitaciones
Hacen referencia a los sucesos que no pueden ser controlados por medio de la
auditoría interna.
En el momento de establecer el control interno hay que revisar que así como
conlleva unos objetivos, y lineamientos, también nos podemos encontrar con
limitaciones. Las limitantes son aquellos factores que impiden que el Control
Interno funcione o que el establecimiento sea el más adecuado para la
ejecución de lo planeado, lo cual deberá ser revisado al inicio de cada proceso.
Algunas limitaciones son:
Requerimientos de la administración. El control interno no puede costar
más de los beneficios que se reciben, es decir se debe revisar la
pendiente del costo-beneficio.
En su mayoría el control interno está dirigido a las cuestiones de rutina y
no a situaciones globales; por tanto, siempre debe ser pensado como un
todo que se desprende de la punta de la pirámide de la empresa –
gerencia-administración– y termina en la base –empleados– para evitar
esa limitante del control interno en relación con unas determinadas
operaciones de la compañía y no, unas más globalizadas.
La colusión que se da cuando personas internas o externas se ponen de
acuerdo para hacerle daño a un tercero, por ejemplo el robo, el fraude,
etc. Esta es una limitante porque puede suceder que desde el Control
Interno haya un gran diseño para el logro de óptimos resultados, pero
imposible resistir la ausencia de principios éticos por parte de las
personas que componen el alma de la empresa.
La violación por parte de la administración por abuso de autoridad. Si el
control interno funciona como tal, y se deben cumplir unos parámetros,
éstos deben ser respetados; de lo contrario, los resultados podrían ser
inconclusos. Por ejemplo la autorización de la salida de mercancía sin
previa revisión.
9
Que el Control Interno se vuelva inadecuado u obsoleto; lo indicado es
que dicho control esté en constante desarrollo de acuerdo con las
necesidades que requiere la empresa y administración para su
prosperidad.
Errores humanos, el Control Interno puede obtener fallas cuando hay
errores humanos por falta de información, o sencillamente confusiones
normales propias de la interacción, que pueden ser manejadas desde la
asertividad.
Se concluye que el control interno es inerte; por ello, se requiere disciplina por
parte de los empleados y la administración, además de la constante vigilancia,
ya que no implica procesos autónomos. (Pedraza, 2015, pág. 3).
1.6.1.1 Objetivos del control interno
El Control interno hoy en día permite detectar las irregularidades o deficiencias
que puede existir en las actividades operativas de una empresa y a través de
este control nos permite brindar una mayor seguridad, proporcionando
soluciones favorables que permitan el crecimiento y desarrollo de la empresa a
fin de lograr una adecuada administración y por ende conlleve a la consecución
de los objetivos planteados.
Los objetivos específicos son:
Evitar fraudes o irregularidades en perjuicio de la empresa.
Salvaguardar los activos de la empresa.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y financieros,
que son utilizados por la dirección para una adecuada toma de
decisiones.
Incentivar la eficiencia en el uso de los recursos.
Promover, evaluar y velar por la seguridad, calidad la mejora continua de
todos los procesos en general.
Promover la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones bajo
principios éticos y de transparencia.
10
Garantizar la confiabilidad, integridad y oportunidad de la información.
Cumplir con las disposiciones legales y la normativa de la entidad para
otorgar bienes y servicios públicos de calidad.
Proteger y conservar el patrimonio público contra pérdida, despilfarro,
uso indebido, irregularidad o acto ilegal.
1.6.1.2 Características
Los autores (Whittington & Pany, 2005) manifiestan que para que el control en
las empresas sea verdaderamente efectivo, es obligatorio considerar algunas
de sus características fundamentales al momento de establecerlo. Entre algunas
de esas características están:
Oportuno
Ésta característica es la esencia del control, debido a que es la
presentación a tiempo de los resultados obtenidos con su aplicación;
es importante evaluar dichos resultados en el momento que se
requieran, no antes porque se desconocerían sus verdaderos
alcances, ni después puesto que ya no servirían para nada.
Cuantificable
Para que verdaderamente se puedan comparar los resultados
alcanzados contra los esperados, es necesario que sean medibles en
unidades representativas de algún valor numérico para así poder
cuantificar, porcentual o numéricamente lo que se haya alcanzado.
Calificable
En auditoria en sistemas computacionales, se dan casos de
evaluaciones que no necesariamente deben ser de tipo numérico, ya
que, en algunos casos específicos, en su lugar se pueden sustituir
estas unidades de valor por conceptos de calidad o por medidas de
cualidad; mismas que son de carácter subjetivo, pero pueden ser
aplicados para evaluar el cumplimiento, pero relativos a la calidad;
siempre y cuando en la evaluación sean utilizados de manera
uniforme tanto para planear como para medir los resultados.
Confiable
11
Para que el control sea útil, debe señalar resultados correctos sin
desviaciones ni alteraciones y sin errores de ningún tipo, a fin de que
se pueda confiar en que dichos resultados siempre son valorados con
los mismos parámetros.
El Control Interno es un proceso y por tanto el mismo puede ser evaluado en
cualquier punto de su desarrollo. Es un conjunto de acciones estructuradas y
coordinadas, un medio para lograr un fin. Lo llevan a cabo los trabajadores,
funcionarios y directivos, que actúan en todos los niveles y en las diferentes
áreas. En consecuencia, las personas que componen esa organización deben
tener conciencia de la necesidad de evaluar los riegos y aplicar controles y
deben estar en condiciones de responder adecuadamente por ello.
En cada área de la organización, la persona encargada de dirigirla es
responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con
los niveles de autoridad establecidos, en su cumplimiento participan
todos los trabajadores de la entidad independientemente de la categoría
ocupacional que tengan.
Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más de las áreas u
operaciones en la empresa. Se trata de un aporte trascendental: los
controles internos no son elementos restrictivos sino que posibilitan los
procesos, permitiendo y promoviendo la consecución de los objetivos,
porque se refiere a riesgos a superar para alcanzar dichos objetivos.
1.6.1.3 Importancia del control interno
Cuanto mayor y compleja sea una empresa, mayor será la importancia de un
adecuada metodología de control interno. Pero cuando se tienen empresas que
tienen más de un dueño, muchos empleados, y muchas tareas delegadas, es
necesario contar con un adecuado control interno que permita identificar las
falencias y errores cometidos en la administración para su correcto desarrollo y
tomar las pertinentes soluciones a dichos anomalías que puede existir dentro de
la misma, evitando así el mal uso de la información y los fraudes, y
salvaguardando los activos de la empresa.
12
1.6.1.4 Estructura del control interno
Como lo menciona (Cepeda, 2008), las características de un metodología de
control interno satisfactorio deberían incluir:
Un plan de organización que provea segregación adecuada de las
responsabilidades y deberes.
Un sistema de autorizaciones y procedimientos de registro que provea
adecuadamente un control razonable sobre activos, pasivos, ingresos y
gastos.
Prácticas sanas en el desarrollo de funciones y deberes de cada uno de
los departamentos de la organización.
Recurso Humano de una calidad adecuada de acuerdo con las
responsabilidades.
Plan de Organización
Aunque un plan de organización apropiado puede variar de acuerdo a la
empresa, por lo general un plan satisfactorio debe ser simple y flexible y debe
establecer claramente las líneas de autoridad y responsabilidad. Un elemento
importante en cualquier plan de organización es la independencia de funciones
de operación, custodia, contabilización. Esta independencia requiere la
separación de deberes en tal forma que existan registros fuera de un
departamento que sirva de control sobre sus actividades. Aunque estas
separaciones son necesarias, el trabajo de todos los departamentos debe
integrarse y coordinarse para obtener un flujo regular de trabajo y eficiencia de
operación en general.
Además de una apropiada división de deberes y funciones debe establecerse la
responsabilidad dentro de cada división para con la adhesión a los
requerimientos de la política de la empresa. Junto con esto debe ir la delega-
ción de autoridad para afrontar tales responsabilidades.
13
Sistema de autorizaciones y procedimientos de registro
Un sistema satisfactorio debe incluir los medios para que los registros controlen
las operaciones y transacciones y se clasifiquen los datos dentro de una
estructura formal de cuentas. Un código de cuentas preparado cuidadosamente
facilita la preparación de estados financieros. Si el código se adiciona con un
manual de cuentas que defina las cuentas y asientos correspondientes, se
puede obtener mayor uniformidad en los registros de transacciones contables.
Los medios para que los registros originales controlen las operaciones y
transacciones se crean a través de diseños de registros y formularios
apropiados y por medio del flujo lógico de los procedimientos de registro y
aprobación. Estos formularios y las instrucciones respecto al flujo del
procedimiento de registro y aprobación se incorpora en manuales de
procedimientos.
Prácticas Sanas
La efectividad del control interno y la resultante eficiencia en operaciones están
determinadas en alto grado por las prácticas seguidas en el desarrollo y
cumplimiento de los deberes y funciones de cada departamento de la
organización.
Los procedimientos adoptados deben proveer los pasos necesarios para la
autorización de transacciones, su registro y el mantenimiento de custodia de los
activo. Prácticas sanas proveen los medios para asegurar la integridad de tales
autorizaciones, registros y custodia.
Recurso Humano
Un sistema de control interno que funcione satisfactoriamente depende no
solamente de la planeación de una organización efectiva y lo adecuado de sus
prácticas y procedimientos, sino también, de la competencia de los funcionarios,
jefes de departamento y otros empleados claves para llevar a cabo lo prescrito
en una manera eficiente y económica.
14
1.6.1.5 Principios de Control Interno.
División del Trabajo: La esencia de este principio descansa en la separación
de funciones de las unidades operativas de actividades de forma tal que una
persona no tenga un control completo de la operación, para lo cual se debe
distribuir el trabajo de modo que una operación no comience y termine en la
persona o departamento que la inició. De esta forma el trabajo de una persona
es verificado por otra, que trabaja independientemente, pero que al mismo
tiempo está verificando la operación realizada, lo que posibilita la detección de
errores u otras irregularidades.
Fijación de responsabilidades: Consiste en que toda persona, departamento,
etc., tenga establecido documentalmente y conozca la responsabilidad, no sólo
de su funciones, sino de las relaciones con los medios y los recursos que tienen
a su cargo, sus atribuciones, facultades y responsabilidades en relación con
estos.
Es importante definir conceptualmente las responsabilidades de quien debe
efectuar cada operación y dejar constancia documentada de quien efectúa cada
operación de forma obligatoria
Cargo y Descargo: Este principio está íntimamente relacionado al de la fijación
de responsabilidad, pues facilita la aplicación del mismo cuando es necesario.
Debe entenderse el máximo control de lo que entra y sale; cualquier operación
registrada en una cuenta contraria a su naturaleza debe ser investigada al
máximo.
El cargo y el descargo están directamente relacionados con ceder y aceptar la
responsabilidad de un recurso en cada operación o transacción. Debe quedar
absolutamente claro mediante la firma en los documentos correspondientes,
quién recibe y quién entrega, en qué cantidad y qué tipo de recurso. (Cepeda,
2008) p.35
15
1.6.1.6 Limitación del control interno
El concepto razonable está relacionado con el reconocimiento explícito de la
existencia de limitaciones inherentes del control interno.
La actividad de control dependiente de la separación de funciones, pueden ser
burladas por colusión entre empleados, es decir ponerse de acuerdo para dañar
a terceros.
En el desempeño de los controles pueden cometerse errores como resultados
de las interpretaciones erróneas de instrucciones, errores de juicio, descuido,
distracción y fatiga.
La extensión de los controles adoptados en una organización también está
limitada por consideración de costo, por lo tanto no es factible establecer
controles que proporcionen protección absoluta del fraude y el despilfarro, sino
establecer los controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto
de vista de los costos.
1.6.1.7 Clasificación del control interno
Control interno contable
Se refiere fundamentalmente a los procedimientos que se establecen referidos a
la actividad de contabilidad, tales como, clasificador de cuentas y contenido de
las mismas, estados financieros, registros y submayores, documentos para
captar la información, etcétera. (Whittington & Pany, 2005)
Se deriva del sistema de Control Interno administrativo, de su sistema de
información, ya que el Control interno contable es el que genera la base de
datos de la cual se alimentará el Sistema de Información. Los principales
lineamientos para que el Control interno contable sea eficiente, se debe verificar
que; las operaciones sean registradas en forma integral, oportuna, con una
correcta valuación, según su ocurrencia, reveladas y presentadas en forma
adecuada. Todas las operaciones realizadas en la entidad deben reflejar la
existencia y pertenencia, esto es verificable a través de conteos físicos y cruce
de información. Estas operaciones deben ser ejecutadas únicamente con las
autorizaciones de los niveles permitidos.
16
Control interno administrativo
Es el plan de organización que está adoptado por cada entidad, tomando en
forma independiente un conjunto de procedimientos y acciones preventivas y
correctivas los cuales, establecidos en forma adecuada, apoyan al logro de los
objetivos administrativos como; permitir a la gerencia mantenerse informado de
la administración de la empresa, coordinar funciones del personal en general,
controlar el logro de los objetivos establecidos, definir que los funciones se
estén ejecutando en forma eficiente y determinar si la entidad y sus
colaboradores están cumpliendo con las políticas establecidas. (Whittington &
Pany, 2005)
1.6.1.8 Componentes de control interno
Según (Cepeda, 2008), los componentes de Control Interno permiten obtener un
plan de organización que proporcione una apropiada distribución funcional de la
autoridad y la responsabilidad de cada miembro de la organización, así como un
plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados para
ejercer controles sobre activos, pasivo, ingresos y gastos. p 62
El personal debe estar adecuadamente instruido sobre sus derechos y
obligaciones, que han de estar en proporción con sus responsabilidades, ya que
el Control Interno tiene entre sus objetivos fundamentales el perfeccionamiento
y protección de los bienes de la compañía.
El sistema de control Interno tiene 5 componentes:
Ambiente de Control
Valoración del riesgo
Actividades de Control
Información y Comunicación
Monitoreo
17
1.6.1.9 Ambiente de control
Para la Contraloría General del Estado El ambiente o entorno de control
es el conjunto de circunstancias y conductas que enmarcan el accionar
de una entidad desde la perspectiva del control interno. Es
fundamentalmente la consecuencia de la actitud asumida por la alta
dirección y por el resto de las servidoras y servidores, con relación a la
importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y
resultados. (CGE. Contraloría General del Estado, 2014)
El ambiente de control define el establecimiento de un entorno organizacional
favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas, para
sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura de control
interno. Un ambiente propicio para el control, estimula e influencia las tareas del
personal con respecto al control de sus actividades. En este contexto, el
personal es la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos
individuales como la integridad y valores éticos y el ambiente donde operan,
constituyen el motor que la conduce y la base que soporta el sistema.
El ambiente de control tiene gran influencia en la forma en que se desarrollan
las operaciones y actividades, se establecen los objetivos y determinan la
probabilidad de ocurrencia de los riesgos. Igualmente tiene relación con el
comportamiento de los sistemas de información y con las actividades de
monitoreo.
La máxima autoridad de cada entidad establecerá en forma clara y por escrito
las líneas de conducta y las medidas de control para alcanzar los objetivos de la
institución de acuerdo con las disposiciones y los lineamientos del gobierno y
demás organismos, para lo cual mantendrá un ambiente de confianza basado en
la seguridad, integridad y competencia de las personas; de honestidad y de
respaldo hacia el control interno; así como, garantizará el uso eficiente de los
recursos y protegerá el medio ambiente.
Desde otro punto de vista, (Mantilla, 2007), expresa que el ambiente de control
tiene una influencia profunda en la manera como se estructuran las actividades
del negocio, se establecen los objetivos y se valoran los riesgos. Esto es cierto
18
no solamente en su diseño, sino también en la manera cómo opera en la
práctica. p 62
Los principales factores del Ambiente de control son:
Integridad y valores éticos
Administración Estratégica
Políticas y prácticas de talento humano
Estructura organizativa
Delegación de autoridad
Competencia Profesional
Integridad y Valores Éticos
Tiene como propósito establecer los valores éticos y de conducta que se espera
de todos los miembros de la organización durante el desempeño de sus
actividades, ya que la efectividad del control depende de la integridad y los
valores del personal que lo diseña, y le da seguimiento
La integridad y los valores éticos son elementos esenciales del ambiente de
control, la administración y el monitoreo de los otros componentes del control
interno. La máxima autoridad y los directivos establecerán los principios y
valores éticos como parte de la cultura organizacional para que perduren frente
a los cambios de las personas de libre remoción; estos valores rigen la conducta
de su personal, orientando su integridad y compromiso hacia la organización. La
máxima autoridad de cada entidad emitirá formalmente las normas propias del
código de ética, para contribuir al buen uso de los recursos públicos y al
combate a la corrupción.
Administración estratégica
Las entidades del sector público y las personas jurídicas de derecho privado
que dispongan de recursos públicos, implantarán, pondrán en funcionamiento y
actualizarán el sistema de planificación, así como el establecimiento de
indicadores de gestión que permitan evaluar el cumplimiento de los fines,
objetivos y la eficiencia de la gestión institucional.
19
Políticas y prácticas de talento humano
El control interno incluirá las políticas y prácticas necesarias para asegurar una
apropiada planificación y administración del talento humano de la institución, de
manera que se garantice el desarrollo profesional y asegure la transparencia,
eficacia y vocación de servicio.
El talento humano es lo más valioso que posee cualquier institución, por lo que
debe ser tratado y conducido de forma tal que se consiga su más elevado
rendimiento. Es responsabilidad de la dirección encaminar su satisfacción
personal en el trabajo que realiza, procurando su enriquecimiento humano y
técnico.
La administración del talento humano, constituye una parte importante del
ambiente de control, cumple con el papel esencial de fomentar un ambiente
ético desarrollando el profesionalismo y fortaleciendo la transparencia en las
prácticas diarias. Esto se hace visible en la ejecución de los procesos de
planificación, clasificación, reclutamiento y selección de personal, capacitación,
evaluación del desempeño y promoción y en la aplicación de principios de
justicia y equidad, así como el apego a la normativa y marco legal que regulan
las relaciones laborales.
Estructura organizativa
La máxima autoridad debe crear una estructura organizativa que atienda el
cumplimiento de su misión y apoye efectivamente el logro de los objetivos
organizacionales, la realización de los procesos, las labores y la aplicación de
los controles pertinentes.
La estructura organizativa de una entidad depende del tamaño y de la
naturaleza de las actividades que desarrolla, por lo tanto no será tan sencilla
que no pueda controlar adecuadamente las actividades de la institución, ni tan
complicada que inhiba el flujo necesario de información. Los directivos
comprenderán cuáles son sus responsabilidades de control y poseerán
experiencia y conocimientos requeridos en función de sus cargos.
20
La estructura organizacional de una entidad proporciona la estructura
conceptual mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean sus
actividades para la consecución de los objetivos globales. Las actividades
pueden relacionarse con lo que a veces se denomina cadena de valor.
Delegación de autoridad
La asignación de responsabilidad, la delegación de autoridad y el
establecimiento de políticas conexas, ofrecen una base para el seguimiento de
las actividades, objetivos, funciones operativas y requisitos regulatorios,
incluyendo la responsabilidad sobre los sistemas de información y
autorizaciones para efectuar cambios.
La delegación de funciones o tareas debe conllevar, no sólo la exigencia de la
responsabilidad por el cumplimiento de los procesos y actividades
correspondientes, sino también la asignación de la autoridad necesaria, a fin de
que los servidores puedan emprender las acciones más oportunas para ejecutar
su cometido de manera expedita y eficaz.
Competencia Profesional
La máxima autoridad y los directivos de cada entidad pública reconocerán como
elemento esencial, las competencias profesionales de las servidoras y
servidores, acordes con las funciones y responsabilidades asignadas.
La competencia incluye el conocimiento y habilidades necesarias para ayudar a
asegurar una actuación ordenada, ética, eficaz y eficiente, al igual que un buen
entendimiento de las responsabilidades individuales relacionadas con el control
interno.
1.6.1.10 Evaluación del riesgo
La máxima autoridad establecerá los mecanismos necesarios para identificar,
analizar y tratar los riesgos a los que está expuesta la organización para el logro
de sus objetivos.
21
El riesgo es la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado que podría
perjudicar o afectar adversamente a la entidad o su entorno. La máxima
autoridad, el nivel directivo y todo el personal de la entidad serán responsables
de efectuar el proceso de administración de riesgos, que implica la metodología,
estrategias, técnicas y procedimientos, a través de los cuales las unidades
administrativas identificarán, analizarán y tratarán los potenciales eventos que
pudieran afectar la ejecución de sus procesos y el logro de sus objetivos.
Identificación de riesgos
Los directivos de la entidad identificarán los riesgos que puedan afectar el logro
de los objetivos institucionales debido a factores internos o externos, así como
emprenderán las medidas pertinentes para afrontar exitosamente tales riesgos.
Los factores externos pueden ser económicos, políticos, tecnológicos, sociales y
ambientales. Los internos incluyen la infraestructura, el personal, la tecnología y
los procesos. Es imprescindible identificar los riesgos relevantes que enfrenta
una entidad en la búsqueda de sus objetivos. La identificación de los riesgos es
un proceso interactivo y generalmente integrado a la estrategia y planificación.
En este proceso se realizará un mapa del riesgo con los factores internos y
externos y con la especificación de los puntos claves de la institución, las
interacciones con terceros, la identificación de objetivos generales y particulares
y las amenazas que se puedan afrontar.
Riesgo: El riesgo es la posibilidad de que existan errores en los procesos de la
compañía. El riesgo de Auditoría es la probabilidad que el Auditor emita un
informe que no se acople a la realidad de la entidad auditada por la existencia
de errores significativos que no fueron encontrados por el Auditor.
Dentro del riesgo de Auditoría existen 3 tipos de riesgo:
Riesgo Inherente
Riesgo de Control
Riesgo de Detección
22
Riesgo Inherente.- Es la ausencia de procesos o la mala aplicación de los
mismos en los procedimientos de la empresa que pueden provocar errores de
carácter significativo, suponiendo que no hubo controles internos relacionados.
Riesgo de Control.- Es el riesgo que los procedimientos de control no hayan
detectado errores significativos o que estos no existan para evitar que los
procesos se ejecuten de una manera incorrecta.
Riesgo de Detección.- Es el riesgo de que las pruebas sustantivas aplicadas por
un auditor no detecten los errores significativos en los procesos, debido a las
limitaciones de la auditoría misma.
Plan de mitigación de riesgos
Los directivos de las entidades del sector público y las personas jurídicas de
derecho privado que dispongan de recursos públicos, realizarán el plan de
mitigación de riesgos desarrollando y documentando una estrategia clara,
organizada e interactiva para identificar y valorar los riesgos que puedan
impactar en la entidad impidiendo el logro de sus objetivos.
En el plan de mitigación de riesgos se desarrollará una estrategia de gestión,
que incluya su proceso e implementación. Se definirán objetivos y metas,
asignando responsabilidades para áreas específicas, identificando
conocimientos técnicos, describiendo el proceso de evaluación de riesgos y las
áreas a considerar, detallando indicadores de riesgos, delineando
procedimientos para las estrategias del manejo, estableciendo lineamientos
para el monitoreo y definiendo los reportes, documentos y las comunicaciones
necesarias.
Valoración de los riesgos
La valoración del riesgo estará ligada a obtener la suficiente información acerca
de las situaciones de riesgo para estimar su probabilidad de ocurrencia, este
análisis le permitirá a las servidoras y servidores reflexionar sobre cómo los
riesgos pueden afectar el logro de sus objetivos, realizando un estudio detallado
de los temas puntuales sobre riesgos que se hayan decidido evaluar.
23
La administración debe valorar los riesgos a partir de dos perspectivas,
probabilidad e impacto, siendo la probabilidad la posibilidad de ocurrencia,
mientras que el impacto representa el efecto frente a su ocurrencia. Estos
supuestos se determinan considerando técnicas de valoración y datos de
eventos pasados observados, los cuales pueden proveer una base objetiva en
comparación con los estimados. La valoración del riesgo se realiza usando el
juicio profesional y la experiencia.
Respuesta al riesgo
Los directivos de la entidad identificarán las opciones de respuestas al riesgo,
considerando la probabilidad y el impacto en relación con la tolerancia al riesgo
y su relación costo/beneficio.
La consideración del manejo del riesgo y la selección e implementación de una
respuesta son parte integral de la administración de los riesgos. Los modelos de
respuestas al riesgo pueden ser: evitar, reducir, compartir y aceptar. Evitar el
riesgo implica, prevenir las actividades que los originan. La reducción incluye
los métodos y técnicas específicas para tratar con ellos, identificándolos y
proveyendo acciones para la reducción de su probabilidad e impacto.
1.6.1.11 Actividades de control
La máxima autoridad de la entidad y las servidoras y servidores responsables
del control interno de acuerdo a sus competencias, establecerán políticas y
procedimientos para manejar los riesgos en la consecución de los objetivos
institucionales, proteger y conservar los activos y establecer los controles de
acceso a los sistemas de información.
Las actividades de control se dan en toda la organización, en todos los niveles y
en todas las funciones. Incluyen una diversidad de acciones de control de
detección y prevención, tales como: separación de funciones incompatibles,
procedimientos de aprobación y autorización, verificaciones, controles sobre el
acceso a recursos y archivos, revisión del desempeño de operaciones,
segregación de responsabilidades de autorización, ejecución, registro y
comprobación de transacciones, revisión de procesos y acciones correctivas
cuando se detectan desviaciones e incumplimientos. Para ser efectivas, las
24
actividades de control deben ser apropiadas, funcionar consistentemente de
acuerdo a un plan a lo largo de un período y estar relacionadas directamente
con los objetivos de la entidad.
“Las actividades de control son las políticas y procedimientos, son acciones de
las personas para implementar las políticas para ayudar a asegurar que se
están llevando a cabo las directivas administrativas identificadas como
necesarias para manejar los riesgos. Las actividades de control se pueden
dividir en tres categorías, basadas en la naturaleza de los objetivos de la
entidad con los cuales se relaciona: operaciones, información financiera, o
cumplimiento. (Mantilla, 2007) p. 120
La entidad debería obtener suficiente comprensión de los procedimientos de
control para desarrollar el plan de ejecución de los procesos para la evaluación
del Sistema de Control Interno. Al obtener esta comprensión se debe considerar
el conocimiento sobre la presencia o ausencia de procedimientos de control
obtenido de la comprensión del ambiente de control y del sistema de
contabilidad para determinar si se necesita alguna comprensión adicional sobre
los procedimientos, ya que al estar estos integrados con el ambiente de control,
nos permitirán conocer cuáles son los procesos o el plan a seguir. (NIA. Norma
Internacional de Auditoría, 2009)
Las actividades de control pueden dividirse en tres categorías:
Controles de operación,
Controles de información financiera; y,
Controles de cumplimiento.
Comprenden también las actividades de protección y conservación de los
activos, así como los controles de acceso a programas computarizados y
archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de control
gerencial son:
Políticas para el logro de objetivos;
Coordinación entre las dependencias de la entidad; y,
25
Diseño de las actividades de control
1.6.1.12 Información y comunicación
La máxima autoridad y los directivos de la entidad, deben identificar, capturar y
comunicar información pertinente y con la oportunidad que facilite a las
servidoras y servidores cumplir sus responsabilidades.
El sistema de información y comunicación, está constituido por los métodos
establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones
técnicas, administrativas y financieras de una entidad. La calidad de la
información que brinda el sistema facilita a la máxima autoridad adoptar
decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad y
preparar información confiable.
El sistema de información permite a la máxima autoridad evaluar los resultados
de su gestión en la entidad versus los objetivos predefinidos, es decir, busca
obtener información sobre su nivel de desempeño. La comunicación es la
transmisión de información facilitando que las servidoras y servidores puedan
cumplir sus responsabilidades de operación, información financiera y de
cumplimiento. Los sistemas de información y comunicación que se diseñen e
implanten deberán concordar con los planes estratégicos y operativos, debiendo
ajustarse a sus características y necesidades y al ordenamiento jurídico vigente.
La capacidad gerencial de una organización está dada en función de la
obtención y uso de una información adecuada y oportuna. La entidad debe
contar con sistemas de información eficientes orientados a producir informes
sobre la gestión, la realidad financiera y el cumplimiento de la normatividad para
así lograr su manejo y control.
Los datos pertinentes a cada sistema de información no solamente deben ser
identificados, capturados y procesados, sino que este producto debe ser
comunicado al recurso humano en forma oportuna para que así pueda participar
en el sistema de control. La información por lo tanto debe poseer unos
adecuados canales de comunicación que permitan conocer a cada uno de los
integrantes de la organización sus responsabilidades sobre el control de sus
actividades. También son necesarios canales de comunicación externa que
26
proporcionen información a los terceros interesados en la entidad y a los
organismos estatales. (Mantilla, 2007) p. 180
La información se requiere en todos los niveles de una organización para operar
el negocio y moverlo hacia la consecución de los objetivos de la entidad en
todas las categorías, operaciones, información financiera y cumplimiento.
La información oportuna y confiable le permite a la dirección darse cuenta del
alcance de los objetivos propuestos y evitar posibles desviaciones que se estén
produciendo, para salvaguardar los bienes de la entidad.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Los sistemas de
información pueden proporcionar información al personal apropiado a fin de que
ellos puedan cumplir sus responsabilidades de operación, información financiera
y de cumplimiento. (Mantilla, 2007) p. 182
1.6.1.13 Supervisión y seguimiento
La máxima autoridad y los directivos de la entidad, establecerán procedimientos
de seguimiento continuo, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas
para asegurar la eficacia del sistema de control interno. Seguimiento es el
proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando
las circunstancias así lo requieran. Se orientará a la identificación de controles
débiles o insuficientes para promover su reforzamiento, así como asegurar que
las medidas producto de los hallazgos de auditoría y los resultados de otras
revisiones, se atiendan de manera efectiva y con prontitud. El seguimiento se
efectúa en forma continua durante la realización de las actividades diarias en
los distintos niveles de la entidad y a través de evaluaciones periódicas para
enfocar directamente la efectividad de los controles en un tiempo determinado.
Planeado e implementado un sistema de Control Interno, se debe vigilar
constantemente para observar los resultados obtenidos por el mismo.
Todo sistema de Control Interno por perfecto que parezca, es susceptible de
deteriorarse por múltiples circunstancias y tiende con el tiempo a perder su
efectividad. Por esto debe ejercerse sobre el mismo una supervisión
27
permanente para producir los ajustes que se requieran de acuerdo a las
circunstancias cambiantes del entorno.
La Administración tiene la responsabilidad de desarrollar, instalar y supervisar
un adecuado sistema de control interno. Cualquier sistema aunque sea
fundamentalmente adecuado, puede deteriorarse si no se revisa periódicamen-
te. Corresponde a la administración la revisión y evaluación sistemática de los
componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control. La
evaluación busca identificar las debilidades del control, así como los controles
insuficientes o inoperantes para robustecerlos, eliminarlos o implantar nuevos.
La evaluación puede ser realizada por las personas que diariamente efectúan
las actividades, por personal ajeno a la ejecución de actividades y combinando
estas dos formas.
El sistema de control interno debe estar bajo continua supervisión para
determinar si:
Las políticas descritas están siendo interpretadas apropiadamente y si se
llevan a cabo.
Los cambios en las condiciones de operación no han hecho estos
procedimientos obsoletos o inadecuados y,
Es necesario tomar oportunamente efectivas medidas de corrección
cuando sucedan tropiezos en el sistema. El personal de Auditoría interna
es un factor importante en el sistema de control interno ya que provee los
medios de revisión interna de la efectividad y adherencia a los
procedimientos prescritos. (Universidad del Cauca. UNICAUCA, 2008)
1.6.1.14 Métodos de control interno
A partir de la divulgación del informe COSO se han publicado diversos modelos
de Control, así como numerosos lineamientos para un mejor gobierno
corporativo, los más conocidos son los siguientes:
28
COSO (USA)
COCO ( Canadá)
CADBURY ( Reino Unido)
VIENOT (Francia)
PETERS (Holanda)
KING (Sudáfrica)
Los modelos COSO y COCO en nuestro continente son los de mayor aplicación.
INFORME COSO
Según lo menciona (Universidad del Cauca. UNICAUCA, 2008), el informe es un
manual de control interno que publica el Instituto de Auditores Internos de
España en colaboración con la empresa de auditoria Coopers & Lybrand. En
control interno lo último que ha habido es el informe COSO (Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission) comenta que es denominado así,
porque se trata de un trabajo que encomendó el Instituto Americano de
Contadores Públicos, la Asociación Americana de Contabilidad, el Instituto de
Auditores Internos que agrupa a alrededor de cincuenta mil miembros y opera
en aproximadamente cincuenta países, el Instituto de Administración y
Contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos Financieros. Ha sido hecho para uso de
los consejos de administración de las empresas privadas en España y en los
países de habla hispana. Ahí se resume muy bien lo que es control interno, los
alcances, etc. (COSO, 2010)
El control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la
forma cómo la administración maneja el negocio, y están integrados a los
procesos administrativos. Los componentes son:
Ambiente de control
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
29
Supervisión y seguimiento del sistema de control.
El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de
los componentes afectan sólo al siguiente, sino en un proceso multidireccional
repetitivo y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros.
Ambiente de control
El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco
y se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las
actividades del personal con respecto al control de sus actividades.
Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustentan o actúan los otros
cuatro componentes e indispensables, a su vez, para la realización de los
propios
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
Tiene como propósito establecer pronunciamientos relativos a los valores éticos
y de conducta que se espera de todos los miembros de la Organización durante
el desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del control interno
depende de la integridad y valores de la gente que lo diseña y lo establece.
Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas
adversas a los valores éticos como pueden ser: controles débiles o requeridos;
debilidad de la función de auditoría; inexistencia o inadecuadas sanciones para
quienes actúan inapropiadamente.
Competencia del Personal:
Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para
cumplir adecuadamente con sus tareas
Consejo de Administración y/o comité de auditoría.
30
Debido a que estos órganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de
control, es determinante que sus miembros cuenten con la experiencia,
dedicación e involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas e
interactúen con los Auditores Internos y Externos.
Filosofía Administrativa y Estilo de Operación.
Los actores más relevantes son las actitudes mostradas hacia la información
financiera, el procesamiento de la información y principios y criterios contables,
entre otros.
Otros elementos que influyen en el ambiente de control se refieren a aspectos
relacionados con: Estructura Organizativa, Delegación de Autoridad y
Responsabilidad y Políticas de Recursos Humanos.
El ambiente de control tienen gran influencia en la forma como se desarrollan
las operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que
ver igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con la
supervisión en general. A su vez es influenciado por la historia de la Entidad y
su nivel de cultura administrativa.
Evaluación de riesgos
El segundo componente del control, involucra la identificación y análisis de
riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la
forma en que tales riesgos deben ser manejados. Así mismo se refiere a los
mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados
con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la Organización como
en el interior de la misma.
Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de objetivos
tanto a nivel global de la Organización como al de las actividades relevantes,
obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los
factores de riesgos que amenazan su oportuno cumplimento.
La evaluación, o mejor dicho la autoevaluación de riesgo debe ser una
responsabilidad ineludible para todos los niveles que están involucrados en el
logro de objetivos.
31
Objetivos
Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier
organización, ya que representa la orientación básica de todos los recursos y
esfuerzos y proporciona una base sólida para un control interno efectivo. La
fijación de objetivos es el camino adecuado para identificar factores críticos de
éxito, particularmente a nivel de actividad relevante. Una vez que tales factores
han sido identificados, la Gerencia tiene la responsabilidad de establecer
criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a través de mecanismos
de control e información, a fin de estar enfocando permanentemente tales
factores críticos de éxito.
El estudio del COSO propone una categorización que pretende unificar los
puntos de vista al respecto. Tales categorías son las siguientes:
Objetivos de operación.- Son aquellos relacionados con la efectividad y
eficiencia de las operaciones de la Organización.
Objetivos de información financiera.- Se refiere a la obtención de información
financiera contable.
Objetivos de cumplimiento.- Están dirigidos a la adherencia a leyes y
reglamentos federales o estatales, así como también a las políticas emitidas por
la Gerencia.
En ocasiones la distinción entre estos tipos de objetivos es demasiado sutil,
debido a que uno se trasladan o apoyan a otros.
El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto los siguientes eventos:
a. Controles internos efectivos proporcionan una garantía razonable de que los
objetivos de información financiera y de cumplimiento serán logrados, debido
a que están dentro del alcance de la Gerencia.
b. En relación con los objetivos de operación, la situación difiere debido a que
existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propósito
32
de los controles en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e
interrelación entre los objetivos y metas en los distintos nivelas, la
identificación de factores críticos de éxito y la manera en que se reporta el
avance de los resultados y se implementen las acciones indispensables para
corregir desviaciones.
Riesgos
El proceso mediante el cual se identifica, analiza y se maneja los riegos forma
parte de un sistema de control efectivo.
Para ello la organización debe establecer un proceso suficientemente amplio
que tome en cuenta sus interacciones más importantes entre todas las área s y
de éstas con el exterior.
Los riesgos a nivel de actividad también deben ser identificados, ayudando con
ellos a administrar los riesgos en las áreas o funciones más importantes. Desde
luego las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va
desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significación.
El análisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodología en particular,
debe incluir entre otros aspectos los siguientes:
Estimación de la significancia del riesgo y sus efectos.
Evaluación de la probabilidad de ocurrencia.
Manejo de Cambios
Este elemento resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la
identificación de los cambios que pueden influir en la efectividad de los
controles internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles
diseñados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en
otras.
De lo anterior se deriva la necesidad de contar con un proceso que identifiqué
las condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles
33
internos y la seguridad razonable de que los objetivos sean logrados. El manejo
de cambios debe estar ligado con el proceso de análisis de riesgos comentado
anteriormente y debe ser capaz de proporcionar información para identificar y
responder a las condiciones cambiantes Como comenté al principio de este
componente, la responsabilidad primaria sobre los riesgos, su análisis y manejo
es la de la Gerencia, mientras que el auditoria interno le corresponde apoyar el
cumplimiento de tal responsabilidad.
Existen factores que requieren de atenderse con oportunidad ya que
representan sistemas relacionados con el manejo de cambio como son: nuevo
personal, sistemas de información nuevos o modificados; crecimiento rápido;
nueva tecnología, reorganizaciones corporativas, cambios como son: nuevo
personal, sistemas de información nuevos o modificados; crecimiento rápido;
nueva tecnología, reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y
reglamentación, y otros aspectos de igual trascendencia.
Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido
de anticipación que permita planear e implantar las acciones necesarias. Tales
mecanismos deben responder a un criterio de costo beneficio.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son aquellas que realizan la Gerencia y demás
personal de la Organización para cumplir diariamente con actividades
asignadas. Estas actividades están relacionadas ( contenidas) con las políticas,
sistemas y procedimientos principalmente. Ejemplo d estas actividades son
aprobación, autorización, verificación, conciliación, inspección, revisión de
indicadores de rendimiento.
También la salvaguarda de los recursos, la segregación de funciones, la
supervisión y la capacitación adecuada.
Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales
o computarizadas, gerenciales u operacionales, general o específicas,
preventivas o detectivas.
34
Las actividades de control son importantes no sólo porque en sí mismas
implican la forma "correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio
idóneo de asegurar en mayor grado el logro de los objetivos y estos sí que tiene
mayor relevancia que hacer las cosas de forma correcta.
Control de los Sistemas de Información
Los sistemas están diseñados en toda la Empresa y todos ellos atienden
a uno o más objetivos de control. Por ello conviene reflexionar este
punto.
De manera más amplia se considera que existen controles generales y
controles de aplicación sobre los sistemas de información. Sobre esto
presento algunos comentarios.
a.- Controles Generales
Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad
adecuada, e incluyen el control sobre el centro de procesamiento
de datos y su seguridad física, contratación y mantenimiento del
hardware y software, así como la operación propiamente dicha.
También lo relacionado con las funciones de desarrollo y
mantenimiento de sistemas, soporte técnico1 administración de
base de datos y otros.
b.- Controles de aplicación
Están dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan para
lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad de la
información, mediante la autorización y validación
correspondiente. Desde luego estos controles incluyen las
aplicaciones destinadas a interrelacionarse con otros sistemas de
los que reciben o entregan información.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada, capturada,
procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de
35
forma tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas
producen reportes conteniendo información operacional, financiera y de
cumplimiento que hace posible conducir y controlar la Organización.
Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus
responsabilidades sobre el control así como la forma en que las actividades
individuales se relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con
medios para comunicar información relevante hacia los mandos superiores, así
como a entidades externas. A continuación comento brevemente los elementos
que integran este componente:
a. Información
Está fuera de discusión la importancia de este elemento durante el
desarrollo de las actividades, La información tanto generada
internamente como aquella que se refiere a eventos acontecidos en
el exterior, es también parte esencial de la toma de decisiones así
como del seguimiento de las operaciones. La información cumple
distintos propósitos a diferentes niveles.
1. Sistemas Integrados a la Estructura
No hay duda que los sistemas están integrados o entrelazados con
las operaciones. Sin embargo se observa una tendencia a que éstos
deben apoyar de manera contundente la implantación de
estrategias. Los sistemas de información, como un elemento de
control, estrechamente ligados a los procesos de planeación
estratégicas son un factor clave de éxito en muchas
Organizaciones.
2. Sistemas Integrados a las Operaciones.
En este sentido es evidente cómo los sistemas son medios efectivos
para la realización de las actividades de la Empresa. Desde luego el
grado de complejidad varía según el caso, y se observa que cada
día están mis integrados con las estructuras o sistemas de
Organización.
3. La Calidad de la Información.
36
Esto es tan trascendente que constituye un activo, un medio y hasta
una ventaja competitiva en todas las organizaciones importantes, ya
que está asociada a la capacidad gerencial de las empresas. La
información, para actuar como un medio efectivo de control,
requiere de las siguientes características: relevancia del contenido,
oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad, principalmente.
En lo anterior se invierte una cantidad importante de recursos.
En la medida que los sistemas de información apoyan las
operaciones, en esa misma medida se convierten en un mecanismo
de control útil.
b. Comunicación.
Al respecto también es claro que deben existir adecuados canales
para que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control
de sus actividades.
Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema
de información indispensable para los gerentes, así como los
hechos críticos para el personal encargado de realizar las
operaciones críticas. También los canales de comunicación entre la
Gerencia y el consejo de Administración o los Comités es de vital
importancia.
En relación con los canales de comunicación con el exterior, éstos
son el medio a través del cual se obtiene o proporciona información
relativa clientes, proveedores, contratistas, entre otros. Así mismo
son necesarios para proporcionar información a las entidades
reguladoras sobre las operaciones de la Empresa e inclusive sobre
el funcionamiento de su sistema de control.
SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL
En general los sistemas de control están diseñados para operar en
determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron
en consideración los riesgos y las limitaciones inherentes al control;
sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores
37
externos como internos colocando con ello que los controles pierdan
su eficiencia.
Como resultado de todo ello, la Gerencia debe llevar a cabo la
revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos
que forman parte de los sistemas. Lo anterior no significa que
tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como
tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.
Ello dependerá de las condiciones específicas de cada
organización, de los distintos niveles de riesgos existentes y del
grado de efectividad mostrado por los distintos componentes y
elementos de control.
La evaluación debe conducir a la identificación de los controles
débiles, insuficientes o necesarios, para promover con el apoyo
decidido de la Gerencia, su reforzamiento e implantación. Esta
evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante la
realización de las actividades de supervisión diaria en distintos
niveles de Organización; de manera independiente por personal que
no es responsable directo de la ejecución de las actividades
(incluidas las de control) mediante la combinación de las dos formas
anteriores.
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN
Como ya se comentó, la realización de las actividades diarias
permite observar si efectivamente los objetivos de control se están
cumpliendo y s si los riesgos se están considerando
adecuadamente. Los niveles de supervisión y gerencia juegan un
papel importante al respecto, ya que ellos son quienes deben
concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo
tomando las acciones de corrección o mejoramiento que el caso
exige. Sobre estas actividades comento a continuación algunos
ejemplos:
38
o La tendencia de la efectividad del sistema de control obtenida en el
día con día. Verificaciones de registros contra la existencia física de
los recursos.
o Análisis de los informes de auditoría, contaduría, reporte de
deficiencias, auto diagnóstico otros.
o Comparación de información generada internamente con otra
preparada por entidades externas.
o Juntas de trabajo y de evaluación en las que se traten asuntos
relacionados con problemas de operación asociados (directa o
indirectamente) con la efectividad de los controles.
o Detección de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el
personal o por terceros.
o Obtención de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad.
EVALUACIONES INDEPENDIENTES
Este tipo de actividades también proporciona información valiosa sobre la
efectividad de los sistemas de control. Desde luego las ventajas de este
enfoque es que tales evaluaciones tienen un carácter independiente, que se
traduce en objetividad y que están dirigidas respectivamente a la efectividad de
los controles v por adición a la evaluación de la efectividad de los
procedimientos de supervisión y seguimiento del sistema de control.
La otra posibilidad para evaluación de los sistemas de control, es la
combinación de las actividades de supervisión y las evaluaciones
independientes, buscando con ello maximizar las ventajas de ambas
alternativas y minimizar sus debilidades.
La supervisión y seguimiento de los sistemas de control mediante las
evaluaciones correspondientes, pueden ser ejecutadas por el personal
encargado de sus propios controles (autoevaluación), por los Auditores Internos
(durante la realización de sus actividades regulares, por Auditores
Independientes, y finalmente por especialistas de otros campos (construcción,
ingeniería de procesos, telecomunicaciones, exploración), etc..
39
La metodología de evaluación varía en un rango amplio que va desde
cuestionarios y entrevistas hasta técnicas cuantitativas y otras más sofisticadas.
Sin embargo, lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las
distintas actividades, componentes y elementos que integran un sistema de
control, ya que de ello depende la calidad y profundidad de las evaluaciones.
También es importante documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con
el fin de lograr mayor utilidad de ellas.
El cuadro volumen del informe (Herramientas de Evaluación) contiene material
que puede ser útil al llevar a cabo una evaluación de un sistema de control
interno.
COSO ERM – COSO II
El “Committee of Sponsoring Organizations” (COSO, 2010), es una organización
voluntaria del sector privado cuya misión es mejorar la calidad de la información
financiera mediante la ética en los negocios, los controles internos efectivos y
el gobierno corporativo. Fue fundado en 1985 para patrocinar a la “National
Commission on Fraudulent Financial Reporting” (conocida como la “Treadway
Commission") y se encuentra conformado por las cinco mayores asociaciones
profesionales de los Estados Unidos:
American Accounting Association (AAA),
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA),
Financial Executives International (FEI)
Institute of Internal Auditors” (IIA), y
National Association of Accountants”, hoy convertida en el “Institute of
Management Accountants” (IMA).
El Comité es totalmente independiente de las cinco organizaciones que lo
patrocinan e incluye representantes de la industria, contadores públicos, firmas
de inversión y la Bolsa de Nueva York (NYSE).
40
En 1992, el Comité emitió el framework sobre control interno, que se convirtió
en un estándar ineludible a la hora de hablar sobre la forma de encarar el
control interno en cualquier organización.
Tiempo después, el Comité emitió otro documento, denominado “Enterprise Risk
Management (ERM) - Integrated Framework, y que en la actualidad se conoce
como COSO II o COSO ERM. Si bien hasta ese momento muchas
organizaciones y entidades habían desarrollado enfoques para encarar la
gestión de riesgos, y existía una gran cantidad de literatura al respecto, no
había una terminología común para el tema ni se habían elaborado principios
ampliamente aceptados que pudieran ser utilizados por las empresas como una
guía en el desarrollo de una estrategia efectiva para la administración de
riesgos. El COSO II vino a llenar ese vacío: al reconocer la necesidad de una
guía definitiva para la gestión de riesgos, el Comité inició un proyecto en el año
2001, el cual fue liderado por Price wáter house Coopers y contó con la
asistencia de un consejo compuesto por miembros de las cinco entidades
patrocinantes del Comité.
El framework, que finalmente fue emitido en el año 2004, define los
componentes esenciales de la administración de riesgos, analiza los principios y
conceptos del ERM, sugiere un lenguaje común y provee guías para eficientizar
las tareas.
A continuación se gráfica la estructura del proyecto que inicio en el 2001:
41
Figura 1.1 Estructura Proyecto
Definición de la Gestión de Riesgos Corporativos
La gestión de riesgos corporativos se ocupa de los riesgos y oportunidades que
afectan a la creación de valor o su preservación. Se define de la siguiente
manera:
La gestión de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de
administración de una entidad, su dirección y restante personal, aplicable a la
42
definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro
del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de
los objetivos. (COSO, 2010)
Esta definición recoge los siguientes conceptos básicos de la gestión de riesgos
corporativos:
Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad.
Es realizado por su personal en todos los niveles de la
organización.
Se aplica en el establecimiento de la estrategia.
Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluye
adoptar una perspectiva del riesgo a nivel conjunto de la entidad.
Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de
ocurrir, afectarían a la entidad y para gestionar los riesgos dentro
del nivel de riesgo aceptado.
Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de
administración y a la dirección de una entidad.
Está orientada al logro de objetivos dentro de unas categorías
diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse.
La definición es amplia en sus fines y recoge los conceptos claves de la gestión
de riesgos por parte de empresas y otras organizaciones, proporcionando una
base para su aplicación en todas las organizaciones, industrias y sectores. Se
centra directamente en la consecución de los objetivos establecidos por una
entidad determinada y proporciona una base para definir la eficacia de la
gestión de riesgos corporativos.
Consecución de Objetivos
Dentro del contexto de misión o visión establecida en una entidad, su dirección
establece los objetivos estratégicos, selecciona la estrategia y fija objetivos
alineados que fluyen en cascada en toda la entidad. El presente Marco de
43
gestión de riesgos corporativos está orientado a alcanzar los objetivos de la
entidad, que se pueden clasificar en cuatro categorías:
Estrategia: Objetivos a alto nivel, alineados con la misión de la
entidad y dándole apoyo
Operaciones: Objetivos vinculados al uso eficaz y eficiente de
recursos.
Información: Objetivos de fiabilidad de la información suministrada
Cumplimiento: Objetivos relativos al cumplimiento de leyes y
normas aplicables
Componentes de la Gestión de Riesgos Corporativos
La gestión de riesgos corporativos consta de ocho componentes relacionados
entre sí, que se derivan de la manera en que la dirección conduce la empresa y
cómo están integrados en el proceso de gestión. A continuación, se describen
estos componentes:
1. Ambiente interno
Abarca el talante de una organización y establece la base de cómo
el personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la
filosofía para su gestión, el riesgo aceptado, la integridad y valores
éticos y el entorno en que se actúa.
2. Establecimiento de objetivos
Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda
identificar potenciales eventos que afecten a su consecución. La
gestión de riesgos corporativos asegura que la dirección ha
establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos
seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en línea con
ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.
3. Identificación de eventos
Los acontecimientos internos y externos que afectan a los objetivos
de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y
44
oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la
dirección o los procesos para fijar objetivos.
4. Evaluación de riesgos
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto
como base para determinar cómo deben ser gestionados y se
evalúan desde una doble perspectiva, inherente y residual.
5. Respuesta al riesgo
La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar,
reducir o compartir los riesgos - desarrollando una serie de acciones
para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de
la entidad.
6. Actividades de control
Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para
ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo
eficazmente.
7. Información y comunicación
La información relevante se identifica, capta y comunica en forma y
plazo a permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una
comunicación eficaz debe producirse en un sentido amplio, fluyendo
en todas direcciones dentro de la entidad.
8. Supervisión
La totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa,
realizando modificaciones oportunas cuando se necesiten. Esta
supervisión se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la
dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la
vez.
45
Relación entre objetivos y componentes
Existe una relación directa entre los objetivos que la entidad desea lograr y los
componentes de la gestión de riesgos corporativos, que representan lo que
hace falta para lograr aquellos.
Figura 1.2 Relación objetivos-componentes
Las cuatro categorías de objetivos (estratégicos, operacionales, financieros y
regulatorios) están representados por las columnas verticales, los ocho
componentes por las filas horizontales, y las unidades de negocio por la tercera
dimensión. Esta representación muestra la capacidad de concentrarse en la
totalidad del ERM de una entidad, o en cada categoría de objetivos,
componentes, unidad de entidad, o cualquier subconjunto del mismo.
46
MICIL (MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO LATINOAMERICANO)
Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control
Interno Latinoamericano (MICIL) se utilizará la estructura del Informe COSO y a
la vez se identificará sus componentes principales, estos componentes se
encuentran interrelacionados en el proceso de las operaciones de las empresas
u organismos y se considera que son de aplicación general. De manera
específica son útiles para el diseño del Marco Integrado de Control Interno y de
manera general para programar y ejecutar la auto evaluación y la evaluación
externa de su funcionamiento y operación. (ASOFILS, 2008)
El proceso y los componentes definidos por el informe COCO (Criterio of
Control) están relacionados en forma muy estrecha al marco definido por el
informe COSO, y se observa las cualidades y características orientadas a la
evaluación de varios de los factores incorporados al marco integrado de control
interno y es el enfoque a utilizar en la presentación del MICIL.
Componentes de control interno
El MICIL incluye cinco componente de control interno que presentados bajo un
esquema que parte del ambiente de control como pieza central, que promueve
el funcionamiento efectivo de los otros componentes que encajan en él como
pieza principal de un rompecabezas asegurando su funcionamiento efectivo en
todos los niveles de la organización. Estos componentes son:
Ambiente de Control y trabajo.
Evaluación de los riesgos para obtener objetivos.
Actividades de control para minimizar los riesgos.
Información y comunicación permanente.
Supervisión continua
47
Ambiente de trabajo y control
El entorno de trabajo y control es el fundamento para el eficiente funcionamiento
de una organización e influye directamente en la sensibilización a sus
funcionarios y empleados respecto al funcionamiento del control interno.
Este componente es la base de la pirámide de control interno integrado sobre el
cual se apoyan los cuatro componentes adicionales, aportando valores,
procesos, estructura y disciplina.
Los factores del entorno de trabajo y control incluyen: la integridad, los valores
éticos, la estructura organizativa, la capacidad del personal y la evaluación del
desempeño, la filosofía de la dirección y su estilo de gestión, la asignación de
autoridad y las responsabilidades asumidas, la administración y el desarrollo
profesional del personal, la rendición interna de cuentas y la atención y
orientación que proporciona el consejo de administración de la organización.
Evaluación del riesgo para obtener los objetivos
Cada organización enfrenta diversos riesgos, tanto externos como internos, los
que tienen que ser conocidos y evaluados. Una condición previa a la
determinación y evaluación del riesgo es identificar los objetivos de la
organización en los distintos niveles, su vinculación y coherencia.
La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los
riesgos importantes relacionados directamente con la consecución de los
objetivos de la organización, y es la base para determinar cómo han de ser
administrados o gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones
económicas, industriales, legislativas y operativas continúan cambiando de
manera permanente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y
afrontar los riesgos asociados con el cambio.
Los factores que integran este componente son: Objetivos principales de la
organización, documentar la posibilidad de existencia de los riesgos y el manejo
del cambio en las organizaciones. Cada organización debe identificar, difundir y
dar seguimiento a los riesgos.
48
Actividades de control para evitar los riesgos
Las actividades de control están constituidas por las políticas y los
procedimientos definidos que contribuyen a asegurar la completar los objetivos
de la organización evitando los riesgos, tanto internos como externos,
oportunamente. Además promueven la toma de medidas necesarias y oportunas
para controlar o evitar los riesgos relacionados con la consecución de los
objetivos de la entidad.
Las actividades de control son evidentes en toda la organización (a partir de las
disposiciones del estatuto o ley de creación), a todos los niveles (desde el
consejo de administración hasta las unidades de operación), en todas las
actividades (desde las que generan valor agregado hasta los procesos
financieros). Incluyen una gama de actividades diversas, como: la segregación
de funciones (insertadas en el estatuto de creación), aprobaciones
(conocimiento y aprobación del consejo de los informes financieros y de
gestión), autorización de operaciones según su importancia (adquisiciones o
proyectos relevantes aprobados por el consejo), verificaciones y conciliaciones
periódicas, (realizadas por la dirección ejecutiva de auditoría interna),
evaluaciones de rentabilidad operativa (aplicadas por la dirección en forma
recurrente y en períodos menores a un mes), salvaguarda de los activos
(mediante criterios de identificación, registro y utilización).
Información y comunicación permanente
Al identificar, recopilar y comunicar la información, en la forma y en los p lazos
que permitan a cada funcionario o empleado a cumplir sus responsabilidades,
se está aplicando el componente información y comunicación.
Los registros y los datos procesada en medios informáticos producen informes
que contienen reportes sobre las operaciones que generan valor agregado, los
resultados financieros y de la gestión y el cumplimiento de las normas y
procedimientos que permiten dirigir y controlar efectivamente el negocio. Dichos
sistemas manejan información interna, e información sobre acontecimientos
externos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones, y la
presentación de reportes para terceros. También requiere de una comunicación
49
eficaz en un sentido amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos
los ámbitos de la organización, en forma horizontal y de arriba hacia abajo e
inversamente.
El mensaje de la dirección superior del organismo a todo el personal debe ser
claro y las responsabilidades sobre el control en los diferentes niveles deben
tomarse con responsabilidad. Cada empleado tiene que comprender su
participación en el marco integrado de control interno y como las actividades
individuales que ejecuta se relacionan con el trabajo de los demás y con los
objetivos de la institución. Por otra parte, los medios utilizados para comunicar
la información significativa a los niveles superiores son fundamentales.
Igualmente, es necesaria la comunicación eficaz con terceros: clientes,
proveedores, inversionistas, accionistas, instituciones financieras, organismos
de control y otros.
Los factores que integran el componente información y comunicación son:
Información a todos los niveles, contenido de los estados financieros,
herramienta para la supervisión, reportes detallados de las operaciones y
comunicación por objetivos.
Supervisión continua
El control interno integrado requiere de la función de supervisión, mediante un
proceso que comprueba el funcionamiento adecuado de las operaciones
individuales y el sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante
actividades de supervisión continuada en los procesos, evaluaciones periódicas
o una combinación de las dos.
La supervisión continua se presenta en el proceso de ejecución de las
operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión
de los niveles superiores, como las actividades llevadas a cabo por el personal
al realizar sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones
periódicas dependen esencialmente de la evaluación de los riesgos y de la
eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas
en el control interno deben informarse a las jefaturas para la toma de acciones
correctivas. Por otra parte, la alta dirección y el consejo de administración
50
deben ser informados de los aspectos observados que tengan la importancia
suficiente.
Los cinco componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un
esquema integrado que responde de manera dinámica a las circunstancias
cambiantes del entorno en que fue diseñado e implementado. El control interno
integrado está entrelazado en las actividades operativas de la entidad (las que
generan valor agregado) y es necesario por razones empresariales
fundamentales.
El control interno integrado es más efectivo cuando los controles se incorporan
en la infraestructura de la sociedad y forman parte de la esencia de la empresa.
Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de
delegación de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una
respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes de los mercados. Existe
una interrelación directa entre las cuatro categorías de objetivos del control
interno integrado, se relaciona con lo que una organización se esfuerza por
conseguir en forma permanente; los componentes, representan lo que se
necesita tener para lograr dichos objetivos.
Al analizar cualquier categoría de objetivos, por ejemplo: la eficiencia y eficacia
de las operaciones, es evidente que los cinco componentes están presentes y
funcionando de forma apropiada para poder llegar a la conclusión de que el
control interno sobre las operaciones o actividades que generan valor agregado,
es eficaz.
CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS – ECUADOR (CORRE)
El CORRE toma como base los tres informes anteriormente estudiados: Informe
elaborado por el Committee of Sponsoring Organizations (COSO), Gestión de
Riesgos (COSO II) y el Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano
(MICIL). (CORRE. Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador, 2008)
Pone especial énfasis en el establecimiento de estrategias y en la
administración de los riescosogos con la participación permanente de todos los
miembros de la organización, mediante el uso de herramientas que permitan
evitarlos, disminuirlos, compartirlos o aceptarlos. La gestión de los riesgos debe
51
permitir al menos: alinear el riesgo aceptado y las estrategias; mejorar las
decisiones en respuesta a los riesgos; aprovechar las oportunidades: disminuir
sorpresas y pérdidas operativas; facilitar la adopción de respuestas integrales a
múltiples riesgos cuyos impactos se interrelacionan.
Figura 1.3 CORRE En: (CORRE. Control de los Recursos y los Riesgos Ecuador, 2008)
COMPONENTES DEL CORRE
1.- Ambiente interno de control
El entorno de control establece las pautas de comportamiento de una
organización y constituye la base de todos los demás elementos del control
interno, aportando disciplina y estructura. Entre los factores que constituyen el
entorno de control se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad
del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar; la manera en que
la dirección distribuye la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla
52
profesionalmente a sus empleados, así como la atención y orientación que
proporciona el consejo de administración.
2.- Establecimiento de objetivos
Los objetivos deben establecerse antes que la dirección pueda identificar
potenciales eventos que afecten a su consecución. El consejo de administración
debe asegurarse que la dirección ha establecido un proceso para fijar objetivos
y que los objetivos seleccionados se alineen con la misión/visión de la entidad,
además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.
El establecimiento de los objetivos facilita la gestión de los riesgos
empresariales a través de la identificación de eventos externos e internos; la
evaluación de los riesgos; la respuesta a los riesgos; y, el diseño de actividades
de control.
Los factores que integran el presente componente son:
Objetivos Estratégicos: Son de alto nivel, están alineados con la
misión de la entidad brindándole su apoyo, estos objetivos reflejan el
camino que ha elegido la dirección en cuanto a cómo la entidad creará
valor para sus grupos de interés.
Objetivos Específicos: Los objetivos deben ser fácilmente entendibles
y medibles, deben fijar como mínimo: tiempo/período, responsables,
recursos, productos, factores críticos de éxito, formas de medición,
informes, impactos, entre otros. La gestión de riesgos corporativos
demanda que el personal en todos los niveles alcance suficiente
entendimiento de los objetivos de la entidad.
Consecución de objetivos: El CORRE proporciona una seguridad
razonable de que la dirección y el consejo se encuentran
adecuadamente informados sobre el progreso de la entidad en el logro
de los objetivos, a su vez, los responsables de dirigir las unidades
operativas o productivas y de apoyo, deben estar seguros de que se
están cumpliendo las políticas, las técnicas y los procesos
53
establecidos con eficiencia, ética y diligencia para alcanzar los
objetivos específicos.
Riesgo aceptado y niveles de tolerancia: El riesgo aceptado es el
volumen de riesgo que una entidad está dispuesta a aceptar en su
búsqueda de valor, reflejando la filosofía de gestión de riesgo de la
entidad influyendo directamente en su cultura.
3.- Identificación de eventos
La gestión de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de
administración de una entidad, su dirección y el resto de personal,
encargándose de la definición de estrategias diseñadas para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la organización y de esta manera gestionar
sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable
sobre el logro de los objetivos.
Los factores que contempla este componente son:
Factores externos e internos: Dentro de los factores externos tenemos:
económicos, medioambientales, políticos, sociales, tecnológicos; dentro
de los factores internos tenemos: Infraestructura, personal, procesos,
tecnología.
4.- Evaluación de los riesgos
Este componente permite a una entidad considerar la forma en que los eventos
potenciales impactan en la consecución de objetivos. La alta dirección deberá
evaluar estos eventos a través de la determinación de probabilidad e impacto.
Este componente incluye los siguientes factores:
Estimación de probabilidad e impacto: La incertidumbre de los
eventos potenciales se evalúa desde dos perspectivas: probabilidad e
impacto. La primera representa la posibilidad de que ocurra un evento
determinado, mientas que la segunda refleja su efecto.
Evaluación de riesgos: La metodología de evaluación de riesgos de
una entidad consiste en una combinación de técnicas cualitativas y
54
cuantitativas. La dirección aplica a menudo técnicas cualitativas
cuando los riesgos no se prestan a la cuantificación o cuando no están
disponibles datos suficientes. Las técnicas cuantitativas aportan más
precisión y se usan en actividades más complejas y sofisticadas
Benchmarking: Es un proceso comparativo entre entidades, que
enfoca eventos o procesos concretos, compara medidas y resultados
mediante métricas comunes e identifica oportunidades de mejora.
5.- Respuesta a los riesgos
La dirección para decidir la respuesta a los riesgos evalúa su efecto sobre la
probabilidad e impacto del riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona
aquella que sitúe el riesgo residual dentro de la tolerancia del riesgo
establecida.
6.- Actividades de control
Las actividades de control son las políticas y procedimientos establecidos por
la dirección y otros miembros de la organización con autoridad para emitirlos,
como respuesta a los riesgos que podrían afectar el logro de los objetivos. Los
procedimientos son las acciones de las personas para implantar las políticas,
directamente o a través de la aplicación de tecnología, y ayudar a asegurar que
se llevan a cabo las respuestas de la dirección a los riesgos.
7.- Información y comunicación
El componente dinámico del CORRE es la “información y comunicación”, que
por su ubicación en la pirámide comunica el ambiente de control interno (base)
con la supervisión (cima), con la evaluación del riesgo y las actividades de
control, conectando en forma ascendente a través de la información y
descendente mediante la calidad de comunicación generada por la supervisión
ejercida.
8.- Supervisión y monitoreo
Es de vital importancia realizar una supervisión de los sistemas de control
interno, evaluando la calidad de su rendimiento. Este seguimiento tomará la
55
forma de actividades de supervisión continua, de evaluaciones periódicas o una
combinación de las anteriores. La supervisión continua se refiere a actividades
corrientes y comprende controles regulares efectuados por la dirección, así
como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus
funciones.
1.6.2 Métodos de Evaluación
1.6.2.1 Método descriptivo
Método que consiste en la elaboración de un papel de trabajo en el cual se
resume o describe los procedimientos relacionados con el control interno del
proceso auditado, los cuales pueden dividirse por actividades que pueden ser
por departamentos, empleados, cargos o por registros contables.
Es necesario al final de la narración resaltar analíticamente las fortalezas y
debilidades encontradas, señalando la efectividad de los controles existentes.
Como lo menciona (Estupiñán, 2008) “Es la descripción detallada de los
procedimientos más importantes y las características del sistema de control
interno para las distintas áreas clasificadas por actividades, departamentos,
funcionarios y empleados, mencionando los registros y formularios que
intervienen en el sistema.”
1.6.2.2 Método gráfico
Es un método muy útil para evaluar el control interno y consiste en la
preparación de flujogramas.
“Es un método que consiste en describir objetivamente la estructura orgánica de
las áreas con auditoria, así como los procedimientos a través de sus distintos
departamentos y actividades.” (Estupiñán, 2008)
El flujograma es la representación gráfica secuencial del conjunto de
operaciones relativas a una actividad o sistema determinado, su conformación
se la realiza a través de símbolos convencionales, de manera que, quienes
conozcan los símbolos puedan extraer información útil relativa al sistema.
56
Se denominan también diagramas de secuencia y constituyen una herramienta
para levantar la información y evaluar en forma preliminar las actividades de
control de los sistemas funcionales que operan en una organización, esta
información debe representar todas las operaciones, movimientos, demoras y
procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito.
Los flujogramas permiten:
Simplificar la tarea de identificar el proceso.
Orientar la secuencia de las actividades con criterio lógico, pues
sigue el curso normal de las operaciones.
Unificar la exposición con la utilización de símbolos convencionales.
Visualizar la ausencia o duplicación de controles, autorizaciones,
registros, archivos, etc.
Facilitar la supervisión a base de las características de claridad,
simplicidad, ordenamiento lógico de la secuencia.
Demostrar a las autoridades las razones que fundamentan
observaciones y sugerencias para mejorar los sistemas o
procedimientos financieros.
1.6.2.3 Método de cuestionarios
Los cuestionarios de control interno permiten evaluar el control interno a través
de preguntas a los diferentes funcionarios de la empresa y básicamente
consisten en un listado de preguntas a través de las cuales se puede evaluar las
debilidades y fortalezas del mismo.
“Este método consiste en diseñar cuestionarios con base en preguntas que
deben ser contestadas por los funcionarios y personal empleado de las distintas
áreas de la empresa bajo examen.” (Estupiñán, 2008)
Con relación a los cuestionarios de control interno debe considerarse los
siguientes aspectos:
57
Aplicar a cada una de las áreas en las cuales el auditor dividió los
rubros a examinar, enfocándose en los funcionarios relacionados
con el componente auditado e incluyendo personal de todo nivel
administrativo.
Para elaborar las preguntas, el auditor debe tener el conocimiento
pleno de los puntos donde pueden existir deficiencias para así
formular la pregunta clave que permita la evaluación del sistema en
vigencia en la empresa.
Se debe diseñar con preguntas relacionadas y repreguntas para
establecer la consistencia de las respuestas. Generalmente el
cuestionario se diseña para que las respuestas negativas indiquen
una deficiencia de control interno.
Algunas de las preguntas pueden ser de tipos generales y
aplicables a cualquier empresa, pero la mayoría deben ser
específicas para cada organización en particular y se deben
relacionar con su objeto social.
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas cr íticas de una
manera uniforme y confiable.
Tabla 1.1 Métodos de Evaluación de Control Interno
Cuestionarios Descriptivos Gráfico
Tiene como base especifica
el considerar que existen
procedimientos de uso
general en las
organizaciones y de acuerdo
a ello se adecuan en
preguntas, por consiguiente
existiendo una respuesta
afirmativa significa que está
cumpliendo y de ser negativa
alude a su inexistencia o en
su defecto al incumplimiento.
Se distingue porque presenta
en forma detallada el proceso
que está aprobado seguir en
una actividad, adicionando
las formas y prácticas de
trabajo, normas, políticas,
métodos, programas
específicos, división de
trabajo y responsabilidad.
Tiene especial aplicación en
donde los procedimientos son
extensos.
Tiene como premisa
fundamental presentar en
forma ilustrativa la secuencia
ordenada de pasos a seguir
en una actividad, en tal
manera que se distinga
perfectamente su orden
previsto.
Ilustra claro está la secuencia
y recorrido de la información
y formas.
Nota: Control Interno y Fraudes, Análisis del Informe COSO (Estupiñán, 2008)
58
Tabla 1.2 Ventajas y Desventajas de los Métodos de Evaluación
Cuestionarios Descriptivos Gráficos
Ventajas
Ventajas
Ventajas
Facilidad en su
aplicación.
Rapidez en
resultados.
Preciso.
Analiza actividades.
Detalla procesos
por escrito.
Describe normas de
control.
Delimita pasos a
seguir.
Ilustra pasos de
operaciones.
Utiliza simbologías.
Desventajas
Desventajas
Desventajas
Se refiere a
controles
existentes.
La respuesta es
precisa.
En ocasiones no
está actualizado.
Al existir procesos
amplios se complica
la descripción.
Estilo de redacción
Comprensión de la
descripción de los
procesos
Utilización de
lenguaje gráfico
deficiente.
Diagramas no
técnicos.
Comprensión de la
representación
gráfica.
Nota: Control Interno y Fraudes, Análisis del Informe COSO (Estupiñán, 2008)
59
CAPÍTULO II
2 LA EMPRESA
2.1 ANTECEDENTES
La empresa PROSERGRAF S.C. &.C., inicia sus actividades en el año 2002,
con domicilio principal en la Parroquia de Uyumbicho, Cantón Mejía, provincia
de Pichincha, operando bajo esta denominación en todos los actos y contratos
de orden civil y mercantil.
PROSERGRAF S.C.&C., está dedicada a la fabricación de artículos publicitarios
y medios de exhibición, desarrollando diseños y material innovador para puntos
de venta. La empresa cuenta con una planta de producción, equipos
tecnológicos y humanos altamente calificados.
La empresa gracias a su competitividad cuenta con una cartera de clientes muy
bien posicionados en el mercado, lo cual a su vez le da una importante posición
a la empresa, entre sus principales clientes están:
1. KRAFT FOODS ECUADOR
Elaboración de productos de consumo masivo, exhibición en canal
tradicional
2. PEPSICO ALIMENTOS ECUADOR
Elaboración de productos de consumo masivo, exhibición en canal
tradicional
3. DISMA ECUADOR
Elaboración de productos de consumo masivo, exhibición en canal
tradicional
4. CASA MOELLER MARTINEZ
Importación y distribución de cosméticos y cuidado de piel, exhibición
en canal moderno.
5. BIC ECUADOR
Elaboración de Productos de escritura y afeitado, exhibición en canal
moderno
60
6. CORPORACION SUPERIOR
Elaboración de productos de consumo masivo, exhibición en canal
tradicional
2.2 BASE LEGAL DE LA EMPRESA
PROSERGRAF S.C. & C., se constituyó en la Ciudad de San Francisco de
Quito, día primero de Septiembre de 2001, como una Sociedad Civil y
Comercial, con patrimonio y personalidad jurídica propia y distintos a lo de los
socios de nacionalidad ecuatoriana sujeta por la Ley de Compañías con
domicilio en la Parroquia de Uyumbicho, cantón Mejía, encontrándose facultada
a establecer agencias o sucursales en toda la República del Ecuador, mediante
resolución de la Junta General.
Para otorgar la escritura de constitución comparecieron los señores: Raúl
Clemente Tipán Pachacama, Carmen Marlene Rivera Guachamin, Diego
Christian Loor Fonseca, Jefferson Omar Loor Fonseca, todos de nacionalidad
ecuatoriana, legalmente capaces y hábiles para contratar y obligarse.
El objeto social de la Sociedad es la Publicidad gráfica en todas sus formas,
como la fabricación de todo tipo de artículos promocionales, diseño gráfico,
publicitario, fotografía digital, pre –prensa y video de producción, se dedicara a
la impresión en serigrafía, tomografía, flexografía, offset.
El capital social de la compañía fue de DOSCIENTOS DOLARES DE LOS
ESTADO UNIDOS DE AMERICA, dividido en doscientas acciones ordinarias
nominativas de un Dólar de los Estados Unidos de América, cada una. En esta
sociedad Civil y Comercial la responsabilidad del socio se limita al monto de sus
respectivos aportes individuales.
2.2.1 Estructura Organizacional
El organismo máximo de la sociedad empresarial es la Junta General de
Accionistas, la cual está constituida por todos los accionistas de la compañía
legalmente convocados y reunidos.
61
El segundo organismo importante esta precedido por el Presidente que a su
vez es el Representante Legal, el mismo que es nombrado por la Junta General
de Accionistas y durara dos años en sus funciones y podrá ser reelegido
indefinidamente.
Para una adecuada administración de las operaciones de la empresa, la
Presidencia ha dividido en tres áreas importantes y cada una de ellas está a
cargo de un Gerente:
La Gerencia de Comercialización está dividida en el Departamento de Ventas y
el Departamento de Compras.
La Gerencia de Producción tiene a su cargo el Departamento Técnico y Análisis
de Producción.
Y la Gerencia Administrativa Financiera está a cargo del Contador General y
Contador de Costos.
2.2.2 Organigrama estructural
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las
áreas que la integran. Similar a esta definición se debe señalar que se
considera como una representación esquemática de la estructura formal de la
empresa, donde se destaca jerarquías, cargos y líneas de comunicación y
presenta una visión inmediata y resumida de la forma de distribución de la
misma.
62
JUNTA GRAL. DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE EJECUTIVO
GERENTE GENERAL
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
GERENCIA ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN
DEPARTAMENTO VENTAS
DEPARTAMENTO COMPRAS
EXHIBICIONES
MATERIAL PUBLICITARIO
EMPAQUES
BODEGA
DEPARTAMENTO DE TÉCNICO
MANTENIMIENTO
DISEÑO
MATRICERÍA
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN
FORMADO Y BLISTER
METAL MECÁNICA
IMORESIÓN DIGITAL Y CORTE LASER
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
SERVICIOS
CONTADOR DE COSTOS
CONTADOR GENERAL
GERENCIA DE TALENTO HUMANO
ASESOR JURÍDICO
Figura 2.1 Organigrama estructural En: PROSERGRAF
2.2.3 Funciones
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
Presidir las sesiones de Junta General de Accionistas.
Autorizar con su firma los títulos de acciones y actas de Juntas
Generales.
Reemplazar al Gerente General en caso de ausencia temporal en sus
obligaciones y deberes.
Cumplir y hacer cumplir las resoluciones aprobadas por la Junta
General
Ejercer las demás atribuciones que le correspondan según el
reglamento y estatutos correspondientes.
GERENTE GENERAL
Representar judicial y extrajudicialmente a la Sociedad.
Administrar el negocio de la Sociedad.
Cumplir las disposiciones de la Ley, de los presentes estatutos y de
los reglamentos que dicta la Junta General de Accionistas.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes
corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de
la empresa
Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las
funciones de los diferentes departamentos.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos
anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la revisión
de los gerentes de Área.
64
TALENTO HUMANO
Selección del personal (análisis de competencias, perfiles, pruebas y
entrevistas de entrada
Capacitar
Bienestar
Nomina
Reubicación laboral
ASESOR JURÍDICO
Planificar, asignar, dirigir y supervisar las actividades de Asesoría de
las diferentes áreas.
Proporcionar asesoría legal a la Junta General, Gerencia y demás
dependencias de la empresa.
Revisar minutas de contrato.
GERENTE DE COMERCIALIZACIÓN
Identificar nuevos mercados, a través del análisis de la creación de
nuevos productos.
Elaboración de presupuestos de ventas (proformas)
Análisis de las ventas mensuales por producto, por cliente y por
vendedor.
Revisar y aprobar solicitud de producción
Emisión de órdenes de compra en base a solicitud de Gerente de
Producción
65
DEPARTAMENTO DE VENTAS
Organizar, dirigir y controlar las actividades del departamento de
ventas.
Preparar planes y presupuestos de ventas.
Reclutamiento, selección y capacitación de vendedores.
Mantener y aumentar las ventas mediante la administración
eficiente.
Entrega de propuestas gráficas y presupuesto a clientes.
Seguimiento en la elaboración de muestras.
Levantamiento de información de muebles y supervisión de
instalación o entregas.
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos,
materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la
empresa
Responsable de la gestión de compras, negociación,
comercialización y logística.
Planifica, organiza y coordina las actividades relacionadas con el
área de compras, la adquisición de mercancías y artículos diversos
para la compañía.
Adicionalmente, panifica y aplica planes de venta y mercadeo
basado en el estado de ventas y la evaluación del mercado.
Elaborar órdenes de compra.
BODEGA (Jefe)
Recepción, registro y perchado de materia prima e insumos.
Entrega de materia prima e insumos a producción de acuerdo a
requerimiento de Gerente de Producción.
66
Mantener kardéx actualizados.
Realizar requisición de Insumos de acuerdo a stock mínimo.
Despacho de producto terminado y elaboración de guías de
remisión.
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
Revisión y aprobación quincenal del flujo de caja
Recuperación de cartera
Elaboración de presupuesto anual.
Análisis trimestral de estados financieros.
CONTADOR DE COSTOS
Diseñar sistemas de control de costo
Planificar la organización de las estructuras para implementación de
costo.
Mantener actualizado el registro de los bienes de uso.
Controlar y contabilizar los movimientos de bodega.
Dirigir la toma de inventarios.
Controlar los resultados de la actividad fabril y comercial.
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Elaboración semanal del flujo de caja.
Pago a proveedores y Elaboración de cheques en base a
aprobación.
Emisión y recepción de retenciones.
Ingresos y egresos al sistema contable.
Selección de Personal con el responsable del Área.
Control de Inventarios /Ingreso de Ordenes de Producción.
67
Elaboración de Reportes de Inventarios.
CONTADOR GENERAL
Cumplir con las obligaciones Financieras, SRI, declaración de
impuestos, anexo transaccional, anexo de relación de
dependencia, CXC, CXP, Activos Fijos, Costos
Elaboración de estados financieros.
Legal SRI – IESS – MRL
Plantillas IESS, Prestamos IESS Personal, Actas de Finiquito,
Fondos de Reserva, Utilidades, Décimo Tercero y Cuarto,
Vacaciones.
GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Coordinar con Ventas los requerimientos del Cliente
Control del Manejo de inventarios y materia prima
Establecer los parámetros de productividad: Calidad por línea de
producción, Costo, Tiempo
Optimización de los procesos productivos: Orden, Adecuación y
organización de líneas de producción.
Planificación, control y seguimiento diario de O/P: Gerencia-
Coordinador-Planta
Verificar con Diseño las propuestas de herramientas para realizar
moldes y presentación a Clientes.
DEPARTAMENTO TÉCNICO
Mantenimiento y Prevención de funcionamiento de Equipos
Elaboración de nuevas líneas de producción
Elaboración de ficha técnica de los productos.
Aprobar la muestra física en base a ficha técnica
68
Crear nuevas propuestas de segmento de productos
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN
DISEÑO-LASER-IMPRESIÓN DIGITAL
Diseño en base a requerimientos del cliente
Creación de diseños de nuevos prototipos
Archivo digital e impreso de diseños.
Control de Calidad en impresiones y cortadora láser
COORDINADORES LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
(Metalmecánica, Formado y Matricera, Modulares)
Manejo de líneas de producción en base a procesos requeridos.
Coordinación con las diferentes Aéreas (Producción, Ventas, Área
técnica) para garantizar el trabajo en base a necesidades y
especificaciones claras.
Direccionamiento a Equipo de trabajo Asignado.
Conocimiento de Actividades y Prioridades de Producción.
Control de Calidad en Líneas de Producción
Garantizar la entrega de material (tiempos, calidad, embalaje y
transportación).
2.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico consiste en el análisis, decisiones y acciones
que una organización emprende para crear y mantener ventajas competitivas.
Para entender mejor este concepto se va a realizar una explicación de sus
elementos:
69
Análisis: El análisis en la Dirección estratégica se ocupa de las metas
estratégicas (misión, visión y objetivos estratégicos) junto al análisis interno y
externo de la organización.
Decisiones: Las decisiones estratégicas son tomadas por los líderes de la
organización, pero son de poca utilidad si no se las lleva a la acción.
Acciones: Las empresas deben emprender las acciones necesarias para
implantar sus estrategias, las mismas son realizadas por los líderes que asignan
recursos necesarios y diseñan la organización para hacer realidad las
estrategias planteadas.
2.3.1 MISIÓN
Ofrecer un servicio de serigrafía de alta calidad que cumpla con las exigencias
de nuestros clientes con un sistema integral para la promoción y exhibición de
productos publicitarios.
2.3.2 VISIÓN
Ser una empresa ecuatoriana líder en el mercado regional que a través de l
mejoramiento constante en sus productos de serigrafía, obtenga un servicio de
calidad y eficiente, cumpliendo con todos los estándares para la satisfacción de
nuestros clientes.
2.3.3 Objetivos
Ofrecer servicios de serigrafía con excelente calidad para la
promoción y exhibición de productos publicitarios, de acuerdo a las
normas y exigencias de calidad vigentes en el país para la
satisfacción de los clientes.
Mantener un clima organizacional que procure un ambiente hacia la
productividad y el trabajo en equipo.
Optimizar recursos, tiempo, esfuerzo y dinero en el desarrollo de las
distintas actividades.
70
Generar una cultura organizacional orientada al servicio al cliente,
buen trato y profesionalismo por parte de quienes conforman la
empresa.
Ofrecer seguridad en las actividades de los colaboradores con el fin
de obtener resultados eficaces y eficientes.
Mantener a la empresa ecuatoriana como líder en el mercado
regional y a su vez lograr posesionarse en el mercado a nivel
nacional.
Velar por el buen manejo de los recursos económicos y materiales,
salvaguardando por el bienestar de la empresa.
Fomentar el desarrollo del Talento humano como parte importante
para el buen manejo de la empresa en marcha.
Asegurar el fortalecimiento empresarial a través de nuevas políticas,
estrategias, metas y funciones que optimicen el recurso humano.
2.4 POLÍTICAS
2.4.1 Obligaciones de la Empresa
Cumplir y hacer cumplir con todos los procedimientos para el buen
desarrollo de los procesos en cuanto a productividad, administración
y ventas.
Dotar a todo el personal con la indumentaria necesaria para el
correcto funcionamiento de sus actividades.
Mantener en buen estado las maquinarias, equipos e instalaciones
para el buen desenvolvimiento de las actividades.
Promover capacitaciones al personal de las diferentes aéreas de la
empresa.
Contar con un personal técnico altamente calificado y
constantemente capacitado para afrontar cualquier inquietud por
parte de los clientes y la misma empresa.
Superar las expectativas de los clientes mediante un servicio de
calidad personalizado y altamente garantizado.
71
Capacitar y actualizar permanentemente a los empleados de la
empresa para el cumplimiento de sus deberes y obligaciones.
Velar por el cumplimento de los productos cumplan con todas las
normas de alta calidad existentes en el país.
2.4.2 Obligaciones de los Trabajadores
Conocer y cumplir las disposiciones vigentes que contiene el manual
de funciones que es obligación de todo el personal de
PROSERGRAF S.C.& C. , para el correcto funcionamiento de su
trabajo y la empresa.
Mantener los lugares de trabajo en orden para su correcto
desempeño diario.
Inculcar, que el trabajo individual o en equipo va ser para beneficio
de la empresa, inculcando amor por lo que hace.
Utilizar las herramientas y materiales que les proporciona la empresa
para cada función que tiene el trabajador colaborando con la
protección de sus bienes ya que los mismos no se podrán negociar
bajo ningún concepto.
Solicitar una nueva dotación de ropa de trabajo donde el mismo
trabajador es responsable de su cuidado y limpieza, evitando mal uso
del mismo por negligencia, mal uso o pérdida.
El trabajador puede negarse a realizar trabajos que desconozca
previa el asesoramiento y no podrá tomarse ninguna acción en contra
él como una sanción.
2.4.3 Prohibiciones a los trabajadores
Ignorar lo expuesto en el manual de funciones de la empresa.
Cambiar o retirar instrumentos, materiales y suministros sin previa
autorización.
Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo el efecto de
sustancias psicotrópicas no autorizadas.
72
Portar armas de cualquier tipo dentro de las instalaciones y lugar de
trabajo. (Excepto personal de seguridad)
Abandonar el puesto en horas de trabajo sin autorización.
2.5 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS
Son el soporte de la visión y la misión de la empresa. Están encargados de
establecer el modelo de vida corporativa que va a seguir la organización.
2.5.1 Principios
Los principios que debe seguir la empresa son los siguientes:
Prosperidad para todos: La prosperidad en PROSERGRAF S.C. &
C., debe ser integral, es decir, referirse a todos los aspectos de la
existencia: personal, económico y profesional.
Excelencia en el servicio: La satisfacción total de los clientes.
Servir con alegría y de una forma estandarizada es lo que diferencia
y marca el cambio hacia el éxito.
2.5.2 Valores
Los valores son la íntegra muestra de responsabilidad, ética y moral social que
presenta cada miembro de la organización en el desempeño de su trabajo; a
continuación se presentan los valores que deberán ser parte medular de la
empresa.
RESPONSABILIDAD: Capacidad de cumplir con todas las funciones
y obligaciones adquiridas dentro del tiempo establecido.
CALIDAD: Cumplir el trabajo dirigido hacia la satisfacción de sus
interesados, solucionando requerimientos con actitud positiva.
TRABAJO EN EQUIPO: Contribuir con su trabajo individual pero
dentro de un trabajo y objetivo de equipo, ayudando a los otros
miembros y apoyando a mantener un buen clima organizacional.
73
RESPETO Y HUMILDAD: Respeto al pensamiento de todas las
personas, reconocer limitaciones propias y tener disponibilidad para
aprender y ser cada vez mejor.
HONESTIDAD: Tener un alto sentido de rectitud, honradez,
integridad y decoro en todas las acciones que se realicen.
PUNTUALIDAD: Uno de los principales valores de la organización.
Este valor es indispensable para dar un servicio de calidad y
oportuno.
LIDERAZGO: Renovar conocimientos y así poder mejorar su propio
trabajo y el de su equipo, para lograr los objetivos establecidos,
transmitiendo entusiasmo a sus compañeros y colaboradores.
PERTENENCIA: Reconocer que forma parte de la organización con
lealtad y compromiso, asumiendo los objetivos y metas planteados.
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN: Ser creadores de nuevas
metodologías de trabajo dando como resultado el mejoramiento
continuo de la organización.
74
CAPÍTULO III
3 ANÁLISIS AMBIENTAL
3.1 AMBIENTE INTERNO
3.1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA CUENTA MERCADERÍAS
La cuenta mercaderías es unas de las más importantes para la empresa, ya que
el objetivo principal es de salvaguarda el activo como son las mercaderías o el
producto.
Producción
Se inicia planificando el producto de acuerdo lo solicitado tomando en cuenta el
Proveedor que va abastecer o a su vez si hay existencias en bodega, por lo que
se procede a realizar el pedido.
El Departamento Técnico recibe los materiales solicitados para la producción, el
cual a través del diseño y la Matriceria se obtiene en producto elaborado.
Comercialización
Luego se procede a la comercialización del producto, donde primero se realiza
la planificación tomando en cuenta el costo y la fijación del precio, se continúa
con el Plan de Mercado para el Cliente.
Se procede con la venta, imagen y publicidad en este caso los exhibidores o
material publicitario que solicita el cliente, según el producto se elabora la
factura, por último se procede al despacho de la mercadería en transporte
propio de la empresa.
75
ABASTECIMIENTO DE MATERIALES
DISEÑO
MATRICERÍA
PRODUCTO TERMINADO
CONFORME A ESPECIFICACIONES DE CLIENTE
DESPACHO
FACTURACIÓN
INICIO
FIN
Figura 3.1 Flujograma de proceso
76
3.2 ANÁLISIS EXTERNO
El Análisis Externo de la empresa PROSERGRAF S. C. & C., permitirá
determinar ciertos factores que inciden en la producción y distribución de
productos y artículos publicitarios en la empresa como son:
Factor Político
Factor Económico
Factor Legal
Factor Social
Factor Tecnológico
3.2.1 Factor político
Se observa una estabilidad política, la credibilidad del Gobierno actual da un
ambiente de seguridad a los ecuatorianos. La inversión pública ha dado
dinamismo a la economía. Según el Banco Central del Ecuador (BCE) las
proyecciones económicas al año 2014, experimentarán un crecimiento
acelerado gracias a la inversión que el Gobierno planea aumentar en un 23%
con respecto al presupuesto que realizaron en el 2013. Ecuador, Panamá y
Bolivia, son países que han promovido el gasto de capital invirtiendo en
carreteras, proyectos de construcción e hidroeléctricos que potencian al país
para que a largo plazo, cuente con energía a menor costo y limpia.
Es importante la estabilidad que se ofrece en el ámbito político ya que existe la
seguridad para los inversionistas de que los negocios pueden tener prosperidad.
3.2.1.1 Impuestos y Regulaciones
Dentro del Ecuador existen diferentes tipos de impuestos, como son: carácter
nacional y de carácter seccional o local.
Los impuestos nacionales son:
77
A consumos especiales
A la renta
Al valor agregado
A tierras rurales
A salida de divisas
Los impuestos seccionales o locales son:
Patentes municipales
Impuesto predial urbano y rural, por mil del total de activos
RECAUDACIÓN
ÍTEMS % Crec Anual
Cumplimiento efectivo 106.7%
Crecimiento efectivo 17.8%
Cumplimiento Neto 116.0%
Crecimiento neto 27.2%
Cumplimiento de la Recaudación del Impuesto a la renta 110.3%
Crecimiento Nominal 9.0%
3.2.2 Factor económico
Las actividades que han contribuido al crecimiento del PIB en 4.03% anual en el
2014 fueron correo y comunicaciones (0,6%), transporte (0,5%) y construcción
(0,76%), cabe recalcar que dicho crecimiento está representado por el sector no
petrolero.
78
Figura 3.2 Evolución del PIB
De manera general, las proyecciones para el PIB ecuatoriano en el año 2015 se
ubican en valores cercanos al 4%, tanto por parte de las cifras oficiales en el
país, como de organismos multilaterales. Dentro de las entidades
internacionales, la CEPAL maneja la proyección más baja con 3,8%. En el caso
de la Unidad de Investigación Económica y de Mercado (UIEM) de Ekos, se
proyecta una tasa de crecimiento de 3,7% en el año 2015, tomando en cuenta la
desaceleración de la actividad económica y los menores precios del petróleo.
El desempeño de la economía depende en gran medida de lo que se da en
materia de comercio exterior. En este caso, las medidas de restricción comercial
y el incremento de las exportaciones no petroleras evidenciado en el 2014
potencian el mejoramiento de la situación externa del país.
Sin embargo, los resultados para el año 2015 dependerán de la efectividad de
las medidas restrictivas, de los mejores precios de productos primarios, del
impacto de la disminución del precio del petróleo y la necesidad de la
importación de derivados del petróleo. En este escenario, la situación del sector
externo para el 2015 presenta también algunas dificultades.
En materia, fiscal, se espera que la recaudación tributaria mantenga la misma
tendencia que en los últimos años, ubicándose en 15.500 millones de dólares
en el 2015, lo que servirá para cubrir en parte la proforma presupuestaria
79
recientemente aprobada de 36.317 millones y ejecutar el plan de inversiones
anual de 8.116 millones.
3.2.2.1 Inflación
Según el último reporte del Índice de Precios al Consumidor (IPC), publicado el
1 de abril de 2015 por el Instituto Nacional de Estadística y Censos ( INEC),
Ecuador registró una inflación de 0,41% en marzo de este año.
En febrero pasado, la inflación fue del 0,61%. En marzo de 2014 se ubicó en
0,70%.
En el tercer mes del año, el país registró una inflación anual de 3,76% y una
acumulada de 1,63% en comparación al 3,11% y 1,53% que alcanzó en marzo
de 2014, respectivamente.
La división de alimentos y bebidas no alcohólicas es la que más contribuyó en la
variación del IPC con el 24,61% del total, seguida por restaurantes y hoteles
con el 21,61%.
El reporte indica a Machala como la ciudad con la inflación mensual más alta
con el 0,74%, seguida de Santo Domingo con el 0,68%. Mientras, Ambato y
Quito son las que menos inflación, con el 0,12% cada una.
3.2.2.2 Riesgo País
El riesgo país es un concepto económico que ha sido abordado académica y
empíricamente mediante la aplicación de metodologías de la más variada
índole: desde la utilización de índices de mercado como el índice EMBI de
países emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorpora variables
económicas, políticas y financieras. El Embi se define como un índice de bonos
de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en los precios de sus
títulos negociados en moneda extranjera. Se la expresa como un índice o como
un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en bonos del tesoro de los
Estados Unidos.
80
Este indicador mide la capacidad de pago de un país. En enero de 2013,
Ecuador pasó de 704 puntos a 571 en igual período de 2014. Para enero de
2015 está en 506 puntos.
En los dos últimos años, el indicador de riesgo país en Ecuador ha fluctuado
entre 500 y 800 puntos.
Un índice que supera el promedio de la región, que actualmente está en 300
puntos. Los países que superan a Ecuador son Venezuela y Argentina, es decir,
mientras más alto es el número, más riesgoso es atraer inversión.
En la siguiente gráfica se puede apreciar la evolución del riesgo país en los
últimos años.
81
82
3.2.2.3 Balanza Comercial
La balanza comercial de 2014 cerró con un déficit de -$ 727 millones, según
cifras del Banco Central del Ecuador (BCE, 2014), el informe de la entidad
destaca que este resultado muestra que el comercio internacional ecuatoriano
tuvo una recuperación de 30,2%, si se compara con el saldo comercial de 2013,
que fue de -$ 1.041 millones.
La balanza comercial petrolera entre enero y diciembre de 2014 presentó un
saldo favorable de $ 6.885,1 millones, 15,8% menor que el superávit obtenido el
mismo período de 2013 ($ 8.180,3 millones).
Según el BCE, la caída responde a una disminución en el valor unitario
promedio del barril exportado en 12%, que pasó de $ 95,6 a $ 84,2.
Por su parte, la balanza comercial no petrolera, registrada en el período
analizado, disminuyó su déficit un 17,5%, frente al resultado contabilizado en
2013, al pasar de - $ 9.221,3 millones a -$ 7.612,1 millones.
Las exportaciones totales en valor FOB en 2014 alcanzaron $ 25.732,3 millones,
monto que representó un aumento de 3,6% con relación a las ventas externas
registradas en 2013 ($ 24.847,8 millones).
En valor FOB (en puerto), las ventas externas petroleras disminuyeron un 5,7%,
pasando de $ 14.107,7 millones a $ 13.302,5 millones.
Las exportaciones No Petroleras registradas el año anterior totalizaron un valor
FOB de $ 12.429,8 millones, un 15,7% con respecto al registrado en 2013 ($
10.740,1 millones.
El informe del BCE señala que el país importó en 2014 un total de $ 26.459,3
millones, nivel superior en $ 570,5 millones al de 2013 ($ 23.888,8 millones), lo
cual representó un aumento de 2,2%.
De acuerdo a la Clasificación Económica de los Productos por Uso o Destino
Económico, los grupos de productos cuyo valor crecieron fueron el de
combustibles y lubricantes (8,3%), materias primas (3,2%) y bienes de consumo
83
(0,04%). Mientras que bajaron las compras externas de bienes de capital ( -
1,9%), y, productos diversos (-9,8%).
En el grupo bienes de consumo se encuentran incluidas las compras externas
realizadas a través de tráfico postal internacional y correos rápidos, información
proporcionada por el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador (Senae). En
bienes de consumo el país importó $ 5.232,3 millones. En bienes de consumo
duraderos se importó $ 2.102 millones y en no duraderos $ 2.918,1 millones.
3.2.3 Entorno Social
Según el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC), en el año 2013
el DMQ tiene 2’325.780 habitantes. El 88% de las personas corresponde a la
población urbana del Distrito y el 22% será de las áreas rurales.
Según el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC), la población de
Pichincha tiene un crecimiento considerable de donde se puede decir que por
cada 100 mujeres existen 95 hombres; el 82,10% de la población se considera
mestiza. Las mujeres en edad reproductiva son 726.010 entre 15 y 49 años.
Adicional a esto la mayor parte de la población de Pichincha está casada.
Figura 3.3 Tomado de: INEC, 2013
84
Figura 3.4 Tomado de: INEC, 2013
3.2.3.1 Pobreza e Igualdad
Según datos del Ministerio Coordinador de Desarrollo Económico, el porcentaje
considerado como “pobres extremos” en el año 2008 era el 60%, hoy por hoy ha
bajado el porcentaje al 52% calificados como ‘pobres’.
Estos datos reflejan un potencial cambio en la calidad de vida de estos
individuos. El Gobierno le ha apostado a invertir en el Desarrollo Humano.
El Gobierno planteó erradicar la pobreza hasta el año 2017 lo que conlleva a
realizar proyectos de productividad, potenciando industrias según el Ministerio
de Industrias y Productividad lo que quieren es dar capacitación para que los
individuos aporten valor agregado y realicen trabajo de calidad, se especialicen,
con esto el Gobierno pretende crear fuentes de trabajo y preparar a la población
en temas tecnológicos.
La pobreza en la ciudad de Quito se ha disminuido poco a poco, el 2009 un
11%, el 2010 y 2011 un 6% y el 2012 un 5%. En comparación con las dos
ciudades más representativas de Ecuador, Cuenca presenta un 8% y en
Guayaquil un 11%.
85
Figura 3.5 Tomado de Instituto Ecuatoriano de Estadisticas y Censos (INEC), ENEMDU
Figura 3.6 Tomado de Instituto Ecuatoriano de Estadisticas y Censos (INEC), ENEMDU
3.2.3.2 Natalidad
Se dice que la variable de la tasa de natalidad arroja el promedio anual de
alumbramientos durante un año calendario. Adicional a estos datos, el número
de nacimientos se lo mide por cada mil habitantes, es decir, podemos cuantificar
el crecimiento suscitado. El dato específico al 11 de marzo del 2011 por cada
mil personas que se inscribieron fue de 19,96 nacimientos según la publicación
de Índice Mundial para Ecuador. (Indexmundi, 2011)
86
3.2.3.3 Crecimiento Poblacional
El dato específico al año 2011 según la publicación de Índice Mundial para
Ecuador es de 1,443%. (Indexmundi, 2011)
3.2.3.4 Servicios Básicos
Según los datos sacados del último Censo de Población y Vivienda, el
porcentaje de 96 reciben en sus hogares agua de la red pública y el 91% de la
población está conectado a la red pública de alcantarillado.
Tabla 3.1 Principales indicadores de cobertura de agua potable y saneamiento
Principales indicadores de cobertura de agua potable y saneamiento
INDICADORES dic-13
Calidad del agua en el DMQ 97,97%
Continuidad del servicio en el DMQ 99,88%
Alcantarillado en la ciudad de Quito 96,59%
Alcantarillado en el DMQ 92,41%
Alcantarillado en parroquias 81,97%
Principales indicadores de cobertura de agua potable y saneamiento
INDICADORES dic-13
Promedio m3 consumo domestico $ 0,41
Promedio m3 consumo comercial $ 0,72
Promedio m3 consumo industrial $ 0,72
Según un dato de la Empresa Pública de Aseo (EMASEO), existe un 98% de
cobertura en Quito para la recolección de basura.
87
Figura 3.7 Recolección de Residuos en Quito
Con respecto a la electricidad, se puede decir que existe una cobertura total a
nivel nacional.
3.2.3.5 Educación
Según el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC), existe un nivel
de instrucción de la población distribuida de la siguiente manera:
Tabla 3.2 Nivel de instrucción
Nivel de Instrucción
Primaria 27,70%
Secundaria 24,50%
Superiores 22,50%
Postgrado 2,40%
No Establecido 22,90%
Actualmente, la mayor concentración de unidades educativas se encuentra en el
sector centro norte de la capital. Según datos publicados por el Municipio, se
ha buscado descentralizar estas unidades, por ello es que ahora se han
implementado en las zonas de Quitumbe (Unidad Educativa Bicentenario) y
Calderón (Unidad Educativa Calderón).
88
Figura 3.8 Nivel de Instrucción
Según el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC), el
analfabetismo en el Ecuador alcanza un 5.99%, dentro del DMQ existe un
2.71%. La población que es analfabeta a nivel nacional se concentra en zonas
rurales, sector noroccidental y sector nor-central. Se puede decir que se
compone en gran parte por mujeres de escasos recursos, indígenas y afro
descendientes. (INEC. Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2014)
Figura 3.9 Analfabetismo
89
Según el Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos (INEC), actualmente, el
analfabetismo digital en el DMQ se compone de las personas que son mayores
a 10 años, el porcentaje que alcanza este problema en el DMQ corresponde al
29.8% en su mayoría se puede decir que la gente que está en edad adulta.
(INEC. Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2014)
Figura 3.10 Analfabetismo Digital Vs. Analfabetismo
3.2.4 Entorno Tecnológico
Según un análisis del Foro Económico Mundial, el Gobierno Ecuatoriano ha
invertido dinero para alcanzar la capacidad suficiente y desarrollo de
tecnologías de información y comunicaciones (TIC), como software, internet,
telefonía móvil. Según la Superintendencia de Telecomunicaciones existe un
incremento del 64% de usuarios a raíz de la reducción del costo de uso de la
banda ancha en Ecuador. Este desarrollo dentro del país está sujeto a
incrementar la tendencia como consumidor inteligente, este consumidor tiene al
alcance de un click la potestad de pagar servicios básicos, realizar
transacciones en línea, hacer compras vía internet, entre otras actividades.
90
Figura 3.11 TIC en el Ecuador
3.3 ANÁLISIS INTERNO
3.3.1 Clientes
Los clientes de PROSERGRAF cada vez son más exigentes en cuanto a la
calidad y precio del producto, ya que ellos son los que promueven el desarrollo
y crecimiento de la empresa y entre los principales clientes tenemos los
siguientes como son:
91
LISTA DE LOS PRINCIPALES CLIENTES
CLIENTE
CASA MOELLER MARTINEZ
LUIS FABIAN ROMERO
DISTRIBUIDORA DE MADERAS COMPAÑÍA LIMITADA, DISMA C. LTDA.
TARSIS S.A.
PEPSICO ALIMENTOS ECUADOR CIA. LTDA.
LAS FRAGANCIAS
CORPORACION SUPERIOR S.A.
IMPORMASS S.A.
ALMACENES JUAN EL JURI
DELIMUNDO CIA. LTDA.
KRAFT FOODS ECUADOR C. LTDA.
ECONOFARM S.A.
BIC ECUADOR (ECUABIC) S.A.
CRAFIKLES S.A.
VICTORIA IMPORTS CIA. LTDA
BLENASTOR
CONSUMA CIA. LTDA.
CRISOL COMERCIAL S.A.
DOUS INTERNATIONAL
FERRERO DEL ECUADOR S.A. INDUSTRIA DE DULCES Y ALIMENTOS
BELLEMART S.A.
FRUTAS Y CONSERVAS S.A. FRUCONSA
TERRAFERTIL
INTEGRACION LOGISTICA S.A.
CUERPO DE BOMBEROS DEL CANTON CHILLANES
ADIPHARM EXPRESS S.A.
MUSH COSMETICA CIA. LTDA
XIMENA LARCO
KELLOG ECUADOR C. LTDA. ECUAKELLOG
COLCOMEX CORP S.A.
92
Tabla 3.3 Representación de clientes
REPRESENTACIÓN DE CLIENTES
1 Total BIC ECUADOR (ECUABIC) S.A. 47,03%
2 Total PEPSICO ALIMENTOS ECUADOR CIA. LTDA. 17,51%
3 Total CASA MOELLER MARTINEZ 16,93%
4 Total BLENASTOR 3,30%
5 Total TARSIS S.A. 3,11%
6 Total DISMA CIA LTDA 3,11%
7 Total FERRERO DEL ECUADOR S.A. 2,00%
8 Total KRAFT FOODS ECUADOR C. LTDA. 1,67%
9 Total LAS FRAGANCIAS 1,03%
10 Total OTROS 4,32%
Figura 3.12 Representación gráfica de clientes
47,03%
17,51%
16,93%
3,30%
3,11%
3,11%
2,00%
1,67% 1,03%
4,32%
Total BIC ECUADOR (ECUABIC)S.A.
Total PEPSICO ALIMENTOSECUADOR CIA. LTDA.
Total CASA MOELLERMARTINEZ
Total BLENASTOR
Total TARSIS S.A.
Total DISMA CIA LTDA
Total FERRERO DEL ECUADORS.A.
Total KRAFT FOODS ECUADORC. LTDA.
Total LAS FRAGANCIAS
Total OTROS
93
3.3.2 Proveedores
La empresa requiere de varios elementos para continuar con el proceso de
producción para la elaboración del producto de serigrafía de acuerdo al pedido y
diseño del cliente debido a ello necesita que los proveedores suministren de
materiales suficientes para continuar con el giro del negocio como son la
materia prima y la maquinaria. Entre los proveedores tenemos los siguientes:
Tabla 3.4 Lista de proveedores
LISTA DE PROVEEDORES
1 ACEROSCENTER 2,00%
2 ADELCA 7,00%
3 COMERCIAL J.C. 5,00%
4 ECUACARBONES 3,00%
5 FERROSA 2,00%
6 MILEMPRO 23,00%
7 IMPREDIS S.C.C. 5,00%
8 KURIQUIMICA S.A. 2,00%
9 MUNDI PERNOS 5,00%
10 MUNDOMETALES 12,00%
11 PINTULAC 2,00%
12 POLIACRILART 5,00%
13 PROVEACRYL 4,00%
14 PROVEMPAQUE 4,00%
15 SOLQUIP 3,00%
16 PLASTICOS DALMAU 16,00%
TOTAL 100%
94
Figura 3.13 Representación gráfica de proveedores
3.3.3 Competencia
“La competencia es una situación en la cual los agentes económicos tienen la
libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quién
compran o adquieren estos bienes y servicios. En general, esto se traduce por
una situación en la cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de
oferentes y una pluralidad de demandantes.” (Porter M. , 1980)
Una de las preocupaciones primordiales para la empresa es su competencia
que debe enfrentarse hoy en día, por lo que de una u otra manera de acuerdo a
su servicio, calidad y elaboración del producto llegan a posesionarse en el
mercado siendo uno de los principales competidores para cualquier tipo de
serigrafía.
Por lo que se encuentran en la necesidad de implementar nuevas estrategias
para el acogimiento en el mercado obteniendo un precio accesible, garantía y
calidad del producto, de esta manera se podrá obtener nuevos mercados y a su
vez estar competitivos y lograr un gran posicionamiento en el mercado.
Entre la competencia principal destacamos los siguientes:
2,00%
7,00% 5,00%
3,00%
2,00%
23,00%
5,00% 2,00% 5,00%
12,00% 2,00%
5,00%
4,00%
4,00%
3,00%
16,00%
ACEROSCENTER
ADELCA
COMERCIAL J.C.
ECUACARBONES
FERROSA
MILEMPRO
IMPREDIS S.C.C.
KURIQUIMICA S.A.
MUNDI PERNOS
MUNDOMETALES
PINTULAC
POLIACRILART
95
INMEDEC S.A.
PUBLIEMPACK
TERMOPACK
INMEDEC S. A.
Es la empresa líder en la producción de exhibidores.
Su empresa fue creada en 1989. Empezó como un taller pequeño de
metalmecánica para producir accesorios decorativos, como tiraderas y
accesorios para baño.
En función de las necesidades de nuestros clientes y siempre en busca de estar
a la altura de lo que demanda el mercado, nuestra tecnología ha ido
evolucionando hasta llegar a ser pioneros en maquinaria automática.
PUBLIEMPACK
Publiempack es una empresa creada hace 15 años, dedicada al diseño,
fabricación y comercialización de exhibidores y empaques en termoformado y
sellado de alta frecuencia; comenzó como taller artesanal en metalmecánica, al
pasar el tiempo la empresa fue creciendo por la demanda que generó el
mercado, ya que las empresas, cada día tienen que ser más competitivas y
necesitan que sus productos estén mejor exhibidos en el punto de venta, para
llamar la atención de los clientes y tener más acogida en el mercado.
TERMOPACK
Su empresa fue fundada en 1998, con el fin de suplir las necesidades del mercado
ecuatoriano, en el desarrollo de empaques de calidad para que la presentación de sus
productos sea la mejor.
Sus empaques están elaborados con materias primas vírgenes de la mejor
calidad cuyo componente mayoritario es el PVC que son polímeros totalmente
atóxicos que están diseñados para estar en contacto directo con alimentos y
bebidas para el consumo humano, al igual que los restantes aditivos de la
96
formulación. Garantizando que no representa ningún tipo de contaminación y
que al contrario preserva y protege a los alimentos y productos de
contaminantes externos.
3.3.4 PRECIOS
“Se denomina precio al valor monetario asignado a un bien o servicio.
Conceptualmente, se define como la expresión del valor que se le asigna a un
producto o servicio en términos monetarios y de otros parámetros como
esfuerzo, atención o tiempo, etc.” (Porter M. , 1990)
El precio es un factor que inciden mucho al momento de efectuar la compra del
producto y servicio, ya que hoy en día nos encontramos con un mundo
globalizado y es por ello que los clientes ya no son muy exigentes en cuanto a
la calidad pero si al precio por los excesivo costos de fabricación, por lo que la
empresa se ha visto en la necesidad de ofrecer productos y servicios de calidad
y de un moderado precio para su adquisición teniendo en cuenta a los posibles
competidores y gracias a la fijación de calidad y precio posesionarnos en el
mercado.
3.3.5 Análisis FODA
“FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta
de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y
por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores
externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y
amenazas. ” (Porter M. , 1990)
A través del Análisis FODA en la empresa PROSERGRAF S.C. & C., nos
permite conocer e identificar tanto los factores internos como externos que se
encuentren afectando la situación actual y cual seria los departamentos o áreas
hacer mejoradas.
Factores Internos
Los factores internos de la empresa tienen que ver con las fortalezas y
debilidades las que de una u otra manera inciden en el desenvolvimiento del
giro del negocio.
97
Fortalezas
Son todos aquellos elementos o capacidades positivos que cuenta la empresa
que se diferencian de la competencia.
Personal capacitado para un buen servicio al cliente.
Buena calidad de productos y bajos costos.
Gran variedad de productos según las necesidades de nuestros clientes.
Infraestructura adecuada para el desenvolvimiento de sus actividades.
Ambiente de trabajo positivo.
Debilidades
Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
No cuenta con maquinaria actualizada para la producción.
Inexistencia de control de inventarios.
Poco orden y desenvolvimiento en la muestra de productos.
El Departamento de Recursos Humanos no cuenta con políticas y
procedimientos para un control adecuado.
Monotonía en el trabajo.
Falta de seguridad para la empresa.
Factores Externos
Los factores externos de la empresa son todas las oportunidades que nos
ofrece el mercado a través del posicionamiento de nuevos productos y las
amenazas que se encuentran debido a que debemos enfrentarnos en el campo
de la serigrafía.
98
Oportunidades
Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles
para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para
la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus
fortalezas.
Demanda creciente en el mercado.
Adquirir nuevas tecnologías.
Apertura de nuevas sucursales con el objetivo de acaparar más mercado.
Aprovechar fechas festivas para ofrecer promociones y descuentos para
la adquisición de los productos gráficos.
Excelente relación con los proveedores de los cuales se obtiene
beneficios en cuanto a descuento en los precios.
Calificar al recurso humano capacitado y premiar su esmero profesional.
Diversificación de productos.
Amenazas
Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden
llegar a ser r negativos para la misma.
Existencia de competencia desleal.
Ingreso de nuevos competidores.
Inestabilidad política, económica y social.
Innovación de los productos que oferta la competencia.
99
ANÁLISIS FODA
Análisis Interno Análisis Externo
Debilidades
D1: No cuenta con maquinaria actualizada
para la producción.
D2: Inexistencia de control de inventarios.
D3: Poco orden y desenvolvimiento en la
muestra de productos.
D4: El Departamento de Recursos
Humanos no cuenta con políticas y
procedimientos para un control adecuado.
D5: Monotonía en el trabajo.
D6: Falta de seguridad para la empresa.
Amenazas
A1: Existencia de competencia desleal.
A2: Ingreso de nuevos competidores.
A3: Inestabilidad política, económica y
social.
A4: Innovación de los productos que oferta
la competencia.
Fortalezas
F1: Personal capacitado para un buen
servicio al cliente.
F2: Buena calidad de productos y bajos
costos.
F3: Gran variedad de productos según las
necesidades de nuestros clientes.
F4: Infraestructura adecuada para el
desenvolvimiento de sus actividades.
F5: Ambiente de trabajo positivo.
Oportunidades
O1: Demanda creciente en el mercado.
O2: Adquirir nuevas tecnologías.
O3: Apertura de nuevas sucursales con el
objetivo de acaparar más mercado.
O4: Aprovechar fechas festivas para
ofrecer promociones y descuentos para la
adquisición de los productos gráficos.
O5: Excelente relación con los proveedores
de los cuales se obtiene beneficios en
cuanto a descuento en los precios.
O6: Calificar al recurso humano capacitado
y premiar su esmero profesional.
O7: Diversificación de productos.
100
Ponderación del FODA
A través del análisis FODA obtenido por parte de la empresa PROSERGRAF
S.C. & C. se realizará la ponderación tomando en cuenta los siguientes
aspectos:
Para tomar en cuenta el peso se ha puesto en consideración factores de vital
importancia tanto interno como externamente en relación a la empresa, teniendo
en cuenta los siguientes aspectos.
a) Aspectos o factores determinantes que afectan importantemente a la
empresa se pondero con 0.2 son los siguientes:
- No cuenta con maquinaria actualizada para la producción.
- Inexistencia de control de inventarios.
- El Departamento de Recursos Humanos no cuenta con políticas y
procedimientos para un control adecuado.
- Monotonía en el trabajo.
- Falta de seguridad para la empresa.
- Personal capacitado para un buen servicio al cliente.
- Buena calidad de productos serigráficos y bajos costos.
- Gran variedad de productos según las necesidades de nuestros clientes.
- Demanda creciente en el mercado.
- Adquirir nuevas tecnologías.
b) A los factores que influyen en la empresa pero que no tienen un grado de
importancia alta que afecte la misma se pondero con 0.1 en los siguientes
aspectos:
- Poco orden y desenvolvimiento en la muestra de productos.
- Existencia de competencia desleal que perjudica a la empresa.
- Ingreso de nuevos competidores.
- Inestabilidad política, económica y social.
- Innovación de los productos que oferta la competencia.
- Infraestructura adecuada para el desenvolvimiento de sus actividades.
101
- Ambiente de trabajo positivo.
- Apertura de nuevas sucursales con el objetivo de acaparar más mercado.
- Aprovechar fechas festivas para ofrecer promociones y descuentos para
la adquisición de los productos gráficos.
- Excelente relación con los proveedores de los cuales se obtiene
beneficios en cuanto a descuento en los precios.
- Calificar al recurso humano capacitado y premiar su esmero profesional.
- Diversificación de productos.
También se estableció una calificación de 1 a 3 de acuerdo al orden de
importancia respectivamente:
Excelente 3
Bueno 2
Regular 1
A continuación se tiene el análisis de FODA con su respectiva ponderación:
102
Ponderación de FODA
N.-
Factores Determinantes
Peso
Calificación
Subtotal
DEBILIDADES
1 No cuenta con maquinaria
actualizada para la producción.
0.2
2
0.4
2 Inexistencia de control de
inventarios.
0.2 2 0.4
3 Poco orden y desenvolvimiento en
la muestra de productos.
0.1 1 0.1
4
El Departamento de Recursos
Humanos no cuenta con políticas y
procedimientos para un control
adecuado.
0.2
1
0.2
5 Monotonía en el trabajo. 0.2 1 0.2
6 Falta de seguridad para la
empresa.
0.2 1 0.2
AMENAZAS
1 Existencia de competencia desleal
que perjudica a la empresa.
0.2 1 0.2
2 Ingreso de nuevos competidores. 0.1 1 0.1
3 Inestabilidad política, económica y
social.
0.1 2 0.2
4 Innovación de los productos que
oferta la competencia.
0.1 1 0.1
FORTALEZAS
1 Personal capacitado para un buen
servicio al cliente.
0.2 2 0.4
2 Buena calidad de productos
serigráficos y bajos costos.
0.2 3 0.6
3 Gran variedad de productos según
las necesidades de nuestros
clientes.
0.2
2
0.4
4 Infraestructura adecuada para el
desenvolvimiento de sus
actividades.
0.1
2
0.2
5 Ambiente de trabajo positivo. 0.1 2 0.2
103
OPORTUNIDADES
1 Demanda creciente en el mercado. 0.2 3 0.6
2 Adquirir nuevas tecnologías. 0.2 2 0.4
3 Apertura de nuevas sucursales con
el objetivo de acaparar más
mercado.
0.1
2
0.2
4 Aprovechar fechas festivas para
ofrecer promociones y descuentos
para la adquisición de los
productos gráficos.
0.1
1
0.1
5 Excelente relación con los
proveedores de los cuales se
obtiene beneficios en cuanto a
descuento en los precios.
0.1
2
0.2
6 Calificar al recurso humano
capacitado y premiar su esmero
profesional.
0.1
1
0.1
7 Diversificación de productos. 0.1 2 0.2
TOTAL 5.7
Para la respectiva comparación entre fortalezas y debilidades se procedió de la
siguiente manera:
Se saca el subtotal de cada una de los factores en este caso fortalezas y
debilidades, una vez obtenido el valor correspondiente se procede a dividir de
la suma total de los factores internos de la empresa (debilidades y fortalezas),
donde permita obtener porcentajes que nos permita realizar una comparación.
El mismo procedimiento se realiza con los factores externos para su respectiva
comparación (amenazas y oportunidades).
Una vez realizada la comparación de los respectivos factores internos como
externo hemos obtenido que las fortalezas con el 54.55% y las debilidades con
el 45.45%, lo que demuestra que la empresa está creciendo paulatinamente en
el mercado, desarrollando productos serigráficos de buena calidad y a un
cómodo precio. Mientras tanto que las debilidades son el 45,45% donde la
maquinaria es en el aspecto más importante y que tienen incidencia para la
producción de los productos serigráficos.
104
En lo que se refiere a las oportunidades y amenazas como factores externos la
primera representa el 25% mientras que la segunda es el 75% lo que cabe
indicar que se cuenta con oportunidades de muy buen crecimiento aunque las
amenazas no tendrían tanta incidencia.
Para tener un buen uso de las oportunidades, fortalezas y poder disminuir las
debilidades y amenazas que inciden en la empresa desarrollaremos a
continuación en cuadro de matriz FODA con sus respectivas estrategias.
MATRIZ FODA
PROSERGRAF S.C. & C.
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Fortalezas F1: Personal capacitado para un buen servicio al cliente. F2: Buena calidad de productos y bajos costos. F3: Gran variedad de productos según las necesidades de nuestros clientes. F4: Infraestructura adecuada para el desenvolvimiento de sus actividades. F5: Ambiente de trabajo positivo.
Debilidades D1: No cuenta con maquinaria actualizada para la producción. D2: Inexistencia de control de inventarios. D3: Poco orden y desenvolvimiento en la muestra de productos. D4: El Departamento de Recursos Humanos no cuenta con políticas y procedimientos para un control adecuado. D5: Monotonía en el trabajo. D6: Falta de seguridad para la empresa.
Oportunidades O1: Demanda creciente en el mercado. O2: Adquirir nuevas tecnologías. O3: Apertura de nuevas sucursales con el objetivo de acaparar más mercado. O4: Aprovechar fechas festivas para ofrecer promociones y descuentos para la adquisición de los productos gráficos. O5: Excelente relación con los proveedores de los cuales se obtiene beneficios en cuanto a descuento en los precios. O6: Calificar al recurso humano capacitado y premiar su esmero profesional. O7: Diversificación de productos.
Estrategias (FO) Contratar personal calificado, promotores
de ventas con el fin de incrementar el volumen de productos de la empresa.
Visitar las instituciones de Educación Superior con el fin de orientarlos y que puedan formar parte del negocio y a su vez promocionar a través de la publicidad gráfica innovadora y de alta calidad y tecnología.
Realizar evaluaciones periódicas de atención al cliente y evaluación del desempeño con el propósito de tener un personal competitivo, eficiente y responsable.
Estrategias (DO) Capacitar constantemente con el fin de
tener un personal calificado e idóneo y que con sus conocimientos aporte para el mejoramiento de la empresa.
Implementar un sistema integrado para optimizar el control de inventarios.
Contratar un personal calificado que ayude al recurso humano obteniendo un buen control, de acuerdo al manual de funciones.
Amenazas A1: Existencia de competencia desleal. A2: Ingreso de nuevos competidores. A3: Inestabilidad política, económica y social. A4: Innovación de los productos que oferta la competencia.
Estrategias (FA) Realizar investigaciones de mercado de
tal manera que nos permita identificar las necesidades de nuestros clientes.
Diseñar planes de contingencia para hechos que puedan afectar a la empresa en el futuro
Estrategias (DA) Realizar negociaciones confiables y
seguras de tal manera que respalde crecer en el mercado y podamos llegar a ser competitivos.
106
CAPÍTULO IV
4 CASO PRÁCTICO CUENTA MERCADERÍAS
4.1 IMPORTANCIA DE LA CUENTA MERCADERÍAS EN LA EMPRESA
La importancia en el control de mercaderías reside en el objetivo primordial de
toda empresa es obtener utilidades.
La obtención de utilidades obviamente reside en gran parte de Ventas, ya que
éste es el motor de la empresa, sin embargo, si la función de las mercaderías
no opera con efectividad, por ende producción no tendrá material suficiente
para poder trabajar de tal manera el cliente se inconformaría y la oportunidad de
tener utilidades seria disminuida. Entonces, sin mercadería disponible,
simplemente no hay ventas.
El control de mercaderías es uno de los aspectos de la administración que en la
micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros
fehacientes, un responsable, políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero
tediosa tarea.
Es importante el control y manejo de mercaderías sea el adecuado, dado que
su descontrol se presta no sólo al robo, sino también a mermas y desperdicios,
pudiendo causar un fuerte impacto sobre las utilidades.
4.2 EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
4.2.1 Naturaleza y Funciones
El aspecto a considerar como crítico dentro de PROSERGRAF S.C. & C. es la
de mercaderías, la cual está presidida por la Srta. Fabiola Vega en su calidad
de jefe de bodega, su competencia se extiende a todo lo que respecta a ingreso
y salida de productos o mercaderías, los informes que debe presentar en cuanto
a existencias y anomalías. La decisión final de reponer, adquirir un producto va
a ser exclusiva de los propietarios de la institución.
Son funciones y facultades son las siguientes:
107
Controlar los ingresos y salidas de la mercadería.
Revisar que la mercadería que ingresa o egresa lo haga completa y sin
ningún tipo de desperfectos.
Proveer al almacén de los artículos nuevos con sus respectivos precios y
cantidades.
4.2.2 Funciones básicas que debe cumplir la cuenta mercaderías
Las mercaderías representan bienes destinados a la venta en el curso normal
de los negocios, este valor incluye todas las reparticiones y los cargos directos
e indirectos necesarios para ponerlos en condiciones de utilización o venta, es
decir en el producto terminado.
Es necesario realizar análisis de las partidas que componen el inventario,
obsolescencia de los inventarios, tanto por nueva tecnología como por
desgaste, tiempo de rotación, si tienen seguro contra contingencias, si se
realiza la inspección visual de dicha mercadería, se debe saber la forma de
contabilización de los inventarios y el método de valoración.
Se debe conocer la política de administración de los inventarios: con quienes se
abastecen, que tan seguro es, preocupación por tener bajos precios y mejor
calidad; cuantos meses de ventas mantienen; cual es la rotación de los
inventarios fijada o determinada, áreas involucradas en la administración ya sea
el Gerente de Producción, etc.
Conocer cómo se realiza el control de la mercadería en forma manual o
computarizada. Tecnología empleada, naturaleza y características y naturaleza
del producto, características del mercado, canales de distribución y analizar la
evolución y tendencia.
4.2.3 objetivos del control interno
Implementar medidas de corrección para que la organización alcance en
las diferentes actividades un buen manejo cumpliendo con los planes y
metas establecidas.
108
Determinar y analizar las anomalías o problemas que afecten a
desenvolvimiento de las actividades de tal manera que podamos
corregirles con eficiencia y eficacia y que en un futuro no se presenten
de nuevo.
Verificar en las áreas el responsable de la administración, y el momento
de que son tomadas las respectivas acciones correctivas que se
establecen para su buen control y funcionamiento de las actividades.
Dar a conocer la información del avance de la ejecución de los planes
correctivos que se aplican para su respectivo análisis y seguimiento
continuo para la toma de decisiones oportunas.
Reducir costos y minimizar tiempo al momento de encontrar errores y
prevenir de manera oportuna.
Asegurar que la información sea oportuna, confiable y veras al momento
de tomar una decisión, al encontrarse los respectivos errores en las
diferentes actividades.
109
4.2.4 Ciclo de reposición de materiales a bodega
PRODUCCIÓN
Solicita Materiales
Surte materiales para la elaboración del producto
BODEGA
Revisión y constatación de Existencias
Elabora requisición
de compra
Lleva requisición
de compra
Inspección de Mercadería
DPTO. COMPRAS (Adquisición)
Selección Proveedor
Elabora orden de compra
PROVEEDOR
Despacha mercadería
4.2.5 Cuestionario de control interno
Mercaderías
En esta se encarga de manejar y controlar todo lo referente a los productos que
se encuentran en bodega, coordinando desde el abastecimiento hasta la
entrega de cada uno de los productos para sus clientes en una forma ágil,
confiable y veraz.
Mediante la aplicación del cuestionario de control interno procederemos a
obtener un puntaje máximo de 5 puntos, que en su suma total nos represente el
100%, de este modo se continúa de acuerdo a la pregunta de control la
respectiva calificación tomando en consideración lo siguiente:
Si la calificación es de 5 significaría que tiene un control adecuado y se cumple
con todos los procedimientos y actividades con total normalidad.
Cuando la calificación sea de 4 representaría que existe una falta de
cumplimiento para que las actividades y procedimientos estén totalmente
satisfactorios.
Si tenemos una calificación entre 2 y 3 significaría que existe una deficiencia
de3 controles para que dichas actividades y procedimientos son se ejecuten con
la normalidad lo que puede provocar retrasos e incumplimiento del trabajo.
Y cuando la calificación sea de 1 consideraríamos que el control es inaceptable
y que necesita de nuevos controles para el desenvolvimiento de las actividades.
Por lo que se consideraría bajo el control.
111
EMPRESA PROSERGRAF S.C. & C.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CUENTA MERCADERÍAS
PROSERGRAF
PRODUCTOS Y
SERVICIOS GRÁFICOS
N.- Preguntas de Control SI NO Obtenido Optimo Observaciones
1 ¿Las existencias están
sometidas a recuentos
periódicos mensuales con el
fin de verificar la veracidad
de la información?
X
0
5
No se somete a
recuentos
periódicos
mensuales
2 ¿Están segregadas las
responsabilidades para la
verificación del recuento
físico y queda la constancia
para próximos análisis?
x
5
5
3 ¿Está centralizada de
manera óptima y eficaz la
recepción de las
mercaderías?
x
5
5
4 ¿El sobrante de mercaderías
stock, es tomando en cuenta
por el jefe de bodega para
hacer procedimientos que
faciliten el manejo y eviten
complicaciones de las
mismas?
x
5
5
5 ¿Se analiza la obsolescencia
y deterioro de las existencias
al cierre del ejercicio?
X
0
5
No se analiza la
obsolescencia
6 ¿Existe restricción el acceso
de personas ajenas donde se
almacena las mercaderías?
x
5
5
7 ¿Son marcados los productos
con la fecha de recepción,
con el objetivo de determinar
el período de tiempo de
recepción y el despacho de la
mercadería?
X
0
5
No son
marcados los
productos
8 ¿Se verifica y se constata el x 3 5
112
ingreso de las mercaderías?
9 ¿Las mercaderías son
valoradas bajo el Sistema de
Inventario Permanente?
x
3
5
10 ¿Los empleados tienen
conocimientos suficientes
sobre el manejo de los
Inventarios?
x
4
5
11 ¿La empresa capacita a los
empleados sobre el manejo
de los productos que se
encuentran en Bodega?
x
5
5
12 ¿Se realizan inventarios
físicos totales por lo menos
dos veces al año?
x
0
5
No se realizan
toma física
totales.
13 ¿La toma física de inventario
es realizada por personal
ajeno a la Bodega?
x
5
5
14 ¿La Bodega cumple con los
requisitos mínimos de
seguridad para evitar
eventualidades?
x
4
5
15 ¿Las Notas de Crédito
recibidas por las compras
devueltas son pre numeradas
y debidamente archivadas?
x
4
5
16 ¿Si se encuentran diferencias
en la toma física de
inventarios, se realiza nuevos
conteos para asegurarse de
la existencia real?
x
0
5
No se realiza
nuevos conteos
físicos.
17 ¿El encargado de bodega es
una persona capacitada y en
el manejo de equipos
computacionales e
inventarios?
x
2
5
18 ¿Para dar de baja el
inventario en mal estado se
realiza un acta notarizada?
x
0
5
No se procede a
realizar la acta
notarizada.
113
19 ¿Los faltantes se carga al
responsable de Bodega?
x 3 5
20 ¿Los sobrantes son cargados
al Inventario?
x 3 5
TOTAL RESULTADOS
56
100
Riesgo de Control
Es el riesgo que se genera por la falta de control en las actividades de la
empresa o por la deficiente aplicación de controles establecidos. Este riesgo se
basa completamente en la efectividad del control interno del cliente.
Calificación del Riesgo de Control
El riesgo de control se puede calificar como alto, moderado alto, moderado,
moderado bajo y bajo.
Tabla 4.1 Clasificación del riesgo de control
RIESGO CONFIANZA
15% - 50% Alto Baja
51% - 59% Moderado alto Moderada baja
60% - 66% Moderado Moderada
67% - 75% Moderado Bajo Moderada Alta
76% - 95% Bajo Alta
La escala señalada inicia en 15% porque no puede haber empresa totalmente
sin control que tenga una calificación menor a ese valor; en cambio, la escala
llega hasta 95% porque no puede haber una empresa con un control totalmente
eficiente y efectivo.
Como resultado de la Evaluación de Control en la cuenta mercaderías en la
Empresa, se obtuvo un puntaje de 56 puntos sobre 100,
114
4.3 MEDICIÓN DEL RIESGO DE CONTROL
Los resultados de la Evaluación de Control Interno aplicado a la cuenta
mercaderías, se obtuvo un puntaje del 56%, lo que determina que la empresa
mantiene un control bueno tomando en cuenta que necesita un 44% de
mejoramiento continuo, en algunos aspectos que se tomaron en cuenta se
encontraron que no existen control por ende se debe implementar uno para su
adecuado funcionamiento.
Tabla 4.2 Calificación del Riesgo
RIESGO CONFIANZA
15% - 50% Alto Baja
51% - 59% Moderado alto Moderada baja
60% - 66% Moderado Moderada
67% - 75% Moderado Bajo Moderada Alta
76% - 95% Bajo Alta
Nivel de confianza = Calificación Obtenida/ Puntaje Óptimo
Nivel de Confianza = 56/ 100
Nivel de Confianza = 56 *100%
Nivel de Confianza = 56%
Riesgo de Control = Puntaje Optimo - Puntaje Obtenido
Riesgo de Control = 100% - 56%
Riesgo de Control = 44%
La empresa debe tener un mejoramiento de un 44% sus controles, formulando
políticas y evaluaciones constantes, periódicas y a su vez continuas que ayuden
a la empresa a identificar de manera rápida las debilidades de su control interno
para sus respectivos controles.
4.4 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
Las debilidades o falencias en los controles que se detectaron con la aplicación
de la Evaluación de control interno son las siguientes:
115
Pregunta N.- 1: ¿Las existencias están sometidas a recuentos periódicos
mensuales con el fin de verificar la veracidad de la información?
No se realiza un control mensual de las existencias, ya que se lo realiza
trimestralmente y de forma parcial tomando en cuenta para la veracidad y
constatación de la información.
Pregunta N.- 5: ¿Se analiza la obsolescencia y deterioro de las existencias al
cierre del ejercicio?
No se realiza un estudio adecuado para las existencias de la empresa ya que
los productos elaborados se podrían encontrar en mal estado ya sea por
descuido de la propia empresa, en el sentido que se podría entregar los mismos
productos de manera defectuosa o con fallas para el uso por lo cual se elabora
dicho producto o servicio gráfico.
Pregunta N.- 7: ¿Son marcados los productos con la fecha de recepción, con el
objetivo de determinar el período de tiempo de recepción y el despacho de la
mercadería?
No se dispone de numeración o algún tipo de código para identificar que los
productos en Bodega tengan la fecha de recepción lo que impide el nivel de
rotación de los diferentes productos y a su vez observar cuales son los que
tienes mayor aceptación en el mercado.
Pregunta N.- 12: ¿Se realizan inventarios físicos totales por lo menos dos veces
al año?
La empresa no realiza la toma física en su totalidad por lo menos dos veces al
año, lo que permitiría no tener el número total de las existencias, estos se
pueden evitar teniendo y realizando un inventario trimestralmente así poder
evitar futuras eventualidades y reducir tiempo, trabajo lo que con lleva a una
empresa eficiente y eficaz en cuanto al control de los inventarios.
Pregunta N.- 16: ¿Si se encuentran diferencias en la toma física de inventarios
se realiza nuevos conteos para asegurarse de la existencia real?
116
La empresa en la toma física de inventarios no realiza reconteos que asegure
cifras reales, al realizar el primer conteo físico tampoco asegura ya que dificulta
determinar la exactitud y efectividad de la misma. Puede existir errores al inicio
como después y con lleve a no poder determinar valores que no son válidos
más bien se tendría una aproximación de existencias.
Pregunta N.- 18: ¿Para dar de baja el inventario en mal estado se realiza un
acta notarizada?
No se realiza baja de inventarios porque no se analiza los productos
defectuosos o en mal estado, de acuerdo a las normas contables se debe dar
de baja al final del periodo con una acta notarizada y la cuenta sea depurada y
al momento de cargarle al gasto sea un deducible para la empresa y reduzca el
impuesto a la renta.
4.5 IMPLEMENTACIÓN DE CONTROL INTERNO
4.5.1 Controles y funciones propuestas
Verificar que la empresa cumpla con los respectivos análisis para
determinar si los productos se encuentran obsoleto en la toma física de
mercaderías.
Verificar los resultados obtenidos en la toma física de mercaderías
realizados dos veces al año para constatar el fortalecimiento del manejo
de bodega, tomando las debidas consideraciones para evitar errores y
prevenir algunas eventualidades que se podría ocasionar debido al mal
manejo y deficiencia de la misma.
Verificar las existencias encontradas al momento que se realice el primer
conteo para constatar en la segunda revisión teniendo como fin de
asegurarse las existencias que realmente se encuentran conciliando con
la existencia física con la del sistema que ha sido ingresada.
Establecer Políticas para el manejo de mercaderías.
Comprobar que las salidas de la mercadería este legalmente autorizada
por la Gerencia.
117
Constatar que las condiciones de almacenaje para el uso de la
mercadería sean las óptimas así poder evitar eventualidades posteriores.
Verificar la existencia de un manual de funciones de personal encargado
para el manejo de las mercaderías, así mismo dar conocimiento a los
empleados para sus respectivos cumplimientos y obligaciones.
Verificar si los informes emitidos en la toma física de mercaderías se
realizan mensualmente, por parte del jefe de bodega y el contador.
4.6 MANUALES PARA LA CUENTA MERCADERÍAS
4.6.1 Manual de políticas generales
El jefe de bodega tiene la responsabilidad de hacerles conocer al
personal nuevo de todas las funciones y responsabilidades que
mantendrán en su lugar de trabajo para su correcto desempeño.
El ingreso a la Bodega solo está a cargo del personal autorizado y los
que forman parte de la misma para evitar eventualidades y perjuicio a la
empresa.
La mercadería que es ingresada a bodega deberá mantenerse en forma
ordenada y será ubicada en un lugar saneado de manera que facilite el
control de manera ágil, fácil y eficiente al momento de utilizarla.
La recepción de mercadería siempre se la realizara bajo la inspección y
supervisión del jefe de bodega acompañado de su personal de confianza,
por ningún motivo se podrá receptar la mercadería sin ausencia del jefe
de bodega o siempre y cuando este el Gerente de Comercialización en
su lugar.
Es de suma importancia que los empleados a cargo de la bodega les
proporcionen una tarjeta de control llamado kardéx o a su vez uno
elaborado por la empresa para su mejor entendimiento y control de las
existencias y sus precios.
Todos los empleados de bodega tendrán el conocimiento y la
responsabilidad de estar de acuerdo y firmar actas de confidencialidad,
para que su trabajo en bodega tenga una información clara y precisa en
cuanto al control de las existencias.
118
Los empleados que se encuentran a cargo de la bodega tendrán la
implementación de seguridad necesaria para su lugar de trabajo y así
poder evitar accidentes en el mismo.
Cada finalización de año se procederá a realizar un conteo físico de los
materiales que se encuentran en bodega con la finalidad de obtener
datos reales y esta será a cargo del administrador, pero cabe recalcar
que podrán hacer inspecciones sorpresas para verificar su información
en beneficio de la empresa.
Si, la empresa encuentra algunas irregularidades por parte de bodega se
procederá a realizar investigaciones pertinentes y se sancionar a los
que se encuentran involucrados verificando su culpabilidad.
Está totalmente prohibido llevarse materiales que están en la bodega y
forman parte de la empresa, si así lo hicieran se lo tomaría como robo y
se procederá a las acciones legales pertinentes.
Los que forman parte de bodega tendrán la responsabilidad de cuidar su
implementación de seguridad y cada cierto tiempo se les procederá a
cambiar devolviendo por las que están en mal uso y si no es así se les
descontara un proporcional de parte de su sueldo.
La mercadería obsoleta o la q se encuentra en mal estado se le informara
oportunamente a gerencia para sus respectivas toma de decisiones.
Los encargados de sacar la mercadería es únicamente por parte del
bodeguero bajo la supervisión del jefe de bodega y más bien no de
entregar ya que la obligación son de los despachadores o del
departamento de ventas.
119
4.6.2 Manual de funciones
EMPRESA PROSERGRAF S.C. & C.
Análisis del puesto
Nombre del Cargo
Jefe de Bodega
Área o Departamento Producción
Responsabilidad ante Gerente de Producción
Autoridad sobre Bodeguero
Especificaciones del puesto
Nivel de Estudios
De preferencia persona tituladas en comercio y
administración, con experiencia en el manejo y control
de la mercadería.
Habilidades Personales
Capaz de trabajar bajo presión, capaz de liderazgo y de
mando, relaciones interpersonales excelente, con gran
iniciativa y creatividad, esfuerzo, compromiso y lealtad
hacia la empresa
Idiomas
Español
Estado Civil Ninguna
Edad Ser mayor de 27 años
Experiencia Por lo menos con dos años en puestos similares
Horario de trabajo: El horario establecido para el empleado en general es de
8h00 de la mañana hasta las 6hoo de la noche, cabe recalcar que tienen una
hora para el almuerzo.
Funciones Y responsabilidades: El jefe de bodega tiene funciones y
responsabilidades a su cargo entre las cuales tenemos las siguientes.
Es el responsable de la ejecución de las labores de recepción,
almacenaje de la mercadería, velando en todo el proceso para el
adecuado mantenimiento físico como en el sistema.
Vigilar y contralar todas las operaciones que se den en la bodega.
Sanear y cuidar la rotación de la mercadería.
120
Llevar un control de cada producto en un kardéx individual para así evitar
posibles eventualidades dentro de bodega.
Dirigir al bodeguero en el desempeño de sus funciones y obligaciones
para que de esta manera sea más eficiente y eficaz.
Obtener un control de cada mercadería que se encuentra en la bodega
con su respectiva existencia y precio.
Coordinar inventarios físicos con la gerencia para su respectivo control y
evaluación.
Habilidades:
Manejo de Inventarios.
Relaciones Interpersonales.
Organización.
Comunicación.
Elementos de trabajo: Materiales y Útiles de Oficina.
MANUAL DE FUNCIONES
EMPRESA PROSERGRAF S.C. & C.
Análisis del puesto
Nombre del Cargo Bodeguero
Área o Departamento Producción
Responsabilidad ante Jefe de Producción – Gerente
Autoridad sobre Ninguna
Especificaciones del puesto
Nivel de Estudios
Estudios secundarios terminados, bachiller
Habilidades Personales Capacidad de aprendizaje con un alto nivel de
colaboración y muy disciplinado.
Idiomas Español
Estado Civil Ninguna
Edad Ser mayor de 25 años
Experiencia No requerida
121
Horario de trabajo: El horario establecido para el empleado en general es de
8h00 de la mañana hasta las 6hoo de la noche, cabe recalcar que tienen una
hora para el almuerzo.
Funciones y responsabilidades: El bodeguero tiene funciones y
responsabilidades que: cumplir de las cuales tenemos las siguientes.
Organizar la mercadería que ingresa.
Mantener el kardéx actualizado para el control de las existencias.
Informar el bajo nivel se stock al jefe de bodega para la oportuna
decisión.
Demostrar interés por el trabajo que realiza para su evaluación por parte
de su superior.
Mantener saneado el espacio físico de manera que se presente
eventualidades para su correcto funcionamiento.
Habilidades: Responsabilidad
Relaciones Interpersonales.
Organización.
Comunicación.
Elementos de Trabajo: Materiales y Útiles de Oficina.
Materiales de seguridad.
Otros
4.6.3 Manual de procedimientos
RECEPCIÓN DE LA MERCADERÍA
El jefe de bodega conjuntamente con el bodeguero procederán a la
recepción de la mercadería en la respectiva bodega.
A continuación se procede a verificar la mercadería que ya están en
bodega por parte del bodeguero, mientras el jefe de bodega procede a
constatar las facturas con las notas de pedido.
122
Una vez verificado la mercadería se procede a informar al departamento
de contabilidad para su respectivo registro y en caso de que hubiere
alguna mercadería en mal estado se procede a elaborar un informe para
que se emita una nota de crédito.
Cuando finalmente todo esté en orden y legalmente se procede a ordenar
la mercadería en los respectivos lugares.
El jefe de bodega con ayuda del bodeguero ingresaran la mercadería
recibida a los kardéx respectivos obteniendo sus precios.
La mercadería restante se almacenara adecuadamente para futuros
pedidos.
ENTREGA DE MERCADERÍA
Al momento que se reciba el pedido de mercadería el jefe de bodega
procederá a verificar las respectivas autorizaciones y que a su vez estén
cancelados a su totalidad.
Una vez constatado esto, se continúa por parte del bodeguero a sacar la
mercadería de la bodega.
Concluido con la salida de la mercadería, se procede por parte del jefe
de bodega a registrar en el kardéx.
DEVOLUCIÓN DE LA MERCADERÍA
En el supuesto que el cliente tenga inconformidad con la mercadería
recibida se procederá a revisar y constatar con la factura de compra.
Si en la factura se constata que la factura manifiesta el recibe conforme,
el mismo no tendrá efecto algún para el procedimiento a seguir.
En el caso que la mercadería no ha seguido el procedimiento de revisión
se procederá a evaluar los motivos que tuvo el cliente para rechazar la
mercadería.
Si la mercadería enviada es encontrada con desperfectos o daños que
fuesen ocasionados por el cliente, la devolución no tendría efecto y no
procedería.
123
En el caso que el producto es verificado que tiene fallas se procederá al
cambio o sustitución por uno nuevo y el dañado tendrá su respectivo
análisis para su compostura.
Si no tiene compostura la mercadería que está dañada y se verificara que
es falla de fabricación se procederá a la verificación y evaluación de toda
la mercadería para su respectiva devolución.
En el caso que la mercadería se encuentra con daños o en mal estado y
esta es debido al mal tratamiento por parte de bodega, se determinara el
grado de responsabilidad y se procederá al respectivo descuento al
encarga de la bodega.
124
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Una vez efectuado el análisis y estudio en la Empresa PROSERGRAF S.C. &
C. en la cuenta mercaderías, mediante el diseño de una metodología de Control
Interno, hemos obtenido las siguientes conclusiones.
El motivo principal para que se encuentre errores y falencias en el
Control Interno de la Empresa, es debido a que no se define las
responsabilidades y funciones claras correspondientes al control, revisión
y supervisión, lo que se refiere principalmente que no existen políticas y
procedimientos para realizar las operaciones en bodega.
No se tienen acordados los respectivos controles a las actividades
realizadas en bodega, lo que permita determinar la eficiencia y eficacia
de control interno y la toma de decisiones en beneficio de la empresa.
En bodega no se ha implementado un sistema de control que permita
obtener una información confiable y oportuna de las existencias que
facilite al jefe de bodega y Gerente de Producción una buena toma de
decisiones en cuanto al abastecimiento.
En la bodega no se cuenta con el personal suficiente para el
cumplimiento de las funciones y responsabilidades asignadas, lo que
existe deficiencias en el cumplimiento de las actividades como es en la
recepción y entrega de mercaderías.
La empresa no dispone de políticas generales de manejo de la
mercadería lo que provoca que no se administre de una forma oportuna
y clara, que le permita cumplir con sus responsabilidades y
obligaciones.
Los beneficios que brinda el Diseño de una Metodología de Control
Interno en la empresa, es que se pueda detectar los errores o falencias
y disminuya los riesgos del manejo de la cuenta mercaderías las cuales
pueden ocasionar problemas obteniendo pérdidas de tiempo y hasta
pérdidas económicas significativas.
125
Este Diseño de una Metodología de Control Interno mejorará el control
de las operaciones facilitando a todo al personal involucrado al correcto
desempeño de sus funciones y responsabilidades que será reflejado en
la disminución de tiempo y eficiencia de las actividades concernientes.
5.2 RECOMENDACIONES
Las recomendaciones sugeridas para la cuenta mercaderías tenemos las
siguientes:
Establecer controles que permiten el adecuado cumplimiento de sus
obligaciones y responsabilidades y permitan la buena toma de
decisiones oportunamente.
Realizar tomas físicas sorpresas con la finalidad de reducir las
posibilidades de tener obsolescencia, fraude o mercadería en mal esta.
Implantar un control adecuado en bodega de la mercadería para obtener
una información confiable y oportuna sobre el manejo de la mercadería.
Realizar un estudio de los productos que se encuentran obsoletos, y en
mal estado cada mes para evitar que se envíe a clientes productos
defectuosos y evitar problemas futuros.
Evaluar oportunamente las necesidades de personal que intervienen en
bodega para que así se determine un plan para cubrir las funcione y
responsabilidades, promoviendo de manera eficiente el cumplimiento de
las actividades y operaciones.
Hacer el seguimiento continuo de las operaciones y sus debidos
controles para tener una evaluación precisa y de manera eficiente y
obtener resultados que favorezcan a la empresa para la toma de
decisiones.
Este Trabajo de Investigación permitirá al personal involucrado como fuente de
consulta el cual será proporcionado por parte de la empresa para que si en el
caso tuviere dudas pueda satisfacerlas, de manera que facilite la realización de
sus actividades oportunamente y cumpla con todas sus responsabilidades en
forma más sencilla y eficaz.
126
BIBLIOGRAFÍA
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