universidad central del ecuador facultad de ciencias … · 2019-06-24 · así mismo, autorizamos...

i

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS

CARRERA DE FINAZAS

CARATULA

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERÍA EN FINANZAS

TEMA:

“Propuesta para la implementación de un plan estratégico para la

producción y comercialización de agua purificada envasada de la empresa

Pabricomdeal Cía. Ltd. domiciliada en el cantón de Puerto Quito.”

AUTORES: CHANGO CAÑOLA MARÍA ISABEL

PILATAXI ANANGONO WENDY GISSELA

TUTOR: DR. GORDÓN ROSERO JORGE RAÚL

QUITO, 2018

ii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Nosotras, Chango Cañola María Isabel y Pilataxi Anangono Wendy Gissela, en

calidad de autores de los derechos morales y patrimoniales del trabajo de titulación

“PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA

LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE AGUA PURIFICADA ENVASADA

DE LA EMPRESA PABRICOMDEAL CÍA. LTD. DOMICILIADA EN EL CANTÓN

DE PUERTO QUITO”, modalidad presencial, de conformidad con el Art. 114 del

CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedemos a favor de la Universidad Central del

Ecuador una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial

de la obra, con fines estrictamente académicos. Conservado a nuestro favor todos

los derechos de autor sobre la obra, establecidos en la normativa citada.

Así mismo, autorizamos a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el Art. 114 de la Ley Orgánica de Educación Superior.

Los autores declaran que la obra objeto de la presente autorización es original en

su forma de expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la

responsabilidad por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa

y liberando a la Universidad de toda responsabilidad.

Quito, a 13 de noviembre de 2017

…………………………… ……………………………………

María Isabel Chango Cañola Wendy Gissela Pilataxi Anangono C.I.: 085005113-7 C.I.: 172684428-3 [email protected] [email protected]

iii

APROBACIÓN DEL TUTOR

iv

AGRADECIMIENTO

Yo María Isabel Chango Cañola agradezco primero a Dios por ser mi guía y apoyo

en la vida ya que siempre me he encomendado a él, segundo a mis padres Gady

Fernanda Cañola Zambrano y Miguel Ángel Chango Heredia quienes me apoyaron

siempre en mis estudios universitarios y son mi fortaleza para culminar esta tan

anhelada meta , a mis hermanas Ana Paola Chango Cañola y Michelle Chango

Cañola por siempre darme el apoyo y ganas para que siga a adelante, a mi esposo

Julio Cesar Arroyo Zambrano por darme aliento , apoyo y confianza en este camino

para culminar mi carrera universitaria

A La Gloriosa Universidad Central del Ecuador que gracias a su renombre y

prestigio cuenta con docentes de excelente calidad académica que inculcan cada

día a sus alumnos los mejores conocimientos y valores para que seamos

profesionales de excelencia y de bien para nunca romper nuestro juramento

profesional y cumplir a cabalidad con el mismo.

María Isabel Chango

v

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por brindarme la capacidad y el carácter de llegar al final de mi

carrera, pudiendo culminar una etapa de mi vida y poder seguir en el camino del

triunfo.

A mi madre Isabel Romero, ya que con el apoyo que día a día me ha brindado y

supo inculcar los valores que se ameritan para poder seguir cultivando dichas y

superando fracasos, por su amor, cuidado y guía todos los días de mi vida, le estaré

eternamente agradecida.

Estoy segura que mis metas planteadas darán fruto en el futuro y por ende me debo

esforzar cada día para ser mejor en el campo profesional y en todo lugar sin olvidar

el respeto y la humildad que engrandece a la persona.

Wendy Pilataxi

vi

NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR

xii

ÍNDICE DE CONTENIDO

CARATULA ........................................................................................................................... i

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ..................................................... ii

APROBACIÓN DEL TUTOR ............................................................................................ iii

AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... iv

ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................................ xii

LISTA DE TABLAS ........................................................................................................ xviii

LISTA DE GRÁFICOS ..................................................................................................... xx

LISTA DE ANEXOS ......................................................................................................... xxi

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................ xxii

ABSTRACT ..................................................................................................................... xxiii

CAPÍTULO I ......................................................................................................................... 1

1. PLAN DE TESIS ......................................................................................................... 1

1.1. IDENTIFICACÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 1

1.2. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 2

1.3. IMPORTANCIA ..................................................................................................... 3

1.4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 4

1.4.1. Espacial .......................................................................................................... 4

1.4.2. Temporal ........................................................................................................ 4

1.5. MARCO REFERENCIAL .................................................................................... 4

1.5.1. Marco Teórico ................................................................................................ 4

1.5.2. Marco Conceptual ....................................................................................... 11

1.6. OBJETIVOS ........................................................................................................ 14

1.6.1. Objetivo General ......................................................................................... 14

1.6.2. Objetivos Específicos ................................................................................. 15

1.7. HIPÓTESIS ......................................................................................................... 15

xiii

1.7.1. Hipótesis General ....................................................................................... 15

1.7.2. Hipótesis Específicas ................................................................................. 15

1.8. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ................................ 16

1.8.1. Métodos ........................................................................................................ 16

Tabla Nº 1 METODOS DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 17

1.8.2. Técnicas ....................................................................................................... 18

1.9. VARIABLES E INDICADORES ........................................................................ 19

Tabla Nº 2 VARIABLES E INDICADORES .................................................................. 19

1.10. PLAN ANALÍTICO .............................................................................................. 20

1.11. CRONOGRAMA ................................................................................................. 20

Tabla Nº 3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ......................................................... 20

CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 21

2.1. ANTECEDENTES Y CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA .................. 21

Tabla Nº 4 PROPIEDADES AGUA FORTUNA ........................................................... 22

2.2. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................... 24

2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa .......................................................... 25

2.2.1.1. Capacidad Administrativa ..............................................................................25

Gráfico 1: ORGANIGRAMA ............................................................................................ 25

Gráfico 2: PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................... 26

2.2.1.2. Capacidad Directiva .......................................................................................26

Tabla Nº 5 Nº DE EMPLEADOS .................................................................................... 29

2.2.1.3. Capacidad Tecnológica .................................................................................29

2.2.1.4. Capacidad Financiera ....................................................................................30

Tabla Nº 6 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA .................................................. 32

Tabla Nº 7 ANALISIS HORIZONTAL DE ACTIVOS ................................................... 33

Tabla Nº 8 ANÁLISIS VERTICAL DE ACTIVOS ......................................................... 37

Tabla Nº 9 Análisis del estado de resultados ............................................................... 41

xiv

Tabla Nº 10 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADO ........................ 42

Tabla Nº 11 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS ............................ 45

Tabla Nº 12 RAZONES FINANCIERAS ........................................................................ 52

Gráfico 3: LIQUIDEZ CORRIENTE ................................................................................ 53

Gráfico 4: ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO ............................................................... 55

Gráfico 5: ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL ........................................................... 56

Gráfico 6: APALANCAMIENTO ...................................................................................... 57

Gráfico 7: ROTACIÓN DE CARTERA ........................................................................... 58

Gráfico 8: ROTACIÓN DE VENTAS .............................................................................. 60

Gráfico 12: RENTABILIDAD OPERACIONAL DEL PATRIMONIO .......................... 64

2.2.1.5. Capacidad de Recursos Humanos ..............................................................65

2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor ................................................................ 68

2.2.3. Actividades Primarias ................................................................................. 68

2.2.3.1. Actividades de Soporte ..................................................................................69

2.2.3.2. El Margen .........................................................................................................69

Gráfico 13: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR ....................................................... 69

2.2.3.3. Adaptación de la Cadena de Valor al sector de producción del agua

embotellada “FORTUNA” ..................................................................................................70

Gráfico 14: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR SERVICIOS ................................ 70

2.2.3.4. Gráfico de la Cadena de Valor .....................................................................74

Gráfico 15: CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ................................................. 74

2.3. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................ 75

2.3.1. Microambiente ............................................................................................. 75

Gráfico 16: MICROAMBIENTE ....................................................................................... 76

2.3.1.1. Clientes ............................................................................................................76

Tabla Nº 13 PRINCIPALES CLIENTES ........................................................................ 77

2.3.1.2. Proveedores ....................................................................................................77

2.3.1.3. Competencia ...................................................................................................78

xv

Tabla Nº 14 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ...................................................... 79

2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter .......................................................... 80

2.3.2.1. Rivalidad de los competidores ......................................................................80

2.3.2.2. Amenaza de nuevos competidores .............................................................81

2.3.2.3. Amenaza de productos sustitutos ................................................................81

2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores o vendedores ........................81

2.3.2.5. Poder de negociación de los clientes o clientes ........................................82

2.3.3. Macro ambiente .......................................................................................... 82

2.3.3.1. Factores Económicos.....................................................................................83

2.3.3.2. Factores Sociales ...........................................................................................84

2.3.3.3. Factores Legales ............................................................................................84

2.3.3.4. Factores Políticos ...........................................................................................85

2.3.3.5. Factores Tecnológicos ...................................................................................87

2.3.3.6. Factores Ambientales ....................................................................................87

2.4. ANÁLISIS FODA ................................................................................................ 87

Gráfico 17: MATRIZ FODA ............................................................................................. 89

Tabla Nº 15 MATRIZ FODA PABRICOMDEAL CIA LTDA ........................................ 90

2.4.1. Matriz de Impacto ....................................................................................... 91

2.4.1.1. Matriz de Impacto Interno ..............................................................................91

Tabla Nº 16 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO PABRICOMDEAL CIA LTDA ....... 92

2.4.1.2. Matriz de Impacto Externo ............................................................................93

Tabla Nº 17 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA PABRICOMDEAL CIA LTDA ...... 94

2.4.2. Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................ 95

Tabla Nº 18 MATRIZ DE VULNERABILIDAD PABRICOMDEAL CIA LTDA .......... 96

2.4.3. Matriz de Aprovechabilidad ....................................................................... 96

Tabla 19: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD PABRICOMDEAL CIA LTDA ........ 97

2.4.4. Hoja de trabajo FODA ................................................................................ 97

xvi

Tabla Nº 19 HOJA DE TRABAJO FODA ...................................................................... 98

2.4.5. Determinación de acciones estratégicas ................................................ 99

2.4.5.1. Matriz de Estrategias ...................................................................................100

Tabla Nº 20 MATRIZ DE ESTRATEGIAS .................................................................. 100

CAPÍTULO III ................................................................................................................... 102

3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

PABRICOMDEAL CIA LTDA ........................................................................................ 102

3.1.1 MATRIZ AXIOLÓGICA .................................................................................... 103

Gráfico 18: GRUPOS DE REFERENCIA .................................................................... 105

3.1.2 Principios .................................................................................................... 105

Tabla Nº 21 MATRIZ AXIOLÓGICA ........................................................................... 106

3.1.3 Valores ........................................................................................................ 108

3.2 MISIÓN .............................................................................................................. 110

3.3 VISIÓN ............................................................................................................... 112

3.4 OBJETIVOS ...................................................................................................... 113

3.4.1 Objetivo General ....................................................................................... 114

3.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 114

3.5 ESTRATEGIAS ................................................................................................ 114

Tabla Nº 22 ESTRATEGIAS ......................................................................................... 116

3.6 POLÍTICAS ........................................................................................................ 116

3.6.1 Políticas de Compras ............................................................................... 118

3.6.2 Políticas de Atención al Cliente .............................................................. 119

3.6.3 Políticas de Personal ................................................................................ 120

3.6.4 Políticas de Publicidad ............................................................................. 120

3.7 MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................... 121

CAPÍTULO IV .................................................................................................................. 122

4 PROPUESTA DE PLAN TÁCTICO PARA LA EMPRESA BRINKI DINQUI . 122

xvii

4.1 ELABORACIÓN DEL PLAN TÁCTICO ........................................................ 122

4.1.1 Elementos del Plan Táctico ..................................................................... 123

4.1.2 Objetivos .................................................................................................... 125

Tabla Nº 23 ILUSTRACIÓN DE OBJETIVOS DE PABRICOMDEAL CIA LTDA . 126

4.1.3 Tácticas ...................................................................................................... 127

Tabla Nº 24 ILUSTRACIÓN DE TÁCTICAS DE PABRICOMDEAL CIA LTDA .... 127

TABLA 25: PROGRAMA TÁCTICO # 1 ...................................................................... 128

Tabla Nº 26 PROGRAMA TÁCTICO # 2 .................................................................... 128









4.2 DETERMINACIÓN DE PROYECTOS .......................................................... 133

Tabla Nº 35 PROYECTOS DE PABRICOMDEAL CIA LTDA ................................. 133

4.3 PRESUPUESTOS ............................................................................................ 134

Tabla Nº 36 PRESUPUESTOS .................................................................................... 135

Tabla Nº 37 COSTO POR PROGRAMA ..................................................................... 136

4.3.1 Plan Operativo o Plan de acción ............................................................ 136

Tabla Nº 38 PLANES DE ACCIÓN 2018-2019 .......................................................... 137

Tabla Nº 39 PLANES DE ACCIÓN 2019-20 .............................................................. 137



Tabla Nº 252 PLANES DE ACCIÓN 2022-2023 ....................................................... 139

xviii

4.4 INDICADORES DE GESTIÓN ....................................................................... 139

4.4.1 Indicadores de Gestión ............................................................................ 141

Tabla Nº 263 RESUMEN INDICADORES DE GESTIÓN ........................................ 141

4.5 SEGUIMIENTO ................................................................................................ 141

CAPÍTULO V ................................................................................................................... 144

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 144

5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................ 144

5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 145

6 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 147

Bibliografía ........................................................................................................................ 147

Anexo H: Diseño etapa de la campaña publicitaria en el mes de (DICIEMBRE) . 155

Encuesta realizada a la población de la ciudad de Esmeraldas. ........................ 156

LISTA DE TABLAS

Tabla Nº 1 METODOS DE INVESTIGACIÓN ...................................................... 17

Tabla Nº 2 VARIABLES E INDICADORES .......................................................... 19

Tabla Nº 3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................. 20

Tabla Nº 4 PROPIEDADES AGUA FORTUNA .................................................... 22

Tabla Nº 5 Nº DE EMPLEADOS .......................................................................... 29

Tabla Nº 6 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ............................................ 32

Tabla Nº 7 ANALISIS HORIZONTAL DE ACTIVOS ............................................. 33

Tabla Nº 8 ANÁLISIS VERTICAL DE ACTIVOS .................................................. 37

Tabla Nº 9 ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS ..................................... 41

Tabla Nº 10 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADO ..................... 42

Tabla Nº 11 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS ........................ 45

Tabla Nº 12 RAZONES FINANCIERAS ............................................................... 52

Tabla Nº 13 PRINCIPALES CLIENTES ............................................................... 77

Tabla Nº 14 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ............................................... 79

Tabla Nº 15 MATRIZ FODA PABRICOMDEAL CIA LTDA ................................... 90

Tabla Nº 16 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO PABRICOMDEAL CIA LTDA ..... 92

xix

Tabla Nº 17 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA PABRICOMDEAL CIA LTDA ..... 94

Tabla Nº 18 MATRIZ DE VULNERABILIDAD PABRICOMDEAL CIA LTDA ........ 96

Tabla Nº 19 HOJA DE TRABAJO FODA .............................................................. 98

Tabla Nº 20 MATRIZ DE ESTRATEGIAS .......................................................... 100

Tabla Nº 21 MATRIZ AXIOLÓGICA .................................................................. 106

Tabla Nº 22 ESTRATEGIAS .............................................................................. 116

Tabla Nº 23 ILUSTRACIÓN DE OBJETIVOS DE PABRICOMDEAL CIA LTDA 126

Tabla Nº 24 ILUSTRACIÓN DE TÁCTICAS DE PABRICOMDEAL CIA LTDA .. 127

Tabla Nº 25 PROGRAMA TÁCTICO # 2 ............................................................ 128









Tabla Nº 34 PROYECTOS DE PABRICOMDEAL CIA LTDA ............................. 133

Tabla Nº 35 PRESUPUESTOS .......................................................................... 135

Tabla Nº 36 COSTO POR PROGRAMA ............................................................ 136

Tabla Nº 37 PLANES DE ACCIÓN 2018-2019 .................................................. 137

Tabla Nº 38 PLANES DE ACCIÓN 2019-20 ...................................................... 137




Tabla Nº 42 RESUMEN INDICADORES DE GESTIÓN .................................... 141

xx

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: ORGANIGRAMA.................................................................................. 25

Gráfico 2: PROCESO ADMINISTRATIVO............................................................ 26

Gráfico 3: LIQUIDEZ CORRIENTE ...................................................................... 53

Gráfico 4: ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO ....................................................... 55

Gráfico 5: ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL .................................................... 56

Gráfico 6: APALANCAMIENTO ............................................................................ 57

Gráfico 7: ROTACIÓN DE CARTERA .................................................................. 58

Gráfico 8: ROTACIÓN DE VENTAS ..................................................................... 60

Gráfico 9: MARGEN BRUTO .............................................................................. 61

Gráfico 10: MARGEN OPERACIONAL .............................................................. 62

Gráfico 11: MARGEN NETO ............................................................................... 63

Gráfico 12: RENTABILIDAD OPERACIONAL DEL PATRIMONIO ...................... 64

Gráfico 13: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR ................................................ 69

Gráfico 14: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR SERVICIOS ............................ 70

Gráfico 15: CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ........................................... 74

Gráfico 16: MICROAMBIENTE ............................................................................. 76

Gráfico 17: MATRIZ FODA................................................................................... 89

Gráfico 18: GRUPOS DE REFERENCIA ........................................................... 105

xxi

LISTA DE ANEXOS

Anexo A: Logotipo del agua embotellada “FORTUNA” ...................................... 151

Anexo B: Presentación Isologotipo ..................................................................... 151

Anexo C: Presentación Agua embotellada de ½ litro “FORTUNA” ..................... 152

Anexo D: Presentación agua embotellada 4 litros “FORTUNA” ......................... 152

Anexo E: Tabla de presupuesto ......................................................................... 153

Anexo F: Diseño campaña publicitaria mes de febrero ...................................... 154

Anexo G: Diseño campaña publicitaria mes de julio .......................................... 155

Anexo H: Diseño etapa de la campaña publicitaria en el mes de (DICIEMBRE) 155

Anexo I: Encuestas Pabricomdeal Cia Ltda ....................................................... 156

xxii

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE AGUA PURIFICADA

ENVASADA DE LA EMPRESA PABRICOMDEAL CÍA. LTD. DOMICILIADA EN

EL CANTÓN DE PUERTO QUITO.

María Isabel Chango Cañola

Wendy Gissela Pilataxi Anangono

Tutor: Jorge Raúl Gordon Rosero

RESUMEN EJECUTIVO

La creación de un plan estratégico es de gran importancia para una organización,

pues aquí es donde se definen que actividades se deben realizar y de qué forma,

para alcanzar los objetivos planteados. Este plan ofrece a la administración las

herramientas para que se desarrolle de la mejor manera la Planeación,

Organización, Dirección y Control; es decir, todo el proceso administrativo de la

empresa.

Por medio del análisis del entorno se identifica las oportunidades que se presentan

para la empresa y las amenazas que se perciben para su futuro, de la misma forma,

mediante el análisis interno se definen los puntos fuertes y débiles de la empresa,

que deberán ser explotados y corregidos respectivamente.

El presente documento brinda un adecuado direccionamiento estratégico para

PABRICOMDEAL CIA LTDA, a su vez propone un plan táctico y operativo e

indicadores de gestión; donde se detalla acciones a realizar, presupuesto a invertir

y metas que se desea alcanzar.

PALABRAS CLAVES:

PLAN ESTRATÉGICO / ESTRATEGIAS / PRESUPUESTOS /

xxiii

PROPOSAL FOR THE IMPLEMENTATION OF A STRATEGIC PLAN FOR THE

PRODUCTION AND COMMERCIALIZATION OF PURIFIED WATER PACKAGED

BY THE COMPANY PABRICOMDEAL CÍA. LTD. DOMICILED IN THE CANTON

OF PUERTO QUITO.

María Isabel Chango Cañola

Wendy Gissela Pilataxi Anangono

Tutor: Jorge Raúl Gordon Rosero

ABSTRACT

To have an strategic plan is of vital importance for an organization, because it details

its activities and how they should come true, in order to attain its objectives. This

plan offers the tools for Planning, Organization, Management, and Control best

development; that is the company whole management process.

The company surroundings analysis identifies the company opportunities and future

possible threats, just the same, by means of internal analysis strong and weak

company points are identified, which should either be exploited and/or corrected

respectively.

The present the document offers and adequate strategic addressing for

PABRICOMDEAL CIA LTDA, it also proposes a tactical and operating plan and

indicators; where actions are detailed, as well as a budget, and goals to be achieved.

KEY WORDS:

STRATEGIC PLAN / STRATEGIES / BUDGETS

1

CAPÍTULO I

1. PLAN DE TESIS

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE AGUA PURIFICADA

ENVASADA DE LA EMPRESA PABRICOMDEAL CÍA. LTD. DOMICILIADA EN

EL CANTÓN DE PUERTO QUITO.

1.1. IDENTIFICACÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad el mundo se ha caracterizado por cambios rápidos, paradójicos

y complejos, constantemente se actualiza por la competitividad y la

globalización, las organizaciones empresariales cada vez tienen mayor

necesidad de enfocar las cuestiones de un modo creativo e innovador.

En cuestión de la producción de agua embotellada es de gran necesidad estar

al día con la tecnología, con los gustos y las necesidades de los posibles clientes

pero para ello se necesita una adecuada organización en la empresa y poder

satisfacer a los clientes.

Existe una gran cantidad de empresas que colocan productos innovadores,

económicos que permiten entrar al mercado sin ningún problema pero si ya es

un producto que existe mucha competencia necesitamos de objetivos y

estrategias clara para poder crecer empresarialmente.

Las PYMES han tomado importancia en el crecimiento económico que el país

necesita ya que genera la mayor cantidad de empleos a nivel nacional; es

necesario fortalecer este sector en nuestra economía pero las PYMES

ecuatorianas, por falta de información, asistencia técnica, crédito y globalización

de los organismos oficiales, no ha podido expandir sus productos para el

mercado internacional.

2

En el aspecto administrativo la empresa no cuenta con una organización y una

buena distribución de actividades, no se visualiza una planificación oportuna que

les permita fortalecerse y crecer a nivel nacional.

Con respecto al tema financiero no se ha hecho ningún análisis financiero, esta

empresa cuenta con muchos años de experiencia en el mercado pero se

manejaban parcialmente por ende en el 2015 se empieza a hacer los estados

financieros y no se cuenta con mucha información para hacer un análisis

adecuado.

La empresa quiere y necesita seguir creciendo por eso ha tomado la decisión de

aprobar que se haga un Plan Estratégico el mismo que ayudará a que esta siga

en el buen camino y pueda llegar a expandirse nacionalmente.

1.2. JUSTIFICACIÓN

Debido al terremoto, a la intensidad y duración de la crisis económica que

atraviesa nuestro país en el 2017, a la competencia del mercado, la disminución

de las ventas, la creciente globalización de la economía, las continuas

innovaciones producidas por las modernas tecnologías, los cambios

sociológicos entre otros factores como los problemas ambientales, crean un

escenario de incertidumbres y retos que exige a las administraciones de las

empresas actuaciones coherentes, consistentes y al mismo tiempo flexibles y

por ende se realiza la propuesta de implementar un Plan Estratégico.

El proyecto es útil para la empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA, ya que es

necesaria para mejorar la producción, distribución y comercialización de agua

embotellada y la venta de bebidas no alcohólicas de la empresa, ya que el plan

estratégico le permitirá crecer económicamente, fortaleciendo las actividades y

ser una de las mejores a nivel nacional.

Se realizará el estudio de las diversas técnicas productivas, administrativas y

financieras poniendo en práctica lo aprendido en la universidad y así poder

cumplir con un eficiente servicio y una planificación estratégica adecuada.

3

A nivel organizacional para la empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA, siempre ha

sido importante el fortalecimiento de la empresa financieramente. Para que la

empresa logre alcanzar el éxito, es necesario que haya una hoja de ruta para

alcanzarlo. Y un plan estratégico ayuda a fijar la dirección.

El plan estratégico ayudará a que los líderes de la empresa plasmen la dirección

que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan estratégico sea transmitido

a todos los miembros de la empresa (accionistas y trabajadores) generará

sinergias en todo el personal para el alcance de los objetivos. Así mismo, este

plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia donde se quiere ir y se comprometa

con ese destino.

De esta manera ayudará a que la entidad tenga mayor solidez y por ende

transmitir confianza a sus clientes.

1.3. IMPORTANCIA

Los dueños de las empresas tienen sueños, metas, objetivos y valores que

quieren cumplir en las empresas pero lamentablemente muchas entran al

mercado como un “capricho” sin haber hecho un plan estratégico de situación y

oportunidad, abren a la deriva y caen en el intento en menos de dos años o si se

mantienen lo hacen con muchas deudas.

Para poder tener una adecuada administración, la planificación estratégica

aplicada en la empresa ayudará a visualizar escenarios y contextos adecuados.

El plan estratégico es un instrumento que permitirá medir el impacto futuro de las

decisiones que se tomen hoy. Un plan de negocios no puede estar completo sin

un plan estratégico ya que por ello se identifica objetivos realistas, y rediseña

actividades para alcanzarlos, pero evita improvisar.

Un Plan Estratégico no solucionara todos los problemas que tenga una empresa

pero esto les ayudará a solucionar problemas múltiples utilizándolo como la

herramienta que es; en el momento y la forma adecuada. Para ello los planes

4

tácticos y operativos que se realicen se deben cumplir a cabalidad ya que si se

realiza este Plan Estratégico es para poder cumplir con el resultado final del

mismo y así obtener los mejores beneficios. Las PYMES hoy en día son una

parte esencial de la economía de nuestro país.

1.4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. Espacial

PABRICOMDEAL CIA LTDA, tiene la matriz en Esmeraldas vía a Atacames

frente al conjunto habitacional Palma Real diagonal a las bodegas Yanbal y la

sucursal que está ubicada en Puerto Quito vía al recinto El Achiote.

1.4.2. Temporal

El período de estudio se realizará en un lapso de 6 meses que inicia el 5 de Mayo

del 2017 y culmina el 29 de Septiembre del 2017, y el Plan Estratégico será

realizado para un periodo de 4 años el cual inicia la implementación el 5 de Enero

del 2018 y culminaría el 5 de Enero del 2022 y así poder mejorar como empresa.

1.5. MARCO REFERENCIAL

1.5.1. Marco Teórico

“Planear es sin duda una de las actividades características del mundo

contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente

interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos

económicos, políticos, sociales y tecnológicos.” (Gavilan Diaz, 2001, pág. 4)

5

“A través del proceso de planeación se pretende entender, en primer término los

aspectos sociales de una realidad presente, para después proyectarla,

diseñando escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.”

(Caldera Mejia, 2006, pág. 1)

Según (Suastegui Barrera , Isela Ramírez, & Ibarra Jiménez, 2016)

La planeación estratégica proporciona al marco teórico para la acción

que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, la

cual permite que los gerentes y otros individuos en la compañía

evalúen en forma similar las situaciones estratégicas, analicen las

alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones; con

base en un conjunto de valores y opiniones compartidas, que se

deben emprender en un periodo razonable. (Pág., 2)

Para (Salvador Venegas, 2016)

Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el

turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios,

por lo que la Planificación Estratégica hoy en día se considera uno de

los instrumentos más importantes para que las organizaciones

puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de

largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para

influenciar el entorno y asimilar hasta crear las oportunidades del

ambiente en beneficios de estas. (pág.3)

“Sin embargo la Planificación Estratégica no es un fin en sí misma, al contrario

es el medio para concentrar esfuerzos bajo un marco referencial conservado,

que motive y movilice a todos los integrantes de la organización”. (Amador

Posadas, 2002, pág. 2)

Dentro de la planeación estratégica se debe tomar en cuenta, cual será la

estrategia competitiva que desarrollaremos dentro de la empresa, es decir como

la empresa va a responder frente a posibles competidores, este será el camino

que servirá de guía y generará valor para la empresa.

6

Bajo esta referencias es de mucha utilidad tener claros cuales son los

lineamientos específicos para así llevar a cabo el plan de estratégico de la

empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA, empresa constituida bajo criterios de

buen servicio al cliente y un producto de calidad.

Además vigilar que todas las actividades de operación, objetivos, estrategias, se

cumplan en el lapso de tiempo establecido, donde reflejara el uso efectivo de los

recursos. Dentro del proyecto se busca llegar a un resultado formidable teniendo

en cuenta que existe un porcentaje de error que es del menos del 10% en planes

estratégicos.

Pero con la confianza de cumplir a cabalidad con todas las metas que

plasmamos dentro de este proyecto.

Importancia de la Planificación Estratégica

Propicia el desarrollo de la empresa

Reduce al máximo los riesgos

Maximiza el aprovechamiento de los recursos (administra

adecuadamente los recursos sean estos económicos, materiales,

humanos, tecnológicos).

Da la estabilidad como organización para que se cumpla la misión por la

cual fue creada la empresa.

Se puede desarrollar los tres tipos de control según lo planeado (control

antes de planificar, control al momento de desarrollar la planificación, y

control después de planificar retroalimentación).

Da la dirección de las actividades de la empresa.

Reduce la incertidumbre.

Minimiza el desperdicio y la redundancia.

Reduce el impacto del cambio.

7

El Proceso de la Planificación Estratégica

Se propone el esquema de la siguiente figura, para el Proceso de Planificación

Estratégica:

1. Definición de la Visión: es la respuesta a la pregunta ¿qué queremos ser?

Formulación de la Misión: responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro

negocio? ¿Cómo lograremos nuestra visión?

2. Análisis de la situación actual con el Entorno Externo e Interno Clave.

(FODA)Análisis y formulación de las metas y objetivos estratégicos.

3. Implementación de estrategias.

4. Elaboración de los planes de acción

5. Ejecución del plan Estratégico

6. Control y evaluación.

“La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso

participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que

permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.”

(Renault, 2010, pág. 45)

La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la

construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en

el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las

metas propuestas. (Universidad Central del Ecuador, 2014)

Fases del Plan Estratégico

Fase Analítica

Análisis Externo

Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos que

suceden en el ámbito de la empresa, que está más allá de su control y

que podría beneficiar o perjudicar significativamente. Permite descubrir

las oportunidades y amenazas del entorno que influyen en todas o en casi

8

todas las organizaciones, factores que tiene un impacto positivo y

negativo. (Chase, Alquilano, & Jacobes, 2010, pág. 128)

Los factores que pudieran tener influencia en la institución son considerados

desde varios puntos de vista como: económico, social, ambiental, político legal,

fuerzas de acción directa; competencia, proveedores, clientes; un correcto

análisis consiste en identificar el entorno en el que la institución trabaja a fin de

identificar los aspectos de mayor influencia, para determinar las posiciones

estratégicas que mejoren su posicionamiento en el mercado.

Análisis Interno

Se refiere al ámbito propio de la organización, este análisis hace referencia a la

realidad interna y problemática actual del servicio, definiendo las fortalezas y

debilidades de la empresa. En términos generales el análisis interno comprende

el diagnostico de los recursos, capacidades y aptitudes de la organización que

le permiten alcanzar sus objetivos.

No todas las organizaciones poseen las mismas fortalezas y debilidades, cada

una tienen recursos y capacidades que las demás no las tienen, al menos no en

la misma combinación. Lo que las diferencia al momento de establecer

estrategias, enfocadas al crecimiento de la organización.

Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite construir un cuadro de la

situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera

obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones

acordes con los objetivos y políticas formulados. (Hernández Orozco, 2011, pág.

67)

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

9

De estas cuatro variables, fortalezas y debilidades son internas, por lo que es

posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las

amenazas son externas, por lo que en general resulta difícil modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por

los que cuenta con una situación privilegiada frente a la competencia. Recursos

que pueden controlarse, capacidades y habilidades que la organización posee,

actividades que se desarrollan positivamente, etc. (Hernández Orozco, 2011,

pág. 68)

Oportunidades: son factores que resultan positivos, explotables, que se deben

descubrir en el entorno en el que se desenvuelve la empresa, y que permiten

obtener ventajas competitivas; (Hernández Orozco, 2011, pág. 68)

Debilidades: son elementos que provocan una posición que desfavorece a la

organización frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades

que no se poseen, actividades que no se desarrollan correctamente, etc.;

(Hernández Orozco, 2011, pág. 68)

Amenazas: son situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar contra la permanencia de la organización. (Hernández Orozco, 2011,

pág. 69)

Fase Filosófica

Misión

Toda organización posee una misión que define su propósito, el definirla obliga

a la administración a detallar con cuidado el espacio de su producto o servicio.

Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de

otras similares.

El enunciado de la misión establece el objetivo principal del accionar de la

organización, comunicando su esencia, su significado último y la justificación

social de su existencia. (Chiavenato Idalverto, 2002, pág. 52)

10

La misión hace que las actividades de formulación, ejecución y evaluación de

estrategias sean mucho más fáciles.

Visión

La visión define de manera amplia la expectativa del futuro de la organización,

cuál es su alcance en cuanto al sector y sus aspiraciones de crecimiento. Señala

el camino que permite a la gerencia tomar las decisiones para lograr el desarrollo

de la organización en el futuro.

La importancia de la visión es que se transforma en una fuente de inspiración

para el negocio, promueve entusiasmo y compromiso de las áreas, sirve como

guía para enfocar los esfuerzos de los miembros de la empresa hacia dirección

única, es decir, a establecer objetivos, diseñar estrategias, tomar decisiones y

ejecutar tareas.

Valores

Son los principios de una organización, los cuales inspiran la gestión y conforman

las bases éticas sobre las que se construye la propuesta. Toda organización

tiene un conjunto de valores corporativos que deben ser analizados, ajustados y

si fuera necesario redefinidos. (Eyzaguirre Rojas , 2006, pág. 1)

Los principios y valores constituyen los pilares que permiten posicionar la cultura

empresarial y la mejora continua, ayudan a lograr y fortalecer el pensamiento

estratégico.

Políticas

Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos, incluyen

criterios, reglas y procedimientos establecidos que apoyan los esfuerzos

dirigidos al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

Estos se establecen en términos de actividades de administración, marketing,

finanzas, contabilidad, producción e investigación y desarrollo. (Sanchez, 2014,

pág. 2)

11

Objetivos

Toda organización pretende alcanzar objetivos, son fines hacia a los cuales

están encaminada la actividad de la empresa. Objetivos que deben ser claros,

flexibles, medibles, realizables y vinculados a todas las áreas. Los objetivos

estratégicos surgen como una respuesta a lo que debemos lograr en el corto,

mediano y largo plazo, orientados al cumplimiento de la misión de la

organización. (Balarezo & Zambrano, 2016, pág. 29)

1.5.2. Marco Conceptual

Para el desarrollo del tema se hace necesario definir ciertos términos que

facilitará el entendimiento del contenido de la información.

Amenazas:

“Eventos o hechos en el entorno que impiden, obstruyen y dificultan el desarrollo

operativo de una organización. “ (Yesken, 2015, pág. 21)

Calidad:

“Conjunto de características de un producto o servicio que le otorgan su aptitud

para satisfacer las necesidades del usuario. “ (Giraldo & Crespo, 2011, pág. 5)

Debilidades:

Actividades o atributos propios de una empresa que inhiben y dificultan el

funcionamiento adecuado de la misma.

Diagnóstico:

Análisis detallado de una organización que permite detectar problemas y

oportunidades y así establecer sus necesidades prioritarias.

12

Efectividad:

Capacidad para lograr los objetivos propuestos haciendo uso de los medios y el

potencial personal con que se dispone.

Eficacia:

“Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados. “ (Beltran, 2015, pág.

3)

Eficiencia:

“Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los objetivos

al menor costo.” (Luna Gonzalez, 2014, pág. 55)

Estrategia:

“Es un plan de acción para la determinación del propósito (o la misión) y los

objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la asignación de los

recursos necesarios para alcanzar estos propósitos. “ (El buzon de Pacioli, 2013,

pág. 35)

Fortaleza:

“Actividades o atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan

el logro de los objetivos de una organización.” (Garcia, 2009, pág. 24)

Gestión:

“Administración y dirección de una empresa atendiendo a una serie de

procedimientos y reglas que mediante la coordinación y organización de los

recursos disponibles, persigue cumplir los objetivos prefijados de la manera más

eficaz posible. “ (Quñoñes Perez, 2003, pág. 1)

13

Indicadores de gestión:

“Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la

situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno

observado”. (Rimac Seguridad, 2014, pág. 14)

Misión:

Es la formulación clara de los propósitos de la organización o de un área, así

como la identificación de sus tareas y los actores que participan en el logro de

los objetivos. Expresa la razón de ser de su empresa o área; involucra al cliente

como parte fundamental del deber ser del negocio.

Objetivos:

Fines a los que se dirige una actividad. Puntos finales de la planeación.

Oportunidades:

“Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían

facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma oportuna y

adecuada”. (Corpoica, 2015)

Planificación

“Son esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer realidad

diversos propósitos se enmarcan dentro de una planificación”. (Perez &

Gardey, 2012, pág. 1)

Plan operativo

Los responsables de la empresa plasman en un documento los objetivos y

directrices que se deben cumplir en el corto plazo.

Plan táctico

Es la parte final en la cual las acciones y las tareas se asignan a cada

departamento y empleado.

14

Política:

“Interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de

decisiones, la esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de

discrecionalidad para guiar la toma de decisiones. “ (Trucios, 2016, pág. 1)

Producción:

“Proceso mediante el cual se crea bienes o servicios transformados en productos

listos para la comercialización.” (CIDEA, 2003, pág. 25)

Producto:

Es un bien o servicio que se ofrece a la atención del mercado para su adquisición,

uso o consumo, mediante procesos de intercambio y que es capaz de satisfacer

las necesidades del cliente.

Productividad:

En términos de lenguaje común: Hacer lo mismo con menos esfuerzo.

Visión:

Es un conjunto de ideas generales, que podrían considerarse abstractas, las

cuales proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en

el futuro. No se debe expresar en términos numéricos, la define la alta dirección,

debe ser amplía e inspiradora, lo primordial es que sea conocida por todos.

1.6. OBJETIVOS

1.6.1. Objetivo General

Diseñar un plan estratégico para la empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA,

domiciliada en Puerto Quito período 2018-2022.

15

1.6.2. Objetivos Específicos

Realizar el Diagnostico de la situación actual de la empresa

PABRICOMDEAL CIA LTDA, construyendo los lineamientos básicos que

contribuyan al desarrollo de un plan estratégico

Determinar el Direccionamiento Estratégico para la empresa

PABRICOMDEAL CIA LTDA.

Elaborar el Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión para la

empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA, determinando estrategias a mediano

plazo que al considerarlas en un plan, permitirán la consecución de los

objetivos, definiendo líneas de acción, en áreas específicas de la

organización

Diseñar la propuesta de un Plan Estratégico para la empresa

PABRICOMDEAL CIA LTDA.

1.7. HIPÓTESIS

1.7.1. Hipótesis General

La implementación de un plan estratégico en la empresa PABRICOMDEAL CIA

LTDA embotelladora de agua mineral purificada, siguiendo los lineamientos

financieros y económicos permite mejorar significativamente las técnicas de

producción, comercialización y ventas.

1.7.2. Hipótesis Específicas

El diagnóstico de la empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA, permite

identificar una deficiente organización administrativa financiera de la

empresa.

La determinación del direccionamiento Estratégico para la empresa

PABRICOMDEAL CIA LTDA, permite mejorar la gestión empresarial.

16

La elaboración de los planes Táctico, Operativos e Indicadores de Gestión,

ayuda a perfeccionar el manejo financiero en la empresa

PABRICOMDEAL CIA LTDA

El diseño del Plan Estratégico permite organizar, dirigir y controlar

eficientemente las operaciones de producción, distribución y ventas de la

empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA.

1.8. METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

1.8.1. Métodos

Todo trabajo intelectual requiere del uso de un método y/o procedimiento que lo

conduzca al conocimiento, el carácter del estudio y el nivel de análisis que

requiere conducen a la descripción de algunos métodos que se irán utilizando al

desarrollo de la investigación.

Método hipotético deductivo

El método hipotético-deductivo consiste en hacer observaciones que se puedan

manipular y analizar, y así poder formular las hipótesis mediante procedimientos

inductivos y/o deductivos la misma que permitirá tener inferencias lógicas

deductivas para generar conclusiones particulares a partir de la hipótesis y que

después se pueda comprobar experimentalmente.

En este método se busca que la parte teórica no pierda su sentido por esa razón

se elige este como el método a utilizar para el proyecto de investigación, por ello

posteriormente la teoría se relacionará con la realidad. Es el más completo ya

que conlleva “sub-métodos” inductivo, deductivo y el experimental, que también

es opcional.

La deducción tiene a su favor que sigue pasos muy sencillos, lógicos y obvios

por lo cual permite descubrir algo que se ha pasado por alto, en la inducción

tiene aspectos importantes que se tiene en cuenta para poder realizar a

17

investigación; la unión de estas fortalezas ayudó a elegir a este método para

realizar la investigación.

Método lógico inductivo

Permite formular hipótesis, investigación de leyes científicas, y demostraciones,

además se puede partir de casos particulares y generalizarlos, la inducción

puede ser completa o incompleta.

Se observan los hechos luego se registran, comparan y clasifican generando la

hipótesis y registrando la solución.

Método analítico

Este método permite hacer el análisis desde el punto de vista de mercado hacia

el objetivo particular, sobre los requerimientos planteados.

Método estadístico

A través del cual se estudian las variaciones o fluctuaciones de la demanda en

el mercado, y el índice de percepción sobre la calidad del agua Fortuna.

Síntesis

Es la conformación de algo completo a raíz de los elementos que se le han

quitado durante un procedimiento previo.

Tabla Nº 1 METODOS DE INVESTIGACIÓN

METODOS CAPÍTULOS A

APLICARSE

Deductivo

Inductivo

Cap. II

Cap. III

Cap. IV

18

Analítico Cap. III

Cap. IV

Descriptivo Cap. III

Estadístico Cap. IV, V

Síntesis Cap. VI

ELABORACIÓN: Chango Isabel, Pilataxi Wendy

1.8.2. Técnicas

Los documentos utilizados para realizar esta investigación son información

documentada de las ventas realizadas durante el año 2015 y el año 2016 de la

distribuidora de agua purificada FORTUNA:

Entrevista

Mediante esta técnica y un cuestionario de preguntas, se entrevistó a varias

personas de la Ciudad de Esmeraldas proporcionando información de los

consumidores del agua FORTUNA.

Observación directa

La técnica de la observación se utiliza mediante un instrumento de ficha de

observación, para analizar el comportamiento, imagen, marketing, estrategias y

demás medios utilizados por la competencia para llegar al consumidor; y así

luego de un estudio y análisis previo aplicar los necesarios en la empresa.

Población y muestra

Para la presente investigación se realiza el análisis sobre la potencial demanda

en el Cantón Puerto Quito y la ciudad de Esmeraldas para lo cual se utiliza la

siguiente formula:

n=(z^2 p.q)/e^2

n=(〖1.96〗^ (2 ) (0.5)(0.5))/〖(0.05)〗^2

n=0.961/0.0025

19

n=384.4 número de encuestas a realizar 385

Donde:

Z= Nivel de confianza 95%

P= Probabilidad que el evento ocurra (50%)

Q= No probabilidad que el evento ocurra (50%)

e= precisión de error (5%)

1.9. VARIABLES E INDICADORES

Tabla Nº 2 VARIABLES E INDICADORES

DOMINIO VARIABLE INDICADOR

Diagnostico

Cadena de Valor Actividades Primarias y Secundarias (número)

Fuerzas de Porter

Amenaza de entrantes y Productos sustitutos (Alta, Media, Baja)

Poder de negociación proveedores y clientes (Alta, Media, Baja)

Micro-ambiente Competencia, Proveedores, Clientes (Número)

Macro-ambiente

Factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Legales, Ambientales (PIB, Inflación, Tasas de interés, etc.)

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (Alta, Media, Baja)

Direccionamiento Mapa estratégico Principios, Valores, Misión, Visión, Objetivos, Estrategias, Políticas (Número)

Planes

Planes Tácticos Programas (Número)

Planes de Acción Proyectos (Número)

Planes Operativos Actividades (Número)


20

1.10. PLAN ANALÍTICO

1.11. CRONOGRAMA

Proyecto para la previa obtención de Ingenieras en Finanzas

El periodo de estudio se realiza en un lapso de 6 meses que inicia el 5 de Mayo

del 2017 y culmina el 29 de Noviembre del 2017, y el Plan Estratégico será

realizado para un periodo de 4 años el cual inicia la implementación el 5 de

Enero del 2018 y culminaría el 5 de Enero del 2022 y así poder mejorar como

empresa.

Tabla Nº 3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES MESES

1 2 3 4 5 6 7 8

Aprobación por parte de profesor

informante X

Elaboración y corrección primer

CAPÍTULO X X

Elaboración y corrección segundo

CAPÍTULO X X

Elaboración y corrección tercer

CAPÍTULO X X

Elaboración y corrección cuarto

CAPÍTULO X X

Elaboración y corrección quinto

CAPÍTULO X X

Corrección final de la tesis X

Tramites finales X


21

CAPÍTULO II

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

PABRICOMDEAL.CIA. LTDA

2.1. ANTECEDENTES Y CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

PABRICOMDEAL CIA LTDA se encuentra en el mercado de la Ciudad de

Esmeraldas y la sucursal en la Ciudad de Puerto Quito donde se encuentra la

planta envasadora de agua FORTUNA, la misma que ha poseído una trayectoria

bastante amplia para llegar a ser lo que hoy en día es la empresa

PABRICOMDEAL CIA. LTDA en el mercado.

PABRICOMDEAL CIA LTDA es una compañía legalmente constituida desde el

año 2014, dedicada al embotellamiento de agua purificada “FORTUNA” compra

y venta de bebidas no alcohólicas; he aquí una reseña histórica de su trayectoria.

El 25 de Febrero del año 2001 El Dr. Luis Aguilar llevó a la finca de su papá el

Sr. Amable Aguilar y a unos colegas de paseo, es cuando él les muestra las

vertientes naturales provenientes de las montañas vírgenes que la finca poseía.

Es cuando surge la idea de construir una envasadora de agua sin gas.

Previo a los estudios técnicos y químicos, ya que el primer paso a seguir fue

enviar una toma de muestra a Quito al Instituto Nacional de Higiene y Medicina

Tropical, Leopoldo Izquieta Pérez para verificar la calidad y si era apta para el

consumo humano, obteniendo como resultado las siguientes propiedades:

22

Tabla Nº 4 PROPIEDADES AGUA FORTUNA

ESTUDIO RESULTADOS

Alcalinidad total

(mgCaCo3/) 60

Dureza total (mgCaCo3/) 42

PH 8.18

Carbono orgánico total

(mg) 11.79

Turbidez (NTU) .36

Sólidos disueltos (mg) 161

Sólidos suspendidos (mg) 0.0

Fe (mg/l) 0.0

ELABORACIÓN: Pabricomdeal Cia Ltda.

Propiedades que le facultaron para empezar los trámites de rigor ya que se

encontraba dentro de los parámetros establecidos por las normas INEN.

El 12 de octubre del año 2001 se construyó la envasadora a nombre del Sr.

Amable Aguilar dueño de la finca. La envasadora fue creada con el propósito de

aprovechar sus patrimonios naturales creando fuente de ingreso para sus

familias.

Para el 24 de mayo del 2002 la envasadora pasó hacer propiedad del Dr. Luis

Aguilar, hijo del mismo. Las ventas bajaron ya que por su profesión no podía

dedicarse cien por ciento a la envasadora y por ende decidió arrendar la

propiedad.

En el 2003 se hicieron cargo de la envasadora los señores. Carlos y Vinicio

Pajuña hermanos, luego de cuatro meses quedó la administración únicamente

23

para el Sr. Vinicio Pajuña. Pero en el año 2004 por problemas personales el

señor renuncia y entrega la envasadora a la Ing. Katherine Briones esposa del

Sr. Carlos Pajuña.

En el 2005 al ver la dedicación con que se manejaba y se estaba sacando

adelante el negocio, el Sr. Luis Aguilar (propietario) le propuso el financiamiento

de la envasadora, por el lapso de dos años al Sr Carlos Pajuña. Desde allí se

dedicó a tiempo completo abrir nuevos mercados, a realizar mejoras en la

envasadora e incluso implementó un tratamiento de mayor capacidad para la

potabilización del agua.

Con el propósito de conquistar el mercado de Esmeraldas en el año 2007 se

ubicó como estrategia de comercialización una bodega satélite en la ciudad de

Esmeraldas.

En la actualidad la empresa cuenta con la administración conjunta de la Ing.

Katherine Briones y el Sr. Carlos Pajuña.

SECCIÓN GERENCIAL

Razón social: PABRICOMDEAL. CIA. LTDA

Socios: Ing. Katherine Briones y el Sr. Carlos Pajuña.

Tipo de empresa : de Ventas y Producción

Clasificación según la ley de compañías: Compañía Limitada

Número de Empleados:

9 trabajadores

1 gerente

1 administradores

Tipo de contrato del personal: Contrato indefinido Y Contrato por obra

Misión-Visión: determinada

Ubicación: La matriz se encuentra en Esmeraldas y la sucursal en Puerto

Quito

Creación de la empresa: Pabricomdeal Cía. Ltda., se encuentra en el

mercado de la ciudad de Esmeraldas (MATRIZ) desde el año 2014 y en

la sucursal de Puerto Quito desde el año 2001.

24

Cuenta con un Plan Estratégico: No

Áreas de la empresa: Junta Directiva, Gerencia y Contabilidad, no existen

más áreas de la empresa.

SECCION TÉCNICA

Entorno: zona comercial y turística

Seguridad de la planta: Cuenta con alarmas, y personas que cuidan la

planta.

Control de inventarios: Por medio de documentos

Servicios que se utiliza: Luz, Agua ,Teléfono, Internet

Actividades de la empresa: La empresa se dedica venta de bebidas no

alcohólicas, a la venta al por mayor y menor de envases plásticos y al

embazado de agua embotellada.

2.2. ANÁLISIS INTERNO

Un análisis interno ayuda a identificar los recursos y capacidades que tiene la

empresa identifica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

pudiendo utilizar cada una de estas para poder realizar estrategias y superar

adversidades que se presenten para la empresa.

Es el análisis de los integrantes de la empresa para identificar sus motivaciones;

se suele decir que el valor de una entidad reside en la gente que labora en ella,

y con el tiempo y la experiencia ha quedado demostrado que el recurso más

escaso y más determinante en la consecución del éxito de una organización es

la capacidad de dirección y liderazgo.

Pabricomdeal Cía. Ltda. no cuenta con una buena organización administrativa y

se ayudan en las funciones “todos con todos” ya que algo muy importante que

se destaca de esta empresa es que los trabajadores son muy unidos y se ayudan

mutuamente.

25

2.2.1. Análisis de Gestión de la empresa

2.2.1.1. Capacidad Administrativa

La empresa está estructurada de la siguiente manera:

Gráfico 1: ORGANIGRAMA

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cía. Ltda. ELABORACIÓN: Chango Isabel, Pilataxi Wendy

La empresa es pequeña por lo tanto se pueden dividir bien la estructura

empresarial.

El proceso administrativo consta de algunos componentes que son de vital

importancia para la toma de decisiones dentro de la empresa:

Planeación: en este componente se siguen ciertos pasos que ayudaran a

generar una adecuada coordinación, se hace un pre investigación interna y

CONTADOR

SUPERVISOR DE

EQUIPO

DISTRIBUIDORES DE

PRODUCTOS

OPERARIOS DE

MAQUINARIA

JUNTA

DIRECTICVA

GERENTE

GENERAL

SECRETARIA

26

externamente, se realiza el planteamiento de estrategias, políticas y los planes y

a las respectivas acciones para ejecutarlas en corto, mediano y largo plazo.

Organización: este es un conjunto de reglas que deben cumplir cada uno de los

trabajadores, se coordina y se dispone de los recursos con los que cuenta la

empresa.

Dirección: se ejecuta cada plan establecido para alcanzar las metas propuestas

de la empresa.

Control: en esta etapa se hace la valoración respectiva para verificar la si se

ejecutaron correctamente los planes o falta más planificación.

Gráfico 2: PROCESO ADMINISTRATIVO


2.2.1.2. Capacidad Directiva

La capacidad directiva es un “Proceso para dirigir e influir en las actividades de

los miembros de un grupo u organización entera, con respecto a una tarea”.

(Stoner, Gilbert, & Freeman , pág. 13)

PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeación

Organización

Dirección

Organización

27

JUNTA DIRECTIVA

El departamento de la Junta Directiva está conformada por los dos propietarios

asesorados por especialistas en el tema y se encarga de los siguientes puntos:

• Producir la normatividad interna de la empresa.

• Aprobar estrategias de la empresa para su buen funcionamiento

• Establece las políticas de información del mercado, los accionistas y

los clientes.

GERENCIA GENERAL

La gerencia general de la compañía es ejercida por la propietaria de la misma,

la cual tiene la potestad de contratar personal, y elegir proveedores, en general

tomar decisiones, además de ejercer la representación legal de la Empresa, en

sus funciones cuenta con la colaboración los trabajadores ya que todos se

ayudan sea o no sus funciones, y se encarga de:

• Determinación de la estructura de activos de la empresa

• Determinación de la estructura de capital y ganancias que esta genera.

• Representa a la empresa económica y judicialmente.

• Hacer inventarios de la mercadería, y los servicios que prestamos.

• Comprar y vender la mercadería.

• Supervisión del personal.

• Atender los requerimientos del cliente.

• Tener el personal bien preparado y especializado en el tema de limpieza

y mantenimiento.

Secretaría

Satisfacer las necesidades de comunicación del personal, operando una línea

telefónica, atendiendo al público en sus requerimientos de información y

entrevistas con el personal, ejecutando y controlando la recepción y despacho

de la correspondencia, para servir de apoyo a las actividades administrativas de

la organización.

Contador

28

Procesar, codificar y contabilizar los diferentes comprobantes por concepto

de activos, pasivos, ingresos y egresos, mediante el registro numérico de la

contabilización de cada una de las operaciones, así como la actualización de los

soportes adecuados para cada caso, a fin de llevar el control sobre las distintas

partidas que constituyen el movimiento contable y que dan lugar a los balances

y demás reportes financieros; verificar que las facturas recibidas en el

departamento contengan correctamente los datos fiscales de la empresa que

cumplan con las formalidades requeridas; registrar las facturas recibidas de los

proveedores, para mantener actualizadas las cuentas por pagar.

Supervisor de equipo

Supervisa el proceso de la producción del embotellamiento del agua y que cada

trabajador haga su trabajo según lo amerita la empresa, programa el trabajo día

a día delegando funciones y tomando decisiones dependiendo de lo que necesite

la empresa.

Operarios de maquinaria

Operan maquinaria para la producción del agua embotellada, y también se

dedican al mantenimiento y reparación de los mismos.

Distribuidores de productos

Los distribuidores de productos son trabajadores indirectos de la empresa ya que

ellos prestan sus servicios como mensajeros y distribuidores porque los

vehículos en los que transportan la producción les pertenece y como empresa

solo se coloca una propaganda en cada vehículo y ellos se encargan de la

distribución se optimiza recursos y a la vez se utiliza como publicidad.

29

Tabla Nº 5 Nº DE EMPLEADOS

DESCRIPCIÓN Nº

Junta Directiva 2

Gerente General 1

Contador 1

Secretaria/Recepcionista 1

Supervisor de equipo 1

Operarios de Maquinaria 2

Distribuidores de

productos 4

TOTAL 12

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cia Ltda ELABORACIÓN: Chango Isabel, Pilataxi Wendy

2.2.1.3. Capacidad Tecnológica

La tecnología es empleada en todo tipo de organización, ya sean estas grandes,

medianas o pequeñas con o sin fines de lucro; ha sido un componente clave en

las industrias de producción especialmente en las últimas décadas; las

tecnologías de comunicación e información han afectado el modo en que las

empresas de producción compiten y desempeñan su tarea, es un aspecto

fundamental a tomar en cuenta en la determinación de qué productos y servicios

se ofertaran, qué equipos se utilizarán y cómo llevaran las operaciones. Hay que

poner énfasis en el uso de la tecnología, que permite a las empresas alcanzar

nuevos y mejores posicionamientos en sus industrias, mediante el uso de

internet y promociones a nivel de redes sociales, este último un método usado

de forma común desde poco tiempo atrás.

30

2.2.1.4. Capacidad Financiera

Lo fundamental de una empresa es la capacidad financiera ya que esta permite

saber la capacidad de realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo

para el desarrollo y crecimiento de la empresa y poder contar con una liquidez

inmediata para afrontar posibles problemas financieros en la entidad.

Pabricomdeal Cía. Ltda., actualmente está con una capacidad financiera eficaz

ya que cuentan con recursos disponibles y con este pueden ejecutar las

actividades para alcanzar los objetivos propuestos; por el momento la empresa

está endeudada ya que genero varios préstamos para cambiar la infraestructura

de la empresa y poder adquirir maquinaria y poder mejorar la producción.

El área financiera es manejada por 2 personas:

• Gerente general

• Contador

Esta área se maneja con el soporte de librería, tal como: Ley de Régimen

Tributario Interno, Régimen de Procedimientos, Registro oficial recibido por

Internet.

ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS

El análisis financiero permite entender el comportamiento del pasado financiero

de una entidad y conocer su capacidad de financiamiento e inversión propia,

implica el uso de diferentes estados financieros. Éstos tienen varias funciones,

en el balance general se presenta un resumen de los activos, pasivos y capital

propio de una empresa en determinado momento y el estado de resultados es

un resumen de los ingresos y gastos en determinado periodo.

Para el análisis de la situación de financiera de Pabricomdeal Cía. Ltda. se

presentara la siguiente información de los estados del año 2016 ya que esta

empresa antes no se manejaba con estados financieros solo nos dispusieron de

un año:

31

Balance General

Estado de resultados

(El análisis se utiliza para determinar la posición financiera de la entidad

con el objeto de identificar sus puntos fuertes y débiles actuales y sugerir

acciones para que la entidad aproveche los primeros y corrija las áreas

problemáticas en el futuro. (B)

ANÁLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

Este análisis busca determinar la variación que haya sufrido cada partida de los

estados financieros en un periodo respecto a otro, las cantidades comparadas

como el porcentaje o la razón se presentan en la misma fila, por lo que este

análisis es principalmente útil para revelar tendencias de los Estados Financieros

y sus relaciones. (Sanchez W. , 2013, pág. 2)

Al efectuar el análisis horizontal de los estados, podemos utilizar dos bases

diferentes para calcular los aumentos o disminuciones, que son:

1. Tomando como base los datos de la fecha o período inmediato anterior.

2. Tomando como base los datos de la fecha o período más lejano.

32

Tabla Nº 6 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

EMPRESA PABRICOMDEAL CIA LTDA PABRICOMDEAL CIA LTDA

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016

(EN MILES DE DÓLARES)

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cía. Ltda. ELABORACIÓN: “Chango Isabel, Pilataxi Wendy”

DETALLE 2016 2015

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja y Bancos 8.151,00 9.258,73

Inversiones Temporales 0

Cuentas por Cobrar Clientes 35.922,43 596,86

(-)Provision de ctas incobrables

Crédito tributario IVA 0 3452,75

Crédito tributario a favor IR 498,93 533,04

Inventarios 129.926,00 130.216,78

Gastos anticipados

SUMAN: 174.498,36 144.058,16

ACTIVOS FIJOS:

Maquinaria y Equipo 0 0

Vehículos 0 0

(-)Depreciación acumulada 0 0

SUMAN: 0 0

TOTAL ACTIVOS 174.498,36 144.058,16

PASIVOS Y PATRIMONIO

PASIVOS CORRIENTES:

Obligaciones Laborales 8.143,34 642,63

Obligaciones con el IESS 427,04 830,84

Obligaciones Tributarias

Proveedores 98.165,87 93.059,83

Obligaciones Bancarias

Otras ctas por pagar 63.230,07 49.246,47

Impuesto a la renta x pagar 749,1 0

Participacion trabajadores x pagar 600,88 0,00

SUMAN: 171.316,30 143.779,77

TOTAL PASIVOS: 171.316,30 143.779,77

PATRIMONIO

Capital Social 400 400

Aportes Futuras Capitalizaciones

Reserva Legal 126,18 0

Reserva Facultativa

Reserva de Capital

Utilidad (Pérdida) Acumulada 79,26

Resultado del Ejercicio 2.655,88 -42,35

TOTAL PATRIMONIO: 3.182,06 278,39

TOTAL PASIVO & PATRIMONIO 174.498,36 144.058,16

33

Tabla Nº 7 ANALISIS HORIZONTAL DE ACTIVOS

DETALLE VARIACIÓN ABSOLUTA

VAREACIÓN RELATIVA

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja y Bancos -1.107,73 -11,96

Inversiones Temporales 0,00

Cuentas por Cobrar Clientes 35.325,57 5.918,57

(-)Provisión de ctas incobrables

Crédito tributario IVA -3.452,75 -100,00

Crédito tributario a favor IR -34,11 -6,40

Inventarios -290,78 -0,22

Gastos anticipados

SUMAN: 30.440,20 21,13

ACTIVOS FIJOS:

Maquinaria y Equipo

Vehículos

(-)Depreciación acumulada

SUMAN:

TOTAL ACTIVOS 30.440,20 21,13


PASIVOS CORRIENTES:

Obligaciones Laborales 7.500,71 1.167,19

Obligaciones con el IESS -403,80 -48,60


Proveedores 5.106,04 5,49


Otras ctas por pagar 13.983,60 28,40

Impuesto a la renta x pagar 749,10

Participación trabajadores x pagar 600,88

SUMAN: 27.536,53 19,15

0,00

TOTAL PASIVOS: 27.536,53 19,15

PATRIMONIO

34

Capital Social


Reserva Legal 126,18 0,00

Reserva Facultativa

Reserva de Capital 0,00

Utilidad (Pérdida) Acumulada -79,26 -100,00

Resultado del Ejercicio 2.698,23 -6.371,26

TOTAL PATRIMONIO: 2.903,67 1.043,02

0,00

TOTAL PASIVO & PATRIMONIO 30.440,20 21,13


ACTIVO

CAJA – BANCOS

La cuenta Caja – Bancos ha tenido un incremento razonable con relación al año

2015, esto debido a que la empresa debe mantener dinero disponible, lo

suficiente para la ejecución de sus actividades, además debe poseer fondos para

cubrir gastos imprevisto, lo que demuestra una mejora en la liquidez, en

comparación con el año 2015 el último periodo de análisis ha incrementado esta

cuenta en un 8,68%.

CUENTAS POR COBRAR

En el año 2016 las cuentas por cobrar reflejan un aumento de un 21,65 %, esto

puede significar que en la empresa se está vendiendo más a crédito y se está

teniendo problemas en los cobros

35

INVENTARIOS

La cuenta inventarios ha aumentado en un 17,24% lo cual nos indica que hay

que revisar la previsión de las cuentas ya que se está vendiendo menos de lo

esperado

.MAQUINARIA Y EQUIPO

En maquinaria y equipo existe un aumento del 49,97% lo cual significa que en

este periodo de tiempo la empresa adquirió nueva maquinaria y equipo para

poder desarrollar las actividades esto puede considerarse como un gasto ya que

en un futuro se van a depreciar estos artículos.

PASIVO

OBLIGACIONES LABORALES

Las obligaciones laborales tuvieron un aumento del 26,21% es decir la empresa

contrajo deuda con los trabajadores, esto se debe al cierre del año y los pagos

del siguiente año estaban muy próximos.

PROVEEDORES

La cuenta proveedores aumento en un 39,99% lo que significa que la empresa

está trabajando más con créditos que al contado lo que significa un aumento en

las cuentas por pagar.

CUENTAS POR PAGAR

El análisis de cuentas por pagar refleja una pequeña variación del 6,93%, lo

que indica que la empresa trata de mantener sus obligaciones con proveedores

al día y sin valores elevados.

PARTICIPACION EMPLEADOS

Al igual que se registra en la cuenta impuesto a la renta, se generó incrementos,

esto se debe a que en los 2 últimos periodos analizados existió un incremento

en las ventas.

36

IMPUESTO A LA RENTA

La cuenta Impuesto a la renta refleja un incremento del 10,49% en la

comparación 2015-2016 lo que indica que la utilidad generada en estos periodos

fue muy parecida, lo que nos muestra un incremento en las utilidades, la

variación existente en los periodos se debe a que mientras mayor sean las

ventas, mayor será el valor generado de pago por impuesto a la renta.

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL

El análisis de los periodos refleja una variación de 28,21% lo que significa que el

capital de inicio no es suficiente para satisfacer los créditos otorgados por parte

de los acreedores. La empresa debe solicitar un financiamiento proveniente

parte de los socios el mismo que represente una inyección de dinero a la

empresa

RESERVA LEGAL

La reserva legal tiene un aumento de 14,58% en el análisis de los periodos 2015

Y 2016 esto significa que la empresa tiene respaldados todos los activos con los

que cuenta y puede hacer frente a posibles imprevistos además protege el capital

dela misma frente a posibles perdidas

RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIORES

El análisis de la cuenta refleja un incremento del 55,16% para el periodo 2016 y

en los siguientes años esperemos se mejore la tendencia ya que la utilidad del

ejercicio debe capitalizarse a fin de incrementar el capital.

UTILIDAD DEL EJERCICIO

La cuenta utilidad del ejercicio género un incremento del 17,99%

respectivamente, esto se debe a que en los dos últimos periodos analizados

37

existió un incremento en las ventas pero en el 2016 si bien existió un pequeño

incremento la mayor parte fue absorbido por gastos y costos.

ANÁLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL

Estudia las relaciones entre los datos financieros de una empresa para un solo

juego de estados, es decir, para aquellos que corresponden a una sola fecha o

a un solo período contable. (Monsalve, 2011, pág. 10)

El análisis vertical del Balance General consiste en la comparación de una

partida del activo con la suma total del balance, y/o con la suma de las partidas

del pasivo o del patrimonio total del balance, y/o con la suma de un mismo grupo

del pasivo y del patrimonio. El propósito de este análisis es evaluar la estructura

de los medios de la empresa y de sus fuentes de financiamiento.

Tabla Nº 8 ANÁLISIS VERTICAL DE ACTIVOS

DETALLE 2015 2016 AÑO 2015 AÑO 2016

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES 100,00% 100,00%

Caja y Bancos 9.258,73 8.151,00 6,43% 4,67%

Inversiones Temporales 0

Cuentas por Cobrar Clientes 596,86 35.922,43 0,41% 20,59%

(-)Provisión de ctas incobrables

Crédito tributario IVA 3452,75 0 2,40% 0,00%

Crédito tributario a favor IR 533,04 498,93 0,37% 0,29%

Inventarios 130.216,7

8 129.926,0

0 90,39% 74,46%

Gastos anticipados

SUMAN: 144.058,1

6 174.498,3

6 100,00% 100,00%

ACTIVOS FIJOS:

Maquinaria y Equipo 0 0

Vehículos 0 0

(-)Depreciación acumulada 0 0

SUMAN: 0 0

38

TOTAL ACTIVOS 144.058,1

6 174.498,3

6 100,00% 100,00%


PASIVOS CORRIENTES:

Obligaciones Laborales 642,63 8.143,34 0,45% 4,75%

Obligaciones con el IESS 830,84 427,04 0,58% 0,25%


Proveedores 93.059,83 98.165,87 64,72% 57,30%


Otras ctas por pagar 49.246,47 63.230,07 34,25% 36,91%

Impuesto a la renta x pagar 0 749,1

Participación trabajadores x pagar 0,00 600,88

SUMAN: 143.779,7

7 171.316,3

0 100,00% 100,00%

TOTAL PASIVOS: 143.779,7

7 171.316,3

0 100,00% 100,00%

PATRIMONIO

Capital Social 400 400 143,68% 0,23%


Reserva Legal 0 126,18 0,00% 0,07%

Reserva Facultativa

Reserva de Capital

Utilidad (Pérdida) Acumulada 79,26 28,47% 0,00%

Resultado del Ejercicio -42,35 2.655,88 -15,21% 83,46%

TOTAL PATRIMONIO: 278,39 3.182,06 100,00% 100,00%

TOTAL PASIVO & PATRIMONIO

144.058,16

174.498,36 100,00% 100,00%

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cia Ltda. ELABORACIÓN: “Chango Isabel, Pilataxi Wendy”

39

ACTIVO

.

De acuerdo al análisis vertical se puede ver que por cada dólar que vale la

empresa el 98,56% está invertido en capital de trabajo, la cuenta inventario

refleja una participación de 73,39% lo que significa que la empresa cuenta con

suficiente materia prima para procesar y existen ventas considerables en la

empresa. Cuentas por cobrar tiene un porcentaje del 20,29% lo que nos muestra

que se está vendiendo a crédito a los clientes y se deben tomar medidas

necesarias ya que en la cuenta caja-banco evidencia un valor de 4,60% menor

que las cuentas por cobrar clientes es decir se está teniendo problemas de cobro

de cartera y al largo plazo puede representar mayores problemas para la

empresa

El activo no corriente representa una participación del 1,44%, cuya participación

está dada en base a que la cuenta Maquinaria y equipo la cual aporta con un

1,33%, la cuenta vehículos aporta con el 0,30%.

PASIVO

La cuenta Pasivo tiene una aportación global del 37,7%, la misma que está

comprendida mediante una participación de Cuentas por pagar con un 36,91%,

la cuenta participación trabajadores aporta con un 0,35% y la cuenta impuesto a

la renta aporta con un 0,44%; en las Cuentas por pagar se nota una disminución

razonable, dado que la empresa trata de mantener sus obligaciones con

proveedores al día y en montos bajos.

PATRIMONIO

La cuenta patrimonio tiene una participación del 112,78%, la misma que se

conforma por una aportación del 0,23% de Capital social, 110,12% de

Resultados ejercicios anteriores y 2,43% reserva legal

40

ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

El Estado de Resultados nos permite observar los efectos de las operaciones de

una empresa y sus resultados finales, ya sea de ganancia o de pérdida, presenta

la situación financiera a una fecha determinada, tomando como parámetro los

ingresos y gastos efectuados y proporciona la utilidad neta de la empresa.

Generalmente acompaña al Balance General. Muestra la diferencia entre el total

de los ingresos en sus diferentes definiciones; venta de bienes, servicios, cuotas

y aportaciones y los egresos como son, costos de ventas, costo de servicios,

prestaciones y otros gastos en un período determinado.

41

EMPRESA PABRICOMDEAL CIA LTDA

Tabla Nº 9 Análisis del estado de resultados

PABRICOMDEAL CIA LTDA ESTADO DE RESULTADOS

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016 (EN MILES DE DÓLARES)

DETALLES

INGRESOS 2015 2016

Ventas Tarifa 12% Esmeraldas 651.149,36 635.936,15

Ventas Tarifa 12% Puerto Quito 217.049,79 167.393,14

Ventas Netas: 868.199,15 803.329,29

Inventario Inicial 59.393,00 130.216,78

COMPRASTar 12% 831.890,30 708.352,92

Inventario Final 130.216,78 129.926,00

COSTO DE VENTAS 761.066,52 708.643,70

Utilidad en Ventas 107.132,63 94.685,59

GASTOS OPERATIVOS

Sueldo y Beneficios

Remuneraciones 35.842,00 42.497,84

Bono adicional 154,34 183,00

Beneficios Legales y Sociales 4.365,71 5.176,42

Indemnizaciones 898,37 1.065,20

Aporte patronal 12,15% 4.354,80 5.163,49

Fondos de reserva 1.912,01 2.267,07

Depreciaciones - -

Mantenimiento - -

Mantenimiento y reparaciones 2.346,70 2.792,58

Combustibles 4.990,50 5.243,27

Lubricantes 3.340,60 3.736,99

Vigilancia 200,17 236,64

Permisos de Funcionamiento 292,07 307,44

Honorarios y servicios ocacionales - -

Honorarios contables y de auditoría 2.572,78

Notarios y registradores 121,94

Suministros y materiales 4.055,80 4.752,07

Repuestos y Accesorios 4.000,00 4.386,95

Impuestos y Tasas y Contribuciones 9,88 9,88

Fletes 8.700,89 10.005,34

Correos y Comunicaciones 87,90 130,41

Gastos Varios 10,70 15,51

TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 75.562,44 90.664,82

UTILIDAD OPERATIVA 31.570,19 4.020,77

Gastos Bancarios 9,89 14,94

Suman: 9,89 14,94

UTILIDAD (PÉRDIDA) antes DE IMPUESTOS 31.560,30 4.005,83

Participación a trabajadores 4.734,04 600,88

Impuesto a la renta 5633,51 749,10

Suman: 10.367,56 1.349,98

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA: 21.192,74 2.655,86

TOTALES

42


Tabla Nº 10 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADO

DETALLES VAREACIÓN ABSOLUTA

VAREACIÓN RELATIVA

INGRESOS

Ventas Tarifa 12% Esmeraldas -51.330,30 -7,47

Ventas Tarifa 12% Puerto Quito -13.539,56 -7,48

Ventas Netas: -64.869,86 -7,47

Inventario Inicial 70.823,78 119,25

COMPRAS 12% -123.537,38 -14,85

Inventario Final -290,78 -0,22

COSTO DE VENTAS -52.422,82 -6,89

Utilidad en Ventas -12.447,04 -11,62

GASTOS OPERATIVOS 0,00

Sueldo y Beneficios 0,00

Remuneraciones 7.474,97 21,34

Bono adicional 5,33 3,00

Beneficios Legales y Sociales 150,72 3,00

Indemnizaciones 31,02 3,00

Aporte patronal 12,15% 908,21 21,34

Fondos de reserva 398,75 21,34

Depreciaciones 0,00

Mantenimiento 0,00

Mantenimiento y reparaciones -1.919,48 -40,74

Combustibles 3.613,25 221,67

Lubricantes 3.193,65 587,78

Vigilancia 36,47 18,22

Permisos de Funcionamiento 15,37 5,26

Honorarios y servicios ocasionales 0,00

Honorarios contables y de auditoría 172,78 7,20

Notarios y registradores 14,70 13,71

Suministros y materiales -62,26 -1,29

Repuestos y Accesorios 117,63 2,76

Impuestos y Tasas y Contribuciones 0,00 0,00

Fletes -18.614,66 -65,04

Correos y Comunicaciones 42,51 48,36

Gastos Varios -8.606,95 -99,82

43

TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS -13.027,99 -12,56

UTILIDAD OPERATIVA 580,95 16,89

Gastos Bancarios 4,76 46,76

Suman: 4,76 46,76

UTILIDAD (PÉRDIDA) antes DE IMPUESTOS 576,19 16,80

Participación a trabajadores 86,43 16,80

Impuesto a la renta 107,75 16,80

Suman: 194,18 16,80

(-)Retención en la fuente -44,35 -8,16

(-) Crédito tributario de años anteriores 533,04

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA: -106,68 -6,16


VENTAS

La empresa durante en el año 2016 presento un incremento del 12,40% en sus

ventas para la ciudad de Esmeraldas donde está ubicada la matriz de la empresa

PABRICOMDEAL CIA LTDA y del 24,31% para el Cantón Puerto Quito donde

se encuentra la sucursal, esto debido al incremento de clientes y variaciones en

los precios.

COSTO DE VENTAS

El análisis de los periodos 2015 y 2016 refleja un incremento del 15,62% en la

cuenta costo de ventas, esto significa que como existieron más ventas por ende

se debieron aumentar más gastos para la producción de nuestro producto.

UTILIDAD BRUTA

La utilidad Bruta presento un incremento del 7,81% esto como consecuencia del

incremento del valor en ventas, en especial en estos dos últimos periodos.

GASTOS OPERACIONALES

44

Los gastos de la empresa durante el periodo 2016 tuvieron un incremento del

8,19%, dichos aumentos se deben a que existió un incremento en los servicios

básicos, arriendo, impuestos y sueldos a empleados.

UTILIDAD OPERACIONAL

La utilidad operacional registró un incremento del 7,93 % para el periodo 2016

por el incremento registrado en las ventas.

UTILIDAD NETA

La utilidad neta de la empresa para el periodo 2016 refleja un incremento del

6,45%, es decir que la variación con respecto al año base es muy reducida, se

puede apreciar que el incremento de la utilidad es significativo en el último

semestre, esto debido al incremento de las ventas.

ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

El análisis vertical del Estado de Resultados estudia la relación de cada partida

con el total de las ventas.

Es una herramienta popular para evaluar la rentabilidad con respecto a

las ventas. Cada rubro de los estados se expresa como un porcentaje de

las ventas, estos análisis son de gran utilidad para comparar el

rendimiento a través de los años. (Block Stanley B., pág. 59)

Para el caso que nos ocupa se utilizará como base de comparación el total de

las ventas o sea 100%. Así las ventas se distribuyen para cubrir el Costo de

Ventas y los gastos quedando un restante que será la Utilidad Neta.

45

Tabla Nº 11 ANÁLISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS

DETALLES TOTALES AÑO 2015

AÑO 2016

INGRESOS 2015 2016 100,00% 100,00%

Ventas Tarifa 12% Esmeraldas 687.266,45

635.936,15 79,16% 79,16%

Ventas Tarifa 12% Puerto Quito 180.932,70

167.393,14 20,84% 20,84%

Ventas Netas: 868.199,15

803.329,29 100,00% 100,00%

Inventario Inicial 59.393,00

130.216,78 6,84% 16,21%

COMPRASTar 12% 831.890,30

708.352,92 6,84% 88,18%

Inventario Final

130.216,78

129.926,00 15,00% 16,17%

COSTO DE VENTAS 761.066,52

708.643,70 87,66% 88,21%

Utilidad en Ventas 107.132,63

94.685,59 12,34% 11,79%

GASTOS OPERATIVOS

Sueldo y Beneficios

Remuneraciones 35.022,87

42.497,84 33,78% 46,87%

Bono adicional 177,67

183,00 0,17% 0,20%

Beneficios Legales y Sociales 5.025,70

5.176,42 4,85% 5,71%

Indemnizaciones 1.034,18

1.065,20 1,00% 1,17%

Aporte patronal 12,15% 4.255,28

5.163,49 4,10% 5,70%

Fondos de reserva 1.868,29

2.267,04 1,80% 2,50%

Depreciaciones -

-

Mantenimiento -

-

Mantenimiento y reparaciones 4.712,06

2.792,58 4,54% 3,08%

Combustibles 1.630,02

5.243,27 1,57% 5,78%

Lubricantes 543,34

3.736,99 0,52% 4,12%

Vigilancia 200,17

236,64 0,19% 0,26%

46

Permisos de Funcionamiento 292,07

307,44 0,28% 0,34%

Honorarios y servicios ocasionales -

-

Honorarios contables y de auditoría 2.400,00

2.572,78 2,31% 2,84%

Notarios y registradores 107,24

121,94 0,10% 0,13%

Suministros y materiales 4.814,33

4.752,07 4,64% 5,24%

Repuestos y Accesorios 4.269,32

4.386,95 4,12% 4,84%

Impuestos y Tasas y Contribuciones 9,88

9,88

Fletes 28.620,00

10.005,34 27,60% 11,04%

Correos y Comunicaciones 87,90

130,41 0,08% 0,14%

Gastos Varios 8.622,46

15,51 8,32% 0,02%

TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS

103.692,77

90.664,79 100,00% 100,00%

UTILIDAD OPERATIVA 3.439,86

4.020,80 100,00% 100,00%

Gastos Bancarios 10,18

14,94 0,30% 0,37%

Suman: 10,18

14,94 100,00% 0,37%

UTILIDAD (PÉRDIDA) antes DE IMPUESTOS

3.429,68

4.005,86 100,00% 100,00%

Participación a trabajadores 514,45

600,88 15,00% 15,00%

Impuesto a la renta 641,35 749,10 18,70% 18,70%

Suman: 1.155,80

1.349,98 33,70% 33,70%

(-)Retención en la fuente 543,28

498,93 31,39% 30,72%

(-) Crédito tributario de años anteriores

-

533,04 32,82%

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA: 1.730,59

1.623,92 100,00% 100,00%

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cia Ltda. ELABORACIÓN: “Chango Isabel, Pilataxi Wendy

47

El costo de ventas denota una participación del 88,21% de las ventas netas, lo

que origina un margen de utilidad bruta con una participación del 30% de las

ventas netas, los gastos operativos tienen una participación del 46,87% de las

ventas lo que genera que el margen de utilidad operacional refleje una

participación del 0´37%, la participación trabajadores representa una

participación del 15%, el impuesto a la renta tiene una participación del 15% y la

utilidad neta representa una participación del 18,79% con respecto de las ventas.

Tabla Nº 12 ESTADO FINANCIERO PROYECTADO PARA 5 AÑOS


DETALLE % de las

ventas 2018 2019 2020 2021 2022

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja y Bancos 8.151,00 3.875,31 10.667,27 19.845,47 24.265,01 30.880,47

Inversiones Temporales -

Cuentas por Cobrar Clientes 0,04 35.922,43 32.330,19 29.097,17 26.187,45 23.568,71 21.211,84

(-)Provision de ctas incobrables - -323,30 -614,27 -876,15 -1.111,84 -1.323,95

Crédito tributario IVA 0,00 - 3.471,20 3.640,48 3.640,48 3.728,19 3.818,02

Crédito tributario a favor IR 498,93 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Inventarios 0,16 129.926,00 116.933,40 105.240,06 94.716,05 85.244,45 76.720,00

Gastos anticipados -

SUMAN: 0,21 174.498,36 156.286,80 148.030,70 143.513,30 135.694,52 131.306,38

-

ACTIVOS FIJOS: -

Maquinaria y Equipo - 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00

Vehículos -

(-)Depreciación acumulada - -720,00 -1.440,00 -2.160,00 -2.880,00 -3.600,00

SUMAN: - 7.280,00 6.560,00 5.840,00 5.120,00 4.400,00

-

TOTAL ACTIVOS 0,21 174.498,36 163.566,80 154.590,70 149.353,30 140.814,52 135.706,38

-

PASIVOS Y PATRIMONIO -

PASIVOS CORRIENTES: -

Obligaciones Laborales 8.143,34 4.634,33 4.945,68 5.280,48 5.640,51 6.027,67

Obligaciones con el IESS 427,04 463,06 498,32 536,26 577,10 621,05

Obligaciones Tributarias -

Proveedores 0,12 98.165,87 88.349,28 79.514,35 71.562,92 64.406,63 57.965,96

Obligaciones Bancarias -

Otras ctas por pagar 0,08 63.230,07 56.907,06 51.216,36 46.094,72 41.485,25 37.336,72

Dividendos por pagar - 3.946,60 7.023,19 10.748,19 13.356,84

Impuesto a la renta x pagar 749,10 2631,07 2051,06 2483,33 1739,10 2002,69

Participacion trabajadores x pagar 600,88 1.857,22 1.447,81 1.752,94 1.227,60 1.413,66

SUMAN: 0,20 171.316,30 154.842,03 143.620,18 134.733,85 125.824,37 118.724,60

-

TOTAL PASIVOS: 0,20 171.316,30 154.842,03 143.620,18 134.733,85 125.824,37 118.724,60

-

PATRIMONIO -

Capital Social 400,00 400 400 400 400 400

Aportes Futuras Capitalizaciones -

Reserva Legal 0 126,18 394,66 702,32 1.074,82 1.335,68 1.636,09

Reserva Facultativa -

Reserva de Capital -

Utilidad (Pérdida) Acumulada - 163,09 3.715,03 6.089,30 8.739,48 10.012,45

Resultado del Ejercicio 2.655,88 7.767,02 6.153,18 7.055,34 4.514,98 4.933,25

TOTAL PATRIMONIO: 0,01 3.182,06 8.724,77 10.970,53 14.619,45 14.990,15 16.981,78

-

TOTAL PASIVO & PATRIMONIO 0,21 174.498,36 163.566,80 154.590,70 149.353,30 140.814,52 135.706,38

48

Tabla N° 13 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO PARA 5 AÑOS


DETALLES

INGRESOS 2018 2019 2020 2021 2022

Ventas Tarifa 12% Esmeraldas 659.293,50 675.177,00 691.446,00 708.106,00 725.167,00

Ventas Tarifa 12% Puerto Quito 256.614,50 262.797,50 269.128,00 275.612,00 282.253,00

Ventas Netas: 915.908,00 937.974,50 960.574,00 983.718,00 1.007.420,00

Inventario Inicial 129.926,00 116.933,40 105.240,06 94.716,05 85.244,45

COMPRASTar 12% 807.621,62 827.079,24 847.006,83 867.414,55 888.314,30

Inventario Final 116.933,40 105.240,06 94.716,05 85.244,45 76.720,00

COSTO DE VENTAS 820.614,22 838.772,58 857.530,84 876.886,16 896.838,75

Utilidad en Ventas 95.293,78 99.201,92 103.043,16 106.831,84 110.581,25

GASTOS OPERATIVOS

Sueldo y Beneficios

Remuneraciones 45.733,99 49.216,57 52.964,35 56.997,52 61.337,81

Bono adicional 188,49 194,14 199,97 205,97 212,15

Beneficios Legales y Sociales 5.176,42 5.176,42 5.176,42 5.176,42 5.176,42

Indemnizaciones - - - - -

Aporte patronal 12,15% 5.556,68 5.979,81 6.435,17 6.925,20 7.452,54

Fondos de reserva 2.439,70 2.625,48 2.825,41 3.040,56 3.272,10

Depreciaciones 720 720 720 720 720

Provisiones incobrables 323,30 290,97 261,87 235,69 212,12

Mantenimiento y reparaciones 2.792,58 2.792,58 2.792,58 2.792,58 2.792,58

Combustibles

Lubricantes

Vigilancia 236,64 236,64 236,64 236,64 236,64

Permisos de Funcionamiento 307,44 307,44 307,44 307,44 307,44

Honorarios y servicios ocacionales

Honorarios contables y de auditoría 2.572,78 2.572,78

Notarios y registradores 121,94 121,94 121,94 121,94 121,94

Suministros y materiales 4.752,07 4.752,07 4.752,07 4.752,07 4.752,07

Repuestos y Accesorios 4.386,95 4.386,95 4.386,95 4.386,95 4.386,95

Impuestos y Tasas y Contribuciones 9,88 9,88 9,88 9,88 9,88

Fletes 10.005,34 10.005,34 10.005,34 10.005,34 10.005,34

Correos y Comunicaciones 130,41 130,41 130,41 130,41 130,41

Gastos Varios 15,51 15,51 15,51 15,51 15,51

TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 82.897,34 89.534,94 91.341,95 98.632,90 101.141,90

UTILIDAD OPERATIVA 12.396,43 9.666,98 11.701,21 8.198,95 9.439,36

Gastos Bancarios 14,94 14,94 14,94 14,94 14,94

Suman: 14,94 14,94 14,94 14,94 14,94

UTILIDAD (PÉRDIDA) antes DE IMPUESTOS 12.381,49 9.652,04 11.686,27 8.184,01 9.424,42

Participación a trabajadores 1.857,22 1.447,81 1.752,94 1.227,60 1.413,66

Impuesto a la renta 2631,07 2051,06 2483,33 1739,10 2002,69

Suman: 4.488,29 3.498,86 4.236,27 2.966,70 3.416,35

UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA: 7.893,20 6.153,18 7.450,00 5.217,30 6.008,07

TOTALES

49

Tabla Nº 14 HOJA DE TRABAJO PARA EL ESTADO DE FLUJO DE

EFECTIVO


2016 2015 ENTRADAS SALIDAS

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

Caja y Bancos 8.151,00 9.258,73 -1.107,73 1.107,73 0,00 OPERACIÓN

Inversiones Temporales 0 0,00 0,00 0,00 OPERACIÓN

Cuentas por Cobrar Clientes 35.922,43 596,86 35.325,57 0,00 35.325,57 OPERACIÓN

(-)Provision de ctas incobrables 0,00 0,00 0,00 OPERACIÓN

Crédito tributario IVA 0 3452,75 -3.452,75 3.452,75 0,00 OPERACIÓN

Crédito tributario a favor IR 498,93 533,04 -34,11 34,11 0,00 OPERACIÓN

Inventarios 129.926,00 130.216,78 -290,78 290,78 0,00 OPERACIÓN

Gastos anticipados 0,00 0,00 0,00 OPERACIÓN

SUMAN: 0,00

0,00 0,00 0,00

ACTIVOS FIJOS: 0,00 0,00 0,00 INVERSION

Maquinaria y Equipo 0 0 0,00 0,00 0,00 INVERSION

Vehículos 0 0 0,00 0,00 0,00 INVERSION

(-)Depreciación acumulada 0 0 0,00 0,00 0,00 INVERSION

SUMAN: 0 0 0,00 0,00 0,00 INVERSION

0,00 0,00 0,00

TOTAL ACTIVOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00

PASIVOS Y PATRIMONIO 0,00

PASIVOS CORRIENTES: 0,00

Obligaciones Laborales 8.143,34 642,63 7.500,71 7.500,71 0,00 OPERACIÓN

Obligaciones con el IESS 427,04 830,84 -403,80 0,00 403,80 OPERACIÓN

Obligaciones Tributarias 0,00 0,00 0,00 OPERACIÓN

Proveedores 98.165,87 93.059,83 5.106,04 5.106,04 0,00 OPERACIÓN

Obligaciones Bancarias 0,00 0,00 0,00 OPERACIÓN

Otras ctas por pagar 63.230,07 49.246,47 13.983,60 13.983,60 0,00 OPERACIÓN

Impuesto a la renta x pagar 749,1 0 749,10 749,10 0,00 OPERACIÓN

Participacion trabajadores x pagar 600,88 0,00 600,88 600,88 0,00 OPERACIÓN

SUMAN: 0,00

0,00 0,00 0,00

TOTAL PASIVOS: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

PATRIMONIO 0,00 0,00 0,00 FINANCIAMIENTO

Capital Social 400 400 0,00 0,00 0,00 FINANCIAMIENTO

Aportes Futuras Capitalizaciones 0,00 0,00 0,00 FINANCIAMIENTO

Reserva Legal 126,18 0 126,18 126,18 0,00 FINANCIAMIENTO

Reserva Facultativa 0,00 0,00 0,00 FINANCIAMIENTO

Reserva de Capital 0,00 0,00 0,00 FINANCIAMIENTO

Utilidad (Pérdida) Acumulada -79,26 79,26 79,26 0,00 FINANCIAMIENTO

Resultado del Ejercicio 2.655,88 -42,35 2.698,23 2.698,23 0,00 FINANCIAMIENTO

TOTAL PATRIMONIO: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 FINANCIAMIENTO

0,00

TOTAL PASIVO & PATRIMONIO 0,00 0,00 0,00

TOTAL TOTAL 35.729,37 35.729,37

SALDOSEFECTIVO NETO EN EL

EFECTODETALLE VARIACIONES TIPO DE ACTIVIDAD

50

Tabla N° 15 FLUJO DE EFECTIVO


UTILIDAD DEL EJERCICIO -

Depreciación - -

Utilidad ajustada -

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

ENTRADAS 31.717,97

Otras cuentas por cobrar

Inventarios 290,78

Proviciones y retenciones

Beneficio a empleados

Prestamos bancarios a corto plazo

Crédito tributario IVA 3.452,75

Crédito tributario a favor IR 34,11

Obligaciones Laborales 7.500,71

Proveedores 5.106,04

Otras ctas por pagar 13.983,60

Impuesto a la renta x pagar 749,10

Participacion trabajadores x pagar 600,88

SALIDAS 35.729,37

Cuentas y doc. Por cobrar 35.325,57

Gastos pagados por anticipados

Obligaciones con el IESS 403,80

Cuentas y doc. Por pagar

Efectivo neto de las actividades de operación -4.011,40

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

ENTRADAS

Propiedad planta y equipo

Efectivo neto de las actividades de inversión

ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

ENTRADAS 2.903,67

Reserva Legal 126,18

Utilidad (Pérdida) Acumulada 79,26

Resultado del Ejercicio 2.698,23

SALIDAS -

Prestamos bancarios a largo plazo

Efectivo neto de las actividades de financiamiento 2.903,67

Flujo neto de efectivo y equivalente de efectivo -1.107,73

Saldo inicial de efectivo y equivalente 9.258,73

Saldo final de efectivo y equivalente 8.151,00

DETALLE

51

Tabla N° 16 CONCILIACIÓN TRIBUTARIA


DETALLE 2015 2016

Utilidad del ejercicio - 4.005,87

Pérdida del ejercicio -32,11 -

(-) Participacion de trabajadores - 600,88

(-) Dividendos exentos y efectos por métos de particpación - -

(-) Otras rentas exentas e ingresos no objeto de IR - -

(+) Gastos no deducibles locales 78,65 -

(+) Gastos no deducibles del exterior - -

(+) Gastos incurridos para generar ingresos exentos y gastos

atribuidos a ingresos no objetos de IR - -

(+) Participación trabajadores atribuible a ingresos exentos y

no objeto de IR - -

(-) Deducciones adicionales - -

(+) Ajuste por precios de transferencia - -

(-) Ingresos sujetos a IR único - -

(+) Costos y gastos deducibles incurridos para generar

ingreos sujetos a IR - -

GENERACIÓN/ REVERSIÓN DE DIFERENCIAS TEMPORALES

(IMPUESTOS DIFERIDOS)

Por valor neto realizable de inventarios - -

Por pérdidas esperadas en contratos de construcción - -

Por costos estimados de desmantenimiento - -

Por deterioros del valor de propiedades, planta y equipo - -

Por provisiones (diferentes de cuentas incobrables,

demantelamiento, desahucio y jubilación patronal) - -

Por mediciones de activos no corrientes mantenidos por la

renta - -

Amortización pérdidas tributarias de años anteriores - -

Por otras diferencias temporarias - -

Utilidad grabable 46,54 3.404,99

Pérdida sujeta a amortización en períodos siguientes - -

Utilidad a invertir y capitaliuzar - -

Saldo utilidad gravable 46,54 3.404,99

Total impuesto causado 10,24 749,10

(-) Anticipo determinado Correspondiente al ejercicio fiscal

declarado - -

(=) IR causado mayor al anticipo determinado 10,24 749,10

(=) Credito tributario generado por anticipo - -

(+) Saldo del anticipo pendiente de pago - -

(-) Retenciones en la fuente que le realizaron en el ejercicio

fiscal 543,28 498,93

(-) Retenciones por dividendos anticipados - -

(-) Retenciones por ingresos provinientes del exterior con

derecho a crédito tributario - -

(-) Anticipo de IR pagado por espectáculos públicos - -

(-) Credito tributario de años anteriores - 533,04

(-) Exoneración y crédito tributario por leyes especiales - -

Subtotal impuesto a pagar - -

Subtotal saldo a favor -533,04 -282,87

(+) IR único - -

(-) Crédito tributario para la liquidación del IR único - -

Impuesto a la renta a pagar - -

Saldo a favor contribuyente -533,04 -282,87

52

RAZONES FINANCIERAS – RATIOS FINANCIEROS

“Las razones financieras se usan para evaluar el desempeño operativo de una

empresa”. (Block Stanley B., pág. 59)

Para evaluar la situación y desempeño financiero de una empresa, se requiere

de algunos criterios, estos se utilizan frecuentemente como razones, o índices,

que relacionan datos financieros entre sí. Para el caso en estudio se usaron las

siguientes razones financieras:

Tabla Nº 12 RAZONES FINANCIERAS

FACTOR INDICADOR TÉCNICO FÓRMULA

LIQUIDEZ Liquidez Corriente Activo Corriente / Pasivo

Corriente

SOLVENCIA

Endeudamiento del

Activo Pasivo Total / Activo Total

Endeudamiento

Patrimonial Pasivo Total / Patrimonio

Endeudamiento del

Activo Fijo Patrimonio / Activo Fijo Neto

Apalancamiento Activo Total / Patrimonio

GESTIÓN

Rotación de Cartera Ventas / Cuentas por Cobrar

Rotación del Activo Fijo Ventas / Activo Fijo

Rotación de Ventas Ventas / Activo Total

ENDEUDAMIENT

O

Margen de Utilidad Bruta Utilidad Bruta / Ventas

Margen de Venta de

Explotación

Utilidad de Operación / Ventas

Netas

Margen Neto de Utilidad Utilidad Neta / Ventas Netas

RENTABILIDAD

Rentabilidad Neta del

Activo (Du Pont)

(Utilidad Neta / Ventas) *

(Ventas / Activo Total)

Margen Bruto (Ventas - Costo de Ventas) /

Ventas

Margen Operacional Utilidad Operacional / Ventas

53

Rentabilidad Neta de

Ventas (Margen Neto) Utilidad Neta / Ventas

Rentabilidad Neta de

Ventas (Margen Neto)

Utilidad Operacional /

Patrimonio

FUENTE: Superintendencia de Compañías ELABORACIÓN: Chango Isabel, Pilataxi Wendy LIQUIDEZ Permite medir la capacidad de una empresa para cumplir sus obligaciones de

corto plazo, esto es, las que vencen en un plazo menor a un año

Liquidez corriente:

Este indicador muestra la capacidad para cubrir las deudas a corto plazo con los

activos más líquidos de corto plazo. Es el circulante por cada dólar de Pasivo

circulante. El resultado se expresa en unidades monetarias o número de veces.

Gráfico 3: LIQUIDEZ CORRIENTE

𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

FUENTE: Empresa PABRICOMDEAL CIA.LTDA ELABORACIÓN: “Chango Isabel, Pilataxi Wendy”

1,00 1,02

0,50

0,70

0,90

1,10

1,30

1,50

1,70

1,90

AÑO 2015 AÑO 2016

LIQUIDEZ CORRIENTE

54

Interpretación: Este índice permite la evaluación de la relación entre los activos

corrientes y pasivos corrientes si es mayor a uno la empresa tiene activos

corrientes suficientes para poder respaldar el pago de los pasivos corrientes,

se determinada por el ritmo de crecimiento el activo corriente el cual debe crecer

a un mayor valor que los pasivos para tener un escenario favorable Mide la

capacidad de una empresa de convertir sus activos en caja la solvencia de una

empresa en el corto plazo.

De acuerdo a los resultados se puede concluir que la empresa cuenta con $1,02

por cada dólar de deuda a corto plazo en el año 2016, además observamos que

este indicador ha crecido desde el 2015 donde se contaba con $1,00 por cada

dólar de deuda, lo que indica que la empresa ha incrementado su liquidez y

dispone los suficientes recursos para cubrir sus deudas a corto plazo.

La empresa cuenta con suficiente efectivo para enfrentar las operaciones del

corto plazo.

Se pueden evidenciar fluctuaciones que pueden estar relacionadas al

incremento de la cuentas por cobrar clientes para el año 2016.

SOLVENCIA

Tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma participan los acreedores

dentro del financiamiento de la empresa. Se trata de establecer también el riesgo

que corren tales acreedores y los dueños de la compañía y la conveniencia o

inconveniencia del endeudamiento

Endeudamiento del Activo:

Permite determinar el grado de autonomía financiera respecto a sus acreedores,

un índice elevado indica una limitada capacidad de endeudamiento.

El índice o razón de endeudamiento mide la proporción de los activos

totales que financian los acreedores de la empresa. Cuanto mayor es el

índice, mayor es el monto del dinero de otras personas que se usa para

generar utilidades. (Gitman Lawrence J., 2007, pág. 57)

55

Gráfico 4: ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO

𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙


Interpretación: Mide la proporción de financiamiento hecho por terceros con

respecto a los dueños de la empresa, muestra la capacidad de la empresa de

responder de sus obligaciones con los acreedores. Qué proporción ion de los

activos han sido financiados con deuda que desde el punto de vista de los

acreedores equivale a la porción de activos competidos con acreedores no

dueños de la empresa ( financiamiento por terceras personas) que pueden ser

proveedores bancos entres otros

La empresa tiene un índice alto, está muy endeudada y debe hacer mayor usos

de recursos a través del endeudamiento para obtener mayores beneficios sin

que los socios aporten más capital

Para el año 20215 el valor es de 1,00 es decir la empresa ha financiado el 100%

de sus activos a través de deuda y para el año 2016 disminuyo en un 2% es decir

la empresa financió su activos en un 98%.

El endeudamiento para el año 2015 es 100% lo que indica no existe

independencia de la empresa frente a sus acreedores.

1,00

0,98

0,97

0,98

0,98

0,99

0,99

1,00

1,00

AÑO 2015 AÑO 2016

ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO

56

Endeudamiento Patrimonial:

Este mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores de la

empresa.

Gráfico 5: ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL

𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑎𝑙 =𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cía. Ltda. ELABORACIÓN: Las Autoras

Interpretación: Indica el aporte de los dueños comprados con el aporte de

distintos acreedores, si el valor es elevado la empresa se está financiando más

a través de endeudamiento que a través de su propio capitalización, podemos

observar que para el año 2015 el endeudamiento fue de 100 es decir el

endeudamiento equivale 100 veces el aporte de los socios y para el año 2016 el

endeudamiento fue igual a 98 veces el aporte de los socios. La empresa no tiene

independencia frente a sus acreedores

Endeudamiento del Activo Fijo:

Este indicador permite conocer la cantidad de unidades monetarias que se tiene

de patrimonio por cada unidad invertida en activos fijos.

1,00

0,98

0,97

0,98

0,98

0,99

0,99

1,00

1,00

AÑO 2015 AÑO 2016

ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL

57

Apalancamiento:

Determina el grado de apoyo de los recursos internos de la empresa sobre

recursos de terceros.

Gráfico 6: APALANCAMIENTO

𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙


FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cía. Ltda.

ELABORACIÓN: “Chango Isabel, Pilataxi Wendy”

Interpretación: Si la empresa se endeuda crece el pasivo y disminuye el

patrimonio neto. Vamos a analizar el efecto de la carga financiera sobre los

resultados ver que parte del activo total se ha financiado con recursos de la

empresa (capital propio).

La empresa para el año 2016 tiene un valor de 54,84 de activos por cada dólar

de patrimonio y para el año 2015 517.47 por cada dólar de patrimonio , Si el

apalancamiento es mayor a uno la deuda aumenta la rentabilidad es

conveniente

GESTIÓN

Estos miden la eficiencia con la cual las empresas utilizan sus recursos. De esta

forma, miden el nivel de rotación de los componentes del activo; el grado de

recuperación de los créditos y del pago de las obligaciones; la eficiencia con la

cual una empresa utiliza sus activos según la velocidad de recuperación de los

517,47

54,84

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

AÑO 2015 AÑO 2016

APALANCAMIENTO

58

valores aplicados en ellos y el peso de diversos gastos de la firma en relación

con los ingresos generados por ventas.

Rotación de Cartera:

Muestra el número de veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio, en

un periodo determinado de tiempo, generalmente un año.

Gráfico 7: ROTACIÓN DE CARTERA

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟

FUENTE: Empresa Pabricomdeal ELABORACIÓN: “Chango Isabel, Pilataxi Wendy”

Interpretación: Mide la eficiencia del crédito a clientes, la empresa para el año

2015 rota 1,44 veces en 45 días y para el año 2016 rota 54 veces en 22 días,

esto significa que los clientes están pagando en menos tiempo los valores

adeudados con esto la empresa tiene menos fondos atados a las cuentas por

cobrar y más fondos disponibles para otros fines

La rotación de cartera evalúa la relación que tiene la empresa con los cliente la

rotación es el número de veces que se cobra en el año. La rotación no se debe

hacer en un tiempo muy prolongado ya que esto representa un esfuerzo de caja

por que no recibimos dinero y estamos financiando a nuestros clientes

1.455

22

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

AÑO 2015 AÑO 2016

ROTACIÓN DE CARTERA

59

Para el año 2016 la rotación aumenta con respecto al año 2015, es decir que

para el año 2015 estamos siendo un poco menos eficiente con nuestros clientes

porque se están demorando más en cancelar las deudas.

Para el 2016 aumentan las veces es decir tenemos un manejo optimo por lo que

reducimos la cartera, la rotación es veces es más conveniente cuando aumenta.

Mide la eficiencia del crédito a clientes, la empresa para el año 2015 rota 1,44

veces en 45 días y para el año 2016 rota 54 veces en 22 días, esto significa que

los clientes están pagando en menos tiempo los valores adeudados con esto la

empresa tiene menos fondos atados a las cuentas por cobrar y más fondos

disponibles para otros fines.

Rotación del Activo Fijo:

Indica la cantidad de unidades monetarias vendidas por cada unidad monetaria

invertida en activos inmovilizados.

Rotación de Ventas:

La eficiencia en la utilización del activo total se mide a través de esta relación

que indica también el número de veces que, en un determinado nivel de ventas,

se utilizan los activos.

60

Gráfico 8: ROTACIÓN DE VENTAS

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙


Interpretación: Por cada dólar invertido en activos la empresa ha generado $0,05

de ventas en el 2015 Y 0,05 lo que indica mal manejo en la dirección del

negocio.

Es la rotación de la cantidad del inventario, para el año 2015 el inventario retorna

6,03 veces y para el año 2016 4,60 veces el objetivo de toda empresa es

conseguir mayores niveles de rotación es decir darle mayor cantidad de vueltas

a su stock en un periodo determinado. La empresa tiene una rotación razonable

ha sido capaz de recuperar la inversión realizada en mercaderías

RENTABILIDAD

Los indicadores de rendimiento, denominados también de rentabilidad, sirven

para medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los

costos y gastos y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades.

6,03

4,60

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

AÑO 2015 AÑO 2016

ROTACIÓN DE VENTAS

61

Rentabilidad Neta del Activo (Du Pont):

Esta razón muestra la capacidad del activo para producir utilidades,

independientemente de la forma como haya sido financiado, ya sea con deuda

o patrimonio.

Margen Bruto:

Este índice permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas

y la capacidad de la empresa para cubrir los gastos operativos y generar

utilidades antes de deducciones e impuestos.

Gráfico 9: MARGEN BRUTO

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cia Ltda. ELABORACIÓN: “Chango Isabel”

Interpretación: el margen bruto refleja que después de que la empresa asumió

los costos de producción este tiene un valor relativamente bajo, lo que refleja

que los precios se deben ajustar y mantener un buen control en la rentabilidad

de las ventas.

Permite determinar cuánto dinero ha ganado la empresa después de descontar

los costos de operación, en este caso pese a lo costos se gana el 12%, los

costos tiene un peso del 88%.

0,12

0,12

0,12

0,12

0,12

0,12

0,12

0,12

0,12

0,12

0,12

0,12

AÑO 2015 AÑO 2016

MARGEN BRUTO

62

Margen Operacional:

El margen operacional tiene gran importancia dentro del estudio de la

rentabilidad de una empresa, puesto que indica si el negocio es o no lucrativo,

en sí mismo, independientemente de la forma como ha sido financiado.

Gráfico 10: MARGEN OPERACIONAL

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙



Interpretación: refleja la ganancia que tiene la empresa luego de deducir tanto

sus gastos como gastos operacionales, administrativos y de ventas analizando

esto la operación de la empresa está siendo rentable. El margen operacional se

compara con las ventas para determinar el grado de ganancia .los costos y

gastos representan el 100% para el año 2015 para el año 2016 representan un

90% los cotos pesan un 90% y las ventas 2%

Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto):

Los índices de rentabilidad de ventas muestran la utilidad de la empresa por cada

unidad de venta.

0,00

0,01

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,01

0,01

AÑO 2015 AÑO 2016

MARGEN OPERACIONAL

63

Mide las utilidades que se obtienen de cada dólar de ventas, después de

pagar todos los gastos, incluidos el costo de ventas, los gastos de ventas,

la depreciación, los intereses y los impuestos. (Emery Douglas, Finnerty

John, & Stowe John, 2000, pág. 94)

Gráfico 11: MARGEN NETO

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑁𝑒𝑡𝑜 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎



Interpretación: este índice muestra la utilidad de la empresa por cada unidad de

venta

Rentabilidad Operacional del Patrimonio:

La rentabilidad operacional del patrimonio permite identificar la rentabilidad que

les ofrece a los socios o accionistas el capital que han invertido en la empresa,

sin tomar en cuenta los gastos financieros ni de impuestos y participación de

trabajadores.

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

AÑO 2015 AÑO 2016

RENTABILIDAD NETA DE VENTAS

64

Gráfico 12: RENTABILIDAD OPERACIONAL DEL PATRIMONIO

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙



Interpretación: aquí podemos evidenciar si la rentabilidad que la empresa ofrece

a los socios es beneficiosa para cada uno de ellos teniendo como base el capital

que cada uno ha invertido no se toma en cuenta gastos financieros, impuestos,

ni participación de los trabajadores, retorno del patrimonio es el porcentaje de

ganancia respecto al dinero aportado por los socios para el año 2015 la ganancia

representa un 36% y para el año 2016 un 26%

Capacidad Logística

La logística se define por la RAE como el conjunto de medios y métodos

necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio,

especialmente de distribución.

Existen otras definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la

logística aplicada en el ámbito militar hasta el concepto contemporáneo del arte

12,36

1,26

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

AÑO 2015 AÑO 2016

65

y la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía

e información. La logística es fundamental para el comercio. Las actividades

logísticas conforman un sistema que es el enlace entre la producción y los

mercados que están separados por el tiempo y la distancia.

La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena

de suministro, cubre la gestión y la planificación de las actividades de los

departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y

distribución.

2.2.1.5. Capacidad de Recursos Humanos

Se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los

empleados de una organización. Pero lo más común es denominar de esta

manera a la gestión que se ocupa de la selección, contratación, formación,

empleo y retención de los colaboradores de la organización.

Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento, o los

profesionales en Recursos Humanos conjuntamente con los directivos de la

organización.

Sin que quepa duda al respecto, el recurso humano es el pilar fundamental para

que una organización alcance el éxito, ya que se podrá tener las adecuadas

estrategias por parte del grupo directivo, pero si los trabajadores no están

comprometidos y se sienten involucrados a fondo con la institución no darán lo

necesario para la consecución de objetivos.

Las obligaciones del área RRHH para seleccionar a su personal básicamente

son:

Reclutamiento.

Entrevista y selección de los solicitantes.

Verificación de las referencias.

66

Proceso de los solicitantes aceptados y explicación de las políticas de la

empresa en cuanto reglamento de trabajo beneficios, vacaciones etc.

Establecimiento de horarios y turnos de trabajo.

Indicaciones generales de seguridad y conocimiento del lugar de trabajo.

Inducción impartida por la Gerencia para realizar a cabalidad el trabajo a

ellos encomendados.

Capacitación en actividades a realizar en las fiestas infantiles, esto para

el caso de los animadores

El área de Recursos Humanos ejerce conjuntamente con la Gerencia General

las siguientes prácticas:

CONTRATACIÓN

Los perfiles para contratación son fijados por la Gerencia General y el área de

RRHH, según el requerimiento.

Las entrevistas y calificación de aspirantes al cargo correspondiente son

efectuadas por la Gerencia General o por la persona encargada del área de

RRHH, tomando en cuenta el perfil de la persona para el puesto requerido.

Para este objetivo, se toma en cuenta la siguiente información:

Clasificación del empleo.

Habilidades o cualidades especiales deseadas.

Fecha en la que se necesita el sustituto.

Nombre, número del empleado y salario de la persona se sustituye.

FIJACIÓN DE SUELDOS EN CONTRATACIÓN

La fijación de sueldos se realiza por parte la Gerencia General tomando como

punto de referencia la tabla sectorial de salarios y como parámetro adicional el

67

valor propuesto por el aspirante, además del perfil que tenga el aspirante como

nivel de preparación, años de experiencia, cursos realizados de acuerdo al

puesto que pretende ocupar.

CALIFICACIÓN DEL PERSONAL Y REVISION DE SUELDOS

La empresa en la actualidad no realiza un proceso de calificación del personal

administrativo que labora en la misma, y por este motivo la revisión de sueldos

se la realiza tomando en cuenta parámetros como: antigüedad, eficiencia,

puntualidad, nivel de responsabilidad e instrucción; en lo referente a animadores

la evaluación se realiza in-situ, tomando en cuenta la evaluación de un animador

con mayor experiencia, que haya acompañado al evaluado a un evento y pueda

determinar sus aptitudes para este trabajo.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

La capacitación en el área de trabajo es fundamental para brindar un servicio

óptimo. Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y

prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas

laborales.

La adecuada capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como

mejorar su imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la

productividad y calidad del servicio. Para los empleados, también hay beneficios

como el aumento en la satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de

progreso.

La capacitación se enfoca esencialmente en los animadores, quienes son los

que se relacionan directamente con el cliente y de ellos depende en gran

porcentaje la satisfacción de los mismos, al personal de animación se le capacita

principalmente en las actividades a realizar en las fiestas infantiles cono son:

globo-formas, caritas pintadas, manejo de amplificación y equipos a usar en los

eventos, técnicas de animación, juegos de integración.

68

Toda esta organización de la Capacidad de Recursos Humanos nos debe llevar

a una sola meta, que es la “SATISFACCIÓN DEL CLIENTE”.

2.2.2. Análisis de la Cadena de Valor

Una herramienta útil para realizar el análisis interno de una organización es la

Cadena de Valor.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente

recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Actividades Primarias

Actividades de Soporte

Margen

2.2.3. Actividades Primarias

Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción,

las de logística y comercialización y los servicios de post-venta; aquí tenemos:

Logística de entrada: recopilación de datos, almacenamiento, manipuleo

de materias primas, materiales e insumos.

Procesos: transformación de materias primas, materiales e insumos en el

producto final.

Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos,

documentación, informes y despacho de productos terminados.

Marketing y ventas: actividades de impulsión, publicidad, fuerza de

ventas, promoción, etc. Y desarrollo de propuestas comerciales.

Posventa: asistencia técnica, mantenimiento, garantías.

69

2.2.3.1. Actividades de Soporte

Son las que brindan soporte para que las actividades primarias puedan llevarse

a cabo en toda su potencialidad, pero es importante entender que su

subordinación ante las actividades primarias no implica que deban descuidarse;

aquí podemos encontrar.

Infraestructura de la empresa: planificación, contabilidad, finanzas,

gestión de inversiones.

Administración de RRHH: incorporación de talentos, capacitación,

motivación, compensaciones.

Desarrollo de tecnología: diseño de productos y procesos, investigación

de materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología.

Compras y abastecimiento: adquisición de materiales, insumos, materias

primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros.

2.2.3.2. El Margen

Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa

para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Gráfico 13: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR

70

2.2.3.3. Adaptación de la Cadena de Valor al sector de producción del agua embotellada “FORTUNA”

Permanentemente se ha usado el esquema de análisis detallado en el gr para la

mayoría de empresas, hay que hacer notar que tiene una inclinación hacia lo

industrial, por lo que no resulta fácil ajustarla a la realidad de la producción; para

mitigar esta dificultad se ha tratado de acoplar el esquema de cadena de valor a

la realidad del sector

Realizado una adaptación de la cadena de valor tradicional al sector servicios

tenemos:

Gráfico 14: ESQUEMA DE CADENA DE VALOR SERVICIOS

Como se puede observar el principal cambio se presenta en la organización de

los eslabones primarios los que se dividen en controlables e incontrolables;

mientras que los eslabones secundarios presentan ligeros cambios.

Eslabones primarios controlables

Marketing y ventas: Hace referencia a tareas de impulsión, como la publicidad,

fuerza de ventas, promoción, etc.

71

Es considerado como primario puesto que si no se logran ventajas competitivas

en este eslabón es posible que la prestación del servicio nunca se concrete.

Personal de contacto: Es el personal que interviene en la prestación,

interactuando con el cliente, es, por excelencia, un elemento fundamental a

considerar en pos de cuidar la calidad del servicio.

Según las particularidades del servicio, el personal de contacto es portador de

gran parte de la prestación y en muchos casos generadores directo de la

percepción que el mercado tiene sobre el servicio y la organización.

Soporte físico y habilidades: Elementos que en menor o mayor medida forman

parte del servicio y que influyen sea a favor o en contra de la experiencia del

cliente, se puede ubicar aquí los implementos usados para llevar acabo el

servicio o capacidades del personal que lo ejecuta.

Prestación: Hace referencia a la solución que ofrece el servicio, que resuelve,

este sentido irá evolucionando acorde a los cambiantes deseos y necesidades

del público.

Se debe ofrecer un servicio diferenciado, una experiencia de mayor valor,

fundamentalmente contar con el concepto que responda mejor a las necesidades

vigentes en el mercado.

Eslabones primarios no controlables

Clientes: Tal como el personal de contacto, los clientes son una variable humana

que interviene y condiciona la calidad del servicio, su categorización de no

controlable, responde al hecho de que en el sector servicios, cada cliente

requerirá algo diferente y acoplado según sus necesidades, al ser un factor

imprescindible dentro del negocio, lo que podemos hacer es fortalecer el marco

en el que nos relacionamos con él, los procesos y eslabones deben ser firmes

72

pero a la vez flexibles en cierto grado para responder a las necesidades de cada

cliente.

Otros clientes: Se refiere a la convivencia entre distintos tipos de clientes, la

palabra clave es segmentación, en la medida que nuestro público objetivo reúna

perfiles homogéneos en lo más posible, se minimizará la posibilidad de

surgimiento de fricciones o inconvenientes, pero al final de todo es difícil

asegurar que la calidad de servicio no se verá afectada.

Eslabones de apoyo

Desempeñan la no menos importante función de ayudar al desarrollo y

prestación del servicio

Dirección General y de RRHH: Es el cliente la razón del negocio, y es tarea de

la Dirección de forma conjunta con el área encargada de gestionar el talento

humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de servicio, motivada en

dirección a una misión y visión establecidas, comprendidas y comprometidas.

Organización interna y tecnología: Involucra la departamentalización, el

ordenamiento de funciones, con el fin de facilitar la prestación del servicio, así

como procesos de investigación de mercado, desarrollo de nuevos conceptos.

También se relaciona con las gestiones de administración y finanzas.

Debe estar alineada a los objetivos establecidos por la Dirección.

Infraestructura y ambiente: Se hace referencia a los lugares donde se lleva a

cabo la prestación del servicio.

Abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, capacitación,

organizados de tal manera que peritan alcanzar una ventaja competitiva, es decir

estar atentos a los requerimientos de los demás eslabones para cubrirlos de

forma eficaz y eficiente.

73

Margen Es la sumatoria de las ventajas obtenidas por cada eslabón, el margen

de servicio es lo que el cliente percibe, es aquel vinculo por medio del cual se

afianza la relación con el cliente y por el que nos volvería a elegir.

74

2.2.3.4. Gráfico de la Cadena de Valor

Gráfico 15: CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cia Ltda ELABORACIÓN: Chango Isabel, Pilataxi Wend

Producir la normatividad interna de la empresa (JD).

Análisis de datos financieros (GG)

•Establece las

políticas de

información del

mercado, los

accionistas y los

clientes.

La recepción de documentos y paquetes por el cliente y proveedores. (D.M)

•Registro de las

transacciones de

entrega y

recepción

•Proveer soporte a las áreas

de la empresa que realicen

contratos con proveedores,

clientes y empleados, esto

quiere decir la negociación

con otros mercados que

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Mantenimiento de equipos. (D.OL)

Entregar las

solicitudes de los

clientes (D.M)

Planeación y control de la prestación del servicio (D.OL)

Realizar los

cronogramas de trabajo

de los operarios. (D.OL)

REQUERIMIENTO

(CLIENTE).

Que el producto sea

de buena calidad.

100% garantizad con

los respectivos sellos

de seguridad.

Los equipos de alta tecnología sin fallo alguno que realice el mantenimiento que para empresas es menor costo.

Las familias necesitan de un servicio de mucha experiencia y en quien confiar en cualquier momento.

Las normas de sanidad estén especificadas en el envase.

SATISFACCION

(Cliente).

El precio está

acorde a la

economía del

consumidor

promedio.

Que el

tratamiento del

producto no se

sienta en el

producto.

Ahorro de

tiempo en las

familias y poder

usarlo para

otras

actividades.

Supervisa y revisa los

presupuestos

operativos. (JD)

Registros de actividades y balances (DC).

Supervisar y

verificar el

cumplimiento de las

actividades de los

trabajadores.

•Estadísticas

empresariales,

evalúan los resultados

y evoluciones que se

han generado al

pasar los años.

SIETE

Texto escrito a máquina

SIETE


SIETE


74

75

2.3. ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo se encamina a observar aquellos factores que de manera

directa o indirecta afectan desempeño de las actividades de la empresa en su

entorno; para mayor facilidad se suele dividir a los factores externos en micro

ambiente y macro ambiente que influyen en el diagnóstico de la organización.

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de

ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las

oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una

organización. (Aguirre Fernando & Martínez, 2011)

2.3.1. Microambiente

Este análisis se refiere a los factores internos que afectan directamente a la

gestión empresarial, para lo cual se debe examinar las capacidades de cada uno

de ellos, al igual que sus condiciones en el momento actual, de modo que se

pueda observar a la empresa desde una perspectiva más concreta y determinar

la forma en la que afectan estos factores en todas las áreas funcionales de la

organización.

Se puede definir también al microambiente como: “Es el ámbito cercano a la

empresa del que obtiene sus insumos, coloca sus insumos, coloca sus servicios

y ejecuta sus operaciones”. (Chiavenato Idalverto, 2002, pág. 84)

El microambiente de Pabricomdeal Cia Ltda está integrado por los componentes

que se muestran en el siguiente gráfico:

76

Gráfico 16: MICROAMBIENTE

2.3.1.1. Clientes

Los clientes representan un patrimonio muy valioso, puesto que ellos son la

razón de ser una organización, ellos son la razón por la que se realiza un

producto o se presta un servicio, cuando la empresa se dedica a la producción

de bienes o servicios sus clientes son consumidores de esos bienes/servicios.

Los clientes son los consumidores o usuarios de los productos/servicios

que la empresa coloca en el mercado. Son las entidades que adquieren

los resultados de las operaciones de la empresa y que, por lo tanto,

aseguran el éxito de ésta. (Chiavenato Idalberto, 1993, pág. 13)

Los clientes quieren comprar productos al precio más bajo posible, para reducir

sus costos negocian para obtener mejor calidad, mayor cantidad de servicios y

precios más bajos. (Hitt Michael A., 2008, pág. 57)

Pabricomdeal Cía Ltda está enfocada por el momento en el Cantón de Puerto

Quito y en Esmeraldas

Pabricomdeal

Cia Ltda

Clien

tes

Proveedores Competencia

77

Tabla Nº 13 PRINCIPALES CLIENTES

CLIENTE

VALOR EN

COMPRAS

(DOLARES)

PORCENTAJE

TIENDAS PEQUEÑAS

ESMERLDAS 5.990,00 4,99%

DISCOTECAS DE LA

PLAYA DE

ESMERALDAS 5.360,00 4,47%

TIENDAS PEQUEÑAS

DE PUERTO QUITO 4.945,00 4,12%

CLIENTES VARIOS 3.040,00 2,53%

NEGOCIOS DE

ALREDEDORES 2.800,00 2,33%

ATACAMES 1.470,00 1,23%

TOTAL 23.605,00 19,67%


2.3.1.2. Proveedores

La segunda fuerza competitiva es aquella que surge del poder de negociación

de los proveedores.

En cuanto a servicios básicos los proveedores son los conocidos:

Empresa Eléctrica

Empresa de Agua Potable

Corporación Nacional de Telecomunicaciones

78

Para el desarrollo de las actividades relacionadas con la compra de envases

Plásticos Maesa

En cuanto a locaciones

Esmeraldas

Puerto Quito

Se destaca la importancia de comprar lo necesario, en un lugar de confianza,

tomar en cuenta la calidad y cantidad necesaria en las mejores condiciones de

costo y así trabajar eficientemente en el proceso productivo. Se mantiene buenas

relaciones con los proveedores.

2.3.1.3. Competencia

Dado que las empresas de una industria dependen unas de otras, las

acciones que emprende una suelen despertar respuestas de otros

competidores; la rivalidad competitiva se intensifica cuando las acciones

de un competidor son un reto para otra empresa o cuando la empresa

reconoce una oportunidad para mejorar su posición de mercado. (Hitt

Michael A., 2008, pág. 58)

En cuanto a competidores directos el número no es muy elevado, pero hay que

tomar en cuenta que ciertas empresas dedicadas a la organización de eventos

también suelen incurrir en la organización de eventos infantiles, si bien no están

especializadas en este sentido se debe tomar en cuenta su presencia dentro de

la repartición del mercado.

Dentro de las organizaciones dedicadas específicamente a organización de

eventos infantiles y que podrían clasificar dentro de la categoría de la empresa,

tenemos:

Dasani

Tesalia

Vivant

Pure Watter

79

Tabla Nº 14 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Factor de

éxito

Pon

d. Fortuna Dasani Tesalia Vivant Water

Variedad 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6 2 0,4 2 0,4

Calidad 0,3 4 1,2 4 1,2 3 0,9 3 0,9 2 0,6

Equipamient

o 0,2 2 0,4 4 0,8 2 0,4 2 0,4 2 0,4

Experiencia 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 1 0,1 1 0,1

Precios

compet. 0,2 3 0,6 1 0,2 2 0,4 2 0,4 4 0,8

TOTAL 1 3,1 3,3 2,5 2,2 2,3

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cia Ltda ELABORACIÓN: Chango Isabel, Pilataxi Wendy La matriz de Perfil Competitivo da como resultado información muy valiosa en

varios sentidos como:

DASANI es el competidor más amenazador para la empresa, pero hay que

tomar en cuenta que su enfoque se direcciona al sector de ingresos altos,

por lo que los precios son elevados en comparación con los que maneja

BRINKI; es por esto que no representaría una amenaza a menos que se

quisiera ampliar el mercado hacia ese sector.

Luego del competidor más amenazante se encuentran otros tres cuyas

calificaciones son 2,5 Tesalia, 2,2 Vivant, 2,3 Water; estos podrían estar

catalogados como competencia directa para la empresa por lo que se debe

tomar medidas que eviten que nos superen y acaparen clientes potenciales,

Tesalia presenta precios altamente competitivo pero esto se debe a su

reciente entrada en el mercado, por lo que quiere captar clientela ofreciendo

precios bajos, pero no cuenta con la experiencia y calidad que FORTUNA.

Otro aspecto a tomar en cuanta es mejorar o fortalecer en calidad del

servicio y variedad, para lograr una diferenciación con las otras empresas,

también un área que podría lograr diferencia sería un mayor y mejor

80

equipamiento que nos ermita responder de mejor manera y cubrir una

mayor cantidad de demanda.

2.3.2. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Para realizar este análisis se requiere:

1. Identificar de forma clara, cada uno de los actores de las 5 fuerzas de

Porter.

2. Analizar el grado de rivalidad de las empresas que operan en el mismo

sector.

3. Establecer el nivel de amenaza de los productos y servicios sustitutos.

4. Identificar los proveedores y determinar su poder de negociación.

5. Identificar a los clientes y determinar su poder de negociación.

6. Determinar nivel de barreras de entrada.

Se procede a calificar cada aspecto con esta escala:

5: muy fuerte

4: fuerte

3: mediano

2: débil

1: muy débil

2.3.2.1. Rivalidad de los competidores

Dentro de un mercado de gran potencia debemos procurar que nuestro producto

este muy bien posicionado para que sea la mejor opción para nuestros clientes,

para ello se debe emplear estrategias y métodos que impulsen la compra y venta

de nuestros productos estas estrategias ya sea campañas publicitarias

agresivas, promociones y entrada de nuevos productos deben emplearse de la

mejor manera para que tengan un resultado positivo.

81

En la empresa si existe variedad de productos ya que además del producto

estrella que es el agua Fortuna embotellada cuenta con más bebidas no

alcohólicas disponibles para el consumo de nuestros clientes.

2.3.2.2. Amenaza de nuevos competidores

En el mercado existen barreras de entrada y el éxito de un producto depende de

sí estas son fáciles o no de traspasar, dichas barreras que podemos enfrentar

dentro del desarrollo del proyecto son; Economías de escala, Diferencias de

producto en propiedad, valor de la marca, costes de cambio, requerimientos de

capital, acceso a la distribución, ventajas absolutas en coste, ventajas en la curva

de aprendizaje, represalias esperadas, acceso a canales de distribución,

mejoras en la tecnología.

2.3.2.3. Amenaza de productos sustitutos

Dentro del mercado existe una gran oferta de bebidas envasadas y bebidas no

alcohólicas. Pero la empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA se distingue por eso

ya que el agua Fortuna tiene el valor agregado de ser agua mineral directa de

vertientes naturales, además se utiliza la mejor tecnología para el envasado y

producción de la misma. Dando al público un producto que se basa en altos

estándares lo cual compensa su precio que también se basa en todos los

aspectos mencionados anteriormente.

Dentro de este punto para que nuestro producto no se afecte con la amenaza de

productos sustitutivos debemos tener en cuenta las siguientes características;

Propensión del comprador a sustituir, precios relativos de los productos

sustitutos, coste o facilidad de cambio del comprador, nivel percibido de

diferenciación de producto, disponibilidad de sustitutos cercanos.

2.3.2.4. Poder de negociación de los proveedores o vendedores

El agua es un bien no sustituto de necesidad primordial para la vida humana por

lo tanto es de consumo diario y la empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA ofrece

82

un producto de calidad tanto para la satisfacción de los clientes como para su

salud y beneficio como lo es el agua Fortuna.

Los costos para la venta se obtendrán de fuentes de información primarias como

lo son la encuesta, la cual se realizará en la ciudad de Esmeraldas, tomando una

muestra de la población, la encuesta contendrá preguntas abiertas y cerradas

para la facilidad de respuesta.

Además del agua fortuna la empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA tiene una

amplia oferta de bebidas no alcohólicas. Se tomarán en cuenta los costos de

producción para fijar los precios.

2.3.2.5. Poder de negociación de los clientes o clientes

En el Cantón de Puerto Quito la distribución de agua purificada envasada durante

años no contó con un buen servicio ,por lo cual la empresa PABRICOMDEAL

CIA LTDA iniciando como envasadora en el año 2011 ,toma la iniciativa de

ofrecer un servicio con un producto innovador y de calidad como lo es el agua

purificada “FORTUNA” proveniente de vertientes naturales, lo cual lo convierte

en un producto diferente con un valor agregado .El producto cuenta con altos

estándares de calidad pensados en el bienestar y las exigencias de los clientes

. Previo una investigación y estudio de mercado se establecieron los precios.

En el Cantón Puerto Quito existen muchas empresas que comercializan agua

embotellada, pero la meta de la empresa PABRICOMDEAL CIA LTDA es hacer

una gran diferenciación con sus productos.

2.3.3. Macro ambiente

Elementos de varios tipos tales como el económico, político, social, tecnológico

ambiental y legal, todo se relaciona estrechamente, lo económico está conectado

directamente con lo social, lo político con lo económico y lo social, y así

sucesivamente.

Por medio del siguiente análisis se determinarán los diferentes elementos que

influyen en el entorno, tales como, factores económicos, sociales, legales,

83

políticos, ambientales y tecnológicos, los cuales afectarán al desempeño de las

actividades de la organización y constituyen aspectos que están fuera del control

de la empresa. El análisis de macro ambiente determinará oportunidades o

amenazas para la institución.

2.3.3.1. Factores Económicos

Son los que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de

una empresa. El análisis de los factores económicos es importante ya que nos

sirve para determinar tanto los ciclos económicos como la demanda. Estos

factores son: Renta Nacional, Empleo, Precio del dinero, Inflación, Valor de la

moneda, Producto interior bruto (PIB), Producto nacional bruto (PNB)

En nuestro país ecuador se han anunciado cambios económicos importantes

para el año 2017

1. Acuerdo con la UE, desde enero Desde el domingo 1 de enero del 2017

rige el acuerdo comercial con la UE, que permite que el 99,7% de los productos

agrícolas y el 100% de los bienes industriales y pesqueros ingresen al bloque sin

pagar aranceles. Entre los productos están flores, camarón, atún y brócoli.

2. USD 375, el nuevo salario básico Desde enero rige el alza de USD 9 al

salario básico unificado (SBU) que definieron los integrantes del Consejo

Nacional de Trabajo y Salarios (CNTS) en diciembre del 2016. Se trata del

incremento más bajo de los últimos 10 años.

3. Salvaguardias rigen hasta junio Para junio del 2017 está previsto el

desmontaje de las salvaguardias por balanza de pagos. El cronograma de

reducción es gradual y se aplicará entre abril y junio de este año. Los productos

que tienen ahora el 15% de sobretasa pagarán 10% en abril, 5% en mayo y en

junio se desmontará totalmente. En tanto que aquellos con 35% de salvaguardia

pasarán al 23,3% en abril, 11,7% en mayo y en junio, finalmente, quedarán libres

de sobretasa.

84

2.3.3.2. Factores Sociales

DATOS GEOGRÁFICOS

Sus límites generales conforme a R.O. Nº 916 son:

NORTE: Desde Bancada 7, río Guayllabamba aguas arriba hasta confluencia

con el río Pitzarà.; limita con las provincias de Esmeraldas e Imbabura.

SUR: Río Salazar, río Bravo, río Blanco, limita con Santo Domingo de los

Colorados (zona en litigio de la Concordia) y parte de Los Bancos.

ESTE: Río Pitzarà, Pedro Vicente Maldonado, río Guadalupe, río Salazar.

OESTE: Río Blanco, aguas abajo hasta confluencia con río Sábalo y Bancada

7.Limita con la provincia de Esmeraldas.

SUPERFICIE: 640,70 Km. 2. Aproximadamente.

POBLACIÓN TOTAL: 20.445 Hab. (INEC - Censo 2.011)

DENSIDAD POBLACIONAL: 32 Hab. / Km. 2. (INEC-Censo 2.011)

ALTITUD: Entre los 120 y 160 m.s.n.m.

CLIMA: Tropical Húmedo.

TEMPERATURA PROMEDIO ANUAL: 25 º C

PRECIPITACIÓN ANUAL: de 1.000 a 2.000 mm.

VEGETACIÓN: Bosque Tropical Húmedo

RÍOS IMPORTANTES: Salazar, Bravo, Blanco, Sábalo, Sabalito, Pitzarà,

Silanche, Caoní, Achiote, Inga, Peligro, Cubera, Macallares, Abundancia,

Piedritas, Cabuyal.

2.3.3.3. Factores Legales

El gobierno ecuatoriano es de origen democrático y como presidente actual tiene

al Eco. Rafael Correa Delgado quien impulso la última asamblea constituyente,

donde por consulta popular el pueblo acepto lo que la asamblea propuso, la

moneda oficial es el dólar y el idioma oficial es el español.

Los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de

las personas y de las empresas, estas normas sirven para incentivar, en otros

casos limitar, e incluso prohibir determinadas actividades.

85

De esta forma debemos entender que el ambiente político y legal afecta directa

o indirectamente a la empresa, puede servir para crear un entorno de confianza

o lo contrario, según establezca reglas claras o no. La política se compone de un

grupo dinámico de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que

confluyen y resultado de su encuentro determinan limitantes para las actividades

de las organizaciones, empresas e incluso individuos de la sociedad.

La presencia de leyes y regulaciones cumple con ciertos propósitos, entre

algunos podemos mencionar; fomentar la competencia, protegiendo a las

empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios,

resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la

sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas

poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.

La empresa está bajo la regulación del Servicio de Rentas Internas (SRI) bajo la

figura de Personas Naturales Obligadas a llevar contabilidad, cumple

mensualmente con las obligaciones, anualmente con el Municipio y demás

entidades de control.

Entre otros debe cumplir los requerimientos de:

Código de Trabajo

Ley de Régimen Tributario Interno

Ordenanzas Metropolitanas.

Interpretación: La empresa siempre ha buscado mantenerse apegada a las leyes

y reglamento estatales y locales que le atañen por lo que este aspecto representa

una amenaza baja, a menos que se susciten cambios drásticos en las leyes y

reglamentos de las instituciones a las que rinde cuentas.

2.3.3.4. Factores Políticos

El ambiente político ha tenido varias etapas que han marcado su historia

económica, los constantes cambios de presidentes para corregir en parte estos

86

problemas se han creado algunas estrategias, como crear y aumentar

impuestos, y tarifas específicas a ciertos sectores.

Para tener un gobierno estable en el Ecuador, no se depende únicamente del

sector público o de las altas esferas del quehacer político, sino más bien depende

en gran parte del apoyo que tiene por parte del pueblo, es así que el gobierno de

turno ha logrado alcanzar la estabilidad ya que el manejo de la economía ha sido

el más apropiado para que las acciones sectoriales, tanto públicas como

privadas, se encaminen a obtener el máximo beneficio en pro de un desarrollo

integral.

En Ecuador el ambiente político enfrenta una clara etapa de cambios, desde que

el actual Presidente de la República comenzó funciones, con relación a muchas

de sus propuestas que buscan en gran medida mejorar la situación del país

proponiendo entre otras, el incremento de la carga fiscal, con lo que busca

garantizar al país un mejor futuro económico soportando mediante el pago de

impuestos, los gastos que afronta el Estado; sin embargo este es un tema que

genera gran controversia dado que los impuestos inevitablemente producen

mayores costos para las empresas que deben cumplir con estos tributos

estipulados mediante leyes.

El gobierno del Ecuador busca que el estado asuma un nuevo rol, que conlleva

asumir plena y eficientemente su responsabilidad, particularmente se encamina

al desarrollo sostenible que contextualiza al crecimiento económico, la equidad

social, la gobernabilidad y desarrollo institucional e indudablemente lo que

significa la transformación productiva hacia un mejor desarrollo de las empresas.

El entorno fluctuante del sector político es un factor importante que puede afectar

a la organización en diversas formas: en lo tributario los controles de cambio, la

propiedad pública, por lo que es necesario que se genere un ambiente de

seguridad jurídica, estabilidad en las reglas de juego (económicas) que estas se

mantengan por varios periodos y no sean modificadas permanentemente.

Interpretación: Como se establece en el párrafo anterior, si bien hay un proyecto

por delante del gobierno, se siente cierta inestabilidad por su forma de llevar a

87

cabo las actividades y esto genera desconfianza, y representaría una amenaza

media para la empresa.

2.3.3.5. Factores Tecnológicos

Vamos a aprovechar el desarrollo que existe en la actualidad en la tecnología a

favor de nuestro proyecto como lo es el internet, redes sociales, materiales de

oficina,

Estas herramientas van a otorgar protección serán un respaldo para la

información de la empresa.

2.3.3.6. Factores Ambientales

La producción del agua embotellada FORTUNA en la PABRICOMDEAL CIA

LTDA no tiene un gran impacto ecológico ni es perjudicial para la salud nuestros

clientes, es más contiene muchas bondades y propiedades.

El agua FORTUNA por proceder de vertientes naturales es alcalina (no contiene

impurezas) más bien posee minerales como calcio, hierro, magnesio, sodio,

potasio y no necesita de tratamiento riguroso ya que su consumo puede darse

desde la vertiente y es este importante valor el que le da la durabilidad de 60

días desde su envasado.

Las siguientes características del agua constan en la etiqueta del producto;

Alcalinidad total (mg CaCO3/I) 60, Dureza total (mg CaCo3/l9 42, PH 8.18,

Carbono orgánico total (mg/I) 11.79, Turbidez (NTU) 0.36, Sólidos disueltos (mgI)

161, Sólidos suspendidos (mg/I) 0.00, Fe 2+ (mg/l) 0.00.

2.4. ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta esencial que suministra los insumos

necesarios al proceso de planeación estratégica, brindando la información

requerida para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación

de nuevos o mejores proyectos de mejora.

88

El análisis FODA resulta apropiado para ordenar el pensamiento e información,

ya que facilita la compresión y evaluación de la situación inicial de la

organización, para lo que se trabaja con información recopilada de varias

fuentes; publicaciones como libros, prensa, revistas, artículos; miembros de la

empresa, expertos, internet, público en general y clientes; la información interna

se la obtiene mediante resultados de auditorías de gestión, así como de informes

y publicaciones internas.

Esta matriz facilita la combinación de los aspectos positivos y negativos de la

organización en el plano interno con los riesgos y posibilidades que enfrentaría

en el plano externo.

FORTALEZAS

Se refiere a capacidades especiales con las que la empresa cuenta, y que le

brindan una posición privilegiada en relación a la competencia. Recursos sobre

los que se tienen control, capacidades y habilidades con las que se cuentan,

actividades que se desarrollan positivamente, entre otras, es decir aquellos

elementos positivos que permiten diferenciarse de la competencia.

OPORTUNIDADES

Aquellos elementos que resultan favorables, positivos y explotables, que deben

ser identificados en el entorno en el que se desempeña la empresa y que le

permitirán obtener ventajas competitivas.

DEBILIDADES

Son los factores que llevan a obtener una posición desfavorable o de desventaja

frente a los competidores. Recursos que la empresa no tiene a disposición,

habilidades que no se poseen, actividades que se desarrollan de manera

ineficiente o incorrecta, etc.

89

AMENAZAS

Son factores relacionados con el entorno en el que trabaja la empresa y no están

bajo el control de la organización y conllevan a situaciones que le dan a la

empresa una posición desfavorable frente a la competencia.

Gráfico 17: MATRIZ FODA

Las organizaciones no existen por fuera del entorno que las rodea, no podría

existir una institución sin la influencia de factores políticos, sociales, económicos

y tecnológicos, que afectan el medio donde se encuentra funcionando.

El siguiente cuadro muestra información formulada en base a la situación actual

de la empresa dividida por áreas.

Fortalezas Oportunidades

Debilidades Amenazas

EMPRESA

90

Tabla Nº 15 MATRIZ FODA PABRICOMDEAL CIA LTDA


FORTALEZAS

F1 Cuenta con los equipos de seguridad.

F2 La puntualidad en la entrega. F3 Cuenta con equipamiento de última

tecnología. F4 Atiende de manera oportuna y

eficaz. F5 Ofrecen productos con azúcar y

productos sin azúcar. F6 Evaluaciones de desempeño del

personal anualmente. F7 Eventos de capacitación, formación

e inducción. F8 Precios bajos.

DEBILIDADES

D1 Hay dos principales clientes que representan el 90% de las ventas.

D2 Incumplimiento del requisito referente al Sistema de Gestión de Calidad.

D3 Personal sin mucha experiencia. D4 Baja publicidad. D5 Ineficiente abastecimiento de

materiales. D6 Información no entregada a

tiempo. D7 Reportes Financieros

inoportunos. D8 No poseen una buena

distribución de personal en la empresa.

OPORTUNIDADES

O1 Consumidores de abundante agua en la región costa.

O2 Tecnologías de Información y Comunicación.

O3 Institutos educativos de formación continúa.

O4 Número muy limitado de empresas que prestan este servicio. O5 Nuevos segmentos o mercados. O6 Demanda continua y creciente por

los productos más cotizados. O7 Avance tecnológico.

AMENAZAS

A1 Competencia desleal. A2 Competencia de COCA-COLA

(DASANNI), AGUA MANANTIAL,

TESALIA.

A3 Consumidores prefieran consumir agua de las llaves.

A4 Sanciones por parte de los organismos gubernamentales por reportes financieros inoportunos.

A5 Políticas de las empresas para adquirir productos y maquinaria.

A6 Presencia de nuevos competidores.

A7 Presencia de hackers.

91

2.4.1. Matriz de Impacto

Nos permite conocer el impacto de las respuestas obtenidas para quienes están

a cargo de la organización, además permite analizar las posibles causas –

efectos que se susciten al contraponer las fortalezas con las oportunidades y las

debilidades con las amenazas.

Una vez llevada a cabo la valoración preliminar, se consideró a criterio del autor

según los resultados, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y

además la respectiva ponderación subjetiva:

Impacto alto 5

Impacto medio 3

Impacto bajo 1

Con esta información realizamos la matrices con el fin de conocer cuáles son las

fortalezas de la empresa y cuáles son las oportunidades que se deberán

aprovechar, así como también se pondrá a conocimiento las debilidades y

amenazas a las que se enfrenta la organización tanto internamente como en su

entorno.

2.4.1.1. Matriz de Impacto Interno

La matriz de impacto interno es la que sigue:

92

Tabla Nº 16 MATRIZ DE IMPACTO INTERNO PABRICOMDEAL CIA LTDA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

CAPACIDADES Alta Media Baja Alta Media Baja 5 3 1

ADMINISTRATIVAS

Planificación

plan estratégico X 5-F

misión y visión X 5-F

Organización

Organigrama

estructural

X 3-

F

Asignación de

funciones

X 3-

D

Aplicación de

procesos

X 3-

D

Liderazgo

Comunicación X 5-F

TALENTO

HUMANO

Relación entre

compañeros

X 3-

F

Ambiente de

trabajo

X 3-

F

FINANCIERAS

Presupuesto X 3-

D

TECNOLOGIAS

Equipos de

computación

X 3-

D

Internet X 1-

D


93

Al revisar las fortalezas evidenciamos que la empresa tiene una puntuación alta

en lo que se refiere a fidelidad de los clientes, así como también una calidad en

servicio apreciada, también un adecuado manejo de cartera y obligaciones;

dentro de calificación media se encuentran la comunicación con el cliente, la

organización y el personal.

En lo referente a debilidades las que se consideran fuertes son la publicidad

deficiente y la planificación empírica, esto último uno de los pilares

fundamentales para poder proyectarse a futuro, en debilidades medias se tienen

la falta de transporte propio, algo que se podría solventar y la débil situación de

las promociones para los clientes, que permitirían a la empresa posicionarse de

mejor manera; dentro de debilidades consideradas como bajas se tiene la

inexistencia de un manual de funciones, la falta de un software contable y la

aplicación tenue del análisis financiero.

El análisis de esta matriz permite priorizar las fortalezas y debilidades que deben

tomarse con mayor importancia, será de mucha utilidad para establecer

prioridades en los recursos económicos a direccionar.

2.4.1.2. Matriz de Impacto Externo

La matriz de impacto externo es la que sigue:

94

Tabla Nº 17 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA PABRICOMDEAL CIA LTDA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

IMPACTO

FACTORES Alta Media Baja Alta Media Baja 5 3 1

MACROAMBIENTE

Económico X 3-A

Político X 3-

O

Legal X 3-

O

Social

Desempleo X 5-A

Tecnológico X 3-

O

Geográfico X 3-

O

MICROAMBIENTE

Usuarios

Atención al cliente X 3-

O

Calidad del servicio X 5-A

Rapidez de

respuesta X 3-

O

Reclamos X 5-A

Atención a

reclamos X 5-A

Proveedores

tiempo de

respuesta X 3-

O

forma de entrega X 5-A

Garantía X 3-

O

volumen de

pedidos X 5-A


95

Las oportunidades que la empresa califica como altas son Precios competitivos

dentro del mercado de trabajo, la posibilidad de ampliar la red de proveedores lo

que le permitiría garantizar el adecuado cumplimiento de sus compromisos, otra

oportunidad es la oferta de créditos para el desarrollo empresarial, lo que le

podría permitir realizar proyectos de ampliación o mejora; las oportunidades

medias son la publicidad débil de la competencia y la capacitación externa para

el personal; dentro de las oportunidades con ponderación baja tenemos, la débil

organización de la competencia y el apoyo estatal a proyectos empresariales.

Para el caso de las amenazas tenemos con ponderación alta tenemos la

posibilidad del incremento del número de competidores, la competencia en

precios de manera desleal y el incumplimiento de proveedores o la variación de

sus precios de venta; con impacto medio tenemos el incremento de sueldos y

salarios y el incremento de las tasas de interés; para la ponderación baja se tiene

principalmente el debilitamiento de la economía.

Esta matriz permite priorizar la posibilidad de ocurrencia de ciertos eventos que

podrían ser favorables o desfavorables para la empresa, tratando así de

anticiparse mediante herramientas de planificación.

2.4.2. Matriz de Vulnerabilidad

El análisis de vulnerabilidad nos ayuda a identificar y priorizar las acciones

estratégicas a tomar y de esta manera impedir que las amenazas hagan impacto

en la organización por medio de las debilidades, está matriz permite elegir

factores críticos de éxito, para generar índices de medición que ayudan a evaluar

la organización en el tiempo, y tratar de transformar las debilidades de la

empresa en fortalezas.

96

Tabla Nº 18 MATRIZ DE VULNERABILIDAD PABRICOMDEAL CIA LTDA

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cia Ltda ELABORACIÓN: Chango Isabel, Pilataxi Wendy De esta matriz se puede identificar el orden en que sus elementos son ubicados

en el FODA pues la columna de la derecha e inferior se ubica la posición, los

números indican el orden en que estos elementos son colocados según su

jerarquía.

2.4.3. Matriz de Aprovechabilidad

Es el análisis de fortalezas más importantes que tiene la empresa con el fin de

optimizarlas para aprovechar las oportunidades que en el entorno se presentan.

Esta confrontación se realiza tomando las Fortalezas, desde el punto de vista de

la organización pues desde estas se llega a la toma de decisiones.

DE

SE

MP

LE

O

(5)

TE

CN

OL

OG

IC

O(5

)

CA

LID

AD

DE

SE

RV

ICIO

(5)

AT

EN

CIO

N A

RE

CLA

MO

S(5

)

TOTAL

Diferentes apreciaciones de los

valores(3) 1 1 3 3 8

Mala asignación de funciones y

responsabilidades(3) 3 1 3 3 10

Inadecuado espacio físico (5) 1 1 5 3 10

Mala aplicación de presupuesto(3) 3 1 3 1 8

Mal estado de los equipos de

computación(3) 1 3 3 3 10

Mal servicio de internet (1) 1 5 5 5 16

TOTAL 10 12 22 18 62

AMENAZAS

DEBILIDADES

97

Los elementos considerados como oportunidades, hay que considerar que están

presentes y que hay que aprovecharlos para desarrollar estrategias que permitan

a la organización crecer.

Por tanto se ha creado la siguiente matriz de aprovechabilidad:

Tabla 19: MATRIZ DE APROVECHABILIDAD PABRICOMDEAL CIA LTDA


De acuerdo a esta matriz de aprovechabilidad las fortalezas principales son la

Calidad y originalidad en el servicio, la fidelidad de los clientes con la reputación

que ello conlleva las oportunidades a aprovechar son los precios competitivos y

la posibilidad de fortalecer la imagen institucional, la matriz de aprovechabilidad

nos ayuda al posicionamiento correcto de las fortalezas y debilidades.

2.4.4. Hoja de trabajo FODA

Consiste en listar las actividades, atributos, hechos, eventos o tendencias que

se relacionan con la situación actual de la empresa.

Para el desarrollo de la Hoja de Trabajo se procede de la siguiente manera:

El ambiente interno será contemplado en base a capacidades de la empresa y

se establecen las actividades o atributos que pueden considerarse como

fortalezas o amenazas de la misma.

El ambiente externo se analiza tanto el macro ambiente como el micro ambiente

de la empresa y se formulan situaciones que ocurren en el ambiente externo y

que representan oportunidades o amenazas a la organización.

98

Tabla Nº 19 HOJA DE TRABAJO FODA

FORTALEZAS

F1 Cuenta con los equipos de

seguridad.

F2 La puntualidad en la entrega.

F3 Cuenta con equipamiento de última

tecnología.

F4 Atiende de manera oportuna y eficaz.

F5 Ofrecen productos con azúcar y

productos sin azúcar.

F6 Evaluaciones de desempeño del

personal anualmente.

F7 Eventos de capacitación, formación e

inducción.

F8 Precios bajos.

DEBILIDADES

D1 Hay dos principales clientes que

representan el 90% de las ventas.

D2 Incumplimiento del requisito

referente al Sistema de Gestión de

Calidad.

D3 Personal sin mucha experiencia.

D4 Baja publicidad.

D5 Ineficiente abastecimiento de

materiales.

D6 Información no entregada a tiempo.

D7 Reportes Financieros inoportunos.

D8 No poseen una buena distribución

de personal en la empresa.

OPORTUNIDADES

O1 Consumidores de abundante agua

en la región costa.

O2 Tecnologías de Información y

Comunicación.

O3 Institutos educativos de formación

continúa.

O4 Número muy limitado de empresas

que prestan este servicio.

O5 Nuevos segmentos o mercados.

O6 Demanda continua y creciente por

los productos más cotizados.

O7 Avance tecnológico.

AMENAZAS

A1 Competencia desleal.

A2 Competencia de COCA-COLA

(DASANNI), AGUA MANANTIAL,

TESALIA.

A3 Consumidores prefieran consumir

agua de las llaves.

A4 Sanciones por parte de los

organismos gubernamentales por

reportes financieros inoportunos.

A5 Políticas de las empresas para

adquirir productos y maquinaria.

A6 Presencia de nuevos competidores.

A7 Presencia de hackers.


99

2.4.5. Determinación de acciones estratégicas

La estrategia es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de

la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos

necesarios para lograr dicha meta, es decir, la forma o el camino que la empresa

sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

Se obtiene cuatro estrategias alternativas distintas que mediante su

combinación se puede diseñar estrategias de solución a los distintos problemas

detectados a través del diagnóstico situacional de la empresa.

Estrategia FO (Fortalezas - Oportunidades).- Significa el uso de las

fortalezas internas de la empresa con el fin de aprovechar las

oportunidades del entorno en que se desenvuelve la misma.

Estrategia DA (Debilidades – Amenazas).- Su fin es neutralizar las

debilidades para que las amenazas no afecten a la empresa y pueda

hacerla más vulnerable a los problemas.

Estrategia FA (Fortalezas – Amenazas).- busca maximizar fortalezas

internas de la empresa mientras minimiza las amenazas con la finalidad

de evitar repercusiones del entorno.

Estrategia DO (Debilidades – Oportunidades).- Se intenta determinar

oportunidades que se hallan en el entorno de la empresa con las cuales

se pueda disminuir las debilidades internas.

La determinación de una matriz de estrategias establece mecanismos a

realizarse mediante el proceso resultado de la confrontación de los factores

positivos y negativos encontrados en la institución.

2.4.5.1. Matriz de Estrategias

Tabla Nº 20 MATRIZ DE ESTRATEGIAS

SIETE


100

SIETE


SIETE


FUENTE: Pabricomdeal Cia Ltda ELABORACIÓN: Chango Isabel, Pilataxi Wendy

SIETE


101

102

CAPÍTULO III

3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

PABRICOMDEAL CIA LTDA

El direccionamiento estratégico se refiere al conjunto de acciones que orientan

la organización hacia el futuro, a través de este se da enfoque a los esfuerzos y

se logra la solidaridad y compromiso de todas las personas hacia propósitos

comunes.

Una vez analizada la situación actual de la empresa y que responde a la primera

etapa de la planeación estratégica, se debe establecer una visión o meta en un

determinado tiempo y espacio en el que la empresa deberá transformarse

estableciendo para ello sus objetivos estratégicos.

La meta de la empresa es obtener posicionamiento en el mercado, siendo uno

de los primeros objetivos alcanzar la preferencia de los clientes frente a la

competencia mejorando los servicios ofertados y fortaleciendo la imagen

empresarial.

Para el cumplimiento de la meta se debe especificar qué tipo de estrategias se

van a desarrollar a corto, mediano y largo plazo para lo que se debe establecer

en primer lugar el enfoque estratégico de la empresa:

El direccionamiento estratégico se fundamenta en la obtención de un aspecto

común de la empresa; que permite unificar criterios y prosperar, a su vez que

permite aprovechar las oportunidades futuras apoyándose en el razonamiento y

la experiencia.ˈ

El análisis se compone principalmente de dos partes que son:

Definición del Negocio y

Valores Corporativos.

103

3.1.1 MATRIZ AXIOLÓGICA

Es una herramienta útil para dar a conocer los valores y principios de la empresa,

permite identificar la posición de la empresa ante los grupos de interés y las

obligaciones y compromisos que pretende adquirir.

Podemos identificar ciertos beneficios de la matriz axiológica:

Beneficios Internos

Motivar a los empleados ya que un código ético clarifica las normas de

acción y los valores que sirven de referencia a la hora de tomar decisiones

Presentan sólidas líneas de actuación que orientan en una dirección y

sentido determinado.

Los códigos no limitan sólo las actuaciones de los trabajadores, sino

también ponen niveles al poder del empresario o del directivo

Lograr una homogeneización cultural dentro de una empresa en proceso

de cambio.

Obtener mayor rentabilidad reduciendo costes funcionales.

Beneficios Externos

Anticiparse a situaciones problemáticas antes de que estén reguladas por

la ley

Mejorar la confianza de los inversores

Atraer a personas de alta cualificación

Mejorar la imagen corporativa

El desarrollo de la ética repercute en el interés de la economía misma. Presenta

una cara más humana del capitalismo y de la organización.

104

Los principios y valores permiten reconocer los medios y los fines de la

organización ante la comunidad, los trabajadores y ante sí misma. Este efecto

de auto reconocimiento y comprensión es un factor decisivo para el desarrollo

de una determinada cultura corporativa y filosofía empresarial.

La Matriz Axiológica sirve como guía para formular la escala de valores de una

organización, y constituirse en un apoyo para diagnosticar a futuro, la misma que

es de gran importancia para las instituciones, debido a que permite evidenciar el

significado de los principios y valores corporativos para los diferentes grupos de

Referencia.

Pasos que se van a seguir para realizar la matriz axiológica

a) VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Se debe establecer cuál es el

grupo de valores y principios alrededor de los que se establecerá la vida de la

organización.

b) IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE REFERENCIA O DE INTERÉS: Un

grupo de referencia son aquellas personas o instituciones con las cuales

interactúa la empresa en la operación y logro de sus objetivos, pueden ser por

ejemplo el estado, la sociedad, las leyes, los colaboradores, los proveedores, los

clientes, etc. Con ellos la organización interactúa y sus comportamientos y

calidad de interacción deben estar regidos por un principio corporativo.

c) FORMATO DE LA MATRIZ: Se debe identificar horizontalmente a qué grupo

de referencia o interés se puede aplicar determinado principio o valor.

d) ELABORAR LA MATRIZ AXIOLÓGICA: Se basa en la formulación de los

valores y principios corporativos, se debe explicar éstos como se aplican o se

aplicarán.

En la representación gráfica se asigna una ponderación a los principios de

interés de cada grupo de referencia en particular.

105

Gráfico 18: GRUPOS DE REFERENCIA


3.1.2 Principios

Los principios son un conjunto de reglas o normas de conducta que orientan la

vida del ser humano, y a su vez regulan la vida de una empresa u organización.

Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que

guían los destinos de la empresa. Son elementos éticos aplicados que guían las

decisiones de la empresa, definen el liderazgo de la entidad.

Pabricomdeal Cia Ltda no tiene definido sus principios, por lo cual se identifican

considerando la opinión de directivos y personal.

PABRICOMDEAL

Estado

Cliente

Proveedor

Sociedad

Directivo

Empleados

106

Tabla Nº 21 MATRIZ AXIOLÓGICA


ALT

O

MED

IO

BA

JO

ALT

O

MED

IO

BA

JO

ALT

O

MED

IO

BA

JO

ALT

O

MED

IO

BA

JO

ALT

O

MED

IO

BA

JO

ALT

O

MED

IO

BA

JO

ALT

O

MED

IO

BA

JO

PR

OM

E

DIO

PRINCIPIOS

CALIDAD 5 3 5 3 3 3 3 25TRABAJO EN EQUIPO 3 5 3 3 3 1 1 19LEALTAD 5 3 3 3 3 5 3 25PERTENENCIA 5 3 1 1 1 3 3 17EQUIDAD 3 1 3 1 3 1 1 13TRANSPARENCIA 3 5 1 1 3 1 5 19PUNTUALIDAD 1 5 5 3 1 3 5 23TOTAL 20,14

VALORES 0HONESTIDAD 5 3 3 5 1 3 3 23TRANSPARENCIA 5 3 3 3 1 1 5 21RESPETO 5 3 3 3 3 1 3 21RESPONSABILIDAD 3 3 1 1 1 5 5 19EFICIENCIA 3 3 1 3 3 3 3 19EFICACIA 3 5 3 5 1 3 3 23TOTAL 21

CL

IEN

TE

S

MATRIZ AXIOLÓGICA

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

PR

OC

ES

O

GO

BE

RN

AT

E

PR

OC

ES

O

AD

MIN

I

ST

RA

TI

VO

PR

OC

ES

O

OP

ER

AT

IVO

SO

CIE

D

AD

ES

TA

DO

PR

OV

EE

DO

RE

S

SIETE


106

107

Los principios estratégicos identificados para la empresa son los siguientes:

Calidad.- Se debe cumplir a cabalidad, ofreciendo un excelente servicio

mediante un trato personalizado, eficiente y con alto grado de

responsabilidad laboral, la finalidad de la empresa es satisfacer las

necesidades de las personas.

¿Qué obtenemos de su aplicación? El redito principal de este principio

tiene que ver con la satisfacción de los clientes y la posibilidad de entrar

a más mercados y diferenciarse por medio de esta característica.

Trabajo en equipo.- Se refiere a la disposición de esfuerzos con el fin de

alcanzar un objetivo determinado de la empresa, se busca agrupar y hacer

coincidir los objetivos personales con los institucionales para alcanzar su

realización.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Cada persona posee capacidades

especiales, el trabajo en equipo permite sumar las capacidades

individuales en pos de un objetivo general, algo conocido como sinergia,

lo que beneficia a la empresa ya que ayuda a la consecución de objetivos

y metas.

Lealtad.- Se refiere a la devoción que tienen los empleados para con la

empresa en el cumplimiento de cada actividad que realizan.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Cada trabajador es importante para

la empresa y esta confía en los trabajadores, se comprometen al cien por

ciento y hacen su trabajo lo mejor posible.

Pertenencia.- Cada trabajador se siente identificado con la empresa y

trabajan como que trabajaran para su propio negocio.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Se obtiene mejores resultados al final

de cada jornada laboral.

108

Equidad.- Hace referencia a la igualdad entre trabajadores ya que no

importa el cargo que se tenga todos son iguales. Es el equilibrio entre la

justicia y las normas; todos respetan la normativa de la empresa.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Se obtiene una actuación imparcial

por parte del empleador y así respetar los derechos de los trabajadores

sin importar nada.

Transparencia.- Es uno de los principios más importantes ya que la

empresa trabaja según la ley y pone a disposición de las respectivas

autoridades la información respectiva.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Genera una mayor confiabilidad del

cliente ya que si se cumplen las diferentes normas dispuestas por el

estado el cliente va a tener más confianza para adquirir los productos.

Puntualidad.- .- Este aspecto es muy importante de reforzar y

comprometer al personal en su desarrollo, se refiere al cumplimiento de

horarios establecidos tanto en horarios de trabajo como en horarios de

entrega o prestación de los servicios que ofrece la empresa.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Este valor servirá para demostrar la

responsabilidad de la empresa en sus actividades, con él se logrará la

fidelidad de los clientes, fortalecer su imagen y una adecuada ejecución

de las actividades lo que garantizará el cumplimiento de objetivos y metas.

3.1.3 Valores

Los valores de la empresa constituyen los pilares de cualquier organización, Con

ellos se define a sí misma, porque los valores de una organización son los

valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Son aquellos

juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos

más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Es de suma importancia que se elijan valores verdaderos ya que solo estos

pueden conducir a las personas a un desarrollo pleno de sus capacidades, y

109

puede afirmarse que en el campo moral un valor verdadero en función de su

capacidad para hacer más humano al hombre.

Honestidad.- Mantener y aplicar un código de conducta adecuado que

norme el desempeño de las actividades, así como las relaciones

interpersonales de cada uno en la empresa.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Es importante que la empresa lleve a

la práctica sus valores y principios hacia todos con quienes se relaciona,

de esta manera garantiza su prestigio y obtiene lealtad de sus clientes,

proveedores y colaboradores.

Transparencia.- Se refiere a una actitud claridad en el desempeño de las

actividades, tanto para clientes y proveedores como para empleados.

También puede referirse a que la información esté disponible, que sea

comprensiva, confiable y de calidad.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Este valor repercute en varios de los

grupos de interés con los que se relaciona y su redito será en el caso de

los clientes fidelidad, con los proveedores lealtad, y de parte de los

colaboradores compromiso; todo esto como consecuencia de un manejo

frontal de las actividades y manejo adecuado de la información.

Respeto.- Derecho que tenemos todos y cada uno de los seres humano,

tanto a nuestras opiniones, pensamientos, vestimenta entre otras;

Aplicando este valor con cada uno de las personas que forman parte de

la empresa, clientes, proveedores y todos con quien la empresa mantenga

algún tipo de relación.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Lo que obtenemos de aplicar este

valor es una relación fortalecida y de reciprocidad. La empresa y cada uno

de sus colaboradores deben manejarse con respeto hacia clientes,

proveedores y demás entes y personas relacionadas con las actividades,

asimismo los colaboradores serán tratados con igual respeto.

110

Responsabilidad.- Es el cumplimiento de las actividades, realizarlas de

forma adecuada y oportuna para obtener los mejores resultados; Si lo

enfocamos al cliente se puede decir que es el compromiso a superar sus

expectativas y la voluntad para proporcionar lo necesario para cubrir sus

requerimientos y necesidades, con trato de óptima calidad.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Esto repercutirá en el desarrollo de

actividades internas así como con las relacionadas con los clientes, es de

suma importancia ya que garantiza la ejecución de funciones de una

manera acorde a los requerimientos y ligada a obtener resultados

adecuados, trabajando de manera correcta.

Eficiencia.- Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para

conseguir un objetivo determinado con la utilización mínima de recursos

posibles, por ello se pretende optimizar los recursos que se utilizan.

¿Qué obtenemos de su aplicación? Este principio tiene que ver con el

ahorro de recursos, los que pueden ser económicos, fuerza de trabajo,

uso de equipos y gastos, lo que conlleva a un adecuado manejo de la

empresa, buscando siempre la manera idónea de ejecutar las actividades.

Eficacia.- Capacidad de alcanzar el efecto deseado luego de realizar una

acción, garantizando la solución de problemas, de esta manera se

cumplirán los objetivos de la empresa generando resultados rentables.

¿Qué obtenemos de su aplicación? El resultado obtenido de aplicar este

principio es la capacidad de alcanzar objetivos por medio de acciones

tendientes a mejorar la situación, la capacidad de identificar situaciones

adversas y corregirlas.

3.2 MISIÓN

La misión es la formulación de “propósitos de una organización que la distingue

de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos,

111

los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”.

(Serna Humberto)

Lo que se pretende es que la empresa refleje mediante la misión su objetivo

social para que, tantos los clientes internos como los externos tengan claro lo

que la empresa busca y puede ofrecer.

La declaración de la misión sirve en los niveles de funcionamiento institucional.

A nivel directivo, potencia la capacidad de respuesta de la organización

ante las oportunidades, que se generan en las diferentes dimensiones del

medio.

A nivel administrativo, permite orientar sus programas de trabajo en una

dirección clara y conocida lo que mejora el rendimiento de los recursos

humanos, financieros, materiales, técnicos aplicado en la organización...

A nivel operativo facilita comprender su papel protagónico, en los

procesos de trabajo y la importancia que reviste su participación creativa

en el desarrollo de su actividad diaria.

Responde elementos claves como:

Razón de ser

Mercado meta

Características generarles del servicio

Principios

Valores

Determinando las respuestas de la empresa ante cada una de estos elementos

tenemos:

Razón de ser: Brindar servicios de organización y ejecución de eventos

infantiles.

112

Mercado meta: Demanda interna del Distrito Metropolitano de Quito y sus

alrededores.

Características generarles del servicio: Servicios de alta calidad y

originalidad con personal idóneo y precios accesibles.

Principios: Eficiencia, Calidad, Eficacia, Orientación al servicio, Trabajo

en equipo, Compromiso, Igualdad, Motivación.

Valores: Ética, Trasparencia, Respeto, Puntualidad, Responsabilidad,

Honradez, Lealtad, Honestidad.

Esto nos permite esbozar la misión propuesta para la empresa.

MISIÓN PROPUESTA PARA PABRICOMDEAL CIA LTDA.

“Somos una empresa dedicada a la distribución, de productos no alcohólicos

producción del agua embotellada “FORTUNA “y venta, consideramos a los

consumidores como un factor fundamental de lo que hacemos, por lo que

buscamos satisfacer sus necesidades con los mejores productos, calidad y

precios accesibles, brindando un valor agregado que permita mantener el

liderazgo, alcanzando mayor participación en el mercado y rentabilidad.”

3.3 VISIÓN

La visión es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas pueden ser

abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y lo

que quiere ser en el futuro, y la que orienta y da sentido estratégico a las

decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.

Responde elementos claves como:

Tiempo

Mercado meta

Servicios

Características generarles del servicio

113

Principios

Valores

Dando respuesta a cada uno de estos aspectos tenemos:

Tiempo: 5 años.

Mercado meta: Pichincha

Servicios: Eventos infantiles (varias opciones), Activación de marcas,

Volanteo.

Características generarles del servicio: Servicios de alta calidad y

originalidad con personal idóneo y precios accesibles.

Principios: Eficiencia, Calidad, Eficacia, Orientación al servicio, Trabajo

en equipo, Compromiso, Igualdad, Motivación.

Valores: Ética, Trasparencia, Respeto, Puntualidad, Responsabilidad,

Honradez, Lealtad, Honestidad.

Con esta información podemos elaborar la visión de la empresa

VISIÓN PROPUESTA PARA PABRICOMDEAL CIA LTDA.

“Ser en el 2022 la distribuidora líder en la comercialización de agua

embotellada, y bebidas no alcohólicas con presencia y posicionamiento de la

marca FORTUNA en el mercado de la ciudad de Esmeraldas.”.

3.4 OBJETIVOS

Los objetivos se pueden definir como los resultados que una empresa pretende

alcanzar, o situaciones hacia donde pretende llegar. Establecer objetivos es de

suma importancia para el éxito de una empresa, éstos indican un curso a seguir

y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa.

Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la

consecución de su visión. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad

114

para llevar a cabo la estrategia de la organización. (Martínez Daniel, 2005, pág.

211)

3.4.1 Objetivo General

Incrementar la participación en el mercado de los productos complementarios con

la integración de cada uno de los miembros que forman parte de la empresa para

cumplir con los requerimientos del cliente.

3.4.2 Objetivos Específicos

Recuperar la confiabilidad de los consumidores y potenciales

consumidores del cantón Esmeraldas, perdido a causa de la información

en contra de la calidad del agua FORTUNA, a través del Plan

Estratégico.

Incrementar las capacidades laborales del personal por medio de

capacitaciones recurrentes, a fin que puedan desarrollar sus funciones

adecuadamente y se sientan identificados con los objetivos de la

empresa; adicionalmente establecer el manual de funciones que permita

conocer a cabalidad las funciones y responsabilidades de los

colaboradores.

Reposicionar el agua FORTUNA en el mercado aplicando una renovada

imagen corporativa.

Optimizar la toma de decisiones en base a un adecuado manejo de la

información financiera, que permita aprovechar oportunidades de

expansión y mejora que ayuden al crecimiento de la empresa.

3.5 ESTRATEGIAS

Las estrategias son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar

el logro de los objetivos de la organización y de las diferentes unidades de

115

trabajo, y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos

estratégicos.

La estrategia no es un fin en sí mismo, sino sólo un medio, debiendo formularse

para explotar las oportunidades, evitar amenazas, impulsar las fortalezas,

eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visión en el futuro y los objetivos

de la misión. (Dapozo G., 2008)

Las estrategias son las que permiten concretar y ejecutar los proyectos

estratégicos.

LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.

a. Estrategias del proveedor de bajo costo.

Ofrecer un producto innovador, de excelente calidad, a un precio asequible para

cualquier consumidor logrando así la atracción de los compradores.

b. Estrategia de Diferenciación Amplia.

Promover la publicidad para que las personas sepan que el agua que se produce

es prácticamente natural, ya que con las vertientes con las que cuenta

Pabricomdeal, son naturales y así que sepan que posee algo inusual.

c. Estrategias del proveedor con mejor costo.

Generar más valor a nuestros clientes con mayor frecuencia incorporando

atributos excelentes a un costo más bajo que los rivales; el objetivo es tener los

costos y precios más bajos en comparación con los competidores que ofrecen

los mismos productos.

d. Una estrategia basada en el costo más bajo.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los

competidores, atendiendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que la

competencia.

116

e. Una estrategia basada en la diferenciación.

Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales,

ofreciendo a los miembros del nicho atributos a la medida que satisfagan sus

gustos y requerimientos mejor que los productos de los rivales.

Según lo identificado en la matriz FODA se establece los siguientes tipos de

estrategias

Tabla Nº 22 ESTRATEGIAS

Factores internos Lista de

Fortalezas Lista de

Debilidades Factores externos

Lista de oportunidades

Estrategias para

maximizar (maxi-maxi)

Estrategias para minimizar (mini-

maxi)

Lista de amenazas

Estrategia para

maximizar (maxi-mini)

Estrategia para minimizar (mini-

mini)


Estrategias Ofensivas FO: (maxi-maxi) maximizar fortalezas y oportunidades,

destinadas a emprender, partiendo de las potencialidades

Estrategias Defensivas FA: (maxi-mini) maximizar las fortalezas y minimizar

las amenazas, destinadas a afrontar, partiendo de los riesgos.

Estrategias Reordenación DO: (mini-maxi) minimizar debilidades y maximizar

oportunidades, encaminadas a modificar, partiendo de los desafíos.

Estrategias Supervivencia DA: (mini-mini) minimizar debilidades y amenazas,

destinadas a corregir, partiendo de las limitaciones.

3.6 POLÍTICAS

Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones y son elaboradas conforme a los

117

lineamientos de la dirección y la estrategia; auxilian en el logro de objetivos y

facilitan la implementación de las estrategias, habiendo sido establecidas en

función de estas.

En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que

las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o

comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el

personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas,

las políticas son flexibles.

Los factores internos más relevantes que influyen en la formulación de políticas

son:

La cultura de la empresa

Los recursos disponibles

Los factores externos más relevantes que influyen en la formulación de políticas

son:

Económicos

Sociales

Tecnológicos

Políticos legales

La competencia

Importancia

Es importante establecer políticas en una organización ya que son de ayuda a

todo el personal, y proporciona soluciones rápidas para administradores.

Las políticas en una organización son de carácter imprescindible para obtener

un plan de éxito por los siguientes aspectos:

118

Facilitan la delegación de autoridad.

Motivan y estimulan al personal, sobre designación de funciones.

Permiten tomar decisiones en determinadas actividades.

Aportan para lograr objetivos de la empresa.

Proporcionan estabilidad en las decisiones.

Sirven de guía al personal en sus actuaciones.

Facilitan la integración del nuevo personal.

Características

Para que una política cumpla con su finalidad debe tener las siguientes

características:

Debe ser flexible.

Redactada claramente y precisión.

Debe concordar con los objetivos de empresa.

Toda política debe estar establecida por escrito.

Coordinar con las demás políticas de la empresa.

Ser aplicable a la práctica.

Debe darse a conocer en todos los niveles que se vaya a aplicar.

Es indispensable que la empresa para lograr los objetivos propuestos desarrolle

políticas como: políticas de compras, políticas de atención al cliente, políticas de

personal.

3.6.1 Políticas de Compras

Las políticas de compras para la empresa se detallan a continuación:

Mantener una cartera de proveedores diversificada.

119

Para concretar la compra se debe revisar precios, calidad, cantidad y

tiempo de entrega, validando antecedentes del proveedor

La persona encargada de la relación con proveedores debe buscar

empresas o personas proveedoras vía telefónica solicitando cotizaciones

de productos de alta calidad, además de establecer plazos de entrega y

crédito.

Solo se realizarán compras directas con la autorización del Gerente

General.

No comprar productos en exceso porque esto implica tener un capital

inmovilizado que podría ser utilizado en otras adquisiciones u otros

requerimientos.

Llevar un registro de información de compras

Una vez adquiridos los productos se procede a la revisión para determinar

que cumplan con las políticas establecidas; en caso de que la adquisición

tenga defectos se debe notificar al proveedor inmediatamente.

3.6.2 Políticas de Atención al Cliente

Las Políticas de Atención al cliente de la empresa serán:

Crear una base de datos actualizada de los clientes para implementar

líneas de comunicación.

Brindar tratos personalizados de atención al cliente.

Diseñar lineamientos para medir niveles de satisfacción del cliente.

Satisfacer los requerimientos del cliente.

Realizar actividades de integración institucional para clientes.

Asesoramiento integral.

Trato amable, oportuno y cordial.

Atención vía telefónica en el caso que el cliente no pueda asistir a la

empresa personalmente.

Ante quejas y reclamos por inconvenientes dar un cordial trato y solución

oportuna a sus necesidades.

El cliente siempre tiene la razón

120

El cliente es primero ante todo

Generar empatía con el cliente

3.6.3 Políticas de Personal

Estas se basarán en los siguientes parámetros:

La gerencia y el personal de la empresa deben comprometerse a la

elaboración de un producto de calidad.

Para realizar la contratación de un trabajador este deberá demostrar

conocimientos acordes al cargo que va a desempeñar.

La empresa buscará brindar capacitaciones en diversas áreas para

mantener los conocimientos actualizados de los colaboradores en sus

diversas funciones.

El personal administrativo debe mantener una presentación impecable

como expresión de disciplina y orden.

El personal operativo deberá usar adecuadamente el uniforme y

accesorios tales como disfraces y demás implementos para el desarrollo

de sus labores

Debe cumplirse con los horarios de atención al cliente y de labores.

Se realizarán controles de personal para evaluar su desempeño, detectar

deficiencias y corregirlas, además de reconocer el esfuerzo de los

colaboradores.

3.6.4 Políticas de Publicidad

Transparencia en las actividades.

Publicidad con imágenes reales de clientes y que tengan convenios con

la empresa.

A través de la publicidad generar confianza y lealtad al cliente.

La publicidad se enfoca en otorgar nuevos productos y descuentos.

Tener recurrencia de propaganda en temporadas bajas con el objetivo de

tener un nivel adecuado de ingresos durante todo el año

121

3.7 MAPA ESTRATÉGICO

La construcción de un mapa estratégico obliga a la empresa a aclarar la lógica

de cómo creará valor y para quién. Por lo que el mapa:

Representa visualmente los objetivos estratégicos y las relaciones entre

ellos.

Identifica los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar

la estrategia.

Comunica la estrategia y motivar al personal.

Alinea y enfocar a toda la organización hacia la estrategia.

Siendo así se busca:

Mejorar los Ingresos, mediante una ampliación de las ventas y mejorando el

aspecto de servicio al cliente; para ello se buscará la confianza y satisfacción del

mismo, mediante un mejoramiento del servicio brindado a través de la innovación

y procesos administrativos eficientes, producto del incremento de la capacidad

del personal que se apoya en tecnologías, estructura administrativa y desarrollo

de habilidades; también se espera alcanzar la satisfacción e incremento de

clientes, además de todo esto se reforzará la publicidad de la empresa para

abarcar mayor cantidad de mercado.

122

CAPÍTULO IV

4 PROPUESTA DE PLAN TÁCTICO PARA LA EMPRESA BRINKI DINQUI

4.1 ELABORACIÓN DEL PLAN TÁCTICO

Los planes tácticos traducen los planes estratégicos en metas específicas para

áreas particulares de la organización. Por consiguiente, sus marcos temporales

tienden a ser más breves y su alcance de alguna forma es más reducido. Es

decir, en vez de enfocar toda la organización, los planes tácticos por lo general

centran su atención en un solo negocio dentro de la organización. (Hitt & Pérez,

2006, pág. 271)

El plan táctico es un instrumento que permite ver rápidamente las acciones que

tenemos en un tiempo determinado, además ayuda a la distribución de

responsabilidades, tanto individual como colectivamente, de presentarse alguna

falla en la ejecución puede ser corregida a tiempo.

El plan táctico presenta las siguientes características: (Thompson, 2004, pág.

390)

1. Proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en

el simple montaje de un plan de acción.

2. Tiene orientación hacia el futuro y está estrechamente ligada a la

previsión, aunque no debe confundirse con ella.

3. Se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues, al

establecer esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación

del proceso decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la

incertidumbre adyacente en cualquier toma de decisiones.

4. Selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas,

teniendo en cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de

realización. iuyt

123

5. Sistémica, pues considera que la empresa o el órgano (sea departamento,

división, etc.) es una totalidad conformada por el sistema y los

subsistemas, así como por las relaciones internas y externas.

6. Iterativa. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser

flexible para aceptar ajustes y correcciones. Debe ser iterativa porque

presupone avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos

nuevos y diferentes que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.

7. Técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación.

Se debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento

de los recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para

sus operaciones futuras.

8. Técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se

ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más

seguras y correctas.

9. Función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás

funciones administrativas (organización, dirección y control), a su vez

ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los

niveles de la empresa.

10. Técnica de coordinación de varias actividades para conseguir con eficacia

los objetivos deseados, dado que ésta consiste en obtener los objetivos

deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o

niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos

finales.

4.1.1 Elementos del Plan Táctico

Los elementos que deben ser tomados en cuenta para la elaboración del plan

táctico son los siguientes:

1. Propósitos

2. Investigación

3. Objetivos

4. Estrategias

5. Políticas

6. Programas

124

7. Presupuestos

8. Procedimientos

Propósitos.- Representan las aspiraciones fundamentales o finalidades de

tipo cualitativo que se persigue en forma permanente o semipermanente.

Investigación.- Consiste en la determinación de todos los factores que

influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para

conseguirlos.

Objetivos.- Representan los resultados que la empresa desea obtener, son

fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para

realizarse transcurrido un tiempo específico.

Estrategias.- Son los cursos de acción general o alternativas que muestran

la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los

objetivos en las condiciones más ventajosas.

Políticas.- Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se

repiten dentro de una organización.

Programas.- Son esquemas en donde se establece, la secuencia de

actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo

requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos

involucrados en su consecución.

Presupuestos.- Son los planes de todas o algunas de las fases de

actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la

comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

Procedimientos.- Establecen el orden cronológico y la secuencia de

actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

125

No todos los planes establecidos permiten alcanzar los resultados propuestos, por

diversas motivos que pueden radicar en su concepción o implementación, al

omitirse algo, considerarse aspectos demás o no anticiparse y coordinarse las

actividades. La planeación puede fallar por los siguientes motivos:

No llevar a cabo algunas acciones fundamentales o todo el plan.

La lista de actividades es muy reducida

No se toma en cuenta que para algunos objetivos hay actividades

simultáneas.

No se hace una revisión minuciosa del plan cuando no se alcanzan

objetivos.

Se omiten actividades claves.

No se verifica el proceso.

Las actividades se definen con vaguedad.

No se programa el plan.

No se toman en cuenta todos los aspectos para su implantación y dirección.

4.1.2 Objetivos

Los objetivos se desarrollan desde las diferentes áreas de la empresa:

Distribuidores de productos

Operarios de maquinaria

Supervisor de equipo

Contador

Secretaría

Gerente general y

Junta directiva

Los objetivos que se desea cumplir son los siguientes:

126

Tabla Nº 23 ILUSTRACIÓN DE OBJETIVOS DE PABRICOMDEAL CIA LTDA


AREA FUNCIONAL RESULTADOS

ESPERADOS

PERÍODO DE

DURACIÓN

DISTRIBUIDORES DE

PRODUCTOS

Que el nuevo medio de

servicio de entrega y

recepción sea

motorizada para mejor

satisfacción y rapidez.

2 años

OPERARIOS DE

MAQUINARIA

Que el personal de

maquinaria seleccione

las herramientas

necesarias para el

mantenimiento

3 años

SUPERVISOR DE

EQUIPO

Evaluar el desempeño

del personal anualmente

para el personal nuevo y

antiguo

1 año

CONTADOR Realizar auto chequeos

a la información

proporcionada por el

personal de apoyo de

contabilidad

4 años

SECRETARÍA Complementar la toma

de decisiones siendo un

apoyo para la gerencia

general

1 año

GERENTE GENERAL Dirigir y elaborar el

cronograma de trabajo

1 año

JUNTA DIRECTIVA Diseñar en cinco años

un Sistema de Gestión

de Calidad para

incrementar la

satisfacción del cliente.

5 años

127

4.1.3 Tácticas

Tabla Nº 24 ILUSTRACIÓN DE TÁCTICAS DE PABRICOMDEAL CIA LTDA

OBJETIVOS TÁCTICAS

Evaluar el desempeño del personal

anualmente para el personal nuevo

y antiguo.

Realizar Concursos de oposición y mérito

para los empleados.

Revisar cada una de las acciones realizadas

por los empleados verificando su

cumplimiento eficaz de las mimas.

Renovar el medio de transporte

(motos) que requiere el mensajero

para un servicio eficiente

Que la empresa exija a su personal obtener

la licencia para moto o en caso contratar

nuevo con licencia y experiencia.

Capacitar al personal de mensajería que ya

tenga la licencia para el conocimiento de las

rutas de entrega.

Verificar que los suministros de

limpieza que la empresa utiliza para

la desinfección y descontaminación

sean apropiados, basándonos en

normas y estándares de calidad que

exige la ley y con tecnología de

punta.

Capacitar al personal de limpieza en

productos de calidad.

Capacitación en Tics

Realizar auto chequeos a la

información proporcionada por el

personal de apoyo de contabilidad

Brindar asesoría financiera para aumentar el

manejo de la información contable

Adquirir programas de contabilidad que

depuren permanentemente los registros

contables que presenten errores evitando así

presencia de hackers

Diseñar en cinco años un Sistema

de Gestión de Calidad para

incrementar la satisfacción del

cliente.

Capacitar al personal operativo para un uso

adecuado de los materiales y equipos de

limpieza.

Cambiar los materiales de limpieza según

corresponda y dar mantenimiento diario a los

equipos.

FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cia Ltda ELABORACIÓN: Chango Maria, Pilataxi Wendy

128

TABLA 25: PROGRAMA TÁCTICO # 1

Realizar Concursos de oposición y mérito para los empleados.

ACTIVIDAD SECUEN

CIAL

DURACI

ÓN

PERÍODO DE

REALIZACIÓN

Evaluación de cada uno

de los empleados 1 1 día

Del 15 de febrero del 2018

al 15 de febrero del 2018

Premiación al ganador 2 1 día Del 15 de febrero del 2018


Homenaje interno del

personal 3 1 día

Del 15 de febrero del 2018


FUENTE: Empresa Pabricomdeal Cia Ltda ELABORACIÓN: Chango María, Pilataxi Wendy

Tabla Nº 26 PROGRAMA TÁCTICO # 2

Revisar cada una de las acciones realizadas por los empleados

verificando su cumplimiento eficaz de las mimas.

ACTIVIDAD SECUENC

IAL

DURACI

ÓN

PERÍODO DE

REALIZACIÓN

Analizar cada una de las

ordenes de producción

1 18 días

Del 13 de marzo del

2018 al 31 de marzo del

2018

Lunch 2 18 días

Del 13 de marzo del


2018

Revisar los resultados de

cada día 3 18 días

Del 13 de marzo del


2018


129


Capacitar al personal de distribución que ya tenga los documentos en

regla para el conocimiento de las rutas de entrega.

ACTIVIDAD SECUENCIAL DURACIÓN PERÍODO DE REALIZACIÓN

Exposición de

las rutas de

entrega.

1 4 meses Del 01 de abril de 2018 al 30

de julio de 2018

Entrenamiento

con instructor 2 4 meses

Del 01 de abril de 2018 al 30

de julio de 2018

Prueba de

capacidad 3 8 meses

Del 01 de abril de 2018 al 30

de diciembre de 2018

Entrega y

recepción

motorizada a

prueba

4 8 meses Del 01 de abril de 2018 al 30




Que la empresa exija a su personal obtener la licencia profesional o en

caso contratar nuevos con licencia y experiencia.


Reunión de

personal y

autoridades

1 3 meses Del 01 de enero de 2018 al

30 de marzo de 2019

Contratos

personal con

licencia de moto


30 de julio de 2019

Capacitar al

mensajero para

nuevo uso de

moto exclusivo

de la empresa.


30 de agosto de 2019

Cronogramas de

rutas para la

entrega de

valijas.


30 de junio de 2019


130


Capacitar al personal para que sepa que productos de calidad se utiliza

la producción del agua embotellada “Fortuna”


Capacitación. 1 12 meses Del 01 de agosto de 2019 al


Pruebas

prácticas. 2 12 meses

Del 01 de agosto de 2019 al


Compra de

productos de

calidad para la

limpieza.

3 12 meses Del 01 de agosto de 2019 al




Capacitación al personal en Tics


Conferencias 1 12 meses Del 01 de septiembre de 2020

al 01 de septiembre de 2021

Capacitación en

Tics 2 12 meses

Del 01 de septiembre de 2020


Realización de

prácticas 3 12 meses



Aplicación de lo

aprendido 4 12 meses




131


Brindar asesoría financiera para el Gerente y la Junta General para que

sepan cómo analizar la parte financiera y contable de la empresa.

ACTIVIDAD SECUEN

CIAL

DURACIÓ

N

PERÍODO DE

REALIZACIÓN

Reuniones sobre cómo se

está registrando las

operaciones contables

1 12 días

Del 10 de octubre de

2021 hasta 27 de

octubre de 2021

Verificar la captación de

los conocimientos por

parte del contador y

asesores financieros

2 12 días

Del 10 de octubre de

2021 hasta 27 de

octubre de 2021



Adquirir programas de contabilidad que depuren permanentemente los

registros contables que presenten errores evitando así presencia de

hackers

ACTIVIDAD SECUEN

CIAL

DURACIÓ

N

PERÍODO DE

REALIZACIÓN

Comprar 1 2 días

Del 28 de noviembre de

2021 al 30 de noviembre

de 2021

Instalar los programas en

los sistemas 2 2 días



de 2021

Verificar el funcionamiento

de los programas 3 2 días



de 2021


132


Capacitar al personal operativo para un uso adecuado de los materiales

y equipos de producción.

ACTIVIDAD SECUENCI

AL

DURACI

ÓN

PERÍODO DE

REALIZACIÓN

Conferencias 1 2 día 29 al 30 de diciembre

2021

Prácticas de aplicación 2 1 día 29 de diciembre 2021

Prueba de nuevos

productos 3 1 día 30 de diciembre 2021

Análisis del segmento del

mercado 4 2 días

29 al 30 de diciembre

2021



Cambiar los materiales de producción según corresponda y dar

mantenimiento diario a los equipos.


Inspección de

los suministros

de producción

1 12 meses Del 05 de enero de 2022 al 30


Actualizar el

sistema

operativo de las

maquinarias

2 12 meses Del 05 de enero de 2022 al 30


Mantenimiento a

de maquinarias 3 12 meses

Del 05 de enero de 2022 al 30


Compra de

repuestos para

los equipos

4 12 meses Del 30 de agosto de 2018 al



133

4.2 DETERMINACIÓN DE PROYECTOS

Tabla Nº 35 PROYECTOS DE PABRICOMDEAL CIA LTDA


DEPARTAM

ENTOPROPUESTA DE VALOR IMPULSORES No

Disponibilidad de camiones enla empresa para ladistribución del producto

Entrega a tiempo de losproductos a los diferentespuntos de venta Mantenimiento de los equiposde maquinaria Proponer las instruccionespara el trabajo con lasmaquinarias

Adecuados equipos ymateriales de oficina

Uso adecuado de lasinstalaciones de la empresa

Utilizar el sistema decontabilidad con el que cuentala empresa

Información clara y a tiempode los balancesTener habilidades para laplaneación y toma dedecisiones Comunicación constante conlos distintos bancos con losque se pueda tener líneas decrédito

Cumplir las actividades con elcronograma de trabajo.

Facilitar la negociación denuestros productos con otrosmercados

JUN

TA

DIR

EC

TIV

A

Innovar y ofrecer nuevos productos de calidad para la satisfacción de los clientes a precios cómodos con el fin de satisfacer las necesidades de los

consumidores.

Capacitar al personaloperativo para un usoadecuado de los materiales yequipos.

7

SEC

RE

TA

RÍA

Brindar apoyo a las actividades de la gerencia ,tener empatía y buena

atención a los clientes 5

GE

RE

NT

E

GE

NE

RA

L Supervisar y controlar el

cumplimiento , registro de las actividades de los diferentes

departamentos que se realizan en la empresa

6

SUP

ER

VIS

O

R D

E

EQ

UIP

O Desarrollar y apoyar actividades que sirvan de guía para el cumplimiento de las funciones de cada uno de los

departamentos

3

CO

NT

AD

OR

Registro de las transacciones de entrega y recepción mediante el

sistema contable. Análisis e informe de los estados financieros

4

DIS

TR

IBU

IDO

RE

S

DE

PR

OU

CT

OS

Ofrecer y entregar el productos a los diferentes compradores enfatizando

en el buen trato y cordialidad , presentar las características del

producto

1

OP

ER

AR

IOS

DE

MA

QU

INA

RI

A Planear y vigilar las operaciones de

las maquinarias seleccionar herramientas para las operaciones

2

134

4.3 PRESUPUESTOS

Los presupuestos comprenden la cuantificación monetaria de los planes y

programas establecidos.

“Un presupuesto es una estimación programada de manera sistemática, de las

condiciones de operación y resultados a obtener en un período determinado”.

(Burbano Jorge)

Un presupuesto no es:

Una decisión inamovible, debe ser flexible, cuando se requiere puede

ajustarse.

Un simple registro de los ingresos o egresos añadido un % extra para

cubrir la inflación

Un requerimiento administrativo y financiero de control o mero formalismo.

Una estimación optimista e irreal de costos de recursos a adquirir o

acciones a desarrollar en el tiempo que se desarrolla el plan.

El presupuesto busca:

Que se dé uso racional a los recursos para el cumplimiento de los planes.

Optimizar el logro de resultados

Facilitar la detección de fallas o desviaciones en el cumplimiento de los

objetivos o metas.

Posibilitar toma de decisiones, realizar ajustes y o reformular los planes

según resultados obtenidos.

Ser un parámetro para medir el cumplimiento de las metas de la entidad

o la gestión de cada unidad.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores

y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas

condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad

de la organización. (Burbano Jorge, Presupuestos: Enfoque Moderno de

Planeación y Control de Recursos, pág. 23)

135

Tabla Nº 36 PRESUPUESTOS


PROYECTOCOSTO TOTAL

DEL PROYECTOAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Realizar Concursos deoposición y mérito para losempleados

405,75 405,75

Revisar cada una de lasacciones realizadas por losempleados verificando sucumplimiento eficaz de lasmimas.

1655 1655

Capacitar al personal dedistribución que ya tenga losdocumentos en regla para elconocimiento de las rutas deentrega

10697,6 5348.80 5348.80

Que la empresa exija a supersonal obtener la licenciaprofesional o en caso contratarnuevos con licencia yexperiencia.

5752,8 2876.40 2876.40

Capacitar al personal para quesepa que productos de calidadse utiliza la producción del aguaembotellada “Fortuna”

3339,3 1113,1 1113,1 1113,1

Capacitación en Tics 838,5 279,5 279,5 279,5Brindar asesoría financiera para el Gerente y la Junta General para que sepan cómo analizar la parte financiera y contable de la empresa.

1.078,00 269.5 269.5 269.5 269.5

Adquirir programas de contabilidad que depuren permanentemente los registros contables que presenten errores evitando así presencia de hackers

19.360 4840 4840 4840 4840

Capacitar al personal operativo para un uso adecuado de los materiales y equipos de producción.

2998,8 999,6 999,6

Cambiar los materiales de producción según corresponda y dar mantenimiento diario a los equipos.

8595,9 2148,98 2148,98 2148,98 2148,98

136

Tabla Nº 37 COSTO POR PROGRAMA


Por consiguiente se ha presupuestado que el costo total para la implementación

del plan será de $54.721,65; Este valor se utilizará en 5 años como muestra la

tabla.

4.3.1 Plan Operativo o Plan de acción

Cuando ya se ha determinado las estrategias a seguir en un proyecto es cuando

se debe concretar el plan de acción. Los principales problemas y fallas de los

planes se presentan en la definición de los detalles concretos. Para la elaboración

del plan es importante identificare las grandes tareas y de aquí desglosar las

pequeñas.

El Plan de Acción es aquel documento que tiene los siguientes propósitos:

Identificar con claridad lo que se necesita hacer para asegurar el

compromiso y su ejecución.

Facilitar el control.

Valida las acciones estratégicas.

Los planes operativos para los años 1-5 de PABRICOMDEAL CIA LTDA son:

2018 2019 2020 2021

Programa táctico # 1 405,75 405,75 Programa táctico # 2 1.655,00 1.655,00 Programa táctico # 3 10.697,60 5.348,80 5.348,80 Programa táctico # 4 5.752,80 2876.40 2876.40Programa táctico # 5 3.339,30 1.113,10 1.113,10 1.113,10 Programa táctico # 6 838,50 279,50 279,50 279,50 Programa táctico # 7 1.078,00 269.5 269.5 269.5 269.5Programa táctico # 8 19.360,00 4.840,00 4.840,00 4.840,00 4.840,00 Programa táctico # 9 2.998,80 999,60 999,60 Programa táctico # 10 8.595,90 2.148,98 2.148,98 2.148,98 2.148,98 TOTAL 54.721,65 16.790,73 13.730,38 9.381,18 6.988,98

PROGRAMA COSTOPERIODO

137

Tabla Nº 38 PLANES DE ACCIÓN 2018-2019




META DEL

PROYECTO

FINANCIAMI

ENTO

Realizar

Concursos de

oposición y

mérito para los

empleados.

100% 405,75 405,75 5-ene-18 5-ene-19

Ing. Katherine

Briones

(Supervisor de

equipo), Carlos

Pajuña

(distribución)

Revisar cada

una de las

acciones

realizadas por los

empleados

verificando su

cumplimiento

eficaz de las

100% 1655 1655 5-ene-18 5-ene-19

Ing. Katherine

Briones

(Supervisor de

equipo), Ryan

Torres (Técnico

contratado)

Recuersos

propios

%

FECHA

DE

INICIO

FECHA

FINAL

RESPONSABL

EUNIDA

D DE

Evaluar el

desempe

ño del

personal

anualment

e para el

personal

nuevo y

antiguo.

%

OBJETIV

OS

ESTRAT

PROYECTO

METAS 2018 COSTO

TOTAL

DEL

AÑO 1

Que la empresa exijaa su personal obtenerla licencia para moto yautomóviles o en casocontratar nuevo conlicencia y experiencia.

100% % 5348.80 30-mar-19 30-mar-20

Juan Muentes(instructor), AnaBayas (apoyoempresa pabricomdeal cía. Ltda.)

Capacitar al personalde distribución que yatenga la licencia parael conocimiento de lasrutas de entrega.

100% % 2876.40 30-mar-19 30-mar-20

Marco Basantes(Instructor Aneta), AnaBayas (apoyoempresa pabricomdeal cía. Ltda.)

Recursos propios

FINANCI

AMIENT

O

FECHA DE

INICIO

FECHA

FINAL

RESPONSAB

LEMETA

DEL

UNI

DAD

Renovar el medio de transporte (camiones)

que requiere el mensajero para una

entrega eficiente

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOSPROYECTO

METAS

AÑO 2

138





Contratar personalcapacitado en normasISO 9001 para tenerla informaciónadecuada de Gestiónde calidad.

100 % 3339,3 113,1 4-ago-18 4-ago-20

Guillermo Carlos Cevallos(Responsable Comercialempresa Cleanmanagers),Johnson Diversey (Jefe deNegocios empresaCleanmanagers), AnaBayas (apoyo empresapabricomdeal cía. Ltda.)

Adquirir equipos deúltima tecnología parala capacitación delpersonal.

100 % 838,5 279,5 25-ago-18 25-ago-20

Patricio Morales(Supervisor de equipo),Verónica Jarrín, CristinaRíos (operarios demaquinaria)

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

FINANCI

AMIENT

O

Recursos propios

AÑO 3

COSTO

TOTAL

DEL

METAS

PROYECTO

FECHA

DE

INICIO

FECHA

FINALRESPONSABLEMETA

DEL

UNI

DAD

Implementar un sistema de gestión de

la calidad, capacitando al

personal una vez cada 15 días y también es

muy importante adquirir tecnología de

punta y así al largo plazo disminuir los

precios.

Brindar asesoría financiera para aumentar el manejo de la información contable

100% % 1.078,00 269.5 30/8/202021 30-ago-22

Fernando Carrera (Contador de laempresa)

Adquirir programas de contabilidad que depuren permanentemente los registros contables que presenten errores evitando así presencia de hackers

100% % 19.360 4840 30/8/202021 30-ago-22

Elena Sandoval (Mantenimiento Técnico)

Recursos propios

FINANCI

AMIENT

O

FECHA FINALRESPONS

ABLEMETA

DEL

UNI

DAD

Realizar auto chequeos a la información

proporcionada por el personal de apoyo de

contabilidad

OBJETIVOS


METAS COSTO

TOTAL

DEL

AÑO 4FECHA DE

INICIO

139



4.4 INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un

proyecto o una organización; se usan para evaluar el desempeño y los resultados

del proyecto, estos indicadores suelen estar ligados con resultados cuantitativos

que obtiene la empresa.

Para que un indicador de gestión sea útil debe cumplir con las siguientes

características:

Relevante: que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la

organización

Claramente Definido: asegurar su correcta recopilación y

justa comparación.

Fácil de Comprender y Usar, Comparable: Es necesario que se pueda

comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a

lo largo del tiempo

Verificable

Costo-Efectivo: que no haya que incurrir en costos excesivos para

obtenerlo.

Capacitar al personaloperativo para un usoadecuado de losmateriales y equipos deproducción

10 % 2998,8 999,6 29-jul-22 30-jul-23

Johnson Diversey (Jefe deNegocios empresaCleanmanagers), AnaBayas (apoyo empresapabricomdeal cía. Ltda.)

Cambiar los instrumentos de producción segúncorresponda y darmantenimiento diario alos equipos.

100% % 85915 17183 29-jul-22 30-jul-23

Patricio Morales(Supervisor de equipo),Verónica Jarrín, CristinaRíos (operarios delimpieza)

FINANCI

AMIENT

O

Recursos propios

FECHA

FINALRESPONSABLEMETA

DEL

UNI

DAD

Diseñar en cinco años un Sistema de Gestión

de Calidad para incrementar la

satisfacción del cliente.

OBJETIVOS


METAS COSTO

TOTAL

DEL

AÑO 5FECHA DE

INICIO

140

Poner en marcha estos indicadores es responsabilidad total del Gerente de la

empresa pues él debe determinar que indicadores utilizar, como utilizarlos y

sobre todo que hacer con ellos

Un indicador puede ser de:

• Eficacia • Eficiencia

• Calidad • Costo

• Economía • Cronograma

• Cantidad • Logro (Impacto, Efecto, producto, resultado)

Los indicadores para BRINKI DINQUI se desarrollan desde los siguientes puntos

de vista los cuales fueron establecidos al determinar los objetivos:

- Marketing - Producción

- Recursos Humanos - Financiero

Tipos de Indicadores de Gestión

Indicadores de gestión corporativos

Indicadores de gestión por unidades estratégicas del negocio

Indicadores de gestión por unidades operativas.

141

4.4.1 Indicadores de Gestión

Tabla Nº 263 RESUMEN INDICADORES DE GESTIÓN


4.5 SEGUIMIENTO

Una vez realizada y en cuanto empiece a ejecutarse la planificación estratégica

se deberá verificar el cumplimiento de objetivos, el cual debe ser evaluado por

un comité o una persona encargada de analizar el avance de los mismos, e

DEPARTAME

NTOINDICADOR

IND.

RESULTADOSIND. TENDENCIA FÓRMULA

NIVEL DE APROBACIO

N

Capacidades y Competitividad

Aumentar las capacidades decompetitividad y desarrollo de lasfunciones en el área de trabajo

EFICIENCIA EN EL

SERVICIOEficiencia

Aumentar el número de clientes fijosde la empresa.

Eficiencia accionar

Eficiencia en la gestión de acciones correctas.

Aumentar el grado de cumplimiento de las acciones determinadas a cadaempleado.

Eficiencia operativa Eficiencia

Aumento en el desempeño delempleado y supervisión de lasentregas y recepciones

Nivel de calidad de los

productos

Mejora en la calidad del producto

Aumento de la calidad de losproductos.

Nivel de conocimientos

en TicsEficacia Aumento del talento humano

EFICACIA DEL

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

EFICACIA Aumentar el control de lasoperaciones que se realizan

CONTROL DE

EFECTIVIDAD

EFECTIVIDAD DE LA

INFORMACIONAumentar la entrega de la información

NIVEL DE CALIDAD

Satisfacción Aumento de la satisfacción del cliente

SATISFACCION DEL

CLIENTEEficacia

Aumento de la eficacia del empleadopara solucionar reclamos.

EFICIENCIA EN EL

SERVICIOEficiencia

Aumento de la eficiencia en elpersonal operativo al momento debrindar el servicio.

DIS

TR

IBU

IDO

R

ES

DE

PR

OD

UC

TO

S

OP

ER

AR

IOS

DE

MA

QU

INA

RIA

SU

PE

RV

ISO

R D

E

EQ

UIP

OC

ON

TA

DO

RJU

NT

A D

IRE

CT

IVA

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑁 𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑒 𝑖𝑡𝑜𝑠𝑜𝑠

𝑁 𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠

𝑁 𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠

𝑁 𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠

𝑁 𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑙𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑎𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎 𝑒𝑟 𝑎

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑑𝑜𝑚𝑖𝑛𝑒 𝑇 𝐶 𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙

𝑁 𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛 𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡 𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑖𝑛 𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠 𝑒𝑐 𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

𝑉𝑖𝑠𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎

142

identificar si los objetivos se están cumpliendo o no y tomar medidas correctivas

para encaminarse en la consecución de los mismos.

Medir el Desempeño Organizacional

Consiste en comparar los resultados esperados con los reales, el investigar las

desviaciones de los planes, evaluar el desempeño individual y analizar el avance

logrado para alcanzar los objetivos establecidos. Los criterios para evaluar las

estrategias deben ser mesurables y fáciles de verificar.

Para medir el desempeño organizacional se utilizará indicadores, los mismos

que son relaciones matemáticas, tanto financieras como no financieras, que

permitan hacer un seguimiento a temas de interés, con el fin de permitir a la

organización avanzar hacia el proceso de identificación, medición, monitoreo y

control del comportamiento de la organización.

Tomar acciones correctivas

Esta actividad trata de la necesidad de tomar acciones correctivas inmediatas

para encaminar nuevamente a la organización en la senda de una posición

competitiva. Entre algunos ejemplos de cambios que se podrían necesitar

tenemos:

Modificar la estructura de la organización

Reemplazar una o varias personas claves

Reorganizar un área

Establecer nuevos objetivos o modificar los existentes

Elaboración de nuevas políticas

Modificar la asignación de recursos

Tomar medidas correctivas no siempre significa que se abandonen las

estrategias existentes o ni siquiera que se deban formular estrategias nuevas.

143

En base a la información descrita por los indicadores es posible identificar con

bastante claridad los niveles de vulnerabilidad de la empresa y de esta manera

orientar el proceso de toma de decisiones correctivas.

El Gerente de la empresa deberá monitorear constantemente que se cumplan

los objetivos por medio del análisis de los indicadores establecidos.

144

CAPÍTULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se platean las principales conclusiones producto de la investigación, sobre las

que se han realizado las respectivas recomendaciones, para que puedan ser

acogidas y mediante el apoyo de los involucrados poder mejorar el desarrollo de

las actividades a las que se dedica la empresa y alcanzar un desarrollo sostenido

en el tiempo:

5.1 CONCLUSIONES

El plan estratégico nos permitirá tomar decisiones oportunas y acertadas

que orienten a la empresa hacia oportunidades de mejora en el servicio y

expansión en el mercado, con el consecuente incremento de los ingresos,

lo que a su vez requerirá de un adecuado manejo de los recursos.

Conforme al análisis situacional de PPABRICONDEAL CIA LTDA, se

pudo identificar que una de las amenazas altas son los competidores, ya

que estos son multinacionales que están establecidos en el país hace

décadas y se han identificado 4 principales marcas Dassani, Vivan, Pure

wáter, y Tesalia , sin ser estos los únicos; la principales fortalezas con la

que cuenta son el precio, la calidad del producto y con un personal

eficiente y eficaz ; en cuanto a debilidades podemos reconocer la poca

publicidad y no tener una planificación, con oportunidades de poder

expandirse a nivel nacional y así poder llegar a ser una de las marcas más

consumidas en nuestro país permitiendo el crecimiento satisfactorio de la

empresa.

El Direccionamiento estratégico ha permitido establecer que

PABRICOMDEAL CIA LTDA, desde hace 11 años ya es una empresa

reconocida en la ciudad de Esmeraldas y en el Cantón de Puerto Quito,

apoyándose en principios como compromiso, innovación, trabajo en

145

equipo y valores como responsabilidad, respeto, ética entre otros; para

ello se buscará reforzar a la empresa buscando la excelencia para tener

una mayor participación en el mercado, mejorando la promoción del

producto; y optimizando la toma de decisiones administrativas, financieras

y de producción.

Para la corrección de falencias y consecución de objetivos planteados, se

han establecido programas para las áreas de mercadeo, personal,

producción, financiera; encaminados a alcanzar un mejor

posicionamiento de la empresa; el costo total al que ascienden es

$54.721,65 que se financiaran con recursos propios $2.500 anual,

capitalización de utilidades anual 60% del periodo anterior, financiamiento

bancario Bco. Pichincha $15.000; los principales proyectos son Maketing

a cargo del G. General; Mejora de la gestión financiera, a cargo de G.

Financiero y Contador; Adquisición de equipos a cargo del G. General;

Capacitación a cargo de G RRHH; para cada uno de los proyectos se han

establecido indicadores que servirán de guía para evaluar su nivel de

cumplimiento.

5.2 RECOMENDACIONES

Realizar un estudio periódico sobre la situación de la empresa, para

determinar qué actividades deben implementarse y cuales se deben

suprimir; en virtud del análisis realizado es necesario poner en práctica

los planes propuestos en este proyecto.

Los resultados del diagnóstico sirven de soporte para realizar los cambios

requeridos, por lo que se recomienda principalmente emprender una

campaña publicitaria que permita dar a conocer las características de los

productos y principalmente dar a conocer el producto estrella agua

“FORTUNA” con la finalidad de captar mayor cantidad de clientes;

además se debería optar por un servicio de asesoramiento financiero que

permita alcanzar una eficiente gestión de recursos.

146

Es importante que el personal conozca la misión, visión, valores y

principios para lograr un compromiso con la empresa, además de realizar

constantemente un análisis del aspecto interno como externo para

determinar la afectación en el desarrollo de sus actividades y plantear

soluciones a futuros problemas o realizar ajustes en los objetivos o

estrategias establecidos, según corresponda.

En el presente proyecto se plantean diferentes proyectos (marketing,

fidelización, motivación, capacitación, manual de funciones, adquisición

de equipos, diversificación, convenios proveedores, automatización

contable, mejora gestión financiero, financiamiento) los mismos que

deben ser aplicados para la acertada dirección de la empresa pues

permitirán que la compañía se desarrolle de una forma eficiente,

brindando productos de calidad e incrementando sus ingresos,

adicional a esto se deberá evaluar continuamente por medio de los

indicadores establecidos, para de esta forma poder realizar correcciones

durante la ejecución del plan, que permitan ajustar ya sea los objetivos,

las estrategias o los indicadores de medida según sea el caso.

147

6 BIBLIOGRAFÍA

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Mallama-Pgirs

151

7. ANEXOS 1

Anexo A: Logotipo del agua embotellada “FORTUNA”

ELABORACIÓN: Empresa Pabricomdeal cia. Ltda.

Anexo B: Presentación Isologotipo

ELABORACIÓN: Empresa Pabricomdeal cia. Ltda

152

Anexo C: Presentación Agua embotellada de ½ litro “FORTUNA”

ELABORACIÓN: Empresa Pabricomdeal cia. Ltda.

El agua es envasada en envase desechable de ½ litro de color transparente son

producidas con la materia prima PET (polietilentereftalato), que resulta de la

reacción y posterior polimerización de los componentes ácido tereftálico con el

etilenglicol. Para aprobar su uso se realizan ensayos de acuerdo a normas

establecidas por la FDA (Food Drugs Adminitration) empresa reconocida

mundialmente por su excelencia en producción de tapas las mismas que se

producen con polietileno de alta densidad para inyección, simplemente la resina

resulta de polimerización del etileno, dándole una determinada viscosidad.

Anexo D: Presentación agua embotellada 4 litros “FORTUNA”


153

El envase de 4 litros se produce con polietileno de alta densidad para soplado,

el agua dentro de este envase tiene una durabilidad de 60 días. Información

respaldad por él registro sanitario emitido en la ciudad de Guayaquil previo los

análisis y estudios realizados por el Instituto Nacional Leopoldo Izquieta Pérez

en los cuales llevan etiqueta con el logotipo, que la identifica como agua

FORTUNA.

Anexo E: Tabla de presupuesto

PROYECTO COSTO

TOTAL DEL

PROYECTO

AÑO 1 AÑO

2

AÑO

3

AÑO

4

AÑO

5

Realizar Concursos

de oposición y

mérito para los

empleados.

405,75 405,75

Revisar cada una de

las acciones

realizadas por los

empleados

verificando su

cumplimiento eficaz

de las mimas.

1655,00 1655,0

0

Capacitar al

personal de

mensajería que ya

tenga la licencia

para el conocimiento

de las rutas de

entrega.

10697,6 5348.8

0

5348.

80

Que la empresa

exija a su personal

obtener la licencia

para moto o en caso

contratar nuevo con

licencia y

experiencia.

5752,8 2876.4

0

2876.

40

Capacitar al

personal de limpieza

en productos de

calidad.

3339,3 1113,1 1113,

1

1113,

1

Capacitación en Tics 838,5 279,5 279,5 279,5

154

Brindar asesoría

financiera para

aumentar el manejo

de la información

contable

1.078,00 269.5 269.5 269.5 269.5

Adquirir programas

de contabilidad que

depuren

permanentemente

los registros

contables que

presenten errores

evitando así

presencia de

hackers

19.360 4840 4840 4840 4840

Capacitar al

personal operativo

para un uso

adecuado de los

materiales y equipos

de limpieza.

2998,80 999,60 999,6

0

999,6

0

Cambiar los

instrumentos de

limpieza según

corresponda y dar

mantenimiento

diario a los equipos.

85915,00 17183,

00

1718

3,00

1718

3,00

1718

3,00

1718

3,00

ELABORACIÓN: Chango Maria, Pilataxi Wendy

Anexo F: Diseño campaña publicitaria mes de febrero


155

Anexo G: Diseño campaña publicitaria mes de julio


Anexo H: Diseño etapa de la campaña publicitaria en el mes de

(DICIEMBRE)


156

Anexo I: Encuestas Pabricomdeal Cia Ltda

Encuesta realizada a la población de la ciudad de Esmeraldas.

Lo que considera más importante al consumir agua

El 49% de los encuestados contestó que al consumir agua le interesa más la

calidad, el 35% el precio y el 16% la presentación; Este resultado nos muestra

claramente que el consumidor al adquirir el producto lo primero en que se fija o

busca es en la calidad del mismo.

Cuadro 1. ¿Al comprar agua embotellada que le interesa más?

Variables Frecuencias Porcentajes%

Calidad 188 49

Precio 135 35

Presentación 62

16

Total 385 100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Pabricomdeal Cia Ltda

Conocimiento de la marca FORTUNA

El 53% de los encuestados expresaron si conocer, mientras que el 47% señaló

desconocer la marca de agua FORTUNA; este resultado obtenido es favorable

para la empresa ya que indica presencia de la marca en el mercado del Cantón.

Cuadro 2. ¿Conoce usted la marca del agua FORTUNA?

Variables Frecuencias Porcentaje %

Si 204 53

No 181 47

Total 385 100%


Adquisición del agua FORTUNA

157

El 53% de los encuestados contestaron que si han comprado el agua FORTUNA,

mientras que el 47% mencionó no haber adquirido el agua; es notable el

porcentaje de encuestados que si han comprado el agua esto quiere decir que

ya se les considera como clientes consumidores del agua FORTUNA.

Cuadro 3. ¿Ud. ha comprado el agua FORTUNA?


Si 204 53

No 181 47

Total 385 100%


Nivel de calidad del agua FORTUNA

El 43% de los encuestados les pareció que el agua es de muy buena calidad, el

37% expresó que el producto es bueno, el 16% opinó en que es regular y el 4%

contestó que el agua FORTUNA es mala; Este resultado nos permite conocer la

percepción de la calidad del agua FORTUNA; de hecho con un notable

porcentaje se puede observar la aceptación que tiene el producto en los actuales

consumidores.

Cuadro 4. ¿Qué le pareció?


Muy buena 88 43

Buena 75 37

Regular 33 16

Mala 8 4

Total 204 100%


Frecuencia de compra agua FORTUNA

El 52% del encuestado sindicaron comprar el producto de vez en cuando, el 44%

con mucha frecuencia y el 4% ya no consumen el agua FORTUNA; Este

158

resultado nos indica que a pesar de la información emitida en contra de la calidad

del agua FORTUNA existe aceptación de la marca en los consumidores.

Cuadro 5. ¿Con que frecuencia compra el agua FORTUNA?

Variables Frecuencias Porcentajes

De vez en cuando 109 52

Con mucha frecuencia 89 44

Ya no consume el agua Fortuna 8 4

Total 204 100%


Nivel de confianza en la calidad del agua FORTUNA

El 44% de los encuestados contestaron que la calidad que oferta el agua

FORTUNA no es confiable, el 30% dijo que es parcialmente confiable y el 26%

que es plenamente confiable; El alto porcentaje de los encuestados que

contestaron que no es confiable la calidad de la marca, mencionó que la versión

suministrada por la Señora Comisaria creó incertidumbre sobre la misma y por

ende resistencia en adquirirla.

Cuadro 6. ¿Confía plenamente en la calidad que ofrece al consumidor el agua

FORTUNA?

Variables Frecuencias Porcentajes

No es confiable 89 44

Parcialmente confiable 62 30

Plenamente confiable 53 26

Total 204 100%


Preferencia en marcas

El 24% de los encuestados respondieron comprar agua Tesalia, el 23%

Esmeraldas, el 19% Dasany, el 14% Vivan, el 12% Pura Water y el 9% Divina.

159

Como se puede observar en los resultados, las empresas que representan una

mayor amenaza para la marca Fortuna es tesalia por ser una empresa con alto

poder publicitario y Esmeraldas por ser una empresa local.

Cuadro 7. Si Ud. no compra el Agua Fortuna por favor indique que marca de

agua compra.


Tesalia 44 24

Esmeraldas 41 23

Dasany 34 19

Vivan 25 14

Pura Water 21 11

Divina 16 9

Total 181 100%


Preferencia en presentaciones

El 69 % de los encuestados respondió comprar botellas de 500cc, mientras que

el 31 % manifestó obtener galones de 4000cc.; se puede observar en los

resultados que el producto que más presencia tiene en el mercado es la botellita

de 500cc., por su consumo individual y la facilidad de adquisición hace que la

botellita sea el producto de mayor demanda.

Cuadro 8. ¿Cuál de las siguientes presentaciones adquiere con mayor

frecuencia?


Botella de 500cc 266 69

Galón de 4000cc 119 31

Total 385 100%


Precio de la presentación de medio litro

El 51% de los encuestados respondió que obtiene el producto a $ 0.30, el 37%

a $0,25 y el 12% a $0,35; el precio establecido por la empresa en la presentación

de medio litro es de $0,30 venta al público, como se puede observar en los

160

resultados el precio del agua FORTUNA se encuentra paralelo al de la

competencia.

Cuadro 9. ¿Cuánto pagó por la presentación de medio litro?

Precio Frecuencias Porcentajes%

0,30 136 51

0,25 97 37

0,35 33 12

Total 266 100%


Precio de la presentación de cuatro litros

El 45% respondió que obtiene el producto a $ 1,00, el 39 % a $0.95 y el 16 % a

$0,90; En cuanto al galón de 4 litros el precio establecido por el agua Fortuna es

de $1,00 venta al público como se puede observar en los resultados si se

encuentra al nivel de los precios de la competencia el agua FORTUNA.

Cuadro 10. ¿Cuánto pagó por la presentación de cuatro litros?

Variables Frecuencias Porcentajes%

$ 1,00 54 45

$ 0,95 46 39

$ 0,90 19 16

Total 119 100%


Cantidad de consumo a la semana

El 44% de los encuestados manifestó adquirir el producto de 1-10 unidades a la

semana, el 35% de 11-20 unidades, el 17% de 21-30 unidades y el 4% indicó

161

adquirir más de 31 unidades; Los resultados nos indica el alto consumo de agua

en la población del Cantón, esto nos da una idea clara del potencial mercado en

cuanto al comercio de agua que posee la ciudad de Esmeraldas.

Cuadro 11. ¿Qué cantidad de producto compra a la semana?

Unidades Frecuencias Porcentaje%

1 - 10 169 44

11 - 20 134 35

21 - 30 67 17

31 - + 15 4

Total 385 100%


Lugar de preferencia al adquirir el agua

El 34% respondió adquirir el producto en otros (aquí tenemos los canillitas y

vendedores informales), el 31% en tiendas, el 23% distribuidores o

supermercados y el 12% en kioscos; Los resultados indican que los

consumidores prefieren comprar el producto en las calles a canillitas y demás

vendedores ya que es más factible su adquisición y en las tiendas porque hay

un responsable indirecto sobre la calidad del producto que se oferta.

Cuadro 12. ¿En qué lugar adquiere el producto?


Otros 131 34

Tiendas 119 31

Distribuidores o supermercados 90 23

Kioscos 45 12

Total 385 100%


Nivel de información negativa del agua FORTUNA

162

El 29% de los encuestados expresaron que si han escuchado información

negativa, mientras que el 71% respondieron que no han escuchado ningún

informe que afecte al agua FORTUNA, El resultado refleja un bajo porcentaje y

por ende poca apreciación en los consumidores a cerca de la información emitida

en contra de la calidad del agua FORTUNA.

Cuadro 13. ¿Ha escuchado información negativa del agua FORTUNA en algún

medio de comunicación, sea radio, Tv, o periódico de la ciudad de

Esmeraldas?


Si 110 29

No 275 71

Total 385 100%


Opinión respecto a información negativa

El 44% contestaron que la información emitida por los medios de comunicación

es dudosa, el 22% real, 22% falsa, 12% creíble. Aunque la ciudadanía ha

escuchado información en contra del agua FORTUNA respecto a la calidad de

la marca; no creen o no les convence del todo dicha información como se puede

apreciar en los resultados.

Cuadro 14. ¿Qué opinión tiene al respecto de esta información negativa?


Dudosa 48 44

Real 24 22

Falsa 24 22

Creíble 14 12

Total 110 100%


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