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i
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE FINANZAS
PROYECTO DE GRADUACION PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA EN FINANZAS
TEMA:
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CLUB DEPORTIVO
SOCIEDAD DEPORTIVA AUCAS DE LA CIUDAD DE QUITO”
AUTORAS:
ESCOBAR VALLEJO ERIKA VANESSA
NARVÁEZ TOALOMBO JESSICA GABRIELA
TUTOR:
ECON. ANTONIO REA MSC.
QUITO, 2017
ii
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mis padres Rosa, Eduardo, Edgar que siempre han sido un
apoyo incondicional en todas mis decisiones, con amor, bondad y motivación en mi
proceso tanto académico como personal. Ellos son un ejemplo a seguir en cada paso
que doy, son las primeras personas en las que puedo contar, gracias por permanecer a
mi lado en las buenas y especialmente en las malas, los amo.
A mis hermanas y hermano por todo su cariño brindado en cada instante de mi vida,
quienes con su apoyo me han ayudado a seguir adelante, a mis sobrinos que son una
bendición en mi vida.
A mis hijas Camy y Naho, mi razón de ser para superarme cada día, para ser un gran
ejemplo y quienes me mantienen de pie en los momentos más difíciles de mi vida a mi
esposo Cristian, por su comprensión, confianza y amor durante todo este tiempo.
A mis suegros que con un granito de arena me han motivado a seguir en mis sueños y a
mis cuñados que forman parte importante en mi vida, gracias.
A ellos va dedicado este proyecto, por ser la fuente principal de mi vida.
ESCOBAR VALLEJO ERIKA VANESSA
iii
DEDICATORIA
A mis padres quienes son y serán pilar fundamental en mi vida, quienes han
permanecido junto a mí, quienes velaron por mi bienestar y educación, por su
incondicional apoyo y por su gratitud.
A mis hermanos y hermanas, por estar presentes en todo lo que soy, acompañándome
para poderme realizar profesionalmente, que con sus consejos y apoyo supieron plasmar
en mí, los deseos de luchar día a día, sin dudar ni un solo momento en mi talento y
capacidad. A mis sobrinitos que han alegrado mi vida, que con sus risas me ha hecho
crecer y sentirme afortunada de tenerlos conmigo.
También dedico este proyecto a una persona muy especial en mi vida quien ha
permanecido en todo momento desde el inicio hasta el final de mi carrera, gracias por
ser mi compañero eterno.
A todos siempre los llevaré en mi corazón.
NARVÁEZ TOALOMBO JESSICA GABRIELA
iv
AGRADECIMIENTO
Especialmente gratitud a la Universidad Central del Ecuador por brindarme la
oportunidad de ser parte de un grupo selecto de profesionales, a los docentes que han
formado parte de mi vida académica quienes han sido calificados para la formación
profesional.
A Dios quien me da la vida y fuerzas para cada día levantarme con buen ánimo.
Agradecimiento a mi profesor asesor de proyecto, Eco Antonio Rea, por toda la ayuda y
paciencia brindada durante la elaboración del trabajo.
ESCOBAR VALLEJO ERIKA VANESSA
v
AGRADECIMIENTO
Mi más sincero agradecimiento a Dios, por darme la oportunidad de vivir y por
regalarme una familia maravillosa.
A mis padres, por su cariño, su apoyo, su dedicación y empeño por ayudarme a ser una
persona mejor cada día. De ellos es este triunfo y para ellos es todo mi agradecimiento.
A mis hermanas y hermanos, porque cada uno de ustedes son la palabra de aliento o
alegría que he necesitado.
Gracias a todos los profesores que contribuyeron realmente en mi formación,
brindándome siempre su orientación con profesionalismo ético en la adquisición de
conocimientos.
Y a todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron en la
realización del presente trabajo, hago extensivo mi más sincero agradecimiento.
NARVÁEZ TOALOMBO JESSICA GABRIELA
vi
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, ESCOBAR VALLEJO ERIKA VANESSA , en calidad de autora del trabajo de
investigación “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CLUB
DEPORTIVO SOCIEDAD DEPORTIVA AUCAS”, autorizó a la Universidad
Central del Ecuador hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los
que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a nuestro favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5,
6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Así mismo autorizamos a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad en lo dispuesto en el artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación
Superior.
Quito, 15 de Septiembre del 2016
ERIKA VANESSA ESCOBAR VALLEJO
C.I.1721924494
vii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, JESSICA GABRIELA NARVÁEZ TOALOMBO , en calidad de autora del trabajo
de investigación “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CLUB
DEPORTIVO SOCIEDAD DEPORTIVA AUCAS”, autorizó a la Universidad
Central del Ecuador hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los
que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autora corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a nuestro favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5,
6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Así mismo autorizamos a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de
conformidad en lo dispuesto en el artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación
Superior.
Quito, 15 de Septiembre del 2016
JESSICA GABRIELA NARVAEZ TOALOMBO
C.I.1723621577
viii
INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO
ix
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR
x
xi
xii
xiii
xiv
xv
INDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA .................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................... vi
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................... vii
INFORME DEL TUTOR DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO ................................. viii
NOTAS EMITIDAS POR EL TRIBUNAL CALIFICADOR ............................................. ix
INDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................... xv
INDICE DE ANEXOS ...................................................................................................... xvii
INDICE DE FIGURAS .................................................................................................... xviii
INDICE DE TABLAS ........................................................................................................ xix
RESUMEN .......................................................................................................................... xx
ABSTRACT ........................................................................................................................ xxi
INTRODUCCION ................................................................................................................. 1
CAPITULO I ......................................................................................................................... 3
1. PLAN INTEGADOR ......................................................................................................... 3
1.1 Antecedentes .................................................................................................................... 3
1.2 Justificación ................................................................................................................... 10
1.3 El Problema .................................................................................................................... 10
1.3.1 Definición del Problema ............................................................................................. 10
1.3.2 Delimitación del Problema ......................................................................................... 10
1.3.3 Preguntas Básicas ....................................................................................................... 11
1.4 Objetivos ........................................................................................................................ 11
1.4.1 Objetivo General ......................................................................................................... 11
1.4.2 Objetivos Específicos ................................................................................................. 11
1.5 Hipótesis ........................................................................................................................ 12
1.5.1 Hipótesis General ........................................................................................................ 12
1.5.2Hipótesis Específicas ................................................................................................... 12
1.6 Metodología ................................................................................................................... 12
1.6.1 Estudio exploratorio .................................................................................................... 12
1.6.2 Estudio descriptivo ..................................................................................................... 12
1.7 Marco Teórico ................................................................................................................ 13
xvi
CAPITULO II ...................................................................................................................... 20
2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL .................................................................................. 20
2.1.- Diagnóstico FODA ...................................................................................................... 20
2.1.1 Análisis Externo .......................................................................................................... 21
2.1.2 Análisis Interno ........................................................................................................... 22
2.2 Matriz FODA ................................................................................................................. 22
2.2.1 Factores representativos - Matriz FODA .................................................................... 23
2.3 Matrices de Priorización ................................................................................................ 25
2.4 Cuantificación del FODA .............................................................................................. 26
2.5 Matriz de Relación FODA ............................................................................................. 31
CAPITULO III ..................................................................................................................... 38
3. DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................... 38
3.1 Metas Estratégicas ......................................................................................................... 38
3.1.1 Misión Propuesta ........................................................................................................ 38
3.1.2 Visión Propuesta ......................................................................................................... 39
3.1.3 Valores ........................................................................................................................ 39
3.1.4 Objetivos Estratégicos ................................................................................................ 40
3.2 Plan Estratégico ............................................................................................................. 41
3.2.1 Análisis del Macro-entorno ........................................................................................ 41
3.2.2 Análisis del Ambiente – PEST ................................................................................... 42
3.3 Cadena de Valor ............................................................................................................. 44
3.4 Elección de Estrategias .................................................................................................. 46
3.5 Plan Operativo Anual ..................................................................................................... 47
CAPITULO IV .................................................................................................................... 49
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD....................................................................... 49
4.1 Normativa ISO 9001:2015 ............................................................................................. 49
4.1.1 Antecedentes ............................................................................................................... 50
4.1.2 Estructura norma ISO 9001:2015 ............................................................................... 51
4.2 Propuesta para emplear un modelo de gestión ............................................................... 52
4.3 Modelo de Gestión ......................................................................................................... 53
4.3.1 ¿Qué es un Modelo de Gestión? ................................................................................. 53
4.3.2 ¿Qué es Gestión Administrativa? ............................................................................... 54
4.4 Planificación Estratégica ............................................................................................... 56
4.5 Proceso para el manejo del Modelo de Gestión Propuesto ............................................ 56
xvii
4.5.1 Planificación Estructural a seguir .............................................................................. 57
4.5.2 Guía de Procesos ......................................................................................................... 58
4.6 Diagramas de Flujos Propuestos .................................................................................... 63
4.7.1 Calidad Total (TQM) .................................................................................................. 69
4.7.2 Manejo de Liderazgo .................................................................................................. 71
CAPITULO V ...................................................................................................................... 74
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 74
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 76
ANEXOS ............................................................................................................................. 79
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Socios o Accionistas de la Compañía ............................................................. 79
Anexo 2: Certificado de Cumplimiento y Existencia Legal ........................................... 80
Anexo 3: Interpretación Norma ISO 9001:2015 ............................................................. 81
Anexo 4: Estatuto del club deportivo “Sociedad Deportiva Aucas” .............................. 88
Anexo 5: Constitución de la Compañía ........................................................................ 104
Anexo 6: Resolución Superintendencia de Compañías ................................................ 105
xviii
INDICE DE FIGURAS
Figura 01: Uniforme Titular ............................................................................................. 5
Figura 02: Uniforme Alterno ............................................................................................ 6
Figura 09: Logo del club deportivo Aucas ....................................................................... 7
Figura 10: Ubicación geográfica del club deportivo Aucas ............................................. 8
Figura 11: Ubicación geográfica de la sede del club deportivo Aucas ............................. 9
Figura 07: Posicionamiento del club deportivo S. D. Aucas” ........................................ 30
Figura 08: Metas Estratégicas ......................................................................................... 38
Figura 09: Ubicación Geográfica .................................................................................... 41
Figura 10: Estadio Sociedad Deportiva Aucas ............................................................... 42
Figura 11: Cadena de Valor ............................................................................................ 45
Figura 12: Cadena de Valor Uso Futbolístico ................................................................ 46
Figura 13: Modelo de Gestión ........................................................................................ 50
Figura 14: Revisiones Histórica ISO 9001 ..................................................................... 51
Figura 15: Estructura norma ISO 9001:2015 .................................................................. 51
Figura 16: Modelo de Flujo de Procesos ........................................................................ 53
Figura 17: Cinco Aspectos Relevantes de la Gestión Administrativa ............................ 54
Figura 19: Organigrama Propuesto para el Club Deportivo S.D. Aucas ........................ 62
Figura 20: Diagrama de Procesos de la Asamblea General ............................................ 63
Figura 21: Diagrama de Procesos Del Directorio ........................................................... 64
Figura 22: Diagrama de Procesos del Área Administrativa ........................................... 65
Figura 23: Diagrama de Procesos Financiero ................................................................. 66
Figura 24: Diagrama de Compra de Jugadores ............................................................... 67
Figura 25: Diagrama de Venta de Jugadores .................................................................. 68
Figura 26: Diagrama de Procesos Logística ................................................................... 68
Figura 27: Diagrama de Procesos del Área Deportiva ................................................... 69
Figura 28: Diagrama de Procesos de Manejo de Liderazgo ........................................... 71
xix
INDICE DE TABLAS
Tabla 01: Matriz FODA del club deportivo S.D. Aucas ................................................ 24
Tabla 02: Nivel de Impacto – Fortalezas ........................................................................ 25
Tabla 03: Nivel de Impacto – Oportunidades ................................................................. 26
Tabla 04: Nivel de Impacto – Debilidades ..................................................................... 26
Tabla 05: Nivel de Impacto – Amenazas ........................................................................ 26
Tabla 06: Cuantificación del FODA ............................................................................... 27
Tabla 07: Matriz De Relación FODA ............................................................................. 33
Tabla 08: Matriz de Aprovechamiento ........................................................................... 35
Tabla 09: Matriz de Vulnerabilidad ................................................................................ 36
Tabla 10: Plan Operativo Anual POA ............................................................................ 48
xx
TEMA: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CLUB DEPORTIVO
SOCIEDAD DEPORTIVA AUCAS
Autoras:
Escobar Vallejo Erika Vanessa
Narváez Toalombo Jessica Gabriela
Tutor:
Econ. Antonio Rea Msc.
RESUMEN
Los clubes deportivos del Ecuador son innumerables, varios de ellos pertenecientes al
futbol profesional dentro de la F.E.F y por otro lado los clubes amateurs que son
aquellos clubes que comienzan su trayectoria futbolística para alcanzar pertenecer a las
ligas mayores o profesionales. Uno de los equipos reconocidos a nivel nacional es el
club “Sociedad Deportiva Aucas” que actualmente se encuentra en la primera categoría.
Al presente la administración del club no tiene un manejo adecuado en el ámbito
financiero y pueden ser varios factores los mismos que ocasionan descenso de categoría
y la pérdida de la hinchada fidelizada. El presente proyecto investigativo se justifica ya
que mediante el diseño de un plan estratégico propuesto para el club, permitirá que los
manejos en la gestión administrativa sean de calidad y excelencia, con responsabilidad y
profesionalismo por parte de los directivos.
PALABRAS CLAVES: FÚTBOL / ESTRATEGIA / PLAN ESTRATÉGICO /
ÁMBITO FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO / CALIDAD / LIDERAZGO Y
EXCELENCIA.
xxi
TITLE: DESING A STRATEGIC PLAN FOR THE SPORT CLUB SOCIEDAD
DEPORTIVA AUCAS
Authors:
Escobar Vallejo Erika Vanessa
Narváez Toalombo Jessica Gabriela
Tutor:
Econ. Antonio Rea Msc.
ABSTRACT
Ecuador sporting clubs are innumerable, many of them belonging to professional
football within the F.E.F and on the other hand amateus clubs are clubs that began their
football career to reach belong to professional or major league. One team recognized
nationally is professional football club "Sociedad Deportiva Aucas" which is currently
in the first category. At present the club administration does not have proper
management in the financial sector and may be several factors that cause them demotion
and loss of fidelizada swollen. This research project is justified because by designing a
proposed strategic plan for the club, will allow handling the administrative management
are of quality and excellence, with responsibility and professionalism on the part of
managers.
KEYWORDS: SOCCER / STRATEGY / STRATEGIC PLAN / FINANCIAL AND
ADMINISTRATIVE QUALITY / LEADERSHIP AND EXCELLENCE.
1
INTRODUCCION
El estudio realizado para la propuesta de un plan estratégico aplicado a la
administración del club deportivo Sociedad Deportiva Aucas, se debe a la falta de
compromiso y ética profesional hacia la administración del club deportivo.
En los últimos años la administración que ha llevado el club deportivo Aucas, ha sido
bajo los mismos personajes, si dar oportunidad al cambio y conseguir un camino
prospero para el crecimiento del club deportivo.
En los últimos campeonatos de fútbol a nivel nacional en los que ha participado el club
deportivo Aucas, han presentado crisis, en el ámbito administrativo, futbolístico y
económico financiero.
El club deportivo Aucas, busca un mecanismo que le permita lograr un mejor
desempeño administrativo. Una de las consecuencias que arroja es la falta de
organización por parte de los directivos del club deportivo, el no manejar y formalizar
estrategias en todas las áreas para su mejor desempeño.
Dentro de la investigación presentada se muestran puntos importantes para la aplicación
de un plan estratégico y sus respectivos componentes esenciales para su ejecución y
evaluación.
El club deportivo Aucas ha obtenido un reconocimiento significativo en su trayectoria,
pero esto no ha sido impedimento para que se evidencien manejos inadecuados en la
gestión administrativa del club deportivo.
Estableciendo objetivos claros y precisos para la elaboración de este proyecto se plantea
la construcción de un plan estratégico con la ayuda de un análisis FODA, estableciendo
metas estratégicas y proponiendo el uso de un modelo de gestión por procesos.
Al realizar un estudio de campo, se efectuó un análisis interno y externo de los
componentes que afectan directa e indirectamente al club deportivo Aucas, haciendo
uso de la herramienta de análisis FODA se identificó varios factores de los cuales el
club deportivo puede hacer uso y tomar medidas para mitigar los factores que afecten al
club deportivo.
El no contar con una misión y visión clara de lo que quiere ser y alcanzar el club
deportivo, retrasa su funcionamiento y sus proyecciones a corto, mediano y largo plazo,
2
razón por la cual se propone plantear un plan estratégico para el mejor manejo en la
toma de decisiones.
El contar con un manejo administrativo bajo normas de calidad, permite que los
procesos efectuados sean claros y correctos, que se pueda tener un manejo adecuado y
un control eficiente de los procesos que interviene en todo el manejo administrativo y
operativo del club deportivo.
Al aplicar un modelo de gestión por procesos, permitirá dar a cada área sus respectivos
roles y funciones para que se cumplan, teniendo un respectivo control y evaluación para
posteriormente mantener una mejora continua en todos los procesos propuestos es este
proyecto.
El club deportivo Aucas, deberá definir propuesta que le permitan alcanzar su desarrollo
deportivo y administrativo. Es decir, como cualquier iniciativa empresarial y
administrativa, deberá velar por su crecimiento, su supervivencia y lograr rentabilidad.
El proponer un plan estratégico se ve necesario para que la gestión administrativa del
club deportivo Aucas, ya que su manejo es de gran importancia para direccionar a todas
las áreas que intervienen en la operatividad del club deportivo.
3
CAPITULO I
1. PLAN INTEGADOR
1.1 Antecedentes
Ecuador es un país que cuenta con grandes deportistas y las agrupaciones o clubs
deportivos que se crean, tienen el propósito de fomentar el deporte, siendo este un
práctico ejercicio deportivo; el fútbol es un deporte que se practica a nivel nacional y
mundial, la práctica del fútbol es una actividad física que se puede practicar como un
hobbies o una carrera profesional.
Existen varios clubs deportivos en la liga ecuatoriana de fútbol profesional, de los
cuales los más reconocidos por su desenvolvimiento se encuentran en la serie A; para la
temporada deportiva del año 2016 el club deportivo Aucas permaneció en esta serie,
con altos y bajos durante el proceso del campeonato nacional de fútbol; al finalizar la
temporada 2016 el club deportivo Aucas descendió a la serie B.
Tras ocho años de buscar su ascenso y permanecer entre los equipos de primera
categoría no perduro, para la siguiente temporada del año 2017 el club deportivo
iniciará nuevamente en la Serie B buscando ascender la próxima temporada.
“Sociedad Deportiva Aucas”, es una institución deportiva de derecho privado con
finalidad social y pública, creada el 6 de febrero de 1945 por una multinacional “Royal
Dutch Shell”, actualmente dirigida con personería jurídica que desenvuelve sus
actividades de acuerdo a la Ley de Deporte, Educación Física y Recreación, el Estatuto
de la Federación Ecuatoriana de Fútbol y sus Reglamentos, el Estatuto de la Asociación
de Fútbol no Amateur de Pichincha y sus Reglamentos, las demás leyes de la República,
y su propio Estatuto y Reglamento.
La representación de su escudo se relaciona con la vinculación de la multinacional
angloneerlandesa, quien en ese tiempo fue la fundadora del club deportivo Aucas,
definida por el nativo Huaorani que se lo conocía como Aucas, el nombre otorgado al
club deportivo Aucas se le característica como un club con bravura y hostilidad en
honra a la tribu amazónica que llevaba este nombre y en donde se ubicaban los
trabajadores petroleros de Shell.
4
La institución está constituida por las personas que tengan la calidad legal de socios y su
número será ilimitado. (Anexo 01)
La representación legal del club deportivo Aucas oficialmente le corresponde al
Presidente de la institución, quien ejercerá conforme a las disposiciones del Reglamento
Interno.
En la trayectoria del club deportivo, se han alcanzado triunfos institucionales, sin
embargo el club deportivo actualmente atraviesa una crisis a nivel institucional, por sus
inadecuados manejos administrativos, los cuales han sido perjudiciales para el
desarrollo del club deportivo y su permanencia dentro de la serie A en el campeonato de
fútbol nacional.
El club deportivo es uno de los más reconocidos por su nombre institucional, abarca una
hinchada fidelizada a su camiseta, su denominación por el pueblo quiteño se enmarca en
“ídolo del pueblo”. A pesar de sus descensos la hinchada ha permanecido unida y fiel,
actualmente se ha evidenciado que la hinchada esta con su equipo y lo que busca el club
deportivo es que se mantenga en una buena marca futbolística y no se decepcione a los
aficionados.
Para inicios del año 2016 se realizó un cambio en la directiva y los nuevos directivos se
enfocaron en mantener al club de pie y conservarlo dentro de la serie A, pero esto no
fue posible ya que las decisiones en la gestión administrativa no fueron las acertadas, el
club deportivo no pudo permanecer en la serie A al culminar el campeonato nacional.
Por el momento el club deportivo no ha anunciado cambios en la directiva ni en el
cuerpo técnico para la siguiente temporada.
Actualmente el club deportivo cuenta con veinte y siete jugadores divididos de acurdo a
su preparación y acondicionamiento en la cancha deportiva.
Para el año 2016 se presentó la nueva indumentaria para el club deportivo tomando
como referencia los colores que identifican al plantel. Se presentó el uniforme titular y
el alterno los cuales se han venido usando en el transcurso de las fechas para la
temporada 2016 dentro del campeonato nacional de futbol.
5
La nueva indumentaria para el club deportivo fue en mención al ascenso a la serie A
dentro del campeonato nacional para la temporada 2016. Se estableció el uniforme
titular y el alternativo como cada temporada resaltando los colores principales del club
deportivo Aucas.
El gran asenso a la serie A dentro del campeonato nacional de fútbol y la participación
dentro de la Copa Sudamericana, mantuvo grandes expectativas hacia el club deportivo
Aucas, con la participación en las fechas programadas para el campeonato ecuatoriano y
observando que el progreso no era el esperado ya que reflejaba resultados no
favorecedores en la tabla de posiciones, el club deportivo fue perdiendo oportunidad
dentro de la Serie A terminando de esta manera de regreso a las serie B al término del
campeonato nacional de fútbol.
Para la temporada 2016 se unieron nuevos auspiciantes; la empresa pública CNT,
Pinturas Cóndor e IMG.
Indumentaria
Uniforme titular 2016.- Reflejando los colores principales del club deportivo, con frente
amarillo en la camiseta plasmado el logo de unos de sus auspiciantes, con detalles rojos
en la parte superior de la camiseta, pantaloneta roja y medias color gris.
Figura 01: Uniforme Titular
Fuente: www.google.com.ec
Elaborado por: Erika Escobar – Gabriela Narváez
6
Uniforme alternativo 2016.- Para esta indumentaria se usa una camiseta de color gris,
reflejando sus auspiciantes con detalles de color gris claro en la parte superior de la
camiseta, pantaloneta gris y medias color gris.
Figura 02: Uniforme Alterno
Fuente: www.google.com.ec
Elaborado por: Erika Escobar – Gabriela Narváez
El club deportivo Aucas cuenta con grandes auspiciantes, sus auspiciantes renuevan su
aporte por medio de un contrato, el cual permaneció vigente durante el año 2016, se los
puede visualizar en el uniforme del equipo, ya que cada identificación de los
auspiciantes se plasma en la indumentaria de los jugadores.
Auspiciantes:
Cooperativa de Ahorro y Crédito Andalucía Ltda.
Corporación Nacional de Telecomunicaciones.
Big Cola
Supermercados Santa María
Jabón el Macho
Pinturas Cóndor
IMG.
7
La marca de cada uno de los auspiciantes también tendrá presencia en los interiores del
estadio del Aucas “Gonzalo Pozo Ripalda”, en los alrededores del complejo deportivo y
en la cancha deportiva.
Para el nuevo inicio de temporada 2016 dentro del campeonato nacional se realizó un
cambio en el diseño y tipografía del logo representativo del club deportivo Aucas.
El escudo que permaneció durante la temporada 2016 fue aprobado para el nuevo inicio
de dicha temporada ya que el club deportivo ascendía a la serie A, manteniendo la
imagen representativa del rostro de un indio huaorani, imagen reconocida por varios
años en toda la trayectoria del club deportivo; conjuntamente con su imagen va
acompañada con el nombre representativo Aucas.
Figura 09: Logo del club deportivo Aucas
Fuente: https://www.google.com.escudo/aucas.
Elaborado por: Erika Escobar – Gabriela Narváez
El himno del club deportivo se creó en el año de 1994, fecha en la cual se inauguró el
estadio Sociedad Deportiva Aucas, club situado al sur de la ciudad del Distrito
Metropolitano de Quito.
El 19 de febrero de 1994 se dio inicio a la inauguración del estadio Aucas conocido
como el “coloso de chillogallo” su himno institucional sonó por primera ocasión en el
encuentro disputado contra el club colombiano Junior de Barranquilla, esta fecha fue
inmemorable para el club ya que daba inicio a una nueva perspectiva para los actuales
dirigentes. (S.D. Aucas)
8
El estadio Gonzalo Pozo Ripalda es el nombre oficial del complejo deportivo Aucas,
cuanta con una capacidad para 21.689 personas, además de las instalaciones deportivas
se cuenta con un estadio de fútbol, una sede social y el complejo deportivo.
Complejo deportivo Aucas.- Este complejo ubicado en el interior del estadio del
Aucas lleva como nombre “Luis Flores Valenzuela” situado al suroriente de la ciudad
de Quito, el complejo deportivo fue inaugurado en el año 2004, cuenta con una cancha
de entrenamiento, camerinos para uso de los jugadores y visitas deportivas,
instalaciones para los entrenamientos de las divisiones inferiores, oficinas para el
personal administrativo, canchas de uso múltiple entre otros servicios.
Figura 10: Ubicación geográfica del club deportivo Aucas
Fuente: https://www.google.com.ec/maps
Elaborado por: Erika Escobar – Gabriela Narváez
Sede Social: Estas instalaciones están ubicadas al norte de la ciudad de Quito, en la
calles Juan Jose de Villalengua e Iñaquito código postal 170507, sede social inaugurada
en 1991. (Federación Ecuatoriana de Fútbol)
9
Figura 11: Ubicación geográfica de la sede del club deportivo Aucas
Fuente: https://www.google.com.ec/maps
Elaborado por: Erika Escobar – Gabriela Narváez
Temporada 2017
Para la nueva temporada 2017 en las serie B se establecerán cambios en la indumentaria
la cual será presentada en el mes de marzo del 2017.
En cuanto a los auspiciantes del club deportivo, los contratos deben ser actualizados,
esperando que se mantenga el apoyo incondicional hacia el club deportivo Aucas, de
igual manera buscar más auspiciantes que aporten al club deportivo, pues el apoyo de
los auspiciantes es indispensable.
El club deportivo Aucas se prepara para el nuevo campeonato nacional de fútbol
profesional dentro de la serie B, buscando completar su planilla de jugadores,
actualmente se confirmación 14 jugadores que representarán al club deportivo Aucas
para la temporada 2017, defendiendo los colores del ídolo del sur.
Al dar inicio de la nueva temporada 2017 en la serie B, se da inicio a las inscripciones
para la Escuela Oficial de Sociedad Deportiva Aucas, para la formación en las
diferentes formativas con las que cuenta el club deportivo Aucas.
Los administradores del club deportivo Aucas, permanecen para esta temporada 2017
dentro de la serie B, su manejo, control y administración estará bajo su mando.
10
1.2 Justificación
El Club Deportivo Aucas ha obtenido un reconocimiento significativo en su trayectoria,
pero esto no ha sido impedimento para que se evidencie manejos ineficientes en la
gestión administrativa, de aquí la propuesta para la elaboración de un Plan Estratégico
ya que el club busca un mecanismo que le permita lograr un mejor desempeño
administrativo.
El no contar con una misión y visión clara de lo que quiere ser y alcanzar el club
deportivo, retrasa su funcionamiento y sus proyecciones a corto, mediano y largo plazo,
razón por la cual se debe plantear estrategias para el mejor manejo en la toma de
decisiones.
El proponer un plan estratégico es necesario para que la gestión administrativa y
deportiva mejore sus manejos de manera eficiente y profesional, de igual manera se
busca que los directivos tengan mayor compromiso con el club y de esta manera obtener
resultaos favorables tanto internos como externos.
1.3 El Problema
Una inadecuada organización en la gestión administrativos que mantiene club deportivo
S.D. Aucas; la inexistencia de un plan estratégico para la buena gestión administrativa
dentro del club deportivo evidenciado resultados negativo que son perjudiciales para el
club.
1.3.1 Definición del Problema
¿Cómo incide la implementación de un plan estratégico dentro de la gestión
administrativa del club deportivo S.D Aucas?
1.3.2 Delimitación del Problema
Temporal: La investigación propuesta dará su aplicación a partir del año 2017.
Espacial: Zona sur de la ciudad de Quito.
Unidad Experimental: Club deportivo Sociedad Deportiva Aucas.
Área de Investigación: Administrativa
11
1.3.3 Preguntas Básicas
¿Cómo se presenta el problema que se pretende soluciona?
Mala administración por parte de los directivos del club deportivo.
Falta de estrategias y políticas planteadas para el club deportivo.
Ausencia de un sistema de gestión de calidad para el club deportivo.
¿Por qué se origina?
Por desconocimiento en el manejo de la gestión administrativa, por la falta de
compromiso hacia el club deportivo y por la falta de una planificación previa en todos
los procesos dentro de la gestión administrativa que permita gestionar los recursos de
una mejor manera dentro del ámbito deportivo.
¿Quién o qué lo origina?
La directiva del club, quienes se encargan de la gestión administrativa del club
deportivo y quienes permiten mediante sus manejos y toma de decisiones que el club
mantenga su permanencia dentro de las categorías de futbol profesional.
¿Dónde se origina?
Dentro de la administración del club deportivo Sociedad Deportiva Aucas.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Diseñar un plan estratégico de gestión administrativa para el club deportivo “Sociedad
Deportiva Aucas” con un sistema de gestión de calidad adecuado.
1.4.2 Objetivos Específicos
Realizar un análisis FODA para evaluar y diagnosticar la situación actual de los
procesos en la gestión administrativa a fin de implementar procesos de mejora.
Diseñar estrategias para mejorar las necesidades de la gestión administrativa del
club deportivo.
Proponer un enfoque de gestión administrativa basado en un sistema de gestión
de calidad.
12
1.5 Hipótesis
1.5.1 Hipótesis General
La ejecución de un plan estratégico permitirá al club deportivo mejorar los manejos en
la gestión administrativa y de sus procesos.
1.5.2Hipótesis Específicas
Los resultados del análisis FODA permitirá diagnosticar la situación actual de
sus procesos administrativos del club lo cual permitirá al club adoptar
acciones y medidas de mejora.
El desarrollo y aplicación de las estratégicas propuestas, permitirá una gestión
adecuado en los procesos.
La propuesta de un sistema de gestión de calidad propiciará la implementación
de sus procesos y mejoras en el sistema de gestión de calidad.
1.6 Metodología
El diseño de la investigación se va a realizar mediante un estudio exploratorio y
descriptivo.
1.6.1 Estudio exploratorio
Consiste en desarrollar una hipótesis, donde se toma como punto de referencia el
conocimiento desarrollado por otros investigadores así como la información que se
obtiene de personas a través de entrevistas y así lograr sintetizar sus experiencias.
1.6.2 Estudio descriptivo
El estudio descriptivo es una herramienta que permite analizar los diferentes fenómenos
y sus respectivos componentes, consiste en realizar un análisis detallado del fenómeno
estudiado, esto por medio de un manejo cuantificable con relación al alcance de sus
beneficios. A través de las características las cuales permitan identificar los elementos
varios y sus componentes. El estudio descriptivo abarca un conocimiento más profundo
que el estudio exploratorio, la finalidad del estudio descriptivo es la delimitación y el
alcance de los hechos que componen el problema del proyecto investigativo.
13
El estudio descriptivo permite definir las posibles características demográficas dentro de
la unidad a investigar, establecer cuáles son las formas de actuar con relación a la
conducta y actitud que las personas adoptan dentro de la unidad de estudio del proyecto
investigativo.
El método que se utilizará para cumplir con el propósito en demostrar que la hipótesis
propuesta conjuntamente con los objetivos tengan una respuesta concreta y se alineen al
problema identificado será el método analítico.
Método Analítico
Este método permite conocer el entorno real del estudio planteado mediante procesos
analíticos. Una herramienta de uso para definir las características del entorno real es la
relación causa-efecto entre los componentes que caractericen al objeto de investigación.
1.7 Marco Teórico
El desarrollo del marco teórico dentro del presente proyecto investigativo, esta
direccionando al estudio en el cual se enfatiza la gran importancia de conectar los
elementos que tengan relación directa a la gestión por procesos dentro del ámbito
administrativo, con la ayuda de una planificación estratégica.
Planificación Estratégica
La planificación estratégica, una de las herramientas principales dentro del manejo
administrativo, permite tener un enfoque claro de las situaciones futuras que se pueden
presentar en el transcurso de las actividades, de esta manera plantear un escenario para
alcanzar sus metas y cumplir sus objetivos, de aquí la importancia de tener un
conocimiento de todo los procesos que implica la planificación dentro de una
organización.
La planificación establece una vinculación de manera directa con los procesos que se
relacionan al manejo administrativo de las organizaciones, uno de los motivos por los
cuales los directivos deben estudiar el inicio y realización de los procesos que surgen en
el transcurso de sus actividades comerciales dentro de cada organización. El no
mantener el uso de la planificación estratégica como una herramienta fundamental,
puede exponer a la organización a desastres administrativos y financieros inevitables.
14
Por lo general la ejecución de la planificación estratégica se la hace contemplando un
periodo a largo plazo, en la cual la organización engloba todo su desenvolvimiento y
arroja resultados para una evaluación posterior. En este tipo de planificación los
administradores deben detectar que se debe realizar por parte de la organización para
que los manejos administrativos tengan éxito hacia el futuro, en un lapso de tres a cinco
años que se define a largo plazo.
En planificación estratégica sigue el principio de compromiso, por lo que los
administradores deben establecer una planificación previa antes de su propuesta o
ejecución dentro de la organización, considerando que el uso de esta herramienta es
indispensable para las organizaciones, ya que ayuda a tener un mejor manejo dentro de
todas las actividades a realizarse.
El contar con la planificación estratégica dentro de una empresa es significativo, ya que
al aplicar esta herramienta para el manejo de una empresa facilita la identificación de las
fortalezas como empresa y las oportunidades que se presentan en el mercado exterior,
de esta manera se establece un direccionamiento para alcanzar los objetivos
establecidos.
La planificación como herramienta dentro de una organización es sinónimo de un
esquema o mapa, que facilita a la organización a replantear sus procesos y enfocarlos
dentro de sus funciones competentes. Dentro de la planificación se encuentra las metas
y objetivos definidos en conjunto por cada departamento o área de la empresa. Todas las
áreas que contribuyen a la actividad o en el giro comercial de una organización trazan
un camino para cumplir con lo establecido.
Modelo de Gestión
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua define modelo como “el punto de
referencia para imitarlo o reproducirlo; cuando se refiere a empresas, se define como
una afluencia que indica un ejemplo o guía a seguir dentro de un determinado manejo o
proceso”
Los modelos de gestión son los que orientan de manera racional y sistemática a las
organizaciones o empresas que cuentan con esta herramienta, esto permite que la toma
de decisiones sean las correctas y apropiadas para el buen manejo de las organizaciones,
con la finalidad de lograr los objetivos propuestos. También se puede afirmar que un
15
modelo de gestión es la forma de organizar y combinar los recursos de la organización
con el objeto de cumplir con su misión, visión, políticas, objetivos y metas, es decir, es
un conjunto de principios, políticas, sistemas, procesos, procedimientos y pautas de
comportamiento diseñado con criterios de calidad, eficacia y eficiencia; al ejecutar un
modelo de gestión dentro de una organización esto hace que incremente sus
competitividad y facilite la gestión administrativa con éxito.
Por lo tanto, el concepto de modelo de gestión se puede estructurar en un marco de
referencia para la administración de una entidad, se fundamenta en aspectos básicos
como regulación y normas asociadas, objetivos misionales, procesos básicos de
operación, estructura y organización pertinente, flexible y dinámica, competencias del
talento humano y, por último, la planificación estratégica real.
En general, se puede observar algunos modelos de gestión centrados en objetivos y
metas:
Gestión por Procesos
La gestión por procesos se basa en alcanzar un mejoramiento continuo dentro de una
organización, con la finalidad de evaluar, monitorear y mejorar sistemáticamente sus
procesos. Este esquema requiere que las partes se caractericen por crear relaciones
coordinadas, para lograr altos niveles competitividad, es decir establecer la eficiencia y
la eficacia en sus procesos y recursos administrativos; al establecer un sistema por
procesos se debe cumplir con los elementos básicos que garanticen una buena
administración y un manejo adecuado dentro de la gestión de calidad, es decir conseguir
la satisfacción del cliente, contando con un presupuesto óptimo dentro del tiempo
establecido. (Benavides, 2003)
De acuerdo a estudios realizados, toda organización deportiva ya sea pública o privada
debe implementar el uso de un modelo de gestión, dicho modelo debe ser enfocado en
la gestión de calidad; con el correcto manejo de los procesos dentro del uso de un
modelo de gestión se plantea un compromiso real del trabajo en equipo que quieren
realizar y alcanzar, al ser competitivos buscando proyecciones futuras. (Arboleada &
Mesa, 2007)
16
Gestión de Calidad Total
Un modelo caracterizado en la utilización de calidad total y una gama de principios y
valores en busca de la competitividad y la excelencia de las organizaciones. Sus
componentes esenciales para la aplicación de este modelo son: liderazgo, participación
total, manejo estadístico de los procesos y mejora continua en el modelo de gestión de
calidad.
La gestión de calidad total engloba tres modelos que son: el modelo Deming, Baldrige y
Modelo Europeo (EFQM). Los tres modelos establecen directrices y criterios que
pueden ser utilizados por empresas, industrias, públicas, privadas, administrativa y otras
organizaciones con el fin de evaluar sus propios recursos para la mejora continua de
calidad.
Modelo Deming
Una gran influencia dentro del desarrollo y control de la gestión de calidad en Japón, el
modelo Deming, su denominación se debe al premio Deming, a partir del año 1951 se
lleva este nombre. Las organizaciones japonesas se plantearon un objetivo claro y
alcanzable, fue convertir al modelo en una herramienta principal dentro de las
organizaciones, su enfoque fue basado en mejorar y transformar el manejo en la gestión
administrativa de toda organización.
En la actualidad, el premio Deming es otorgado específicamente a las empresas que
contribuyen de manera significativa al direccionamiento en el desarrollo de control de
calidad dentro de Japón, esta es una de las maneras de estimular a las empresas que
acceden al uso de este modelo para promover una buena gestión enfocada en la calidad.
El Modelo Deming ha tenido unas pequeñas modificaciones en el transcurso de su
funcionamiento, ha presentado cambios de denominación para tomar un nombre que
abarque sus características el “control de calidad total” ha sido determinada por las
siglas TQM (total quality control), esto con la finalidad de que todas las naciones
conozcan del modelo y sea reconocido internacionalmente.
Modelo Baldrige
“Su nombre hace mención a su creador “Malcolm Baldrige”, su modelo se caracteriza
por mantener un desarrollo en base a once valores, conjuntamente integrados
representan variables y criterios de calidad.
17
Calidad para el cliente
Liderazgo
Mejora
Participación
Rapidez
Calidad
Visión
Gestión
Desarrollo
Responsabilidad
Orientación
Para la autoevaluación del modelo Baldrige se usa siete criterios desglosados a
continuación.
1. Liderazgo.- su concepto hace referencia al manejo de la alta dirección dentro de la
organización, estableciendo una comunicación oportuna hacia el personal sobre las
estrategias y el direccionamiento empresarial, buscando oportunidades que
beneficien a la organización. El manejo del liderazgo engloba el reforzar los valores
de la organización, con perspectiva de aprendizaje y enfoque innovador.
2. Planificación estratégica.- el proceso en el cual la dirección de la organización
plantea de manera estratégicas el giro de los negocios, determinando los puntos
clave de acción para la determinación de los proyectos, de igual manera la ejecución
de los planes propuestos, control, desarrollo y análisis de los resultados.
3. Enfoque al cliente.- la satisfacción del cliente es una de las prioridades dentro de la
organización, al conocer las exigencias, expectativas y mercado de los clientes, se
facilita el poder cumplir con los requerimientos anhelados, siempre enfocados a
cubrir las necesidades del cliente.
4. Información y análisis.- análisis detallado de la gestión administrativa, la eficacia
del empleador, de los datos cuantificados de 1procesos claves dentro de la
organización y su rendimiento.
5. Enfoque al talento humano.- comprobar que la organización cuenta con el
personal adecuado que le permitirá desarrollar de manera potencial el alcance de sus
objetivos establecidos.
18
6. Proceso administrativo.- procesos enfocados en los factores claves de la actividad
de la organización, procesos que intervienen en el soporte del giro de producción,
manteniendo un control y mejora continua.
7. Resultados del negocio.- con los resultados obtenidos, viene la correcta toma de
decisiones dentro de la organización enfocada en los puntos claves del negocio
como son: el cliente, la administración financiera, la estabilidad en el mercado, el
desempeño de talento humano, los respectivos proveedores y el rendimiento
operacional.” (SlidePlayer)
Modelo European Foundation for Quality Management
Para los países europeos se está implementando un modelo de excelencia, tomando
como referencia el modelo EFQM.
Un modelo que surge por la necesidad de competencia internacional especialmente
entre Estados Unidos y Japón, a partir de la década de los 80 las empresas vieron la
necesidad con sus clientes, el ofreces productos y servicios de alta calidad, siendo esta
la única forma de competir entre potencias mundiales.
Gestión Deportiva
Definida por un conjunto de operaciones sistemáticas, las cuales abarcan el ámbito
operacional, técnico, comercial y de marketing, que conjuntamente logran un desarrollo
de alto grado para su funcionamiento óptimo y de esta manera optimizan recursos
dentro de la entidad deportiva. Al tener una mapa claro de lo que son las etapas del
proceso administrativo, las entidades deportivas deben priorizar el alcanzar sus
objetivos y las metas establecidas como organización deportiva, de igual manera
mantener un correcto manejo del recurso humano y de los recursos financieros. (Mestre,
2002)
La gestión deportiva es la manera organizada de combinar los recursos, donde se tenga
misión, visión, políticas y objetivos claramente definidos y que a través de estrategias se
logre el cumplimiento de las metas propuestas en materia deportiva; debe identificar las
oportunidades para que este servicio llegue a toda la comunidad en igualdad de
condiciones. (Parejo, 2007)
La organización deportiva en Ecuador y el mundo está absolutamente ligada a la
gestión, la administración y la gerencia, y por ello se proponen procesos de
planificación, organización, ejecución, evaluación y ajuste; incluye además voluntad y
19
apropiación de las personas involucradas en buscar formas de organizar el trabajo en
procura de mejoras eficaces con la menor cantidad de recursos como el tiempo.
Finalmente, se encuentran algunos aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de
estructurar la gestión: el régimen en el ámbito jurídico de las actividades, los
mecanismos de financiación y la estructura organizativa y de gestión del talento
humano y, finalmente, una planificación estratégica real. (Modelo de Gestión
Deportiva)
Para hacer uso de un modelo de gestión dentro de la propuesta de un diseño de un plan
estratégico se tomara como base la gestión por procesos, en la cual se enfatizara y se
identificara la responsabilidad de cada área definida dentro de la organización del club
deportivo.
Teniendo muy presente la gestión administrativa dentro del proceso de la
implementación de un plan estratégico se tomará como guía lo indicado dentro de este
marco teórico para la aplicación del mismo.
El plan estratégico así como el modelo de gestión son herramientas de vital importancia
para una organización, el aplicar estas herramientas permitirá al club deportivo
“Sociedad Deportiva Aucas” marcar un enfoque de liderazgo y competitividad,
logrando de esta manera manejo administrativo eficiente evitando impactos
representativos para el club.
20
CAPITULO II
2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
2.1.- Diagnóstico FODA
Sociedad Deportiva Aucas, es un club deportivo, que tiene como propósito la práctica
de fútbol profesional.
Al realizar un análisis de los factores que se presentan dentro y fuera del plantel, se
evidencian una serie de problemas que serán detallados en el análisis FODA, los cuales
retrasan el desenvolvimiento en el ámbito administrativo que actualmente maneja el
club deportivo Aucas.
Dentro del manejo administrativo que conlleva el club deportivo, a lo largo de su
trayectoria no se evidenciado un manejo adecuado y correcto, esto puede ser por varios
factores, entre los cuales es la falta aplicación de un plan estratégico, que permita un
mejor manejo administrativo con técnicas de planificación.
El no contar con un plan estratégico, ha provocado que existan algunas falencias en los
manejos administrativos y eso hace que tengan consecuencias a nivel institucional.
Se sugiere emplear el análisis FODA, ya que es una herramienta relativamente aplicada
a este estudio y generalizada en la toma de decisiones estratégicas.
El objetivo de realizar un diagnóstico situacional es ayudar al club deportivo a
identificar los puntos críticos dentro de sus actividades deportivas, al detallar los
factores internos y externos del club deportivo se consolidará la información para
establecer ventajas dentro de los factores positivos y minimizar los riesgos de los
factores negativos ya sean internos y externos.
La aplicación del análisis FODA al club deportivo “Sociedad Deportiva Aucas”
requiere de la determinación los factores internos y externos de la institución,
identificando las Oportunidades y Amenazas del entorno.
Al realizar un análisis detallado de los factores internos y externos del club, se tendrá la
información que permitirá ejecutar el estudio de investigación planteado es este
21
proyecto, el contar con un buen manejo administrativo ayudará a la correcta toma de
decisiones y ejecución de lo propuesto.
2.1.1 Análisis Externo
Consiste en recoger, procesar y evaluar información sobre variables circunstanciales
que se presenten y que son puntos clave para identificar las oportunidades y amenazas
que enfrenta la organización.
Para poder obtener información pertinente para el análisis externo se recogerá datos en
función al problema que se plantea con informes cuantitativos y cualitativos.
El análisis externo de las actividades deportivas, pueden definirse como el conjunto de
fuerzas, acciones, comportamientos o tendencias externas a la propia organización que
inciden, o pueden incidir en el futuro, directa o indirectamente, en ella, además son
factores que no se pueden controlar desde la institución.
En el mundo del deporte, que fundamentalmente es un campo de interrelaciones
permanentes entre clubes, federaciones, instituciones, usuarios; el reflexionar y definir
los factores externos que afectan, es significativamente importante. La tendencia
creciente o decreciente de las ayudas públicas al deporte, que a su vez depende de otras
circunstancias ajenas al mismo, condiciona el futuro de muchos clubes o federaciones,
sobre todo si no se es capaz de prever los cambios; los mismos que ocurren en la
legislación, en las prácticas deportivas, en la actitud de los usuarios y consumidores, en
la aparición de competencia. (La Planificación Estratégica en las Organizaciones
Deportivas, 2015).
El análisis externo de las organizaciones queda definido básicamente en el siguiente
esquema:
Oportunidades y Amenazas
Oportunidades.- hechos que se presentan en el entorno de la organización, con la
finalidad de facilitar y brindar un beneficio al desarrollo de la organización, cuando se
cuenta con estos factores se aprovecha de forma adecuada y oportuna.
Amenazas.- aquellos hechos que se presentan en el entorno externo, de la organización
y que limitan sus acciones para el desarrollo estratégico, operativo y administrativo.
22
2.1.2 Análisis Interno
Consiste en recoger, procesar y evaluar información sobre variables internas claves para
la organización, las cuales se determina en Fortalezas y Debilidades.
De acuerdo a las áreas funcionales establecidas dentro organización como:
administrativa, financiera, deportiva y talento humano; se evaluará para obtener
información adecuada para el análisis interno.
Una fuente primaria y confiable de datos informativos es la organización, a través de
ella se podrá realizar una investigación de acuerdo a lo requerido dentro del análisis del
interno.
El análisis interno de las organizaciones queda definido básicamente en el siguiente
esquema:
Fortalezas y Debilidades
Fortalezas.- son aquellas actividades que se manejan de manera interna a la
organización, las cuales representan un alto grado de aprovechamiento para la toma de
decisiones dentro de la organización.
Debilidades.- son aquellas actividades que se manejan de manera interna a la
organización, son factores negativos internos para la empresa los cuales se debe
eliminar o mitigar.
2.2 Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de
estratégicas, su nombre proviene de las siglas: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
Actualmente el club está constituido legalmente como un equipo futbolístico
profesional, el mismo que cuenta con un cuerpo técnico para la preparación física de los
jugadores, así como los directivos que se encargan del direccionamiento administrativo.
Se utiliza la matriz FODA, con la finalidad de realizar un análisis que permitirá
identificar aspectos internos y externos del club.
23
2.2.1 Factores representativos - Matriz FODA
Al realizar un análisis en donde constan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas; en base a datos que muestran la situación que presenta el club deportivo, en
el cual se obtuvieron diferentes elementos representativos por cada uno de los factores
internos y externos.
Factores Internos
Fortalezas
F1. Nombre de institución deportiva con una trayectoria a nivel nacional.
F2. Infraestructura adecuada.
F3. Ubicación geográfica favorable.
Debilidades
D1. No contar con los suficientes recursos económicos.
D2. Inexistencia de un plan estratégico.
D3. Fuga de deportistas a otros equipos.
D4. Falta de capacitación al personal.
Factores Externos
Oportunidades
O1. Amplio mercado de futbolistas a nivel nacional e internacional.
O2. Ingresos económicos por parte de los auspiciantes.
O3. Apoyo del gobierno al deporte.
Amenazas
A1. Se encuentra el Club en proceso de disolución
A2. Sanciones por el incumplimiento de los contratos deportivos
24
A3. Mejores propuestas económicas de otros planteles a los jugadores
A4. La prensa deportiva polarizada y sesgada en sus comentarios.
Con las ventajas y desventajas tanto internas como externas con las que cuenta el club
deportivo Aucas, se realiza la matriz FODA.
Tomando en cuenta los factores internos y externos del club, se identifica lo de mayor
importancia y los que pueden perjudicar al desenvolvimiento del club con la finalidad
de medir el grado de influencia o impacto que incide dentro del club.
A través de la matriz FODA se conoce la realidad del club, la que permitirá visualizar
panoramas de cualquier ámbito aplicables al club u otros organismos relacionados con
la federación que involucren directa o indirectamente al club deportivo Aucas.
Tabla 01: Matriz FODA del club deportivo S.D. Aucas
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Nombre de institución deportiva con una
trayectoria a nivel nacional.
No contar con los suficientes recursos
económicos.
Infraestructura adecuada. Inexistencia de un plan estratégico.
Ubicación geográfica favorable. Fuga de deportistas a otros equipos.
Falta de capacitación al personal.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Amplio mercado de futbolistas a nivel
nacional e internacional.
Se encuentra el Club en proceso de
disolución.
Ingresos económicos por parte de los
auspiciantes.
Sanciones por el incumplimiento de
los contratos deportivos.
Apoyo del gobierno al deporte. Mejores propuestas económicas de
otros planteles a los jugadores.
La prensa deportiva polarizada y
sesgada en sus comentarios.
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
25
2.3 Matrices de Priorización
Las matrices de priorización ayudan a considerar e identificar los factores de mayor
impacto, para el club deportivo se emplearán tablas en las que se muestra los factores
internos y externos; y se podrá visualizar en que sitio se encuentran.
Al realizar un análisis interno y externo se determina las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del Club de Futbol Profesional Sociedad Deportiva Aucas,
teniendo en cuentas los factores más primordiales, se da una cuantificación de 1-5
puntos de acuerdo al nivel de impacto que presenten dependiendo de cada uno de los
factores, ya sean positivos o negativos.
Cuadro representativo
Se presenta una muestra del cuadro representativo, en el cual se definen los niveles de
impacto para la cuantificación de cada fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza.
Cuadro Representativo
Valor Nivel de Impacto
1 Bajo
3 Medio
5 Alto
Tabla 02: Nivel de Impacto – Fortalezas
Fortalezas Nivel de
Impacto
F1 Nombre de institución deportiva con una trayectoria a nivel nacional. 5
F2 Infraestructura adecuada 5
F3 Ubicación geográfica favorable 3
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
26
Tabla 03: Nivel de Impacto – Oportunidades
Oportunidades Nivel de
Impacto
O1 Amplio mercado de futbolistas a nivel nacional e internacional. 5
O2 Ingresos económicos por parte de los auspiciantes 5
O3 Apoyo del gobierno al deporte 3
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Tabla 04: Nivel de Impacto – Debilidades
Debilidades Nivel de
Impacto
D1 No contar con los suficientes recursos económicos. 5
D2 Inexistencia de un plan estratégico. 3
D3 Fuga de deportistas a otros equipos. 5
D4 Falta de capacitación al personal 3
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Tabla 05: Nivel de Impacto – Amenazas
Amenazas Nivel de
Impacto
A1 Se encuentra el Club en proceso de disolución 5
A2 Sanciones por el incumplimiento de los contratos deportivos 3
A3 Mejores propuestas económicas de otros planteles a los jugadores 1
A4 La prensa deportiva polarizada y sesgada en sus comentarios 3
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
2.4 Cuantificación del FODA
Al identificar las ventajas y desventajas internas y externas de la actividad que ofrece el
club deportivo, se valora cada uno de los factores identificados, con la finalidad de
27
medir el grado de influencia que presenta ante el club deportivo. Por este motivo se ha
dado una calificación a cada uno de los elementos identificados según el nivel de
impacto que ha presentado o ha desarrollado en los procesos deportivos del club.
Con los resultados expuestos de acuerdo al nivel de impacto que causan los factores
identificados, se procede a realizar una cuantificación, dando una ponderación a todos
los factores identificados, esto ayudará a tener un panorama en el cual ser pueda
identificar en que posicionamiento deportivo se encuentra el club de deportivo
“Sociedad Deportiva Aucas”.
Tabla 06: Cuantificación del FODA
Fortalezas Ponderación Calificación Resultados
Nombre de la Institución
Deportiva con trayectoria a
nivel nacional
0,20 5 1,00
Ubicación geográfica favorable 0,20 5 1,00
Infraestructura adecuada 0,10 3 0,30
TOTAL 0,50 13 2,30
Oportunidades Ponderación Calificación Resultados
Amplio mercado de futbolistas
a nivel nacional e internacional
0,15 5 0,75
Ingresos económicos por parte
de los auspiciantes
0,20 5 1,00
Apoyo del gobierno al deporte 0,15 3 0,45
TOTAL 0,50 13 2,2
Debilidades Ponderación Calificación Resultados
No contar con suficientes
recursos económicos
0,20 5 1,00
Inexistencia de un Plan
Estratégico
0,15 3 0,45
Fuga de deportistas a otros
equipos
0,20 5 1,00
Falta de capacitación al
personal
0,10 3 0,30
TOTAL 0,45 11 1,75
28
(Continuación)
Amenazas Ponderación Calificación Resultados
Se encuentra el Club en
proceso de disolución
0,2 5 1,00
Sanciones por el
incumplimiento de los
contratos deportivos
0,2 3 0,60
Mejores propuestas económicas
de otros planteles a los
jugadores
0,2 1 0,20
La prensa deportiva polarizada
y sesgada en sus comentarios
0,15 3 0,45
TOTAL 0,55 7 1,25
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Con el cuadro expuesto se identifica lo siguiente:
En la primera columna, constan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas debidamente agrupadas.
La segunda columna se determina la ponderación para cada uno de los factores
identificados.
En la tercera columna, se registra los puntos de acuerdo al nivel de impacto que se
muestra anteriormente.
Y en la cuarta y última columna, se muestran los resultados obtenidos con la
cuantificación que se realizó.
Prosiguiendo con el proceso de la cuantificación del FODA, se procede a realizar una
ubicación en el plano cartesiano, ubicando los valores obtenidos en cada uno de los
cuadrantes, con la finalidad de saber el posicionamiento del club deportivo.
Para la representación gráfica de los resultados de la cuantificación del FODA se
utilizarán las variables endógenas y exógenas que ayudarán en la representación de los
resultados obtenidos al cuantificar los factores internos y externos.
29
Al hacer el estudio se plantean dos tipos de variables: las endógenas, que son las que
permiten controlar o estimar su probabilidad de ocurrencia y las exógenas las cuales
están fuera del control de la organización.
Variables Exógenas
Se llama variable exógena a la variable independiente que afecta a un modelo sin ser
afectado por ellas, y cuyos valores y métodos de generación no se especifican por el
modelo. (Fundamentos de Análisis Económico)
Las variables exógenas tienen una relación directa con el estudio que se está empleado
pero cabe mencionar que esta variables esta fuera del control de la organización, es
decir no pueden ser controladas de una forma directa por parte del club deportivo.
Variables Endógenas
En cambio las variables endógenas, son aquellas que tienen una relación directa con el
servicio que ofrece el club deportivo, estas variables pueden ser manejadas de la mejor
manera por parte del club buscando el mejor beneficio para el desarrollo progresivo del
mismo. (Fundamentos de Análisis Económico)
A continuación se muestra el posicionamiento del club deportivo en los puntos del
plano cartesiano.
30
Figura 07: Posicionamiento del club deportivo S. D. Aucas”
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Al graficar los resultados de las variables expuestas, el posicionamiento se encuentra en
el tercer cuadrante, el cual indica que el club deportivo se encuentra frente a las
amenazas, un factor externo negativo que no se puede combatir pero se puede evitar y
mantener un manejo adecuado para las mismas. También podemos hacer un buen uso
de las fortalezas que se presentan frente al club deportivo, como se muestra en el cuadro
existen 3.20 puntos favorables de los cuales se puede tener un éxito próspero si se los
usa de una manera adecuada.
5
Fortalezas
4
3
2
Oportunidades
1
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Amenazas -1
-2
-3
Debilidades
-4
-5
Variables Exógenas = Oportunidades - Amenazas
Variables Endógenas = Fortalezas - Debilidades
-0,2 = 3,8 - 4,00
-0,80 = 3,20 - 4,00
31
Con los resultados ubicados en el tercer cuadrante, tenemos un resultado negativo que
corresponde a las variables endógenas (cuadrante “y”), esto significa que el desarrollo
del club deportivo depende del buen aprovechamiento que se le den a las fortalezas que
se presenten, de igual manera con la ayuda de las oportunidades se podrá dar solución a
las dificultades que se presenten en el club deportivo.
2.5 Matriz de Relación FODA
Esta matriz se utiliza para relacionar los factores internos y externos, los mismos a los
que se enfrenta el club deportivo, los cuales permitirán identificar las estrategias
adecuadas para alcanzar un manejo adecuado y óptimo, que conlleve al éxito y beneficie
al club deportivo Aucas.
Con las medidas adecuadas a tomar se evitará los la mala toma de decisiones;
procurando usar de manera ágil y oportuna las fortalezas, minimizando las
consecuencias negativas de las debilidades, aprovechar las oportunidades que se
presenten y mitigar en lo posible el riesgo de las amenazas.
La formulación de estrategias implica las siguientes preguntas, que engloban
características primordiales para poder desarrollarlas.
¿Qué fortalezas sirven para aprovechar las oportunidades?
Se debe buscar e implementar estrategias en las que el Club de Futbol Profesional
Sociedad Deportiva Aucas se beneficie con las oportunidades que se presenten tomando
en cuenta las fortalezas que pueden servir de ayuda y con las combinaciones de estos
factores positivos desagregar todo tipo de beneficio provechoso para la organización
administrativa del club.
¿Qué debilidades bloquean el aprovechamiento de las oportunidades?
Se debe identificar cuáles son las debilidades que impiden al Club de Futbol Profesional
Sociedad Deportiva Aucas el aprovechamiento de las oportunidades, ya que puede que
los factores internos negativos estén debilitando al club y no permitan que se evidencien
las oportunidades de tal manera que no se puede hacer uso de las mismas.
32
¿Cuáles son las amenazas con mayor probabilidad de interferir en el desarrollo del
club deportivo?
Se debe tomar en cuenta que en el ámbito del deporte existe una gran variedad de
amenazas, para el Club de Futbol Profesional Sociedad Deportiva Aucas las amenazas
que se identifiquen se deben controlar para que tengan un nivel de impacto
representativo y se puede manejar las amenazas con el fin de que no perjudiquen al
manejo administrativo y deportivo del Club de Futbol Profesional Sociedad Deportiva
Aucas.
¿Cuáles son las debilidades que abren la puerta a las amenazas?
El manejo administrativo y deportivo es muy indispensable para el Club de Futbol
Profesional Sociedad Deportiva Aucas, pues al momento en que se identifique cuáles
son las debilidades hay que manejarlas para que estas no permitan que las amenazas
perjudiquen al manejo y control del club.
“La relación se realiza combinando las variables fortalezas – oportunidades, fortalezas –
amenazas; debilidades – oportunidades, debilidades – amenazas” (Herrera, 2000). A
continuación se presenta la relación FODA del Club de Futbol Profesional Sociedad
Deportiva Aucas, que permitirá mejorar la situación actual.
33
Tabla 07: Matriz De Relación FODA
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
FORTALEZAS DEBILIDADES
Nombre de la Institución Deportiva con trayectoria a nivel nacional No contar con suficientes recursos económicos
Ubicación geográfica favorable Inexistencia de un Plan Estratégico
Infraestructura adecuada Fuga de deportitas a otros equipos
Falta de capacitación al personal
OPORTUNIDADES FO-ESTRATÉGIAS AGRESIVAS DO-ESTRATÉGIAS CONSERVADORES
Amplio mercado de fútbolistas a nivel nacional e internacionalAtraer a jovenes de entre 18 y 24 años con habilidades deportivas a
formar parte del club y a fidelizar el nombre del mismo,
esforzandose cada vez mas por la hinchada
Motivar a los jugadores del club a entrenar con
mayor fuerza para poder ingresar al mercado
internacional
Ingresos económicos por parte de los auspiciantes Subir de categoria y buscar auspiciantes de calidad que incrementen
los recursos económicos del club
Fidelizar a los jugadores por medio de
insentivos económicos, remuneraciones
pagadas a tiempo
Apoyo del gobierno al deporte Aprovechar el lugar donde se encuentra ubicado el club y ofrecer
espectaculos de calidad, incrementando el valor de la marca
Aprovechar la evolución de las TIC´S a través de
una rengeniería de la página web del club, y por
este medio dar capacitaciones a todos los
miembros del club
AMENAZAS FA-ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA-ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS
Se encuentra el Club en proceso de disolución Manejar todos los temas legales
adecuadamente y con responsabilidad
Sanciones por el incumplimiento de los contratos deportivos No maltratar a los jugadores y poner al dia todos
los tramites pendientes
Mejores propuestas económicas de otros planteles a los jugadores Motivar el desempeño de cada uno de los jugadores
Motivar a los deportistas mediante bonos y pago
cumplidos.
La prensa deportiva polarizada y sesgada en sus comentarios
Manejar adecuadamente temas internos del club
Mantener una disciplina dentro del club por
parte de todo el personal que lo conforma
MATRIZ RELACIÓN FODA "CLUB DE
FUTBOL PROFESIONAL S.D. AUCAS"
Aprovechar el reconocimiento del club a nivel nacional y organizar
los aspectos legales que estan incumplidos.
33
34
Con la combinación de los elementos expuestos en la matriz de relación FODA, se
puede generar distintos tipos de estrategias por medio de la combinación de fortalezas-
oportunidades; debilidades-oportunidades; fortalezas-amenazas; y debilidades-
amenazas.
Al obtener las estrategias establecidas por medio de la matriz de relación FODA, se
obtuvo estrategias agresivas (FO), conservadoras (DO), competitivas (FA) y defensivas
(DA), que ayudará al desenvolvimiento del club para obtener una mejora continua.
Las estrategias agresivas (FO), se la emplea usando los factores internos y externos al
club deportivo, de esta manera se aprovecha de manera oportuna y a tiempo las
fortalezas y oportunidades. Al emplear estas estrategias, la administración deportiva
encontrará satisfacción y beneficio para el progreso del club.
El uso de la estrategia conservadora (DO), permite al club combinar los factores
internos y externos, para seguir el camino con las debilidades que se le presenten, poder
manejarlas y controlarlas; esto permitirá que el impacto de los factores negativos baje y
se pueda obtener un gran beneficio con el aprovechamiento de los factores positivos.
Al emplear las estrategias competitivas (FA), significa que el club deportivo las usará
para poder enfrentar las amenazas que se presentan y que no pueden ser controladas,
pero con el uso adecuado de la estrategia el club deportivo podrá manejar estos
impactos negativos.
Con el uso de la estrategia defensiva (DA), el club empleará tácticas que ayuden a
disminuir las debilidades y evitar las amenazas; el club deportivo debe buscar que el
nivel de impacto no sea de mayor grado, y que no se perjudicial para el manejo del club
deportivo.
De esta manera se buscará emplear las estrategias adecuadas para poder aprovechar de
la mejor manera los factores positivos y poder controlar los factores negativos, que
continuamente se presenten en el club deportivo.
35
Tabla 08: Matriz de Aprovechamiento
Oportunidades
Fortalezas
Am
pli
o m
erca
do
de
futb
oli
stas
a n
ivel
nac
ion
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inte
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F.E
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Cam
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ecu
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o.
TO
TA
L
Nombre de institución deportiva con una
trayectoria a nivel nacional.
5 3 3 11
Ubicación geográfica favorable. 3 3 3 9
Infraestructura adecuada 3 5 3 11
TOTAL 11 11 9
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Al realizar la matriz de aprovechamiento se puede identificar que tanto las
oportunidades como las fortalezas aportan beneficios hacia el club.
Obteniendo un valor de 11 puntos relacionando los factores internos y externos se
demuestra que se puede hacer uso de los mismos empleando estrategias para poder
cumplir y alcanzar los objetivos con mayor éxito para el club deportivo.
El llevar el nombre del club deportivo Aucas por años, ha trascendido en el
reconocimiento de su hinchada, a pesar de los altibajos que ha presentado el club
deportivo en su administración y desarrollo profesional, el club deportivo sigue de pie y
buscará crecer paulatinamente, a fin ascender y permanecer en la serie A.
36
Tabla 09: Matriz de Vulnerabilidad
Amenazas
Debilidades
Co
mp
eten
cia
dep
ort
iva
en f
un
ció
n
del
po
der
eco
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ien
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e
los
con
trat
os
dep
ort
ivo
s.
TO
TA
L
No contar con los suficientes
recursos económicos.
5 5 10
Fuga de deportistas a otros equipos. 5 3 8
No tienen un plan de trabajo bien
definido en el corto, mediano y largo
plazo.
5 1 6
TOTAL 15 9
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Se puede observar dentro de la matriz de vulnerabilidad que existe un nivel alto de
impacto sobre los factores negativos, se debe tener un buen manejo sobre estos factores
para poder controlar las amenazas y evitar las debilidades.
Se deberá estudiar cada factor negativo hacia el club deportivo, con la finalidad de que
el nivel de impacto sea menor, buscar la manera de mitigar las amenazas y evitar las
debilidades, de esta manera se establecerá un equilibrio en los manejos administrativos
del club deportivo Aucas.
Como muestra el cuadro se puede apreciar que las debilidades que presenta el club
deportivo se las puede eliminar con un manejo adecuado dentro del ámbito
administrativo del club deportivo.
37
Conclusiones generales del análisis FODA
Un análisis FODA representa un marco para evaluar las funciones y operaciones del
Club con inclusión de sus servicios, actividades y resultados desde el punto de vista de
la eficacia y eficiencia.
La técnica FODA permite tener un análisis de las contrariedades y dificultades que
presenta el club deportivo, con el estudio adecuado y combinación de los factores
positivos internos y externos, nacen las potencialidades que permitirán establecer líneas
de acción más prometedoras para el club deportivo.
El estudio de los factores negativos interno y externos, limita a la organización a su
desenvolvimiento oportuno y eficaz, se deriva una gama de advertencias que se debe
tomar en cuenta para mejorar y obtener un resultado favorable para mejoras del club.
Es importante la realización del análisis FODA ya que determina de forma objetiva en
que aspectos el club tiene ventaja respecto con la competencia y en qué aspectos
necesita mejorar para que el club deportivo sea competitivo y tenga en cuenta que la
competencia para el club deportivo es alta, el principal problema sería la inexistencia de
un Plan Estratégico.
Dentro del Club se debe motivar a sus integrantes para que se comprometan en cuerpo y
alma al cambio, ya que el deporte es indispensable.
De este modo se debe enfocar en todos los factores ya sean internos o externos, y tomar
en cuenta el impacto de cada factor dentro del club deportivo, aprovechar las fortalezas
en especial las oportunidades que se presenten y tomar medidas que permitan evitar,
solucionar y mitigar cuando los factores negativos se hacen presente en el club
deportivo.
38
CAPITULO III
3. DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO
3.1 Metas Estratégicas
Toda organización cuenta con una filosofía en la cual se plasma, misión visión, valores
corporativos y objetivos estratégicos.
Al realizar un plan estratégico para el club deportivo S.D. Aucas; se propone armar un
esquema en el cual se identifiquen las diferentes metas estratégicas.
Figura 08: Metas Estratégicas
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
3.1.1 Misión Propuesta
Asegurar una excelente disposición hacia las necesidades y expectativas de la hinchada,
mediante el fortalecimiento del deporte, de esta manera se buscará expandir el
desempeño y recreación dentro de los principios establecidos por el club deportivo S.D.
VISIÓN
MISIÓN
VALORES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
39
Aucas, logrando así un desarrollo permanente, integral y equitativo de quienes
conforman el club deportivo, alcanzando el progreso continuo en el fútbol profesional
de su localidad y así lograr niveles de calidad internacionalmente.
3.1.2 Visión Propuesta
Lograr la productividad y competitividad dentro del fútbol profesional permaneciendo
en primera categoría y ascendiendo; esto requiere ser un club deportivo innovador y
profesional, usando una planificación previamente establecida con la ayuda de
herramientas administrativas que regulen el crecimiento continuo para el mejoramiento
del club deportivo S.D. Aucas.
3.1.3 Valores
Los valores corporativos son una fuente ideal que permitirán mantener una guía en la
toma de decisiones ya sea de manera independiente o colectiva.
Son ejes de conducta que el organismo los empleará y estarán íntimamente vinculados
con todos los que conforman el club deportivo.
A continuación se describe los valores propuestos:
Valores Propuestos
Lealtad.- se refiere al cumplimiento de guardar fidelidad y el honor en todo momento
que se lo requiera.
Servicio.- son diferentes actividades cuyo objetivo es cumplir con las necesidades y
requerimientos de la hinchada fidelizada.
Honestidad.- es el conjunto de actos que conservan los principios éticos y morales.
Trabajo en equipo.- llevar una organización conjunta y sincronizada con la finalidad
de alcanzar los objetivos plantados.
Espíritu de superación.- mantener claro las metas e ideas que se desea alcanzar.
Confianza.- seguridad de mantener la esperanza firme con otra persona y ser recíprocos
con todos los que conforman el club deportivo.
40
Responsabilidad.- cumplir con las funciones encomendadas bajo las normas que se
establezcan para llevarlas a cabo.
Disciplina.- adaptarse a las normas recibidas por las autoridades correspondientes y
cumplirlas a cabalidad.
Perseverancia.- ser constantes en los objetivos establecidos con la finalidad de
cumplirlos.
Compromiso.- mantener un trabajo en conjunto y solidario para lograr una mejor
sociedad.
Innovación.- tener la capacidad para ser proactivos y creativos.
Respeto.- entregar y recibir un trato amable manteniendo unas bunas relaciones
humanas siempre conservando la transparencia de la humildad, sinceridad y
transparencia en todo lo dicho o realizado.
3.1.4 Objetivos Estratégicos
Al establecer objetivos, se requiere de un criterio de medición que permita comprobar
el cumplimiento y progreso de cada uno. Un objetivo estratégico debe contar con varios
criterios:
Mesurable.- Debe existir una unidad de medición (indicador).
Específico.- Claro mensaje de lo que se desea emplearse.
Apropiado.- Deben tener relación directa con misión y visión del club deportivo.
Realista.- El objetivo debe ser alcanzable y factible para el club deportivo.
Oportuno.- El tiempo de cumplimiento debe ser oportuno y especifico.
Objetivos Estratégicos Propuestos
Adaptar herramientas innovadoras y tecnológicas para el desempeño personal
administrativo.
Proponer una estructura organizacional.
Proponer un manual de funciones.
41
3.2 Plan Estratégico
¿Qué es un Plan Estratégico?
Una herramienta plasmada en un documento en el cual se define las líneas de acción
dentro de una organización, es decir las estrategias empleadas en el tiempo requerido,
ya sea a corto, mediano o largo plazo.
El plan estratégico permitirá establecer los propósitos que se desean alcanzar, dando
inicio al cumplimiento de su misión y alcanzando su propia visión.
Al plantear la elaboración de un plan estratégico, se debe estudiar el macro-entorno del
club deportivo S.D. Aucas, para esto se empleará el análisis PEST.
3.2.1 Análisis del Macro-entorno
Entorno Geográfico
A continuación se ilustrará la ubicación geográfica del club deportivo S.D. Aucas.
Figura 09: Ubicación Geográfica
Fuente: https://www.google.es/maps
Elaborado por: Erika Escobar – Gabriela Narváez
42
Como se puede apreciar en la imagen, el club deportivo se encuentra ubicado al sur de
la ciudad de Quito entre las calles de la Avenida Rumichaca y la Avenida Moromoro.
Actualmente el estadio del club cuenta con luminarias a sus dos costados, una inversión
realizada por el Distrito Metropolitano de Quito, cuya finalidad es revivir puntos
estratégicos al sur de la ciudad beneficiando al club deportivo S.D. Aucas.
Figura 10: Estadio Sociedad Deportiva Aucas
Fuente: https://www.google.es/
Elaborado por: Erika Escobar – Gabriela Narváez
Entorno Demográfico
Dentro del entorno demográfico se encuentran los que pertenecen al club deportivo:
Socios
Directivos
Deportistas
Hinchada fidelizada
3.2.2 Análisis del Ambiente – PEST
¿Qué es el análisis PEST?
El Análisis PEST, es una herramienta que se emplea para definir los diferentes factores
que intervienen en el macro entorno.
43
Un análisis que permite estudiar el impacto e interrelación que presenta una
organización en el entorno, de igual manera ayuda a evaluar el potencial y la situación
de un mercado, indicando específicamente si está creciendo o declinando y de esta
manera poder optar por una buena elección en la toma de decisiones.
Cuando el análisis PEST se usa como una herramienta dentro de una organización, es
primordial determinar cuáles son los diferentes aspectos que se encuentran en el
mercado, esto con la finalidad de tener un panorama exacto de las variables que se
presentan ante la organización.
El estudio del análisis PEST, se define por el estudio al entorno o fuerzas externas, las
mismas que afectan a la organización, el estudio PEST es más factible cuando se
combina conjuntamente con el análisis FODA.
Las variables que componen el análisis PEST, son un acrónimo de letras que
representan a los siguientes factores del macro-entorno de una organización.
P: Político
El entorno político se refiere al sistema político legal que se maneja dentro y fuera de
las actividades que realiza el club deportivo S.D. Aucas.
Dentro del entorno político se consideran los gobiernos estatales y locales, estén
relacionados directa o indirectamente con las actividades deportivas que se realizan
dentro del club S.D. Aucas.
Se entiende así que los factores políticos, gubernamentales y legales son indispensables
para el manejo de una organización, ya que permiten identificar oportunidades y
amenazas pues estos reflejen el entorno externo.
E: Económico
Un entorno definido por un conjunto, en el cual intervienen personas, familias,
empresas y gobierno; en donde interactúan cada uno de estos elementos y de esta
manera generan agregado económico.
Para el caso de estudio del club deportivo S.D. Aucas, se genera agregado económico
por medio de la hinchada, organismos competentes y por las empresas auspiciantes del
club.
44
S: Social
A nivel mundial, el deporte es un hábito practicado por todos, desde temprana edad ya
existen varios niños y jóvenes apasionados por el deporte; el más popular y relevante
dentro del deporte es el fútbol, un deporte que puede paralizar a todos en cuestión de
segundo para poder disfrutarlo, es uno de los deportes de los cuales familias enteras
pertenecen a este vínculo.
Es decir existe una cultura de buscar espacios amplios para relajarse, hacer deporte y
compartir con familia.
T: Tecnológico
El uso de la tecnología es indispensable en toda operación organizacional, los cambios y
avances tecnológicos se muestran a diario y el contar con tecnología de punta ayuda al
crecimiento y desarrollo de la organización.
Los avances tecnológicos tienen un impacto considerable hacia los servicios, productos,
mercado, proveedores, distribuidores, competidores, clientes y procesos; por este
motivo es indispensable el uso adecuado de la tecnología.
3.3 Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta estratégica propuesta por “Michael Porter”,
usada para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de
ventaja competitiva.
Para desarrollar la cadena de valor se requiere de la desagregación de las diferentes
actividades que realiza la empresa, para el caso de estudio se enfocará al club deportivo
S.D. Aucas.
45
Figura 11: Cadena de Valor
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Erika Escobar – Gabriela Narváez
De esta manera se puede sugerir la propuesta de un modelo de gestión, esto permitirá
realizar un análisis en el desempeño total de una organización, específicamente a las
actividades empleadas en el desarrollo económico de la organización.
El análisis de las actividades se desglosa en cuatro actividades primarias y tres
actividades secundarias o de apoyo, esto en cuanto al estudio analítico para el club
deportivo Aucas; con la combinación correcta de las actividades se busca la fuente
potencial de la ventaja competitiva para el club deportivo, de esta manera se busca
estimar costos que puedan ser innecesarios dentro de la actividad del club, tener un
control en los procesos de cada área o departamento del club deportivo.
El beneficio que se tiene con las actividades primarias es que permiten generar mayor
valor, el mismo que es favorecedor para el club deportivo y reconocido por los
compradores (hinchada), estas actividades se vinculan con las actividades de apoyo, ya
que son la base para el desarrollo de las actividades primarias.
Con un análisis hacia los clubs deportivos se puede definir quienes intervienen para el
proceso dentro de la cadena de valor para uso deportivo o futbolístico.
46
Figura 12: Cadena de Valor Uso Futbolístico
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Erika Escobar – Gabriela Narváez
Los jugadores son el elemento primordial para la actividad que desarrolla el club
deportivo dentro del ámbito profesional.
Los organismos reguladores (ligas, FIFA, Federación) obtiene beneficios
significativos que son reparativos entre las federaciones nacionales o clubes
según el caso.
Los clubes son sin ánimo de lucro es decir en general, gracias a la naturaleza de
negocio y la estructura política y gobierno hacen que su fin no sea consecución
de un beneficio económico.
Los patrocinadores pagan precios de mercado por los activos futbolísticos y
obtienen resultados parecidos a las demás inversiones publicitarias.
Las cadenas de tv pagan los derechos de trasmisión a precios bastante elevados
ya que el futbol tiene un rating de audiencia muy alto y les hace ganar mucho
dinero.
3.4 Elección de Estrategias
A continuación se despliega las estrategias a plantearse para el club deportivo S.D.
Aucas dentro del Plan Estratégico.
Alianzas Estratégicas.- asociación con empresas líderes en diferentes sectores
para realizar transferencias de valor entre las marcas involucradas.
JUGADORESCOMPETIDORES
(LIGAS, FIFA, FEDERACIÓN)
CLUBS PATROCINADORESTELEVISIÓN Y
MEDIOS
47
Estratégica Multicanal para explotar la marca.- se empieza a mostrar la marca y
las noticias del equipo a través de diferentes medios como tv, radio, internet
Explotación en el mercado publicitario de los derechos de imagen de los
futbolistas.
Programa de fidelización a través de un carnet Auquistas: el club lanza esta
estrategia para dar beneficios a la hinchada y también se las tiene en contacto
enviando noticias del club. Así se transforma a su hinchada en clientes fieles.
Estas estrategias han permitido generar valor en las marcas involucradas ya que se abren
nuevos canales de comunicación que permite posicionar la marca por la presencia
mediática con la que cuenta. Mostar la cercanía entre patrocinadores y clubes han
servido para involucrar emocionalmente al público que asocia la marca al equipo.
3.5 Plan Operativo Anual
Conocido como POA, el plan operativo anual es un documento que detalla las
actividades de acuerdo a un cronograma establecido, tomando en cuenta los recurso a
emplearse sean estos cuantitativos o cualitativos, para una evaluación posterior a la
ejecución de un POA, se usan indicadores los cuales permitirán constatar las
verificación y cumplimiento de las actividades a ejecutarse.
48
Tabla 10: Plan Operativo Anual POA
Fuente: Análisis del estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV Indicadores Verificación
Cada departamento cumpla con lo especifica dentro de cada
flujograma de procesos
Alcance de los
procesos
Hacer cumplimiento de lo establecido dentro del Plan Estrategico.
Verificar con un inventario fisico del equipo tecnologico con el que
cuenta el club deportivo.
Verifcar el nivel profesional de cada personal que integra y quien
integrará el club deportivo.
Evaluar las medidas correctivas al identificar los problemas dentro del
club deportivo
Que los manuales de procesos se empleen de manera correcta
Se apliquen medidas correctivas cuando los procesos no se cumplan
Humano
Materiales
Finacnieros
Medicion de
resultados
estrategicos
Incremto de
tecnologia
Nivel
profesional
Cuantificar los
problemas
identificados
Cauntificar los
procesos
Medir el
cumplimiento
de los
procesos
X
Directivos del club
Coordinador Administraivo
Coordinador Finacniero
Directivos del club
Coordinador Administraivo
Coordinador Finacniero
Humano
Materiales
Finacnieros
X
X X
X
X X
X
Realizar una guía de control para administración del club deportivo
Estudiar cada proceso que se maneja
*Elaborar un
modelo de gestión
enfocado en la
gestión
administrativa
mediante
procesos de
calidad.
*Conocimiento
del modelo de
gestión
aplicarse
X X
Directivos del club
Coordinador Administraivo
Coordinador Finacniero
X
Definir los procesos y armar un manual de guía
Realizar evaluaciones que permitan controlar los procesos
Proponer una área de control interno y evaluación continua
X
X
X X X
X
X
X
Comprobar que los manejos sean los indicados dentro de la organización administrativa
Manejar los problemas para que no afecten los procesos administrativos
*Plantaer
Estrategias
para la mejora
del manejo
adimistrativo
mediante el
uso de un Plan
Estratégico
X
X
Numero de
funciones
* Diseñar un plan
estratégico de
acuerdo a las
necesidades en la
gestión
administrativa del
club deportivo.
Definir políticas para emplear nuevos procesos para el manejo deportivo
Establecer procesos que se alinien a las necesidad del club
Definir las áreas que carecen de tecnología
Calificar el personal de acuerdo a su desenvolvimiento profesional
Tomar medidas correctivas y preventivas al identificar los factores negativos del analisis FODA
Hacer un buen uso de los factores positivos identificados dentro del analisis FODA
Analizar los puntos críticos que se presenten en el diagnostico situacional a realizarseMedicion de
resultados
Participación
administrativa
Medicion de
procesos
Humano
Materiales
Finacnieros
* Realizar un
análisis FODA
para considerar
los factores que
afecten directa e
indirectamente a
la gestión
administrativa del
club deportivo.
* Evaluacion
del manejo del
club deportivo
por parte de
los directivos
del club
deportivo S.D.
Aucas
Evaluación continua para disminuir el riesgo de los factores negativos.
Precisar mediante capacitaciones el buen manejo administrativo.
Realizar evaluaciones de merito para el personal administrativo.
Verificar que los procesos sean aplicados correctamente.Realizar un análisis semestralmente para prevenir cualquier riesgo para el club deportivo X X
X
X
X
Evaulación CronogramaObjetivos
Especificos
Actividades
PrincipalesActividades Concretas Recurosos Responsables
48
49
CAPITULO IV
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.1 Normativa ISO 9001:2015
Se propone la aplicación de la ISO 9001:2015 dentro del proyecto investigativo con la
finalidad de aplicar una gestión de calidad dentro del club deportivo, actualmente se
está implementando la actualización de la norma ISO. Al aplicar la normativa se
accederá a un Sistema de Gestión de Calidad SGC.
El significado de las norma ISO proviene de la expresión americana International
Organization for Standardization, usada para ofrecer productos y servicios de diversas
organizaciones a nivel mundial.
La norma ISO es una herramienta fundamental dentro del manejo de una organización,
su gestión permite establecer políticas de calidad y objetivos de acuerdo a la actividad
económica, de igual manera la norma ISO, dentro de su aplicación realiza un monitoreo
para cuantificar el desempeño de los diferentes procesos que se establecen dentro de una
organización, de esta forma buscar la mejora continua de la misma.
Cuando una organización posee una certificación de la norma ISO, se establece con
claridad que se trabaja continuamente por ofrecer servicios y productos de alta calidad,
que los clientes reciban lo que esperan de la organización y obtener su satisfacción.
Para hacer uso de esta norma se detallan aspectos importantes que aplicar en el proceso,
para un mejor control, manejo y mejora continua.
Al final del documento se podrá visualizar una interpretación de la actualización de la
norma ISO: 9001:2015; un análisis sobre lo que se requiere para la implementación de
un SGC. Anexo 03.
En la nueva versión de la norma ISO, se implementa “el pensamiento basado en riesgo”,
esta cláusula especifica el término “riesgo”, la razón de ser detrás de ellos, para las
organizaciones es importante el manejo de esta nueva norma ya que existen puntos
clave como; el que implica asumir riesgos, como manejarlos y como evitarlos.
50
Para emplear un modelo de gestión bajo la normativa ISO en referencia al Sistema de
Gestión de Calidad (SGC), se propone emplear una gestión de calidad total bajo los
modelos por procesos, enfatizando en el pensamiento basado en riesgo.
4.1.1 Antecedentes
La norma ISO dio inicio en norte américa, es Estados Unidos en la época de la segunda
guerra mundial.
La falta de procesos dentro de los productos o servicios que se ofrecían a nivel mundial
se convirtió en una necesidad para las organizaciones, esta norma se expandió hasta el
continente europeo, en donde el personal británico de las fuerzas armadas empezó por
optar el modelo bajo la normativa ISO.
El conjunto de normas ISO 9000 se fundamenta en un modelo de gestión por procesos
que establece los ocho principios de la gestión de calidad. En concreto, La ISO:9001, es
el sistema de trabajo más completo para la mejora de la satisfacción del cliente y de la
calidad de una empresa, producto o servicio.
Figura 13: Modelo de Gestión
Fuente: Sinergias Empresariales - Victoria Brevalo
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
51
Figura 14: Revisiones Histórica ISO 9001
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
4.1.2 Estructura norma ISO 9001:2015
Figura 15: Estructura norma ISO 9001:2015
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
52
4.2 Propuesta para emplear un modelo de gestión
El club deportivo Sociedad Deportiva Aucas es un equipo de fútbol profesional
conocido a nivel nacional; llevando sus años de trayectoria ha marcado su nombre
institucional a nivel deportivo.
En todas la partes del país, existen varios clubs deportivos que se destacan por su gran
trayectoria futbolística, de igual manera hay clubs deportivos que comienzan a ganarse
un puesto dentro del futbol ecuatoriano con esfuerzo y dedicación para tener un
progreso continuo y lograr convencer a todos del potencial que tienen los futbolistas que
inician su vida en este campo profesional que es el fútbol.
Para el caso de estudio del club deportivo S.D. Aucas, actualmente ubicado en la
primera categoría anhelando permanecer dentro de la misma.
El compromiso generalizado está enfocado para el club deportivo, actualmente no existe
un modelo a seguir dentro de la administración del club deportivo, la falta de trabajo por
parte de los dirigentes deportivos, al no tener un manejo adecuado de acuerdo a las
necesidades del club, ya sea por desconocimiento al aplicar las herramientas adecuadas
dentro del plantel deportivo, por el poco interés para generar ingresos y por una mala
organización al momento de elaborar un presupuesto que abarque todos los
requerimientos del club deportivo.
Al definir un modelo de gestión de uso y práctica para el club, se lo puede establecer y
diseñar de dos maneras; modelo de gestión por procesos o por excelencia.
Se propone un modelo de gestión deportiva por procesos, el cual contará con una amplia
gama de técnicas definidas dentro de un flujo de procesos (pasos), el mismo que
especificará el inicio y fin de una actividad; cuales son los pasos y que es lo que se debe
realizar tomando en cuenta los estatutos, reglas y lineamientos establecidos previamente
por el club.
53
Figura 16: Modelo de Flujo de Procesos
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
4.3 Modelo de Gestión
4.3.1 ¿Qué es un Modelo de Gestión?
Se define como un modelo a una serie de pasos simplificados dentro de la realidad, con
la finalidad de comprender el entorno, analizar y modificarlo de ser necesario.
Un modelo de gestión permite establecer un marco de referencia enfocado en los
objetivos de una organización, de manera rigurosa y estructurando un plan estratégico
se puede obtener un diagnóstico de la organización, de igual manera se puede establecer
las líneas de mejora continua para alcanzar todas las metas propuestas por la
organización. Es por este motivo que un modelo de gestión es un equivalente
estratégico que permite identificar cuáles son las áreas en las que hay que proceder y
evaluar continuamente para obtener la excelencia dentro de la organización. (Cubino R.
L., 2001)
Inicio
Proceso 1
Proceso 2Proceso 3 Decisión
Proceso 4
Proceso n
Fin
NO
SI
54
4.3.2 ¿Qué es Gestión Administrativa?
George Terry, explica que la gestión es un proceso distinto que consiste en planear,
organizar, ejecutar y controlar, desempeñado para determinar y lograr objetivos
manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. (Lazzo)
Ejecutar una racionalización idónea de nuestro potencial humano, recursos
económicos y físicos, en base a una adecuada organización y desarrollo de los
sistemas administrativos.
Desarrolla una cultura Organizacional que contribuya al desarrollo de una gestión
administrativa eficaz y eficiente.
Lograr la importancia de la gestión administrativa de una organización.
Objetivo de la Gestión Administrativa
Llegar a ser un área con profesionales poseedores de un alto grado y afán de servir a la
organización, que de soporte a las demás áreas académicas y técnicas, convirtiéndola en
un órgano fundamental para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. (Flacso)
Figura 17: Cinco Aspectos Relevantes de la Gestión Administrativa
Fuente: https://es.over-blog.com/
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Manejo Administrativo
Financiero
Conocimiento del Sector
Responsabilidad Social
Visión Estratégica
Dirigir y Delegar
55
1. Manejo administrativo financiero.
En toda organización existe un componente administrativo, el cual es indispensable
manejar y tener un conocimiento amplio del mismo, el director administrativo
corresponderá al estudio e interpretación de los estados financieros que maneja la
organización, y con respaldo en esto mantener una respectiva planificación,
distribuyendo y optimizando los recursos de la mejor manera para los manejos
administrativos
2. Conocimiento del sector
Cada persona que forme parte de los directivos del club deportivo, debe tener un
conocimiento técnico y amplio con relación a las instalaciones, equipamiento y todo lo
relacionado con el área deportiva. Estar al día con las noticias y avances en lo que
concierne a la disciplina que maneja, tener conocimiento de las leyes que intervienen en
las entidades deportivas y ejecutar un sistema de gestión de calidad.
3. Responsabilidad social
Un control que debe iniciar en la dimensión humana, para el caso de estudio la sociedad
que interviene en todo evento interno y externo al club, el personal encargado de
mantener una responsabilidad social adecuada deberá establecer políticas que conlleven
a una buena gestión de personal, un correcto desenvolvimiento en el ámbito deportivo
como por ejemplo el fomentar el acceso a la práctica deportiva.
4. Visión estratégica
Para obtener un buen manejo dentro de la directiva del club, se requiere realizar un
seguimiento y análisis del mercado deportivo, ya que esto permitirá establecer metas ya
sean a corto, mediano o largo plazo, el contar con una buena directiva depende de la
capacidad de toma de decisiones, identificando las vías y la comunicación adecuada
para obtener el patrocinio hacia el club deportivo.
5. Dirigir y delegar
Los directivos quienes estarán encargados del área deportiva del club, deberán dirigir
cada proyecto que involucre al club deportivo, de igual manera supervisar todo los
equipos de preparamiento y entrenamiento deportivo. Para que cada función se
56
desempeñe de manera exitosa se deberá delegar la información y responsabilidad de
acuerdo a cada requerimiento del área deportiva. (overblog, 2011)
4.4 Planificación Estratégica
¿Qué es la Planificación Estratégica?
Según Philip Kloter, se define como el proceso administrativo a desarrollar,
manteniendo una correlación entre los objetivos, tomando en cuenta los recursos que
posee la organización y la gama de oportunidad que se presentan en el mercado.
Es un medio útil que ayuda a definir cómo implementar y evaluar decisiones
internacionales que permite a la organización a llevar a cabo sus objetivos. Es un
instrumento de apoyo para el diagnóstico y análisis, para la correcta toma de decisiones
de manera colectiva.
Objetivo de planificación estratégica
La finalidad del objetivo dentro de la planificación estratégica es formar y preparar los
negocios que se presentes dentro de la organización, logrando así la combinación y el
desarrollo exitoso para la obtención de utilidades satisfactorias.
Estrategias Corporativas
Identificamos estrategias que ayudarán a desempeñar la estructura del modelo de
gestión, de la misma manera se emplearan dichas estrategias para el mejor manejo en la
administración del club deportivo.
1. Contar con la tecnología suficiente para los procesos administrativos.
2. Alianzas de estratégicas mediante convenios.
3. Implementar un manual de procesos por cada área o departamento
4. Contar con un diseño organizacional óptimo.
5. Contar con una buena organización administrativa.
4.5 Proceso para el manejo del Modelo de Gestión Propuesto
El Modelo de gestión a seguir se empleará por procesos definidos para cada área o
departamento del club, los cuales se basarán en estatutos definidos por el club deportivo
y los estatutos aprobados por el Ministerio de Deporte.
57
Se propone un sistema de control que mantenga un registro y evaluación en las
diferentes actividades que se presenten en el club, para esto se establecen dos
comisiones que serán delegadas por parte del directorio para su posterior cumplimiento.
A través de controles continuos, se considera un mejor manejo en el área administrativa
y deportiva; consolidando las dos áreas indispensables del club los directivos llevarán al
club a obtener resultados óptimos y de esta manera seguir avanzando por conseguir
ascender dentro de las ligas mayores del Ecuador.
Para poner en práctica la propuesta de un modelo de gestión bajo las normas de calidad
ISO 9001:2015, se empleara lo establecido en el Capítulo III se plantea seguir lo
propuesto en el diseño del Plan Estratégico como son las Metas Estratégicas, de igual
manera al emplear un Sistema de Gestión de Calidad se debe tomar de referencia el
análisis FODA y las matrices que implican su estudio, esto se lo podrá verificar en el
Capítulo II.
4.5.1 Planificación Estructural a seguir
Objetivos: Los objetivos planteados deben ser alcanzables y posibles de cumplir,
establecer un tiempo determinado para su realización y responsables para el
cumplimiento de cada uno de ellos.
Misión y visión: Debe relacionarse con la perspectiva que tienen los miembros de la
organización deportiva del club siempre que esté en beneficio del mismo, la misión es la
razón de ser del club deportivo y a su vez la visión es el sueño que persigue el club.
Valores: Los valores en toda organización reflejan la cultura organizacional, en este
caso los mismos reflejaran la manera de actuar de cada uno de los miembros de la
institución deportiva.
Matriz FODA: Es una herramienta importante que ayuda analizar distintos aspectos
que el club deportivo podría controlar y a su vez de los cuáles podría verse afectado, su
análisis de muestra en el Capítulo II.
Plan de acción: Es un instrumento de apoyo para el club deportivo, se plantea
actividades para llevarlas a cabo y mejorar los aspectos negativos que pudieron haber
estado afectado el desempeño administrativo, financiero y operativo del club.
58
Actividades: Reflejan el conjunto de pasos a realizar dentro del plan de acción para el
cumplimiento de cada una de las estrategias planteadas.
Metas: Son los propósitos que se desea implementar dentro de este plan de acción.
Indicador: Ayuda al club deportivo a tener un panorama en términos reales y
numéricos del grado de cumplimiento objetivos y metas planteadas con anterioridad.
Recursos: Un factor primordial para llevar a cabo los objetivos planteados es el capital
humano, ya que son los directivos, cuerpo técnico, jugadores, personal administrativo y
la hinchada quienes hacen que el club se mueva y se maneje en la dirección correcta,
que complementándose con los recursos materiales y económicos adecuados harán que
la institución deportiva busque sitiales estelares en la competición en la que se
encuentre.
4.5.2 Guía de Procesos
Un instrumento que muestra los procesos que se formulan de manera sistemática y
cronológica, que emprende varias fases de las operaciones, y que conllevan a tener un
inicio y un fin, verificando el cumplimiento de lo señalado en dichos procesos.
El contar con una guía de procesos es de vital importancia, ya que constituye una
herramienta indispensable para la gestión administrativa, financiera y operativa del
club.
La utilización de una guía de procesos servirá como base en el desempeño funcional de
las diferentes áreas con las que cuenta el club deportivo, a través de este medio se podrá
realizar un seguimiento adecuado y continuo para su cumplimiento oportuno.
En el caso de identificar falencias por parte de los directivos al emplear dichos procesos,
se tomarán medidas correctivas que ayuden al buen uso de los procesos, con la finalidad
de buscar un beneficio óptimo para el buen desarrollo de la gestión administrativa,
financiera y operativa del club deportivo S.D. Aucas.
Mapa de Procesos
El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en
una organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior.
59
Es un conjunto de pasos o procesos que tienen un orden secuencial de inicio a fin para
conseguir o plantear lo referente a cada proceso dentro de un marco organizacional.
Se define a un proceso en un ámbito de acción compuesto por una variedad de etapas,
las cuales dependen unas de otras para generar entradas y salidas que satisfagan las
necesidades de los clientes.
Para realizar un proceso de debe identificar el área a evaluar, las estrategias a emplear,
definir un mapa de procesos que sea adaptable a la organización y que se verifique el
desarrollo de cada proceso a emplear.
Dentro del mapa existen tres procesos, los cuales se vinculan y son dependientes uno de
otro.
1. Procesos estratégicos
2. Procesos agregadores de valor
3. Procesos habilitantes o de apoyo
Cada proceso está vinculado a cada área del club deportivo en base al organigrama
propuesto.
Procesos estratégicos
Abarca procesos relativos hacia el club deportivo, con relación a las políticas,
estrategias, metas y objetivos, de quienes dirigen, manejan y administran el club
deportivo.
Procesos agregadores de valor
Incluyen los procesos que proporcionan la actividad del club deportivo, la razón de ser
del club bajo el cumplimiento de su objetivo.
Procesos habilitantes o de apoyo
Son procesos que proveen los recursos necesarios para el buen desarrollo de los
procesos estratégicos y agregadores de valor
60
Figura 18: Mapa de Procesos
PROCESOS ESTRATEGICOS
Direccionamiento de estrategias para el buen manejo de la gestión administrativa con la finalidad de obtener procesos de calidad en todos sus ámbitos dentro del
club deportivo.
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
Dentro de este proceso se enmarca la razón de ser del club deportivo, es decir su equipo de futbol profesional y sus respectivas divisiones, ya que son los que generan valor a través de espectáculos deportivos y al momento de asumir y
vender los derechos deportivos de los jugadores.
PROCESOS HABILITANTES O DE APOYO
Gestión Administrativa Gestión de Talento Humano Gestión Financiera
Fuente: https://es.over-blog.com/
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Objetivo de la guía de procesos
Proveer al club deportivo S.D. Aucas una guía de procesos, la cual sea una herramienta
e instrumento para que los directivos, administrativos, cuerpo técnico y jugadores
tengan normas y lineamientos definidos en el cual se especifique el rol que cada uno
debe cumplir.
61
Ámbito a ser aplicado
La guía será aplicable para todas las áreas del club deportivo S.D. Aucas, comenzando
desde la presidencia o directivos y ejecutivos, siguiendo por el cuerpo técnico y cuerpo
médico; y finalmente con los jugadores de las diferentes formativas.
Estructura
La ejecución de la guía de procesos implica cumplimiento en cada fase, por esta razón
se presenta la propuesta de un modelo de gestión que busca enunciar el desempeño por
parte de los miembros del club en cada uno de los procesos que conlleve las diferentes
áreas o departamentos del club.
Para llevar a cabo dicho procedimiento, implica que todas las actividades y funciones
que se deba realizar, las emplee con herramientas y materiales necesarios, ya sean estos
tecnológicos y financieros, además de un control efectivo para el buen desarrollo de las
diferentes operaciones deportivas.
El realizar un modelo de gestión implica un trabajo minucioso con cada proceso dentro
del ámbito administrativo, financiero y operativo, es por esta razón que la presente
propuesta está enfocada en la estructura de obtener una guía y realizar las funciones y
actividades para cada una de las áreas del club deportivo.
El contar con una guía de procesos es beneficioso para directivos, administradores y
jugadores, ya que el mantener un control continuo y permanente dentro de los manejos
deportivos que se realizan en el club se podrá encaminar todos los procesos de manera
sistemática, esto ayudará a que el club deportivo tenga claro lo que se presenta como
son los lineamientos, procesos y reglamentos que se debe seguir para obtener éxito a
nivel deportivo.
Para realizar los diferentes procesos que se emplearan en el modelo de gestión, se
tomará como base el organigrama propuesto en la investigación de este proyecto.
62
Figura 19: Organigrama Propuesto para el Club Deportivo S.D. Aucas
CUERPO TÉCNICO
AREA FINANCIERA
AREA DE MARKETING
LOGISTICA
ADMINISTRACION INTERNA
RECURSOS HUMANOS
CONTABILIDAD
TESORERIA
PRESUPUESTO
GESTION DE PUBLICIDAD Y PEOMOCIÓN
GESTION DE JUGADORES
ALOJAMINETO
ALIMENTACIÓN
TRANSPORTE
SERVICIOS MEDICOS
PRIMER PLANTEL
PLANTEL DE RESERVA
UTILERÍA
JUGADORES
2 VOCAL
2 VOCAL
2 VOCAL
DIRECTORIO Y PRESIDENTE
2 VAOCAL
JUNTA GENERAL DE SOCIOS
PRESIDENTE
AREA ADMINISTRATIVA
AREA DEPORTIVA
CONTROL Y SUPERCVISIÓN
DIVISIONES INFERIORES
2 VOCAL
AUDITORIA INTERNA
ASESORIA LEGAL
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
63
4.6 Diagramas de Flujos Propuestos
Asamblea General
Es el máximo organismo o autoridad de la Asociación y tiene bajo su cargo la dirección,
fomento, ejecución, y control del club deportivo.1
Figura 20: Diagrama de Procesos de la Asamblea General
ASAMBLEA GENERAL
INFORMACIÓN DECISIÓN
NO
Asamblea General Ordinaria
Reunión el PRIMER TRIMESTRE de cada
año
Las resoluciones aprobadas
Resoluciones propuestas
Decisión por voto secreto o
público
SI
NO
Asamblea General Extraordinaría
Según el Art. 20 de los Estatutos aprobados por el Ministerio de
Deporte se estrablece
Reunirá cualquier día del año
Secretario encargado de
informar por medio de convocatoria
INICIO
Conformado por todos los socios en pleno uso de sus
derechos
FIN
Autorizadas por el Presidente y Secretario
Constarán bajo actas
Aprobadas en la misma sesión
Directorio
Entran en vigencia según lo estipulado
en actas
SI
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Directorio
El directorio es el organismo ejecutor de las actividades de la institución y está
integrado por: Presidente, Vicepresidente; Secretario, Tesorero, Vocales Principales y
Vocales Suplentes, para sustituir a los vocales por ausencia o impedimento. Los
Miembros del Directorio serán elegidos para un periodo de cuatro años, y estarán en
funciones luego de ser posesionados por la Asamblea General. 2
1 Estatuto del club deportivo Sociedad Deportivo Aucas. Anexo 04 2 Estatuto del club deportivo Sociedad Deportivo Aucas. Anexo 04
64
Presidente y Vicepresidente
Deben ser ecuatorianos de nacimiento o por naturalización, sus funciones y
responsabilidades están establecidas en los estatutos del club deportivo y por lo
establecido en el reglamento del Ministerio de Deporte. 3
Secretario
El secretario titular del club será elegido bajo disposiciones del Directorio, su duración
en sus funciones lo estimará de igual manera el Directorio según el tiempo que se
considere pertinente para su cargo, sujetos a lo establecido en los estatutos del club
deportivo y por lo establecido en el reglamento del Ministerio de Deporte.4
Tesorero y Vocales
Sus obligaciones, deberes y atribuciones estarán sujetas a lo establecido según lo
dispuesto en los estatutos del club deportivo y por lo establecido en el reglamento del
Ministerio de Deporte.5
Figura 21: Diagrama de Procesos Del Directorio
DEL DIRECTORIO
INFORMACIÓN DECISIÓN
INICIO
Conformación del Directorio
Presidente y Vicepresidente
Secretario y Tesorero
3 Vocales Principales y 3
Vocales Suplentes
Según lo requerido en el Art. 26 de los
Estatutos aprobados por el
Ministerio de Deporte Sujetas a lo
dispuesto en los Estatutos y
Reglamentos Internos
El directorio designará las comisiones requeridas
Cumplir con la reglamentación
dispuesta
SI
NO
Funciones del directorio según lo establecido en el
Art. 35
FIN
4 Comisiones según el Art. 36
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
3 Estatuto del club deportivo Sociedad Deportivo Aucas. Anexo 04 4 Estatuto del club deportivo Sociedad Deportivo Aucas. Anexo 04 5 Estatuto del club deportivo Sociedad Deportivo Aucas. Anexo 04
65
Área Administrativa
Según lo planteado en el organigrama para el club deportivo S.D. Aucas, el área
administrativa cuenta con tres departamentos: Financiero, Marketing y Logística.6
Figura 22: Diagrama de Procesos del Área Administrativa
ÁREA ADMINISTRATIVA
INFORMACIÓN DECISIÓN
FIN
SI
INICIO
Encargada de la planificación, control,
seguimiento y supervisión de todos los departamentos
incluidos en esta área
Formular las respectivas
funciones de cada departamento
Vincular los estatutos y políticas establecidas por el
Club
1. Financiero 2. Marketing 3. Logística
Mantener informes continuos de las
operaciones
Será elegido por el directorio
Director Administrativo
Entregar informes al director
Revisión y aceptación por
el director
Elaborar informes de las actividades
NO
Ejecutar las operaciones
manifestadas en los informes
Coordinación de los tres departamentos
Planificación de gastos
Elaboran los proyectos
propuestos
SI
NO
Control y Supervisión
Manejo, control y supervisión
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Financiero
El departamento financiero tendrá un subproceso de auditoría y control, que permitirá al
club mantener un informe periódico de los movimientos y decisiones financieras que se
tomen. 7
6 Estatuto del club deportivo Sociedad Deportivo Aucas. Anexo 04 7 Estatuto del club deportivo Sociedad Deportivo Aucas. Anexo 04
66
Figura 23: Diagrama de Procesos Financiero
DEPARTAMENTO FINANCIERO
DECISIÓNINFORMACIÓN
INICIO
Encargado de la gestión económica
Manejar un presupuesto
establecido por el área administrativa
Controlar el uso y manejo economico
Planificar de acuerdo al
presupuesto
Realizar desembolsos
necesarios
Adquirir o cancelar lo solicitado en el
desembolso
Controlar la entrega del mismo
Realizar informes continuos
Verificación del uso económico que se
emplee
Control y supervisión de
recurso
FIN
SI
NO
SI
NO
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Marketing
El departamento de marketing cuanta con dos subprocesos: Promoción y Compra-Venta
de jugadores, este es uno de los departamento de vital importancia, al contar con un
manejo adecuado para gestionar publicidad para el club, obtener diferentes promociones
y la adquisición de los derechos de los jugadores, ya sea para la compra o venta de los
mismos.
67
Figura 24: Diagrama de Compra de Jugadores
COMPRA DE JUGADORES
Contacto con empresario o
Equipo de Fútbol
Inscribir al jugador en la
F.E.F.
NO
SI
Revisión de Contratos
Estudio Técnico de la comisión de
fútbol de Jugadores
Nivel de Capacidad Deportiva
Verificar a quien pertenecen los
derechos deportivos
COMPRA DE LOS DERECHOS DEL
JUGADOR
Los derechos deportivos
pertenecen al nuevo club
Documentación Legal
INICIO
FIN
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
68
Figura 25: Diagrama de Venta de Jugadores
VENTA DE JUGADORES
SI
Revisión de Contartos
Nivel de Ingreso
Contactar con el representante y/o
jugador
Evaluar los Beneficios
Establecer los Términos del
Contrato
Acuerdo entre partes
VENTA DE LOS DERECHOS
DEPORTIVOS
NO
INICIO
FIN
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
Logística
Este departamento se encarga de los implementos y las herramientas que el club
necesita para sus eventos deportivos, de igual forma en la organización de dichos
eventos desde su inicio hasta su finalización, con una supervisión y control continuo.
Figura 26: Diagrama de Procesos Logística
DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
DECISIÓNINFORMACIÓN
INICIO
Identificar los procesos que
intervienen dentro de departamento
de logística
Realizar un cronógrama con las
fechas de los eventos deportivos
Contar con un presupuesto establecido
Trabajar conjuntamente con
el área deportiva
Planificar salidas y llegadas del plantel
Coordinar transporte y alimentación
Contar con los insumos necesarios dentro y fuera de la
concentración
Autorizar salidas del plantel
Permanecer en los eventos deportivos
NO
SI
Mantener contacto con el director
Elaborar informes finales después de
cada encuentro
Presentarlos al director
Supervisión y control del manejo
FIN
SI
NO
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
69
Área Deportiva
Enfocada al primer plantel y en las formativas del club, esta área esta direccionada a
todos los factores que intervengan en el deporte, como son: los jugadores del primer
plantel y sus formativas, las reservas, el cuerpo médico y la utilería, empleando mejoras
que permitan un buen desarrollo y manejo en las funciones en la gestión deportiva.
Figura 27: Diagrama de Procesos del Área Deportiva
ÁREA DEPORTIVA
INFORMACIÓN DECISIÓN
FIN
Realizar informes continuos
Presentar informes al director
Revisión y control de informes
Aprobación de informes presentados
por el director
Ejecutan dichos informes en cada
departamento según corresponda
SI
NO
Todas actividades presupuestadas
Seguimiento al presupuesto establecido
Gestionar montos para ejecutar propuestas
Realizar lo establecido en
informes propuestas aprobadas
Utilería
Primer Plantel Reservas Formativas
Conservar buena actividad física y
organizada
Mantener asistencia médica profesional
Cuerpo Médico
Contar con suficientes
implementos deportivos
INICIO
Direccionada al primer plantel y
formativas del Club
Director Deportivo Control y
supervisión
Será elegido por el directorio
Fuente: Análisis de estudio realizado
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
4.7 Sistema de Gestión de Calidad
Es un conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más
altos de calidad en una institución, para el caso de estudio de este proyecto investigativo
se tomará como base las normas ISO y las normas internacionales que engloban al
manejo administrativo dentro de un club deportivo.
4.7.1 Calidad Total (TQM)
Incorpora a todas las personas del club deportivo S.D. Aucas en todos los aspectos, para
enfocarse en una gestión de calidad total, todos tienes que intervenir pues este modelo
parte de la unión de todos los miembros pertenecientes al club.
70
Satisfacción de necesidades y expectativas de los directivos del club.
Concepción cliente externo e interno.
Responsabilidad en el manejo administrativo, financiero y operativo del club.
Participación e intervención del personal.
Aplicación de herramientas para la mejora permanente con planes de acción.
Para definir la calidad total en el manejo del club deportivo, se debe mantener una
búsqueda constante y sistemática de la excelencia, que implica un cambio cultural y se
tendrá cambios positivos en el manejo del club; se plantean algunas características
claves para definir la calidad total.
Trabajo en equipo
Participación
Administración de liderazgo
Resolución de problemas y mejoras de procesos
Evaluación permanente en los manejos administrativos y deportivos del club
Liderazgo
Ejercida por un cargo superior de alto rango, en este caso los miembros del directorio
precedida por el Presidente, cargo que se diferencia de los otros por su responsabilidad
ante el manejo del club deportivo, capaz de tomar decisiones acertadas buscando el
beneficio para el club deportivo S.D. Aucas.
Clientes
Podemos detallar a los clientes a la hinchada fidelizada o aficionados al club deportivo
S.D. Aucas, estos son los clientes directos a quienes hay que atraer con los eventos
deportivos que ofrezca el club y mantenerlos, pues esto garantiza unos clientes
permanentes y fieles a la camiseta del club.
Personas
Se refiere a las personas que integran el club deportivo: directivos, administrativos,
jugadores, personal de servicio, y alguna otra persona que esté vinculada con el
desenvolvimiento del club, este conjunto de personas trabaja colectivamente, buscando
el mejor desarrollo para el club.
71
Sociedad
Se define dentro de la ciudad de Quito, ya que el club deportivo pertenece a esta ciudad
y población quiteña es un punto clave para el club, aquí se encuentra parte sustancial
que favorece al club deportivo S.D. Aucas, partiendo desde su localidad, aficionados,
equipo deportivo, y administradores.
Accionistas
Se describe a los accionistas como los nuevos o actuales socios del club deportivo S.D.
Aucas, quienes deseen pertenecer y contar con los beneficios que ofrezca el club, de
acuerdo a los tipos de membresías que adquieran podrán varias sus beneficios y aportes.
4.7.2 Manejo de Liderazgo
La gestión de calidad engloba varios factores mencionados anteriormente, de los cuales
el liderazgo es el más fundamental pues de aquí parte el buen manejo de gestión a
emplearse en el club deportivo, a continuación se muestra un diagrama de procesos que
se propone para el manejo a emplear el liderazgo.
Figura 28: Diagrama de Procesos de Manejo de Liderazgo
LID
ERA
ZGO
PERSONAS
ESTRATÉGIAS
RECURSOS
PR
OC
ESO
S
ACCIONISTAS
CLIENTES
SOCIEDAD
RES
ULT
AD
OS
AGENTES RESULTADOS
Fuente: Calidad Total - Modelo EFQM
Elaborado por: Escobar Erika – Narváez Gabriela
72
El manejo para emplear un sistema de gestión de calidad empieza por el liderazgo,
mismo que es direccionado por altos mandos, quienes encabezan la junta directiva, de
aquí parte la intervención de las personas, conjuntamente empleando estrategias y
contando con los recursos disponibles por el club.
Agentes
Quienes intervienen en los procesos administrativos, financieros y operativos, para
alcanzar de manera eficiente el manejo de un modelo de gestión, empleado el liderazgo
como factor primordial para el desenvolvimiento y crecimiento del club deportivo S.D.
Aucas.
Personas
Cuando detallamos personas, se refiere a quienes conforman el club deportivo,
iniciando con los directivos, administrativos y finalizando con los jugadores y su
equipamiento. Las personas quienes integran el club deportivo S.D. Aucas son quienes
buscan el equilibrio y crecimiento del club, al formar un equipo de calidad, que cuente
con todo lo necesario para poder alcanzar el crecimiento futbolístico anhelado.
Estrategias
Las estrategias son claves para un crecimiento óptimo, se debe contar con estrategias de
crecimiento y calidad profesional en todos los ámbitos del club como son:
administrativo, financiero y operativo, esto ayudará a que el club tenga claro lo que
desea alcanzar en un futuro.
Recursos
Los recursos, un factor indispensable para el manejo del liderazgo, se deben plantear
presupuestos a corto, mediano y largo plazo para establecer los costos que se empleen
dentro de un Sistema de Gestión de Calidad.
Resultados
Al detallar resultados se enfoca en tres partes importantes, accionistas, clientes y
sociedad; son quienes de forma directa e inmediata captaran los resultados que implique
el emplear un modelo de gestión.
73
Accionistas
Los accionistas son aquellos beneficiarios, quienes recibirán informes, comunicados o
reuniones de los avances dentro del proceso de liderazgo y el manejo del modelo de
gestión propuesto.
Clientes
Los clientes palparán por medio del primer plantel y formativas (jugadores) los
resultados, pues hinchada fidelizada calificará los resultados de los jugadores por medio
de los eventos deportivos que el club presente y de esta manera se mantendrá la
hinchada fidelizada y se captará más espectadores.
Sociedad
La sociedad marca un punto importante dentro del proceso de liderazgo, pues es el
entorno en el que se maneja el club deportivo, de aquí inicia parte esencial de los
jugadores y representantes administrativos, al contar con el apoyo de la sociedad de su
propia ciudad, el club contará con respaldo, lo que permitirá buscar alianzas para ser un
plantel reconocido por todo el país.
Al terminar la propuesta empleada para el club deportivo “Sociedad Deportiva Aucas”
no se pudo realizar un estudio financiero del mismo ya que por motivos de privacidad a
la información documental no se proporcionaron datos financiero ya que al momento no
se encuentran al día con sus obligaciones dentro de la Superintendencia de Compañías.
Anexo 02.
Se adjunta de igual manera como información adicional de las resoluciones impuestas
por la Superintendencia de Compañías. Anexo 05 - 06
Se pudo plantear un costo estimado de lo que representa la implementación de un plan
estratégico dentro del club deportivo, no con datos reales pero presupuestando lo que le
representaría al club deportivo la implementación del mismo y los beneficios que se
obtendrían al hacer uso de esta herramienta estratégica.
74
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
El mantener una filosofía clara de lo que el club quiere ser con respecto a su
misión y visión, con sus objetivos claros y definidos; y con el equipo de trabajo
comprometido es vital importancia para consolidar a toda la entidad
organizacional, lastimosamente plantear todo esto para el club ha sido imposible
durante toda su trayectoria y esto se debe a una mala gestión administrativa.
La planificación, organización, control y evaluación continua son las principales
herramientas dentro la gestión administrativa, ya que cada uno de los mismos
define la estructura organizativa, el manejo eficiente, los planes a desarrollar, el
control y evaluación que permitirá verificar la situación por lo que atraviesa el
club deportivo.
Un modelo de gestión es un proceso continuo y riguroso, el mismo que debe
seguir una serie de pasos y procesos para asegurar que toda la estructura
organizacional se consolide en una sola y que las personas que lo conforman
sientan el compromiso ante el club deportivo.
Debe existir distintos planes de capacitación laboral, motivación e incentivos
laborables, ya que esto ayudará a que todo el personal se mantenga en constantes
actualizaciones y esto permitirá que el manejo en la gestión administrativa sea el
adecuado y el correcto para que exista armonía en al manejo del club deportivo.
75
5.2. RECOMENDACIONES
La selección de personal para el manejo administrativo del club deportivo es de
vital importancia, el mismo que debe ser adecuado, con actitudes y aptitudes
óptimas para un buen desarrollo ante el manejo de la gestión administrativa
dentro del club deportivo.
El implementar un Plan Estratégico dentro del club deportivo, favorecerá a un
correcto y adecuado manejo en la gestión administrativa, llegando al
cumplimiento de las metas y satisfacción de la hinchada y de esta manera se
tendrán resultados óptimos para el club deportivo.
Al ejecutar un modelo de gestión, dará inicio a un punto de partida para tener
una correcta gestión administrativa, de tal manera que se recomienda su análisis
para el uso del mismo y para actualizaciones futuras de acuerdo a las
necesidades que se requiera dentro del club deportivo.
Implementar un correcto modelo de gestión que abarque a toda la institución con
la finalidad de que se logré un mejor desempeño laboral, de esta manera al
aplicar un modelo de gestión se espera tener resultados consolidados y por
supuesto resultados positivos y favorecedores para el club deportivo,
manteniendo siempre una mejora continua en la gestión administrativa para que
de esta manera el club deportivo tenga manejos óptimos y eficientes.
76
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ANEXOS
Anexo 1: Socios o Accionistas de la Compañía
80
Anexo 2: Certificado de Cumplimiento y Existencia Legal
81
Anexo 3: Interpretación Norma ISO 9001:2015
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Anexo 4: Estatuto del club deportivo “Sociedad Deportiva Aucas”
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Anexo 5: Constitución de la Compañía
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Anexo 6: Resolución Superintendencia de Compañías
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