UNIVERSIDAD APEC

Escuela de Graduados

Monografía para optar por el título de:

Maestría en Gerencia y Productividad

Título: “Análisis del proceso de contratación de clientes regulares de una empresa distribuidora de electricidad, Zona Urbana Santo Domingo en el periodo 2009-2010”. Caso: EDEESTE

Sustentante: Nombre: Matrícula

Wilson Kelvin Casado Velázquez 2008-1194

Asesor: José Santana, MGM

Santo Domingo, D. N.

Abril, 2010

1

CAPITULO I: GESTION BASADA EN PROCESO 1.1 CONCEPTO DE PROCESO Como primer concepto es importante abordar la definición de proceso, tomando

la norma de referencia ISO 9000:2000 se encuentra que, “proceso: se define

como conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entradas y las convierte en salidas”.1

Por su lado, Oakland (1989) define el concepto de proceso como “la

transformación de una serie de entradas en salidas que satisfacen las

necesidades y expectativas de los clientes ya sea en forma de productos,

información, servicios o resultados.”2

Otros autores incluyen el concepto de valor agregado en la definición de

proceso, tal es el caso de César Camisón, catedrático de la Universidad Jaume I

de Castellón, quien define proceso como “la secuencia de actividades lógicas,

diseñada para generar una salida preestablecida para unos clientes identificados

a partir de un conjunto de entradas necesarias que van añadiendo valor”.3

En definitiva se puede sintetizar una definición de proceso como sigue: actividad

o secuencia de actividades a través de las cuales se añade valor a unas

entradas para convertirlas en salidas (resultados) destinadas a satisfacer las

necesidades de clientes previamente identificados.

De estas definiciones se puede extraer una serie de elementos que se pueden

identificar en cualquier proceso: primeramente están las entradas, las cuales 1 Norma ISO 9000:2000 “Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario”. 2 Camisón, Cesar., Cruz, Sonia. & González, Tomas. (2007). Gestión de la Calidad: Conceptos,

enfoques, modelos y sistemas. Madrid, España: PEARSON EDUCACIÓN, S. A.

3 Ídem 2

2

pueden ser suministradas por un proveedor interno o externo; luego está el

proceso en sí, que se compone de las actividades a realizar, las cuales

involucran a personas, métodos y recursos; y por último, un resultado, destinado

a los clientes, que al igual que los proveedores puede ser interno como externo,

y un valor agregado al resultado que será apreciado por el cliente.

Como el objetivo de cualquier organización es entregar un resultado que

satisfaga las necesidades de sus clientes de manera sustentable y considerando

que los procesos dentro de la organización son los encargados de entregar

dichos resultados, se hace de vital importancia el mantenimiento de los procesos

garantizando la eficacia y eficiencia de los mismos, así como la correcta

administración de los recursos utilizados en dichos procesos que le permitan a

las organizaciones obtener una ventaja competitiva al realizar sus procesos a

menores costos y con mayor eficiencia que sus competidores.

1.2 CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS Según Pérez Fernández de Velasco (1999), considerando el alcance de estos,

se pueden clasificar en tres tipos:

1. Unipersonales

2. Funcionales o intradepartamentales

3. Interfuncionales o inter-departamentales4

Es importante poder diferencias entre los distintos tipos de procesos que se

pueden encontrar dentro de la organización. Según el autor César Camisón, por

su misión encontramos procesos claves, procesos estratégicos y procesos de

apoyos.

4 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. (1999). Gestión de la calidad orientada a los

procesos. Madrid, España: ESIC Editorial.

3

Procesos operativos o claves: son propios de la actividad de la empresa,

transforman los recursos para obtener el producto y/o servicio conforme a los

requisitos de los clientes, aportando un alto valor añadido para éstos. Estos

procesos conforman lo que se denomina proceso de negocio, que sería el que

comienza y termina con el cliente, y necesita recursos para su ejecución e

información para su control o gestión. Ej.: determinación y revisión de los

requisitos del producto, diseño y desarrollo del producto, compras, producción y

entrega y comunicación con el cliente.

Procesos de apoyo: proporcionan los recursos físicos y humanos necesarios

para el resto de los procesos y conforme a los requisitos de sus clientes

internos. Son procesos transversales que proporcionan recursos en diferentes

fases del proceso de negocio. Ej.: gestión de los recursos humanos,

aprovisionamiento en bienes de inversión mantenimiento de infraestructura

(servicios generales) y gestión de materiales.

Procesos de gestión: aseguran el funcionamiento controlado del resto de los

procesos, proporcionan información para la toma de decisiones y elaborar

planes de mejora mediante actividades de evaluación, control seguimiento y

medición. Son procesos transversales. Ej.: procesos de gestión económica,

gestión de calidad/medio ambiente, gestión de proyectos.

Procesos estratégicos o de dirección: son aquellos procesos a través de los

cuales la organización despliega sus estrategias y define los objetivos. Por

ejemplo, formulación, comunicación y revisión de la estrategia, determinación,

despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos, proceso de planificación

presupuestaria y procesos de diseño de productos o servicios.

Por la forma del diseño se encuentra dos tipos: proceso de etapa única y

proceso de varias etapas o multi-etapa.

4

De etapa única. Este se da cuando todas las actividades que están

involucradas en la operación se eliminan y se analizan utilizando un solo tiempo

de ciclo. Su representación gráfica del diseño es por un rectángulo

Multi-etapa. Cuando el proceso tiene diversos grupos de actividades que están

vinculadas por medio de flujos. El término etapa se utiliza para indicar que se

han agrupado múltiples actividades para propósitos de análisis. Su

representación gráfica de diseño son rectángulos recuentes según las etapas,

unidas por flechas que indican el flujo de las actividades de una etapa a otra.

1.3 GESTION DE PROCESOS

Todas las organizaciones que buscan lograr el éxito y hacer sustentable su

negocio, establecen metas para sus procesos claves e implementan medicines

que permitan garantizar la obtención de los objetivos planteados para estos, a su

vez buscan satisfacer los requerimientos del cliente de manera consistente y

sustentable.

A los fines anteriores, las organizaciones pueden recurrir a la utilización de un

sistema de gestión basado en proceso aplicado a sus procesos fundamentales,

este sirve de puente entre los objetivos planteados y los resultados deseados del

proceso. El esquema que busca suplir el sistema de gestión se basa

fundamentalmente en el establecimiento de procedimientos estándares, la

definición de responsabilidades, la asignación de los recursos necesarios y la

coordinación de actividades, todo esto enfocado en la obtención de los objetivos.

En la implementación de un sistema de gestión, muchas organizaciones tienden

a auxiliarse a través de normas de referencias para establecer, documentar y

mantener el sistema de gestión que contribuya a administrar y controlar las

organizaciones y los procesos, tal es el caso de la norma ISO 9000:2000. Según

5

esta norma se encuentra la siguiente definición de sistema de gestión: “sistema

para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos”.5

1.4 ENFOQUE BASADO EN PROCESO COMO PRINCIPIO

La norma ISO 9000 en su versión del año 2000 sustenta su sistema de gestión

de la calidad a través de ochos principios, los cuales se detallan a continuación:

1. Enfoque al cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistema para la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque para la toma de decisiones basada en hechos

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

El cuarto principio “enfoque basado en proceso” hace referencia a que las

organizaciones pueden obtener resultados de manera más eficiente siempre que

las actividades y los recursos relacionados a estas se administren como un

proceso. Adicionalmente, este principio implica que las organizaciones se

enfoquen en aquellas áreas neurálgicas, es decir, que son importantes controlar

para la obtención de los resultados deseados.

Según explica Beltrán Sanz en la guía para una gestión basada en proceso, el

enfoque basado en proceso lleva a la organización hacia una serie de

actuaciones tales como:

Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

Identificar la interrelación con otros procesos. 5 Norma ISO 9000:2000 “Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario”.

6

Definir las responsabilidades respecto al proceso.

Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.

Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del

proceso.6

1.5 ENFOQUE BASADO EN PROCESO BAJO LA NORMA ISO 9000:2000

La norma ISO 9001:2000 (requisitos) establece una estructura que permite

implementar un enfoque basado en proceso dentro de un sistema de gestión de

la calidad. Dicha norma promueve la utilización del enfoque basado en procesos

en un sistema de gestión de la calidad ya que este contribuye a incrementar la

satisfacción de los clientes mediante el cumplimiento de sus requisitos. Según la

norma ISO 9001:2000, con la implementación del enfoque de procesos, se

enfatiza la importancia de los siguientes puntos:

1. Comprender y cumplir con los requisitos.

2. Considerar los procesos en términos que aporten valor.

3. Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso.

4. Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.

Es interesante notar que la norma ISO 9001:2000 a través de su proceso de

mejora continua para la implementación de este enfoque, busca entrelazar

desde la identificación de los requisitos del cliente hasta la satisfacción de este

con los productos o salidas del proceso. Todo bajo un esquema donde se

involucra la responsabilidad de la dirección frente al cliente, excelentes sistemas

de gestión de recursos, controles adecuados a través del proceso productivo y

las mediciones y análisis de mejora que conlleva cada punto, es decir, se

estructura un sistema que garantice la mejora continua de la calidad y que se

enfoque en la satisfacción del cliente.

6 Beltrán Sanz, Jaime. (2002). Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de

Tecnología. España.

7

Por otro lado, también en la norma ISO 9001:2000 se describen los pasos a

seguir para el establecimiento, la implantación y el mantenimiento de un sistema

de gestión de la calidad (S.G.C):

1) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y

su aplicación a través de la organización.

2) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

3) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto

la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

4) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

5) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos,

6) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.7

1.6 ENFOQUE A PROCESO

Para enfocar a proceso un sistema de gestión, las organizaciones deben aplicar

cuatro grandes pasos, los cuales van en consonancia con los criterios

planteados en el punto anterior a partir del documento de referencia ISO

9001:2000, los mismos son:

I. La identificación y secuencia de los procesos.

II. La descripción de cada uno de los procesos.

III. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.

IV. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición

realizada.

Estos cuatro pasos se describirán a fondo en los siguientes apartados.

7 Norma ISO 9001:2000 “Sistema de gestión de la calidad. Requisitos”. Apartado 4.1

8

1.6.1 IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIA DE LOS PROCESOS

El primer paso consiste en la identificación de los distintos procesos que se

realizan dentro de la organización y a su vez evaluar cuales son aquellos que

tienen mayor relevancia para su desempeño operativo. En ese sentido, las

organizaciones pueden auxiliarse con la participación de los empleados para la

identificación y desarrollo de los criterios que permitan evaluar el impacto que

tienen las actividades que se realizan en cada proceso y su repercusión en los

resultados de la organización.

De acuerdo a lo anterior no existe un criterio específico para la selección de los

procesos que deberán gestionarse a través de este enfoque, lo que si se debe

considerar es la importancia de estos para administrarlos adecuadamente. Sin

embargo, existen ciertos factores que se pueden considerar para la identificación

y selección de procesos, los cuales se mencionan a continuación:

Influencia en la satisfacción del cliente.

Los efectos en la calidad del producto/servicio.

Influencia en factores clave de éxito.

Influencia en la misión y estrategia.

Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

Los riesgos económicos y de insatisfacción.

Utilización intensiva de recursos.8

Una de las herramientas empleada en este paso es el mapa de procesos, el cual

consiste en la representación gráfica de la estructura de procesos que

conforman el sistema de la organización. Regularmente se tiende a agrupar los

distintos procesos de acuerdo a su naturaleza u objetivo u otro tipo de

clasificación.

8 Beltrán Sanz, Jaime. (2002). Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de

Tecnología. España.

9

Por ejemplo, se puede realizar un mapa de proceso agrupando las actividades o

procesos de acuerdo a las siguientes categorías: procesos estratégicos,

procesos operativos y procesos de apoyo. También se pueden incluir otras

clasificaciones tales como, procesos de planificación, procesos de gestión de

recursos, procesos de realización del producto o servicio y procesos de medición

y análisis. En ese sentido se puede recurrir a una mezcla de acuerdo a la

realidad de los procesos existentes en la organización.

1.6.2 LA DESCRIPCIÓN DE CADA UNO DE LOS PROCESOS

El segundo paso es la descripción de los procesos, que implica adentrarse en el

proceso para determinar los criterios y métodos que permitan que las

actividades de dicho proceso se ejecuten de manera eficaz. Esta descripción se

realiza de manera gráfica a través de dos herramientas, la primera es el

diagrama de proceso, la cual permite describir gráficamente las actividades del

proceso, y la segunda es la ficha del proceso, la cual contiene las características

importantes para el control de las actividades definidas previamente a través del

diagrama de proceso.

1.6.2.1 DIAGRAMA DE PROCESO El diagrama de proceso es una herramienta a través de la cual se puede

representar gráficamente el flujo de actividades interrelacionadas entre sí

mostrando las entradas y salidas del proceso, así como los limites del mismo.

Además, este diagrama facilita la interpretación de las actividades en su

conjunto ya que proporciona una perspectiva visual del flujo y la secuencia de

estas.

A continuación se presentan los símbolos más frecuentes utilizados para la

elaboración de un diagrama de proceso.

10

Este símbolo representa el origen de una entrada o eldestino de una salida. Se emplea para expresar elcomienzo o el fin de un conjunto de actividades.

Se utiliza para describir brevemente una actividad o unconjunto de actividades.

Representa una decisión. Regularmente se formulacomo una pregunta cuya respuesta suele tener por lomenos dos salidas (opciones).

En este símbolo se indican los valores iniciales quedebe recibir el proceso.

Representan el flujo de productos e informaciones, asícomo la secuencia en que se ejecutan las actividades.

Representa el límite geográfico de un proceso

Indica la realización de una actividad de control paragarantizar el cumplimiento de los objetivos.

Representan un documento. Se suelen utilizar paraindicar expresamente la existencia de un documentorelevante.

Representan a una base de datos. Se utiliza paraindicar información almacenada electrónicamente conrespecto al proceso.

Representa conexión o relación entre partes de undiagrama. Puede indicar una cola, un punto de espera oun salto dentro del diagrama.

Símbolo que indica información almacenada en físico.

Inicio o fin de un proceso

Actividad

Decisión

Documento

Base de datos

Actividad de Control

Conector

Archivo

Entrada de Datos

Figura 1: Símbolos más usados en los diagrama de flujo.

11

1.6.2.2 FICHA DE PROCESO

La ficha de proceso es un documento que contiene información relevante acerca

de las características de las actividades definidas en el diagrama, tanto para el

control como para la gestión del proceso. Entre las informaciones que podemos

encontrar están: misión del proceso, alcance, dueño del proceso, equipo de

proceso, entradas y proveedores, salidas y cliente, recursos, variables de

control, indicadores, registros, entre otras.

1.6.3 SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS

En este apartado se busca dar seguimiento y medición del proceso con el

objetivo de conocer los resultados del proceso y comprobar a su vez si este está

cumpliendo los objetivos planteados de forma que se puedan enfocar

correctamente los esfuerzos de mejora.

Entre los planteamientos que se deben realizar se encuentran la medición de la

capacidad del proceso que no es más que el cumplimiento de los requisitos pre-

establecidos. Por otro lado, se plantean los indicadores que permitan recabar la

información del proceso, tales como eficiencia y eficacia. A partir de las

informaciones recabadas se podrán tomar decisiones concretas que permitan

cambiar el rumbo actual del proceso.

1.6.4 MEJORA DE LOS PROCESOS

A partir del análisis de las informaciones arrojadas por los indicadores de control,

e identificados los procesos que no obtienen los objetivos metas, se plantean

acciones correctivas que permitan encausar los procesos para que los mismos

tengan la capacidad de proporcionar los resultados y objetivos planificados. Un

plan de mejora continua se puede realizar a través del ciclo PHVA que se

explicará más adelante en el capítulo 2.

12

CAPITULO II: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL 2.1 RESEÑA CALIDAD TOTAL

Se puede decir que el concepto de calidad como tal, no es relativamente nuevo,

ya que a través de la historia se destacan muchas manifestaciones de esta. Tal

es el caso de los artesanos en la Edad Media, quienes fabricaban sus productos

de manera individual, es decir, personalizados y asegurando que los mismos

cumplieran con el propósito para el cual estos se destinarían, no importando el

costo en que se incurra durante el proceso de elaboración del mismo. Este

comportamiento se puede enmarcar dentro de la definición de calidad que

aporta Joseph Juran, que dice “adecuación al uso, según lo juzga el cliente”.9

Puede que este tipo de demostración de calidad, tal vez no cumplan con todos

los parámetros que actualmente se definen alrededor de este concepto, pero si

cumple con las condiciones elementales de calidad.

A partir de la Revolución Industrial comienza una nueva etapa en la evolución de

la calidad, desaparecen los artesanos y se concentra la mano de obra en las

industrias. En esta etapa el interés se centró en la estandarización de los

procesos y los productos como forma de incentivar la producción en masa. Con

el objetivo de mantener dicha estandarización de productos se introducen ciertas

medidas de control que se pueden interpretar como control o garantía de

calidad.

A principio del siglo XX, surge Frederick W. Taylor, considerado el “padre de la

administración científica”, título obtenido gracias a sus aportes en cuanto al

esquema división del trabajo que este introdujo. Taylor plantea la división de

funciones dentro de la organización, donde una parte se encarga de la

planeación y programación de la producción y la otra de ejecutar los trabajos. De

9 Evans, James R. & Lindsay, William M. (2005). Administración y control de la calidad. (6ª ed.).

Buenos Aires, Argentina: Thomson.

13

forma más sencilla el proceso de inspección se independiza del proceso de

producción.

La utilización de técnicas estadísticas para evaluar y controlar la calidad toma un

mayor significado durante la Segunda Guerra Mundial, cuando el ejército de los

Estados Unidos comienza a utilizar procedimientos de muestreo estadísticos y a

establecer normas estrictas a los proveedores. También en este periodo se

diseñan las tablas de muestreo “MIL-STD” (norma militar), las cuales son

empleadas para realizar muestreo de aceptación de lotes de producción a partir

del tamaño de esta y la cantidad de productos defectuosos encontrados, como

por ejemplo, la tabla MIL STD 105-D.

Posterior a esta guerra y durante el proceso de reconstrucción del Japón en la

década de los años cincuenta, se destacan dos norteamericanos, Joseph Juran

y W. Edwards Deming, quienes de manera separada introdujeron las técnicas de

control estadístico e implementan varias técnicas de calidad que cambiaron la

percepción que se tenía de la calidad de los productos japoneses. También

durante este período se destaca el Dr. Kaoru Ishikawa, entre sus aportes están

los Círculos de calidad (CC) y el diagrama de causa y efecto. También en este

periodo se extendería el uso del concepto planteado por Philip Crosby de “hacer

las cosas bien desde la primera vez”, bajo su esquema de cero defectos.

Posteriormente, a partir de los aportes y metodologías que promoverían los

llamados gurús de la calidad, entre los cuales se encuentran los personajes

mencionados con anterioridad y otros como W. A. Shewhart y Harold Dodge,

quienes incentivaron el uso de las técnicas estadísticas de inspección y control

de calidad en la producción de las industrias. Dichas técnicas se enfocarían a

detectar dentro de la empresa los productos defectuosos con el objetivo evitar

que estos lleguen a manos del consumidor final.

14

El siguiente peldaño en la evolución de la calidad es el concepto de

aseguramiento de la calidad, donde ya no solamente se busca detectar los

productos defectuosos sino que se pretende evitar la ocurrencia de estos a partir

técnicas, sistemas y procedimientos obteniendo así reducción de los costos de

producción y mayor satisfacción de los clientes. Aquí se integra el

mantenimiento preventivo, la capacitación del personal, se trabaja con la calidad

desde los proveedores, entre otras.

Por último, se establece el concepto de calidad total cuyos principios se enfocan

en la administración de la calidad a través de toda la organización, obteniendo la

satisfacción completa tanto de los clientes externos como internos. Este

concepto se desarrolla a fondo en el siguiente apartado.

2.2 CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Se reconoce al Dr. Armand Feigenbaum por ser el primero en introducir el

concepto de control total de calidad, el cual lo define como “un sistema eficaz

para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una

organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles

más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción del cliente”.10

Por su lado el autor Vicent Omachonu, expresa que “la administración de la

calidad total es la integración de todas las funciones y procesos de una

organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los

bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfacción

del cliente”.11

10 Gutiérrez Pulido, Humberto. (2002). Calidad total y productividad. México D.F., México:

McGraw-Hill. 11 Omachonu, Vicent K. & Ross, Joel E. (1995). Principios de la calidad total. México D.F.,

México: Editorial Diana.

15

Se puede deducir a partir de las definiciones anteriores que el concepto de

calidad total implica que todas las áreas, departamentos y funciones de la

organización trabajen conjuntamente, es decir, unifiquen los esfuerzos para

obtener un producto de mayor calidad, a menor precio que la competencia y con

la entrega oportuna del mismo al cliente.

La calidad total integra todas las funciones de la empresa que participan en el

sistema productivo incluyendo diseño del producto, compra y recepción de

materiales, manufactura, inspección, mercadotecnia y ventas, y servicio al

cliente. Se persigue a través de la cultura de calidad total implementar las

mejoras prácticas a la organización y a su vez dotar a los empleados de las

herramientas necesarias para lograr los objetivos organizacionales de una

manera consistente y sustentable.

Considerando los aportes de Kaoru Ishikawa, quien define el concepto de

calidad total como “el medio de proveer productos buenos a bajo costo,

repartiendo los beneficios entre consumidores – empleados – accionistas,

mejorando la calidad de vida para la sociedad”.12

Por otro lado, también el Dr. Ishikawa dice que “el control de la calidad en toda la

empresa, significa sencillamente que todo individuo en cada división de la

empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de la calidad”.13

En el caso del Dr. Ishikawa lleva la definición de la calidad total a términos

sencillos, expresando que la misma abarca a toda la organización y su entorno,

incluyendo a los clientes, empleados y accionistas y los beneficios que al final se

12 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. (1994). Gestión de la calidad empresarial: calidad

en los servicios y atención al cliente. Madrid, España: ESIC Editorial. 13 Gutiérrez Pulido, Humberto. (2002). Calidad total y productividad. México D.F., México:

McGraw-Hill.

17

como propiciar la participación libre de los empleados, los cuales están

debidamente entrenados y capacitados

3. Un enfoque del proceso que cuenta con el apoyo del mejoramiento y el aprendizaje continuos. Este principio se orienta a la creación de una cultura

de mejoramiento continuo a través de toda la organización donde se

incentiva el análisis de los procesos para alinearlos hacia las mejores

prácticas y la consecución de los resultados proyectados.

2.3.1 Principios Específicos de la Calidad Total

Por otro lado, adicional a los principios generales expresados anteriormente se

desprenden varios principios específicos, que se menciona a continuación:

Atención a la satisfacción del cliente

Liderazgo y compromiso de la alta gerencia con la calidad

Participación y compromiso de los miembros de la organización

Cambio de la cultura actual

Cooperación en el ámbito interno de la empresa

Trabajo en equipo

Cooperación con los clientes y proveedores

Formación y capacitación de los empleados

Gestión de procesos15

2.4 EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL La evolución del enfoque de calidad total se ha producido a través de cuatro

fases: Inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la

15 Abreu, Santiago. Los enfoques de la calidad total y su aplicación en una empresa de

manufactura. Encontrado Febrero 18, 2010. En la World Wide Web:

http://www.monografias.com/trabajos25/enfoques-calidad/enfoques-calidad.shtml.

18

calidad total. Se debe tener claro que cada fase de gestión de calidad evoluciona

hacia una visión cada vez más global, de tal modo que los enfoques posteriores

abarcan a los enfoques anteriores.

2.4.1 Enfoque de Calidad por Inspección El control de la calidad por inspección tiene su origen en los talleres a fines del

siglo XIX y en las industrias a principio del siglo XX, a partir de la división de

funciones planteadas e implementadas por Frederick Taylor y Henry Fayol, en

este esquema los trabajos de producción e inspección están separados, siendo

el inspector el responsable de la calidad. Esta fase coincide con el inicio de la

producción en serie o producción en masa por sus altos volúmenes de

producción.

George Stanley Radford (1922) en su obra “El control de la calidad en la

manufactura”, indica que “la inspección tiene como propósito examinar de cerca

y forma crítica el trabajo para comprobar su calidad y detectar los errores”. Se

puede decir que la inspección de la calidad abarca una serie de actividades muy

limitadas, tales como era medir, evaluar y separar las piezas defectuosas de las

que no lo son.

2.4.2 Enfoque de Control de Calidad Edwards Deming (1956) define el control de la calidad como “la aplicación de

principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr

una manufactura económica con la máxima utilidad del producto por parte del

usuario”. Por la preponderancia de Deming, se le atribuyen a este muchos de

los aportes de Shewhart en materia de control de calidad.

Tal como se mencionó los métodos de control estadísticos de la calidad se

popularizaron durante la segunda guerra mundial. Se puede identificar dos

19

métodos, el método de muestreo y el método de control del proceso. A través de

estos métodos se busca monitorear el proceso para mantener los resultados del

mismo dentro de los parámetros especificados para proporcionar productos que

satisfagan los requerimientos del cliente.

2.4.3 Enfoque de Aseguramiento de la Calidad Con este enfoque se pasó de estar centrado exclusivamente en la detección, es

decir, el objetivo era encontrar el error, a un enfoque de prevención en el que lo

importante es encontrar las causas raíces del problema y corregirlos, buscando

soluciones y estandarizar estas soluciones para evitar que vuelvan a producir los

mismos errores.

También con este enfoque la calidad deja de ser responsabilidad exclusiva del

área de producción o de los técnicos encargados de monitorear

estadísticamente los procesos pasando a un enfoque más amplio, en el que se

implican otras partes de la organización, principalmente el involucramiento de la

alta gerencia. El aseguramiento de la calidad es un sistema donde el énfasis se

establece alrededor de los productos, iniciando en el diseño hasta el momento

que se estos son remitidos al cliente, también se enfoca en la definición de

procesos y actividades que permitan la obtención de productos conforme a unas

especificaciones establecidas.

2.5 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL

La metodología de calidad total se apoya de varias herramientas, las cuales se

utilizan como soporte para la recolección de información relevante de los

procesos, identificación y análisis de causas potenciales de los problemas,

búsqueda de soluciones alternativas que permitan eliminar las causas raíces

descubiertas, así como desarrollar e implementar proyectos de mejora continua.

20

Entre las herramientas para asegurar la calidad tanto dentro de una fábrica

producción como en organizaciones de servicios, se pueden mencionar las

siguientes:

Diagramas de flujo

Hojas de verificación

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de causa y efecto

Análisis por Estratificación

Diagrama de Dispersión

Gráfica de control

Metodología 5W + 2H

Ciclo PHVA

Para los fines de este trabajo final se describen brevemente aquellas

herramientas que se utilizaran más adelante durante el análisis del proceso

objeto de esta monografía.

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo o mapa de proceso identifica la secuencia de actividades o

flujo de materiales e información en un proceso. Los diagramas de flujo ayudan

a la gente que participan en el proceso a entenderlo mucho mejor y con mayor

objetividad al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para realizar la

tarea.16

16 Evans, James R. & Lindsay, William M. (2008). Administración y control de la calidad. (7ª ed.).

México D.F., México: Cengage Learning.

16

distribuyen entre estos. También reconoce que esto sólo se logra con la

participación, entrega y compromiso de cada uno de los empleados de la

organización, quienes están capacitados y realizan correctamente sus funciones

bajo los principios de la calidad

Hay que entender que los esfuerzos que las organizaciones aplican a todos sus

procesos se basa fundamentalmente en la relación positiva existente entre la

calidad, productividad y competitividad, es decir, una organización que tiene sus

procesos fundamentados en los lineamientos de calidad total obtiene mejores y

mayores resultados que aquellas que no los aplican.

2.3 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total se fundamenta en tres principios: enfoque en los clientes y

accionistas, participación y trabajo en equipo, y enfoque en el proceso y la

mejora continua. 14

1. Enfoque en los clientes y accionistas. Este punto posee dos perspectivas,

la primera pretende que las organizaciones identifiquen las características o

atributos de los productos o servicios que los clientes consideran de valor, de

forma tal que se puedan diseñar las ofertas de esta en cumplimiento o

excediendo los requerimientos del cliente, con el objetivo de proporcionar la

satisfacción y obtener lealtad de los mismos. En el segundo aspecto, se

pretende abarcar de la satisfacción de las necesidades y la mejora de la

calidad vida de los empleados y los accionistas de la organización.

2. Participación y el trabajo en equipo de todos en la organización. Este

segundo principio se enfoca en la incorporación del trabajo en equipo, así

14 Evans, James R. & Lindsay, William M. (2005). Administración y control de la calidad. (6ª ed.).

Buenos Aires, Argentina: Thomson.

21

Hojas de verificación Las hojas de verificación son formularios especiales que se usa para registrar la

frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio

relacionadas con la calidad. Son formas sencillas que permiten recopilar datos

en los cuales los resultados se pueden interpretar sobre el mismo formulario, sin

necesidad de un procesamiento adicional.17

Histogramas Un histograma es una herramienta básica de estadística que muestra

gráficamente (regularmente en barras) la frecuencia o número de observaciones

de un valor en particular o en un grupo específico.18 Los histogramas permiten

observar e identificar patrones fácilmente acerca de las características de la

población bajo estudio que si se observaran los datos solamente en una tabla no

serian tan obvios.

Diagramas de Pareto Un diagrama de Pareto es un histograma donde las características observadas

se ordenan de la frecuencia mayor a la menor.19 Adicionalmente, la gráfica de

Pareto tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la frecuencia (igual

que en un histograma) y el otro a la derecha que muestra el porcentaje

acumulativo de esa frecuencia. La curva acumulativa permite identificar los

pocos factores vitales que requieren la atención inmediata de la gerencia según

el principio 80-20, el cual indica que el 20% de las causales provoca el 80% de

los efectos identificados.

17 Evans, James R. & Lindsay, William M. (2008). Administración y control de la calidad. (7ª ed.).

México D.F., México: Cengage Learning. 18 Ídem 17 19 Ídem 17

22

Diagramas de causa y efecto Un diagrama de causa y efecto es un método gráfico sencillo para presentar la

relación entre un problema de calidad de importancia para la organización

(efecto) y sus posibles causas (principales, secundarias y raíces). Esta

herramienta fue creada por el Dr. Ishikawa y también se le conoce como

diagrama de espina de pescado por la similitud que tiene su construcción. El

objetivo de este diagrama es identificar las causas y a su vez contribuir de base

para la búsqueda de las soluciones alternativas.

Método 5W + 2H Esta herramienta de análisis se apoya en la identificación de los factores y

condiciones que ocasionan problemas en los procesos de trabajo o en cualquier

ámbito de la vida. La nomenclatura 5 W + 2H proviene de las primeras letras de

las siguientes preguntas en inglés: Who (Quién), What (Qué), Where (Dónde),

When (Cuándo), Why (Por qué), How (Cómo) y How much (Cuánto).20

Quién participa en el problema: se identifican las personas de la

organización, proveedores, clientes o visitantes que están presentes o

forman parte de la situación a resolver.

Qué es el problema: se delimita el problema y sus características (materiales,

humanas, logísticas, tecnológicas, financieras y efectos ocasionados.

Cuándo ocurre el problema: se identifica el momento, horario o época del

año en que ocurre el problema, así como el punto en el diagrama de flujo de

actividades en que sucede el problema.

Dónde ocurre el problema: se define la zona del conflicto ya sea por

ubicación física en las instalaciones de la organización, o el proceso de

trabajo del que se trate. 20 Rodríguez Martínez, Mauricio. (2005). El método MR: maximización de resultados. Bogotá,

Argentina: Grupo Editorial Norma.

23

Por qué ocurre el problema: Se utilizan la técnica de los 5 Por Qué para

llegar a las causas orígenes.

Cómo ocurre el problema: Secuencia de sucesos que desencadenan o

forman el problema.

Cuánto: Impacto financiero del problema.

Ciclo PHVA o Ciclo Deming

El Deming está integrado por cuatro etapas: planear, hacer, verificar (estudiar) y

actuar. Este ciclo se enfoca tanto hacia la mejora continua como hacia el

aprendizaje organizacional a largo plazo.21 Cada una de estas etapas se puede

describir a través de la secuencia de pasos que se describen a continuación:22

Planear

1. Definir el proceso: su inicio, final y lo que hace.

2. Describir el proceso: mencionar las tareas claves realizadas y la secuencia

de los pasos, personas que participan, equipo utilizado, método y materiales.

3. Describir a los participantes: clientes y proveedores internos y externos, y los

operadores del proceso.

4. Definir las expectativas de los clientes: qué quiere el cliente, cuándo y dónde.

5. Determinar qué datos históricos están disponibles sobre el desempeño del

proceso, o qué datos es necesario recopilar a fin de entender el proceso.

6. Describir los problemas percibidos relacionados con el proceso.

7. Identificar las causas principales de los problemas y su impacto en el

desempeño del proceso.

21 Evans, James R. & Lindsay, William M. (2008). Administración y control de la calidad. (7ª ed.).

México D.F., México: Cengage Learning. 22 Adaptado de Small Business GuideBook to Quality Management, oficina de la administración

de la calidad, Washington, D.C. (1998).

24

8. Desarrollar cambios o soluciones potenciales para el proceso, y evaluar la

forma en que estos cambios o soluciones van a manejar las causas

principales.

9. Seleccionar las soluciones más prometedoras

Hacer 1. Realizar un estudio piloto o un experimento para probar el impacto de las

soluciones potenciales.

2. Identificar los indicadores para entender la forma en que cualquier cambio o

solución tiene éxito al manejar los problemas percibidos.

Verificar (estudiar) 1. Analizar los resultados del estudio piloto o experimento.

2. Determinar si mejoró el desempeño del proceso.

3. Identificar otros experimentos que sean necesarios.

Actuar 1. Seleccionar el mejor cambio o solución.

2. Desarrollar un plan de implementación.

3. Estandarizar la solución.

4. Establecer un proceso para vigilar y controlar el desempeño del proceso.

25

CAPITULO III: PERFIL DE LA EMPRESA 3. 1 RESEÑA HISTÓRICA DE EDEESTE La Empresa Distribuidora de Electricidad del Este (en lo adelante EDEEste),

surge el 9 de agosto de 1999, como resultado del proceso de capitalización

efectuado en la República Dominicana, cuyo objetivo principal consistía en

traspasar a manos privadas la administración del negocio de distribución de

energía eléctrica y otras instituciones del sector eléctrico, que hasta ese

momento se encontraba administrado en su totalidad por el Estado Dominicano

a través de la Corporación Dominicana de Electricidad (CDE), hoy en día

Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE).

A partir del proceso de capitalización, sustentado bajo la Ley 141-97, en lo que

se refiere al sector de distribución de electricidad, el territorio Dominicano fue

divido entre tres compañías: Distribuidoras de Electricidad del Norte, Sur y Este.

Desde ahí la zona de concesión de EDEEste corresponde desde la acera Este

de la Av. Máximo Gómez del Distrito Nacional, incluyendo Santo Domingo Este,

Santo Domingo Norte, Monte Plata y todas las provincias del Este del país (San

Pedro de Macorís, La Romana, Higüey, Hato Mayor y El Seibo).

En esta primera etapa de capitalización, en lo referente a las acciones de

EDEEste, el 50% fue adquirido por AES Corp., y el otro 50% se mantuvo en

manos del Estado Dominicano, ambos como accionistas mayoritarios. Sin

embargo, el control administrativo de esta Empresa quedaba a cargo del socio

de capital privado con el objetivo de que este realizara las acciones de lugar

para hacer más eficiente el negocio de distribución, mejorar la calidad del

servicio y a su vez cambiar la percepción de que el servicio de energía eléctrica,

que hasta ese entonces estatal, era gratis.

La segunda etapa de capitalización experimentada por EDEEste, se produce en

noviembre de 2004, cuando el 50% de las acciones correspondientes a AES

26

Corp., son adquiridas por Trust Company of the West (TCW). Sin embargo, la

compañía AES Corp., mantiene la administración de EDEEste a través de un

contrato con TCW. Este contrato de administración se mantuvo hasta Junio de

2008, cuando la empresa TCW asume el control directamente de las

operaciones, desvinculando al personal correspondiente a AES, quienes hasta

ese momento los representaban sus intereses en las posiciones administrativas.

El último cambio que se registra en lo concerniente a la composición accionaria

de EDEEste, se presenta en Mayo de 2009, como resultado de la conciliación y

posterior desestimación de la demanda interpuesta por TCW en una corte

internacional de los Estados Unidos contra el Estado Dominicano por USD$700

millones, fundamentándose en el incumplimiento del Estado Dominicano de lo

establecido en el contrato de sociedad, específicamente en las disposiciones de

aportes de capital. Como arreglo de esta disputa, el Estado Dominicano compra

el 50% de las acciones de TCW pagando un monto ascendente a unos

USD$25MM,23 con este movimiento queda el control total de la distribución de

electricidad en el país en manos del Gobierno, ya que desde el 2003 las

distribuidoras de EDENorte y EDESur se encuentran bajo control estatal.

Dos días después del acuerdo anteriormente descrito y a través del cual el

Estado Dominicana asume el control administrativo y accionario de EDEEste, se

emite el decreto No. 421-09 en fecha 30 de mayo de 2009, el cual elimina el

Programa de Reducción de los Apagones (P.R.A.), entidad que manejaba el

subsidio que aportaba el Gobierno Dominicana a las empresas distribuidoras de

electricidad por concepto del uso de energía de los usuarios ubicados dentro de

una demarcación geográfica (entiéndase subsidio masivo por sectores), y

además se aprueba el cambio de la modalidad del subsidio eléctrico a

focalizado (BONOLUZ), donde se subsidia específicamente a las personas de

escasos recursos que no pueden pagar la factura del servicio eléctrico.

23 Javier, José. (Mayo 28, 2009). El gobierno compra a EDEEste por US$25MM. Diario Libre.

Disponible: http://www.diariolibre.com/noticias_det.php?id=201339

27

Con el fin de dar cumplimiento al anterior decreto las empresas distribuidoras de

electricidad tiene que crear las condiciones y estructuras internas que permitan

captar y posteriormente contratar aquellos usuarios del servicio eléctrico que

anteriormente se beneficiaban del subsidio masivo P.R.A. En tal sentido,

EDEEste instituye el programa de captación masiva a través de la gerencia de

Residencial Social.

Según aparece publicado en el reporte mensual que emite la gerencia de

Gestión del Negocio para el mes de Enero de 2010, EDEEste suministró el

servicio de energía eléctrica a más de 380,000 clientes de la empresa,

satisfaciendo aproximadamente el 80% de la demanda estimada, y aportando

unos 260,000 kWh al sistema, facturados durante ese mes. Sin embargo, las

pérdidas de energía eléctrica durante este mes ascendieron a un 30.1%.24 Esto

significa que de cada 100 kWh que esta distribuidora suministra a las redes, 30

kWh no se registran en ningún aparato medida de los clientes vinculados a la

empresa.

Tal se consigna en la declaración del comité de responsabilidad social,

“EDEEste es una empresa comprometida con el desarrollo del país, cuyo

objetivo va más allá de brindar el servicio de electricidad. Por eso esta

consciente de la importancia de apoyar las comunidades de su área de

concesión, a través de programas de acción social que beneficien la calidad de

vida de la gente”.25 En consonancia con este compromiso EDEEste, previa

aprobación de la gerencia general, desarrolla planes y ejecutan trabajos de

rehabilitación de redes e instalaciones de fuentes de transformación que

permiten garantizar un servicio eléctrico estable en cada una de las

comunidades rurales contenidas en su zona de concesión.

24 Datos obtenidos del reporte de gestión correspondiente al mes de febrero de 2010. 25 Comité Responsabilidad Social de EDEEste. Disponible:

http://www.edeeste.com.do/comite_compromiso.htm

28

Esta empresa se interesa en satisfacer las necesidades y requerimientos de sus

clientes, y es por eso que EDEEste, ha asumido el reto de optar por la

certificación ISO 9000:2001 para sus procesos relacionados con la gestión

comercial del negocio, convirtiéndose en la primera distribuidora dominicana que

se embarca en este proyecto de certificación sin que la misma sea un requisito

del sector. En tal sentido, se encuentra sumergida en un proceso de mejora de

sus instalaciones, modificación y actualización de los procedimientos y

ampliación de las facilidades de pago y servicios que permitirá brindar a sus

clientes una atención de primera, y por supuesto, equipándose con la mejor

tecnología y buscando estar siempre a la vanguardia.

3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ORGANIZATIVOS A continuación se presentan los objetivos generales enfocados a través de las

declaraciones de la visión y misión de EDEEste, los cuales fueron planteados

durante la elaboración del plan estratégico de la empresa en el año de 2006,

desde ese momento se da a conocer a todos los nuevos empleados de la

organización y un reforzamiento de los mismos una vez al año. Por otro lado, de

forma pública se dan a conocer a través de su página oficial en la World Wide

Web.

3.2.1 VISIÓN DE EDEEste “Ser reconocidos como la mejor empresa de distribución de energía eléctrica del

país, en términos de rentabilidad, excelencia en el servicio y socialmente

responsable, cumpliendo con los más altos estándares éticos, de calidad,

seguridad y cuidado al medio ambiente”. 26

26 Extraído del Plan Estratégico de EDEEste (2006). Disponible en la Web:

http://www.edeeste.com.do/notas_prensa_07.htm

29

Esta visión indica la posición futura que pretende alcanzar EDEEste a través del

tiempo, basando su accionar en pilares como la ética, la calidad del servicio, la

seguridad de los empleados y cliente, así como el cuidado del medio ambiente.

3.2.2 MISIÓN DE EDEEste “Proveer energía eléctrica en nuestra zona de concesión de manera rentable y

sustentable, a través del cumplimiento de nuestros valores, la reducción de las

pérdidas de energía, el incremento de las ventas y la recaudación, optimizando

el uso de nuestros recursos, mejorando la calidad de vida y contribuyendo con el

progreso del país”.27

El sector eléctrico nacional dominicano está matizado por las pérdidas de

energía (principalmente a través del hurto o fraude eléctrico) y a la no

sustentabilidad de negocio eléctrico con los niveles de cobranzas actuales, por

eso es que se visualiza tanto en la visión y como en la misión de EDEEste, el

compromiso de hacer rentable el negocio de la venta de energía eléctrica dentro

de su área de concesión. Así todos los planes estratégicos y operativos que se

emprenden, contribuyen a dar pasos hacia delante que permitan obtener la meta

última de dicha organización, la sostenibilidad y rentabilidad del negocio.

3.3 VALORES

Los valores compartidos por los colaboradores de EDEEste y que definen la

cultura organizacional se describen a continuación, según el orden de

importancia que se establece en la declaración de valores y que EDEEste aspira

a que sus empleados demuestren en el ejercicio de cada una de sus funciones

dentro y fuera de la organización.

27 Extraído del Plan Estratégico de EDEEste (2006). Disponible en la Web:

http://www.edeeste.com.do/notas_prensa_07.htm

30

3.3.1 SEGURIDAD: “Nuestros empleados y contratistas utilizan sus elementos de protección

personal, cumplen con las normas y procedimientos de seguridad en su lugar de

trabajo, promueven un ambiente de trabajo seguro y preservan la armonía de

nuestro medioambiente”.28

En lo que se refiere a las actividades de campo que realizan diariamente los

técnicos, quienes vigilan constantemente el cumplimiento de los protocolos para

reducir al mínimo los riesgos asociados. De ahí que el primer valor y más

importante “seguridad”, exprese el interés que tiene la organización en que sus

colaboradores desempeñen sus funciones apegados a los procedimientos y

normas de seguridad de forma que se garantice en todo momento la integridad

física de cada uno. Por ejemplo, en caso de las brigadas que trabajan en media

tensión (tensiones mayores a 1 kV y menores a 25 kV), estas aplican

diariamente una lista de verificación sobre los puntos de seguridad. .

3.3.2 INTEGRIDAD: “Actuamos con transparencia, honestidad y equidad. Tratamos con respeto e

igualdad a nuestros clientes, compañeros de trabajo, proveedores, contratistas y

demás grupos de interés”.29

Este valor busca crear un sentido común de acción entre todos los empleados,

el cual contribuye a cambiar la percepción de desconfianza que expresan ciertos

clientes a través de los buzones de sugerencias y a su vez mejorar las

relaciones dentro de la organización.

28 Extraído del Plan Estratégico de EDEEste (2006). Disponible en la Web:

http://www.edeeste.com.do/notas_prensa_07.htm 29 Ídem 28

31

3.3.3 COMPROMISO: “Más allá de una obligación, ponemos toda nuestra voluntad y capacidades para

salir adelante con éxito, superando las expectativas de nuestros grupos de

interés en todo aquello que nos ha sido confiado y demostrando que en

EDEEste, si se puede”.30

3.3.4 SENSIBILIDAD: “Propiciamos un ambiente de trabajo grato que garantice el desarrollo personal y

profesional de nuestra gente, y proveemos soluciones eficaces, eficientes y

oportunas a las necesidades de nuestros clientes, mejorando la calidad de

nuestras vidas, la de nuestras familias y de aquellos que nos rodean”.31

3.3.5 EXCELENCIA: “Actuamos y ejecutamos nuestros planes, proyectos, actividades y tareas de

manera sobresaliente, y acorde con las mejores prácticas mundiales.

Permanentemente estamos revisando y actualizando nuestros procesos y

procedimientos de trabajo para el logro de una rentabilidad razonable, mayor

productividad y calidad de servicio prestado a nuestros clientes”.32

3.4 SECTOR ELECTRICO DOMINICANO EDEESTE desarrolla sus actividades dentro del sector eléctrico dominicano

como una empresa distribuidora de energía eléctrica a negocios grandes,

medianos y pequeños, instituciones gubernamentales y usuarios finales, tales

como clientes residenciales y viviendas unifamiliares.

30 Extraído del Plan Estratégico de EDEEste (2006). Disponible en la Web:

http://www.edeeste.com.do/notas_prensa_07.htm. 31 Ídem 30 32 Ídem 30

32

Cabe resaltar que la distribución de electricidad es sólo una parte del negocio

eléctrico, por lo que es importante conocer cuales son los demás agentes que

componen el Sistema Eléctrico Nacional Interconectado (SENI), el cual define la

estructura del mercado eléctrico de la República Dominicana, sus componentes:

las generadoras (privadas, exceptuando la generación hidroeléctrica que por ley

pertenece al Estado), la empresa de transmisión (estatal), las distribuidoras

(estatales) y los clientes (tanto residenciales como negocios).

Para los fines de mantener la estabilidad de los entes antes mencionados, se

establece que las empresas dentro del sector eléctrico nacional, deberán

mantenerse en una actividad única. En el caso de las distribuidoras podrán

incursionar o invertir en generación para posterior distribución, siempre y cuando

esta no excede el 15% de la demanda máxima del sistema interconectado.

Todas estas entidades anteriormente mencionadas se encuentran regidas por la

CDEEE como organismo rector del sector, además de esta se desprenden la

Superintendencia de Electricidad, el Organismo Coordinador del Sistema

Interconectado Rep. Dom., Comisión Nacional de Energía y la Unidad de

Electrificación Rural y Suburbana.

EDEEste como distribuidora del servicio eléctrico público está enfocada en

suministrar un servicio de calidad y brindar la correcta atención a las

necesidades de sus clientes, poniendo a disposición de estos, 13 oficinas

comerciales estratégicamente diseminadas a través de su zona de concesión y

con la oficina modelo ubicada en las instalaciones del centro comercial de

Megacentro. Las instalaciones de cada oficina permite servir las atenciones a los

clientes confortablemente, en estas los clientes pueden realizar sus diferentes

solicitudes y/o reclamaciones según corresponda. Posteriormente, se le darán

respuesta de manera oportuna acorde con los plazos de respuestas establecido

por la Superintendencia de Electricidad para cada tipo de solicitud o reclamo.

33

3.5 MARCO REGULATORIO

El sector eléctrico dominicano es un sector regulado y monitoreado por las

entidades creadas por ley para dichos fines, tales como la CDEEE y la

Superintendencia del Electricidad. En cuanto al marco legal que se establece a

través de la Ley General de Electricidad (Ley No. 125-01), modificada con la Ley

No. 186-07 de fecha 06 de agosto de 2007. Además, se encuentra el reglamento

para la aplicación de la Ley General de Electricidad, con las modificaciones

introducidas por los decretos 749-02 y 494-07. Y por último, se encuentran todas

las resoluciones que emite la Superintendencia para desarrollar aspectos más

técnicos del sector y/o delimitar procedimientos específicos.

Estos documentos contienen todos los deberes, atribuciones, responsabilidades

y la forma como los entes del sector eléctrico deben manejarse, así como las

pautas, y tiempos a cumplir en la solución de los requerimientos realizados por

los clientes, muy especialmente en lo que se refiere al sector de distribución de

electricidad.

En cuanto al proceso que será analizado en el siguiente capítulo, se encuentran

varios puntos contenidos en la regulación de referencia que se hace importante

destacar para los fines del cumplimiento (salida del proceso) que se debe

obtener y mantener de forma consistente.

“Art. 93.- (Modificado por el Art. 3, de la Ley No. 186-07) Las Empresas

Distribuidoras de Servicio Publico de Electricidad, estarán obligadas a ofrecer

servicio a quien lo solicite, dentro de los plazos y condiciones que serán

establecidos en el Reglamento, así como también a permitir que otra empresa

alimente a clientes no sujetos a regulación de precios en dicha zona, pagando a

las Empresas Distribuidoras, por la utilización de sus líneas, los peajes

correspondientes”.33 33 Ley General de Electricidad (LGE) No. 125-01.

34

Tal se establece en el artículo 93 de la LGE, las empresas distribuidoras están

obligadas a brindar el servicio a todo aquel que lo solicite, cumpliendo con los

plazos y condiciones que se establecen en el reglamento. En consecuencia las

políticas que las distribuidoras dispongan para el funcionamiento de sus

procesos no deben oponerse a la proposición anterior.

“Art. 96.- (Modificado por la Ley No. 186-07) Únicamente las personas físicas o

jurídicas, que de acuerdo al contrato de suministro sean deudoras del servicio

eléctrico prestado, estarán obligadas al pago de la facturación generada como

consecuencia del mismo. Las Empresas Distribuidoras, podrán utilizar todas las

vías legales disponibles para hacer efectivo el pago de las deudas resultantes

del suministro del servicio eléctrico”.34

En cuanto al reglamento para la aplicación de la LGE se encuentran los plazos

establecidos para los fines de prestación y contratación del servicio.

“Art. 419 (Modificado por el Art. 39, del decreto 494-07). Los derechos y

obligaciones derivados del contrato de servicio de energía eléctrica recaen,

conforme al artículo 96 de la Ley, en las personas físicas o jurídicas contratantes

sin perjuicio de lo establecido en el presente Reglamento. Dichos derechos y

obligaciones no podrán ser cedidos a terceros sin la autorización escrita de la

Empresa de Distribución. De conformidad con lo establecido en el Art. 93 de la

ley, las Empresas de Distribución deberán suministrar el servicio de energía

eléctrica, a los solicitantes del mismo, dentro de los tres (3) días laborables a

partir de la solicitud”.35

“Párrafo: Para los fines de aplicación del párrafo II del Art. 96 de la ley, se

entenderá como ocupante toda persona que se encuentre en el inmueble a titulo

34 Ley General de Electricidad (LGE) No. 125-01. 35 Reglamento para la aplicación de la Ley General de Electricidad.

35

de propietario, inquilino, en calidad de préstamo o cualquier otra condición que

implique el usufructo del inmueble, por el periodo que dure su estadía”.36

Antes de continuar y con el fin de aportar una mayor comprensión de los

conceptos a utilizados dentro de esta monografía y de forma que sirva de base

para la correcta interpretación del análisis del proceso de contratación de

EDEEste, se hace necesario incorporar un diccionario de los términos

relevantes, propios del argot de esta industria y que se utilizan durante el

desarrollo del siguiente capítulo.

3.6 GLOSARIO DE TERMINOS RELEVANTES

• Alta de Contrato: Es la transacción que permite registrar todos los datos

correspondientes a un contrato de electricidad, una vez que el cliente ha

cumplido con los requisitos establecidos por la distribuidora para la solicitud

del servicio y se ha realizado el proceso de contratación.

• Capacidad instalada: Se refiere la demanda de potencia que solicita un

cliente para conexión a las redes de distribución en cualquier momento de

acuerdo a la carga de los equipos instalados en el local o vivienda.

• Ciclo comercial: En las empresas distribuidoras, se refiere al ciclo que

abarca desde el proceso de lectura, facturación y cobro del servicio de

electricidad a cada cliente de la empresa, e incluye la atención de los

clientes.

• Clave geográfica: Permite identificar y ubicar la posición de un punto de

medida o de un servicio. Se compone de dos elementos de referencia que

son la clave geográfica horizontal y la clave geográfica vertical.

36 Reglamento para la aplicación de la Ley General de Electricidad.

36

• Clave geográfica horizontal: Este código permite identificar hasta el nivel

del número de puerta, cualquier finca dentro de una calle perteneciente a la

zona de concesión de la empresa.

• Clave geográfica vertical: Este código permite identificar, dentro de una

finca, la ubicación por cada piso de los puntos de medida o la ubicación de

los servicios existentes en la misma.

• Cliente o titular del contrato: Persona natural jurídica que adquiere

derechos y obligaciones ante la empresa distribuidora por el suministro de

energía eléctrica, siendo normalmente la persona que suscribe el contrato

que se establezca.37

• Cliente de servicio público: Este término aplica para todo usuario de bajo

consumo o a todo cliente con capacidad instalada igual o menor a 1.3

megavatios.38

• Contratación: Acto jurídico por el cual la empresa distribuidora se

compromete a suministrar energía eléctrica a un cliente de conformidad con

la legislación vigente y a los puntos estipulados en el contrato.

• Contrato de Suministro de Energía Eléctrica: Documento escrito en el cual

la empresa y el cliente establecen mediante firma, los términos bajo los

cuales se realizará el suministro de energía eléctrica, y en especial,

condiciones de entrega de energía, tarifa aplicable y características del

suministro.

• Cuenta: Especifica el modo de pago del cliente ya sea débito automático o

sin débito automático y permite la asociación de uno o varios suministros de

un cliente.

• Empresa de distribución: En el esquema eléctrico nacional encontramos a

EDENORTE, EDESUR, EDEESTE y el Consorcio Energético Punta Cana

37 Diccionario de conceptos Sistema OPEN-SGC EDEEste 38 Reglamento para la aplicación de la Ley General de Electricidad

37

Macao (CEPM), su objetivo principal es operar un sistema de distribución y

su responsabilidad consiste en abastecer del servicio de energía eléctrica a

los usuarios finales dentro de su zona de concesión.

• Equipo de medición: Se refiere al conjunto de equipos y herramientas

tecnológicas para medir y registrar la electricidad entregada en los puntos de

medición de cada servicio. Comúnmente conocido como medidor, sirve para

registrar la energía y potencia que se factura al cliente según la tarifa que

correspondiente.

• Expediente: Es el conjunto de acciones y documentos que se requieren para

solicitar, tramitar, aprobar y ejecutar una solicitud de suministro. Desde el

momento que se da de alta hasta que se determina la adjudicación e

instalación del servicio.

• Factura: Cuenta impresa donde se detallan los importes por el consumo y

demanda de energía eléctrica del cliente durante un período determinado,

regularmente un mes, en el que se refleja el costo de los diferentes servicios,

según la tarifa del cliente y otros conceptos.

• Fianza o depósito de garantía: Se denomina así al depósito que realizan

los clientes de la empresa distribuidora al momento de contratar un servicio,

como aval por el consumo posterior a efectuar. Se determina a partir de la

carga de los equipos declarados por el cliente y se calcula en pesos a partir

del consumo estimado de dos (2) meses según la carga declarada.

• Finca: Término y número de identificación interna empleado para indicar una

propiedad ya sea una vivienda rural o urbana, que determina la localización

de uno o más servicios. La ubicación de una finca está determinada por la

clave geográfica horizontal.

• Kilovatio (kVA o kW): es una unidad de medida de la potencia aparente de

una corriente eléctrica. Regularmente se utiliza para indicar la potencia

nominal de un transformador.

38

• Kilovatio-Hora (kVh o kWh): es una unidad de energía que equivale a la

energía desarrollada o que se consume por una potencia de un kilovatio (kW)

durante el lapso de tiempo de una hora.

• Número de identificación de Contrato (NIC): Es un código secuencial que

identifica al contrato de servicio, que pudiera tener uno o varios servicios.

• Número de identificación de suministro (NIS): Es un número secuencial

que identifica particularmente cada servicio en una finca o dirección

determinada.

• Número de orden de servicio: Es el código que identifica una orden de

servicio en el sistema comercial OPEN SGC.

• Ocupante: Es toda persona que se encuentra en una vivienda a titulo de

propietario, inquilino, en calidad de préstamo o cualquier otra condición que

implique el beneficio de la vivienda, por un periodo de tiempo determinado.

• Open SGC: Sistema de Gestión Comercial utilizado por las empresas

distribuidoras para administrar y apoyar las operaciones comerciales con los

clientes de esta. Incluye la administración de los procesos del ciclo comercial

(lectura, facturación, cobro y reclamos).

• Orden de servicio: Es cualquier acción que implique el traslado de operarios

al campo para resolver algún problema, técnico o no, relacionado con el ciclo

comercial de la Empresa.

• Punto de Conexión: El punto de enlace entre las instalaciones de la

empresa y el cliente o punto de entrega, que estará determinado por la

ubicación del equipo de medición.

• Punto de Medida: Se refiere a la ubicación dentro o fuera de una vivienda

donde está el equipo de medida (medidor).

• Solicitud de Suministro: Solicitud realizada a la empresa por parte de uno o

varios solicitantes o clientes, en un lugar concreto y una o más instalaciones

39

determinadas, con el fin de obtener un suministro para la prestación del

servicio de energía eléctrica o de modificar un suministro ya existente.

• Suministro: Es el lugar físico donde se hace uso de los servicios que la

empresa conviene suministrar, a una carga acordada con el cliente bajo las

condiciones establecidas en el contrato. El suministro se ubica mediante la

Clave Geográfica Vertical (CGV).

• Usuario irregular: Según el Art. 421 del reglamento para la aplicación de la

LGE 125-01, son usuarios irregulares del suministro todas aquellas personas

naturales o jurídicas, que acreditando titularidad o no del inmueble o

instalación no han celebrado contrato con la Empresa de Distribución o con

la anterior prestataria, La Corporación Dominicana De Electricidad (CDE) y

usufructúan el servicio en forma gratuita.39

• Usuario no regulado (UNR): Se denomina así a todo cliente cuya demanda

de potencia mensual excede los límites establecidos por La Superintendencia

de Electricidad para clasificar como usuario de servicio público, siempre y

cuando cumpla con los requisitos necesarios para la expedición de la licencia

correspondiente.

• Zona de distribución: Área geográfica bajo concesión de distribución donde

el servicio eléctrico presenta características similares en los parámetros de

mercado, tales como la densidad de la demanda, parámetros físicos y otros

que inciden en el costo del servicio.40

• Zona de concesión: Área geográfica establecida en los contratos de

otorgamientos de derechos para la explotación de obras eléctricas de

distribución, dentro del cual la empresa concesionaria tiene el derecho de ser

distribuidor exclusivo del suministro de la energía eléctrica demandada por

los usuarios sometidos a regulación de precios.41

39 Reglamento para la aplicación de la Ley General de Electricidad. 40 Ídem 39 41 Ídem 39

40

CAPITULO IV: ANALISIS PROCESO CONTRATACION CLIENTES REGULARES 4.1 DESCRIPCION GENERAL El análisis que se abarcó a través de esta monografía se circunscribió a la

secuencia de actividades (proceso) que se sigue para canalizar las solicitudes

de nuevos servicios a la Empresa Distribuidora de Electricidad del Este

(EDEEste), desde el momento en que el cliente realiza la solicitud hasta el

momento de la instalación de la medición correspondiente. El objetivo principal

que persigue este proceso, consiste en dar cumplimiento al plazo de 3 días

determinado en el reglamento de aplicación de la ley para la atención de este

tipo de solicitud.

A los fines de delimitar el ámbito de estudio, se analizaron concretamente las

solicitudes de los clientes regulares, entiéndase negocios o viviendas que no

excedan una demanda de 10 kVA, es decir, que no involucre la instalación de

unidades de transformación (transformador). En ese sentido, se excluyen las

solicitudes de los grandes clientes y clientes gubernamentales. Así mismo, las

oficinas evaluadas corresponden al área metropolitana del Distrito Nacional y la

Provincia de Santo Domingo, específicamente, las oficinas comerciales de:

Independencia, Luperon, Las Américas, Megacentro e Invivienda.

El proceso de contratación de clientes de EDEEste se tramita a través de

expedientes que son procesados a través del sistema comercial OPEN SGC, en

los cuales se registran las informaciones pertinentes de cada solicitud, tales

como, el nombre del cliente solicitante, tipo de solicitud, la dirección del servicio

e informaciones de referencias adicionales para la ubicación del suministro.

Todos los casos se trabajan a través del módulo de expedientes – seguimiento

hasta completar la contratación del nuevo suministro.

41

Es importante establecer que en lo referente a las solicitudes de nuevos

servicios, los clientes realizan sus peticiones cuando ya están instalados en la

vivienda, por lo que se hace necesario dar una respuesta rápida y adecuada,

considerando que el servicio de energía eléctrica es indispensable en nuestras

vidas cotidianas y no existe otro servicio que provoque tanto malestar como la

falta de electricidad. Esta situación de malestar a modo general se puede

equiparar con la ausencia del servicio a causa de averías en las redes y lo

inquietante que se vuelve no tener energía por un periodo superior a dos días.

Por otro lado, está el factor de la idiosincrasia del pueblo dominicano conjugada

con la ineficiencia de las distribuidoras que dan lugar a conexiones ilegales por

parte de los futuros clientes para obtener el servicio hasta tanto la empresa

distribuidora formalice la instalación del servicio, lo que al final se registra como

pérdidas de energía para la segunda parte.

4.2 DIAGRAMA DEL PROCESO DE CONTRATACION

El primer paso consiste en la descripción completa del proceso de contratación

de clientes en la Empresa Distribuidora de Electricidad del Este. En el diagrama

que se presenta en la figura 2, describe la secuencia de actividades que

constituyen este proceso y se segmentan las mismas indicando el área

responsable o persona que debe ejecutar la acción.

A modo general el proceso de contratación abarca las siguientes etapas:

recepción de la solicitud, ingreso o alta del cliente al sistema, generación del

expediente, inspección posibilidad de servicio, asignación de finca, asignación

de suministro, factibilidad del servicio, contratación del cliente e instalación de la

medición. A continuación se presenta el diagrama de flujo completo del proceso,

se incluyen los puntos de decisiones establecidos por política de la empresa.

42

Figura 2: Diagrama de Flujo, proceso de contratación de clientes de EDEEste.

43

A los fines de brindar una mayor comprensión y facilitar el entendimiento del

diagrama de flujo anterior, se procedió a identificar las actividades principales

que componen este proceso y describir las tareas que se realizan en cada una

de estas actividades.

Las actividades principales identificadas y numeradas en el diagrama de flujo

anterior del proceso de contratación son:

1. Alta del expediente: en esta actividad el ejecutivo de atención al cliente

recibe la solicitud de cliente e ingresa al sistema comercial OPEN SGC para

registrar las informaciones del expediente. Primeramente se debe crear el

cliente-cuenta en caso de que este no exista en sistema; luego se procede a

asociar el expediente al cliente solicitante; se identifica el tipo de solicitud y

tensión (120 / 240 V); se registra la dirección del suministro (Provincia –

Municipio – Localidad – Calle – Número de la vivienda – Entre calles); se

anotan los documentos aportados y requeridos por la empresa para este tipo

de solicitud (copia de la cédula y copia contrato de alquiler o título de

propiedad de la vivienda); y por último, se ingresan referencias adicionales

para identificación del suministro, tales como color de la vivienda, número de

niveles (si aplica). Se imprime una copia del expediente y se entrega al

cliente. Adicionalmente, se remite la orden de servicio para la inspección de

posibilidad de servicio al centro técnico comercial.

2. Inspección de posibilidad de servicio: el centro técnico comercial de cada

oficina, programa la solución de las órdenes de posibilidad de servicio, la cual

implica la movilización de una brigada técnica hasta la vivienda del

solicitante. Dicha brigada confirma los datos de ubicación de la vivienda

objeto de la solicitud (Localidad – Calle – Número de la vivienda – Entre

calles), así mismo, se identifican el punto de conexión a las redes y la

cantidad de materiales que requerirá la instalación del medidor.

Adicionalmente, se levantan del terreno referencias geográficas de ubicación,

44

tales como, postes más cercanos, medidores anteriores y posteriores que se

encuentran en la misma calle de la vivienda. Posteriormente, se procede a

dar respuesta en sistema a la orden de servicio asociada al expediente, con

las informaciones recolectadas e indicando que existe posibilidad de servicio

y pasar el expediente al estado de pendiente asignación de finca.

3. Asignación finca: la unidad centralizada de mantenimiento geográfico y

fincas, recibe los expedientes en el estado de pendiente de asignación de

finca, procede a verificar las informaciones recolectadas en terreno a través

de la orden de posibilidad de servicio e identifica si existe la finca

correspondiente y la asigna al expediente. En el caso de no estar disponible

la finca en sistema se procede a solicitar el alta de la finca en cuestión. La

finca registra la dirección del suministro, tipo de vivienda, rubro, nombre de la

vivienda o finca (si aplica), cantidad de suministros disponibles para las

viviendas multifamiliares.

4. Asignación suministro: en este punto se asigna o se da de alta el número

de identificación de suministro (NIS), en el cual se registran los aspectos

técnicos del suministro. Se registra el tipo de conexión, demanda máxima

solicitada, tarifa recomendada, el centro técnico asociado, tipo de tensión y

nombre del suministro (o referencia de identificación).

5. Factibilidad de servicio: ya asignada la finca y el NIS, el expediente está

listo para contratación, en ese sentido, se contacta al cliente para que pase

por la oficina comercial a formalizar el contrato de electricidad con la

empresa distribuidora, es decir, firmar el documento y pago de fianza.

6. Contratación: el cliente es recibido por uno de los ejecutivos de atención al

cliente, quien procede con la contratación del suministro dando el alta al

número de identificación de contrato (NIC). El cliente reporta los efectos que

utiliza en la vivienda, los cuales se registran en el contrato y sirven de base

para el cálculo de la fianza (equivale al importe del consumo estimado de dos

45

meses considerando la tarifa aplicable). El cliente procede a pagar la fianza y

se remite al centro técnico la orden de servicio para la instalación de la

medición. Por último, se imprimen dos originales del contrato para la firma

del cliente, uno para el cliente y el otro para archivo en la oficina comercial.

7. Instalación del servicio: el centro técnico recibe y programa las órdenes de

instalación de nuevos servicios, una brigada visita nuevamente la vivienda y

procede con la conexión del suministro a las redes e instala la medición

correspondiente. Posteriormente, se da respuesta a la orden de servicio con

el número de medidor, lectura inicial y los números de sellos de seguridad. El

medidor instalado queda asociado para el registro de la energía que se

facturará mensualmente a este suministro.

4.3 FICHA DEL PROCESO

Se propone una ficha de proceso para complementar la descripción del

diagrama de flujo presentado en el apartado anterior, con la cual se describen

varios elementos que definen el proceso. EDEEste FP-001Proceso: Contratación de clientes regularesPropietario: Dirección Comercial y Oficinas Comerciales

Empieza: Cuando el cliente realiza la solicitud de servicio en una oficina comercialIncluye: Depuración interna del cliente, alta de expediente, inspección de posibilidad

de servicio, asignación de finca y suministro, contratación.Termina: Cuando se ha conectado el cliente e instalado el aparato de medida.

ENTRADAS: Solicitud de cliente para nuevo suministroPROVEEDORES: Atención al cliente y centro técnicoSALIDAS: Nuevo contrato de electricidad, conexión de suministro a las redesCLIENTES: Cliente externoEQUIPOS: REGISTROS:Sistema Open SGC Solicitud, Expediente, ContratoVARIABLES DE CONTROL INDICADORESPolíticas comerciales Tiempo de Expediente = Fecha de cierre - Fecha de solicitudPlazos establecidos Tiempo de Instalación = Tiempo solución O/S conexiónNormas de instalación

ALC

AN

CE

CONTRATACIÓN DE CLIENTES

MISIÓN: Garantizar la correcta conexión y medición de los clientes a las redes, así como tramitar las solicitudes de contratos de electricidad de los clientes con la empresa distribuidora dentro de un plazo menor a 3 días laborales desde el momento de la solicitud.

Figura 3: Ficha del proceso de contratación de clientes de EDEEste.

46

4.4 SEGUIMIENTO Y MEDICION DEL PROCESO Las informaciones presentadas a continuación son el resultado del posterior

análisis de la base de datos de los expedientes generados en el Sistema

Comercial OPEN SGC durante el periodo Enero 2009 a Febrero 2010, dicho

base compilada fue facilitado por la Unidad Actualizaciones y Reportes del Área

de Soporte y Gestión Comercial a través de la Unidad de Gestión del Negocio.

Para la evaluación y medición del cumplimiento del proceso de contratación se

consideraron los expedientes debidamente completados durante el periodo

anteriormente descrito. Durante dicho periodo se ingresaron para todas las

oficinas comerciales de EDEEste un total de 65,774 expedientes de solicitudes

de nuevo servicio, de los cuales procedieron y resultaron en un nuevo contrato

para la empresa un total de 36,138 casos para una efectividad de 55%.

Tal como se indicó inicialmente en este capítulo, sólo se evaluó el desempeño

de 5 oficinas comerciales (Independencia, Luperon, Las Américas, Megacentro e

Invivienda) ubicadas en la zona metropolitana de Santo Domingo y se excluyen

las solicitudes de expedientes correspondientes a Grandes Clientes e

Instituciones Gubernamentales, quedando un total de 11,841 contratos nuevos,

los cuales representan el 32.8% del universo de expedientes cerrados que

involucraron la instalación de medición para un nuevo servicio.

OFICINA CANT EXPEDIENTES DURACION PROM (Días)INDEPENDENCIA 4,231 2.87INVIVIENDA 2,294 20.65LAS AMERICAS 2,290 2.51MEGACENTRO 1,775 8.23LUPERON 1,251 1.97Total General 11,841 6.95

Tabla 1: Resumen expedientes y duración, periodo Ene 2009 – Feb 2010.

47

El promedio general arrojó unos 6.95 días para el cierre de los expedientes en el

periodo de análisis, este resultado no incluye el tiempo para la programación y

posterior instalación de la medición en el suministro, el cual ronda por 2 días y

que se mostrará más adelante.

Para una mayor comprensión del resultado anterior basado en el promedio

general, se incluye un discriminante para indicar la cantidad de expedientes que

fueron cerrados antes de los 3 días, indicados con el calificativo de “En Plazo” y

aquellos que no cumplen con dicho criterio calificados como “Fuera de plazo”. A

continuación se presenta los resultados de dicha ponderación.

SOLUCIÓN OFICINA DURACION PROM (Días)

CANTIDAD EXPEDIENTES

PORCENTAJE EXPEDIENTES

EN PLAZOINDEPENDENCIA 1.34 2,818 23.8%INVIVIENDA 1.72 336 2.8%LAS AMERICAS 1.56 1,626 13.7%LUPERON 1.06 1,007 8.5%MEGACENTRO 2.06 310 2.6%

EN PLAZO Total 1.41 6,097 51.5%

FUERA DE PLAZOINDEPENDENCIA 5.92 1,413 11.9%INVIVIENDA 23.90 1,958 16.5%LAS AMERICAS 4.83 664 5.6%LUPERON 5.73 244 2.1%MEGACENTRO 9.53 1,465 12.4%

FUERA DE PLAZO Total 12.83 5,744 48.5%

Total General 6.95 11,841 100.0%

Con la aplicación de este criterio e interpretando los resultando, se visualiza que

5,744 expedientes, los cuales representan el 48.5% de la muestra, fueron

cerrados con una duración de tiempo superior a las 3 días, y para este segmento

se acumula un tiempo promedio de 12.83 días (tiempo de expediente). De forma

gráfica se puede visualizar a continuación.

Tabla 2: Resumen aplicación criterios “en plazo” y “fuera de plazo”.

48

2,818

1,413

1,626

664

1,00724

4

336

1,958

310

1,465

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

INDEPENDENCIA

LAS A

MERICAS

LUPERON

INVIV

IENDA

MEGACENTRO

OFICINAS

CANTIDAD EXPEDIENTES

FUERA DE PLAZOEN PLAZO

De esta gráfica se pueden extraer los resultados de las oficinas de Invivienda y

Megacentro, las cuales presentan un 85% y 83% respectivamente, de los

expedientes cerrados fuera de plazo, lo que significa un reto mayor en cuanto al

desvío actual para el cumplimiento del objetivo planteado.

Figura 5: Comportamiento oficinas Invivienda y Megacentro

Figura 4: Expedientes Resueltos en Plazo y Fuera de Plazo.

49

En cuanto a los tiempos de conexión y ejecución de acometida registrados

durante el periodo Enero 2009 a Febrero de 2010, los mismos se recopilan en la

tabla siguiente:

OFICINA CANT EXPEDIENTES CONEXIÓN PROM (Días)INDEPENDENCIA 4,231 2.08INVIVIENDA 2,294 3.62LAS AMERICAS 2,290 1.75MEGACENTRO 1,775 1.89LUPERON 1,251 1.97Total General 11,841 2.28

Al conjugar este desempeño de 2.28 días para la conexión de los suministros

con los 6.95 días promedio para el cierre de los expedientes de las solicitudes,

se tiene un resultado final de 9.23 días en la ejecución del proceso a través del

procedimiento actual establecido.

2.872.0

8

20.65

3.62

2.511.7

5 8.23

1.89

1.971.9

7

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

INDEPENDENCIA

INVIVIE

NDA

LAS AMERIC

AS

MEGACENTRO

LUPERON

TIEMPO DEL PROCESO

TIEMPO CONEXIÓN

TIEMPO EXPEDIENTE

Tabla 3: Resumen tiempos de conexión, Enero 2009 – Febrero 2010

Figura 6: Tiempos del proceso = Tiempo de Exp + Tiempo de Conexión

50

4.5 OPORTUNIDADES DE MEJORA

A partir de las evaluaciones mostradas en el apartado anterior, existe una

brecha importante que se debe cubrir de forma que los resultados a obtener

través del proceso de contratación actual cumplan los plazos establecidos para

la adecuada atención de las solicitudes de nuevos servicios. Tanto los tiempos

para el cierre de los expedientes como la instalación del servicio están por

encima del desempeño requerido.

Con la revisión de las actividades desarrolladas a través del procedimiento

actual, se identifican varias oportunidades de mejora que manejadas

correctamente pueden contribuir a eficientizar el proceso de contratación de

clientes de EDEEste. Evaluado el diagrama de flujo en base a los principios de

calidad total, se identificaron los siguientes puntos a valorar: 

En cuanto al cliente, se requieren de éste dos visitas para la formalización del

contrato de electricidad con la empresa. La primera visita consiste en la

realización de la solicitud y la segunda se efectúa cuando el expediente está

en factibilidad de servicio. Este último estado influye en el tiempo de cierre

del expediente ya que hasta tanto el cliente no formalice el contrato y pague

la fianza correspondiente, no se remite la orden de servicio para la

instalación del suministro ni se cierra el expediente.

En cuanto a la utilización de recursos de la empresa, se identifican dos

movilizaciones de brigadas contratistas a través del proceso actual. La

primera se realiza inmediatamente se recibe la solicitud, donde una brigada

técnica confirma la ubicación de la solicitud y recaba otras informaciones

mencionadas con anterioridad en la descripción de esta actividad. La

segunda visita se produce con la orden de servicio de instalación de servicio

donde se ejecuta la conexión e instalación del medidor.

51

En cuanto a los departamentos involucrados, se identifica la centralización de

la actividad correspondiente a la asignación de fincas y suministro a través

de la Unidad de Mantenimiento de Fincas del área técnica, dicha unidad

brinda soporte técnico a todas las oficinas comerciales. Producto a que la

ejecución de esta actividad no depende del personal designado en las

oficinas comerciales, los tiempos de expedientes se ven afectados por no

poder influenciar en esta parte del proceso.

Otro punto relevante se visualiza a través del re-flujo existente entre los

departamentos, es decir, el proceso cruzan en varias oportunidades por las

distintas áreas involucradas lo que provoca retrasos. En teoría o de manera

ideal, todas las actividades a desarrollar por un área se deben realizar antes

de pasar al siguiente departamento.

La implementación o corrección de cualquiera de los puntos anteriores para

garantizar la correcta ejecución del proceso a través del procedimiento actual,

implica un costo para la empresa. Sin embargo, la configuración o designación

de equipos por oficina comercial, cuya función consistiría en la tramitación de las

solicitudes de nuevos servicios, con el objetivo de dar el seguimiento adecuado y

oportuno para el cumplimiento del lema, “Luz en 72 horas”, no representa ningún

costo eventual ya que simplemente se deben delegar las funciones al personal

existente con el objetivo de garantizar el cumplimiento deseado.

4.5.1 DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO

Considerados los puntos de mejora descritos en el punto anterior y evaluadas

las actividades que componen el diagrama de flujo del proceso de contratación,

se puede identificar a la mayoría de las actividades del proceso actual como

internas de la empresa distribuidora (no agregan valor) y solamente agregan

valor desde la perspectiva del cliente, la contratación en sí y la instalación del

servicio de energía en la vivienda.

52

En tal sentido, se propone un diagrama de flujo que elimina las deficiencias

indicadas en los puntos: cliente, brigadas técnicas y el retroceso del flujo entre

los distintos departamentos. Además, se elimina la centralización de la unidad

de mantenimiento de finca incorporando dicha actividad como parte funcional del

equipo a establecer para dar seguimiento al cierre de los expedientes. La

propuesta del proceso se presenta a continuación:

Figura 7: Diagrama de flujo (propuesto) proceso de contratación.

53

En este esquema planteado para el proceso de contratación de clientes de

EDEEste, se ejecutan primeramente las actividades que agregan valor desde la

perspectiva del cliente. Primeramente, el cliente realiza la solicitud, a través de la

única visita requerida para formalizar la solicitud y el alta del contrato de

electricidad. Luego se programa la instalación de la medición y conexión del

suministro, además de realizar conjuntamente el levantamiento de las

informaciones requeridas para la inspección de posibilidad de servicio, con lo

cual se limita a una sola movilización de brigadas técnicas al terreno.

Posteriormente se continua con las actividades propias y requeridas por la

empresa de identificación única de suministros, tales como, la asignación de la

finca y el suministro y la asociación del medidor al contrato, con lo cual ya no se

penaliza el tiempo que el cliente espera para la conexión del servicio eléctrico ya

que el mismo fue ejecutado con anterioridad.

Es importante notar que esta reformulación del proceso implica una mejora al

sistema comercial OPEN SGC para incorporar los cambios planteados, lo que

conlleva a un costo prefijado por ser esta una actividad única de mejora al

sistema. Sin embargo, este costo es inferior a los beneficios proyectados que se

obtendrán a partir de la unificación de las dos visitas técnicas y movilización de

brigadas del proceso actual o una sola visita técnica consignada en el diagrama

propuesto de la figura 7. Otro punto a considerar es que la atención requerida

para este tipo de solicitud por el cliente, ya que con la reformulación del proceso

se puede ejecutar la instalación servicio en 24 horas (un tercio del tiempo

estipulado en la regulación), ya que será la primera actividad que se ejecutará

en terreno y por consiguiente, la medición instalada permite registrar el consumo

de energía inmediatamente, es decir, sin pérdidas de energía asociadas para la

empresa.

VII. BIBLIOGRAFÍA

1. Camisón, Cesar., Cruz, Sonia. & González, Tomas. (2007). Gestión de la

Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid, España:

PEARSON EDUCACIÓN, S. A.

2. Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. (1999). Gestión de la calidad

orientada a los procesos. Madrid, España: ESIC Editorial.

3. Beltrán Sanz, Jaime., Carmona Calvo, Miguel A., Carrasco Pérez,

Remigio., Rivas Zapata, Miguel A. & Tejedor Panchon, Fernando. (2002).

Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de

Tecnología. España.

4. Evans, James R. & Lindsay, William R. (2008). Administración y control de

la calidad. (7ma ed.). México D.F., México: Cengage Learning Latín

América.

5. Evans, James R. & Lindsay, William M. (2005). Administración y control

de la calidad. (6ª ed.). Buenos Aires, Argentina: Thomson.

6. Gutiérrez Pulido, Humberto. (2002). Calidad total y productividad. México

D.F., México: McGraw-Hill.

7. Omachonu, Vicent K. & Ross, Joel E. (1995). Principios de la calidad total.

México D.F., México: Editorial Diana.

8. Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. (1994). Gestión de la calidad

empresarial: calidad en los servicios y atención al cliente. Madrid, España:

ESIC Editorial.

9. Rodríguez Martínez, Mauricio. (2005). El método MR: maximización de

resultados. Bogotá, Argentina: Grupo Editorial Norma.

10. Adaptado de Small Business GuideBook to Quality Management, oficina

de la administración de la calidad, Washington, D.C. (1998).

11. Javier, José. (Mayo 28, 2009). El gobierno compra a EDEEste por

US$25MM. Diario Libre. Disponible:

http://www.diariolibre.com/noticias_det.php?id=201339

12. Abreu, Santiago. Los enfoques de la calidad total y su aplicación en una

empresa de manufactura. Encontrado Febrero 18, 2010. En la World Wide

Web: http://www.monografias.com/trabajos25/enfoques-calidad/enfoques-

calidad.shtml.

13. Norma ISO 9000:2000 “Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario”.

14. Ley No. 125-01, Ley General de Electricidad, modificada con la Ley 186-

07 de fecha 6 de agosto de 2007.

15. Reglamento para la aplicación de la Ley General de Electricidad y sus

modificaciones introducidas mediante los decretos 749-02 y 494-07.

16. Diccionario de conceptos. Manual introducción al uso del sistema

comercial OPEN SGC.

17. Plan Estratégico de EDEEste, año 2006.

18. Comité Responsabilidad Social de EDEEste. Disponible:

http://www.edeeste.com.do/comite_compromiso.htm

19. Disponible en la Web: http://www.edeeste.com.do/notas_prensa_07.htm

UNIVERSIDAD APEC

Escuela de Graduados

Anteproyecto Monográfico

“Análisis del proceso de contratación de clientes regulares de una empresa distribuidora de electricidad, Zona Urbana Santo Domingo en el periodo 2009-2010”. Caso: EDEESTE

Sustentante: Nombre: Matrícula

Wilson Kelvin Casado Velázquez 2008-1194

Monografía para optar por el título de

Maestría en Gerencia y Productividad

Asesor: José Santana, MGM

Santo Domingo, D. N.

Enero, 2010

- 1 -

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Empresa Distribuidora de electricidad del Este (EDEESTE) es una

empresa dedicada al servicio de suministrar energía eléctrica en su zona de

concesión, la cual va desde la acera Este de la Av. Máximo Gómez,

incluyendo Santo Domingo Norte, Monte Plata y todas las provincias de la

Región Este de la República Dominicana.

EDEESTE cuenta con 13 oficinas comerciales y suministra el servicio de

electricidad a más de 380,000 clientes en una extensión de 11,500 kilómetros

cuadrados. Los clientes pueden acudir a cualquiera de estas oficinas a

realizar el pago de su factura, realizar acuerdos de pago, reportar averías,

realizar reclamos comerciales, denunciar conexiones ilegales y solicitar

nuevos contratos de servicio.

Considerando que a partir del 30 de mayo de 2009, queda eliminado el

Programa de Reducción de Apagones (P.R.A) a través del decreto No. 421-

09, lo que plantea un reto para las empresas distribuidoras de electricidad del

país, a los fines de regularizar la situación de los usuarios del servicio

eléctrico que anteriormente se beneficiaban del subsidio gubernamental. En

el caso particular de EDEESTE, en las zonas carenciadas dentro de su área

de concesión se han detectados unas 300,000 mil familias, según

levantamiento del plan social de la presidencia, que no han formalizado

contrato con esta empresa y por consiguiente utilizan el servicio eléctrico de

manera gratuita.

En la actualidad el proceso de contratación de clientes regulares, solicitados

de manera voluntaria a través de una oficina comercial, tiene una duración

promedio superior a los 6 días laborales, considerando el desempeño

obtenido por esta empresa durante el semestre Julio – Diciembre del 2009. Si

se compara este resultado con lo planteado en el reglamento para la

aplicación de la Ley General de Electricidad (Ley No. 125-01) en su artículo

419 y de conformidad con lo estipulado en el artículo 93 de la ley, “las

Empresas de Distribución deberán suministrar el servicio de energía eléctrica,

- 2 -

a los solicitantes del mismo, dentro de los tres (3) días laborales posterior a la

recepción de la solicitud.

Considerando lo establecido en la legislación Dominicana para el sector

eléctrico y el desempeño actual de la Empresa de electricidad del Este

(EDEESTE), sin considerar las implicaciones que representa el proceso de

captación masiva que se encuentra en su fase inicial. Se hace necesario la

revisión del proceso interno para la contratación y conexión de los nuevos

suministros, primeramente para dar cumplimiento a las disposiciones

regulatorias y segundo para crear las condiciones internas que puedan

satisfacer los requerimientos para la contratación masiva que busca

regularizar la situación contractual de más de 300,000 usuarios del servicio

eléctrico.

Objetivos de la Investigación Objetivo General Analizar el proceso de contratación de clientes regulares de la Empresa

Distribuidora de Electricidad del Este en la Zona Urbana de Santo Domingo

en el periodo 2009-2010.

Objetivos Específicos Definir el marco teórico, conceptos relevantes y marco regulatorio.

Definir perfil de la Empresa.

Describir el proceso administrativo interno aplicado por EDEESTE para la

contratación de clientes regulares.

Evaluar y analizar el proceso de contratación interno durante el 2009-

2010.

Identificar posibles mejoras aplicables al proceso como resultado de la

evaluación.

- 3 -

Justificación de la investigación

Desde la capitalización del sector eléctrico realizada en el año de 1999, las

empresas distribuidoras han realizado ingentes esfuerzos por lograr la

rentabilidad del negocio de la venta de energía en la República Dominicana,

a través de programas de reducciones de pérdidas no técnicas de energías,

implementando sistemas anti-fraude y motivando a la población a denunciar

los fraudes eléctricos y a contratarse con la empresa.

El compromiso que tienen las Distribuidoras de hacer rentable el negocio se

refleja con el principal indicador de este sector, el Índice de Recuperación del

Efectivo (CRI, por sus siglas en inglés). La evolución de este indicador, que

conjuga la relación entre las cobranzas de la empresa y las pérdidas de

energía, permite visualizar los avances en este terreno. Adicionalmente, se

presenta la coyuntura que permitirá reducir sustancialmente los niveles de

pérdidas actuales a través de la contratación masiva de los usuarios del

servicio posterior a la eliminación del subsidio gubernamental a los sectores

carenciados.

Considerando el panorama anterior, para las empresas distribuidoras de

electricidad se hace de vital importancia eficientizar sus procesos internos

para la contratación de los nuevos clientes, con el fin de reducir el tiempo en

completar el ciclo de contrato, desde la solicitud de servicio hasta la

instalación del equipo de medida en la vivienda. Por último, hay que

considerar que en la medida que se pueda dar una respuesta rápida a los

nuevos clientes se reducen la posibilidad del hurto de energía, evitando las

conexiones a las redes sin la debida medición de los clientes mientras

esperan que su suministro eléctrico sea instalado. Por otro lado, la pronta

atención de las solicitudes contribuye a aumentar el nivel de satisfacción de

los clientes.

- 4 -

Marco teórico

En la actualidad, todas las organizaciones están sujetas a entornos externos

cada vez con cambios más acelerados, producto de los mercados

competitivos y globalizados, así como a clientes con más información y

exigentes. Ante esto las organizaciones están obligadas a mejoras sus

procesos, utilizar eficientemente sus recursos con el fin de lograr las metas

organizacionales.

Beltrán Sanz (2002), indica que un sistema de gestión ayuda a las

organizaciones a establecer las metodologías, las responsabilidades, los

recursos y las actividades que le permitan una gestión orientada hacia la

obtención de “buenos resultados” que estas desean.

Según la norma de referencia ISO 9000:2000, se encuentra la siguiente

definición de sistema de gestión: “sistema para establecer la política y los

objetivos y para lograr dichos objetivos.

Por otro lado el Modelo EFQM (European Foundation for Quality

Management) define sistema de gestión: “esquema general de procesos y

procedimientos que se emplean para garantizar que la organización realiza

todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

Hernández Torres (1998) refiriéndose a varios autores, plantea la siguiente

definición para un Sistema de Control de Gestión: “es un conjunto de

procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar

la planificación y el control de las actividades que se llevan a cabo en la

empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus

interrelaciones, y un sistema informativo”.1

1 Hernández Torres, Maritza. (1998). Diagnóstico y control de gestión: tendencias modernas.

Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE), La Habana, Cuba.

- 5 -

Las organizaciones que pretenden implementar un enfoque basado en

procesos a sus sistemas de gestión deben ejecutar varias acciones, las

cuales se pueden agrupar en los cinco pasos que se describen a

continuación:

1. Identificación de los procesos.

2. Tener definidas sus interrelaciones externas e internas.

3. Documentación de los procesos.

4. El seguimiento y la medición.

5. Mejora de procesos.

Al final se obtiene la gestión basada en procesos para la consecución de

objetivos. Hay que entender que la gestión basada en procesos no es un fin

en si mismo, sino un medio al cual pueden recurrir la organizaciones para

alcanzar de manera sustentable los objetivos propuestos.

Herramientas para el análisis y mejora de proceso:

1. Modelo PEPSU: es una herramienta para definir desde el inicio hasta el

fin un proceso identificando en el camino su Proveedores, Entradas,

Proceso, Salidas y Usuarios, los cuales constituyen las iniciales que

conforman el nombre del modelo.2

Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas

como materiales, información y otros insumos. En un proceso puede

haber uno o varios proveedores, ya sea internos o externos.

Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios

para operar los procesos. Los requisitos de las entradas deben estar

definidos, y se debe verificar que las entradas los satisfacen. Pueden

existir una o varias entradas para un mismo proceso.

Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de

entrada en resultados.

2 Herramientas para el análisis y mejora de los procesos.

- 6 -

Salidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los

productos pueden ser bienes o servicios. Los requisitos de las salidas

deben estar definidos (necesidades de los usuarios, estándares

definidos por la institución, normatividad vigente, etc.), y se debe

verificar que las salidas satisfacen dichos requisitos.

Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un

producto. El usuario (o cliente), puede ser interno o externo a la

organización.

2. Hoja de trabajo para el análisis de procesos: esta herramienta permite

identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no

agregan valor y las áreas de oportunidades para implementar acciones de

mejora. Esta herramienta utilizan diferentes símbolos que representan el

tipo de actividad que se realiza, con los cuales se analizan las actividades

del proceso.3 A continuación se presentan la simbología básica de esta

herramienta:

Operación Traslado Demora Verificación Archivo Corrección

3. Diagrama de Pareto: esta herramienta se basa en el principio de los

pocos vitales contra los muchos vitales, es decir, que el 20% de las

variables causan el 80% de los efectos o resultados. Su construcción es

similar a un Histograma con la diferencia que los elementos se organizan

desde el de mayor frecuencia hasta el menor y se acumula el porcentaje

de estos. El problema que presenta mayor frecuencia se somete

posteriormente a un análisis de causa y efecto para determinar las causas

raíces del problema. 4. Diagrama de causa – efecto: también conocido como diagrama de

espina de pescado o Ishikawa, en honor a su autor el Dr. Kaoru Ishikawa.

Esta herramienta permite a los equipos de mejora detectar los diferentes

3 Evans, James R. & Lindsay, William R. (2008). Administración y control de la calidad. (7ma

ed.). México D.F., México: Cengage Learning Latín América.

R

- 7 -

tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y

jerarquizarlos. Posteriormente, se crean planes de mejora para eliminar y

o reducir la ocurrencia de las causas raíces.4 Pasos para la construcción

de un diagrama de causa y efecto:

Definición del problema

Determinar los conjuntos de causas

Participación de los equipos en sesiones de lluvias de ideas

Revisión de ideas

5. Lluvia de ideas: es una técnica para generar ideas sobre un tema en

particular. Generalmente se usa para obtener información importante

sobre un tema o un proceso directamente tomando las ideas del personal

que está más familiarizado con él en el área de trabajo, oficina, etc. Es

importante tomar en cuenta lo siguiente: no criticar ni juzgar las ideas de

forma que se pueda crear un ambiente donde todos participen y puedan

aportar sus ideas. Está técnica no se trata de calidad de ideas sino de la

generación de la mayor cantidad de ideas, posteriormente se realiza una

depuración de las mismas.5

6. Método 5W + 2H: Esta herramienta de análisis se apoya en la

identificación de los factores y condiciones que ocasionan problemas en

los procesos de trabajo o en cualquier ámbito de la vida. La nomenclatura

5 W + 2H proviene de las primeras letras de las siguientes preguntas en

inglés: Who (Quién), What (Qué), Where (Dónde), When (Cuándo), Why

(Por qué), How (Cómo) y How much (Cuánto).6

Quién participa en el problema: se identifican las personas de la

organización, proveedores, clientes o visitantes que están presentes o

forman parte de la situación a resolver.

4 Evans, James R. & Lindsay, William R. (2008). Administración y control de la calidad. (7ma

ed.). México D.F., México: Cengage Learning Latín América. 5 Ídem 4 6 Rodríguez Martínez, Mauricio. (2005). El método MR: maximización de resultados. Bogotá,

Argentina: Grupo Editorial Norma.

- 8 -

Qué es el problema: se delimita el problema y sus características

(materiales, humanas, logísticas, tecnológicas, financieras y efectos

ocasionados.

Cuándo ocurre el problema: se identifica el momento, horario o época

del año en que ocurre el problema, así como el punto en el diagrama

de flujo de actividades en que sucede el problema.

Dónde ocurre el problema: se define la zona del conflicto ya sea por

ubicación física en las instalaciones de la organización, o el proceso de

trabajo del que se trate.

Por qué ocurre el problema: Se utilizan la técnica de los 5 Por Qué

para llegar a las causas orígenes.

Cómo ocurre el problema: Secuencia de sucesos que desencadenan

o forman el problema.

Cuánto: Impacto financiero del problema.

Marco conceptual

• Análisis de procesos: Consiste en analizar ó estudiar todos los factores

que intervienen en un proceso, para conseguir estabilizarlo o en su

defecto mejorarlo, con el objetivo de incrementar la productividad y la

competitividad del mismo. Las mejoras se pueden implementar en

diferentes ámbitos, tales como, los productos, los materiales, las

acciones, el tiempo del proceso, ergonomía y prevención de la salud y

calidad de proceso.7

• Capacidad instalada: Se refiere la demanda de potencia que puede

solicitar un cliente a redes de distribución en cualquier momento de

acuerdo a la carga de los equipos instalados en el local.

• Ciclo comercial: En las empresas distribuidoras, se refiere al ciclo de los

procesos de lectura, facturación y cobro del servicio de electricidad a cada

cliente de la empresa.

7 Encontrado en la Web, disponible:

http://www.navactiva.com/web/es/acal/aseso/productividad/ asesor1/2006/39995.php

- 9 -

• Clave geográfica: Permite identificar y ubicar la posición de un punto de

medida o de un servicio. Se compone de clave geográfica horizontal y

clave geográfica vertical.

• Clave geográfica horizontal: Este código permite identificar hasta el

nivel de puerta, cualquier finca dentro de una calle perteneciente a la zona

de la Empresa.

• Clave geográfica vertical: Este código permite identificar, dentro de una

finca, la ubicación por cada piso de los puntos de medida o la ubicación

de los servicios.

• Cliente: Persona natural jurídica que mantiene una relación comercial con

la Empresa, siendo normalmente la persona que suscribe el contrato que

se establezca.8

• Cliente de servicio público: Este término aplica para todo usuario de

bajo consumo o a todo cliente con capacidad instalada igual o menor a

1.3 megavatios.9

• Diagrama de Flujo: Es la representación gráfica que muestra todas las

etapas de un proceso. Para su construcción se puede emplear la

siguiente secuencia de pasos:

1. Escribir en secuencia la lista de pasos u operaciones

2. Identificar las funciones de cada paso u operación

3. Asociar cada paso u operación con el símbolo apropiado

4. Conectar los símbolos entre si de forma secuencial

• Empresa de distribución: En el esquema eléctrico nacional encontramos

a EDENORTE, EDESUR, EDEESTE y el Consorcio Energético Punta

Cana Macao (CEPM), su objetivo principal es operar un sistema de

distribución y su responsabilidad consiste en abastecer del servicio de

energía eléctrica a los usuarios finales dentro de su zona.

8 Diccionario de conceptos Sistema OPEN-SGC EDEESTE 9 Reglamento para la aplicación de la Ley General de Electricidad

- 10 -

• Equipo de medición: Se refiere al conjunto de equipos y herramientas

tecnológicas para medir y registrar la electricidad entregada en los puntos

de medición de cada servicio. Comúnmente conocido como medidor.

• Fianza: Se denomina así al depósito que realizan los clientes de la

Empresa Distribuidora al momento de contratar un servicio, como aval por

el consumo a efectuar. Se determina a partir de la carga de los equipos

declarados.

• Finca: Término empleado para indicar una propiedad ya sea una vivienda

rural o urbana, que determina la localización de uno o más servicios. La

ubicación de una finca está determinada por su clave geográfica

horizontal (CGH).

• Número de identificación de Contrato (NIC): Es un código secuencial

que identifica al contrato de servicio, que pudiera tener uno o varios

servicios.

• Número de identificación de suministro (NIS): Es un número

secuencial que identifica particularmente cada servicio en una finca o

dirección determinada.

• Número de orden de servicio: Es el código que identifica una orden de

servicio en el sistema comercial OPEN SGC.

• Ocupante: Es toda persona que se encuentra en una vivienda a titulo de

propietario, inquilino, en calidad de préstamo o cualquier otra condición

que implique el beneficio de la vivienda, por un periodo de tiempo

determinado.

• Open SGC: Sistema de Gestión Comercial utilizado por las Empresas

Distribuidoras para administrar y apoyar las operaciones comerciales con

los clientes de esta. Incluye la administración de los procesos del ciclo

comercial (lectura, facturación y cobro).

• Orden de servicio: Es cualquier acción que implique el traslado de

operarios al campo para resolver algún problema, técnico o no,

relacionado con el ciclo comercial de la Empresa.

- 11 -

• Proceso: Se define como cualquier actividad que recibe entradas y las

convierte en salidas. 10

• Proceso: También se puede definir como un conjunto de actividades

relacionadas, las cuales reciben elementos de entradas y son

transformadas en salidas con un valor agregado.

• Procesos estratégicos: Son aquellos procesos propios de las

responsabilidades de la alta dirección, su enfoque es a largo plazo.

Principalmente se refieren a procesos de planificación estratégica.

• Procesos operativos: Se refiere a los procesos a través de los cuales se

lleva a cabo la producción de bienes y/o la prestación del servicio.

• Procesos de apoyo: Son todos aquellos procesos que dan soporte a los

procesos operativos. Regularmente se refieren a procesos relacionados

con recursos y mediciones.

• Procesos de gestión de recursos: Son aquellos procesos que permiten

determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios, ya sean

recursos humanos, de infraestructura o del ambiente de trabajo.

• Procesos de medición, análisis y mejora: Se refieren a aquellos que

permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y

establecer acciones de mejora.

• Punto de Medida: Se refiere a la ubicación dentro o fuera de una

vivienda donde está el equipo de medida (medidor).

• Usuario irregular: Según el Art. 421 del reglamento para la aplicación de

la LGE 125-01, son usuarios irregulares del suministro todas aquellas

personas naturales o jurídicas, que acreditando titularidad o no del

inmueble o instalación no han celebrado contrato con la Empresa de

Distribución o con la anterior prestataria, La Corporación Dominicana De

Electricidad (CDE) y usufructúan el servicio en forma gratuita.11

10 Norma ISO 9000:2000 11 Reglamento para la aplicación de la Ley General de Electricidad

- 12 -

• Usuario no regulado (UNR): Se denomina así a todo cliente cuya

demanda de potencia mensual excede los límites establecidos por La

Superintendencia de Electricidad para clasificar como usuario de servicio

público, siempre y cuando cumpla con los requisitos necesarios para la

expedición de la licencia correspondiente.

• Zona de distribución: Área geográfica bajo concesión de distribución

donde el servicio eléctrico presenta características similares en los

parámetros de mercado, tales como la densidad de la demanda,

parámetros físicos y otros que inciden en el costo del servicio.12

• Zona de concesión: Área geográfica establecida en los contratos de

otorgamientos de derechos para la explotación de obras eléctricas de

distribución, dentro del cual la empresa concesionaria tiene el derecho de

ser distribuidor exclusivo del suministro de la energía eléctrica demandada

por los usuarios sometidos a regulación de precios.13

Aspectos metodológicos Para el desarrollo de este trabajo de investigación se utilizará un estudio

exploratorio para examinar y describir el proceso de contratación de clientes

de la Empresa Distribuidora de Electricidad del Este, y conocer la estructura

actual en este proceso.

Posteriormente, se aplicará un método de análisis para descomponer este

proceso en sus partes e identificar oportunidades de mejoras, así como

posibles controles que permitan alcanzar el objetivo de tiempo pautado para

este proceso.

12 Reglamento para la aplicación de la Ley General de Electricidad 13 Ídem 12

- 13 -

Tabla de contenido

Capitulo I. GESTION BASADA EN PROCESO 1.1 Conceptos

1.2 Enfoque basados en proceso como principio de gestión

1.3 Enfoque basado en proceso bajo la norma ISO 9000:2000

1.4 Como enfocar a procesos un sistema de gestión

1.4.1 Identificación y secuencia de los procesos

1.4.1.1 Mapa de procesos

1.4.2 Descripción de los procesos

1.4.2.1 Diagrama de procesos (flujo de procesos)

1.4.3 Seguimiento y medición de los procesos

1.4.4 Mejora de los procesos

1.5 Gestión basada en proceso para la consecución de objetivos

II. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL 2.1 Reseña histórica de la calidad total

2.2 Concepto de calidad total

2.3 Principios de la calidad total

2.4Herramientas de la calidad total

2.4.1 Histogramas

2.4.2 Diagrama de Pareto

2.4.3 Diagrama de Causa-Efecto

2.4.4 Técnica 5 W + 2 H

2.5 Gráficos de control estadísticos

Capitulo III. PERFIL DE LA EMPRESA

3.1 Reseña Histórica de la Compañía

3.2 Datos Estratégicos y Organizativos

3.2.1 Objetivos generales

3.2.2 Visión de la empresa

3.2.3 Misión de la empresa

3.2.4 Valores

3.3 Marco regulatorio

3.4 Diccionario de conceptos relevantes

- 14 -

IV. ANALISIS DEL PROCESO DE CONTRATACION DE CLIENTES REGULARES 4.1 Descripción general de proceso de contratación

4.2 Revisión procedimientos actuales del proceso

4.3 Enfoque sistema de gestión a procesos

4.3.1 Identificación y secuencia del proceso

4.3.1.1 Mapa del proceso

4.3.2 Descripción del proceso de captación

4.3.2.1 Flujo de proceso

4.3.3 Seguimiento y medición

4.3.3.1 Compilación y análisis de los resultados

4.3.3.2 Medición por indicadores

4.3.4 Mejora de los procesos en base a seguimiento

4.3.5 Gestión basada en los procesos para obtener resultados

4.3.6 Soporte documental enfoque basado en procesos

- 15 -

Bibliografía preliminar 1. Evans, James R. & Lindsay, William R. (2008). Administración y control de

la calidad. (7ma ed.). México D.F., México: Cengage Learning Latín

América.

2. Galgano, Alberto. (1995). Los 7 instrumentos de la calidad. Madrid,

España: Ediciones Díaz Santos, S.A.

3. Krajewski, Lee. & Ritzman, Larry. (2000). Administración de operaciones:

Estrategias y análisis. (5ta ed.). México D.F., México: Pearson Educación.

4. Beltrán Sanz, Jaime., Carmona Calvo, Miguel A., Carrasco Pérez,

Remigio., Rivas Zapata, Miguel A. & Tejedor Panchon, Fernando. (2002).

Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de

Tecnología. España.

5. Chase, Richard B., Aquilano, Nicholas J. & Jacobs, F. Robert. (2005).

Administración de las operaciones para una ventaja competitiva. (10ma

ed.). Colonia Desarrollo Santa Fé, México: McGraw - Hill.

6. Ley 125-01, Ley General de Electricidad, modificada con la Ley 186-07 de

fecha 6 de agosto de 2007.

7. Reglamento para la aplicación de la Ley General de Electricidad y sus

modificaciones introducidas mediante el decreto 749-02, del 19 de

septiembre de 2002.

8. Diccionario de conceptos. Manual introducción al uso del sistema

comercial OPEN SGC.

9. Herramientas para el análisis y mejora de procesos. Disponible:

http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/wb/SFP/pmg_procesos_efici

entes

10. Curso – Taller: Análisis y mapeo de procesos. Disponible:

http://torouno.files.wordpress.com/2008/09/analisis20y20mapeo.pdf

11. Metodología de investigación científica: orientación metodológica para la

elaboración de proyectos e investigaciones. Disponible:

http://www.cienciaytecnologia.gob.bo/convocatorias/publicaciones/Metodol

ogia.pdf

Empresa Distribuidora de Electricidad del Este S.A.

EDEESTE

RNC: 1-01-82021-7 Av. Independencia No 25, Santo Domingo, República Dominicana

URBANIZACIÓN / RESIDENCIALES

VIVIENDA UNIFAMILIAR

SOLICITUD PARA VIVIENDAS

INDUSTRIA

OTROS

AUMENTO DE POTENCIAS

OBRA

OTRAS SOLICITUDES

VIVIENDA COLECTIVA

Comentarios:

LUIS ALFONSO

Apellidos:

Nombre:

PETICIONARIO:

LA ROMANA

ZONA URBANA/LA ROMANA

TIBURCIO MILLAN LOPEZ

95

Localidad:

Depto.:

Municipio:

LUGAR DE SUMINISTRO:

Referencia:

Calle:

Num. Puerta:

CENTRO DE LA CIUDAD

Potencia Total Solicitada:

Pot. Vivienda:

Pot. Locales/Garages:

Pot. Servicios Generales:

Potencia Total Solicitada:

Cantidad de Fincas:

Potencia Total Solicitada:

Potencia Anterior:

Potencia Facturada:

Potencia Solicitada BT:

Potencia Solicitada MT:

Potencia Total Solicitada:

Potencia Total Solicitada:

0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

kW1.000 0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

kW

kW

kW

kW

kW

kW

kW

kW

kW

kW

kW

Expediente: P13202009120924Fecha Solic.: 28/12/2009

Tipo de servicio: ElectricidadCHALAS SANCHEZ

LA ROMANA

026-0131929-2

CENTRO DE LA CIUDAD

8095505718

Dirección:

Localidad:

Depto.:

Municipio:

Teléfono:

Documento:

ZONA URBANA/LA ROMANA

CALLE TIBURCIO MILLAN LOPEZ 95 /

Tipo de solicitud.:

Tipo de obra:

Tipo de tensión:

Viviendas unifamiliares

Sin obra

Baja

CLASE DE PETICION:

Tipo de conexión: Compartida Monofásica

0

Electricidad

15608397

Contrata:

09/04/2010

Finca:

N.I.S.:

Dirección:

Nombre:

Conexión:Tensión:

Centro Técnico:

Fecha Est. Resol.:Nom. Empleado:

Hora de Cita Previa:Sistema Generador:

CT-GRANDES CLIENTES 08/04/2010

11/04/2010

00:00

Prioridad: Se ejecuta en la fecha estimada de resolucion

O/S Manuales

Num. expediente:

Datos de identificación

Aviso acceso:

Referencia:

Dirección Anterior:

Potencia contratada: 9,999 W

Datos complementarios

Tarifa:

Fecha Generación:

Tipo de servicio :Fecha Edición:

N.I.C :

Pág.: 1 de 1

Número de Orden:

C. X A. - COMPAÑIA DOMINICANA DE TELEFONOS

AVDA INDEPENDENCIA N° 8002 Piso-Depto:

GAZCUE, ZONA URBANA/SANTO DOMINGO, SANTO DOMINGO

Teléfono:

P11102010040108

0

8092201001

Poste:

Inspeccion Posibilidad de Servicio

Datos de la Orden de Servicio

TO717Tipo O/S

Descripción de tareas:ANTENA DE CODETEL EN LA INDEPENDENCIA ESQ C/ VICINI BURGOS ANTIGUA ESCUELA NACIONAL DE INFORMATICA.

No. Reclamación:

Nombre:

Intens.(A) AolMarca

Númeromedidor

Datos de MedidoresFechainstalac.

Tipocsmo. R/CLectura

Tipomedidor

Díg.ent.

Factormultipl.

.00Longitud Cable:

.

.

.

.

.

Fecha Resolución: Hora Inicio:

Comentarios:

Operarios:Resuelta Pendiente: R / P

Datos de ControlHora Fin:

Medidor a los lados:

2189706

Electricidad

15605226

Contrata:

09/04/2010

Finca:

N.I.S.:

Dirección:

Nombre:

Conexión:Tensión:

Centro Técnico:

Fecha Est. Resol.:Nom. Empleado:

Hora de Cita Previa:Sistema Generador:

CT-GRANDES CLIENTES 08/04/2010

11/04/2010

00:00

Prioridad: Se ejecuta en la fecha estimada de resolucion

O/S Manuales

Num. expediente:

Datos de identificación

Aviso acceso:

Referencia:

Dirección Anterior:

Potencia contratada:Individual Doble Monofásica

0 W

Datos complementarios

BT Simple 2Tarifa:

Fecha Generación:

Tipo de servicio :Fecha Edición:

N.I.C :

Pág.: 1 de 1

Número de Orden:

S U D - MISION ESTE

CALLE INTERIOR G N° 56 Piso-Depto: 1

ENSANCHE ESPAILLAT, ZONA URBANA/SANTO DOMINGO, SANTO DOMINGO

ENTRE: C/ GREGORIO G CASTRO Y Teléfono:

AVDA

3046729

8292577454

Poste: 64PJ-1371

Colocación de Medidor y Ejecución Acometida

Datos de la Orden de Servicio

TO511Tipo O/S

Descripción de tareas: Instalar medidor

No. Reclamación:

Mison EsteNombre:

Intens.(A) AolMarca

Númeromedidor

Datos de MedidoresFechainstalac.

Tipocsmo. R/CLectura

Tipomedidor

Díg.ent.

Factormultipl.

Baja 120/240 Doble Monofásica

.00Longitud Cable:

ELSTER A200 (120V-1Simple tarifa 30 Activa B.T.0947597 30 30/03/20095 .0001

.

.

.

.

Fecha Resolución: Hora Inicio:

Comentarios:

Operarios:Resuelta Pendiente: R / P

Datos de ControlHora Fin:

Medidor a los lados: