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7/24/2019 Unidad 5 ANALISIS Y VALUACION DE PRECIOS.pdf

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Unidad 5: Anlisisy valuacinde puestos

Anlisis de puestos

Anlisisde puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas

de una empresa y que consiste en la determinacin de las responsabilidades y

obligaciones de las posiciones laborales.

A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser

contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El

anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin, organizacin y

evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.

La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas posiciones

laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin de las remuneraciones

son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis de puestos.

Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su gestin de

los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores apropiados

para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen. En otras ocasiones, la

necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos surge a partir de manifestaciones de

los propios trabajadores, cuando no tienen en claro qu tareas especficas les

corresponden o cuando surgen conflictos de competencia y autoridad entre los

empleados.

Diseo de puestos

Disear un puestosignifica establecer cuatro condiciones fundamentales:

a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido)

b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos)

c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)

d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad)


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El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de

las relaciones con los dems puestos para cumplir requisitos tecnolgicos,

empresariales, sociales t personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseo de

los puestos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar loscargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como

no todos los puestos son diseados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo

a su especializacin, los puestos no son estables, estticos ni definitivos, sino que estn

en evolucin, innovacin y cambio continuos para adaptarse a las constantes

transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales. En la

actualidad se observa una revolucin completa en el concepto de puesto, debido a las

exigencias del mundo moderno y la globalizacin de la economa.

Enriquecimiento de puestos

En vez de la super especializacin y el confinamiento de las tareas, el enriquecimiento

del puesto requiere la reorganizacin y extensin de sus actividades para que las

personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la

contribucin de su trabajo personal en las operaciones de la organizacin como

totalidad. El enriquecimiento del puesto es considerado el medio principal de obtener

satisfaccin intrnseca del puesto, porque en ocasiones el puesto, es pequeo para el

espritu de muchas personas.

La manera ms prctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de los

empleados es el enriquecimiento del puesto, tambin denominado ampliacin del

puesto, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos,

responsabilidades y desafos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puestopuede ser lateral u horizontal, con la adicin de nuevas responsabilidades del mismo

nivel; o puede ser vertical, con la adicin de nuevas responsabilidades de nivel cada vez

ms elevado.

Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los

puestos, mejora el desempeo y, por lo menos, reduce la insatisfaccin en el trabajo.

La principal dificultad del enriquecimiento del puesto est en la resistencia al cambio

ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a


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fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden

crear obstculos. Los sindicatos tambin han tocado el tema del enriquecimiento de los

puestos y han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus

empleados.

Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es slo el mejoramiento de las

condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la productividad

y una reduccin de las tasas de rotacin y ausentismo del personal. En general, una

experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima organizacional,

tanto en las reas de produccin como en las oficinas.

Valuacin de puestos

La valuacin de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la suposicin

de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para hacer

comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las personas

y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser

significativas. A grandes rasgos la valuacin de puestos trata de determinar la posicin

relativa de cada puesto con los dems. Es la actividad preliminar al establec imiento de

grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.

Objetivos:

1. Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos y

salarios.

2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre costos

de recursos humanos.

3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras

autoridades.

4. Reducir la rotacin de personal.

5. Motivar al personal en la relacin de sus objetivos.

6. Mejorar la imagen externa de la organizacin.


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5 1 Importancia del estudio del trabajo para la descripcin del puesto y la

valuacin del mismo

1. Definicin e importancia

El anlisis del puesto se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y

responsabilidades del cargo, as como de los requisitos que el ocupante necesita

cumplir. Podemos establecer que el anlisis de puestos es el proceso de investigacin

mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, as como los

conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempear

dichas tareas.

Objetivo del anlisis de puestos

Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos

homogneos as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,

habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo

operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados

de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos organizacionales.

2 Estructura del anlisis de puestos

En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas presentes en cualquier tipo o nivel

de puesto:

1 Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales

que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Incluyen

los siguientes factores de especificaciones:

Instruccin bsica

Experiencia bsica

Adaptabilidad al cargo


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Iniciativa necesaria

Aptitudes necesarias

2 Requisitos fsicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental

requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que necesita el

empleado para desempear el cargo adecuadamente. Incluyen:

Esfuerzo fsico necesario

Capacidad visual

Destreza o habilidad

Constitucin fsica necesaria

3 Responsabilidades

Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo

normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo de sus subordinados, por el

material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, informacin

confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:

Supervisin de personal

Material, herramientas o equipo

Dinero, ttulos valores o documentos

Contactos internos o externos

Informacin confidencial

4. Condiciones de trabajo

Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus

alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige


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que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y rendimiento en

sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:

Ambiente de trabajo

Riesgos

3 Importancia en la administracin de personal y en otras funciones

Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y colocacin

del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin del anlisis de

puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a

realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:

1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

2. Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal

3. Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo

4. Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos

5. Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos

6. Como parte integrante de manuales de organizacin

7. Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como

colectiva

8. Para fines contables y presupustales

9. Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial

10. Para posibles sistemas de incentivos

11. Para determinar montes de fianzas y seguros

12. Para efectos de planeacin de recursos humanos

13. Para efectos organizacionales

14. Para efectos de supervisin


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15. Como valioso instrumento de auditorias administrativas

16. Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.

Tcnicas para recabar informacin

La recoleccin de datos sobre cada puesto, se logra mediante las tcnicas de

investigacin: la observacin directa, el cuestionario, la entrevista. La combinacin de

estas tcnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.

EVALUACION DE PUESTOS

Cada vez que se cambia un mtodo debe modificarse la descripcin del puesto tambin

debe cambiarse para reflejar las condiciones, deberes y responsabilidades del nuevo

enfoque. Cuando se introduce un nuevo mtodo, debe realizarse una evaluacin del

puesto, para poder asignar a un operario calificado al centro de trabajo y proporcionar

un salario base apropiado.

Una evaluacin del puesto debe comenzar con un ttulo exacto, una descripcin

detallada que identifique los deberes y responsabilidades especificas del puesto y los

requisitos mnimos del trabajador para realizar el trabajo. El operario debe participar en

la definicin exacta de las responsabilidades del puesto. Una combinacin de

entrevistas personales y cuestionarios, junto con la observacin directa, da como

resultado una definicin concisa de cada puesto y los deberes que abarca. Se incluyen

las funciones fsicas y mentales que se requieren para realizar el trabajo y deben usarse

palabras definitivas como dirigir, examinar, planear, medir y operar. Entre ms precisa

sea la descripcin, mejor.

Estas descripciones de puesto son herramientas de supervisin tiles que pueden

ayudar a seleccionar, capacitar y promover a los empleados y para evaluar la

distribucin del trabajo. En esencia, la evaluacin de puestos es un procedimiento

mediante el cual una organizacin clasifica sus puestos en orden de valor o importancia.

Este proceso debe proporcionar lo siguiente:

1. Una base para explicar a los empleados por qu un puesto vale ms (o menos)

que otro.


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2. Una razn para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un cambio en

o del mtodo.

3. Una base para designar al personal con las habilidades especificas para ciertos

trabajos.

4. Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal nuevo o se realizan

promociones.

5. Asistencia en la capacitacin del personal de supervisin.

6. Una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar los

mtodos.

Mtodo de observacin directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente como

por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios

de micromovimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta

observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de

sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de su observacin en la hoja

de anlisis de cargos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que

comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en

todos los casos la observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas,

por lo general va acompaada de entrevista y anlisis con el ocupantedel cargo o con

el supervisor

Mtodo del cuestionario

Para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de anlisis

de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su contenido y

sus caractersticas.

Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza rutinaria y

burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a

todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que

permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben

conocerlo al menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia


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y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la

falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas.

Mtodo de la entrevista

El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la entrevista que el

analista hace al ocupante del puesto. Si est bien estructurada puede obtenerse

informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las

diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqus y los cundo. Puede hacerse

con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar

informacin obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar lasincoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para

asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una interaccin frente

a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y

desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El mtodo

de la entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto que se

pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su

jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Mtodos de valuacin de puestos

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en la

organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede hacerse

sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden

los puestos.

El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los

puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin respecto a los

puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis comparativo de ellos, para

establecer criterios definitivos. La valuacin de puestos enfatiza en la naturaleza y el

contenido de los puestos y no en las caractersticas de las personas que los ocupen.

Existen 4 mtodos de valuacin de puestos:


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Mtodo de graduacin

Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento y

la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman

la organizacin, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo

social.

Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos, segn su importancia, ya sea

en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamao de la organizacin ser el

nmero de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta vara entre 5 y

7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarn en cuenta polticas salariales,

proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas

demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.

b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras que

integran la estructura total de la organizacin.

c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones para cada

nivel.

d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y

utilizando las definiciones para cada nivel.

Mtodo de alineamiento

Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base

de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para graduar

los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las especificaciones

para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan.

Las diferencias en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces

conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente:


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a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un

nmero de orden, el cual se promediar. Este comit se forma por 1 o 2 representantes

de la organizacin, de los trabajadores y del departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto

tenga una definicin clara de sus funcionesy responsabilidades totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que

deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas tarjetas

como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotar en cada tarjeta el

nombre del puesto y el nmero de orden que segn l, debe ocupar ese puesto de

acuerdo a su importancia. El coordinador del comit se encargar de recoger los datos

de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias

para cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos y el promedio

correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra forma,

que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos y salarios

correspondientes.

Mtodo de puntos

Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas puntos,

a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta manera se lleg

a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el siguiente:

1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con responsabilidad para

valuar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.

2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las descripciones y

especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de informacin sobre los cargos.

3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms representativos.

4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos son

idnticos, en su contribucin al desempeo de los puestos.

5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos;

fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.

6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr casos en que

ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo grado de importancia.


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Mtodo de comparacin de factores

Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio del

escalamiento. Es analtico, por que los puntos son divididos en factores. Utiliza pocos

factores, en comparacin con el mtodo de puntos, para proporcionar rapidez y

sencillez.

Los factores que usualmente se aplican en este mtodo, son: la habilidad, el esfuerzo

fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. Considerando

que pueden cambiar, dependiendo de las categoras de puestos que participen en la

evaluacin.

Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en funcin de susprincipales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto importante

en este mtodo, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave y el

otro de puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:

1. Integrar un comit valuador.

2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave.

3. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su definicin.

4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los puestos tipo

clave.

5. Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por el momento,

los puestos tipo nicamente.

6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o importancia que tengan

esos factores crticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los ndices

salariales de esos que no son clave.


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2 El estudio del trabajo en la estructura de salarios

"Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador, en

dinero o en especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como los periodos computables

como de descanso."

Estructura del salario.

1. El salario base.

2. Los complementos.

3. Gratificaciones extraordinarias.

1 El salario base

Es la parte de retibucin del trabajador, fijada por unidad de tempo, de obra o de ambas

a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los

complementos.

Puede venir constituido por el salario convenio o puede referirse al salario pactado en

el contrato individual de trabajo (salario segn contrato laboral).

2 Los complementos

Son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en atencin a

circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y

resultados de la empresa. Los complementos se pueden distinguir entre:

a) Complementos personales:

Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales

como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.

b) Complementos de puestos de trabajador.

Estos complementos se determinan: En funcin de ciertas caractersticas del puesto

de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.

Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo realizado.

As los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.


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Complementos segn los resultados de la empresa.

Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter

consolidable lo tendrn aquellos que acompaen al trabajador pese a la modificacin

efectuada.

3 Gratificaciones extraordinarias

El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias al ao,

las pagas extras.

A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el nmero de pagos

extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.

5 3 El estudio del trabajo en los planes de incentivos

La compensacin nace con el objetivo de motivar a empleados y obtener elevados

niveles de desempeo y satisfaccin.

Las recompensas pueden ser de dos tipos:

Intrnsecas: que son internas del trabajador: autoestima, sensacin de cosecucin de

mayores niveles de conocimientos, etc.

Extrnsecas: que son los salarios, vacaciones, planespensiones, seguros, viviendas.

Tambin los planes de incentivos pueden ser individuales o grupales.

Individuales: Pago por desempeo (a partir de un salario mnimo: a destajo, plan de

hora estndar.)

Grupales: Un grupo es remunerado segn el output conseguido (puede combinarse

con: participacin en beneficios.


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5 4 CURVA DE APRENDIZAJE

Cada vez que se hace algo con el afn de mejorar un lote de produccin, se presentan

diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo nuevo, y es muy

importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de ellos en otros procesos y

situaciones. Una curva de aprendizaje, se puede definir como: un registro grfico de las

mejoras que se producen en los costos a medida que los productores ganan experiencia

y aumenta el nmero total de unidades producidas. Puede ser aplicada tanto a

individuos como a organizaciones. La curva de aprendizaje permite aumentar el

volumen de produccin y reducir costos, la empresa reduce precios sin perder

rentabilidad, aumenta la demanda, disminuyen los costos unitarios, entre muchas otras.

En conclusin, es un mecanismo que nos ayuda a mejorar la cuestin econmica de

una empresa, la mejora de la eficiencia, teniendo presente la experiencia de sucesos

pasados y la mejora de los mtodos actuales .

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