Unidad 3 Anlisis y valuacin de puestos

5.1. Importancia del estudio del trabajo para la descripcin del puesto y la valuacin del mismo.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

Descripcin de CargosLa descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de este sector de la organizacin.

Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de puesto y anlisis de puestos.

La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.

La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y losobjetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".

Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno. La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos.

La descripcin de puestos se divide en:

1. Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

2. Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.

La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

1. CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, conel fin de evitar confusiones.

2. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en se puesto.

3. CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

4. PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

5. VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo.

En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.

Anlisis de Cargos

El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.

Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica ycorrelaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.

El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin.

El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn setrate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son:

Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes tpicas que recibir.

Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control".

Normas sobre desempeo y carga de trabajo.

Relaciones; interfaces del cargo.

Supervisin; relaciones de dependencia.

Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.

Condiciones de trabajo; peligros.

Promocin y oportunidades de carrera.

Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio.

Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

1. Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.

2. Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del anlisis (ni anteriores, ni futuras).

3. Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.

4. Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles evitando que el empleado infle o menosprecie susresponsabilidades.

En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algn punto importante:

Por lo tanto, se sugiere:

1. Explicar el propsito de la entrevista. No d ni ms ni menos informacin de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.

2. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.

3. Iniciar con preguntas directas y concretas.

4. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

5. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra, uso del eco, uso de la interpretacin).

6. Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al entrevistado.

7. Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos.

8. Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar cules sern los siguientes pasos.

En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente.Unos das despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en documentos indescifrables.

Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto (si el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas.

En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y para qu se hace.

Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.

En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente.

En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:

a) Sueldos bajos en comparacin con el mercado.

b) Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.

c) Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayorresponsabilidad.

d) Cambios en algunas actividades del puesto.

e) Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO.

As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan uno o ms factores en dicho puesto.

En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error gravsimo.

Los pasos para realizar el anlisis del puesto son:

1. APROBACIN DE LA GERENCIA

Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto.

2. OBJETIVOS

Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto.

3. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES

Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los trabajadores deben de conocer en qu consiste este anlisis.

Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se indican:

TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone el nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea pertenece y donde se encuentra esepuesto dentro de la organizacin. Debe de tener jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis.

DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.

La redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.

Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes:

PARA LA EMPRESA

1. Lagunas o problemas que puede tener la organizacin.

2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.

3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.

PARA LOS SUPERVISORES

a) Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

b) Evita interferencia en el mando.

c) La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.

PARA EL TRABAJADOR

1) Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.

2) Impide que invada las actividades de otro trabajador.

3) Seala las fallas o aciertos del trabajador.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

A. Facilita la conduccinde entrevistas.

B. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que ste realiza.

C. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

5.2. El estudio del trabajo en la estructura de salarios

Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador, en dinero o en especie.El salario mnimo: Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o cultural.Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna remuneracin; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las condiciones de la macroeconoma imperantes.El Salario baseEs la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos.Puede venir constituido por el Salario Mnimo Interprofesional, por el Salario Convenio segn su categora o puede referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).

Los complementos salarialesSon cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa. Por tanto, se puede distinguir entre:Complementos personales. Son los que se establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similaresComplementos de puesto de trabajo. Estos complementos se determinan:En funcin de ciertas caractersticas del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo realizado. As los pluses de actividad, asistencia y asiduidad, Incentivos, horas extraordinarias, festivos, etc.Complementos segn los resultados de la empresa

Que suponen la participacin en los beneficios. Los distintos complementos pueden tener o no carcter consolidable en funcin del concepto al que obedezcan. Esto es, si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter consolidable lo tendrn aquellos complementos que acompaen al trabajador pese a la modificacin efectuada. As son complementos consolidables los relativos a la persona del trabajador.La liquidacin y pago del SalarioLa liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de un mes.El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separacin las diferentes percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan. El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado.El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo informe al comit de empresa o delegados de personal.Artculos sobre salariados y garantas salarialesArtculo 26. Del salario.Se considerar salario la totalidad de las percepciones econmicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneracin, o los perodos de descanso computables como de trabajo.Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se determinar la estructura del salario, que deber comprender el salario base, como retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, complementos salariales fijados en funcin de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa, que se calcularn conforme a los criterios que a tal efecto se pacten. Igualmente se pactar el carcter consolidable o no de dichos complementos salariales, no teniendo el carcter de consolidables, salvo acuerdo en contrario, los que estn vinculados al puesto de trabajo o a la situacin y resultados de la empresa.

Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.1. El Gobierno fijar, previa consulta con las organizaciones sindicales y asociaciones empresariales ms representativas, anualmente, el salario mnimo interprofesional, teniendo en cuenta: El ndice de precios al consumo. La productividad media nacional alcanzada. El incremento de la participacin del trabajo en la renta nacional. La coyuntura econmica general.Igualmente se fijar una revisin semestral para el caso de que no se cumplan las previsiones sobre el ndice de precios citado.La revisin del salario mnimo interprofesional no afectar a la estructura ni a la cuanta de los salarios profesionales cuando stos, en su conjunto y cmputo anual, fueran superiores a aqul.El salario mnimo interprofesional, en su cuanta, es inembargable.

Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.El empresario est obligado a pagar por la prestacin de un trabajo de igual valor el mismo salario, tanto por salario base como por los complementos salariales, sin discriminacin alguna por razn de sexo. Artculo 29. Liquidacin y pago.1. La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El perodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de un mes.El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la debida claridad y separacin las diferentes percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente procedan.La liquidacin de los salarios que correspondan a quienes presten servicios en trabajos que tengan el carcter de fijos discontinuos, en los supuestos de conclusin de cada perodo de actividad, se llevar a cabo con sujecin a los trmites y garantas establecidos en el apartado 2 del artculo 49.2. El derecho al salario a comisin nacer en el momento de realizarse y pagarse el negocio, la colocacin o venta en que hubiera intervenido el trabajador, liquidndose y pagndose, salvo que se hubiese pactado otra cosa, al finalizar el ao.El trabajador y sus representantes legales pueden pedir en cualquier momento comunicaciones de la parte de los libros referentes a tales devengos.3. El inters por mora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado.4. El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo informe al comit de empresa o delegados de personal.Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin.Si el trabajador no pudiera prestar. Sus servicios una vez vigente el contrato porque el empresario se retrasare en darle trabajo por impedimentos imputables al mismo y no al trabajador, ste conservar el derecho a su salario, sin que pueda hacrsele compensar el que perdi con otro trabajo realizado en otro tiempo. Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.El trabajador tiene derecho a dos gratificaciones extraordinarias al ao, una de ellas con ocasin de las fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije por convenio colectivo o por acuerdo entre el empresario y los representantes legales de los trabajadores. Igualmente se fijar por convenio colectivo la cuanta de tales gratificaciones.No obstante, podr acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones extraordinarias se prorrateen en las doce mensualidades. Artculo 32. Garantas del salario.1. Los crditos por salarios por los ltimos treinta das de trabajo y en cuanta que no supere el doble del salario mnimo interprofesional, gozarn de preferencia sobre cualquier otro crdito, aunque ste se encuentre garantizado por prenda o hipoteca.2. Los crditos salariales gozarn de preferencia sobre cualquier otro crdito respecto de los objetos elaborados por los trabajadores, mientras sean propiedad o estn en posesin del empresario.3. Los crditos por salarios no protegidos en los apartados anteriores tendrn la condicin de singularmente privilegiados en la cuanta que resulte de multiplicar el triple del salario mnimo interprofesional por el nmero de das de salario pendientes de pago, gozando de preferencia sobre cualquier otro crdito, excepto los crditos con derecho real, en los supuestos en los que stos, con arreglo a la Ley, sean preferentes. La misma consideracin tendrn las indemnizaciones por despido en la cuanta correspondiente al mnimo legal calculada sobre una base que no supere el triple del salario mnimo.4. Las preferencias reconocidas en los nmeros precedentes sern de aplicacin tanto en el supuesto de que el empresario haya iniciado un procedimiento concursal, como en cualquier otro en el que concurra con otro u otros crditos sobre bienes del empresario.5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los crditos a los que se refiere este artculo no quedarn en suspenso por la tramitacin de un procedimiento concursal.6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crdito salarial es de un ao, a contar desde el momento en que debi percibirse el salario, transcurrido el cual prescribirn tales derechos.Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial1. El Fondo de Garanta Salarial, organismo autnomo dependiente del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, con personalidad jurdica y capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines, abonar a los trabajadores el importe de los salarios pendientes de pago a causa de insolvencia, suspensin de pagos, quiebra o concurso de acreedores de los empresarios.A los anteriores efectos se considerar salario la cantidad reconocida como tal en acto de conciliacin o en resolucin judicial por todos los conceptos a que se refiere el artculo 26.1, as como la indemnizacin complementaria por salarios de tramitacin que en su caso acuerde la jurisdiccin competente, sin que pueda el Fondo abonar, por uno u otro concepto, conjunta o separadamente, un importe superior a la cantidad resultante de multiplicar el duplo del salario mnimo interprofesional diario por el nmero de das de salario pendiente de pago, con un mximo de ciento veinte das.2. El Fondo de Garanta Salarial, en los casos del apartado anterior, abonar indemnizaciones reconocidas como consecuencia de sentencia o resolucin administrativa a favor de los trabajadores a causa de despido o extincin de los contratos conforme a los artculos 50 y 51 de esta Ley, con el lmite mximo de una anualidad, sin que el salario diario, base del clculo, pueda exceder del duplo del salario mnimo interprofesional.El importe de la indemnizacin, a los solos efectos de abono por el Fondo de Garanta Salarial para los casos de despido o extincin de los contratos conforme al artculo 50 de esta Ley, se calcular sobre la base de veinticinco das por ao de servicio, con el lmite fijado en el prrafo anterior.

5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS

INCENTIVOS

Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos.

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:Programas de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto y Administracin de objetivos.Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen: Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado. La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.Enriquecimiento del puesto.Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin.Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.

La Motivacin.Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje.Complejidad de la motivacin.Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior.Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

TIPOS DE INCENTIVOSLos incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no obstante sera ms conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos.Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial.El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.

TIPOS DE PLANES CON INCENTIVOS

Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos ligada a la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de su personal.Antiguamente, cuando los operarios hacan obras completas sentan el natural inters que inspira toda labor de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero en la industria moderna, con la mecanizacin y divisin del trabajo, la gran mayora de los trabajadores no realizan ms operaciones, y a veces una sola, de un proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no puedes tener el menor inters en ellos.Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener as mejor rendimiento, se han establecido incentivos econmicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, est pensando cmo hacerlo ms de prisa para sacar ms dinero y en esto estriba su inters por el trabajo.

VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOSEl aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, beneficia no slo a los trabajadores sino tambin a las empresas, que producen con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos ms baratos.Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes condiciones:a) Deben ser justos

- Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los trabajadores, pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo.

b) Deben ser sencillos y claros:Su establecimiento y funcionamiento debe ser econmico.

c) Deben ser eficientes:

-Debe estar bien calculado el tiempo tipo.

- Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes de comenzar los trabajos.

- Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a ellos de ser posible de un da para otro.

- Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que ha de servir como estmulo del trabajo

5.4 CURVA DE APRENDIZAJE.

Cada vez que se hace algo con el afn de mejorar un lote de produccin, se presentan diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo nuevo, y es muy importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de ellos en otros procesos y situaciones.Una curva de aprendizaje, se puede definir como: un registro grfico de las mejoras que se producen en los costos a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de unidades producidas. Puede ser aplicada tanto a individuos como a organizaciones.La curva de aprendizaje permite aumentar el volumen de produccin y reducir costos, la empresa reduce precios sin perder rentabilidad, aumenta la demanda, disminuyen los costos unitarios, entre muchas otras.En conclusin, es un mecanismo que nos ayuda a mejorar la cuestin econmica de una empresa, la mejora de la eficiencia, teniendo presente la experiencia de sucesos pasados y la mejora de los mtodos actuales