unidad 4. el control -...

FACULTADDEESTUDIOSADISTANCIA

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UNIDAD 4. EL CONTROL

Elcontrol


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Tabla de contenido

UNIDAD4.ELCONTROL..............................................................................................................1Tabladecontenido.................................................................................................................................2Introducción.............................................................................................................................................3Objetivos....................................................................................................................................................3Objetivogeneral:....................................................................................................................................................3Objetivosespecíficos:...........................................................................................................................................3

4.1¿Quéeselcontrol?...........................................................................................................................4Reglasparaqueelsistemadecontrolcumpla..........................................................................................5Controldegestióntradicional..........................................................................................................................6Importanciadelcontrol.......................................................................................................................................6Relaciónentreplaneaciónycontrol..............................................................................................................7

4.2Elsistemadecontrol......................................................................................................................8Requisitosdeunsistemadecontrol..............................................................................................................8Componentesyelementosdeunsistemadecontrol.............................................................................9

4.3Controlinterno..............................................................................................................................114.4Tiposdecontrol............................................................................................................................164.5Característicasdelsistemadecontrol...................................................................................174.6Herramientasdecontrol............................................................................................................184.7Indicadores.....................................................................................................................................20Resumen.................................................................................................................................................23Bibliografía............................................................................................................................................24


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Introducción

A medida que las organizaciones crecen y se ven afectadas por los cambios, esnecesario ubicar en éstas controles dentro de todos sus procesos para detectar,oportunamente,algunasdebilidadesyactuardeinmediato.A lo largodeestaunidadserevisaráeltemadeloscontrolesyalgunasherramientasque contribuyen para entender en dónde deben ir ubicados y qué se puede hacercuandolaalarmadecomportamientodelasactividades,indicanlanecesidaddeactuarenconsecuencia.

Objetivos

Objetivo general

Identificar información útil para la formación de diagnósticos organizacionales,desdeelcontroly la importanciade laselecciónde los indicadores, tantoanivelinterno en los procesos que se desarrollan, como a nivel externo respecto de lacompetencia.

Objetivos específicos

• Identificarlaimportanciayformadelosindicadoresdecontrol,ylaeficaciadesuusoencadaunodelosprocesosorganizacionales,comopuntosdereferenciao alarma en las situaciones que así lo ameriten, o desecharlos cuando ya secumplalafunciónparalosquefueroncreados.

• Desarrollarcompetenciasparalatomadedecisiones,deduciendolacoherencia

jerárquicarelacionadaconindicadoresdenivelesinferiores.


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4.1 ¿Qué es el control?

El control, según Philippe Lorino (1996), es: “…ante todo, un asunto decomportamiento:setratamediantelaeleccióndelosfenómenosmedidos,deorientarlos comportamientos individuales o colectivos en un sentido que se ha juzgadofavorableparalaempresaydeconseguirelcumplimientodesuestrategia…”. Kast y Rosenzmeing citados por Álvaro Zapata (2009, p. 21), definen control como“…La fase del proceso de la dirección por la cual ésta mantiene la actividad de laempresa dentro de límites establecidos, de acuerdo a las expectativas de la mismadentrodesumercadoobjetivo…”,queriendodecir, lasexpectativas implícitas(loquequiere hacer) y explícitas (planes, normas, procedimientos, actividades y acciones).Por tanto, el control contribuye a que todos los sistemas organizacionales seaneficientes.Juan Pérez (2013, p. 207), menciona “…el control es aquella función que pretendeasegurarlaconsecucióndelosobjetivosyplanesenlafasedeplaneación…”.En la medida en que se socializan e implementan las estrategias que apuntan alobjetivo organizacional dentro de sus miembros y éstos hagan conciencia de lasresponsabilidades,éticayvalores,seaportaráalaculturaorganizacionalelsentirdelaempresayseactuaráenconsecuencia.Philippe Lorino (1996, p.88), expone una serie de características que es necesariotenerencuentaparaunbuensistemadecontrol.Entreellas,setienen:Sersencillo,conlos objetivos necesarios y con indicadores (propios para cada actividad, fáciles deinterpretar,concretos).Elcontrolestádefinidoporlaestrategia,debeserevolutivoyadaptativo, además, de ser tan integrado como se pueda para que el sistema setraduzcaenunabuenaestrategiaglobal,efectivayeficiente.Uno de los beneficios que se observa, es que se necesita estructurar bien losindicadores por la correlación directa de facilitar la labor del control, puesto que esposiblevisualizardeformamásrápidalasdificultadesy/oproblemas,acertandoenlasdecisionesqueconducenallogrodelospropósitos.Las actividades de control están relacionadas con las políticas y procedimientos aseguir,encasodeocurrenciadehechosconlaconsecuentesoluciónpara controlarlosriesgos.


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4.1.1 Reglas para que el sistema de control cumpla

SegúnPhillipeLorino(1996,p.91),algunasreglasson:

• Situaciónquesedaentodoslosnivelesorganizacionales.

• Elnúmerodeindicadoresdegestiónnodebesermayoraloscincooseis.

• Unaregladeprioridadtienequecortar,apriori,loseventualesconflictosentreobjetivos.

• Los indicadoresdebencorrespondera informaciones fácilmentedisponiblesy

quenoexijanuntrabajosuplementarioypesadodeobtencióndedatos.

• Deben elegirse, ante todo, por la vía de la concertación e incluso de lanegociaciónconlosagentesinvolucrados.

Figura4.1ActividadesdeControl.

Indiscutiblemente, el número de indicadores dentro de cada proceso debe ser loapenas suficiente, para controlar las acciones realizadas. Por tanto, dependiendo delproceso, su extensión e importancia dentro de la tarea organizacional, habrá tantosindicadores y controles como individuos estén involucrados en ellos, ya que esto serealizaenequipo.El control lleva a la situación de estudiar, claramente, los objetivos y recursos de laorganización, con el fin de que no se contrapongan los distintos procesos, ni existaduplicidaddelosmismos.


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4.1.2 Control de gestión tradicional

El control de gestión tradicional está más familiarizado con la parte del controlpresupuestal.Estetipodecontroles,generalmente,acortoplazoyestádireccionadohacialaproductividad(manodeobrayequipos).Delamismamanera,elcontroldegestióntradicional,fácilmente,sevuelveuncírculovicioso, al no realizarse las pausas necesarias para analizar las situaciones y,muchomenos,ubicarunpuntodecontrolefectivo,disminuyendolasposibilidadesdeéxito.Respectodelagestióntradicionalquedapormencionarqueenella,setieneencuentalatensióndeflujos.“…latensióndelosflujos,quetiendeadedicarlosequipamientosagruposdeproductos,a fundir lasoperacionesenprocesoscontinuosyasuprimir loslotes,privaalagestiónindustrialdesubasetradicionaldeinformaciónporlotesyporoperacionesytiende,encambio,aimponerunseguimientoporflujo…”.(Lorino,1996,p.145).Tensiónqueenocasionesnoesfácilmentemanejable.Laanteriorevoluciónpuedeinducirasituacionescomo:Unasolalíneadeproducciónyunsólotipodeproducto,portanto,unasolarelacióndecontrol.Siendo la producción un flujo continuo de material, se somete, entonces, a unatransformación que produce un valor agregado: a más transformación más valoragregadoconunatendenciamuyigualdelaproducción.

4.1.3 Importancia del control

Los controles advierten a la administracióndeuna situaciónpresentada, además, decerrarlosciclosdelamisma.Al ejercer el control en todos los procesos administrativos y técnicos de laorganización, se racionaliza él mismo, lográndose productividad y eficienciaorganizacional.Los controles son aplicables a todas las situaciones de la organización e incluyen,fundamentalmente,alaspersonas,accionesyactosdelasmismas. Mediante los controles se detectan fallos y problemas en los procesos yprocedimientos; con ellos se previenen situaciones futuras que pueden llegar a serneurálgicasenlaorganización.


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Alestablecercontrolesenelfuncionamientodemaquinariayequipostecnológicos,sereducen los costos y se disminuyen o eliminan los errores, contribuyendo con laproductividaddelosrecursosempresariales.Son importantes los controles pues ellos inciden y ayudan a establecer medidasefectivasenlasactividadesyprogramas,detalmaneraquecontribuyena latomadedecisiones, la vigilancia en el presupuesto y al alcance exitoso de los planesorganizacionales.Ubicalosresponsablesendeterminadomomentoyseestablecendeinmediatolasmedidasquecorrigenlasdesviaciones.Elcontrolestructuralanalizaeficienciayeficacia,contribuyendoa formularcambiosen políticas organizacionales y sirve, principalmente, cuando se van a planear losprocesosyprocedimientos.Los controles estratégicos, además de analizar el posicionamiento en el mercado,centrándose en factores de éxito, contribuyen a orientar a la organización en susobjetivos.

4.1.4 Relación entre planeación y control

Elcontrolcompara lorealcon loplaneado, identificandoelactuarparaconseguir losobjetivosymejoralagestión.(Pérez,2013,p.22).

Figura4.2Necesidadesdecontrol,procesosyexpectativas.

Necesidad organizacional de

control empresarial

Planeación

Objetivos

Control

Procesos

Acción

Fundamentos en expectativas del

entorno

Realizar retroalimentacion

si es necesario


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El informedecontrol tienerelacióndirectacon laplaneación,puestoque incluye losresultadosdelosplanes.El control es el que mantiene la actividad dentro de la planeación organizacional,siendolosplaneselmedioatravésdelcualfuncionanloscontrolesytambiénelmedioatravésdelcualseidentificanlasnuevasnecesidadesyajustes.El control en planeación estratégica, permite ver resultados globales en planeaciónpresupuestal, desviaciones presupuestales y planeación operativa, respecto de losestándaresestablecidos.

4.2 El sistema de control

Elsistemadecontrolsepuededefinircomo:“…Conjuntodeacciones,procedimientosytareasqueordenadamente relacionadosentre sí, sonnecesariasaplicarlas…”. (Pérez,2013, p.31). Definición que involucra, administrativamente, una responsabilidad ycompromisoorganizacionalmuygrandeparaeléxito.

4.2.1 Requisitos de un sistema de control

JuanPérez(2013,p.p.38-39),registrasobrelosrequisitosdeunsistemadecontrollanecesidad de ser desarrollados para cada organización y para cada casoespecíficamente.Paraello,esimportantetenerencuenta:Poseerunrespaldo totalyactivoaniveldirectivo,que implicaqueéstese involucre,responsablemente,eneldiseñoyoperacióndelmismo,dandoejemploypautasatodalaorganizacióndesdesuposición.Responsablementedesdecadaunidadorganizacional, sedeben involucrardentrodelsistemadecontrol,todoslosparticipantesdelosprocesosparaconseguirlagestión.Debevisualizarelfuturoorganizacional,teniendoencuentalosindicadores,riesgosyposibles desviaciones, para realizar las correcciones a lugar orientadas a accionespertinentesyeficaces.Establecer controles y evaluaciones de procesos con grados de cumplimiento poráreas,gobernabilidadyresponsabilidad.Los objetivos deben ser claros, relevantes, reales, precisos y con asignaciones deresponsable.


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Lasdesviacionesdebenserfácilmenteidentificadasenelsistemadecontrol.Los controlesdebenestarubicados enel área responsabledelproceso, conel findedetectar,prontamente, lasdesviacionesysepuedaa tiempodecidiryactuareficazyoportunamente.El sistema de control debe comprenderse y manejarse de forma fácil; debe sereconómico,adaptable,cambianteysatisfacernecesidadespuntuales.

4.2.2 Componentes y elementos de un sistema de control

Elsistemadecontroltienetresgrandescomponentes:estructura,procesodecontrolysistemadeinformación. Estructura:Referidaalasdependenciasenlasqueestádivididalaorganización.Hayque aclarar que podrían ser pocas o muchas, dependiendo del tamaño de laorganización.Deestamismamanera,dependerádeladecisióndeunasolapersonaocuandoseagrande,habrádelegación,tantoderesponsabilidadcomodetrabajo.Laestructuradefineaspectoscomo“…unidadesdegestiónacontrolar;…losobjetivos;…las responsabilidades asignadas a cada unidad;…criterios de evaluación…”. (Pérez,2013). La estructura de control, al diseñarse, debe tener en cuenta: la naturaleza(incertidumbre); estrategia de la empresa (posicionamiento en el mercado,competitividad); estructura organizacional (debe ser congruente la asignación deresponsabilidadescombinadasconelgradodecontrol),yelestilodedirección(mayoromenorgradodedelegaciónenresponsabilidadydecisión). Proceso de Control: Referido a las tareas a desarrollar dentro del proceso y quetienen que ver con estructura; formulación de objetivos y planes; asignación deresponsables;registro,análisisyevaluaciónderesultadosydesviaciones;suestudioysignificado e identificación de alternativas para desarrollo, selección y puesta enmarcha de nuevas acciones para conseguir los objetivos con su respectivo control yseguimiento.(Pérez,2013,p.35). Sistema de información: Es exclusivo y específico para cada organización. En élinfluyen aspectos como entorno interno y externo; la organización como tal con suestructura,estrategias,actividades,planesyobjetivos.(Pérez,2013).La información de control contempla datos económicos, financieros, contables yvaloraciones cualitativas, por lo que se pueden discriminar los informes por


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actividades y áreas responsables. Ellos están orientados a la toma de decisiones ydebencontemplarlascausasdelasdesviacionesyeldesarrollorealdecadaproyectoqueapuntaal objetode laorganización con sus respectivos responsablesy el futuroprevisibleparaelejercicioqueseinforme. Ahorabien,loselementosdelsistemadecontrolson: Objetivo del control: Al formularse los objetivos, se contempla la totalidad de laestructura de la organización. Estos deben ser compatibles unos con otros yconvergentesrespectodelaorganización. Objeto del control: Según Juan Pérez (2013, p.17), debe mostrar un “…informe deresultadosporáreadecontrol…”;asícomoestablecerla“…Diferenciaentrelorealyelplandecausas…”. Técnicas de control: Son pilares importantes en la organización, contribuyendo,integralmente, a facilitar el desarrollo y la ejecuciónde losprocesos. Igualmente, lastareas buscan alcanzar las metas y objetivos planeados, así como favorecer eldesarrolloeimplementacióndeestrategiasdeterminadas,deacuerdoconpuntosclavedefortalezasydebilidadesenlaadministracióndelaorganización. Controlselectivo:Esuntipodemuestreoqueserealizadentrodelasorganizaciones,para detectar si es viable o no que se sigan llevando a cabo los procesos yprocedimientosrelacionadosconlaactividadqueserealiza,enbuscadelcumplimientode los objetivos; o si es necesario ajustarlos, de acuerdo con las desviacionespresentadas.Unejemplo,eselquesepresentacon los recursos financieros,pues losmismossonprogramadosenelcasodedesarrolloyejecucióndecontratosendondeseestablecen unos objetivos, un cronograma de actividades y un tiempo de ejecución,conociéndose el valor fijo del mismo, cuyos controles deben ser ubicados en cadaentrega. Controldeexcepción:Debeseridentificadorápidamenteporelsistemadecontrol,detalmaneraque:“…exigeprestaratenciónpreferentementeaaquellasdesviacionesdemayor entidad…”. (Pérez, 2013). Cabe anotar que deben tomarse, tanto las positivascomolasnegativas,puessisolosetomanlasnegativassecorreelriesgodedesmotivaralrecursohumanodelaorganización. Control por área de responsabilidad: Se basa en la estructura organizacional y laformulación de sus objetivos compatibles y convergentes, siendo aquí importante ladelegación y alcance de los objetivos específicos, contribuyendo al logro de losobjetivos generales de la organización. La evaluación debe realizarse sobre losresultadosdelosparámetrosqueestáncomprendidosbajosucontrol.


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4.3 Control interno

El control interno se realiza con el fin de distinguir, en un tiempo determinado,cualquier irregularidad respecto al procedimiento hacia los objetivos, permitiendorealizarcualquieracciónrápidaparamitigarsorpresasdelentornoyasímantener lacompetitividadorganizacional.Elsistemadecontrolinternoesuninstrumentodinamizador,evaluadoryasesordelaalta dirección; busca proteger los recursos disponibles para el cumplimiento de lamisiónyvisión, facilitando laejecuciónde funcionesyactividadesconunaadecuadaadministración, garantizando el seguimiento a la gestión mediante mecanismospropios de verificación, apuntando al cumplimiento de políticas y normas para laeficaciaylaeficiencia.Dentrodelosobjetivosprimordialesdelcontrolinterno,estánmantenerymejorar:laeficiencia, la eficacia y la fiabilidad de todas las operaciones y, en especial, de lasfinancieras,promoviendoelcumplimientodelanorma.

Figura4.3ControlInterno.


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Los procesos, procedimientos y herramientas utilizadas buscando el objeto de laorganización,debenserdeldominiodetodoslosindividuosquepertenecenaesta.Esimportantemencionarque loscomponentesmásrelevantesdecontrol internoyquetienenuna íntimarelaciónson:Supervisión,actividadesdecontrol,evaluaciónde losriesgos,información,comunicación,yambiente.

Imagen4.4Componentesdelcontrolinterno.

Ahora bien, los controles de los que se viene hablando en esta unidad, deben serincorporadosdentrode la estructura y formanparte esencial de ésta, impulsando lacalidad y las actividades reactivas y adaptativas de las continuas situacionescambiantes.Dentrodeestecontexto,habríaquedecirqueelrecursohumano,alserparteesencialde la organización, contribuye en forma importante ejerciendo el control eincorporando los cambios correspondientes dentro de la empresa, en busca de losobjetivos, dando sentido a la dirección, a la vez que brinda apoyo a sus diferentessistemas.Los riesgos: Éstos participan en todas las situaciones de una organización. Según lodefine KarenMokate (2004, p. 259), el riesgo es la “…existencia de algomenos queplenagarantíadequeefectivamenteselograráloqueseesperalograryúnicamenteloqueseesperalograr,conlacalidadespecificadaenlascondicionesesperadasyconlos


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costos esperados…”. Y esto no podría ser de otro modo, en la medida en que seproduzcaunavariaciónen lasactividadeso cualquiermodificaciónporpequeñaquesea;losresultadosesperadossemodificaránafavoroencontradelodeseado.Deacuerdocon las situacionesenquesedesarrollan lasactividadesenfocadashacialosobjetivos,deben,entonces,revisarselosposiblesriesgosadiferenteniveldentrodelos procesos y priorizarlos, previendo su probabilidad de ocurrencia después de unanálisisyconclusión.Seguidamente, se utilizan los resultados de las diferentes herramientasadministrativas, actuando, preventivamente, a travésde la planificación a futuro conconocimiento y solución a tiempo de los riesgos presentados.Lainformaciónycomunicación:Lainformacióntransmitidaatodoslosintegrantesdelaorganizacióndebeser:clara,concreta,actualizadayadecuada,ydebeestarsocializadaatravésdebuenossistemasdecomunicaciónenformaresponsable.Elmediomásimportanteeseltecnológico,portal razón, se debe capacitar a todo el recurso humano, desde los niveles superioreshastalosmásbajosdelaorganización.

Figura4.5InformaciónyComunicación.

Tecnológicamente, debe desarrollarse el software necesario, para permitir laintercomunicacióndeinformaciónnecesariaenlosdiferentesprocesos.Igualmente,sepueden desarrollar puntos de control en los sistemas, de tal manera que sirvan de


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alarmasendeterminadomomentoparadetectarunproblemay tomar lasdecisionesparasolucionarloenformaeficiente.

La Supervisión

Actividadesderevisiónyajustecontinuodebenrealizarseenformapermanenteenlosprocedimientos internos y externos, mediante puntos de control, asegurandoresultadosidóneosyefectivos.El proceso de control debe inspirar a la alta dirección y a todos los nivelesorganizacionales,granseguridadyconfianzahaciaeléxitoorganizacional.Alcombinarsetodaslasaccionesselogracrearunasinergiaintegralentrelosobjetivosde la organización y un entorno cambiante, incidiendo en el sistema de gestión,apoyado en el recurso humano a través del control que aplica en los procesos a sucargo, proporcionando seguridad en las actividades y siendo un partícipe activo delcontrolinternoaplicado.Laresponsabilidaddelcontrolinternoesvelar:

• Porque la entidad disponga de procesos, procedimientos, planificación ymecanismosadecuadosparaeldiseñoydesarrolloorganizacionalexitoso.

• Por laaplicación,a todos losnivelesorganizacionales,demétodosconcalidad

paraeldesarrollodesuslabores.

Los fundamentos del control interno

Garantizarlaefectividaddelcontrolenlaorganización,deacuerdoconlanaturalezadesus funciones y las características propias de autorregulación, autocontrol yautogestión,pilaresprimordialesdefuncionamiento.1. Autorregulación: Capacidad de reglamentar o definir, en función de losobjetivosdelaentidad,lanormatividad,políticas,procesosyprocedimientosque,deacuerdoconlaley,debancumplirse.

Entorno:Setransmitenvaloresyprincipios,ademásdeconductaséticas;esclavelaconcepcióndecódigos,sistemas,procesosyprocedimientosparagarantizarla


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función administrativa, su ejecución y cumplimiento dentro de un ámbitoeficiente,ademásdetransparente.Pocos riesgos como efecto de la elaboración, implementación y promoción depolíticasycontroles.

2. Autocontrol: Capacidadde cada individuode laorganizaciónparaautoevaluarsu trabajo, detectar debilidades, realizar correctivos y requerir ayudaadministrativa para garantizar, con responsabilidad, el cumplimiento de sutrabajo.Entorno: El control interno requiere del recurso humano: compromiso,responsabilidad, liderazgo, competitividad y decisión, volviéndose inherente atodalaintegralidaddelserhumano.

3. Autogestión: Capacidadorganizacionalparadescribir,explicareimplementarlafunciónadministrativaefectiva,eficazyeficientemente.Enelcasodeentidades,hay que referirse a la delegación por ley que se le ha encomendado porintermedio de las oficinas de control interno, promoviendo la autonomía y elmejoramientocontinuo,acatandolosresultadosinternosylasrecomendacionesdelosentesdecontroldelEstado.Entorno: Adaptación y concientización por parte del recurso humano, de laresponsabilidad de la labor encomendada, asumiendo las característicasorganizacionalespropias,participandoenformaactivadentrodelossistemasdecomunicación,informaciónytecnologíasparacumpliryenriquecerlosprocesosyasímismolosobjetivos.

Imagen4.6FundamentosdelControlInterno.


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La auditoría interna

La auditoría interna es un mecanismo para establecer el grado de satisfacción deldesempeñode lasmetas, respectode losprocesos y procedimientos establecidos, esdecir, si se acataron directrices, políticas, normatividad y oportunidades de mejoracontinua en la organización hacia el logro de los objetivos, revisando y recopilandoevidenciapararecomendarcorreccionesadesviacionesdescubiertas.Entorno del control interno y en qué sitios de la organización debe actuar conefectividad Elcontrolinternotienequevercontécnicasaaplicarenladirección,gestiónyreglasadministrativas, en donde se observan manuales de funciones, procedimientos,sistemas de información, recurso humano, programas de selección, capacitación einducción.Tratade sistemasdeprocesos alineadoshacia losobjetivos, apuntandoalmejoramientocontinuo,utilizandoindicadoresdentrodelosprocesos.(Dussán,2010).Engeneral, sepuedeafirmarqueel control internoesunapoyo fundamentalaniveldirectivo y organizacional en todas sus áreas, yaque ayuda a propiciar los cambiosrequeridos a través del mejoramiento continuo, al que debe hacerse seguimientopermanente para contribuir, a su vez, con el cambio de entornos a nivel interno yexterno.

4.4 Tipos de control

Existentrestiposdecontrol,asaber:

Control preliminar

SegúnJuanF.Pérez(2013,p.25),“…elprimerrequisitoparaquesecumplaunobjetivoes establecerlo y comunicarlo con claridad, como hacen, por ejemplo, los manualesorganizativosydeprocedimientos.Además,másimportantequecorregir loserrores,es evitarlos…”. Una organización que esté bien establecida debe contar con susrespectivos manuales y procedimientos que expliquen, plenamente y al detalle,funciones,responsabilidadesylamaneraojerarquíadetomadedecisiones,tantoparaelempleadocomoparaeláreaalaquepertenece,ademásdelospasosaseguirysuscaracterísticas para que llegue a feliz término la ejecución de la gestión con elcumplimientodelosobjetivos.


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Control coincidente

Eselqueseejerceoejecutapormediodelavigilanciadelasactividadesdelpersonal,delnegocioodelgruporesponsable,esdecir,atravésdelaobservaciónperiódicadeldesempeño del personal o a través de informes de aplicabilidad de las políticas yprocedimientos dentro de la realización de la gestión administrativa en formapermanente.Esdecir,comparandolosresultadosrealesconlaaplicabilidaddelasnormas,lasmetasy los planes, analizando posibles variaciones con las operaciones relacionadas paraestablecer las causas de las desviaciones. Así mismo, desarrollando acciones paracorregirdebilidadesydeficienciasdetectadas,estableciendonuevospuntosdecontrolyseguimientoparaevaluarsiesefectivalacorrección.

Control por retroalimentación

Se entiende retroalimentación como la acciónde retornoque implicados cosas: quepuedeserpositivocuandoamplíayestimulalasentradas,onegativocuandorestringelas entradas. Lo que quiere decir, que los controles son una herramienta que traenbeneficios a la organización, pues cuando están bien ubicados son los que dan lasalarmasatiempoparaanalizarytomardecisionesefectivasenelmomentopreciso. El control debe apoyarse, necesariamente, en la retroalimentación, realizandovigilanciayseguimientoeneldesempeño,además,deejecutaraccionescorrectivasconelfindelograrlosobjetivos.Igualmente, para mantener la posición en el mercado, una organización debe estarpendientepararespondercuandoloscambiosocircunstanciasdelentornoasíloexijanysuscontrolesavisen.Lasadaptacionesdebenrealizarseconliderazgo,anticipándosea cualquier crisis, examinando y modificando, si es del caso, sus procesos,procedimientoseinclusosusmetasyhastasusobjetivos.Conunaplaneaciónflexiblese logra, de forma menos traumática, ubicar o ajustar los controles y el cambioorganizacionalseproduceconéxito.

4.5 Características del sistema de control

Partiendo de que el sistema de control está compuesto por estructura, proceso ysistema de información, se debe reconocer la importancia de la estructura, ya quedefine, entre otros, las unidades de gestión que existen para ser controladas y losobjetivosparacadaunadelasáreasdelaorganización,cumpliendoelprincipiodelacongruencia, bajo la responsabilidad de cada uno de los involucrados, y el ser


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convergentes sus recursos, procesos y sistema de evaluación, para así alcanzar losobjetivosespecíficosygenerales.Elsistemadecontroldebecumplirconelprincipiodecontrolabilidad,refiriéndosealaevaluaciónquesehacerespectode los involucradosdentrode losprocesosyquesebasaenlagobernabilidadqueellostenganrespectodesituacionespresentadasenlosmismos.Laestructuradecontroldebeserdiseñadaacordealtipodeorganizaciónyserúnica,considerando la naturaleza de las actividades, las características del entorno y laestrategia de posicionamiento. La asignación de responsabilidades y control derecursosdebesercongruente,ademásdeserclaroelestilodedirección.

4.6 Herramientas de control

Lasherramientasdecontrolsonayudasparaeladministrador,yaqueestánbasadasyderivadas de todas las actividades y procesos realizados en las organizaciones, deacuerdo con su misión, visión y objetivos. Es por esto que a continuación semencionaránalgunasherramientasimportantes,comolapresupuestal,deacuerdoconlasinversionesqueserealizanyladeíndicesdecontrolbasadaenlosindicadores. Presupuesto como herramienta de control: El presupuesto es parte esencial decualquier organización y es por esto que se hace necesario establecer muchos yvariadospuntosdecontrolenlamisma.Deacuerdoconlasnecesidadesdecadaárea,se programan y planean los destinos de los dineros que salen o ingresan a laorganización; es prudente advertir que cuando los dineros tienen que ver con latotalidad de la organización a largo plazo, se contempla dentro de los planesestratégicos;siesparaalgunadependenciayamedianoplazo,sehabladeplantácticoyacortoplazodeplanoperativo. Los presupuestos también tienen que ver con la proyección de la mano de obra autilizar, presupuestos de ingresos y gastos, materiales y utilidades, debido a laproducción.Endefinitiva, tienenquevercon laproyección,planeacióny logrode losobjetivosorganizacionales.Uncontrol fundamentalatenerseencuentaeselcontrol financierodireccional,enelcualseconocequéocurredentrodeuntiempodeterminadoycuálesaccionessonlasqueserealizan,detalmaneraquelascorreccionesalasdesviacionesserealizancasienformainstantánea.Tambiénsepuedehablardecontrolaposteriori,queserealizadespués de concluidas todas las operaciones, comparando lo ejecutado con todo loplaneado.


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El presupuesto, como herramienta de control, informa a la alta dirección dedesviaciones,comodiferenciaentreelvalorrealdeunparámetroysuvalorobjetivosobrelosplanesproyectados.Lospresupuestosestándiseñados,además,porpartidasdegastos(fijosyvariables).Obligaalestablecimientodepresupuestoporunidadesodepartamentos.Elcontrolpresupuestalesunaherramientadeplanificación.Elcontrolpresupuestaldeterminalosrecursosylainversióndelosmismos.Integratodoslospresupuestosorganizacionales.

Imagen4.7IndicadoresdeControl.

Enelgráficoanteriorseobservaquesiempreelindicadordecontrolestáconectadoalasaccionesquesevanadesarrollarparaconseguirlosobjetivosestructuradosyparacumplirconlamisiónyvisiónorganizacional,portanto,losindicadoresdebenserdeeficiencia, si esto no ocurre se corre el riesgo de dispersar todos los esfuerzosrealizados para alcanzar los propósitos. Hay que realizar un análisis de la situaciónorganizacional que existe en determinado momento, para que enfocado hacia losobjetivos de la misma, se realicen las acciones pertinentes estratégicamente. Losindicadorescontribuyenaguiarlasaccionesyesporesoqueéstosindicadoresdebenapuntaralosprocesosytenerlasuficientecantidaddeanticipaciónparaunareacciónatiempodelaorganización,apuntandoaconseguirsusresultados.

Índices de gestión

Los índicesdegestiónestán relacionados conel alcancede losobjetivosenmayoromenorescalarespectodelaorganización.Losmismossepuedenmedirdesdecadauna

Objetivo

Acciones

RETROALIMENTACION IndicadordeControl

AnálisisSituacional


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de las dependencias, de acuerdo con lasmetas esperadas y alcanzadas. Por tanto, elíndice de gestión será la resultante entre dividir, por ejemplo, el objetivo alcanzadosobreelobjetivodeseadoencualquiersituación;sisequiereobtener,porejemplo,elíndicedecorrecciónajustadoparalosobjetivossetendráquetomarlarelaciónentreel objetivo a corregir sobre el objetivo esperado después de la corrección. (Pérez,2013). Ahora bien, respecto al control de los procesos de toma de decisiones, el índice degestión puede, sensiblemente, ser diferente, ya que puede estar referido a la formacomoserealizadichoprocesoenlaorganización.

4.7 Indicadores

AugustoBahamón(2010,p.113),sobreindicadordice:“…Medidaquepermiteconocerlasituaciónenelmomentoolugarenquesepracticaelcontrol…”.Esimprescindible,entonces,conocer,específicamente,elentorno,tiempoylugardeleventoparadefiniryejecutarlasaccionespertinentes,acordeconloqueseestáviviendoyexperimentando.Cabeseñalarquelosindicadoresejercenunafunciónespecialenlaorganización,antetodo porque evalúan resultados históricos, registran las variaciones o cambios yorientana laorganizaciónhacia lacolocacióndemedidasquecorrigenyencausan larutade losprocesos a largoplazo. Pueden ser expresados enporcentajes, comounarelaciónmatemáticaocomounindicadoreconómicoquetieneencuentalaliquidez,laparteoperacional,lasactividades,elendeudamiento,etc.Otro beneficio de los indicadores es que ayudan a autoevaluarse permanentemente,estableciendoelgradodevalordecadagestión. AugustoBahamón(2010,p.116)respectodelosindicadoresdice:“…debencumplirelpapel de termómetro de la gestión…”; deben ser pocos dentro de un proceso, peroclarosyconcisos,sistemáticosparapodermedirelcumplimientodelosobjetivos.Losindicadorespuedenser,segúnlaNormaNTCGP1000:2004:

• Degestión,entérminosdeeficienciayefectividad.• Dedesempeño,referidosalcumplimientodefunciones.

Porsuparte,losindicadores,ensíntesis,respondena:

• Mejoramientocontinúo • Razóndedosvariables • Seubicaenpuntodecontrol


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• Permitenconocersituacionesespecíficasenelmomentoindicado • Puedeexpresarseenformaderazónoporcentaje.

Si se clasifican los indicadores, se puede decir que los hay de: eficiencia, eficacia,efectividad,economía,trámitelegalyceleridad,entreotros.El indicador de eficacia “….mide la habilidad de actuar y obtener resultado…”.(Bahamón,2010).Según Philippe Lorino (1995, p. 81), el indicador de eficiencia está referido al usoracionalderecursos.Elindicadordeefectividadeslacombinaciónentreeldeeficaciayeldeeficiencia.Elindicadordeeconomíavigilaqueladestinaciónderecursossealamásadecuada.El indicador de trámite legal indica la forma de cumplir requisitos legales ynormatividad.

4.7.1 Importancia de los indicadores

Porloexpuesto,sedistinguequelamedidageneraldelresultadodelosindicadores,nopermite retroceder en el tiempopara ajustar la acción, sinodesarrollar, a travésdelanálisis de resultados, lo que debe planearse y ejecutarse a futuro, así seamediantemejoramientocontinuo.El indicadordentrodeunprocesoesefectivo,cuandomuestra,enelpasoapaso, losdiferentes cambios y promueve los ajustes necesarios para cumplir en el tiempoproyectadolosobjetivos.El indicador, cuando está bien estructurado, permite ver el estatus de una situacióndeterminada, dando la alarma preventiva necesaria para realizar las correcciones yparaconseguirlosobjetivosestimados.Elsistemade indicadoresdebecorrespondera losobjetivosestratégicosygenerales,al apalancamiento hacia las acciones y hacia un resultado en valores, llevando a laorganización a poder confrontar resultados parciales, realizar análisis y adelantarplanesdeacciónenconsecuencia.


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Características de los indicadores

Según Juan Pérez (2013, p. 338-339), los indicadores que evalúan la gestión delresponsablesepuedenresumirasí:

• Debenserrelacionadosdirectamentelosobjetivosprefijados.• Debenevitarseincongruenciasentrelosobjetivos,paramejorarlaorganización.• Lasdecisionesdebenestardentrodelagobernabilidaddeladependenciaydel

responsabledirecto.• Debenincluirconceptosespecíficosyrelevantesdecontroldelresponsable.

Indicadores de control

Elindicadordecontrol,segúnPhilippeLorino(1996,p.90),“…debeguiarunaacciónencursoynotiene,necesariamente,vocacióndeascenderjerárquicamente…”.Dentrodeestemarcodebequedarclaro,quesi llegareaocurrirqueunindicadordecontrol se jerarquice mal, entonces se produciría un desequilibrio, quedandodesvirtuada la esencia de los indicadores de control, puesto que debe existircoherenciaentrelosmismos,tantotrasversalcomojerárquicamente.

Características de los indicadores de control

PhilippeLorino(1995,p.88,89,90),dicequeesprudenteadvertirlascondicionesquedebenreunirlosindicadoresdecontrol,así:

• Enfocarseenindicadoresderendimiento;plataformadelaeficiencia.• Debenpoderseexpresarencifras,esdecir,medidasconcretas.• Porsernormalmentetemporales,desaparecenunavezsecumplaelobjeto.• Debenperseguirunobjetivo específicoy serdireccionadospor los individuos

involucradosenlaacción.• Debenmanifestarseenuncontrolefectivo.


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Resumen

Alefectuarselaautorregulación,senormatizanloscomportamientosdemandadosyseelevan los estándares de los profesionales (generando conocimiento especializado),beneficiandoelautocontrolytrabajandocontransparenciayefectividad.No hay que dejar atrás los indicadores, puesto que éstos son también unmedio decontrol, ya que los mismos contribuyen para detectar cuellos de botella en losdiferentes procesos y procedimientos que, combinados con la autorregulación yautocontrol,traenresultadosefectivosparalasorganizaciones.Ahorabien, al desconocer losproblemas integralesdentrode la organización, puedeocurrir que se tomendecisiones queno son óptimas, conduciendo a incompetenciasorganizacionales por altos costos en los procesos que comprometen, tanto lacompetitividadinternacomolaexterna,razóndeserdelaorganización.Atravésdelosindicadoresycontrolesselogra,ademásdeloanterior,desarrollarlosincentivosquepuedenlograrquelosindividuosdelaorganizaciónseautorregulenensuslabores,a lavezqueutilicenlosmecanismos,métodosoinstrumentosadecuadosparasermáscompetitivosconlagestiónorganizacional. Los indicadores deben plantearse dentro de los procesos, proporcionando uncubrimiento total en la organización; asegurando la coherencia entre el sistema decontrol,elsistemadegestión,laplaneaciónyelsistemafinanciero.


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