INTRODUCCINEn la nueva cultura empresarial todo comercio de cualquier magnitud pequea o mediana empresa debe de ser planeado, para as brindar productos de calidad, redituar el monto invertido y con esto generar ms empleo, para una mejor economa.

La cultura empresarial le brindar las herramientas necesarias para crear un plan de negocios, el cual le ayudara a buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto.

5UNIDAD 3

ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO

3.1 CONCEPTOS BSICOS DE CAMBIO PLANEADOCambio Planeado: est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una

situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y

estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total.

A continuacin mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado: 6"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."

"Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia."

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos."

"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin."

3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIOEl proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stos pueden variaren funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de

7burocratizacin. Presencia de la competencia.

Introduccin de nuevas tecnologas.

Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos.

Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

Obtencin de mayores rendimientos financieros.

El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones.

El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos.

Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

3.2.1 FACTORES DE CAMBIOEl cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser unindividuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin 8del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Razones de Oposicin al Cambio:El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo.

Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido.

Temor de perder individualidad.

Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia.

Temor a perder el control.

Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a todo o a

parte del control.

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tresaspectos:

9 Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.

Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

3.2.2 PROCESO DE CAMBIOEs un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de

cambio es que est guiado a objetivos ptimos de la organizacin.

10El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, deforma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinacin de la situacin deseada

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, conla situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiadospara actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en 11trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.

- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.

- Establecimiento de un plan de accin

- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

Ejecucin de las Acciones

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin debenpreverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluacin de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a finde medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento deuna innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la

filosofa de operacin, clima o estilo.

12Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzo deliberadopara mejorar el sistema.

El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca pro actividad en la organizacin, tratando de mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.

Gestin para el cambio planeadoEl proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de prdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:

Mediante el poder

La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como reglageneral en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una

relevante influencia en la organizacin. 13Mediante la raznLa aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara

para generar el cambio.

Mediante la reeducacinEste enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional.

TECNOLOGA

Procesos de trabajo, mtodos y 14equiposPERSONAS

Actitudes, expectativas, percepciones y

comportamientoESTRUCTURA

Complejidad, formalizacin, centralizacin y rediseo de puestos

3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA

Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad,mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares.

15La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad,formalizacin y centralizacin.

En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural.

Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.

Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.

3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGIA

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo sedesempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados.

16Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia.

El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnolgico sea ms visible en los aos recientes es el uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin.

La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara.

El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin de la

maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin (robtica para lneas

de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y personal de red local).

Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente deconocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de

17hacer las cosas.Existen, dos formas de abordar el tema.

Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.

Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidades tecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico.

3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONASambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados.

Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar 18a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. Elelemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor

de los recursos humanos de la organizacin.

Entre estas tcnicas tenemos:Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a

ciertos riesgos psicolgicos.

Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias

mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin.

Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.

Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar cmo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y

responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos 19consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas.

Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.

3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organizacin, ycontrolado desde el nivel ms alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones planificadas en los "procesos" de la organizacin,

aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969) . 203.4.1 CONCEPTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y auto analticos.

(Schmuck y Miles, 1971).

El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Las metas del DO son:

1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin.

2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin.

3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer 1980)

El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas la

investigacin y la teora. (Porras y Robertson, 1992)

El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una

21organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta dela investigacin y la teora.

a) el D.O. debe ser

Un proceso dinmico, dialctico y continuo, de cambios planeados, a partir dediagnsticos realistas de situacin, utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupo, para constante

perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativode comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y 22asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

b) el D.O. requiereVisin global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo, contrato consciente y responsable de los directivos, desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y

externas), institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios.

c) el D.O. implicaValores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa), adaptacin, evolucin y/o renovacin - esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

d) el D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario) solucin deemergencias para un momento de crisis, sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales

normales iniciativa sin continuidad en el tiempo de una especie de laboratorio en una islacultural aislada, un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin 23compromiso de los ejecutivos responsables, una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones, de maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras persona, proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos, un medio de hacer que todos queden contentos y algo que termine siempre en un final feliz.

3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO

CLASIFICACIN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO:Los programas de DO estn diseados para alcanzar metas especficas y a menudo secombinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes

son los principales tipos: 1. Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.

2. Actividades de formacin de equipos. Para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema.

3. Actividades inter grupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.

4. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos.

5. Actividades de educacin y capacitacin. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

6. Actividades tecno estructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de

(a) experimentar con nuevas estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas especficas o.

(b) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas.

7. Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.

8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y despus con las actividades de relaciones inter grupo.

9. Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal.

10. Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la organizacintrabajan con los individuos para ayudarles 25(a) a definir las metas del aprendizaje,

(b) enterarse de cmo ven los dems sus conductas y

(c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.

11. Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.

12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Teora y experiencia en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc.

13. Actividades de administracin estratgica. Para reflexionar en forma sistemtica en la misin y en las metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.

14. Actividades de transformacin organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin.

3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD Y LASINNOVACIONES

La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para la construccindel sentido de la humanidad, as como para la produccin del conocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la Era de la Informacin, donde la 26 economa se basa en el desarrollo del conocimiento cientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblico son la base de los procesos productivos y

sociales. Asimismo, cada vez ms la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconmicas locales e internacionales.

En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abierto expectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de magos y encantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo que se hace indispensable definir con precisin qu es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan.

1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, cientfico, funcionales.

2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacin entre lo

creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas.

3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.

4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno.

En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo.

3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL

El fenmeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con mltiples y diferentesenfoques en la literatura, desde su base psicolgica, su componente artstica o su carcter

en ocasiones nico o genial, hasta la mecnica ms o menos rutinaria facilitadora de la

resolucin de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, adems, 27constituye una parte esencial del proceso de innovacin, por lo que la actividad creativaes tambin imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas.

La creatividad individual es una condicin necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta ms fcil ser creativo en una compaa con una poltica que invite a ello, la poltica corporativa no es un requisito indispensable para la expresin de la creatividad individual (Ray, 1987).

Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual Aquella persona que representa rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotona, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en reas que abarcan desorden e incertidumbre.

3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIN

Creatividad en la organizacinBuena parte de la literatura actual sobre administracin define creatividad como lageneracin de una nueva idea e innovacin, como el traslado de sta a una nueva 28compaa, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo mtodode produccin.

En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cmara fotogrficas.

La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la mensajera o el proceso de la nmina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigacin de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigacin aplicada.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas, adhirindose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas.

Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en prctica su talento creativo, tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al mximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovacin en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante sealar que la creatividad se estimula ms en una atmsfera de

tolerancia que tenga por objetivo la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las

29cosas. No obstante, tal ambiente es difcil de aceptar por muchos directivos. Puedensentirse incmodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Tambin les suele preocupar el hecho de que en un mbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto xitos como fracasos y festejan los errores.

Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de xitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovacin. Las personas solamente sugerirn e intentarn ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones.

La creatividad es valiossima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, as, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y econmicamente

muy cotizado.

Definicin de InnovacinEdHarris, profesor del MIT defini en forma simple a la Innovacin como Invencin ms

Explotacin.

Una definicin ms elaborada nos dice que:

Innovacin es la estructuracin, combinacin o una sntesis del conocimiento aplicado en forma original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o servicios.

La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa.

30El Proceso General de Innovacin

Generacin de la Idea

1. Funcionar esta Idea?

2. Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla?

3. Le crear valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos?

4. Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operacin?

5. Est en el marco de nuestra estrategia general?

6. El costo beneficio es positivo?

En cada Etapa del Proceso General requiere de innovacin incremental o radical en el proceso de produccin o servicio.

Innovacin en la Organizacin

La innovacin es una fundamental fuente de xito en la economa de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo.

Un negocio que disea un servicio de entrega de un producto que normalmente se tieneque acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para

acercarse ms al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del

31cambio de aceite de su coche, por ejemplo.La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas.

En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad.

Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.

3.5.3 TIPOS DE PLANEACION

Concepto de Planeacin.Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lograrlos con baseen investigacin y la elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el

futuro. 32Tipos de Planeacin.Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

Planeacin operativa.

La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.

Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso.

Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo;

considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso.

Planeacin tctica.

33Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

CONCLUSION

Como conclusin quiero hacer referencia que el concepto de cambio (bsicamenteimplica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivacin y el ambiente

organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del

34cambio.Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayora de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura de la organizacin ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el diseo estructural, los factores culturales y las polticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovacin dentro de la organizacin. De manera similar, las decisiones polticas y prcticas administrativas determinan el grado en el cual la organizacin aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.

BIBLIOGRAFAhttp://www.fodweb.net/contenidos/audio/castells.htmhttp://www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htmlCultura Organizacional Y Liderazgo Edgar H. Shein 3era. EdicinServicio y

Comercializacin

Validacin de la Idea

Produccin y

Desarrollo