cultura empresarial unidad 3 y 4
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trabajo muy completo de las unidades 3 y 4 de la materia cultra empresarial. esperando que le sea de gran utlidad REALIZADO POR JOVANA TZEC HERNANDEZTRANSCRIPT
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Índice
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................................... 4
UNIDAD 3 ................................................................................................................................................................................. 5
ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO ....................................................................................................................... 5
3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE CAMBIO PLANEADO ............................................................................................. 6
3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO ................................................................................................................. 7
3.2.1 FACTORES DE CAMBIO ...................................................................................................................................... 8
3.2.2 PROCESO DE CAMBIO ......................................................................................................................................10
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ....................................................................................................................10
DETERMINACIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA ........................................................................................10
DETERMINACIÓN DE LOS CAUCES DE ACCIÓN A SEGUIR ..................................................................11
EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES ...........................................................................................................................11
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ................................................................................................................11
3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO .............................................................................................................................12
GESTIÓN PARA EL CAMBIO PLANEADO..............................................................................................................12
MEDIANTE EL PODER ..............................................................................................................................................13
MEDIANTE LA RAZÓN ............................................................................................................................................13
MEDIANTE LA REEDUCACIÓN ............................................................................................................................13
3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA .......................................................................................................................15
3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGIA ......................................................................................................................16
3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS ...........................................................................................................................18
3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ...........................................................................................................20
3.4.1 CONCEPTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....................................................20
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3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO ................................................................................................................24
3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES .......................................................26
3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL ..........................................................................................................................27
3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN ............................................................28
CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN...........................................................................................................28
DEFINICIÓN DE INNOVACIÓN ...........................................................................................................................29
EL PROCESO GENERAL DE INNOVACIÓN......................................................................................................30
INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ...........................................................................................................31
3.5.3 TIPOS DE PLANEACION....................................................................................................................................32
PLANEACIÓN OPERATIVA. ..........................................................................................................................32
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. .....................................................................................................................32
PLANEACIÓN TÁCTICA. ................................................................................................................................33
CONCLUSION ........................................................................................................................................................................34
UNIDAD 4 ...............................................................................................................................................................................35
PLANEACIÓN ESTRATEGICA ...........................................................................................................................................35
4.1 INTRODUCCION ..........................................................................................................................................................36
4.1.1 PLANEACION TRADICIONAL.........................................................................................................................37
4.1.2 PLANEACION ESTRATEGICA ..........................................................................................................................38
VENTAJAS: .....................................................................................................................................................................39
4.1.3 ELEMETOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ....................................................................................40
4.2 MISION .............................................................................................................................................................................41
4.2.1 CONCEPTO .............................................................................................................................................................41
4.2.2 RESPONSABLES DE LA FORMULACION ....................................................................................................42
4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISION ...........................................................................................................42
4.2.4 APLICACIÓN DE LA MISION ..........................................................................................................................44
4.2.5 EJEMPLO PRÁCTICO ..........................................................................................................................................45
4.3 VISION ...............................................................................................................................................................................46
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4.3.1 CONCEPTO .............................................................................................................................................................46
IMPORTANCIA DE LA VISIÓN .............................................................................................................................46
4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE ....................................................................................................................................47
4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISION .............................................................................................................47
4.3.4 CARACTERISTICA DE LA VISION .................................................................................................................48
4.3.5 LA UTILIDAD DE LA VISION ..........................................................................................................................49
4.3.5 EJEMPLO PRÁCTICO ..........................................................................................................................................49
4.4. VALORES..........................................................................................................................................................................50
4.4.1 CONCEPTO .............................................................................................................................................................50
4.4.2 CARACTERISTICAS ..............................................................................................................................................51
4.4.3 VALORES MÁS RELEVANTES ..........................................................................................................................52
4.4.4 EJEMPLO PRÁCTICO ..........................................................................................................................................52
4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ...............................................................................................................................54
4.5.1 PROPOSITO ............................................................................................................................................................54
4.5.2 IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES Y SERVICIOS ...............................................................55
4.5.3 INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES ..................................................................................................56
4.5.4 ANALISIS DE LAS FUERZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS ......................59
LAS FORTALEZAS: ......................................................................................................................................................60
OPORTUNIDADES: ....................................................................................................................................................60
DEBILIDADES: ..............................................................................................................................................................61
AMENAZAS: ..................................................................................................................................................................62
4.5.5 EJEMPLO PRÁCTICO ..........................................................................................................................................65
CONCLUSION ........................................................................................................................................................................66
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................................................67
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NTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo es una recopilación de la información adquirida en sitios web de las unidades 3 y 4 de la materia de cultura empresarial, y su propósito principal es proporcionar esta información a cualquier persona con el fin de tener las bases necesarias para lograr un enfoque hacia la cultura empresarial.
En la nueva cultura empresarial todo comercio de cualquier magnitud pequeña o mediana empresa debe de ser planeado, para así brindar productos de calidad, redituar el monto invertido y con esto generar más empleo, para una mejor economía.
La cultura empresarial le brindará las herramientas necesarias para crear un plan de negocios, el cual le ayudara a buscar financiamiento y convencer a un grupo de posibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad del proyecto.
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UNIDAD 3
ESTRATEGIAS DE CAMBIO
PLANEADO
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3.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE CAMBIO PLANEADO
Cambio Planeado: “está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total. “
A continuación mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado:
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios."
"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia."
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos."
"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."
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3.2 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO El proceso de cambio en una organización, puede tener diferentes orígenes; éstos pueden variaren función de la orientación o necesidades da la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:
Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.
Presencia de la competencia. Introducción de nuevas tecnologías. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de nuevos
productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtención de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones. El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la empresa
asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.
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3.2.1 FACTORES DE CAMBIO El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. Razones de Oposición al Cambio:
El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se haya logrado la diferenciación e integración. Además, los grupos pueden oponerse al proceso por varias razones:
Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integración requiere de
modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exija conjuntarlas (en sentido patológico); y renunciar a la propia idiosincrasia.
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Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perderá posiciones o que tendrá que renunciar a todo o a
parte del control.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente tres aspectos:
Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene. Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que
presiente.
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3.2.2 PROCESO DE CAMBIO
Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización, llegue a ser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tener presente en el proceso de cambio es que esté guiado a objetivos óptimos de la organización.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación. Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces de acción a seguir. Ejecución de las acciones. Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la Situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
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Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Elección de los Medios Concretos de Acción.
- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
- Establecimiento de un plan de acción
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación
Ejecución de las Acciones
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
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3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”.
Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema.
El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que busca pro actividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).
Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organización.
Gestión para el cambio planeado
El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de pérdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:
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Mediante el poder
La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.
Mediante la razón
La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.
No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara para generar el cambio.
Mediante la reeducación
Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional.
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<<Tres Categorías del Cambio>>
TECNOLOGÍA
PERSONAS
ESTRUCTURA
Procesos de trabajo, métodos y
equipos
Actitudes, expectativas,
percepciones y
comportamiento
Complejidad, formalización,
centralización y rediseño de
puestos
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3.3.1 CAMBIO EN LA ESTRUCTURA
Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales similares.
La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad, formalización y centralización.
En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales. O podrán implementarse más reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralización puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del cambio estructural.
Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.
Robbins Buttler define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.
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3.3.2 CAMBIO EN LA TECNOLOGIA
Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada para convertir en productos terminados.
Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua siendo una opción para la gerencia.
El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor que ha propiciado que el cambio tecnológico sea más visible en los años recientes es el uso de la informática. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información. La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara. El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la
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maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal de red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Existen, dos formas de abordar el tema.
Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una empresa.
Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus resultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta razón es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su supervivencia.
Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.
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3.3.3 CAMBIO EN LAS PERSONAS
Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento común de estas técnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organización.
Entre estas técnicas tenemos:
Entrenamiento en sensibilidad: Es un método para cambiar el comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la participación. Sin embargo esta técnica no es inmune a ciertos riesgos psicológicos.
Encuesta de Retroalimentación: Es una técnica para evaluar actitudes, identificar
discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación.
Consultoría de Procesos: En esta técnica se proporciona ayuda mediante un
consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.
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Integración de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar cómo cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, actividades que podrían incluirse en un programa de interacción de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.
El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y de solución de problemas.
Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos”.
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3.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización, y controlado desde el nivel más alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969) .
3.4.1 CONCEPTOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y auto analíticos. (Schmuck y Miles, 1971). El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Las metas del DO son: 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organización. 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización. 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980)
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El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de la investigación y la teoría.
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a) el D.O. debe ser…
Un proceso dinámico, dialéctico y continuo, de cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupo, para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b) el D.O. requiere…
Visión global de la empresa, enfoque de sistemas abiertos compatibilización con las condiciones de medio externo, contrato consciente y responsable de los directivos, desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas), institucionalización del proceso y auto sustentación de los cambios.
c) el D.O. implica…
Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa), adaptación, evolución y/o renovación - esto es cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.
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d) el D.O. no es (no debe ser)…
un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario) solución de emergencias para un momento de crisis, sondeo o investigación de opiniones, solamente para información intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo de una especie de laboratorio en una isla cultural aislada, un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables, una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones, de maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de otras persona, proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos, un medio de hacer que todos queden contentos y algo que termine siempre en un final feliz.
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3.4.2 TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DO CLASIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO: Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos: 1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.
2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.
3. Actividades inter grupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.
4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.
5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.
6. Actividades tecno estructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de
(a) experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o.
(b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.
7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.
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8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones inter grupo.
9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.
10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles
(a) a definir las metas del aprendizaje,
(b) enterarse de cómo ven los demás sus conductas y
(c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.
12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.
13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.
14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.
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3.5 ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD Y LAS INNOVACIONES
La creatividad y la innovación siempre han sido fuentes esenciales para la construcción del sentido de la humanidad, así como para la producción del conocimiento y la generación de la riqueza. Esta tendencia se acentúa en la Era de la Información, donde la economía se basa en el desarrollo del conocimiento científico y donde la producción, distribución y el uso del conocimiento simbólico son la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez más la cultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación para articular complejos y diversos sistemas de relaciones socioeconómicas locales e internacionales. En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovación ha abierto expectativas y posibilidades auténticas y falsas, porque se ha convertido en una especie de “ingrediente esencial”, que algunos “venden” a la usanza de magos y “encantadores de serpientes”. En este escenario hay confusión, por lo que se hace indispensable definir con precisión qué es la creatividad e identificar factores que la favorecen o limitan. 1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados culturales, de sentido, científico, funcionales. 2. Lo “nuevo” no se define a partir del creador, sino en términos de la relación entre lo creado y la creación de nuevos sentidos y prácticas humanas. 3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso. 4. Creatividad e innovación: son procesos mentales, que implican la activación del trabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otros cerebros y con el entorno. En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador, esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar el mundo.
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3.5.1 CREATIVIDAD INDIVIDUAL El fenómeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con múltiples y diferentes enfoques en la literatura, desde su base psicológica, su componente artística o su carácter en ocasiones único o genial, hasta la “mecánica” más o menos rutinaria facilitadora de la resolución de problemas, basada en la creatividad. Pero el hecho creativo, además, constituye una parte esencial del proceso de innovación, por lo que la actividad creativa es también imprescindible en toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora. Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas. La creatividad individual es una condición necesaria para la creatividad organizativa y que, a pesar de que resulta más fácil ser creativo en una compañía con una política que invite a ello, la política corporativa no es un requisito indispensable para la expresión de la creatividad individual (Ray, 1987). Desde una perspectiva muy general se llega a definir la creatividad individual “Aquella persona que representa rasgos como un inconformista que persigue ideas creativas frente a las presiones sociales que buscan mantener la monotonía, demostrando las personas creativas un modo de comportamiento, al preferir orden y exactitud a la vez que disfrutar del pensamiento abstracto y penetrar en áreas que abarcan desorden e incertidumbre.
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3.5.2 CREATIVIDAD E INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIÓN
Creatividad en la organización
Buena parte de la literatura actual sobre administración define creatividad como la generación de una nueva idea e innovación, como el traslado de ésta a una nueva compañía, un nuevo producto, un nuevo servicio, un nuevo proceso o un nuevo método de producción.
En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. Por ejemplo, lo que ha logrado Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene ya relojes con cámara fotográficas.
La organización que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. Por ejemplo, una empresa de personal temporal puede ampliar sus servicios hacia otras necesidades de sus clientes que se puedan tercerizar, como por ejemplo la mensajería o el proceso de la nómina; esto requiere que en la empresa los directivos - propietarios le dediquen tiempo y recursos a la investigación de nuevas opciones de productos o servicios que el mercado puede demandar. A este respecto es recomendable realizar alianzas con organismos dedicados a la investigación aplicada.
Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser más originales que las personas menos creativas. Las personas creativas también suelen ser más flexibles: pueden y están dispuestas a cambiar de enfoques cuando abordan un problema. Prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser más independientes que las personas menos creativas, adhiriéndose a sus convicciones cuando alguien pone en tela de juicio sus ideas. También tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer órdenes que no tienen sentido para ellas.
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Del mismo modo que los individuos difieren en su capacidad de poner en práctica su talento creativo, también las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. Para permitir a sus organizaciones aprovechar al máximo la creatividad, los administradores necesitan conocer y comprender el proceso de innovación en las empresas y tomar medidas para alentarla. Es importante señalar que la creatividad se estimula más en una atmósfera de tolerancia que tenga por objetivo la exploración de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. No obstante, tal ambiente es difícil de aceptar por muchos directivos. Pueden sentirse incómodos ante el proceso continuo de cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. También les suele preocupar el hecho de que en un ámbito de tolerancia la disciplina se relaje o se pierda el control de los costos. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Fomentan los experimentos, recompensan tanto éxitos como fracasos y festejan los errores. Por desgracia, en muchas organizaciones, las personas reciben recompensas por la ausencia de fracasos y no por la presencia de éxitos. Estas culturas ahogan la cantidad de riesgos que se corren y la innovación. Las personas solamente sugerirán e intentarán ideas nuevas cuando piensen que estas conductas no conducen a sanciones.
La creatividad es valiosísima, sobre todo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos, así, la creatividad se convierte en un recurso de gran valor y económicamente
muy cotizado.
Definición de Innovación
EdHarris, profesor del MIT definió en forma simple a la Innovación como “Invención más Explotación”.
Una definición más elaborada nos dice que:
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“Innovación es la estructuración, combinación o una síntesis del conocimiento aplicado en forma original, relevante y de valor agregado a nuevos productos, procesos o servicios”.
La innovación se entiende como un proceso consistente en convertir en una solución a un problema o una necesidad, una idea creativa.
El Proceso General de Innovación
1. ¿Funcionará esta Idea? 2. ¿Tenemos los recursos y capacidades para desarrollarla? 3. ¿Le creará valor agregado a nuestros clientes que se refleje en nuestros ingresos? 4. ¿Nos pude ayudar a bajar nuestros costos de operación?
5. ¿Está en el marco de nuestra estrategia general? 6. ¿El costo beneficio es positivo?
En cada Etapa del Proceso General requiere de innovación incremental o radical en el proceso de producción o servicio.
Generación de
la Idea
Validación
de la Idea
Producción y
Desarrollo
Servicio y
Comercialización
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Innovación en la Organización
La innovación es una fundamental fuente de éxito en la economía de mercado ante un entorno cambiante y sumamente competitivo.
Un negocio que diseña un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una tienda y se hace a domicilio, o modifica sus sistemas de trabajo para acercarse más al cliente para sorprenderlo favorablemente y notificarle que requiere del cambio de aceite de su coche, por ejemplo.
La organización innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados útiles para el mercado, la calidad o la productividad internas.
En un ambiente tan dinámico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compañías rentables, lo son gracias a su afán de cultivar la innovación en todos los niveles de la organización. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad.
Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difíciles de seguir por los competidores, sin una dedicación y constancia en la promoción interna de innovación es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores.
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3.5.3 TIPOS DE PLANEACION Concepto de Planeación. “Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base en investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.” Tipos de Planeación. Hay una diversidad de tipos de planeación. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:
Planeación operativa. La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.
Planeación estratégica. La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso.
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Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.
Planeación táctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
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CONCLUSION
Como conclusión quiero hacer referencia que el concepto de cambio (básicamente implica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivación y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del cambio.
Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayoría de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura de la organización ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el diseño estructural, los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovación dentro de la organización. De manera similar, las decisiones políticas y prácticas administrativas determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.
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UNIDAD 4
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
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4.1 INTRODUCCION
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones operativas que se van a ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.
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4.1.1 PLANEACION TRADICIONAL
La planeación tradicional busca lograr sus objetivos internos en base a la aplicación de los principios que rigen la administración: la dirección, el control y la autoridad. La dirección corre a manos de la alta dirección, válgase la redundancia, para gobernar las actividades que se suscitan en la organización. Asimismo, las autoridad y el control son indispensables para hacer cumplir las órdenes que se dan hacía los subordinados.
Pero, ¿Cuáles eran los motivos por los cuales no se planeaba en relación al entorno y ambiente fuera de la empresa?
Otro factor importante a considerar era el mercado, ya que los productos eran elaborados pensando hacía un solo tipo de personas para dirigirse debido a que el factor de la condición social e ingreso económicos de las personas eran muy diferentes y distantes entre sí y no todos las personas podían tener acceso a un articulo que en ese momento era considerado lujoso (este factor en la actualidad sigue vigente).
Todos estos factores se conjuntaron para que la planeación solo se diera en el ambiente interno de la organización y por ende la evolución de la planeación había quedado estancada.
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4.1.2 PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica se basa en la toma de decisiones del presente para cosechar sus frutos en el futuro. Es decir, lo que hagamos hoy por nuestra empresa para lograr su estabilidad en el futuro. Hacemos énfasis en que esta perspectiva no significa que vamos a tomar decisiones y nos van a arrojar soluciones, sino coordinar un conjunto de actividades y esfuerzos con el fin de lograr la consecución de nuestras metas y objetivos.
Luego entonces, un administrador debe planear los esfuerzos con los cuales se permita alcanzar las metas y objetivos planteados.
Para realizar una comparación válida entre planeación estratégica y planeación tradicional, nos debemos plantear las siguientes interrogantes:
¿Qué es planeación total o planeación estratégica?
¿Cómo se aplica la planeación estratégica en la actualidad?
¿Cuáles son los beneficios de la planeación estratégica?
La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable.
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VENTAJAS:
1. Permite identificar oportunidades significativas y precisar ventajas y desventajas de competidores.
2. Definir con anticipación los factores estratégicos clave en relación al futuro: competencia, clientes, producto y medio ambiente.
3. Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización y centrar esfuerzos en el cliente.
4. Exige que el director se formule y conteste preguntas claves para la compañía y a las cuales debe de prestar especial atención.
5. Es un sistema de capacitación ejecutiva en el que se enfatiza el sentido de participación colaborativa.
6. Exige el establecimiento de objetivos proporcionando una guía para la toma de decisiones ejecutivas.
7. Es una transición ordenada entre la posición que una organización tiene ahora y la que desea para el futuro.
8. Su importancia debe ser entendida en función de los resultados y a pesar de la complejidad asociada con su proceso.
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4.1.3 ELEMETOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA La planeación estratégica se basa en el análisis estratégico de dos áreas fundamentales:
enfoca a las oportunidades o amenazas.
te, se enfoca a las fortalezas o debilidades.
Sus elementos principales son:
• Misión.
• Visión.
• Análisis y diagnóstico.
• Objetivos.
• Valores.
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4.2 MISION
4.2.1 CONCEPTO
La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón de ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto, mercado y alcance geográfico).
DIRECCION DE LA MISION:
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4.2.2 RESPONSABLES DE LA FORMULACION
Los principales responsables de la formulación de la misión indudablemente es la gerencia, sin embargo esta forma parte de los valores y creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura, pero a su vez condiciona e influye, dicho sistema de valores, por ello es importante que la misión sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes.
4.2.3 COMO SE CONSTRUYE LA MISION La definición de la misión suele hacerse a partir de alguna de las siguientes variables:
La definición de productos que ofrece la compañía. La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir. La definición del mercado o ámbito de actividad. La tecnología base en la que se apoya el sistema de producción o prestación del
servicio. Los niveles de producción y/o distribución de objetivos. La competencia distintiva de la empresa o el activo estratégico fundamental. Las creencias o los valores compartidos. Las actividades entre en crecimiento y el financiamiento la descentralización y la
innovación.
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La gerencia debe tomar en cuenta algunas recomendaciones para la elaboración de la Misión.
Que esté escrita en una sola hoja por una sola cara. Cuanto más simple y sencilla, mejor. Ni prolija, ni rollo. Que no sea “genial” ni “imaginativa” o “fantástica”. Que otorgue “dirección” a todo el mundo, cuanta más mejor. Que su planteamiento sea integral; que no describa una diversidad dispersa de
cosas. Que sea operativa y fácil de estar en la cabeza de todos. Que la gente sepa qué se debe considerar y qué no. Que sea clara sin tener que ponerse a interpretar. Que ponga a trabajar a todos individualmente y en equipo. Que, si es posible, sea susceptible de poder representarla gráficamente. Que pueda ser “enriquecida”. Que sea práctica, sin incluir afirmaciones grandilocuentes ni generales. Del tipo “seremos el nº 1”, “máxima calidad”, “gran orientación al Cliente”, “los
mejores precios”, etc. Que se puedan vincular a ella todos los objetivos concretos a lograr de todos los
profesionales de la empresa.
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4.2.4 APLICACIÓN DE LA MISION
1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización, evitando la búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos.
2. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales.
3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada de objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la misión.
4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara.
5. Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas consistentes con la de la organización. La formulación general es una manera de transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más apropiada para definir programas y proyectos.
6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente.
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4.2.5 EJEMPLO PRÁCTICO
Misión
El CONPAB-IES tiene como misión promover el desarrollo de los servicios bibliotecarios en las instituciones de educación superior mexicanas, a través del intercambio de recursos y conocimientos, así como del establecimiento de normas que faciliten la colaboración, favoreciendo con ello, el fortalecimiento de las instituciones asociadas, el crecimiento profesional de su personal y, especialmente, la calidad de la educación impartida en las universidades del país.
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4.3 VISION
4.3.1 CONCEPTO
La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es mas que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad.
Importancia de la visión
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.
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4.3.2 QUIEN LA CONSTRUYE
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.
4.3.3 COMO SE CONSTRUYE LA VISION
El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.
-¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
-¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la empresa?
-¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
-¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?
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Sugerencias
En un párrafo defina la visión de la empresa y dele coherencia.
La visión debe ser concreta y acertada.
En estos tiempos de continuo cambio, la visión empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economía, producción y administración. Debe incluírsele además la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial.
Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visión compartida.
4.3.4 CARACTERISTICA DE LA VISION
Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:
debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.
debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.
debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir. no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible. debe ser retadora. debe ser ambiciosa, pero factible. debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno,
los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.
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4.3.5 LA UTILIDAD DE LA VISION
La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la organización desarrolla su actividad. Así, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visión es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vías de desarrollo, la visión va a jugar un papel esencial en el éxito de la empresa.
4.3.5 EJEMPLO PRÁCTICO Visión
A finales del 2009, el CONPAB-IES es una asociación consolidada y respetada en el ámbito nacional e internacional; reconocido como un organismo que guía y encauza los esfuerzos de colaboración de las principales instituciones de educación superior en México, con capacidad para influir en las grandes decisiones que repercuten en mejores servicios informativos para las comunidades académicas del país.
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4.4. VALORES
4.4.1 CONCEPTO
Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
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4.4.2 CARACTERISTICAS
* Se desarrollan en condiciones muy complejas. * Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. * Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. * No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
+ Permiten posicionar una cultura empresarial.
+ Marcan patrones para la toma de decisiones.
+ Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
+ Promueven un cambio de pensamiento.
+ Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
+ Se lograr una baja rotación de empleados.
+ Se evitan conflictos entre el personal.
+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
+ Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
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4.4.3 VALORES MÁS RELEVANTES
Los valores más relevantes que toman en cuenta las empresas son los siguientes:
Actitud de Servicio: Ser amables, oportunos y eficaces en la prestación de los servicios que ofrecen.
Trabajo en equipo: valorar y fomentar el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes.
Alto Desempeño: Superar continuamente las metas y optimizar el uso de recursos para crear importancia a lo que se esta desarrollando.
Orientación al Cliente: construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son la razón de ser. Actitud Positiva: Disfrutar de lo que se hace y estar en una mejora continua.
4.4.4 EJEMPLO PRÁCTICO
Para cumplir con nuestra Misión y alcanzar la Visión contemplada, los miembros del CONPAB-IES consideramos que será necesario trabajar arduamente y con entusiasmo, guiados por los siguientes valores:
Calidad Tendremos la capacidad para adecuar los objetivos y actividades del Consejo hacia la satisfacción de las expectativas de los usuarios de nuestros servicios informativos, así como para satisfacer las expectativas de las autoridades que apoyan los trabajos del Consejo y de la comunidad en general.
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Solidaridad Mostraremos siempre la mejor disposición para apoyarnos mutuamente, en la búsqueda de los objetivos que nos son comunes.
Servicio Nos caracterizaremos por el espíritu de realizar con cariño y convicción las acciones que apoyen el desarrollo del Consejo, aportando el mejor esfuerzo, en una actitud de brindar, siempre, más de lo que se espera de nosotros, en beneficio principalmente de nuestros usuarios.
Compromiso Haremos nuestro mejor esfuerzo para cumplir las obligaciones registradas en los estatutos, asumiendo igualmente, con gusto y con seriedad, los retos que demanden los proyectos del Consejo.
Liderazgo Nos distinguiremos por iniciar e impulsar proyectos innovadores, que mantengan a las instituciones que integran el Consejo a la vanguardia, en materia de servicios de información para sus usuarios.
Respeto Reconoceremos siempre la dignidad de las personas y nuestro comportamiento se establecerá para hacer tangible ese reconocimiento; en el que incluiremos también los bienes y derechos personales e institucionales.
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4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
4.5.1 PROPOSITO Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir. El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades. Para la realización del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.
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4.5.2 IDENTIFICACION DE NUESTROS CLIENTES Y SERVICIOS Un "pequeño detalle" en el que debemos pensar para el desarrollo de muchas actividades de nuestro negocio es definir quién es nuestro cliente. ¿Por qué esto es importante? Porque toda nuestra comunicación va a tener sentido (o no) para ese alguien. Porque en esa comunicación, damos a conocer de muchas formas diferentes el valor de nuestra oferta al mercado (y el mercado hace foco - para nuestra actividad - en el cliente). La compra es el resultado de ese vínculo oferta - comunicación - valor (sentido) - cliente.
¿Quién es mí mercado meta y quién es mi cliente ideal? ¿Dónde encontraré a mi cliente ideal y mercado meta, con la mayor concentración
posible? ¿Cuál va a ser mi oferta, y qué es lo que mis clientes quieren comprar? Y por último, ¿cómo les voy a comunicar dicha oferta?
Conocer a nuestros clientes es el primer escalón de una escalera que permite llegar hasta su puerta, poder tener una comunicación directa con él. Ser eficiente en la gestión de esta relación es la clave para la fidelización de clientes.
Conocer sus movimientos, sus intenciones, sus necesidades, nos permitirá atenderle mejor y acertar en nuestros planteamientos de negocio. Además, la calidad en la atención a nuestros clientes será la que haga que estén permanentemente satisfechos con nosotros, si no es así, se irán.
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4.5.3 INVESTIGACION DE LAS NECESIDADES
En esta sección se analizan las necesidades prioritarias que tienen las empresas, como un ejercicio de análisis y reflexión para proponer: porque es importante impulsar las asesorías de planeación estratégica en las empresas de la región.
Las necesidades prioritarias son demandas implícitas o explícitas de requerimientos necesarios en actividades, insumos, procesos o cosas concretas.
De acuerdo a la clasificación de las dimensiones administrativas donde adscribimos las competencias de los problemas de las necesidades prioritarias, para ubicarlas en la planeación estratégica son: Gestión, Recursos humanos, Finanzas, Mercadotecnia.
Gestión es la búsqueda de conocimiento y prácticas que permita incidir en la conducción-trayectoria (de la dirección), desde sus posibilidades de acción (poder), partiendo de las condiciones y problemáticas de la organización, del campo y sus características, y sentidos en el que se juega; (la racionalidad, capitales y tecnologías con las que se actúa), a partir de sus posiciones, disposiciones, procesos, situaciones, obligaciones, responsabilidades y objetivos sociales de acuerdo a su efectividad y relevancia de sus funciones sociales, un lugar y un reconocimiento de servicios para el desarrollo de organización y el medio amplio, a través de sus acciones, denominada también administración general. (Contreras 1999).
La gestión es la cuarta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.
Ser más competitivos. Tener organización de tienda. Saber como dirigir el negocio. Grandes responsabilidades para que el proyecto planeado se realice. Desarrollo y comunicación. Sistema Informativo. Administración general. Administración optima de recursos.
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De acuerdo a lo observado en las empresas, estas tienen una gran necesidad de planeación: para implementar los planes maestros (para quien ya lleva de alguna forma cierta sistematicidad), también para quien requiere expandir, ser más competitivos o aumentar ciertos requerimientos), para establecer la estructura de la dirección, plantearse la forma adecuada de dirigirse, distribuirse las responsabilidades de los proyectos, establecer las líneas de desarrollo, establecer los canales de comunicación y los sistemas informativos. También existe casos de la micro y pequeña (sobretodo), que no tienen ni planeación, ni organización. No se puede improvisar en los puestos gerenciales o de dirección, se requiere conocimientos técnicos en las decisiones.
En cuanto a estrategias organizativas se presenta la necesidad de revisión de puestos, reducción de rotación de personal.
Los salarios son la parte importante social en las empresas, ya que necesitan tener un buen salario para que no emigren al otro lado, vivan con dignidad, estén motivados, estén seguros, etcétera, y no sigan estando en condiciones deplorables los trabajadores.
La capacitación y el adiestramiento son importantes para las empresas medianas ya que necesitan tener a sus empleados actualizados con la tecnología, por todo lo anterior se debe considerar lo siguiente:
Mano de obra. Falta de personal (obreros). Mano de obra capacitada. Personal capacitado. Personal calificado. Capacitación en general. Contratar más personal. Incrementar la ocupación.
Las finanzas es la quinta dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales. Con referencia a las necesidades prioritarias y los problemas financiero.
Mayor inversión. Obtención de recursos económicos.
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Tener más recursos financieros. Capital limitado. Financiamiento. Socios. Obtención de recursos económicos. Crédito. Presupuesto.
La mayor preocupación en esta dimensión son las formas de proveerse de recursos económicos para solventar sus necesidades y para su crecimiento de la organización. Indudablemente se requiere de un asesor financiero para que evalúe la mejor forma y estrategia de hacerse llegar de recursos. Por lo tanto, existe una baja capacidad de acumulación de capital.
La mercadotecnia es la tercera dimensión demandada que interviene a las necesidades prioritarias generales.
Con referencia a las necesidades prioritarias y mercadotecnia, las demandas son:
Incremento de ventas. Atracción de clientes. Ventas mayores. Más clientes. Contratación de clientes. Vender la producción que sale. Contar con más cliente.
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4.5.4 ANALISIS DE LAS FUERZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos proyectos o proyectos de mejora. Es un método para analizar:
Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.
En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la organización, que inciden sobre su quehacer interno.
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LAS FORTALEZAS: Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización, y gracias a las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia.
Calidad Total del Producto. Economías de escala. Recursos Humanos bien capacitados. Innovación en Tecnología. Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Liquidez.
OPORTUNIDADES: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten obtener ventajas competitivas.
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Nuevos Mercados. Posibilidad de Exportación. Mercado en Crecimiento.
DEBILIDADES: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Está asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NO SE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN POSITIVAMENTE
Altos costos de producción. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadería. Falta de planeación. Recursos humanos sin capacitación. Falta de Control Interno. Tecnología Obsoleta
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AMENAZAS: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Ingreso de nuevos competidores al sector. Productos Sustitutos. Ingreso de productos importados.
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4.5.5 EJEMPLO PRÁCTICO UNIVERSIDAD TERCER MILENIO Fortalezas:
Excelente imagen. 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura. Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a
alumnos. Convenios Internacionales.
Debilidades: La deserción en el nivel superior representa problemas. Contrato de personal docente sin el perfil idóneo para impartir programas
de alta calidad. Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la
educación tradicional. Oportunidades:
Cambio del perfil demográfico. Aumento de la demanda de universidades calificadas. Actualmente la educación superior es considerada como un factor
determinante. Amenazas:
Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional. Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca
temprana deserción.
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CONCLUSION
Para concluir cabe recalcar que la planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
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BIBLIOGRAFÍA http://www.scribid.com http://www.ricondelvago.com http://www.wikipedia.com http://www.tc.umn.edu/~cana0021/15/DESARROLLO%20ORGANIZACIONAL_PROCESO%20E%20INTERVENCIONES%20DEL%20DO.pdf http://www.fodweb.net/contenidos/audio/castells.htm www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/ http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/31-conceptos-basicos-de-cambio.html http://www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml http://www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm
http://www.scribid.com