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Una nueva era: la Era Digital

“Debemos comenzar a pensar sobre cuál es nuestro lugar en la revolución digital, cómo vamos a afrontar la transformación digital y qué necesitamos hacer para estar preparados para un futuro digital”

El rango de continuidad de la automatización abarca desde estrategias habilitadoras que mejoran partes de procesos de negocio hasta sofisticadas tecnologías con elementos cognitivos

Evolución de la automatización

Fuente: Gartner Hype Sycle para tecnologías emergentes Nota: Tendencias a través del tiempo no están a escala

Automatización Robótica de Procesos

Software usado para capturar data e interactuar con múltiples aplicaciones existentes con el objetivo de automatizar el procesamiento de transacciones, manipulación de data, y comunicación a través de múltiples sistemas de IT.

Recolección de datos

Reglas basadas en el manejo de procesos empresariales

Conjunto táctico de herramientas para automatizar tareas repetitivas

Pasos menos costosos y rápidos hacia la eficiencia de procesos

Automatización inteligente

Automatización de tareas no rutinarias incluyendo Intuición, Juicio, Resolución de problemas.

- Deloitte, “Automatiza esto”

Input y Output de información en cualquier formato

Reconocimiento de patrones con data no estructurada

Replicación de tareas basadas en la realización de juicio

Capacidades básicas de aprendizajes para la mejora continua enfocada en calidad y velocidad

Inteligencia Artificial

“La teorización y el desarrollo de sistemas de capaces de realizar actividades que normalmente requerirían inteligencia humana.”

- Deloitte, DU Press “Tecnologías Cognitivas”

Reconocimiento y procesamiento del lenguaje natural

Manejo de grupos de data sin una estructura clara

Análisis predictivo basado en hipótesis

Reglas de auto-aprendizaje continuamente re-escrita para mejorar la performance.

Co

mp

leji

dad

Tiempo

A medida que crezca el apetito por la automatización, la interacción de las tecnologías emergentes llevará a cambios fundamentales en la forma en que las empresas operan y entregan servicios a los clientes.

- Deloitte, “Los robots están viniendo”

Qué es RPA (y qué no es)?

Hacer cálculos

Abrir emails y archivos adjuntos

Iniciar sesión en la web / aplicaciones empresariales

Mover archivos y carpetas

Copiar y pegar

Llenar formularios

Leer y escribir en las bases de datos

Extraer de información de la web

Conectarse al sistema de interface de aplicación de programas (APIs, por sus siglas en inglés)

Extraer datos estructurados de documentos

Recopilar estadísticas de medios de comunicación social

Seguir decisiones /reglas “si/entonces”

¿Que puede hacer RPA?

RPA es … RPA no es …

Software codificado por computadora

Programas que reemplazan a seres humanos que realizan tareas repetitivas basadas en reglas

Macros cross función y cross aplicación

Robots que hablan y caminan

Maquinas físicas que procesan papeles

Software de respuesta con reconocimiento de voz o inteligencia artificial

RPA es un software codificado por computadora, basado en reglas que automatizan las actividades manuales mediante la realización de tareas repetitivas basadas en reglas

Amazon Go: el futuro del Retail

La Era Digital en la Industria de la Hospitalidad

La Encuesta Bianual Global de Servicios Compartidos de Deloitte recibió en 2017 respuestas de más de 1100 CSCs

Participaron representantes de todas las industrias y de todos los tamaños de organización.

Los encuestados representan organizaciones con sede en 37 países de todo el mundo.

El promedio de CSC por compañía es de 3,4; lo que es comparable con lo señalado en la encuesta de 2015 de 3,3.

La proporción global de centros con menos de 100 empleados ha disminuido significativamente de 57% en 2015 a 34% en 2017, lo que indica que el tamaño promedio de los CSCs ha aumentado.

¿En qué regiones opera su organización? 68% 67%

55% 50%

38% 36%

Europa América

del Norte

APAC LATAM Medio

Oriente

África

34%

25%

14%

27%

Menos que

100

De 101 a 250 De 251 a 500 Más de 500

33%

21% 15%

8%

8%

15% 1 función

2 funciones

3 funciones

4 funciones

5 funciones

Más de 5 funciones

¿Con cuántos empleados cuenta su Centro de Servicios Compartidos?

¿Cuántos CSC tiene su organización en todas las funciones?

Alcance general

Los CSC multifuncionales son la tendencia, con el 68% de los encuestados declarando dos o más funciones.

El número de centros con tres o más funciones continúa aumentando: desde 20% en 2013, a 31% en 2015 y 52% en 2017.

Las funciones tradicionales de Finanzas, Recursos Humanos y Tecnología de la Información continúan siendo las más típicas en los CSCs.

Los procesos transaccionales siguen siendo el tipo predominante de trabajo realizado en un CSC; sin embargo, la adopción de procesos más complejos y basados en el conocimiento se ha duplicado, o en algunos casos incluso triplicado, desde 2013.

Las funciones de Supply Chain y Manufactura experimentaron los mayores crecimientos, incluyendo procesos como Gestión de Almacenes y Gestión de Transporte.

¿Cuál es el alcance de su organización de servicios compartidos?

¿Qué funciones se realizan en los CSCs de su organización? ¿Cuántas funciones (como RRHH, Finanzas, etc.) posee su CSC?

32%

16%

38%

14% 1 función

2 funciones

3-5 funciones

Más de 5 funciones

88%

63%

53%

37%

32%

30%

19%

17%

15%

15%

14%

6%

6%

Finanzas

RH

TI

Compras

Impuestos

Serv. al cliente / Contact Center

Gestión de instalac. / inmobiliaria

Adm. de ventas

Legal

Soporte a cadena de abast. y manuf.

Conocimiento y sop. de marketing

Ingeniería

Investigación y desarrollo

Tendencias de los Servicios Compartidos en las Américas desde Oeste-Este a Norte-Sur

Históricamente, los centros de América Latina servían a los clientes en América Latina, pero hoy en día la tendencia es prestar servicio a toda América, en consonancia con una mayor tendencia hacia la integración norte-sur que en el pasado (vs. Oeste-Este)

1 El diagrama muestra algunos de los países receptores

Receptores1

Flujo de trabajo maduro

Flujo de trabajo emergente

Referencias En América Latina surgieron centros regionales para servir a LatAm, mientras que la India en particular y Asia en general se convirtieron en destinos preferidos para servir a América del Norte.

Tendencia emergente de servir a los Estados Unidos y Canadá, así como LATAM de un solo CSC en LATAM

Las decisiones de ubicación consideran: costo de mano de obra, disponibilidad de talento, habilidades de idioma y aspectos tributarios, entre otros.

Las operaciones bilingües se establecen principalmente en Argentina, Costa Rica, México, Colombia y Brasil. Las operaciones trilingües a escala siguen siendo un desafío, siendo ésta una de las principales ventajas del mercado argentino y uruguayo.

Se observa la emergencia de nuevos mercados como Perú, Uruguay, Guatemala, El Salvador, entre otros.

La complejidad asociada con Brasil significa que muchas compañías siguen prestando servicios desde ese país. Fuera de Brasil, Argentina es el lugar principal para servir a este país.

Las localidades en las afueras de São Paulo, pero también las regiones de bajo costo en el interior (especialmente el norte) se consideran cada vez más para los centros en Brasil.

Patrones Históricos

Tendencias Emergentes

EEUU

América

Brasil

Chile

Costa Rica Guatemala Panamá

Colombia

Mexico

Uruguay Argentina

Ejemplo representativo

Canadá

Peru

¿Cuál es la cobertura geográfica de sus CSCs y por qué establecería o reubicaría un CSC?

Ubicaciones de nuevos centros

Sólo un tercio de los CSCs encuestados prestan servicios para un único país. El 40% de los CSCs son multi-regionales o globales.

De las respuestas encuestadas, la popularidad entre las cinco principales ubicaciones está siendo impulsada por distintas razones. La justificación para los Estados Unidos se basa en la proximidad a las operaciones existentes, mientras que los países en desarrollo son atractivos debido a menores costos de mano de obra.

¿Cuál es su razón para considerar estas ubicaciones para un CSC nuevo o reubicado?

22%

64%

27%

52%

7%

56%

27%

27%

11%

64%

18%

4%

3%

9%

9%

7%

17%

11%

9%

4%

7%

11%

8%

3%

9%

15%

China

LATAM

Polonia

India

EEUU Coste laboral

Proximidad a

operaciones

Sinergia

cultural

Disponibilidad

de mano de

obra

¿Cuál es la cobertura geográfica de sus CSCs?

21%

19%

27%

33% Local: Presta

servicios para un solo país

Regional: Presta servicios en varios países, pero en un

único continente

Multi-Regional: Presta servicios en dos continentes

Global: Presta servicios en tres o más continentes

50%

El costo todavía es un factor clave…

13%

17%

17%

28%

28%

29%

31%

47%

57%

59%

Permite el cumplimiento de requisitos reglamentarios

Facilitar la transformación

Gestionar ambientes de negocio múltiples

Acceso al capital intelectual

Soporte a las necesidades de negocio

Mayor escalabilidad de operacional global

Mejora la calidad de servicio

Resuelve problemas de capacidad

Permite el foco en las principales funciones del negocio

Herramienta para la reducción de costos

Cumplimiento de objetivos relacionados al costo

Beneficios percibidos

…si bien estamos viendo una mayor tendencia hacia apreciar la innovación como aporte de valor

35%

23%

27%

21%

26%

21%

19%

Tecnología de laInformación

Finanzas

Compras

RecursosHumanos

Impuestos

Legales

RE&FM

% de encuestados, por función, que monitorea el aporte de la innovación

57%

43%

38%

31%

20%

19%

11%

Aumento del nivel de calidad

Reducción de costo de entrega

Mejora en la experiencia de usuario

Aumento de ingresos

Disminución en el tiempo de latransacción

Ofrecer nuevas competencias

No innovan

Utilización de innovación de los CSCs

• ¿Está midiendo el nivel de innovación que aporta su CSC?

• Si es así, ¿qué está descubriendo?

¿Cómo visualiza su organización de Servicios Compartidos en el futuro cercano?

¿Cómo espera que su organización cambie el uso de los Servicios Compartidos en los próximos 3 a 5años?

¿Qué rol desempeña su organización de Servicios Compartidos para realizar o anticipar la realización de análisis de datos?

26%

43%

9%

14%

12%

9%

22%

20%

13%

17%

14%

37%

38%

34%

34%

41%

47%

47%

57%

39%

43%

57%

Uso de robótica

Foco en mejora continua

# de procesos externalizados

# de procesos brindados globalmente

# de procesos brindados regionalmente

# de procesos orientados al cliente en los

CSCs

# de procesos de traducción en CSCs

# de procesos basados en el conocimiento

en CSCs / COEs

# de geografías/regiones atendidas por los

CSCs

% de unidades de negocio internas

servidas por los CSCs

# de funciones en los Servicios

Compartidos

Incremento significativo Algo de incremento

Alc

ance

Com

ple

jidad

Modelo

de

Serv

icio

O

tros

35%

36%

53%

60%

70%

Realizar análisis predictivo y/u optimización

Desarrollar y brindar ideas para ayudar a

los líderes a administrar el negocio con…

Analizar datos históricos para descubrir

tendencias

Recopilar y acumular datos empresariales

Proveer los reportes solicitados a la

empresa

Orientación futura para los servicios compartidos

Los CSCs continúan enfocándose en subir la cadena de valor del proceso, con más de tres cuartas partes de los encuestados planeando aumentar el número de procesos CSC basados en el conocimiento

El 63% de los encuestados tiene la intención de usar la robótica en los próximos tres a cinco años

El 43% de los encuestados esperan aumentar los procesos externalizados

Analytics se usa más comúnmente para proporcionar datos a nivel de empresa, con un subconjunto más pequeño de encuestados que indica el uso de análisis predictivo y/u optimización

¿Cuál es el status en RPA?

2%

14%

65%

18%

51%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Una moda que desaparecerá en unos pocosaños

Una implementación pura de tecnología

Un juego de modelo operativo, permitiendola introducción de una "fuerza de trabajo

digital"

Un período de detención temporal hastaque mi nucleo de sistemas se recupere

Una herramienta de automatización util;pero el gran precio vendrá con tecnologías

cognitivas y de IA

Figura 3. Cual es la su visión sobre el RPA? (mas de una opción seleccionada)

Percepciones del RPA Los lideres de Servicios Compartidos y GBS encuestados se sienten mejor informados sobre RPA que hace 12 meses, con el 65 por ciento de los interrogados este año viendo al RPA como un rol de modelo operativo potencial – una “fuerza de trabajo” digital. Un poco mas de la mitad ven al RPA útil, pero no tan disruptor como tecnologías cognitivas y de Inteligencia Artificial (IA). Muy pocos encuestados observaron al RPA como una moda creada por la propaganda de los medios y con una muy probable desaparición.

Rol de la automatización

RPA está creciendo interés con más del 58% de las organizaciones en la investigación inicial, la planificación o la etapa de implementación.

La gran mayoría de las empresas que han planeado, pilotado o implementado robótica tienen su sede en EEUU y Europa Occidental.

42% 24% 14% 12% 4% 4%

¿Están los CSC o GBS explorando activamente las actividades de RPA?

Sí, investigación inicial

No hemos iniciado ninguna investigación de RPA

Sí, planificación de piloto inicial

Sí, múltiples funciones

Sí, una función

Sí, piloto realizado

42% 24% 14% 12% 4% 4%

¿Cuál es el status en RPA?

Rol de la automatización

RPA está creciendo interés con más del 58% de las organizaciones en la investigación inicial, la planificación o la etapa de implementación.

La gran mayoría de las empresas que han planeado, pilotado o implementado robótica tienen su sede en EEUU y Europa Occidental.

¿Están los CSC o GBS explorando activamente las actividades de RPA?

Sí, investigación inicial

No hemos iniciado ninguna investigación de RPA

Sí, planificación de piloto inicial

Sí, múltiples funciones

Sí, una función

Sí, piloto realizado

¿Qué grado de ahorro espera su organización del RPA y cómo impactará en sus inversiones existentes en Servicios Compartidos?

¿Qué nivel de ahorro prevé alcanzar a través de RPA? ¿Hasta qué punto espera que sus inversiones en RPA afecten sus inversiones offshore de Servicios Compartidos?

20%

45%

27%

6%

2%

Menos de 10% 10% a 20% 20% a 40% 40% a 60% Más de 60%

56% 29%

15%

Incrementar las inversiones offshore

Reducir las inversiones

offshore

Sin cambio

El impacto de la automatización

Casi la mitad de los encuestados cree que RPA entregará 20% del ahorro, en promedio, a sus respectivos negocios, mientras que el 8% anticipa que tendrá un impacto de ahorro del 40% o más.

De los encuestados que indicaron experiencia previa con RPA, el 29% espera aprovecharlo como una forma de reducir la cantidad de inversiones off-shore, probablemente descontando los ahorros anticipados de arbitraje salarial con ahorros de automatización.

También puede encontrarse mayor información en la web: http://www2.deloitte.com/ar/es/pages/strategy/solutions/servicios-compartidos.html

Información de contacto

Pablo Peso

Director | Estrategia y Operaciones

Consultoría

Pte. Gral. Juan D. Perón 646 Piso 7°

C.A.B.A. – Argentina

Tel: +(5411) 4324-2700 – Ext. 4724 ppeso@deloitte.com | www.deloitte.com

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