un model d'autoreflexió per a les organitzacions juvenils

Un model d’autoreflexióper a les organitzacionsjuvenilsEstudi sobre el finançament de les organitzacions juvenils:Document de síntesi

CNJC català 36 pags 20/1/05 12:44 Página 1

BIBLIOTECA DE CATALUNYA - DADES CIP

Vidal, Pau, 1967-

Un Model d'autoreflexió per a les organitzacions juvenils : estudi sobre elfinançament de les organitzacions juvenils : document de síntesi. _(Col·lecció OTS, reflexions sobre el tercer sector ; 2)BibliografiaISBN 84-393-6605-1I. Sureda, Maria II. Villa, Ana III. Castiñeira, Àngel, 1958-, ed. IV.Cornudella i Lamarca, M. Mercè, ed. V. Observatori del Tercer Sector VI.Títol VII. Col·lecció: Col·lecció OTS, reflexions sobre el tercer sector ; 21. Consell Nacional de la Joventut de Catalunya 2. Joves _ Catalunya _Associacions i clubs _ Finançament061.237-053.7(467.1):336.6

Coordinadors del projecte: Àngel Castiñeira i M. Mercè CornudellaDirector del projecte: Pau VidalEquip de recerca: Maria Sureda i Ana Villa

Primera edició: desembre 2004

© 2004 Generalitat de Catalunya, Departament de la Presidència, CETC

Disseny gràfic i maquetació (coberta i interior): Eumogràfic

ISBN: 84-393-6605-1Dipòsit legal: Impressió: EADOP


Sumari

Presentació ...................................................................................................................................................... 5

Part I: Anàlisi de les organitzacions juvenils

El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya ....................................................................... 9

Les relacions entre les tres àrees bàsiques d’estudi................................................................. 10

Les activitats de les organitzacions juvenils ................................................................................. 10

Les persones de les organitzacions juvenils ................................................................................. 12

El finançament de les organitzacions juvenils .............................................................................. 15

Part II: Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils

Explicació del model ................................................................................................................................... 19

Eix Estructura financera ............................................................................................................................ 22

Eix Innovació en la captació de fons ................................................................................................. 24

Eix Tipologia d’activitats ........................................................................................................................... 25

Eix Presència de remunerats ................................................................................................................. 26

Eix Grau de vinculació ................................................................................................................................ 27

Eix Sistematització de la gestió ............................................................................................................ 28

Elements clau per a la gestió eficient d’una organització ..................................................... 30

Què poden fer altres agents relacionats amb les organitzacions juvenils? ................ 31

Annex

Metodologia ..................................................................................................................................................... 33

Bibliografia ........................................................................................................................................................ 34


Presentació 5

Aquest Document de síntesi és el resum del treball realitzat per l’Observatori del TercerSector per encàrrec del Consell Nacional de Joventut de Catalunya (CNJC). L’Estudi sobre el finan-çament de l’associacionisme juvenil tenia com objectius analitzar el finançament de les entitatsmembres del Consell i oferir recomanacions per a la seva millora. El projecte ha representat mesosde treball conjunt entre el CETC-Observatori del Tercer Sector i el CNJC, amb la participació cons-tant de les entitats estudiades. Amb aquest breu document presentem les idees més represen-tatives i una mostra de l’enfocament que s’ha pres per a la realització del treball i la presentacióde les conclusions.

Quan el CNJC ens va parlar d’aquest estudi, encara estàvem finalitzant el Llibre blanc del ter-cer sector cívico-social, que ha representat un esforç de coneixement important sobre les orga-nitzacions socials que treballen a Catalunya. L’enfocament del Llibre blanc va ser generalista pelque fa als subsectors, fent una anàlisi transversal respecte de la situació de la gestió, estructurai relacions de les organitzacions.

L’encàrrec d’aquest estudi ha representat l’oportunitat d’aprofundir en un aspecte rellevant,com és el finançament, en un subsector com les associacions juvenils, complex per la diversitatde les organitzacions presents.

Analitzar el finançament de les associacions juvenils representa un repte important, ja que estracta d’un àmbit amb moltes zones fosques, i on sovint es coneix la situació de les entitats mésper la rumorologia i les suposicions que no pas per l’aproximació rigorosa. Així, doncs, aconse-guir realitzar aquesta aproximació rigorosa a la realitat de les organitzacions mitjançant unarecollida àmplia i fidel d’informació era una primera necessitat de l’estudi. Això ha comportat mol-tes visites a organitzacions, la recollida de molts materials, moltes hores de conversa i de revisi-só de números i papers per aconseguir aquesta visió de la realitat sobre la qual poder construir pos-teriorment.

Tot i que l’eix fonamental de l’estudi és el finançament, s’ha considerat necessari analitzar lesorganitzacions des d’una perspectiva més àmplia. Per poder estudiar com es financien les enti-tats, cal conèixer també les seves activitats, les persones amb qui treballen, i altres aspectes orga-nitzatius més generals. Perquè, en el fons, de què serveix estudiar els diners i la gestió econòmicade les organitzacions si no se les coneix prèviament?

Per tant, tota la part analítica de recollida d’informació de les organitzacions s’ha estructuraten tres àrees: les activitats, les persones i el finançament. De cara a la segona part de diagnosi ipropostes, però, s’ha elaborat un model que treballa en diferents criteris que poden servir com aindicadors de les posicions de les entitats en les àrees esmentades. A més a més, el fet de com-


6 Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils

binar la informació de les àrees i altres elements addicionals ha fet necessari afegir una darrera àreamés general, que hem anomenat organització. El model està format per sis criteris diferents, queactuen com a eixos situant-se en cadascuna de les àrees com mostra el gràfic següent :

Cal esmentar el caràcter pràctic i personalitzat de l’estudi. En un projecte com aquest, on s’es-tudien organitzacions tan diverses entre elles, sembla difícil parlar d’una situació única, però enca-ra és més complicat realitzar propostes útils per a tothom. És per això que s’ha optat per treba-llar amb un model de reflexió que permeti a les organitzacions realitzar el seu propi diagnòstic, pertal de ser capaces d’escollir elles mateixes les propostes que més s’adeqüin a les seves possi-bilitats i necessitats.

Per aquest motiu, tot i que l’anàlisi de les entitats ha estat realitzada de manera global, en lapart de propostes s’ha treballat amb un enfocament molt obert i flexible que permeti a cada orga-nització elegir les opcions que consideri més encertades en funció dels seus desigs, particularitatsi visió de futur. Per poder decidir quines propostes interessa adoptar i quins consells seguir, però,sempre serà necessari dur a terme una reflexió prèvia sobre la situació de l’entitat, que és la pri-mera tasca que permet realitzar el model proposat en l’estudi.

100%públic

Equilibrat

100%privat

Nousmecanismes

Combinació

Mecanismestradicionals

Orientacióa serveis

Equilibrat

Mobilitzaciói participació

Totalmentindependent

Coordinacióentre entitats

Totalmentdependent

100%membres

Equilibrat

100%assalariats

Procedimentsestablerts

Equilibrat

Improvisació

Estructurafinancera

Innovaciócaptació fons

ORGANITZACIÓ

FINANÇAMENT

Sistematitzaciógestió

Grauvinculació

Presènciaremunerats

Tipologiaactivitats

PERSONES ACTIVITATS


Presentació 7

Cal tenir present que en moltes ocasions el mateix dia a dia, les presses i la manca de situa-cions reals en que es presenti una necessitat evident de treballar la reflexió des de les mateixesentitats (autoreflexió), generen que aquest tipus de tasques quedin excessivament menystingudes.No obstant, una organització que pretén millorar dia a dia cal que sigui conscient de què és, quèfa i cap a on vol anar, sempre comparant els seus desigs amb la seva situació real. Aquest és l’ú-nic camí per poder treballar en la millora de l’organització, i poder, gradualment, anar creant un camíque permeti avançar en aquest sentit. Si el dia a dia no deixa realitzar diagnòstics d’aquest tipus,podem estar dirigint-nos inconscientment cap a una situació molt divergent al nostre ideal.

Esperem que el model que presentem en aquest estudi pugui servir com una primera eina perles organitzacions que es plantegin una millora en el seu finançament.

Òbviament, no totes les organitzacions podran aplicar el model de la mateixa manera, icadascuna posarà l’èmfasi en uns elements o altres segons les seves característiques. Fins i totalguna organització pot agafar l’eina com a base per a treballar una metodologia pròpia més adap-tada al seu cas. Tant en un cas com en l’altre, esperem que les entitats siguin conscients de laimportància que té la reflexió interna per poder treballar amb una visió a mitjà i llarg termini, queés el que permet que la feina diària s’adeqüi al treball i les aportacions que es volen fer a la socie-tat en general, i, més concretament, als joves que hi participen.

Seguint els objectius de l’estudi, aquest document de síntesi s’ha estructurat en dues parts.En una primera es detalla i resumeix la informació recollida prop de les mateixes entitats en les tresàrees d’estudi: les activitats, les persones, i el finançament. En la segona part s’inclouen eldiagnòstic i les propostes, seguint el model creat per l’estudi, amb una explicació prèvia.

Finalment, només ens queda agrair a tots aquells i aquelles que han col·laborat en l’estudi i hanparticipat en ell. Ens referim al mateix Consell, el seu equip directiu i el secretariat, per la informacióaportada i el suport constant durant tot el procés d’elaboració; però també a totes les entitatsmembres del Consell que han col·laborat activament en el nostre estudi. Moltes gràcies, doncs,per ajudar-nos a conèixer millor el moviment associatiu, per tot el material i la informació aportada,pel temps dedicat a les entrevistes, per haver assistit a les reunions i haver aportat totes les vos-tres idees i suggeriments.


Part I: Anàlisi de les organitzacions juvenils

1. Què fan? - Les activitats2. Qui ho fa? - Les persones3. Amb quins recursos? - El finançament


Part I. Anàlisi de les organitzacions juvenils 9

El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya

El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya és la plataforma no governamental que aple-ga tant les principals entitats juvenils de Catalunya com els consells de joventut. El seu paper fona-mental és la promoció dels interessos dels infants i joves davant dels poders públics.

El CNJC va adquirir naturalesa legal amb la Llei 14/85, de creació del Consell Nacional de laJoventut de Catalunya, que determina el seu caràcter privat, en condició d’ONL, però regit per dretpúblic.

Tot i que les organitzacions membres són de naturalesa diversa, es pot fer una classificacióde les entitats segons diferents nivells de concreció. A part dels membres de ple dret, el Consellcompta amb una sèrie d’organitzacions que col·laboren amb aquest en projectes determinats toti no ser-ne formalment membres.

El Consell Nacional de la Joventut de Catalunya és la plataforma de les associacions i les ONGjuvenils catalanes i actualment està formada per 77 entitats.1

Les entitats membres

Es pot fer una primera classificació de les entitats que participen segons la seva pertinençao no com a membres del Consell. Hi ha dos tipus d’organitzacions membres. D’una banda, les ano-menades entitats de ple dret i, de l’altra, les entitats adherides. A més a més, dins d’aquestes duescategories, les entitats se subdivideixen en les categories que mostra la taula següent:

Taula 1. Tipologia de membres del CNJC

Entitats de ple dret EducativesSindicals d’estudiants i treballadorsCulturals i d’intercanvisPolítiquesSocials especialitzades

Entitats adherides Prestadores de serveis a la joventutConsells de joventutAltres membres que encara no compleixen requisits

Entitats col·laboradores

1. Nombre de membres en el moment de la realització del treball de camp de l’estudi. Febrer 2003.



Les relacions entre les tres àrees bàsiques d’estudi

Estudiar el finançament de les organitzacions, detectar quins sónels seus problemes de gestió i quines són les possibilitats de millora fanimprescindible tenir un coneixement global de les entitats. Parlar delfinançament va més enllà de saber de quins diners disposen lesorganitzacions. Per entendre la situació financera de les entitats, caluna visió de conjunt dels aspectes que poden ajudar a l’entenimentdels problemes existents i de com es poden resoldre o millorar.

Per a qualsevol associació, el volum i les fonts de finançamentemprades dependran del tipus d’activitats que realitzi, però també deles persones amb qui treballi.

La primera cosa en la qual hom es fixa quan analitza una organització és a què es dedica. Ensegon lloc, i per fer palesa la relació que té amb el finançament, cal fixar-se amb qui es compta perpoder tirar endavant la missió organitzativa. Un cop analitzats aquests dos elements, serà mésfàcil veure la relació individual que s’estableix en cadascuna de les organitzacions entre què esfa, amb qui es fa i com es finança.

L’estudi se centra en el finançament de les organitzacions juvenils. No obstant això, pels motiusque s’acaben d’esmentar, per realitzar el treball de camp (entrevistes i taules subsectorials)també es va sol·licitar informació sobre les activitats i les persones.

Les activitats de les organitzacions juvenils

Qualsevol organització neix amb una missió específica i unsobjectius que reforcen la ideologia i les causes que es defensen.Aquesta missió es materialitzarà en les activitats que realitza, quetambé es poden anomenar projectes o programes.

En el si de les entitats juvenils existeixen diferents tipus d’asso-ciacions, la qual cosa es reflecteix en la varietat d’activitats que rea-litzen. Cal tenir present que el mateix Consell opta per separar les enti-tats en àmbits que, tot i tenir certa homogeneïtat interna, presentendiferències quant als projectes. Així i tot, en alguns àmbits hi ha méshomogeneïtat que en altres.

Àrees temàtiques

L’àmplia diversitat de les entitats estudiades i dels projectes duts a terme, fa difícil parlar d’unaclassificació o categorització de les activitats. Per tal de fer una primera referència a les activitatsque realitzen les entitats, s’ha optat per realitzar una categorització depenent de la temàtica trac-tada.

Cadascuna d’aquestes àrees temàtiques es pot treballar de manera diferent (realitzant acti-vitats dirigides a un grup de beneficiaris, organitzant conferències, publicant materials informa-tius...), però a grans trets es pot parlar de quins són els temes que interessen i que es treballen desdel Moviment Associatiu Juvenil (MAJ).

Fina

nçam

ent

Persones Activitats

ORGANITZACIÓ

Fina

nçam

ent

Persones Activitats

ORGANITZACIÓ



Una primera aproximació consisteix a definir les principals àrees de treball de les entitats juve-nils. S’han definit vuit grans temes en què les organitzacions es concentren tenint en compte elnombre d’entitats que hi participen, i el fet que com a mínim deu entitats realitzen alguna o algu-nes activitats relacionades amb cadascun d’aquests temes, amb major o menor intensitat.

Gràfic 1. Temes més tractats per les organitzacions juvenils estudiades

Ara bé, a més d’aquestes àrees temàtiques, les associacions juvenils desenvolupen una àmpliadiversitat d’àmbits que inclouen des del món laboral fins al medi ambient, passant per la demo-cràcia i la participació, la pau, l’habitatge, la interculturalitat, les noves tecnologies i els drets delsestudiants, entre d’altres.

Prioritats i informació sobre projectes/activitats

Per a les diferents entitats és força difícil destacar les seves activitats prioritàries, aquelles querepresenten els seus senyals d’identitat. Des de les organitzacions no es volia donar més impor-tància a uns determinats projectes o activitats en detriment d’uns altres, perquè es creia qued’aquesta manera s’estava menystenint la resta de l’activitat organitzativa. Així doncs, consi-deraven que totes les activitats eren importants per motius diferents.

A pesar de tot, cal destacar la manca d’informació detallada sobre cadascun dels projectes(els prioritaris) des de les mateixes organitzacions. Sovint no es té una idea clara del cost de cadas-cuna, o només se’n té una idea aproximada. Aquest fet deixa entreveure la necessitat de millo-rar la sistematització de la gestió per part de les organitzacions. Tot i que per la tipologia de pro-jectes duts a terme s’assumeix que, de vegades, resulta difícil fer una assignació acurada decostos, es palesa la manca de reflexió que possibilitaria ser conscient del cost aproximat de cadaprojecte o activitat tot tenint en compte el temps dedicat a la preparació, la posada en marxa, etcè-tera, així com també els materials necessaris o altres esforços.

Com es veurà en parlar del finançament, el fet de no assignar els costos a cadascun dels pro-jectes dificulta l’accés a determinats tipus de finançament, perquè això complica la justificació dela necessitat d’una determinada quantitat de diners, ja que hom no sap exactament a què es des-tina cada partida del pressupost.

0 5 10 15 20 25 30 35

Compromís amb l'actualitat

Drets cívics i socials

Joves

Formació associacionisme

Relacions internacionals

Infants i educació no formal

Solidaritat-sensibilització

Enfortiment de relacions socials

Nombre d'organitzacions

30

20

19

18

17

16

14

12



Les persones a les organitzacions juvenils

Les persones construeixen les organitzacions

Són les persones les que pensen, les que somnien, les que orga-nitzen les entitats i les que porten a terme les activitats. Si bé és cert que«persones» és un concepte ampli que engloba més col·lectius, i quecombina diferents nivells de compromís i dedicació.

Quan pensem en qui «construeix» les organitzacions parlem de: diri-gents, gestors, responsables, secretaris, associats, monitors, membres,assalariats, afiliats, militants, alliberats... En definitiva, cada entitat téun ventall de noms per designar la gent que hi col·labora.

Les categories que hem tingut en compte són les que s’encarreguen de portar el dia a dia deles entitats: la gestió, l’administració, les activitats... Les podem classificar en dos grups: aque-lles que realitzen totes les tasques de manera totalment voluntària (o sigui, que no cobren res perla dedicació) i aquelles que cobren per la seva tasca, és a dir, els remunerats. Així, consideraremmembre aquella persona que dedica part del seu temps a col·laborar amb una organització demanera continuada i assumint responsabilitats. No incloem en aquest grup les persones que hiparticipen puntualment.

L’experiència en l’àmbit i les funcions que realitzen les persones que treballen en les orga-nitzacions fa que la majoria de vegades puguem parlar de professionals, independentment del fetque les persones cobrin o no per la feina que realitzen.

Membres i assalariats

En general, la majoria de les organitzacions compten amb alguna persona remunerada. Noobstant això, hi ha onze entitats que treballen exclusivament amb membres, una xifra forçaimportant ja que representa una cinquena part d’aquestes. En termes generals, la mitjana de remu-nerats se situa en gairebé cinc persones per organització, tot i que el grup més nombrós d’entitats(un 42%) sol tenir entre un i tres remunerats.

En analitzar la distribució total entre assalariats i membres, és a dir, els percentatges que repre-senten del total de gent que treballa en una entitat determinada, s’observa que hi ha una clara majo-ria de membres dins les organitzacions (amb una mitjana superior al 80%).

Fina

nçam

ent

Persones Activitats

ORGANITZACIÓ

«Per nosaltres un professional és un voluntarii un voluntari és un professional, en el sentitque ha de tenir aquestes dues qualitats.»Extret d’una entrevista



Gràfic 2. Distribució del nucli de treball

Els membres

A partir de les entrevistes es va plantejar la qüestió del nombre de membres. Tot i que cadaorganització ha parlat de les persones que treballen de manera habitual en l’organització senseremuneració, sembla difícil poder comparar les xifres entre si. El criteri per determinar què és lafeina diària varia segons les organitzacions i l’activitat que realitzen. Per tant, es tracta de xifresmassa heterogènies per poder comparar-les.

En general, la gent no participa en les associacions de manera activa durant un període supe-rior als cinc anys. Alguns casos s’originen per la mateixa naturalesa d’algunes entitats, que perexemple compten amb requisits per ser-ne membres. Algunes organitzacions indiquen que cadacop és més complicat comptar amb gent compromesa i capaç d’assumir responsabilitats, ambuna dedicació relativament estable.

Els associats

Dins del moviment associatiu, els associats són un col·lectiu que cal estudiar, atesa la sevavaluosa aportació. Des del punt de vista teòric i ideal, l’associat hauria de ser una persona queaportés a l’entitat a la qual s’afilia: massa social, energia/idees, aportació econòmica, etcètera.Els associats poden coincidir o no amb els membres, però cal considerar-los com un grupdiferenciat, ja que es tracta d’un col·lectiu que demostra el seu suport i compromís per mitjà del’afiliació. Malgrat tot, la categoria d’associat no significa el mateix per a cadascuna de lesorganitzacions.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Adherides

Polítiques

Socials

Culturals

Sindicals

Educatives

Total 84%

85%

88%

90%

92%

94%

68%

Assalariats

Membres

16%

15%

12%

10%

19%

6%

32%

«El capital humà és el recurs més gran quetenim. La bona disposició de la gent és la baseprincipal amb la qual funcionem. Si haguéssim

de pagar tots els serveis que es poden fer amb elvoluntariat... seria una bogeria.»

Extret d’una entrevista



Globalment, el nombre mitjà d’associats se situa al voltant dels 2.600. Hi ha molta disper-sió en el volum d’associats segons l’organització que es consideri, ja que fluctua entre els 30 i els24.000 associats. No obstant això, en línies generals, les dues terceres parts del total d’orga-nitzacions es concentren en l’interval d’entre 100 i 2.000 associats.

Formació

La formació és clau dins del moviment associatiu en general, però encara més especialmenten el cas juvenil. Les organitzacions destaquen que moltes activitats formatives van més enllà dela millora del treball en les entitats i s’aprofita per formar les persones en altres aspectes de la vida.

Aquestes activitats formatives es poden classificar depenent de la seva realització interna ode si es fan per mitjà de cursos externs. El primer tipus és el que domina majoritàriament, en espe-cial en el cas de la formació dels membres, mentre que menys de la meitat de les organitzacionsutilitzen el segon tipus de formació. El nivell de formalització i dedicació de la formació difereixmolt, des de sessions puntuals o xerrades sobre temes concrets fins a cursos periòdics de certadurada.

Si es gestiona de manera adequada i planificada, la formació pot ajudar a millorar molt la tascade les persones que treballen en el si de l’organització, i alhora pot incrementar la motivació i millo-rar resultats. Amb tot, cal tenir clares en tot moment les possibilitats de les entitats, per tald’optimitzar els recursos. Les entitats juvenils emfasitzen molt el tema de la formació en elnombre d’activitats realitzades, però caldria destacar una certa manca de planificació.

Taula 2. Nombre d’associats

Entitats Mitjana

Entitats de ple dret Educatives 7.625

Sindicals 3.578

Culturals 88

Socials 1.091

Polítiques 2.781

Adherides 925

Total 2.603

«No havíem fet mai formació per a la gent (de la nostraorganització). Aquest serà el primer any. Vam decidir queens posaríem seriosos amb els temes de formació. Hemintentat fer un petit projecte per a les persones amb mésresponsabilitat: com dirigir una reunió, com parlar enpúblic, etcètera.»Extret d’una entrevista



El finançament de les organitzacions juvenils

Categories emprades

Per tal d’analitzar els volums pressupostaris de les diferents entitats, s’han considerat elsingressos de les organitzacions segons la classificació següent:

Fonts de finançament públic: Generalitat de Catalunya, Secretaria General de Joventut(SGJ), Ajuntament de Barcelona, Diputació de Barcelona, altres administracions catalanes,administració estatal i internacional.

Fonts de finançament privat: quotes d’associats, activitats, serveis, material, finançadors pri-vats, entitat relacionada, publicitat/patrocini i d’altres.

Volum de pressupost

Una primera aproximació a les entitats juvenils consisteix a estu-diar el seu pressupost estimat, sense que això impliqui reduir laimportància de les organitzacions segons els seus recursos eco-nòmics.

Existeix una dispersió molt significativa en el volum pressupos-tari1 de les organitzacions juvenils. Tot i que l’import mitjà se situa en274.000 euros (més de 45 milions de pessetes), hi ha entitats quecompten amb 2.100 euros de pressupost, mentre que d’altres super-en el milió i mig d’euros, és a dir, més de set-centes vegades més.

Fina

nçam

ent

Persones Activitats

ORGANITZACIÓ

1. S’han considerat els pressupostos del darrer any disponible. Per tant, en alguns casos es tracta dels del 2002, mentre queen altres són d’anys anteriors. A més a més, algunes entitats també treballen amb el període escolar i, per tant, més queamb relació al període anual, el pressupost correspon al curs 2001-2002 o bé a l’anterior.

Taula 3. Volum de pressupost

Entitats Mitjana

Entitats de ple dret Educatives 435.833 €

Sindicals 112.152 €

Culturals 334.660 €

Socials 96.726 €

Polítiques 91.902 €

Adherides 426.236 €

Total 273.755 €



Finançament públic i privat

En general, les organitzacions analitzades compten amb una mitjana d’ingressos públics querepresenten el 63% del pressupost total. En aquest sentit, segons la dimensió de l’organització,es pot afirmar que tant les organitzacions més grans com les més petites són les que presentenun major percentatge de fons públics.

Gràfic 3. Distribució de fonts segons el tipus d’entitats

Fonts de finançament

Difícilment les organitzacions del sector es troben en una situació d’autofinançament al100% i, per tant, la majoria busquen diferents alternatives. L’opció d’ingressos propis no es des-carta, però el major percentatge de finançament prové de finançadors aliens. Per evitar almàxim la dependència d’aquestes partides, una opció és buscar la màxima diversitat.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Adherides

Polítiques

Socials

Culturals

Sindicals

Educatives

Total 37%

33%

28%

22%

40%

62%

38%

Públic

Privat

63%

67%

72%

78%

60%

38%

62%

Taula 4. Distribució segons interval de pressupost

EntitatsIntervals (en milers d’euros)

<10 10-50 50-150 150-500 500-1.000 >1.000

Entitats de ple dret Educatives 1 1 4 3

Sindicals 2 3 1 1 1

Culturals 1 3 1 1

Socials 3 3 2

Polítiques 2 4 1

Adherides 1 1 4 5 1 2

Total 5 9 16 14 5 3



Pla de finançament

Per a la gestió econòmica és rellevant elaborar plans financers, previsions amb vista alfutur. El pressupost anual, per exemple, n’és un model a curt termini. Gairebé un 80% de les orga-nitzacions es limiten a establir els pressupostos anuals (més o menys estructurats). És certque moltes organitzacions que només realitzen el pressupost anual, mostren interès a ampliar lesseves eines de gestió financera. A més, hi ha un petit grup d’entitats que elaboren plans financersa mig termini.

Gestió de tresoreria

Gestió de tresoreria es refereix al conjunt de mesures estratègiques i organitzatives queafecten els fluxos monetaris i, per tant, els resultats de les organitzacions. La formalització de pro-cessos de les organitzacions i, concretament, dels que es destinen a minimitzar els problemes detresoreria varia molt entre les entitats. Tanmateix, les tres quartes parts d’aquestes tenenproblemes de tresoreria, ja sigui habitualment o puntualment.

La gestió de tresoreria es pot analitzar segons...

... l’estructura financera de les organitzacions

... el termini de cobrament de subvencions

... el tipus de projectes o activitats de l’organització

... la resolució dels problemes de tresoreria

Les entitats del Consell compten amb gairebé 7 fonts de finançament diferents. Hi ha desd’entitats amb una única font de finançament fins a d’altres amb 17 de diferents. La majoria, però,se situen en una mitjana d’entre cinc i vuit fonts diferents.

Totes les organitzacions reben ingressos públics, amb una mitjana propera a les quatrefonts diferents. D’aquestes, la més representativa és la SGJ. En el finançament privat, les enti-tats compten amb un nombre més reduït de fonts diferents: menys de tres de mitjana. Tot i que lesquotes dels associats constitueixen el tipus d’ingrés més freqüent en les entitats (un 64% de lesorganitzacions en cobren), des del punt de vista econòmic la part que representen és poc signi-ficativa. La taula següent mostra els percentatges que representen cadascuna de les fonts:

Taula 5. Distribució percentual dels ingressos

Públic Generalitat SGJAj. Dip. Altres adm. Adm.

Internac.BCN BCN catalanes estatal

16,9% 25,6% 5,6% 0,8% 3,7% 5,3% 1,6%

Privat Quotes Activitats Serveis Material Privat Ent. Rel. Patroc. Altres

8,4% 11,7% 5,7% 1,3% 3,9% 8,3% 0,4% 1,1%


Part II: Un model d’autoreflexió per a les organitzacions juvenils


Part II. Un model d’autoreflexió 19

100% privat 100% públicEstructura financera

Mecanismes tradicionals Nous mecanismesInnovació captació fons

Mobilització i participació Orientades a serveisTipologia activitats

100% assalariats 100% membresPresència de remunerats

Improvisació Procediments establertsSistematització gestió

Totalment dependent Totalment independentGrau de vinculació

Finançament

Activitats

Persones

Organització

Explicació del model

L’elaboració de l’Estudi sobre el finançament de l’associacionisme juvenil ha fet possible la cre-ació d’un model d’anàlisi que es basa en l’autoreflexió des de les entitats. Per tal de simplificar laseva explicació, es poden presentar de manera gràfica els passos a seguir des d’una entitat peraplicar-lo. No obstant això, cal fer una introducció prèvia als conceptes bàsics necessaris que s’hancreat en l’elaboració del model.

En primer lloc, cal tenir present que es tracta d’un model d’anàlisi de les organitzacions basaten sis criteris, que anomenarem eixos. Aquests sis criteris es poden agrupar en les tres àrees japresentades a la part d’anàlisi: les activitats, les persones i el finançament, i afegir-ne una de novaque analitza aspectes més globals de les entitats, que anomenarem organització.

La idea dels eixos és crear un continuum per a cadascun amb valors extrems que limiten el rangen el qual se situen les organitzacions. Per a cada perspectiva, hi ha diferents opcions per a lesorganitzacions, segons si són més properes a un extrem o l’altre, i cada posició té diferents impli-cacions envers l’organització, sobre la seva situació i les seves relacions amb l’entorn.

Qualsevol entitat es pot situar en una zona determinada per a cadascun dels eixos. Això per-met analitzar les organitzacions a partir de la seva ubicació respecte de cadascun dels criteris quees consideraran. D’aquesta manera, en col·locar-se en una posició relativa respecte de cadas-cun dels possibles extrems, les entitats podran ser conscients de les diferències, i aquest fet lesajudarà a situar-se a si mateixes i en relació amb la resta. Tot i que els eixos són diferents entre si,alguns són més fàcilment quantificables que d’altres, i cal tenir present que la idea de construirun continuum per a cada eix no pretén assenyalar exactament en quin punt se situa cada orga-nització, sinó tenir una idea aproximada de la zona on es mou segons la seva situació.

Aquesta mateixa anàlisi es pot realitzar per estudiar la situació actual de les organitzacions,però també la situació desitjada, el punt òptim que voldrien assolir. D’aquesta manera, els sis eixoscreats per l’estudi configuraran el que s’ha anomenat «model d’autoreflexió», en el qual lesmateixes organitzacions poden realitzar el seu autodiagnòstic. Alhora, el mateix esquema es potemprar per estudiar les possibles millores que caldria adoptar. Això sí, adaptant-se sempre a lespeculiaritats i característiques de l’entitat en concret. El gràfic següent mostra els sis eixos demanera conjunta, amb cadascun dels seus extrems, i les quatre àrees en què queden englobats:



Per tal de treballar amb el model proposat, les organitzacions han de realitzar l’anàlisi internaa dos nivells: la situació actual i la situació desitjada. Un cop es comparen ambdues, i depenentde les necessitats i prioritats que s’estableixin en cada cas, es poden adoptar les diferents pro-postes plantejades en el document, o bé buscar altres alternatives.

Així, els passos a seguir des d’una organització qualsevol es poden resumir a partir de l’es-quema següent:

- Cal coherència, tenir sempre present la missió/raó deser de l’entitat.

- Relacionar els sis eixos, coherència entre aquests i l’or-ganització en si mateixa.

- Situar la nostra organització en cadascun dels siseixos, zona aproximada.

- Fer una breu descripció o justificació dels mòduls perdecidir la zona.

- Situar la nostra organització en cadascun dels siseixos, zona aproximada.

- Fer una breu descripció o justificació dels mòduls perdecidir la zona.

- Comparar la situació actual i la desitjada globalment,sobre perfils complets per als sis eixos

- Explicació de les diferències, quan les distàncies sónrellevants i quan no.

- Dibuixar mapa conjunt d’on es voldria estar.

- Dibuixar mapa conjunt.- Realitzar una breu descripció de la situació general,

nivells de relació entre eixos, característiques orga-nitzatives...

�

1. Reflexionsprèvies

�

2. Situacióactual

�

3. Perfil actual

�

4. Situaciódesitjada

�

5. Perfil desitjat

�

6. Comparaciódiferències



En els apartats següents d’aquest document de síntesi s’ha resumit la part de diagnòstic i pro-postes mantenint la mateixa estructura per a cadascun dels sis eixos del model. Així, en cada apar-tat s’inclou:

- Una breu descripció o explicació sobre l’eix.

- Un resum del diagnòstic de la situació de les organitzacions juvenils, fent-ne una valoraciómés enllà de l’anàlisi de la primera part.

- Propostes: recull esquemàtic de les propostes per a l’eix, agrupades segons la temàtica.

Finalment, els dos darrers apartats mostren altres propostes d’actuació en tres elements clauper a la gestió de les organitzacions avui en dia, així com algunes recomanacions per a l’actua-ció d’uns altres tres agents relacionats amb el moviment juvenil: el CNJC, el sector públic i el sec-tor privat.

- Elaborar un pla propi per a l’entitat per portar a termeun procés de millora a partir de l’anàlisi realitzada.

- Realitzar seguiment, repetir el procés de manera periò-dica.

- Prioritzar quines àrees cal millorar –per eixos.- Buscar possibles mesures o propostes per millorar,

usar les que han estat elaborades en els eixos com abase.

�

7. Propostesde millora

8. Actuacióde millora

Cal fer ...........................

- ................................- ................................- ................................- ................................

PLA D’ACCIÓ



Eix Estructura financera

Un dels eixos de treball fonamentals és la distribució de les fonts definançament, allò que anomenem estructura financera. Si classifiquem lesentitats segons la seva distribució entre ingressos públics i privats, tro-bem que els dos extrems en l‘estructura financera d’una entitat són o bécomptar amb ingressos exclusivament públics, o bé comptar amb un100% de pressupost privat. Es tracta d’un criteri quantificable, en aquestcas, però cal anar més enllà de la visió estrictament numèrica i serconscient del que implica situar-se més a prop d’una o altra zona, veientels pros i contres d’ambdós tipus de fonts o ingressos.

Tot i que el criteri es defineix segons les quantitats aportades des del sector públic respectedel total d’ingressos de les organitzacions, cal tenir present també l’origen i el rerefons existentdarrere de les quantitats. El finançament privat pot provenir de fons alienes o pròpies (activitats,serveis, quotes...). Tant si parlem de finançament públic com de privat cal tenir en compte la rela-ció que s’estableix amb l’agent que ha apostat per aquest finançament, quines són les seves con-dicions, etcètera. Hi ha ingressos vinculats directament a activitats concretes, és a dir, les orga-nitzacions disposaran d’aquests mentre les realitzin. En canvi, les entitats tenen llibertat per aplicaraltres ingressos als projectes que considerin més convenients, com, per exemple, els donatiusaportats voluntàriament.

Diagnòstic

100%públic

Equilibrat

100%privat

Les organitzacions juvenils compten amb unsingressos amb una clara majoria d’aportacionsdel sector públic, independentment de l’àmbiten què treballin. De fet, només es troba unàmbit amb una majoria d’ingressos privats,que són les entitats polítiques. Aquestes comp-ten amb les aportacions provinents dels partitspolítics (en qualitat de vessant juvenil d’aquests)com a important font d’ingressos.

Cal afegir que no sempre és tan clara la dife-rència entre ingrés públic i privat. Per exemple,el sector públic pot contractar les organitza-cions perquè ofereixin determinats serveis, ien aquest moment està actuant tal com ho

podria fer qualsevol altre agent. En aquestscasos, aquest ingrés s’ha considerat públic.Alhora, també hi ha el cas en què apareixen«intermediaris» entre les administracions i l’or-ganització. Ells fan que es consideri privat uningrés que provingui, per exemple, d’una altraentitat, quan potser aquest ingrés s’ha obtingutgràcies a una prèvia aportació pública.

No totes les entitats juvenils es posicionenigual pel que fa al finançament provinent d’em-preses. Hi ha arguments a favor i en contrad’aquests ingressos, ateses l’experiència prè-via i la ideologia de les entitats.



Propostes

Cal fer una reflexió estratègica sobre la situació actual

- Analitzar cadascuna de les fonts de finançament actuals i les relacions que es mantenen ambcadascun dels agents.

- Reflexionar sobre les potencialitats de les diferents fonts de finançament.

- Plantejar com vendre els projectes a finançadors potencials externs.

Cal adoptar una estratègia financera

- Analitzar quins factors influencien la composició actual de l’estructura financera, i quinesimplicacions tindran amb relació al futur.

- Reflexionar sobre l’estructura desitjada, i elaborar un pla d’acció per obtenir-la.

- Ser conscient de la lentitud dels processos de transformació, però sempre actuant cohe-rentment en el dia a dia. Per exemple, a l’hora de buscar finançament concret per a un pro-jecte, cal tenir present cap a on es va globalment.

Buscar mecanismes per incrementar el finançament públic

- Desenvolupar una relació més enllà de la purament econòmica amb les administracions.Cercar un clima de col·laboració més ampli.

- Buscar criteris per justificar millor la concessió d’ingressos públics, sistemes més formalitzats.Buscar maneres per presentar millor els projectes i les activitats de les organitzacions.

- Unir forces amb altres organitzacions per presentar demandes davant de les administracions,actuant com a lobby en casos de necessitats comunes.

- Adequar-se a la missió organitzativa en els projectes realitzats o, com a mínim, tenir clar quel’Administració ha de prioritzar. Un possible criteri seria focalitzar en allò que correspon alsseus objectius.

Com incrementar el finançament privat

- Buscar diversitat en les fonts de finançament, intentar que no hi hagi partides que representingrans volums d’ingressos.

- Pensar quina és la contraprestació que vol i pot rebre un possible donant. Posar-se en el paperde cadascun dels possibles grups (fundacions, associats, empreses...). Intentar veure què potoferir l’entitat a canvi de la seva col·laboració.

- Potenciar la relació amb els finançadors: comunicació constant, seguiment de l’evolució delprojecte, presentació dels resultats.

- Tenir un sistema formalitzat per presentar els projectes a un finançador potencial. El docu-ment hauria de contenir una presentació de l’entitat i del projecte.

- Pensar en les implicacions a mig i llarg termini de cadascuna de les possibles fonts, a mésde l’efecte immediat i de la seva factibilitat.



Eix Innovació en la captació de fons

Tot i que existeixen mecanismes compartits, no totes les entitatsutilitzen els mateixos mitjans per obtenir finançament. Es pot parlar demètodes més convencionals, com ara la sol·licitud de subvencions o con-venis, les quotes dels associats o el cobrament parcial d’activitats.D’altra banda, hi ha altres alternatives més innovadores, que poques orga-nitzacions exploten o a les quals gairebé cap no ha tingut recurs. Així, lesentitats es poden classificar segons la seva major o menor predisposicióa buscar noves alternatives per captar fons. No totes les opcions seranfactibles per a totes les organitzacions. Aquelles que reflexionen prè-viament sobre les opcions que els poden interessar abans de prendredecisions, aconsegueixen una major diversitat de fonts de finançament.

Diagnòstic

Nousmecanismes

Combinació

Mecanismestradicionals

En general, les organitzacions no tenen unapressió excessiva per innovar. Algunes comp-ten amb el suport d’una entitat mare1, que alho-ra representa un estalvi de costos, tot i queaquest factor no sempre es té present.

Existeix un grup d’organitzacions que creuenque necessiten innovar i ho intenten: el finan-çament actual els sembla insuficient i es veuenforçades a buscar alternatives. Però sovint lamanca de temps per treballar nous temes és undels impediments per a una major innovació.

Un petit grup d’associacions innoven tot i queno ho consideren imprescindible: voldrien tenirel suport de fundacions, empreses patrocina-dores, etcètera, com a alternativa addicional.

Les organitzacions juvenils empren la innovació

per incrementar els volums pressupostats percontinuar fent les activitats actuals o similars. Engeneral, doncs, no es tracta de buscar novesfonts per realitzar projectes diferents.

Les organitzacions han presentat diferentsidees per poder innovar: tornar a les velles for-mes, facturar serveis, col·laborar entre enti-tats... Alhora, una demanda compartida és lavoluntat d’aconseguir més suport per part deles empreses.

Cal aconseguir innovar de manera que l’es-tructura de finançament tingui solidesa en elsmoments de fer front al creixement. No es trac-ta tan sols d’obtenir més fons per noves vies,sinó que cal estudiar també com gestionar-losi com mantenir-los.

Propostes

Per innovar cal fer recerca d’alternatives

- Informar-se de què fan les entitats juvenils o altres de similars.- Tenir una mentalitat oberta que deixi veure altres possibilitats a les actuals.- Adoptar una actitud d’aprenentatge a partir de les experiències, per ser capaços de millo-

rar el que s’ha provat.- Analitzar casos aliens per avaluar si seria possible traslladar-los a la pròpia organització, i

poder plantejar com adaptar-los a les característiques i possibilitats disponibles.- Col·laborar amb altres organitzacions: compartir informació i coneixement.

1. Ens referim com entitats mares en els casos en què les organitzacions juvenils són una secció o depenen d’una altra enti-tat (mare) que no només treballa amb joves.



Eix Tipologia d’activitats

Un altre factor rellevant és la naturalesa de les seves activitats. Dinsd’una mateixa entitat es realitzen diferents tipus d’activitats, però existeixuna tendència general. Hi ha organitzacions que acostumen a treballarmés en grans activitats, per captar l’atenció i mobilitzar la gent, fomen-tant la participació, i orientades a donar a conèixer l’entitat. Per contra,altres entitats treballen més l’oferta de serveis, per al públic en general oper a col·lectius específics.

Diagnòstic

Orientacióa serveis

Equilibrat

Mobilitzaciói participació

Hi ha entitats juvenils de tot tipus pel que fa a laseva orientació: cap a la mobilització i la parti-cipació o bé cap a l’oferta de serveis.De fet, no sempre resulta evident per a lesorganitzacions saber a què dediquen més

esforços del dia a dia. De vegades, al capdavalles destina més temps a activitats que, tot i serel mitjà per obtenir-ne d’altres, representen lesmajors dedicacions.

Propostes

Cal reflexionar sobre les activitats actuals

- Analitzar la realitat de la distribució de les activitats, segons la dedicació (temps), esforç,recursos...

- Comparar el que es fa amb el que es vol fer segons la missió: ¿coincideix? Si no és així, calestudiar quins possibles factors poden haver creat el desajustament (necessitat de recursos,evolució històrica, tipologia de membres...).

- Realitzar un pla de treball per reorganitzar l’activitat de l’entitat en cas que aquesta no s’a-justi a la seva missió i tarannà.

Millorar les activitats: model de qualitat

- Estudiar les activitats actuals segons un criteri de control de qualitat: com s’estan portanta terme.

- Analitzar quins factors són rellevants per a cada projecte/activitat (quins determinen la per-cepció dels usuaris en major mesura) i veure com es creu que se situa l’execució en cadas-cun dels factors.

- Analitzar el nivell de satisfacció dels participants, per exemple, per mitjà de qüestionaris.

Per millorar la prestació de serveis: eines de màrqueting

- Establir els grups públics objectiu un cop realitzada la segmentació pròpia. - Determinar la política de preus més convenient, tot considerant l’organització, l’activitat, els

usuaris i l’entorn.

Per millorar les activitats de mobilització: col·laboració amb organitzacions

- Quan es busca una major participació i mobilització en les activitats i projectes, és quan lesorganitzacions més es poden beneficiar d’experiències de col·laboració.



Eix Presència de remunerats

Hi ha organitzacions que compten amb un major o menor nombre deremunerats i de membres dins del grup que porta el seu dia a dia. Peraquest motiu, la gestió de l’entitat resta influenciada per aquesta estruc-tura. I per això s’ha considerat aquest criteri, la proporció que represen-ten els dos col·lectius, com a eix d’anàlisi des de l’àrea de les persones.Segons el pes de cada col·lectiu, el caràcter de l’organització serà un oaltre, alhora que les seves capacitats i punts forts també seran dife-rents.

Diagnòstic

100%membres

Equilibrat

100%assalariats

En general, el nucli de treball de les organit-zacions és majoritàriament no remunerat,encara que hi ha certa diversitat a l’horad’optar per un model o altre.

Les tasques vinculades a la realització de lesactivitats les duen a terme generalment elsmembres, tot i que en determinats casos estroben persones remunerades en projectesespecífics que requereixen especialistes enun àmbit concret.

Alguna organització ha descartat els mem-bres per al treball diari. Es tracta d’un model

força peculiar respecte de la resta, tot i quenomés es dóna en dues o tres entitats.

Moltes entitats més grans o de segon ordredetecten que les seves necessitats van mésenllà de les seves seus. Aquestes estan fentun esforç per professionalitzar els centres, osi més no s’encarreguen d’algunes tasques.Així, els membres de les entitats de base ocentres es dediquen a la resta de feines, perevitar haver de realitzar funcions que potsercorrespondrien, segons ells, a la part assala-riada.

Propostes

Reflexió formal sobre l’estructura

- Definir les tasques que es realitzen en l’organització.- Assignar per a cada tasca l’encarregat de portar-la a terme. Primer cal definir el col·lectiu,

remunerat o no, però també es pot aprofundir més i determinar el responsable o càrrec con-cret al qual pertocaria la seva realització, quan s’escaigui.

- Comparar l’assignació teòrica de tasques amb la realitat organitzativa: preguntar a cada per-sona què és el que està fent i comparar-ho amb allò que li hauria de correspondre.

- Treballar per assolir l’estructura desitjada, ja sigui portant a terme accions per implicar mésels membres o bé buscant mecanismes per finançar determinats tipus de tasques (potser nocal contractar remunerats, però sí determinats serveis).

Captació de membres

- Analitzar la necessitat real de membres: quants, per a què, tipologia...- Crear un pla de captació de membres: equip responsable, objectius, període...- Treballar en la gestió de les persones fent-ne un seguiment constant: analitzar graus de satis-

facció, possibles problemes... Per exemple, es poden elaborar qüestionaris de satisfaccióde membres.



Eix Grau de vinculació

Dins del moviment associatiu juvenil s’estableixen relacions múltiplesentre entitats, federacions i altres moviments. Algunes entitats estan vin-culades o col·laboren en diferents nivells amb altres associacions exter-nes, ja siguin o no organitzacions estrictament juvenils.

Les organitzacions es poden classificar segons el grau de vinculacióque mantenen amb altres entitats. Algunes organitzacions actuen demanera totalment independent en tots els àmbits (realització de pro-grames i projectes, etcètera), mentre que d’altres es mouen en un marcestable de relacions.

Diagnòstic

Totalmentindependent

Coordinacióentre entitats

Totalmentdependent

Sovint les relacions i els lligams existents estanrelacionats amb el finançament: una organit-zació dóna suport a una altra en temes econò-mics, ja sigui de manera constant (polítiquesamb el seu partit) o en casos excepcionals(préstecs, ajudes en cas de problemes de tre-soreria…).

Les organitzacions amb un grau de depen-dència elevat tendeixen a queixar-se sobre les

limitacions que això els suposa. En canvi, novaloren molts dels avantatges que els repre-senta compartir una cessió de locals, l’estalvi encostos, etcètera.

Hi ha diferències clares entre tipologies: lesentitats polítiques depenen d’un partit mare, iles sindicals, d’un sindicat mare. La relaciódifereix segons la intensitat i els condicionantsimplícits que suposi.

Propostes

Assumir el grau de dependència/independència

- Ser conscients de l’autonomia real en la presa de decisions. Cal preguntar-se com afectenles relacions amb l’altra organització.

- Analitzar la dependència econòmica real existent. No fixar-se només en les partides rebu-des sinó en les estalviades.

- Cercar una relació en què hi hagi respecte i comoditat per a ambdues entitats.

Identificar les àrees: essència i diferenciació

- Identificar àrees comunes compartits amb l’organització de la qual es depèn, així comquins són els valors que uneixen.

- Treballar per a la diferenciació en els àmbits que corresponen.



Eix Sistematització de la gestió

Sistematitzar significa establir una manera determinada de fer lescoses. Si a més es reflecteix per escrit i s’estructura, es pot dir queaquests processos s’han formalitzat. El fet que les organitzacions siguindiferents fa que també es gestionin de manera diferent. Algunes entitatstreballen improvisant segons els requeriments de cada moment. D’altresdisposen d’un sistema de gestió metòdic, és a dir, tenen uns mecanismesestablerts per a determinats processos, una manera pròpia de fer lescoses.

Diagnòstic

Procedimentsestablerts

Equilibrat

Improvisació

En general, hi ha un grau molt baix de forma-lització. Els processos establerts per escritsón mínims.

Per a la gestió dels recursos econòmics, enalguns casos, ni tan sols es compta amb unpressupost elaborat formalment.

Algunes organitzacions, les més grans, semblaque disposen d’una certa estandardització deprocessos, encara que no sempre estan reco-llits per escrit. El fet de tenir un nucli assalariatrelativament estable facilita el fet que es man-tinguin els procediments i les formes de treball.

Les organitzacions petites tenen més dificultatsquan un membre assumeix un nou càrrec en

l’organització. Es confia molt en el treball con-junt, en el boca a boca i en les reunions infor-mals. Molts cops, com que ningú no té clardins l’organització com es feien les cosesabans, el membre no sap com ha de realitzarles tasques que li assignen.

En la comptabilització de despeses no sempres’assignen els costos a les activitats o projec-tes. Moltes entitats no són conscients de comes desglossen les despeses que tenen.

De vegades, l’entorn fa que existeixi una certainestabilitat en l’activitat, cosa que els dificultala planificació o sistematització (notícies d’ac-tualitat, organització de manifestacions...).

Propostes

La importància dels procediments per escrit

- Determinar quins processos es realitzen de manera repetitiva dins l’organització i que, pertant, serien susceptibles de ser formalitzats.

- Analitzar el grau de repetició i com es realitzen els traspassos de responsabilitats. ¿Es neces-sita «reinventar la roda» cada cop?

- Establir prioritats en els procediments que cal sistematitzar, fixar un ordre per començar atreballar.

- Treballar en l’elaboració dels primers documents, més simples a l’inici, però analitzantcom es realitzen actualment cadascun dels processos (preguntar a responsables actuals ianteriors).

- Millorar periòdicament els processos ja formalitzats.- Assegurar que l’entitat reté coneixement independentment de les persones que hi treballen,

convertir-se en una «organització que aprèn».



Recopilació i presentació de la informació

- Establir una relació de centres de cost a partir de la informació.- Veure les relacions existents entre les activitats i projectes duts a terme i els centres de cost:

fer l’assignació corresponent.- Formalitzar l’elaboració de pressupostos desglossats detalladament. Treballar per a la cre-

ació de sistemes que permetin analitzar diferents alternatives. - Prendre consciència de la importància de la planificació i aprendre a planificar. - Assignar els ingressos i les despeses als períodes en què es faran servir. Aquests no

sempre coincideixen amb els moments de cobrament i pagament.

Sistematització de la gestió de les diferents fonts de finançament

- Tenir clares les etapes del procés de realització d’un projecte a l’hora d’adreçar-se als pos-sibles finançadors.

- A més de l’orientació necessària en l’acció per a l’èxit d’un projecte, prendre consciència dela importància que té fer un bon seguiment del projecte.

- Donar als finançadors el valor que mereixen atès que ho poden ser novament en el futur.

Sistemes de mesura de resultats

- Clarificar els objectius de cada projecte.- Elaborar indicadors d’èxit del projecte, que determinin el nivell d’assoliment dels objectius.- Establir un sistema de recopilació històrica d’informació dels projectes.- Analitzar la informació recollida.- Valorar els resultats finals.



Elements clau per a la gestió eficient d’una organització

Col·laboració/Obertura

- Ser conscient dels beneficis que pot aportar la col·laboració en el si de l’organització,plantejar-se l’opció.

- Analitzar les variables: en QUÈ col·laborar (projecte/activitat), amb QUI col·laborar (orga-nització, sector...) i COM col·laborar (mecanisme, posada en pràctica).

- Formalitzar un procés per establir col·laboracions: presentació de l’entitat i del projecte, infor-mació sobre l’altra part, variables de la relació...

Transparència

- Estudiar el nivell de confiança de l’organització des d’una òptica externa (valoració).- Buscar possibles mecanismes per rendir comptes, maneres de presentar resultats. Analitzar

amb quins grups d’interès es compta, què esperen i com se’ls «dóna respostes» sobre l’ac-tuació.

- Analitzar la possibilitat d’utilitzar algun sistema d’avaluació extern, que es podria començara aplicar en un àmbit més restringit i després estendre’s progressivament.

- Tenir clara la importància d’una bona gestió per poder generar més confiança.

Eines informàtiques

- Estudiar quin és l’ús actual de les noves tecnologies dins l’organització.- Analitzar quines eines informàtiques podrien agilitzar part dels processos actuals, tenint pre-

sent la capacitat interna per emprar aquest tipus d’eines (qualificació i habilitats de les per-sones responsables).

- Determinar quin ús d’eines informàtiques fan els agents amb què es relaciona l’entitat, i comes podrien emprar per millorar la comunicació.

«Jo també proposo que al propi sector de les ONG siguem méssolidaris entre nosaltres: hi ha moltes coses que podríem compartir, iaixí aprofitaríem més els recursos, tant econòmics com humans. I noho estem fent. I dins del sector, concretament dins el subsector deles organitzacions d’acció social, i entre les organitzacions que sónmembres del CNJC, hi ha diferències molt importants, especialmentpel que fa a infrastructures. Per tant, si totes les organitzacionsfóssim més generoses entre nosaltres, i poséssim sobre la taula totel que tenim per tal de i compartir-ho, aleshores potser dependríemmenys de les subvencions.»Extret d’una taula subsectorial



1. Afavorir la innovació.

2. Afavorir la col·laboració intersectorial.

3. Afavorir la cultura oberta al treball amb altres organitzacions.

4. Convertir-se en un punt d’informació/assessorament per a temes mésespecífics relacionats amb la gestió econòmica i l’administració.

1. Reconèixer la importància de la tasca de les associacions en la societat.

2. Reflectir certa continuïtat.

3. Fomentar un altre tipus de relacions entre les organitzacions i les adminis-tracions.

1. Treballar de manera conjunta per tal que se’n beneficiïn ambdues parts.

2. Treballar amb plans d’actuació ben determinats, establint quina és la par-ticipació o funcions de cada associat.

3. No limitar la relació entre empreses i associacions a aportacions econò-miques.

CNJC

Sectorpúblic

Sectorprivat

Què poden fer altres agents relacionats amb les associacions juvenils?

«El finançament públic és essencial. Les administracions públiqueshan de promoure la participació juvenil, ja sigui en l’àmbit polític,

esportiu, religiós, etcètera. Ara, crec que és dolent que l’únicaentrada de fons sigui de l’Administració pública, o només de la

militància. Jo crec que els diners han d’entrar per diverses bandes,i el finançament públic també. Si aconsegueixes el suport de laGeneralitat per una banda i el de la Unió Europea per l’altra, perexemple, fa que tinguis la tranquil·litat de no dependre de ningú

(dependre entre cometes).»Extret d’una taula subsectorial


ANNEX: MetodologiaBibliografia


Annex 33

Metodologia

Els objectius de l’estudi es concreten en els següents punts:

1. Estudiar el finançament de les organitzacions juvenils i analitzar quantitativament i qualitati-vament la seva procedència pública-privada.

2. Identificar la situació actual en relació amb el finançament dels agents socials implicats: lesmateixes organitzacions, el sector públic i el sector privat.

3. Elaborar un diagnòstic global de les entitats juvenils i dotar les organitzacions d’una einaque els permeti fer un autodiagnòstic.

4. Elaborar recomanacions d’actuació per millorar la situació del finançament en les mateixes orga-nitzacions i en els sectors públic i privat.

Es va crear un comitè de seguiment durant la realització de l’estudi de manera que el treballentre el CNJC i l’Observatori del Tercer Sector fos sempre proper. La col·laboració mútua ha estatun dels elements clau en totes les fases de l’estudi. S’ha treballat segons els àmbits que el mateixConsell utilitza per classificar les seves entitats membres. Així, l’estudi parla d’entitats educati-ves, sindicals, culturals i d’intercanvis, socials especialitzades, polítiques i adherides.

L’estudi s’ha elaborat a partir de la informació facilitada per les entitats juvenils. Ha estat, doncs,un treball col·lectiu. Aquesta informació s’ha recollit emprant dues metodologies diferentssegons els objectius desitjats.

En una primera etapa, es va elaborar un qüestionari per seguir com a guió a l’hora d’entrevistarles entitats. Amb aquesta eina es va recollir la informació bàsica sobre les tres àrees d’estudi com-preses en la part analítica: les activitats, les persones i el finançament. Posteriorment, es va tre-ballar de nou amb les organitzacions juvenils tot creant espais de participació per a l’elaboracióde les propostes i recomanacions. Aquests van ser possibles gràcies a la celebració de reunionsen grup (anomenades taules subsectorials) amb membres de les entitats.

Els objectius de les reunions eren: tenir una visió més acurada sobre els problemes i reptes deles organitzacions, conèixer els mecanismes escollits per resoldre les diferents problemàti-ques, i identificar i compartir les experiències de les organitzacions. Les aportacions de lesorganitzacions han estat fonamentals i indispensables, tant en la part descriptiva i analíticacom també en la de recomanacions i propostes.

Fases del projecte

Fase I Identificació de l’univers de l’estudi: Elecció d’analitzar totes les 69 entitats membres.

Fase II Anàlisi de la situació actual: Recollida d’informació i recursos del CNJC, de lesentitats i pàgines web. Realització de 57 entrevistes amb les organitzacions.

Fase III Diagnosi: Realització de 4 taules subsectorials, amb 23 assistents en total.

Fase IV Elaboració de l’informe final i recomanacions.

Fase V Presentació preliminar de l’estudi al Secretariat del Consell (òrgan polític): Validacióde les conclusions i recomanacions.



Bibliografia

Llibres i articles:

DE LA RIVA, F. (2000), Xarxes associatives: Sumar forces per multiplicar resultats, FundacióEsplai.

EDUARDS, V. i TAPIA, G. (1995), «Redes desde la sociedad civil: propuestas para supotenciación. Análisis del impacto cualitativo de las redes del CEAAL: discusión teórico-metodológica y conceptual», Revista Latinoamericana de Educación y Política, CEAAL,núm. 11 (2n semestre).

Equip de l’Agència Municipal de Serveis per les Associacions de Barcelona (1997), Vamos aplantearnos la financiación de nuestras asociaciones. Ideas claves y propuestasestratégicas, Barcelona, Torre Jussana.

VIDAL, P. i FERNÁNDEZ, C. (2003) «Reflexionando sobre la calidad de servicios», RevistaProyecto Hombre, núm. 47 (setembre), p. 39-42.

VERNIS, A. IGLESIAS, M. SANZ, B. URGELL, J. i VIDAL, P. (1998), La gestión de las organizacionesno lucrativas, Barcelona, Deusto.

VERNIS, A. (1999), El reto de explicar a la sociedad las realizaciones de las organizaciones nolucrativas, Barcelona, Ajuntament de Barcelona.

CASTIÑEIRA, A. VIDAL, P. IGLESIAS, M. MIROSA, O. i VILLA, A. (2003), Llibre blanc del tercer sectorcívico-social, Barcelona, CETC.

Altres materials i models:

FONT, A. «Accountability. Transparencia y rendición de cuentas en las organizaciones nolucrativas», materials del Programa Función Gerencial de las Organizaciones no Guber-namentales (Juny 2000).

Fundació Catalana de l’esplai, «Com teixir xarxes associatives: sumar forces per multiplicarresultats!», memòria del seminari (Vilanova de Sau, Maig del 2002).

Equip de la Fundación Lealtad, (2003), Guía de la transparencia y las buenas prácticas de lasONG nº1, Madrid, Fundación Lealtad.

SANZ, B. i VIDAL, P., «La colaboración entre ONLs y el trabajo en red», Materials per alSeminario Iberoamericano sobre Cooperación y drogas, (Setembre 2002).

SMITH, D. H. (1989), «The impact of the volunteer sector in society», a GIES i altres, Thenonprofit organizations: essential readings, Grove, California, Books/Cole PublishingCompany.

VARIS AUTORS, «El desafío de las sinergias: el trabajo en red entre ONG», algunas conclusionessobre las redes, desde un trabajo en red en el Foro Virtual Iberoamericano de ONG deAcción Social y Voluntariado (Desembre 2001).

ZEITHAML, PARASURAMAN I BERRI (1990), «SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for MeasuringCustomer Perceptions of Service Quality», Journal of Retailing, Spring 1988, pp. 12-40.

Altres:

Estatuts del Consell Nacional de la Joventut de CatalunyaLlei 14/1985 del Consell Nacional de la Joventut de Catalunya Pàgina web del Consell Nacional de la Joventut de Catalunya (www.cnjc.net)Pàgines web de les entitats juvenils.


un model d'autoreflexió per a les organitzacions juvenils

Documents