turismo y la empresa hotelera

8/17/2019 turismo y la empresa hotelera

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE HOTELERIA Y TURISMO

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INDICE

MARCO TEORICO

I. EL TURISMO Y LA EMPRESA HOTELERA ........................................................ 3

1.1 LA DIRECCIÓN DE HOTELES EN LOS NUEVOS ESCENARIOS DEL SIGLO XXI

1.2. EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD........................................................ 4

1.3 EL NUEVO ENTORNO……………………………………………………………………………..5

1.4 DESARROLLO DE LAS EMPRESAS HOTELERAS ........................................... 7

1.5 LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU ORGANIZACIÓN .................................... 8

Principios basicos de la organización:o Principio del objetivo………………………………………... ............................ 10o

Principio de la especialización……………………… .................................. 10o Principio de la coordinación…………………………................................... 10o Principio de responsabilidad………………………….. ................................ 11o Principio de autoridad……………………………………… .............................. .11o Principio de definición…………………………………. .................................. 11o Principio de reciprocidad………………………….. ..................................... 11o Ámbito de control……………………………………… .................................... 11o Principio de equilibrio……………………………………… .............................. 11o Principio de continuidad……………………………………… .......................... 11

Tipos de organización:

o Organización funcional…………………………………………………………………..15o Organización de producto..…………………………………………………………….15 o Organización complementaria..………………………………………………………16

ORGANIGRAMA……………………………………………………………………………………..16

o Organigrama estructural…………………………………………………………………19 o Organigrama de puestos de trabajo.……………………………………………….19 o Organigrama de efectivos de personal…………………………………………...19

II. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN EN LA EMPRESA HOTELERA:

FUNCIONES DIRECTIVAS:………………………………………………………………………….19 2.1 PLANIFICACION…………………………… ........................................................ 202.2 ORGANIZACIÓN……………………………. ...................................................... 232.3 DIRECCION……………………………………. ...................................................... 242.4 COORDINACIÓN……………………………… .................................................... 252.5 CONTROL ................................................................................................ 26

BIBLIOGRAFIA






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MARCO TEORICO

I. EL TURISMO Y LA EMPRESA HOTELERA

1.1 LA DIRECCIÓN DE HOTELES EN LOS NUEVOS ESCENARIOS DEL

SIGLO XXI .

Desde que las empresas turísticas empezaron a gestionar hoteles como

consecuencia de la aparición del denominado “boom turístico” de hace cinco

décadas hasta hoy, los cambios que se han ido produciendo son de tal naturaleza

que difícilmente se podrían pronosticar sus consecuencias, y mucho menos

imaginar que el mundo se iba a convertir en un espacio tan pequeño que hoy se

puede recorrer en unas cuantas horas de un extremo a otro y que la información

es tan inmediata que aparece en tiempo real allí donde nos encontremos.

Las innovaciones tecnológicas se han ido sucediendo de forma imparable y, según

han ido pasando los años, la validez de lo nuevo ha sido tan corta que en muchos

casos no ha dado tiempo a asimilarlo o a explotarlo en toda su potencialidad.

Sin embargo, el verdadero valor de todo este proceso ha estado en las

transformaciones sociales, culturales, políticas y económicas que se han tenidolugar en muchos países, aunque en otros continúen existiendo desequilibrios de

todo tipo que afectan a determinados lugares del planeta.

El turismo, con sus inmensas posibilidades, tanto de demanda interna como

internacional, han ido generando modelos de alojamientos turísticos de diferentes

características, sea de tamaño y oferta, agrupándose y formando enormes grupos

multinacionales, sofisticados o muy sencillos, de arquitectura con firma

internacionalmente reconocida y con un diseño interior que incorpora los nombresde mayor actualidad en las nuevas formas y estilos, haciendo suyas las nuevas

tendencias en calidad y medio ambiente y con instalaciones de tecnología punta,

tratando de ofrecer servicios sin límite para que los clientes encuentren en el hotel

algo más que una cama o comida.

El golf, deporte náutico, balnearios de una nueva generación, resorts con grandes

áreas de terreno donde se distribuye una oferta paradisiaca en cuidados jardines

de naturaleza prodiga; los nuevos hoteles urbanos, donde confluye la macro con

lo express; el modelo ejecutivo con un alojamiento específico para el hombre de






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negocios y hoteles más personales, donde se intenta marcar una diferencia a través

de lo temático; el alojamiento boutique de las ciudades o de un carácter más

familiar, tipología que hay que irla buscando en los nuevos hoteles del interior,

donde lo rural parece haber encontrado un filón importante que desarrollar.

Estos son algunos de los espacios y proyectos o realidades por donde se puede

mover el directivo del siglo XXI, está claro que las diferencias son enormes en

función a la empresa o establecimiento donde tenga que desarrollar su labor

profesional. Este es el reto que debe asumir y al que debe estar preparado.

1.1 EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD

Todos aquellos que dirigen o que aspiran a la dirección de una empresa hotelera

deben ser conscientes de la realidad que les rodea, pero, sobre todo, tienen que ser

capaces de asumir que el cambio es permanente y que en cualquier momento los

esquemas, previsiones, modelos o situaciones dejan de tener valor y se

transforman en otras diferentes. La historia reciente nos lo muestra de forma clara

y meridiana, y cualquier suceso, sea de la naturaleza que sea, nos obliga a tomar

decisiones inmediatas que nos obligan a cambiar planes, estrategias, presupuestoso una simple inversión por pequeña que sea.

Hemos entrado a una nueva era, y desde algunas décadas el mundo se mueve con

otros parámetros que están en un continuo proceso de revisión, lo que hace muy

difícil dirigir desde una perspectiva estable y continuada. La posible recesión

económica que se viene barajando desde finales del siglo XX, cuyo clímax tuvo

lugar con los sucesos del 11 de Septiembre del 2001, es una referencia de tal

magnitud que en estos momentos nadie sabe la respuesta. En el caso del turismo, puede significar una parada retroceso que afectaría a países de distintas zonas o

regiones del planeta.

¿Cómo responder en estos casos? Solo el hábito de quien está preparado para un

mundo en permanente turbulencia puede hacer frente a nuevos escenarios, donde

las elecciones muchas veces están llenas de riesgos o incógnitas.

Sabemos de algunas empresas hoteleras que crearon comité de crisis tras los

sucesos acaecidos en Estados Unidos, pero lo cierto es que no percibieron

respuestas que dieran confianza a los mercados de una manera inmediata, lo que






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demuestra que todavía hay una tendencia al bloqueo mental en la función directiva

o en la propiedad de los negocios cuando las “rosas se convierten en espinas”.

El mundo de la empresa, el de los negocios, no funciona como una balsa de aceite

donde no hay movimientos extraños; más bien al contrario, tales movimientos son

permanentes. El que dirige debe estar atento para personalizar en cada momento

lo que está sucediendo en el mundo, sabiendo utilizar datos, información,

tendencias, etc., que van a ser las herramientas en las que basarse para ir dando

soluciones continuas e inmediatas. No hay que olvidar que a lo largo del siglo

XX se produjeron más de una veintena de crisis o situaciones coyunturales,

algunas de las cuales afectaron de un modo u otro a todo el planeta, siendo de tal

magnitud que tuvieron como consecuencia la primera Guerra Mundial, la gran

depresión de 1929 en EEUU, el ataque a Pearl Harbour, etc.

1.2 EL NUEVO ENTORNO

Los cambios sociales, políticos y económicos acaecidos en los últimos años, han

puesto la introducción de nuevos planeamientos en la vida de las empresas para

superar no sólo la crisis que a nivel mundial se viene arrastrando desde hace másde una década, sino también para adaptarse y encontrar el camino más idóneo en

este nuevo periodo que coincide con el inicio del siglo XXI.

En esta etapa llena de dificultades, la dirección de las empresas se ha encontrado

con tal cúmulo de factores incidentes en su trabajo diario, que la puesta al día de

la actitud y aptitud de dirigir a significado un esfuerzo extraordinario que sólo a

base de enorme voluntad y visión va superando, sin no pocos obstáculos y riesgos.

Desde los planeamientos más flexibles en la gestión de recursos humanos(RRHH), las nuevas técnicas de comercialización y los cambios tecnológicos,

hasta la propia inflación, el director del establecimiento hotelero ha de buscar las

soluciones más adecuadas para mantener una actividad que permita dar respuesta

y satisfacción a los cliente, trabajadores capital y, en general, a todo el entorno

donde la empresa influye o es influida.

Este reto continuo que vive la dirección tiene especial relevancia en las empresas

hoteleras. Durante muchos años, la función de dirigir estaba basada en variables

asumibles que permiten salir de los problemas sin mayores impedimentos. En la






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actualidad, esto no es posible y sólo a base de conocimientos profundos y

rigurosos se puede responder de todas las situaciones que en cada momento se

suscitan.

Dentro de los aspectos fundamentales de las actividades de la empresa eco-

nómico-financiera, marketing, operativa y calidad de servicio- la dirección en

estos últimos años, ha tenido que poner en practica todos aquellos elementos de

actuación que hagan que la empresa sea competitiva, y así tendrá que seguir siendo

en los años venideros.

Las técnicas modernas de marketing y comercialización para el estudio de los

mercados, la promoción dinámica y agresiva, la presentación y variación de su

producto (el hotel, con la optimización de todas sus posibilidades), la participación

responsable de cada uno de los elementos humanos de la empresa, la

racionalización del trabajo para que este sea productivo, el uso de la informática

que le permite obtener información más completa y rápida de la gestión, y todos

aquellos elementos que el mundo moderno pone a su disposición, tienen que ser

utilizados inexcusablemente, desde una nueva perspectiva.

La categoría del dirigente hotelero se va a medir por la capacidad de adaptación y

de reacción ante los continuos cambios que se vienen produciendo y se han de producir, además de por su destreza en la utilización de las nuevas técnicas y

tecnologías. Pero la clave sin duda, serán los RRHH y como promover o fomentar

actitudes positivas ante el paradigma NET (Nueva era del Turismo) fig 3.1

El gran consultor americano Peter Drucker, afirma “la innovación sistemática es

la capacidad de observar permanentemente el mercado-los nuevos mercados y las

variaciones sociológicas de los consumidores-a fin de provocar los cambios en la

producción y en el seno de la empresa para obtener más ventas y más beneficios”. Estos nuevos tiempos que se avecinan, más que dirigir habrá que liderar, en vez

de vender productos/servicios habrá que satisfacer expectativas, los clientes se

habrán convertido en “señor” o “señora”, y los precios serán aquellos que estén

dispuestos a pagar los consumidores, que cada vez tendrán más información y

cultura del valor.






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1.3 DESARROLLO DE LAS EMPRESAS HOTELERAS

Durante los últimos 60 años, la hostelería ha experimentado una transformación

espectacular que hace de nuestro país una experiencia singular a nivel mundial.

En la década de los 30 y 40 del pasado siglo las circunstancias políticas adversas

ocasiones por la guerra civil-posguerra, bloqueo económico, etc.- hicieron que la

oferta fuese muy reducida, no solo desde el punto de vista cuantitativo, sino

también cualitativo. Con la excepción de algunos grandes hoteles ubicados en

zonas muy significativas (Madrid, Barcelona, San Sebastián, Mallorca, etc.), la

mayor parte de los establecimientos hoteleros eran pequeñas empresas, casi

siempre de carácter familiar, que prestaban servicio a una demanda interior de

escasos recursos.

Durante los años 50, y principalmente a finales de los mismos, se observa una

actividad creciente paralela al inicio del desarrollo económico, que alcanzaría su

cenit en la década siguiente. El fenómeno turístico hace su aparición y la oferta

empieza a adquirir un significado importante para el sector terciario. Es en la

década de los 60 cuando el boom turístico se convierte en una realidad, dando

paso a una explosión de oferta y demanda que adquiere magnitudesinsospechadas. Durante estos años se crea una red hotelera por todo el país que

satisface las necesidades de millones de turistas que acuden a España, no sólo por

su sol, sino también por sus precios. Mallorca, Costa del Sol, Canarias, Costa

Brava, etc., se convierten en zonas turísticas de primer orden.

La crisis del petróleo de los años 70 se hace sentir a nivel mundial, y la hotelería,

como otras actividades económicas, sufre su efecto, principalmente en 1974,

reduciendo nuestros visitantes en un 12,2 por 100 respecto al año anterior (34,5millones de visitantes en 1973 por 30,3 en 1974). Sin embargo, la oferta siguió

creciendo, aunque a un ritmo bastante más lento.

Estos factores de inestabilidad, junto con nuestra propia transición política,

hicieron pensar en una crisis de la industria hotelera. La realidad ha venido a

demostrar que, excepto por causas internas o externas de gran importancia, las

necesidades actuales de la demanda, bien por ocio, por trabajo o por cualquiera de

las motivaciones que quisiéramos exponer, han dado lugar a un flujo interior y

exterior de visitantes que exige una infraestructura de gran envergadura para alojar






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a los millones de viajeros que se desplazan continuamente, sobre todo, en la época

estival.

A pesar de todo, la crisis económica se siguió padeciendo durante los primeros

años de la década de los 80, con una saturación de la oferta en determinadas zonas.

Por otra parte, en los últimos años de los 80 y principios de los 90 se dio paso a

una política de mejora en las infraestructuras (carreras, saneamiento, etc.) y el

número de plazas hoteleras, promovida por los Juegos Olímpicos de Barcelona y

la Expo’92 de Sevilla.

Durante este periodo, el turismo parecía ser “el gran negocio”, la demanda era

grande, tanto a nivel Nacional como Internacional, y los precios se dispararon.

España deja de ser barata y se buscan otros destinos. Esto, unido a una nueva crisis

económica, afecto muy profundamente a nuestra industria.

Los últimos años del siglo XX representaron un periodo de recuperación, después

del declive del 92, y la hotelería inicia una etapa de crecimiento en todos los

aspectos, tanto cuantitativos como cualitativos.

Los datos correspondientes al periodo 1996-2000 conforman una etapa positiva

de la actividad turística en España. Ya, en el 2002, las previsiones son menos

seguras, aunque estamos convencidos que el turismo será una actividad encontinuo desarrollo.

1.4 LAS EMPRESAS HOTELERAS Y SU ORGANIZACIÓN

Difícilmente se podrían determinar o alcanzar objetivos sin una estructura de

organización que ordene los esfuerzos individuales de cada trabajador y los

convierta en una cooperación real y efectiva. F. W. Taylor, los esposos Gilbreth,Elton Mayo, Fayol, Gilbreth y Urwick son algunas de los pioneros de las escuelas

más importantes de organización cuyas aportaciones determinan la realidad del

siglo XX.

F. W. Taylor desarrolló la teoría de la racionalización del trabajo con el objetivo

de encontrar la ejecución más productiva para el desarrollo del trabajo. Para

conseguirlo seguía los siguientes pasos: primero se realizaba un análisis de tareas;

posteriormente, en el laboratorio, se estudiaba y diseñaba la forma más eficaz de

llevarlas a cabo; en tercer lugar-y en función de cómo se hubiese diseñado el






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puesto- se seleccionaba a los trabajadores más capaces; en cuarto lugar, se

capacitaban a los empleados y, por último, se establecía un sistema de incentivos

para potenciar la productividad del empleados. En esta teoría encontramos

conceptos tan importantes hoy en día como ergonomía, formación, selección y

motivación extrínseca.

Los esposos Gilbreth son contemporáneos de Taylor y llevan a la industria el

estudio de los movimientos. Crearon los “threbligs”, que se definen como

unidades de movimiento o pensamiento: buscar, transportar, coger, colocar,

encontrar y pensar.

Estos planeamientos – centrados en la productividad- dan lugar a un trabajo muy

repetitivo, monótono, estandarizado, sujeto a control y presión, carente la mayoría

de las veces de significado, olvidando por tanto el aspecto humano. Así surgió la

escuela de relaciones humanas, cuyo principal exponente fue Elton Mayo.

Su objetivo no solo era incrementar la productividad, sino también mejorar el

bienestar y la moral del empleado. Mayo consideraba que el hombre por

naturaleza es un ser social y que por tanto la “organización” debe permitirle

satisfacer esas necesidades sociales de interacción y pertenencia.

Reinard Bendix, al explicar el trabajo de Elton mayo dice: “Los hombres no sonindividuos que buscan aumentar al máximo sus intereses económicos; son

miembros de grupos que tratan de maximizar las satisfacciones que les procura el

prestigio social de que gozan entre los demás”.

Fayol también contribuyó de una forma significativa en los enfoques de la

administración. Así, mientras Taylor se orientaba a las tareas de Mayo

desarrollaba los orígenes del trabajo en equipo, Fayol sentaba las bases de una

organización integrada.En todas las empresas se desarrollan seis funciones principales:

Técnicas

Comerciales

Financieras

Seguridad

Contabilidad

Administrativa (planificación, organización, dirección, coordinación, control)






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La función administrativa fue en la que centró su trabajo Fayol, distinguiéndola

del resto de las funciones. Es una realidad que muchos directivos actuales se

“pierden’’ en el trabajo diario, dando prioridad a la ejecución y olvidando su

verdadero papel en la gestión del negocio. Los trabajos de Fayol fueron

continuados por diferentes autores, siendo uno de ellos Urwick, cuyas

aportaciones se resumen a continuación.

Urwick, en su obra Notes in the theory of organization, ofrece unos principios

básicos por lo que según él debe regirse toda organización y que nosotros

consideramos válidos con ciertos matices, que son los siguientes:

Principio del objetivo: Toda organización o parte de la misma debe representar

los objetivos de la empresa.

Principio de la especialización: Las actividades de cada uno de los miembros de

la organización deben encaminarse a la realización de una sola función.

Este concepto en la actualidad es muy discutible. La especialización o división

del trabajo no puede llevarse a extremos que vayan en contra del propio individuo.

Además, en muchas empresas hoteleras, por sus características, es necesario eimprescindible que exista polivalencia en las funciones. Además, las tareas en

equipo y los propios procesos exigen una mayor flexibilidad y amplitud en los

contenidos de los trabajos.

Principio de la coordinación: Los esfuerzos de todos deben ser coordinados

como base de la propia organización.

El restaurante no funcionará nunca bien si no está perfectamente coordinado conla cocina. La recepción no puede optimizar la oferta si no existe una

intercomunicación efectiva con el departamento de pisos.

Principio de responsabilidad: Existe una responsabilidad absoluta del superior

por las actuaciones de los subordinados.

Sin embargo, cada miembro de la empresa debe aceptar su propia responsabilidad.






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Principio de autoridad: Debe existir una autoridad superior definida y clara a

nivel general y en cada uno de los grupos.

Esto no exime de una mayor participación de todos los miembros de la

organización y del logro de una subordinación más aceptada que impuesta.

Principio de definición: Las obligaciones, responsabilidad, autoridad y

relaciones con otros puestos deben estar claramente definidas.

En cualquier caso, debe existir una colaboración activa que impide una ¨ruptura

en el trabajo o en la presentación del servicio.

Principio de reciprocidad: La responsabilidad y la autoridad no deben separarse.

Ámbito de control: Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco o seis

subordinados directos. Se puede ampliar si existe participación y responsabilidad

activa.

Principio de equilibrio: Las distintas unidades de la organización deben

mantenerse en equilibrio.

Principio de la continuidad: La organización no debe ser rígida, sino adaptarse

a las circunstancias.

Desde la Organización científica del trabajo, de Taylor, en la que se pretende

impulsar una mayor racionalización del trabajo, pasando por la Organización

formal, de Fayol, Urwick y Mooney, cuyo objetivo era la dirección administrativa,hasta los teóricos de las relaciones humanas, como Mayo, Maslow, etc, existe una

preocupación por todos aquellos aspectos que influyen en el desarrollo de la

empresa como organización. Actualmente esto sigue siendo motivo de estudio por

parte de sociólogos, técnicos, dirigentes, psicólogos, etc. Con el objetivo de lograr

una mayor concienciación en los problemas humanos que surgen en la empresa y

una mejor adaptación al medio en que debe desenvolverse.






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En la actualidad, se ha llegado a considerar la empresa como un sistema abierto a

las influencias de factores internos y externos, que condicionan continuamente la

estructura y el propio funcionamiento de la empresa. En general, no existen unas

reglas fijas de organización, aunque las que defienden muchos autores casi

siempre representan aspectos estáticos y estructurales o comportamientos de la

empresa como organización.

Las tareas o funciones desarrolladas en la empresa son articuladas por unidades

de gestión u operativas que definen la estructura organica ordenada por niveles

jerárquicos, especialidad, relaciones, productos, etc.

Respecto a la empresa hotelera, el contenido de la organización podríamos

resumirlo en las siguientes actividades:

Alojamiento

Atención al cliente (individual, grupos)

Reservas – recepción

Consejería – teléfonos (comuicaciones en general), call center

Pisos

Plantas ejecutivas

Alojamientos especiales (planta real, suite presidencial, etc)

Lencería – lavandería

Accesos

Administración

Análisis y control

Economato y bodega

Compras

Contabilidad

Créditos

Caja

Intervención – auditoria






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Facturación

Proveedores

Nóminas

Almacenes

Restauración

Servicio de habitaciones

Cocina

Restaurantes

Banquetes

Bar – Cafetería

Mayordomía

Catering

Personal

Altas y bajas

Reclutamiento y selección

Control de nóminas

Seguridad e higiene/Prevención de riesgos laborales

Formación

Plantilla

Relaciones internas y externas

Seguridad (vigilancia)

Control de entradas y salidas Salarios

Convenios

Comunicación interna

Servicio médico

Marketing

Business center Promoción






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Ventas

Publicidad

Relaciones públicas

Convenciones, congresos, etc.

Animación

Mantenimiento

Otras Actividades Salas de juego

Tiendas

Instalaciones deportivas/Spa/Fitness

Animación

Discoteca, etc

Calidad, medio ambiente

Asesorías

Todas estas actividades dan lugar a una serie de relaciones que una vez plasmadas

en el organigrama de la empresa se pueden clasificar en lineales, funcionales y de

staff. Como consecuencia de las mismas, se establecen las comunicaciones

necesarias, bien en sentido vertical, horizontal o cruzadas, para dar validez a los

principios enumerados con anterioridad. El problema en estos momentos es sabersi las unidades, funciones, tareas, etc., sirven en la empresa de hoy y de mañana o

esto representa ya un planteamiento obsoleto.

Todas las empresas de forma implícita tienen definida una estructura básica

organizativa compuesta por determinadas normas/políticas de empresa, un

organigrama que representa de forma gráfica esta estructura, y una definición de

las funciones que se desarrollan en los diferentes puestos.






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En ocasiones, el problema que se plantea es que no ha una reflexión rigurosa sobre

cuál podría ser la estructura más adecuada para la puesta en marcha o

reestructuración de una empresa, sino que se genera de forma ‘espontánea.’

Para la dirección de la compañía es indispensable que esté definida la estructura

básica organizativa, ya que de no hacerlo el personal del establecimiento no la

percibirá adecuadamente y, por tanto, se producirá situaciones negativas, como

descoordinación, falta de comunicación, desmotivación etc.,. que afectarán a la

buena marcha de la empresa, La estructura básica dependerá del volumen de la

empresa, de la calidad y variedad de productos servicios que ofrezca y de la

pertenencia o no a un grupo o cadena hotelera.

Teniendo en cuenta estos criterios podemos encontrarnos diferentes tipos de

organizaciones:

Organización funcional: Trata de agrupar por departamentos las actividades que

son afines. El objetivo es orientar al personal hacia unas funciones específicas. La

ventaja de este tipo de organización radica en la eficacia conseguida con laespecialización del empleado y la centralización de operaciones, mientras que su

principal inconveniente se centra en el detrimento de una adecuada coordinación

interdepartamental, creando barreras entre los diferentes departamentos.

Organización por producto: Se crean diferentes unidades dedicadas cada una de

ellas a un producto o grupo de productos. Este tipo de estructura es muy

recomendable cuando los productos se han diversificado y aumentando en exceso,saturando de esta forma la estructuras funcionales.

La organización por producto permite afrontar con garantía de éxito los ambientes

cambiantes, ya que se favorece la colaboración entre los especialistas,

preocupados por sacar adelante su “producto” y obtener de esta forma el mayor

beneficio. Su principal inconveniente es la falta de conocimiento que tienen los

empleados en especialidades concretas.






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Organización complementaria: Es un tipo de organización que se genera por la

fusión de las dos anteriores; en primer lugar se establece la estructura funcional

de la empresa y posteriormente se diseña la estructura por producto.

El resultado es una integración, donde los empleados de la estructura funcional

son asignados a trabajar en determinados productos. El objetivo de este nuevo

modelo es maximizar las ventajas de las estructuras funcionales y de producto y

minimizar los inconvenientes que prestaban éstas por separado.

En el momento que se define la estructura organizacional de una empresa,

asignando responsabilidades, funciones, equipos, etc,., los directivos de forma

indirecta están generando una organización informal, compuestos por grupos

informales que se constituyen en base a afinidades entre sus miembros. Keith

Davis describe la organización informal como ‘’una red de relaciones personales

y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, pero que se

forma espontáneamente a medida que las personas se conocen entre sí’’. La

dirección debe estar informada sobre la existencia de estos ‘’organigramas

informales’’ pero sobre todo saber qué les une, ya que esta información servirá

para una mejor gestión de los recursos humanos, fundamentalmente para temas

de motivación, haciendo converger las necesidades de los grupos con los objetivosde la empresa.

ORGANIGRAMA

El objetivo del organigrama es informar en general sobre los puestos que se

desarrollaran en la empresa, quiénes los representan, qué comunicaciones se

establecen, cuál es la estructura jerárquica, qué actividades se desarrollan, etc. Sinduda, esta información ofrece una visión general -algo fría- de la empresa para el

personal de nueva incorporación e igualmente se utiliza como referencia

indispensable para la puesta en marcha de cualquier acción que afecte al

funcionamiento de la organización.

No debemos olvidar que el organigrama debe ser una estructura dinámica y, por

ello, tener una revisión periódica, si realmente su objetivo es ofrecer una

información real y actualizada.






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Actualmente se tiende en las empresas a que los organigramas aparezcan con

pocos niveles; esto se debe a que en realidad las grandes estructuras no son

rentables, ya que potencian la rigidez en la organización, debido a que cada uno

se dedica a la actividad que le han definido. Además, tienden a inflar de forma

exagerada el contenido del puesto, sin duda para justificar su sueldo. Cuando una

organización tiene estructura la polivalencia no existe.

Probablemente, el paso de una organización con una estructura jerárquica fuerte

a una organización más dinámica y reducida viene provocando por:

Factores sociales/políticos/económicos

o Alto coste del personal

o Cargas fiscales

o Devoluciones de la moneda

o Huelgas

o Crisis económica

Avances en las técnicas de recursos humanos

o Organización

o Motivación

o Comunicación

o Técnicas de dirección

Nuevas tecnologías, innovación Perfil de la demanda

Las ventajas de la reducción del organigrama, son:

Las filosofías, políticas y normas de la empresa están bien definidas y son

conocidas por todos.

La comunicación es más fluida, coherente y puntual, por lo que existe una

mejor coordinación en el puerto.






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Se da mayor responsabilidad al personal de base, lo que implica una mayor

motivación en el puesto.

Aumenta la capacidad de desarrollarse en diferentes ámbitos, poniendo en

práctica una polivalencia positiva.

Los clientes tienen una mayor facilidad para transmitir sus necesidades, ya que

la relación es más directa y abierta.

Mayor libertad de acción en el personal.

Las desventajas son éstas:

Dispersión de funciones cuando no hay una redefinición clara del puesto.

Los directivos deben tener una gran calidad.

Hasta hace realmente pocos años, las empresas hostelería se han caracterizado por

ser grandes estructuras jerárquica, rígidas, paternalistas y sin una clara cultura de

empresa. Hoy en día, en las empresas de hostelerías, se ha producido una inversión

de la pirámide organizativa, que viene provocada por una redefinición de puestos,

a su vez consecuencias de un cambio en la ‘’orientación hacia el cliente’’. Con

esta visión, el concepto de directivo, mando intermedio y personal de base havariado, poniéndose al servicio del mercado.

Los organigramas se pueden clasificar por su contenido en: organigrama

estructural, organigrama funcional, de productos, integrado, organigrama de

puestos de trabajo y organigrama sobre efectivos de personal. En cuanto a su

representación gráfica, los podemos clasificar en verticales, horizontales, radiales,

circulares, radial-circular y mixtos.

Organigrama estructural: Representa de forma simple las unidades bajo la que

se encuentra la organización.

Organigrama de puestos de trabajo: Representa todos los puestos existentes en

la organización. En ocasiones, y sobre todo en puestos de mayor responsabilidad,

aparece el nombre de la persona que ocupa el puesto.






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Organigrama de efectivos de personal: Este tipo de organigrama, en el que se

indican los efectivos personales que dispone la empresa, tiene exclusivamente un

valor cuantitativo. En cualquier momento puede saberse la plantilla del

establecimiento por puestos de trabajo o por unidades orgánicas. En el grafico se

puede observar el número de puestos correspondientes a dirección, intervención,

recepción y cocina.

Organigramas funcionales: Indica las denominaciones de las distintas unidades

y las principales funciones de cada una de ellas.

En realidad, si apostamos por un organización diferente (más participativa, menos

jerarquizada, más abierta al cambio, etc) el cambio del organigrama sin duda va

implicar la ‘’asunción real de ese cambio’’, ya que refleja de forma gráfica el

nuevo ‘’espíritu organizacional’’.

II. EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN EN LA EMPRESA

HOTELERA:

FUNCIONES DIRECTIVAS:

El término "administración hotelera" se refiere a una amplia gama de ocupaciones

y prácticas profesionales relacionadas con la administración de hoteles, complejos

turísticos y otros alojamientos.

Para gestionar una empresa con éxito es imprescindible conocer la misión de la

empresa, siendo fundamental que esos valores que se trasmiten sean asumidos por

todos los miembros d la organización, ya que de esta forma garantizamos la

consecución de los “Grandes Objetivos” y, por omisión, de todos los que

anteceden a estos.

Actualmente en todas las empresas, pero especialmente, en las hoteleras, se están

produciendo cambios de forma constante debido a que el mercado también está

variando de forma rápida.

La primera obligación y responsabilidad constante de una empresa es tratar de

conseguir los mejores resultados económicos posibles con los recursos que tiene

a su disposición. Las acciones que han desarrollar los directivos para gestionar de






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forma eficaz son muy numerosas, aunque se puedan integrar en cinco grandes

funciones que se desarrollan en forma simultánea en los diferentes ámbitos:

económico-financiero, logístico, comercial, operativo y humano. Todas las áreas

son importantes, pero la gestión de recursos humanos cobra especial relevancia,

no solo porque afecta a todas las áreas (es indiscutible que todos formamos parte

del negocio y se debe potenciar una visión empresarial), sino también porque

somos una empresa de servicios, donde las relaciones interpersonales son

fundamentales.

Tareas básicas para la gestión.

1.- Observación de los hechos tanto internos como externos a la empresa.

2.- Determinación de los fines u objetivos para su posterior logro.

3.- Organización de los medios: recursos humanos y materiales con los que

contamos.

4.- Definición de la estructura de responsabilidades, en función del diagrama:

políticas-objetivos-acciones a desarrollar-presupuestos.

5.- Conducción eficaz de los recursos humanos.

6.- Feedback/control.

7.- Toma de decisiones.

8.- Negociaciones.

9.- Creatividad innovación.

2.1 PLANIFICACION

Significa seleccionar las acciones que se van a llevar acabo en la organización

y como se van a realizar en función de las metas u objetivos preestablecido.

Al planificar debemos determinar una línea de acción encaminada a alcanzar

los resultados deseados. Cuando planificamos estamos intentado adelantarnos

a los acontecimientos que se van a desarrollar en un futuro, analizando

posibles cambios por lo que habrá que fijar objetivos que supongan unmovimiento de reajuste y finalmente determinar las acciones que se van a






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desarrollar para conseguir los nuevos objetivos fijados. El directivo, por tanto,

debe dedicar tiempo a solucionar posibles problemas que se puedan plantear,

ya que la improvisación no siempre resulta.

La planificación definida así, implica:

Reducir incertidumbres.

Oponerse a la gestión rutinaria.

Planificación a corto plazo (menos de un año)

Planificación a medio plazo (hasta 5 años)

Planificación a largo plazo (más de 5 años).

Sobre la planificación en las empresas hoteleras y los problemas que estas se

encuentran podemos señalar que el principal obstáculo es la falta de métodos

apropiados para ella.

Podemos señalar que las principales trabas con que se encuentran nuestros

establecimientos hoteleros de cara a una correcta planificación son:

El tiempo.- es el recurso más escaso como consecuencia de los problemas

diarios que afecta a la dirección. Aplicar los conocimientos teóricos sobre la planificación (suponiendo que se tengan) no es tarea fácil en la situación

rutinaria del trabajo diario. Nunca se encuentra el momento oportuno para la

reflexión; siempre se están solucionando problemas o promocionando el

establecimiento.

La escases de recurso.- es un problema derivado de las limitaciones

financieras (la crisis de los precios genera falta de liquides).

La escasa preocupación por el futuro.- Al directivo de un establecimiento

hotelero la preocupa el presente, puesto que su producto/servicio caduca y la

habitación que hoy no ha vendido la pierde. No hay posibilidad de recuperar

la venta.

Estos problemas se soplan en el quehacer diario con una tendencia básica (y

contrastada en general en todas las PYMES) hacia una reducción de la

planificación, o bien, cuando está se lleva a cabo, se produce con una gran






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informalidad. La comunicación escrita se utiliza muy poco, siendo sustituida

por la oral.

Buscar tiempo.- se debe estudiar una agenda ̈ arranque¨ de la planificación y

sobre todo, cumplirse.

Elegir un lugar y momento adecuado.- donde absolutamente nadie ni nada

pueda interrumpirle.

Dejar constancia escrita del proceso planificador.

Hacer participar al personal con el proceso de planificación.- los jefes de

departamento y personal de base puedan aportar ideas interesantes a dicho

proceso.

Usar un modelo base de planificación.-este debe ser sencillo y claro y debe

hacer referencia a los factores más importantes que afecten a la empresa. A

modo de ejemplo proponemos el siguiente: Obtención de Informacion.

- Análisis del entorno (FODA)

Entorno exterior: Amenazas, Oportunidades

Entorno interior: Debilidades, Fortalezas.

- Encuesta a clientes

- Crecimiento potencial de la empresa en próximos años.

- Otras fuentes Fijación de los fines

Previsión

- La previsión conlleva una reducción del campo de variaciones de los

datos.

- Las técnicas de previsión dependen básicamente del horizonte

temporal.

Los métodos usados para hacer previsión a coroto plazo difieren de losusados para la previsión a largo plazo.






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- El uso de otras técnicas de previsión más sofisticadas choca con el

evidente aumento de su coste de la elaboración. Dentro de estas

técnicas, y como método para realizar previsiones para períodos

inferiores a un año, podemos destacar la metodología Box-Jenkis, y

para la previsión a medio y largo plazo, el ajuste de funciones

matemáticas o de los modelos econométricos.

- Para el muy largo plazo, podríamos destacar la metodología DELPHI.

2.2 ORGANIZACIÓN

Implica definir la estructura organizativa que necesitamos para conseguir los

objetivos propuestos. A través de esta estructura determinamos que puestos

son los necesarios. Cuáles son sus niveles de responsabilidad que actividades

van a desarrollar y como las van a llevar acabo. Como se desarrollan los

equipos. Que tipos de reglas existen. Que tecnología utiliza.

Organización de un hotel

a) Determinación de trabajo que debe realizarse para alcanzar objetivos.

b) Para tal organización en Hoteles se debe seguir algunos principios básicos

como estructura organizacional en hoteles, técnicas de hospedajes

c) Comunicación entre los diversos puestos dentro de cada departamento para

facilitar el trabajo.

d) Control preciso de los empleados.

e) El gerente general del hotel.






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2.3 DIRECCION

Esta función tiene actualmente gran importancia, y probablemente sea porque

realmente mucho tiempo ha sido la que menos ha importado, ya que losdirectivos se encargaban de planificar, organizar y controlar. El estilo de

dirección o la forma que debían conducir a sus colaboradores no importa, solo

les preocupaba que la empresa consiguiese sus objetivos, aunque esto

implicara que los colaboradores no hubieran satisfecho sus deseos o

necesidades.

Dirigir implica conducir o guiar a un equipo humano. Para ello es necesario

que el directivo se preocupe por:

Conocer las actitudes, conocimientos y experiencias de su equipo:

Esta información ayuda mucho al directivo para comprender el

comportamiento de sus colaboradores en determinadas ocasiones y, por tanto,

actuar en su consecuencia utilizando sus habilidades directivas en la dirección

conveniente. En ocasiones, los mensajes que se transmiten tienen un mismo

fin- por ejemplo, sancionar una acción -; lo que varía es la forma en que se

transmite, y esto depende de las características peculiares de cada una de las

personas que forman parte del equipo. Por otra parte, con esta información

podemos asignar los trabajos de forma más eficaz o planificar cualquier tipo

de acción que requiera una referencia previa del personal.

Formar al personal :

Una preocupación constante de la dirección debe ser mantener al personal

dentro de programas que sirvan para desarrollarse personal y profesionalmente.

Establecer canales abiertos comunicación:

La información debe fluir en todas las direcciones, y para ello se deben utilizar

las herramientas disponibles: boletines informativos, tableros, revistas,

reuniones, grupo de mejora, informes, etc. La información clara, coherente,

coordinada y puntual.






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Favorecer la creación e integración de los equipos de trabajo:

Para lograr un funcionamiento adecuado en los diferentes departamentos, el

trabajo en equipo es esencial ya que les va a permitir unir sinergias y lograr

mejores resultados como grupo (interdependencia) que individualmente

(independencia), debido a que comparten conocimientos, experiencias y

habilidades, por lo que se completan unos con otros y las decisiones que

generan son más eficaces.

Motivar al personal:

Se deben aumentar los niveles y ámbitos de responsabilidad, ofrecer unidades

completas de trabajo, otorgar más autoridad y suprimir parte de los controles,haciendo al personal parte de su propio puesto.

Otorgar un salario justo, reconocer el trabajo bien hecho.

Delegar eficazmente:

El buen mando es aquel que consigue que los demás hagan su trabajo,

aceptando la responsabilidad del trabajo delegado a los subordinados. El

directivo nunca debe delegar, planificar, organizar, dirigir, coordinar y

controlar, y siempre se debe asegurar de la disponibilidad y competencia y

competencia de la persona a quien delega.

2.4 COORDINACIÓN:

Consiste en agrupar los esfuerzos de todas las unidades, buscando un

acoplamiento de las tareas realizadas en tiempo previsto y realizando los

ajustes necesarios si fuese necesario. La comunicación es la herramientaclave para el óptimo desempeño de esta función, ya que el éxito depende de

la misma depende de tener bien informadas a las diferentes unidades de la

empresa.






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2.5 CONTROL:

Henry Fayol afirma que le control “consiste verificar que todo marcha de

acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principiosestablecidos”

Goetz, ligando la planificación al control señala que la planificación busca

programas consistente, integrados y bien articulados, mientras que el control

trata de influir sobre los acontecimientos para que se adapten a los planes”

El control constituye la última fase o función del esquema general del proceso

de dirección y gestión. Poner en marcha poner un sistema de control implica

dos aspectos:

Medir el grado de cumplimientos de los objetivos marcados y, portando

establecer el nivel de desviación.

Poner en marcha los mecanismos de corrección adecuados para subsanar las

posibles diferencias y hacer que esto entra a formar parte del flujo de

información para el futuro (Feedback).

El control se rige por los diferentes principios:

Prevención: Para detectar desviaciones y tomar acciones correctoras.

Objetividad: se necesitan patrones de comparación o estándares de gestión

actualizados.

Flexibilidad: capacidad para establecer planes alternativos en un momento

dado.

Economicidad: se tratará de optimizar la relación coste/eficiencia.

Comprensión del equipo humano del establecimiento: admitir sus

diferentes necesidades y peculiaridades.

Información: para que el directivo conozca las repercusiones de sus acciones.

A la hora de valorar la función de control en el establecimiento hotelero, hay

que tener en cuenta dos hechos:

A) La mayor eficacia en el control supondrá un coste cada vez más alto.

B) Un mayor control supondrá una mayor eficacia en la gestión de la empresa.






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El control de gestión habitualmente se divide en control presupuestario y control

no presupuestario. Le primero consiste en la evaluación de un presupuesto que es

comparado con los datos reales. Las técnicas no presupuestarias están constituidas

por una amplia gama, que va desde la observación personal - jefe de sector a

camarero - hasta otras técnicas más sofisticadas, como el PERT y CPM o modelos

de simulación.






BIBLIOGRAFIA

Libro: Gestión de la Empresa Hotelera

Jesús Felipe Gallego

Con la coordinación:

Carlos Felipe tablado

turismo y la empresa hotelera

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