el turismo y la empresa hotelera

8/16/2019 El Turismo y La Empresa Hotelera

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“ AÑO DE LA CONSILACION DEL MAR

DE GRAU”

Universidad

Nacional

Facultad de: Ciencia Sociales

Escuela De: Gestión en Hotelería Y Turismo

ASIGNATUA:

Administracion Hotelera ID!CENTE:

Alex Armestar Amaya

TE"A:

El turismo y La empresa HoteleraEl proceso de direccion y gestion de La empresa hotelera:

Funciones directivas

A#U"N!S:

Sandoval Alemán, Lisseth


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Universidad Nacional De

Tumbes

Silva !arcia, "orge

Suncion Leon, Anthony #inedo $alladares, %essenia

&elas'ue( #orres, Sonia

Tum$es % &er'

ÍNDICEEL TURISMO Y LA EMPRESA HOTELERA.)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*

LA DIR CCIÓN D HOT L S N LOS NU VOS SC NARIOS

D L SIGLO XXI))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))+

L CONOCIMI NTO D LA R ALIDAD))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

L NU VO NTORNO

)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))-

MOVIMI NTOS TURÍSTICOS MUNDIAL S))))))))))))))))))))))))))))))))))).

L TURISMO N UROPA))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))//

LAS MPR SAS HOT L RAS Y SU ORGANIZACIÓN.))))))))))))))/

ORGANIGRAMA)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))/.

EL PROCESO DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EMPRESA HOTELERA:

FUNCIONES DIRECTIVAS))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*

A01I2IS#A4I52 H5#ELEA IH % #


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Tumbes

I PLANIFICACION))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))

II ORGANIZACIÓN))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))36

III DIR CCION)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))36

IV COORDINACION)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))3

V CONTROL

))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 3

BIBLIÓGRAFA))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) 3*



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Tumbes

EL TURISMO Y

LA EMPRESA

HOTELERA.



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Tumbes

LA DIR CCIÓN D HOT L S N LOS NU VOS

SC NARIOS D L SIGLO XXI

Desde que las empresas turísticas empezaron a gestionar hoteles como

consecuencia de la aparición del denominado boom turístico de hace cinco

décadas hasta hoy, los cambios que se han ido produciendo son de tal

naturaleza que difícilmente se podrían pronosticar sus consecuencias, y mucho

menos imaginar que el mundo se iba a convertir en un espacio tan pequeño

que hoy se puede recorrer en unas cuantas horas de un extremo a otro y que la

información es tan inmediata que aparece en tiempo real allí donde nos

encontremos.

as innovaciones tecnológicas se han ido sucediendo de forma imparable y,

seg!n han ido pasando los años, la validez de lo nuevo ha sido tan corta que

en muchos casos no ha dado tiempo a asimilarlo o a explotarlo en toda su

potencialidad.

"in embargo, el verdadero valor de todo este proceso ha estado en las

transformaciones sociales, culturales, políticas y económicas que se han tenido

lugar en muchos países, aunque en otros contin!en existiendo desequilibrados

de todo tipo que afectan a determinados lugares del planeta.

#l turismo, con sus inmensas posibilidades, tanto de demanda interna como

internacional, ha ido generando modelos de alo$amientos turísticos de

diferentes características, sea de tamaño y oferta, agrup%ndose y formando

enormes grupos multinacionales, sofisticados o muy sencillos, de arquitectura

con firma internacionalmente reconocida y con un diseño interior que incorpora

los nombres de mayor actualidad en las nuevas formas y estilos, haciendo

suyas las nuevas tendencias en calidad y medio ambiente y con instalaciones

de tecnología punta, tratando de ofrecer servicios sin límite para que los

clientes encuentren en el hotel algo m%s que una cama y una comida.



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Tumbes

#l golf, deportes n%uticos, balnearios de nueva generación& resorts con grandes

%reas de terreno donde se distribuye una oferta paradisiaca en cuidados

$ardines de naturaleza pródiga& los nuevos hoteles urbanos, donde confluye lo

macro con lo expresa& el modelo e$ecutivo con un alo$amiento específico para

el hombre de negocios y hoteles m%s personales, donde se intenta marcar una

diferencia a través de lo tem%tico& el alo$amiento boutique de las ciudades o de

un car%cter m%s familiar, tipología que hay que irla buscando en los nuevos

hoteles del interior, donde lo rural parece haber encontrado un filón importante

que desarrollar. 'stos son de los espacios y proyectos o realidades por donde

se pueden mover el directivo del siglo (()& est% claro que las diferencias son

enormes en función de la empresa o establecimiento donde tenga que

desarrollar su labor profesional. #ste es el reto que debe asumir y al que debe

estar preparado.

L CONOCIMI NTO D LA R ALIDAD

*odos aquellos que dirigen o que aspiran a la dirección de una empresa

hotelera deben ser conscientes de la realidad que los rodea, pero, sobre todo,

tienen que asumir que el cambio es permanente y que en cualquier momento

los esquemas, previsiones, modelos o situaciones de$an de tener valor y se

transforman en otras diferentes. a historia reciente nos lo muestra de forma

clara y meridiana, y cualquier suceso, sea de la naturaleza que sea, nos obliga

a tomar decisiones inmediatas que nos obligan a cambiar de planes,

estrategias, presupuestos o una simple inversión por pequeña que sea.

+emos entrado en una nueva era, y desde hace algunas décadas el mundo se

mueve con otros par%metros que est%n en un continuo proceso de revisión, lo

que hace muy difíciles dirigir desde una perspectiva estable y continuada. a

posible recesión económica que se viene bara$ando desde finales del siglo ((,



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Tumbes

y cuyo clímax tuvo lugar con los del de septiembre del -, es una

referencia de tal magnitud que en estos momentos nadie sabe la respuesta. #n

el caso del turismo, puede significar una parada o retroceso que afectaría a

países de distintas zonas o regiones del planeta.

/0ómo responder en estos casos1 "olo el h%bito de quien est% preparando

para un mundo en permanente turbulencia puede hacer frente a nuevos

escenarios, donde las elecciones muchas veces est%n llenas de riesgos e

incógnitas.

"abemos de algunas empresas hoteleras que crearon comités de crisis tras los

sucesos acaecidos en #stados 2nidos, pero lo cierto es que no se percibieron

respuestas que dieran confianza a los mercados de una manera inmediata, lo

que demuestra que todavía hay una tendencia al bloqueo mental en la función

directiva o en la propiedad de los negocios cuando las 3rosas se convierten en

espinas4.

#l mundo de la empresa, el de los negocios, no funciona como una balsa de

aceite donde no hay movimientos extraños& m%s bien al contrario, tales

movimientos son permanentes. #l que dirige debe estar atento para analizar en

cada momento lo que est% sucediendo en el mundo, sabiendo utilizar datos,

información, tendencias, etc., que van a ser las herramientas en las que

basarse para ir dando soluciones continuas e inmediatas. 5o hay que olvidar

que a lo largo del siglo (( se produ$eron m%s de una veintena de crisis o

situaciones coyunturales, algunas de las cuales afectaron de un modo u otro a

todo el planeta, siendo de tal magnitud que tuvieron como consecuencia la

primera y segunda 6uerra 7undial, la gran depresión de 8-8 en ##22, el

ataque a 9earl +arbour, etc.

L NU VO NTORNO



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Tumbes

os cambios sociales, políticos y económicos acaecidos en los !ltimos años,

han supuesto la introducción de nuevos planteamientos en la vida de las

empresas para superar no solo la crisis que a nivel mundial se viene

arrastrando desde hace m%s de una década, sino también para adaptarse y

encontrar el camino m%s idóneo en este nuevo periodo que coincide con el

inicio del siglo (().

#n esta etapa llena de dificultades, la dirección de las empresas se han

encontrado con tal c!mulo de factores incidentes en su traba$o diario, que lapuesta al día de la actitud y aptitud de dirigir ha significado un esfuerzo

extraordinario que solo a base de enorme voluntad y visión va superando, sin

no pocos obst%culos y riesgos.

Desde los planteamientos m%s flexibles en la gestión de recursos humanos

:;;++eting, operativa y calidad de servicio= la dirección

en estos !ltimos años, ha tenido que poner en practica todos aquellos

elementos de actuación que hagan que la empresa sea competitiva, y así

tendr% que seguir siendo en los años venideros.



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Tumbes

as técnicas modernas mar>eting y comercialización para el estudio de los

mercados, la promoción din%mica y agresiva, la presentación y variación de su

producto :el hotel, con la optimización de todas sus posibilidades


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Tumbes

*op principales paises en funcion de sus ingresos por turismo. Bño -C.

L TURISMO N UROPA



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Tumbes



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LAS MPR SAS HOT L RAS Y SU ORGANIZACIÓN.

Difícilmente se podría determinar o alcanzar ob$etivos sin una estructura deorganización que ordene los esfuerzos individuales de cada traba$ador y losconvierta en una corporación real y afectiva. . E. *aylor, los esposos 6ilbreth,#lton 7ayo, ayol, 6eliener y urFic> son algunos de los pioneros de lasescuelas m%s importantes de organización cuyas aportaciones determinaron larealidad del siglo ((.

. E. *aylor desarrollo la teoría de la racionalización del traba$o con el ob$etivode encontrar la e$ecución m%s productiva para el desarrollo del traba$o. 9ara

conseguirlo seguía los siguientes pasos primero realizaba un an%lisis de tareas&posteriormente, en el laboratorio, se estudiaba y diseñaba la forma m%s eficazde llevar a cabo& en tercer lugar Gy en función de cómo se hubiese diseñado elpuesto= se señalaba a los traba$adores m%s capaces& en cuarto lugar, secapacitaba a los empleados y, por !ltimo, se establecía un sistema deincentivos para potenciar la productividad del empleado. #n esta teoríaencontramos conceptos tan importantes hoy en día como ergonomía,formación, selección motivación extrínseca.

os esposos 6ilbreth son contempor%neos de *aylor y llevan a la industria elestudio de los movimientos. 0rearon los 3*hrebligsA, que se definen comounidades de movimiento o pensamiento? buscar, transportar, coger, colocar,encontrar y pensar.

#stos planteamientos Gcentrados en la productividad= dan lugar un traba$o muyrepetitivo, monótono, estandarizado, su$eto a control y presión, carente a lamayoría de las veces e significado, olvidando por tanto el aspecto humano. Bsísurgió la escuela de relaciones humanas, cuyo principal exponente fue #lton7ayo. "u ob$etivo no solo era incrementar la productividad, si no también

me$orar el bienestar y la moral del empleado. 7ayo consideraba que el hombrepor naturaleza es un ser social y que por tanto la 3organizaciónA debe permitirlesatisfacer esas necesidades sociales de interacción y pertenecía.

;einard Hendix, al explicar el traba$o de #lton 7ayo dice, 3los hombre no sonindividuos que buscan aumentar al m%ximo sus interese económicos& sonmiembros de grupos que tratan de maximizar las satisfacciones que les procurael prestigio social de que gozan entre los dem%sA.

ayol contribuyo de una forma significativa en los enfoques de la

administración. Bsí, mientras *aylor se orientaba se orientaba a las tareas y



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Tumbes

7ayo desarrollaba los orígenes del traba$o en equipo, ayol sentaba las bases

de una organización integrada.

#n todas las empresas se desarrollan I funciones principales?

) *écnicas)) 0omerciales))) inancieros)J "eguridadJ 0ontabilidadJ) Bdministrativa :planificación, organización, dirección, coordinación y

control<

a función administrativa fue en la que centro su traba$o ayol, distinguiéndoladel resto de las funciones. #s una realidad que muchos directivos actuales se3pierdenA en el traba$o diario, dando prioridad a la e$ecución y olvidando suverdadero papel en la gestión del negocio. os traba$os de ayol fueroncontinuados por diferentes acciones, siendo uno de ellos 2rFic>, cuyasaportaciones se resumen a continuación.

2rFic>, en su obra 5otes )n *he Dheory Kf Krganization, ofrecen unosprincipios b%sicos por los que seg!n él debe regirse toda organización y que

nosotros consideramos validos con ciertos matices, que son los siguientes?

• Principios del objetivos: toda organización o parte de la misma deberepresentar los ob$etivos de la empresa

• Principio de la especialización: las actividades de cada uno de losmiembros de la organización deben encaminarse en la realización deuna sola función.#ste concepto en la actualidad es muy discutible. a especialización odivisión del traba$o no puede llevarse a extremos que vallan en contradel propio individuo. Bdem%s, en michas empresas hoteleras, por suscaracterísticas, es necesario e imprescindible que exista polivalencia enlas funciones. Bdem%s, las tareas en equipo y los propios procesosexigen una mayor flexibilidad y amplitud en los contenidos de lostraba$os.

• Principio de la coordinación: los esfuerzos de todos deben ser coordinados como base de la propia organización. #l restaurante nofuncionara nunca bien si no est% perfectamente coordinado con lacocina. a recepción no puede optimizar la oferta si no existe unaintercomunicación efectiva con el departamento de pisos.



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Tumbes

• Principio de la responsabilidad: existe una responsabilidad absoluta

del superior por las actuaciones de los subordinados."in embargo, cada miembro de la empresa debe aceptar su propiaresponsabilidad.

• Principio de autoridad: debe existir una autoridad superior definida yclara a nivel general y en cada uno de los grupos.#sto no exime de una mayor participación de todos los miembros de laorganización y del logro de una subordinación m%s aceptada queimpuesta.

• Principio de definición: las obligaciones, responsabilidad, autoridad y

relaciones con otros puestos deben estar claramente definidas.#n cualquier caso, debe existir una colaboración activa que impida unaLLrupturaLL en el traba$o o en prestación del servicio.

• Principio de reciprocidad: la responsabilidad y la autoridad no debensepararse.

• Ámbito de control: 5inguna persona deber% supervisar a m%s de cincoseis subordinados directos. "e puede ampliar si existe participación yresponsabilidad activa.

• Principio de equilibrio: las distintas unidades de la organización debenmantenerse en equilibrio.

• Principio de la continuidad: la organización no debe ser rígida, sinoadaptarse a las circunstancias.

Desde la organización científica del traba$o, de *aylor, en la que se pretendeimpulsar una racionalización del traba$o, pasando por la Krganización formal,de ayol, 2rFic> y 7ooney, cuyo ob$etivo era la dirección administrativa, hastalos teóricos de las relaciones humanas, como 7ayo, 7asloF, etc., existe unapreocupación por todos aquellos aspectos que influyen en el desarrollo de laempresa como organización. Bctualmente esto sigue siendo motivo de estudiopor parte de sociólogos, técnicos, dirigentes, psicólogos, etc., con ob$etivo delograr una mayor concienciación en los problemas humanos que surgen en laempresa y una me$or adaptación al medio en que debe desenvolverse.

#n la actualidad, se ha llegado a considerar la empresa como un sistemaabierto a las influencias de factores internos y externos, que condicionancontinuamente la estructura y el propio funcionamiento de la empresa. #ngeneral, no existen unas reglas fi$as de organización, aunque las que defiendenmuchos autores casi siempre representan aspectos est%ticos y estructurales ocomportamientos de la empresa como organización.



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Tumbes

as tareas o funciones desarrolladas en la empresa son articuladas por

unidades de gestión u operativas que definen la estructura org%nica ordenadapor niveles $er%rquicos, especialidad, relaciones, productos, etc.

;especto a la empresa hotelera, el contenido de la organización podríamosresumirlo en las siguientes actividades?

• Blo$amiento? Btención al cliente :individual, grupos<;eservas=recepción0a$eria=telefonos :comunicaciones en general


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Tumbes

;elaciones internas y externas

"eguridad :vigilancia<0ontrol de entradas y salidas"alarios0onvenios0omunicación interna"ervicio medico

• 7ar>etingHusiness center 9romociónJentas9ublicidad;elaciones p!blicas0onvenciones, congresos, etc.

• Bnimación• 7antenimiento• Ktras actividades

"alas de $uegos*iendas)nstalaciones deportivas@spa@fitness BnimaciónDiscoteca, etc.

0alidad, medio ambiente• Bsesorías

*odas estas actividades dan lugar a una serie de relaciones que una vezplasmadas en el organigrama de la empresa se pueden clasificar en lineales,funcionales y de staff. 0omo consecuencias de las mismas, se establecen lascomunicaciones necesarias, bien en sentido vertical, horizontales o cruzadas,para dar validez a los principios enumerados con anterioridad. #l problema enestos momentos es saber si las unidades, funciones, tareas, etc., sirven en laempresa de hoy y de mañana o esto representa ya un planteamiento obsoleto.

*odas las empresas de forma implícita tienen definida una estructura b%sicaorganizativa compuesta por determinadas normas@políticas de empresa, unorganigrama :figura M=-< que representa de forma gr%fica esta estructura, y unadefinición de las funciones que se desarrollan en los diferentes puestos.

i!ura "#$% &r!ani!rama 'real(



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Tumbes

#n ocasiones, el problema que se plantea es que no hay una reflexión rigurosasobre la cual podría ser la estructura m%s adecuada para la puesta en marchao restructuración de una empresa, si no que se genera de forma 3espontaneasA:figura M=M


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Tumbes

*eniendo en cuenta estos criterios podemos encontramos diferentes tipos de

organizaciones?

• &r!anización funcional: trata de agrupar por departamentos lasactividades que son afines. #l ob$etivo es orientar al personal haciaunas funciones específicas. a venta$a de este tipo de organizaciónradica en la eficacia conseguida con la especialización del empleado yla centralización de operaciones, mientras que su principalinconveniente se centra en el detrimento de una adecuada coordinacióninterdepartamental, creando barrearas entre los diferentesdepartamentos.

• &r!anización por productos: se crean diferentes unidades dedicadascada una de ellas a un producto o grupo de productos. #ste tipo deestructura es muy recomendable cuando los productos se handiversificado y aumentado en exceso, saturando de esta forma lasestructuras funcionales.as organizaciones por producto permiten afrontar con garantía de éxitolos ambientes cambiantes, ya que se favorece con la colaboración entrelos especialistas, preocupados por sacar adelante su 3productoA yobtener de esta forma el mayor beneficio. "u principal inconveniente es

la falta de conocimiento que tienen los empleados en especialidadescompletas.

• &r!anización complementaria: es un tipo de organización que segenera por la función de las dos anteriores& en primer lugar se establecela estructura funcional de la empresa y posteriormente se diseña laestructura por producto. #l resultado es una integración, donde losempleados de la estructura funcional son asignados a traba$ar endeterminados productos. #l ob$etivo de este nuevo modelo esmaximizar las venta$as de las estructuras funcionales y de producto y

minimizar los inconvenientes que presentaban estas por separado.#n el momento que se define la estructura organizacional de unaempresa, asignando responsabilidades, funciones, equipos, etc., losdirectivos de forma directa est%n generando una organización informal,compuesta por grupos informales que se constituyen en base aaficionados entre sus miembros. Neith Davis describe la organizacióninformal como una 3redA de relaciones personales y sociales noestablecida ni requerida por la organización formal, pero que se formaespont%neamente a medida que las personas se conocen entre síA. adirección debe estar informada sobre la existencia de estos



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Tumbes

3organigramas informalesA :figura M=M


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• Nuevas tecnolo!*as. innovación• Perfil de la demanda

as venta$as de la reducción del organigrama, son?

• as filosofías, políticas y normas de la empresa est%n bien beneficiadas

y son conocidas por todos.• a comunicación es m%s fluida, coherente y puntual, por lo que existe

una me$or coordinación inter@intradepartamental.• "e da mayor responsabilidad al personal de base, lo que implica una

mayor motivación en el puesto.• Bumenta la capacidad de desarrollarse en diferentes %mbitos, poniendo

en pr%ctica una polivalencia positiva.• os clientes tienen una mayor facilidad para transmitir sus necesidades,

ya que la relación es m%s directa.• 7ayor libertad de acción en el personal.

as desventa$as son estas?

• Dispersión de funciones cuando no hay una redefinición clara del

puesto.• os directivos deben tener una gran calidad.

+asta hace realmente pocos años, las empresas de hotelería se hancaracterizado por ser grandes estructuras $er%rquicas, rígidas, paternalistas ysin una clara cultura de empresas. +oy en día, en las empresas de hotelería,se ha producido una inversión de la pir%mide organizativa, que viene provocadapor una definición de puestos, a su vez consecuencia de un cambio en la3orientación hacia el clienteA. 0on esta visión, el concepto de directivo, mandointermedio y personal de base ha variado, poniéndose al servicio del mercado.

as organizaciones se pueden clasificar por su contenido en? organigramaestructural, organigrama funcional, de productos, integrado, organigrama depuestos de traba$o y organigrama sobre efectivos de personal.

#n cuanto a su representación gr%fica, los podemos clasificar en verticales,horizontales, radiales, circulares, radial= circular y mixtos.

&r!ani!rama estructural: representa de forma simple las unidades ba$o lasque se estructura la organización :figura M=C


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Tumbes

i!ura "#/% &r!ani!rama estructural%

&r!ani!rama de puestos de trabajo: representa todos los puestos existentes

en la organización. #n ocasiones, y sobre todo en puestos de mayor responsabilidad, aparece el nombre de la persona que ocupa el puesto :figuraM=O


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Tumbes

i!ura "#1% &r!ani!rama de efectivo de personal%

&r!ani!rama funcional: indica las denominaciones de las distintas unidades ylas principales funciones de cada una de ellas :figura M=P


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Tumbes

i!ura "#2% &r!ani!rama funcional%

#n realidad, si apostamos por una organización diferente :m%s participativa,menos $erarquizada, m%s abierta al cambio, etc.


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Tumbes

L PROC SO D

DIR CCIÓN Y G STIÓN

D LA MPR SA

HOT L RA: FUNCION S

DIR CTIVAS



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Tumbes

9ara gestionar una empresa con éxito es imprescindible conocer la misión de la

empresa, siendo fundamental que estos valores y ob$etivos que se transmiten

sean asumidos por todos los miembros de la organización ya que de esta

forma garantizamos la consecución de los grandes ob$etivos.

Bctualmente en todas las empresas especialmente en las hoteleras est%n

produciendo cambios en forma constante debido a que el mercado también

est% variando de forma r%pida. Qltimamente escuchamos que lo !nico estable

es el cambio. 9or esta razón necesitamos estructuras basadas en desarrollo yla creatividad que superen la fase de formalismo y rigidez. "in lugar a duda,

esto no se consigue de un día para otro, ya que una cultura no cambia, si

evoluciona, si realmente est% en el mercado. #sta evolución es positiva porque

implica una adaptación a los tiempos& es decir los valores que antes tuvieron

relevancia, aportando un estilo a la organización, hoy en día han evolucionado

y aportan otro estilo, m%s acorde sin duda con la situación actual.

a primera obligación y responsabilidad constante de la dirección de unaempresa es tratar de conseguir los me$ores resultados económicos posibles

con los recursos que tiene a su disposición. as acciones que han de

desarrollar los directivos para gestionar de forma eficaz son muy numerosas,

aunque se pueden integrar las cinco grandes funciones que se desarrollan en

forma simult%nea en los diferentes %mbitos? económicos, financieros, logísticos,

comercial, operativo y humano. *odas esta %reas son importantes, pero la

gestión de recursos humanos cobra especial relevancia no solo porque afecta atodas las %reas :es indiscutible que todos formamos parte del negocio y se

debe potenciar una visión empresarial


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Tumbes

-. Determinación de los fines u ob$etivos para sus posteriores logros.

M. Krganización de los medios? recursos humanos y materiales con los quecontamos.

C. Definición de la estructura de responsabilidades, en función del

diagrama? política, ob$etivos, acciones a desarrollar en presupuestos.O. 0onducción eficaz de los recursos humanos.I. eedbac>l controlP. *oma de decisionesR. 5egociaciones8. 0reatividad e innovación

I PLANIFICACION

"ignifica seleccionar las acciones que se van a llevar a cabo en la organización

y como se van a realizar en función de las metas u ob$etivos preestablecidos.

B planificar debemos determinar una línea de acción encaminada a alcanzar el

resultado deseado. 0uando planificamos estamos intentando adelantarnos a

los acontecimientos que se van a desarrollar en un futuro, analizando posibles

cambios, por lo que habr% que fi$ar ob$etivos que conforman un movimiento derea$ustes y finalmente, determinar las acciones que se van a desarrollar para

conseguir los nuevos ob$etivos fi$ados. #l directivo, por tanto, debe dedicar

tiempo a seleccionar posibles problemas que se puedan plantear, ya que la

improvisación no siempre resulta. Bnte esto deberíamos reflexionar sobre las

causas que determinan el director del hotel, planificación definida en si implica?

;educir incertidumbre

Kponerse a la gestión rutinaria

#spacio temporal est% b%sicamente ligado a la planificación. Definir ob$etivos

no tiene sentido si no se indica para que fecha se pretende conseguirlo. Bsí,

hablaremos de?

• 9lanificación a corto plazo :menos de un año<• 9lanificación a medio plazo :hasta cinco años<• 9lanificación a largo plazo. :m%s de cinco años<



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Tumbes

#xisten autores que también consideran la planificación a muy corto y largo

plazo :hasta I meses para la primera y m%s de años para la segunda<

"obre la planificación en las empresas hoteleras y los problemas que estas

encuentran podemos señalar que el principal obst%culo es la falta de métodos

apropiados para ella. a mayor parte de los métodos utilizados precisan un

baga$e de conocimientos, tiempo y recursos que no est%n al alcance de la

mayor parte de los directivos. a inform%tica, la estadística, etc. representan un

entorno excesivamente extraño para gran parte de nuestros hoteleros.

9odemos señalar que las principales trabas con que se encuentran nuestros

establecimientos hoteleros de cara a una correcta planificación son?

o #l tiempo? es el recurso m%s escaso como consecuencia de los

problemas diarios que afectan a la dirección. Bplicar los conocimientos

sobre planificación :suponiendo que s atengan< no es tarea f%cil en la

situación rutinaria del traba$o diario. 5unca se encuentra el momento

oportuno para la reflexión& siempre se est%n solucionando problemas o

promocionando el establecimiento.o a escases de recursos? es un problema derivado de las limitaciones

financieras :la crisis de los precios genera falta de liquidez<o a escaza preocupación por el futuro? al directivo de un establecimiento

hotelero le preocupa el presente, puesto que su producto@servicio

caduca y la habitación que hoy no ha vendido la pierde. 5o hay

posibilidad de recuperar la venta.

#stos problemas se solapan en el quehacer diario con una tendencia b%sica :y

contrastada en general en todas la 9S7#"< hacia una reducción de la

planificación, o bien, cuando esta se lleva a cabo, se produce con una gran

informalidad. a comunicación escrita se utiliza muy poco, siendo sustituida por

la oral.



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Tumbes

#n resumen el directivo de hotel, es de los que 3lleva los n!meros en la

cabezaA y cuanto m%s pequeño es el hotel m%s se agudiza este problema y

mayor es la tendencia a hacer las cosas 3día a díaA

#n cuanto a cómo se planifica, no se puede dar una técnica determinada? hay

que tener muy claro, en primer lugar, en que consiste la planificación y que se

persigue con ella, en segundo lugar, cada directivo. #n función de su situación,

necesidades propias, problem%tica, tamaño del establecimiento, etc., llevara a

cabo la planificación de un modo particular.

"in embargo si podemos ofrecer una serie de reglas b%sicas, que podrían

ayudar de alguna forma a desarrollar este proceso?

Huscar tiempo? se debe estudiar una agenda de 3arranqueA de la

planificación y sobre todo, cumplirse. #legir un lugar y momento adecuados? donde absolutamente nadie ni

nada pueda interrumpirle.

De$ar constancia escrita del proceso planificador. +acer participar al personal en el proceso de planificación, ya que los

$efes de departamento y personal de base pueden aportar ideas

interesantes a dicho proceso. 2sar un modelo base de planificación? este debe ser sencillo y claro y

debe hacer referencia a los factores m%s importantes que afecten a la

empresa. B modo de e$emplo proponemos el siguiente?

Kbtención de información

=an%lisis del entorno :DBK<

#ntorno exterior? amenazas oportunidades

#ntorno interior? debilidades, fuerzas=encuesta a clientes

=crecimiento potencial de la empresa en próximos años



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Tumbes

=otras fuentes

i$ación de los fines

9revisión

= la previsión conlleva una reducción del campo de variación de los datos.

= las técnicas de previsión dependen b%sicamente del horizonte temporal. os

métodos usados para hacer previsión a corto plazo difieren de los usados para

la previsión a largo plazo. Bdem%s, en establecimientos pequeños, lo que se

hace en la pr%ctica es explotar los valores pasados de las variables y a ello

unirle las reflexiones intuitivas, productos de lo que podemos denominar

3nuestro parecerA, donde se envuelve un an%lisis de la coyuntura general,

inflación, situación política, aumento de salarios y costes en general, variación

de nuestra oferta, etc.

= el uso de otras técnicas de previsión m%s sofisticadas choca con el evidente

aumento de su coste de elaboración. Dentro de estas técnicas, y como método

para realizar previsiones para periodos inferiores a un año, podemos destacar

la metodología Hox=Ten>inins, y para la previsión a medio y largo plazo, el

a$uste de funciones matem%ticas o modelos econométricos.

= para elmuy largo plazo, podríamos destacar la metodología D#9+).

Bcciones a desarrollar

"eguimiento

De todos modos, no hay que olvidar que la planificación no es algo est%tico,

sino que debe estar en constante revisión. #l mundo actual es tan cambiante

que lo que se planifica para una semana, un mes o un trimestre, de$a de tener

valor en cualquier momento.



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Tumbes

II ORGANIZACIÓN

)mplica definir la estructura organizativa que necesitamos para conseguir los

ob$etivos propuestos. B través de esta estructura determinamos que puestos

son los necesarios, cu%les son sus niveles de responsabilidad, que actividades

van a desarrollar y como la van a llevar a cabo, como se relacionan los equipos

que tipo de reglas existen, que tecnología utilizan, etc.

III DIR CCION

#sta función tiene actualmente gran importancia, y probablemente sea porque

realmente durante mucho tiempo ha sido la que menos ha importado, ya que

los directivos se encargaban de planificar, organizar y controlar. #l estilo de

dirección o la forma que debían conducir a sus colaboradores no importaba,solo les preocupaba que la empresa consiguiese sus ob$etivos, aunque esto

implicara que los colaboradores no hubieran satisfecho sus deseos o

necesidades.

Dirigir implica conducir o guiar a un equipo humano. 9ara ello es necesario que

el directivo se preocupe por?

0onocer las aptitudes, actitudes, conocimientos y experiencia de suequipo? esta información ayuda mucho al directivo para comprender el

comportamiento de sus colaboradores en determinadas ocasiones y, por

tanto, actuar en consecuencia utilizando sus habilidades directivas en la

dirección conveniente. #n ocasiones, los mensa$es que se transmiten

tienen un mismo fin= por e$emplo, seleccionar una acción& lo que varía en

la forma en la que se transmite, y esto depende de las características

peculiares de cada una de las personas que forman parte del equipo.



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9or otra parte, con esa información podemos asignar los traba$os de

forma eficaz o planificar cualquier tipo de acción que requiera una

referencia previa del personal. ormar al personal? una preocupación constante de la dirección debe ser

mantener al personal dentro del programa de formación continua, que

sirvan para desarrollarse personal y profesionalmente. #stablecer canales abiertos de comunicación? l información debe fluir en

todas las direcciones, y para ello se deben utilizar todas las

herramientas disponibles? boletines, tableros, revistas, reuniones, grupos

de me$ora, informes, etc. a información debe ser clara, coherente,

coordinada y puntual. avorecer la creación e integración de los equipos de traba$o? para

lograr un funcionamiento adecuado en los diferentes departamentos, el

traba$o en equipo es esencial, ya que le va a permitir unir sinergias y

lograr me$ores resultados como grupo :interdependencia< que

individualmente :independencia


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Tumbes

planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, y siempre se debe

asegurar de la disponibilidad y competencia de la persona a quien

delega.

IV COORDINACION

0onsiste en agrupar los esfuerzos de todas las unidades, buscando un

acoplamiento de las tareas realizadas en el tiempo previsto y realizando losa$ustes necesarios si fuese necesario. a comunicación es la herramienta clave

para el óptimo desempeño de esta función, ya que el éxito de la misma

depende de tener bien informadas a las diferentes unidades de la empresa.

V CONTROL

0onstituye la !ltima fase o función del esquema general del proceso de

dirección y gestión. 9oner en marcha un sistema de control implica dosaspectos?

• 7edir el grado de cumplimiento de los ob$etivos marcados y, por tantos,

establecer el nivel de desviación.• 9oner en marcha los mecanismos de corrección adecuados para

subsanar las posibles diferencias y hacer que esto entre a formar parte

del flu$o de información para el futuro :feedbac>


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Tumbes

6oetz, ligando la planificación al control, señala que 3la planificación busca

programas consistentes, integrados y bien articulados, mientras que el control

trata de influir sobre los acontecimientos para que se adapten a los planesA

S aun de forma m%s sintética, podemos decir que el control se rige por los

siguientes principios?

9revención Kb$etividad lexibilidad #conomicidad 0omprensión del equipo humano del establecimiento información



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Tumbes

BIBLIÓGRAFA

elipe gallego, T. :-< 6estión de hoteles. 2na nueva visión. #spaña?*+K7"K5=9B;B5)5K.

9anorama K7* del turismo internacional, #dición -O

el turismo y la empresa hotelera

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