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Universidad Latina de Costa Rica

Sección de Post Grados Maestría en Psicología Industrial Organizacional Curso: Comunicación Organizacional Profesora: Dra. Ivonne Cerdas

De la Confrontación y el Conflicto hacia Nuevos modelos

de Relaciones Laborales

Estudiantes:

Blanca Malca Cavero

Rebeca Mora Campos

2013

Universidad Latina de Costa Rica Curso: Comunicación Organizacional

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Capítulo I. Marco Teórico

De la Confrontación y el Conflicto hacia Nuevos Modelos de

Relaciones Laborales

1.1. Introducción

Fernández, (s.F.) menciona que el comportamiento que se lleva a cabo en las organizaciones, es un

comportamiento que no obstante la libertad de actuación individual esta poderosamente

condicionado por las circunstancias propias de cada organización y por las características y

exigencias de los propios individuos.

Así, un individuo entra y sale de una organización sin que aquella desaparezca con él, cualquier

nuevo miembro al entrar se encontrara con la estructura organizacional preexistente y que

dependiendo de su estatus intraorganizacional, solo podrá modificar ligeramente.

De esta forma, este individuo deberá ir modificando convenientemente su conducta para ajustarla

a las exigencias de la Organización, este cambio suele ir precedido y seguido de otros más

profundos a nivel del individuo, el conjunto de los cuales suele denominarse “socialización

organizacional”. Es decir, el desempeño de un rol en la organización es afectado poderosamente

por fuerzas organizacionales y otras que son estrictamente extra organizacionales; suele pasar con

mucha frecuencia, que la organización impone a los individuos exigencias que estos rechazan o no

se aceptan o no satisfacen plenamente.

En la organización, entran en relación personas pertenecientes a grupos sociales diferentes lo que

da lugar a comportamientos discriminatorios de los miembros de un grupo para con el otro;

también ocurre que en las organizaciones existe una cierta cultura constituida a base de las

experiencias, normas, tradiciones, etc. Y que no siempre son favorables a los objetivos de la

organización.

De esta situación surge la interrogante ¿Cómo hacer que la conducta de las personas se ajuste a

sus roles? La respuesta a esta pregunta viene en gran medida de la mano de la estructura de

autoridad y de poder que explícita o implícitamente está presente en toda la organización social.


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Consecuentemente conflicto-poder-organización forman una trilogía que está presente siempre

que evidentemente haya una organización de por medio.

1.2. Naturaleza y Definición del Conflicto.

Mack y Snyder (1974) citados por Fernández, (s.F.) mencionan que los estados objetivos,

subjetivos, las actitudes y conductas pueden estar entre las fuentes subyacentes del conflicto pero

no son el conflicto mismo, así un conflicto social presentara las siguientes características:

Habrá al menos dos partes analíticamente diferentes con un mínimo de contacto y

visibilidad.

Tienen valores mutuamente incompatibles u opuestos, basados en la escasez de recursos

o posiciones.

Se dan lugar a conductas destructoras, injuriosas, de control, etc. De la otra parte, en una

relación interactiva en que solo se puede ganar a costa del otro.

Tienen como base, acciones mutuamente opuestas o neutralizadoras.

Existen intentos de adquirir o ejercer el poder sobre el oponente.

Fernández (s.F.) resalta algunos elementos que suelen ser considerados como constitutivos del

conflicto:

1. Dos o más participantes individuales y/o colectivos: así se podría hablar de conflicto

internacional, intergrupal, interpersonal, etc.

2. Definir en que consiste el conflicto que hay entre dos o más oponentes: Deutsch (1973)

dice que un conflicto existe siempre que tienen lugar actividades incompatibles. Esta

incompatibilidad de acciones es fruto de la incompatibilidad de metas, valores, posiciones

potenciales, medios, estrategias o tácticas.

3. El problema del poder: si la búsqueda de poder, en cuanto posibilidad de influir un actor

sobre la conducta del otro, es una condición indispensable para la consecución de la meta,

se está ante un conflicto.

4. La inexistencia de reglas formales: Zajonc (1967) menciona que cuando no existen

convenciones para controlar el comportamiento instrumental en una situación

competitiva, hay conflicto.


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De acuerdo a estas premisas, se enumeran a continuación algunos elementos básicos a tomar en

cuenta para que una situación “X” sea calificable o no de conflicto:

1. Interacción entre dos o más participante

2. Existencia de conductas internas-externas incompatibles subjetivamente

3. Intencionalidad de perjudicar al otro o atribución de tal intencionalidad

4. Utilización directa o indirecta del poder

5. Ineficacia normativa

1.3. Elementos Intervinientes en un Conflicto

Según plantea Barón (2006) existen una serie de elementos que van a intervenir en un proceso de

conflicto, entre los cuales se encuentran:

Características personales: Dado que las partes que dirimen los conflictos son personas,

las actitudes y características personales de cada uno frente al conflicto incidirán en el

mismo (sensibilidad, dureza, objetividad, autocrítica, reflexión, etc.).

Emociones: Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensión entre el acuerdo y

desacuerdo propio de la situación de conflicto. (Aceptación, rechazo, enojo, agresión,

sumisión, etc.).

Contexto: El grupo, la familia, la organización en la que se manifiesta el conflicto

“enmarcan” la situación y delimitan las posibilidades. El contexto indica qué es permitido

o no, qué es conveniente o no, y qué consecuencias pueden tener nuestras acciones.

Historia: Los conflictos, tienen su propia “evolución” hasta convertirse en tales. Son el

resultado de la historia entre las partes. Esta historia, sea positiva o negativa, influirá en la

posibilidad de abordaje del mismo.

Terceros: En la resolución de un conflicto siempre hay más implicados que las partes en

cuestión. Las personas del entorno que rodean la situación también se ven afectadas, de

algún modo. Por esto es que tanto amigos, familiares, colaboradores, suelen intentar

influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explícita como implícitamente.

Recursos: Al afrontar un conflicto se cuentan con diversos recursos: los externos tales

como: el tiempo, el dinero, la cercanía de los centros de poder, los procedimientos de


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trabajo, los bienes y los internos tales como la paciencia, la inteligencia, la fuerza, la

capacidad para relacionarse, la creatividad para “echar mano” a otros recursos, etc.

1.4. El conflicto en las Organizaciones.

Hage (1980) se refiere al conflicto organizacional, definiéndolo como el desacuerdo entre los

miembros acerca de los medios de la organización, los fines o ambos.

A su vez Barrera (2004) menciona que el conflicto se entiende como aquel momento en que

personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel

individual o en conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no

siempre son manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes,

formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias

que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las

reglas de la relación. De esta forma el conflicto inicia cuando alguien percibe que otra parte lo está

afectando o puede con el tiempo afectarlo de manera negativa, en cosas que la parte que percibe,

estima o considera importantes para él; situaciones que pueden ir de lo más sencillo, hasta lo más

complejo, como puede ser el sistema de valores o principios de cada persona en la organización y

su compatibilidad con otros.

Por otro lado, se resaltan a continuación algunos elementos que conforman la naturaleza social

del conflicto laboral, de acuerdo a lo planteado por Fernández (s.F.):

1. El conflicto laboral es social por las partes oponentes: un individuo, un grupo, un sector

laboral, un sindicato; frente al jefe, supervisor, empresario, etc. Cada uno de estos

oponentes potenciales es un ente social, que además cuando está constituido por más de

un sujeto, mantiene relaciones sociales dentro del él mismo.

2. El conflicto laboral es también social por el propio objeto del conflicto: cualquiera que sea

el tema real o percibido del conflicto latente o manifiesto tendrá siempre un fuerte

componente social.

3. El conflicto laboral es social por las consecuencias que se derivan del mismo: cualquiera

que sea el conflicto y su resultado, siempre serán afectados por él terceras partes además


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de los propiamente implicados y pasara a formar parte de la historia y experiencia de las

partes para influir en episodios futuros.

En conclusión, el conflicto laboral se caracteriza principalmente porque:

Las partes litigantes participan directamente en el proceso de producción bien como jefe-

subordinado, empleado-empleador, etc.

La relación entre las partes es original y principalmente laboral

El objeto percibido del conflicto esta directa o indirectamente vinculado con tal relación

A través del conflicto se persigue principal y directamente un objetivo que afecta a esa

relación, ya sea en la forma y contenido o bien en el contexto y contraprestaciones.

Fernández (1994) añade algunos elementos importantes sobre el conflicto:

El conflicto no es necesariamente malo, antinatural o disfuncional, aunque, eso sí, casi

siempre se vive como algo muy costoso y doloroso.

El conflicto puede existir en grados de intensidad muy diversos que van desde la simple

concesión al otro, con tal de no entrar en confrontación, hasta la destrucción total de la

otra parte.

El conflicto puede tener duraciones muy diversas: Desde unos pocos minutos hasta toda

una vida y media historia de la vida de un pueblo.

El conflicto puede manifestarse externamente o permanecer en estado de latencia

durante largos períodos durante los cuales se llega a creer que había desaparecido,

El conflicto tiene lugar lo mismo entre personas individuales, entre grupos, entre pueblos,

entre naciones que entre coaliciones internacionales e incluso dentro de un mismo

individuo.

Cada conflicto tiene su propia historia particular que suele estar adornada por períodos de

lucha abierta, de períodos de latencia, de escalamiento y de desescalamiento.

Todo conflicto tiene puntos de inflexión en su intensidad, extensión y profundidad.

Mantener un conflicto en su nivel máximo de actividad tiene tal costo que nadie lo podría

mantener largo tiempo. Por eso dicen algunos, que todo conflicto tiene un fin, debido al

costo que supone.


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En efecto, debido al costo que se deriva de los efectos negativos del conflicto, desde siempre la

gente ha buscado medios para gestionar las relaciones difíciles con sus congéneres, para distribuir

los recursos disponibles, para establecer procedimientos de control del otro de cara a garantizar la

propia seguridad. A tal fin se establecieron y sometieron a formas procedimientos tales como el

duelo, la guerra, la demanda judicial, el arbitraje o la mediación. Muchas de estos procedimientos,

con el paso de los siglos han llegado a configurar verdaderas instituciones.

1.5. Fuentes del Conflicto Organizacional

Retomando a Baron (2006) señala que existen algunas condiciones que favorecen el surgimiento

de conflictos organizacionales, subrayando que estas no deben entenderse como causas únicas ni

directas, dado que la presencia de un conflicto remite generalmente a múltiples factores. A pesar

de esa multiplicidad, ellos pueden agruparse en tres categorías:

I. VARIABLES ESTRUCTURALES

Jurisdicciones ambiguas: Cuando los límites de la jurisdicción de cada una de las partes

involucradas son ambiguos, el conflicto es mayor. Cuando dos personas u áreas tienen

responsabilidades relacionadas, sin que sus fronteras estén claras hay más probabilidades

de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando sus roles y responsabilidades están

claramente definidos, las expectativas y comportamientos esperados tienen mayor anclaje

y se producen menos oportunidades para el conflicto.

Metas opuesta: Cuando los intereses de las partes son divergentes, hay posibilidades de

que se produzcan conflictos. Un caso muy frecuente de conflictos de intereses en las

organizaciones ocurre cuando existe competencia por recursos escasos o los objetivos de

las áreas son contrapuestos.

Dependencia de una parte: Cuando una parte confía a otra la realización de una tarea o el

abastecimiento de recursos, aumenta la posibilidad de existencia de un conflicto. Este

caso es muy usual cuando dos equipos no logran coordinarse adecuadamente y esto los

conduce a acusaciones mutuas sobre un comportamiento erróneo. El grado de

dependencia y complementariedad entre equipos es una variable que puede funcionar

como promotora de potenciales conflictos.


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Grado de asociación de partes: Se refiere tanto a la participación de las partes en la toma

de decisiones como a las relaciones informales entre ellas. (el grado de conocimiento e

interacción entre ellas). Cuando las partes deben tomar una decisión conjunta

consensuada, es probable que surjan desacuerdos.

Regulaciones comportamentales: Los mecanismos reguladores incluyen los

procedimientos estandarizados, reglas y políticas. Estos cumplen dos funciones

simultáneas: por un lado, reducen la probabilidad de conflicto porque predicen las

relaciones y reducen la toma de decisiones arbitrarias. Por otra parte, aumentan el grado

de control. Si las partes presentan una gran autonomía, es probable que se opongan a

estos marcos reguladores, creando de este modo, nuevos conflictos.

Conflictos previos no resueltos: Si aumenta el número de conflictos previos no resueltos,

se manifiesta una situación proclive al conflicto. El grado de resolución que se haya dado a

un conflicto, posteriormente afectará la resolución de futuros conflictos. Es decir, que las

experiencias previas de las partes crean las condiciones. Así es como la supresión de

conflictos mediante el uso de poder o los compromisos no cumplidos generan condiciones

y expectativas que auspician conflictos posteriores.

II. VARIABLES COMUNICACIONALES

La mayoría de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicación. Por lo general, se

originan a partir de diferencias en la percepción y la escucha, y son producto de las diversas

interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes que recibe.

Los problemas comunicacionales que provocan conflictos son muchos y variados. Es posible

distinguir entre las variables comunicacionales grupales y/u organizacionales, y aquellas que

refieren a lo interpersonal. Desde lo organizacional, algunos de las causas de conflictos son:

Intercambio insuficiente o excedente de información,

Ruidos en los canales, rumores y radio pasillos, etc.

Superposición de mensajes,

Divergencia de comunicaciones formales e informales,

Abuso o inadecuada elección del canal (ej.: E-mails)


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Desde lo interpersonal, las fuentes de conflictos más frecuentes son:

Los problemas semánticos,

Los malos entendidos,

La distorsión de los mensajes,

Los dobles mensajes,

Si las partes están física o temporalmente separadas, se aumentan las posibilidades de malos

entendidos. En las comunicaciones a distancia, características de la era global de los negocios, esto

representa una fuente potencial de conflictos.

III. VARIABLES PERSONALES

Se refieren a las características de personalidad, así como a los sistemas individuales de valores de

cada uno. Hay ciertas personalidades que son más propensas a generar conflictos. También los

valores propios influyen en la formación de prejuicios, criterios de trabajo, etc. La historia personal

condiciona el modo de generar y resolver situaciones conflictivas.

1.6. Clasificaciones de los Conflictos

Pondy (1969) identifico dos grandes variedades de conducta conflictiva, a sabes los siguientes:

1. Conflicto de Relación: no altera las relaciones de autoridad, distribución de recursos y de

responsabilidades funcionales, es decir deja intacta la estructura organizativa afectando

solo a la fluidez y eficacia relacional.

2. Conflicto Estratégico: son creados deliberadamente para obligar a la organización a

redistribuir la autoridad, los recursos o responsabilidades funcionales. Resulta ser el único

medio a través del cual los miembros de una organización pueden forzar a los poderosos a

ceder parte del control.

Por otro lado, Deutsch (1973) distingue seis tipos de conflictos, mismos que se detallen a

continuación:

1. Conflicto Verídico: existe objetivamente y es percibido con precisión.


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2. Conflicto Contingente: se funda en una determinada estructuración de los elementos o

circunstancias, estas se podrían reorganizar con lo que desaparecería el conflicto, pero las

partes en litigio no conocen la alternativa.

3. Conflicto Desplazado: los contendientes discuten sobre un tema que es un sucedáneo del

verdadero.

4. Conflicto Mal Atribuido: existe un error en la identificación del contendiente debido

normalmente a que se yerra el verdadero tema objeto de conflicto.

5. Conflicto Latente: es aquel que debiendo ocurrir no ocurre porque se ha ido reprimiendo,

desplazando o ha dejado existir psicológicamente.

6. Conflicto Falso: no tiene ninguna base objetiva, supone una distorsión de la percepción o

una mala comprensión.

Finalmente Rahim y Bonoma (1979) diferencian cuatro niveles de conflicto, en función de las

características de las partes implicadas en su origen:

Nivel I Conflicto Intrapersonal: el origen del conflicto reside en una oposición de las

fuerzas internas del individuo.

Nivel II Conflicto Intra-grupal: es una modalidad de conflicto interpersonal caracterizada

por el hecho de que las personas enfrentadas pertenecen a un mismo departamento,

sección o una misma categoría laboral.

Nivel III Conflicto Intergrupal: es una modalidad de conflicto interpersonal en la que las

unidades que se oponen corresponden a grupos diferentes.

Nivel IV Conflicto Inter-organizacional: los oponentes constituyen organizaciones

completas.

1.7. Funciones y Disfunciones de los Conflictos

Según Domínguez y García (2003) lo más saliente del conflicto, y que ha contribuido a crear una

imagen negativa de él, son determinados aspectos que lo muestran como una situación no

deseada en una organización. Lewicki y otros mencionados por estos mismos autores, los resumen

en los siguientes:


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Los procesos competitivos. La percepción de motivos incompatibles aboca a la necesidad

de vencer al contrario para conseguir los objetivos propios. Los objetivos no

necesariamente tienen que ser incompatibles, pero cuando se perciben así es probable

que conduzcan a una escalada en el conflicto.

Sesgos y distorsiones. En la medida en que un conflicto se intensifica las percepciones

tienden a distorsionarse. Las informaciones se entienden desde una perspectiva o desde la

otra. Lo que se identifica como de la otra posición es rechazado.

Emocionalidad. Los conflictos tienden a mostrar emociones como ansiedad, irritación,

enfado o frustración. La emoción tiende a dominar el pensamiento y a volver a los

implicados irracionales.

Disminución de la comunicación. Las partes se comunican menos con quien les desagrada

y más con quien les agrada. Las comunicaciones tratan de derrotar, denigrar o

desacreditar al punto de vista de la otra parte para fortalecer el propio.

Temas confusos. El tema central se vuelve confuso y poco definido. Las partes no tienen

claro por qué comenzó el conflicto y qué pretendían en un principio.

Compromisos rígidos. Las partes se atrincheran en sus posiciones.

Se maximizan las diferencias y se minimizan las similitudes. Se tiende a ver al otro como

radicalmente opuesto.

Escalada del conflicto. En tanto que las partes estrechan sus puntos de vista, se hacen más

intolerantes, más defensivas y más emocionales. Las partes tratan de vencer a la otra

parte más que lograr sus objetivos.

De este modo, los conflictos pueden tener también una serie de consecuencias disfuncionales en

la organización como lo señala Peiró, (1981):

Pueden producir tensión y estrés en los miembros implicados, así como frustración y

hostilidad por el bloqueo de las aspiraciones.

Pueden producir redistribuciones inadecuadas de los recursos.

En una extremación del conflicto pueden desplazar las energías hacia objetivos no

organizacionales afectando al funcionamiento organizacional.

Pueden producir la distorsión de objetivos.

Pueden provocar retrasos en la comunicación, reducción de la colaboración y la cohesión

y, como consecuencia, bloqueo de la actividad.


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Sin embargo, desde un punto de vista más amplio Tjosvold (1988) y Peiró (1981) citados por

Domínguez y García (2003) señalan que se pueden considerar las funciones que hacen que el

conflicto sea productivo en lugar de destructivo:

La discusión de los conflictos hacen a los miembros de la organización más conscientes y

capaces de afrontar los problemas.

Puede incrementar la motivación y la energía en el desempeño de cada una de las partes.

El conflicto puede ser estimulante. Rompe la rutina diaria y puede activar a la persona.

Puede incrementar la creatividad, por la pluralidad de puntos de vista que indica.

Los conflictos auguran cambios organizacionales y adaptaciones y pueden producir

cambios que sean difíciles de otro modo –liderazgo, relaciones de poder, redistribución de

recursos-.

Dirige la atención hacia los cambios y los muestra como deseables y aceptables.

Los conflictos refuerzan las relaciones. La manifestación de los conflictos permite reducir

tensiones y resolver conflictos y poner a las personas en situaciones en las que tienen que

relacionarse necesariamente, cuando normalmente quizá no lo hubiesen hecho.

Los conflictos promueven el conocimiento de uno mismo y de los demás.

Los conflictos animan el desarrollo psicológico. Permiten a la persona ponerse en el lugar

de otro y ser menos egocéntrico y les da la oportunidad de comprobar su propia fuerza y

que pueden tener control sobre su entorno.

El conflicto externo –al grupo, departamento u organización- tiende a aumentar la

cohesión interna.

Es un antídoto del pensamiento grupal (groupthink).

Obliga a explicitar la propia posición y hacerla nítida y defendible.

1.8. Formas de Expresión del Conflicto

Las formas que un conflicto puede adoptar para su expresión son tan variables como las

situaciones en que puede ocurrir.

Existe el principio de causalidad múltiple comúnmente aceptado para el origen del conflicto, pero

también se acepta el principio de la funcionalidad múltiple de la expresión del conflicto, es decir,


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una misma causa puede dar lugar a conductas muy distintas y una misma conducta puede tener

distintos orígenes y servir a fines diversos.

1.9. Estructura y Dinámica del Conflicto

Se presenta a continuación un modelo que permite estudiar de forma sistemática e integrativa el

conflicto, de esta forma se parte de algunos supuestos que implican:

1. Cada individuo responde al otro en términos de sus percepciones y cogniciones y está

influenciado por expectativas respecto a las acciones del otro.

2. Cada interacción social genera nuevos motivos y altera otros teniendo lugar en un

entorno social determinado.

3. Cada participante en una situación social es una unidad compleja compuesta de muchos

subsistemas interactuantes capaz de actuar en un sentido único hacia algún aspecto del

entorno.

Según estos supuestos, lo que interesa son las situaciones de conflicto percibido.

Reconociendo el contexto en que surgen estas percepciones, se transforman y materializan

en conductas específicas. Para Apfelbaum, 1974, esta comprensión del desarrollo del conflicto

se debe considerar: Las relaciones entre los individuos implicados, sus propias percepciones

de esas relaciones y la caracterización de cada parte.

Los diferentes modelos analíticos del conflicto, se reducen en 2 categorías:

- Procesuales: Buscan examinar el conflicto identificando acontecimientos principales

desde la perspectiva de cada participante. Distingue 5 elementos: frustración,

conceptualización, conducta, reacción de la otra parte y resultado final.

- Estructurales: Enfocan el estudio tratando de averiguar cómo las condiciones explican los

acontecimientos, identificando parámetros de influencia (susceptibles de cambio) y

especificando la forma de esa influencia.

El libro establece un modelo dinámico estructural con las siguientes fases:

a. Fase preconflictual: factores antecedentes

Se puede describir en niveles:


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- Relaciones interpersonales: Tiene que ver con el individuo, su historia personal, valores,

experiencias, motivaciones y expectativas con las que la persona concurre a la situación

de relación. En la consecución de su meta el individuo encuentre 2 tipos de dificultades:

recursos limitantes del propio individuo y agente externo (que al intentar conseguir sus

propias metas interfiere con las metas de otro). Se debe buscar el origen de gran parte de

los conflictos que tienen lugar en el ámbito laboral.

- Relaciones Intergrupal: Todos formamos parte de distintos grupos, en el laboral varios

individuos viven situaciones similares que homogenizan la experiencia grupal (igual

trabajo, igual supervisor, igual remuneración, etc.) Tajfel y col (1971) establecen que

cuando un individuo mantiene una identificación subjetivo con un grupo que no le

permite la mejor identidad social positiva, empieza a percibir al grupo dominante como

un grupo relevante de comparación, aumenta la probabilidad de competición, por tanto,

de conflicto intergrupal con el nuevo grupo.

También se debe considerar en este nivel la tradición de conflicto (las experiencias de

éxito fracaso en anteriores conflictos modifican las expectativas, estrategias y t{acticas de

nuevos y potenciales conflictos)

Otro factor importante a considerar son los factores sociales

Sobre la relación del conflicto con la realidad objetiva:

- Conflicto irreal: Resultado de una falsa percepción, mala comunicación y de otros

procesos que crean conflicto donde no existen incompatibilidades básicas.

- Conflicto real: Parte de diferencias objetivas entre las partes que ejecutan acciones que

pretenden controlar a la otra parte y crean sentimientos antagónicos hacia el otro.

b. Fase conflictual o de conflicto latente

Fase crucial del proceso -> Conceptualización de la situación: proceso a través del cual el

individuo percibe su campo de tensiones

Subprocesos:

1. Identificación de la partes: Individuos o colectivos con respecto a las cuales la persona

mantiene una relación de conflicto


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2. Identificación de los objetivos que son motivo de la relación conflictiva: También

denominados puntos de aplicación, estos objetivos pueden hacer referencia a las

condiciones psicológicas y sociales propias de los participantes, condiciones económicas,

gestión del capital humano, condiciones de trabajo, factores intra e intergrupales, etc.

3. Identificación del campo de tensiones de cada participante: conjunto de pates con

respecto a las cuales un determinado participante mantiene relaciones de conflicto.

El efecto de la conceptualización es la determinación de la conducta en donde se distingue 4

componentes (Thomas, 1976):

1. Orientación conductual: Puede ser competitiva, colaborativa, evitativa, de acomodación

y/o participación.

2. Objetivos estratégicos: Las personas pueden modificar su orientación conductual, de

acuerdo también a los objetivos estratégicos que estén a su alcance.

3. Conductas tácitas: Conductas concretas que llevan a los individuos a alcanzar los objetivos

estratégicos.

4. Medio de presión: recursos que cada participante posee y cuyo uso le facilita la

consecución de objetivos.

La conducta interactiva: Se afecta por:

- Reglas y procedimientos de interacción que son los modos de decidir sobre temas

fundamentales como a los procedimientos de negociación, medición y arbitraje que

tienen objetivos válidos (proteger aspectos sensibles de la relación entre las partes,

ordenar negociaciones y garantizar la autoconservación) pero también implican efectos

negativos (no contemplar la individualidad, ser fuente de desacuerdos interpretativos,

proliferar excesivamente, distanciar fases de negociación y formalizarlas excesivamente o

aplazar la situación de conflicto con un agravamiento de la misma, etc.)

- Interdependencia o interrelación de los intereses de las partes: incluye, la dependencia

de las ganancias de cada parte de la conducta de la otra como la compatibilidad o

incompatibilidad de intereses.


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c. Desencadenamiento del conflicto

Desencadenante: Todo acontecimiento que teniendo lugar en el ámbito laboral, reúne las

características necesarias para transformar una situación de conflicto latente en otra de conflicto

manifiesto.

d. Fase conflictiva o de conflicto manifiesto

El conflicto manifiesto laboral se entiende como un dialogo constituido por agresiones. Es decir

que es un proceso interactivo en el que cada participante adopta diversas acciones defensivas u

ofensivas como si se tratase de una verdadera guerra.

Las acciones son elegidas previamente por cada uno de los protagonistas y en su elección influyen

en la distribución de poder, la maniobrabilidad de cada contendiente, los acontecimientos

exteriores, etc.

Signos del acuerdo final de un conflicto:

1. Verdadero acuerdo, la lucha sirvió para establecer canales de comunicación que permitieron

desapasionar el dialogo.

2. Compromiso, trata de someter a control las conductas futuras (lejos de resolver el conflicto

en sus orígenes).

3. Verdadera victoria: Unos ganan y otros pierden lo que crea nuevos problemas, enriqueciendo

negativamente la tradición del conflicto.

e. Resolución del conflicto

Lo que se pretende es controlar el conflicto, y esto implica según Rahim (1985) el diagnóstico y la

intervención en todos los niveles del conflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupal e

intergrupal).

Se debe cuidar que el abordaje no se de en un momento y/o lugar inadecuado pues se corre el

grave riesgo de una acción ineficaz y además negativa.

Un conflicto como cualquier situación social es susceptible de ser controlado, lo que quiere decir

que se puede incrementar o reducir el grado de conflicto en el tiempo y espacio (Brown, 1983).


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Resolver un conflicto supone reducirlo a cero y eso no es deseable, incluso parece ser casi siempre

inalcanzable, por esa razón existe el control del conflicto.

Existen diversas estrategias de control del conflicto, donde destaca la negociación.

Rahim (1985) establece una clasificación de los estilos de control del conflicto:

Integrativo

Complaciente

Dominativo Evitativo

1.10. Distintas opciones a la hora de gestionar el conflicto

Tratándose del caso más usual de dos participantes u oponentes, las opciones se reducen a las

siguientes categorías:

- Eliminación o neutralización de una de las partes – extinción de la relación

- Abandono – extinción o aplazamiento de la relación

- Dominación o imposición de una de las partes sobre la otra

- Renuncia de una de las partes a sus derechos o intereses

- Conjunción, integración o fusión de los intereses de las partes

- Judicación o deliberación y dictamen, por una autoridad, para dar solución a un conflicto

conforme a normas, reglas o costumbres.

- Negociación voluntaria y libre de las partes

- Conciliación entre las partes

- Mediación

- Arbitraje.

Preocupación

por intereses

de los otros

Preocupación por intereses de uno mismo

Comprometido

Alta

Alta

Baja

Baja


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Capítulo II. Marco Contextual

Cedes Don Bosco

2.1. Antecedentes.

De acuerdo a la información recopilada mediante su página web, CEDES Don Bosco inicia sus

labores como Institución Educativa, de la siguiente forma:

1995 La familia Castro Ortega donó un terreno de 7.5 hectáreas en Concepción Arriba de

Alajuelita a la Asociación de Oratorios Salesianos Don Bosco.

1996 Se colocó la primera piedra del complejo educativo CEDES Don Bosco y de manera

inmediata se construyeron las canchas deportivas.

1999 Inauguración del edificio del Oratorio y acogida de los primeros jóvenes en la casa

salesiana.

2001 Inauguración de las instalaciones del Centro Infantil Pasitos Pequeños para la

atención de los niños y niñas menores de 6 años.

2002 Inauguración del Intel Computer Club House, centro de enseñanza no formal que

emplea las nuevas tecnologías en beneficio de los jóvenes.

2004 Inauguración del edifico de la Escuela San Juan Bosco, que funcionaba como parte

del Oratorio desde el año 2000.

2005 El Colegio Técnico Don Bosco traslada sus instalaciones al complejo educativo CEDES

Don Bosco. Inauguración del Templo María Auxiliadora con capacidad para 1500 personas.

2007 Los salesianos celebraron 100 años de presencia en Costa Rica y la Asociación de

Oratorios Salesianos Don Bosco fue declarada Institución Benemérita de la Educación

Costarricense.

2008 Inauguración del gimnasio con capacidad para 3000 personas. Inauguración del

edificio del Centro de Formación Profesional, que funcionaba desde 1998 en las

instalaciones de Barrio Don Bosco, San José.

2009 Bendición de la Plaza de la Gratitud, dedicada a los empresarios patrocinadores,

voluntarios, donantes, amigos y amigas de Don Bosco que con su generosidad y trabajo

hicieron de CEDES Don Bosco una realidad.


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2010 Peregrinación de las reliquias de San Juan Bosco por todo el mundo salesiano. En

CEDES Don Bosco fueron recibidas el 21 de julio y se organizó una vigilia que se prolongó

hasta horas de la madrugada.

A través de todo este proceso de construcción y consolidación, CEDES Don Bosco surge con el

principal objetivo de promover la promoción integral: (humana y cristiana), de los niños y jóvenes

de la zona por medio de la educación preventiva salesiana y de una educación técnica de calidad

para un trabajo digno, que les permita ser honrados ciudadanos y buenos cristianos.

Por consiguiente, CEDES significa Centro De Educación Salesiana, y comprende las siguientes

instituciones:

Centro Infantil Pasitos Pequeños. Tres años de pre-escolar, a partir de los 3 años y medio

de edad.

Escuela San Juan Bosco. Con especial énfasis en el idioma Inglés.

Colegio Técnico Don Bosco. Comprende las siguientes especialidades: Mecánica de

Precisión, Electromecánica, Electrónica, Diseño Gráfico, Dibujo Arquitectónico, Informática

(en redes y en desarrollo de software).

Centro de Formación Profesional Don Bosco. Tres años de taller para jóvenes de 15 años

en adelante, que han desertado de la Educación Formal. Comprende las siguientes

especialidades: Refrigeración, Metalmecánica, Electrotecnia y Mantenimiento Industrial,

Diseño Gráfico. Se da la posibilidad de cursar simultáneamente el Plan Básico (7°, 8° y 9°),

en la modalidad de aula virtual.

Iglesia Pública María Auxiliadora. Con misa para los fieles los sábados a las 17:00 horas y

los domingos a las 9:00 y a las 17:00 horas.

Centro Intel Computer Club House: aprendizaje informal de cursos de computación en el

tiempo libre del joven.

Oficina de Proyectos, situada en San José. Después de haber movilizado por años la

generosidad de muchos bienhechores para hacer realidad la construcción de la

infraestructura de CEDES, sigue trabajando ahora en la obtención de fondos para

mantenimiento y equipo, así como para un Fondo de Becas que permitan el acceso a una

educación de calidad a los niños de las familias con especial necesidad.


19

De esta forma CEDES Don Bosco, surge como como un Centro Educativo costarricense, privado,

técnico-académico, cristiano, católico y salesiano.

Como Centro Educativo Costarricense, CEDES se identifica con los valores patrios y se rige por los

lineamientos del Ministerio de Educación Pública.

Como Centro Educativo Privado, CEDES mantiene su propia autonomía filosófica y administrativa.

Agradece el importante estímulo económico que recibimos del MEP y trata de completar su

presupuesto con un aporte de los padres de familia y de numerosos bienhechores.

Como Centro Educativo Técnico, en CEDES se enfatiza las especialidades de taller, las Ciencias y el

idioma Inglés.

Como Centro Educativo Cristiano, CEDES pone en el centro el Evangelio de Jesucristo, Hijo de Dios

hecho hombre para salvarnos. Somos conscientes de que es necesario difundir espiritualidad en

los valores de la técnica, porque no hay desarrollo pleno sin el bien espiritual y moral de las

personas, consideradas en su totalidad de alma y cuerpo.

Como Centro Educativo Católico, en CEDES se favorece el encuentro con Jesús en los Sacramentos

(Bautismo, Reconciliación, Eucaristía, Matrimonio), se venera a la Virgen María como Madre de

Jesucristo, y se reconoce en el Papa y los Obispos a los sucesores de los Apóstoles. CEDES apoya

fuertemente la familia basada en el sacramento del matrimonio, célula básica de la sociedad y

cuna de la vida.

Como Centro Educativo Salesiano, nuestro método educativo es el de San Juan Bosco, conocido

con el nombre de Sistema Preventivo, y basado en la Razón, la Religión y el Amor.

2.3. Identidad

Los Salesianos se encuentran en Costa Rica desde 1907. San Juan Bosco fue declarado Patrono de

la Educación Técnica de Costa Rica, el día 30 de abril de 1978.

El 21 de septiembre de 2007, con ocasión del centenario de dicha presencia en Costa Rica, la

Congregación Salesiana de San Juan Bosco es declarada como Institución Benemérita de la


20

Educación Costarricense, en reconocimiento a sus invaluables aportes y por la labor desarrollada

desde su fundación para contribuir a la formación académica y Técnica de miles de jóvenes.

Donde quiera que los Salesianos se hacen presentes, procuran crear una experiencia educativo-

pastoral que sea para los jóvenes casa que acoge, lugar donde se evangeliza, escuela que

encamina hacia la vida y patio donde se comparte la amistad y la alegría.

El Colegio Técnico Don Bosco, entre los años 1935 y 2005, estuvo instalado en Barrio Don Bosco

(Avenida 4a, entre 26 y 28 calle) de la Ciudad de San José. Poco a poco este sector se fue

transformando en zona menos popular y más comercial, razón por la cual los salesianos deciden ir

al encuentro de sus destinatarios preferenciales en los barrios del sur de la misma provincia.

CEDES Don Bosco en Alajuelita, es el resultado de esa decisión, gracias a la generosidad de muchos

bienhechores. CEDES está enfocado en la atención educativo-pastoral de un sector de riesgo

social, donde los jóvenes necesitan encontrar un trabajo digno, y tienen especiales dificultades de

acceder a la educación superior.

2.4. Misión, Visión, Valores.

Se establece como misión que, mediante una propuesta de educación integral, incluyente e

innovadora, CEDES DON BOSCO sea una Comunidad de SDB (Salesianos de Don Bosco) y Laicos,

comprometida con la formación de niños y jóvenes desde el carisma educativo de Don Bosco, con

el fin de que en la Iglesia y en la sociedad sean agentes de cambio. Nuestra opción preferencial son

los jóvenes más pobres y necesitados de los barrios del sur de San José.

Dicha misión respondiendo a la visión de, complejo educativo administrativo sólido y sostenible

que, desde los valores del evangelio y la pedagogía de San Juan Bosco (razón, religión y amor)

ofrece educación integra, proactiva y de calidad a sus destinatarios preferenciales.

2.5. Organigrama

Se adjunta la figura administrativa de cómo se encuentra organizado CEDES Don Bosco, de

acuerdo a sus diferentes áreas e integrantes.


21

Capítulo III. Análisis de la Información

3.1. Introducción

Aplicando las características del conflicto social al caso del departamento de psicopedagogía de

CEDES Don Bosco se puede hacer el siguiente análisis teórico:

Habrá al menos dos partes analíticamente diferentes con un mínimo de contacto y

visibilidad: en el caso descrito las partes son la coordinadora del comité de apoyo

educativo, y el departamento de psicopedagogía.

Tienen valores mutuamente incompatibles u opuestos, basados en la escasez de recursos

o posiciones: en la narración del caso se manifiesta con claridad que la coordinadora del

comité de apoyo no está cumpliendo las funciones para las que fue contratada medio

tiempo y eso tiene descontento al personal del departamento de psicopedagogía quienes

si están cumpliendo sus funciones y observan las actitudes de la coordinadora del comité

de apoyo: ausencias injustificadas, cambios de horario sin previo aviso, incumplimiento

parcial de sus funciones, etc que no van acorde con los valores de la institución.

Se dan lugar a conductas destructoras, injuriosas, de control, etc. De la otra parte, en una

relación interactiva en que solo se puede ganar a costa del otro. Al estar el departamento

de psicopedagogía subordinado a la coordinación de apoyo educativo, entran en conflicto

permanente al sentirse bajo el control de la coordinadora que no cumple sus funciones y

el personal docente se aqueja de las anomalías que envuelven los procesos de adecuación

curricular de los estudiantes pidiendo que los del departamento de psicopedagogía

respondan por las funciones que son de la coordinadora de apoyo educativo.

Tienen como base, acciones mutuamente opuestas o neutralizadoras, en este punto

vemos como la coordinadora del comité de apoyo educativo tiene actitudes que van en

contra del cumplimiento adecuado de sus funciones y por la otra parte están los

integrantes del departamento de psicopedagogía quienes acuden al coordinador de su

departamento para dar solución a la situación.

Existen intentos de adquirir o ejercer el poder sobre el oponente. El coordinador conversa

con la coordinadora del comité de apoyo para que mejore su actitud y cumpla con sus

funciones, pero esta sigue con las mismas actitudes ejerciendo el poder que puede tener


22

el cargo y sin cumplir las funciones que le competen, pero el coordinador del

departamento de psicopedagogía luego de un tiempo decide acudir al padre-

administrador y es ahí cuando a través de él se ejerce un mecanismo de control con

informes periódicos sobre la actividad de la coordinadora de apoyo.

De acuerdo a las características del conflicto laboral se puede analizar el caso de la siguiente

manera:

Las partes litigantes, el coordinador del departamento de psicopedagogía y la

coordinadora del comité de apoyo educativo, participan directamente en el proceso de

producción bien como jefe (coordinadora de apoyo) y subordinado.

La relación entre las partes es original y principalmente laboral: ambas partes trabajan

en una misma institución educativa y tienen funciones que se relacionan.

El objeto percibido del conflicto esta directa o indirectamente vinculado con tal relación:

el conflicto se basa en el cumplimiento de las funciones realizadas en el trabajo, desde el

punto de vista del coordinador del departamento de psicopedagogía y los otros

profesionales de ese departamento, la coordinadora del comité de apoyo no está

cumpliendo responsablemente las funciones a su cargo.

A través del conflicto se persigue principal y directamente un objetivo que afecta a esa

relación, ya sea en la forma y contenido o bien en el contexto y contraprestaciones.

Desde esta característica es evidente que los profesionales del departamento de

psicopedagogía acudieron al coordinador de este departamento para exponer sus puntos

de vista en relación con las funciones de la coordinadora del comité de apoyo, con un fin:

que se cumplan las metas del departamento y las funciones de coordinación del comité

de apoyo se desarrollen adecuadamente de manera que el personal docente y los padres

de familia encuentren el apoyo que necesitan a través de ese comité. Del mismo modo el

coordinador de psicopedagogía busca ese fin al conversar directamente con la

coordinadora del coité de apoyo pidiéndole que se aneje con mayor empeño en sus

funciones, y cuando ella no realiza ningún cambio, el coordinador se ve en la obligación

de acudir a las autoridades del Centro.

Fuentes del conflicto organizacional

Variables estructurales


23

Jurisdicciones ambiguas: Los límites de la jurisdicción de cada una de las partes

involucradas son ambiguos, y como vimos en la teoría, cuando esto sucede el conflicto es

mayor. Los dos cargos, tanto la coordinadora del comité de apoyo, como el coordinador

del departamento de psicopedagogía, tienen responsabilidades relacionadas, pero las

funciones de cada uno no están claras ni definidas, es decir que sus fronteras no son claras

y se desata el conflicto.

Dependencia de una parte: Al estar el departamento de psicopedagogía dentro del comité

de apoyo educativo, existe un grado de dependencia hacia esa área. Y el conflicto se da

con mayor razón cuando los integrantes de este departamento notan que las funciones de

la coordinadora del comité no se están cumpliendo adecuadamente. Ella al ser autoridad

en el comité educativo tiene injerencia en el departamento de psicopedagogía, pero no

realiza las actividades que se esperan de ella y peor aún, el personal docente y padres de

familia piden a los del departamento de psicopedagogía que respondan por funciones que

competen a la coordinadora del comité de apoyo.

Grado de asociación de partes: En este punto es posible detectar un alto grado de

asociación entre los miembros del departamento de psicopedagogía, quienes se muestran

descontentos por la actitud de la coordinadora del comité de apoyo y se lo hacen saber al

coordinador del departamento, quién también está de alguna manera en asociación con

ellos y posteriormente pide la intervención de las autoridades del centro educativo.

Regulaciones comportamentales: Como vimos, los mecanismos reguladores incluyen los

procedimientos estandarizados, reglas y políticas. En el caso que presentamos, las

regulaciones comprendieron los memorándum que inicialmente se enviaba y

posteriormente los informes que se solicitaron al coordinador del departamento de

psicopedagogía acerca de las funciones de la coordinadora del comité de apoyo. Pero lejos

de cumplir la función de regulación estos informes no fueron tomados en cuenta por las

autoridades del centro educativo y generaron más conflicto entre las partes.

Variables comunicacionales

En el caso presentado, se cumple lo que dice la teoría: “la mayoría de los conflictos involucran

alguna dificultad en la comunicación”. En esta situación se evidencia diferencias en la percepción,

la escucha y las interpretaciones que las partes le dan a los mensajes.


24

Desde lo organizacional, las causas del conflicto que se presesó en CEDES Don Bosco son las

siguientes:

Intercambio insuficiente de información, no se facilita una metacomunicación entre los

que intervienen en la situación, es así como la coordinadora no da mayor información de

sus deficiencias, faltas e incumplimientos en las funciones que le fueron encomendadas,

esta comunicación insuficiente genera interpretaciones por parte de los integrantes del

departamento de psicopedagogía y el malestar y conflicto va en crecimiento.

Ruidos en los canales, rumores: Los miembros del departamento de psicopedagogía

comentan entre ellos acerca de la incomodidad que sienten por el desempeño de la

coordinadora y aunque acuden con el coordinador de su departamento, esto no evita que

se manejen rumores y comentarios que posiblemente estén interviniendo en la relación

laboral.

Divergencia de comunicaciones formales e informales: Los informes que se le pidieron al

coordinador del departamento de psicopedagogía (comunicación formal) va en dirección

opuesta de las decisiones que toman las autoridades del centro educativo, pues no hacen

mayor caso e incluso descalifican los informes (comunicación informal)

Variables personales

Se refieren a las características de personalidad, así como a los sistemas individuales de valores de

cada uno. Hay ciertas personalidades que son más propensas a generar conflictos. También los

valores propios influyen en la formación de prejuicios, criterios de trabajo, etc. La historia personal

condiciona el modo de generar y resolver situaciones conflictivas.

Rahim y Bonoma (1979) diferencian cuatro niveles de conflicto, en función de las características de

las partes implicadas en su origen, para el caso que presentamos se cumplen los siguientes niveles:

Nivel II Conflicto Intra-grupal: las personas enfrentadas pertenecen a un mismo

departamento, sección o una misma categoría laboral. En este caso tenemos que las

partes cumplen funciones complementarias que aunque no se encuentran bien definidas,

generan una fuerte interacción entre los departamentos, y de hecho el departamento de

psicopedagogía forma parte del comité de apoyo educativo, donde está la coordinadora.


25

Está como en un nivel superior que el departamento pero al mismo tiempo sus funciones

no interfieren con las funciones internas de los miembros del departamento.

Nivel III Conflicto Intergrupal: las unidades que se oponen corresponden a grupos

diferentes., el comité de apoyo educativo y el departamento de psicopedagogía.

Funciones y Disfunciones de los Conflictos

Los procesos competitivos. La percepción de objetivos incompatibles por parte del

departamento de psicopedagogía (cuando la coordinadora de apoyo educativo no cumple

sus funciones estrictamente, los procesos se obstaculizan y hay descontento de los docentes

y padres de familia) quienes velan por el bienestar del estudiante pero necesitan de la

coordinación del comité de apoyo educativo para que los procesos sean efectivos. Si la

coordinadora no cumple con sus funciones, se crea la necesidad de vencerla para conseguir

los objetivos propios del departamento de psicopedagogía..

Sesgos y distorsiones. En la medida en que un conflicto se intensifica las percepciones

tienden a distorsionarse. Las informaciones se entienden desde una perspectiva o desde la

otra. Esto se observa en la actitud de los miembros del departamento de psicopedagogía

que no quieren asumir responsabilidades dentro del comité de apoyo, se muestran

resistentes.

Emocionalidad. Los conflictos tienden a mostrar emociones como ansiedad, irritación,

enfado o frustración. El coordinador del departamento de psicopedagogía optó en medio de

la frustración en sus intentos por contribuir al cambio y a mejorar la coordinación del

comité, por solo presentar los informes. Los miembros del departamento presentan enfado

y frustración porque nada de lo que hicieron dio resultados y las cosas se mantienen con la

actitud de la coordinadora del comité de apoyo.

Disminución de la comunicación. Las partes se comunican menos con quien les desagrada y

más con quien les agrada. Se ha disminuido considerablemente la comunicación de los

integrantes del departamento de psicopedagogía con la coordinadora del comité de apoyo.

Temas confusos. El tema central se vuelve confuso y poco definido. Simplemente hay

descontento y frustración porque se entiende que por más intento que se hizo por el

cambio, las cosas se mantienen igual. Llegará un momento en que Las partes no tendrán

claro por qué comenzó el conflicto y qué pretendían en un principio.


26

Compromisos rígidos. Las partes se atrincheran en sus posiciones. Como se puede ver en la

descripción del caso, la coordinadora sigue con el comportamiento que disgusta a los del

departamento de psicopedagogía e incluso peor, y por su parte los de este departamento se

resisten a asumir responsabilidades en el comité de apoyo.

Estructura y Dinámica del Conflicto

En este punto podemos rescatar de la teoría y aplicarla al caso que las percepciones del

departamento de psicopedagogía y por su parte de la coordinadora del comité de apoyo, ha

facilitado que se genere el conflicto que ahora existe, puesto que estas percepciones, se

transforman y materializan en conductas específicas.

El libro establece un modelo dinámico estructural con las siguientes fases que aplicaremos al

análisis del caso:

Fase pre conflictual: factores antecedentes

- Relaciones interpersonales: cada integrante del departamento de psicopedagogía y también la

coordinadora del comité de apoyo educativo, tiene una historia personal, valores, experiencias,

motivaciones y expectativas con las que concurren a la situación de relación. De este modo

podemos referir que cada uno de estos individuos tiene metas personales y grupales en el

ambiente laboral, muy posiblemente la coordinadora no esté a gusto en el puesto que tiene y

ello lo llegó a manifestar en una reunión que tuvieron. Entonces este contexto previo de

insatisfacción laboral por parte de la coordinadora del comité y el descontento de los

miembros del departamento de psicopedagogía con la coordinadora del comité, responden al

tipo de relación que se ha llegado a establecer

- Relaciones Intergrupal: Hay identificación de los integrantes del departamento de

psicopedagogía con su lugar de trabajo y los objetivos de su departamento pero no así en la

coordinadora del comité de apóyo educativo, quien manifestó insatisfacción laboral y sólo está

presente medio tiempo.

Sobre la relación del conflicto con la realidad objetiva en el caso se presenta:

- Conflicto real: Parte de diferencias objetivas entre las partes (ejecución adecuada de las

funciones de coordinación del comité de apoyo educativo) que ejecutan acciones que

pretenden controlar a la otra parte (memorándum, informes) y crean sentimientos antagónicos


27

hacia el otro (los del departamento de psicopedagogía se muestran resistentes a aceptar

responsabilidades en el comité de apoyo educativo).

Fase conflictual o de conflicto latente

4. Identificación de la partes: Coordinadora del comité de apoyo educatrivo y coordinador del

departamento de psicopedagogía con el apoyo de los integrantes de dicho departamento.

5. Identificación de los objetivos que son motivo de la relación conflictiva: Funciones de

coordinación del comité de apoyo educativo, a demás de: faltas injustificadas, cambios de

horario sin previo aviso, por parte de la coordinadora.

6. Identificación del campo de tensiones de cada participante: En este punto podemos

considerar que existen diferencias y descontento de los integrantes del departamento de

psicopedagogía con el comportamiento de la coordinadora del comité de apoyo.

Posiblemente dentro del departamento de psicopedagogía entre los integrantes de este

también existan tensiones que se estén proyectando hacia la coordinación del comité de

apoyo.

La conducta interactiva se afecta por:

- Reglas y procedimientos de interacción Se optó inicialmente por memorándum y

posteriormente por informes que redacta el coordinador del departamento de

psicopedagogía sobre las funciones y el comportamiento de la coordinadora del comité de

apoyo educativo.

- Interdependencia o interrelación de los intereses de las partes: Existe incompatibilidad de

intereses, la coordinadora del comité de apoyo no se siente bien en las funciones que realiza

y por lo tanto hay deficiencias, y los del departamento de psicopedagogía quieren que los

procesos que ellos realizan no sean obstaculizados por esta coordinación de apoyo.

Desencadenamiento del conflicto

Desencadenante: El personal docente se aqueja de las anomalías que envuelven los procesos de

adecuación curricular de los estudiantes; y presionan al departamento de psicopedagogía para

obtener una respuesta


28

Fase conflictiva o de conflicto manifiesto

- Inicialmente el Coord. Del Departamento de Psicopedagogía habla con la coordinadora

del comité de apoyo en múltiples ocasiones, así como le hace llegar por escrito varios

memorándums donde se señalan las faltas que ha cometido. Sin acudir a ninguna otra

instancia de acuerdo a la Jerarquía (Padre Director-Administrador). Pero no se ha sumado

ningún tipo de consecuencia a la par de estos memorándums.

- La Coord. De Comité de Apoyo continúa presentando la misma conducta, más bien

agravando su comportamiento, por lo que, en una reunión ordinaria del Comité, cada uno

de sus miembros le hace ver el impacto que ocasiona su bajo rendimiento en el

desempeño de otras personas. Ella manifiesta falta de satisfacción personal para con el

trabajo que realiza, pero acuerda mayor compromiso y entrega a su labor, para no afectar

a la Institución como tal.

- Sin embargo su rendimiento sigue siendo el mismo, momento en que el Coord. De

Psicopedagogía decide buscar otras instancias para referir el caso; de esta forma se dirige

al Padre Director y al Administrador; quienes se reúnen con ella para informarle que se

iniciará un proceso administrativo donde se harán informes periódicos sobre su

rendimiento y así tomar una decisión sobre su estado laboral en la Institución.

- La responsabilidad de confeccionar estos informes recae sobre el Coord. De

Psicopedagogía, quien ha entregado mensualmente los mismos, y son anexados a su vez

al expediente administrativo.

- La Coord. Del Comité de Apoyo, mantiene el mismo comportamiento, ya no se le hacen

llegar memorándums, pues todas las faltan son contenidas en los informes periódicos; las

funciones que le corresponden no están siendo asumidas por ninguna otra persona

explícitamente; y las quejas por parte de los estudiantes y personal docente siguen en

aumento.

- Los miembros del Dep. De Psicopedagogía, que también conforman el Comité de Apoyo

Educativo muestran resistencia a asumir alguna responsabilidad de este Comité; el Coord.

De Psicopedagogía se limita a entregar los informes solicitados


29

CONCLUSIONES

Dado el análisis previo, se pueden obtener las siguientes conclusiones, con respecto al caso

analizado de CEDES Don Bosco:

El conflicto en una organización es una situación en la que existe desacuerdo entre las

partes que intervienen, quienes mantienen una relación a la cual quieren cambiar de

términos, pero no siempre expresan este deseo de forma oral o escrita, sino que

intervienen actitudes y comportamientos.

El conflicto organizacional tiene diferentes variables que intervienen facilitando que este

se desencadene: estructurales, comunicacionales y personales.

Existe un modelo dinámico estructural para el estudio del conflicto que incluye diferentes

niveles: preconflictual, conflictual o conflicto latente, desencadenamiento del conflicto,

fase conflictiva o de conflicto manifiesto y finalmente la resolución del conflicto.

En la fase final de resolución del conflicto, lo que se pretende es controlar el conflicto, y a

través de: el diagnóstico y la intervención en todos los niveles del conflicto (intrapersonal,

interpersonal, intragrupal e intergrupal).

En el caso que se presentó sobre el conflicto en departamentos del CEDES Don Bosco, se

pudo analizar desde el punto de vista de la teoría revisada y logramos identificar la

importancia del conocimiento de esta temática para contribuir en nuestros centros de

trabajo a controlar de la mejor manera los conflictos que puedan surgir.

Se identificó la importancia de la comunicación y todas sus características y patologías en

su intervención en la generación de conflictos o por contraparte, el mantenimiento de un

ambiente laboral funcional.


30

RECOMENDACIONES

PROPUESTA DE RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO

Lo que se pretende es controlar el conflicto, y esto implica según Rahim (1985) el diagnóstico y la

intervención en todos los niveles del conflicto (intrapersonal, interpersonal, intragrupal e

intergrupal).

Se debe cuidar que el abordaje no se de en un momento y/o lugar inadecuado pues se corre el

grave riesgo de una acción ineficaz y además negativa.

Existen diversas estrategias de control del conflicto, donde destaca la negociación.

Al parecer la coordinadora del comité de apoyo educativo está clara en que no se siente bien en el

trabajo que realiza, por lo que una opción sana para el bienestar de ella y de la institución es

valorar la posibilidad de trasladarla a algún puesto que en el medio tiempo que ella tiene pueda

aportar de acuerdo a sus competencias.

Siendo más drásticos en la decisión simplemente se procede al despido de la coordinadora del

comité de apoyo educativo y se comienza con un proceso de reclutamiento y selección para la

persona idónea en el puesto. Lo que supondría en la teoría revisada, “la eliminación o

neutralización de una de las partes con la consecuente extinción de la relación”.

Esta sería la propuesta de resolución de conflicto sobre la base de la declaración de la

coordinadora del comité de apoyo en donde refirió que siente insatisfacción laboral.

Si ella estuviera dispuesta a trabajar esa insatisfacción y pone de su parte para mejorar la relación

con los otros departamentos que interactúan con ella, lo que se puede buscar es una integración

de los intereses de las partes dado que trabajan con fines comunes, que es el bienestar estudiantil,

se puede reorientar las capacidades y facilitar la innovación e integración del comité de apoyo

educativo.

Se debe trabajar de manera especial con cada uno de los participantes para que expresen su sentir

y comuniquen adecuadamente sus puntos de vista, como educación en comunicación asertiva en


31

el trabajo. De manera que también se pueda identificar si el conflicto que se manifiesta es

realmente el conflicto como tal o si es proyección del departamento en conjunto.

Está claro que el conflicto es un síntoma de la relación que existe en esa área de trabajo y que

posiblemente al controlarlo salgan otros síntomas, así que el trabajo individual y grupal es

fundamental, para llegar a una adecuada conciliación entre las partes.

Definitivamente debe intervenir una mediación e involucrar a las autoridades del centro para que

también participen del cambio y no descalifique los procesos que ellos mismos inician en los

departamentos (los informes).

Se identifican además una serie de conflictos, a los cuales debería darse una respectiva alternativa

de solución, según su situación:

A nivel de Organigrama no existe como tal la figura-puesto de Coordinadora de Comité

de Apoyo, se desconoce a nivel estructural cuál es su dependencia o ubicación.

Las funciones que competen al Dep. de Psicopedagogía como miembros del Comité de

Apoyo no están definidas, lo que causa evasión, responsabilizando únicamente a la

Coord.

No existen reglas claras, en cuanto a los procedimientos a seguir en caso de

incumplimiento de funciones, pues se entregan memorándums que finalmente no

tienen una consecuencia.

Se pasa la situación de una instancia otra, sin definirse una estrategia de acción que

brinde solución inmediata, lo que ocasiona el surgimiento de nuevos conflictos.

No existe un manual de puestos que defina las funciones explicitas del Comité de

Apoyo y sus integrantes.

La Coordinadora de Comité de Apoyo no se siente realmente satisfecha a nivel

profesional con su rol laboral.

Existe una figura de autoridad simbólica (Padre Director), pues quien realmente toma

las decisiones es el Administrador, que a nivel de Organigrama, tiene el mismo rango

jerárquico de otras Coordinaciones.


32

Referentes Bibliográficos

Barrera Santos, Yesid. (2004). Negociación y Transformación de Conflictos: reto entre escasez y

bienestar. Editorial Serviprensa. Guatemala.

Baron, Edmundo. (2006). Manejo del Conflicto. Ciclo de Capacitación sobre Gestión. Fundación

Compromiso. Puerto Esperanza, Argentina.

Domínguez Bilbao, Roberto y García Dauder Silvia. (2003). Introducción a la Teoría del Conflicto

en la Organización. Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales. Universidad Rey Juan Carlos.

Madrid, España.

Fernández Ríos, Manuel. (1994). Condiciones de Éxito y Fracaso de la Mediación Laboral. Centro

Universitario de Investigación y Formación Empresarial. Universidad Autónoma de Madrid.


33

Anexos

Anexo 1.

Caso Col. Técnico Don Bosco. Cedes Don Bosco

Departamento de Psicopedagogía.

Partes Involucradas: Departamento de Psicopedagogía, Comité de Apoyo Educativo

Descripción de la Situación:

El Departamento de Psicopedagogía del Col. Técnico Don Bosco, está compuesto por 8

profesionales en el área de Psicología y Orientación, cuya principal función es la atención y

promoción de la salud integral de los adolescentes que se encuentran a su cargo.

A su vez, dicho departamento forma parte del Comité de Apoyo Educativo, que se encarga de

velar por la accesibilidad e igualdad de oportunidad a los estudiantes que requieran algún tipo de

adecuación curricular.

El Departamento de Psicopedagogía cuenta con la supervisión de un Coordinador a cargo, quien es

el jefe inmediato de los 8 profesionales del área de Psicología y Orientación; el Comité de Apoyo

cuenta a su vez con una persona a cargo, una Coordinadora, profesional en Educación Especial,

quien no representa parte del Departamento de Psicopedagogía a nivel de funciones, pues es

contratada únicamente para que dirija este Comité y sus funciones específicas. Esta persona

solamente trabaja en la Institución una jornada laboral de medio tiempo.

Tiempo atrás se vienen presentando una serie de anomalías en el desempeño de la Coord. Del

Comité de Apoyo, tales como: ausencias injustificadas, cambios de horario sin previo aviso,

incumplimiento parcial de sus funciones, etc.

Los miembros del Dep. De Psicopedagogía se han reunido con su Coordinador para hablar de la

situación y de las consecuencias que esto está produciendo en sus funciones profesionales; pues el

personal docente se aqueja de las anomalías que envuelven los procesos de adecuación curricular

de los estudiantes; y les presionan a ellos para obtener una respuesta. Los miembros de dicho


34

Departamento aseguran que esta responsabilidad le compete propiamente a la Coord. De Comité

de Apoyo, pues para eso fue contratada, y no directamente a ellos. No existe un Manual del

Puesto, que delimite las funciones del Comité de Apoyo ni de sus integrantes.

Por su parte el Coord. Del Departamento de Psicopedagogía asegura que ha hablado con ella en

múltiples ocasiones, así como le ha hecho llegar por escrito varios memorándums donde se

señalan las faltas que ha cometido. No ha acudido a ninguna otra instancia de acuerdo a la

Jerarquía (Padre Director-Administrador). No se ha sumado ningún tipo de consecuencia a la par

de estos memorándums.

La Coord. De Comité de Apoyo continúa presentando la misma conducta, más bien agravando su

comportamiento, por lo que, en una reunión ordinaria del Comité, cada uno de sus miembros le

hace ver el impacto que ocasiona su bajo rendimiento en el desempeño de otras personas. Ella

manifiesta falta de satisfacción personal para con el trabajo que realiza, pero acuerda mayor

compromiso y entrega a su labor, para no afectar a la Institución como tal.

Sin embargo su rendimiento sigue siendo el mismo, momento en que el Coord. De Psicopedagogía

decide buscar otras instancias para referir el caso; de esta forma se dirige al Padre Director y al

Administrador; quienes se reúnen con ella para informarle que se iniciará un proceso

administrativo donde se harán informes periódicos sobre su rendimiento y así tomar una decisión

sobre su estado laboral en la Institución.

La responsabilidad de confeccionar estos informes recae sobre el Coord. De Psicopedagogía, quien

ha entregado mensualmente los mismos, y son anexados a su vez al expediente administrativo.

Hasta el momento, la Coord. Del Comité de Apoyo, mantiene el mismo comportamiento, ya no se

le hacen llegar memorándums, pues todas las faltan son contenidas en los informes periódicos; las

funciones que le corresponden no están siendo asumidas por ninguna otra persona

explícitamente; y las quejas por parte de los estudiantes y personal docente siguen en aumento.

Los miembros del Dep. De Psicopedagogía, que también conforman el Comité de Apoyo Educativo

muestran resistencia a asumir alguna responsabilidad de este Comité; el Coord. De Psicopedagogía

se limita a entregar los informes solicitados.

trabajo final.pdf

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