INTRODUCCIOacuteN

Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en

cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella abarca

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los

niveles de la sociedad sean de mayor o menor incidencia pero estas

implican una accioacuten que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto

Cabe destacar que es de gran utilidad conocer que procesos se

deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas Es por ello que en

este trabajo se realiza una investigacioacuten basada en autores y textos que se

refieren a la toma de decisiones y su utilizacioacuten como una herramienta de

uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y en la administracioacuten de

las mismas

Es asiacute que para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de

una seleccioacuten racional para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se

quiere alcanzar eso siacute se deben tener en cuenta varias alternativas

evaluando cada una de sus ventajas limitaciones y adoptando la que se

considere mas apropiada para conseguir los objetivos planteados con

anterioridad

En la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay

nada que garantice que las condiciones en las que se tomo la decisioacuten sigan

siendo las mismas ya que se esta en un medio que cambia constantemente

aunque las que se toman sin previo anaacutelisis al azar estaacuten mas expuestas

que aquellas que siguen el proceso adecuado

Es por ello que tomar la decisioacuten es el primer paso para elegir un plan

de accioacuten es por esto que como gerente el trabajo central es continuamente

decidir que hacer delegar su realizacioacuten a quienes se consideran mas

1

capacitados para ello justificar para que debe hacerse cuando debe

hacerse y asiacute lograr la optimizacioacuten del desempentildeo

Por otro lado es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo

para la toma de decisiones ya que se tiene el concepto y la visioacuten de varias

personas para llegar a la mas optima aunque para conformar estos equipos

se deben tener en cuenta las capacidades el compromiso y la

responsabilidad de cada uno de los integrantes y asiacute lograr ser un verdadero

equipo de trabajo

2

TOMA DE DECISIONES

Definiciones de varios autores

1- FREMONT KAST (2003) La toma de decisiones es fundamental para el

organismo y la conducta de la organizacioacuten La toma de decisioacuten suministra

los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas

2- IDALBERTO CHIAVENATO (2007) La toma de decisiones es el proceso

de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un

curso a seguir

3- CERTO SAMUEL (2001) La toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten

de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la

probabilidad

4- FREEMAN y GILBERT (2008) La toma de las decisiones es el proceso

para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los

paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

5- MUNCH LOURDES (2006) es un proceso sistemaacutetico y racional a traveacutes

del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accioacuten oacuteptimo

TEORIA DE LAS DECISIONES

Esta teoriacutea nacioacute con Herbert Simoacuten quien explica la conducta

humana en las organizaciones otros aportes March Newman Bowman

Huthinson la toma decisiones es la tarea mas importante de los

administradores

Es un proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas

para determinar el curso a seguir (Chiavenato 2007)

3

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones La teoriacutea descriptiva

estudia casos reales (experimentos inspecciones) teoriacutea perceptiva es

racional utiliza la loacutegica y la estadiacutestica

La teoriacutea de la decisioacuten es un aacuterea interdisciplinaria de estudio

relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia la

ingenieriacutea y principalmente la psicologiacutea del consumidor (basados en

perspectivas cognitivo-conductuales) Concierne a la forma y al estudio del

comportamiento y fenoacutemenos psiacutequicos de aquellos que toman las

decisiones (reales o ficticios) asiacute como las condiciones por las que deben

ser tomadas las decisiones oacuteptimas (monografiacuteascom-2012)

Asimismo es un estudio formal sobre la toma de decisiones Los

estudios de casos reales que se sirven de la inspeccioacuten y los experimentos

se denominan teoriacutea descriptiva de decisioacuten los estudios de la toma de

decisiones racionales que utilizan la loacutegica y la estadiacutestica se llaman teoriacutea

preceptiva de decisioacuten Estos estudios se hacen mas complicados cuando

hay maacutes de un individuo cuando los resultados de diversas opciones no se

conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados

son desconocidas

La toma de decisioacuten es tambieacuten un proceso durante el cual la persona

debe escoger entre dos o maacutes alternativas Todos y cada uno de nosotros

pasamos los diacuteas y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones

Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de

nuestra vida mientras otras son gravitantes en ella En los administradores

el proceso de toma de decisioacuten es sin duda una de las mayores

responsabilidades

La toma de decisiones en una organizacioacuten se circunscribe a una serie

de personas que estaacuten apoyando el mismo proyecto Debemos empezar por

hacer una seleccioacuten de decisiones y esta seleccioacuten es una de las tareas de

gran trascendencia

4

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor

de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas

depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten

Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los

administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse

quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute

Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso

cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye

sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos

Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones

Chiavenato 2007

Implicaciones de la teoriacutea

1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo

considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No

existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias

mas que oacuteptimas

5

TOMADOR

OBJETIVOS

PREFERENCIAS

ESTRATEGIAS

SITUACIOacuteN

RESULTADOS

2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas

mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este

conectada con los objetivos organizacionales

3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica

la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la

gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no

alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos

4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional

cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los

objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un

fin

5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en

la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de

alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos

son decisivos define los meacutetodos adecuados

6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de

decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio

previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma

por el individuo consiste en

- Divisioacuten de tareas

- estaacutendares de desempentildeo

- sistemas de autoridad

- canales de comunicacioacuten

- entrenamiento y doctrina

6

Etapas de la Toma Decisiones

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y

las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)

divide este proceso en seis etapas

1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una

desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los

planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la

productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La

identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la

adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas

adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema

son

bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes

proyecciones)

bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos

bull Definir las causas

bull Objetividad

bull Definir paraacutemetros variables y restricciones

bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto

Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente

son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que

se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente

para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de

plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima

2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una

situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener

una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema

7

3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos

variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y

cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y

determinar diversas alternativas

4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las

teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos

maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten

5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias

opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea

cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas

se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-

beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa

deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos

Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que

establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida

no resulte de acuerdo con lo planeado

6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se

deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un

seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los

elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de

decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno

confiable y actualizado

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en

cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la

8

situacioacuten para decidir y como decidir

Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que

Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una

decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las

cuales son

1- Necesidad de tomar una decisioacuten

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una

cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como

radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que

sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -

por lo menos- dos alternativas

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar

el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la

persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa

aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el

progreso a lo largo de las posteriores etapas

2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas

opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos

relacionados con la decisioacuten

La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y

creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo

9

suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

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Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

capacitados para ello justificar para que debe hacerse cuando debe

hacerse y asiacute lograr la optimizacioacuten del desempentildeo

Por otro lado es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo

para la toma de decisiones ya que se tiene el concepto y la visioacuten de varias

personas para llegar a la mas optima aunque para conformar estos equipos

se deben tener en cuenta las capacidades el compromiso y la

responsabilidad de cada uno de los integrantes y asiacute lograr ser un verdadero

equipo de trabajo

2

TOMA DE DECISIONES

Definiciones de varios autores

1- FREMONT KAST (2003) La toma de decisiones es fundamental para el

organismo y la conducta de la organizacioacuten La toma de decisioacuten suministra

los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas

2- IDALBERTO CHIAVENATO (2007) La toma de decisiones es el proceso

de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un

curso a seguir

3- CERTO SAMUEL (2001) La toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten

de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la

probabilidad

4- FREEMAN y GILBERT (2008) La toma de las decisiones es el proceso

para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los

paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

5- MUNCH LOURDES (2006) es un proceso sistemaacutetico y racional a traveacutes

del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accioacuten oacuteptimo

TEORIA DE LAS DECISIONES

Esta teoriacutea nacioacute con Herbert Simoacuten quien explica la conducta

humana en las organizaciones otros aportes March Newman Bowman

Huthinson la toma decisiones es la tarea mas importante de los

administradores

Es un proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas

para determinar el curso a seguir (Chiavenato 2007)

3

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones La teoriacutea descriptiva

estudia casos reales (experimentos inspecciones) teoriacutea perceptiva es

racional utiliza la loacutegica y la estadiacutestica

La teoriacutea de la decisioacuten es un aacuterea interdisciplinaria de estudio

relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia la

ingenieriacutea y principalmente la psicologiacutea del consumidor (basados en

perspectivas cognitivo-conductuales) Concierne a la forma y al estudio del

comportamiento y fenoacutemenos psiacutequicos de aquellos que toman las

decisiones (reales o ficticios) asiacute como las condiciones por las que deben

ser tomadas las decisiones oacuteptimas (monografiacuteascom-2012)

Asimismo es un estudio formal sobre la toma de decisiones Los

estudios de casos reales que se sirven de la inspeccioacuten y los experimentos

se denominan teoriacutea descriptiva de decisioacuten los estudios de la toma de

decisiones racionales que utilizan la loacutegica y la estadiacutestica se llaman teoriacutea

preceptiva de decisioacuten Estos estudios se hacen mas complicados cuando

hay maacutes de un individuo cuando los resultados de diversas opciones no se

conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados

son desconocidas

La toma de decisioacuten es tambieacuten un proceso durante el cual la persona

debe escoger entre dos o maacutes alternativas Todos y cada uno de nosotros

pasamos los diacuteas y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones

Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de

nuestra vida mientras otras son gravitantes en ella En los administradores

el proceso de toma de decisioacuten es sin duda una de las mayores

responsabilidades

La toma de decisiones en una organizacioacuten se circunscribe a una serie

de personas que estaacuten apoyando el mismo proyecto Debemos empezar por

hacer una seleccioacuten de decisiones y esta seleccioacuten es una de las tareas de

gran trascendencia

4

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor

de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas

depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten

Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los

administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse

quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute

Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso

cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye

sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos

Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones

Chiavenato 2007

Implicaciones de la teoriacutea

1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo

considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No

existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias

mas que oacuteptimas

5

TOMADOR

OBJETIVOS

PREFERENCIAS

ESTRATEGIAS

SITUACIOacuteN

RESULTADOS

2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas

mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este

conectada con los objetivos organizacionales

3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica

la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la

gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no

alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos

4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional

cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los

objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un

fin

5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en

la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de

alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos

son decisivos define los meacutetodos adecuados

6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de

decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio

previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma

por el individuo consiste en

- Divisioacuten de tareas

- estaacutendares de desempentildeo

- sistemas de autoridad

- canales de comunicacioacuten

- entrenamiento y doctrina

6

Etapas de la Toma Decisiones

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y

las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)

divide este proceso en seis etapas

1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una

desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los

planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la

productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La

identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la

adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas

adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema

son

bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes

proyecciones)

bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos

bull Definir las causas

bull Objetividad

bull Definir paraacutemetros variables y restricciones

bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto

Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente

son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que

se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente

para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de

plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima

2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una

situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener

una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema

7

3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos

variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y

cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y

determinar diversas alternativas

4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las

teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos

maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten

5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias

opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea

cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas

se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-

beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa

deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos

Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que

establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida

no resulte de acuerdo con lo planeado

6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se

deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un

seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los

elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de

decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno

confiable y actualizado

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en

cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la

8

situacioacuten para decidir y como decidir

Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que

Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una

decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las

cuales son

1- Necesidad de tomar una decisioacuten

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una

cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como

radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que

sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -

por lo menos- dos alternativas

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar

el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la

persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa

aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el

progreso a lo largo de las posteriores etapas

2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas

opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos

relacionados con la decisioacuten

La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y

creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo

9

suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

TOMA DE DECISIONES

Definiciones de varios autores

1- FREMONT KAST (2003) La toma de decisiones es fundamental para el

organismo y la conducta de la organizacioacuten La toma de decisioacuten suministra

los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas

2- IDALBERTO CHIAVENATO (2007) La toma de decisiones es el proceso

de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un

curso a seguir

3- CERTO SAMUEL (2001) La toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten

de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la

probabilidad

4- FREEMAN y GILBERT (2008) La toma de las decisiones es el proceso

para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los

paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

5- MUNCH LOURDES (2006) es un proceso sistemaacutetico y racional a traveacutes

del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accioacuten oacuteptimo

TEORIA DE LAS DECISIONES

Esta teoriacutea nacioacute con Herbert Simoacuten quien explica la conducta

humana en las organizaciones otros aportes March Newman Bowman

Huthinson la toma decisiones es la tarea mas importante de los

administradores

Es un proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas

para determinar el curso a seguir (Chiavenato 2007)

3

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones La teoriacutea descriptiva

estudia casos reales (experimentos inspecciones) teoriacutea perceptiva es

racional utiliza la loacutegica y la estadiacutestica

La teoriacutea de la decisioacuten es un aacuterea interdisciplinaria de estudio

relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia la

ingenieriacutea y principalmente la psicologiacutea del consumidor (basados en

perspectivas cognitivo-conductuales) Concierne a la forma y al estudio del

comportamiento y fenoacutemenos psiacutequicos de aquellos que toman las

decisiones (reales o ficticios) asiacute como las condiciones por las que deben

ser tomadas las decisiones oacuteptimas (monografiacuteascom-2012)

Asimismo es un estudio formal sobre la toma de decisiones Los

estudios de casos reales que se sirven de la inspeccioacuten y los experimentos

se denominan teoriacutea descriptiva de decisioacuten los estudios de la toma de

decisiones racionales que utilizan la loacutegica y la estadiacutestica se llaman teoriacutea

preceptiva de decisioacuten Estos estudios se hacen mas complicados cuando

hay maacutes de un individuo cuando los resultados de diversas opciones no se

conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados

son desconocidas

La toma de decisioacuten es tambieacuten un proceso durante el cual la persona

debe escoger entre dos o maacutes alternativas Todos y cada uno de nosotros

pasamos los diacuteas y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones

Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de

nuestra vida mientras otras son gravitantes en ella En los administradores

el proceso de toma de decisioacuten es sin duda una de las mayores

responsabilidades

La toma de decisiones en una organizacioacuten se circunscribe a una serie

de personas que estaacuten apoyando el mismo proyecto Debemos empezar por

hacer una seleccioacuten de decisiones y esta seleccioacuten es una de las tareas de

gran trascendencia

4

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor

de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas

depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten

Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los

administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse

quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute

Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso

cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye

sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos

Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones

Chiavenato 2007

Implicaciones de la teoriacutea

1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo

considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No

existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias

mas que oacuteptimas

5

TOMADOR

OBJETIVOS

PREFERENCIAS

ESTRATEGIAS

SITUACIOacuteN

RESULTADOS

2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas

mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este

conectada con los objetivos organizacionales

3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica

la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la

gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no

alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos

4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional

cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los

objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un

fin

5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en

la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de

alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos

son decisivos define los meacutetodos adecuados

6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de

decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio

previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma

por el individuo consiste en

- Divisioacuten de tareas

- estaacutendares de desempentildeo

- sistemas de autoridad

- canales de comunicacioacuten

- entrenamiento y doctrina

6

Etapas de la Toma Decisiones

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y

las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)

divide este proceso en seis etapas

1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una

desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los

planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la

productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La

identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la

adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas

adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema

son

bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes

proyecciones)

bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos

bull Definir las causas

bull Objetividad

bull Definir paraacutemetros variables y restricciones

bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto

Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente

son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que

se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente

para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de

plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima

2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una

situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener

una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema

7

3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos

variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y

cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y

determinar diversas alternativas

4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las

teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos

maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten

5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias

opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea

cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas

se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-

beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa

deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos

Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que

establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida

no resulte de acuerdo con lo planeado

6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se

deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un

seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los

elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de

decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno

confiable y actualizado

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en

cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la

8

situacioacuten para decidir y como decidir

Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que

Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una

decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las

cuales son

1- Necesidad de tomar una decisioacuten

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una

cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como

radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que

sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -

por lo menos- dos alternativas

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar

el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la

persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa

aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el

progreso a lo largo de las posteriores etapas

2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas

opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos

relacionados con la decisioacuten

La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y

creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo

9

suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

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Disponible en wwwgestiopoliscom

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McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

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- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones La teoriacutea descriptiva

estudia casos reales (experimentos inspecciones) teoriacutea perceptiva es

racional utiliza la loacutegica y la estadiacutestica

La teoriacutea de la decisioacuten es un aacuterea interdisciplinaria de estudio

relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia la

ingenieriacutea y principalmente la psicologiacutea del consumidor (basados en

perspectivas cognitivo-conductuales) Concierne a la forma y al estudio del

comportamiento y fenoacutemenos psiacutequicos de aquellos que toman las

decisiones (reales o ficticios) asiacute como las condiciones por las que deben

ser tomadas las decisiones oacuteptimas (monografiacuteascom-2012)

Asimismo es un estudio formal sobre la toma de decisiones Los

estudios de casos reales que se sirven de la inspeccioacuten y los experimentos

se denominan teoriacutea descriptiva de decisioacuten los estudios de la toma de

decisiones racionales que utilizan la loacutegica y la estadiacutestica se llaman teoriacutea

preceptiva de decisioacuten Estos estudios se hacen mas complicados cuando

hay maacutes de un individuo cuando los resultados de diversas opciones no se

conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados

son desconocidas

La toma de decisioacuten es tambieacuten un proceso durante el cual la persona

debe escoger entre dos o maacutes alternativas Todos y cada uno de nosotros

pasamos los diacuteas y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones

Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de

nuestra vida mientras otras son gravitantes en ella En los administradores

el proceso de toma de decisioacuten es sin duda una de las mayores

responsabilidades

La toma de decisiones en una organizacioacuten se circunscribe a una serie

de personas que estaacuten apoyando el mismo proyecto Debemos empezar por

hacer una seleccioacuten de decisiones y esta seleccioacuten es una de las tareas de

gran trascendencia

4

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor

de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas

depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten

Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los

administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse

quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute

Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso

cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye

sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos

Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones

Chiavenato 2007

Implicaciones de la teoriacutea

1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo

considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No

existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias

mas que oacuteptimas

5

TOMADOR

OBJETIVOS

PREFERENCIAS

ESTRATEGIAS

SITUACIOacuteN

RESULTADOS

2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas

mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este

conectada con los objetivos organizacionales

3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica

la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la

gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no

alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos

4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional

cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los

objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un

fin

5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en

la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de

alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos

son decisivos define los meacutetodos adecuados

6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de

decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio

previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma

por el individuo consiste en

- Divisioacuten de tareas

- estaacutendares de desempentildeo

- sistemas de autoridad

- canales de comunicacioacuten

- entrenamiento y doctrina

6

Etapas de la Toma Decisiones

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y

las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)

divide este proceso en seis etapas

1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una

desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los

planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la

productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La

identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la

adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas

adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema

son

bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes

proyecciones)

bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos

bull Definir las causas

bull Objetividad

bull Definir paraacutemetros variables y restricciones

bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto

Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente

son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que

se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente

para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de

plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima

2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una

situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener

una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema

7

3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos

variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y

cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y

determinar diversas alternativas

4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las

teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos

maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten

5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias

opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea

cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas

se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-

beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa

deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos

Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que

establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida

no resulte de acuerdo con lo planeado

6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se

deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un

seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los

elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de

decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno

confiable y actualizado

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en

cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la

8

situacioacuten para decidir y como decidir

Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que

Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una

decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las

cuales son

1- Necesidad de tomar una decisioacuten

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una

cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como

radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que

sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -

por lo menos- dos alternativas

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar

el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la

persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa

aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el

progreso a lo largo de las posteriores etapas

2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas

opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos

relacionados con la decisioacuten

La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y

creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo

9

suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

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Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

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- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

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- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asiacute como el motor

de los negocios y en efecto de la adecuada seleccioacuten de alternativas

depende en gran parte el eacutexito de cualquier organizacioacuten

Una decisioacuten puede variar en trascendencia y connotacioacuten Los

administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo

principal porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse

quieacuten ha de hacerlo cuaacutendo y doacutende y en ocasiones hasta coacutemo se haraacute

Sin embargo la toma de decisiones soacutelo es un paso de la planeacioacuten incluso

cuando se hace con rapidez y dedicaacutendole poca atencioacuten o cuando influye

sobre la accioacuten soacutelo durante unos minutos

Elementos de la teoriacutea de toma de decisiones

Chiavenato 2007

Implicaciones de la teoriacutea

1- Racionalidad limitada sostiene proceso de decisioacuten individuo

considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento computacioacuten) No

existe la perfecta racionalidad Se debe encontrar soluciones satisfactorias

mas que oacuteptimas

5

TOMADOR

OBJETIVOS

PREFERENCIAS

ESTRATEGIAS

SITUACIOacuteN

RESULTADOS

2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas

mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este

conectada con los objetivos organizacionales

3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica

la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la

gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no

alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos

4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional

cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los

objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un

fin

5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en

la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de

alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos

son decisivos define los meacutetodos adecuados

6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de

decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio

previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma

por el individuo consiste en

- Divisioacuten de tareas

- estaacutendares de desempentildeo

- sistemas de autoridad

- canales de comunicacioacuten

- entrenamiento y doctrina

6

Etapas de la Toma Decisiones

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y

las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)

divide este proceso en seis etapas

1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una

desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los

planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la

productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La

identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la

adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas

adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema

son

bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes

proyecciones)

bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos

bull Definir las causas

bull Objetividad

bull Definir paraacutemetros variables y restricciones

bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto

Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente

son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que

se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente

para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de

plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima

2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una

situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener

una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema

7

3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos

variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y

cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y

determinar diversas alternativas

4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las

teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos

maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten

5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias

opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea

cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas

se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-

beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa

deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos

Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que

establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida

no resulte de acuerdo con lo planeado

6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se

deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un

seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los

elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de

decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno

confiable y actualizado

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en

cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la

8

situacioacuten para decidir y como decidir

Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que

Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una

decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las

cuales son

1- Necesidad de tomar una decisioacuten

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una

cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como

radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que

sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -

por lo menos- dos alternativas

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar

el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la

persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa

aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el

progreso a lo largo de las posteriores etapas

2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas

opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos

relacionados con la decisioacuten

La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y

creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo

9

suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

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Disponible en wwwgestiopoliscom

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Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

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Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

2- Imperfeccioacuten de las decisiones no hay las perfectas soacutelo unas

mejores que otras El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este

conectada con los objetivos organizacionales

3- Relatividad de las decisiones la eleccioacuten de una alternativa implica

la renuncia a las demaacutes y la creacioacuten de nuevas a lo largo del tiempo a la

gama de alternativas se le denomina aacuterbol de decisioacuten Una alternativa no

alcanza la realizacioacuten completa de los objetivos

4- Jerarquizacioacuten de las decisiones la conducta de td es racional

cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucioacuten de los

objetivos Existe una jerarquiacutea para distinguir que es un medio y que es un

fin

5- Racionalidad administrativa en la TD existe una racionalidad en

la conducta administrativa es planteada y orientada en el sentido de

alcanzar objetivos de la forma mas adecuada los procesos administrativos

son decisivos define los meacutetodos adecuados

6- Influencia organizacional retira de participantes la facultad de

decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisioacuten propio

previamente establecido y rutinario Las decisiones que la organizacioacuten toma

por el individuo consiste en

- Divisioacuten de tareas

- estaacutendares de desempentildeo

- sistemas de autoridad

- canales de comunicacioacuten

- entrenamiento y doctrina

6

Etapas de la Toma Decisiones

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y

las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)

divide este proceso en seis etapas

1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una

desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los

planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la

productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La

identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la

adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas

adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema

son

bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes

proyecciones)

bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos

bull Definir las causas

bull Objetividad

bull Definir paraacutemetros variables y restricciones

bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto

Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente

son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que

se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente

para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de

plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima

2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una

situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener

una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema

7

3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos

variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y

cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y

determinar diversas alternativas

4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las

teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos

maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten

5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias

opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea

cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas

se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-

beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa

deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos

Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que

establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida

no resulte de acuerdo con lo planeado

6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se

deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un

seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los

elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de

decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno

confiable y actualizado

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en

cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la

8

situacioacuten para decidir y como decidir

Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que

Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una

decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las

cuales son

1- Necesidad de tomar una decisioacuten

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una

cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como

radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que

sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -

por lo menos- dos alternativas

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar

el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la

persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa

aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el

progreso a lo largo de las posteriores etapas

2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas

opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos

relacionados con la decisioacuten

La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y

creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo

9

suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

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- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

Etapas de la Toma Decisiones

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y

las implicaciones del problema que se plantea seguacuten Munch Lourdes (2006)

divide este proceso en seis etapas

1- Identificacioacuten del problema Un problema es un obstaacuteculo o una

desviacioacuten que representa una diferencia entre los resultados reales y los

planeados lo cual origina una disminucioacuten de los rendimientos y la

productividad en general impidiendo el logro de los objetivos La

identificacioacuten y la definicioacuten del problema son trascendentales ya que de la

adecuada definicioacuten del problema depende el planteamiento de alternativas

adecuadas de solucioacuten Algunos lineamientos para identificar el problema

son

bull Obtener informacioacuten completa fidedigna y oportuna (estadiacutesticas informes

proyecciones)

bull No confundir el problema con las causas ni con los efectos

bull Definir las causas

bull Objetividad

bull Definir paraacutemetros variables y restricciones

bull Utilizar vocabulario especiacutefico y correcto

Algunas teacutecnicas para identificar y definir el problema correctamente

son tormenta de ideas Delphi y las herramientas de Ishikawa Una vez que

se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente

para estar en posibilidad de aplicar el meacutetodo maacutes adecuado a fin de

plantear la alternativa de solucioacuten oacuteptima

2- Construccioacuten de un modelo Un modelo es la representacioacuten de una

situacioacuten real a traveacutes de un diagrama o de un sistema con el fin de tener

una visioacuten completa de todos los factores que influyen en el problema

7

3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos

variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y

cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y

determinar diversas alternativas

4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las

teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos

maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten

5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias

opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea

cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas

se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-

beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa

deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos

Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que

establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida

no resulte de acuerdo con lo planeado

6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se

deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un

seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los

elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de

decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno

confiable y actualizado

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en

cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la

8

situacioacuten para decidir y como decidir

Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que

Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una

decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las

cuales son

1- Necesidad de tomar una decisioacuten

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una

cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como

radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que

sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -

por lo menos- dos alternativas

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar

el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la

persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa

aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el

progreso a lo largo de las posteriores etapas

2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas

opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos

relacionados con la decisioacuten

La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y

creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo

9

suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

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Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

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Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

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- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

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- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

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- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

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- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

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- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

3- Determinacioacuten de paraacutemetros Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como restricciones efectos posibles costos

variables objetivos por lograr con el fin de definir las bases cualitativas y

cuantitativas en relacioacuten con las cuales es posible aplicar un meacutetodo y

determinar diversas alternativas

4- Aplicacioacuten de un meacutetodo De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisioacuten la informacioacuten y los recursos disponibles se eligen y aplican las

teacutecnicas las herramientas o los meacutetodos ya sea cualitativos o cuantitativos

maacutes adecuados para plantear alternativas de decisioacuten

5- Especificaciones y evaluacioacuten de alternativas Se desarrollan varias

opciones o alternativas para resolver el problema aplicando meacutetodos ya sea

cualitativo o cuantitativo Una vez que se han identificado varias alternativas

se elige la opcioacuten con base en criterios de eleccioacuten de acuerdo con el costo-

beneficio que resulte de cada opcioacuten Los resultados de cada alternativa

deben ser evaluados en relacioacuten con los resultados esperados y los efectos

Es conveniente elegir alternativa oacuteptima y minimizar riesgos a la vez que

establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida

no resulte de acuerdo con lo planeado

6- Implantacioacuten Una vez que se ha elegido la alternativa oacuteptima se

deberaacuten planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un

seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los

elementos estudiados En todas las etapas del proceso de toma de

decisiones es primordial contar con un sistema de informacioacuten oportuno

confiable y actualizado

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos como lo es la frecuencia con la que se presentan Se clasifican en

cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la

8

situacioacuten para decidir y como decidir

Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que

Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una

decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las

cuales son

1- Necesidad de tomar una decisioacuten

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una

cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como

radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que

sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -

por lo menos- dos alternativas

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar

el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la

persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa

aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el

progreso a lo largo de las posteriores etapas

2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas

opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos

relacionados con la decisioacuten

La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y

creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo

9

suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

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Disponible en wwwgestiopoliscom

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situacioacuten para decidir y como decidir

Asimismo Hernaacutendez Jeanet (2010) en su tesis hace mencioacuten que

Irving Janis y Theodore Rubin propusieron un modelo de como llevar una

decisioacuten estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales las

cuales son

1- Necesidad de tomar una decisioacuten

La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a

una nueva situacioacuten que implica amenazas (por ejemplo someterse a una

cirugiacutea o dejar de tomar por razones de salud) u oportunidades (tal como

radicarse en otra ciudad elegir una carrera o contraer matrimonio) Para que

sea una situacioacuten de decisioacuten debe presentarse la posibilidad de escoger -

por lo menos- dos alternativas

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar

el esfuerzo de tomar una decisioacuten al respecto Si la respuesta es negativa la

persona continuaraacute con su liacutenea de conducta habitual pero si es afirmativa

aceptaraacute el reto y optaraacute por otra liacutenea de accioacuten continuaacutendose asiacute el

progreso a lo largo de las posteriores etapas

2- Enumeracioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisioacuten se

analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas

opciones o cursos de accioacuten disponibles para lograr los objetivos

relacionados con la decisioacuten

La actitud provechosa debe ser de apertura flexibilidad libertad y

creatividad para generar opciones que permitan contar con una lista lo

9

suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

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Disponible en wwwgestiopoliscom

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- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

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suficientemente amplia Conviene dar la misma atencioacuten a todas las

opciones que surjan por ridiacuteculas incoherentes e improbables que resulten

maacutes tarde evitando que una evaluacioacuten racional y objetiva desempentildee alguacuten

papel

La ayuda externa puede ser muy uacutetil siempre que la persona no

descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que

ella no se haya formulado

3- Evaluacioacuten de las alternativas opciones o cursos de accioacuten

disponibles

En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa

anterior Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que

suscita cada una de las alternativas se analizan y valoran los mismos y se

establece una relacioacuten entre las opciones y las prioridades personales En

otras palabras se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa

A diferencia de la etapa anterior acaacute debe tomar lugar una evaluacioacuten

racional y objetiva La tarea implicada tiene que ver con la recoleccioacuten y

valoracioacuten de informacioacuten personal (a traveacutes de la autoexploracioacuten y

autoanaacutelisis) e informacioacuten externa bien sea social ocupacional o educativa

dependiendo de la decisioacuten involucrada requirieacutendose la participacioacuten activa

de la persona que elige en la buacutesqueda de la informacioacuten

4- Decisioacuten provisional o tentativa

Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcioacuten preferida

la atencioacuten se centra sobre eacutesta se percibe como la maacutes idoacutenea y se

descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida

La persona considera coacutemo ponerla en praacutectica y coacutemo transmitir a

otros la intencioacuten de hacerlo Antes de permitir que otros conozcan la liacutenea

10

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

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McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

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- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

de accioacuten que ha elegido -especialmente si eacutesta es poleacutemica como renunciar

al empleo- elabora estrategias para asegurar el eacutexito de la nueva decisioacuten y

evitar la desaprobacioacuten de los demaacutes Ademaacutes reexamina la informacioacuten

recogida sobre probables dificultades praacutecticas para implementar la decisioacuten

piensa en coacutemo vencerlas y hace planes por si las peacuterdidas llegan a

materializarse

5- Compromiso y ajuste a la decisioacuten

En esta etapa se lleva a la praacutectica la decisioacuten provisional La

alternativa elegida se convierte en accioacuten es decir se la dota de

sentimientos y pensamientos se invierte tiempo y energiacutea en ella y se

rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas La persona se

muestra satisfecha con la opcioacuten elegida y la lleva a cabo con optimismo Se

producen sentimientos de bienestar seguridad y autoconfianza

Si ocurren contratiempos menores la persona puede vacilar

temporalmente pero lleva a cabo su decisioacuten Pero si se presentan desafiacuteos

peacuterdidas o insatisfacciones maacutes serias se recorren de nuevo las sucesivas

etapas para buscar una alternativa mejor aunque esta vez con la ventaja

que supone la experiencia positiva producto del aprendizaje obtenido

Tipos de decisiones

1- Decisiones Individuales se dan cuando el problema es bastante faacutecil de

resolver y se realiza con absoluta independencia con el esfuerzo de una sola

persona que toma la decisioacuten

2- Decisiones gerenciales o estrateacutegicas son las que se toman en un alto

nivel gerencial sobre todo en situaciones determinantes o de gran

11

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

importancia en las que se busca orientar asesorar y evaluar cada paso del

proceso

3- Decisiones Programables son aquellas tomadas de acuerdo con alguacuten

haacutebito regla o procedimiento se aplican a problemas estructurados o

rutinarios Se basa en datos estadiacutesticos de caraacutecter repetitivo

4- Decisiones en condiciones de certidumbre son aquellas que se toman

con certeza acerca de lo que sucederaacute ya que se cuenta con una

informacioacuten confiable exacta medible y se conocen las relaciones de causa

y efecto Se utilizan teacutecnicas cuantitativas y cualitativas ocurre cuando el

directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurriraacute si se toma la decisioacuten

con absoluta certeza

5- Decisiones en condiciones de incertidumbre cuando existe falta de

informacioacuten escasez de datos falta de confiabilidad de los datos y se

ignoran las probabilidades de los resultados estamos ante decisiones de

incertidumbre En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

completa se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos

estados de la naturaleza en otras palabras hace falta enfrentar cierto tipo de

problemas que nunca han ocurrido y que quizaacutes no se repitan en esa misma

forma en el futuro previsible

6- Decisiones en condiciones de riesgos En este tipo de decisiones se

conocen las restricciones y existe informacioacuten incompleta pero objetiva y

confiable generalmente para tomarlas se usan teacutecnicas cuantitativas

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o maacutes

factores que afectan el logro de los objetivos especificados y que se

encuentran fuera del control del individuo que decide son relevantes cuando

se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando es

posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales

12

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

7- Decisiones rutinarias estas decisiones se toman a diario son de

caraacutecter repetitivo se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan

teacutecnicas cualitativas

8- Decisiones operativas Se generan en niveles operativos se encuentran

establecidas en las poliacuteticas y los manuales son procesos especiacuteficos de la

organizacioacuten y se aplican mediante teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

A continuacioacuten se esquematizan los diferentes tipos de decisiones

Figura 1 Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas seguacuten Rodriacuteguez E y

Maacuterquez A (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de

decisiones plantean lo siguiente

Los tipos de decisiones se pueden clasificar seguacuten diversos criterios

1- En funcioacuten del conocimiento del contexto

13

Operativas(con base en procedimientos)

Rutinarias(repetitivas)

Individuales(a nivel personal experiencia)

Gerenciales(a nivel ejecutivo y organizacional)

Programables(se hace un plan)

En condiciones de certidumbre(existe certeza de lo que sucederaacute)

En condiciones de incertidumbre(no se tiene probabilidad)

En condiciones de riego(se tiene una probabilidad de lo que

Decisiones

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

2- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se

refiere y seguacuten el tipo de problema

3- Seguacuten la previsioacuten del problema

11- Seguacuten el conocimiento del contexto

A) Certeza

- Es aquella en que se puede obtener un resultado uacutenico y conocido para

cada alternativa elijo entre alternativas y seacute con un 100 de probabilidad el

resultado que voy a obtener se conoce el estado que habraacuten de asumir las

variables no controlables y se estaacute seguro de lo que va a pasar

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia

totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el

comportamiento de una variable

- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento Se

cuenta con informacioacuten exacta medible confiable y se conocen las

relaciones de causa-efecto

B) Riesgo

Una decisioacuten ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de

ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia maacutes de un resultado

posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio

de estudios investigaciones

C) Incertidumbre

- Cuando no se cuenta con informacioacuten como para hacer una estimacioacuten

del comportamiento del contexto

14

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

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REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

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- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

Estas decisiones admiten maacutes de un resultado posible

- Cuando se estaacute en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo

por parte del decididor

- El grado de optimismo puede ser en el decididor optimista o pesimista

de acuerdo a la percepcioacuten que tenga del ambiente ya que no tiene nada

objetivo para basarse

- Incertidumbre Estructurada conozco los estados no la probabilidad

- Incertidumbre no estructurada

21- Seguacuten el nivel de la organizacioacuten que las toma seguacuten el aspecto a que se refiere

a) Poliacutetico-Estrateacutegicas (queacute se va a hacer)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el

porvenir de una organizacioacuten Definen su rumbo y los aspectos claves

inherentes a la misma

- Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia

- Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo

- Tienen que ver con los fines supervivencia etceacutetera de la organizacioacuten

b) Taacutectico-Logiacutestico (se estaacute haciendo lo previsto)

- Corresponden a la conduccioacuten de actividades (taacutectica) y son las que se

ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o

sustantivas de la organizacioacuten pueden ser llevadas a cabo (logiacutestica)

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las aacutereas

funcionales

15

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso las maquinas

los meacutetodos los instrumentos los manuales los instructivos los

procedimientos la capacitacioacuten

- Este tipo de decisiones son de mediano plazo

c) Operativas

- Son decisiones a corto plazo

- Estaacuten referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo

- Tiene que ver con los administradores de maacutes bajo nivel y son

decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del

trabajo problemas vinculados con los desviacuteos con la coordinacioacuten con el

control

31- Seguacuten la previsioacuten del problema

- Decisiones programadas Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a

reglas poliacuteticas o procedimientos previamente acordados la finalidad es

facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente

comunes dentro del entorno propiamente empresarial puesto que limitan o

excluyen alternativas

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se

pueden definir pronosticar y analizar entonces se empieza a perfilar como

una decisioacuten programada

En cierta medida las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir

que hacer No obstante el propoacutesito real de este tipo de decisiones es

liberarnos de la carga que acarrea la toma y anaacutelisis de decisiones Las

poliacuteticas las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones

programadas nos ahorran tiempo permitieacutendole al directivo dedicarse a otras

actividades maacutes complejas e importantes

16

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

- Decisiones no programadas Este tipo de decisiones aborda problemas

poco frecuentes o excepcionales

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una poliacutetica o si resulta tan importante que merece

un tratamiento especial deberaacute ser manejado como una decisioacuten no

programada

Problemas como la asignacioacuten de los recursos dentro de la

organizacioacuten que hacer con una liacutenea de productos que fracaso como

mejorar las relaciones con la comunidad es decir los problemas de mayor

magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management

normalmente requeriraacuten decisiones de tipo no programadas

Teacutecnicas y Herramientas para la toma de decisiones

Las teacutecnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones

pueden ser de dos tipos cualitativas y cuantitativas

a- Teacutecnicas cualitativas o heuriacutesticas

Estas teacutecnicas dependen de la opinioacuten o de la experiencia de las

personas que las toman Aun asiacute son meacutetodos formales no matemaacuteticos que

se apoyan en datos histoacutericos y estadiacutesticos y en sistemas de informacioacuten

Las teacutecnicas cualitativas maacutes comunes son tormenta de ideas mesas

redondas Delphi fortalezas y debilidades cadenas de fines y medios o

aacuterboles de decisioacuten grupos T administracioacuten por participacioacuten y el meacutetodo

del directivo racional de Kepner y Tregoe Algunas de estas herramientas

fueron estudiadas como teacutecnicas de planeacioacuten

- LLUVIA DE IDEAS Teacutecnica especialmente efectiva para generar

ideas nuevas El procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de

17

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

personas interesadas en solucionar un problema en particular El lugar

ideal para realizar esta teacutecnica es un saloacuten donde el problema puede

escribirse en el tablero para que todos lo vean

- SINECTICA Este meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la

solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes

estructurada Los pasos baacutesicos son

1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del

problema antes de sugerir una solucioacuten

2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza

como un segmento para ser analizado

3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar

ideas sobre el segmento seleccionado

4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

- DECISIONES POR CONSENSO Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las

decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de

todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable

para todos Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las

siguientes sugerencias

1048770 Evitar discutir para defender una posicioacuten propia

1048770 No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo

1048770 No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder

1048770 Evitar las soluciones simplistas

1048770 Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema

1048770 Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva

1048770 Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo

18

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

- LA TECNICA DELPHI Es un meacutetodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un

grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma

independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una

serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacuten

Posteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al analizar los

cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas

promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas

- LA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se

sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla

Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar

Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer

soluciones al problema dado El ejercicio finaliza cuando alguien se

sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien

hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a

favor de esta recomendacioacuten

- INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA Esta teacutecnica se utiliza cuando se requiere

una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados

con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su

investigacioacuten muy amplia Se le asigna a un grupo o persona la tarea

de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de

todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se

reuacutenen y discuten los resultados

- LA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVA Esta teacutecnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la

empresa para una negociacioacuten Cuando los bandos opuestos se

reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la

cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una

posicioacuten que sustenta cada beneficio

19

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

- Espina de pescado Este meacutetodo se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas

Las ventajas de utilizar estas teacutecnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad ademaacutes de que

son faacuteciles y sencillas de aplicar Algunas de sus limitaciones son que a

veces pueden ser subjetivas e inexactas

b- Teacutecnicas cuantitativas

Estas teacutecnicas se fundamentan en la aplicacioacuten de las matemaacuteticas y

la estadiacutestica en la gran mayoriacutea de los casos existe software disponible

Las maacutes utilizadas son

b1- Investigacioacuten en operaciones

Programacioacuten lineal Es una teacutecnica de decisioacuten que permite la

combinacioacuten oacuteptima de recursos limitados

Simplex Una variante de la programacioacuten de lineal en la cual

construye una tabla matemaacutetica de relaciones numeacutericas buscando la

solucioacuten oacuteptima para la funcioacuten objetivo planteada y tomando en

cuenta las restricciones

Matriz econoacutemica Arreglo rectangular de nuacutemeros en el que

mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede

llegar a una solucioacuten oacuteptima

Teoriacutea de colas Se refiere a la optimizacioacuten de distribuciones en

condiciones de aglomeracioacuten Es una teoriacutea que enfatiza los puntos de

embotellamiento y los tiempos de espera en alguacuten punto de servicio

Arboles de decisioacuten Representacioacuten de sucesos posibles que

influyen en una decisioacuten Se identifican las principales alternativas y

20

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos

futuros anotando las probabilidades de cada uno de los hechos

Modelos de Markov Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucioacuten oacuteptima de un problema

Teoriacutea de los juegos Se aplica soacutelo en algunos tipos de conflictos

que involucran la disputa de intereses entre dos o maacutes participantes

con variedad de acciones delimitadas por reglas

b2- Meacutetodos estadiacutesticos Son los de recoleccioacuten de datos que se

organizan analizan e interpretan en graacuteficas o tablas por medio de foacutermulas

matemaacuteticas

Anaacutelisis de correlacioacuten muestra la relacioacuten lineal entre dos

variables

Anaacutelisis de regresioacuten utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en teacuterminos del valor conocido de otra variable

Herramientas de Ishikawa grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadiacutesticas y en las que se utilizan siete pasos

esqueleto de pescado hija de verificacioacuten estratificacioacuten control

dispersioacuten Pareto e histograma

Meacutetodos parameacutetricos y no parameacutetricos herramientas

importantes en la planeacioacuten que se utilizan para analizar series de

tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a traveacutes del

tiempo

b3- Teoriacuteas de Ingenieriacutea econoacutemica aplicadas en la evaluacioacuten de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econoacutemicos

Valor presente sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo

de capital de un periacuteodo de tiempo

21

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

Tasa interna de rendimiento tasa de intereacutes o de descuento que

iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el

valor presente de los flujos de salida de efectivo

Anaacutelisis de recuperacioacuten caacutelculo del tiempo en que se recuperaraacute la

inversioacuten de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo

durante cierto tiempo

Punto de equilibrio punto donde los ingresos son iguales a los costos

o gastos es decir aquel en el que la organizacioacuten no gana ni pierde y

sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la

cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo

con los costos buscando la optimizacioacuten la minimizacioacuten de los

costos y la maximizacioacuten de los recursos

b5- Modelos matemaacuteticos

Criterio de Wald se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadiacutegrafo Wald y se conoce como el criterio

Maacuteximin Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido

un cierto se vuelva maleacutevola selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios Entre estos estaacuten descriptivos normativos

determiniacutesticos estocaacutesticos lineal no lineal estaacutetico dinaacutemico

simulacioacuten especiacutefica

Criterios de Hurwicz pregunta por queacute Siempre se ha de suponer

que la naturaleza es maleacutevola Si un individuo se siente optimista eacutel

es capaz de expresar inteligentemente esa situacioacuten mediante un

cierto paraacutemetro de optimismo

Criterio de Laplace creador se la teoriacutea de las probabilidades

puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los

estados naturales se da por supuesto que las probabilidades son las

mismas para esos estados

22

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

Criterio de Savage argumenta que una vez tomada una decisioacuten

despueacutes de saber el resultado la persona que la tomoacute puede

arrepentirse de haber escogido ese curso de accioacuten que tal vez

hubiera preferido escoger un curso de accioacuten diferente

Simulacioacuten es una teacutecnica que se emplea para evaluar cursos alternativos

de accioacuten basada en hechos y suposiciones utilizando un modelo

matemaacutetico de computadora a fin de representar la toma real de decisiones

en condiciones de incertidumbre Las fases son observacioacuten y formulacioacuten

del problema obtencioacuten y procesamiento de datos formulacioacuten del modelo

por computadora prueba y validacioacuten del modelo verificacioacuten completa del

modelo disentildeo de controles para determinar la secuencia del modelo

Meacutetodo de Montecarlo simulacioacuten con teacutecnicas de muestreo se

obtiene de un duplicado teoacuterico de la poblacioacuten real Se aplica en

niveles de inventario poliacuteticas de mantenimiento

Meacutetodos de juegos operacionales situaciones donde hay conflicto

de intereses entre quienes toman decisiones

La ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y

herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor

importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma

de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el

riesgo resultan menores Una relacioacuten de algunos elementos de apoyo

cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales ademaacutes de las

desarrolladas anteriormente son las siguientes

1048770 Matriz de resultados

1048770 Aacuterboles de decisiones

1048770 Modelos de tamantildeos de inventarios

23

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

1048770 Programacioacuten lineal

1048770 Teoriacutea de colas

1048770 Teoriacutea de redes

1048770 La programacioacuten entera

1048770 La simulacioacuten

1048770 El anaacutelisis de Markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de

decisiones tienen ventajas como son poder dividir problemas complejos en

fragmentos menores que pueden ser diagnosticados faacutecilmente Sin

embargo no es una fuente de decisiones y respuestas automaacuteticas para

todos los problemas que los gerentes enfrentan se limita al estudio de

elementos tangibles y no permite el anaacutelisis de factores cualitativos como

aspectos humanos que no se pueden cuantificar

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento criacutetico en la toma de decisiones se utilizan

ciertos procesos cognitivos como

1 Observacioacuten Examinar atentamente y recato atisbar Inquirir

investigar escudrintildear con diligencia y cuidado algo Observar es

aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenoacutemeno para

estudiarlos tal como se presentan en realidad puede ser ocasional o

causalmente

2 Comparacioacuten Relacioacuten de semejanza entre los asuntos tratados Fijar

la atencioacuten en dos o maacutes objetos para descubrir sus relaciones o

estimar sus diferencias o semejanza Siacutemil teoacuterica

24

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

3 Codificacioacuten Hacer o formar un cuerpo de leyes metoacutedico y

sistemaacutetico Transformar mediante las reglas de un coacutedigo la

formulacioacuten de un mensaje

4 Organizacioacuten Disposicioacuten de arreglo u orden Regla o modo que se

observa para hacer las cosas

5 Clasificacioacuten Ordenar disponiendo por clasescategoriacuteas Es un

ordenamiento sistemaacutetico de algo

6 Resolucioacuten Teacutermino o conclusiones de un problema parte en que se

demuestran los resultados

7 Evaluacioacuten Hacer el sentildealamiento del rango Anaacutelisis y reflexioacuten de

los anteriores razonamientos y las conclusiones

8 Retroalimentacioacuten (feedback) el proceso de compartir observaciones

preocupaciones y sugerencias con la intencioacuten de recabar

informacioacuten a nivel individual o colectivo para intentar mejorar el

funcionamiento de una organizacioacuten o de cualquier grupo formado por

seres humanos Para que la mejora continua sea posible la

realimentacioacuten tiene que ser pluridireccional es decir tanto entre

iguales como en el escalafoacuten jeraacuterquico en el que deberiacutea funcionar

en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba

25

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y

sus elementos Una vez conocidos debe prestarle atencioacuten al caraacutecter de

quien toma la decisioacuten tanto individualmente como en grupo Debido a que

la mayoriacutea de las decisiones tienen efecto sobre la gente el Gerente no

puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisioacuten

especialmente cuando se selecciona una teacutecnica especifica para tomarla La

representacioacuten en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema

en particular o los paraacutemetros de la decisioacuten Un conocimiento baacutesico de las

teoriacuteas de las probabilidades y de la estadiacutestica ayudaraacute en la presentacioacuten

graacutefica de esta informacioacuten

Sin embargo una vez que se haya procesado toda la informacioacuten y al

mismo tiempo comprendido cuaacuteles son los elementos baacutesicos para la

construccioacuten de la toma de decisiones El gerente que no desee correr

riesgos nunca tendraacute eacutexito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen

juicio para saber que tanta informacioacuten debe recoger la inteligencia para

dirigir la informacioacuten y lo maacutes importante de todo el valor para tomar la

decisioacuten que se requiere cuando eacutesta conlleva un riesgo La cualidad

personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisioacuten (sea eacutesta

buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones

excelentes

26

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

- Barrera M (2001) Toma de decisiones Documento electroacutenico

Disponible en wwwgestiopoliscom

- Certo S (2001) Direccioacuten de comunicacioacuten empresarial e

institucional Gestioacuten 2000

- Chiavenato I (2003) Administracioacuten en los nuevos tiempos Edit

McGraw Hill Colombia

- Falcoacuten J (2005) Gerencia y toma de decisiones Edit CEC Caracas

- Fremont Kast (2003) Administracioacuten en las Organizaciones Edit Mc

Graw hill Meacutexico

- Hernaacutendez J (2010) Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de

decisiones Peruacute

- Marrero F (2004) Herramientas para la toma de decisiones

Documento electroacutenico disponible en wwwilustradoscom

- Medina R (2006) Toma de decisiones Documento electroacutenico

disponible en wwwilustradoscom

- wwwmonografiascom

- Munch L (2006) Fundamentos de la administracioacuten Edit Trillas

- Robbins S (2006) Comportamiento organizacional Octava edicioacuten

Ed Prentice Hall Meacutexico

- Stoner Freeman y Gilbert (2002) Administracioacuten 6ta edicioacuten Edit

Prentice Hall Meacutexico

- Terry G (2000) Principios de la administracioacuten Edit Continental

27

REFERENCIAS BIBLIOGRAacuteFICAS

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• Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones