4to trabajo herramientas para toma decisiones 2013-i

7/17/2019 4to Trabajo Herramientas Para Toma Decisiones 2013-i

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Ma terial de Lec tura Curso: Sistem a y Teo ría d e De c isione s

UNIVERSIDAD NACIONAL S AN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTA D DE INGENIERIA CIVIL4TO. TRABAJ O MONOGRAFICO Y DE INVESTIGACION DEL

CURSO DE SISTEMAS Y TEORIA DE DECISIONES

IV Ciclo Grupo: A y B Fecha: ICA, 26 de Junio del 2013

TEMA: HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

LECTURA E INTERPRETACION DE ARTICULOSLos alumnos deberán presentar un trabajo por equipos de acuerdo a lo señalado en el “TEMARIO”, las lecturas yla Bibliografía presentadas adjunto, con las siguientes indicaciones:

1. El trabajo será realizado por equipos de acuerdo a los grupos que ya tienen conformados en Aula de Clase.Se podrán formar grupos con un máximo de 5 alumnos.

2. En la carátula del trabajo se incluirá lo siguiente:

UNIVERSIDAD SAN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTAD DE EN INGENIERÍA CIVIL

CURSO: SISTEMAS Y TEORIA DE DECISIONES4TO. TRABAJO GRUPAL

Nombre del Equipo de Trabajo:

Ciclo y Grupo:

Integrantes:

Apellidos y Nombre Correo email

3. El trabajo Monográfico se presentara en fólder de formato A4, deberá ser escrito con letra de fuente tipo“Arial”, estilo normal, tamaño “11”, interlineado sencillo y presentado en Word. Los márgenes deberán ser:izquierdo, 3 cm; resto 2,5 cm.

4. El trabajo Monográfico constara en 4 partes; 1era. Parte el resumen de la Lectura (Presentar las ideas

Centrales de los Artículos) 2da. Parte Presentar sus conclusiones de la lectura, recogidas por el Grupo, 3era. Aplicar y elaborar los Diagramas de Ishikawa y el Diagrama de Pareto, definiendo las acciones para tomardecisiones en mejorar los procesos indicados en la problemática que se observa de los temas:

• TEMA 1: Mala calidad y deficiencia en la obtención de la capacidad de resistencia del Concreto

• TEMA 2: Deficiencia en la Calidad de preparación de los Encofrados de Sobrecimientos, columnas,vigas y Techos aligerados.

(Importante: Enfocar las causas basadas en 5 consideraciones: Materiales, Equipos, Métodos de trabajo,Mano de obra, y Entorno - Medio Ambiente)

Y 4ta. Parte Desarrollar la presentación en POWER POINT, para la exposición Grupal correspondiente.(Indicar en la presentación los datos de los integrantes del Grupo, no se olvide de Rotular el CD al entregarsu trabajo). Se puede tomar y adjuntar adicionalmente una mayor bibliografía referencial de Internet,debiéndose indicar la fuente en el desarrollo del tema, lo cual incrementara la calidad del trabajo Grupal y porconsecuencia la Nota del Trabajo Grupal. (Adjuntar dicha bibliografía adicional en el CD del Trabajo)

5. El número de páginas mínimo del trabajo Monográfico deberá ser Quince (15), sin considerar la carátula. Seadjuntara la presentación en el CD. (El Desarrollo del Tema (Monografía en WORD) y la Exposición en PowerPoint).Adicionalmente adjuntar la Bibliografía recopilada de enlaces y otros en Archivo digital.

6. La fecha y hora límite para ENTREGAR el Trabajo el día próximo de clases.

7. Se deberá tener especial cuidado en la redacción y la ortografía, así como en la secuencia lógica deldesarrollo de cada artículo.

ING. M. HAMILTON WILSONProfesor del curso

Bibliografía

LECTURA Nº 01 : IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA MEDIANTE PARETO E ISHIKAWA

LECTURA Nº 02 : DIAGRAMA DE PARETO

Docente: Ing. M. HAMILTON WILSON HUAMANCHUMO 1




LECTURA Nº 01

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA MEDIANTE PARETO E ISHIKAWA1. Introducción2. Como elaborar un diagrama de Pareto3. Como elaborar un diagrama de Ishikawa4. Identificación de la problemática5. Aplicación de los ocho principios de la calidad6. Análisis de información obtenida por los cuestionarios7. Diagrama de Pareto8. Diagrama de Ishikawa9. Diagrama de interrelación10. Mapeo del proceso a primer nivel11. Matriz CATWDA12. Análisis CATWDA13. Anexo 1: Cuestionario basado en los ocho principios de la calidad ISO 9001:2000

Introducción

Existe mucha literatura de control de calidad en sus distintas modalidades, todos los autores de calidadcoinciden en la necesidad de usar técnicas de calidad, y para cubrir esta necesidad existe un conjunto desiete técnicas estadísticas llamadas herramientas básicas de la calidad o 7 HB, que aplicadacombinadamente forman el Control Estadístico del Proceso (CEP).

Como elaborar un diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparaciónnos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos de los muchos factoresútiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignación de prioridades a los problemas decalidad, en el diagnóstico de causas y en la solución de las mismas, el diagrama de Pareto se puedeelaborar de la siguiente manera:

1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total.2. Reordenar los elementos de mayor a menor.3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada.4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades).5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos).6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes).

7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento.8. Trazar un gráfico lineal representando el porcentaje acumulado.9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.

Por ejemplo, 80% del valor del inventario total se encuentra en sólo 20% de los artículos en el inventario; en20% de los trabajos ocurren 80% de los accidentes, o 20% de os trabajos representan cerca de 80% de loscostos de compensación para trabajadores,1 su interpretación se lleva de la siguiente manera: “existen(número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos vitales)corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales,ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.”

Como elaborar un diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa conocido también como causa-efecto, es una forma de organizar y representar lasdiferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Nos permite, por tanto, lograr un

conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.Los Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar lasteorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relacióncausal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. El diagrama se elaborade la siguiente manera:

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.

Defecto

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal.4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así

como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

1 Niebel & Freivalds, INGENIERÍA INDUSTRIAL. MÉTODOS, ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL TRABAJ O, Ed. Alfa omega





Defecto

Causa M Causa M

Causa M Causa M

Causa M

Causa

menor

Causa menor

Causa menor

Causa menor

Subcausa

Causa menor

5. Asignar la importancia de cada factor.6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo,

mano de obra, medio ambiente (5 M’s).7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema.8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

Identificación de la problemática

Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso y, que pueden en un momentodado, ocasionar que no se cumplan los objetivos o fallas del mismo, son diversos y en ocasiones difíciles deidentificar. Por ello, en este capítulo se identificará la problemática, dado que es necesario tener unconocimiento pleno, para un óptimo análisis. Los ocho principios de la calidad y de las herramientasestadísticas son utilizados para la consecución 2 de nuestro objetivo.

Aplicac ión de los ocho princ ip ios de la calidad

La recolección de información para el desarrollo de este estudio, fue a través de un cuestionario basado enlos ocho principios de la calidad ISO 9001:2000:

• Principio de Organización Orientada al Cliente.• Liderazgo.• Participación del Personal.• Enfoque Basado en Procesos.• Enfoque de Sistema para la Gestión.• Mejora Continua.• Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones.• Relación Mutuamente Beneficiosa con el Proveedor.

El cuestionario fue estructurado conforme al peso referido en grupos de 5 preguntas para cada principio,sumando un total de 40 preguntas.Con los resultados del cuestionario, expresados en la tabla 6, se consiguió la identificación del área deoportunidad del proceso de envío de dinero de Estados Unidos de América a México.Para las preguntas del cuestionario se tienen 4 tipos de respuestas, y su significado se muestra en lasiguiente tabla:

Letra Porcentaje InterpretaciónA 100% SiempreB 75% Casi siempreC 25% A vecesD 0% Nunca

Tabla 1. Asignación de porcentajes

Análisis de información ob tenida por los cuest ionarios

Para determinar el número de preguntas para cada principio de la norma, determinamos factores yasignamos un peso, los factores seleccionados y los pesos asignados se muestran en la tabla 2. Lacomunicación, atención al cliente y trabajo en equipo tienen la mayor calificación ponderada ya que son los

factores clave para el proceso de envío de dinero, cada 0.03 de la calificación corresponde a una pregunta,por lo que elaboramos la siguiente tabla.

2 Acción y efecto de conseguir





Principio de calidad Factor PonderaciónNúmero depreguntas

Organización orientada al cliente Atención al cliente 0.18 6Liderazgo Motivación 0.06 2Participación de personal Trabajo en equipo 0.21 7Enfoque basado en procesos Métodos de trabajo 0.12 4Sistema para la gestión Identificación de los procesos 0.06 2

Mejora continua Infraestructura 0.06 2Toma de decisiones Análisis de información 0.12 4Relaciones con proveedores Comunicación 0.21 7

Total 34Tabla 2. Asignación de número de preguntas para cada principio de calidad

La selección de las personas encuestadas, fueron tomadas en cuenta de acuerdo a su responsabilidad yque son los principales actores del proceso del envío de dinero de Estados Unidos a México. Por lo que sedeterminó el tamaño de la muestra.Como sabemos la población es finita, es decir conocemos el total de la población que es de 40 personasque laboran dentro de la casa de cambio. Para esto es necesario determinar el número de personas aentrevistar, debido a que no podemos aplicar las encuestas a toda la población por políticas internas de laempresa.

Para determinar el tamaño de la muestra, como se mostró en el capítulo 2, se utilizó la siguiente fórmula:

( ) q p Z N d

q p Z N n

×+−

××

=22

2

1α

α

Donde:

N = Total de la población que es de 40 personas que están involucradas en el envío de dinero. Zα = 1.96 debido a que se tuvo una confianza del 95%. La cual se obtuvo de tablas de probabilidad. 3 d = Error (Se asignó un 15%). A partir de una encuesta piloto aplicada aleatoriamente a 5 personas, se determinó la proporción

mediante la pregunta ¿Satisface el actual proceso la necesidades de la empresa? El 80% contestóNo, por lo que:

o p = la proporción esperada (en este caso 80% = 0.8)

o q = 1 – p (en este caso 1 - 0.80 = 0.2)

Aplicando la fórmula obtuvimos el tamaño de la muestra

162.08.096.13915.0

2.08.096.14022

2

=

××+×

×××=n

Los cuestionarios fueron aplicados a 16 personas, 3 por área: mesa de control, atención al cliente, envío ycentros de pago; 2 por área: caja y pactación. Se eligió de esta forma debido a que las primeras cuatroáreas son fundamentales dentro del proceso.

En la siguiente tabla se muestran los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados en Casa deCambio.

Principios de Calidad%

Sobresaliente%

Satisfactorio%

Suficiente%

InsuficienteOrganización orientada al cliente 7% 29% 21% 43%Liderazgo 16% 28% 31% 25%Participación de personal 8% 25% 22% 45%Enfoque basado en procesos 25% 22% 28% 25%Sistema para la gestión 28% 38% 19% 16%Mejora continua 41% 25% 25% 9%Toma de decisiones 14% 27% 23% 36%Relaciones con proveedores 10% 26% 23% 41%

Tabla 8. Resultados de encuestas

3 Walpole & Myers, Opus Cit.





Con base en los resultados ponderados cuantitativamente en la tabla anterior, se elaboró un diagrama depara analizar qué tendencia manifiesta cada uno de los principios de la calidad e identificar los puntosfuertes y débiles del proceso.

Resumen de porcentaje de respuestas

7%

16

8%

25% 28%

41

1410

43%

25%

45%

25%

16

9%

36%41

29% 28%25%

22%

38%

25% 27% 26%21%

31%

22%

28%

19%

25% 23% 23%

0%

25%

50%

75%

100%

O r g a n

i z a c i ó

n o r i e n

t a d a

a l c l i e n

t e

L i d e r a

z g o

P a r t i c i p

a c i ó n

d e p e

r s o n a

l

E n f o

q u e b a s

a d o e n

p r o c

e s o s

S i s t e m

a p a r a

l a g e s t i ó n

M e j o r a

c o n t i n u

a

T o m a

d e d e

c i s i o n

e s

R e l a c

i o n e s c o

n p r o v

e e d o

r e s

P o r c e n t a j e

Sobresaliente Insuficiente Satisfactorio Suficiente

Figura 1. Resumen de porcentaje de respuestas

Diagrama de ParetoEl proceso de tabulación de los datos es conforme a la fórmula del método de análisis factorial utilizado porel Banco de México, la cual se muestra a continuación:4

%100encuestasdeº

8.042×

+++

=

N

d cba

E

dónde:a = número de respuesta más satisfactoriab = número de respuesta menos satisfactoriac = número de repuestas regularesd = número de respuestas no satisfactoriasE = porcentaje de eficiencia del factor

Con los datos obtenidos, resultado de los cuestionarios presentados en la tabla 6, se elaboró el diagrama dePareto, calculando proporcionalmente de acuerdo al total de cuestionarios y sus respuestas, los porcentajescorrespondientes a cada uno de los principios de calidad.

Principios de CalidadPorcentaje relativo por

principio de calidad

Porcentaje relativoacumulado por

principio de calidadParticipación de personal 22% 22%Relaciones con proveedores 21% 43%Organización orientada al cliente 18% 61%Toma de decisiones 12% 73%Enfoque basado en procesos 11% 84%Liderazgo 6% 90%Sistema para la gestión 5% 95%

Mejora continua 5% 100%Tabla 4. Porcentajes relativo y relativo acumulado para el diagrama de Pareto

En la siguiente gráfica se muestra en el eje “X” los principios de la calidad y en el eje “Y” del lado izquierdo,los porcentajes relativos acumulados y, en el derecho los porcentajes relativos, de la tabla 9.

4 Nathan Grabinsk & Alfred W. Klein, EL ANÁLISIS FACTORIAL, Banco de México. Investigaciones Industriales





Diagrama de Pareto

22% 21% 18%12% 11%

6% 5% 5%22%

43%

61%

73%

84% 90%

95% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

P a r t i c i

p a c i ó

n d e p e

r s o n a

l

R e l a c

i o n e s

c o n p r

o v e e

d o r e

s

O r g a

n i z a c

i ó n o r i e n

t a d a a l

c l i e n

t e

T o m a

d e d e

c i s i o n

e s

E

n f o q u e

b a s a

d o e n

p r o c

e s o s

L i d e r a

z g o

S i s t e m

a p a r a

l a g e s t i ó n

M e j o r a

c o n t i n u

a

F r e c u e n c i a s

Figura 2. Diagrama de Pareto

Diagnóstico. En la figura 2 se puede observar que el principio de la calidad participación del personalobtuvo el 22% siendo el más alto en disconformidades, esto indica, que sí se logra la optimización de esteelemento impactará positivamente en el 80% de los demás elementos, en consecuencia la mejor en elproceso de envío de dinero de Estados Unidos a México.

Diagrama de IshikawaPara la aplicación del diagrama de Ishikawa se realizó, a petición del directivo del área de envío, una juntacon los gerentes, subgerentes y jefes, ya que cada uno tiene el conocimiento conciso y preciso de todo elproceso de envío de dinero de los Estados Unidos de América a México. Esto, junto con los resultados

obtenidos anteriormente y sugerido por ellos, se identificó el efecto:

Entregas

desfasadas

Equipo Medio ambiente

Personal Métodos de trabajo

Comunicación

Manual de organización

inexistente

Falta de plan

de trabajoPoco interés

Equipo

insuficiente

Factores

climatológicos

Datos generales

incorrectos

Transferencia de

información

Documentación

Errónea e

incompleta

Demoras

Mala asignación

de tareas

Falta de estándares

de trabajo

Falta de

capacitación

Falta de

motivación

Sueldos

bajos

Contratación de

personal inadecuado

Falta de control de

documentos

Mantenimiento

Caída del sistema

Pérdida de

electricidad

Redes

Desorden en oficina

impresoras

computadoras

Falta de

comunicación

Experiencia

Figura 3. Diagrama de Ishikawa

Del diagrama de Ishikawa se desprende el análisis que se muestra a continuación.





Diagrama de interrelación

Mapeo del proceso a primer nivel

Matriz CATWDA

La finalidad del estadio tres es obtener las definiciones raíz partiendo de los sistemas pertinentes obtenidosdel estadio dos. Un sistema pertinente es un sistema de actividad humana, que el investigador usa en lametodología de sistemas suaves, nombra como candidato a generar discernimiento en estadios posterioresdel estudio. Para cada uno de los sistemas pertinentes se llevó a cabo la identificación del CATWDA. Cadaletra de esta palabra, identifica a cada uno de los elementos que intervienen en el sistema y que van a servirpara la formulación de la definición raíz.El significado de las letras de CATWDA se muestra a continuación:C: Consumidores o Clientes del sistema. Estos son las víctimas o beneficiarios de la transformación. A: Actores. Aquellos que harían la transformación.T: Transformación. La conversión de entrada en salida.W: Weltanschauung. Que significa la visión del mundo que hace a esta T significativa en contexto.D: Poseedor o Dueño. Aquellos que podrían detener T, el tomador de decisiones.

A: Restricciones del medio.Una vez identificados todos los elementos del CATWDA, se procede a declarar la definición raíz, que es laconjunción de estos elementos en una frase. Una definición raíz expresa el propósito núcleo de un sistemade actividad con propósito definido. Dicho propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de

Envío de dinero de EstadosUnidos de América a México

Usuario

1

Atención a clientes Envío: Relay Fax

3

Mesa de control:Recepción de

información

Mesa de control:Sistema de

CapturaCentro de pago

Caja Pactación

4

2

5

67

8

RReecceeppcciióónn ddee iinnf f oor r mmaacciióónn yy

ddiinneer r oo eenn UUSS A A

EEnnvvííoo yy mmaannee j joo ddee iinnf f oor r mmaacciióónn

AA MMééxxiiccoo vvííaa f f aaxx

RReecceeppcciióónn,, vveer r iif f iiccaacciióónn,,

ccaappttuur r aa yy aassiiggnnaacciióónn ddee NNºº

bbaannccaar r iioo

Majapara USA Tesorería

IImmppr r eessiióónn yy eennvvííoo ddee

f f oor r mmaattooss ddee ppaaggoo

Convierte elformato de fax en

un archivo decomputadora

Llena los datosen el formato

correspondientey recibe el dinero

Verifica que las

cantidades de losdepósitos bancariosestén correctos e

imprime losformatos de pago

Revisa la información,

captura, y asignanúmero de cuenta delcentro de pago

Mesa de controlRecibe el faxcon los datos

del beneficiario

El empleado deMajapara envía el

forma vía fax

Clienteproporciona sus

datos y delbeneficiario

Pactación recibenúmero de cuentadel centro de pago

RReeaalliizzaacciióónn ddeell ddeeppóóssiittoo

bbaannccaar r iioo aall cceennttr r oo ddee ppaaggoo

Caja recibeformatos contoda lainformación

Gerencia de Operaciones

Técnica

Jurídico

Económico: Paridad Peso - dólar

Centro depago entregael dinero albeneficiario yfirma

RReeaalliizzaacciióónn yy//oo ccoonnf f iir r mmaacciióónn ddee

ppaaggoo

Imprime y envíavía fax el oficiode confirmaciónde pago.

Operaciones

Realizadepósitobancario conla cantidadmas lacomisión





transformación en el cual alguna entidad, la “entrada”, se cambia, o transforma en una forma nueva de lamisma entidad, la “salida”.5

Análisis CATWDA

Anexo 1: Cuest ionar io basado en los ocho pr incipios de la cal idad ISO 9001:2000

INSTRUCCIONES: Marque con una “X” el cuadro correspondiente, conteste cada pregunta según considere

su respuesta: No deje alguna pregunta sin contestar. IMPORTANTE: Las respuestas deberán ser referentesúnicamente al área en la que usted labora y no a la empresa en general.Agradecemos de antemano su sinceridad, tiempo y colaboración en la contestación del presentecuestionario.

Respuesta Interpretación PorcentajeA Siempre 100%B Casi siempre 75%C A veces 25%D Nunca 0%

Organización orientada al cliente A B C D

¿Considera que la organización contempla la satisfacción del cliente?¿Considera que se analizan las necesidades potenciales presentes y futuras delcliente?¿Existen métodos para satisfacer la demanda de los clientes?¿La realización de su servicio proporciona valor agregado a sus clientes?¿Se cuenta con un proceso para identificar las necesidades de sus clientes¿Considera que se mejoran los servicios al cliente, adaptándose a susnecesidades?

Liderazgo A B C D¿El líder tiene los suficientes conocimientos técnicos y la experiencia para dirigir?¿El líder es creativo, esforzado y toma decisiones acertadamente?

5 Peter checkland, “La metodología de sistemas suaves en acción”, p. 50.

PPr r oocceessoo CClliieennttee A Accttoor r eess TTr r aannssf f oor r mmaacciióónn VViissiióónn DDuueeññooss MMeeddiioo

A Ammbbiieennttee

A Atteenncciióónn aa cclliieenntteess

UUssuuaar r iioo

Proporcionarsus datos y el

delbeneficiario.

DDooccuummeennttooss ccoommpplleettooss

iinntteeggr r aaddooss

EExxcceessiivvaa nnoor r mmaattiivviiddaadd

ppoor r llaa r r eef f oor r mmaa aa llaa LLeeyy

EEnnvvííoo:: RReellaayy FFaaxx

A Atteenncciióónn aa CClliieenntteess

Envía formatoal área de

envíos.

IInnf f oor r mmaacciióónn ccoommpplleettaa ppaar r aa

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TTiieemmppooss llaar r ggooss ppaar r aa llaa vvaalliiddaacciióónn ddee

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MMeessaa ddee CCoonnttr r ooll

EEnnvvííoo:: RReellaayy FFaaxx

Envía elarchivo a lasoficinas deMéxico por

mail

DDiiccttaammeenn ppoossiittiivvoo oo nneeggaattiivvoo

ssooppoor r ttaaddoo

DDiiccttaammeenn ttééccnniiccoo

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PPaaccttaacciióónn Mesa deControl

Archivo decomputadora

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Centro dePago

Caja

Depósito dela cantidad apagar mas la





UUssuuaar r iioo Centro de

pago

Pago alusuario yoficio de









Participación de personal A B C D¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?¿Identifica y comprende la visión de la organización?¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación y motivación delpersonal?¿El estilo en su organización propicia un ambiente donde se involucre al personalpara lograr los objetivos?¿Se siente comprometido en el los de los objetivos de la organización y toma lainiciativa para cumplirlos?¿Toma iniciativa para cumplir los objetivos de la organización?¿Existe una evaluación de las actividades de cada empleado?

Enfoque basado en procesos A B C D¿Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal másimportante?¿Existe un plan de cooperación o coordinación entre varias actividades oprocesos?¿Satisface el actual proceso las necesidades de la empresa?¿Considera sus funciones como parte integral de un proceso?

Sistema para la gestión A B C D¿Comprende la política de calidad?¿Son armónicos los planes de este departamento con relación a los demásdepartamentos y a la organización en general?

Mejora continua A B C D¿Se pueden realizar cambios dentro del área para mejorar la coordinación deactividades?¿Se monitorea la respuesta y la opinión del cliente al proporcionar el servicio?

Toma de decisiones A B C D¿Los directivos de la organización consideran su opinión en la toma dedecisiones?¿Para la realización de sus funciones y para la toma de decisiones, consideradatos históricos y conclusiones de su propia experiencia?¿Propone estrategias de mejora cuando se necesita?¿Las decisiones que se llevan a cabo cumplen con las expectativas de losobjetivos y de las necesidades de la organización?

Relaciones con proveedores A B C D¿Considera que en la organización existe un proceso identificado para evaluarcontinuamente a los proveedores?¿Considera que la comunicación de la organización con los proveedores es

adecuada?¿Considera que los servicios de los proveedores tienen calidad requerida?¿Existe alguna forma de evaluar a los proveedores adecuadamente?¿La información proporcionada de los proveedores es concisa y precisa?¿Considera que la forma de calificar a los proveedores es la adecuada en laorganización?¿Ha tenido problemas con los proveedores debido a la comunicación?

Sebashtian [email protected] ACERCA DEL AUTOR

Sebashtian Walter Stachú es científico de nacimiento, obtuvo el grado de ingeniería industrial con especialidad en calidad en la UnidadProfesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) de Instituto Politécnico Nacional (IPN) en el 2004,obtuvo su diploma de Control Total de la Calidad en ese mismo año, obtuvo el grado C en el examen británico First Certificate in English (FCE)en el año 2002, nació en la Ciudad de México en el año de 1982, actualmente es miembro del Sistema Nacional de Investigadores y CienciaAplicada Independiente (SNICAI), en donde se dedica a la publicación de anteproyectos, proyectos, tesis y trabajos relacionados con el área deIngeniería Industrial en la WEB.


mailto:[email protected]






LECTURA Nº 02

DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden

descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para

calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la

población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.

Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier

sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas

resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una

gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los

triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más

significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los

más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3

aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la

aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin

importancia frente a solo unos graves.

La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a

las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo

una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.

En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver como la

utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero,quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo

en los “muchos triviales”.

Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:

• La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la clientela.

• La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas.

• La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio

o de los costos de reproceso.

• La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes impugnadas.

• La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.

• La minoría de productos ó servicios que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.

• La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventario.

Se recomienda su uso:

• Para identificar oportunidades para mejorar

• Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.

• Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

• Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.

• Cuando el rango de cada categoría es importante.





¿Cuándo se utiliza?

• Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad.

• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.

• Al identificar oportunidades para mejorar.

• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por segmento, del mercado, área

geográfica, etc.)

• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después)

• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.

• Cuando el rango de cada categoría es importante

¿Cómo se utiliza?

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).

2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.

3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.

4. Totalizar los datos para todas las categorías.

5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.

6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).

7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó

anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si

existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe

tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.

8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta

el 100%

9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de

la primera categoría (la más alta)

10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los

datos.

11. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”

Ejemplo de aplicación

Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las

unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus

diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfríaBurlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas

Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores





Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de

acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.

Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 9

Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies externas 5

Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0

Puerta Defecto Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2

Rayas Rayas en las superficies externas 4

Total: 88

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con

que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir,

el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %

Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Gavetas Defecto Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

Total: 88 100

Ahora se puede representar los datos en un histograma:

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

45.0%

Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def.Mala NivelaciónMotor no arrancaMotor no detiene No enfría No funciona Otros Puerta Def.Puerta no cierra Rayas

Frecuencia de defectos encontrados





Ahora bien, ¿cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes de

graficar se pueden ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0

Total: 88 100

Se puede ver que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si

hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.

Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes. Se puede observar que los 3primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de

Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de

defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.


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