tesis plan de negocio para empresa de soluciones de sonido

~ UNIVERSIDAD DE CHILE't~< FACULTAD DE CIENCIAS FíSICAS Y MATEMÁTICAS~- DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA PROVEEDORA DE SOLUCIONES DESONIDO

MEMORIA PARA OPTAR AL TíTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL,

PHILlP ANDREW MONYPENNY GARCíA

PROFESOR GuíA:MARCELO GERLACH VELASQUEZ

MIEMBROS DE LA COMISiÓN:JORGE CARIKEO MONTOYA

MARIO MORALES PARRAGUE

SANTIAGO DE CHILEMAYO 2007

Agradecimientos

A mi Ally Al Mono y la Concho

A Mercedes Castro, Diego, Roberto, Oliver y Yerko A Fabián y su último trabajo, Dominga

Y a las mas lindas de todas, Mariana y Lily

ii

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE TABLAS..................................................................................................................... v

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................. vi

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN........................................................................................... 1

1.1. Antecedentes ............................................................................................................ 1 1.2. Descripción del proyecto ......................................................................................... 2 1.3. Justificación ............................................................................................................. 2 1.4. Objetivos .................................................................................................................. 3

1.4.1. Objetivo General ...................................................................................................... 3

1.4.2. Objetivos Específicos............................................................................................... 3

1.5. Marco conceptual..................................................................................................... 3 1.6. Metodología ............................................................................................................. 5 1.7. Alcances ................................................................................................................... 7

CAPITULO 2: ANÁLISIS DEL MERCADO ......................................................................... 7

2.1. Demanda .................................................................................................................. 7 2.1.1. Fuentes de información............................................................................................ 7

2.1.2. Mercado a abordar ................................................................................................... 7

2.1.3. Antecedentes ............................................................................................................ 7

2.1.4. Mercado Potencial ................................................................................................... 8

2.1.5. Mercado Objetivo .................................................................................................. 12

2.2. Oferta ..................................................................................................................... 12 2.3. Proveedores............................................................................................................ 15

CAPITULO 3: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA ..................................... 16

3.1. Análisis externo (5 Fuerzas de Porter)................................................................... 16 3.1.1. Salas de ensayo ...................................................................................................... 16

3.1.2. Estudios de grabación ............................................................................................ 18

3.1.3. Evaluación general de la industria ......................................................................... 19

3.2. Análisis del medio interno ..................................................................................... 20 3.2.1. Actividades primarias de la cadena de valor.......................................................... 20

3.2.2. Actividades secundarias (o de apoyo).................................................................... 22

3.3. Análisis FODA....................................................................................................... 23 3.3.1 Oportunidades ........................................................................................................ 23

3.3.2. Amenazas ............................................................................................................... 23

3.3.3. Fortalezas ............................................................................................................... 24

3.3.4. Debilidades ............................................................................................................ 24

CAPITULO 4: PLAN DE MARKETING ............................................................................. 25

iii

4.1. Características relevantes del servicio ................................................................... 25 4.1.1. Diseño de las encuestas.......................................................................................... 25

4.1.2. Aplicación de las encuestas ................................................................................... 26

4.1.3. Resultados de la encuesta....................................................................................... 27

4.2. Estrategia a nivel de negocio ................................................................................. 28 4.2.1. Estrategia genérica ................................................................................................. 28

4.2.1. Estrategia de posicionamiento ............................................................................... 28

4.2.1.1. Servicio.............................................................................................29

4.2.1.2. Bienes de Apoyo...............................................................................29

4.2.1.3. Personal ............................................................................................30

4.2.1.4. Imagen ..............................................................................................30

4.2.2. Estrategia competitiva............................................................................................ 30

4.3. Marketing Mix ....................................................................................................... 31 4.3.1. Producto / Servicio................................................................................................. 31

4.3.1.1. Nivel de servicio...............................................................................31

4.3.1.2. Servicios específicos a ofrecer .........................................................33

4.3.2. Precio ..................................................................................................................... 35

4.3.2.1. Salas de ensayo por hora ..................................................................36

4.3.2.2. Salas de ensayo mensuales ...............................................................37

4.3.2.3. Estudio de grabación ........................................................................38

4.3.3. Promoción .............................................................................................................. 40

4.3.3.1. Publicidad .........................................................................................41

4.3.3.2. Propaganda .......................................................................................43

4.3.3.3. Promoción de ventas.........................................................................44

4.3.4. Personas ................................................................................................................. 44

4.3.5. Plaza....................................................................................................................... 45

4.3.6. Proceso................................................................................................................... 45

4.3.7. Planta o evidencia física .............................................................................................. 46

CAPITULO 5: PLAN DE OPERACIONES.......................................................................... 47

5.1. Operaciones de pre-venta....................................................................................... 47 5.1.1. Información sobre servicios, tarifas, descuentos, infraestructura, etc. .................. 47

5.1.2. Reserva o cancelación en salas de ensayo por hora ............................................... 48

5.1.2.1. Reserva .............................................................................................48

5.1.2.2. Cancelación ......................................................................................48

iv

5.1.3. Arriendo sala mensual............................................................................................ 49

5.1.4. Proyecto en estudio de grabación .......................................................................... 49

5.2. Operaciones de prestación y venta de servicio ...................................................... 50 5.2.1. Salas de ensayo por hora........................................................................................ 50

5.2.2. Salas de ensayo mensuales..................................................................................... 51

5.2.3. Estudio de grabación.............................................................................................. 51

5.3. Operaciones de mantenimiento.............................................................................. 52 CAPITULO 6: PLAN DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 53

6.1. Estructura organizacional....................................................................................... 53 6.1.1. Organigrama .......................................................................................................... 53

6.1.2. Descripción de cargos ............................................................................................ 54

6.2. Balance de personal ............................................................................................... 57 CAPITULO 7: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS DE FINANCIACIÓN ........ 58

7.1. Demanda ................................................................................................................ 58 7.2. Inversiones ............................................................................................................. 59 7.3. Ingresos .................................................................................................................. 60 7.4. Egresos ................................................................................................................... 60

7.4.1. Costos Fijos............................................................................................................ 60

7.4.2. Costos Variables .................................................................................................... 61

7.5. Impuesto de primera categoría............................................................................... 61 7.6. Depreciación .......................................................................................................... 61 7.7. Capital de trabajo ................................................................................................... 62 7.8. Financiamiento....................................................................................................... 63 7.9. Flujo de caja y resultados de la evaluación sin financiamiento ............................. 64 7.10. Flujo de caja y resultados con financiamiento ....................................................... 64 7.11. Análisis punto de equilibrio de la demanda........................................................... 65

7.11.1. Punto de equilibrio para demanda de salas de ensayo por hora ........................ 65

7.11.2. Punto de equilibrio para estudio de grabación .................................................. 66

7.12. Análisis de sensibilidad.......................................................................................... 66 CAPITULO 8: CONCLUSIONES......................................................................................... 67

CAPITULO 9: BIBLIOGRAFIA........................................................................................... 71

ANEXO A: Análisis de empresas de la competencia directa .................................................... 72

ANEXO B: Análisis externo ..................................................................................................... 76

ANEXO C: Encuestas................................................................................................................ 92

ANEXO D: Resultados encuestas.............................................................................................. 97

ANEXO E: Ficha técnica salas de ensayo por hora ................................................................ 112

ANEXO F: Análisis de demanda histórica ............................................................................. 113

ANEXO G: Diagramas de Flujo .............................................................................................. 118

v

ANEXO H: Detalle de inversiones .......................................................................................... 127

ANEXO I: Flujo de Caja sin financiamiento (pesos)............................................................. 128

ANEXO J: Flujo de caja con financiamiento (pesos)............................................................. 129

ÍNDICE DE TABLAS Tabla I: Ventas y unidades vendidas según repertorio .................................................................... 8 Tabla II: Actividad en la Sociedad Chilena de Derechos de Autor SCD........................................ 9 Tabla III: No. de afiliados a “Bandas de Chile” 2006.................................................................... 9 Tabla IV: Número de personas en la RM que han realizado actividades artístico culturales en los

últimos 12 meses ................................................................................................................... 10 Tabla V: Número de personas en la RM que han realizado actividades artístico culturales en los

últimos 12 meses, según nivel socioeconómico. ................................................................... 11 Tabla VI: Número de personas en la RM que han realizado actividades artístico culturales en los

últimos 12 meses, según tramos de edad............................................................................... 11 Tabla VII: Mercado potencial según rango de edad y clase social ............................................... 12 Tabla VIII: Información sobre competencia directa...................................................................... 14 Tabla IX: Evaluación general de fuerzas de Porter para sala de ensayo ....................................... 20 Tabla X: Evaluación general de fuerzas de Porter para estudio de grabación .............................. 20 Tabla XI: Precios de los competidores directos de salas de ensayo por hora ............................... 36 Tabla XII: Precios fijados para salas por hora............................................................................... 37 Tabla XIII: Precios fijados para salas de ensayo mensuales ......................................................... 38 Tabla XIV: Precios de los competidores directos de estudios de grabación ................................. 38 Tabla XV: Precios fijados para estudio de grabación ................................................................... 39 Tabla XVI: Descuentos progresivos para servicios de grabación multipista por instrumento y

mezcla, masterización o edición............................................................................................ 39 Tabla XVII: Tarifas de publicidad en Rockaxis.cl ........................................................................ 42 Tabla XVIII: Remuneraciones....................................................................................................... 57 Tabla XIX: Resumen de inversiones ............................................................................................. 60 Tabla XX: Ingresos anuales esperados ($) .................................................................................... 60 Tabla XXI: Estructura de costos variables .................................................................................... 61 Tabla XXII: Estructura de la depreciación de activos................................................................... 62 Tabla XXIII: Descripción del prestamo ........................................................................................ 63 Tabla XXIV: Indicadores Económicos caso sin financiamiento................................................... 64 Tabla XXV: Indicadores Económicos caso con financiamiento ................................................... 64 Tabla XXVI: Análisis de escenarios ............................................................................................. 67 Tabla XXVII: Detalles de competidores ....................................................................................... 72 Tabla XXVIII: Comparación de potencia salas por hora .............................................................. 74 Tabla XXIX: Detalle de servicios estudio de grabación ............................................................... 75 Tabla XXX: Análisis de 5 fuerzas de Porter para las dos áreas de negocio.................................. 76 Tabla XXXI: Intensidad de parámetros que determinan rivalidad entre competidores para sala de

ensayo .................................................................................................................................... 85 Tabla XXXII: Intensidad de parámetros que definen barreras de salida para sala de ensayo....... 85

vi

Tabla XXXIII:Intensidad de parámetros que determinan barreras de entrada para sala de ensayo............................................................................................................................................... 86

Tabla XXXIV: Efecto de regulación y legislación para sala de ensayo........................................ 86 Tabla XXXV:Intensidad de parámetros que definen la amenaza de sustitutos para sala de ensayo

............................................................................................................................................... 86 Tabla XXXVI: Intensidad de parámetros que definen el poder de proveedores para sala de ensayo

............................................................................................................................................... 87 Tabla XXXVII:Intensidad de parámetros que definen el poder de compradores para sala de

ensayo .................................................................................................................................... 87 Tabla XXXVIII: Intensidad de parámetros que determinan rivalidad entre competidores para

estudio de grabación .............................................................................................................. 88 Tabla XXXIX:Intensidad de parámetros que definen barreras de salida para estudio de grabación

............................................................................................................................................... 88 Tabla XL:Intensidad de parámetros que determinan barreras de entrada para estudio de grabación

............................................................................................................................................... 89 Tabla XLI:Efecto de regulación y legislación para estudio de grabación..................................... 89 Tabla XLII:Intensidad de parámetros que definen la amenaza de sustitutos para estudio de

grabación ............................................................................................................................... 89 Tabla XLIII: Intensidad de parámetros que definen el poder de proveedores para estudio de

grabación ............................................................................................................................... 90 Tabla XLIV:Intensidad de parámetros que definen el poder de compradores para estudio de

grabación ............................................................................................................................... 90 Tabla XLV:Evaluación general de fuerzas de Porter para sala de ensayo .................................... 91 Tabla XLVI:Evaluación general de fuerzas de Porter para estudio de grabación......................... 91 Tabla XLVII:: Tendencia en modalidad de arriendos durante periodo Octubre 2005 - Julio 2006

............................................................................................................................................. 114 Tabla XLVIII: Capacidad de sala ocupada al mes ...................................................................... 116 Tabla XLIX: Demanda sala de ensayo por hora.......................................................................... 117 Tabla L: Demanda según periodos diarios .................................................................................. 118

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Ingresos históricos de Backstage Producciones............................................................... 1 Figura 2: Organigrama................................................................................................................... 54 Figura 3: Análisis punto de equilibrio de la demanda de salas de ensayo por hora ...................... 65 Figura 4: Análisis punto de equilibrio para demanda de estudio de grabación............................. 66 Figura 5: Análisis modalidades de arriendo ................................................................................ 114 Figura 6: Análisis de modalidades .............................................................................................. 115

1

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes La creación en el año 2003 del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes dio pie al primer

estudio hecho en Chile por una institución pública sobre consumo cultural de la población. En éste estudio se dieron luces sobre la masividad del consumo de productos y servicios audiovisuales lo cual presenta un panorama positivo para las empresas dedicadas a la producción, distribución y prestación de servicios en esta área. Específicamente en el ámbito de la música, la "Encuesta de consumo cultural y uso del tiempo libre" del año 2005, muestra como el 95,4% de la población nacional sobre 15 años escucha música regularmente, el 27,5% asiste a conciertos, y el 13,7% toca algún instrumento, canta o compone música1.

En este ámbito nace la empresa Backstage Producciones en el año 2004, una

microempresa2 formada por Mercedes Castro y su hijo Diego Sagredo impulsada en primera instancia por promover la creación musical de bandas emergentes a través de la prestación de servicios de arriendo de salas de ensayo y la producción de eventos musicales.

La empresa ha experimentado cierto reconocimiento en el mercado durante los últimos dos

años de funcionamiento, ofreciendo los servicios estándar de arriendo de salas de ensayo y participando en la producción de eventos para bandas nacionales e internacionales pero no ha experimentado crecimientos considerables, manteniendo ingresos mensuales bajos, dependiendo casi exclusivamente del "boca en boca" como medio de promoción y operando sin considerar mayormente el entorno.

Figura 1: Ingresos históricos de Backstage Producciones

Ingresos por concepto de salas de ensayo (Año 2006)

$ 0$ 200.000$ 400.000$ 600.000$ 800.000

$ 1.000.000$ 1.200.000

Enero

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

oJu

nio Julio

Agosto

Septie

mbr

e

Octubr

e

Noviem

bre

Diciem

bre

Mes

$ Ingresos

Fuente: Elaboración propia en base a datos de la empresa

1 El total de la población al que representa la encuesta es de 10.255.976 personas y abarca las 13 regiones del país. 2 Según la definición del FOSIS (Fondo de Solidaridad e inversión social), una microempresa cuenta con un máximo de 9 empleados y ventas mensuales menores a UF 200.

2

Sin embargo, la visión de la empresa ha madurado durante los últimos 2 años, observando las oportunidades de negocio que se dan en el mercado de la música a nivel nacional. En la actualidad la empresa está tomando un nuevo rumbo y tiene como objetivo convertirse en una compañía que ofrezca soluciones integrales a sus clientes, abarcando distintas necesidades de los músicos profesionales y aficionados. Para esto se ha montado un estudio de grabación que se encuentra en su fase piloto, y en el que aun faltan inversiones para lograr su funcionamiento pleno. Esta tercera unidad de negocio pondría a Backstage como una empresa integral en la industria musical respecto a la cantidad de servicios ofrecidos.

En cuanto a la calidad de los servicios y la posición de la empresa en el mercado, sus

dueños tienen claro que es necesario un trabajo potente para lograr aprovechar las oportunidades de negocio que han observado y establecerse entre los líderes de la industria, por lo que ven como necesario profesionalizar el funcionamiento de la empresa y sentar bases para tomar decisiones que lleven al crecimiento de ésta.

1.2. Descripción del proyecto Enmarcado en el desarrollo del tema de memoria para optar al título de Ingeniero Civil

Industrial, este trabajo tratará el tema del diseño de un plan de negocios para la empresa proveedora de soluciones de sonido Backstage Producciones. El proyecto consistirá en generar una herramienta estratégica que permita a la empresa en cuestión estructurar y desarrollar sus unidades de negocio principales, estudio de grabación y salas de ensayo, y evaluar su desempeño a futuro. Permitirá mejorar y expandir los servicios existentes, definir los requerimientos de recursos, y dará posibles soluciones a potenciales dificultades que puedan surgir. Además, permitirá determinar las variables críticas para el negocio y reducirá el riesgo en la toma de decisiones.

1.3. Justificación Los principales aspectos que justifican la realización de este proyecto tienen en su mayoría

relación con las expectativas de los miembros de la empresa y los resultados vistos hasta la fecha: * Interés del dueño y principal inversionista: esta es la razón principal, motivada

esencialmente por la necesidad de hacer que la empresa sea rentable. A partir de esto se pidió al realizador de la memoria que trabajara en el tema, asistido por los encargados de cada área y por el mismo dueño.

* Interés del personal de la empresa: constituido casi en su totalidad por músicos, el

personal de la empresa ve en la realización del proyecto una oportunidad para profesionalizar su arte y brindar a sus colegas servicios de alta calidad.

* Insatisfacción de la demanda: durante los dos años de funcionamiento de la empresa se ha

podido observar que, debido a la restricción de capacidad que presentan tanto salas de ensayo como estudios de grabación, existe una demanda insatisfecha para los servicios de este tipo3.

3 Juicio experto

3

* Interés personal del realizador de la memoria: La ejecución de este proyecto presenta una oportunidad real de trabajo en forma independiente en un rubro de interés para el realizador de la memoria.

1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivo General

Elaborar un plan de negocios para la empresa proveedora de soluciones y servicios de sonido Backstage Producciones.

1.4.2. Objetivos Específicos * Realizar un análisis estratégico a la industria de salas de ensayo y estudios de grabación. * Establecer la situación externa e interna actual de la empresa. * Desarrollar un plan de marketing para comercializar los servicios ofrecidos y posicionar a

Backstage entre las empresas líderes de la industria. * Desarrollar un plan de operaciones adecuado a los requerimientos de cada área y alineado

con el plan de marketing. * Definir un plan de recursos humanos para el funcionamiento administrativo y operacional

de la empresa. * Determinar los aspectos económicos involucrados en el negocio y las formas posibles de

financiamiento. * Evaluar económicamente el negocio. 1.5. Marco conceptual En el desarrollo del proyecto se ocuparán los siguientes instrumentos metodológicos y

conceptos asociados a los componentes de un plan de negocio:

- Análisis del mercado: A través del análisis del mercado se dan a conocer los actores involucrados con la industria, es decir, los consumidores, la competencia y los proveedores, los cuales conforman el medio externo de la empresa. La herramienta fundamental es la investigación de mercado, mediante la cual se definen las características de estos actores. Se utiliza para establecer el mercado potencial y precisar el mercado objetivo, identificar los competidores directos e indirectos, los proveedores existentes, las tarifas de mercado, los productos y servicios disponibles, etc.

- Análisis estratégico del negocio: Este análisis permite identificar los factores que hacen a la industria atractiva para desarrollar el proyecto y los factores que lograrán dar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Para esto se ocupan tres instrumentos básicos:

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- Análisis de las 5 fuerzas de Porter: Modelo que permite medir las expectativas de rentabilidad a largo plazo de la industria a través del análisis de 5 fuerzas de su entorno: amenaza de productos sustitutos, amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder de mercado de los consumidores, el poder de mercado de los proveedores y la intensidad de la rivalidad entre competidores.

- Análisis de la cadena de valor: Modelo que presenta una manera efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus competidores y de identificar los factores críticos de éxito, a través del análisis de actividades primarias y secundarias de la empresa.

- Análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas): Análisis generado como resultado de los dos anteriores en el cual se establecen las oportunidades y amenazas que surgen del medio externo y las fortalezas y debilidades que surgen del interior de la organización.

- Plan de Marketing: consiste en la instrumentación de la estrategia de marketing. Incluye la identificación de características relevantes para el mercado objetivo que influyen en el diseño del negocio. Además, se define la estrategia a nivel de negocio, que es establecida en concordancia con el análisis estratégico y de mercado antes mencionados, y cuenta con 3 dimensiones: estrategia genérica (permite guiar a la empresa en la utilización de sus ventajas competitivas de manera sostenible en el tiempo. Existen tres opciones de estrategia genérica según Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación o enfoque), estrategia de posicionamiento (forma en que el servicio logrará un lugar en la mente de los consumidores por medio de sus características inherentes o aquellas que le estén asociadas) y estrategia competitiva (plan que tiene la empresa para obtener y defender una ventaja competitiva dentro de un sector. Puede elegirse entre ser líder de mercado, retador de líder, seguidor de líder o ser especialista). Una vez definida la estrategia se desarrolla el marketing mix, que describe la forma en que se implementa la estrategia a nivel de negocio (decisiones tácticas del plan de marketing) a través de siete variables relevantes para las empresas de servicio: producto (descripción formal del servicio que se ofrece), precio (estructura de precios y descuentos), plaza (ubicación geográfica en la que se entregará el servicio), promoción (plan promocional basado en las formas básicas de publicidad: propaganda, venta personal, relaciones públicas y promoción de ventas), personas (descripción de las características del personal de servicio), proceso (descripción de la forma en que se desarrollará el proceso de entrega de servicios), planta o evidencia física (descripción de todo aquello que ayuda a crear el ambiente y la atmósfera dentro de la cual se desarrolla el servicio).

- Plan de operaciones: se definen las operaciones y actividades fundamentales para la entrega del servicio y se identifican los actores para ellos. Esto permite lograr un funcionamiento eficiente, conservar bajo control factores críticos de éxito y mantener un nivel superior de calidad de servicio. La herramienta más común para definir las operaciones son los flujos de procesos, que corresponden a representaciones gráficas en forma de diagramas de flujo. En el caso de empresas de servicio los procesos fundamentales suelen ser aquellos que involucran a los clientes, pero también se deben considerar planes de mantención y adquisiciones dependiendo del caso.

- Plan de recursos humanos: a través del plan de recursos humanos se determina el personal necesario para realizar las operaciones de manera adecuada y satisfacer así las necesidades del los clientes. Se definen los cargos, sus objetivos y sus funciones. A través del uso de organigramas se

5

establecen las relaciones entre los distintos cargos. Además, se levanta el modelo de remuneraciones correspondiente.

- Evaluación económica y de formas de financiamiento: a través de la evaluación económica se determina la viabilidad económica del proyecto y las formas de financiamiento permiten evaluar distintas opciones frente a las inversiones necesarias. Para realizar esto, es necesario determinar una estimación de la demanda en función de la investigación del mercado o de información histórica, los ingresos y costos relacionados al funcionamiento del negocio y las inversiones para la puesta en marcha del proyecto. En base a esto se genera el flujo de caja respectivo y se calculan los indicadores de evaluación (Valor Actual Neto o VAN, Tasa de Rentabilidad Interna o TIR) para distintas formas de financiación. Finalmente se realiza un análisis de sensibilidad imponiendo distintos escenarios sobre variables que influyen directamente en los resultados económicos.

1.6. Metodología

La metodología mas usual en la elaboración de planes de negocio comprende principalmente la realización de los componentes descritos en el marco teórico. A continuación se describirá la forma en que estos componentes serán efectuados en este trabajo.

- Análisis del mercado: con el fin de definir las características del mercado a abordar, calcular el mercado potencial y precisar el mercado objetivo, identificar los competidores directos e indirectos, los proveedores existentes, las tarifas de mercado, y los productos y servicios disponibles se realizará una investigación de mercado que tendrá como fuentes de información encuestas, investigaciones en terreno, Internet, organismos públicos y la opinión de personas con experiencia en el rubro (los datos disponibles públicamente son en su mayoría secundarios ya que no existen estudios sobre demanda u oferta de este tipo de servicios). A través de un benchmarking de la industria se identificarán los competidores directos e indirectos y se clasificarán según aspectos como los servicios ofrecidos, las tarifas, ubicaciones, especificaciones técnicas, etc. El mercado potencial será estimado a partir de datos secundarios y el mercado objetivo será precisado en base a la información obtenida y la opinión de los miembros de la empresa.

- Análisis estratégico del negocio: Para realizar el análisis del medio externo, se ocupará la información derivada del análisis del mercado previamente mencionado. Aplicando el modelo de las 5 fuerzas de Porter a las dos áreas en estudio (salas de ensayo y estudio de grabación) se evaluarán los factores que inciden en la atractividad de cada una de ellas con el fin de determinar la rentabilidad esperada a largo plazo de la industria en general. El medio interno se analizará a través del modelo de cadena de valor, ocupando como fuentes de información la investigación en terreno y el juicio experto de los miembros de la empresa. Mediante un análisis FODA se concluirá el análisis estratégico, estableciendo las oportunidades y amenazas que presenta el medio externo y las fortalezas y debilidades que presenta la empresa frente a la industria.

- Plan de Marketing: la identificación de características relevantes del servicio para el mercado objetivo se realizará mediante una encuesta a miembros de este grupo. Esta entrevista será diseñada tomando en cuenta estudios anteriores que la empresa ha hecho a sus clientes, entrevistas con miembros del mercado objetivo y la experiencia del personal (juicio experto). Los

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resultados de la encuesta mostrarán preferencias por servicios, niveles de servicio esperados, nivel de servicio de competidores y medios de información mas utilizados.

La definición de la estrategia a nivel de negocio se realizará en conjunto con la dueña de la

empresa (Mercedes Castro), en concordancia con la información de los anteriores análisis de mercado y estratégico del negocio, y se fundamentará en la bibliografía disponible.

El diseño de la marketing mix se basará en el benchmarking de la competencia, la encuesta realizada al mercado objetivo y la experiencia de la empresa (juicio experto y datos históricos), en forma congruente con la estrategia a nivel de negocio. La definición del producto consistirá en la determinación del nivel de servicio que se entregará (basado en la encuesta realizada) y la descripción detallada de los servicios que se ofrecerán en ambas áreas. El precio y los descuentos se estructurarán tomando en cuenta el benchmarking de la competencia y la base teórica asociada a las estrategias escogidas. Para diseñar la estrategia de promoción se considerará la naturaleza de la empresa (microempresa del rubro servicios) y se recurrirá a la información entregada por la encuesta sobre los medios de información mas utilizados por el mercado objetivo. Aparte del diseño de la estrategia, se establecerán los costos que implicará la campaña.

Con respecto a la plaza, se analizará cualitativamente la ubicación en la que se ofrecerán

los servicios. Se describirán las características necesarias del personal (personas) que estará en contacto

con los clientes, tomando en cuenta la naturaleza del negocio y el nivel esperado de servicios. También considerando estos últimos puntos se realizará la descripción de la forma en que se realizará la prestación (proceso) y de los elementos que ayudan en la creación de ambiente e imagen (planta).

- Plan de Operaciones: la definición del plan de operaciones se realizará en base a la

investigación en terreno (observación de procesos actuales de la empresa) y al juicio experto. Se identificarán los procesos esenciales para el funcionamiento y se diseñarán ocupando explicaciones textuales y diagramas de flujos de procesos. En la elaboración de este plan se mantendrán los estándares de eficiencia de los procesos establecidos en el plan de marketing.

- Plan de recursos humanos: a través de juicio experto se determinará el personal

administrativo y operativo necesario para el funcionamiento de la empresa. Se diseñará una estructura organizacional y se describirán los objetivos y funciones de los cargos. La estructura de remuneraciones será establecida también en base a juicio experto, además de información obtenida en Internet y en investigaciones de terreno.

- Evaluación económica y de formas de financiamiento: En primer lugar se realizará una

estimación de la demanda para los distintos servicios disponibles, empleando información histórica de la empresa y juicio experto. La determinación de ingresos se realizará de acuerdo a los precios definidos en el plan de marketing para el negocio. Los costos e inversiones se calcularán a través de cotizaciones, datos históricos, y juicio experto. La depreciación se determinará utilizando las disposiciones oficiales disponibles sobre tratamiento de activos. La determinación de la tasa de descuento relevante para el proyecto se basará en el costo de oportunidad del capital del inversionista (en este caso, la dueña de la empresa, Mercedes Castro) y la información disponible sobre proyectos de similar envergadura. El orden de la información y posterior generación del flujo de caja seguirá principios contables, y esto permitirá obtener los

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indicadores de evaluación del proyecto. En este caso se ocuparán el VAN y la TIR. Se realizará una comparación de estos indicadores considerando distintas opciones de financiamiento, lo que implica que se deberán analizar las opciones posibles. Posteriormente se realiza un análisis de sensibilidad, sometiendo a distintos escenarios las variables que influyen directamente en los resultados económicos.

1.7. Alcances * El plan de negocios desarrollado solo contempla las unidades de negocio de salas de

ensayo y estudios de grabación de la empresa. La unidad de negocios de producción de eventos puede ser mencionada pero no será incluida en los análisis o en los planes funcionales.

* No se consideran expansiones territoriales por parte de la empresa. El plan de negocios se

circunscribe a la capacidad del recinto actual. * Debido al punto anterior y a la naturaleza de los servicios ofrecidos, la investigación de

mercado se limita a la Región Metropolitana. CAPITULO 2: ANÁLISIS DEL MERCADO 2.1. Demanda 2.1.1. Fuentes de información A falta de datos específicos existentes sobre demanda de estudios de grabación y salas de

ensayo, se ocupó información secundaria disponible en los “Anuarios de cultura y tiempo libre” y “Anuarios de cultura y medios de comunicación” realizados por el Instituto Nacional de Estadística (INE) y el Consejo Nacional de la Cultura y Las Artes (CNCA) durante los años 2001, 2002, 2003 y 2004, en la “Encuesta sobre consumo cultural y uso del tiempo libre” del año 2005 (realizada por las mismas instituciones) y en páginas de Internet.

2.1.2. Mercado a abordar Los servicios que ofrecen tanto los estudios de grabación como las salas de ensayo están

tradicionalmente enfocados a un mismo mercado conformado por individuos pertenecientes a bandas, agrupaciones musicales o que se desarrollan en forma solista, interesados en ejecución y creación musical. Se trata de un mercado masivo que abarca distintos estratos socioeconómicos y grupos etáreos dentro de la sociedad, y que no se encuentra acotado solo al grupo de músicos profesionales. Específicamente para este estudio, el mercado contemplado se circunscribe a la Región Metropolitana.

2.1.3. Antecedentes El mercado de la música, a pesar de conocerse en el país como un rubro difícil en el cual

desarrollarse, se ha mantenido vigente desde que llegaron en los años 60 los primeros sellos discográficos a grabar artistas nacionales. En el inconsciente colectivo suele hallarse la idea de

8

que en Chile no existe una “industria” musical, idea que la siguiente información busca desmentir:

Tabla I: Ventas y unidades vendidas según repertorio

Año 2003 2004

Valor (miles de

$) 14.390.401 13.508.145 Repertorio

Total Unidades 4.985.525 4.645.491

Valor (miles de

$) 3.137.045 2.773.290 Repertorio

Local Unidades 1.334.694 1.226.935

Fuente: Asociación de productores fonográficos de Chile, IFPI Chile

La Tabla I muestra el nivel de ventas que generaron las producciones musicales en el país

durante los años 2003 y 2004. El concepto de repertorio caracteriza a la producción como local, anglo, latino y clásico. Es posible observar como el negocio de la música local genera cerca de 3 mil millones de pesos al año solo en venta de CD, singles y videos. Esto sin considerar la producción independiente, que no se encuentra representada en los datos obtenidos por la IFPI y que constituye un pilar importante para la música nacional. El atractivo de esto se traspasa al negocio de Backstage ya que demuestra que existen incentivos económicos para que los artistas inviertan en la producción de sus obras y por lo tanto necesiten de un estudio profesional para grabar y salas de ensayo para practicar con cierta frecuencia.

2.1.4. Mercado Potencial En Internet existen diversas fuentes desde donde obtener datos sobre músicos en general.

Existen comunidades virtuales que congregan a bandas de diversos estilos, portales a instituciones dedicadas a la distribución y promoción de artistas, etc. A continuación se muestran datos sobre afiliados de dos reconocidas instituciones en este ámbito: la Sociedad Chilena de Derechos de Autor (SCD) y la comunidad virtual “Bandas de Chile”.

9

Tabla II: Actividad en la Sociedad Chilena de Derechos de Autor SCD

Año 2003 2004

No. Total de afiliados a SCD,

excluyendo editores

3.554 3.955

No. De obras inscritas durante

el año 2.568 4.493

No total de obras hasta ultimo día

del año 85.859 87.211

Fuente: Sociedad Chilena de Derechos de Autor (SCD)

Tabla III: No. de afiliados a “Bandas de Chile” 2006

No de bandas inscritas

11.511

No de integrantes

37.327

Fuente: Bandas de Chile4

Los datos secundarios muestran un posible mercado potencial que tendría el área de salas

de ensayo y estudio de grabación, representado principalmente por personas que desarrollan actividades relacionadas con la música. El problema que presentan estos datos es que no cuentan con la rigurosidad necesaria para establecer una demanda potencial creíble. Los datos que se refieren a afiliados a la SCD y a obras inscritas en esa institución no hacen distinción entre tipo de actividad que desarrollan (pueden ser escritores, músicos, artistas gráficos, etc.) ni lugar de origen. Por otro lado, ocupar como base solo a los músicos inscritos en la SCD dejaría fuera un mercado (quizás aún más numeroso) de músicos semi-profesionales y aficionados que también pueden estar interesados en ensayar y grabar sus obras. En el caso de “Bandas de Chile”, este sitio no hace diferencias entre la profesionalidad de los artistas, por lo que en ese aspecto la cifra encontrada podría parecer mas relevante para la definición de la demanda. El problema que presenta es que al ser una comunidad abierta diseñada para que los propios usuarios manejen sus cuentas personalmente, no existe un control sobre la actividad externa de estos. Es decir, una banda podría estar inactiva o incluso no existir pero aún estaría siendo considerada como miembro.

A pesar de no ser válidas como fuentes para definir la demanda potencial definitiva que

enfrentaría Backstage, tanto la SCD como “Bandas de Chile” demuestran que el mercado es masivo con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen salas de ensayo y estudios de grabación. Backstage ha podido corroborar esto ya que presenta altos índices de demanda

4 www.bandasdechile.cl

10

insatisfecha (sobre todo en el caso de las salas de ensayo, donde por un asunto de capacidad ha tenido que rechazar posibles clientes en forma reiterada).

Para establecer definitivamente el mercado potencial se recurrió a la “Encuesta sobre

consumo cultural y uso del tiempo libre”, estudio estadístico realizado en conjunto por el Instituto Nacional de Estadística (INE) y el Consejo Nacional de la Cultura y Las Artes (CNCA) el año 2004 en la Región Metropolitana5, e incluido en el estudio nacional del mismo nombre en el año 2005. Parte de esta encuesta mide la cantidad de gente mayor de 15 años que realiza ciertas actividades artísticas, siendo de interés en este caso aquellos que tocan algún instrumento, cantan, o componen música. La pregunta específica hace referencia a haber realizado alguna de estas actividades en los últimos 12 meses, aspecto que aporta a la amplitud de mercado que se busca (ya que abarca desde músicos profesionales hasta aficionados). A continuación se muestran los resultados de la encuesta:

Tabla IV: Número de personas en la RM que han realizado actividades artístico culturales en los últimos 12 meses

Total %

Sí 694.756 14,80%

No 3.993.046 85,20%

¿Ha tocado un instrumento o cantado o compuesto música?

Total 4.687.802 100,00%

Fuente: “Encuesta sobre consumo cultural y uso del tiempo libre” 2004

Este mercado de casi 700 mil personas es representativo de un mercado potencial que

enfrenta Backstage en la Región Metropolitana. Se consideró apropiado restringir esta cifra y definir el mercado potencial utilizando las mismas variables de edad y nivel socioeconómico que fueron ocupadas en la encuesta de consumo cultural. En la Tabla V se hace la diferenciación según estas variables6.

5 La “Encuesta sobre Consumo Cultural y Uso del Tiempo Libre ”, se aplicó entre el 8 de Junio y el 8 de Julio del 2004 en la Región Metropolitana, en virtud del “Convenio de Colaboración Interinstitucional entre el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes y el Instituto Nacional de Estadísticas. Su objetivo general fue obtener información relevante respecto de los patrones de consumo cultural y la utilización del tiempo libre en base a una muestra con representación urbano- rural de la Región Metropolitana de 1.600 hogares.

6 Fuente: www.monografias.com/trabajos6/seme/seme.shtml. Documento de circulación interna en la Fac. de Administración y Economía, USACH, (área de Marketing). Santiago de Chile, junio de 1999.

11

Tabla V: Número de personas en la RM que han realizado actividades artístico culturales en los últimos 12 meses, según nivel socioeconómico.

Nivel socioeconómico

Bajo Medio Medio Alto y Alto

Total % Total % Total %

Sí 46.590 4,10% 465.969 16,50% 182.197 25,00%

No 1.095.723 95,90% 2.350.876 83,50% 546.447 75,00%

¿Ha tocado un

instrumento o cantado o compuesto

música? Total 1.142.313 100,00% 2.816.845 100,00% 728.644 100,00%


La encuesta ocupa una forma de clasificación simplificada respecto a la comúnmente usada

(segmentación en 7 grupos: A, B, C1, C2, C3, D y E). El nivel medio alto y alto corresponde a los segmentos A, B y C1, el nivel medio a los segmentos C2 y C3, y el nivel bajo a los segmentos D y E. En la Tabla V se observa como los niveles medio, medio alto y alto presentan mayor frecuencia de respuestas afirmativas a la pregunta sobre realización de actividades artísticas, con respecto al nivel socioeconómico bajo.

Tabla VI: Número de personas en la RM que han realizado actividades artístico culturales en los últimos 12 meses, según tramos de edad.

Edad

15 - 29 30 - 44 45 - 59 60 y más

Total % Total % Total % Total

Sí 456.205 29,50% 175.224 11,50% 36.243 4,20% 27.084 3,60%

No 1.089.897 70,50% 1.344.515 88,50% 833.027 95,80% 725.607 96,40%

¿Ha tocado un

instrumento o cantado o compuesto

música? Total 1.546.102 100,00% 1.519.739 100,00% 869.270 100,00% 752.691 100,00%


La Tabla VI muestra que el mayor porcentaje de respuestas positivas a la pregunta sobre

haber tocado un instrumento, cantado o compuesto música en los últimos 12 meses (desde la realización de la encuesta) corresponde al de individuos que tienen entre 15 y 29 años, seguido por los del tramo que va entre los 30 y los 44 años.

Considerando la información anterior, el mercado potencial para le empresa estaría dado

por las personas entre 15 y 44 años de edad, de nivel socioeconómico medio y alto (ABC1, C2 y

12

C3), que respondieron afirmativamente a la pregunta sobre haber realizado alguna actividad artística relacionada con la música. También se toma en cuenta el nivel de servicio que pretende entregar Backstage y el perfil de clientes que ha tenido la empresa hasta ahora (basado en juicio experto). Frente a estas restricciones se reduce el mercado potencial a 568.448 personas como muestra la tabla, de las cuales un 74% pertenece a niveles socioeconómicos medios (C2 y C3) y el 75% tiene entre 15 y 29 años de edad.

Tabla VII: Mercado potencial según rango de edad y clase social

Nivel socioeconómico Edad en tramos

Medio Medio Alto y

Alto Total

15 - 29 314.541 113.690 428.231

30 - 44 106.110 34.107 140.217

Total 420.652 147.797 568.448

Fuente: Elaboración propia

2.1.5. Mercado Objetivo A partir del mercado potencial determinado antes se define el objetivo o meta al que

pretende llegar la empresa con su oferta de servicio. Este grupo está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing.

El perfil del mercado meta es entonces: - Edad (Segmentación demográfica): de 15 a 44 años - Nivel socioeconómico (Segmentación psicográfica): perteneciente a los segmentos A, B,

C1, C2 y C3. - Estilo de vida (Segmentación psicográfica): Personas que realicen actividades de creación

o ejecución musical en forma regular, ya sea en forma solista o en agrupaciones, músicos aficionados y profesionales.

2.2. Oferta Se ha realizado un análisis sobre aspectos relevantes de las empresas presentes en la Región

Metropolitana que representan competencia directa en una o mas de las áreas de negocio en las que participa Backstage, esto es, que se dediquen a la grabación de sonido en forma profesional, al arriendo de salas de ensayo por hora (completamente equipadas con amplificación, instrumentos y aislación acústica) o salas de ensayo mensuales (aisladas acústicamente y no equipadas). En la siguiente tabla se muestra un resumen con información sobre servicios ofrecidos, tarifas y ubicación. El análisis completo incluye información sobre capacidad técnica, promociones y descuentos, y detalle de productos7. Según los objetivos a futuro de la empresa y el análisis de los distintos factores mencionados, se estableció que la competencia directa está

7 Ver Anexo A: Análisis de las empresas de la competencia directa

13

compuesta por las empresas Koala Producciones, Espectro, Musicplace y Samej. Todas ofrecen servicios de salas de ensayo y estudio de grabación y técnicamente están entre las de mejor nivel en Santiago. También se agregan otras tres empresas, las cuales siguen una sola de las líneas de negocios relevantes y presentan un nivel de servicio al que apunta Backstage: Sonido Urbano (estudio de grabación), Audiorock y Fullrock (salas de ensayo).

14

Tabla VIII: Información sobre competencia directa

Empresa Salas de

ensayo por hora

Tarifas (por hora de ensayo)

Salas de ensayo

mensuales

Tarifas (por mes de

arriendo)

Estudio de Grabación Tarifas Ubicación Comuna

Koala Producciones 2 salas

$4.000, $5.000 o $6.000

Servicio no ofrecido

- 1 estudio $10.000 por hora Avda.

Salvador 1001

Providencia

Espectro Producciones 1 sala

$4.000 y $5.000

Servicio no ofrecido - 1 estudio $15.000 x hora

Brown Norte 563 Ñuñoa

Musicplace 1 sala $4.000 Servicio no

ofrecido - 1 estudio

$12000 x hora de grabación, $12000 x

mezcla, $10000 x filtrado, traspaso, restauración, etc

Avda. Vicuña Mackenna

10.052 La Florida

Samej 2 salas $4.000, $5.000 o $6.000


- 1 estudio

$17000 x hora grabación multipista,

entre $10000 y $12000 por demos, precios fijos para jingles y frases

radiales

Carlos Ossandon

125 La Reina

Sonido Urbano Estudio


- Servicio no

ofrecido - 1 estudio

$12.000 X hr. De grabación y mezcla,

descuentos por sesiones.

Locuciones, diseño de sonido para cine y TV, etc, conversables

Claudio Arrau 0227

Providencia

AudioRock 1 sala $4.500 Servicio no

ofrecido - Servicio no

ofrecido - Madrid 1537 Santiago Centro

FullRock 2 salas $3.500 o $4.500

2 salas $70000 y $90000

1 estudio /sala de ensayo

$32000 x 6 horas, $45000 x 6 horas

nocturna Serrano 767

Santiago Centro


15

2.3. Proveedores Como proveedores se considerarán empresas dedicadas a la venta y distribución de

equipos de sonido, amplificación y grabación, instrumentos musicales y accesorios. Los servicios básicos como luz, agua y gas no están considerados dentro de este análisis ya que se trata de productos genéricos.

Las empresas proveedoras en este rubro no son numerosas y se encuentran concentradas

en el centro comercial Crown Plaza, ubicado en Avda. Libertador Bernardo O’Higgins #142, Santiago. El negocio principal de estas empresas es la venta minorista de equipamiento de sonido (en su gran mayoría importaciones). Su mercado está conformado por individuos interesados en ejecución musical y empresas que proveen soluciones de sonido. Aparte de concentrar el mercado de los instrumentos y equipos musicales, algunas de estas empresas tienen representación exclusiva en Chile de marcas reconocidas como Ibanez, Fender, y Marshall pero en general ofrecen líneas estándar de productos y la diferenciación entre éstas es mínima. La oferta de estas empresas abarca las necesidades tanto de estudios de grabación como de salas de ensayo, a pesar de las diferencias técnicas entre los equipos que se ocupan en cada área. También existe en la actualidad la posibilidad de comprar equipos a través de Internet, pero surgen dificultades con respecto a garantías, retrasos y mantención ya que se trata de empresas extranjeras.

Los proveedores más importantes son: Audiomusica Empresa líder en la importación y venta de instrumentos musicales y equipos de audio

profesional, con 15 años de experiencia en el mercado. Cuenta con 3 áreas de productos: área de instrumentos musicales (guitarras eléctricas y electroacústicas, bajos, baterías, teclados, vientos, accesorios), área de audio profesional (parlantes, cajas acústicas, monitores de estudio, mixer, amplificadores, software, etc.) y área de Hi-fi y Home Theater (sistemas de parlantes y equipos de reproducción). Su mercado abarca músicos aficionados y profesionales, instituciones o empresas públicas y / o privadas, estudios de grabación, salas de ensayo, canales de televisión, radioemisoras y público en general. Dispone de 4 tiendas en Santiago (Crown Plaza, Ñuñoa, Mall Plaza Vespucio, Mall Sport) y 5 sucursales en el resto del país8.

Fancy Music: Aliado estratégico de Audiomusica, con 20 años de experiencia en el mercado y

especializado en las marcas mas prestigiosas de instrumentos y equipos de audio. Aparte de la venta de productos, la empresa también ofrece sistemas profesionales para centros de eventos, instituciones educacionales, centros comerciales, etc. Cuenta con tiendas ubicadas en el edificio Crown Plaza9.

Superson:

8 www.audiomusica.cl 9 www.fancymusic.com

16

Empresa inaugurada en 1967, dedicada a la venta de instrumentos musicales y accesorios. Su tienda principal se encuentra en el Edificio Crown Plaza y cuenta con 3 sucursales en el resto de Santiago10.

Mundo Musical: Empresa especializada en equipos de audio profesional para estudios de grabación y

empresas de audio en general. Sus negocios principales son la venta de productos importados y el servicio técnico. Cuenta también con tiendas en el Edificio Crown Plaza11.

CAPITULO 3: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA INDUSTRIA 3.1. Análisis externo (5 Fuerzas de Porter) El análisis externo se divide para las dos líneas de negocio de Backstage que este trabajo

contempla, ya que a pesar de compartir mercado objetivo y proveedores, es necesario notar las diferencias que presentan como industrias independientes.

Se considerarán como competencia aquellas empresas que ofrecen uno o ambos

servicios que la empresa brinda, es decir aquellas empresas que se dediquen al arriendo de salas de ensayo y / o a grabación y edición profesional de sonido.

Como proveedores se considerarán empresas dedicadas a la venta y distribución de

equipos de sonido, instrumentos y accesorios musicales. Los servicios básicos como luz, agua y gas no están considerados dentro de este análisis por ser genéricos.

Se toma como clientes relevantes para los servicios ofrecidos las agrupaciones musicales

y solistas interesados en la creación y ejecución musical. A continuación se presenta el resumen del estudio realizado al medio externo y a las 5

fuerzas del mercado12, que contiene la evaluación de los niveles de intensidad de estas fuerzas y sus componentes sobre la atractividad de ambas industrias. La escala utilizada para medir la intensidad de cada componente es: alta, media-alta, media, media-baja y baja. Esto quiere decir que si se dice que una fuerza afecta de manera alta la atractividad, es porque está provocando que la industria se vea poco atractiva.

3.1.1. Salas de ensayo 3.1.1.1. Intensidad de rivalidad entre competidores

• Rivalidad de competidores

10 Fuente: www.superson.cl 11 Fuente: investigación en terreno 12 Anexo B: Análisis externo (completo)

17

Un crecimiento lento y bajas concentraciones de mercado disminuyen la intensidad de la

rivalidad, mientras que altos costos fijos y relativamente alta identidad de marca la aumentan. La diferenciación del servicio ofrecido influencia en ciertos aspectos el comportamiento competitivo pero no se desarrolla tan intensamente. Estos componentes definen una influencia media alta de la rivalidad en la fuerza de intensidad de rivalidad.

• Barreras de salida

El nivel de especialización de activos y los altos costos de salida generan altas barreras

de salida para los competidores, lo que influencia de manera alta a la intensidad de la rivalidad.

Siendo ambos puntos fuertes en la industria (barreras de salida y rivalidad entre

competidores), la atractividad de la industria se ve afectada de manera alta por la intensidad de la rivalidad entre competidores.

3.1.1.2. Amenaza de nuevos participantes • Barreras de entrada

Los componentes más relevantes en este caso en relación a las barreras de entrada que

enfrentan nuevos participantes son los requerimientos de capital, la lealtad de marca, el costo de cambio y el nivel de diferenciación entre las salas. No es un negocio con importantes requerimientos de tecnología o experiencia. Se puede entonces concluir que existen barreras de entrada que influencian de manera media a la amenaza de nuevas empresas, es decir, las barreras de entrada no son tan altas como para disminuir mayormente la amenaza.

• Regulación y Legislación

La regulación y las acciones de gobierno no afectan mayormente las operaciones de las

salas de ensayo pero si en lo que son normativas generales que deben cumplir las instalaciones, por lo que su influencia en lo que es el atractivo para nuevos competidores es media.

Siendo más relevante lo que son las barreras de entrada para definir la amenaza de

nuevos participantes se puede concluir que la atractividad de la industria se ve afectada de una manera media por estas barreras que enfrentan los nuevos competidores.

3.1.1.3. Amenaza de productos sustitutos

La baja disponibilidad de sustitutos y el alto costo de cambio para los clientes hacen que

la amenaza de productos sustitutos no afecte el atractivo de la industria por lo que se puede concluir que esta fuerza incide en ella de manera baja.

3.1.1.4. Poder de negociación de los proveedores

18

Todos los componentes que influyen en el poder de negociación de los proveedores

(número de proveedores de importancia, diferenciación entre sus productos, importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores, etc.) demuestran una clara dependencia de las salas de ensayo hacia sus proveedores y un gran poder de negociación de estos sobre la industria. Por eso se puede decir que esta fuerza afecta la atractividad de la industria de manera alta.

3.1.1.5. Poder de negociación de los compradores

Que exista un gran numero de compradores importantes que representan un porcentaje

relativamente bajo de las ventas y que no tengan acceso a sustitutos cercanos disminuye su poder de negociación. Lo que aumenta este poder es el costo de cambio medio que enfrentan al cambiar de sala y la importante contribución que representan en la calidad de servicio que ofrece la industria. Se puede concluir que el poder de negociación de los compradores afecta de manera media-baja la atractividad.

3.1.2. Estudios de grabación 3.1.2.1. Intensidad de rivalidad entre competidores

• Rivalidad entre competidores Un crecimiento lento y bajas concentraciones de mercado disminuyen la intensidad de la

rivalidad, mientras que altos costos fijos, la diferenciación de los servicios ofrecidos, la importancia de la identidad de marca y los costos de cambio relativamente altos la aumentan. Estos componentes definen una influencia media alta de la rivalidad en la fuerza de intensidad de rivalidad.

• Barreras de salida

Tanto costos de salida como la especialización de activos generan altas barreras de

salida para los competidores, aumentando la intensidad de la rivalidad (influencia alta). Al igual que en el caso de salas de ensayo, ambos puntos son fuertes dentro de la

industria (barreras de salida y rivalidad entre competidores), por lo tanto se puede concluir que la atractividad de la industria se ve afectada de manera alta por la intensidad de la rivalidad entre competidores.

3.1.2.2. Amenaza de nuevos participantes • Barreras de entrada

La amenaza de nuevos participantes se ve claramente disminuida debido a las altas

barreras de entrada en la industria. En este caso, a diferencia de las salas de ensayo, la experiencia si es un factor importante a considerar como barrera de entrada. La influencia de

19

las barreras sobre la fuerza se puede establecer como media alta, es decir afecta el poder de nuevos participantes para ingresar a la industria.

• Regulación y legislación

La regulación y las acciones de gobierno no afectan mayormente las operaciones de las

salas de ensayo pero si en lo que son normativas generales que deben cumplir las instalaciones, por lo que su influencia en lo que es el atractivo para nuevos competidores es media.

Siendo mas relevante lo que son las barreras de entrada para definir la amenaza de

nuevos participantes se puede concluir que la atractividad de la industria se ve afectada de una manera media baja por las altas barreras que disminuyen la posibilidad de entrada de nuevos competidores.

3.1.2.3. Amenaza de servicios sustitutos La relativamente baja disponibilidad de sustitutos y el alto costo de cambio para los

clientes hacen que la amenaza de productos sustitutos no afecte el atractivo de la industria por lo que se puede concluir que esta fuerza incide en ella de manera baja.

3.1.2.4. Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores en este caso también es fuerte al ser poco

numerosos, existir una baja disponibilidad de sustitutos, contar con la capacidad para integrarse hacia adelante, y contribuir a la calidad de los servicios que ofrece la industria. Pero a diferencia del caso de las salas de ensayo, la importancia de la industria para los beneficios de los proveedores es mayor. Esto junto al bajo nivel de diferenciación que presentan los proveedores hace que el atractivo de la industria de ve afectado de manera media alta por esta fuerza.

3.1.2.5. Poder de negociación de los compradores

En el caso de estudios de grabación el poder de negociación de los compradores se ve

afectado negativamente debido a su gran número, la relativamente baja disponibilidad de sustitutos y los mayores costos de cambio del comprador. Por otro lado, la restricción de capacidad de los estudios hace que el porcentaje de las ventas que cada cliente representa sea medio alto aumentando así el poder de negociación. Se puede concluir que el poder de negociación afecta la atractividad de la industria de forma media baja.

3.1.3. Evaluación general de la industria Para determinar el nivel de atractivo de la industria en general se considerará el atractivo

de ambas áreas de negocio analizadas, a través de los niveles de intensidad de las fuerzas determinadas antes. Se ocupa la siguiente escala para medir atractividad: MPA (Muy poco atractiva), PA (Poco atractiva), N (Neutra), A (Atractiva), MA (Muy atractiva).

20

3.1.3.1. Sala de ensayo

Tabla IX: Evaluación general de fuerzas de Porter para sala de ensayo

Evaluación general de la industria Magnitud MPA PA N A MA Magnitud Intensidad de rivalidad entre competidores Alta X Baja Amenaza de nuevos participantes Alta X Baja Amenaza de servicios sustitutos Alta X Baja Poder de negociación de proveedores Alto X Bajo Poder de negociación de compradores Alto X Bajo


La fuerte intensidad de rivalidad entre los competidores junto con un alto poder de negociación de los proveedores hace que la industria se vea muy poco atractiva. Por otro lado se tiene que tanto el poder de negociación de los compradores como la amenaza de servicios sustitutos son bajos, mientras que la amenaza de nuevos participantes podría definirse como neutra. Esto genera que se esté en presencia de una industria con atractivo NEUTRO.

3.1.3.2. Estudio de grabación

Tabla X: Evaluación general de fuerzas de Porter para estudio de grabación



En este caso también se da una fuerte rivalidad entre los competidores, pero a diferencia del caso de las salas de ensayo, el poder de los proveedores no es tan preponderante. También la amenaza de productos sustitutos y de nuevos participantes es baja, al igual que el poder de negociación de los compradores. Se puede concluir que se trata de una industria ATRACTIVA.

3.2. Análisis del medio interno Al estar frente a una empresa ya constituida se realizará un análisis interno de la empresa

a través del estudio de su Cadena de Valor, que presenta una manera efectiva de diagnosticar la posición del negocio frente a sus competidores y de identificar los factores críticos de éxito. Las actividades de la cadena de valor son la base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva y se dividen en actividades primarias y secundarias.

3.2.1. Actividades primarias de la cadena de valor 3.2.1.1. Logística interna

21

La ubicación céntrica de la empresa permite estar situado próximos al sector de mayor

densidad de proveedores (Centro Comercial Crown Plaza). A pesar de no tener mayor poder de negociación respecto a los precios, la red de contactos de la empresa y la baja diferenciación entre proveedores facilita la opción de distintos productos, distintas modalidades de pago, así como también el contar con información de primera línea sobre nuevos productos y tecnologías.

3.2.1.2. Operaciones

Tanto en la salas de ensayos como en el estudio de grabación se cuenta con equipos de

elevada calidad y potencia gracias a gastos de capital considerables. En el estudio de grabación se trabaja con tecnología de punta y en constante actualización (específicamente los software ocupados), lo que permite ofrecer un nivel de calidad altamente profesional. Por otra parte, la sala de ensayos se encuentra entre las más potentes de Santiago (potencia medida en Watts de salida de los equipos de amplificación disponibles)13. Aparte, al contar con cinco salas mensuales, la empresa es la que presenta mayor oferta en el mercado de este servicio.

3.2.1.3. Logística de salida

Las instalaciones en las que se encuentra el estudio y las salas tienen una ubicación

central y accesible a través de distintos medios de transporte, permitiendo la eficiente entrega de los servicios a los clientes. Esto se complementa con una alta disponibilidad y flexibilidad de horarios ofrecidos.

3.2.1.4. Marketing y Ventas

La inversión en publicidad no es tan relevante para la empresa, siendo Internet el medio

más fuerte en el que se trabaja. Se mantiene una página Web actualizada y ocasionalmente se publica información en foros relacionados con la música, páginas de proveedores, etc.

En la sala por hora se considera un precio fijo por hora, a pesar de existir en el mercado

la práctica de ofrecer tarifas diferenciadas (se consideran 3 modalidades principales en el mercado: tarifas diferenciadas según hora del día, según día de la semana, y descuentos por número de horas ensayadas). El pago por el servicio se realiza posterior a la prestación, excepto en los casos en que se pactan convenios mensuales. En estos casos el pago es anticipado debido a la capacidad ocupada que implica. Las tarifas de las salas mensuales son fijas y se pagan anticipadamente. Existe un contrato de por medio que incluye el concepto de un mes de garantía.

En el estudio de grabación los precios son negociados directamente con el encargado

que evalúa aspectos como duración de sesiones, complejidad del trabajo, etc.

3.2.1.5. Servicios

13 Ver Anexo A.2: Resumen comparativo de potencia de equipamientos base en salas de ensayo por hora.

22

El servicio de estudio de grabación que ofrece Backstage se caracteriza por el trabajo vinculado al cliente. Se busca la integración de éste en todo el proceso con el fin de obtener un producto final lo mas cercano posible a sus expectativas.

A pesar de no contar con factores de diferenciación importantes con respecto a la

competencia en lo que es la oferta principal del arriendo de salas, el servicio busca generar una experiencia altamente satisfactoria y especialmente se cuidan los aspectos de puntualidad y cumplimiento de horarios, higiene del local y mantención de los equipos en buenas condiciones.

3.2.2. Actividades secundarias (o de apoyo) 3.2.2.1. Infraestructura de la firma

Administración centralizada (en Mercedes Castro, dueña y gerente general) que permite

coordinar las tres áreas de negocio y realizar un manejo eficiente de los recursos. A pesar de contar con un a red de contactos sólida, no se cuenta con una cartera profesional de clientes, proveedores y socios estratégicos que permitan enfocar mejor las decisiones de la empresa.

3.2.2.2. Manejo de recursos humanos

Al tratarse de una microempresa, los recursos humanos se reducen a los encargados de

cada área, con excepción de contrataciones temporales a estudiantes en práctica que apoyan las operaciones durante periodos que no sobrepasan los 6 meses. En el estudio de grabación el encargado trabaja por comisión obteniendo un porcentaje por trabajo realizado. Las salas de ensayo representan un flujo mas constante de ingresos por lo que el encargado de estas es el único que trabaja recibiendo una remuneración fija.

El personal está comprometido con altos estándares de calidad en el servicio. Se

mantiene una comunicación fluida y una constante cooperación entre las distintas áreas de negocio, permitiéndose un expedito flujo de ideas y propuestas.

3.2.2.3. Desarrollo de tecnología

Es imposible aún para la empresa invertir en I&D, siendo poco relevante si se considera

que se trata de un negocio donde los competidores son poco numerosos, pequeños y relativamente nuevos en la industria.

Se ocupan herramientas tecnológicas para facilitar el control de las operaciones como el

mantener una base de datos sobre clientes antiguos, pero su uso aun es precario (no se han puesto en práctica sistemas de control de los arriendos de la sala de ensayo, no se han generado promociones u otros sistemas de fidelización de importancia).

La empresa acaba de relanzar su página Web con información relevante para

consumidores interesados.

3.2.2.4. Adquisiciones

23

Debido al alto costo en activos que representan las adquisiciones para la empresa, es

necesario contar con un sistema de cotizaciones que permita una decisión de compra eficiente. La empresa no cuenta en la actualidad con un sistema de esta naturaleza.

3.3. Análisis FODA A partir de los análisis externo e interno se puede llegar a las siguientes conclusiones

sobre las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa y sobre las fortalezas y debilidades que presenta en la actualidad frente a la industria.

3.3.1 Oportunidades - Debido a que la industria en general se ha desarrollado siguiendo una estrategia de

competencia en precios, el brindar un servicio de alta calidad puede permitir a la empresa diferenciarse y posicionarse en el mercado, evitando esta competencia, aprovechando dimensiones que solo se dan en los negocios de servicio.

- La baja amenaza de servicios sustitutos y de asegura una demanda “cautiva” para

las industrias de salas de ensayo y estudios de grabación. - El servicio es diferenciable a priori en ciertos aspectos, pues ciertos activos de

diferenciación son tangibles (calidad y marcas de los equipos, estado de las instalaciones, etc.).

- La existencia de demanda insatisfecha comprobada por la misma empresa

representa una oportunidad para mejorar y ampliar sus servicios. - No existen empresas que ofrezcan integralmente servicios de salas por hora,

mensuales y estudio de grabación. Esto presenta una oportunidad para concentrar las ofertas de la industria en un solo punto y lograr mayor participación de mercado, ya que las distintas áreas ofrecen servicios para un mismo mercado objetivo.

3.3.2. Amenazas - Debido a lo altas que son las barreras de entrada y de salida, las posibilidades de

entrada de nuevos competidores que puedan afectar el comportamiento general de la industria se reducen pero no desaparecen del todo. Además, las barreras altas de salida producto de la especialización de activos hacen que la industria ofrezca una rentabilidad alta, pero inestable.

- La industria se caracteriza por alta especialización y valor de los activos, altos

costos de salida y altos requerimientos de capital, lo que aumenta los riesgos de inversión. - La falta de normativas (regulación de la industria) existente influye negativamente

ya que hace posible la proliferación de salas y estudios clandestinos, los cuales podrían tener la capacidad para fijar precios predatorios.

24

3.3.3. Fortalezas - El hecho de que la empresa esté constituida, cuente con equipamiento e

instalaciones de calidad y lleve funcionando dos años, implica que está en forma para crecer y ofrecer más y mejores servicios.

- Las salas de ensayo por hora están entre las mejor equipadas de Santiago14 en

términos de potencia y calidad de equipos. - A pesar de no destinar mayores recursos en marketing, la empresa cuenta con una

presencia en Internet relativamente fuerte, contando con una página Web visitada frecuentemente.

- Existe una relación de sinergia entre las distintas áreas de negocio y entre los

mismos encargados de cada área. - La empresa en general cuenta con una amplia red de contactos y experiencia en el

funcionamiento del negocio. - La administración centralizada permite un manejo controlado de los recursos. - El nivel de tecnología y la búsqueda de innovación en este ámbito dentro del

estudio de grabación permiten ofrecer una gran variedad de soluciones a los clientes. 3.3.4. Debilidades - El estudio cuenta con poca trayectoria en el mercado, lo que dificulta que los

clientes tengan confianza en el servicio ofrecido ya que no existen trabajos que demuestren la calidad lograda.

- No existe un uso alternativo para los activos fijos de la empresa (equipos de audio

en general) - Existen restricciones de capacidad asociadas al arriendo de espacio y tiempo tanto

en las salas de ensayo como en el estudio de grabación. - El sistema de arriendos para la salas de ensayo y de planificación en el estudio de

grabación son deficientes, no presentan manejo de relaciones con clientes ni existe un sistema efectivo para controlar las ventas.

- No se cuenta con una estrategia de marketing, luego la publicidad se hace en forma

esporádica, y los precios y promociones se establecen sin criterios definidos. - No existe una cartera de clientes, proveedores y socios estratégicos que permitan

orientar mejor las decisiones de la empresa.

14 En términos de potencia y calidad de equipos. Ver Anexo A

25

- La compra de activos de baja rotación (que representan costos altos y usualmente

anuales, específicamente para la empresa lo que son la mayoría de los equipos de audio utilizados) se realiza sin un sistema de cotizaciones que permita tomar la mejor decisión de compra. Además, no existe un plan de mantención para estos activos lo que genera desperfectos que afectan la satisfacción de los clientes frente a los servicios ofrecidos y costos altos por arreglos de emergencia.

CAPITULO 4: PLAN DE MARKETING 4.1. Características relevantes del servicio Para identificar los aspectos relevantes de los servicios desde el punto de vista del

mercado objetivo se realizaron dos encuestas, una relacionada al área de salas de ensayo y la otra al área de estudio de grabación. Ambas tuvieron como objetivo dilucidar los requerimientos del segmento escogido frente a variables relacionadas con el producto, determinar su opinión sobre el desempeño de la oferta existente y establecer los medios que utilizan para informarse sobre empresas del rubro.

4.1.1. Diseño de las encuestas15 Para diseñar ambas encuestas, se contó con estudios anteriores que la empresa había

hecho a sus clientes (encuestas BACKSTAGE), con la experiencia de los socios de la empresa, y con la opinión de personas que cumplen con las características del mercado objetivo (se entrevistó a 7 personas que pertenecen a agrupaciones musicales y tienen experiencia con los servicios de salas de ensayo y estudios de grabación).

Como resultado se identificaron aspectos importantes que el público valora al elegir una

sala de ensayo o un estudio de grabación: Salas de ensayo

* Equipamiento de salas por hora: marca, calidad, estado, potencia y variedad de equipos

disponibles. * Infraestructura: ubicación, tratamiento acústico de las salas, amplitud del espacio,

ambientación y estética, climatización, seguridad de instalaciones eléctricas, higiene del recinto.

* Atención al cliente: no solo refiriéndose al trato del personal sino a todo el proceso que

involucra al cliente con la empresa, que va desde contactarse con las salas hasta recibir información como parte de servicio post-venta.

* Servicios complementarios, promociones y descuentos

15 Anexo C: Encuestas

26

Estudio de grabación * Equipos y tecnología: número de pistas disponibles, calidad y marca de equipamiento,

hardware y software que se ocupa. * Infraestructura: en general concuerda con los puntos mencionados para salas de

ensayo. * Asistentes: experiencia y capacidad de los técnicos o ingenieros de sonido que trabajen

en el estudio, la calidad de sus trabajos anteriores, el trato con los clientes, su disponibilidad de tiempo y su creatividad.

* Servicio: todo lo que tenga que ver con la preproducción de proyectos, las facilidades

de pago, planificación y cumplimiento de fechas y horarios. También se consideran en este punto promociones y descuentos.

* Reputación del estudio: o imagen de mercado de la empresa, que principalmente tiene

que ver con la trayectoria de los artistas que han grabado en el estudio y con la calidad de los trabajos que salen de éste.

Además, se determinaron distintos medios de información utilizados por el mercado

objetivo para obtener información sobre servicios y empresas de la industria, así como también medios comunes de publicidad entre estas empresas.

4.1.2. Aplicación de las encuestas Luego de una prueba piloto que involucró la opinión del personal de la empresa y de

miembros del mercado objetivo, se diseñaron las dos encuestas definitivas. El tamaño de la muestra se fijó en una cifra mayor que 30, siguiendo dos teoremas

fundamentales de la teoría probabilística. El primero, la ley de los grandes números, establece que la frecuencia relativa de los resultados de un experimento aleatorio tiende a estabilizarse en cierto número que es precisamente la probabilidad cuando el experimento se realiza muchas veces. Básicamente plantea que, bajo ciertas condiciones, un promedio muestral se aproxima al promedio de la población de donde se obtuvo la muestra, si el tamaño de ésta es grande. El segundo teorema, el teorema central del límite dice que si se tiene un grupo numeroso de variables independientes y todas ellas siguen el mismo modelo de distribución (cualquiera que éste sea), la suma de ellas se distribuye según una distribución normal. En otras palabras, al aumentar el tamaño de la muestra, la distribución muestral de la media se aproxima a la forma de la distribución normal sin importar la forma de la distribución de las mediciones individuales de la población. Para propósitos prácticos, puede suponerse que la distribución muestral de la media es aproximadamente normal cuando el tamaño de la muestra es mayor a 30.

La aplicación de las encuestas fue efectuada de dos formas, a través de Internet y en

forma personal, durante los meses de Octubre y Noviembre del 2006, a encuestados que cumplieran con el perfil del mercado objetivo (entre 15 y 44 años de edad, nivel

27

socioeconómico alto o medio16, y que realizaran alguna actividad relacionada a la ejecución o creación de música en forma regular).

4.1.3. Resultados de la encuesta De las encuestas realizadas, se obtuvieron 48 válidas sobre estudios de grabación y 64

válidas para salas de ensayo. A continuación se resume parte de la información obtenida17, que servirá de guía en el diseño del negocio.

Encuesta sobre estudios de grabación * ¿Alguna vez has requerido los servicios de un estudio de grabación? (Pregunta 2.1.):

El 68% de los encuestados afirmó haber realizado algún trabajo o proyecto en un estudio de grabación profesional.

* ¿Cuál de los siguientes trabajos has realizado en un estudio de grabación? (Pregunta

2.3.): El 69% de los trabajos realizados por los encuestados que tenían experiencia con estudios de grabación corresponde a algún tipo de grabación (de disco, maqueta o pista independiente), el 27% a edición o masterización y el 4% a la realización de locuciones.

* ¿A través de que medio te has informado sobre los estudios que conoces? (Pregunta

2.4.): Respecto a los medios por los que los encuestados se han informado sobre estudios de grabación se encontró que la gran mayoría recurre a Internet y a la recomendación de conocidos (ambas opciones con un 36% del total de los medios ocupados). La información en discos o páginas de bandas sigue a estas opciones con un 12% y luego los E-mails, volantes y revistas especializadas que en conjunto representan un 16%.

* Desempeño de la competencia (Preguntas 3.1. y 3.2.): Los encuestados que han

realizado trabajos en estudios de grabación (68% del total) calificaron el desempeño de la competencia en 5 aspectos relevantes (calificación del 1 al 5, con 1 correspondiendo a Muy Baja Calidad y 5 a Muy Alta Calidad). El 33% de ellos, que han trabajado en los estudios de la competencia directa, calificaron su desempeño con un 3,7 (entre Calidad Media y Alta) de promedio, siendo la nota más alta un 4,1 en trayectoria y experiencia y la más baja un 3,0 en infraestructura. El 67% restante calificó a los estudios de la competencia indirecta con un 3,4, siendo su resultado más alto un 4,0 con respecto a los asistentes y el más bajo un 2,7 en la calidad de las producciones.

Encuesta sobre salas de ensayo * ¿Asistes periódicamente a una sala de ensayos? (Pregunta 2.1): El 53,1% de los

encuestados totales ensaya periódicamente en una sala por hora o de arriendo mensual.

16 En el caso de las encuestas por Internet se estimó que la mayoría de los encuestados pertenecerían a los niveles socioeconómicos mencionados, basándose en los datos sobre uso de Internet proporcionados por la "Encuesta de consumo cultural y uso de tiempo libre" del INE y el CNCA. 17 Resultados completos en Anexo D

28

* ¿Ensayas en una sala por hora o arriendas mensualmente? (Pregunta 2.3.): La mayoría de los encuestados que si ensayan periódicamente lo hacen en salas de ensayo por hora (88,2%). El resto (11,8%) arrienda una sala mensualmente.

* ¿A través de que medios te has informado sobre las salas de ensayo que conoces?

(Pregunta 2.4.): Al igual que en el caso del estudio de grabación los medios mas utilizados para informarse sobre salas son Internet y la recomendación de conocidos. (33,3% y 39,4% del total de medios ocupados respectivamente). En seguida vienen los volantes, ocupando el 12,1% de los casos, y las páginas amarillas con un 6,1%. La información en discos o páginas de bandas u otros medios representan en conjunto un 9,1% de los casos.

* Desempeño de la competencia (Preguntas 3.1. y 3.2.): Los encuestados que ensayan

periódicamente en una sala (53,1% del total) calificaron el desempeño de la competencia en 5 aspectos relevantes (calificación del 1 al 5, con 1 correspondiendo a Muy Baja Calidad y 5 a Muy Alta Calidad). El 17,6% de ellos, que ensayan en salas de la competencia directa, calificaron su desempeño con un 2,9 (casi Calidad Media) de promedio, siendo la nota mas alta un 4,0 en equipos de amplificación y la mas baja un 1,7 en servicios complementarios. El 82,4% restante calificó a las salas de la competencia indirecta con un 3,0, siendo su nota más alta un 3,7 en equipos y atención al cliente y la más baja un 1,8 también en servicios complementarios.

Los resultados sobre nivel esperado de los servicios serán analizados mas adelante,

cuando se determine el nivel de servicio que ofrecerá la empresa (definición del producto en el marketing mix).

4.2. Estrategia a nivel de negocio Antes de definir el mix de marketing, es necesario definir la estrategia de negocio a

seguir, a través del establecimiento de las estratégicas genérica, competitiva y de posicionamiento.

4.2.1. Estrategia genérica La estrategia genérica permite guiar a la empresa en la utilización de sus ventajas

competitivas de manera sostenible en el tiempo. Existen tres opciones de estrategia genérica según Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciación o enfoque.

El análisis y las conclusiones obtenidas sobre la empresa y su entorno respaldan que la

estrategia genérica que debe seguir la empresa es la de diferenciación, estrategia que consiste en crear valor sobre el producto o servicio ofrecido para que este sea percibido como único en el mercado. Para ello se debe poner especial énfasis en la calidad de servicio (ya que se trata de una industria con productos homogéneos, con tarifas, bienes de apoyo, promociones y ubicaciones similares) y en los factores del marketing mix propios de los servicios.

4.2.1. Estrategia de posicionamiento

29

La estrategia de posicionamiento se refiere a la forma en que el servicio logrará un lugar en la mente de los consumidores por medio de sus características inherentes o aquellas que le estén asociadas. Para llegar entonces a posicionarse en la mente de los segmentos que interesan es necesario considerar un posicionamiento orientado al usuario y su estilo de vida, enfocándose en la diferenciación del servicio en ciertas características que los clientes valoran como factores importantes en su proceso de decisión de compra, siendo en este caso atributos que apuntan a la calidad del servicio, los bienes de apoyo, el personal y la imagen.

4.2.1.1. Servicio La empresa debe ofrecer los servicios que se encuentran disponibles en el mercado tanto

de las salas de ensayo como en el de estudio de grabación en forma integrada. Se debe resaltar el hecho de que se cuenta con las dos modalidades existentes de salas de ensayo (mensuales y por hora), que el estudio de grabación ofrece variadas opciones de grabación, y que todos estos servicios se brindan en una misma ubicación y bajo el alero de una misma organización.

Ambas unidades de negocio deben ofrecer servicios altamente profesionales y de

calidad: el servicio de arriendo de salas de ensayo debe garantizar el cumplimiento de horarios, la limpieza y orden de las salas, e infraestructura y equipos de alto nivel. En el caso de salas mensuales es importante ofrecer horarios de atención extensos para garantizar disponibilidad, garantizar el uso exclusivo de la sala por parte del arrendatario y garantizar la seguridad de los equipos mientras se encuentran dentro de su sala correspondiente. En el estudio debe realizarse un trabajo completo con el cliente que implique una preproducción, cotizaciones y presupuestos, justificación de horas ocupadas, cumplimiento de fechas y postproducción, todo con el objetivo de cumplir las expectativas del cliente y entregar finalmente un trabajo de alta calidad.

Manteniendo una comunicación constante con los clientes para informar sobre servicios,

atender reclamos y sugerencias, se genera un mayor feedback y por lo tanto una forma mas directa para mejorar los servicios brindados. Mediante un uso eficiente de bases de datos de clientes y ventas es posible optimizar esta comunicación y personalizar el producto.

4.2.1.2. Bienes de Apoyo Los bienes de apoyo corresponden a elementos tangibles que permiten a una empresa

proporcionar un servicio. En este caso específico, los bienes de apoyo fundamentales son los equipos y la tecnología utilizados en el estudio de grabación y en las salas de ensayo por hora, y el acondicionamiento acústico de los espacios en general.

El estudio en particular debe ofrecer un servicio destacado por el uso de tecnología de

punta en lo que son equipos y métodos de grabación. Esto implica que se debe contar con software de última generación, mantenerse al día sobre lo último en métodos de grabación, y a la vez mantener informados a los consumidores sobre los equipos y técnicas ocupadas. Así es posible satisfacer gustos y preferencias variadas ofreciendo soluciones viables.

En lo que son las salas de ensayo, es imprescindible contar con lugares amplios, diseños

cómodos y especialmente con equipos de alta calidad, en excelente estado y de potencia

30

acorde al espacio en el que serán ocupados. Esto permitirá brindar una experiencia satisfactoria a los clientes tanto de salas mensuales como salas por hora.

4.2.1.3. Personal Es necesario que el personal que está en contacto directo con los clientes tenga ciertas

cualidades que permiten posicionarse como una empresa de alta calidad: * Competencia: sobre todo en lo que es el estudio de grabación se requiere de personal

capacitado en los equipos y la operación de estos, con conocimientos en distintas técnicas de grabación y con mucha creatividad. En lo que son las salas es necesario personal que pueda manejar el sistema de arriendo y pueda tratar con los clientes. Es fundamental que todo el personal tenga la capacidad para resolver posibles problemas técnicos que puedan surgir en las distintas áreas, y que puedan asistir a los clientes en todo aspecto relevante a los servicios.

* Cortesía: en general la idea es mantener un trato excelente con los clientes para que se

sientan a gusto y tengan una experiencia lo mas agradable posible con la empresa. Esto implica dedicación, buena disposición, amabilidad y respeto. La cortesía es la base para generar un vínculo del cliente con el personal y por ende con la empresa, lo que es crucial para producir fidelización y lealtad de marca.

* Capacidad de respuesta: se debe contar con un número de empleados acorde al nivel

de servicio que se busca entregar. Sobre todo en lo que es salas de ensayo, donde es necesario mantener horarios de atención prolongados. En el estudio de grabación es importante contar con personal que respondan ante distintas exigencias que puedan tener los clientes, y que frente a los desafíos que presenten los proyectos generen soluciones adecuadas.

4.2.1.4. Imagen El mensaje que debe difundir la empresa tiene que basarse en los beneficios que esta

brinda, lo que se hará a través de los medios de promoción. Este mensaje debe manifestar la dedicación que la empresa entera tiene a las necesidades del músico en general, los medios que se tienen para lograr esto (modernas y cómodas instalaciones, equipos de ultima generación, profesionales con experiencia en la industria), los beneficios que obtendrán (en el estudio, grabaciones profesionales de alta calidad y en las salas de ensayo espacios donde pueden desarrollarse plenamente y a gusto) y finalmente la experiencia satisfactoria que vivirán los clientes de los distintos servicios. Es importante lograr que el público se sienta identificado con la empresa y con el tipo de clientes que frecuentan sus servicios, logrando así una imagen de profesionalismo y compromiso frente a la música nacional.

4.2.2. Estrategia competitiva Se refiere al plan que tiene la empresa para obtener y defender una ventaja competitiva

dentro de un sector. Todas las áreas funcionales deben estar en dirección a esta. Puede elegirse entre ser líder de mercado, ser retador de líder, seguidor de líder o ser especialista.

31

La empresa SAMEJ se posiciona como líder del mercado en las dos áreas de negocio (estudio de grabación y salas de ensayo) debido a sus servicios de alta calidad, su capacidad técnica, sus tarifas de mercado y su trayectoria. Considerando esto y tomando en cuenta que se trata de una industria con servicios homogéneos y de calidades comparables, con participaciones de mercado estables, niveles de capital considerables para el sector de microempresas y con pocos competidores (lo que eleva la posibilidad de guerra de precios en caso de ataques), se establece que la opción de estrategia adecuada para Backstage es la de seguidor de líder, ya que con esto se hace posible una coexistencia pacífica y se evitan represalias. Esto no implica pasividad de la empresa, sino la elección de una estrategia de desarrollo que no suscite competitividad agresiva por parte del líder de mercado.

Estrategia específica de seguidor Existen distintas opciones a las que puede optar un seguidor de líder de mercado:

estrategia de clon (copia los productos, la distribución, la publicidad y otras variables del líder), estrategia de imitador (copia solo algunas cosas del líder, pero mantiene la diferenciación en algunas variables), o estrategia de adaptador (toma los productos del líder, los adapta y a veces los mejora). Esta última se establece como la que seguirá Backstage, adaptando y mejorando en ciertos aspectos los servicios ofrecidos por el competidor principal.

4.3. Marketing Mix El marketing mix o mezcla de marketing describe la forma en que se implementa la

estrategia a nivel de negocio. Permite la permanencia del negocio en el tiempo, mantener un crecimiento sostenido y lograr los resultados esperados.

4.3.1. Producto / Servicio Es posible definir los servicios que entregará la empresa desde dos ámbitos. Primero,

ocupando los resultados de la encuesta realizada a miembros del mercado objetivo, se hará una definición del nivel de servicio a entregar por ambas unidades de negocio. Luego, se describirán los servicios específicos que entregará la empresa, usando como base un benchmarking de los competidores directos e incluyendo los servicios que ya ofrece la empresa.

4.3.1.1. Nivel de servicio La definición del nivel de servicio que entregará la empresa está basada en el nivel de

servicio esperado que se pudo observar a través de la encuesta. En esta se calificó la importancia de distintos aspectos relacionados a los servicios, utilizando una escala que iba desde nula importancia (1) hasta muy importante (5). Estos aspectos se encuentran alineados con los referentes al desempeño de los competidores (cuya escala iba desde muy baja calidad (1) hasta muy alta calidad (5)), por lo que en la definición del nivel de servicio se pondrá mayor atención a aquellos que muestren niveles de importancia superiores a la calificación máxima otorgada a la competencia directa, es decir, a aquellos componentes que superen una calificación de 4,1 (en la encuesta sobre estudios de grabación la calificación mas alta fue un

32

4,1 respecto a la trayectoria y experiencia, mientras que en la encuesta sobre salas de ensayo este puesto lo obtuvo un 4,0 en equipos de amplificación).

Equipamiento y tecnología: en el estudio de grabación la calidad de equipos y

micrófonos debe ser el elemento de mayor atención respecto a los bienes de apoyo que requiere el servicio. Esto implica un uso cuidadoso ya que se trata en su mayoría de herramientas delicadas y una elección inteligente sobre tipos, modelos y marcas que se utilizarán.

En el caso de las salas de ensayo equipadas (arriendo por hora) lo principal es contar con

amplificadores de alta potencia, en excelente estado y de marcas reconocidas. Infraestructura: el recinto debe presentar una ambientación y una estética acordes a un

servicio de alta calidad, lo que implica que la decoración debe ser a la vez agradable, cómoda y debe resaltar la imagen de profesionalismo de la empresa. Por otro lado, se debe contar con instalaciones eléctricas seguras y con un alto nivel de higiene general. Las instalaciones actuales cuentan con salas tratadas acústicamente, con espacios amplios, estacionamientos y una ubicación privilegiada, por lo que coincide con el nivel de importancia dado en estos aspectos por el mercado objetivo.

Personal y atención a clientes: este aspecto es primordial ya que representa la mayor

parte del contacto que tienen los clientes con la empresa. Es fundamental que el personal presente un trato amable con el público. Los miembros de la empresa deben contar con las habilidades técnicas necesarias, en especial aquellos que trabajan en el área de estudio de grabación. Estos deben además aportar con creatividad en la realización de proyectos musicales y mantener la consecución de fechas y horarios. El personal de salas de ensayo debe procurar el cumplimiento de horarios y mantener un ordenado y eficiente sistema de arriendos. Otro punto importante es la de un horario de atención extendido, que permita a los clientes distintas opciones respecto a sus estilos de vida.

Servicio, promociones, descuentos: la existencia de descuentos, tarifas promocionales y

convenios es esencial para captar la atención de clientes y lograr su fidelización. Este aspecto es muy importante para los clientes, por lo que debe considerarse dentro de la fijación de precios.

En el estudio de grabación es fundamental que se realice un trabajo de preproducción

que asegure al cliente los resultados que se obtendrán y permita un control efectivo de los costos de producción.

A través de una cooperación mutua entre el estudio de grabación y las salas de ensayo se

debe ofrecer el servicio de grabación de ensayos, lo cual es importante para el desarrollo musical de las bandas.

Reputación del estudio: en este aspecto lo mas importante es la calidad de los trabajos

que se hagan en el estudio por lo que se debe velar por mantener un estándar alto en las producciones.

33

4.3.1.2. Servicios específicos a ofrecer Salas de ensayo: * Arriendo de salas de ensayo mensuales: Se ofrecen 4 salas de arriendo mensual que consisten en espacios tratados acústicamente

donde las bandas pueden ensayar ocupando sus propios equipos e instrumentos. Estas salas son exclusivas lo que significa que solo los arrendatarios de una sala tendrán acceso (1 o a lo mas 2 bandas por sala), pudiendo mantener todo su equipamiento en ellas durante el periodo acordado y garantizando su seguridad dentro del recinto. El uso de las salas solo tiene como restricción los horarios de atención de la empresa (10:00 a 23:00). Los clientes pueden hacer uso de los espacios públicos dentro de las instalaciones de la empresa (baño, área de descanso). A continuación se detallan las características distintivas de las 5 salas mensuales.

* Sala 1: 15,37 mts. cuadrados. * Sala 2: 15,08 mts. cuadrados. * Sala 3: 10,83 mts. cuadrados.

* Sala 4: 7,6 mts. cuadrados. * Arriendo de salas de ensayo por hora: Se arriendan dos salas por hora, las cuales cuentan con tratamiento acústico y se

encuentran equipadas con batería, amplificadores de bajo, guitarra y voz de alta calidad. El arriendo de estas salas puede hacerse directamente en las instalaciones con el encargado vía telefónica, o a través de mail de contacto, siendo posibles reservas con tres semanas de anticipación. No hay mayor restricción en el número de horas que pueden reservarse durante horarios de oficina, pero por sobre cuatro horas seguidas es necesario cancelar anticipadamente la mitad de la tarifa correspondiente. Los clientes también pueden hacer uso de baño y del área de descanso dentro de las instalaciones. A continuación se describen en detalle las características distintivas de las dos salas por hora.

* Sala 1: - 45 mts. cuadrados de superficie. - Tratamiento acústico general - 2 Amplificadores de guitarra Marshall (100 Watts de potencia por

amplificador, mas dos cajas de 4 parlantes por amplificador), 1 Amplificador de bajo Nemesis (combo de 300 Watts de potencia), mesa de sonido Spirit de 14 canales, Power QSC, 4 cajas acústicas JF200 de 400 Watts, 3 micrófonos AKG con pedestal, batería Mapex Mars de 5 piezas, 5 atriles para platillos, platillos Ride y Hi-hat, sillín para batería, pedal doble de bombo Janus18.

- Espejo de 15x2 mts., que permite ensayar de mejor manera puestas en escena y presentaciones.

* Sala 2: - 11,88 mts. cuadrados de superficie. - Tratamiento acústico general.

18 Todas las marcas y modelos considerados se encuentran dentro de los equipos de mejor calidad en el mercado. Ver fichas tecnicas detalladas en Anexo E.

34

- 2 Amplificadores de guitarra Randall (100 Watts de potencia por amplificador, mas dos cajas de 4 parlantes por amplificador), 1 Amplificador de bajo Laney (combo de 160 Watts de potencia), Power Mixer Laney, 2 cajas acústicas Laney, 2 micrófonos Behringer con pedestal, batería Mapex Mars de 5 piezas, 5 atriles para platillos, platillos Ride y Hi-hat, sillín para batería, pedal doble de bombo Pearl.

* Servicio complementario: Como complemento al servicio de arriendo de salas por hora, en el mercado existe

también el servicio de prestación o arriendo de instrumentos (guitarras, bajos, teclados). El mercado objetivo al que apunta Backstage, el público que practica música en forma regular, suele tener instrumentos propios19 por lo que este servicio no representa parte elemental del negocio de las salas de ensayo. De todas maneras es importante mantener instrumentos disponibles en caso de emergencias (como por ejemplo que los instrumentos de los clientes sufran fallas durante los ensayos) o necesidad de los clientes. Por eso se prestarán guitarras y bajos en forma gratuita, cobrando solo en caso de deterioro por mal uso de los instrumentos.

Estudio de Grabación:

* Grabación multipista por instrumento: Este es el servicio base que ofrece todo estudio de grabación, que representa la forma

clásica de grabación en la música. Consiste en el registro en forma independiente de cada instrumento y arreglo en una obra musical. Este servicio se hace en sesiones de duración relativa a la complejidad y calidad esperada por el cliente. Incluye el uso del estudio y de todos los equipos disponibles la asistencia de un profesional, y la entrega final de los registros en un formato acordado entre la empresa y el cliente.

* Grabación multipista en vivo: Es una variante del servicio anterior, en el que se graban los instrumentos por separado

pero ejecutados en forma simultanea. Esto implica una grabación de menor calidad pero mas rápida, por lo que es una modalidad que se usa en general para maquetas o demos20. Ocupa los mismos recursos que la grabación por instrumento en forma independiente, pero en sesiones relativamente mas cortas.

* Mezcla, Edición, Masterización: Este servicio consiste en la producción de la edición final de una obra musical completa,

tomando como base grabaciones previas que pueden o no haber sido hechas en el estudio. Se trata de un servicio en el cual el asistente del estudio debe aplicar distintos procesos a los registros para obtener un producto final acorde a las necesidades y requerimientos del cliente. Este servicio conjuga conocimientos técnicos y creatividad para concretar las ideas que el cliente tenga en mente y plasmarlas como edición final de la obra.

19 Juicio experto 20 Demo: grabación de muestra, de menor calidad que un disco, usualmente solo de referencia.

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Estos tres servicios pueden contratarse por separado o combinarse para ofrecer un

producto personalizado según los requerimientos de cada proyecto. Existen ciertos tipos de proyectos comunes, los cuales se venden en el mercado como paquetes:

• Grabación de disco LP, EP, o Single21:

La grabación de un disco de larga duración (LP), corta duración (EP) o de un single

incluye grabación multipista y luego mezcla, edición y masterización del registro. La grabación puede ser por instrumento o en vivo, dependiendo de las preferencias del cliente. Usualmente el proceso se divide en sesiones ya que cada parte de este requiere de tiempos prolongados.

• Grabación de demo o maqueta:

Al ser de menor calidad esperada que un disco, la grabación de un demo o maqueta

generalmente solo incluye grabación multipista (por instrumento o en vivo) y una mezcla básica. Es un proceso que demora menos tiempo que un disco por lo que suele realizarse en una sola sesión.

4.3.2. Precio Considerando la estrategia a nivel de negocio que se escogió para la empresa el precio

fijado para los distintos servicios tendrá como objetivo estabilizar los precios y hacer frente a

la competencia, buscando evitar la competencia en precios y si en otros factores de la mezcla

de marketing sobre todo en la promoción22. En el caso de las salas de ensayo por hora, al tener

la empresa ya cierto prestigio en el mercado, se optará por el método de fijación de precios a nivel de mercado con respecto al líder y principal competidor directo, SAMEJ, lo que evitará entrar en una guerra de precios, permitirá posicionarse en la mente de los consumidores como un servicio de calidad (precios bajos pueden provocar desconfianza en la calidad de un producto o servicio) y brindará flexibilidad en el caso que se deban variar los precios en forma negativa. La línea de negocios de salas mensuales no presenta mayores rivales dentro de las empresas de la competencia directa (solo una de las empresas ofrece arriendo de salas mensuales junto con el servicio de salas por hora), por lo que el precio se fijará por encima del nivel competitivo que está dado principalmente por empresas en la categoría de competidores indirectos. En el caso del estudio de grabación en cambio, al ser la trayectoria y experiencia factores importantes para los clientes y la empresa contar con poco prestigio aun en el mercado, se optará por la fijación de precios por debajo del nivel de mercado con respecto al líder.

21 Categorización que se da a discos de música basada en la duración. No presenta una definición rígida pero en general se clasifica una obra dentro de 3 categorías: LP: sigla proveniente del ingles "Long Play", que se refiere a discos de larga duración. Por lo general se define así a los discos que contienen mas de 8 temas. EP: del ingles "Extended Play", se refiere a discos de menor duración que un LP, usualmente aquellos que contienen entre 4 y 7 temas. Single: discos que contienen de 1 a 3 temas. 22 “Fundamentos del Marketing”. Stanton, Etzel, Walker.

36

A continuación se muestran los precios correspondientes a la competencia en las

distintas unidades de negocio y se define el precio que cobrará la empresa por sus servicios según la estrategia establecida, junto con los descuentos y deducciones de los precios base que estimularán a los clientes a comprar los servicios por cantidades mayores (mayor número de horas) o con mayor frecuencia.

4.3.2.1. Salas de ensayo por hora

Tabla XI: Precios de los competidores directos de salas de ensayo por hora

Empresa Precio Base (por hora) Descuento

Precio con descuento Concepto descuento

16,7% $ 5.000 Samej (lider de mercado) $ 6.000

33,3% $ 4.000

Precio mas bajo durante horario de menor demanda

$ 5.000 20% $ 4.000 Koala

$ 6.000 16,7% $ 5.000

Precio mas bajo durante horario de menor demanda

Espectro $ 5.000 20% $ 4.000 Precio mas bajo durante horario de

menor demanda

Audiorock $ 4.500 0% $ 4.500 -

$ 3.500 $ 2.800 Fullrock

$ 4.500 20%

$ 3.600

Descuento por dos o mas horas ensayadas, de Lunes a Viernes

durante horario de menor demanda

Musicplace $ 4.000 16,7% $ 3.332 Descuento por tres o mas horas

reservadas Fuente: elaboración propia

En la Tabla XI se muestra que la empresa líder presenta una tarifa de 3 precios distintos

según hora del día y día de la semana, con un precio base de $ 6.00023. Considerando la estrategia de precios antes descrita, aprovechando que la empresa

ofrecerá dos opciones de salas de ensayo por hora, y considerando la demanda histórica que presenta la empresa24, se establecen los precios base en $ 6.000 y $ 5.000 por sala y con la siguiente estructura de descuentos según horarios y días de la semana:

23 Ver detalle en Anexo A.1. 24 Ver Anexo F: Análisis de demanda histórica

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Tabla XII: Precios fijados para salas por hora

Sala Horario Precio Lunes a Viernes

10:00 - 16:00 $ 5.000

Lunes a Viernes

16:00 - 23:00 $ 6.000

Sala 1

Sabado, Domingo

10:00 - 23:00 $ 6.000

Lunes a Viernes

10:00 - 16:00 $ 4.000

Lunes a Viernes

16:00 - 23:00 $ 5.000

Sala 2

Sabado, Domingo

10:00 - 23:00 $ 5.000

Fuente: elaboración propia

Descuentos especiales: * Convenios mensuales: para estimular el arriendo de las salas durante los horarios de

menor demanda (10 - 16 horas de Lunes a Viernes) e incentivar en esos periodos los arriendos por mas horas se ofrecerán convenios mensuales, los que consisten en un descuento del 15% por concepto de reserva durante 4 (o mas) semanas, de sesiones de 3 (o mas) horas en las salas por hora. Debido a los mayores volúmenes de capacidad que ocupan los convenios se exigirá el pago anticipado por el servicio.

* Descuento estacional: dada la naturaleza estacional de este servicio se establecerá un

descuento del 10% durante los meses de Diciembre, Enero y Febrero, para estimular la demanda durante ese periodo.

4.3.2.2. Salas de ensayo mensuales Para las salas de ensayo mensuales los precios en el mercado fluctúan entre $ 70.000 y $

130.000 dependiendo de la superficie (metros cuadrados), pero el promedio es de $ 80.000 por salas de 12 a 16 metros cuadrados. Considerando la estrategia de precios antes descrita se determina una diferencia a cobrar por sobre los competidores (que en este caso son en su mayoría indirectos desde el punto de vista de empresa) que va entre un 20% y un 40% para la tarifa mensual, resultando los siguientes precios:

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Tabla XIII: Precios fijados para salas de ensayo mensuales

Sala Superficie

(m2) Precio

Sala 1 15,37 $ 122.000

Sala 2 15,08 $ 120.000

Sala 3 10,83 $ 95.000

Sala 4 7,6 $ 70.000


4.3.2.3. Estudio de grabación

Tabla XIV: Precios de los competidores directos de estudios de grabación

Precios base (por hora) Empresa Grabación multipista

x instrumento Grabación multipista

en vivo o demo Grabación ensayo

(maqueta) Mezcla, masterización,

edición

Samej $ 17.000 $ 12.000 $ 10.000 $ 15.000

Koala Producciones $ 10.000 $ 10.000 $ 10.000 $ 10.000

Espectro Producciones $ 15.000 $ 10.000 $ 10.000 $ 13.000

Musicplace $ 12.000 $ 10.000 $ 10.000 $ 12.000

Sonido Urbano Estudio $ 12.000 $ 12.000 $ 12.000 $ 30.000 X 1 tema25


En el mercado de estudios de grabación se suele dar un precio de referencia por hora, que incluye la utilización del estudio y el trabajo del ingeniero o técnico en sonido asistente. La tabla muestra como SAMEJ presenta los precios más elevados aprovechando su posición de líder de mercado. De acuerdo a la estrategia de precios definida anteriormente, se determina que la diferencia a cobrar con respecto a estos se encontrará entre 10% y 30% por debajo de los precios del líder, para luego subir a nivel de mercado una vez que el estudio cuente con mayor experiencia y prestigio (Se estima que lograr este nivel de experiencia requiere de mas tiempo que el contemplado por el plan de negocios).

25 En este caso la empresa no da un precio de referencia por hora como lo hacen todos los otros competidores directos y estandariza el servicio que ofrece.

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Tabla XV: Precios fijados para estudio de grabación

Servicio Precio inicial

Grabación multipista x instrumento $ 12.000

Grabación multipista en vivo o demo $ 10.000

Grabación ensayo (maqueta) $ 10.000

Mezcla, masterización, edición $ 12.000


Descuentos: * Descuento no acumulativo para servicios de grabación multipista por instrumento y

mezcla, masterización o edición: este descuento se basa en el tamaño de una compra individual, en este caso, en el número de horas de estudio que requiere un proyecto en particular. El nivel de personalización de este servicio implica que cada cliente representa un proyecto distinto. Luego, cada trabajo requiere de un tiempo de realización diferente según su nivel de duración y complejidad. Aquellos trabajos que requieren de mas horas de estudio son convenientes por dos razones: 1) se disminuyen los costos de preproducción que comprendería una mayor cantidad de trabajos menores sobre un proyecto mas largo, y 2) los proyectos que requieren de mas tiempo usualmente son de mejor calidad y al ser ésta un factor promocional para el estudio una vez que el trabajo sea exhibido, el contar con obras de mejor calidad en rotación es positivo para la empresa. Es por esto que se implantará un descuento progresivo dependiente del número de horas de estudio que se ocupen en un proyecto individual, lo que atraerá este tipo de trabajos.

Tabla XVI: Descuentos progresivos para servicios de grabación multipista por instrumento y mezcla, masterización o edición.

Tiempo de estudio requerido Descuento

Precio por hora con descuento

Sobre 10 horas 5% $ 11.400

Sobre 30 horas 10% $ 10.800

Sobre 50 horas 15% $ 10.200

Sobre 75 horas 20% $ 9.600

Sobre 100 horas 25% $ 9.000


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4.3.3. Promoción La naturaleza intangible de los servicios hace que los clientes no puedan probar antes de

comprar. Por eso la campaña promocional de la empresa debe tener como uno de sus objetivos generar una imagen de la empresa que este asociada a los beneficios que obtendrán los clientes mas que solo insistir en el servicio concreto que se ofrece. Luego, las herramientas promocionales seguirán las siguientes estrategias para lograr este objetivo26:

* Representación visual: se presentan los beneficios que genera la empresa con

personas disfrutando del servicio. En este caso es muy útil ocupar esta estrategia sobre todo en los medios de publicidad audiovisuales como Internet, donde es factible seducir al cliente con fotos de gente ensayando y grabando, con grabaciones de audio que hayan sido hechas en el estudio, etc.

* Asociación: conectar el servicio con un bien tangible, personas, objetos o lugares. Es

posible vincular a ciertas bandas importantes con las salas de ensayo y el estudio, ya sea porque ensayan en las primeras o han grabado en este último, a través de la publicidad directa de la empresa. Por otro lado, una forma de propaganda relacionada con ese punto es la mención de la empresa en las producciones (discos, EPs, etc.) de los artistas. También es posible llegar a relacionar la empresa con ciertas marcas de audio con cierto prestigio, para mantener una imagen de calidad.

* Representación física: los colores y diseños representan visibilidad, limpieza,

confiabilidad y ayudan a la recordación. Aquí entraría a jugar un papel importante los colores corporativos y diseños que se encuentren en todo lo relacionado con la empresa.

* Documentación: esto se refiere a cifras y hechos que se ocupan en los anuncios para

respaldar afirmaciones de confiabilidad, desempeño, atención al cliente, etc. También es factible ocupar esta estrategia en Backstage, haciendo alusión a ciertas fortalezas de la empresa como por ejemplo la infraestructura (mts. cuadrados de las salas, potencia de los equipos), el prestigio (número de bandas que ensayan a la semana, discos que se han grabado en el estudio), los horarios disponibles, etc.

Se seguirá una estrategia promocional conjunta entre las unidades de negocio ya que se

busca generar la imagen de un servicio integral de soluciones de sonido más que una identificación independiente de las áreas. En consecuencia todas las herramientas que se ocupen se enfocarán en promocionar la empresa como un todo y no los servicios por separado.

De acuerdo a la encuesta realizada los medios de comunicación relevantes para este tipo

de servicios son portales de Internet y el "boca en boca" o recomendación de conocidos. También son efectivos los volantes y la propaganda a través de discos o sitios Web de bandas. Considerando estos medios y el mercado objetivo que se quiere abordar, se emplearán: página Web de la empresa, portales de Internet dirigidos a un mercado objetivo igual o similar27 al de

26 Fundamentos del Marketing. Stanton, Etzel, Walker 27 El mercado objetivo del portal puede englobar al mercado objetivo específico que se busca atacar con la empresa.

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salas de ensayo y estudio de grabación, portales de Internet de clientes (páginas Web de bandas y músicos que ensayen o graben en Backstage), E-mails a clientes, volantes repartidos en lugares frecuentados por miembros del mercado objetivo y adicionalmente se hará publicidad en discos y trabajos de clientes del estudio de grabación. Se dejarán fuera los portales con altos costos publicitarios y los medios masivos como radio y televisión puesto que no son económicamente abordables por la empresa.

Las formas tradicionales de promoción que se ocuparán en la campaña son las

siguientes: 4.3.3.1. Publicidad La publicidad se define como cualquier forma pagada de presentación no personal y

promoción de servicios a través de un individuo u organización, y tiene como objetivo persuadir, informar y recordar. En este caso se ocupará para informar sobre los servicios que ofrece la empresa, generar un reconocimiento de marca frente al público y asociar a la empresa con entidades relacionadas a la música para persuadir a los clientes en su decisión de compra.

* Página Web de la empresa: el sitio debe principalmente informar sobre la existencia de

los servicios entregados e incentivar el acercamiento del público. Se entregará información sobre la empresa, los servicios ofrecidos, precios, equipos y tecnologías disponibles, clientes destacados, etc. La presentación de la página tomará en cuenta las cuatro estrategias antes mencionadas resaltando la representación visual de los beneficios de comprar los servicios. Este sitio será el destino de todos los links que se tengan en otros portales de Internet. Ya que la empresa cuenta actualmente con una página no es necesario elaborar una nueva, solo se incurrirá en costos de modificación y mantención.

* Portales de Internet dirigidos al mismo mercado objetivo: dentro de esta categoría caen

páginas Web que tienen llegada en un público que demuestra interés en la música y en la creación musical. A continuación se muestra la descripción y el costo de las alternativas escogidas, junto con el motivo de su elección.

ROCKAXIS Pagina Web: www.rockaxis.cl Descripción: Espacio creado en el año 2000 para jóvenes que gustan de la buena

música dentro del amplio mundo del Rock. Ha presentado una tasa media de crecimiento de 41% anual aproximadamente, partiendo con 1.500 visitas diarias y llegando en la actualidad a ser uno de los sitios de música mas visitado en Chile con una tasa de 6.000 visitas diarias y 2.000.000 de page views mensuales. Cuenta con 31.213 usuarios registrados (activos) en Rockaxis.com de los cuales un 15% se encuentra entre los 12 y 18 años, un 63% entre 18 y 25, y un 22% entre los 25 y los 40 años.

Perfil del Visitante: Jóvenes entre 15 y 35 años, ABC1 y C2, y que gustan de la música

Rock.

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Motivo de su elección: El perfil de sus clientes se alinea en gran forma con el mercado

objetivo que se abordará y la página presenta un liderazgo respecto a otros portales similares en la cantidad de visitas.

Costos: existen distintos formatos publicitarios para optar en este sitio. A continuación

se muestra el detalle de estos.

Tabla XVII: Tarifas de publicidad en Rockaxis.cl

Formato Tarifa

CPM layer o shoskele en home page US$ 15,2 + IVA

CPM banner 468x60 en todo el sitio US$ 12 + IVA

CPM pop Under en home page US$ 13 + IVA

CPM pop Up en home page US$ 13 + IVA

Auspicio mensual caluga (120x60) en home page $ 300.000 + IVA

Auspicio mensual banner (468x60) en todo el sitio $ 600.000 + IVA

Fuente: www.rockaxis.cl

En Internet una forma común para cobrar por publicidad es el coste por impresión, que corresponde a lo que cobra la página Web por cada vez que un anuncio se muestra en su sitio, esto es, cada vez que alguien visualiza una página en la que se muestre su anuncio. El CPM es el coste por mil impresiones, y es el precio que se pagaría por cada mil veces que se muestre el anuncio en la página específica, esto es, por cada mil visitas que vean el anuncio.

En este caso se ocupará este formato para Backstage (específicamente el de CPM pop

Up en home page). El presupuesto para este tipo de publicidad será variable y derivará de un porcentaje de los ingresos mensuales.

AUDIOMUSICA Pagina Web: www.audiomusica.cl Descripción: Página web de uno de los proveedores mas importantes de instrumentos

musicales y equipos de audio profesional del país. En el sitio principalmente se hace publicidad a los productos que venden pero también cuenta con foros especializados en distintos temas relacionados con la música.

Perfil del Visitante: músicos profesionales, aficionados y público en general que busca

soluciones técnicas a sus necesidades.

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Motivo de su elección: existen foros exclusivos para demanda y oferta de salas de

ensayo y estudios de grabación, muy visitados y con alta prioridad en Google (uno de los buscadores mas importantes de Internet). Por otro lado, el perfil del visitante se alinea de gran forma con el mercado objetivo que se abordará.

Costos: publicitar los servicios dentro de los foros tiene un costo nulo y se realiza a

través de anuncios contextuales (anuncio de tipo texto, integrándose en el contexto de la página Web, con una breve descripción del producto o servicio y el anunciante).

* Otros sitios que presentan oportunidades interesantes para emplearlos como herramienta de publicidad debido a que sus clientes se alinean con las características del mercado objetivo, tienen altos niveles de visitas e implican costos nulos ya que se puede publicar información en foros son:

- www.bandasdechile.cl - www.laotramusica.cl - www.mus.cl - www.suena.cl - www.discordancia.cl 4.3.3.2. Propaganda La propaganda es una forma promocional similar a la publicidad en el sentido de que es

un tipo de comunicación masiva de estímulo a la demanda con la diferencia de que no se paga por ella y que tiene la credibilidad del material editorial. Los medios que se utilizarán son:

* Páginas Web de clientes: estos sitios presentan una oportunidad excelente para captar

clientes que se acercan por asociación con bandas y músicos que trabajan o han trabajado en las salas de ensayo y el estudio de grabación de la empresa, o porque son recomendados por conocidos. El costo de esta forma de publicidad es nulo, al poder figurar dentro de los links o con un banner, dependiendo del nivel de confianza y cercanía que se pueda lograr con los dueños de las páginas.

* Trabajos de clientes de estudio de grabación: esta forma de publicidad en esencia es

similar a la publicidad en páginas Web clientes ya que también representa un costo nulo y favorece la imagen de la empresa ante el público que la asocia con los artistas. Consiste en la mención textual o gráfica de la empresa, específicamente del estudio de grabación, en la obra final. Es común en discos y DVD's, y suelen nombrarse todos los estudios que estuvieron involucrados (casos en que la grabación y postproducción fueron hechas en distintas empresas, por ejemplo). Por otra parte, este tipo de promoción tiene otra dimensión quizás mas importante que el de la asociación con un artista, y es el de ser una evidencia de la calidad de trabajo que presenta un estudio de grabación. Esta se ve plasmada en la calidad del trabajo final por lo que es una representación del nivel de servicio que se puede esperar de la empresa completa.

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4.3.3.3. Promoción de ventas Se trata de actividades de marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones

públicas que estimulan las compras de los clientes. En esta clasificación caen los siguientes métodos de promoción que serán ocupados:

* E-mails a clientes: se utilizará esta forma de marketing directo para mantener un

contacto periódico con los clientes, dar a conocer los descuentos especiales (como los descuentos por temporada), agradecer su preferencia, resolver dudas y problemas, informar sobre nuevas adquisiciones en equipos y tecnología, etc. Esta herramienta presenta un costo cero.

* Volantes: se diseñarán volantes (flyers) para ser repartidos en lugares frecuentados por

personas pertenecientes al mercado objetivo como por ejemplo tiendas de instrumentos y equipos de amplificación (Sector Crown Plaza donde se concentra la mayor parte de los proveedores), conciertos, festivales y tiendas de música. Los volantes serán atractivos y sofisticados para ser coherentes con la imagen de calidad que la empresa pretende posicionar, y se tendrá especial cuidado con el aspecto de los diseños y colores corporativos. Contendrán información de contacto, documentación relevante e información precisa sobre los servicios ofrecidos.

La implementación de este tipo de promociones solo incluye el costo de producción de

los volantes y será financiado mediante un porcentaje de los ingresos. 4.3.4. Personas

En el caso de Backstage, las unidades de negocio presentan diferencias en el nivel de contacto que el personal tiene con los clientes. En el caso del estudio de grabación existe un contacto alto ya que tanto el asistente como el cliente forman parte de la creación del servicio, al menos en la mayor parte del proceso28. En lo que son salas de ensayo, el contacto es menor ya que el sistema de servicio solo incluye al personal en el proceso de reserva de horas (en el caso de salas por hora), y al inicio y final del ensayo.

Para lograr una diferenciación de calidad con respecto al personal es necesario cuidar la calidad técnica, o lo que el cliente recibe en su interacción con la empresa y la calidad funcional, que se refiere a como es suministrado el servicio. A continuación se describe la forma en que se logrará esto:

* Competencia: el encargado del estudio de grabación requiere ser un profesional

especializado en sonido, específicamente en tecnología y técnicas de grabación, producción y post-producción de audio. Debe contar con estudios y experiencia musicales, para lograr entender las necesidades creativas de los clientes, y debe estar constantemente actualizado en lo que se refiere a nuevas tecnologías. Sus asistentes deben contar con estudios también en el

28 También depende del servicio realizado ya que una grabación implica la presencia activa del cliente, mientras que una edición o masterización puede realizarse generalmente con este ausente.

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área de sonido profesional. El encargado de salas de ensayo debe manejar el sistema de arriendos y controlar los movimientos de clientes tanto de salas mensuales como salas por hora. Debe prestar atención a las necesidades de los clientes, mantener el orden de las salas y conocer plenamente los equipos e instrumentos para asegurar su correcto funcionamiento.

* Cortesía: desde el momento en que el cliente se acerca por primera vez a la empresa, el

personal debe presentar un trato amable y jovial. Si es a través del teléfono o personalmente, es necesario explicar detalladamente los servicios que ofrece la empresa y escuchar las necesidades que el cliente tiene, ofreciendo las soluciones pertinentes. Esto dará seguridad al cliente sobre la organización de la empresa y la disposición que se tiene para satisfacerlo. Todo el personal podrá dar información general de los servicios que ofrecen salas y estudio, y para más detalles el cliente será dirigido a los encargados de las unidades.

Durante el proceso de entrega de servicio el cliente debe sentirse a gusto y cómodo, en confianza con el personal, y una vez terminado el servicio el personal deberá invitar al cliente a volver en otra oportunidad. El personal será capacitado por la empresa para realizar las labores protocolares pertinentes y tratar con los clientes.

* Capacidad de respuesta: para poder ofrecer una adecuada capacidad de respuesta

respecto a los servicios que se ofrecen, se diseñará una estructura organizacional acorde a los requerimientos de capacidad de la empresa. Por otro lado, los encargados serán responsables de observar todos los problemas que puedan surgir y crear mecanismos para solucionarlos, manteniendo así un alto nivel de calidad en los servicios.

4.3.5. Plaza Los servicios se entregarán en su totalidad dentro de las dependencias de la empresa,

ubicadas en Rancagua 574, comuna de Providencia. En este mismo lugar funcionarán las oficinas de administración desde las cuales se manejaran las reservas y arriendos de las salas de ensayo, se planificarán las producciones del estudio de grabación y se controlará el desarrollo de las operaciones.

La ubicación céntrica permite estar situados próximos al sector de mayor densidad de

proveedores (centro comercial Crown Plaza), y a un centro neurálgico de la ciudad de Santiago como es Plaza Italia. Este lugar contribuye a dar una mejor imagen a la empresa, además de contar con diversas alternativas de acercamiento.

Debido al tipo de negocios, no se usan intermediarios ya que los servicios se crean y

comercializan en forma simultánea. Esto tiene dos efectos: limita los mercados geográficos a los que pueden llegar los vendedores del servicio, pero permite personalizar los servicios y obtener retroalimentación inmediata y detallada del cliente.

4.3.6. Proceso Para el caso de Backstage, el proceso comienza con el acercamiento del potencial cliente

a la empresa y es recibido cordialmente, son escuchadas sus consultas y es guiado frente a las distintas opciones de servicio que se ofrecen. De esta manera la persona se da cuenta que está

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ante una empresa con experiencia, con un personal amable y atento a sus necesidades y que ante todo se preocupa por entregar un servicio altamente eficiente.

Una vez decidido por el servicio que busca, el cliente es atendido por el encargado de las

salas de ensayo o del estudio de grabación, según corresponda. En el primer caso, se invitará a conocer las instalaciones, se contestarán dudas específicas o se procederá a reservar la sala de preferencia (sujeta a disponibilidad). En el caso del estudio se despejaran posibles dudas del cliente, se estimará un presupuesto primario y si el cliente está de acuerdo, se pasara a una segunda fase en la que se realiza un presupuesto detallado y se dejarán en claro tarifas, fechas, horarios, formatos y otros acuerdos. Estos procesos iniciales de venta deben ser comprensibles y no engorrosos para que el cliente se sienta cómodo en su primer acercamiento a la empresa.

En el servicio de sala de ensayo el proceso de prestación de servicio comienza con la

llegada de los clientes en el horario y fecha acordados. En el caso de salas por hora, estas deben estar disponibles, ordenadas, limpias y con el equipamiento en buen estado a la hora exacta acordada entre la empresa y el cliente. En el caso de salas mensuales, hay disponibilidad durante todo el día (horario de oficina) por lo que al llegar, el cliente recibe las llaves de su sala exclusiva y puede permanecer todo el tiempo que estime necesario. En ambos casos los clientes pueden pedir asistencia al personal en ámbitos técnicos de las salas. En todo momento el personal mostrará buena disposición y amabilidad, velando por la satisfacción de los clientes, por el cumplimiento de horarios, y por el orden y limpieza de las instalaciones.

La prestación del servicio de estudio de grabación comienza con una reunión (personal,

telefónica o a través de algún otro medio) entre el encargado y el cliente, con el fin de acordar los puntos principales del proyecto a realizar. El siguiente paso es la presentación de una propuesta de producción y presupuesto al cliente, que contiene el detalle de servicio, tarifa, fechas y horarios. Se discutirán posibles cambios y una vez aceptada la propuesta, se llevará a cabo la prestación del servicio en si, sea grabación o edición. El personal del estudio en todo momento mantendrá un comportamiento profesional y ameno con los clientes, además de velar por los niveles de calidad y los tiempos propuestos.

4.3.7. Planta o evidencia física Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de

evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio. De esta forma la evidencia física junto con el personal, los programas de promoción, de publicidad y relaciones públicas, son algunas de las principales formas como una empresa de servicios puede formalmente crear y mantener su imagen.

La planta o evidencia física puede clasificarse en dos tipos: periférica y esencial. La

evidencia periférica es entregada como parte de la compra del servicio, pero no representa valor alguno independiente del servicio mismo. La evidencia esencial, a diferencia de la periférica, no puede ser poseída por el cliente. Sin embargo, incide directamente en la percepción que el cliente tiene sobre la empresa que está contratando. Ejemplos de evidencia esencial son el aspecto general de una empresa, la sensación que dan las instalaciones, etc.

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En el caso de Backstage la evidencia esencial estará dada por la infraestructura de las salas y el estudio, el diseño, la decoración y la ambientación del local. Todos estos elementos estarán enfocados a generar una imagen llamativa para los clientes, que de la sensación de un lugar hecho para estrellas de la música. La decoración se basará en el tema de conciertos en vivo y la experiencia "detrás del escenario" (que es exactamente lo que significa la palabra "Backstage"). La limpieza y el orden son también elementos que se deben considerar, siendo demostrada su importancia en la encuesta realizada.

Respecto a la evidencia periférica, en el estudio de grabación se entregará a los clientes

los trabajos finales en un formato distintivo de la empresa. Para esto se deben tener formatos tipo, con los colores, la tipografía y el logo corporativo, lo que genera un costo que será considerado en la evaluación del negocio.

CAPITULO 5: PLAN DE OPERACIONES Las operaciones fundamentales para la empresa pueden clasificarse en tres tipos:

operaciones de pre-venta, operaciones de prestación y venta de servicio, operaciones de mantenimiento. Estas operaciones representan el centro del negocio y son pilares para la entrega de un servicio de calidad29.

5.1. Operaciones de pre-venta El proceso de pre-venta comienza con el acercamiento del cliente a la empresa a través

de las tres instancias de contacto con las que ésta cuenta: en forma personal, vía telefónica o vía mail. El cliente puede acercarse para: 1) pedir información sobre los servicios ofrecidos (lo que incluye tarifas, descuentos, equipos, etc) o aclarar dudas, 2) reservar o cancelar horas de ensayo en alguna de las salas por hora equipadas, 3) arrendar o reservar una de las salas mensuales, o 4) realizar un proyecto en el estudio de grabación.

A continuación se detallarán los procesos involucrados a estas opciones. 5.1.1. Información sobre servicios, tarifas, descuentos, infraestructura, etc. • Entrega de información

El cliente será atendido personalmente por el encargado del área en la que tenga dudas o

necesite información (en el caso de contacto en persona o vía telefónica). Aparte se entregará información relevante sobre descuentos, convenios, artistas que graben o ensayen en Backstage, etc.

• Elección de servicio

En caso de que el cliente esté interesado en alguno de los servicios el cliente es atendido

por el encargado del área de interés y se pasa a los procesos de reserva o cancelación en sala 29 Los diagramas de flujo de las operaciones se encuentran en el Anexo G.

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por hora, arriendo de sala mensual o cotización de proyecto en el estudio de grabación, los cuales serán revisados a continuación.

5.1.2. Reserva o cancelación en salas de ensayo por hora 5.1.2.1. Reserva • Revisión de datos del cliente

El primer paso del proceso de reserva es la revisión de los datos del cliente. En el caso

de ser cliente nuevo, se pasa de inmediato a chequear la disponibilidad de fechas y horarios. En el caso contrario se revisa el historial de arriendos anteriores. Si el cliente se ha ausentado sin aviso a sus últimas dos reservas, se le exigirá realizar la próxima pagando por adelantado la mitad del arriendo30. Si no es este el caso, la reserva se realiza de manera normal.

• Chequear disponibilidad de fechas y horarios

Dada la preferencia del cliente se chequea la disponibilidad de sala en la fecha y horario

que este desea. En caso de estar disponible la reserva se efectúa, de lo contrario el cliente es ingresado en una lista de espera

31 que funciona cuando un cliente cancela horas de ensayo. Si se trata de un cliente nuevo se pide un teléfono o E-mail de contacto para ingresarlo a la lista de espera.

• Realización de reserva

La sala respectiva queda reservada en la fecha y horario estipulados. Se informa al

cliente sobre la tarifa correspondiente, si posee algún descuento y se le indican las reglas del uso de las salas. Si se trata de un convenio o de una reserva de muchas horas, se deja en claro la forma de pago (en efectivo, cheque o pago automático).

5.1.2.2. Cancelación • Anular reserva

Se cancela la reserva y se deja constancia en el historial del cliente (en caso de no ser

cliente nuevo). Se invita al cliente a reservar otra hora, y si este no lo desea se le despide invitándolo a contactarse con la empresa en otra ocasión.

• Revisar lista de espera

30 Queda al criterio del encargado pasar por alto excepciones por enfermedad, accidentes u otras razones que hayan afectado al cliente. 31 Funcionamiento de la lista de espera: aquellos clientes que no pueden realizar una reserva debido a falta de disponibilidad de sala en la fecha y horario que desean, pasan a la lista de espera. En caso de haber una cancelación (por lo menos 24 horas antes de la reserva hecha), se revisa si en la lista de espera hay algún cliente para la fecha y horario cancelado. De ser así se realiza la nueva reserva, confirmando antes con este cliente.

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Si existe algún cliente en la lista de espera que quisiera la hora cancelada, es contactado y se confirma la nueva reserva. Para poder tener suficiente tiempo para contactar a esta persona, se pedirá que las cancelaciones sean hechas por lo menos 24 horas antes de la hora reservada.

5.1.3. Arriendo sala mensual • Chequeo disponibilidad

En primer lugar se revisa si existe alguna sala mensual disponible, o si la específica que

busca el cliente está desocupada. Si no hay disponibilidad el cliente es ingresado como cliente potencial de salas mensuales, y es contactado en caso de abrirse una vacante. De lo contrario, el cliente es invitado a conocer la sala y las instalaciones de la empresa.

• Contrato de arriendo

Una vez conocida la sala el cliente es informado sobre las condiciones del arriendo

(horarios de uso de la sala, formas y fechas de pago, reglas sobre el uso de la sala y las instalaciones, etc.). Se procede luego a revisar el contrato entre la empresa y el cliente, y si éste último acepta las condiciones se procede a la firma y a su incorporación a la base de datos. Si el cliente no aceptase las condiciones, se le ingresaría a la lista de clientes potenciales para informarle en el futuro sobre disponibilidad, nuevas tarifas, etc.

5.1.4. Proyecto en estudio de grabación • Cotización básica

De acuerdo a las necesidades e ideas del cliente sobre su proyecto a realizar, el

encargado del estudio realiza una cotización superficial indicando las dimensiones del trabajo a realizar y una tarifa aproximada. Si el cliente está de acuerdo, se procede a realizar una cotización detallada. Si no, se negocian posibles cambios en el proyecto que permitan llegar a un acuerdo. En el caso de no llegar a acuerdo, el cliente pasa a la base de datos de clientes potenciales del estudio de grabación.

• Cotización detallada

Se le entrega al cliente una cotización detallada del proyecto que incluirá todas las

actividades que se realizaran, sus duraciones, sus tarifas y descuentos correspondientes. Se revisa esta cotización, se hacen los ajustes convenientes y se pasa a la etapa de pre-

producción. El cliente se registra como tal en la base de datos de la empresa. • Fijación de sesiones

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La pre-producción comprende la planificación y preparación del trabajo en el estudio, siendo el primer paso la fijación de fechas y horarios en que se desarrollaran las sesiones de trabajo. Estas serán convenidas entre el encargado y el cliente.

• Equipamiento extra

Después de definir las sesiones, se coordina todo lo que tenga que ver con equipos extra

que se deben llevar al estudio para realizar el proyecto (amplificadores, instrumentos, etc). • Confirmación

Antes de cada sesión (por lo menos un día) se realiza una confirmación de fecha y hora

para recordar al cliente su compromiso. 5.2. Operaciones de prestación y venta de servicio La prestación de servicios solo se realiza en las instalaciones de la empresa y según lo

convenido con el cliente a través de las operaciones de pre - venta. Cada servicio presenta operaciones de prestación diferentes, las cuales serán analizadas a continuación.

5.2.1. Salas de ensayo por hora • Llegada cliente

El proceso comienza con la llegada del cliente en la fecha y hora de su reserva

(considerando al cliente principal, la persona que realizó la reserva, y su banda). En ese entonces la sala correspondiente debe estar desocupada y limpia, siendo fundamental el cumplimiento de los horarios por parte de la empresa. Si el cliente ha llegado adelantado a su reserva, se le invita a pasar al área de descanso mientras está lista la sala. En el caso de llegar atrasado, el horario debe mantenerse inflexible para respetar la reserva posterior32.

• Ingreso a sala

Antes de ingresar a la sala de ensayo, el encargado entrega y registra los accesorios que

el cliente necesite (cables, accesorios de batería, micrófonos, e instrumentos si corresponde). Se realiza una revisión del funcionamiento de todos los equipos y solo entonces el encargado deja al cliente y su banda solos en la sala de ensayo y comienza a correr el tiempo de su reserva.

• Salida de la sala

Una vez terminado el tiempo de ensayo el encargado avisa al cliente para que este se

retire de la sala. Al retirarse, entrega los accesorios que le fueron prestados al comienzo.

32 Es posible hacer excepciones en el caso de que no hayan reservas inmediatamente después de la del cliente.

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• Cobro y despedida del cliente

Se realiza el cobro por el servicio prestado (en efectivo si no se trata de un convenio) y

se ingresa la venta a la base de datos. En caso de tratarse de un cliente nuevo, se registra también su información personal en la base de datos. Se apuntan los comentarios y quejas que pueda tener el cliente y finalmente se le despide.

• Revisión y preparación de sala

El encargado realiza un chequeo de la sala y de los equipos, preparándola para la

próxima reserva. Para poder cumplir con los horarios y con la preparación de la sala, el encargado cuenta con 5 minutos entre módulos de reserva.

5.2.2. Salas de ensayo mensuales • Instalación de equipos

Al inicio del periodo de arriendo de una sala mensual el cliente instala en ella sus

equipos e instrumentos. El encargado confirma con el cliente los nombres de las personas que tendrán acceso a la sala y lo registra.

• Uso de sala

Durante el periodo de arriendo el cliente tiene acceso ilimitado a su sala (dentro de

horarios de oficina), por lo que al llegar a las instalaciones se le son inmediatamente entregadas las llaves de ésta. Del mismo modo las llaves son entregadas a las personas que en un principio quedaron registradas como con acceso. Al finalizar de ensayar, las llaves son devueltas al encargado.

Se registrará en la base de datos el uso que el cliente de a la sala. Al finalizar el periodo de arriendo, si el contrato no es renovado, el cliente retira sus

equipos y pertenencias y se revisa la sala. • Cobranza

El arriendo de las salas mensuales se cobrará al principio del periodo (efectivo, cheque o

cuenta corriente) y quedará registrado en la base de datos. 5.2.3. Estudio de grabación • Entrega de plan de producción

Al cliente se le es entregado el plan de producción definitivo, que contiene actividades,

fechas, cotizaciones, tecnología utilizada, formato y condiciones de entrega.

52

• Sesiones de trabajo

Por lo general los proyectos incluyen sesiones en las que participa el cliente y sesiones

en las que el encargado o el asistente del estudio trabajan solos. En aquellas donde participa el cliente (y su banda si es el caso), el proceso comienza con el recibimiento por parte del encargado. Este informa sobre el objetivo de la sesión, el trabajo que se realizará y la forma en que será ejecutado. Durante la sesión se mantienen los tiempos controlados y se intenta seguir la planificación estrictamente.

Las sesiones en las que no es necesaria la presencia del cliente también se rigen por la

planificación. Al final de las sesiones el encargado del estudio informa al cliente sobre el avance logrado.

• Cobranza

El pago por los servicios se realiza una vez concluido el proyecto y de la forma acordada

entre la empresa y el cliente, que puede ser en efectivo, cheque o pago automático (cuenta corriente).

• Entrega de trabajo e informe de producción

Una vez que el cliente haya pagado por el servicio se le hace entrega del trabajo

realizado en el formato acordado en un principio (CD, Mini DV, DVD, etc.) y de un informe de producción que detalla el proceso, las técnicas y equipos ocupados y las fechas relevantes. Una copia del informe y los datos del cliente son guardados por el encargado del estudio. De esta forma el cliente cuenta con un historial con la empresa que le permitirá un trabajo fluido y cómodo en una oportunidad futura.

5.3. Operaciones de mantenimiento Con el fin de entregar un servicio de alta calidad en el ámbito de equipos y tecnología

disponible se contempla un plan de mantenimiento para las salas de ensayo por hora y del estudio de grabación. Se considerará un plan de prevención y un plan de contingencia.

• Plan de prevención

Se efectuará la mantención de los equipos de la sala de ensayo semestralmente. La

empresa cotizada se demora dos días en realizar la mantención básica de un equipo de bajo y dos de guitarra. Se enviarán los equipos alternadamente, para mantener la sala principal siempre activa (se pasarán los equipos de la sala 2 a la 1, quedando esta con equipos de reserva). La mantención se ejecutará en Febrero y Agosto de cada año y su organización estará a cargo del encargado de salas.

Los equipos del estudio de grabación, al contar con un uso mucho mas controlado y de menor desgaste que el de las salas, se realizará anualmente y consistirá básicamente en revisión y limpieza. La mantención de los equipos del estudio demora tres días, periodo en el

53

cual no se planificarán trabajos. El encargado del estudio estará a cargo de la supervisión de la mantención.

• Plan de contingencia

Las salas de ensayo por hora contarán con partes de batería y equipos de guitarra y bajo

de reserva. En caso de falla o deterioro, se instalarán inmediatamente estos equipos. En caso de ser un a falla por mal uso por parte de los clientes, estos deberán correr con los costos de arreglo. En caso contrario la empresa pagará el arreglo y la sala correspondiente funcionará de forma normal con los equipos de reserva hasta que los principales estén completamente funcionales. Los equipos y partes de batería también contarán con una revisión anual preventiva.

CAPITULO 6: PLAN DE RECURSOS HUMANOS 6.1. Estructura organizacional A continuación se definirá la estructura organizacional propuesta para la empresa la cual

tiene como fin establecer claramente los cargos, responsabilidades, labores y jerarquías del personal de la empresa, todo en función de la eficiencia operativa y la entrega de un servicio de excelencia. La cantidad de personal requerida se apoya en el juicio experto y en la observación del funcionamiento de las empresas de la competencia.

6.1.1. Organigrama El organigrama que se presenta a continuación permite visualizar los cargos y las

relaciones entre ellos. A pesar de no ser contemplada dentro de este plan de negocios, el área de producción de eventos está representada en el organigrama para establecer su posición de unidad de negocios con respecto a las demás, pero no será analizada mayormente.

54

Figura 2: Organigrama


6.1.2. Descripción de cargos * Gerente General Objetivo del cargo: Responsable de la dirección de la empresa y de la toma de

decisiones que impulsen la competitividad de la empresa. Principales funciones:

- Coordinar los esfuerzos de las distintas unidades de negocio, establecer los lineamientos estratégicos de la empresa y fijar metas globales.

- Controlar la operatividad de los procesos internos de la empresa. - Planificar y controlar los presupuestos del negocio, incluyendo compras e inversiones

mayores. - Mantener una estrecha relación con proveedores. - Controlar las finanzas del negocio, encargándose de balances, pago de impuestos y

gastos administrativos, etc.

Gerente General

Mercedes Castro

Jefe de Marketing y

Ventas Philip Monypenny

Administrador Estudio de Grabación

Roberto Perez

Administrador Salas de Ensayo Oliver Benavides

Contador

Administrador Producciones

Diego Sagredo

Asistente Salas de Ensayo

Asistente Estudio de Grabación

55

- Administrar remuneraciones del personal. - Motivar al personal y transmitirles el objetivo de la empresa, estableciendo la

importancia y la responsabilidad de cada individuo dentro de ella. - Evaluar periódicamente los resultados obtenidos en las distintas áreas de la empresa. * Contador (Externo) Objetivo: Encargado de llevar la contabilidad de la empresa. Principales Funciones: - Declaración de impuestos. * Jefe de Marketing y Ventas Objetivo del cargo: Encargado de fijar y desarrollar las metas y objetivos a nivel

comercial en la empresa. Principales funciones: - Planificar, ejecutar y controlar el plan de marketing de la empresa. - Supervisar y controlar los resultados obtenidos respecto a las ventas en las distintas

unidades de negocio. - Revisar y modificar tarifas según corresponda. - Manejar la relación con los clientes, medir niveles de satisfacción respecto a los

servicios ofrecidos, asegurarse de que toda solicitud de información sea contestada a la brevedad.

- Asegurar que la base de datos de clientes y ventas esté actualizada. - Encargado de informes de ocupación, resultados comparativos de ventas, tendencias,

etc. * Administrador Estudio de grabación Objetivo del cargo: Encargado de la operatividad diaria del estudio de grabación Principales funciones: - Atender clientes, entregar información sobre servicios, tarifas, descuentos, y vender los

servicios.

56

- Generar y exponer cotizaciones, propuestas y planes de producción para los clientes. - Planificar las actividades y proyectos que se desarrollarán en el estudio. - Ejecutar proyectos y supervisar el trabajo del asistente en ellos. - Pagar y cobrar cuentas relacionadas con el estudio. - Evaluar periódicamente el estado de los equipos. - Monitorear y solucionar inconvenientes que puedan surgir. - Asegurar orden y limpieza del estudio. - Mantener informados al Gerente General y Jefe de Marketing y Ventas sobre

resultados en ventas, arreglos necesarios, estado de equipos y estudio, inventario. - Reportar cierre del día a Jefe de Ventas. * Asistente Estudio de grabación Objetivo del cargo: Apoyar la labor del administrador del estudio Principales funciones: - Asistir al administrador en labores diarias y proyectos específicos. - Atender a clientes o potenciales clientes en las instalaciones.

* Administrador Salas de ensayo Objetivo del cargo: Encargado de la operatividad diaria de las salas de ensayo. Principales funciones: - Atender clientes, entregar información sobre salas disponibles, tarifas, convenios, etc.,

y manejar los arriendos de salas de ensayo por hora y mensuales. - Controlar el flujo de clientes, manteniendo el orden de reservas en las salas por hora y

monitoreando el acceso a las salas mensuales. - Evaluar periódicamente el estado de los equipos y las salas. - Pagar y cobrar cuentas relacionadas a las salas. - Monitorear y solucionar inconvenientes que puedan surgir.

57

- Asegurar la limpieza y orden de las salas y el recinto en general. - Mantener informados al Gerente General y Jefe de Marketing y Ventas sobre

resultados en ventas, arreglos necesarios, inventario, estado de equipos y salas. - Reportar cierre del día a Jefe de Ventas. * Asistente Salas de ensayo Objetivo del cargo: Apoyar la labor del administrador de las salas de ensayo Principales funciones: - Asistir al administrador en labores diarias. - Atender a clientes o potenciales clientes en las instalaciones. 6.2. Balance de personal En este punto se establecen los sueldos de cada uno de los cargos y los requerimientos

del personal operativo en cuanto a jornada laboral y turnos. Las remuneraciones son fijas excepto en el área de estudio de grabación donde

representan un porcentaje del total de los ingresos en esa área específica. El siguiente cuadro resume la estructura de remuneraciones.

Tabla XVIII: Remuneraciones

Cargo Remuneración fija

($/mes) Remuneración variable (%/ingresos del estudio)

Gerente General 500.000 0

Jefe de Marketing y Ventas 400.000 0

Administrador Salas de Ensayo

200.000 0

Asistente Salas de Ensayo

150.000 0

Administrador Estudio de Grabación

0 20

Asistente Estudio de Grabación

0 10

Contador 50 0

Fuente: Elaboración propia, tomando en cuenta juicio experto y precios de mercado.

58

Considerando la jornada laboral máxima (45 horas a la semana), se establecerán turnos para el personal operativo, constituido por los administradores de área y sus asistentes. La distribución de los turnos entre asistentes y administradores dependerán de éstos últimos. En el caso de salas de ensayo es necesario que por lo menos haya una persona atendiendo durante todo el horario de trabajo de la empresa (de 10:00 a 23:00 horas), por lo que con una jornada de 6,4 horas diarias para administrador y asistente se cumplen los requisitos de la empresa y de la ley.

CAPITULO 7: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS DE FINANCIACIÓN 7.1. Demanda Ya que no existe información formal disponible sobre los niveles de demanda que

presenta la competencia, se estimará la demanda de la empresa en base a los datos históricos33 con los que cuenta y a partir de el juicio experto de Fabián Morales, ingeniero en sonido de la Universidad Vicente Perez Rosales, con 15 años de experiencia en la industria de los estudios de grabación.

Salas de ensayo mensuales Gracias a la reducida industria existente de salas mensuales y a la gran demanda

comprobada por la empresa durante sus dos años de funcionamiento, se puede esperar que la tasa de ocupación de las salas se mantenga en un 100%, es decir, que las 4 salas disponibles sean arrendadas todos los meses.

Salas de ensayo por hora La información histórica muestra que la demanda satisfecha por este servicio alcanza en

promedio un 45% de capacidad total ocupada durante temporada alta (de Diciembre a Febrero), es decir, a 174 horas mensuales. Durante temporada baja (de Marzo a Noviembre) esta cifra baja a un 23% de la capacidad total (88 horas). Los niveles de demanda insatisfecha se refieren básicamente a clientes que desean arrendar pero encuentran el horario de su preferencia ya reservado, y alcanzan niveles de 192 horas durante temporada alta y 112 horas durante temporada baja. Mediante la reasignación de horarios cancelados esta demanda insatisfecha podría disminuir, lo que será considerado en la evaluación de un escenario optimista.

Respecto a la segunda sala acondicionada como sala de ensayo por hora (desde Agosto

del 2006), se ha podido comprobar que sigue un comportamiento similar en cuanto a demanda y niveles de ocupación que la sala principal, por lo que es posible ocupar los mismos datos referenciales.

Para la elaboración del flujo de caja se supuso que los niveles de ocupación de ambas

salas seguirían los niveles promedio, es decir 174 horas mensuales durante temporada alta y 88 horas mensuales durante temporada baja

33 Ver Anexo F: Análisis de la demanda histórica

59

Estudios de grabación

34

Los estudios de grabación presentan distintos niveles de demanda según sea su

especialidad. Los estudios dedicados a producciones corporativas con un mercado objetivo conformado principalmente por empresas publicitarias usualmente trabajan en varios proyectos pequeños al mes (en cuanto a tiempo de producción requerido), los cuales requieren de sesiones de trabajo cortas (entre 5 y 8 horas por proyecto). Los estudios dedicados a las producciones musicales en cambio (grabación y edición de bandas) trabajan con un menor número de proyectos pero de mayor complejidad y duración. En general, los estudios del nivel competitivo en el que se encontraría Backstage trabajan en un proyecto mayor al mes (aproximadamente 100 horas, o equivalente a dos semanas de producción35, de grabación multipista por instrumento y masterización), y de dos a tres proyectos de menor tamaño (menores entre 10 y 30 horas por proyecto, es decir no mas de tres días de producción, y medios entre 30 y 50 horas por proyecto, que equivalen a una semana de producción. En general estos trabajos son de grabación multipista en vivo o maquetas). En el caso de Backstage es de esperarse que durante el primer año de funcionamiento no se presenten proyectos de gran envergadura, considerando que se trata de un estudio relativamente nuevo sin mayor prestigio, pero que desde el segundo año en adelante se desarrolle la demanda común en el mercado. Para el tercer año se estima que se establecerá una demanda fija de una producción mayor al mes y dos de tamaño medio.

7.2. Inversiones Al ser una empresa establecida, con la mayor parte de las inversiones necesarias para su

funcionamiento ya realizadas, las inversiones fijas necesarias para este proyecto corresponden a la compra de amplificadores y equipamiento de reserva para las salas de ensayo por hora, equipamiento para potenciar el estudio de grabación, arreglos de las instalaciones, mobiliario y un rediseño de la página Web.

La siguiente tabla presenta un resumen de estas inversiones36.

34 Fuente: Entrevista con Fabián Morales, Ingeniero en sonido de la Universidad Vicente Pérez Rosales con 15 años de experiencia en el mercado y actual dueño de Studio Zero (Estudio enfocado en producciones corporativas). 35 En producciones musicales se suele trabajar en sesiones de 8 horas al día, ya que pueden ser agotantes para los clientes. 36 Ver Anexo H: Detalle de Inversiones

60

Tabla XIX: Resumen de inversiones

Inversión

Item Total ($) Equipo de sala de ensayo 1.485.610 Equipo estudio de grabación 315.200 Arreglo local 768.400 Equipamiento de oficina 164.840

Solución digital 410.000

Total 3.144.050 Fuente: Elaboración propia, basada en cotizaciones respectivas

7.3. Ingresos Los ingresos de Backstage provienen del arriendo de 4 salas mensuales, el arriendo por

hora de 2 salas equipadas y de los proyectos de estudio de grabación, en los cuales se cobra por hora de trabajo.

El monto de los ingresos depende de los pronósticos de venta, las tarifas específicas para

cada servicio y los descuentos correspondientes. Los ingresos anuales esperados por servicio se presentan en la siguiente tabla.

Tabla XX: Ingresos anuales esperados ($)

Ingresos 200737 2008 2009 2010 2011

Salas Mensuales 3.663.000 4.884.000 4.884.000 4.884.000 4.884.000

Salas por hora 14.958.170 18.325.653 18.325.653 18.325.653 18.325.653

Estudio de Grabación 12.660.000 20.496.000 21.888.000 21.888.000 21.888.000

INGRESOS TOTALES 31.281.170 43.705.653 45.097.653 45.097.653 45.097.653 Fuente: Elaboración propia, basada en juicio experto y demanda histórica

Se puede observar como los ingresos por concepto de arriendo de salas por hora y por

estudio de grabación representan un 42% y un 47% del total respectivamente, mientras que el ingreso por salas mensuales no supera el 11% del total.

7.4. Egresos 7.4.1. Costos Fijos Los costos fijos mensuales están constituidos por el pago de remuneraciones, el arriendo

del local, el pago de servicios básicos (en el caso de la electricidad existe un factor fijo y uno variables), los costos de arreglos menores y artículos de limpieza, el pago de servicios como alarmas de seguridad e Internet y la compra de recursos básicos y de alta rotación como cables para instrumentos.

37 Se considera desde Abril en adelante.

61

Existen también costos semestrales respecto al pago de patentes, la mantención de la página Web, la mantención de los equipos de las salas y la calibración de instrumentos.

Una vez al año se incurre en costos de mantención y limpieza de los equipos del estudio

de grabación, en la sanitización de los espacios públicos del local (baños), en la compra de accesorios y equipos específicos y en el uniforme del personal.

Los costos fijos representan la mayor parte de los egresos para la empresa, lo que

implica la necesidad de un cuidadoso control por parte de la gerencia general. El monto total asciende a $27.132.486 anuales.

7.4.2. Costos Variables Los costos variables corresponden a las remuneraciones del personal del estudio de

grabación, costos de electricidad que genera la ocupación de las salas por hora y mensuales, material necesario en el estudio y publicidad de la empresa.

La siguiente tabla presenta la estructura de costos de cada uno de estos ítem.

Tabla XXI: Estructura de costos variables

Costos variables Medida Costo unitario ($)

Electricidad salas por hora $/hora de uso 57,4 Electricidad salas mensuales $ mensuales/sala arrendada 4689 Materiales Estudio de grabación (discos con logo de la empresa) $/proyecto 1050 Remuneraciones administrador estudio % ingreso estudio 0,2 Remuneraciones asistente estudio % ingreso estudio 0,1

Publicidad (Rockaxis y volantes) % del ingresos totales 0,05 Fuente: Elaboración propia a partir de demanda histórica y cotizaciones

7.5. Impuesto de primera categoría El Impuesto de Primera Categoría grava las rentas o utilidades percibidas por las

empresas comerciales, industriales, mineras, servicio, etc., con una tasa vigente a contar del 1 de enero del año 2004 de un 17%. Sirve como crédito contra el impuesto personal que tienen que pagar sus propietarios38.

7.6. Depreciación La depreciación es una forma de considerar el desgaste que sufren los activos fijos de la

inversión en la elaboración del flujo de caja del proyecto. Solo se consideran entonces los activos que provengan de la inversión considerada y no aquellos con los que la empresa ya disponga.

38 Fuente: Servicio de Impuestos Internos (SII)

62

El cálculo de la depreciación se hizo de manera lineal considerando la vida útil de las categorías de activos establecida por el Servicio de Impuestos Internos39. El valor residual se consideró igual que el valor libro (valor de adquisición menos la suma de las depreciaciones), por los que no se dan ganancias ni pérdidas de capital en el ejercicio.

A continuación se detallan los activos necesarios para el negocio con sus respectivos

valores, categorías según el SII, vida útil y depreciación anual.

Tabla XXII: Estructura de la depreciación de activos

Item Valor Compra

($) Categoría Vida útil (años)

Depreciación anual ($)

Amplificador de guitarra

836.000 Equipos de audio y video 6 139.333

Amplificador de bajo 369.900 Equipos de audio y video 6 61.650

Power mixer 169.900 Equipos de audio y video 6 28.317 Micrófonos 29.910 Equipos de audio y video 6 4.985

Tarjeta expansión my8-at(para la 01v)

89.900

Sistemas computacionales, computadores, periféricos, y similares (ejemplos: cajeros

automáticos, cajas registradoras, etc.).

6 14.983

Micrófono vocal rhode nt2


Preamplificador a tubo


Monitores para segundo punto de

vista 2 89.900 Equipos de audio y video 6 14.983

Remodelación (terminaciones y

decoración) 538.400

Instalaciones en general (ejemplos: eléctricas, de oficina,

etc.). 10 53.840

Arreglos menores 230.000 Instalaciones en general

(ejemplos: eléctricas, de oficina, etc.).

10 23.000

Escritorio 59.900 Muebles y enseres 7 8.557 Sillón escritorio 74.970 Muebles y enseres 7 10.710

Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones e información del SII

7.7. Capital de trabajo El capital de trabajo es el capital que requiere la empresa para mantenerse en

funcionamiento debido a la existencia de desfases entre los flujos de ingresos y egresos. 39 Fuente: Nueva Tabla de Vida Útil fijada por el Servicio de Impuestos Internos para bienes físicos del activo inmovilizado, según Resolución N°43, de 26-12-2002, con vigencia a partir del 01-01-2003.

63

Debido a que Backstage es una empresa en pleno funcionamiento que mantiene índices relativamente constantes de ingresos en algunos de sus servicios y por lo tanto no enfrentará un período de activación o iniciación, el capital de trabajo calculado es nulo.

7.8. Financiamiento Existen dos formas de financiamiento posibles. Una es a través de capital privado de la

dueña de Backstage, la cual aportaría el capital inicial requerido en su totalidad ($3.144.050) y la otra es a través de una combinación que correspondería a un 71% de capital propio y un 29% de préstamo bancario, el cual sería realizado a través de Banco Falabella que actualmente ofrece una tasa de interés a 2 años de 1,32% mensual. El monto líquido del préstamo es de $900.000, pero mas los respectivos impuestos y seguros involucrados la deuda asciende a $1.002.890.

En la siguiente tabla se muestra la descripción del préstamo.

Tabla XXIII: Descripción del prestamo

Mes Saldo ($) Amortización ($) Interés

Mensual ($)

Cuota ($)

0 1.002.890 0 0 0 1 967.101 35.790 13.238 49.028 2 930.838 36.262 12.766 49.028 3 894.097 36.741 12.287 49.028 4 856.871 37.226 11.802 49.028 5 819.154 37.717 11.311 49.028 6 780.939 38.215 10.813 49.028 7 742.219 38.720 10.308 49.028 8 702.989 39.231 9.797 49.028 9 663.240 39.749 9.279 49.028 10 622.967 40.273 8.755 49.028 11 582.162 40.805 8.223 49.028 12 540.819 41.343 7.685 49.028 13 498.929 41.889 7.139 49.028 14 456.487 42.442 6.586 49.028 15 413.485 43.002 6.026 49.028 16 369.915 43.570 5.458 49.028 17 325.770 44.145 4.883 49.028 18 281.042 44.728 4.300 49.028 19 235.724 45.318 3.710 49.028 20 189.807 45.916 3.112 49.028 21 143.285 46.523 2.505 49.028 22 96.148 47.137 1.891 49.028 23 48.389 47.759 1.269 49.028 24 0 48.389 639 49.028

Fuente: Elaboración propia basada en cotización de Banco Falabella

64

7.9. Flujo de caja y resultados de la evaluación sin financiamiento En este caso la dueña de la empresa asume la financiación total de la inversión. El horizonte de evaluación es de 4 años y 9 meses, y corresponde al período que va

desde Abril del 2007 hasta Diciembre del año 2011. Su elección responde a exigencias de la dueña e inversionista, que considera la posibilidad de estudiar la expansión del negocio en un futuro.

La tasa de descuento utilizada corresponde a un 20% y representa el costo de

oportunidad de la dueña de invertir sus recursos en otra alternativa de similar riesgo. Considerando esto y los puntos anteriores se confeccionó el flujo de caja de la empresa40

y se calcularon los indicadores de evaluación respectivos, los cuales se presentan en la siguiente tabla.

Tabla XXIV: Indicadores Económicos caso sin financiamiento

Indicador Valor VPN $ 18.923.679

TIR 178% Fuente: Elaboración propia

7.10. Flujo de caja y resultados con financiamiento Recurriendo a financiamiento por parte de una entidad bancaria, la dueña aportaría el

71% del capital necesario y el resto correspondería a un préstamo con las características antes presentadas.

En el caso de recurrir a este financiamiento, los gastos financieros (intereses) y

amortizaciones se pagarían desde el primer mes contemplado en el horizonte de evaluación, es decir, desde Abril del 2007. El flujo de caja en este caso está confeccionado tomando esto en consideración41.

Los indicadores de evaluación respectivos se muestran en la siguiente tabla.

Tabla XXV: Indicadores Económicos caso con financiamiento

Indicador Valor VPN $ 18.985.124

TIR 224% Fuente: Elaboración propia

40 ANEXO I: Flujo de caja sin financiamiento 41 ANEXO J: Flujo de caja con financiamiento

65

7.11. Análisis punto de equilibrio de la demanda Este análisis tiene como propósito identificar el nivel de demanda crítico en que la

empresa cubre los costos fijos y empieza a tener utilidades, logrando un VPN mayor a cero. Se analizarán solo las demandas del estudio de grabación y de las salas de ensayo por hora, ya que son las más relevantes en el cálculo de los flujos, no así la demanda de salas mensuales42.

Al contar con tres fuentes de ingresos distintas, las cuales no pueden integrarse en una

sola variable que represente la demanda general, se realizará el análisis cada demanda independiente manteniendo fijas las otras dos. Se ocupará como escenario base el ocupado para construir el flujo de caja sin financiamiento.

7.11.1. Punto de equilibrio para demanda de salas de ensayo por hora La demanda esperada en esta área corresponde a 174 horas por sala de arriendo durante

temporada alta y 88 horas por sala en temporada baja. Suponiendo que a niveles menores de demanda se mantendría el mismo comportamiento respecto a diferencias entre temporadas, distribución de la demanda durante el día y durante la semana, modalidades de arriendo mas comunes y porcentaje de convenios frente a arriendos normales, se tiene el comportamiento del VPN mostrado en la tabla siguiente

Figura 3: Análisis punto de equilibrio de la demanda de salas de ensayo por hora

Comportamiento del VPN respecto al nivel de demanda

-20000000

-15000000

-10000000

-5000000

0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

262 230 200 175 150 125 100 75 50

Horas de arriendo totales (Temporada Alta + Temporada Baja)

VP

N Demanda

VPN

Fuente: Elaboración propia basada en información histórica

42 Ver sección 7.3. Ingresos

66

El nivel crítico de demanda es de 145 horas de arriendo compuestas entre temporada alta

y temporada baja, es decir, de 96 y 49 horas de arriendo mensual por sala respectivamente. 7.11.2. Punto de equilibrio para estudio de grabación En este caso, la demanda se basó en la cantidad y tipo de proyectos que se espera

realicen en el estudio. Para determinar el punto de equilibrio se considerará la variación de horas totales ocupadas manteniendo la estructura de demanda según tipo de proyecto y las tarifas establecidas en el plan de marketing.

Figura 4: Análisis punto de equilibrio para demanda de estudio de grabación

Comportamiento del VPN respecto al nivel de demanda

-1500000

-1000000

-500000

0

500000

900 880 870 850 800

Horas de trabajo en estudio

VP

N Demanda

VPN

Fuente: Elaboración propia basada en información histórica

El nivel crítico que debe alcanzar el estudio de grabación es de 874 horas anuales en el

tercer año, lo que equivaldría a la realización de entre 3 y 4 proyecto medios (aproximadamente de entre 30 a 50 horas de producción) al mes.

7.12. Análisis de sensibilidad Se realizó un análisis de tres escenarios posibles: pesimista, conservador y optimista,

estableciendo el escenario visto anteriormente (cálculo del flujo sin financiamiento) como el base o conservador y variando el nivel de demanda del estudio de grabación y de las salas de ensayo, ya que al igual que en el análisis de punto de equilibrio influyen directamente en el flujo de caja del proyecto.

El escenario optimista considerará un aumento de la demanda de salas por hora de un

10,3% mensual durante temporada alta y de un 18,6% para temporada baja (214 y 128 horas de arriendo en promedio respectivamente), basándose en las estimaciones sobre reasignación de horas canceladas obtenidas del análisis de demanda histórica de la empresa. Para el

67

escenario pesimista se considerará una disminución de los mismos porcentajes respecto al caso base.

Para el estudio de grabación se supondrá un aumento del 15% en el caso de una

demanda optimista y una disminución de 15% en un escenario pesimista. Ambas variables se tratarán en forma independiente, por lo que se analizarán 9

escenarios posibles. La siguiente tabla resume los resultados obtenidos.

Tabla XXVI: Análisis de escenarios

Escenario Salas de

ensayo por hora

Estudio de grabación VPN (tasa del 20%) TIR

1 Conservador Conservador 18.923.679 178%

2 Conservador Optimista 25.995.509 232%

3 Conservador Pesimista 11.851.848 123%

4 Optimista Conservador 23.767.957 220%

5 Optimista Optimista 30.839.788 274%

6 Optimista Pesimista 16.696.127 165%

7 Pesimista Conservador 14.079.400 137%

8 Pesimista Optimista 21.151.231 191%

9 Pesimista Pesimista 7.007.570 81%


Comparando los distintos escenarios es posible ver como conviene llevar a cabo el proyecto en cada caso observado, dado que siempre se obtiene un valor presente sobre 0 y una TIR alta, esto último debido a que el nivel de inversión que el proyecto necesita es reducido y las utilidades son positivas y estables desde el primer año.

CAPITULO 8: CONCLUSIONES El presente trabajo, enmarcado dentro del programa de titulación para optar al título de

Ingeniero Civil Industrial, tuvo como objetivo desarrollar un plan de negocios para Backstage Producciones, una microempresa dedicada a proveer soluciones de sonido a músicos profesionales y aficionados. Nace de la necesidad por profesionalizar sus operaciones, lograr una mayor rentabilidad y mejorar la entrega de sus servicios en dos áreas fundamentales: estudio de grabación y salas de ensayo.

La consecución del trabajo realizado trae como resultado el logro de los objetivos

planteados en un principio, es decir, la elaboración de un plan de negocios para la empresa a través de: un análisis estratégico de la industria de salas de ensayo y estudios de grabación

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profesionales, el establecimiento de la situación interna y externa actual de la empresa, el desarrollo de una estrategia de marketing y planes de operaciones y recursos humanos que sentaran las bases para el funcionamiento de la empresa y finalmente la evaluación económica que comprobara la viabilidad del proyecto. El documento generado como producto culmine de este trabajo sienta las bases entonces para el desarrollo planificado de la idea del negocio.

La metodología empleada comprobó ser efectiva para lograr los resultados esperados en

el plan de negocios, permitiendo estructurar el proceso de diseño y alinear los distintos aspectos que conforman la empresa.

En una industria que no cuenta con mayores estudios sobre la competencia y el mercado

y donde la información disponible sobre niveles de demanda es reservada, se logró a través de una investigación del mercado determinar la situación actual de la industria y la posición de Backstage respecto a ésta. Se logró identificar a la competencia directa y sus características principales. Se determinó el mercado objetivo y se comprobó que existe un gran nivel de demanda frente a una oferta reducida y homogénea. Se determinó también la relevancia de los proveedores y la posible amenaza de sustitutos y nuevos competidores. Frente a esto se pudo concluir que Backstage se encuentra ante una industria con oportunidades de negocio reales, las cuales puede aprovechar gracias a sus recursos y capacidades.

A partir de las conclusiones del análisis de la situación de la empresa se estableció la

estrategia a nivel de negocio que debería seguir la empresa, considerando también la naturaleza de las empresas que proveen servicios y los requerimientos del mercado objetivo respecto a la calidad y el nivel de servicio esperados (obtenidos a partir de una encuesta a miembros de ese grupo). Se estableció que la estrategia adecuada es la de diferenciación a nivel de servicio, bienes de apoyo, personal e imagen, y que la estrategia competitiva a seguir debe ser la de seguidor del líder de mercado, específicamente de adaptador del servicio ofrecido por este. Considerando esto el producto que la empresa ofrece debe destacarse por la calidad de sus equipos y tecnología, por la infraestructura que sustenta la entrega de los servicios, por su personal y por su disponibilidad de descuentos y convenios. Además debe procurar generar una imagen de calidad a través de los trabajos realizados en el estudio, que le permitan alcanzar la reputación que ostentan las empresas de la competencia directa.

Para lograr dicha imagen también son importantes las acciones de promoción que

desarrolle la empresa, ubicando su servicio en los medios de mayor atención del mercado objetivo y destacando los beneficios que este genera. La naturaleza intangible de los servicios es un factor importante a considerar, ya que no permite a los clientes probar el producto sin comprarlo. Por eso es importante recurrir a herramientas promocionales como la representación visual de los beneficios que se pueden obtener y la asociación con individuos o marcas de prestigio en la industria.

Por otra parte, el personal, el proceso mismo de entrega del servicio y la evidencia física

que entra en contacto con el cliente son aspectos que representan una posibilidad de diferenciación y una posible ventaja competitiva dentro de la industria, por lo que es necesario considerarlos como una forma para lograr los resultados esperados.

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Respecto al funcionamiento de la empresa se diseñaron operaciones que permitieran optimizar la entrega de los servicios y se estableció la estructura organizacional que se debe implementar en forma alineada con estas operaciones y con las necesidades a nivel administrativo de la empresa.

La inversión requerida para llevar a cabo el proyecto es relativamente baja, debido a que

al tratarse de una empresa constituida la mayor parte de la inversión en activos ya fue realizada durante la iniciación de sus actividades. Contempla principalmente la compra de equipos, mobiliario, arreglos del local y arreglos de la página Web de la empresa. El monto total asciende a $3.144.050.

Debido a la poca información disponible sobre los niveles de demanda en la industria,

los ingresos esperados se basan en información histórica de la empresa y en el juicio experto de un profesional de la industria de estudios de grabación. Se comprobó que de las tres fuentes de ingresos, dos representan un 89% del total (salas de ensayo por hora con un 42% y estudio de grabación con un 47%), mientras que la restante solo aporta el 11% (salas mensuales).

En los egresos, los costos fijos representan el factor mas relevante lo que implica la

necesidad de un control sistemático por parte de la administración de la empresa. Estos contemplan básicamente los gastos operacionales como servicios básicos y remuneraciones, mantención y renovación de equipamiento, pago de patentes y mantención de la página Web. Los costos variables dependen básicamente del nivel de ventas que tengan las distintas áreas, e incluyen los costos de electricidad en las salas de ensayo, los costos de publicidad, y las remuneraciones del personal del estudio de grabación.

La evaluación económica realizada entrega un VPN de $18.923.679 y una TIR del 178%

considerando un financiamiento solo con aportes de capital propio de la dueña de la empresa. Es importante recalcar que estos indicadores se deben, en especial una TIR tan alta, a que las inversiones necesarias para la realización del proyecto no superan siquiera las utilidades del primer año de funcionamiento. Una evaluación considerando una financiación del 29% de la inversión por parte de una entidad bancaria arroja un VPN de $18.985.124 y una TIR de 224%, que a pesar de ser mejor que el caso sin financiamiento, no representa una diferencia significativa que permita aconsejar una opción sobre la otra.

El análisis de sensibilidad corroboró que incluso en escenarios pesimistas el proyecto es

aún viable, por lo que se recomienda su realización. Se aconseja también la realización en el futuro de un plan de expansión de la empresa, ya que a pesar de ser un negocio rentable, debido a las restricciones de capacidad innatas de los servicios ofrecidos también se trata de un negocio con pocas oportunidades de crecimiento.

Finalmente, para lograr implementar el plan de negocios elaborado en forma exitosa, se

recomienda tener en cuenta en primer lugar la disposición del personal. La industria en general de las salas de ensayo y los estudios es bastante informal, y la mayoría de los que trabajan en ella no tienen mayor preparación en aspectos administrativos ni están dispuestos a cambiar significativamente su forma de trabajar. Para lograr implantar una nueva forma de trabajo, en especial en microempresas, es necesario involucrar al personal en la toma de decisiones sobre

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el "como" estas serán adoptadas, cuales son los pasos necesarios para conseguirlo y cuales son las responsabilidades de cada uno frente al desafío.

También es necesario tener siempre en la mira a la competencia. Al tratarse de una

industria homogénea en muchos aspectos, las nuevas oportunidades de negocio son aprovechadas rápidamente por y generan ventajas competitivas importantes. Por eso, el análisis constante de los servicios, tarifas, formas de promoción y el resto de los elementos de la mezcla de marketing que son visibles al público permitiría mantenerse vigentes y siempre a la vanguardia (respecto a esto, es necesario recordar que el plan de negocios no es un documento estático, sino una herramienta que puede ser mejorada con el tiempo).

71

CAPITULO 9: BIBLIOGRAFIA • Etzel, M., Stanton, W., y Walter, B. 1992. "Fundamentos del Marketing". McGraw-

Hill. • Alcaraz, R. 2001. "El emprendedor de éxito". McGraw-Hill. • Varela R. 2001. "Innovación empresarial: Arte y Ciencia en la creación de empresas".

Pearson Education. • Vidal J. 2004. "Plan de negocios para la instalación de un gimnasio en la zona nor-

oriente de Santiago". Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial. Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile.

• Rigo-Righi, N. 2004. "Plan de negocios para el servicio de arriendo de automóviles clásicos para matrimonios". Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial. Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile.

• Bartholin M. 2004. "Plan de negocio para una empresa que confecciona y comercializa vestuario informal" Memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial. Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile.

• Aaker, D., y Day, G. 1989. “Investigación de mercados”. Mc-Graw-Hill/Interamericana de México, SA de C.V.

• Hax, A. y Majluf, N. 1993. “Gestión de empresa con una visión estratégica”. Primera Edición, Colección Economía y Gestión, Ediciones DOLMEN.

• Catalán, C. y Torche, P. 2005. “Consumo cultural en Chile: miradas y perspectivas”, Primera Edición, Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.

• Departamento de estudios CNCA. 2005. "Encuesta sobre consumo cultural y uso del tiempo libre"

• www.scd.cl • www.rockaxis.cl • www.samej.cl • www.espectroproducciones.cl

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ANEXO A: Análisis de empresas de la competencia directa A.1. Detalle servicio de salas de ensayo

Tabla XXVII: Detalles de competidores

Empresa Salas

mensuales Tarifas

Salas por hora

Tarifas Dias Horario Grabación de

ensayos Promociones

Arriendo de instrumentos

$ 4.000 Lunes - Sábado

10:00 - 01:00 Sala Roja

$ 5.000 Domingo y

festivos 10:00 - 01:00

$ 5.000 Lunes - Sábado

10:00 - 01:00

Koala Producciones


-

Sala Gris $ 6.000

Domingo y festivos

10:00 - 01:00


Convenios mensuales

Set de platos, Bajo, Guitarra,

$1.000 por hora de ensayo

$ 4.000 Lunes - Viernes

09:00 - 15:00

$7000 por hora


15:00 - 24:00

$8000 por hora Espectro Producciones


- Sala única

$ 5.000 Sábado,

Domingo y festivos

09:00 - 24:00

$8000 por hora

Grabación Ensayo gratis

los Lunes. Promoción por

2 horas de ensayo +

grabación en las mañanas

Se prestan

$10.000 (Grabación +

Sonidista)

3 hrs. por $10.000, pack mensual 8 hrs. por $28.000

(Lunes - Jueves), pack mensual 16

hrs. por $50.000

Musicplace Servicio no

ofrecido - Sala única $ 4.000

Lunes - Domingo

10:00 - 24:00

$15.000 (Grabación + Sonidista +

Masterización)

Cada 10 hrs. de ensayo en un mes, 1 hr. de grabación

gratis

Se prestan

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Empresa Salas

mensuales Tarifas

Salas por hora

Tarifas Dias Horario Grabación de ensayos

Promociones Arriendo de instrumentos


09:00 - 14:00


14:00 - 20:00


20:00 - 24:00

$ 5.000 Sábado 09:00 - 20:00

$ 6.000 Sábado 20:00 - 24:00

$ 6.000 Domingo y

festivos 10:00 - 14:00

Samej Servicio no

ofrecido - Sala 1 y 2

$ 6.000 Domingo y

festivos 17:00 - 22:00


Promociones semanales y convenios

Arriendo instrumentos $1.000 por

hora de ensayo

AudioRock Servicio no

ofrecido - Sala única $ 4.500

Lunes - Domingo

11:00 - 23:00 Servicio no

ofrecido Convenios mensuales


Sala 1 $70.000 +

mes de garantía

Sala 1 $ 3.500

FullRock

Sala 2 $90.000 +

mes de garantía

Sala 2 $ 4.500

Lunes - Domingo

11:00 - 22:00 $6500 por

hora

Descuento de 20 % por 2 o

mas horas ensayadas,

Lunes a Viernes de

11:00 a 16:00 hrs. Convenios para 8, 12 y 16 hrs. con pago

anticipado

Se prestan


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A.2. Resumen comparativo de potencia de equipamientos base en salas de

ensayo por hora (incluye comparación con equipamientos actuales de Backstage)

Tabla XXVIII: Comparación de potencia salas por hora

Amplificador de guitarra 1

Amplificador de guitarra 2

Amplificador de bajo Empresa Sala

Potencia (Watts) Potencia (Watts) Potencia (Watts)

Potencia total (W)

Sala 1 80 80 200 360 Koala Producciones

Sala 2 100 130 100 330

Espectro Producciones

Sala Única 100 100 300 500

Musicplace Sala Única 100 100 300 500

Sala 1 120 120 120 360

Sala 2 120 120 120 360 Samej

Sala 3 120 120 100 340

100 100 200 400 AudioRock Sala Única

100 100 200

Sala 1 120 120 100 340 FullRock

Sala 2 100 100 300 500

Sala 1 100 100 320 520 Backstage

Sala 2 100 100 160 360


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A.3. Detalle de servicios estudios de grabación

Tabla XXIX: Detalle de servicios estudio de grabación

Tarifas (por hora de grabación) Tarifa (por hora de trabajo)

Empresa Grabación multipista

por instrumento

Grabación multipista en vivo o

demo

Grabación ensayo

(maqueta) Promoción

Mezcla, edición o

masterización Promoción

Koala Producciones

$ 10.000 $ 10.000 $ 10.000 $100.000 por

jornada (max. 12 hrs.)

$ 10.000 No existe

3 hrs. De grabación en vivo

por $25.000 (Lunes - Viernes)

Espectro Producciones

$ 15.000 $ 10.000 $ 10.000 $120.000 por jornada de 10 hrs.

(grabación multipista por instrumento)

$ 13.000

Jornada de 10 hrs.

(mezcla) x $100.000

Grabación maqueta + masterizado por

$15.000

Musicplace $ 12.000 $ 10.000 $ 10.000 Packs por hr. de

grabación multipista, desde

$40.000 por 5 hrs. hasta $868.000 por

120 hrs.

$ 12.000 No existe

$10.000 (09:00 - 14:00)

$8.000 (09:00 - 14:00)

$11.000 (14:00 - 20:00)

$9.000 (14:00 - 20:00)

Samej $ 17.000

$12.000 (20:00 - 24:00)

$10.000 (20:00 - 24:00)

Descuento según hora del día (ver

tarifas) $ 15.000 No existe

Sonido Urbano Estudio

12000 12000 12000

$11.400 (10-30 hrs.), $10.800 (31-50 hrs.), $10.200

(51-75 hrs.), $9.600 (76-100

hrs.), $9000 sobre 100 hrs

$30.000 por 1 tema, sube

hasta $180.000

entre 16 y 20 temas, y

$250.000 por

Descuento del 5%

adicional por pago

anticipado, y de un

10%

76

Descuento del 5% adicional por pago anticipado, y de un 10% adicional para

proyectos culturales

disco doble adicional para

proyectos culturales


ANEXO B: Análisis externo

Tabla XXX: Análisis de 5 fuerzas de Porter para las dos áreas de negocio

Fuerza Componente Subcriterio Industria de salas de ensayo Industria de estudios de

grabación 1.1.1. Crecimiento de la industria

Lento pero sostenido crecimiento, debido al nivel de inversión en que se mueven las empresas del rubro (Microempresas). La industria se encuentra en una etapa de crecimiento de su ciclo basado en el auge de la industria musical, pero esta se caracteriza por ser de baja intensidad.

Lento pero sostenido crecimiento, debido al nivel de inversión en que se mueven las empresas del rubro (Microempresas). (Solo en Páginas Amarillas, desde el año 2002 hasta la fecha entre 12 y 14 son las empresas que publicitan).

1.1.2. Concentración y equilibrio.

Existe un gran número de salas de ensayo no profesionales e incluso ilegales, usualmente de baja calidad. Salas profesionales son pocas y relativamente homogéneas respecto a los servicios que ofrecen. Aparte, todas las salas tienen una capacidad máxima que acota su poder para concentrar a los clientes.

En general los estudios de grabación son bastante homogéneos y no existen evidencias que demuestren concentraciones de mercado que sobresalgan entre ellos. Al igual que las salas de ensayo, cuentan con restricciones de capacidad.

1. Intensidad de rivalidad entre competidores

1.1. Rivalidad entre competidores

1.1.3. Costos Fijos

Altos debido a arriendo en lugares centrales y cómodos para los clientes, costos de mantención de equipos, remuneraciones, gastos de energía, patentes, etc.

También altos debido a la ubicación y mantención. Las remuneraciones suelen ser variables, no como el caso de las salas de ensayo (los ingenieros y técnicos en sonido suelen cobrar por porcentaje de los trabajos que realizan).

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1.1.4. Diferenciación del servicio

Los servicios ofrecidos por las salas en general son similares: arriendo de salas por hora equipadas que va entre $3000 y $6000, y arriendo de salas mensuales que bordea los $100.000. Casi todos ofrecen convenios, tarifas diferenciadas y descuentos. La diferenciación entre los competidores radica en aspectos como la infraestructura, ubicación, cumplimiento de horarios, atención al cliente e instrumentos disponibles. Un factor que también es relevante es la imagen que las empresas proyectan integrando en su publicidad referencias a las bandas que ensayan o han ensayado en el lugar. Debido a la existencia de estos factores se puede decir entonces que existe un nivel medio de diferenciación.

El nivel de diferenciación en este caso se puede establecer como medio alto, pues aunque el servicio ofrecido es relativamente similar entre las empresas, existe mayor diferenciación en lo que es tecnología, experiencia y habilidades del personal y calidad de grabaciones. La imagen que tienen las empresas también se ve influenciado por quienes graban ahí, siendo también este un factor de diferenciación aprovechado en los medios promocionales.

1.1.5. Identidad de Marca

Todas las salas de ensayo buscan generar una identidad única y reconocible, asociada al profesionalismo y satisfacción del cliente. Las empresas mas importantes realizan esfuerzos para generar una imagen asociada a estilos de música, trayectoria de sus clientes, etc.

Muy importante. El prestigio y el reconocimiento de marca gracias a la trayectoria y la calidad de los trabajos realizados son fundamentales para la captación de clientes nuevos y para generar una imagen de alto nivel.

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1.1.6. Costos de cambio de los clientes

Para evaluar el costo de cambio hay que diferenciar entre los dos servicios ofrecidos. En el caso de las salas de ensayo mensuales, el costo de cambio tiene relación con el precio y el contrato, y está conformado por el valor del arriendo y las cláusulas del contrato que se pacta, por lo que se puede decir que está en un nivel medio. En el caso de las salas por hora, el costo de cambio se relaciona a la calidad en el servicio y depende de cada sala, aumentando a medida que personaliza el servicio, se ofrecen convenios y se logra fidelizar al cliente, por lo que se puede concluir que es variable según cada empresa.

El costo de cambio en este caso guarda relación con las tarifas que cobra el estudio y los acuerdos a los que se llega por sesiones, así como también por la calidad que ofrece. Con respecto a las tarifas y acuerdos, el costo de cambio es medio alto, sobre todo cuando se trata de grabaciones extensas en tiempo que implican un trabajo acumulativo entre empresa y cliente. En relación a la calidad que el estudio ofrece, el costo de cambio depende de la calidad que pueda ofrecer la empresa, pero por otro lado el vínculo que generan los clientes con la forma de trabajar, los equipos y el personal, hacen que sea relativamente alto ya que un cambio de estudio implica adaptación a otro estilo de trabajo, otro equipo, otra tecnología.

1.2.1. Especialización de activos

En las salas de ensayo se invierte en activos muy especializados, principalmente en lo que son instrumentos y equipos de amplificación, y por otro lado en lo que es el acondicionamiento acústico que deben tener las instalaciones. Estos no tienen un uso alternativo.

Para el caso del estudio de grabación la especialización de los activos es aún mas fuerte que en el caso de las salas de ensayo, ya que el tratamiento acústico que debe tener un estudio es mucho mas complejo y la tecnología necesaria es específica para este tipo de negocios, sin existir opciones relevantes de usos alternativos.

1.2. Barreras de salida

1.2.2. Costos de salida

Son muy altos (considerando que el medio está conformado por microempresas) debido a la fuerte inversión en infraestructura, equipos e instrumentos, aunque estos dos últimos elementos cuentan con un mercado de compradores relativamente amplio.

La fuerte inversión en los activos relevantes a los estudios de grabación genera altos costos de salida, tanto en el ámbito de infraestructura como en el ámbito de equipos y software.

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2.1.1. Requerimientos de capital

Los requerimientos de capital son altos ya que se debe considerar una fuerte inversión inicial en instalaciones y construcciones, acondicionamiento, aislamiento, equipos e instrumentos (Cabe mencionar aquí que la inversión inicial en la que incurrió Backstage para equipar una sola sala de ensayo superó los 4 millones de pesos, sin considerar infraestructura, patentes, etc.)

Al igual que para el caso de la sala de ensayo, existen altos requerimientos de capital para montar un estudio de grabación. Se consideran dentro de las inversiones iniciales no solo infraestructura y equipos, sino también software y licencias.

2.1.2. Lealtad de marca

Siendo la calidad en el servicio fundamental en el negocio de las salas de ensayo, los clientes serán fieles a una empresa si consideran que están satisfechos con este, y si la relación entre el precio y el servicio es equilibrada, pero se cambiarán si su nivel de satisfacción disminuye. Se puede decir entonces que existe un nivel medio de lealtad de marca.

Similar al caso de la sala de ensayo, el cliente es fiel mientras se sienta satisfecho con el servicio, pero en el caso de los estudios de grabación la identidad de marca construida y el vínculo que se construye con los clientes suele pesar bastante por lo que los estos suelen tener mayores aprehensiones para cambiarse.

2.1.3. Costo de cambio de los clientes

También visto en el análisis de rivalidad, se puede decir que el costo de cambio esta en un nivel medio.

Según lo visto en el análisis de rivalidad, el nivel de los costos de cambio de los clientes en un estudio de grabación es medio alto.

2.1.4. Nivel de diferenciación

Nivel de diferenciación medio (ver Análisis de rivalidad)

Nivel de diferenciación medio alto (ver Análisis de rivalidad)

2. Amenaza de Nuevos Participantes

2.1. Barreras de entrada

2.1.5. Acceso a tecnología. La restricción a la tecnología

en este caso es media baja ya que a pesar de que se requiere de fuertes inversiones las tiendas especializadas cuentan con variedad y facilidades de pago.

También la restricción a la tecnología en este negocio va por el lado del capital de inversión necesario, pero se le suma un factor importante que es el del acceso a la información sobre nuevas tecnologías, que hace que el acceso se encuentre en un nivel medio.

80

2.1.6. Experiencia

El efecto de la experiencia en el arriendo de salas de ensayo es medio, ya que el personal no necesita de mayor capacitación pero si tiene que saber como tratar con los clientes, como fidelizar y captar nuevos clientes, aparte de tener conocimientos técnicos sobre equipamiento de sonido.

En los estudios de grabación, el efecto de la experiencia es alto. Al ofrecer el servicio de grabación profesional, el personal debe estar preparado para recibir proyectos muy variados, y debe saber responder eficientemente en cada caso. (Ingenieros y técnicos en sonido recién egresados suelen tener dificultades para instalar estudios principalmente por su falta de experiencia). A esto se suma la reputación que años de experiencia brindan a los encargados.

2.2. Regulación y Legislación.

2.2. Regulación y Legislación

La regulación de este tipo de negocios tiene que ver principalmente con normativas sobre la aislación acústica, la infraestructura y las patentes que deben tener, pero no existe mayor regulación sobre el funcionamiento mismo de las salas de ensayo.

Comparte la misma falta de regulación específica en este sentido que las salas de ensayo.

3.1. Disponibilidad de sustitutos cercanos

No existen servicios que puedan considerarse como sustitutos directos al arriendo de salas de ensayo. No se considera el arriendo de espacios (léase habitaciones, casas, galpones, etc.) como un sustituto ya que no cuentan con los permisos ni la infraestructura necesaria como para comparar.

Cada día se facilita más el acceso a tecnologías que permiten realizar grabaciones de sonido de alta calidad en forma doméstica. Aun así el valor agregado que ofrecen tanto las instalaciones como los profesionales a cargo es muy relevante con respecto al producto final que se logra, por lo que se puede decir que la disponibilidad de sustitutos es media baja.

3. Amenaza de servicios sustitutos

-

3.2. Costo de cambio para el usuario y valor / precio relativo del sustituto

Al ser el arriendo de espacios y equipos de forma independiente el único sustituto (aunque no directo), el costo de cambio en este sentido para el cliente es alto.

El capital necesario para montar un estudio de grabación profesional privado es muy elevado, por lo que el costo de cambio para el cliente en este sentido es alto.

81

4.1. No. proveedores de importancia

Los proveedores de equipos de amplificación, instrumentos y accesorios no son muy numerosos. Los mas importantes son Audiomúsica, Fancy Music, Mundo Musical y Superson. Aparte de concentrar el mercado de los instrumentos musicales y equipos de audio profesional, algunas de estas empresas tienen representación exclusiva en Chile de marcas como Ibanez, Fender, Washburn, etc. Existe hoy en día la posibilidad de comprar equipos a través de Internet, pero existen problemas con respecto a la garantía, los retrasos y la mantención.

Para el caso de equipamiento de sonido profesional se cuenta con los mismos proveedores mencionados en las salas de ensayo, concentrando estos la oferta en general de equipos de audio profesional.

4.2. Disponibilidad de sustitutos a los servicios y productos de los proveedores

No existen sustitutos comparables para los equipos de sonido necesarios para equipar una sala de ensayos. Solo existen opciones de marca, potencia y modelo.

Similar al caso de las salas de ensayo, los software y equipos no cuentan con sustitutos relevantes en el mercado.

4. Poder de negociación de los proveedores

-

4.3. Diferenciación entre productos y servicios de los proveedores.

Las empresas proveedoras mencionadas trabajan bajo altos estándares de calidad con respecto a los productos que ofrecen, pero la única fuente de diferenciación se encuentra en la representación exclusiva que algunas tienen con marcas específicas. Para las salas de ensayo por hora esta diferenciación entre proveedores no es importante ya que la mayoría de las marcas son prestigiosas y de buena calidad (se puede concluir que existe una baja diferenciación de los proveedores desde el punto de vista de las salas).

Análogo al caso de las salas de ensayo, desde el punto de vista de los estudios de grabación no existe gran diferenciación entre las empresas proveedoras.

82

4.4. Amenaza de integración hacia adelante por parte de proveedores.

El fuerte de las empresas proveedoras está en el marketing y en las ventas, no en el arriendo. Son empresas que se preocupan principalmente de mantenerse actualizadas en lo que es tecnología. Aún así, presentan capacidad para superar las barreras de entrada al negocio de las salas de ensayo: el éxito de estas empresas asegura un nivel de capital alto para financiar proyectos, tienen identidades de marca asociadas a calidad, tienen claro acceso a tecnología y experiencia a partir de su relación con la industria.

Al igual que en el caso de las salas de ensayo, las empresas proveedoras tienen la capacidad de superar las barreras de entrada que implican la instalación de un estudio profesional, pero no han demostrado mayor interés en hacerlo.

4.5. Amenaza de industria de integración hacia atrás.

A medida que mejoran las condiciones y sistemas para importar en el país se hace más fuerte la posibilidad de que la industria se integre hacia atrás, pero por otro lado la concentración de mercado, el posicionamiento y los convenios que tienen las empresas proveedoras con marcas productoras de instrumentos y equipos representan grandes barreras de entrada para la industria. Por eso se puede decir que la amenaza de integración hacia atrás es media baja

Análogo al caso de salas de ensayo, la amenaza de integración hacia atrás por parte de los estudios es media baja.

4.6. Contribución de los proveedores a la calidad de los servicios.

En una sala de ensayo, el sonido que logren las bandas que ahí practican depende tanto de su técnica como de los recursos con los que cuente la sala. Equipamientos de alta calidad y en buen estado son necesarios para lograr una experiencia satisfactoria a los clientes. La contribución de los proveedores en la calidad de los servicios ofrecidos es entonces fundamental.

Tanto la calidad de los equipos como su nivel tecnológico afectan el producto final que ofrece un estudio de grabación, casi tanto como la experiencia y conocimiento del personal a cargo. Luego la contribución de los proveedores a la calidad del servicio ofrecido es muy alta.

83

4.7. Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores

Los equipos e instrumentos que ofrecen los proveedores cuentan con una demanda masiva de particulares, siendo este el mayor negocio por sobre las salas de ensayo. En Chile, existen casi 4 millones de personas que poseen instrumentos musicales y mas de 1 millón de personas que poseen amplificadores de sonido43. La importancia de la industria es baja para los proveedores.

A diferencia del caso de salas de ensayo, los estudios de grabación son importantes clientes para los proveedores pues la mayoría de los equipos están hechos específicamente para su uso a nivel profesional por este tipo de empresas.

5. Poder de negociación de los compradores

- 5.1. Número de compradores importantes

Se trata de un mercado masivo, basta ver el gran número de bandas y agrupaciones musicales afiliadas a instituciones como la SCD y sitios como Bandas de Chile44, presentes en la Región Metropolitana.

E mercado masivo de las bandas existentes es el mismo para salas de ensayo y estudios de grabación.

43 Encuesta de consumo cultural y uso del tiempo libre 2005”, CNCA e INE, 2005. 44 Ver Tablas II y III sobre estadísticas del mercado a abordar.

84

5.2. Porcentaje de ventas que representa cada cliente.

En promedio, la sala de ensayo por hora de Backstage es ocupada 33 horas en una semana, generando ventas de aproximadamente 165 mil pesos (considerando un arriendo promedio de 5.000 pesos). El cliente promedio arrienda la sala por dos horas, pagando 10.000 pesos. Esto implica que el porcentaje de ventas semanales que representa cada cliente es de un 6 %. Este resultado no se aleja del esperable para empresas de la competencia. Con respecto a lo que son salas de ensayo mensuales, como los contratos son a un mes y las empresas de la industria no cuentan con gran número de salas disponibles, el porcentaje de ventas mensuales que representa cada cliente es mas alto. Se puede decir que el porcentaje de ventas que representa cada cliente es entonces medio bajo para la industria en general45.

Debido a la variabilidad temporal que presentan los distintos proyectos (la grabación de un disco a nivel profesional puede tardar mas de 100 horas, mientras que la grabación de una maqueta puede durar entre 2 y 3), y a las distintas tarifas que se pueden ofrecer por concepto de sesiones de grabación, las ventas en los estudios de grabación suelen ser muy variables. Aun así, la capacidad de los estudios en general no permite gran cantidad de proyectos simultáneos. Por eso el porcentaje de ventas que representa cada cliente es media alta.

5.2. Disponibilidad de sustitutos a los servicios

Como se estableció en el análisis de la amenaza de servicios sustitutos, existe un nivel bajo de disponibilidad.

Como se estableció en el análisis de la amenaza de servicios sustitutos, existe un nivel medio bajo de disponibilidad.

5.3. Costo de cambio del comprador

En el análisis de la rivalidad entre competidores se llegó a la conclusión de que el costo de cambio era medio en un sentido para los clientes, pero existía un factor variable. Se considerará para determinar la intensidad de este ítem que el costo de cambio es medio.

En el análisis de la rivalidad entre los competidores se llegó a la conclusión de que el costo de cambio para los clientes es medio alto.

45 Información relevante y juicio experto proporcionado por Backstage

85

5.4. Contribución de los clientes a la calidad del servicio.

La contribución de los clientes es alta, ya que las salas de ensayo al estar enfocadas principalmente a la satisfacción de sus clientes para fidelizarlos se preocupan de recibir una retroalimentación constante sobre la calidad del servicio ofrecido.

En este caso la contribución también es importante, ya que los estudios basan su trabajo en la satisfacción de sus clientes. Por otro lado, la experiencia que adquiere el personal con cada proyecto realizado permite mejorar la calidad del servicio.


A continuación se presenta un resumen con los niveles de intensidad de los

componentes de cada una de las fuerzas vistas, diferenciadas por línea de negocios. De este análisis se obtendrán conclusiones sobre la atractividad de ambas industrias.

Aclaración: en las conclusiones de cada fuerza se hace referencia a como estas

“afectan” de manera negativa la atractividad de la industria. De esta manera si se dice que

una fuerza afecta de manera alta a la atractividad, quiere decir que esta determina que la

industria se ve poco atractiva.

SALA DE ENSAYO Intensidad de rivalidad entre competidores * Rivalidad de competidores

Tabla XXXI: Intensidad de parámetros que determinan rivalidad entre competidores para sala de ensayo

Rivalidad entre competidores Magnitud B MB M MA A Magnitud Crecimiento de la Industria Lento X Rápido Concentración y equilibrio Baja X Alta Costos fijos Bajos X Altos Diferenciación del servicio Baja X Alta Identidad de marca Poco importante X Muy importante Costos de cambio de los clientes Bajos X Altos


Un crecimiento lento y bajas concentraciones de mercado disminuyen la intensidad de la rivalidad, mientras que altos costos fijos y relativamente alta identidad de marca la aumentan. La diferenciación del servicio ofrecido influencia en ciertos aspectos el comportamiento competitivo pero no se desarrolla tan intensamente. Estos componentes definen una influencia media alta de la rivalidad en la fuerza de intensidad de rivalidad.

* Barreras de salida

Tabla XXXII: Intensidad de parámetros que definen barreras de salida para sala de ensayo

86

Barreras de salida Magnitud B MB M MA A Magnitud Especialización de activos Baja X Alta Costos de salida Bajos X Altos


Ambos componentes generan altas barreras de salida para los competidores, lo que influencia de manera alta a la intensidad de la rivalidad.

Siendo ambos puntos fuertes en la industria (barreras de salida y rivalidad entre

competidores), la atractividad de la industria se ve afectada de manera alta por la intensidad de la rivalidad entre competidores.

Amenaza de nuevos participantes * Barreras de entrada

Tabla XXXIII:Intensidad de parámetros que determinan barreras de entrada para sala de ensayo

Barreras de entrada Magnitud B MB M MA A Magnitud Requerimientos de capital Bajos X Altos Lealtad de marca Baja X Alta Costo de cambio de clientes Bajos X Altos Nivel de diferenciación Bajo X Alto Acceso a tecnología Expedito X Restringido Experiencia Poco importante X Muy importante


Los componentes mas relevantes en este caso en relación a las barreras de entrada que enfrentan nuevos participantes son los requerimientos de capital, la lealtad de marca, el costo de cambio y el nivel de diferenciación entre las salas. No es un negocio con importantes requerimientos de tecnología o experiencia. Del análisis se puede decir que existen barreras de entrada que influencian de manera media a la amenaza de nuevas empresas, es decir, las barreras de entrada no son tan altas como para disminuir mayormente la amenaza.

* Regulación y Legislación

Tabla XXXIV: Efecto de regulación y legislación para sala de ensayo

Magnitud B MB M MA A Magnitud Regulación y Legislación Desfavorable X Favorable


La regulación y las acciones de gobierno no afectan mayormente las operaciones de las salas de ensayo pero si en lo que son normativas generales que deben cumplir las instalaciones, por lo que su influencia en lo que es el atractivo para nuevos competidores es media.


nuevos participantes se puede concluir que la atractividad de la industria se ve afectada de una manera media por estas barreras que enfrentan los nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutos

Tabla XXXV:Intensidad de parámetros que definen la amenaza de sustitutos para sala de ensayo

Amenaza de productos Magnitud B MB M MA A Magnitud

87

sustitutos Disponibilidad de sustitutos cercanos Pocos X Muchos Costo de cambio y valor / precio relativo del sustituto Bajo X Alto


La baja disponibilidad de sustitutos y el alto costo de cambio para los clientes hacen que la amenaza de productos sustitutos no afecte el atractivo de la industria por lo que se puede concluir que esta fuerza incide en ella de manera baja.

Poder de negociación de los proveedores

Tabla XXXVI: Intensidad de parámetros que definen el poder de proveedores para sala de ensayo

Poder de negociación de proveedores Magnitud B MB M MA A Magnitud No. Proveedores de importancia Pocos X Muchos Disponibilidad de sustitutos a productos y servicios de los proveedores Baja X Alta Diferenciación entre productos y servicios de proveedores Baja X Alta Amenaza de integración hacia delante por parte de proveedores Baja X Alta Amenaza de industria de integración hacia atrás Baja X Alta Contribución de los proveedores a la calidad de los servicios Baja X Alta Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores Baja X Alta


Todos los componentes demuestran una clara dependencia de las salas de ensayo hacia sus proveedores y un gran poder de negociación de estos sobre la industria. Por eso se puede decir que esta fuerza afecta la atractividad de la industria de manera alta.

Poder de negociación de los compradores

Tabla XXXVII:Intensidad de parámetros que definen el poder de compradores para sala de ensayo

Poder de negociación de los Magnitud B MB M MA A Magnitud

88

compradores No. Compradores importantes Pocos X Muchos Porcentaje de ventas que representa cada cliente Bajo X Alto Disponibilidad de sustitutos a los servicios Baja X Alta Costo de cambio del comprador Bajo X Alto Contribución de los clientes a la calidad del servicio Poco importante X Muy Importante


Que exista un gran numero de compradores importantes que representan un porcentaje relativamente bajo de las ventas y que no tengan acceso a sustitutos cercanos disminuye su poder de negociación. Lo que aumenta este poder es el costo de cambio medio que enfrentan al cambiar de sala y la importante contribución que representan en la calidad de servicio que ofrece la industria. Del análisis se puede concluir que el poder de negociación de los compradores afecta de manera medio baja la atractividad.

ESTUDIO DE GRABACIÓN Intensidad de rivalidad entre competidores

Tabla XXXVIII: Intensidad de parámetros que determinan rivalidad entre competidores para estudio de grabación

Rivalidad entre competidores Magnitud B MB M MA A Magnitud Crecimiento de la Industria Lento X Rápido Concentración y equilibrio Baja X Alta Costos fijos Bajos X Altos Diferenciación del servicio Baja X Alta Identidad de marca Poco importante X Muy importante Costos de cambio de los clientes Bajos X Altos


Un crecimiento lento y bajas concentraciones de mercado disminuyen la intensidad de la rivalidad, mientras que altos costos fijos, la diferenciación de los servicios ofrecidos, la importancia de la identidad de marca y los costos de cambio relativamente altos la aumentan. Estos componentes definen una influencia media alta de la rivalidad en la fuerza de intensidad de rivalidad.

Tabla XXXIX:Intensidad de parámetros que definen barreras de salida para estudio de grabación

Barreras de salida Magnitud B MB M MA A Magnitud Especialización de activos Baja X Alta Costos de salida Bajos X Altos


Tanto costos de salida como la especialización de activos generan altas barreras de salida para los competidores, aumentando la intensidad de la rivalidad (influencia alta).

89

Siendo ambos puntos fuertes en la industria (barreras de salida y rivalidad entre competidores), se puede decir que la atractividad de la industria se ve afectada de manera alta por la intensidad de la rivalidad entre competidores.

Amenaza de nuevos participantes

Tabla XL:Intensidad de parámetros que determinan barreras de entrada para estudio de grabación

Barreras de entrada Magnitud B MB M MA A Magnitud Requerimientos de capital Bajos X Altos Lealtad de marca Baja X Alta Costo de cambio de clientes Bajos X Altos Nivel de diferenciación Bajo X Alto Acceso a tecnología Expedito X Restringido Experiencia Poco importante X Muy importante


La amenaza de nuevos participantes se ve claramente disminuida debido a las altas barreras de entrada en la industria. En este caso, a diferencia de las salas de ensayo, la experiencia si es un factor importante a considerar como barrera de entrada. La influencia de las barreras sobre la fuerza se puede establecer como media alta.

Tabla XLI:Efecto de regulación y legislación para estudio de grabación

Magnitud B MB M MA A Magnitud Regulación y Legislación Desfavorable X Favorable


La regulación y las acciones de gobierno no afectan mayormente las operaciones de las salas de ensayo pero si en lo que son normativas generales que deben cumplir las instalaciones, por lo que su influencia en lo que es el atractivo para nuevos competidores es media.


nuevos participantes se puede concluir que la atractividad de la industria se ve afectada de una manera media baja por las altas barreras que disminuyen la posibilidad de entrada de nuevos competidores.

Amenaza de servicios sustitutos

Tabla XLII:Intensidad de parámetros que definen la amenaza de sustitutos para estudio de grabación

Amenaza de servicios sustitutos Magnitud B MB M MA A Magnitud Disponibilidad de sustitutos cercanos Pocos X Muchos Costo de cambio y valor / precio relativo del sustituto Bajo X Alto


La relativamente baja disponibilidad de sustitutos y el alto costo de cambio para los clientes hacen que la amenaza de productos sustitutos no afecte el atractivo de la industria por lo que se puede concluir que esta fuerza incide en ella de manera baja.

Poder de negociación de los proveedores

90

Tabla XLIII: Intensidad de parámetros que definen el poder de proveedores para estudio de grabación

Poder de negociación de proveedores Magnitud B MB M MA A Magnitud No. Proveedores de importancia Pocos X Muchos Disponibilidad de sustitutos a productos y servicios de los proveedores Baja X Alta Diferenciación entre productos y servicios de proveedores Baja X Alta Amenaza de integración hacia delante por parte de proveedores Baja X Alta Amenaza de industria de integración hacia atrás Baja X Alta Contribución de los proveedores a la calidad de los servicios Baja X Alta Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores Baja X Alta


El poder de negociación de los proveedores en este caso también es fuerte al ser poco numerosos, existir una baja disponibilidad de sustitutos, contar con la capacidad para integrarse hacia adelante, y contribuir a la calidad de los servicios que ofrece la industria. Pero a diferencia del caso de las salas de ensayo, la importancia de la industria para los beneficios de los proveedores es mayor. Esto junto al bajo nivel de diferenciación que presentan los proveedores hace que el atractivo de la industria de ve afectado de manera media alta por esta fuerza.

Poder de negociación de los compradores

Tabla XLIV:Intensidad de parámetros que definen el poder de compradores para estudio de grabación

Poder de negociación de los compradores Magnitud B MB M MA A Magnitud No. Compradores importantes Pocos X Muchos

91

Porcentaje de ventas que representa cada cliente Bajo X Alto Disponibilidad de sustitutos a los servicios Baja X Alta Costo de cambio del comprador Bajo X Alto Contribución de los clientes a la calidad del servicio Poco importante X Muy Importante


En el caso de estudios de grabación el poder de negociación de los compradores se ve afectado negativamente debido a su gran número, la relativamente baja disponibilidad de sustitutos y los mayores costos de cambio del comprador. Por otro lado, la restricción de capacidad de los estudios hace que el porcentaje de las ventas que cada cliente representa sea medio alto aumentando así el poder de negociación. Se puede concluir que el poder de negociación afecta la atractividad de la industria de forma media baja.

EVALUACIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA Para determinar el nivel de atractivo de la industria en general se considerará el

atractivo de ambas áreas de negocios analizadas, a través de los niveles de intensidad de las fuerzas determinadas antes. Se ocupa la siguiente escala para medir atractividad: MPA (Muy poco atractiva), PA (Poco atractiva), N (Neutra), A (Atractiva), MA (Muy atractiva).

Sala de ensayo

Tabla XLV:Evaluación general de fuerzas de Porter para sala de ensayo



La fuerte intensidad de rivalidad entre los competidores junto con un alto poder de negociación de los proveedores hace que la industria se vea muy poco atractiva. Por otro lado se tiene que tanto el poder de negociación de los compradores como la amenaza de servicios sustitutos son bajos, mientras que la amenaza de nuevos participantes podría definirse como neutra. Esto genera que se esté en presencia de una industria con atractivo NEUTRO.

Estudio de grabación

Tabla XLVI:Evaluación general de fuerzas de Porter para estudio de grabación

Evaluación general de la industria Magnitud MPA PA N A MA Magnitud Intensidad de rivalidad entre competidores Alta X Baja Amenaza de nuevos participantes Alta X Baja

92

Amenaza de servicios sustitutos Alta X Baja Poder de negociación de proveedores Alto X Bajo Poder de negociación de compradores Alto X Bajo


En este caso también se da una fuerte rivalidad entre los competidores, pero a diferencia del caso de las salas de ensayo, el poder de los proveedores no es tan preponderante. También la amenaza de productos sustitutos y de nuevos participantes es baja, al igual que el poder de negociación de los compradores. Se puede concluir que se trata de una industria ATRACTIVA.

ANEXO C: Encuestas C.1. Encuesta sobre estudios de grabación

1. Antecedentes personales 1.1. Edad 1.2. Comuna de residencia 1.3. Profesión 2. Relación con estudios de grabación 2.1. ¿Alguna vez has requerido los servicios de un estudio de grabación? SI NO (Si la respuesta es “no”, pasar a Pregunta 2.2, de lo contrario pasar a Pregunta 2.3) 2.2. ¿Porqué no has realizado ningún trabajo en un estudio de grabación? Estás ahorrando para realizar un trabajo dentro de un estudio en el futuro Los estudios existentes no satisfacen tus necesidades Falta de tiempo Problemas de coordinación con la banda No te interesa o no lo estimas necesario Cuentas con equipos y tecnología de grabación propia Otra razón

(Después de esta pregunta, ir inmediatamente a Pregunta 4.1) 2.3. ¿Cuál de los siguientes trabajos has realizado en un estudio de grabación? (Puedes marcar mas de uno si es necesario) Grabación de disco Grabación de demo o maqueta Grabación de pista independiente de instrumento o voz Masterización o remasterización

93

Edición de audio Traspaso de formatos (Ej: Disco de vinilo a CD Producción de Jingle o frase radial Locución OTRO

2.4. ¿A través de que medio te has informado sobre los estudios que conoces? Internet (foros, buscadores, etc.) Paginas amarillas Revista especializada Radio Recomendación de conocidos Volante Mail Información en disco o página web de alguna banda OTRO

3. Nivel de estudios existentes

3.1. ¿Has realizado alguno de los trabajos anteriores en alguno de los siguientes estudios de grabación?: Koala, Espectro, Musicplace, Samej, Sonido Urbano. SI NO 3.2. De acuerdo a tu respuesta anterior califica la calidad de los estudios en los que has desarrollado trabajos en los siguientes aspectos? (1 significa muy baja calidad, 5 significa muy alta calidad) Aspecto 1 2 3 4 5 Equipos y tecnología Infraestructura del recinto Asistentes (ingenieros y técnicos en sonido) Calidad de producciones Trayectoria y experiencia 4. Nivel de servicio esperado en estudios de grabación 4.1. Califica el nivel de importancia que estimas de los siguientes aspectos sobre el nivel de servicio que deberían ofrecer los estudios de grabación: 1 representa “nula importancia” y 5 representa “muy importante” Equipos y tecnología Aspecto 1 2 3 4 5 Número de pistas / canales disponibles

94

Marca de microfonía Calidad de microfonía Marca de equipos (multiefectos, etc) Calidad de equipos Software de grabación ocupado Asistentes (ingenieros y técnicos en sonido) Aspecto 1 2 3 4 5 Años de experiencia Habilidades y conocimientos técnicos Habilidades y conocimientos musicales Currículum (trabajos anteriores) Disponibilidad de tiempo Creatividad Trato con el cliente Infraestructura Aspecto 1 2 3 4 5 Ubicación y accesibilidad del estudio Tratamiento acústico del estudio Ambientación estética del recinto Amplitud de espacio Sistema de climatización Higiene general del recinto Seguridad de las instalaciones eléctricas Estacionamientos Servicio y promociones Aspecto 1 2 3 4 5 Planificación de producción (trabajo previo con el cliente) Cumplimiento de tiempos y fechas Facilidades de pago Informe de producción Promociones y descuentos por sesiones Reputación del estudio Aspecto 1 2 3 4 5 Trayectoria de artistas que han grabado en el estudio Calidad de trabajos anteriores que se han hecho en el estudio

C.2. Encuesta sobre salas de ensayo

95

1. Antecedentes Personales 1.1. Edad 1.2. Comuna de residencia 1.3. Profesión 2. Relación con salas de ensayo 2.1. ¿Asistes periódicamente a una sala de ensayos? SI NO (Si la respuesta es “no”, pasar a Pregunta 2.2, de lo contrario pasar a Pregunta 2.3) 2.2. ¿Por qué no asistes a una sala de ensayo en forma periódica?

(Después de esta pregunta, ir inmediatamente a Pregunta 4.1.) 2.3. ¿Ensayas en una sala por hora o arriendas mensualmente? Sala por hora Sala mensual 2.4. ¿A través de que medios te has informado sobre las salas de ensayo que conoces? Internet (foros, buscadores, etc.) Paginas amarillas Revista especializada Radio Recomendación de conocidos Volante

Las tarifas de las salas en general son muy elevadas para ti Las salas existentes no satisfacen tus necesidades Falta de tiempo Problemas de coordinación con la banda Tienes equipos y un lugar propio para ensayar No te interesa o no lo estimas necesario Otra razón

96

Mail Información en disco o página Web de alguna banda OTRO 3. Nivel de salas existentes 3.1. ¿Ensayas en alguna de las siguientes salas?: Koala, Espectro, Audiorock, Samej, Musicplace, Fullrock. SI NO

3.2. De acuerdo a tu respuesta anterior califica la calidad de las salas de ensayo que sueles frecuentar en los siguientes aspectos? (1 significa muy baja calidad, 5 significa muy alta calidad) Aspecto 1 2 3 4 5 Equipos de amplificación (caso sala por hora) Infraestructura del recinto Atención al cliente Servicios extra ofrecidos (venta de instrumentos, talleres, etc.) Promociones, descuentos, convenios

4. Nivel de servicio esperado en salas de ensayo 4.1. Califica la importancia que estimas de los siguientes aspectos sobre el nivel de servicio que deberían ofrecer las salas de ensayo: 1 representa “nula importancia” y 5 representa “muy importante”

Equipamiento Aspecto 1 2 3 4 5 Marca de equipos de amplificación Marca de instrumentos disponibles Potencia de los equipos Estado de los equipos Variedad de equipos Infraestructura Aspecto 1 2 3 4 5 Ubicación y accesibilidad de la sala de ensayo Aislación y tratamiento acústico de la sala Ambientación estética del recinto Amplitud de espacio Sistema de climatización

97

Higiene general del recinto Seguridad de las instalaciones eléctricas Estacionamientos Atención al cliente Aspecto 1 2 3 4 5 Trato amable de los encargados Cumplimiento de horarios Arriendo vía teléfono o mail Horarios de atención extendidos Asistencia de técnicos especializados Mantener informados a los clientes (noticias sobre la sala) 1.1. Servicios complementarios y promociones Aspecto 1 2 3 4 5 Grabación de ensayos Venta de instrumentos o accesorios Venta de bebidas y alimentos Talleres Clases personalizadas Espacios de recreación (TV, juegos de mesa) Promociones y descuentos Convenios semanales/mensuales

ANEXO D: Resultados encuestas D.1. Encuesta sobre estudios de grabación 1. Antecedentes personales * Edad: Respecto a los encuestados se encontró que la gran mayoría pertenece al rango

entre 15 y 29 años (87%). El resto (13%) se encuentra entre 30 y 44.

98

Rango etáreo % del total de encuestados

15-29 87,0

30-44 13,0

Total 100

* Comuna de residencia: La mayoría de los encuestados reside en comunas de la zona centro y oriente de Santiago. El siguiente cuadro muestra como la mayor proporción se encuentra en las comunas de Vitacura, Providencia, La Reina, Santiago Centro, Ñuñoa y Las Condes.

Comuna de residencia % del total de encuestados

La Reina 8,7

Conchalí 4,3

Stgo. Centro 8,7

Ñuñoa 10,9

Renca 4,3

Vitacura 13,0

Providencia 13,0

Independencia 4,3

La Cisterna 4,3

Las Condes 8,7

La Florida 6,5

San Bernardo 4,3

Cerro Navia 4,3

Maipú 4,3

Total 100

* Ocupación: Del total de encuestados, el 54% son profesionales y el 46% aun son

estudiantes.

99

Ocupación % del total de encuestados

Profesional 54,3

Estudiante 45,7

Total 100

2. Relación con estudios de grabación * ¿Alguna vez has requerido los servicios de un estudio de grabación?: La mayoría de

los encuestados (68%) ya han trabajado antes en un estudio, lo que implica que sus preferencias y opiniones pueden variar frente a las de aquellos que no lo han hecho. Esta variación se analizará mas adelante.

Respuesta a pregunta % del total de encuestados

Si 68,2

No 31,8

Total 100

* ¿Porqué no has realizado ningún trabajo en un estudio de grabación?: Del 32% de encuestados que nunca han requerido los servicios de un estudio de grabación, la mayoría (36%) no lo ha hecho ya que cuenta con equipos y tecnología de grabación propia, el 29% no está interesado o no lo estima necesario, el 21% está ahorrando para poder trabajar en un estudio en el futuro y el 14% ha tenido problemas para coordinar a su banda.

Respuesta a pregunta % de encuestados

relevantes

Ahorro para trabajo futuro 21,4

Problemas de coordinación con la banda 14,3

No le interesa o no es necesario 28,6

Cuenta con Equipos 35,7

Total 100

* ¿Cuál de los siguientes trabajos has realizado en un estudio de grabación?: 68% de los

encuestados afirma haber realizado uno o mas trabajos en un estudio de grabación. El 69% de estos trabajos corresponde a algún tipo de grabación (de disco, maqueta o pista independiente), el 27% a edición o masterización y el 4% a la realización de locuciones.

100

Respuesta a pregunta % de trabajos totales

Grabación de disco 19,2

Grabación de demo o maqueta 38,5

Grabación de pista independiente de instrumento o voz

11,5

Masterización o remasterización 15,4

Edición de audio 11,5

Traspaso de formatos (Ej: Disco de vinilo a CD

0,0

Producción de Jingle o frase radial 0,0

Locución 3,8

OTRO 0,0

Total 100

* ¿A través de que medio te has informado sobre los estudios que conoces?: Respecto a

los medios por los que los encuestados se han informado sobre estudios de grabación se encontró que la gran mayoría recurre a Internet y a la recomendación de conocidos (ambas opciones con un 36% del total de los medios ocupados). La información en discos o páginas de bandas sigue a estas opciones con un 12% y luego los E-mails, volantes y revistas especializadas que en conjunto representan un 16%.

Respuesta a pregunta % del total de medios ocupados

Internet (foros, buscadores, etc.) 36,0

Paginas amarillas 0,0

Revista especializada 4,0

Radio 0,0

Recomendación de conocidos 36,0

Volante 4,0

Mail 8,0

Información en disco o página web de alguna banda

12,0

OTRO 0,0

Total 100

3. Nivel de estudios existentes

101

* ¿Has realizado alguno de los trabajos anteriores en alguno de los siguientes estudios

de grabación?: Koala, Espectro, Musicplace, Samej, Sonido Urbano (Competidores directos)

: De aquellos encuestados que han realizado algún trabajo en un estudio de grabación, el 33% lo ha hecho en un estudio de la competencia directa, mientras que el 67% restante ha trabajado en otros estudios.

Respuesta a pregunta % de encuestados

relevantes

Si 33,3

No 66,7

Total 100

* Desempeño de la competencia: Los encuestados que han realizado trabajos en estudios

de grabación (68% del total) calificaron el desempeño de la competencia en 5 aspectos relevantes (calificación del 1 al 5, con 1 correspondiendo a Muy Baja Calidad y 5 a Muy Alta Calidad). El 33% de ellos, que han trabajado en los estudios de la competencia directa, calificaron su desempeño con un 3,7 (entre Calidad Media y Alta) de promedio, siendo la calificación más alta un 4,1 en trayectoria y experiencia y la más baja un 3,0 en infraestructura. El 67% restante calificó a los estudios de la competencia indirecta con un 3,4, siendo su calificación más alta un 4,0 con respecto a los asistentes y la más baja un 2,7 en la calidad de las producciones.

Aspecto Calificación

promedio competencia directa

Calificación promedio

competencia indirecta

Equipos y tecnología 4,0 3,8

Infraestructura del recinto 3,0 3,5

Asistentes (ingenieros y técnicos en sonido)

3,6 4,0

Calidad de producciones 3,7 2,7

Trayectoria y experiencia 4,1 3,2

Promedio 3,7 3,4

4. Nivel de servicio esperado en estudios de grabación En este paso de la encuesta se califica la importancia de ciertos aspectos relacionados al

nivel de servicio esperado para estudios de grabación. Se dividieron las respuestas de acuerdo a la experiencia de los encuestados, es decir entre aquellos que han trabajado en un estudio de

102

grabación y aquellos que no. Se considerará como aspectos importantes aquellos que superen la calificación 4,1.

* Equipos y tecnología: A pesar de ser un ítem donde todos los aspectos tienen altas

calificaciones el cuadro muestra como la calidad de equipos y microfonía son los aspectos mas relevantes para los encuestados con experiencia (ambos con calificación 4,9), mientras que la marca de los equipos recibe la calificación mas baja (4,2). Se comparte la calificación alta de la calidad de microfonía con los encuestados sin experiencia, siendo esta un 4,5, mientras que las más bajas para este grupo las tienen el software ocupado y la marca de los equipos (3,7 para ambos aspectos).

Aspecto


encuestados con experiencia


encuestados sin experiencia

Calificación promedio total

Número de pistas / canales disponibles

4,3 4,2 4,2

Marca de microfonía 4,3 3,8 4,1

Calidad de microfonía 4,9 4,5 4,7

Marca de equipos (multiefectos, etc)

4,2 3,7 3,9

Calidad de equipos 4,9 3,8 4,4

Software de grabación ocupado 4,3 3,7 4,0

PROMEDIO 4,5 3,9 4,2

* Asistentes (ingenieros y técnicos en sonido): En este ámbito los encuestados de ambos grupos comparten los aspectos que consideran mas importantes pero los califican en forma diferente. La habilidad técnica y el trato al cliente son los aspectos mas importantes (4,7 para encuestados con experiencia y 4,5 para encuestados sin experiencia). En el caso de encuestados con experiencia la creatividad también recibió una calificación sobre 4,1 (4,3). La habilidad musical es el aspecto menos relevante, presentando un promedio de 2,7 entre ambos grupos.

Aspecto






Años de experiencia 3,9 3,3 3,6

Habilidades y conocimientos técnicos

4,7 4,5 4,6

Habilidades y conocimientos musicales

3,5 1,8 2,7

Currículum (trabajos anteriores) 4,1 3,2 3,7

Disponibilidad de tiempo 3,7 3,2 3,4

103

Creatividad 4,3 3,2 3,7

Trato con el cliente 4,7 4,5 4,6


* Infraestructura: en este ámbito la ambientación estética, los estacionamientos, la higiene del recinto y la seguridad de las instalaciones eléctricas sobresalen por su importancia para los encuestados con experiencia (Todas calificaciones sobre 4,3). Para el otro grupo, se agrega también la amplitud del espacio como aspecto fundamental (4,8). En conjunto, la ambientación estética se muestra como el aspecto más importante con un promedio general de 4,7, mientras que la ubicación y accesibilidad recibe la menor calificación (3,1).

Aspecto






Ubicación y accesibilidad del estudio

3,5 2,7 3,1

Tratamiento acústico del estudio 3,9 3,3 3,6

Ambientación estética del recinto 4,7 4,7 4,7

Amplitud de espacio 4,1 4,8 4,5

Sistema de climatización 3,9 3,3 3,6

Higiene general del recinto 4,5 4,2 4,4

Seguridad de las instalaciones eléctricas

4,3 4,7 4,5

Estacionamientos 4,9 4,3 4,6


* Servicio y promociones: Este ítem junto a equipos y tecnología recibe las mas altas calificaciones, demostrando ser los mas importantes entre los encuestados con experiencia. Las facilidades de pago recibieron la mayor calificación para ambos grupos (4,6 con experiencia y 4,7 sin experiencia). En el caso de encuestados con experiencia, todos los ítem reciben una calificación sobre 4,1, sobresaliendo las facilidades de pago y el cumplimiento de tiempos y fechas. En el grupo de encuestados sin experiencia el único aspecto con calificación sobre 4,1 es el de facilidades de pago y la entrega de informes de producción junto a las promociones y descuentos recibieron la calificación mas baja (3,8).

Aspecto






104

Planificación de producción (trabajo previo con el cliente)

4,3 4,0 4,1

Cumplimiento de tiempos y fechas 4,5 4,0 4,3

Facilidades de pago 4,6 4,7 4,6

Informe de producción 4,3 3,8 4,1

Promociones y descuentos por sesiones

4,4 3,8 4,1


* Reputación del estudio: Por último, respecto a la reputación del estudio, se muestra que para los encuestados es mas importante la calidad de los trabajos anteriores (promedio general de 4,7) que la trayectoria de los artistas que hayan trabajado en el estudio (promedio general de 3,4).

Aspecto






Trayectoria de artistas que han grabado en el estudio

4,1 2,7 3,4

Calidad de trabajos anteriores que se han hecho en el estudio

4,8 4,7 4,7


D.2. Encuesta sobre salas de ensayo 1. Antecedentes personales * Edad: Se encontró que la gran mayoría de los encuestados tiene entre 15 y 29 años

(87,5%). El resto (12,5%) se encuentra entre 30 y 44.

Rango etáreo % del total de encuestados

15-29 87,5

30-44 12,5

Total 100

105

* Comuna de residencia: Respecto a las comunas de residencia de los encuestados, en este caso la mayoría proviene de Ñuñoa (15,6%) y La Reina (12,5%). La distribución del resto es homogénea con respecto a comunas centrales y periféricas.

Comuna de residencia % del total de encuestados

La Reina 12,5

Stgo. Centro 9,4

Ñuñoa 15,6

Renca 3,1

Providencia 3,1

Independencia 3,1

La Cisterna 6,3

Las Condes 6,3

La Florida 9,4

Maipú 3,1

Quinta Normal 3,1

Pte. Alto 9,4

Macul 3,1

Pudahuel 3,1

El Bosque 3,1

Lampa 3,1

San Ramón 3,1

Total 100

* Ocupación: Del total de encuestados, 50% son profesionales y 50% estudiantes.

Ocupación % del total de encuestados

Profesional 50,0

Estudiante 50,0

Total 100

106

2. Relación con salas de ensayo * ¿Asistes periódicamente a una sala de ensayos?: El 53,1% de los encuestados totales

ensaya periódicamente en una sala. La diferencia de opiniones frente a aquellos que no lo hacen será considerada mas adelante.


Si 53,1

No 46,9

Total 100

* ¿Por qué no asistes a una sala de ensayo en forma periódica?: Del 46,9% de encuestados que no ensayan habitualmente en una sala, un 26,3% no lo hace ya que cuenta con un lugar y equipos propios, un 21,1% sufre de falta de tiempo para hacerlos, otro 21,1% considera que las salas existentes no satisfacen sus necesidades. Un 15,8% tiene problemas de coordinación y por último un 15,8% encuentra altas las tarifas actuales o tiene otra razón.

Respuesta a pregunta % de

encuestados relevantes

Las tarifas de las salas en general son muy elevadas para ti

10,5

Las salas existentes no satisfacen tus necesidades

21,1

Falta de tiempo 21,1

Problemas de coordinación con la banda

15,8

Tienes equipos y un lugar propio para ensayar

26,3

No te interesa o no lo estimas necesario

0,0

Otra razón 5,3

Total 100

* ¿Ensayas en una sala por hora o arriendas mensualmente?: La mayoría de los encuestados que si ensayan periódicamente lo hacen en salas de ensayo por hora (88,2%). El resto (11,8%) arrienda una sala mensualmente.


encuestados

107

relevantes

Sala por hora 88,2

Sala mensual 11,8

Total 100

* ¿A través de que medios te has informado sobre las salas de ensayo que conoces?: Al

igual que en el caso del estudio de grabación los medios mas utilizados para informarse sobre salas son Internet y la recomendación de conocidos. (33,3% y 39,4% del total de medios ocupados respectivamente). En seguida vienen los volantes, ocupando el 12,1% de los casos, y las páginas amarillas con un 6,1%. La información en discos o páginas de bandas u otros medios representan en conjunto un 9,1% de los casos.


Internet (foros, buscadores, etc.) 33,3

Paginas amarillas 6,1

Revista especializada 0,0

Radio 0,0

Recomendación de conocidos 39,4

Volante 12,1

Mail 0,0

Información en disco o página web de alguna banda

3,0

OTRO 6,1

Total 100

3. Nivel de salas existentes * ¿Ensayas en alguna de las siguientes salas?: Koala, Espectro, Audiorock, Samej,

Musicplace, Fullrock? (Competidores directos): De aquellos encuestados que ensayan habitualmente en alguna sala, el 17,6% lo hace con la competencia directa, mientras que el 82,4% restante ensaya en salas de la competencia indirecta.

108


encuestados relevantes

Si 17,6

No 82,4

Total 100

* Desempeño de la competencia: Los encuestados que ensayan periódicamente en una sala (53,1% del total) calificaron el desempeño de la competencia en 5 aspectos relevantes (calificación del 1 al 5, con 1 correspondiendo a Muy Baja Calidad y 5 a Muy Alta Calidad). El 17,6% de ellos, que ensayan en salas de la competencia directa, calificaron su desempeño con un 2,9 (casi Calidad Media) de promedio, siendo la calificación mas alta un 4,0 en equipos de amplificación y la mas baja un 1,7 en servicios complementarios. El 82,4% restante calificó a las salas de la competencia indirecta con un 3,0, siendo su calificación mas alta un 3,7 en equipos y atención al cliente y la mas baja un 1,8 también en servicios complementarios.

Aspecto


competencia directa


competencia indirecta

Equipos de amplificación (caso sala por hora)

4,0 3,7

Infraestructura del recinto 2,9 3,4

Atención al cliente 3,3 3,7

Servicios complementarios ofrecidos (venta de instrumentos,

talleres, etc) 1,7 1,8

Promociones, descuentos, convenios

2,4 2,4

PROMEDIO 2,9 3,0

4. Nivel de servicio esperado en salas de ensayo En este paso de la encuesta se califica la importancia de ciertos aspectos relacionados al

nivel de servicio esperado para salas de ensayo. Se dividieron las respuestas de acuerdo a la experiencia de los encuestados, es decir entre aquellos que ensayan periódicamente en una sala (con experiencia) y los que no (sin experiencia). También se dividió en un caso las respuestas entre aquellos que ensayan en salas mensuales y los que lo hacen en salas por hora. Se considerará como aspectos mas importantes aquellos que superen la calificación 4,1.

* Equipamiento: (Este ítem corresponde específicamente a salas equipadas, es decir, de

arriendo por hora. Teniendo esto en cuenta, los encuestados responden indistintamente aunque

109

ensayen en este tipo de salas o en salas mensuales) Se observa en el cuadro que los aspectos mas importantes para los encuestados con experiencia son la marca (4,4), la potencia (4,3) y el estado de los equipos (4,2), mientras que la variedad recibe la menor calificación (3,6). Para el otro grupo el estado de los equipos es aspecto mas relevante (calificación de 4,8), mientras que la marca de instrumentos y de equipos obtuvieron menores calificaciones (3,4 y 3,5 respectivamente)

Aspecto






Marca de equipos de amplificación

4,4 3,5 3,9

Marca de instrumentos disponibles

3,9 3,4 3,7

Potencia de los equipos 4,3 3,8 4,0

Estado de los equipos 4,2 4,8 4,5

Variedad de equipos 3,6 4,0 3,8


* Infraestructura: en este ámbito la seguridad de las instalaciones eléctricas (4,5 promedio total), la ubicación y accesibilidad (4,4 promedio total), el tratamiento acústico de las salas (4,4 promedio total), la amplitud (4,3 promedio total) y la higiene (4,2 promedio total) sobresalen por su importancia para los encuestados en general (excepto el aspecto de amplitud que no es considerado como tan importante para los encuestados sin experiencia). La ambientación estética y la presencia de estacionamientos obtienen las menores calificaciones para ambos grupos (3,0 y 2,9 promedio total respectivamente).

Aspecto






Ubicación y accesibilidad de la sala de ensayo

4,4 4,3 4,4

Aislación y tratamiento acústico de la sala

4,6 4,3 4,4

Ambientación estética del recinto

3,5 2,5 3,0





4,5 4,5 4,5

110



Desde el punto de vista del tipo de salas que prefieren los encuestados, se observa que aquellos encuestados de salas por hora comparten las calificaciones vistas en la tabla anterior, mientras que aquellos de salas mensuales consideran la amplitud del espacio (5,0), el sistema de climatización (5,0) y la seguridad de las instalaciones eléctricas como los aspectos mas importantes (5,0). La calificación mas baja para este grupo la recibe la presencia de estacionamientos (3,0).

Aspecto


encuestados salas por hora


encuestados salas mensuales


Ubicación y accesibilidad de la sala de ensayo

4,5 4,0 4,2

Aislación y tratamiento acústico de la sala

4,7 4,0 4,3

Ambientación estética del recinto

3,5 4,0 3,7





4,5 5,0 4,7



* Atención al cliente: (Considerando que la atención al cliente no varía con respecto a salas mensuales y salas por hora en los servicios de salas de ensayo, las respuestas se analizarán solo según la experiencia de los encuestados). Este ítem presenta indudablemente las calificaciones más altas, lo que implica que se trata del mas importante para los encuestados. Todas las calificaciones se encuentran sobre 4,1, destacando los aspectos de cumplimiento de horarios y horarios de atención extendidos (ambos 4,6 para encuestados con experiencia y 4,7 para encuestados sin experiencia). Para el grupo con experiencia, el siguiente aspecto mas importante es el de arriendos impersonales, es decir, vía teléfono o E-mail (calificación de 4,4). Para el otro grupo, este aspecto junto al trato amable de los encargados (4,5 para ambos). Por último, la menor calificación la obtuvieron la asistencia de técnicos y el mantener informados a los clientes, que en promedio obtuvieron una calificación de 4,2.

111

Aspecto






Trato amable de los encargados 4,2 4,5 4,4

Cumplimiento de horarios 4,6 4,7 4,7

Arriendo vía teléfono o mail 4,4 4,5 4,4

Horarios de atención extendidos 4,6 4,7 4,7

Asistencia de técnicos especializados

4,2 4,2 4,2

Mantener informados a los clientes (noticias sobre la sala)

4,2 4,1 4,2


* Servicios complementarios y promociones: En el cuadro se observa como los aspectos más importantes son las promociones, descuentos y convenios. La calificación dada por los encuestados con experiencia es de 4,6 para promociones y 4,8 para los convenios. Para los encuestados sin experiencia, las promociones tienen un nivel de importancia de 4,6 y los convenios de 4,7. La grabación de ensayos también destacó por ser importante para ambos grupos (4,4 con experiencia y 4,1 in experiencia). Las calificaciones mas bajas fueron recibidas por la realización de talleres (3,0) y la venta de instrumentos y accesorios (3,0) en el caso de encuestados con experiencia, y las clases personalizadas (2,3) para el otro grupo.

Aspecto






Grabación de ensayos 4,4 4,1 4,3

Venta de instrumentos o accesorios

3,0 2,7 2,8

Venta de bebidas y alimentos 3,8 2,5 3,1

Talleres 3,0 2,9 2,9

Clases personalizadas 3,1 2,3 2,7

Espacios de recreación (TV, juegos de mesa)

3,5 3,5 3,5

Promociones y descuentos 4,6 4,6 4,6

Convenios semanales/mensuales 4,8 4,7 4,7


112

ANEXO E: Ficha técnica salas de ensayo por hora SALA Nº 1

Especificación Técnica

Power Amplification:

3 - Micrófonos AKG D770

4 - Cajas acústicas JF200 400W

1 - Consola Spirit folio Soundcraft F1/14 canales 6x4 stereo

1 - Power QSC PLX1602


Amp Guitars:

2 - Cabezal Marshall MG-100 + Caja Marshall MG-120 NO INCLUYE FOOT SWITCH

Amp Bass:

1 - Combo Nemesis NC-320


Drums Kit: Mapex Mars

1 -Tom 10` head

1 - Tom 12` head

1 - Floor Tom 16` head

1 - Bass drum 22` head

1 - Wood Snare drum 14` head (tambor, caja)

Drums Kit: Hardware Drum Mapex`s

1 - H-750 Single Braced Hi-Hat Stand (atril Hi-hat)

1 - S-550 Double Braced Snare Drum Stand (atril Tambor)

4 - C-550 Double Braced Straight Cymbal Stand (atriles crash 3, ride)

1 - Mapex Throne (sillin)

1 - Bass Drum Double-Pedal JANUS JNSP7500 (pedal doble para bombo)

SALA Nº 2


Power Amplification:

2 - Micrófonos Behringer

2 - cajas acústicas Celestion CRn-102

1 - Powered Mixer Laney CD640

113


Amp Guitars:

2 - Cabezal Randall RG-100 + Caja Crate G4-12SL NO INCLUYE FOOT SWITCH

Amp Bass:

1 - Combo Laney HCM 160B


Drums Kit: Mapex Mars

1 -Tom 12` head

1 - Tom 13` head

1 - Floor Tom 16` head

1 - Bass drum 22` head

1 - metal Snare drum 14` head (tambor, caja)

Drums Kit: Hardware Drum Mapex`s

1 - H-750 Single Braced Hi-Hat Stand (atril Hi-hat)

1 - S-550 Double Braced Snare Drum Stand (atril Tambor)

2- C3204 Cymbal stanD (b3204 boom stand)

1 - Mapex Throne (sillin)

1 - Bass Drum Double-Pedal Pearl Eliminator (pedal doble para bombo) Fuente: Elaboración propia

ANEXO F: Análisis de demanda histórica Salas de ensayo mensuales El negocio de arriendo mensual de salas de ensayo es muy reducido, considerando que

existen pocos competidores y cada competidor cuenta con pocas salas disponibles. Es por eso que durante su funcionamiento Backstage pudo en su partida, durante el año 2005, mantener sus 5 salas arrendadas durante 9 de 12 meses, 2 meses se arrendaron 4 salas y un mes se arrendaron 3 salas. En el segundo año de funcionamiento (2006), se arrendó la totalidad de las salas durante todo el año.

Salas de ensayo por hora

114

El siguiente análisis se realizó ocupando la información disponible, la cual contaba con

datos que iban desde el 1 de Octubre del 2005 hasta el 23 de Julio del 2006. 1. Tendencia en modalidad de arriendos (número de horas reservadas)

La siguiente tabla muestra los tipos de arriendos que se dieron durante el periodo

Octubre del 2005 hasta Julio del 2006. Las distintas modalidades se refieren al número de horas que reservaron los clientes en ese periodo, siendo singles una hora, dobles dos horas, triples tres horas, cuádruples cuatro horas, quíntuples cinco horas y séxtuples seis horas.

Tabla XLVII:: Tendencia en modalidad de arriendos durante periodo Octubre 2005 - Julio 2006

Modalidad de arriendos Mes

singles dobles triples cuádruples quíntuples séxtuples

oct-05 41 60 14 1 0 0

nov-05 44 70 17 4 1 1

dic-05 16 25 8 1 0 0

ene-06 27 34 9 1 1 0

feb-06 13 14 4 0 0 0

mar-06 16 22 7 0 0 0

abr-06 44 76 7 1 1 0

may-06 48 71 3 1 0 1

jun-06 40 64 5 1 0 0

jul-06 27 40 10 0 0 0

TOTAL 316 476 84 10 3 2

total % 35,5% 53,4% 9,4% 1,1% 0,3% 0,2%


Es posible observar que durante el periodo de muestra más del 53% de los arriendos se hacían por dos horas, siendo esta la modalidad más popular. En segundo lugar vendrían los arriendos por solo una hora con un 35,5%. Los casos de tres o más horas de arriendo son mas escasos, y en conjunto representan solo el 11,1% de los casos.

En la siguiente figura se puede observar la tendencia de tipos de arriendos en forma

gráfica:

Figura 5: Análisis modalidades de arriendo

Tendencia en modalidad de arriendos durante periodo Octubre 2005 - Julio 2006

120

140

160

115


Figura 6: Análisis de modalidades


Otra modalidad que se da frecuentemente es la de convenios, que consisten en reservas mensuales por una cantidad de horas específicas, distribuidas durante el mes. Esta modalidad implica un descuento por parte de la empresa y el pago anticipado de la reserva y durante el periodo observado alcanzó a un 23% de las horas totales arrendadas mensualmente (Los convenios solo se realizan en horarios de demanda baja, es decir, entre 10:00 a 16:00 hrs. de Lunes a Viernes).

2. Capacidad ocupada:

La siguiente tabla muestra la capacidad ocupada de la sala de ensayo por hora durante el

periodo Octubre 2005 - Julio 2006.

Modalidades de arriendo Octubre 2005 - Julio 2006

singles

dobles

triples

cuadruples

quintuples

sextuples

116

Tabla XLVIII: Capacidad de sala ocupada al mes

Lunes - Viernes Sábado - Domingo TOTAL

Mes Horas

disponibles Horas

ocupadas

% Capacidad ocupada

Horas disponibles

Horas ocupadas

% Capacidad ocupada

Horas disponibles

Horas ocupadas

% Capacidad ocupada

oct-05 273 143 52,4% 117 66 56% 390 209 54%

nov-05 286 146 51,0% 104 45 43% 390 191 49%

dic-05 286 84 29,4% 91 10 11% 377 94 25%

ene-06 286 96 33,6% 91 20 22% 377 116 31%

feb-06 260 40 15,4% 104 13 13% 364 53 15%

mar-06 6546 47 72,3% 26 12 46% 91 59 65%

abr-06 260 103 39,6% 130 48 37% 390 151 39%

may-06 299 121 40,5% 104 54 52% 403 175 43%

jun-06 273 100 36,6% 104 45 43% 377 145 38%

jul-06 195 75 38,5% 104 42 40% 299 117 39%

Total 2483 955 38,5% 975 355 36,4% 3458 1310 37,9%

Total estacional

alto 1651 735 44,5% 689 312 45,3% 2340 1047 44,7%

Total estacional

bajo 832 220 26,4% 286 43 15,0% 1118 263 23,5%


Se muestra en la tabla que la capacidad ocupada representa menos del 40% de la

disponible si se considera el total del periodo tanto en horas de la semana (Lunes a Viernes) como del fin de semana (Sábado y Domingo). Al hacer la diferenciación según estacionalidad de la demanda la situación se especifica mejor: durante períodos de demanda baja (Diciembre, Enero, Febrero) el nivel de ocupación se reduce a poco mas del 26% de las horas disponibles en la semana y a 15% de las horas disponibles los Sábados y Domingos, mientras que durante el periodo normal o alto (resto del año) el nivel de ocupación es de 44,5% y 45,3% respectivamente.

Otro dato importante respecto a la capacidad ocupada es que cada semana los clientes

cancelan un promedio de 10 horas de arriendo, y en la mitad de los casos pasan a ser tiempos muertos para la sala de ensayo. Por otro lado, durante períodos de alta demanda se da un promedio de 28 casos de demanda insatisfecha por semana, es decir, de gente que intenta arrendar pero que por restricciones de capacidad no pueden hacerlo (durante períodos de demanda baja esta cifra disminuye a un promedio de 16 casos por semana). Esto implica que 46 El mes de Marzo, a pesar de pertenecer al periodo estacional alto en este caso es menor ya que la sala cerró durante 3 semanas en Marzo del 2005.

117

existe una demanda insatisfecha de aproximadamente 48 horas de ensayo a la semana (considerando las modalidades de arriendo) durante periodos altos y de 28 horas en períodos bajos. Tomando esto en consideración, se tiene que:

- La demanda total promedio durante la temporada alta es de 366 horas mensuales (con

una capacidad total de 384 horas mensuales), de las cuales el 48% (174 horas) es demanda satisfecha y el 52% (192 horas) es insatisfecha.

- La demanda total promedio durante la temporada baja es de 200 horas mensuales, con

un 44% de demanda satisfecha (88 horas) y un 56% de insatisfecha (112 horas). - La cancelación de 10 horas a la semana implica 40 horas al mes, es decir, un 10,4% de

la capacidad total de la sala que podría ser reasignada a personas del grupo de la demanda insatisfecha (actualmente no se avisa sobre la disponibilidad abierta ante una cancelación a los clientes que habían intentado reservar esa misma hora). Esto significa que se podría reasignar un 20,8% de la demanda insatisfecha y aumentar la ocupación de la sala en un 10,3% mensual, subiendo a un promedio de 214 horas arrendadas al mes (55,9% de la capacidad total). El mismo ejercicio se puede realizar para temporada baja (donde también se cumplen las 40 horas canceladas al mes), pudiéndose reasignar un 35,7% de la demanda insatisfecha y aumentar la ocupación de la sala en un 18,6% mensual, logrando 128 horas de arriendo (33,3% de la capacidad total).

3. Demanda A continuación se analiza la demanda durante el periodo Octubre 2005 - Julio 2006

según su tendencia por día de la semana y hora del día. 3.1. Demanda real

La siguiente tabla muestra la demanda real (en horas) de la sala de ensayo, dividido en

las dos instancias de la semana en que se vieron comportamientos diferentes.

Tabla XLIX: Demanda sala de ensayo por hora

Mes Horas totales Lunes - Viernes

Horas totales Sábado - Domingo

oct-05 143 66

nov-05 146 45

dic-05 84 10

ene-06 96 20

feb-06 40 13

118

mar-06 47 12

abr-06 103 48

may-06 121 54

jun-06 100 45

jul-06 75 42

Fuente: elaboración propia

La información muestra como la demanda durante la semana es mayor, pero no dice nada sobre la concentración diaria.

3.2. Demanda según hora del día La siguiente tabla muestra el comportamiento de la demanda según horario diario. En

promedio un 36,6% de los arriendos se hace en el horario de 10:00 a 16:00 hrs. mientras que un 63,4% se hacen durante el periodo que va entre 16:00 y 23:00.

Tabla L: Demanda según periodos diarios

Horario 10:00 - 16:00 Horario 16:00 - 23:00 Mes Total horas % respecto al total Total horas % respecto al total Total

oct-05 90 43,1% 119 56,9% 209nov-05 91 47,6% 100 52,4% 191dic-05 37 39,4% 57 60,6% 94ene-06 54 46,6% 62 53,4% 116feb-06 9 17,0% 44 83,0% 53mar-06 17 28,8% 42 71,2% 59abr-06 55 36,4% 96 63,6% 151may-06 66 37,7% 109 62,3% 175jun-06 55 37,9% 90 62,1% 145jul-06 37 31,6% 80 68,4% 117

PROMEDIO 36,6% 63,4% Fuente: Elaboración propia

ANEXO G: Diagramas de Flujo G.1. Flujo de Operación de Información de Servicio (OP. PRE-VENTA)

119

G.2. Flujo de operaciones de reserva en sala por hora (OP. PRE-VENTA)

¿Desea más información?

Se despide al cliente

Cliente

Entrega Información

¿Interés en algún

servicio?

Proceso para

servicio

seleccionado

SI

NO

SI

NO

120

Se informa a cliente sobre

descuento

¿Cliente nuevo?

Se pide al cliente reserva con pago

adelantado

Cliente

¿Sala disponible?

Se realiza reserva

SI

NO

SI

NO

BD historial

Revisión historial

¿Hay descuento?

¿Ausentismo reiterado?

BD lista de espera

Registro de cliente en lista de espera

NO

SI

SI

NO

Registro datos de contacto

121

G.3. Flujo de operaciones de cancelación de reservas en salas por hora (OP. PRE-VENTA)

¿Desea reservar otra

hora?

Despedida del cliente

Cliente Anulación de

reserva

¿Hay cliente apto en lista de

espera?

Proceso de

reserva

SI

NO

SI

NO

BD lista de espera

Búsqueda en lista de espera

Se mantiene hora disponible

¿Confirma reserva?

NO

SI

122

G.4. Flujo de operaciones arriendo de salas de ensayo mensuales (OP. PRE-

VENTA)

¿Hay sala disponible?

Cliente

Invitación a conocer la sala e

instalaciones

¿Cliente está conforme?

Se informan condiciones y se revisa contrato

SI

NO

NO Registro datos de potencial cliente

BD clientes potenciales salas

mensuales

BD clientes salas mensuales

Firma contrato y registro datos de cliente

SI

123

G.5.Flujo de operaciones de proyecto en estudio de grabación (OP. PRE-VENTA)

¿Cliente está conforme?

Entrega de cotización detallada

Cliente

Cotización básica

Preproducción, fijación de sesiones, equipamiento extra

SI

NO

Cambios en el proyecto

124

G.6.Flujo de operaciones de servicio salas por hora (OP ENTREGA SERVICIO)

¿Cliente nuevo

Cliente

Entrega accesorios

SI

NO

Revisión en conjunto de

sala

Ingreso a sala

Salida de sala y entrega de accesorios

Cobro por servicio

Despedida cliente

Revisión y preparación de

sala

Registro datos de cliente

BD ventas de servicio

BD clientes salas por

hora

125

G.7.Flujo de operaciones de servicio salas mensuales (OP ENTREGA SERVICIO)

¿Renovación de contrato?

Cliente

Instalación de equipos e

instrumentos en sala

SI

NO

Pago mes correspondiente

Uso de sala

Retiro de pertenencias y

despedida cliente

BD ventas de servicio

BD historial sala mensual

126

G.8. Flujo de operaciones de servicio estudio de grabación (OP ENTREGA

SERVICIO)

Cliente

Entrega plan de producción

Ejecución sesiones de

trabajo

Cobro por servicio

BD ventas de

servicio

Entrega trabajo terminado

Entrega informe de producción

Registro datos de cliente

BD clientes estudio

BD trabajos estudio

127

ANEXO H: Detalle de inversiones

Inversión Salas de Ensayo (pesos)

Ítem Precio Cantidad Total

Equipos de reserva

Amplificador de guitarra (Cabezal + Cabinet) Marshall, 100W 418000 2 836.000 Amplificador de bajo Hartke System, 250W 369900 1 369.900 Power mixer Behringer 169900 1 169.900 Micrófonos Behringer 9970 3 29.910

Pedal Doble de Batería Mapex 79900 1 79.900

Total 1.485.610

Inversión en Activos Estudio de grabación (pesos)


Tarjeta de expansión MY8-AT(Digi 01v) 89900 1 89.900 Micrófono vocal Rhode NT2 69900 1 69.900 Preamplificador a tubo 65500 1 65.500

Monitores para segundo punto de vista 89900 1 89.900

Total 315.200

Arreglo del local (pesos) Ítem Precio Cantidad Total

Remodelación (terminaciones y decoración) 538400 1 538.400

Arreglos menores 230000 1 230.000

Total 768.400

Equipamiento de oficina (pesos) Ítem Precio Cantidad Total

Escritorio 59900 1 59900 Sillón escritorio 24990 3 74970

Lámpara de escritorio 9990 3 29970

Total 164.840

Solución digital (pesos)


Rediseño página Web 410000 1 410.000

Total 410.000

128

ANEXO I: Flujo de Caja sin financiamiento (pesos)

Flujo Anual (Sin Financiamiento)

Año 0 (Marzo2007)

Año 1 (Abril - Diciembre)

Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos Salas Mensuales (+)

0 3.663.000 4.884.000 4.884.000 4.884.000 4.884.000

Ingresos Salas por Hora (+)

0 14.958.170 18.325.653 18.325.653 18.325.653 18.325.653

Ingresos Estudio de Grabación (+)

0 12.660.000 20.496.000 21.888.000 21.888.000 21.888.000

INGRESOS TOTALES 0 31.281.170 43.705.653 45.097.653 45.097.653 45.097.653

Ganancias/Perdidas de capital

0 0 0 0 0 0

Costos fijos(-) 0 -20.019.043 -27.132.486 -27.132.486 -27.132.486 -27.132.486

Costos Variables (-) 0 -5.745.917 -8.820.689 -7.039.356 -7.039.356 -7.039.356 Gastos Financieros (-)

0 0 0 0 0 0

Depreciación (-) 0 -382.925 -382.925 -382.925 -382.925 -382.925 Pérdidas ejercicio anterior (-)

0 0 0 0 0 0

UTILIDADES ANTES DE IMPUESTOS

0 5.133.285 7.369.553 10.542.885 10.542.885 10.542.885

Impuestos (-17%) 0 -872.658 -1.252.824 -1.792.291 -1.792.291 -1.792.291

UTILIDADES DESPUES DE IMPUESTOS

0 4.260.627 6.116.729 8.750.595 8.750.595 8.750.595

Depreciación (+) 0 382.925 382.925 382.925 382.925 382.925 Perdidas ejercicio anterior (+)

0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0

FLUJO DE CAJA OPERACIONAL

0 4.643.552 6.499.654 9.133.520 9.133.520 9.133.520

Inversión (-) -3.144.050 0 0 0 0 0

Prestamos (+) 0 0 0 0 0 0

Amortizaciones (-) 0 0 0 0 0 0 Valor residual de los activos (+)

0 0 0 0 0 805.284

Capital de trabajo (-) 0 0 0 0 0 0

Recuperación capital de trabajo (+)

0 0 0 0 0 0

FLUJO DE CAPITALES

-3.144.050 0 0 0 0 805.284

FLUJO DE CAJA -3.144.050 4.643.552 6.499.654 9.133.520 9.133.520 9.938.804 Fuente: Elaboración propia

129

ANEXO J: Flujo de caja con financiamiento (pesos)

Flujo Anual (Sin Financiamiento)

Año 0 (Marzo2007)

Año 1 (Abril - Diciembre)

Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos Salas Mensuales (+)

0 3.663.000 4.884.000 4.884.000 4.884.000 4.884.000

Ingresos Salas por Hora (+)

0 14.958.170 18.325.653 18.325.653 18.325.653 18.325.653

Ingresos Estudio de Grabación (+)

0 12.660.000 20.496.000 21.888.000 21.888.000 21.888.000

INGRESOS TOTALES 0 31.281.170 43.705.653 45.097.653 45.097.653 45.097.653


0 0 0 0 0 0

Costos fijos(-) 0 -20.019.043 -27.132.486 -27.132.486 -27.132.486 -27.132.486

Costos Variables (-) 0 -5.745.917 -8.820.689 -7.039.356 -7.039.356 -7.039.356 Gastos Financieros (-)

0 -101.602 -68.381 -3.799 0 0

Depreciación (-) 0 -382.925 -382.925 -382.925 -382.925 -382.925 Pérdidas ejercicio anterior (-)

0 0 0 0 0 0

UTILIDADES ANTES DE IMPUESTOS

0 5.031.683 7.301.172 10.539.086 10.542.885 10.542.885

Impuestos (-17%) 0 -855.386 -1.241.199 -1.791.645 -1.792.291 -1.792.291

UTILIDADES DESPUES DE IMPUESTOS

0 4.176.297 6.059.973 8.747.442 8.750.595 8.750.595

Depreciación (+) 0 382.925 382.925 382.925 382.925 382.925 Perdidas ejercicio anterior (+)

0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0

FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 0 4.559.223 6.442.898 9.130.367 9.133.520 9.133.520

Inversión (-) -3.144.050 0 0 0 0 0

Prestamos (+) 900.000 0 0 0 0 0

Amortizaciones (-) 0 -339.650 -519.955 -143.285 0 0 Valor residual de los activos (+)

0 0 0 0 0 805.284

Capital de trabajo (-) 0 0 0 0 0 0

Recuperación capital de trabajo (+)

0 0 0 0 0 0

FLUJO DE CAPITALES -2.244.050 -339.650 -519.955 -143.285 0 805.284

FLUJO DE CAJA -2.244.050 4.219.572 5.922.943 8.987.082 9.133.520 9.938.804 Fuente: Elaboración propia

tesis plan de negocio para empresa de soluciones de sonido

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