tesina seminario de calidad integral 2008 -...

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IINNSSTTIITTUUTTOO PPOOLLIITTÉÉCCNNIICCOO NNAACCIIOONNAALL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

“P R O P U E S T A D E S I S T E M AT I Z ACIÓN Y D O C U M E N T A C I Ó N D E L P R O C E SO D E F A B R I C A C I Ó N D E T I N A C O S , BAJO LA

NORMA NMX-374-ONNCCE-2007”.

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O DE : LI CE NCIAD O E N A D M I N I ST R ACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A :

A N A E L V I R A A L M A Z Á N G O N Z Á L E Z

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O DE : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

R E N É L Ó P E Z R O M E R O

G I O V A N N I M É N D E Z M A R T Í N E Z

L U I S A L B E R T O S E R R A N O R E Y E S

MÉXICO, D.F. 2008.

2

ÍNDICE

RESUMEN- - - - - - i

INTRODUCCIÓN - - - - - - - -ii

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1.1 Problemática - - - - - - - -1

1.2 Objetivos -- - - - - - - - -1

1.2.1 Objetivo General -- - - - - - - 1

1.2.2 Objetivos Específicos - - - - - - 1

1.3 Hipótesis - - - - - - - - - 2

1.4 Técnicas e instrumentos de medición - - - - - - 2

1.5 Justificación - - - - - - 3

CAPÍTULO II ANTECEDENTES HISTÓRICOS 2.1 Antecedentes de la empresa - - - - - - 5

2.1.1 Historia - -- - - - - - - - 5

2.1.2 Datos Generales -- - - - - - - - 10

2.2 Filosofía de la empresa

2.2.1 Misión -- - - - - - - - - 11

2.2.2 Visión -- - - - - - - - - 11

2.2.3 Valores -- - - - - - - - - 11

2.2.4 Política de Calidad- - - - - - - - 11

2.2.5 Objetivos de Calidad - - - - - - - 11

2.2.6 Estructura Orgánica - - - - - - - 12

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 3 .1 Calidad - - - - - - - - - - 13

3.1.1 Conceptos - - - - - - - - 14

3.1.2 Herramientas de la calidad - - - - - - 17

3.1.2.1 Diagrama de Pareto - - - - - - 17

3.1.2.2 Histograma - - - - - - - - 18

3.1.2.3 Diagrama causa – efecto -- - - - - - 21

3.1.2.4 Hojas de verificación y/o registro -- - - - - 22

3.1.2.5 Cadena de Valor - - - - - - - 23

3.1.2.5.1 Objetivos de Cadena de Valor -- - - - 23

3

3.2 Mapeo de Procesos - -- - - - - - - - 25

3.2.1 Definición de proceso - - - - - - - 25

3.2.2 Clasificación de los procesos - - - - - - - 26

3.2.3 Importancia del mapeo de procesos - - - - - 28

3.2.4 Objetivos del mapeo de procesos - - - - - - 28

3.2.5 Ventajas del mapeo de procesos en la organización- - - - - 29

3.2.6 Identificación del proceso -- - - - - - 29

3.2.6.1 Mapeo Primer Nivel-- - - - - - - 32

3.2.6.2 Mapeo de Segundo Nivel- - - - - - 32

3.2.6.3 Mapeo a Tercer Nivel- -- - - - - - 33

3.2.7 Diagrama de Proceso aplicado al Mapeo de Tercer Nivel-- - - 33

3.2.8 Matriz de Riesgo- -- - - - - - - 35

3.2.9 El desarrollo de Procesos a través de la Herramienta PEPSU- - - 36

3.2.10 Diagrama de Bloque PEPSU- - - - - - - 37

3.3 Auditorías de calidad- - - - - - - - - 39

3.3.1 Conceptos básicos-- - - - - - - - 39

3.3.2 Tipos de auditores-- - - - - - - 40

3.3.3 Procedimiento de Auditoría- - - - - - - 43

3.4 Método 5s - -- - - - - - - - - 46

3.4.1 Seiri (Organización)- - - - - - - - 46

3.4.2 Seiton (Orden)- - -- - - - - - 47

3.4.3 Seiso (Limpieza)-- -- - - - - - - 49

3.4.4 Seiketsu (Limpieza Estandarizada)-- -- - - - - 50

3.4.5 Shitsuke (Disciplina)- -- - - - - - - 51

CAPÍTULO IV NORMALIZACIÓN 4 .1 Norma NMX-374 – ONNCCE – 2007 -- - - - - - 52

4.1.1 Introducción- - -- - - - - - - 52

4.1.2 Relación de los requisitos de la norma NMX – C - 374 - ONNCCE - 2007 y la norma

ISO 9001:2000 -- - - - - - - - - - 54

4.1.2.1 Medición, Análisis y Mejora- - - - - - - 54

4.1.2.1.1 Satisfacción del cliente- - - - - - 54

4.1.2.1.2 Verificaciones de inspección internas -- - - - 55

4.1.2.2 Monitorización y Medición de los Procesos - - - - 55

4.1.2.3 Control de los Productos No Conformes - - - - 56

4

4.1.2.4 Análisis de los Datos - - - - - - - 57

4.1.2.5 Mejora - - - - - - - - 57

4.1.2.5.1 Acción Correctiva del Proceso -- - - - - 57

4.1.2.5.2 Mejora continua del Proceso -- - - - - 58

4.1.2.5.3 Acción Preventiva - - - - - - 58

CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO DE RECHAZO EN PRODUCTO

TERMINADO POR FISURAS, BURBUJAS Y POROS 5.1 Situación actual de la empresa -- - - - - 62

5.1.1 Planteamiento del problema - - - - - -62

5.1.2 Documentos e información obtenidos al respecto del Producto Terminado

- 64

5.1.2.1 Determinación de la muestra y aplicación de cuestionarios - -vvv 66

5.1.2.2 Diseño del Cuestionario - -- - - -vvv 66

5.1.3 Análisis de la información obtenida- - - - - -vvv 68

5.1.3.1 Histograma - -- - - - - -vvv 70

5.1.3.2 Gráfica de Pareto -- - - - - - 72

5.1.3.3 Lluvia de Ideas - -- - - - - - 73

5.1.3.4 Diagrama Ishikawa -- - - - - - 75

5.1.3.5 Cadena de Valor Actual -- - - - - - 81

5.2 Normatividad - - - -- - - - - - 82

5.2.1 Alcance - - - -- - - - - -82

5.2.2 Importancia - - -- - - - - - 83

5.2.3 Grado de cumplimiento del Producto respecto de las especificaciones de la

norma NMX-C-374-ONNCCE-2007- 84

5.2.3.1 Capacidad real -- - - - - - - 85

5.2.3.2 Resistencia a la presión hidrostática- - - - - 85

5.2.3.3 Orificio de alimentación - -- - - - - 85

5.2.3.4 Aditamentos - - -- - - - - 85

5.2.3.5 Tubería de alimentación - -- - - - - 86

5.2.3.5 Conexión de aditamentos - -- - - - - 86

5.2.3.6 Acabados Internos - -- - - - - 86

5.3 Diagnóstico 88

- -5.3.1 Modelado de Procesos - - - - - - - 88 -

5.3.1.2 Identificación del Proceso - - - - - - 90

5

5.3.2 Control Interno - - - - - 90

5.3.2.1 Estructura Orgánica Funcional - - - - -91

5.3.2.2 Diagrama de Interrelación de Proceso Rotomoldeo - - 92

5.3.2.3 Diagrama de flujo de entradas y salidas Proceso Rotomoldeo- - 93

5.3.3 Matriz de Análisis de Riesgos - - - - -- 106

5.3.3.1 Matriz de Riesgo- - - - 108

CAPÍTULO VI PROPUESTA DE MEJORA PARA LA DISMINUCIÓN

DE RECHAZO EN PRODUCTO TERMINADO POR FISURAS,

BURBUJAS Y POROS 6.1 Introducción - - - - - - - - 109

6.2 Áreas de oportunidad para la mejora del Proceso de Fabricación de Tinacos- 110

6.3 Desarrollo de la Propuesta con base a la Monitorización y Medición 111

del Proceso de Fabricación de Tinacos Bajo la Norma NMX–374–ONNCCE–2007 -

6.3.1 Realización de Auditorías Internas- - - - -- 111

6.3.2 Monitorización y Medición de Procesos - - - -- 120

6.3.3 Control de Productos no Conformes - - - -- 123

6.3.4 Análisis de Datos - - - - - - -- 128

6.3.5 Mejora de Proceso - - - - - -- 130

6.3.5.1 Acción Correctiva del Proceso - - -- 136

6.3.5.2 Mejora Continua del Proceso y Acciones Preventivas 139

del Proceso

6.3.6 Mapa de Proceso Propuesto- - - - - - 142

6.3.7 Cadena de Valor Propuesta - - - - - 151

6.4 Método 5s - - - - - - - - - - 151

6.4.1 Seiri (Clasificar)- - - - - - - - - 157

6.4.2 Seiton (Organizar)-- - - - - - - - 160

6.4.3 Seiso (Limpieza)- - - - - - - - - 161

6.4.4 Seiketsu (Estandarizar)- - - - - - - - 162

6.4.5 Shitsuke (Disciplina)- - - - - - - - 163

CONCLUSIONES - - - - - - - 170

BIBLIOGRAFÍA - - - - - - - - 172

ANEXOS - - - - - - - - - - 173

6

RESUMEN

En el proyecto desarrollado, se buscó dar solución a la problemática principal que tenia la empresa

cuando llegamos a ella. Dicha problemática era la calidad del producto terminado y los altos

márgenes de devolución que generaba esta en el mercado.

El exceso de devoluciones provocaba una disminución considerable en el margen de ganancia y

para ser mas precisos provocaba pérdidas muy altas para el grupo ya que debido a la política de

no comercializar producto de segunda calidad todos los productos rechazados son cortados

triturados y el material de desecho se vende a otras empresas a precios sumamente bajos a los

que no se alcanza a recuperar el costo de la materia prima.

Por tanto la proyección del presente documento fue enfocada a dar solución y minimización al

máximo los problemas de calidad que tenia los productos. Esto se llevó a cabo mediante una

investigación profunda del proceso tanto de negocio como productivo así como de materiales y los

tiempos de proceso.

Se recopilaron todos los datos mediante un estudio de ingeniería realizado y documentado en

planta y también mediante un proceso de entrevista a todas las partes involucradas en el proceso

de fabricación de tinacos.

Todo se llevo rumbo a la valuación con respecto de lo indicado en la norma NMX-C-374-ONNCCE-

2007, vigente, para determinar el grado de cumplimiento de los productos fabricados, objeto del

presente estudio.

También se evaluaron los datos mediante herramientas estadísticas para eliminar toda postura

empírica y ver de manera realista y objetiva las alternativas de solución tratando siempre de

mantener la valuación objetiva y evitar la ceguera de taller que puede ser provocada por la

cantidad tan grande de vicios y paradigmas que había en el proceso.

Finalmente se diagnóstico, basados en el estudio realizado, la situación actual de la empresa y se

proyectaron los principales riesgos que esta corría debido a la problemática principal, que en este

caso era la Calidad,

En base a dicho diagnóstico se propusieron varias alternativas de solución que se estructuraron y

presentaron en una propuesta en la cual se englobaron todas y cada una de las fallas así como las

soluciones para las mismas, las cuales se presentarán en la empresa.

i

7

INTRODUCCIÓN

El presente documento mostrará de manera verás y objetiva la documentación y sistematización

del proceso de fabricación de tinacos respecto de la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007, producto

del estudio en planta de una de las principales empresas fabricantes de tinacos y artículos para el

cuidado y mantenimiento del agua en México.

Se definirá la problemática principal, que tiene actualmente la empresa, mediante un proceso de

recolección de datos y diagnóstico apoyados en herramientas estadísticas y de ingeniería para

poder proceder a generar una propuesta razonable que de soluciones prácticas, objetivas y

realistas que minimicen las actuales dificultades y en un tiempo razonable las erradiquen por

completo.

El presente documento es una compilación de la información que proporciono y se midió en la

empresa después de presentar los alcances del mismo con la Gerencia Nacional de Calidad y ser

aprobados por ellos además de autorizados. Consta de 6 capítulos titulados:

1. Marco Metodológico, donde se especifican objetivos, hipótesis, las técnicas e instrumentos

de medición y la justificación.

2. Antecedentes Históricos, donde se desarrolla la historia de la empresa, los datos

generales, misión, visión, valores, política de calidad, objetivos de calidad y estructura

orgánica.

3. Marco Teórico y Referencial, donde se abordan las herramientas de la calidad, cadena de

valor, mapeo de proceso, auditorías de calidad y el método de 5 ‘S.

4. Normalización, donde se presenta las diferentes Normas que fueron caso de estudio.

5. Diagnóstico de Rechazo de Producto Terminado por Fisuras Burbujas y Poros, donde se

presenta la situación actual de la empresa, problemática, análisis de la información

otorgada, la normatividad y finalmente el diagnóstico.

6. Propuesta de Mejora para la Disminución de Rechazo en Producto Terminado por Fisuras

Burbujas y Poros, en donde finalmente se desarrollan las áreas de oportunidad para la

mejora del proceso, la propuesta, mapa de proceso, cadena de valor y la aplicación del

método de 5 ‘S.

Finalmente se presentan las Conclusiones en donde se muestra de manera sintética las

situaciones enfrentadas por la empresa y la proyección que tenga con respecto de nuestra

propuesta, así como la bibliografía y los anexos que surgieron durante la investigación.

ii

1

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1 Problemática

Actualmente la problemática principal que tiene la empresa es la siguiente:

“Existe una cantidad considerable de rechazo en producto terminado por fisuras, burbujas y poros”.

Dicha problemática genera grandes cantidades de devoluciones de producto de rechazo, que

repercute directamente en las ganancias de la empresa, ya que esta mantiene una política, de no

manejar producto de segunda mano y, por lo tanto, todo producto rechazado debe de ser triturado.

Por estas razones la empresa se ve en la necesidad de buscar alternativas de solución para

mantener sus márgenes de ganancia y un estándar de calidad que proporcione seguridad y

garantice la preferencia de nuestros clientes finales.

Todo lo anterior se refleja en el mantenimiento del liderazgo en el ramo de los contenedores de

agua ya que sin atención a la problemática principal, la empresa corre el riesgo de perder gran

parte de las utilidades que genera reproduciendo pedidos así como de materia prima que no puede

ser reprocesada ni recuperada.

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo General

Proponer un proyecto documentado y sistematizado del proceso de fabricación de tinacos, que

ayude a la disminución del rechazo interno y externo de producto terminado generado por fisuras,

burbujas o poros, y que el mismo cumpla con las especificaciones técnicas que indica la Norma

NMX-374-ONNCCE-2007 así como con los parámetros y estándares de calidad de la empresa.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Recolectar la información con la que cuenta la empresa con respecto al producto.

• Analizar la información obtenida utilizando herramientas estadísticas tales como diagrama

de Ishikawa, lluvia de ideas, diagrama de Pareto e Histograma.

2

• Estudiar la norma y determinar el grado de cumplimiento que tienen el producto conforme a

ésta.

• Proponer un sistema funcional, documentado, claro y preciso que logre la disminución de

los problemas actuales de calidad en los tinacos.

• Proponer un sistema documentado que ayude a la certificación de la línea de tinacos

respecto de la norma NMX-374-ONNCCE-2007.

1.3 Hipótesis

En función del análisis de la información obtenida pretendemos demostrar que la sistematización

y documentación adecuada del proceso de fabricación de tinacos, nos llevará a la mejora y al

cumplimiento de los estándares requeridos por la normatividad que rige la producción de estos y

por consiguiente la disminución de rechazo de producto terminado.

1.4 Técnicas e Instrumentos de Medición

Para el desarrollo de la investigación se utilizaran diferentes técnicas e instrumentos de medición.

En principio se buscará recabar toda la información que la empresa nos pueda proporcionar como

resultados de auditorias, catálogos de fallas, formatos de rechazo, estadísticas de rechazo y toda

la información que la empresa nos pueda proporcionar. Posteriormente habrá que dividirla,

organizarla, jerarquizarla y evaluar si es suficiente para el desarrollo de nuestra propuesta.

A continuación se procederá a hacer una investigación de campo para determinar las cualidades

que tienen los tinacos y se realizará un cuadro comparativo respecto de las necesidades que

marca la norma para el producto. Así mismo se hará un análisis de los materiales con todas sus

propiedades físicas y químicas para determinar el grado de cumplimiento que tengan estos

reflejándolos en nuestro producto terminado.

En dicho estudio se determinará el grado de cumplimiento de las especificaciones que tienen los

tinacos y sus materiales respecto de la norma y la repercusión que tendrán dichas especificaciones

en el diagnóstico.

Se revisarán las cualidades del tinaco haciendo pruebas destructivas, en tinacos que no hayan

sido terminados correctamente y que no vayan a salir al mercado, tales como pruebas de impacto,

3

de elasticidad, etc., o en su defecto se tomarán los resultados de las pruebas que se hayan

realizado previamente en la empresa y que sean útiles para nuestro estudio.

También se realizarán pruebas no destructivas como ultrasonido o inspecciones visuales para

determinar fallas tales como transparencias, fisuras o poros.

Con esto determinaremos si la problemática que enfrentamos es resultado de material, proceso o

mal manejo del producto terminado y la medida en que dichos factores están afectando las

propiedades físicas del producto.

Una vez terminado el proceso de diagnóstico del producto terminado deberemos entrar a planta y

comenzar a hacer un estudio de tiempos y movimiento que nos permita definir el proceso

productivo desde la recepción y origen de la materia prima hasta la salida del producto terminado.

Esto se realizará con el fin de determinar todos los factores que intervienen en el proceso de

manufactura del tinaco y poder ver asertivamente cuales son los factores de mayor riesgo para el

producto, así como las áreas críticas de proceso.

1.5 Justificación Hoy en día todas las empresas se enfrentan a la constante competencia y aún más cuando su

razón de ser se relaciona profundamente con una necesidad básica de cada uno de los seres que

habitamos el planeta. Esto genera un compromiso muy fuerte de las empresas dedicadas a este

ramo a brindar bienes y/o servicios con la más alta calidad en todos los aspectos, es decir, no sólo

cumplir con la normatividad especificada que las instituciones de normalización solicitan para la

comercialización de los mismos, sino el llegar más allá de las expectativas del cliente mediante la

consolidación de sus productos en los más altos estándares de calidad, así como la mejora

continúa de los mismos por medio de la investigación, innovación, desarrollo de nuevos productos

y tecnologías.

La empresa sobre la que basaremos nuestro estudio se ha consolidado a través del tiempo por ser

uno de los pioneros en México en la fabricación de productos para el cuidado y almacenamiento

del agua, sin embargo las nuevas tendencias y el crecimiento de las empresas competidoras ha

obligado a buscar la superioridad dentro del ramo, buscando otorgar en sus productos la seguridad

y confiabilidad necesarias para asegurar la satisfacción de sus clientes mediante el uso de

herramientas como la Calidad e Ingeniería. Esto no sería suficiente sin el respaldo que otorgan

organismos de certificación para sus productos ya que la fiabilidad de los clientes finales aumenta

considerablemente si los productos cuentan con el valor agregado que otorga la certificación de

producto.

4

Lo anterior justifica totalmente la preocupación de la empresa por la corrección de problemas de

calidad como los que tiene actualmente, que provocan un índice de rechazo elevado. Los

beneficios que se obtendrían cumpliendo con la norma colocará al grupo en la cima de la

competencia y le permitirá alcanzar un mayor segmento del mercado, logrando así el aumento de

sus ingresos y el crecimiento del mismo.

A continuación presentamos el diagrama de flujo de la investigación:

*Diagrama 1.1 Flujo de Investigación

5

CAPÍTULO II ANTECEDENTES HISTÓRICOS

2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1.1 Historia

A inicios del siglo XX las concentraciones urbanas y rurales en nuestro país crecieron, dando como

resultado que las fuentes habituales de abastecimiento de agua se alejarán y disminuyeran sus

caudales, con lo cual, aumento la demanda del líquido y comenzó a dificultarse su distribución,

surgió la inminente necesidad de contar en los hogares con sistemas de almacenamiento

comenzando así el uso de los tinacos.

Los primeros tinacos se manufacturaban de madera o de lámina, décadas mas tarde se

comenzaron a hacer de asbesto o cemento, presentándose e todos los casos problemas de

acumulación de moho, residuos, sedimentos, bacterias y otros elementos nocivos para la salud.

Ante este entorno, surge en el año de 1978 una empresa mexicana que con una gran visión inicio

la fabricación de contenedores para el almacenamiento, mantenimiento y el cuidado del agua.

Para el año de 1982, en México se presentaba una de las devaluaciones más fuertes que le ha

tenido. Fue en febrero del 82, cuando el dólar que estaba cotizado a 12,50, pasó inmediatamente a

25 y para diciembre ya tenía un valor de 100 pesos. A partir de allí, la situación general fue muy

grave, muy difícil.

Finalizaba el año 82 y con él, el sexenio del Presidente de la Nación, Lic. José López Portillo, y

para el comienzo del 83 la situación no podía ser peor, con 13 empleados, y sin pedidos

importantes.

Dada la situación se comprendió que había que buscar nuevos caminos y la empresa se empeño

en la búsqueda de mayor variedad de productos, nuevos diseños y trabajar con toda la creatividad

posible.

Se visitaron diversas empresas y se trato de convencer a los empresarios de que pudieran pensar

en un cambio a plásticos de algunos de sus productos tradicionales. Para ello se ofrecían

beneficios, como darles sin costo los moldes y muchas acciones más, todo con un fin de hacer

nuevas piezas.

6

A partir del año 83, hasta aproximadamente el 88, fue una etapa muy difícil en lo que respecta a la

inflación, se llego a tener hasta el 180 % de inflación al año, 15 % mensual, dónde los precios

había que subirlos una o dos veces por mes, ajustar permanentemente los salarios. Todo esto

enseñó al Grupo a vivir con ese tipo de problemas, pero también dio mucho tiempo para crear,

para probar y desarrollar.

En la fábrica, se tenían máquinas de Rotomoldeo elementales, donde había que mover

manualmente el mecanismo para subir y bajar el molde, tenía un pequeño motor que lo hacía girar,

pero en definitiva el proceso era manual. En la planta se empezaba a probar, con el fin de

desarrollar nuevas aplicaciones, pero se encontraban con un prejuicio de la cultura industrial,

dónde nadie aceptaba los cambios porque así se había determinado en su origen.

De allí comenzó un gran reto, el demostrar que todos esos “No se puede”, se convirtieran en “Si se

puede”.

Luego de un camino largo y tedioso, llegaron al año de 1988 con una variedad de productos más

interesantes, y de gran porte.

Uno de sus desarrollos más fuertes, fue el tinaco o tanque para 10 mil litros, en el año 1984, que

fue un logro muy importante incluso a nivel mundial, porque no cualquiera podía hacer una pieza

de ese tamaño. Para ese entonces, el mercado de tanques de almacenaje de agua, lo dominaba el

asbesto, fibra de asbesto con cemento, casi en monopolio por más de cuarenta años.

Se obtuvieron los primeros productos muy novedosos y de variados colores, pero se encontraron

con un rechazo natural en el mercado por varias razones, una de ellas era que el plástico para esa

época, tenía una imagen corriente, de provocó duradero, la gente pensaba que se iba a romper, o

calentaba el agua, o la deterioraba, etc.

Por otra parte, influyó en esta imagen negativa del plástico, la competencia, que era el asbesto en

ese momento, quién hablaba mal de ese producto recién utilizado en el mercado.

El Grupo se dio cuenta que no era el camino de choque directo, y prefirió salir del mercado por un

tiempo y pensar en una estrategia.

Si bien se sabía que ese rechazo natural era infundado y que había un ataque agresivo contra el

producto y contra el plástico en general, el único camino era demostrar a las autoridades y a los

distribuidores, que el producto era mejor de lo que querían hacer creer.

7

Sin embargo también se dieron cuenta que no era la competencia el único enemigo de sus

productos; sin conciencia de hacerlo, sus principales enemigos eran los propios fabricantes de

plástico, producto del desconocimiento de lo que era el moldeo rotacional.

Si una persona se acercaba a una fábrica de plástico, en otros procesos de fabricación, inyección,

soplado, extrusión, y preguntaba por la fabricación de un tanque de 500 litros o de mil litros en

plástico, o un material que no fuese atacado por el ácido sulfúrico o la soda cáustica, la respuesta

simplemente era “no existe proceso que pueda hacer una pieza más grande ya que en soplado

como mucho se pueden lograr bidones de 60 litros.”

Entonces y por desconocimiento, se transformaron en sus principales enemigos.

En ese lapso la empresa fue contactada por Anipac y cambió la historia. La asociación los buscó

para ofrecerles un posible negocio, ya que le habían solicitado un proveedor para forrar tambores

de 200 litros de metal, que le hacían aplicaciones de recubrimientos fenólicos para evitar la

corrosión. Entonces el Grupo era otra opción.

Para ello se diseñó una pequeña piel de 3,5 kilos de plástico, de milímetro y medio de espesor, no

había esfuerzo mecánico porque se llenaba y ajustaba en las paredes del metal, entonces

simplemente se recargaba el metal y de esa manera el problema fue resuelto. Gracias a esto la

empresa tuvo pedidos importantes anualmente y se dio un gran respiro.

Anipac invitó al grupo a participar en su agremiación, y el Grupo vio en ello una gran oportunidad,

pues se dio cuenta que ahí es el foro para conocer a los colegas del sector, hablarles de su

proceso, mostrárselos, y gracias a ello gano 400 promotores.

De ahí en adelante, quién buscaba un tanque, cualquier fabricante de plástico los recomendaba, y

así se logro mantener la empresa en esas épocas y empezar a crear un cierto prestigio.

Gracias a Anipac el Grupo descubrió que existía una norma oficial mexicana para el tinaco, pero

considerando el asbesto como su material, es decir, esa norma marcaba el cumplimiento de

condiciones tales como que fueran hechos con fibra de asbesto, que tenían que pesar por lo

menos 120 kilos, que el espesor de pared tuviera media pulgada, y referencias que no eran

adaptables al plástico.

En conjunto con otras asociaciones el Grupo propuso que se generasen normas que les

beneficiaran a las empresas de plástico, entonces para ello se creo un comité nacional de normas

y una división para la construcción dónde uno de esos productos era el tinaco.

8

Luego comenzó una odisea que duró cuatro años de reuniones semanales, con 22 instituciones en

la mesa de negociaciones, la Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología, Infonavit, Secretaría de

Salud, los fabricantes de asbesto, la fibra de vidrio, con demasiadas trabas en las negociaciones

pero firmes en la concepción de vencer obstáculos.

Por fin, cuatro años después se obtuvo la aprobación de la norma y para ello, finalizaron las

negociaciones haciendo una prueba de los productos disponibles en el mercado.

Ésta consistía en llenar los tanques con agua destilada y sacar muestras del agua cada 8 días,

cada 15, 22, 29 etc., y ver el deterioro que sufría. Al término de esta prueba resulto vencedor, y por

mucho, el plástico.

Esto permitió al Grupo salir en el año de 1989, con un producto aprobado, demostrado y

convenciendo a todo el mundo, ya que durante esos cuatro años, las mismas autoridades que

participaban se fueron convenciendo de las virtudes del producto. Aunque, a decir verdad, nadie

resulto más convencido que el Grupo en si, pues cuando se oficializó la norma, ya se tenían

moldes con las características que requería, con la identificación, la señalización y con todos los

detalles listos para comenzar a producir.

El Grupo lanzo en forma inmediata al mercado su producto, el cuál tuvo una demanda y un éxito

insospechado, ya que de un mercado que dominaba el asbesto con el 95% del total, un 4% lo tenía

fibra de vidrio y un 1% lámina galvanizada.

El primer año que salió el producto oficialmente, tomo rápidamente el 5% del mercado, lo que

represento quitar el mercado o desaparecer la fibra de vidrio. Luego, al año siguiente, consiguió un

20% del mercado, lo que quiere decir que le quitó como un 15% al asbesto, pero al ser una

industria pesada en su estructura no percibió el crecimiento del Grupo, y al siguiente año tomó más

del 50% del mercado, y recién allí, les empresas de asbesto, comenzaron a darse cuenta que algo

estaba pasando.

Pero el siguiente año, el Grupo ya había logrado la primera posición, es decir, había conseguido

mas del 90% del mercado y para cuando las empresas de asbesto reaccionaron solo conservaban

el 5% del mercado mientras que el Grupo tenia ya el 95%.

A partir de 1992 el Grupo empezó a crecer de manera considerable. Y fue tan notorio que

construyó a razón de una empresa por año, ya que de año de 1992 a 1998 abrió 7 empresas en el

país, que incluía naves industriales, instalaciones, maquinaria, moldes y todo lo necesario para su

funcionamiento óptimo.

9

Uno de los motivos para crear fábricas en otras zonas del país, fue el problema del tinaco, y de las

piezas de moldeo rotacional en general, ya que son piezas huecas, muy ligeras y su transporte

implica poco espacio en los remolques ya que en su mayoría solo es aire. Los costos de fletes eran

hasta el 25% del valor del producto, y al final, con las siete plantas estratégicas, el costo del flete

bajo hasta el 12 % del valor del producto, aunque siguió siendo alto, la importancia de estar cerca

de la localidad de consumo marco la diferencia.

Mejorar la calidad de vida de los mexicanos ha sido el objetivo primordial del Grupo, para ello, ha

tratado de mantener la calidad en cada uno de sus productos al estar fabricados en plásticos de

ingeniería y materias primas de primera calidad cuyas características brindan alta resistencia, bajo

peso, valores higiénicos entre otros beneficios intrínsecos y extrínsecos.

El Grupo se ha dedicado a la protección de la salud como objetivo primordial, ya que en su

evolución se ha consolidado como una empresa innovadora, vanguardista y exigente al mantener

los más estrictos estándares de calidad con el fin de satisfacer las necesidades, demandas y

exigencias del consumidor.

El liderazgo que este consorcio mexicano ha logrado se ha debido a la preferencia y confianza que

el consumidor ha puesto en todas las líneas de productos, avaladas con la tecnología desarrollada

en el Grupo y comparadas con los mejores productores en el mundo el sello del grupo se ha

convertido en una marca de confianza y funcionalidad.

El Grupo ha logrado con éxito su proyección internacional fundamentando el crecimiento y

desarrollo constante de sus productos en una cultura de calidad, cultura que exige la realización de

investigaciones tanto tecnológicas, para desarrollar nuevos y mejores materiales para sus

productos, como de mercados para consolidar nuevas soluciones o mejorar los productos

existentes.

La confianza ganada a lo largo de los años ha sido imperativa en la relación que el Grupo ha

entablado con el consumidor y para mantenerla se desarrollaron conceptos de alta seguridad,

higiene y salud, creando mejoras continúas de productos, procesos y tecnología como es el caso

de los plásticos AB Anti Bacteriales.

Alcanzar este nivel ha sido el resultado que se ha formado a base de trabajo, entrega, ética y

responsabilidad; además de cumplir con la misión fundamental de ofrecer las mejores soluciones

en el manejo y cuidado del agua y con una visión que se demuestra en cada una de sus acciones

para poder llegar a ser la empresa líder en tecnología para la preservación del agua con una marca

que inspire confianza y que sea sinónimo de calidad e innovación.

10

A lo largo de todos estos años, la misión se ha ido cumpliendo, pero el reto y compromiso que el

Grupo se ha fijado ha ido mas allá, ha buscado transformar y mejorar la calidad de vida de las

familias en todas las latitudes del territorio nacional e internacional.

El Grupo ha estado y sigue estando en todos los ambientes, climas, diferentes condiciones de uso

y en todos los casos mantiene su compromiso de respaldar con sólidas inversiones las exigentes y

crecientes necesidades de los diversos mercados.

Una gran demanda requiere de grandes soluciones por eso se ha invertido en varias plantas en

México, Centro y Sudamérica, actualmente el Grupo cuenta con plantas de producción en: México

DF., Lerma, León, Guadalajara, Monterrey, Los Mochis, Mérida, Veracruz, Guatemala, Argentina,

Perú, Brasil, Ecuador y en paralelo el Grupo ha desarrollado centros de distribución en Morelia,

Tampico, Chihuahua, Tuxtla Gutiérrez, Oaxaca, Hermosillo, Villa Hermosa, Mexicali y Ecuador, así

como también una red de más de tres mil distribuidores directos capaces de surtir eficientemente

sus productos en todos los terrenos comerciales donde operan.

Con la experiencia acumulada a lo largo de 30 años y bajo la disciplina de mejoras continuas el

Grupo ha incorporado líneas de productos con diversos usos y beneficios en el cuidado y manejo

del agua que significan soluciones integrales.

2.1.2 Datos Generales

Nombre de la empresa: Grupo Rotoplas SA. De CV.

Domicilio: Anáhuac #91 Col El Mirador, Del. Coyoacán, México DF.

Tel. (55) 54832950

Responsable: Ing. Faustino Zarate Carranza, Gerente Nacional de Calidad.

1 Planta Anáhuac, Primer planta creada desde la conformación del grupo Rotoplas

11

2.2 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

2.2.1 Misión

El compromiso del Grupo a través de los años ha sido el de cumplir con los requisitos y exigencias

del consumidor, mejorar continuamente sus productos y ofrecer el valor agregado que proporciona

mantener altos estándares de Calidad, siempre enfocando y considerando la siguiente misión

como grupo:

“QUE LA GENTE TENGA MAS Y MEJOR AGUA”.

2.2.2 Visión

Ser el líder absoluto en tinacos y cisternas generando productos estrella en nuestras líneas de

filtros, tubos, bombas, biodigestores y accesorios, soportando nuestro éxito en la innovación,

productividad, calidad y servicio.

Lograr implantar un modelo empresarial eficaz para ser replicado en otros países, de modo que

logremos la supremacía de nuestras marcas a nivel Latinoamérica.

2.2.3 Valores

• Cuidar, conservar y preservar el agua.

• Buscar, mediante la innovación, nuevos caminos para mejorar la calidad del agua y así

preservar la salud de la población.

• Ofrecer los productos de más alta calidad que cumplan con las necesidades de su cliente.

2.2.4 Política de Calidad

“Somos un equipo que día a día nos esforzamos en proporcionar servicio y productos, que logren

la plena satisfacción de nuestro cliente”.

2.2.5 Objetivos de Calidad

• Cumplimiento del presupuesto de Ventas

12

• Cumplimiento de presupuesto de EVITDA

• Cumplimiento de cartera

• Cumplimiento del programa de actividades calidad en el servicio

• Porcentaje de rechazo interno

• Porcentaje de rechazo externo (total)

• Cumplimiento de pedidos perfectos

• Cumplimiento de acuerdos de comité de Calidad

2.2.6 Estructura Orgánica.

El siguiente esquema esta dado en función de lo que la empresa lo estas manejando y así es como

trabaja actualmente. Es por esto que la información obtenida de la empresa tiene cierta implicación

en el desarrollo del proyecto.

.

*Organigrama de Estructura Organizacional 2.1

13

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL

3 .1 CALIDAD Para llegar a sostener conceptos y definiciones útiles para nuestra investigación será indispensable

saber cuales fueron los antecedentes, precursores y pioneros desde que se tiene cuentas en la

historia así como sus aportaciones más importantes para poder entender y empatar los conceptos

que la teoría nos señala y los que se aplicaran a la propuesta de disminución en rechazos.

Al remontarnos al año de 1945 justo en el fin de la segunda guerra mundial. Japón tiene fama de

producir productos baratos pero malos; debido a esto el gobierno propone cambiar la imagen y

fabricar productos baratos y de buena calidad es por eso que en el año de 1946 se crea el JUSE

cuyo significado se deriva en Japonés se refiere a la Organización Japonesa de Científicos e

Ingenieros, organización de la cuál seria parte el matemático norteamericano Edwards Deming

donde imparte conferencias y cursos dentro de ellos de lo más importantes el de “Control

estadístico del Proceso” y “Control de Calidad e Investigación de Mercados” tanto a ingenieros

como a altos directivos de empresas Japonesas, inclusive se constituye el Premio Deming por

honrar a las compañías Japonesas que desarrollaban exitosamente actividades de control de

calidad en toda la organización.

Por otro lado surge en el año de 1951, el llamado padre de la calidad Joseph M. Juran, quien

publicó su primer trabajo referente a la calidad el cual llamo Manual de control de Calidad, de esta

manera es como el Ingeniero Rumano visita años más tarde Japón para dar la conferencia

“Administración de la calidad” destacando la participación del elemento humano; también

acentuando aportaciones de mismos japoneses como el Doctor Kaoru Ishikawa fundador de la

JUSE el cual contribuyo en la teoría de la administración de la calidad, en occidente mejor

conocido como el creador del diagrama de causa y efecto denominado en ocasiones diagrama de

pescado todo esto impulso la importancia de la calidad y el eco que empezaba a tener en Japón

además de empezar a tener un mayor número de personas interesadas por el tema de calidad por

que involucraba como ninguna otra disciplina desde directivos de la empresa hasta el trabajador de

más bajo rango dentro de las organizaciones.

Ya para el año de 1960 se desarrollan conceptos como el de “Control de la Calidad Total” descrito

por el Dr. Feigenbaum o “Cero Defectos” iniciado por Philip Crosby implementado en Japón como

un estándar de desempeño no como un programa, así los grupos de estudio adquieren mayor

fuerza y se exponen en medios de televisión y radio; también se edita el libro de “Control de

Calidad para Supervisores” apareciendo en la revista mensual donde además de darle más auge

14

surge la idea de oficializar este procedimiento con el nombre de Círculos de Calidad que para el

año de 1967 el Dr. Juran escribe su artículo “El fenómeno de los Círculos de Calidad”.

Debido a todos esto precursores de la calidad y llevando un exitoso camino de resultados reales en

empresas de todo tipo, no importando su ramo industrial, surge en el año de 1970 el concepto

“Control de la Calidad” en Japón produciendo artículos de excelente calidad y son conocidos a

nivel mundial, haciendo el actual líder industrial y económico de la segunda mitad del siglo XX.

Para el año de 1980 el CTC ingresa a México a través de empresas como Gillette, Ericsson, Kay,

Champion y algunas industrias automotrices.

3.1.1 Conceptos

Dentro del marco teórico de nuestro proyecto es importante desarrollar la evolución y el

entendimiento desde las primeras civilizaciones hasta nuestros días lo cual conlleva al

conocimiento no solo de lo que sabemos actualmente que es calidad así pues se divide en

diferentes etapas.

1ª Etapa de la Calidad

Características de la época 1800-1900 estados libres soberanos, ilustración el nacionalismo, el

socialismo. Liberalismo europeo. Revolución Industrial, producción en serie, explosión de nuevos

productos, manufacturas y necesidades de la época, la economía de gira alrededor de diversas

corrientes de pensamiento. La inspección al 100% es la actividad principal relacionada con la

calidad, división del trabajo, aparecen los primeros instrumentos de medición sin una organización.

Liderazgo: Frederick Taylor, Henry Farol – “Control de la Calidad Visual”


Características de la época 1930-1950 compañías sólidas con operaciones en diferentes países

manufacturando productos que ahora son una necesidad básica (crean necesidades). Empresa

familiar se transforma en una organización científica donde expertos profesionales gestionan.

Control estadístico se reconoce la variación en cualquier proceso, industrial, el tema de la calidad

se aborda desde la perspectiva de la teoría de la probabilidad y la estadística.

2Liderazgo: W.A. Shewart, Kaoru Ishikawa – “La variación es el resultado de la

casualidad“www.wikilearning.com/monografia/consideraciones_teoricas_y_experiencias_en_el_analisis_y_mejoras_de_los_procesos-

definicion_de_proceso/12497-2

15


Características de la época 1950-1970 dos bloques militares definidos en el bloque capitalista la

competencia por el poder económico es una estrategia declarada, extender el mercado a través de

sus compañías, la comunicación masiva es el medio común para hacerse llegar al consumidor y su

uso es irresponsable. El aseguramiento de la calidad; los métodos estadísticos sugieren la mejora

de la calidad la cual no se logrará sin el involucramiento de todos.

Liderazgo: Philip Crosby, Edward Deming, Joseph Juran, Arman Feigenbaum – “El desperdicio

justifica la mejora de la calidad”.


Características de la época 1970-1999, la Globalización es el tema con un solo bloque militar, la

caída del Socialismo el fin de la Guerra Fría. Ahora el objetivo es destacar acercándose a la

realidad del consumidor pues la diversificación de marcas es tan grande y el uso de los productos

tan similar que la opción es distinguirse. La calidad es la estrategia. Para distinguirse en los

mercados la calidad y el precio son dos factores de compra, la gestión de la calidad o la calidad

total son estándares de las empresas mas distinguidas.

Liderazgo: ISO “El personaje es gestión de la dirección, a través de la planeación, hacer, verificar y

actuar los proceso.


Características de 1990 – 2000, una sociedad mucho más exigente que con mayor apertura

muestra sus preferencias ahora el individuo es quien marca la tendencia de los consumidores si es

capaz de proponer algo que sea lo suficiente atrevido o rompa los paradigmas y mapas mentales.

La reingeniería; reinventar los negocios los proceso y sistema. La teoría del valor en los procesos

de decisión es la clave.

Liderazgo: Hammer Champy – “Lo fundamental y el rediseño radical, alcanzar mejoras

espectaculares en medidas criticas”


El siglo XXI.- La sociedad esta inmersa en el desarrollo de la información, el valor más grande que

depositó la sociedad se encuentra en los proceso creativos, desarrollar nuevos y mejores

16

productos y alternativas de servicio “Vender emociones”. Generación del conocimiento; “la calidad

se orienta a desarrollar el capital intelectual de la empresa”.

Liderazgo: Jon Jack Nora.- Desarrollar liderazgo, liderazgo efectivo, planeación estratégica mejora

continua, mejora en el corto plazo y desarrollar la fuerza del trabajo.

Gracias a estas definiciones podemos decir que la calidad le podemos dar varios significados

desde su perspectiva como producto o usuario e incluso el valor que este tiene en si lo podemos

englobar en el producto que tiene muchos factores en su producción para ofrecer al consumidor lo

que realmente necesita del producto para satisfacer sus necesidades.

Sin embargo algunas definiciones nos ayudan a aterrizar el significado de calidad como las

siguientes:

• Definición del ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos”

• Crosby:”Calidad es cumplimiento de requisitos”

• Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

• Feigenbam: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.

• Taguchi: “Calidad es la menor perdida posible para la sociedad”.

• Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.

• Shewart:”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:

dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se

ofrece).

En conclusión podemos decir la calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar

satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las

expectativas. También podría definirse como cualidad innata, característica absoluta y

universalmente reconocida, aunque, en pocas palabras calidad es hacer las cosas bien a la

primera, es decir, que el producto salga bien al menor costo posible. Es el resultado de una actitud

enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecución talentosa.

17

3.1.2 Herramientas de la calidad

3.1.2.1 Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es una gráfica de barras para datos de conteo. Presenta la frecuencia de

cada conteo en el eje vertical y el tipo de conteo o clasificación sobre el eje horizontal. Siempre

reglamos los tipos de conteo en orden descendente de frecuencia u ocurrencia; esto es, el tipo

que ocurre con mayor frecuencia esta a la izquierda. Seguido por el tipo que ocurre con la

siguiente mayor frecuencia, y así sucesivamente.

El diagrama de Pareto recibe ese nombre por el economista antes citado, que especulo que ciertas

economías la mayor parte de la riqueza la poseía una minoría de las personas. En datos de

conteo, el "principio de Pareto" ocurre con frecuencia, y esa es la razón del nombre del diagrama.

Los diagramas de Pareto son muy útiles en el análisis de datos de defectos en sistemas de

manufactura.

Ejemplo:

Construir el diagrama de Pareto de los defectos en elementos estructurales en puertas. Durante

una jornada laboral el equipo de control de calidad decidió hacer un conteo de los defectos que se

presentaban en los elementos estructurales para puertas que se manufacturaban dentro de la

empresa recabando los siguientes datos:

Clave Defecto Cantidad Porcentaje Porcentaje acum.

a) Fuera de perfil 30 37 % 37%

b) Piezas desordenadas 21 26 % 63%

c) Agujeros/ranuras

perdidos

6 7 % 70%

d) Fuera de secuencia 6 7 % 78%

e) Partes no lubricadas 5 6 % 84%

f) Piezas con rebabas 5 6 % 90%

g) Abolladuras/Picaduras 4 5 % 95%

h) Otros 4 5 % 100%

*Tabla 3.1 Datos y porcentajes utilizados para el desarrollo del Diagrama Pareto

18

Subsecuentemente se realiza el diagrama de barras antes citado:

-10%

10%

30%

50%

70%

90%

110%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Fuer

a de

perf

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Piez

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Pica

dura

s

Otr

os

%

ACUMULADO

FRECUENCIA

DEFECTOS

DEFECTOS EN ELEMENTOS ESTRUCTURALES EN PUERTAS

*Gráfica 3.1 Explica el Diagrama de Pareto

Obsérvese cómo el diagrama de Pareto pone de relieve que relativamente pocos defectos son

responsables de la mayor parte de los defectos observados en la pieza. El diagrama de Pareto es

una parte importante de un programa de mejoramiento de la calidad porque permite que

administradores e ingenieros enfoquen su atención a los defectos críticos en un producto o

proceso. Una vez que se identifican estos defectos críticos, deben desarrollarse e implantarse las

acciones correctivas para reducir o estimar dichos defectos.

Lo anterior es más fácil de hacer cuando nos aseguramos de estar atacando un problema legítimo,

pues es mucho más sencillo reducir o eliminar defectos que ocurren con frecuencia que aquellos

que se presentan en raras ocasiones.

3.1.2.2 Histograma El histograma es una gráfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de

datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.

El histograma permite que de un vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un

producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de mejora.

La correcta utilización del histograma permite tomar decisiones no sólo con base en la media, sino

también con base en la dispersión y formas especiales de comportamiento de los datos. Su uso

cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los datos y los hechos

objetivos.

19

Construcción de un histograma

Para decidir correctamente y detectar posibles anormalidades en los datos se procede a lo

siguiente para construir un histograma:

• Paso 1. Determinar el rango de datos. La diferencia entre el dato máximo y el dato mínimo.

• Paso 2. Obtener el número de clases (NC) o barras. Ninguno de ellos es exacto, esto

depende de cómo sean los datos y cuantos sean. Un criterio usado es del número de

clases, debe ser aprox. Igual a la raíz cuadrada del número de datos.

• Paso3. Establecer la longitud de clase (LC).Se establece de tal manera que el rango

pueda ser cubierto en su totalidad por NC. Una forma directa de obtener la LC es

dividiendo el rango entre el numero de clases, LC= R/NC.

• Paso 4. Construir los intervalos de clase. Resultan de dividir el rango (original o ampliado)

en NC e intervalos de longitud LC.

• Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. Se cuentan los datos que caen en cada

Intervalo de clase.

• Paso 6.Gráficar el histograma.

Se Gráfican en barras, en las que su base es el intervalo de clase y la altura sean las frecuencias

de las clases.

Interpretación de un histograma.

Lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamientos

especiales será una información valiosa. Observándolo se pueden contestar varias preguntas

tales como:

• ¿Hay un comportamiento simétrico?, ¿Hay Sesgo?, ¿Hacia que lado? Para esto basta que

se observe la forma del histograma; cuando es resultado de una muestra grande, hay un

sesgo significativo pude ser que haya algún problema, como calentamiento de los equipos

o instrumentos de medición descalibrados.

• ¿Esta centrado el proceso? Con un tamaño de muestra grande es muy fácil ver mediante

un histograma si un proceso esta centrado o no, ya que basta observar la posición del

cuerpo del histograma respecto a la calidad optima y a las especificaciones, si no esta

centrado la calidad que se produce no es adecuada.

• ¿Hay acantilados? Las posibles causas que motivan la presencia de acantilados están: un

lote de artículo previamente inspeccionados al 100% donde se excluyo a los artículos

20

que no cumplen con alguna medida mínima o que exceden una medida máxima,

problemas con el equipo de medición y errores en la inspección. Un acantilado es anormal

y debe buscarse la causa del mismo.

• Estratificación. Cuando se obtienen datos que proceden de diferentes maquinas,

proveedores u operadores, se hace un histograma por cada fuente y así se podrá

encontrar la máquina o proveedor más problemático.

Ejemplo:

A una fabrica de envases de vidrio, un cliente le está exigiendo que la capacidad de cierto tipo de

botella sea de 13 ml., con una tolerancia de más menos 1 ml. La fábrica establece un programa de

mejora de calidad para que las botellas que se fabriquen cumplan con los requisitos del cliente.

Muestreo= 11,12,13,12,13,14,14,15,11,12,13,12,14,15,11,12,16,16,14,13,14,14,13,15,15

• 1. Rango: 16 –11 = 5

• 2. Ö25 = 5

• 3. 5/5 = 1

*Tabla 3.2 Datos y porcentajes utilizados para el desarrollo del Histograma

*Gráfica 3.2 Explica Histograma

Clase Intervalo Frecuencia Frec. Relativa

1 11,12 3 0,12

2 12,13 5 0,25

3 13,14 5 0,25

4 14,15 6 0,24

5 15,16 6 0,24

TOTAL 11-16 20 1,00

01234567

11 12 13 14 15

F R E CU E N CI A

CAPACIDAD POR ESPECIFICACIÓN

GRÁFICA DE CAPACIDADES ENBOTELLA

21

3.1.2.3 Diagrama causa – efecto

Establece las relaciones existentes entre los efectos o características de la calidad y sus causas,

también denominadas factores. No sólo se limita a la detección de causas que originan la variación

de la calidad de las características, más bien se usan en cualquier situación en la que se desee

establecer la relación entre los factores y sus características.

La técnica

Paso 1 Decide sobre la característica de calidad que desees mejorar y controlar.

Paso 2 Traza una flecha gruesa dirigida hacia la derecha y escriba la característica de calidad a

controlar.

Paso 3 Anotar los factores principales que puedan estar causando el defecto usando para esto las

flechas – ramas dirigidas a la flecha principal. Se recomienda agrupar los factores principales

que causen la dispersión en los siguientes grupos:

• Métodos

• Máquinas

• Mano de Obra

• Materiales

• Medio Ambiente

• Mantenimiento

Paso 4 Sobre cada uno de los factores – ramas, anotar los factores detallados que pudieran

considerarse causas. Estos se verán como varas de árbol, anotar factores más detallados,

haciendo las varas más pequeñas.

Paso 5 Finaliza verificando que todos los motivos que causan dispersión estén incluidos en el

diagrama.

*Diagrama de Ishikawa 3.1

Barras

Máquina

Ancho de la

Garganta

Materiales

Mano de Obra Medición

Calibración

Equipo Control

Desgaste

Fatiga Comunicación

Personalidad F. Sup.

22

Interpretación del Diagrama Causa – Efecto

Detectar los factores o causas de la dispersión en las características de la calidad y en que

medidas las afectan:

• Si las causas se derivan de numerosos elementos complejos y no se tiene cuidado en

relacionarlos o clasificarlos el diagrama resulta demasiado complejo.

• Si en un diagrama solo se reúnen 5 ó 6 causas, aún teniendo la forma correcta no podrá

considerarse un diagrama satisfactorio.

• Se debe de tomar en cuenta lo siguiente:

a) No tome acciones hasta estar seguro de que esa es la causa más probable de la dispersión.

b) No tome acciones sobre varias causas al mismo tiempo.

• Existen tres tipos de diagrama:

a) Por causa de dispersión

b) Clasificación por flujo de proceso o tipo de proceso

c) Por enumeración de causas.

3.1.2.4 Hojas de verificación y/o registro

En el control estadístico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificación, ya que es

necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados

trabajos.

Se usan para verificar:

• La distribución del proceso de producción

• Los defectos

• Las causas de los defectos

• La localización de los defectos

• Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas

23

3.1.2.5 Cadena de Valor

¿Qué es el Mapeo de una Cadena de Valor?

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)

que se requiere para llevar un producto a través de los canales esenciales para hacer:

1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.

2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Valor agregado: Son todas aquellas operaciones de transforman el producto.

Valor no agregado: Son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna

transformación.

Por ejemplo:

Valor agregado: Pintura, ensamblado, soldadura, etc.

Valor no agregado: Inventarios, almacén, transporte, inspecciones.

La cadena de valor es simple: seguir un producto de la producción en la trayectoria de los

proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosamente una representación visual de cada proceso

en el flujo de material e información.

*Figura 3.1 Valor agregado

3.1.2.5.1 Objetivo de Cadena de Valor

Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se

encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado

por:

* Cadena de valor de los proveedores

* Cadena de valor de otras unidades del negocio

* Cadena de valor de los canales de distribución

* Cadena de valor de los clientes

24

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos

percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una

forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en

sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas

actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su

cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la

cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor

agregado y por los márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

- Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su

producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

- Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de los

recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico

(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de

infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,

asesoría legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa

para desempeñar las actividades generadoras de valor. Un mapa del estado actual muestra los

procesos de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el

cambio y para entender donde yacen las oportunidades de mejora.

Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece complejo, su construcción es fácil, llevado

en pasos lógicos. Las siguientes instrucciones e ilustraciones muestran como se construye un

mapa de estado actual.

Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia

de productos relacionados, que esencialmente use los mismos procesos y secuencias.

25

3.2 MAPEO DE PROCESOS

3.2.1 Definición de Proceso Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre

sí que, a partir de una ó varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos,

dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor

añadido.

Hay tres elementos importantes en un proceso:

• Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear información y

productos o servicios para el cliente.

• Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la

información y productos.

• Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de

acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.

*Figura 3.2 Diagrama de Proceso

Es importante considerar que nuestros consumidores son los clientes externos pero también

tenemos personas al interior de la empresa que requieren ser atendidos y satisfacer sus

necesidades, específicamente en la necesidad de información y procesos.

Se debe considerar a los departamentos como clientes internos siempre, cumplir con sus

requerimientos y especificaciones para disminuir los problemas, quejas y devoluciones de los

clientes externos. 2El diagrama 3.2 es la base de la cual será herramienta de proyecto para nuestro análisis de la problemática.

R E Q U E R IMIE N TO

Entradas Proceso Salidas

26

Otra parte importante son los procedimientos claros y bien establecidos, de esa manera podemos

definir cuando una etapa del proceso es responsabilidad de un departamento y cuando pasa a ser

de otro, lo que nos ayuda a atender correctamente a nuestros clientes internos.

Se puede definir que:

Cliente externo Organización o individuo que recibe un producto o servicio de una

compañía.

Cliente interno Departamento o individuo dentro de una compañía que depende de otros

para satisfacer al cliente externo. *Tabla Concepto de Cliente

* Diagrama 3.2 Solicitud de Requerimientos del Cliente

3.2.2 Clasificación de los Procesos Una forma fácil de entender procesos para todo el personal de la empresa, es mediante el diseño

de un mapa de procesos, que represente la situación particular o propia de la organización y donde

primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar

las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y

requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se desconocen las necesidades

de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.

Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una organización,

pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es aplicar el enfoque por

procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de “derecha a izquierda”, es decir, de

C L I E N T E

CLIENTE

R E Q U E R I

M I E T O S

S A T I S F A C C I O N

VV EE NN TT AA

SSEERRVVIICCIIOO PP OO SS TT

VVEENNTTAA

EE NN TT RR EE GG AA

EE JJ EE CC UU CC II OO NN

CC OO MM PP RR AA

DD II SS EE ÑÑ OO

Desempeño-Retroalimentación

Producto y/o Servicio

27

identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto

identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe

hacer en perfecta coherencia con la misión de la empresa. Este gráfico sirve de base para

determinar cuáles son los procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus

clientes:

*Figura 3.3 Enfoque por Procesos

El diseño en sí mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que

lo realizan. Por lo tanto existen múltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de

vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de éstos para obtener los

productos y servicios que se entregan a los clientes externos.

A continuación se muestran ejemplos de Mapeo de Procesos de distintos autores:

*Figura 3.4 Clasificación de los Procesos

28

*Diagrama 3.4 Clasificación de los Procesos

3.2.3 Importancia del Mapeo de Procesos

El mapeo de procesos facilita mejorar la calidad de las gestiones de la empresa así como sus

resultados financieros. Mapear es la base del Rediseño de Procesos, es la reorganización de las

actividades que hoy realizamos para fortalecer las que generan valor, reducir las que no agregan

valor pero son necesarias y eliminar las que no genera valor (desperdicio).

3.2.4 Objetivos del Mapeo de Procesos Mejorar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad para lograr resultados espectaculares

en las medidas de desempeño críticas, tales como:

1. Mejorar Ingresos, reduciendo costos y gastos.

2. Optimizar el uso del capital de trabajo, aumentando el nivel de satisfacción de los

colaboradores.

3. Administrar integralmente los riesgos.

4. Incrementar la Calidad Percibida subiendo el nivel de servicio al cliente.

29

3.2.5 Ventajas del Mapeo de Procesos en la Organización

Los más significativos son los siguientes:

• Identificar la secuencia lógica de las actividades o tareas que conforman un proceso.

• Comprender claramente como están interconectadas las actividades de los procesos y

donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.

• Identificar rápidamente las actividades que agregan o destruyen valor en los procesos.

• Identificar los roles y responsabilidades del personal que participa en cada uno de los

procesos.

• Diferenciar los procesos clave del negocio, de los procesos habilitadores o de apoyo,

facilitando además la priorización de los mismos de acuerdo a la estrategia.

• Facilitar la identificación de los riesgos y los puntos de control en los procesos.

• Facilita la toma de tiempos de ciclo en los procesos, ya que se tienen claramente

identificadas todas y cada una de las actividades que conforman el proceso.

El mapeo de procesos, facilita el análisis e identificación de oportunidades de mejora en los

procesos actuales y por consecuencia lógica facilita también el rediseño los mismos. En este

sentido el mapeo de procesos es una técnica para examinar los procesos y determinar dónde y

porqué ocurren fallas o desviaciones importantes.

La respuesta es aplicar siempre un enfoque de procesos, entendiendo que la organización es

como un rompecabezas en donde cada pieza (proceso) interactúa con otras piezas.

Para armar el rompecabezas de la organización, será necesario primero analizar la interrelación

existente entre las unidades de negocio, para posteriormente estudiar la interacción de los

procesos que las conforman y por último detallar la secuencia lógica de las operaciones o

actividades que integran un proceso o subproceso.

3.2.6 Identificación del proceso

• Nombre del Proceso.

• Nombre y cargo del responsable del Proceso: Asignación del personal que se encuentra a

cargo de dichas funciones.

• Área en la que opera el Proceso: Asignación del espacio donde se lleva a cabo el Proceso:

• Objetivo del Proceso. Resultado concreto que se desea o se necesita lograr dentro de un

período específico.

30

• Misión del área en que opera el Proceso: Razón principal del área para la cual fue creada,

es su labor especial que se propone lograr a cierto periodo de tiempo.

• Visión del área en que opera el Proceso: Es la capacidad de ubicar al área en un futuro y

que esta cubra con la demanda que se requiera.

• Objetivo del área en que opera el Proceso: Es el resultado que se espera obtener y hacia

el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos del personal que conforma esta área.

• Funciones con las que se relacionan las actividades del Proceso: Son acciones preparadas

para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio a fin de alcanzar los objetivos del

proceso.

• Programas que realiza el área donde interactúa el Proceso: Son planes que comprenden la

asignación de funciones y recursos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de

cada una de las etapas de operación.

• Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso: Son reglas

precisas que regulan una situación en particular.

Nombre del Proceso: Nombre y Cargo del Responsable del Proceso:

Área en la que Opera el Proceso: Objetivo del Proceso:

Misión del Área en que Opera el Proceso:

Visión del Área en que Opera el Proceso:

Objetivo del Área en que Opera el Proceso:

Funciones con las que se Relacionan las Actividades del Proceso:

Programas que Realiza el Área en donde Interactúa el Proceso:

Normatividad que Regula las Funciones del Área en donde Interactúa el Proceso:

*Tabla 3.3 Identificación de proceso

31

Para que los procesos funcionen adecuadamente, deben de intervenir en las organizaciones el

Proceso Cultural formado por los siguientes subsistemas:

• Subsistema Psicosocial: Está compuesto por individuos y grupos en interacción, dicho

subsistema está formado por la conducta individual, la motivación y las relaciones entre los

miembros y los sistemas de influencia.

• Subsistema Técnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas

y actividades, incluyendo las técnicas usadas para la realización de los procesos.

• Subsistema Administrativo: Relaciona a la organización con su medio y establece los

objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la

estructura y el establecimiento de los procesos de control.

ENTORNO EXTERNO

PERSONAS AFECTADASPOR LOS RESULTADOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS CULTURALES

VISIÓN

MISIÓN

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

PROCESOS

RESULTADOS

ACTITUDES COMPORTAMIENTOS

NORMAS

VALORES

INFORMACIÓN

*Figura 3.5 Ciclo de identificación del proceso

32

3.2.6.1 Mapeo Primer Nivel

El diagrama de mapeo a primer nivel muestra a los subprocesos como se encuentran relacionadas

las actividades administrativas y operativas, así como la asignación del área donde se llevan acabo

estos y describiendo las actividades principales desde el inicio hasta el final del proceso.

*Diagrama 3.3 Mapeo de Primer Nivel

3.2.6.2 Mapeo de Segundo Nivel Se utiliza para describir las actividades de cada área que interactúa en el proceso, considerando

un tiempo de duración para el desarrollo de dichas actividades.

*Diagrama 3.4 Mapeo de Segundo Nivel

ÁREAS

Área de Producción

Adm

inistra

tivo

Ope

rativo

Integración Ope

rativa y Adm

inistra

tiva

ÁREAS

ÁREAS

Descripción de

actividades

operativas

Descripción de

actividades

operativas

Descripción de

actividades

operativas

Descripción de

actividades

operativas

Descripción de

actividades

operativas

Descripción de

actividades

operativas

Nom

bre

del P

roce

soTi

empo

Área

Nom

bre

del P

roce

soTi

empo

Área

33

Nombre del Procedimiento: Área: Responsable:

Objetivo del Procedimiento:

Eliminar Agrega Valor Necesario

No. Resp. Actividad Símbolo Tiempo Si No Si No Si No

ControlInterno Decisión Observ.

Totales

% % Razón del Valor Agregado:

Días que dura el ciclo:

3.2.6.3 Mapeo a Tercer Nivel Describe de forma muy detallada cada una de las actividades que se llevan a cabo dentro de un

proceso, partiendo de dos principios, los que agregan o no agregan valor, argumentando si son o

no necesarios.

*Diagrama 3.5 de Mapeo de Tercer Nivel

Estos serian los tres niveles de mapeo de procesos que podemos realizar para la comprensión y

razonamiento de los procesos que estamos llevando; así como su ejecución y la detección de

focos rojos que pudiéramos detectar. 3.2.7 Diagrama de Proceso aplicado al Mapeo de Tercer Nivel Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,

dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su

naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal

como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.

Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar

las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Éstas se conocen

bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

Las siguientes definiciones cubren el significado de estas clasificaciones en la mayoría de las

condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos.

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas,

inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o

administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto

terminado.

34

Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal.

De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como

ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian

globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.

Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que indican el

diseño actual del producto.

Análogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un

diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué

áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento.

El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se

plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.

Actividad / Definición Símbolo

Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está planeando algo.

Transporte .-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección.

Inspección .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.

Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.

Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados.

Actividad combinada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.

*Tabla 3.4 Simbología Aplicada al Mapeo de Tercer Nivel

35

3.2.8 Matriz de Riesgo Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control, normalmente utilizada para identificar

las actividades (procesos y productos) más importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos

inherentes a estas actividades y los factores relacionados con estos riesgos. Una efectiva matriz de

riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, áreas, productos, procesos o

actividades.

¿Qué elementos deben considerarse en el diseño de una matriz de riesgo?

La administración de riesgos debe desarrollar un proceso para la “identificación” de las actividades

principales y los riesgos a los cuales están expuestas; entendiéndose como riesgo la eventualidad

de que una determinada entidad que no pueda cumplir con uno ó más de los objetivos

establecidos. Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar

las fuentes o factores que intervienen en su manifestación y severidad, es decir los llamados

“factores de riesgo o riesgos inherentes”.

El siguiente paso consiste en valorizar el riesgo en términos cualitativos o cuantitativos,

dependiendo de la importancia o disponibilidad de información: La valorización cualitativa se utiliza

cuando el riesgo percibido no justifica el tiempo y esfuerzo que requiera un análisis más profundo o

cuando no existe información suficiente para la cuantificación de los parámetros.

En el caso de riesgos que podrían afectar significativamente los resultados, la valorización

cualitativa se utiliza como una evaluación inicial para identificar situaciones que ameriten un

estudio más profundo. La evaluación cuantitativa utiliza valores numéricos o datos estadísticos, en

vez de escalas cualitativas, para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento,

procedimiento que definitivamente podría brindar una base más sólida para la toma de decisiones,

esto dependiendo de la calidad de información que se utilice.

Ambas estimaciones, cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el proceso del trabajo

de estimar la probabilidad de riesgo. Al respecto, debe notarse que si bien la valoración de riesgo

contenida en una matriz de riesgo es mayormente de tipo cualitativo, también se utiliza un soporte

cuantitativo basado en una estimación de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene

una mejor aproximación a la probabilidad de ocurrencia del evento.

En ambos casos la matriz de riesgos constituye una herramienta clave en el proceso de

supervisión basada en riesgos, debido a que la misma les permite efectuar una evaluación

cualitativa y cuantitativa de los riesgos inherentes de cada unidad de negocios o actividad

significativa y la determinación del perfil de riesgo de cualquier organización.

36

Así pues se muestra en la siguiente figura el tipo de matriz de riesgo que se utilizará:

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

10 20 30 40

*Figura 3.6 Evaluación de Riesgo

3.2.9 El desarrollo de Procesos a través de la Herramienta PEPSU

Para iniciar el desarrollo de procesos en una organización, se debe contar con las siguientes

premisas:

• La alta Dirección debe sentirse convencida y tomar compromiso para el cambio.

• Se requiere una labor de información y sensibilización en todos los niveles de la institución,

a efecto de lograr su involucramiento y participación.

• El proceso debe ser evaluado con acciones y responsabilidades claramente definidas.

• Es importante definir con precisión lo que se quiere cambiar para hacer factible la

obtención de resultados.

• El proceso debe ser sujeto de un seguimiento permanente y sus resultados evaluarlos

siempre.

• Las acciones de desarrollo administrativo deben atender criterios de incremento de

productividad, racionalidad de recursos así como la satisfacción del usuario final.

123

4

6

5 7

ALTO

MODERADO

BAJO

MODERADO

Mag

nitu

dde

Rie

sgo

37

El análisis y mejora de procesos se realiza a través de siete pasos:

1. Definir los límites del proceso

2. Observar las actividades del proceso

3. Recolectar los datos relativos al proceso

4. Analizar los datos recolectados

5. Identificar las áreas de mejora

6. Desarrollar las mejoras

7. Implementar y vigilar las mejoras

Para llevar a cabo análisis de procesos, se ha seleccionado la herramienta PEPSU, permitiendo

dirigir sus esfuerzos hacia el análisis e identificación de áreas de oportunidad en los procesos.

3.2.10 Diagrama de Bloque PEPSU Esta herramienta es útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que este

opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Las siglas PEPSU

representan:

Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y otros

insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno o externo.

Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en donde

invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen los

requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.

Proceso: Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, máquinas, personas, ambiente laboral y

mediciones) empleados para producir bienes o servicios. Es donde se convierten las entradas en

salidas.

Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser medibles, a fin de

identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida para

cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios.

Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

38

Esta herramienta nos permite:

• Conocer el comportamiento del proceso y sus límites, así como su relación con otros

procesos.

• La identificación de las áreas de oportunidad.

• La determinación del área o parte del proceso en donde se encuentran los problemas por

resolver.

• Detectar cualquier problema que obstaculice el proceso y conocer su impacto en el

usuario, así como los posibles cambios a realizar.

Un proceso puede subdividirse en subprocesos de menor tamaño o jerarquía; deben identificarse

los procesos generales y los específicos. Para el logro de los objetivos del proceso hay que

orientarse al proceso específico y desagregarlo cuando sea indispensable. El análisis de procesos,

considera la revisión del mismo en sentido inverso a la presentación del diagrama PEPSU

(Usuarios-Salidas-Proceso-Entradas-Proveedores) es decir, con un enfoque de calidad, se debe

iniciar con la columna de usuarios.

Para identificar a los usuarios del proceso prioritario, se recomienda enlistar a los usuarios actuales

y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si existen usuarios que

no han sido considerados.

El diagrama de bloques PEPSU se llena de la siguiente manera:

• En el encabezado de la hoja anotará invariablemente el nombre completo del proceso.

• La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de cada columna lo

siguiente: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario.

Proceso Fecha

Objetivo Alcance

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

PRINCIPALES EXPECTATIVAS DE LOS

CLIENTES

ESTÁNDARES DE SERVICIO ACTUALES

RENDIMIENTO ACTUAL DEL PROCESO

*Tabla 3.5 Hoja de trabajo para el diagrama de bloques PEPSU

39

3.3 AUDITORIAS DE CALIDAD

Organizaciones de todo tipo pueden tener la necesidad de demostrar su responsabilidad con el

sistema de gestión de calidad implantado (SGC) y la práctica asociada de Auditoría de Calidad se

ha tornado como una forma de satisfacer esta necesidad. La intención de estos sistemas es la de

ayudar a una organización a establecer y mejorar sus políticas, objetivos, estándares y otros

requerimientos de calidad.

Un conjunto de estándares de calidad han sido elaborados para guiar a las organizaciones,

auditores y sus clientes, en los principios comunes para la ejecución de auditorias de calidad.

3.3.1 Conceptos básicos

Criterio de Auditoría: Políticas, prácticas, procedimientos o requerimientos contra los que el auditor

compara la información recopilada sobre la gestión de calidad. Los requerimientos pueden incluir

estándares, normas, requerimientos organizacionales específicos, y requerimientos legislativos o

regulados.

Evidencia de Auditoría: Información, registros o declaraciones de hecho verificables. La evidencia

de auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa, es utilizada por el auditor para determinar cuando

se cumple con el criterio de auditoría. La evidencia de auditoría se basa típicamente en

entrevistas, revisión de documentos, observación de actividades y condiciones, resultados de

mediciones y pruebas.

Resultados de la Auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de auditoría recopilada

comparada contra los criterios de auditoría acordados. Los resultados de la auditoría proveen la

base para el reporte de la auditoría.

Equipo Auditor: Grupo de auditores, o un auditor individual, designados para desempeñar una

auditoría dada; el equipo auditor puede incluir expertos técnicos y auditores en practicas. Uno de

los auditores del equipo de la auditoría desempeña la función de auditor líder.

Auditado: Organización que se audita.

Auditor (Calidad): Persona calificada para realizar auditorias de calidad.

Auditoría de calidad: Proceso sistemático, documentado y de verificación objetiva para obtener y

evaluar la evidencia de la auditoría y determinar cuales actividades especificas, eventos,

condiciones, sistemas gerenciales, de calidad o información referente a estos aspectos, cumplen

con los criterios de auditoría, y la comunicación de los resultados de este proceso al cliente.

40

Auditor líder (calidad): Persona calificada para manejar y realizar auditorias de calidad.

Experto técnico: Persona que provee el conocimiento y la experiencia especifica al equipo auditor,

pero que no participa como un auditor.

La auditoría debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. El alcance es determinado por

el auditor líder en acuerdo con el cliente para alcanzar los objetivos. El alcance describe la

extensión y límites de la auditoría.

Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoría.

Ejemplos:

• Determinar la conformidad con los criterios de auditoría del SGC del auditado.

• Determinar cuando el SGC del auditado se ha implementado y mantenido apropiadamente.

• Identificar las áreas de mejora potencial.

• Evaluar el SGC de una organización cuando existe un deseo de establecer una relación

contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio empresarial.

Una auditoría de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y documentados.

La auditoría solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es opinión del auditor

líder que:

• Existe información suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoría.

• Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditoría.

• Existe una cooperación adecuada por parte del auditado.

3.3.2 Tipos de auditores El equipo auditor está formado por el auditor líder y los otros miembros del equipo, quienes pueden

ser auditores o expertos técnicos.

Para asegurar la objetividad del proceso de auditoría, sus resultados y cualquier conclusión, los

miembros del equipo auditor deben ser independientes de las actividades que auditan, deben ser

objetivos, y libres de tendencia o conflicto de intereses durante el proceso. El uso de miembros

externos o internos del equipo auditor está sujeto a discreción del cliente. Un miembro del equipo

auditor escogido dentro de la organización no debe ser responsable directamente del tema que se

está auditando.

41

Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinación apropiada de conocimientos,

habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de la auditoría.

Auditor líder

El auditor líder es el responsable de asegurar una conducta eficiente y efectiva de la auditoría

dentro de los alcances de la misma.

Adicionalmente, el auditor líder tiene las siguientes responsabilidades y actividades que cumplir:

a) Consultar y consensar con el cliente el alcance de la auditoría.

b) Obtener la información de respaldo relevante como ser los detalles de actividades,

los productos, los servicios, en la empresa y sus áreas de actuación, los detalles

de previas auditorias realizadas al auditado.

c) Formación del equipo auditor.

d) Dirigir las actividades del equipo auditor.

e) Preparar las comunicaciones.

f) Coordinar la preparación de los documentos y procedimientos detallados de

trabajo y reunir al equipo auditor.

g) Representar al equipo auditor en discusiones con el auditado, antes, durante y

después de la auditoría.

h) Realizar los informes de la auditoría para el cliente.

Auditor

Las responsabilidades y actividades del auditor deben cubrir:

a) Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente,

b) Recopilar y analizar las evidencias de auditoría que sean relevantes y suficientes

para determinar los resultados de la auditoría.

c) Preparar los documentos de trabajo.

d) Documentar los resultados individuales de la auditoría.

e) La redacción del informe de auditoría.

Como esta normalizado, a cada miembro del equipo auditor se le deben asignar tareas específicas,

o actividades por auditar.

Estas designaciones deben ser realizadas por el auditor líder, en consulta con los miembros del

equipo auditor correspondiente.

42

Responsabilidades del cliente y auditado.

a) Definir los objetivos de la auditoría,

b) Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditoría.

c) Aprobar el plan de auditoría,

d) Recibir el informe de la auditoría y determinar su distribución,

e) Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditoría, cuando sea

necesario.

f) Designar personal responsable y competente para acompañar a los miembros del

equipo auditor, para actuar como guías dentro de la empresa y para asegurar que

los auditores estén al tanto de los requerimientos de salud, seguridad y otros que

sean apropiados,

g) Proveer el acceso a las instalaciones, personal, información y registros relevantes

a solicitud de los auditores.

Alcances de la Auditoría

El alcance describe todo el sistema de gestión de calidad, procedimientos, y de todos los

apartados de la norma de calidad aplicada para la implantación del sistema así como la

información relativa a documentación legal y administrativa de la empresa por el equipo auditor, en

factores tales como la ubicación física, actividades organizacionales, y la forma de realizar los

informes.

El alcance de la auditoría debe ser determinado entre el cliente y el auditor líder. El auditado

normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la auditoría. Cualquier

cambio posterior al alcance de la auditoría debe realizarse de común acuerdo entre el cliente y el

auditor líder.

Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad para cumplir con el

alcance requerido.

Plan de Auditoría

Un plan de auditoría debe ser establecido y comunicado al cliente. El cliente debe revisar y

aprobar dicho plan.

El plan debe cumplir:

a) Los objetivos y alcance de la auditoría,

43

b) El criterio a ser usado para la realización de la auditoría,

c) La identificación de las unidades organizacionales y funcionales a ser auditadas,

d) La identificación de las funciones y/o individuos dentro de la organización del

auditado que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad.

e) Identificación de los aspectos de calidad que son de alta prioridad.

f) Identificación de los documentos de referencia.

g) El tiempo y duración esperados para las entrevistas e inspecciones.

h) Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditoría.

i) El Cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado.

j) Requerimientos confidenciales.

k) El contenido, formato y estructura del informe.

Documento de Trabajo

Los documentos de trabajo requeridos para facilitar la investigación del auditor deben contener:

a) Las formas que documenten las evidencias y soporten los resultados de la

auditoría.

b) Los procedimientos y listados de chequeo utilizados para evaluar los elementos del

SGC.

c) Los registros de reuniones.

Se deben mantener los documentos de trabajo por lo menos hasta que se complete la auditoría, la

información confidencial debe ser resguardada de forma segura por los miembros de la auditoría.

3.3.3 Procedimiento de Auditoría

Debe darse una reunión de apertura. El propósito de una reunión de apertura es el de:

a) Presentar a los miembros del equipo auditor a la gerencia del auditado.

b) Revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditoría y llegar a un acuerdo con

respecto a la tabla de tiempos de la auditoría.

c) Proveer un resumen corto de la metodología y de los procedimientos a ser

utilizados durante la auditoría.

d) Confirmar que los recursos y facilidades necesitadas por el equipo auditor estén

disponibles.

e) Promover la participación activa del auditado,

f) Revisar los procedimientos de seguridad y emergencia relevantes del local para el

equipo auditor.

44

Detección de Evidencia

La información apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y documentada para ser

utilizada como evidencia de la auditoría en un proceso de verificación y evaluación para determinar

si los criterios de la auditoría se están cumpliendo. La evidencia de la auditoría debe ser de tal

calidad y cantidad que auditores de calidad competentes, trabajando independientemente cada

uno, lleguen a resultados de auditoría similares a la evaluación de la misma evidencia contra los

mismos criterios de auditoría. La evidencia de la auditoría debe ser recolectada por medio de

entrevistas, revisión de documentos y la observación de actividades y condiciones.

La información recopilada por medio de entrevistas debe ser verificada por medio de la adquisición

de información de respaldo de fuentes independientes, como observaciones, registros y resultados

de medidas existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas deben ser identificadas

como tales. Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los

procedimientos para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y medición

efectivos.

Resultados de la Auditoría

El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditoría para determinar donde no se

cumple con los criterios de auditoría del SGC El equipo auditor debe entonces asegurarse que los

resultados de la auditoría de no conformidad sean documentados de forma clara, concisa y que

sean respaldados por la evidencia de la auditoría. La evidencia contrastada durante la auditoría de

calidad inevitablemente será solamente una muestra de la información disponible, parcialmente

debido al hecho de que una auditoría de calidad sea realizada durante un periodo de tiempo

limitado y con recursos limitados. Por lo tanto existe un elemento de incertidumbre inherente a

todas las auditorias de calidad y a todos los usuarios de los resultados, todas las auditorias de

calidad deben estar seguras de la recopilación de las evidencias y no conformidades, siendo

evaluada su evidencia física y documental.

El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de la auditoría

constatada durante ésta y el reconocimiento de la fiabilidad en los resultados y cualquier

conclusión de la auditoría, se deben tomar estos factores en cuenta al planear y ejecutar la

auditoría. El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados

individuales de la auditoría, agregados a los resultados de menor significado, puedan afectar

cualquier conclusión alcanzada. Los resultados de la auditoría deben ser revisados con la gerencia

del auditado con el fin de obtener el reconocimiento de la base de todos los resultados de no

conformidad.

45

Reunión final.

Luego de completar la fase de recopilación de evidencia y antes de preparar un informe de la

auditoría, los auditores deberán tener una reunión con la gerencia del auditado y aquellos

responsables de las funciones auditadas.

El propósito principal de esta reunión es el de presentar los resultados de la auditoría al auditado,

de tal manera que se tenga una comprensión y reconocimiento claro de la base de dichos

resultados.

Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de que el auditor líder presente el

informe, las discusiones finales en el significado y descripción de los resultados de la auditoría

ultima recaen en el auditor líder, sin embargo el cliente puede todavía estar en desacuerdo con los

resultados.

Actividades Posteriores al Trabajo en la Empresa.

Informe.

Los resultados de la auditoría o un resumen de estos deben ser comunicados al cliente en un

informe escrito.

El informe escrito se prepara bajo la dirección del auditor líder, quien es el responsable de su

exactitud y perfección. Las informaciones que se tomen en el informe de la auditoría deben ser los

predeterminados en el plan de la auditoría.

La información relativa a la auditoría que se debe incluir en el informe debe incluir, pero no está

limitada a:

a) La identificación de la organización auditada y del cliente.

b) Los objetivos y alcance acordados de la auditoría.

c) Los criterios acordados contra los que se realizó la auditoría.

d) El período cubierto por la auditoría,

e) La(s) fecha(s) en que la auditoría fue realizada,

f) La identificación del equipo auditor,

g) La identificación de los representantes del auditado que participaron en la

auditoría.

h) Un resumen del proceso de auditoría, incluyendo cualquier obstáculo enfrentado.

i) Las conclusiones de la auditoría.

46

j) Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos.

k) La lista de distribución del informe de la auditoría.

3.4 Método 5s

El método organizacional de las 5s es una técnica de gestión japonesa basada en cinco simples

principios, todos los cuales comienzan, en japonés, con la letra s, de ello deriva su nombre:

Modelo 5s.

De igual forma que otros modelos de gestión japoneses, el método 5s incorpora explícitamente la

dimensión humana de la organización, por lo que el resultado se mide tanto en productividad,

como en satisfacción del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar sus

condiciones de trabajo.

3.4.1 Seiri (Organización): Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.

*Imagen 3.1 Seiri

Propósitos:

• Hacer un trabajo fácil al eliminar obstáculos.

• Eliminar la concepción de cuidar las cosas que son innecesarias.

• Evitar las interrupciones provocadas por elementos innecesarios.

• Prevenir fallas causadas por elementos innecesarios.

Beneficios:

• Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.

• Más espacios.

• Mejor concepción espacial.

• Mejor control de inventarios.

47

• Menos accidentes en las áreas de trabajo.

• Espacios libres y organizados.

Normas para Seiri:

Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario

y que se debe tomar una acción correctiva.

• Tarjetas de color rojo: Para destacar objetos que no pertenecen al área y deben colorarse

lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.

• Tarjetas de color azul: Pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado,

que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para

colocarlo.

• Tarjetas de colores intensos: Para facilitar su identificación, pueden ser de colores

fluorescentes, su color ayuda a identificarlos rápidamente aún estando a distancias

alejadas.

3.4.2 Seiton (Orden): Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.

Cumplido el primer principio, se sientan las bases para organizar racionalmente el puesto de

trabajo, haciendo lógica la colocación de los objetos y su proximidad de acuerdo a su necesidad o

forma de uso; evitando tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

*Imagen 3.2 Seiton

Propósitos:

• Prevenir las pérdidas de tiempo en la búsqueda y transporte de objetos.

• Asegurar que lo que entra primero sale primero.

• Hacer el flujo de producción estable y fácil de trabajar, esto con el fin de evitar retrocesos y

además organizar un buen rol de trabajo para eliminar los tiempos de demora.

• Establecer procedimientos e instrucciones que faciliten la ejecución de las operaciones.

48

• Establecer sistemas de control visual que permitan tanto a nivel del personal de la empresa

como a nivel externo, ubicar fácilmente los lugares y los objetos, así como también

entender los procesos productivos y los procedimientos existentes.

Beneficios:

• Nos ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos, economizando tiempo y

movimiento.

• Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado.

• Ayuda a identificar cuándo falta algo.

• Da una mejor apariencia.

Normas para Seiton:

1. Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de

coger o sobre un soporte, ...)

2. Definir las reglas de ordenamiento

3. Hacer obvia la colocación de los objetos

4. Clasificar los objetos por orden de utilización:

5. Se tira todo lo que se usa menos de una vez al año.

6. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por

ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)

7. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy

lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la

fábrica)

8. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de

trabajo

9. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de

trabajo, al alcance de la mano.

10. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

*Esquema 3.1 Normas Seiton

49

3.4.3 Seiso (Limpieza): Mejorar los estándares de limpieza de los lugares.

Una vez despejado (Seiri) y ordenado (Seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo y

establecer estándares de cumplimiento; a fin de evitar incluso anomalías o el mal funcionamiento

de la maquinaria.

*Imagen 3.3 Seiso

Propósitos:

• Facilitar la elaboración de productos de calidad.

• Combinar la limpieza con la inspección de manera que se detecten fallas a tiempo.

• Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro y confortable.

Beneficios:

• Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones.

• Menos probabilidad de contraer enfermedades.

• Menos accidentes.

• Mejor aspecto del lugar de trabajo y de las personas.

• Ayuda a evitar mayores daños a la ecología

• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones

• Facilitar la limpieza y la inspección

• Eliminar la anomalía en origen

Normas para Seiso:

• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones

• Facilitar la limpieza y la inspección

• Liminar la anomalía en origen

50

3.4.4 Seiketsu (Limpieza Estandarizada): Anticipar la aparición de la suciedad y el desorden.

Consiste en lograr que las etapas anteriores aspectos sistémicos y permanentes a la función

laboral. El orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

*Imagen 3.4 Seiketsu

Propósitos:

• Prevenir el deterioro de las actividades de: Seiri, Seiton y Seiso.

• Minimizar o eliminar las causas que provocan la suciedad y un ambiente de trabajo no

confortable.

• Proteger al trabajador de condiciones peligrosas.

• Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y mantenimiento diario.

• Hacer a los trabajadores felices dándoles la oportunidad de mostrar su talento y

creatividad.

Beneficios:

• La basura a su lugar.

• Favorecer una gestión visual.

• Estandarizar los métodos operativos.

• Formar al personal en los estándares mínimos de trabajo.

• Mejora nuestra salud.

• Desarrollamos mejor nuestro trabajo.

• Facilita nuestras relaciones con los demás.

Normas para Seiketsu:

• Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas

• Favorecer una gestión visual

• Estandarizar los métodos operatorios

• Formar al personal en los estándares

51

3.4.5 Shitsuke (Disciplina): Fomentar los esfuerzos y la disciplina en este sentido.

Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5s. Si se aplica sin el rigor necesario,

éste pierde toda su eficacia. Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema:

los motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5s

(las 4 primeras 's' en este caso) y el apoyo del personal implicado.

En la práctica, a través de esta etapa el método se transforma en una estrategia de intervención,

sobre la base de un período de entrenamiento y aprendizaje, en la búsqueda de un cambio cultural

y la consolidación de una filosofía organizacional basada en los 5 principios.

*Imagen 3.5 Shitsuke

Propósitos:

• Hacer a las personas más disciplinadas y con buenos modales, en otras palabras se

necesita fomentar nuevas costumbres y valores dentro de la empresa, se debe hacer

énfasis en eliminar los paradigmas antiguos y adquirir otros más productivos.

• Cumplir con las reglas de la empresa y de la sociedad.

• Tener un personal más pro-activo.

Beneficios:

• Generar un clima de trabajo actuando con honestidad, respeto y ética en las relaciones

interpersonales.

• Manifestar la calidad humana, en el servicio que brinda a los clientes internos y externos.

• Fomentar el compañerismo y la colaboración para trabajar en equipo.

• Mantener una actitud mental positiva.

• Cumplir eficientemente con sus obligaciones en su puesto de trabajo.

52

CAPÍTULO IV NORMALIZACIÓN

4 .1 Norma NMX-374 – ONNCCE - 2007

4.1.1 Introducción

ONNCE es el Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación, S.C. conocido por sus siglas ONNCCE es una Sociedad Civil reconocida a nivel

nacional dedicada al desarrollo de las actividades de Normalización y Certificación, que tiene como

propósito contribuir a la mejora de la calidad de los productos, procesos y servicios.

En el marco de la llamada "Globalización de Mercado" y con la suscripción de los Tratados de Libre

comercio de México con América del Norte, la Comunidad Económica Europea, los países que

forman la llamada Cuenca del Pacífico y América Latina, los fabricantes de bienes y servicios

deben tomar una nueva actitud de producción y negocios ya que las estrategias comerciales

basadas exclusivamente en el precio o la supremacía del líder, aunque importantes, resultan

insuficientes.

Esta nueva actitud tiene como eje principal la búsqueda de una competitividad sostenible mediante

la mejora continua de la calidad de los bienes y servicios como condición indispensable para vivir.

Para enfrentar estos retos, y en la industria de la construcción, se creó en 1994 el Organismo

Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación, S. C. (ONNCCE), que

actualmente está acreditado como Organismo Nacional de Normalización (1994) por la Dirección

General de Normas de la Secretaría de Economía; como Organismo de Certificación (1997) por la

Entidad Mexicana de Acreditación y está aprobado por la Secretaría de Economía, la Secretaría de

Desarrollo Social, la Comisión Nacional de Ahorro de Energía y la Comisión Nacional del Agua y

como Organismo de Certificación de Sistemas de Calidad (2000) por la Entidad Mexicana de

Acreditación.

¿Qué es la Normalización?

Actividad de establecer, frente a problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a un

uso común y repetitivo, tendientes a lograr el grado óptimo de orden en un contexto determinado.

http://es.onnce.nmx/certificación

53

¿Qué es una Norma? Documento aprobado por una institución reconocida que establece para un uso común y repetido,

reglas, directrices o características para bienes o procesos y métodos de producción y operación

conexos, cuya observancia no sea obligatoria, también puede incluir o tratar exclusivamente de

requisitos en materia de terminología símbolos, embalaje, marcado o etiquetado, según se

apliquen a un bien, proceso, o método de producción u operación.

Misión

El ONNCCE, es una Sociedad Civil reconocida en el ámbito nacional, que tiene como propósito

contribuir a la mejora de la calidad y de la competitividad de los productos, procesos, servicios y

sistemas relacionados principalmente con la industria de la construcción a través de la

Normalización y de la Certificación.

Nuestra política de calidad es:

"El ONNCCE debe lograr y mantener el nivel máximo de calidad requerido en el cumplimiento de

las tareas que sobre normalización, certificación y verificación para productos, procesos, personas,

sistemas de calidad y servicios le sean solicitados, ofreciendo siempre al cliente la transparencia,

imparcialidad y confidencialidad que merece".

Los principales objetivos del ONNCCE, son los siguientes:

• Elaboración de Normas Mexicanas considerando su armonización con normas

internacionales y acorde con las condiciones internas del país, enfocadas a mejorar los

elementos, componentes, tecnologías, procesos y servicios.

• Certificación, verificación y/o dictaminación de normas oficiales mexicanas (NOM), Normas

Mexicanas de Productos (NMX), Normas Mexicanas de Sistemas de Calidad (NMX-

CC/ISO9000) y de Normas sobre Competencia Laboral.

• Promoción de una nueva cultura hacia la calidad mediante la promoción de programas de

investigación y capacitación, impartición de cursos y conferencias.

• Orientar a la industria de la construcción para elevar la calidad, competitividad y

productividad de productos, procesos, servicios, sistemas y personas.

• Con la presente norma se pretende obtener productos terminados que pueden ser

utilizados por todo tipo de personas que tienen la necesidad de almacenar agua para su

uso cotidiano.

54

4.1.2 Relación de los requisitos de la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007 y la norma ISO 9001:2000

Para asegurar que los objetivos de la organización están orientados a las necesidades y

expectativas de los clientes, de la norma ISO 9001-2000 del apartado Medición, Análisis y Mejora surgió la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007 (Tinacos Prefabricados); dado que el cliente

será finalmente quien juzgue la calidad y el funcionamiento de la organización, para ello se deberá

tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo lleve a estar satisfecho con

ésta.

A continuación se muestra una relación entre las normas antes mencionadas:

4.1.2.1 Medición, análisis y mejora

4.1.2.1.1 Satisfacción del cliente

Monitorizar la información para averiguar si los clientes piensan que sus requisitos son

satisfechos. Si bien la satisfacción del cliente es fundamental para todas las empresas, escasean

los análisis efectuados sobre la información obtenida sobre la satisfacción del cliente. Para

abordar este requisito de la norma, la organización deberá preparar una planificación que

determine qué fuentes de información tiene, qué fuentes de información necesita y qué se hace

con la información que se obtiene.

Todas las organizaciones obtienen retroalimentación de los clientes. Puede ser a través de

informes, quejas, análisis o cantidad de retornos de clientes. Es tarea de la organización verificar

los métodos para obtener la información necesaria sobre la satisfacción de los clientes y decidir

si es suficiente o si se necesita implementar otros métodos.

Una vez que se haya determinado cómo obtener la información, habrá que decidir cómo

analizarla.

• ¿Qué medidas rastreará?

• ¿Qué le dirán las percepciones de su cliente?

• ¿Qué estadísticas se utilizarán?

• ¿Cómo utilizará la información para mejorar el sistema de calidad y la satisfacción del

cliente?

55

4.1.2.1.2 Verificaciones de inspección internas

La organización debe conducir verificaciones internas planificadas para asegurar la conformidad

a las disposiciones previstas; de los requisitos de esta norma.

Será preciso planificar una verificación de inspección interna teniendo en cuenta el estado y la

importancia de los procesos y de las áreas, como también los resultados de las verificaciones

anteriores. Los criterios, el ámbito, la frecuencia y los métodos de la verificación también deberán

planificarse.

El personal encargado que se cumpla la calidad del producto deberá conducir las verificaciones

de manera objetiva e imparcial y no deberán someter a verificaciones su propio trabajo. Las

responsabilidades y los requisitos de planificación y conducción de verificaciones, el informe de

los resultados y el mantenimiento de los registros deberán definirse en un procedimiento

documentado.

Son responsables de la fase de ejecución para asegurarse de que se emprendan acciones

correctivas sin retraso y las actividades de seguimiento, deberán incluir la verificación de las

acciones emprendidas y la redacción del informe de los resultados de la verificación.

Las verificaciones de inspección internas deberán realizarse con intervalos planificados. La

planificación de las verificaciones de inspección debe tener en cuenta los resultados de las

verificaciones anteriores, y el estado y la importancia del área sometida a verificación.

Será preciso documentar la revisión interna en un procedimiento. Evaluar el procedimiento actual

para ver si tiene en cuenta los resultados de las verificaciones anteriores y la importancia del

área sometida a verificación a medida que determina su programa de tiempos y su plan de

verificación.

4.1.2.2 Monitorización y Medición de los Procesos

Para medir y monitorizar los procesos es necesario plantearse objetivos de calidad. Medir su

rendimiento en los procesos que ha identificado como procesos clave. Para los procesos hay

que identificar una medición que pueda efectuar. Por ejemplo, un proceso de la cantidad de

acciones correctivas que resultan eficaces, o a la cantidad de acciones correctivas concluidas a

tiempo.

56

La organización debe medir y monitorizar la capacidad de los procesos para obtener los

resultados previstos y, si éste no es el caso, deberán demostrar que se han emprendido

acciones correctivas para asegurar la conformidad. Es necesario conservar todos los registros

necesarios, incluidos aquellos de la persona que ha autorizado el suministro del producto. Debe

haber uno o más registros que demuestren el hecho de que se han completado todas las

“disposiciones previstas”.

Dicho de otro modo, cada vez que el plan requiera una inspección y una prueba u otras

actividades, debería poder demostrarse que la actividad se ha llevado a cabo con satisfacción.

4.1.2.3 Control de los Productos No Conformes

La organización deberá asegurarse que cada producto “no conforme” a los requisitos, sea

identificado y controlado para impedir la entrega y el uso inadecuado. Los controles y las

responsabilidades deben definirse en un procedimiento documentado.

Es necesaria la implementación de un proceso para identificar el producto “no conforme”

determinando qué hacer con el producto “no conforme” y llevar registros de la acción

emprendida. La organización también debe disponer de un proceso para evaluar los efectos del

producto no conforme si se identifica después de la entrega y para emprender las acciones

pertinentes al verificarse esta situación. Los procesos de control del producto “no conforme”

deberán asegurarse que se cumplan con los siguientes requisitos:

• Identificación

• Acción para eliminar la no conformidad

• Autorizaciones adecuadas si el producto “no conforme” no será utilizado

• Controles para asegurar que no se utilice antes de corregir la no conformidad o si la

conformidad no puede corregirse.

• Registros

• Re verificación de la corrección del producto “no conforme”

• Acción a emprender si la no conformidad se detecta después de la entrega o el uso

Deberá contar con un proceso documentado para el Control del Producto “No Conforme”. Tal

procedimiento deberá definir las responsabilidades y las autoridades necesarias para gestionar

el producto “no conforme”.

57

4.1.2.4 Análisis de los Datos

La organización deberá reunir datos adecuados para demostrar la eficacia del sistema de calidad

y evaluar la posibilidad de efectuar una mejora constante. El análisis deberá suministrar

información sobre:

• Satisfacción del cliente

• Conformidad a los requisitos del producto

• Características y tendencias de los procesos y de los productos, incluidas las

oportunidades de acciones preventivas

• Proveedores

Se debe reunir información sobre la satisfacción del cliente, la conformidad a los requisitos del

cliente, las características y tendencias de los procesos, los productos y los proveedores.

Será necesario cierto análisis para suministrar información útil, identificando el análisis que se

realizará sobre los datos a través de un análisis estadístico.

Estos análisis se utilizan como datos preliminares en el proceso de revisión de la información

necesaria para el equipo de revisión de Calidad. Éste deberá tomar decisiones y asignar

acciones sobre la base de tal información.

El objetivo es determinar si el sistema de calidad es adecuado y eficaz, y evaluar dónde es

posible la mejora continua.

4.1.2.5 Mejora

4.1.2.5.1 Acción Correctiva del Proceso

La empresa deberá eliminar la causa de las no conformidades para impedir que el problema se

repita a través de un procedimiento documentado para definir los siguientes requisitos:

• Determinar las causas de no conformidad

• Evaluar la necesidad de acciones para impedir que el problema se repita

• Determinar e implementar las acciones necesarias

• Registrar los resultados de las acciones emprendidas

• Rever las acciones correctivas emprendidas

58

Tener un sistema de acciones correctivas permitirá determinar las causas de las no

conformidades. Una vez determinadas las causas, se hace una evaluación que pueda impedir

que el problema se repita. Implementando la acción y efectuando el seguimiento para

asegurarnos de que la acción haya sido eficaz.

4.1.2.5.2 Mejora Continua del Proceso

Consiste en revisar la correlación entre estos procesos, asegurándose de que contribuyan

conjuntamente a la mejora constante.

Los datos de un proceso deben analizarse y convertirse en datos preliminares para otro proceso

que a su vez dará lugar a una acción para corregir o mejorar.

4.1.2.5.3 Acción Preventiva

Resulta adecuado frente a problemas potenciales, el establecer un procedimiento documentado

para definir los siguientes requisitos:

• Determinar las potenciales no conformidades y sus causas

• Evaluar la necesidad de acción para impedir que se verifiquen

• Determinar e implementar la acción necesaria

• Registrar la acción emprendida

• Rever la acción preventiva emprendida

El proceso de acción preventiva será similar. Construir un sistema que sirva para identificar las

potenciales no conformidades y sus causas.

Evaluar qué se puede hacer para eliminar la causa de manera que la no conformidad no se

verifique más. Implementando la acción y efectuando el seguimiento para asegurarse de que la

medida emprendida haya sido eficaz.

La sistematización y documentación trae muchos beneficios a la empresa como es el aumento en

la productividad que se ve reflejado por la disminución del desperdicio y los defectos de

fabricación, además de que asegura que los trabajadores tienen el entrenamiento y la información

necesaria para realizar su labor correctamente teniendo así una mayor satisfacción del personal

al ser reconocido su esfuerzo.

59

Este es un cuadro comparativo de los requisitos de ISO 9001:2000 con relación a las técnicas

estadísticas que se van a aplicar:

ISO 9001:2000 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

FUNCIÓN

8 Medición, Análisis y Mejora 8.1 Generalidades

No se aplica ninguna herramienta

8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente

Estadística descriptiva; muestreo

Monitorizar la información para averiguar si los clientes piensan que sus requisitos son satisfechos.

8.2.2 Auditoria interna

Estadística descriptiva; muestreo

Verificar la inspección interna teniendo en cuenta el estado y la importancia de los procesos, así como también los resultados de las verificaciones anteriores.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

Estadística descriptiva; muestreo; gráficos de CEP

Medir su rendimiento en los procesos que ha identificado como procesos clave.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto


Se debe medir y monitorizar la capacidad de los procesos para obtener los resultados previstos.

8.4 Análisis de datos


La empresa deberá reunir datos adecuados para demostrar la eficacia del sistema de calidad y evaluar la posibilidad de efectuar una mejora constante.

8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua


Consiste en revisar la correlación entre estos procesos, asegurándose de que contribuyan conjuntamente a la mejora constante.

8.5.2 Acción correctiva

Estadística descriptiva muestreo; gráficos de CEP;

Tener un sistema de acciones correctivas permitirá determinar las causas de las no conformidades que pueda impedir que el problema se repita.

8.5.3 Acción preventiva


Evaluar qué se puede hacer para eliminar la causa de manera que la no conformidad no se verifique más.

Tabla 4.1 Requisitos para ISO 9000

60

A continuación se muestra un cuadro con las especificaciones que debe de cubrir con respecto a la

norma NMX-374-ONNCCE-2007:

Nombre genérico del producto: Tinacos Prefabricados

DEFINICIÓN: Depósito prefabricado que sirve para contener agua potable en las edificaciones;

puede ser fabricado de diversos materiales, formas, colores y capacidades.

Especificación

Rango o tolerancia

Capacidad real No debe ser menor que la capacidad nominal, con una

tolerancia máxima de ± 5 %.

Registro Deben tener las dimensiones libres mínimas.

Holgura tapa-registro

Debe presentar holguras que descubran la abertura del

registro, para evitar la entrada directa del polvo y luz al

interior del tinaco.

Alimentación

El tinaco debe contar con una preparación o perforación

circular de 16 mm de diámetro con una tolerancia de ± 2

mm la instalación de la tubería para alimentación no

debe afectar él funcionamiento de la tapa.

Salida

El tinaco debe contar con un aditamento roscado tipo

N.P.T. de 38 mm (1 ½ ) de diámetro, con un paso de 11

½ hilos/25,4 mm (11 ½ hilos/pulgada).

Lecho para sedimentos La altura del lecho para sedimentos debe ser de 10 mm

como mínimo.

Acabados Internos

No debe presentar defectos como fisuras, fibras

expuestas, concavidades y hoyos, ángulos entre caras o

paredes que no estén redondeados.

Opacidad

La transmisión permisible de luz, del exterior al interior

del tinaco, debe ser máximo de 2 candelas.

Forma Dimensiones

Cuadrada 37 cm x 37 cm

Rectangular 34 cm x 49 cm

Circular 41 cm de diámetro

Oval 34 cm de diámetro menor y 49 cm de diámetro mayor.

61

Especificación Rango o tolerancia

Tapa sin sistema de sujeción Deben tener un peso mínimo de 3 kg y un peso unitario

mínimo de 15 kg/m 2.

Tapa ajustada Deben operar con una fuerza mínima de 0,3 N (3 kgf).

Especificación Rango o tolerancia

Resistencia a la presión

hidrostática

Presión hidrostática interna equivalente a dos veces su

altura por un tiempo de 24 h (horas) sin sufrir roturas ni

deformaciones permanentes; sin presentar

escurrimientos, formaciones de gotas de agua ni

disminución en el volumen original mayor al 1%.

Fisicoquímicas y biológicas

Los tinacos no deben aportar sustancias tóxicas que

afecten la potabilidad del agua contenida (valores

permisibles de los parámetros fisicoquímicos y biológicos

en agua extractante corrosiva).

*Tabla 4.2 Rango de Tolerancia (ver anexo 1-criterios de aceptación)

3CONCEPTO EXTRACTANTE. Sustancia que se extrae de otro cuerpo en el que ha sido almacenada.

62

CAPÍTULO V DIAGNÓSTICO DE RECHAZO EN PRODUCTO

TERMINADO POR FISURAS, BURBUJAS Y POROS

5.1 Situación Actual de la Empresa 5.1.1 Planteamiento del problema

”Existe una cantidad considerable de rechazo en producto terminado por fisuras, burbujas y poros”.

En las plantas del Grupo existe una gran cantidad de rechazo tanto interno como con nuestros

distribuidores debido a que los productos, a causa de diversos factores, tienen poros en las

paredes internas, burbujas en las mismas, o se fracturan en la base.

Estos problemas de calidad generan altos índices de rechazo interno y devoluciones de nuestros

clientes, lo que se refleja en pérdidas para la compañía, ya que el producto no conforme no tiene

forma de ser reacondicionado, considerando además la política de la empresa marca que todo

producto rechazado debe de ser triturado y una vez que esto sucede el plástico no puede ser

reprocesado, ya que, por el proceso y por los aditivos que llevan la capa interna del tinaco, hace

imposible la recuperación de dichos materiales.

Estos materiales son vendidos a empresas dedicadas a otros ramos que tienen la posibilidad de

usar dichos componentes en su proceso sin afectar la calidad de su producto a precios muy bajos,

generando pérdidas fuertes para el Grupo.

Muchos de los factores que intervienen en el proceso son el calor excesivo, la baja temperatura, el

mal funcionamiento de las máquinas, fallas en el programa, mal manejo del producto terminado,

tanto en la planta como en los almacenes de PT, entre otras.

En el proyecto establecimos hacer diferentes visitas a la empresa para conocer sus procedimientos

de manera general y lo que nos atañe a llevar el tema de nuestra tesis que es primeramente saber

cuales eran, de manera general las causas de rechazo y después adentrarnos en fisuras, burbujas

y poros en producto terminado.

El Gerente de Producción hizo mucho énfasis en el alto crecimiento que la empresa esta teniendo

y así mismo los problemas que se desarrollan de diferente tipo aunque el que enfoca este trabajo

es uno de los principales retos a resolver, debido a su complejidad y como consecuencia de esto

la insatisfacción del cliente la cual considera que es la razón de ser de la empresa ya que la

demanda de productos es cada vez mayor, sin embargo se encuentran preocupados debido a que

la competencia se presenta con más fuerza y por esto se hace necesario contar con ventajas que

permita tener productos de calidad.

63

Esto nos llevó a la conclusión de tener muy en cuenta el alto impacto costo-beneficio que tiene

este problema, ya que en la actualidad se ha tenido varios rechazos de producto terminado,

principalmente en el proceso de elaboración de tinacos, los motivos que comentó son los

siguientes: Mala manipulación del producto por terceros, la materia prima que se utiliza para dicho

proceso en ocasiones llega tardíamente o contaminada y ocasiona un desperdicio de tiempo

porque se tienen que hacer nuevos pedidos o tamizar la materia prima, además durante el

almacenamiento de los productos, a veces se dañan porque la estiba en ocasiones abolla los

contenedores o se manejan mal los productos en los almacenes de PT, por lo que la presentación

no es la más óptima y los clientes no los aceptan, también por antecedente el personal que maneja

la materia prima y el producto terminado no tiene la capacitación adecuada para esto.

Por otro lado también se sostuvo una plática con supervisores y operadores los cuales indicaron

que la comunicación no es muy efectiva y el personal administrativo no entrega la información de

especificaciones en tiempo y forma llevando esto al rechazo en producto terminado e insatisfacción

del cliente.

Esto nos llevó a la verificación de la información de la gerencia para saber con que indicadores

contaban y analizar si el rechazo del producto terminado sólo estaba reflejándose en la planta de

México o también había tenido repercusión en las demás plantas.

A continuación se muestra una representación gráfica que obtuvimos.

*Gráfica 5.1 Tendencia Lineal

0.00

100,000.00

200,000.00

300,000.00

400,000.00

500,000.00

600,000.00

700,000.00

800,000.00

900,000.00

HISTOGRAMA DE RECHAZO POR PLANTA EN MEXICO

SURESTE

GOLFO

ANAHUAC

PACÍFICO

MONTERREY

LEÓN

GUADALAJARA

PR

OD

UC

CIÓ

NR

EC

HA

ZAD

A(K

g)

64

*Gráfica 5.2 Histograma de Rechazo

Como se muestra en la gráfica 5.1 se encuentran datos compilados de septiembre de 2007 a Junio

de 2008 y podemos ver un alto índice de rechazo en la planta de Anáhuac. De igual manera el

histograma 5.2 refleja de forma específica el total de piezas rechazadas. Esto nos da una amplia

referencia de donde fue que la problemática en un principio, así como en el resto de las plantas.

Como conclusión de las diversas inconsistencias que se tiene en el área de producción y por

consecuencia, son las siguientes:

5.1.2 Documentos e información obtenidos al respecto del Producto Terminado

Gracias a la interrelación que ha conllevado el contacto con Gerentes y Operadores, pudimos

obtener información del producto terminado durante el tiempo en el que se ha rechazado al igual

que los antecedentes; Utilizamos distintas gráficas que nos dan el indicio de que área o áreas

pudieran ser claves, para la presentación de todos los defectos ya antes mencionados para su

rechazo de producto terminado. Asimismo, al surgir la duda de cuáles serian los estándares a

aplicar para su aceptación o rechazo, preguntamos si había algún parámetro con que medir todo

esto, o si solo era dependiendo del criterio de los supervisores de control de calidad. Fue entonces

cuando nos brindaron la siguiente información, ya que la empresa en general, se rige de ésta

manera y los defectos que se presentan fue una compilación de los detectados por la empresa y el

las distintas visitas a la planta.

292683.76 251989.2

650682.75

178820.47224168.73

286254.65 260226.67

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

SURESTE GOLFO ANAHUAC PACÍFICO MONTERREY LEÓN GUADALAJARA

PLANTAS DEL PAIS

HISTOGRAMA DE RECHAZO EN PLANTAS DEL PAIS

DATOS GENERADOS DE MARZO 2007 a DICIEMBRE 2008

65

Debido a la naturaleza de nuestro proyecto, determinamos la siguiente tabla que muestra cada uno

de los defectos que se pueden originar en planta, tanto para los SMA como para productos

especiales, como lo son tanques, cisternas, nodrizas, bebederos, etc. ya que cada uno de los

defectos puede presentarse en la mayoría de los productos fabricados. La información que se nos

proporcionó es una compilación que contiene los defectos principales que se originan y también los

detectados en las visitas realizadas a la empresa. Cabe señalar que los ejemplos que son

mostrados en los anexos, solo ejemplifica el defecto más no el criterio base para la determinación

del rechazo, el cuál deberá determinarse de acuerdo a la política de calidad de la empresa. En

resumen con esta información podemos aplicar las no conformidades descritas en esta tabla:

Nº MOTIVO DE RECHAZO

DESCRIPCIÓN

1 FISURAS Desgarre o perforación en la pared del producto.

2 BURBUJAS Material que se aglutina entre sí sin terminar de cocer correctamente.

3 POROS Son orificios que se generan en diferentes zonas del producto y que en ocasiones generan abultamientos en partes internas.

4 QUEMADO Pérdida de las características del material por exceso de temperatura, pueden observarse zonas amarillentas ó brillantes en el esponjante y en el neutro.

5 DELGADO Producto con espesores inferiores a lo especificado, que se manifiesta en la debilidad del producto en sus paredes.

6 CRUDO Característica que presenta el producto al no curarse correctamente el material. La superficie del material se observa y se siente áspera o con polvo suelto.

7 CONTAMINADO Partículas o material mezclado o sobre la superficie que alteran las condiciones normales del producto.

8 DEFORME El producto pierde su forma natural en alguna zona.

9 TRASLUCIDO Puntos y/o zonas que permiten el paso de luz a través de las paredes del producto.

10 MALA

DISTRIBUCIÓN

Zonas con apariencia más obscura y marcas de mayor grosor.

11 SOLO MATERIAL Kilogramos de material convertido en merma.

12 DEGRADADO Material que presenta su superficie rugosa

13 NEGRO Material con ráfagas oscuras en el espumante

14 SOMBRA Etiqueta borrosa por mala serigrafía

15 ESCURRIDO Paredes internas colgadas

*Tabla 5.1 Causas por las que se considera producto rechazado (Anexo2-Aceptacion del producto)

66

La información de la tabla 5.1 fue bastante clara, ayudándonos a la estructuración y aplicación de

cuestionarios para las distintas áreas que conforman la empresa.

5.1.2.1 Determinación de la muestra y aplicación de cuestionarios

Para el estudio de la aplicación de la norma NMX – 374 – ONNCCE 2007, se consideró como

tamaño de la muestra a todo el personal que conforma el área del Calidad, contando con un total

de 8 personas para su funcionamiento.

A continuación se muestra la tabla de cómo se encuentra conformada el área del Calidad dentro de la empresa:

PUESTO No. PERSONAS

Gerente de calidad 1

Supervisores 3

Servicio Técnico 3

Reparación de Bombas 1

total 8 *Tabla 5.2 personal que conforma el CALIDAD en la Empresa Rotoplas

5.1.2.2 Diseño del Cuestionario

El diseño del cuestionario va a estar basado en las 5 especificaciones establecidas por la norma

NMX – 374 – ONNCCE 2007 para que el producto cumpla con los requisitos para su aceptación:

VARIABLE DATOS PUESTO

Población 8 Gerente de calidad, Supervisores, Servicio técnico, Reparación de bombas

Muestra 8 Gerente de calidad, Supervisores, Servicio técnico, Reparación de bombas

Secciones 5 Dimensiones, acabados internos, opacidad, físico mecánicas, fisicoquímicas y biológicas

*Tabla 5.3 variables para determinar el tamaño de la muestra (Véase Anexo 3 – Cuestionario)

67

Debido a que la muestra estará conformada por el personal del CALIDAD, el intervalo de confianza

será del 100%.

8 (Muestra) / 8 (Población) = 1 = 100% (Valor de Confianza)

Para determinar el número de preguntas a considerar dentro del cuestionario, se aplicó la siguiente

fórmula:

5 (Secciones) * 8 (Población) = 40 combinaciones

El número mínimo de preguntas a aplicar, se determina de la siguiente manera:

40 (Combinaciones) * 100% (Valor de Confianza) = 40 preguntas totales

El cuestionario va a estar dividido en 5 secciones como a continuación se muestra:

ESPECIFICACIONES PREGUNTA TOTAL

Dimensiones 1 – 8 8

Acabado Internos 9 – 16 8

Opacidad 17 – 24 8

Físico mecánicas 25 - 32 8

Fisicoquímicas y Biológicas 33 – 40 8

*Tabla 5.4 variables para determinar el tamaño de la muestra

El valor de la respuesta en la tabla 5.4, esta dado en base a la siguiente ponderación:

LETRA PONDERACIÓN INTERPRETACIÓN

a 1 siempre

b 0.75 casi siempre

c 0.25 a veces

d 0.00 nunca

*Tabla 5.5 Ponderación para respuestas con respecto al cuestionario

68

5.1.3 Análisis de la información obtenida

1. Existe una medición de la materia prima a utilizar y aunque cubre con los estándares

mínimos de la norma, continúan presentando las mismas fallas.

2. La habilidad manual del personal no es el adecuado para el control del tiempo de cocción.

3. Una forma de motivar a los empleados, ha sido mediante el otorgamiento de incentivos, de

acuerdo a la producción elaborada, sin embargo ha sido insuficiente, debido a que

continúan presentando las mismas fallas..

4. Se verifican los lotes defectuosos, de los cuales no se puede recuperar la materia prima,

debido al material adherido del espumante que difícilmente se puede separar, sin tomar un

registro de las causas verdaderas que originaron el problema, ni las posibles soluciones,

con el fin de que no se repitan.

5. Tampoco se visualizan las situaciones secundarias que serán generadas con el cambio en

cuanto a costo se refiere.

6. De la misma forma no se planea el destino que habrá de tener el material obsoleto.

7. En lo que respecta a las desviaciones, no se planean las situaciones generadas al

momento de detectarse la misma.

8. No se tienen hojas de método de operación para el área de roto moldeo, sin estar definido

para los nuevos trabajadores.

9. El mantenimiento de equipo y herramientas es de tipo correctivo y no preventivo.

10. El personal maneja de forma inadecuada el acomodo de producto terminado, ya que al

momento de aventarlo, provoca fracturas en la base.

11. Los empleados sí tienen capacitación en cuanto a seguridad e higiene Industrial se refiere,

sin embargo, cuando se llevó a cabo la visita, nos percatamos que por negligencia de ellos

mismos, prefieren no usar tapones para el ruido y lentes para su protección.

12. Mediante la observación directa del proceso nos dimos cuenta que existen variables

externas que pueden ser difícilmente controlados por los mismos operarios.

69

La empresa está operando actualmente con mala calidad de producción y servicio, por lo que es

absolutamente necesario llevar a cabo la aplicación de herramientas estadísticas. Así como un

mapeo de procesos, que permita elevar los niveles de calidad y por lo tanto elevar su

productividad.

Para iniciar nuestro estudio, gracias a las gráficas 5.1. y 5.2 del planteamiento del problema nos

hemos dado cuenta, que la planta con mayor incidencia en el grupo; fue la de Anáhuac,

presentándose el problema primeramente en ésta, y después trasladándose a las demás plantas

de Occidente Sur y Bajío del país; la información conforme factores o motivos de rechazo en

producto terminado se presentan en la tabla 5.1 esto nos lleva a la tabla 5.5 la cual nos da como

resultado números reales los cuales son la incidencia de los datos.

4Gutierrez González Eduardo, Fundamentos de Estadísticas Descriptiva, 1er Edición, 2006, Pág. 102-110

70

5.1.3.1 HISTOGRAMA

*Gráfica 5.3 Histograma de Rechazo

*Tabla 5.6 para Histograma de Rechazo (Sep 2008 – Jun 2009)

INCIDENCIA EN DEFECTOS DE RECHAZO (PLANTA ANAHUAC)

DEFECTO FRECUENCIA DE OCURRENCIA

FISURAS 19

BURBUJAS 15

POROS 12

QUEMADO 11

DELGADO 11

CRUDO 11

CONTAMINADO 11

DEFORME 8

TRASLUCIDO 6

MALA DISTRIBUCIÓN

5

SOLO MATERIAL 5

NEGRO 5

DEGRADADO 4

ESCURRIDO 3

SOMBRA 1

70

71

Debido al Histograma 5.3, vemos reflejado la incidencia del problemas y es así como nos direccionamos a realizar un diagrama de Pareto

basándonos en la información que presenta la tabla 5.7 que indica con números reales, lo que representa los principales defectos, es decir,

analizando los problemas Vitales de los Triviales. Cabe recordar que debido a los problemas que se presentan solo en producción solo

tomaremos en cuenta la tabla 5.6 ya que los problemas que no se encuentran en esta se deben a áreas distintas a la estudiada y

analizando su impacto los que tienen más frecuencia de ocurrencia son los siguientes:

*Tabla 5.7 para Histograma de Rechazo (Sep 2008 – Jun 2009)

PRINCIPALES DEFECTOS DE RECHAZO POR LOS CUALES SE RECHAZA O DEVUELVE EL PRODUCTO (PLANTA ANAHUAC)

DEFECTO TOTAL DE PIEZAS DE RECHAZO

PORCENTAJE DEL TOTAL

PORCENTAJE ACUMULADO

FISURAS 2542.65466 24.15% 24%

BURBUJAS 2444.49815 23.21% 47%

POROS 2449.42619 23.26% 71%

QUEMADO 1540.54032 14.63% 85%

DELGADO 524.823076 4.98% 90%

CRUDO 276.800595 2.63% 93%

CONTAMINADO 267.443173 2.54% 95%

DEFORME 248.166051 2.36% 98%

TRASLUCIDO 235.855397 2.24% 100%

TOTALES 10530.2076 100.00%

71

72

5.1.3.2 Diagrama de Pareto

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0

2000

4000

6000

8000

10000Fi

sura

s

Burb

ujas

Poro

s

Que

mad

o

Delg

ado

Crud

o

Cont

amin

ado

Defo

rme

Tras

luci

do

%

ACUMULADO

FRECUENCIA

DEFECTOS

GRÁFICA DE DEFECTOS EN PRODUCTO RECHAZADO

VITALES20%

TRIVIALES80 %

Gráfica 5.4 Diagrama de Rechazo

72

73

Gracias a la gráfica de Pareto 5.4 nos damos cuenta fácilmente de la magnitud del problema y nos

da una dirección más correcta hacía donde enfocarnos con mayor énfasis para la obtención de un

buen diagnóstico, aunque aún es prematuro dar un diagnóstico vemos que los datos que arroja el

estudio estadísticos nos muestra información con la que no contábamos .En concreto analizando la

gráfica podemos ver que según lo que nos dice la regla 80-20, es fácil deducir que los problemas

son:

• Fisuras

• Burbujas

• Poros

Representa el 20% de nuestros problemas y es también el 80% de la solución, además que al

resolver este 20% los demás que le siguen en este orden, se irán eliminando conforme una buena

estrategia de solución en focos rojos dentro del modelado de procesos. Es por eso, que el análisis

de la información obtenida; después de analizar la herramienta estadística llamada “Diagrama de

Pareto” nos dirigimos a realizar una lluvia de ideas con Gerentes, Operadores y demás personal

involucrado en el proceso.

5.1.3.3 Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas para nuestros 3 problemas a analizar nos dieron el siguiente panorama a partir

de la siguiente pregunta: ¿Por qué se generan los rechazos del producto terminado?

Ideas de grupo

PERSONAL OPERATIVO Y GERENCIAL: • Desinterés por parte del empleado

• Falla de la Maquinaria y equipo • Habilidad de los operadores

• Material • Incumplimiento de las especificaciones

• Falta de mantenimiento de maquinaria • Falta de actualización de las

especificaciones

• Falta de comunicación entre las

diversas áreas • Producto con peso incorrecto

Tabla 5.8 para causas/raíz

74

Gráfica 5.5 Histograma de Rechazo

El Histograma 5.5 nos relaciona y nos da un panorama de las causas probables a diferentes niveles tanto administrativos como

gerenciales; los más comunes fueron:

• Falla de Maquinaria y equipo

74

75

• Material

• Incumplimiento de las especificaciones

• Falta de actualización de especificaciones

• Falta de mantenimiento a la maquinaria.

El diagrama de Ishikawa o mejor conocido como Diagrama de Espina de Pescado. Específicamente en el primer diagrama abordaremos el

problema “Fisuras” que es el siguiente:

5.1.3.4 Diagrama Ishikawa DEFECTO FISURAS EN PRODUCTO TERMINADO

*Diagrama Ishikawa 5.1 Causa-Efecto de Fisuras en Producto Terminado

75

76

DEFECTO BURBUJAS EN PRODUCTO TERMINADO

*Diagrama Ishikawa 5.2 Causa-Efecto Burbujas en Producto Terminado

En el diagrama 5.2 podemos identificar rápidamente que el defecto “burbujas” se presenta debido a el material suministrado en el proceso

de Rotomoldeo, es así como se dispone a realizar el siguiente diagrama para el defecto llamado Poros.

76

77

DEFECTO “POROS” EN PRODUCTO TERMINADO

Diagrama Ishikawa 5.3 Causa-Efecto de Poros en Producto Terminado

5 En el diagrama 5.3 nos arroja causas diferentes para el defecto de Poros, como son diferencias de enfriamiento para distintas zonas como subcausa del Problema Agua de Moldes.

77

78

MATRIZ CAUSA SUBCAUSA DE FISURAS EN PRODUCTO TERMINADO

ANÀLISIS ISHIKAWA DE “FISURAS EN PRODUCTO TERMINADO “ CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUB CAUSA

- Habilidad de los operadores

- Falta de capacitación

Mano de obra

- Falta de interés - Medio ambiente - Calor excesivo - Proceso en flama

abierta Medio ambiente

- Ruido excesivo - Máquinas trabajando con varios motores y gran cantidad de estas

- Falla de maquinaria y equipo

- Falta de mantenimiento preventivo

- Agua en Moldes - Fallas en los tornillos que cierran los moldes y necesidad de ser cambiados.

Maquinaria

- Falta de Mantenimiento en maquinaria

- Falta de programas de mantenimiento preventivo

- Tiempo de quemado - Exceso de calor - Falta de Calor

Método

- Falla en Programa - Por falla de energía o manipulación de operarios y/o supervisores

- Incumplimiento de especificaciones

- Descuidos de departamento de calidad

Normatividad

- Falta de actualización de las normas

- Desinterés del departamento de calidad.

- Cantidad de material - Mal pesado ó desbalance de básculas ensacadoras.

- Composición del espumante

- Mezcla no homogénea o fuera de formula por fallas en los equipos de la planta de compuestos

Material

- Tamaño del grano de la resina

- Falta de filo en los molinos de la planta de compuestos.

*Tabla 5.9 Análisis Causa subcausas Fisuras

79

ANÀLISIS ISHIKAWA DE “BURBUJAS EN PRODUCTO TERMINADO “ CAUSA

PRINCIPAL

CAUSA

SUB CAUSA

- Habilidad de los operadores - Falta de capacitación

Mano de obra

- Falta de interés - Medio ambiente

- Calor excesivo - Proceso en flama abierta

Medio ambiente


- Falla de maquinaria y equipo - Falta de mantenimiento

preventivo

- Agua en Moldes - Fallas en los tornillos que cierran los moldes y necesidad de ser cambiados.

Maquinaria



- Tiempo de quemado - Exceso de calor

- Falta de Calor

Método


- Incumplimiento de

especificaciones - Descuidos de

departamento de calidad

Normatividad



- Humedad en el material - Condiciones de planta

- Peso del material - Falla en las basculas ó desajuste de las mismas

Material


- Falta de mantenimiento en los molinos ó desafilado de los discos.

*Tabla 5.10 Análisis Causa subcausas Burbujas

80

ANÀLISIS ISHIKAWA DE “POROS EN PRODUCTO TERMINADO “ CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUB CAUSA


- Falta de capacitación

Mano de obra

- Falta de interés

- Medio ambiente


Medio ambiente


- Falla de maquinaria y

equipo


- Agua en Moldes - Diferencia de enfriamiento para distintas zonas

Maquinaria



- Tiempo de quemado - Exceso de calor - Falta de Calor

Método


- Incumplimiento de especificaciones

- Descuidos de departamento de calidad

Normatividad



- Cantidad de material - Mal pesado ó desbalance de básculas ensacadoras.

Material

- Humedad del material


*Tabla 5.11 Análisis Causa subcausas Poros

81

5.1.3.5 Cadena de Valor Actual

*Diagrama 5.4 Cadena de Valor Actual y focos rojos

En el diagrama 5.4 se presenta como se lleva actualmente la cadena de valor; y se muestra para ver saber cuales son los puntos

críticos que afectan al proceso de negocios.

81

82

Gracias a todo este análisis podemos deducir que el área a atacar dentro de nuestro proyecto será

el de materiales y se abordará en la Identificación de Procesos.

5.2 Normatividad 5.2.1 Alcance Para la aplicación de la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007 al área de producción de la empresa se

consideraran ciertas características a evaluar del producto mediante un registro de mediciones al

proceso dentro de los cuales nos arrojaran datos que serán analizados para que nos determine

donde se encuentran las fallas más significativas y por las cuales ha sido rechazado el producto

por los clientes.

Se pretende que con las especificaciones de la norma, se pueda obtener un producto resistente

que pueda ser transportado con facilidad y sin riesgo a ser fracturado.

Así mismo, aplicando los requerimientos que la norma demanda, se puede obtener un aumento en

la calidad en conjunto con las acciones correctas y supervisión adecuada, maximizando así la

demanda del producto final.

El proceso del producto debe de estar definido en términos suficientemente claros a través de la

documentación que posea la organización para que sea disponible al público tanto para clientes

como para usuarios internos.

El Roto moldeo o Moldeo Rotacional es un proceso de manufactura o transformación de plásticos

muy versátil que permite posibilidades de diseño ilimitadas.

El proceso se inicia con uno o varios moldes que son colocados en una máquina de roto moldeo, la

cual cuenta con los mecanismos y/o etapas de calentamiento, enfriamiento y carga/descarga del

molde.

Una cantidad de resina previamente pesada se coloca en el molde. El molde es sometido al

proceso de calentamiento bien sea en un horno de convección de aire o mediante un sistema de

flama abierta.

Durante el calentamiento, el molde es rotado biaxialmente en un eje principal y un eje secundario o

mediante un sistema de rotación y basculado. La resina de funde al contacto con el molde caliente

y cubre toda la superficie interna del mismo.

83

Una vez finalizado el ciclo de calentamiento el molde pasa a la etapa de enfriamiento, siempre

rotando para garantizar una pared uniforme de la pieza; terminado el enfriamiento se abre el molde

y se extrae la pieza para iniciar todo el ciclo.

5.2.2 Importancia

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto, deben de comprender las

necesidades actuales y futuras de estos. Al cumplir estas expectativas se obtienen mayores

ingresos y mayor participación en el mercado a través de respuestas más rápidas y flexibles, a las

oportunidades que ofrece este.

Una mayor efectividad en el uso de los recursos de la organización, aumenta la satisfacción del

cliente, y este aumento en la lealtad del cliente se traduce en repeticiones de compra.

A través de la sistematización y documentación del sistema, se pretende mejorar la calidad en el

producto, mayor control de materiales, además de trabajar bajo objetivos ya establecidos. Todo

ello va a ser posible sólo si al personal se le concientiza de la importancia que ello conlleva a

través de pláticas introductorias, reuniones que den a conocer sus puntos de vista en cuanto a la

forma de trabajo, trípticos; etc.

El objetivo es que el mismo trabajador detecte las fallas, proponer el interés para hacer mejoras en

la empresa, que aprenda el uso de nuevas tecnologías, además de promover el trabajo en equipo.

Las ventajas de normalización son:

Para los fabricantes:

• Racionaliza variedades y tipos de productos.

• Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costos de producción.

• Mejora la gestión y el diseño.

• Agiliza el tratamiento de los pedidos

• Facilita la comercialización de los productos y su exportación

• Simplifica la gestión de compras.

Para la Administración:

• Establece políticas de calidad, medio-ambientales y de seguridad

• Ayuda al desarrollo económico a través de la agilización del comercio.

84

Para los consumidores:

• Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios.

• Informa de las características del producto.

• Facilita la comparación entre diferentes ofertas.

5.2.3 Grado de cumplimiento del Producto respecto de las especificaciones de la norma NMX-C-374-ONNCCE-2007

Se requiere no sólo entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también

tener en cuenta cuáles pueden ser sus requerimientos en un futuro próximo y ser capaz de

anticiparse a ellos incorporando los nuevos avances técnicos a los procesos existentes.

Es muy importante la relación que se mantenga con los clientes, tratando en la medida de lo

posible de que ésta sea cordial y satisfactoria para ambas partes y procurando crear un clima de

confianza y lealtad.

De está forma se contribuirá en gran medida a entender cuáles son las necesidades del cliente y

darles la prioridad requerida.

Además de todo esto, debemos procurar el suministro de productos y servicios esté libre de

defectos de manera que se satisfagan los requerimientos básicos de los clientes, la mejora

continua de los mismos y la capacidad de respuesta ante errores de los productos para procurar

que se impacte al cliente lo menos posible.

Sin embargo, no sólo hay que tener en cuenta a los clientes actuales, sino que se debe tratar de

incorporar clientes nuevos para reportar así mayores beneficios a la organización.

Se debe incluir la determinación de métodos aplicables, incluidas las técnicas estadísticas y la

medida de su uso.

Crear la medición y la monitorización necesarias para verificar si el producto es conforme y

suministrar la información necesaria para aportar mejoras a los procesos.

En una revisión profunda de las especificaciones que maneja la norma se detectaron variaciones

respecto al grado de cumplimiento en los siguientes puntos:

85

5.2.3.1 Capacidad real Requiere que su capacidad real del tinaco no deba ser menor que la capacidad nominal, con una

tolerancia máxima ± 5 % especificación, la cual no pueden cumplir los tinacos, si se considera lo

siguiente:

5.2.3.2 Resistencia a la presión hidrostática Los tinacos están diseñados para soportar una presión hidrostática de 2 veces su altura, por lo cual

no afecta su funcionalidad un excedente de agua al tinaco.

Por otra parte por el diseño del tinaco, y el material que se utiliza PE (Polietileno), al soportar

cargas de presión en forma homogénea, y por tal motivo tiene una capacidad mayor de litros de lo

especificado.

Actualmente en las construcciones de vivienda, los soportes de carga están diseñados para

soportar un peso máximo de 1.5 toneladas, por lo que en el tinaco aún con el excedente estaría

dentro de lo especificado.

5.2.3.3 Orificio de alimentación Requiere que el orificio de alimentación sea de 16 mm, cuando el especificado internamente por

ROTOPLAS es de 25 mm; y de igual manera, en ese orificio se instala uno de los accesorios que

es la válvula de llenado, la cual tiene una dimensión de 25 mm en su zona de ensamble con el

tinaco, cabe resaltar que el diseño de la válvula ROTOPLAS permite llenar con mayor eficiencia la

capacidad del tinaco, por lo que esta especificación es imposible de cambiar ya que esto

provocaría que el usuario final tuviera que agrandar este orificio para instalar la válvula de llenado

lo cual esta en contra de la ventaja competitiva de los productos de la empresa, que es, la facilidad

de su instalación.

5.2.3.4 Aditamentos Requiere que el aditamento roscado, sea desmontable, especificación la cual no se puede cumplir

si consideramos lo siguiente:

a. Los tinacos están conformados por una serie de accesorios para facilitar su instalación,

uno de ellos es el multiconector que se instala en la conexión de salida, el cual esta

diseñado en su conjunto para ser instalado manualmente.

86

b. La conexión de salida, se integra al tinaco bajo un procedimiento conocido como

termofusión lo que garantiza que el sello de ella no presente fuga de ninguna manera,

lo cual representa seguridad en el cuidado del agua.

c. De acuerdo a las pruebas realizadas en su laboratorio, se pudo comprobar que los

sellos o empaques (polietileno, neopreno, polipropileno, etc.) utilizados en la instalación

de conexiones desmontables, presentan menor vida útil debido al ataque al que son

sometidas, lo cual estaría afectando los términos de garantía.

Para este caso lo más apropiado seria solicitar al ONNCCE la revisión de la norma a efecto de

modificar y/o abrir estas especificaciones.

5.2.3.5 Tubería de alimentación El tinaco debe contar con una preparación o perforación circular de 16 mm de diámetro con una

tolerancia de ± 2 mm la instalación de la tubería para alimentación no debe afectar el

funcionamiento de la tapa; esto se verifica de acuerdo con el método de prueba descrito en 6.1.4.

El instalador debe sellar las aberturas que permitan la entrada directa de polvo y de luz al interior

del tinaco, conforme al instructivo proporcionado por el fabricante.

5.2.3.6 Conexión de aditamentos El tinaco debe contar con un aditamento roscado tipo N.P.T. de 38 mm (1 ½”) de diámetro, con un

paso de 11 ½ hilos/25,4 mm (11 1/2 hilos/pulgada). Al verificarse con un calibrador patrón para

roscas "pasa no pasa", la penetración en la conexión debe quedar dentro de la zona de

aceptación del calibrador.

Considerando las especificaciones que contiene la norma y las consideraciones empleadas para

su aplicación, se evidencia que lo más apropiado es solicitar al ONNCCE la revisión de la norma a

efecto de modificar y/o abrir estas especificaciones.

5.2.3.7 Acabados Internos No debe presentar defectos como fisuras, fibras expuestas, concavidades y hoyos, ángulos entre

caras o paredes que no estén redondeados. Sin embargo, se han presentado ciertos defectos en la

fabricación que han disminuido el aseguramiento de la calidad en cuanto a acabados se refiere,

trayendo consigo el rechazo de lotes enteros de producto terminado.

87

Entre las causas de rechazo encontramos las perforaciones de la pared del producto, causados

porque el molde se encontraba sucio en ese momento, desmoldándolo aun cuando el producto se

encontraba demasiado caliente por una falla del sistema de enfriamiento.

La debilidad del producto en sus paredes se debe a que existe una falta de material al momento

que se pesa, el calor excesivo en algunas partes o por tener un ángulo de inclinación mal ajustado

al momento de que el producto comienza a girar en su eje.

El crudo del material hace que se sienta áspero o con polvo suelto en las paredes, causado por

falta de calor y tiempo de cocimiento.

El material se aglutina formando así grumos que no se cosen adecuadamente, generando

asperezas en las paredes de estos.

La translucidez permite el paso de la luz a través de las paredes del producto, ocasionado por falta

de material, falta de calor en algunas zonas, el molde se encuentra fracturado o el ángulo de

inclinación no era el adecuado.

Los poros que se manifiestan en abultamientos de material en algunas partes del producto,

ocasionadas al momento que se cierra el molde y la tapa no es colocada ni apretada

correctamente por los tornillo con que se fija esta.

Con respecto al área de terminados, también se han presentado fallas tanto en las conexiones que

se instalan mal por el exceso de temperatura así como en las rebabas en las conexiones que no

son removidas adecuadamente.

Los logotipos mal impresos se muestran incompletos, las etiquetas mal colocadas fuera de la

posición que originalmente debería de llevar, el producto mal envuelto dando una apariencia de

que el producto se encuentra sucio.

Haciendo la relación del cumplimiento de las especificaciones del producto respecto a la norma, el

apartado que más esta influyendo en el rechazo del producto es en

Acabados Internos principalmente por el hecho de que es la presentación de la empresa ante sus

clientes y aunque tiene prestigio, no puede dejar pasar de lado estas causas que le están

generando perdidas cuantiosas a nivel nacional.

6Concepto Aglutinar: Unir dos o varias cosas estableciendo un vínculo

88

5.3 Diagnostico

5.3.1.1 Modelado de Procesos

*Diagrama 5.5 Modelado de Procesos primer nivel

NIVEL 0

PROGRAMA DE VENTAS Y OPERACION

COMERCIALIZACIÓN Y PRODUCCIÓN DE TINACOS

PRODUCTO TERMINADO TINACOS

NIVEL 1

MERCADOTECNIA Y VENTAS

* RECURSOS HUMANOS* PLANTA DE COMPUESTOS

* MANTENIMIENTO* ASEGURAMIENTO DE

CALIDAD

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

GENERACIÓN DE ORDENES DE PRODUCCION

PRODUCCIÓNPRODUCTO

TERMINADO TINACOS

PROGRAMA DE VENTAS Y OPERACIÓN

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

REALIZACIÓN EL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN RESPECTO A VENTAS PRONOSTICADAS Y

PEDIDOS

ESTRATÉGICOS

SOPORTECLAVE

ESTRATÉGICOS

SOPORTE

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

GENERACIÓN DE ORDENES DE PRODUCCIÓN

CLAVE


REQUERIMIENTO DE MATERIALES

ENTREGA DE MATERIA PRIMA

PROCESO DE FABRICACIÓN ROTOMOLDEO


88

89


ENTREGA DE ORDENES DE PRODUCCIÓN AL ALMACEN DE

MATERIA PRIMA

PROCESO DE FABRICACIÓN

PESADO Y ENTREGA DE MATERIAL A LAS MÁQUINAS ASIGNADAS

ENTREGA DE ORDENES DE PRODUCCIÓN AL ALMACEN DE

MATERIA PRIMA

PROCESO DE ROTOMOLDEO

REVISIÓN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y

LIBERACIÓN O RETENCIÓN DEL MISMO Y SU ENTREGA AL ALMACEN DE PRODUCTO

TERMINADO


ROTOMOLDEO

GENERACION DE ORDENES DE PRODUCCIÓN

REVISIÓN DE ORDENES DE PRODUCCIÓN Y FIRMAS DE PRODUCCIÓN, CONTROL DE CALIDAD, Y ALMACEN, PARA

SU SURTIDO

ENTREGA AL JEFE DE ALMACEN DE MATERIA PRIMA LAS ORDENES EN SOBRES, DE ACUERDO A

PROCEDIMIENTO RP/456/01

EL ALMACENISTA HACE LA SELECCIÓN DE LA MATERIA PRIMA Y EL PESADO DE LA

MISMA

ENTARIMADO DE SACOS Y TRANSPORTACIÓN A

PRODUCCIÓN

EL OPERADOR RECOGE DOS SACOS DE RESINA

NEGRA Y LOS TRANSPORTA A LA

MÁQUINA

EL OPERADOR DE PRODUCCIÓN RECIBE LA MP Y LA PESA A SU VEZ EL SUPERVISOR DE CALIDAD VERIFICA CONTRA ORDEN,

SI CUMPLE

CARGA DE LA SEGUNDA CAPA

FIRMA DE ORDEN POR CALIDAD Y

AUTORIZACIÓN PARA INICIAR EL PROCESO

1

1CARGA Y CIERRA EL

MOLDEMOLDEA LA PRIMERA CAPA

MOLDEO DE LA SEGUNDA CAPA

2

SE PROCEDE CON EL ENFRIAMIENTO

SE DESCARGA2 INSPECCIÓN DESBOQUE Y REBABEADO INSPECCIÓN LLENADO Y PEGADO DE ETIQUETA DE APROBADO


*Diagrama 5.6 Modelado de Procesos segundo nivel

89

90

5.3.1.2 Identificación del Proceso

*Tabla 5.12 Identificación Área de Negocios

5.3.2 Control Interno

*Tabla 5.13 Identificación de Proceso Producción

91

Control interno con los que cuenta el proceso de rotomoldeo

Objetivos del proceso. Rotomoldear tinacos que cumplan con los mas altos estándares de calidad además de las especificaciones técnicas que define la norma.

Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades

• PCP: En base a las ventas se realiza una planeación de la producción mensual de la totalidad de tinacos a producir• PROGRAMACIÓN DE MAQUINAS: Con la planeación de la producción lista se programan las maquinas de acuerdo a las demandas y capacidades de las mismas.• SUBIR AL SISTEMA LAS ORDENES DE PRODUCCIÓN: Se ingresa al sistema dichas programaciones.• ENTREGA DE FORMATOS DE ORDENES DE PRODUCCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MAQUINAS A SUPERVISORES DE PRODUCCIÓN: Se entregan las programaciones tanto de producción como de máquinas a los supervisores de producción.• ENTREGA DE PROGRAMACION A OPERADORES: Se entregan las ordenes de producción a los operadores y ellos las registran en sus hojas de producción.• ETIQUETADO DE CALIDAD: Calidad revisa el producto terminado, lo evalúa, lo registra y le coloca una etiqueta de aprobado.

Nombre del Proceso: ROTOMOLDEO

Nombre del responsable del ProcesoLIC. GREGORIO ALTAMIRANO

Objetivos del área en que opera el proceso. Asegurar el cumplimiento de las metas de producción en los niveles mas altos de eficiencia y mas bajos de rechazo.

*Tabla 5.14 Control Interno del Producción

5.3.2.1 Estructura orgánica funcional

*Figura 5.1 Estructura Orgánica

92

5.3.2.2 Diagrama de interrelación de Proceso de Rotomoldeo

Almacén de MP (4)

Producción (3)

Programa de Ventas y

Operación (PVO)1

Operadores de Rotomoldeo (6)

PCP (2)

Pesado de material (5)

ROTOMOLDEOSupervisión de

Producción (8)

Calidad (9)

Planta de Compuestos

(10)

*Diagrama 5.7 Interrelación de Proceso Rotomoldeo

92

93

5.3.2.3 Diagrama de flujo entradas y salidas Proceso Rotomoldeo

*Diagrama 5.8 Entrada & Salida PVO-PCP

*Diagrama 5.9 Entrada & Salida PCP-PRODUCCIÓN

94

Diagrama de flujo entradas y salidas Rotomoldeo

*Diagrama 5.7 Entrada & Salida PRODUCCIÓN-ALMACÈN DE M.P.

*Diagrama 5.10 Entrada & Salida ALMACÈN DE M.P.-PESADO DE MATERIAL

95


*Diagrama 5.11 Entrada & Salida PESADO-OPERADORES DE ROTOMOLDEO

*Diagrama 5.12 Entrada & Salida OPERADORES DE ROTOMOLDEO-SUPERVISIÓN DE PRODUCCIÒN

96


*Diagrama 5.13 Entrada & Salida SUPERVISIÒN DE PRODUCCIÒN-CALIDAD

*Diagrama 5.14 Entrada & Salida CALIDAD-PLANTA DE COMPUESTOS

97


*Diagrama 5.15 Entrada & Salida CALIDAD-PLANTA DE COMPUESTOS

MATRIZ PEPSU ROTOMOLDEO

*Tabla 5.15 Matriz PEPSU DE PRODUCCIÒN (1)

98

MATRIZ PEPSU ROTOMOLDEO

*Tabla 5.16 Matriz PEPSU DE PRODUCCIÓN (2)

MAPEO DEL PROCESO

*Tabla 5.17 Matriz PEPSU DE PRODUCCIÒN (3)

99

MAPEO DEL PROCESO

*Figura 5.1 Mapeo de Programación de Ventas y Operación

MAPEO DEL PROCESO

NOMBRE DEL SUBPROCESO: PCP RESPONSABLE: Coordinador de PCP

OBJETIVO: Programar la producción mensual, las máquinas que trabajarán y el material requerido para cumplir con los objetivos.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión

M – MejoraO – OptimizarT – TransferirE - Eliminar

Es Necesaria

Agrega Valor

ReprocesoArchivoVerificaDemoraTrasladoOperación

Tiempo (minutos)

Símbolo de flujoActividadesResponsableN R EV

Lee y revisa los acuerdos del PVO..X CI.X......X30.

Revisar la minuta dela junta de PVO ydefinir los alcancesdel mes.

Coordinador de PCP1

..X CI.X......X120.Programar laproducción diaria enrelación al PVO.

Coordinador de PCP.2.

..X CI.X......X120.

Programación demáquinas con baseen la programaciónde la producción.

Coordinador de PCP.3.

33270TOTAL

Razón del Valor Agregado del Proceso =

/ = %

Razón del Valor Agregado =

Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR

AGREGADO

Porcentaje 100100100

00000 ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADO

00000 TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOS

3

*Figura 5.2 Mapeo de Proceso PCP

100

MAPEO DEL PROCESO

Mapeo del Proceso

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Almacén de MP RESPONSABLE: Jefe de Almacén

OBJETIVO: Surtir todas las MP necesarias para que el proceso de producción se realice.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X......X10.Recepción de larequisición demateria prima.

Jefe de Almacén1

..X CI.X......X120.

Generación deordenes de entregade MP aRotomodeo.

Jefe de almacén de

MP.2


22130TOTAL 2

*Figura 5.3 Proceso de Almacén de Materia Prima

MAPEO DEL PROCESO

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Pesado de Material RESPONSABLE: Supervisor de Producción

OBJETIVO: Pesar las cantidades correctas de material y entregarlo a cada máquina.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X......X20.

Recepción de la ordende MP necesaria paracumplir con laprogramación deProducción.

Operador de Pesado.1

Se pesa por sacos y cada saco tarda 45 segundos en

ser llenado.

.. CI..XX.....X280.Pesar el material.Operador de Pesado2

Se hacen entarimados de

media tonelada de material.

.X CI..X......X100..Entarimado desacos.

Operador de Pesado3

Se traslada con ayuda de patines hidráulicos a cada

maquina.

.X CI.X.....X.50.Transporte de MPdel área de Pesadoa Rotomoldeo.


TOTAL


280/450 = 62.22 %


Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo62.22 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR

AGREGADO


4311450



3

*Figura 5.4 Mapeo de Proceso Pesado de Materia Prima

101

MAPEO DEL PROCESO

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Rotomoldeo RESPONSABLE: Operadores de Rotomoldeo

OBJETIVO: Transformar la MP en Tinacos.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


Lo recibe solo dos veces por turno de

8 hrs... CI.XX.....X10.Recibe material a

pie de máquina.Operador

Rotomoldeo1

El operador realiza esta operación 20 veces por turno.

.X CI..X......X10.Recoge dos sacosde resina negra.

Operador de Rotomoldeo2


.X CI.X.....X.10.Los transporta a lamaquina.


... CI.XX.....X180.Moldea la Primeracapa.


... CI.XX.....X15.Carga de lasegunda capa.

Operador de Rotomoldeo.6

... CI.XX.....X120.Moldeo de lasegunda capa.


... CI.XX.....X9.3.Carga y cierra elmolde.


... CI.XX.....X16.7.Descarga.Operador de rotomoldeo9

Visual.. CI.XX..X...2.Inspección.Operador de rotomoldeo10

... ..XX.....X5.33Desboque yRebabeo.


Agua y aire... CI..XX.....X83.66..Enfriamiento.Operador de Rotomoldeo.8

*Figura 5.5 Mapeo de Proceso Transformación de la Materia Prima en Tinacos

102

MAPEO DEL PROCESO

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X.....X.3.33.Transporta tinacos apasillo de salida.


..X CI.X......X1.33.Llenado de hoja deproducción.


..X CI.X......X13.33.Llenado y pegadode etiqueta deaprobado.



440/480 = 91.66 %


Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo91.66 0 0 0.41 0 RAZÓN DEL VALOR

AGREGADO

Porcentaje 010035264.37.7214.2878

0145912480TOTAL



11

*Figura 5.5 Mapeo de Proceso Transformación de la Materia Prima en Tinacos

MAPEO DEL PROCESO

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Supervisión de Producción RESPONSABLE: Supervisores de Producción

OBJETIVO: Revisar y validar que lo producido sea lo mismo que se definió en la Ordenes de Producción

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


Compara contra OP electronicas..X CI.X...X...196.

Revisión deFormatos deproducción contraOrdenes deProducción

Supervisor de

Producción.1

..X CI.X......X120.

Registro de Producciónpor turno y cumplimientocon ordenes deProducción ynecesidades es de PVO.

Supervisor de Producción2

.XX CI.....X...134.Inspección visual delos tinacos.

Supervisión de

Producción3

Porcentaje 33-33

66.6710066.6733.33

1232450TOTAL 1

*Figura 5.6 Mapeo de Proceso Supervisor de Producción

103

MAPEO DEL PROCESO

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Calidad RESPONSABLE: Auditores de Calidad

OBJETIVO: Verificar la calidad del producto, liberarlo o retenerlo según sea el caso e informar a la planta de compuestos los problemas que haya con el material.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


Se inspeccionan de manera aleatoria.

.. CI..XX..X...200.Inspección visual delos tinacos.

Auditor de Calidad.1

..X CI.X......X120..

Dictaminar la lasposibles fallas de unrechazo y daracciones correctivasen planta.

Auditor de calidad2

..X CI.X......X120..Registro derechazos por turno.


..X CI.X......X10.

Cuando se dictamina quelos problemas se dan acausa del material se debede informar a la planta decompuestos vía telefónicay por correo.



200/ 450 = 44.44 %


Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 44.44 0 RAZÓN DEL VALOR

AGREGADO


4311450TOTAL



3

*Figura 5.7 Mapeo de Proceso De Calidad

MAPEO DEL PROCESO

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Planta de Compuestos RESPONSABLE: Gerente de Planta de Compuestos

OBJETIVO: Abastecer de material las plantas en base al PVO y a la retroalimentación de calidad.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


Se recibe una vez por mes..X CI.X......X10.Recibe PVO.Gerente de

Producción.1

..X CI.X......X120.Genera Ordenes deProducción en baseal PVO.

Gerente de Producción.2

..X CI.X......X10.Entrega OP aProducción.

Gerente de Prducción.3

*Figura 5.8 Mapeo de Proceso Planta de Compuestos

104

MAPEO DEL PROCESO

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X......X50.

Reciberetroalimentación deCalidad de cadaplanta.

Calidad.5

..X CI.X......X120.

Documenta losproblemas decalidad y aplicaaccionescorrectivas.

Calidad.6

... CI.XX..X...280.

Revisaaleatoriamente loslotes producidos ylos libera o losretiene.

Calidad.7

... CI.XX.....X480.

Produce la cantidadnecesaria demateria prima paracubrir el PVO de lasdiferentes plantas.

Producción4


1440/2960 = 48.65 %


Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo31.42 48.65 0 9.46 0 RAZÓN DEL VALOR

AGREGADO

... CI.XX....X.1440.Envía Tráileres conMP a las plantas.Logística.9

... CI.XX.....X450Carga tráileres conMP.Logistica.8

Porcentaje 010055.6

44.411.1111.1177.7

0954112960TOTAL



7


105

HOJA DE ANÀLISIS DE REQUERIMIENTOS

PROCESO ROTOMOLDEO

*Figura 5.9 Análisis de Requerimientos

PROBLEMÁTICA Y ACCIONES DE MEJORA

*Figura 5.10 Proceso de Problemática y Acciones de Mejora.

106

5.3.3 MATRIZ DE RIESO ANÁLISIS DE RIESGOS

El análisis de riesgo, será un tema por el cual entenderemos acerca del análisis cuantitativo y

cualitativo de los riesgos que pueden hallarse en el proceso así como sus incidencias, frecuencias

y consecuencias. Es debido a esto que este análisis saldrá de los datos anteriores que obtuvimos

del proceso anterior. Ya identificadas las causas de riesgo se podrá hacer ciertas

recomendaciones y realizar una buena toma de decisiones gracias a este análisis. Así pues es

como se compone la siguiente tabla de causa subcausa, donde es la referencia explicita para la

Matriz de Riesgo.

CAUSA PRINCIPAL CAUSA SUB CAUSA RIESGO


- Falta de capacitación Mano de obra

- Falta de interés - Medio ambiente

Accidentes por distracción


Medio ambiente - Ruido

excesivo

- Máquinas trabajando con varios motores y gran cantidad de estas

Incumplimiento de NOM-011-STPS-

2001 y NOM-O15-STPS-

1993

- Falla de maquinaria y equipo


Retroceso de PMP (entrega)

- Agua en Moldes

- Fallas en los tornillos que cierran los moldes

Producto “No conforme” Maquinaria



Paros prolongados de maquinaria

- Tiempo de quemado

- Exceso de calor - Falta de Calor

Producto Terminado

con fisuras, poros, burbujas Método

- Falla en Programa

- Por falla de energía o manipulación de operarios y/o supervisores

Retrabajo H/H

perdidas - Incumplimiento

de especificaciones

- Descuidos de departamento

de calidad

Incumplimiento de Normatividad NMX en fabricación de

Tinacos Normatividad - Falta de

actualización de las normas

- Desinterés del departamento de calidad. Inconformidad ISO

- Cantidad de material

- Mal pesado ó desbalance de básculas.

- Composición del espumante


Material


- Falta de filo en los molinos de la planta de compuestos.

Producto Terminado

con fisuras, poros, burbujas

*Tabla 5.18 Evaluación de procesos

107

Ya analizados los riesgos; así como las causas que lo originan se procede a hacer su evaluación

de magnitud de riesgo y el impacto que se tendría, para esto se mide de 0 a 10 en cuanto al nivel y

de 0% a 40% la posibilidad que se tenga de presentarse; tomando también en cuenta que los

riesgo impactan unos más que otros, hemos clasificado estos en los siguientes:

NIVEL 1 (BAJO): Son riesgos que al presentarse, es muy posible que se pueda seguir operando.

NIVEL 2 (MEDIO): Son aquellos que cuando se presentan, afectan en mayor grado al proceso, y

es de alta importancia tener cuidado en el nivel de ocurrencia.

NIVEL 3 (ALTO): Riesgos que al presentarse en el proceso lo afectan significativamente, son

además causa de paro en la producción y tienen consecuencias importantes sobre el proceso.

DESCRIPCIÒN DE RIESGO

TIPO DE RIESGO

PROBABILIDAD (%)

MAGNITUD IMPACTO

(0-10)

SIMBOLO

Accidentes por distracción

Operativo 20 5

Incumplimiento de NOM-011-STPS-

2001 y NOM-O15-STPS-

1993

Operativo 10 2

Retroceso de

PMP (entrega)

Operativo 30 10

Producto “No

conforme”

Operativo 40 6

Paros

prolongados de maquinaria

Operativo 30 9

Retrabajo H/H perdidas Operativo 20 6

Incumplimiento de NMX en

fabricación de Tinacos

Administrativo 30 6

Inconformidad ISO Administrativo 20 3

Producto Terminado

con fisuras, poros, burbujas

Operativo 40 10

*Tabla 5.19 Análisis magnitud-probabilidad

108

5.3.3.1 Matriz de Riesgo

10

8

6

6

5

4

3

4

2

10 20 30 40 FREC.

*Figura 5.11 Matriz de Riesgo

123

4

6

5 7

ALTO

MODERADO

BAJO

MODERADO

Mag

nitu

dde

108

109

CAPÍTULO VI PROPUESTA DE MEJORA PARA LA

DISMINUCIÓN DE RECHAZO EN PRODUCTO TERMINADO POR

FISURAS, BURBUJAS Y POROS

6.1 Introducción

Para nuestra propuesta de mejora en la disminución de rechazo, nos hemos dado a la tarea de

hacer una exhaustiva durante todo el proyecto acerca del proceso llamado Rotomoldeo el cual

nos llevo a visitar la planta en variadas ocasiones además de la constante retroalimentación

que hemos recibido por parte del personal de planta, participando para ello desde gerentes,

jefes de área, operadores, así como personal administrativos porque estamos convencidos de

que la trascendencia de este proyecto se vera reflejada en todo el personal de planta así

mismo, involucrándolos para llevar a cabo un cambio de paradigmas, con las metodologías que

pensamos implantar debido a la sensibilización que se tiene que trabajar con el personal

involucrado.

Todo este proceso de sensibilización y concientización, empieza por la alta dirección, ya que

es el motor para lograr un necesario e importante grado de compromiso entre los miembros de

la organización, ya que se debe demostrar con hechos y actitudes, un cambio cultural de

fondo. “ La calidad empieza por las personas, ellas son quienes construyen la calidad en el

producto o servicio ".

También que los trabajadores tengan aceptación y participación optimista para la implantación

del proyecto, así como el impacto que se obtenga para la sistematización y documentación de

los procesos, también de resultados confiables y por supuesto alcanzables; esto se propone

con un cambio total de Cultura Organizacional.

Debido a que todos los grupos de ser humano, incluidas las grandes empresas, con el paso del

tiempo van desarrollando su forma particular por la supervivencia, de crecer y desarrollarse. A

este estilo propio, a esta forma única de ser y actuar se llama cultura.

El termino cultura organizacional se refiere a la manera peculiar y distintiva que tiene la

empresa de hacer las cosas y de reaccionar a las exigencias del entorno, cuyo origen se

encuentra en un conjunto de valores y creencias compartidos. Cuando esto valores y creencias

son conocidos, aceptados y asumidos por los miembros de la organización se refieren a su

comportamiento cotidiano y orientan sus decisiones, en esos casos se trata de culturas sólidas,

que representan una importante ventaja competitiva.

Así pues también es importante saber que la misión es el propósito básico, el objetivo más

importante que persigue la organización a largo plazo. Sin una misión clara y concreta,

difícilmente se lograra un autentico espíritu de equipo, esta mística solo es posible cuando se

110

cuenta con un propósito en común. Es por eso que se deberán cambiar organizacionalmente

este tipo de aspecto como la misión ya que debemos recordar que es la razón de ser de la

empresa.

También debemos de estar consientes de que no hay organización perdurable sin una visión

compartida. La misión es la expresión de la forma como el líder ve a la organización en el

futuro, es una descripción amplia de las características mas importantes de la empresa como

queremos que sea a mediano plazo. En otras palabras, es un enunciado del estado al que

queremos llevar a la organización.

6.2 Áreas de oportunidad para la mejora del Proceso de Fabricación de Tinacos.

Es por eso que nuestras áreas de oportunidad están desde el cambio de paradigmas y una

nueva cultura organizacional así el equipo de investigación propuso los siguientes cambios así

como nuevos puntos acerca de la calidad en el enlace cliente-proveedor

Misión: Satisfacer con excelencia al cliente de con mas y mejor agua.

Visión: Ser la mejor empresa en la fabricación de tinacos reconocido a nivel mundial por su

excelencia, valor agregado y la calidad de su gente.

Pasión por el servicio y enfoque al cliente: Promover que todas las actividades que ser realicen,

estén enfocadas a identificar y satisfacer las necesidades de nuestro clientes y consumidores,

tanto internos como externos, ya que estos son la razón de ser de nuestra empresa.

Orientación al cliente: Garantizar la completa satisfacción de clientes, ofreciendo los más altos

estándares de calidad.

Innovación y Creatividad: Desear que la innovación y creatividad sean elementos

imprescindibles en Rotoplas, ya que representa una base importante de superación, desarrollo

y continuidad. Todo lo que implementamos debe comenzar con una idea innovadora y creativa,

acompañada de mucho trabajo, lo que al final se traducirá en resultados excelentes; así

Rotoplas se distinguirá por su creatividad y capacidad innovadora.

Calidad y Productividad: Lo entendemos como hacer las cosas bien y a la primera vez, con

mejora continua y optimización, de los recursos procesos y tecnología, ya que es el medio para

ser competitivo nacional e internacionalmente.

Efectividad: Hacer uso adecuado de los recursos de la organización manteniendo un enfoque

hacia los procesos, procedimientos y sistemas de calidad para minimizar costos y maximizar

resultados.

Respeto, Desarrollo Integral y Excelencia Personal: Impulsando el respeto y desarrollo integral

de la persona y su familia, buscando ampliar sus conocimientos, habilidades y visión,

orientados a tener colaboradores con excelencia y calidad de clase mundial, con el fin de que

111

tengan acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello la superación económica, cultural

y moral. Buscando la inteligencia de estos elementos en la persona, ya que se busca que sean

capaces de enfrentarse a las exigencias de globalización y competencia, con visión amplia y

triunfador. Lo mejor de la empresa debe de ser su gente, por esto se considera a la gente de

Rotoplas ante todo una empresa humanista. Honestidad, Integridad y Austeridad: Se requiere

honestidad e integridad de las personas que laboran en Rotoplas con valores que dignifiquen al

ser humano, entendiendo por respeto de los principios étnicos y morales, con congruencia en

el pensar, decir, y hacer de cada persona, en donde la austeridad como variable de

desempeño, esta direccionada hacia el uso racional y eficientes de los recursos de la empresa.

6.3 Desarrollo de la Propuesta con base a la Monitorización y Medición del Proceso de Fabricación de Tinacos Bajo la Norma NMX–374–ONNCCE–2007

6.3.1 Realización de Auditorias Internas

En el marco de nuestra propuesta hemos sido muy enfáticos acerca de no tener ningún cabo

suelto que creamos que intervenga para que este rechazo se siga presentando; es por eso que

tomamos la decisión de hacer la realización de ya no solo inspecciones internas, si no darle un

nuevo enfoque a las auditorias internas, y para llevar a cabo este proceso optamos por hacer

un manual que diera un camino mas acerca de cómo llevar a cabo este proceso de Auditorias

Internas además acompañado de algunos gráficos para su mayor comprensión. Las Auditorias

de calidad constituyen una de las herramientas más importantes dentro de un sistema de

gestión de calidad. Es el medio más eficaz con que cuenta la dirección para obtener la

información referente al funcionamiento de las áreas y del programa bajo su responsabilidad.

Por eso es llamada como: “UNA HERRAMIENTA GERENCIAL”.

Esta actividad debe contar con el apoyo de la dirección, ya que sin este las auditorias no tienen

razón de ser. Dando a entender que Auditoría: “Proceso sistemático, independiente y

documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin

de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría”. Creación de objetivos

alcanzables con ayuda al sistema de gestión de calidad muy probablemente soportado por la

Norma ISO 9001:2000 .

Organización

Documentos

Procesos

Recursos

OBJETIVOS

SGC

*Figura 6.1 Círculo de Objetivos/SGC

112

Aunque también es importante resaltar que estos objetivos que pretenden ser trazables

deberán tener una lógica con lo que marca la norma, y así ser regida por ISO, haya un a

planificación con una auditoria profesional limpia y la generación de un plan de acciones

correctivas si así lo requiere.

REGISTROS

Procedimiento

Auditorías Internas de Calidad

Planificación

AUDITORES COMPETENTES E IMPARCIALES

REPORTE DE AUDITORÍA

PLAN DE ACCIONES

CORRECTIVAS

*Figura 6.2 Proceso de Auditoría

7 Manual de procedimientos para auditorias internas. Ver Anexo 4

113

Este manual contendrá como portada los siguientes datos.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITORIAS INTERNAS (PPAI/001/REV. 001/2006)

EN LA EMPRESA

Logotipo de la Empresa

Seguido de un temario que se desarrolla de la siguiente manera:

1. INTRODUCCIÓN

2. INICIO DE LA AUDITORÍA

2.1 DESIGNACIÓN DEL AUDITOR INTERNO

2.2 TÍTULO

2.3 ALCANCE

2.4 OBJETIVO

2.5 PROPÓSITO

3. DESARROLLO

3.1 REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA DOCUMENTAL

3.2 PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA

3.2.1 PREPARACIÓN DEL PLAN DE AUDITORÍA

3.2.2 PREPARACIÓN DE LA AGENDA DE TRABAJO

3.3.3 PREPARACIÓN DE DOCUMENTOS DE TRABAJO (LISTA DE VERIFICACIÓN)

4. REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA

5. INFORME DE LA AUDITORÍA

6. TERMINO DE LA AUDITORÍA

Para iniciar este manual la introducción será de esta manera

1. INTRODUCCIÓN

PRINCIPIOS DE AUDITORÍA Y CLASIFICACIÓN DE HALLAZGOS.

Auditoría Interna

114

Proceso sistemático, independiente y documentado, para obtener evidencias que resulten las

actividades, procesos, declaraciones documentadas y de otras informaciones, a fin de

evaluarlas de forma objetiva para determinar la extensión del cumplimiento de los criterios de

auditoría.

La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Estos hacen de la auditoría una

herramienta eficaz y fiable en apoyo a las políticas y controles de gestión, proporcionando

información sobre la cual una dependencia puede actuar para mejorar el desempeño. Los

principios aplicables al auditor son:

• Conducta ética (confianza, integridad, confidencialidad y discreción)

• Imparcialidad (hallazgos con veracidad y exactitud)

• Profesionalismo (aplicación de diligencia y juicio al auditar)

• Independencia (imparcialidad y objetividad en las conclusiones de la auditoría)

• Enfoque basado en la evidencia (alcanzar conclusiones fiables, verificables, muestra

apropiada).

Las competencias de los auditores serán las siguientes:

*Figura 6.3 Competencia de Auditores

Grupo Auditor.

Se entiende por auditor a aquella persona que cuenta con cualidades personales y capacidad

demostrada para llevar acabo una auditoría. Ante la planeación de esta, se conforma un grupo

de auditores teniendo en cuenta la competencia necesaria para alcanzar los objetivos

establecidos por la dependencia.

115

Al conformar el grupo auditor se nombra un líder, mismo que es responsable de:

• Planificar la auditoría en colaboración con el representante de la dirección y hacer uso

eficaz de los recursos.

• Revisar las listas de verificación o formularios a utilizar.

• Representar al grupo auditor en las comunicaciones con el auditado.

• Organizar y dirigir a los miembros del grupo auditor.

• Liderar al grupo auditor para alcanzar las conclusiones de la auditoría.

• Prevenir y resolver conflicto entre el grupo auditor y / o con el auditado

• Preparar, completar y presentar el informe de la auditoría.

Los auditores no deben tener ninguna responsabilidad o relación estructural en el área que

revisan, y en definitiva no deben auditar su propio trabajo. En los casos en que la materia de

auditoría es muy técnica, se incluye en el grupo auditor a alguien que comprenda los aspectos

técnicos, auque sólo represente una proporción de la auditoría, ya que esta observa la

administración de los procesos y no sólo aspectos técnicos de los productos o servicios

brindados.

Los datos que deben contener el plan de auditoría son:

• Clave de auditoría

• Fecha de elaboración

• Fecha de junta de apertura

• Fecha de junta de sierre

• Requisitos de la norma ISO 9001: 2000

• Área auditada (toda la planta)

• Responsable del área auditada

• Fecha / hora

• Auditor.

116

Los hallazgos se clasifican entres rubros:

1. No conformidad mayor.- incumplimiento a los requisitos especificados en la Norma ISO

9001:2000

2. No conformidad menor.- (incumplimiento a los requisitos y / o lineamientos establecidos en el

manual de calidad, procesos de calidad y / o instructivos de trabajo.)

3. Oportunidades de mejora.- (errores en el llenado de los registros derivados de los procesos

de calidad, instructivos de trabajo, formatos o registros.)

*Figura 6.4 Competencia de Auditores

Área de Oportunidad:

Recomendaciones que realiza el auditor interno para mejorar el Sistema de Gestión de

Calidad, a partir de las cuales se deben generar acciones correctivas, preventivas y planes de

acción, según sea el caso.

2. INICIO DE LA AUDITORÍA.

DESIGNACIÓN DEL AUDITOR INTERNO

Las auditorias Internas del Sistema de Gestión de Calidad son llevadas a cabo por personal

que cumple los requisitos de calificación establecidos.

1. REQUISITOS GENERALES

• Pertenecer a la Empresa_______________

• Desempeño en su puesto actual

2. REQUISITOS DE FORMACIÓN ACADÉMICA

• Escolaridad: Licenciatura, Carrera Técnica

3. CAPACITACIÓN.

• Acreditar curso de formación de auditores para auditorias internas con una evaluación

de 80 puntos mínimo para poder ser seleccionado.

117

• Participar en curso de Interpretación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000

• Nivel de compromiso mostrado con las actividades de la auditoría, así como el sistema

de Gestión de Calidad.

4. EXPERIENCIA

• No aplicable a auditores Internos (auditoria No 001)

5. AUTORIZACIÓN

• La autorización final para nombrar a los auditores internos del Sistema de Gestión de

Calidad, solo puede ser dada por el representante de la dirección y / o por el

responsable de las auditorias internas, si es aplicable, de acuerdo al cumplimiento de

los requisitos antes citados.

TÍTULO

Procedimientos para hacer Auditorias Internas conforme a la empresa:

________________________________________aplicado a toda la planta.

ALCANCE

Las Auditorias Internas en la empresa_________________________________Son aplicables

al sistema de Gestión de Calidad que se basa con lo descrito en la norma 10013 y 9001-2000

y comprende los aspectos: ______________________________________________________

OBJETIVO

El objetivo principal de este manual es establecer las directrices, controles y mecanismos

necesarios para llevar a efecto el proceso de auditorias internas, para asegurar que el sistema

de Gestión de Calidad de los procesos de la Empresa

__________________________________________________cumplan con los requisitos de la

norma ISO 9001:2000.

PROPÓSITO

El propósito de este manual es cumplir con el Programa de auditorias Internas de la

Empresa____________________________________para asegurar la conformidad del

Sistema de Gestión de Calidad con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. Hacer uso del

presente documento para la correcta aplicación y seguimiento en los procesos para lograr los

objetivos no solo de la certificación sino además superar las expectativas ya mencionadas.

DESARROLLO

REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA DOCUMENTAL

118

1. El responsable de la auditoria Interna y el representante de la dirección realizan la selección

de auditores internos, los cuales deben cumplir cono los requisitos establecidos en la

designación del auditor interno.

2. El responsable de la auditoría Interna, elabora el programa de auditorias Internas a través

del formato Programa Maestro de Auditorias Internas del CGC. Para la programación de

auditorias debe de tenerse en cuenta el objetivo, alcance y su fecha de ejecución; en dicho

programa se indican las fechas de realización de las auditorias.

3. Se lleva a cabo la revisión y aprobación del Programa de Auditorias Internas. En caso de

que no exista ninguna modificación se autoriza el programa. En caso de haber modificaciones,

se realizarán los cambios necesarios por el responsable de las auditorias hasta lograr la

autorización del personal antes citado.

4. El responsable de la auditoría Interna, una vez autorizado el programa maestro de auditorias

internas, lo emite por cualquier medio, para su cumplimiento.

5. El responsable de la auditoría Interna con base a las fechas programadas en el programa

maestro de auditorias, asigna a los auditores internos encargados de su realización,

notificándoles con anticipación, previendo y asegurándose de que ninguno de los auditores

audite su propio proceso de trabajo.

PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA

Para la preparación de las auditorias, el auditor interno elabora y emite los siguientes

documentos:

• Preparación del plan de auditoría

• Preparación de la Agenda de trabajo

• Preparación de documentos de trabajo (lista de verificación, informe)

Estos documentos deben ser aprobados por el responsable del proceso a auditar. Cualquiera

de los responsables puede solicitar cambios o modificaciones al plan y / o programa de la

auditoría interna; estos cambios se notificarán a la brevedad posible al auditor interno, para que

los analice y realice y así volverlos a emitir para la aprobación de los responsables.

Los auditores internos prepararan su información de trabajo (lista de verificación, evidencias de

auditoría, informe de auditoría y cédulas de no conformidad) por lo menos dos días antes de la

fecha de ejecución de la auditoría interna.

119

*Diagrama 6.1 Competencia de Auditores

REALIZACIÓN DE LA AUDITORÍA

El auditor realizará una reunión el día de la ejecución de la auditoría para recordar a los

auditados, el objetivo y el alcance de la auditoría, además de presentar a los integrantes del

grupo auditor, se confirmara lugar y fecha de la reunión de clausura e informes de la auditoría.

En la auditorìa se realizara un análisis y evaluación de los objetivos planteados, obteniéndose a

través de entrevistas, revisión de documentos u observación tanto actividades como

condiciones de la planta apoyándose en las listas de verificación.

El auditor obtendrá la documentación generada después de que se efectuó la revisión y

calificación que posteriormente en la clausura de la auditoría se informará el resultado

obtenido mencionando la no conformidades encontradas mas relevantes.

INFORME DE LA AUDITORÍA. Una vez realizada la clausura, el auditor elabora el informe de

auditoría correspondiente, asegurándose que los hallazgos estén redactados de manera clara,

y con la terminología correcta además de que puedan ser respaldos con evidencia objetiva.

Al termino de la auditoria y con el fin de dar seguimiento identificando las necesidades de

formación y mejora de otras habilidades de los auditores internos, se aplica al personal

auditado, la evaluación de desempeño del auditor.

TÉRMINO DE LA AUDITORÍA

120

Si el auditor no encontró ninguna inconformidad en el informe deberá ingresar la totalidad de

los documentos generados durante la auditoría interna en le expediente de las auditorias

internas SGC de la empresa_____________________.

6.3.2 Monitorización y Medición de Procesos

En función del desarrollo de la propuesta hemos dictaminado que según el sistema de gestión

de calidad soportado por la norma ISO 9001:2000 que tiene implantado la empresa tiempo

atrás, debemos estar seguros de que la monitorización del proceso de Rotomoldeo se está

ejecutando ya que es de vital importancia para el inicio de nuestra propuesta.

Esto nos lleva a la revisión de procedimiento que se lleva para la fabricación de tinacos en

planta Anáhuac.

Por lo tanto se realizaron las siguientes actividades para aplicar una auditoría interna:

Actividad Acción Tomada

a) Se obtuvo la aprobación de la empresa y la disposición del área para aplicar la auditoría

b) Los procesos a auditar abarcan desde el surtido de materia prima hasta el almacén de producto terminado

c) El equipo aplico la auditoría

d) La auditoria se aplicó en un día

e) Hicimos uso de un check-list para revisar el cumplimiento con los procedimientos normalizados

f) Se concluyó la auditoría y se elaboró informe.

*Tabla 6.1 Realización de Auditoria Interna

8 Verifique los formatos de Auditoria Interna (Ver sección Anexos)

121

Soportados por el procedimiento AL-ROT-01 realizamos un check-list para saber el

cumplimiento del mismo y su posible modificación si fuese el caso.

Item DESCRIPCIÓN CUMPLE NO

CUMPLE

1 El montacargista esta capacitado, están su registro de capacitación.

●

2 Conoce la política, la misión y la visión de la empresa ●

3 Conoce el procedimiento que le aplica ●

4 Usa su uniforme y equipo de seguridad ●

5 Usa el montacargas en las zonas adecuadas y respeta la zonas de seguridad ●

6 Tiene sus áreas debidamente identificadas, cuarentena, aprobados, no conformes y rechazados ●

7 Coloca las materias primas en cuarentena en el área correspondiente ●

8 Solo toma para el surtido materia primas aprobadas ●

9 Realiza el surtido y pesado de acuerdo a procedimiento ●

*Tabla 6.2 Check List de Cumplimiento

Para el procedimiento AL-ROT-02

Item DESCRIPCIÓN CUMPLE NO

CUMPLE

1 El almacenista esta capacitado, están su registro de capacitación.

●




5 Surte la cantidad de materia prima especificada en la orden de producción

●

6 Utiliza cucharones limpios para realizar el surtido ●

7 Deposita la materia prima en bolsas y a su vez estas en porrones debidamente identificados

●

8 Transporta los porrones debidamente identificados y los lleva a producción cuando le son requeridos.

●


122

Para el procedimiento AL-ROT-03

Item DESCRIPCIÓN CUMPLE NO CUMPLE

1 El almacenista esta capacitado, están su registro de capacitación. ●




5 El operador carga la maquina de acuerdo a procedimiento ●

6 Realiza el procedimiento de roto moldeo de acuerdo al protocolo de la orden. ●

7 Realiza la inspección del tinaco ●

8 Realiza el desbloque y rebabeo ●

9 Coloca la etiqueta de aprobado al tinaco y llena debidamente la orden producción ●


Resultados del check list

Puntos buenos

1. El personal si esta capacitado y conoce la política, la misión, la visión de la empresa así

como el procedimiento que le aplica.

2. En general los empleados del almacén y producción cumplen con los procedimientos.

Puntos malos

1. Los almacenistas y operadores no usan su equipo de seguridad completo.

2. El montacarguista no respeta las zonas de seguridad marcadas.

3. El montacarguista tiene materias primas aprobadas en el área de cuarentena.

4. El operado de roto moldeo no coloca la etiqueta de aprobado en tiempo y forma, y no llena la

orden de producción inmediatamente después de terminar.

123

De acuerdo a estos resultados nos damos cuenta que se debe recapacitar a la gente

concientizar a cada uno de la operación que desarrolla, y nos da la oportunidad de aplicar la

metodología de las 5s .

6.3.3 Control de Productos no Conformes

Así mismo se tiene a la tarea de dar un mejor servicio en cuanto a las posibles reclamaciones

que pudieran hacerse, esto se hace con el fin de darle una mejora en la monitorización de

estas misma y así llevar una mejora continua en nuestro proceso de reclamaciones.

*Figura 6.5 Retroalimentación Cliente-Empresa

La política de devoluciones planteara en torno a los siguientes puntos.

POLÍTICA

1. Queda prohibido el cambio físico de producto sin documento oficial que lo soporte en

cualquiera de los almacenes de la empresa, con excepción de la línea de bombas, en donde si

existe el cambio físico.

2. Las devoluciones solamente son recolectadas por embarques durante la ruta de entrega, o

en un máximo de 10 días a partir del aviso del cliente, por lo que, no se generan rutas de

embarque especiales para recoger devoluciones.

3. En caso de que no se haga la recolección en el tiempo establecido, se aplicara nota de

crédito, según evidencia de aviso del cliente, (mail, fax, etc.)

4. El producto a devolver deberá ser recolectado en las condiciones en las que se encuentre, e

invariablemente se deberá elaborar formato de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES”.

5. Se debe elaborar Nota de Crédito por devolución cuando el producto se pueda comercializar,

o bien tenga algún defecto de fabricación.

6. El formato “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” debe especificar que, en caso de que el

producto no sea comercializable como consecuencia del mal manejo del cliente, no se

generará Nota de Crédito.

7. El producto devuelto por mal manejo, deberá ser recogido por el cliente en las instalaciones

de Rotoplas, a más tardar diez días, después de la notificación del dictamen de calidad, en

124

caso de no hacerlo, el producto será destruido por Rotoplas, o bien, se regresa en un envío con

cargo, a petición del cliente.

8. En caso de que el cliente solicite la reposición del producto, se deberá generar un nuevo

pedido, el cual se entregará de acuerdo a la oferta de servicio vigente.

9. El cliente acepta, no descontar cantidad alguna por devoluciones por mal manejo al

momento de generar los pagos de las facturas.

10. Calidad cuenta con 24 horas a partir de que el producto es recibido en planta, para emitir el

dictamen del producto devuelto en caso de que este plazo no se cumpla se elaborará la Nota

de Crédito sin responsabilidad para el Cliente.

11. Solamente se recolectará producto especial ó producto negociado por Crédito y Cobranza

(Incobrable), previamente autorizado por ventas y embarques. Invariablemente se debe de

generar el formato de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” especificando fecha comprometida de

recolección.

12. Solamente la Dirección de Ventas ó las Gerencias Nacionales de Ventas podrán autorizar

la elaboración de Nota de Crédito por devolución por el 50% del valor facturado del producto

devuelto, que según el dictamen de calidad, no sea susceptible de comercializarse, como

consecuencia del mal manejo por parte del cliente.

13. En caso de que el transportista no elabore el formato “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” se

emitirá la Nota de Crédito al cliente y si de acuerdo al Dictamen de Calidad la mercancía

resulta ser no comercializable por causas imputables al cliente, se generará cargo al

transportista.

14. Logística debe emitir las notas de crédito por devolución, en un máximo de 24 hrs.

15. Calidad debe generar evidencia de la destrucción de producto de devolución.

16. Es responsabilidad del transportista asegurarse que la mercancía especificada en las

facturas a entregar se encuentre completa, ya que, en caso de que el cliente especifique no

haber recibido el embarque completo, se elaborará Nota de Crédito al cliente y factura al

transportista por el monto faltante.

17. De ninguna manera el transportista deberá permitir que el Cliente especifique una cantidad

diferente a la físicamente recibida, en caso de que el cliente pretenda hacerlo el transportista

deberá negar la entrega y devolver de la empresa el producto.

18. Las reposiciones físicas de Inventarios solamente podrán ser procesadas a partir del

formato de Reposición de Producto en los siguientes casos: a) El usuario final compró la

mercancía en el piso de un detallista y se presenta en alguna de las plantas de empresa a

gestionar el cambio presentando Factura ó Ticket de Compra que soporte la transacción.

125

b) Se requieren repuestos para que Servicio Técnico lleve a cabo reparación de un producto

con el Cliente.

c) Artículos de la línea de Agroindustria que por su naturaleza se requiera hacer el movimiento

en dos tiempos.

d) Artículos facturados con precio de venta en cero los cuales serán entregados al Cliente

soportados por el formato de Reposición de Producto.

19. Los clientes solamente podrán descontar de los pagos que realicen a Rotoplas las Notas de

Crédito que mantengan sin aplicar, Crédito y Cobranzas aplicará las Notas de Crédito a las

facturas especificadas por el Cliente, de lo contrario tomará la decisión de acuerdo a la

información que mantenga .

20. Las Notas de Crédito por devolución deberán generarse con base en un formato de

“GESTION DE DEVOLUCIONES” recibido y formalizado por el Almacén. La única excepción

será una entrada de almacén autorizada por la Contraloría.

21. Esta estrictamente prohibido el intercambio de mercancía entre los clientes, entendiendo

que el obligado por la mercancía es el Cliente al cuál se le facturó. Es causa justificada de

despido para el empleado de la empresa que promueva este tipo de prácticas.

22. En caso de que el Cliente no reciba la mercancía amparada por la factura se deberá de

generar Nota de Crédito por Cancelación de Facturas.

23. Las Notas de Crédito que no se encuentren soportadas debidamente serán canceladas con

Nota de Cargo.

PROCEDIMIENTO:

GENERALES.-

1. El área de ventas, si es el caso, solicita a embarques la recolección de producto especial,

especificando el motivo y la fecha recomendada de recolección.

2. El área de Crédito y Cobranzas, si es el caso, solicita a embarques la recolección de

producto especificando como motivo INCOBRABILIDAD DE CUENTA y la fecha recomendada

de recolección.

3. El área de embarques mantendrá formatos de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” para

utilizarlos como soporte en caso de que durante la ruta de entrega, el cliente devuelva

producto.

PROCEDIMIENTO

126

1. El transportista se presenta con el cliente, a entregar producto ó a recoger producto de

devolución, previamente autorizados por Ventas ó Crédito y Cobranzas.

2. El transportista elabora formato de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” de acuerdo al producto

recolectado y recaba firma del cliente.

3. El transportista entrega al responsable de almacén el producto descrito en el formato

“GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” recaba firma de recibido, y conserva una copia.

4. El Responsable del Almacén revisa que coincida la información respecto del producto

recibido, registra en el ERP y resguarda producto en el área de cuarentena.

5. El responsable de almacén, entrega al personal de calidad, los formatos de “GESTIÓN DE

DEVOLUCIONES” recibidos.

6. El personal de calidad acude a revisar el producto y registra su dictamen en el formato

“gestión de devoluciones”, a mas tardar 24 horas después de haber recibido los registros.

7. Si el producto no es dictaminado en 24 horas el responsable de Almacén:

• Resguarda el producto en área separada (Devoluciones no Dictaminadas)

• Registra como una nota esta situación y especifica que la Nota de Crédito se debe de

elaborar especificando como localización Devoluciones no Dictaminadas.

• Envía el formato “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” a embarques para elaborar Nota

de Crédito.

• Conserva copia del reporte para posteriores aclaraciones.

8. El auditor de calidad entrega formatos de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” que hayan sido

dictaminados al responsable del Almacén.

9. El Responsable del Almacén procede como sigue:

10. Si producto se encuentra en condiciones de comercializarse:

• Entrega documentación a embarques.

• El responsable de embarques elabora Nota de Crédito por devolución para la

localización 000000 y considera la mercancía como disponible para venta. Ingresa el

producto al almacén.

11. Si el producto no es comercializable por problemas de fabricación:

• Entrega documentación a embarques.

127

• El responsable de embarques elabora Nota de Crédito por devolución para la

localización devolución para su destrucción.

12. Si el producto no es comercializable por mal manejo del Cliente:

• Resguarda el producto y envía formato de “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” a

Servicio a Clientes para dar aviso al Cliente.

• Resguarda el Producto en el área de Producto no Conforme.

13. Si el producto puede ser reacondicionado para comercializarlo:

• Envía documentación a embarques e informa a producción para que proceda a

efectuar el reacondicionamiento.

• El responsable de embarques elabora Nota de Crédito por Devolución para la

localización reproceso.

• Una vez reacondicionado el producto se traspasa a la localización disponible para

venta.

14. Con los formatos “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” dictaminados por calidad se

procede como sigue:

Servicio a Clientes

15. Comunica al Cliente el resultado del Dictamen de Calidad y le solicita recolecte la

mercancía en un plazo no mayor a tres días, entrega al almacén la documentación con

evidencia de la comunicación realizada con el Cliente.

NOTA.- La única excepción es que el área de Ventas autorice la elaboración de la Nota de

Crédito por el 50% del valor de la mercancía devuelta. Si este es el caso deberá entregar a

embarques la documentación para elaborar Nota de Crédito por Devolución para la

Localización Devolución y posteriormente reprocesar el producto o destruirlo. Solicitar al

almacén el resguardo de la mercancía en el área de Devoluciones hasta ser entregada.

Embarques

16. Genera las Notas de Crédito por devoluciones de acuerdo a las observaciones, teniendo

especial cuidado de registrar la localización especificada en las observaciones.

17. Almacenes revisa diariamente los dictámenes comunicados al cliente y si mantiene

dictámenes con más de tres días de antigüedad solicita a calidad, de disposición de

destrucción al producto.

128

18. Calidad ordena la destrucción del producto y registra en el formato de “GESTION DE

DEVOLUCIONES”.

Entrega la documentación completa a Crédito y Cobranza como soporte para aclaraciones.

19. Crédito y Cobranza archiva el formato “GESTIÓN DE DEVOLUCIONES” .

20. Todos los días el área de Almacenes emitirá reporte de inventarios con la localización de

devolución.

21. Embarques entrega diariamente Notas de Crédito por devolución acompañadas por el

formato “GESTION DE DEVOLUCIONES” a Crédito y Cobranzas.

22. Crédito y Cobranzas recibe las Notas de Crédito elaboradas y revisa la documentación de

soporte.

23. Crédito y Cobranza comunica al Cliente el número y monto de la Nota de Crédito y la

Factura a la cual se aplicó. Posteriormente hace llegar el original de la Nota de Crédito al

Cliente.

6.3.4 Análisis de Datos

Una vez concluidas las etapas de colección y procesamiento de datos se inicia con una de las

más importantes fases de una investigación: el análisis de datos. En esta etapa se determina

como analizar los datos y que herramientas de análisis estadístico son adecuadas para éste

propósito. El tipo de análisis de los datos depende al menos de los siguientes factores.

a) El nivel de medición de las variables

b) El tipo de hipótesis formulada.

c) El diseño de investigación utilizado indica el tipo de análisis requerido para la comprobación

de hipótesis.

El análisis de datos es el precedente para la actividad de interpretación. La interpretación se

realiza en términos de los resultados de la investigación. Esta actividad consiste en establecer

inferencias sobre las relaciones entre las variables estudiadas para extraer conclusiones y

recomendaciones. La interpretación se realiza en dos etapas:

a) Interpretación de las relaciones entre las variables y los datos que las sustentan con

fundamento en algún nivel de significancia estadística.

b) Establecer un significado más amplio de la investigación, es decir, determinar el grado de

generalización de los resultados de la investigación.

129

Las dos anteriores etapas se sustentan en el grado de validez y confiabilidad de la

investigación. Ello implica la capacidad de generalización de los resultados obtenidos. Analizar

significa establecer categorías, ordenar, manipular y resumir los datos. En esta etapa del

proceso de investigación se procede a racionalizar los datos colectados a fin de explicar e

interpretar las posibles relaciones que expresan las variables estudiadas. El diseño de tablas

estadísticas permite aplicar técnicas de análisis complejas facilitando este proceso. El análisis

debe expresarse de manera clara y simple utilizando lógica tanto inductiva como deductiva. Los

resultados de una investigación basados en datos muéstrales requieren de una aproximación al

verdadero valor de la población. Para lograr lo anterior se requiere de una serie de técnicas

estadísticas. Estas técnicas se derivan tanto de la estadística para métrica como de la

estadística no para métrica. La primera tiene como supuestos que la población estudiada

posee una distribución normal y que los datos obtenidos se midieron en una escala de intervalo

y de razón. La segunda no establece supuestos acerca de la distribución de la población sin

embargo requiere que las variables estudiadas se midan a nivel nominal u ordinal.

Las tablas diseñadas para el análisis de datos se incluyen en el reporte final y pueden ser útiles

para analizar una o más variables. De acuerdo a nuestro diagnostico el problema principal es

que los tinacos presentan fisuras, poros y burbujas ver tabla.

DEFECTO FRECUENCIA

DE OCURRENCIA

FISURAS 19

BURBUJAS 15

POROS 12

QUEMADO 11

DELGADO 11

CRUDO 11

CONTAMINADO 11

DEFORME 8

TRASLUCIDO 6

MALA DISTRIBUCIÓN 5

SOLO MATERIAL 5

NEGRO 5

130

DEGRADADO 4

ESCURRIDO 3

SOMBRA 1

*Tabla 6.5 Frecuencia de Ocurrencia en Defectos

Sabemos que el problema de las burbujas, fisuras y poros, se puede mejorar o disminuir,

modificando alguna materia prima, incluir otra, o modificar tiempos de mezclado o

calentamiento, enfriamiento etc. Lo trataremos en el siguiente capitulo.

6.3.5 Mejora de Proceso

Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o

pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el

responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o

incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo, si quisiéramos establecer

una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:

• Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.

• Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del

problema.

• Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante,

estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del

Análisis de los datos obtenidos.

• Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.

• Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un

monitoreo constante.

• Para que los pasos antes mencionados, tengan una base sólida de análisis y

monitoreo, es necesario recurrir a las Herramientas de Mejora, las cuales, deben ser

seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del problema y a la etapa del propio proceso

de mejora en el cual nos encontremos.

Las organizaciones, en primera instancia, se verán muy beneficiadas si se canaliza el Sistema

de Calidad, como una herramienta básica, la cual, debe ser permanentemente mejorada. En

otras palabras, contar con un Sistema certificado, debe ser más que un simple "Certificado";

debe ser el punto de partida de un proceso dinámico, basado en las siguientes

consideraciones:

a.- La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes.

131

b.- El rendimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad, es proporcional al nivel de

compromiso de la Alta Dirección.

c.- El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones a

monitorear sus procesos, definiendo los elementos de entrada, así como los elementos de

salidas y su relación con otro proceso.

d.- Las Auditorias Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control, corrigiendo

las no conformidades y desviaciones del proceso, convirtiéndose en una excelente herramienta

de mejora.

Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos, alineada con el resto de los principios de

la gestión de Calidad, debe encaminar a la organización, al logro de la Excelencia, o dicho de

otra forma, alcanzar la calidad total.

Precisamente, la Calidad Total, se fundamenta en cinco principios, de los cuales la mejora

Continua es parte fundamental, siendo lo otros cuatro: El enfoque al cliente, el involucramiento

total del personal, La Medición y el establecimiento de objetivos, y finalmente el apoyo al

esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Dirección.

Estos criterios, están profundamente arraigados en los valores, la misión y la visión de las

organizaciones de clase mundial.

Ahora bien, la Mejora Continua, alineada con la innovación, nos amplia la perspectiva de

nuestra organización.

Por innovación de procesos, entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño

radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las

medidas críticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta,

etc.

Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la "forma

en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que

las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalización y

la tecnología nos impongan como una necesidad latente.

En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o

incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los

esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.

La innovación de los procesos, implica considerar:

132

1. - Establecimiento de la Visión de Negocio.

2. - Establecimiento de Políticas y valores.

3. - Identificación de Objetivos.

4. - Establecimiento de Objetivos.

5. - Planeación.

6. - Establecimiento de Estrategias.

7. - Identificación de recursos.

8. - Dotación de recursos.

9. - Medición de resultados

La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el

proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Ahora bien,

en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos

deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros

son mejorados constantemente.

Para poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios:

1. - Identificación del proceso por innovar.

2. - Identificación de los apoyos para identificar el cambio.

3. - Desarrollo de la visión del nuevo proceso.

4. - Análisis y comprensión del proceso existente.

5. - Diseño del nuevo proceso.

6. - Realización de un prototipo.

7. - Validación del prototipo.

Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovación, para la cual,

podemos aplicar las técnicas de Reingeniería de procesos.

La Mejora Continua, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más

altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la

administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los

nuevos estándares.

La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más

altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por

tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar

la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados.

El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad,

desviación o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana más terreno cuando

se resuelve un problema. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser

133

estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo o en los niveles de

desempeño.

Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e innovación como mancuerna de

desarrollo de una organización, controlando la forma en que interactúan la innovación y la

mejora, observando que cuando se establece un proceso innovado, se establece también un

nuevo estándar, el cual, debe someterse al proceso de mejora, mismo que garantice el

desarrollo del nuevo proceso, y así sucesivamente.

Una innovación por si sola, forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable. Al

corto plazo, el nivel de desempeño declinará a menos que sea refutado y mejorado

constantemente. Siempre que se logra implementar un nuevo estándar por innovación, este

debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su

personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los

procesos que configuran la empresa.

En colaboración con el departamento de desarrollo, la empresa realizaron ensayos, en cuanto

a la formulación para la fabricación de tinacos, lo que se pretende es disminuir que los tinacos

tengan fisuras, burbujas y poros. Se presenta informe del ensayo

INFORME DE ENSAYO EVALUACIÓN REALIZADA EN: La planta ANAHUAC

1.-OBJETIVO

Presentar los resultados de la evaluación de tinacos de polietileno, con relación al estado de

cumplimiento con la norma mexicana NMX-C-374-ONNCCE-2007 “Industria de la construcción

–Tinacos prefabricados – Especificaciones y métodos de prueba para la mejora del proceso.

2.-ALCANCE

Este informe cubre la realización de los siguientes ensayos, capacidad real, registro, holgura

tapa-registro, alimentación, salida, lecho para sedimentos, acabados internos, opacidad, tapa

ajustada y resistencia a la presión hidrostática.

DATOS GENERALES DE LOS PRODUCTOS A EVALUAR

PRODUCTO: TINACO

MATERIAL: POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD

TIPO: BICAPA

CAPACIDAD NOMINAL: 1100 LTS

134

DESARROLLO

El departamento de desarrollo de la empresa realizó los ensayos necesarios, para la mejora del

proceso y presentamos a manera general las actividades desarrolladas, ya que la metodología

es de uso exclusivo de la empresa. Posteriormente presentamos los resultados obtenidos.

Actividad

1. Se programaron los días y horarios para realizar los ensayos.

2. Se generaron las ordenes piloto.

3. El almacén surtió las ordenes piloto para realizar ensayos

4. El departamento de desarrollo, hizo uso del los insumos y de instalaciones en los horarios programados para los ensayos.

5. Desarrollo realizo los ensayos correspondientes

6. Desarrollo elaboro el informe de los ensayos

7. Los resultados se pasaron a la dirección para su evaluación

*Tabla 6.6 Desarrollo de Ensayos

TABLA DE ENSAYOS: Se realizaron en total 10 ensayos, en condiciones de normales.

MATERIA PRIMA Proporción Actual Proporción Propuesta

Negro 9 9

Espumante con AB 9 8,5

Resina Virgen 0 0,5

*Tabla 6.7 Desarrollo de Ensayos propuesta

TABLA DE FRACTURAS EN BASE A LOS GRAMOS

Gramos Altura(cm) Fractura SI NO

100 50 X

150 80 X

200 110 X

300 140 X

400 170 X

500 200 X

500 230 X

*Tabla 6.8 Resultados de Fractura

135

En la tabla anterior observamos que no hubo fractura cuando se utilizan 500 gr. de mezcla en

total, ya tomando en cuenta la mejora propuesta por desarrollo que es adicionando resina

virgen, con base en sus ensayos, por lo tanto sus resultados fueron los siguientes.

ESPECIFICACIÓN No. De Muestra Resultado MÉTODO DE

ENSAYO

CAPACIDAD REAL

No debe ser menor que la capacidad nominal, con una tolerancia máxima de + 5 %.

M-1 1 124 l. NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.1

REGISTRO

41 cm. de diámetro mínimo. M-1 45 cm.

NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.2

DIMENSIONES

Rosca tipo NPT DE 38 mm (1 ½ “), con un paso de 1 ½ “ hilos/plg, no debe ser mayor a un hilo de rosca

M-1 Cumple NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.5.1

SALIDA

PAR DE APRIETE

Resistir par de apriete de 5 N-m (0.5 kgf), y no presentar daños como barrido de cuerdas o agrietamiento.

M-1 6 N-m NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.5.2

LECHO PARA SEDIMENTOS

10 mm como mínimo M-1 20 mm.

NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.6

ACABADOS INTERNOS

Sin fisuras, fibras expuestas, concavidades y hoyos

M-1 Cumple NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.2

OPACIDAD

Máximo 2 candelas M-1 0

NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.3

TAPA AJUSTADA

Fuerza mínima de 0.3 N (3Kgf) M-1 50 N

NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.1.4.2

RESISTENCIA A LA PRESIÓN HIDROSTATICA

No debe sufrir roturas, formaciones de gotas de agua, ni disminución en el

M-1 0,5 % NMX-C-374-ONNCCE-2007 Inciso 6.4.4

136

CAUSA DEL PROBLEMA

volumen original mayor a 1 %.

ESPECIFICACIÓN No. De Muestra Resultado MÉTODO DE

ENSAYO

ALIMENTACIÓN

El tinaco debe contar con una perforación de 16 mm de diámetro, con una tolerancia de ± 2mm, la instalación de la tubería para alimentación no debe afectar el funcionamiento de la tapa.

M-1 0,5 % ONNCCE-2007 Inciso 6.1.4

*Tabla 6.9 Resultados de Fractura

En la tabla anterior observamos los resultados de los ensayos, y nos damos cuenta que los

tinacos están dentro de especificación, y se disminuye la presencia de fisuras, burbujas y

poros, y la empresa tomara en cuenta los resultados y evaluara la viabilidad de implementarlo

en sus plantas.

6.3.5.1 Acción Correctiva del Proceso

La empresa necesita implementar acciones correctivas cuando se presente el caso a

continuación de describe la metodología a aplicar.

Descripción general del proceso

En el siguiente esquema se ilustra el proceso lógico de acciones correctivas:

*Figura 6.6 Acciones Correctivas

CORRECCIÓN si es posible

PROBLEMA NC

ACCIÓN CORRECTIVA cuando procede

Cliente reclama Producto defectuoso

No se hacen las cosas correctamente

Informe No Conformidad

Informe Acción correctiva

A

1

2

3

4

Falla el método No hay método

No se sigue el método

B

137

La aparición de los problemas (B), o No Conformidades (NC), tiene siempre una causa (A) que

los genera. Este procedimiento detalla los métodos y requisitos para la aplicación de las etapas

3 y 4.

La aplicación de las etapas 3 y 4 se realiza en los siguientes casos:

1.-Cuando una No Conformidad se ha reproducido con anterioridad en más ocasiones y las

acciones aplicadas no eliminaron la causa.

2.-Cuando un cliente se queja y tiene razón en sus argumentos.

3.-Cuando la No Conformidad se detecta en una auditoría.

4.-Cuando el Director de Calidad o Gerencia lo estimen oportuno.

Inicio de acciones correctivas

El Director de Calidad es el responsable de todas las acciones correctivas iniciadas por el

personal de la empresa. Así mismo, el Director de Calidad (al igual que Gerencia) tiene la

autoridad para decidir sobre la necesidad de iniciar acciones correctivas, especialmente en los

casos de repetición continuada de los problemas.

El proceso seguido en para la adopción de acciones correctivas se inicia como sigue:

*Figura 6.7 Adopción de acciones Correctivas

Registro NC Mod.003

CALIDAD REVISA LA N.C. Y DECIDE

¿SE INICIA A.C.?

CALIDAD ARCHIVA EL REGISTRO DE

N.C.

No

CALIDAD REQUIERE EL INICIO DE ACCIONES

CORRECTIVAS

Sí

Registro que contiene la descripción de las acciones

de contención o correcciones aplicadas sobre

Se asigna un código al registro de N.C., se revisan las acciones

realizadas, y se firma el registro conforme ha sido revisado

Proceso Control No Conformidades

Proceso Acciones Correctivas

138

Las acciones correctivas efectuadas por la empresa las inicia y supervisa Calidad.

Desarrollo y cierre de las acciones correctivas

El siguiente proceso define el método y los criterios para controlar el desarrollo de las acciones

correctivas y decidir sobre su cierre.

*Figura 6.8 Flujo de Acciones Correctivas

Los expedientes de acción correctiva los codifica calidad aplicando la siguiente regla:

Expediente

DETERMINACIÓN DEL EQUIPO DE

ACCIÓN CORRECTIVA

CALIDAD ABRE UN EXPEDIENTE DE

ACCIÓN CORRECTIVA

Calidad, actuando en coordinación con los responsables de las

áreas afectadas, determina el Equipo de

personas que

El expediente es un forro plastificado donde

se introducen los siguientes documentos:

El informe de No Conformidad asociado. Un informe de la acción correctiva (Mod.002).

Toda la documentación generada por el

desarrollo de la acción

SE INICIA ACCIÓN

CORRECTIVA

CALIDAD SE REUNE CON EL EQUIPO DESIGNADO

PARA DETERMINAR Y PLANIFICAR LAS

ACCIONES CORRECTIVAS A APLICAR

Los aspectos relevantes de la

acción correctiva se registran en el

informe de acción correctiva, que tiene el mismo

código del expediente al que

Registro NC Mod.003

Informe A.C

Mod.002

EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS

Y SEGUIMIENTO POR PARTE DE CALIDAD

CALIDAD CIERRA EL EXPEDIENTE

DE ACCIÓN CORRECTIVA

Sí No

Calidad supervisa la ejecución de las acciones, registra

su evolución, e incorpora al

expediente abierto toda la

documentación y documentos

Calidad decide si los resultados son o no

satisfactorios.

¿RESULTADO

SATISFACTORIO?

139

AC.XXX donde: XXX es un número correlativo.

A cada expediente de acción correctiva le corresponde un Informe de acción correctiva

codificado con el mismo número de expediente.

La planificación de las acciones correctivas a emprender se puede registrar sobre el mismo

Informe de acción correctiva o sobre otros documentos, utilizando por ejemplo un formato de

planificación de acciones.

6.3.5.2 Mejora Continua y Acciones Preventivas del Proceso

Para el programa de mejora que implantaremos en el grupo Rotoplas será el siguiente. Como

tema principal será atacara no solo aspectos que atañen este trabajo si no también toda la

operación asegurando calidad total como estandarte de la nueva cultura organizacional que

nos lleva la creación de este documento.

PROGRAMA DE MEJORA “EL QUÉ Y CÓMO DE LA MEJORA”

Rentabilidad de Negocio

• Incrementar la satisfacción del cliente y del consumidor final

• Implementar el sistema de Administración “Balanced Scorecard” (BSC)

• Traducir la misión, visión y estrategia de la empresa en un marco de trabajo usado

como herramienta el BSC

• Mejorar los costos de producción

• Análisis del entorno comercial y la competencia

Satisfacción del cliente y del consumidor final

• Reforzamiento del sistema de calidad basado en la Norma ISO 9001:2000

• Revisar la línea productos ofrecidos vs. requeridos

• Entrega oportuna y completa del producto

• Mejora en la aplicación y conservación del producto

• Atención amable y personalizada

Costos de Producción

140

• Buscar mejores alternativas de materias primas y materiales

• Negociación de precios y condiciones de pago con proveedores

• Mejorar la efectividad de los procesos

• Identificación y análisis de proyectos de inversión y maquinaria y equipo

• Reducción de mermas y desperdicios

Efectividad de los procesos

• Estudio de tiempos de movimientos

• Revisión de métodos de trabajo

• Reingeniería de los procesos (en caso de ser necesario)

• Mejorar la competencia laboral de los empleados

• Mejorar el orden y limpieza de los equipos y las áreas de trabajo

• Desarrollar y establece una cultura de trabajo en equipo

Mermas y Desperdicios

• Determinar la merma estándar de los materiales empleados en los procesos

productivos

• Determinación y reporte de la merma real

• Análisis de diferencias entre merma real y merma estándar

• Monitoreo del programa de mantenimiento preventivo de los equipos

• Análisis de la causa raíz de los problemas de calidad

• Identificación y análisis de riesgos potenciales de los procesos para originar no

conformidades

• Establecimiento de acciones correctivas y preventivas

Competencia Laboral

• Mejorar la capacitación operativa

• Impartición de cursos y seminarios (internos y externos)

• Mejorar proceso de selección y reclutamiento de personal

141

• Sistema de enseñanza abierta (secundaria y preparatoria)

• Becas para estudios a nivel licenciatura

• Visita a ferias y exposiciones

Orden y Limpieza

• Concientización del personal

• Desarrollo y establecimiento de una lista de verificación por área de trabajo

• Revisión del lay-out de las instalaciones

• Implantación de metodología japonesa 5’S (seleccionar, organizar, limpiar,

estandarizar y dar seguimiento)

Trabajo en equipo

• Concientización del personal

• Mejorar el proceso de comunicación interna

• Impartición de cursos de “Formación de Grupos”, “Comunicación Efectiva” y

“Relaciones Humanas”

• Formación de equipos de mejora

• Mejora de ambiente laboral

Cumplimiento de la normatividad gubernamental

• Implantación de medidas para alcanzar la certificación como “Industria Limpia”

• Reforzamiento en el funcionamiento de “Protección Civil” y la “Comisión de Seguridad e

Higiene”

9 Verifique Bibliografía “Administración y Control de Calidad” pág. 101-105

142

6.3.6 Mapa de Proceso propuesto

MAPEO DEL PROCESO


0/ 130 = 0 %



AGREGADO

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X......X10.Entrega de laminuta y objetivos aPCP.

Gte. de Producción.2

Se levanta una minuta de la

reunión y se fijan objetivos.

.X CI.X......X120.

Junta estratégica paradefinir las necesidadesdel mercado y lasnecesidades deproducción.

Gte. De Producción, Logística y

Ventas.

1

Porcentaje 0100100000000100

022000000130TOTAL



2

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Programación de Ventas y Operación RESPONSABLE: Producción, Logística y Ventas

OBJETIVO: Determinar la cantidad de PT que se necesita en el almacén para cubrir las ventas

*Figura 6.9 Mapeo de Programación de Ventas y Operación

MAPEO DEL PROCESO

*Figura 6.10 Mapeo de PCP

143

MAPEO DEL PROCESO


0/ 450 = 0 %



AGREGADO

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X...X...60.

Revisión de laprogramación yaprobación de lamisma.


..X CI.X......X120.

Determinar lascantidades de materialnecesario para cubrir lasnecesidades deproducción.

Coordinador de PCP.4

Porcentaje 0100100000200080

044000100450TOTAL



4

*Figura 6.11 Mapeo de PCP

MAPEO DEL PROCESO


0/ 300 = 0 %



AGREGADO

Porcentaje 010010000033.340066.66

033000100300TOTAL



2

*Figura 6.12 Mapeo de Producción

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Producción RESPONSABLE: Gerente de Produccón

OBJETIVO: Autorizar la programación de la producción mensual, las máquinas que trabajarán y el material requerido para cumplir con los objetivos.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X...X...60.Revisión de laprogramación dePCP.

Gte. de Producción1

..X CI.X......X120.Giro de las ordenesde Producción.

Gte. de Producción.2.

..X CI.X......X120.Hace la requisiciónde MP para cubrirlas OP.

Gte. de Producción.3.

144

MAPEO DEL PROCESO

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Almacén de MP RESPONSABLE: Jefe de Almacén

OBJETIVO: Surtir todas las MP necesarias para que el proceso de producción se realice.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X......X10.Recepción de larequisición demateria prima.

Jefe de Almacén1

..X CI.X......X120.

Generación deordenes de entregade MP aRotomodeo.

Jefe de almacén de

MP.2


0/ 130 = 0 %



AGREGADO

Porcentaje 0100100000000100

022000000130TOTAL



2

*Figura 6.13 Mapeo de Almacén de MP

MAPEO DEL PROCESO

*Figura 6.14 Mapeo de Pesado de Material

145

MAPEO DEL PROCESO

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)



280/450 = 62.22 %


Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo62.22 0 0 0 0 RAZÓN DEL VALOR

AGREGADO

Porcentaje 0100752500002575

043100001450TOTAL



3

Se traslada con ayuda de patines hidráulicos a cada

maquina.

.X CI.X.....X.50.Transporte de MPdel área de Pesadoa Rotomoldeo.


*Figura 6.15 Mapeo de Pesado de Material

MAPEO DEL PROCESO



Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


... CI.XX.....X180.Moldea la Primeracapa.


... CI.XX.....X9.3.Carga y cierra elmolde.


Lo recibe solo dos veces por turno de

8 hrs... CI.XX.....X10.Recibe material a

pie de máquina.Operador

Rotomoldeo1


.X CI..X......X10.Recoge dos sacosde resina negra.



.X CI.X.....X.10.Los transporta a lamaquina.


*Figura 6.16 Mapeo de Rotomoldeo

146

MAPEO DEL PROCESO

... CI.XX.....X15.Carga de lasegunda capa.


... CI.XX.....X100.Moldeo de lasegunda capa.




Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


... CI.XX.....X20.Moldea la terceracapa.


Agua y aire... CI.XX.....X83.66.Enfriamiento.Operador de Rotomoldeo.10

... CI.XX.....X16.7.Descarga.Operador de Rotomoldeo.11

... CI.XX.....X4.Carga la terceracapa durante laultima basculación.


... CI.XX.....X5.33.Desboque yRebabeo.


..X CI.X......X13.33.Llenado y pegadode etiqueta deaprobado.


..X CI.X.....X.3.33Transporta tinacos apasillo de salida.


Visual... CI..XX..X...2.Inspección.Operador de Rotomoldeo.12


147

MAPEO DEL PROCESO

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X......X1.33.Llenado de hoja deproducción.



440/484 = 90.9 %


Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo90.9 0 0 0.41 0 RAZÓN DEL VALOR

AGREGADO

Porcentaje 010031.25

68.75006.25012.581.25

01651100102484TOTAL



13


MAPEO DEL PROCESO


0/ 450 = 0 %



AGREGADO

Porcentaje 33-33

66.6710000066.670033.33

123000200450TOTAL



1

148

*Figura 6.19 Mapeo de Supervisión de Producción-Validación

MAPEO DEL PROCESO


0/484 = 0 %



AGREGADO

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X......X20.Asignación deMáquinas deacuerdo al PMP.

Supervisión de

Producción.2

..X CI.X......X10.Recepción de PlanMaestro deProducción.

Supervisor de

Producción.1

Porcentaje 0100100000000100

02200000030TOTAL



2

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Supervisión de Producción RESPONSABLE: Supervisores de Producción

OBJETIVO: Realizar asignación de máquinas.

*Figura 6.20 Mapeo de Supervisión de Producción-Asignación de maquinas

MAPEO DE PROCESO

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Calidad RESPONSABLE: Auditores de Calidad

OBJETIVO: Verificar la calidad del producto, liberarlo o retenerlo según sea el caso e informar a la planta de compuestos los problemas que haya con el material.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


Se inspeccionan de manera aleatoria.

.. CI..XX..X...200.Inspección visual delos tinacos.


..X CI.X......X120..

Dictaminar la lasposibles fallas de unrechazo y daracciones correctivasen planta.

Auditor de calidad2

149

*Figura 6.21 Mapeo de Auditores de Calidad

MAPEO DE PROCESO


200/ 450 = 44.44 %


Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo0 0 0 44.44 0 RAZÓN DEL VALOR

AGREGADO

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X......X10.

Cuando se dictamina quelos problemas se dan acausa del material se debede informar a la planta decompuestos vía telefónicay por correo.



4311450



3

..X CI.X......X120..Registro derechazos por turno.


*Figura 6.22 Mapeo de Auditores de Calidad

MAPEO DE PROCESO

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


..X CI.X......X50.Revisión aleatoriadel peso de lossacos.

Supervisor de Calidad.1


0/484 = 0 %



AGREGADO

Porcentaje 0100100000000100

01100000050TOTAL



1

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Calidad RESPONSABLE: Supervisores de Calidad

OBJETIVO: Revisión aleatoria del peso de los sacos y programa de la calibración de las básculas.

150

*Figura 6.23 Mapeo de Supervisión de Calidad

MAPEO DE PROCESO

NOMBRE DEL SUBPROCESO: Planta de Compuestos RESPONSABLE: Gerente de Planta de Compuestos

OBJETIVO: Abastecer de material las plantas en base al PVO y a la retroalimentación de calidad.

Observaciones

NONO SISI

Control Interno

EV

Decisión


Es Necesaria

Agrega Valor


Tiempo (minutos)


Se recibe una vez por mes..X CI.X......X10.Recibe PVO.Gerente de

Producción.1

..X CI.X......X120.Genera Ordenes deProducción en baseal PVO.


..X CI.X......X10.Entrega OP aProducción.

Gerente de Prducción.3

..X CI.X......X50.

Reciberetroalimentación deCalidad de cadaplanta.

Calidad.5

..X CI.X......X120.

Documenta losproblemas decalidad y aplicaaccionescorrectivas.

Calidad.6

... CI.XX.....X480.

Produce la cantidadnecesaria demateria prima paracubrir el PVO de lasdiferentes plantas.

Producción4

... CI.XX..X...280.

Revisaaleatoriamente loslotes producidos ylos libera o losretiene.

Calidad.7


1440/2960 = 48.65 %


Tiempo del Valor Agregado / Tiempo del Ciclo31.42 48.65 0 9.46 0 RAZÓN DEL VALOR

AGREGADO

... CI.XX....X.1440.Envía Tráileres conMP a las plantas.Logística.9

... CI.XX.....X450Carga tráileres conMP.Logística.8

Porcentaje 010055.6

44.411.1111.1177.7

0954112960



7

151


6.3.7 Cadena de Valor propuesta

Recibe programación

y genera oredenes de

pesado

Reciben ordenes de pesado y

entregan material a Rotomoldeo

Reunión PVO

P1

Entrega de la minutaa PCP

P7

P2 P3 P4

P5

P10

Revisar M inuta PVOProgramar Producción

y Maquinas

PresentarProgramación a

Gte.de Producción

Aprueba ProgramaciónGira y Envía OP y dePesado de Material

El Supervisor deProducción Recibe

PMP y Supervisa queSe cumpla con la m isma.

Recibe material y Lo Transforma en

PT

P9

Revisa Aleatoriamente la MPY el peso de los sacos.

Planta de CompuestosRevisa PVO, RealizaAcciones Correctivas

Y Envía Material a Plantas.

TOTAL DE PERSONAL: 50

TIEMPO TOTAL: 5854 MIN

TIEMPO TOTAL: 97.56 HRS

TIEMPO TOTAL: 4.06 DIAS

Revisa AleatoriamenteEl producto, Rechaza yRetroalimenta a Planta

De Compuestos

P8

P6

P9

*Diagrama 6.2 Cadena de Valor Propuesta

10 Finalización de Mapa de Proceso para la nueva sistematización del proceso

6.4 Método 5`s

Mejorar y mantener las condiciones de la organización en cuanto a orden y limpieza en el lugar

de trabajo, no es una mera cuestión de estética, se trata de mejorar las condiciones de trabajo,

de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia.

Aunque se piense que actualmente la organización se encuentra en óptimas condiciones con

respecto a su orden y limpieza, se tiene que adoptar un espíritu autocrítico en donde se pueden

encontrar diversas áreas para la mejora.

152

Como podría ser el aprovechamiento máximo del espacio con que cuenta la organización,

utilizándolo de una manera eficiente y racional o si se tiene el material, documentación y

herramientas necesario para desarrollar su labor.

La metodología de implantación autónoma de 5s se puede poner a disposición a todo el

personal a través de un documento divulgativo y un cartel, cuya intención no es otra que

mostrarle esta metodología y animarle a implantarla en su área de trabajo con el objetivo final

de mejorar la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.

Probablemente la competencia ya este adoptando está metodología y cuenten con una ventaja

competitiva sobre la organización.

Además de un cartel se podría realizar un video de “5s” que tenga como objetivo despertar el

interés del espectador por implantar la metodología de las 5s en el lugar donde se encuentra

laborando.

Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y un Auditor que es la persona encargada

de impartir la formación y proporcionar al equipo los medios necesarios.

El éxito de la tarea requiere un fuerte compromiso por parte de la Dirección y una dedicación

de recursos principalmente tiempo durante las tres primeras etapas, posteriormente la

implantación se extiende de forma progresiva al resto de áreas de la organización.

No deben subestimarse los medios personales requeridos para desarrollar un proyecto de 5s;

en gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes en el proyecto dependerá de la

situación de partida de la organización y del nivel de profundidad que se persiga en su

ejecución.

Los participantes en la implantación de las 5s son todos los niveles de la organización y la

Dirección es la máxima responsable del programa 5 s.

Se necesita un firme convencimiento por su parte sobre la importancia de la organización, el

orden y la limpieza.

El máximo responsable de la organización y su equipo directivo han de desempeñar un papel

activo en el proceso, especialmente en las primeras experiencias de implantación.

Una vez seleccionada el área de intervención, la Dirección debe designar a los miembros del

equipo de Proyecto que se encargará de llevar a cabo la implantación. Este equipo estará

integrado por un Auditor y cinco ó seis personas que estén estrechamente relacionadas con el

área seleccionada.

153

El Auditor debe ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de implantación de

las 5s, asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios, la eficacia de las

reuniones y cualquier otra actividad de grupo, coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo

de ejecución; aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor interno.

Además de velar por el seguimiento riguroso de la metodología, informar a la Dirección sobre la

evolución del proyecto, vigilar el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras el

proceso de implantación, transferir la experiencia a otras áreas, guiando el proceso de

extensión de la metodología y canalizando el conocimiento sobre 5s en la empresa.

El resto de miembros del equipo deben ser cinco ó seis personas que trabajen en el área,

donde se van a implantar las 5s.

Por ejemplo, el equipo lo puede formar:

• El Gerente de área.

• Un jefe de área.

• Uno o dos operarios / empleados.

• Un miembro de mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en taller.

Sus funciones son:

• Conocer los conceptos y metodología 5s.

• Programar la ejecución de cada fase del proyecto.

• Ayudar al Auditor en la formación del resto del personal del área de trabajo.

• Reunir información y analizar en equipo la situación actual.

• Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las soluciones a implantar.

• Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en cada fase del

proceso de implantación.

• Proponer acciones correctoras ante las desviaciones o evoluciones negativas del nivel

de organización, orden y limpieza.

Otros participantes

Además de estos participantes directos, otras personas pueden desempeñar un papel

dinamizador, eso dependerá de:

• El comportamiento personal.

• La colaboración en la ejecución de las acciones.

• La rapidez y calidad en la prestación de sus servicios.

• Por eso, la Dirección debe asegurarse que todos los interesados en el desarrollo o

resultado del proyecto, estén bien informados desde la fase inicial y durante su avance.

154

Objetivo y Alcance: Establecer los mecanismos mediante los cuales se lleve a cabo el modelo

de “5s Aplicadas a la Calidad”.

Responsabilidades:

Gerencia de Calidad del grupo:

Sus funciones consisten en:

• -Liderar el programa 5 s.

• -Mantener un compromiso activo.

• -Promover la participación de todos los implicados.

• -Dar seguimiento al programa.

• Mantener actualizado el presente documento.

• Vigilar el cumplimento del presente documento, a través de auditorias internas al

sistema de calidad.

Representantes del Sistema de Calidad - plantas:

• Establecer el programa de revisión del programa “5s Aplicadas a la Calidad” y vigilar su

cumplimiento

• Conservar los registros derivados de las revisiones efectuadas.

• Elaborar programa de auditorias de “5s Aplicadas a la Calidad”.

• Dar la formación necesaria a los auditores del sistema de “5s Aplicadas a la Calidad”.

• Implantar el presente documento.

Gerentes de Área:

• Apegarse a lo establecido en el presente documento.

• Definir acciones correctivas/preventivas, derivadas de no conformidades detectadas

durante las auditorias.

Comité de “5s aplicadas a la Calidad”

• Definir el área de cuarentena.

• Revisar periódicamente los resultados y estado de implantación del modelo de “5s

Aplicadas a la Calidad”.

Generalidades.

Esta técnica se utiliza para establecer y mantener un ambiente de calidad en la planta. Las “5s

Aplicadas a la Calidad”.

155

SEIRI (Seleccionar)

SEITON (Organizar)

SEISO (Limpiar)

SEIKETSU (Estandarizar)

SHITSUKE (Seguimiento)

El comité de “5s aplicadas a la Calidad” se integra por los gerentes y jefes de área de la

planta.

Los integrantes del comité de “5s aplicadas a la Calidad” se reúnen mensualmente, con el fin

de evaluar el estado de implantación del modelo. La información que se debe considerar en

dichas revisiones es:

PROGRAMA EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO

Resultados de Auditorias Reportes de Auditorias Internas, de

acuerdo a la reunión inmediata siguiente

programada del Comité

Retroalimentación de las áreas

participantes

Evaluaciones generadas por las áreas que

participan en este proyecto

Desempeño de las actividades y procesos

de mejora en cada una de las áreas

Resultado del cumplimiento de Objetivos y

actividades de cada área.

Estado de las Acciones Correctivas y

Preventivas

Seguimiento en minutas de acuerdos del

estado de implantación de Acciones

Correctivas y Preventivas derivadas de

Auditorias Internas y/o Externas.

Recomendaciones para la mejora Las necesarias declaradas en las minutas

de acuerdos de las reuniones de Comité de

“5s aplicadas a la Calidad” y/o en los

objetivos de cada área de la planta.

*Tabla 6.10 Tabla de Revisiones de 5 s

Las evidencias de cumplimiento, aseguran como resultado de PROGRAMA “5s aplicadas a la

Calidad”:

• Mejora de las áreas de trabajo.

• Mejor ambiente de trabajo

• Las necesidad de Asignación de Recursos

156

La realización de las auditorias debe asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de

auditoria. Los auditores, no deben auditar su propio trabajo.

*Diagrama 6.3 Operación del Comité y los Equipos de Trabajo

Procedimiento

1. El responsable de calidad de cada planta integra el comité de “5s aplicadas a la

Calidad”.

2. Una vez integrado el comité se delimitan las áreas de la planta, para definir

responsables.

3. Los gerentes de área, integran los equipos de trabajo correspondientes de acuerdo a

sus áreas de responsabilidad.

4. Los integrantes de los equipos se registran en el formato “EQUIPOS DE TRABAJO”

donde se describen las actividades y fechas compromiso para el cumplimiento del

programa de su área de trabajo.

5. El comité de calidad, define y elabora el programa de capacitación, para todo el

personal de la planta, así como, la responsabilidad de la impartición de los cursos

seleccionados.

6. Los líderes de los equipos toman fotografías del área de trabajo para posteriormente

comparar el estado actual y la mejora con el programa de “5s aplicadas a la Calidad”.

“5S APLICADAS A LA CALIDAD”

Líder

Calidad Etc. Producción

E E EE E E E E E E E E

COMITÉ

EQUIPOS DE TRABAJO

Ventas

157

TABLAS DE PROCEDIMIENTO

EQUIPOS DE TRABAJO

NOMBRE DEL EQUIPO:

FECHA:

GERENCIA : GERENTE:

INTEGRANTES: NOMBRE AREA DE RESPONSABLIDAD

LIDER

*Tabla 6.11 Equipos de Trabajo

PROGRAMA DE ACTIVIDADES ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA

CUMPLIMIENTO

*Tabla 6.12 Programa de Actividades

6.4.1 SEIRI (Clasificar)

1. Una vez integrados los equipos de trabajo, y definida la zona de cuarentena, se aplica

la primera etapa de (Seleccionar), donde cada equipo de trabajo será responsable del

realizar la selección de las cosas que no son necesarias en el área de trabajo que son

responsables, utilizando el formato “TARJETA ROJA” para identificar los objetos

seleccionados.

2. Clasificar Es remover todos los artículos que no son necesarios, de nuestra área de

trabajo.

3. Una vez identificados los artículos no necesarios, se confinan en el área de cuarentena

donde se dará disposición a los mismos.

4. El área de cuarentena se definirá en la reunión del comité de “5s aplicadas a la

Calidad” así como el tiempo máximo de permanencia de los artículos ahí almacenados.

158

5. El gerente de área correspondiente define la responsabilidad del dictamen así como de

la disposición de los artículos seleccionados como no necesarios.

6. Los equipos de trabajo definen el área de oportunidad, así como, los criterios de

selección.

7. El responsable del dictamen de los artículos seleccionados, da disposición a ellos,

tomando en cuenta los criterios de disposición señalados en el siguiente esquema:

*Diagrama 6.4 Diagrama de Flujo para la Clasificación

TABLA DE ELEMENTOS INNECESARIOS

LOCALIZACIÓN DE ELEMENTOS INNECESARIOS

Departamento: Almacén de Materia Prima

Elemento Innecesario Cantidad Localización

Porrones Sucios 3 Área de Pesado

Tarima sin Utilización 2 Recepción Pesado de M.P.

Equipo de Protección Personal 3 Mesa de Trabajo

Fecha:

Nombre del Evaluador:

*Tabla 6.13 Implementación de Seiri de Elementos Innecesarios.

No No

SiSi

Transferirlo Regalarlo Venderlo Repararlo

Esta de más Obsoleto Dañado

Es útil para

alguien más

Se necesit

a Descartar

159

TARJETA ROJA

FECHA: xx-Ene-2009 FOLIO: 0001

DESCRIPCIÓN: Eliminación de Stock innecesario

RESPONSABLE: Jefe de Área

CATEGORÍA

Accesorios o herramientas

Cubetas recipientes

Mobiliario

Equipo de Oficina

Equipo de Computo

Instrumentos de Medición

Librería, papelería

Maquinaria

Materia Prima

Material de Empaque

Producto Terminado

Producto en Proceso

Refacciones

Otro (especifique)

RAZÓN

Contaminante

Defectuoso

Descompuesto

Desperdicio

No se necesita

Uso desconocido

Otro (especifique)

Responsable: Operadores de Área y Ayudantes en General

Fecha decisión: xx-Ene-2009

Destino Final: El que se defina en mesa de control

Fecha: xx-Ene-2009

*Tabla 6.14 Tarjeta Roja

160

6.4.2 SEITON (Organizar)

1. Una vez que se seleccionaron los artículos no necesarios, los responsables de las

áreas aplican la segunda etapa (Organizar).

2. Organizar es ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un

lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificación,

localización, disposición y regreso al mismo lugar después de ser usados.

3. Los responsables de las áreas, en conjunto con los integrantes del equipo, definen los

mecanismos de organización que implantaran en su área de responsabilidad.

4. En función a los mecanismos definidos, realizan el orden de los artículos que tienen a

su disposición, para la realización de sus actividades.

En cuanto al orden hay que determinar si se encuentra cualquier herramienta o documento en

menos de 30 segundos y sin necesidad de desplazarse de su puesto de trabajo o de preguntar

a otros. Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e

identificarse para que “cualquiera” pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rápida y

fácil con una correcta ubicación.

Se consigue “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Mediante la identificación se

establece un lenguaje común: “un nombre para cada cosa y cada cosa con un solo nombre”.

Zona “A”

Artículos que es posible que se usen algunas veces al año:

Varias veces al mes:

Varias veces por semana:

Varias veces al día:

Varias veces por hora:

Uso frecuente:

*Tabla 6.15 Organización de los Artículos de Acuerdo a su Frecuencia de Uso

161

6.4.3 SEISO (Limpieza)

Con respecto a la limpieza hay que considerar si ha habido en la organización, averías en la

maquinaria por falta de limpieza o si se ven obligados los trabajadores a dedicar alguna jornada

a limpiar en vez de trabajar normalmente.

La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar,

los apaños y las piezas deterioradas o dañadas, para lo que se deben establecer y aplicar

procedimientos de limpieza. La idea es actuar con un enfoque preventivo: no se trata de limpiar

sino de evitar que se ensucie.

1. Una vez realizada la selección y la organización, es tiempo de aplicar la tercera etapa

(Limpieza).

2. Cada equipo de trabajo, realiza un programa de limpieza donde indica, las áreas,

responsables y los métodos de limpieza, así como la frecuencia con que se hará esta

actividad, registrándolos en el formato “PROGRAMA DE LIMPIEZA”.

3. El gerente de área, define en conjunto con los integrantes de su(s) equipo(s), la

distribución de responsabilidades de la zona que le fue asignada en el comité de “5s

aplicadas a la Calidad”, para la realización de las actividades de limpieza.

4. De acuerdo a los programas establecidos, los responsables asignados, realizan las

actividades descritas.

PROGRAMA DE LIMPIEZA

DEPARTAMENTO:

Nombre del Empleado

Zona a Supervisar

Periodo de Supervisión

Hora de Supervisión

Rene Lopez Almacén de M.P Semanal 7:00 – 7:45 am

Luis Lopez

Almacén de Pes. de M.P. Semanal 7:00 – 7:45 am

Anacleto Peinado Almacén de P.T. Semanal 7:00 – 7:45 am

Fecha de Emisión del Rol de Trabajo: La que mesa de control programe

Firma del Encargado del Comité de Limpieza: La que mesa de control programe

Firma del Encargado Proyecto 5s: La que mesa de control programe

*Tabla 6.16 Programa de Limpieza

162

TARJETA DE EVALUACIÓN

Departamento: Almacén de Producto Terminado Nombre del artículo: Porrones sucio no propiedad de la empresa Categoría del Elemento encontrado: Cubetas Recipientes

1.- Desechos de materia prima

2.- Papeles o material de oficina

3.- Agua

4.- Polvo

5.- Mugre 9.- Otros Especificar:

Lugar donde se encontró el Elemento: Almacén de Materia Prima Soluciones: Sacarlo a destrucción Acción correctiva implementada: Recolección y Envió a Venta de Desperdicios Industriales Fecha: La que mesa de control programe Evaluado por: Jefe de Área Observaciones:

*Tabla 6.17 Tarjeta de Evaluación

6.4.4 SEIKETSU (Estandarizar) El control visual consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra que no lo es,

mediante una norma visible para todos a través de dispositivos y soportes visuales

(manómetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o el

agotamiento de un material) para que el control visual sea eficaz requiere que se establezca

también cómo actuar en caso de desviación.

El control visual ayuda a mantener las tres fases anteriores. Es un control “por excepción”, que

permite identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento no normal.

1. Estandarizar, es lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten

consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y

Limpieza sean mantenidas en las áreas de trabajo.

2. Integrar las actividades de “5s aplicadas a la Calidad” en el trabajo regular es una

forma para que todas las áreas estandaricen sus actividades en forma sistemática.

163

3. Los gerentes de área, definen la frecuencia de revisión de las actividades del programa

de “5s aplicadas a la Calidad” con sus respectivos equipos, y evalúan el resultado de

las mismas, así como de los beneficios obtenidos.

4. Mensualmente, los gerentes de área, informan al comité de “5s aplicadas a la Calidad”,

de las actividades y logros alcanzados por sus equipos, en el desarrollo e implantación

del sistema de “5s aplicadas a la Calidad”.

EVALUACIÓN 5S APLICADAS A LA CALIDAD

MES

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

SELECCIÓN

ORGANIZACIÓN

LIMPIEZA

CALIFICACIÓN

*Tabla 6.18 Estandarización de las 5s aplicadas a la Calidad”

6.4.5 SHITSUKE (Disciplina)

La disciplina nos va a determinar si está el lugar de trabajo mejor organizado, más limpio y

ordenado que hace un año. En el contexto de las 5s el término “disciplina” no implica una

obligación impuesta por otros, disciplina es actuar de acuerdo a lo que se haya acordado entre

todos por propia convicción.

El hábito se crea mediante la actuación repetida. Si no hay disciplina y no se adquieren los

hábitos correctos, por no seguir las normas y procedimientos, todo el trabajo y esfuerzo se

perderá volviéndose a la situación anterior en cuestión de meses o quizá de semanas. Esta

fase de “disciplina y hábito” es importante y absolutamente necesaria para mantener las

anteriores.

1. Una vez completados el quinto paso, aplicaremos la (Disciplina).

2. Disciplina es hacer un hábito de las actividades de “5s aplicadas a la Calidad”,

manteniendo correctamente los procesos generados a través del compromiso de todos.

164

3. El comité de “5s aplicadas a la Calidad”, define los integrantes del equipo auditor.

4. El gerente de aseguramiento de calidad capacita a los auditores de “5s aplicadas a la

Calidad”.

5. El comité de “5s aplicadas a la Calidad”, elabora el programa de auditorias, el cual

incluye a todas las áreas de la planta.

6. El sistema de “5s aplicadas a la Calidad” se verifica a través del proceso de auditorias

donde se evalúa la eficacia del mismo.

7. Durante el ejercicio de auditoria, los auditores registran en el formato “REPORTE DE

AUDITORÍA de “5s aplicadas a la Calidad”, los resultados de la misma.

8. Los auditores entregan a los equipos auditados el reporte de evaluación en el formato”

EVALUACIÓN de “5s aplicadas a la Calidad”.

9. Los líderes de los equipos, en conjunto con el gerente de área correspondiente, definen

las acciones correctivas necesarias, derivadas de las desviaciones detectadas durante

el ejercicio de auditoria, en el formato que consideren más aplicable.

10. Durante las reuniones del comité, se revisa el avance de las acciones correctivas

implantadas, y en su caso se da cierre de las mismas.

11 Termino de Implantación de Metodología Japonesa 5 S

165

RESPONSABLE: ÁREA AUDITADA:

REPORTE DE AUDITORÍA Calif. Guía de Calificación

Seleccionar 0 = No hay implementación

1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso 1 = Un 30% de cumplimiento

2 El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso 2 = Cumple al 65%

3 Existen objetos sin uso en los pasillos 3 = Un 95% de cumplimiento

4 Pasillos libres de obstáculos

5 Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso

6 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar

7 Los cajones se encuentran bien ordenados

8 Se ven partes o materiales en otras áreas o lugares diferentes a su lugar asignado

9 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente

10 El área está libre de cajas de papeles u otros objetos

TOTAL 0

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0,00

165

166

Organizar 11 Las áreas están debidamente identificadas 12 No hay unidades encimadas en las mesas o áreas de trabajo 13 Los botes de basura están en el lugar designado para éstos 14 Lugares marcados para todo el material de trabajo (Equipos, carpetas, etc.) 15 Todas las sillas y mesas están el lugar designado 16 Los cajones de las mesas de trabajo están debidamente organizados y sólo se tiene lo necesario 17 Todas las identificaciones en los estantes de material están actualizadas y se respetan TOTAL 0 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0,00 REPORTE DE AUDITORIA Limpiar

18 Los escritorios se encuentran limpios 19 Las herramientas de trabajo se encuentran limpias 20 Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas 21 Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo están limpias 22 Las mesas están libres de polvo, manchas y componentes de scrap o residuos 23 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida TOTAL 0 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0 Estandarizar

24 Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operación 25 El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores 27 Todo los instructivos cumplen con el estándar 28 La capacitación está estandarizada para el personal del área TOTAL 0 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0

166

167

Seguimiento 29 Cada miembro del equipo de trabajo cumple con las cuatro reglas anteriores 30 El cumplimiento de los 5 Pasos para la Calidad se encuentra en constante mejora

Todos a quienes se les pregunta conocen en que consisten los 5s aplicados a la Calidad TOTAL 0 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0 TOTAL GENERAL PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO 0

*Tabla 6.19 Reporte de Auditoria

Porcentaje Puntos Selección 0 0 Organizar 0 0

Limpiar 0 0 Estandarizar 0 0 Seguimiento 0 0

TOTAL GENERAL 0 0

Regular Bien Excelente > 50 % > 70 % > 90 %

*Tabla 6.20 Evaluación de las 5s

167

168

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1Selección

Organizar

LimpiarEstandarizar

Seguimiento

*Gráfica 6.1 Porcentaje de Cumplimiento de las 5s

EVALUACIÓN SHITSUKE

168

169

*Tabla 6.21 Evaluación Shitsuke

Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar la situación conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre las

causas de los problemas para evitar su repetición y documentando la forma de proceder.

5S

ENE.

FEB.

MZO.

ABR.

MAY.

JUN.

JUL.

AGO.

SEPT.

OCT.

NOV.

DIC.

SELECCIÓN

ORGANIZAR

LIMPIAR

ESTANDARIZAR

SEGUIMIENTO

PROMEDIO FIRMA

AUDITOR

169

170

CONCLUSIONES Durante el desarrollo del proyecto de tesina, nos planteamos un objetivo primordial, el cual era

comprobar y proponer una alternativa de solución a la problemática que habíamos detectado

en la empresa. El principal problema a atacar era el crecimiento acelerado de los rechazos

tanto dentro de la planta como por parte de los clientes por fallas en la calidad de producto, las

cuales se presentaban persistentemente en los tinacos, dichas fallas eran principalmente la

aparición de poros, burbujas ó fisuras en la pared interna del tinaco las cuales provocaban

transparencias, perdida de opacidad dentro del tinaco o fugas en los mismos respectivamente.

Mediante un análisis estadístico pudimos definir que los problemas de calidad presentados en

los tinacos eran muy variados pero constantes y a través de un diagrama de Pareto definimos

que el 20% de los mismos, que se consideran como los vitales, eran, efectivamente, las

burbujas, fisuras y poros presentados constantemente en las paredes internas de los tinacos.

Posteriormente y una vez definida la problemática que debíamos atacar, analizamos las causas

raíz de los problemas a través de una lluvia de ideas para cada una de las fallas de calidad, la

cual reflejamos en tres diagramas de pescado en los que definimos que la constante principal

era la materia prima, por sus características tanto físicas como químicas y, por ende, el

proceso.

La capa interna del tinaco es un espumante, es decir, son una cantidad muy grande de

burbujas de polietileno unidas, las cuales proporcionan la resistencia mecánica a las paredes

del tinaco y le dan mucha ligereza al mismo tiempo. El problema con esto es, que al ser solo

aire, en zonas críticas como el aro del fondo la resina tiende a ser quebradiza y ante un manejo

agresivo a la bajada del tinaco o en el manejo del mismo en el almacén de producto terminado

las piezas son afectadas.

El análisis de riesgo también nos mostro que el riesgo mayor era el aumento en el rechazo, ya

que este provocaría a la larga pérdidas económicas para la empresa debido a su política de no

comercializar producto de segunda calidad, dicha política indica que todo tinaco rechazado

debe ser cortado y vendido a una empresa que se dedica a reprocesar el material y lo utiliza

para fabricar otros productos de menor rango de calidad. Esto genera una pérdida para la

compañía ya que en ocasiones con este movimiento no se alcanza a recuperar ni siquiera el

costo de la materia prima.

Una vez definidas las causas de las fallas pudimos realizar un diagnóstico acertado acerca de

la situación actual de la empresa, lo que nos sirvió para poder proceder a la realización de una

propuesta realista en la que se presentaron varios puntos que si la empresa llevaba acabo iba

a poder sortear las dificultades actuales de la misma.

El corazón de nuestra propuesta fue bajar 500 gramos a la carga de espumante y agregárselos

de resina virgen en la posición más alta de la última basculación, lo que reforzara el aro del

fondo y cubrirá los poros que puedan quedar en las paredes así como las burbujas. Esto no

genera ningún costo adicional ya que al restar al espumante lo que agregamos de resina

virgen, la cual no necesita ser procesada, no generamos costos extras. La razón de que se

refuerce es que la resina virgen no tiene aire entre la unión de sus moléculas como lo tiene el

171

espumante, y genera una especia de cinturón que mantiene unido el aro del fondo aun con

impactos de más de dos metros de altura, cuando originalmente no soportaba impactos ni

siquiera de 50 centímetros contra el piso.

También se desarrollo un programa de auditorias de calidad para ser aplicado en la empresa

con una frecuencia definida buscando evitar y pronosticar fallas en el proceso, al mismo tiempo

la auditoria nos permitirá completar el ciclo de la mejora continua y poder proponer alternativas

de mejora de proceso así como nuevas metodologías que le permitan a la empresa superar los

estándares de calidad actuales.

La ultima parte de nuestra propuesta también abarcó el desarrollo de un programa de 5´s, el

cual, aplicándolo correctamente podrá llevar a la empresa a que, mediante los principios de las

5’s cumpla y supere todos los requisitos tanto de industria limpia como los que marca la norma

de manufactura de tinacos y la lleve a un nivel de competencia superior dentro del ramo.

172

BIBLIOGRAFÍA

• Hernández Sampieri, Roberto, “Metodología de la Investigación” 4ª Edición. Editorial Mc

Graw Hill. México. 2006.

• Piergiorgio, Corbetta “Metodología y Técnicas De Investigación” 1ª Edición. Editorial Mc

Graw Hill Interamericana, México, 2004.

• JAMES R. Evans & William M. Lindsay, “Administración y Control de Calidad” 4ª Edición.

Grupo Editorial Iberoamericana, México, 2004.

• C. Mondomery Douglas, Celina. “Control Estadístico de la Calidad”. 3ª. Edición. Editorial

Iberoamérica. México. 2003.

• Norma NMX–374–ONNCCE–2007. Industria de la Construcción - Tinacos Prefabricados -

Especificaciones y Métodos de Prueba.

• Normas ISO 9001:2000. Sistema de gestión de la calidad – fundamentos y vocabulario.

•• El Informe técnico ISO/TR 10017:2003. Orientación sobre técnicas estadísticas para la

norma ISO 9001:2000.Zandin Maynard, “Manual del Ingeniero Industrial” 4ª Edición. Ed. Mc

Graw Hill Interamericana, México, 2003.

• Herrador Alcalde, Teresa Carmen & segundo San Ontín, Augusto “Introducción a la

Auditoría Interna” 2ª Edición Editorial Impala, México 2005.

REFERENCIAS DE INTERNET Tinacos/http://www.tuboplus.com/rotoplas07/08mayo2008

Conceptos ISO9001:2000/http://www.iso.org/22mayo2008

Conceptos Calidad Integral/http://inta.gov.ar/Balcarce/noticias/inta_expone/AuditorioGuillermo

Covas/CALIDAD_Integral.pdf/ 12junio2008

Organismo Nacional de Normalización y Certificación de la Construcción y Edificación,

S.C./http://www.onncce.org.mx/11junio2008

Sistema Mexicano de Metrología, Normalización y Evaluación de la no Conformidad/

http://www.ema.org.mx/ema/ema/25junio2008

Norma NMX-374-ONNCCE-2007/http://www.normex.com.mx/29abril2008

Conceptos y Herramientas de Calidad/http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad/01mayo2008

MARCO REFERENCIAL

Nombre de la empresa: Grupo Rotoplas SA. De CV.

Domicilio: Anáhuac #91 Col El Mirador, Del. Coyoacan, México DF.

Teléfono:. (55) 54832950

Responsable: Ing. Faustino Zarate Carranza, Gerente Nacional de Calidad.

173

ANEXO 1 CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

174

ESPECIFICACIÓN TECNICA DE PRODUCTO SISTEMA MEJOR AGUA 1 100 L.

BICAPA

CODIGO: CI-GRO-05-ET REVISIÓN: 00

FECHA DE EMISIÓN: Marzo de 2008

ELABORO:

Tec. Rodrigo García Serrato

APROBO:

Ing. Luis Hernández García.

CARÁCTERÍSTICAS Capacidad 1 100 l.

Altura 1,40 m. -3 %

Diámetro 1,10 m. -3 %

Peso 18,5 Kg.

Material PELBD. (polietileno lineal de baja densidad)

Color exterior Negro

Color interior Blanco

Conexión Una de 1 ½ “ (polietileno)

Tapón Uno de ¾” y uno de 1 ½”(polietileno)

Rótulos Dos Sistema Mejor Agua

Calcomanía Una de Aseguramiento de Calidad y AB

Empaque Vitafilm (Película estirable)

PROPORCIÓN ESPESOR PROMEDIO ACCESORIOS Negro 9,0 kg. Tapa con arillo de 18”

plg.

Válvula con flotador de ¾”

Espumante con AB

6,5 kg.

Multiconector con válvula

Neutro 3,0 kg.

5,5 mm.

Filtro paso uno con cartucho

TOTAL 18,5 kg. Jarro de aire con capuchón

175

CARÁCTERÍSTICAS

Parámetro Max

DEGRADACIÓN

Aceptado

Poro en cuerpo 1.5 mm

Poro en Fondo 2.0 mm

Área máxima 5 cm2

DEFORME / TORCIDO

Aceptado

Aceptado para reacondicionar*

Torcido en cuerpo Largo 20 cm y Ancho 5 cm

Torcido en brida Largo 10 cm y Ancho 3 cm

TRASLUCIDEZ

Aceptado

En brida 0.5 cm Diámetro

En fondo 0.5 cm Diámetro

En cuerpo 0.5 cm Diámetro

No Aceptado 2 en áreas diferentes


En brida Área de 2.5cm2

Cuerpo Área de 5 cm2

En fondo Área de 5 cm2

CONTAMINACIÓN

Aceptado

No hay criterios de aceptación directa


Tamaño máximo 2.0 cm de diámetro

BURBUJAS Y POROS

Aceptado

Tamaño máximo 3 mm de diámetro, no mas de 10 burbujas en 10 cm2 que no presente traslucidez


Tamaño para reacondicionar 3 mm a 1.5 cm sin traslucidez

QUEMADO

Aceptado

No hay criterios de aceptación directa


Todos los casos Se expondrán al sol por no mas de 48 hrs, en caso de no ser aceptado se considerará rechazo.

FISURADO

No existen casos de aceptación

176

CARÁCTERÍSTICAS NEGRO Ancho 7 cm, en caso de que la intensidad

del negro sea muy exagerada se considera rechazo

DELGADO No existen casos de aceptación SOMBRA (Tricapa) Aceptado Brida 10 cm largo 1 cm ancho Cuerpo 10 cm largo 1 cm ancho Solo en

área de serigrafía Base 10 cm2 ESCURRIDO No existen casos de aceptación

177

ANEXO 2 ACEPTACIÓN DE PRODUCTO

178

DEGRADADO

• Aceptado • Poro en cuerpo1.5 mm • Poro en Fondo2.0 mm • Área máxima5 cm2

DEFORME / TORCIDO Aceptado para reacondicionar*

• Torcido en cuerpo • Largo 20 cm • Ancho 5 cm •

Torcido en brida • Largo 10 cm • Ancho 3 cm

179

BURBUJAS Y POROS

Aceptado

– Tamaño máximo • 3 mm de diámetro, no mas de 10 burbujas en 10 cm2 • Que no presente traslucidez

• Aceptado para reacondicionar* – Tamaño

• 3 mm a 1.5 cm sin traslucidez

QUEMADO

• Aceptado para reacondicionar* – Todos los casos Se expondrán al sol por no mas de 48 hrs, en caso de no ser

aceptado se considerará rechazo.

180

NEGRO

• Aceptado – Ancho7 cm, en caso de que la intensidad del negro sea muy exagerada se

considera rechazo

SOMBRA (Tricapa)

• Aceptado – Brida

• 10 cm largo • 1 cm Ancho

– Cuerpo • 10 cm largo • 1 cm ancho

Solo en área de serigrafía SIN CRITERIO DE ACEPTACIÓN

• Fisurados • Delgados

Escurrido

181

CATÁLOGO FOTOGRÁFICO DE DEFECTOS

INDICE Introducción

Defectos:

“A” Roto o perforado

“B” Quemado

“C” Delgado

“D” Crudo

“E” Contaminado

“F” Grumos

“G” Deforme

“H” Translucido

“I” Mala distribución

“J” Degradado

“K” Poros

“L” Solo material

182

INTRODUCCIÓN

El presente catálogo fotográfico muestra cada uno de los defectos que se pueden

originar en planta tanto para los SMA como para productos especiales, como lo son tanques,

cisternas, nodrizas, bebederos, etc. ya que cada uno de los defectos puede presentarse en la

mayoría de los productos fabricados.

El catálogo contiene los defectos con la clave correspondiente de identificación, así

también la descripción del mismo, las posibles causas que lo originan, algunos ejemplos

fotográficos, acciones correctivas para cada una de las posibles causas y que tipo de

reacondicionamiento deberá realizarse en caso de requerirse.

Cabe señalar que las fotografías mostradas en el interior solo ejemplifican el defecto

más no el criterio base para la determinación del rechazo, el cual deberá determinarse de

acuerdo a lo que establezca el personal de calidad.

Es responsabilidad del personal de calidad la actualización del presente catálogo.

ELABORÓ REVISO Y AUTORIZÓ

Ing. Juan Pablo Velasco Tello Ing. Marco Flores Gaitan

No. DE REVISIÓN: 0

FECHA DE EMISION: FEBRERO / 2008

183

DEFECTO: ROTO O PERFORADO. CLAVE: A

DESCRIPCIÓN: Desgarre o perforación en la pared del producto.

ROTO – MOLDE SUCIO ROTO – MOLDE SUCIO ROTO – MOLDE SUCIO

ROTO – FALLA EN SISTEMA DE ENFRIAMIENTO

184

DEFECTO: QUEMADO. CLAVE: B

DESCRIPCIÓN: Pérdida de las características del material por exceso de temperatura, pueden observarse zonas amarillentas ó brillantes en el esponjante y en el neutro.

ROTO – MOLDE SUCIO

QUEMADO – AJUSTE DE FLAMAS QUEMADO – AJUSTE DE FLAMAS

QUEMADO – SE DETUVO EL MOLDE QUEMADO – AJUSTE DE FLAMA MECHERO

185

QUEMADO – AJUSTE DE FLAMAS



186

DEFECTO: DELGADO. CLAVE: C

DESCRIPCIÓN: Producto con espesores inferiores a lo especificado, que se manifiesta en la debilidad del producto en sus paredes.

DELGADO – BAJO PESO

DELGADO – AJUSTE DE FLAMAS

187

DEFECTO: CRUDO. CLAVE: D

DESCRIPCIÓN: Característica que presenta el producto al no curarse correctamente el material. La superficie del material se observa y se siente áspera o con polvo suelto.

CRUDO – SE DETUVO LA MAQUINA

CRUDO – AJUSTE DE FLAMAS

188

DEFECTO: CONTAMINADO.

CLAVE: E

DESCRIPCIÓN: Partículas o material mezclado o sobre la superficie que alteran las

condiciones normales del producto.

CONTAMINADO – CARGAS MAL PESADO CONTAMINADO – AJSUTE DE FLAMAS

CONTAMINADO – CARGAS MAL PESADO CONTAMINADO – AJSUTE DE FLAMAS

CONTAMINADO – LIMPIEZA DE CONOS CONTAMINADO – LIMPIEZA DE CONOS CONTAMINADO – LIMPIEZA DE CONOS

189

DEFECTO: GRUMOS CLAVE: F

DESCRIPCIÓN: Material que se aglutina entre sí sin terminar de cocer correctamente.

GRUMOS – AJUSTE DE FLAMAS

190

DEFECTO: DEFORME. CLAVE: G

DESCRIPCIÓN: El producto pierde su forma natural en alguna zona.

DEFORME – AJSUTE DE FLAMAS

DEFORME – EXCESO DE DESMOLDANTE

EFORME – ENFRIAMIENTO BRUSCAMENTE

191

DEFECTO: TRANSLUCIDO. CLAVE: H

DESCRIPCIÓN: Puntos y/o zonas que permiten el paso de luz a través de las paredes del producto.

TRANSLUCIDO – AJUSTE DE FLAMAS

TRANSLUCIDO CON ESPONJANTE ESPUESTO – AJUSTE DE FLAMAS

192

DEFECTO: MALA DISTRIBUCION. CLAVE: I

DESCRIPCIÓN: Zonas con apariencia más obscura y marcas de mayor grosor.



MALA DISTRIBUCION – AJUSTE DE FLAMAS MALA DISTRIBUCION – AJUSTE DE FLAMAS

MALA DISTRIBUCION – SE DETUVO A MEDIO PROCESO

MALA DISTRIBUCION – SE DETUVO A MEDIO PROCESO MALA DISTRIBUCION – AJUSTE DE FLAMAS

193

DEFECTO: DEGRADADO.

CLAVE: J

DESCRIPCIÓN: También llamado pin-hall, son pequeños orificios que se presentan de

manera continua sobre el material afectado.

DEGRADADO – AJUSTE DE FLAMAS

DEGRADADO – AJUSTE DE FLAMAS

DEGRADADO – EXCESO DE DESMOLDANTE

194

DEFECTO: POROS. CLAVE: K

DESCRIPCIÓN: Son orificios que se generan en diferentes zonas del producto y que en ocasiones generan abultamientos en partes internas.

POROS – MOLDE EN MAL ESTADO

POROS – MOLDE EN MAL ESTADO

POROS – MOLDE MAL TAPADO

195

DEFECTO: SOLO MATERIAL. CLAVE: L

DESCRIPCIÓN: Kilogramos de material convertido en merma.

SOLO NEGRO – SE DETUVO LA MAQUINA A MEDIO PROCESO.

KGS EXTRAS – FALLA MECANICA

SOLO AZUL – DESCUIDO DEL OPERADOR NO AGREGO AB

196

ANEXO 3 CUESTIONARIO

197

CUESTIONARIO APLICADO AL ÁREA DEL CALIDAD

DIMENSIONES

RESPUESTAS

NO.

PREGUNTA

A B C D

1 ¿El personal del área de Calidad se encuentra apto

para determinar la capacidad real del tinaco a través de cualquier método aplicado?

2

¿Cuándo se realizan pruebas de dimensiones al nuevo

producto, se verifican todas las características

especificadas en la norma?

3

¿El procedimiento de revisión de la capacidad real que

se usa para asegurar el cumplimiento de la norma

aunque sea por muestreo se hace de forma periódica?

4

¿El procedimiento que se requiere para los registros de

los tinacos, se toma una muestra del producto

suficiente para asegurar la calidad?

5

¿Con que frecuencia son verificados los equipos que

miden la holgura tapa – registro que aseguren las

funciones para lo que fueron diseñados?

6

¿Lleva algún sistema de control de calidad en la

alimentación del producto que nos permita medir la

entrada directa de polvo y de luz al interior del tinaco?

7

¿Se verifica si producción puede realizar los diseños

de las roscas de los tinacos con la calidad esperada

medida por el calibrador?

8

¿Para el registro de los tinacos defectuosos que

presentan un inadecuado lecho para sedimentos, el

método es verificado visualmente?

198


ACABADOS INTERNOS

RESPUESTAS

NO.

PREGUNTA A B C D

9 ¿Se identifican las características relevantes en los dibujos

y especificaciones de roto moldeo del producto?

10

¿Se cuenta con métodos de operación que determinen los defectos de fisuras, grietas y poros en cada estación de

trabajo prescritos?

11 ¿Existe un análisis con respecto al costo, cuando existen

cambios en las especificaciones o por reproceso?

12 ¿Existe coordinación con Producción cuando se diseña y

modela nuevas muestras?

13

¿Se analizan y verifican los moldes que estén

correctamente realizados en todos los puntos para que no

queden holgados o estrechos antes de producir?

14 ¿Se realizan pruebas de diseño y modelado para el nuevo

muestrario?

15 ¿Entrega a tiempo las especificaciones a los

departamentos involucrados?

16 ¿Es flexible el área del CALIDAD, cuando Compras no

tiene el material necesario ni en el tiempo para obtenerlos?

199


OPACIDAD

RESPUESTAS

NO.

PREGUNTA

A B C D

17 ¿Se tiene y es utilizado el equipo de medición que la norma

especifica para el control de la opacidad del producto?

18 ¿Se desarrolla la medición de acuerdo a la frecuencia que

especifica la norma?

19 ¿Son verificadas todas las características medibles

especificadas en la norma?

20 ¿Se lleva a cabo la elaboración de registros, formas y

documentos que especifican la norma?

21 ¿Se elabora gráficas de control que permitan el cumplimiento

del proceso operativo?

22 ¿Son llevadas a la práctica las acciones correctivas que

pueden especificar el cumplimiento de la norma?

23

¿Se cuenta con evidencias que demuestren el cumplimiento

de las acciones correctivas llevadas a cabo durante el

proceso?

24 ¿El proceso de supervisión del trabajo es llevado

correctamente a la práctica?

200


FISICOMECÁNICAS

RESPUESTAS

NO.

PREGUNTA

A B C D

25 El responsable del procedimiento de supervisión de tapas con

o sin sistema de sujeción ¿Cuenta con evidencias escritas que

demuestren el cumplimiento de esta acción?

26 ¿Es adecuado el procedimiento de cambios en el producto?

27 ¿Se cumple con los tinacos que resisten una presión

hidrostática interna equivalente a dos veces su altura por el

tiempo que dure la prueba?

28 ¿Se registran los cambios en la hoja de especificaciones a

tiempo?

29 ¿Existen diagramas de flujo que ilustran las estaciones de

operación y de inspección?

30 ¿Revisa que los insumos cumplan con las características con

las que fueron solicitados por la empresa?

31 ¿Elaboran los certificados que avalan la aprobación o

liberación del producto?

32 ¿Establece los parámetros de calidad con que va a contar su

producto así mismo aclara dudas con respecto al mismo, para

evitar que se presente algún rechazo?

201


FISICOQUÍMICAS Y BIOLÒGICAS

RESPUESTAS

NO.

PREGUNTA A B C D

33 ¿Los tinacos que son evaluados, son los idóneos en cuanto

al tamaño de presentación para dicha prueba requerida?

34 ¿Se aplica esta prueba a todos los materiales, por los cuales se elabora dicho tinaco?

35 ¿Para la preparación del agua extractante corrosiva se lleva

a cabo conforme al procedimiento descrito?

36 ¿Realiza el reporte de lo que se encuentra fuera de

especificación, para su corrección?

37 ¿Atienden las necesidades de ventas en la preparación de

muestras?

38 ¿Evalúan los moldes nuevos así como la modificación de

estos para su mejor funcionamiento?

39 ¿Aplican las especificaciones necesarias en los planos del

producto?

40 ¿Los valores de los metales pesados que contiene el agua, están basados en los límites de detección de alguna técnica analítica empleada?

LETRA PONDERACIÓN INTERPRETACIÓN

a 1 siempre

b 0.75 casi siempre

c 0.25 a veces

d 0.00 nunca

202

ANEXO 4 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITORIAS INTERNAS

203

Acción correctiva propuesta

Fecha de inicio Fecha de termino

Res

pons

able

Aud

itado

Responsable auditado(nombre y firma)

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITIORIAS INTERNAS

Fecha de emisión:

Clave: MP PAI 001 REV.001 2006 Fecha de revisión:

Sección aplicable de la norma: Todo o referente al SGC Fecha de aprobación:

Logotipo de la

empresa

Página de

Cedula de no conformidad

No. de Cedula Fecha

No.de Auditoria Proceso Auditado

Norma de referencia Requisito de Referencia

Documento del auditado Sección/párrafo/pagina

Descripción de la no conformidad/oportunidad de mejorar(veraz y exacta):

Clasificación de la no conformidad: Mayor: Menor:

Audi

tor i

nter

no

Auditor interno(nombre y firma) Responsable auditado(nombre y firma)

204

Verificación de las acciones implementadas:

Fecha de verificación: Hora de la verificación:

Informe del resultado de la verificación:

Aud

itor i

nter

no

Fecha: Auditor interno(nombre y firma)

Agenda de trabajo Proceso/Área: No. De auditoria interna Líder del proceso Localización Fecha Hora Objetivo de la auditoria: Alcance de la auditoria Criterios de la auditoria


Fecha de emisión:



Logotipo de la

empresa

Página de

205

Programa Día Hora Reunión de la apertura

Desarrollo/ejecución Reunión de Auditores

Reunión con representante de la dirección Reunión Cierre/Clausura

Auditor(es) Interno(s) (nombre y firma) Responsable de auditorias internas Proceso/Área: Auditor(es) Interno(s) Plan de la auditoria interna Localización: No. De Auditoria interna: Hora: Norma aplicar: Fecha: Objetivo de la auditoria: Nombre y puesto auditado: Alcance de la auditoria: Criterios de la auditoria: Programa de la auditoria: Reunión previa de auditores Reunión de apertura Dia Hora Desarrollo/ejecución Reunión de auditores Reunión con representante de la dirección Reunión Cierre/Clausura Acuerdos:

Acciones de seguimiento:

206

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITIORIAS

INTERNAS Fecha de emisión:



Logotipo de la

empresa

Página de

No. Auditoria Auditor interno Norma: Localización: Fecha:

Horario Auditor interno Requisito Proceso/actividades Auditadas Responsable

207

PROGRAMA MAESTRO DE AUDITORIAS INTERNAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Año:200x Actividad S Enero Febrero Marzo

P Primera

auditoría interna

R

P Segunda auditoría interna

R

Actividad S Abril Mayo Junio

P Primera

auditoría interna

R


R

Actividad S Julio Agosto Septiembre

P Primera

auditoría interna

R


R

Actividad S Octubre Noviembre Diciembre

P Primera

auditoría interna

R


R

México, D.F. a de de 20

REVISO

APROBÓ

208


Fecha de emisión:


Sección aplicable de la norma: Todo o referente al SGC

Fecha de aprobación:

Logotipo de la

empresa

Página de

Lista de verificación

Requisito Preguntas observación C N

C NA

Observaciones Auditoría

Auditor interno(nombre firma) Responsable de auditorias

209

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA AUDITIORIAS

INTERNAS Fecha de emisión:

Clave:

MP

PAI

001

REV.001

2006 Fecha de revisión:


Logotipo

de la empre

sa

Página de

Informe de la auditoria

Proceso/área: No. De auditoria interna:

No. De informe: Fecha

Localización: Hora

Norma aplicable: Auditor(es) internos(s)

Personal auditado

Nombre Puesto/área

Equipo auditor(si aplica):

Nombre Puesto/área

Objetivo de la auditoria:

Alcance de la auditoría:

210

HISTORIA DE LA EMPRESA Y DATOS GENERALES

MISIÓN: VISIÓN: PROPÓSITOS: VALORES:

211


Fecha de emisión:



Logotipo de la

empresa

Página de

México DF a _______ de ______ del______

ASUNTO: FIRMA DE AUTORIZACIÓN DE LA ENTRADA EN VIGOR DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA HACER PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA________________________________________. Por medio de la presente se informa que el Manual de procedimientos para hacer procedimientos de la empresa _____________________________________entrara en vigor a partir del día_______________ del mes________ del año__________, teniendo una vigencia de _______ a partir de su puesta en marcha.

A T E N T A M E N T E

________________________________

212

ANEXO 5 PROCEDIMIENTOS NORMALIZADOS

213

PROCEDIMIENTO DE SURTIDO

PROCEDIMIENTO DE SURTIDO

CODIGO AL-ROT-01 NO. DE REVISON 00 FECHE DE EMISION 2004

ELABORO ING. SERGIO MATA

REVISO ING. JOEL PEREZ

ATORIZO DR. ARMANDO MANJARREZ

OBJETIVO Y ALCANCE Establecer las actividades a realizar para el surtido de materia prima, de acuerdo a la orden de producción y requerimientos de producción.

RESPONSABILIDADES Es responsabilidad del almacenista cumplir con este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de producción verificar el cumplimiento de este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de control de calidad verificar el cumplimiento de este procedimiento.

GENERALIDADES Se debe tener toda la documentación para iniciar el proceso de surtido

PROCEDIMIENTO 1.- Supervisor de Almacenes emite O.P. y entrega al almacenista de M.P. 2.- El almacenista selecciona M.P. 3.- Verifica materiales por código y cantidad especificada en la O.P. 4.- Transporta con montacargas sacos de 100 kg. de materia prima seleccionada; al Área de pesado de M.P.

MATERIAL Y EQUIPO Uniforme Equipo de seguridad Montacargas

REFERENCIAS NMX-C-374-ONNCCE-2000

214

PROCEDIMIENTO DE PESADO DE MATERIA PRIMA

PROCEDIMIENTO DE PESADO DE MATERIA PRIMA

CODIGO AL-ROT-02 NO. DE REVISON 00 FECHE DE EMISION 2004




OBJETIVO Y ALCANCE Establecer las actividades a realizar para el pesado de materia prima, de acuerdo a la orden de producción y requerimientos de producción

RESPONSABILIDADES Es responsabilidad del almacenista cumplir con este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de producción verificar el cumplimiento de este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de control de calidad verificar el cumplimiento de este procedimiento.

GENERALIDADES Se debe tener toda la documentación para iniciar el proceso de surtido

PROCEDIMIENTO 1.- Verificación de cantidades a pesar por código y cantidad, especificando en la O.P. 2.- Realizar el pesado de M.P. especificado en la O.P., con la ayuda de cucharones 3.- Depositar la M.P. pesada en bolsas y porrones identificados 4.- Colocar los porrones identificados en el Área de abastecimiento de materiales y en tiempo se lleva al operador para dar inicio al Rotomoldeo.

MATERIAL Y EQUIPO Uniforme Equipo de seguridad Cucharones Bascula


215

PROCEDIMIENTO DE ROTOLOLDEO

PROCEDIMIENTO DE ROTOMOLDEO CODIGO AL-ROT-03 NO. DE REVISON 00 FECHE DE EMISION 2004




OBJETIVO Y ALCANCE Establecer las actividades a realizar para el rotomoldeo y fabricación de tinacos

RESPONSABILIDADES Es responsabilidad del operador cumplir con este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de producción verificar el cumplimiento de este procedimiento Es responsabilidad del supervisor de control de calidad verificar el cumplimiento de este procedimiento.

GENERALIDADES Se debe tener toda la documentación para iniciar el proceso de roto moldeo

PROCEDIMIENTO 1.- Operador recibe el material a pie de maquina 2.- Recoge los sacos de resina negra 3.- Carga y cierra el molde 4.- Moldea la primera capa 5.- Carga la segunda capa 6.- Moldea la segunda capa 7.- Carga la tercera capa durante la última basculación 8.- Moldea la tercera capa 9.- Espera el enfriamiento 10.- Descarga 11.- Realiza la inspección del tinaco 12.- Realiza el desbloque y el rebabeo 13.-Realiza el llenado y pegado de la etiqueta de aprobado 14.- Transporta tarimas al pasillo de salida 15.- Realiza el llenado de la hoja de producción

MATERIAL Y EQUIPO Uniforme Equipo de seguridad Cucharones Bascula


216

ANEXO 6 FORMATO DE NO

CONFORMIDAD

217

RRR EEE PPP OOO RRR TTT EEE DDD EEE NNN OOO CCC OOO NNN FFF OOO RRR MMM III DDD AAA DDD EEE SSS DDD EEE TTT EEE CCC TTT AAA DDD AAA SSS

FECHA: .

A: GERENCIA DE COMPRAS

Sirva el presente para informarle sobre las siguientes no conformidades detectadas:

PRODUCTO LOTE O CARGA

TAMAÑO / CANTIDAD

PROCEDENCIA ESPECIFICACION INCUMPLIMIENTO

REPORTO: .

Favor de indicar el destino de estas no conformidades y tomar las acciones correctivas pertinentes

RETRABAJADO RECLASIFICADO XXXRECHAZO ACEPTADO POR CONCESIÓN

NOMBRE Y FIRMA DE QUIEN EFECTÚA EL DESTINO DE LA NO-CONFORMIDAD:

___________________ ______________________

DIRECTOR GENERAL GCIA CONTROL DE CALIDAD ____________________________________________________________________________

_________________

NOTA: Únicamente la aceptación por concesión la puede efectuar el DIRECTOR GENERAL

CCP GERENTE GENERAL

GERENCIA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

GERENCIA DE PLANEACION

ALMACEN

CONTROL DE CALIDAD ALMACEN

tesina seminario de calidad integral 2008 -...

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