Maestría en

Administración de Procesos Industriales

M. en A. Federico Cornelio Palomeque

Materia:

Administración de la Producción

Desarrollo del tema 4:

Organización del sistema de Conversión

Equipo 4

Integrantes:

Rodríguez Avalos Heberto

De la Cruz Castro Juan Francisco

De la Cruz Castro José Manuel

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Índice

Introducción ..................................................................................................................... 2

Objetivos .......................................................................................................................... 3

4. organización del sistema de conversión.................................................................... 4

4.1 Diseño de puestos ..................................................................................................... 4

4.2 Normas de producción .............................................................................................. 9

4.3 Medición del Trabajo. .............................................................................................. 12

4.4 Administración de Proyectos. ................................................................................. 20

Conclusión ..................................................................................................................... 25

Bibliografía ..................................................................................................................... 26

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Introducción

El altísimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar al cliente el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas.

En esta exposición se explicara los principales procesos de una empresa y de la importancia de la ejecución de los diseños de puestos, su medición del trabajo, la aplicación de normas así como también la adecuada administración de proyectos, ya que en la actualidad la administración de una empresa debe tomar decisiones rápidamente, por lo cual se los exige contar con una buena preparación, con experiencia, y cualidades que lo diferencien a los demás profesionales. Hoy en día es una necesidad que los gerentes tengan una visión más amplio en las estrategias para liderar un mercado, por cual es necesario el conocimiento de nuestras debilidades y fortalezas, así como el estudio de la competencia, la cual se ejecutara una oportuna y correcta aplicación de cada una de las fases o etapas del proceso administrativo, en la administración y gestión en las empresas, de acuerdo a los puntos claves antes mencionado.

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Objetivos

Analizar y aplicar los principales procesos de una empresa u organización.

Definir un plan de proyecto para implantar una mejora u oportunidad en los procesos de

una empresa que han sido analizados para agregarles valor.

La dirección de operaciones debe producir un bien específico, a tiempo y a costo

mínimos.

Las dimensiones básicas en las que una empresa puede enfocar su sistema de

producción son: Bajos costos de producción (materiales, fuerza de trabajo, entregas,

desperdicios, etc.); Mejores tiempos de entrega (justo a tiempo); Mejor calidad de las

Manufacturas y servicios (Calidad y confiabilidad del producto); Innovación y flexibilidad

(sistema de producción con gran capacidad adaptarse a nuevas tecnologías).

Las operaciones fluyen por toda la organización y se traducen a términos mensurables

que forman parte de las metas operativas para los departamentos relacionados con la

producción y sus gerentes.

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4. Organización del sistema de conversión

4.1 Diseño de puestos

La tarea del gerente de operaciones, por definición, es administrar al personal que crea los

productos y los servicios de la empresa. No es nada exagerado decir que se trata de un

trabajo muy desafiante en el entorno complejo de nuestros días. La diversidad de los

antecedentes culturales y educativos de la fuerza de trabajo, sumada a la frecuente

reestructuración de las organizaciones, requiere tener un nivel de habilidades para

administrar a las personas mucho mayor del que se requería incluso en un pasado reciente.

El objetivo de administrar al personal es obtener la productividad más elevada posible, pero

sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. El gerente de operaciones

emplea las técnicas del diseño de puestos para estructurar el trabajo de modo que satisfaga

las necesidades físicas y psicológicas del trabajador humano. Los métodos para medir el

trabajo se usan para establecer cuál es el medio más eficiente para desempeñar una tarea

dada, así como para fijar normas razonables para su desempeño. Las personas se sienten

motivadas por muchas cosas y la retribución monetaria es tan sólo una de ellas. Los

gerentes de operaciones pueden estructurar estas retribuciones no sólo para que motiven

de forma consistente un alto desempeño, sino también para que refuercen los aspectos

más importantes del trabajo.

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Decisiones del diseño de puestos.

El diseño de puestos se define como la función de especificar las actividades laborales de

un individuo o un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear estructuras

laborales que cumplan las necesidades de la organización y su tecnología, y que satisfagan

los requerimientos personales e individuales de la persona que ocupa el puesto. La figura

1 resume las decisiones que implica. Las siguientes tendencias afectan estas decisiones:

1. El control de calidad como parte del puesto del trabajador. Con frecuencia

llamado ahora “calidad de origen” (véase el capítulo 9), el control de calidad está

ligado al concepto de la atribución de facultades. A su vez, el empowerment se

refiere a que se otorga a los trabajadores la autoridad para detener una línea de

producción si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un

reembolso de inmediato si el servicio no ha sido satisfactorio.

2. Capacitación cruzada de los trabajadores para que desempeñen trabajos que requieren múltiples habilidades. A medida que las compañías adelgazan, se espera que la fuerza de trabajo restante desempeñe más y diferentes tareas.

3. La participación del empleado y los enfoques de equipo para diseñar y

organizar el trabajo. Se trata de una característica central de la administración de la calidad total (TQM) y de las actividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que prácticamente todos los programas de la TQM están basados en equipos.

4. “Informar” a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e Internet, expandiendo así la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo. En este contexto informar significa más que sólo automatizar el trabajo, abarca también revisar la estructura fundamental del trabajo. Por ejemplo, el sistema de cómputo de Northeast Utilities es capaz de detectar un problema en un área de servicio antes de que el representante de servicio al cliente conteste el teléfono. El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para ponderar la probabilidad de que otros clientes del área se hayan visto afectados y para enviar a cuadrillas de reparación incluso antes de recibir otras llamadas.

Figura 1. Decisiones del diseño de puestos.

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5. Amplio uso de trabajadores temporales. Manpower, compañía que se especializa en proporcionar empleados temporales, tiene en su nómina a más de 4.4 millones de empleados repartidos por todo el mundo.

6. Creación de “centros de trabajo alternativos”, como oficinas compartidas, trabajo a distancia y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las oficinas.

7. Automatización del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servicios (los camiones de una persona para recoger basura) y las manufacturas (robots que rocían la pintura en las líneas de automóviles). Estos cambios se deben a las normas de seguridad, así como a razones económicas y referentes al personal.

Consideraciones conductuales para el diseño de puestos. Grado de especialización laboral. La especialización laboral es un arma de doble filo cuando se diseñan los puestos. Por un lado, la especialización ha permitido producir a gran velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado enormemente el nivel de vida. Por otro lado, la especialización extrema (como la que vemos en las industrias de producción masiva) muchas veces ha tenido efectos negativos en los trabajadores, los cuales, a su vez, son trasladados a la gerencia. En esencia, el problema radica en determinar el grado de especialización que se puede calificar de bastante. ¿En qué punto las desventajas llegan a pesar más que las ventajas? (Figura 2). Investigaciones recientes sugieren que, por lo general, las desventajas dominan a las ventajas con más frecuencia de lo que se pensaba. No obstante, es muy arriesgado decir, por razones puramente humanitarias, que la especialización se debe evitar. Por supuesto que la razón es que las personas desean obtener cosas diferentes de su trabajo y que no todas están dispuestas a contribuir en igual medida. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones respecto a su trabajo, a otros les gusta soñar despiertos en su trabajo y otros más simplemente no son capaces de desempeñar un trabajo más complejo. Para mejorar la calidad de los trabajos, las organizaciones líderes aplican diferentes enfoques para el diseño de puestos. Dos enfoques que gozan de popularidad en la actualidad son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas socio técnicos.

Figura 2. Ventajas y desventajas de la especialización laboral.

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Enriquecimiento del trabajo. El alargamiento del trabajo por lo general entraña adaptar un trabajo especializado para que resulte más interesante a la persona que ocupa el puesto. Se dice que un puesto se amplía horizontalmente si el trabajador desempeña una mayor cantidad de tareas, o tareas más variadas, y que un puesto se amplía verticalmente si el trabajador participa en la planeación, la organización y la inspección de su propio trabajo. La ampliación horizontal del trabajo tiene por objeto contrarrestar la simplificación exagerada y permitir que el trabajador realice “una unidad completa de trabajo”. La ampliación vertical (tradicionalmente llamada enriquecimiento del trabajo) busca aumentar la influencia que los trabajadores tienen en el proceso de transformación otorgándoles ciertas facultades administrativas para dirigir sus propias actividades. Hoy en día, la práctica general consiste en aplicar tanto la ampliación horizontal como la vertical a un puesto dado y en llamar enriquecimiento del trabajo al enfoque completo. Los beneficios del enriquecimiento del trabajo para la organización se presentan en la calidad y la productividad. La calidad en particular mejora drásticamente porque, cuando los individuos son responsables del producto de su trabajo, se sienten dueños del mismo y, simplemente, hacen mejor su trabajo. Además, como conocen mejor el proceso del trabajo, es más probable que encuentren los errores y los corrijan que cuando tienen un enfoque estrecho de su trabajo. El enriquecimiento del trabajo también mejora la productividad, pero las mejoras no son tan previsibles ni tan grandes como las que registra la calidad. Esto se debe a que el trabajo enriquecido invariablemente contiene una mezcla de tareas que (en el caso de los trabajadores manuales) provoca interrupciones en el ritmo y diferentes movimientos cuando se cambia de una tarea a otra. En el caso de los trabajos especializados esto no ocurre. Sistemas socio técnicos El enfoque de los sistemas socio técnicos es congruente con la filosofía del enriquecimiento del trabajo, pero se enfoca más en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. Este enfoque busca desarrollar puestos que adapten las necesidades de la tecnología del proceso de producción a las necesidades del trabajador y el grupo de trabajo. El término se creó en razón de estudios de algunas textileras de India y minas de carbón de Inglaterra a principios de la década de 1950. Estos estudios revelaron que los grupos de trabajo, de hecho, eran capaces de manejar muchos problemas de producción mejor que la gerencia si se les permitía tomar sus propias decisiones sobre los horarios, la asignación de trabajo a los miembros, la forma de compartir los bonos, etc. Esto demostró ser particularmente cierto cuando las variaciones en el proceso de producción requerían que el grupo reaccionara con rapidez o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el de otro turno. Desde aquellos primeros estudios, muchos países han aplicado el enfoque socio técnico, con frecuencia llamándolos “grupos de trabajo autónomos”, “grupos de trabajo tipo japonés” o equipos de empleados participativos (EP). La mayor parte de las grandes compañías fabriles estadounidenses utilizan estos equipos de trabajo como el pilar básico de las llamadas plantas con mucha participación de los empleados. Estos equipos ahora también son comunes en las organizaciones de servicios. Los beneficios de los equipos son similares a los del enriquecimiento del trabajo de los individuos. Sus resultados son una mejor calidad y una mayor productividad (con frecuencia establecen metas más altas de producción que la gerencia general), se ocupan de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento y tienen más probabilidad de lograr mejoras significativas.

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Una gran conclusión de estas aplicaciones es que los individuos o el grupo de trabajo requieren de un patrón de actividades laborales integradas de forma lógica, que incorpore los siguientes principios del diseño de puestos:

1. Variedad de tareas. Se debe tratar de ofrecer una variedad óptima de tareas para cada puesto. Una variedad excesiva sería ineficiente para la capacitación y frustrante para el empleado. Una variedad insuficiente llevaría al aburrimiento y la fatiga. El nivel óptimo es aquél que permite que el empleado descanse de un grado importante de atención o esfuerzo dedicándose a trabajar en otra tarea o, por el contrario, que se esfuerce después de periodos de una actividad rutinaria.

2. Variedad de habilidades. Las investigaciones arrojan que los empleados obtienen satisfacción cuando utilizan diversos niveles de habilidades.

3. Retroalimentación. Debe existir un medio para informar a los empleados con rapidez que han alcanzado sus metas. La retroalimentación expedita contribuye al proceso de aprendizaje. En un plano ideal, los empleados deben tener cierta responsabilidad a la hora de establecer sus propias normas para la cantidad y la calidad.

4. Identidad de la tarea. Un límite claro debe separar a unos grupos de tareas de otros. En la medida de lo posible, un grupo o un empleado individual deben ser los responsables de un grupo de tareas que esté claramente definido, sea visible y tenga sentido. De tal suerte, el grupo o el individuo que emprendan el trabajo lo considerarán importante y los demás comprenderán y respetarán esta importancia.

5. Autonomía de tareas. Los empleados deben tener la capacidad para ejercer algún control sobre su trabajo. Deben tener a su alcance áreas de discreción y de toma de decisiones.1

1Administración de operaciones, producción y cadena de suministro, Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, McGrawHill, duodécima edición. 2009, Pág. 186 – 188.

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4.2 Normas de producción

Dentro del proceso de conversión, para producir con eficacia y eficiencia, la dirección debe

de establecer metas para evaluar el desempeño real antes de que se inicie el proceso de

conversión. Estas metas se traducen en normas o estándares. Un estándar de producción

y operaciones es un criterio establecido como base para la comparación al examinar o

juzgar el producto. El estándar se puede fijar en términos de cantidad, calidad, costo o

cualquier otro atributo del producto, de lo que resulta la base para su control.

Estándares individuales del puesto. Los términos estándar, estándar de mano de obra,

estándar de producción y estándar de tiempo se utilizan distintamente en la administración

de operaciones. Un estándar de mano de obra es sencillamente lo que se espera del

trabajador promedio bajo las condiciones de trabajo durante un tiempo determinado. Es la

respuesta al concepto de “un día regular de trabajo”. Un estándar que se fija al nivel más

bajo dentro de la producción se expresa en términos del tiempo de producción requerido

por unidad del producto o, en sentido inverso, el producto por unidad de tiempo. Por

ejemplo, la fabricación de dulces, en la que el coco se dispersa en chocolate suave, puede

tener un estándar de 0.01 minutos por pieza o de 100 piezas por minuto.

Estándares departamentales. Diversos trabajadores pueden desempeñarse como una

unidad, formando así una operación de ensamblado en grupo. Estos equipos y el

equipamiento que utilizan pueden tener un estándar de grupo para el producto de equipo.

Al aumentar personal y equipo, los administradores pueden fijar estándares

departamentales para la calidad, cantidad, costo y fechas de entrega.

En la producción/operaciones, una de las unidades básicas de responsabilidad es el

departamento: el supervisor del departamento a menudo es evaluado en términos de su

habilidad para manejar el departamento con eficiencia. Con frecuencia esta evaluación se

lleva a cabo contra una expectativa de operación a o cerca del 100 por ciento de la eficiencia

de la mano de obra. (La eficiencia de la mano de obra es el resultado de la comparación

entre las horas “reales” de mano de obra contra las horas “estándar” de mano de obra.) En

otras palabras, para cada hora real de mano de obra directamente en las operaciones, se

debe producir un número esperado de piezas; este número esperado es el estándar. Si se

alcanza el número esperado, se dice que se llegó al 100 por ciento del estándar. Si se

producen más piezas, la eficiencia se considera mayor del 100 por ciento y si la producción

fue menor de 100 piezas se habrá logrado una eficiencia menor del 100 por ciento.

Estándares de planta. En la planta, los talleres, o unidades de niveles de servicios

comparables (tales como un hospital o una escuela), hay que lograr un volumen específico

de bienes y servicios; la mano de obra, los materiales y los gastos de administración tienen

estándares que deben de ser mantenidos, y al mismo tiempo hay que controlar los costos.

Si se conocen los sistemas de contabilidad de costos, se puede visualizar la necesidad de

contar con sistemas de costos precisos para la mano de obra, los materiales y los gastos

de administración. En forma similar, hay que mantener los niveles de calidad junto con los

objetivos del producto. El producto es claro –los gerentes de operaciones tiene múltiples

metas y deben de reaccionar frente a ellas con estándares múltiples.

Sorprendentemente, los estándares del tiempo de la mano de obra se utilizan con mucha

menor uniformidad en el sector de servicios, a diferencia del sector de manufactura de

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bienes físicos. Como el sector de servicios en general utiliza mayor cantidad de mano de

obra intensiva, se podría beneficiar mucho con los estándares de tiempo de la mano de

obra. Si usted, como gerente de operaciones en potencia, encuentra su línea de trabajo

dentro del sector de servicios, tendrá la oportunidad de aportar grandes beneficios al sector

más importante de la economía en términos de la mano de obra al aplicar estas técnicas

de la ingeniería industrial.

Empleo de los estándares. Como una base para tomar decisiones en las operaciones se

emplean los estándares de tiempo (de mano de obra) para evaluar el desempeño de los

trabajadores y de las instalaciones para realizar la predicción, la planeación y el control de

operaciones ver figura 3.

Figura 3. Empleo de los estándares de tiempo (mano de obra).

Considérense dos utilizaciones de los estándares de tiempo, tal como aparecen en la figura

3, formulando costos estándar y haciendo una estimación de los costos. En la contabilidad,

los costos estándar se calculan de la manera siguiente:

costo estándar = estándar de utilización × estandar de costo unitario de la mano de obra

El ejemplo estándar es el estándar de tiempo (mano de obra) establecido en ingeniería

industrial. El costo estándar de mano de obra es el costo de mano de obra aceptado por la

fuerza de trabajo que lleva a cabo la actividad laboral. Si el empleo estándar y el estándar

de mano de obra se establecen de manera incorrecta, el costo estándar estará equivocado.

Los costos estándar comparados con los costos reales proporcionan una variación de la

eficiencia de la mano de obra, en donde:

costos reales = empleo real × estándar de costo unitario de la mano de obra

Y

variación de la eficiencia de la mano de obra = costos estándar − costos reales

Las decisiones clave sobre la evaluación del desempeño en la administración de las

operaciones se basan en las variaciones sobre la eficiencia de la mano de obra, por lo que

es de gran importancia que los datos empleados en el cálculo de la variación serán

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correctos. El siguiente ejemplo ilustra como un error en el establecimiento del estándar de

mano de obra afecta hasta el cálculo de la variación de la eficiencia de mano de obra.

Ejemplo. Una fábrica que introduce un nuevo producto estableció un estándar preliminar de

mano de obra de 10 unidades por hora. El costo estándar de la mano de obra es de 8

dólares por hora en la planta en donde se debe de producir la pieza. Durante el tercer mes

de producción se fabricaron 800 unidades, empleándose para ello 90 horas de mano de

obra. La variación de la eficiencia de la mano de obra se calcula de la siguiente manera:

Costos estándar = (.10 horas/unidad) (800 unidades) ($8/hora)

= $640

Costos reales = (90 hrs.) ($8/horas)

= $720

Variación de la eficiencia de la mano de obra = $640 - $720 = -$80

La administración manifestó su preocupación sobre el valor negativo de la variación, pero

decidió que ingeniería industrial verificara en detalle estándar de mano de obra antes de

tomar cualquier acción de carácter correctivo. Ingenieria recomendó que el estándar se

fijara a razón de 12 unidades/hora; esto se lo llevó a cabo. La variación de la eficiencia de

la mano de obra se calculó de nuevo de la siguiente manera:

Costos estándar = (0.0833 horas/unidad) (800 unidades) ($8/hora)

= $533.12

Variación de la eficiencia de la mano de obra = $533.12 - $720 = -$186.88

El estándar de mano de obra conllevaba un error de 20 por ciento (de 10 a 12

unidades/hora). Esto dio como resultado una discrepancia desfavorable de más de doble

de la anterior (de 80 a 186.88 dólares). La administración emprendió una investigación para

encontrar las causas que ocasionaron la variación desfavorable.

Estándares formales e informales. El estándar real de trabajo puede variar

considerablemente del estándar determinado científicamente por ingeniería industrial. No

existe ninguna fuga al impacto de la existencia de una organización informal, la que cuenta

con su propia red de comunicaciones, su sistema de autoridad, sus líderes y sus estándares

de trabajo. Los gerentes de operaciones no deben de ignorar la presencia de la

organización informal. En vez de ello, deben tratar de intervenir en la organización informal

para comunicarle sus estándares de trabajo y al mismo tiempo tratar de que acepte

estándares formales por parte del grupo informal de trabajo2.

2 Administración de la producción y las operaciones: conceptos, modelos. Escrito por Everett E.

Adam, Ronald J. Ebert. Página 339 – 343.

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4.3 Medición del Trabajo.

El propósito fundamental de la medición del trabajo es establecer tiempos que sirvan de modelo para un trabajo. Estos estándares son necesarios por cuatro motivos:

1. Programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos los enfoques de programación requieren que se estime la cantidad de tiempo que tomará desempeñar el trabajo programado.

2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el desempeño de los trabajadores. Los estándares medidos tienen especial importancia cuando se emplean planes de incentivos basados en la cantidad de producto.

3. Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeño de los existentes. Preguntas como “¿Podremos hacerlo?” y “¿Cómo vamos?” presuponen la existencia de estándares.

4. Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. Además de la evaluación interna, los equipos usan los puntos de referencia para comparar los estándares del trabajo en su compañía con los de puestos similares en otras organizaciones.

La medición del trabajo y los estándares resultantes han dado lugar a muchas polémicas desde tiempos de Taylor. Gran parte de las críticas provienen de los sindicatos, que argumentan que la gerencia acostumbra establecer estándares que suelen ser inalcanzables. (Para contrarrestarlo, en algunos contratos, el ingeniero industrial que determina el estándar debe demostrar que él es capaz de desempeñar el trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que fue establecido). También se esgrime el argumento de que, cuando se establece un porcentaje que ha sido revisado (casi siempre llamado porcentaje recortado), es como imponer una sanción a los trabajadores que encuentran una mejor manera de desempeñar el trabajo. Con la adopción generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha sido objeto de nuevas críticas. Deming decía que los estándares y las cuotas de trabajo inhiben la mejoría de los procesos y que suelen concentrar los esfuerzos del trabajador en la velocidad y no en la calidad. Por supuesto que los estándares y la mejora de los procesos no son necesariamente excluyentes entre sí, como han demostrado Toyota y su Kaizen (Figura 3). No obstante estas críticas, la medición del trabajo y los estándares han demostrado su efectividad. Mucho depende de los aspectos socio técnicos del trabajo. Cuando un trabajo requiere que los grupos de trabajo funcionen como equipos y produzcan mejoras, los estándares establecidos por los trabajadores suelen tener sentido. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeño rápido, que requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son aconsejables los estándares establecidos de forma profesional y diseñada con suma atención. Técnicas para medir el trabajo. Existen cuatro técnicas básicas para medir el trabajo y establecer los estándares. Se trata de dos métodos de observación directa y de dos de observación indirecta. Los métodos directos son el estudio de tiempos, en cuyo caso se utiliza un cronómetro para medir los tiempos del trabajo, y el muestreo del trabajo, los cuales implican llevar registro de observaciones aleatorias de una persona o de equipos mientras trabajan. Los dos métodos

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indirectos son los sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM), que suman datos de tablas de tiempos de movimientos genéricos que han sido desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los más usados son los sistemas propietarios: Methods Time Measurement (MTM) y Most Work Measurement System (MOST), y los datos elementales, en cuyo caso se suman tiempos que se toman de una base de datos de combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo. La técnica que se elija dependerá del grado de detalle deseado y del carácter del trabajo mismo. El trabajo repetitivo, sumamente detallado, por lo general requiere de un estudio de tiempos y del análisis de datos para tiempos y movimientos predeterminados. Cuando el trabajo se desempeña empleando equipamiento de tiempo fijo para el procesamiento, se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte tan necesaria una observación directa.

Figura 4. Recuadro de Innovación.

Cuando el trabajo es poco frecuente o entraña un tiempo largo dentro del ciclo, el muestreo

del trabajo es el instrumento aconsejable. (Ver Figura 5. “Lo que dicen los profesionales…

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acerca de las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al detalle”, el cual ofrece un

ejemplo de cómo se utilizan distintas técnicas en un contexto de servicios.)

Figura 5. Lo que dicen los profesionales… acerca de las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al

detalle.

Estudio de tiempos En seguida se explican los detalles técnicos del estudio de los tiempos. Por lo general, el tiempo se estudia con un cronómetro, en el lugar en cuestión o analizando una videograbación del trabajo. El trabajo o la tarea objeto del estudio se divide en partes o elementos medibles y el tiempo de cada uno de ellos es cronometrado de forma individual. Algunas reglas generales para dividir en elementos son:

1. Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo bastante como para poder cronometrarlo y anotarlo.

2. Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (o sea que el operario

desempeña una tarea y el equipo funciona de forma independiente), dividir las acciones del operario y del equipo en elementos diferentes.

3. Definir las demoras del operador o del equipo en elementos separados.

Tras un número dado de repeticiones, se saca el promedio de los tiempos registrados. (Se puede calcular la desviación estándar para obtener una medida de la variación de los tiempos del desempeño.) Se suman los promedios de los tiempos de cada elemento y así se obtiene el tiempo del desempeño del operario. No obstante, para que el tiempo de este operario sea aplicable a todos los trabajadores, se debe incluir una medida de la velocidad o índice del desempeño que será el “normal” para ese trabajo. La aplicación de un factor del índice genera el llamado tiempo normal. Por ejemplo, si un operario desempeña una tarea en dos minutos y el analista del estudio de los tiempos considera que su desempeño es alrededor de 20% más rápido del normal, el índice del desempeño de ese operario sería 1.2 o 120% del normal. El tiempo normal se calcularía así: 2 minutos × 1.2 o 2.4 minutos. En forma de ecuación: Tiempo normal = Tiempo del desempeño observado por unidad × Índice del desempeño En este ejemplo, TN denotará el tiempo normal

TN = 2(1.2) = 2.4 minutos

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Cuando se observa a un operario durante un periodo, el número de unidades que produce durante el mismo, así como el índice del desempeño, se tiene:

TN =Tiempo trabajado

Número de unidades producidas× índice del desempeño

El tiempo estándar se encuentra mediante la suma del tiempo normal más algunas holguras para las necesidades personales (como descansos para ir al baño o tomar café), las demoras inevitables en el trabajo (como descomposturas del equipo o falta de materiales) y la fatiga del trabajador (física o mental). Dos ecuaciones son:

Tienda estándar = Tiempo normal + (Tolerancias × Tiempo normal) o

TE = TN(1 + Tolerancias) y

TE =TN

1 − Tolerancias

La ecuación se una mucho más en la práctica, Si se presupone que las tolerancias se deben aplicar al periodo de trabajo entero, entonces la ecuación [6A.2] será la correcta. Para ilustrar, suponga que el tiempo normal para desempeñar una tarea es un minuto y que las tolerancias para necesidades personales, demoras y fatiga suman un total de 15%, en tal caso la ecuación será:

TE = 1(1 + 0.15) = 1.15 minutos En una jornada de ocho horas, un trabajador producirá 8 × 60/1.15, o 417 unidades. Lo anterior implica que trabajará 417 minutos y tendrá 480 – 417 (o 63) minutos para las tolerancias.

TE =1

1 − 0.15= 1.18 minutos

En esa misma jornada de ocho horas, 8 × 60/1.18 (o 408) unidades serán producidas con 408 minutos de trabajo y 72 minutos para las tolerancias. Dependiendo de la ecuación que se utilice habrá una diferencia de nueve minutos en el tiempo diario para las tolerancias. Ejemplo. Estudio de tiempos de un trabajo con cuatro elementos La ilustración presenta un estudio de diez ciclos de un trabajo con cuatro elementos. Cada elemento tiene un espacio para registrar las lecturas de la observación, en centésimas de minuto. También hay un espacio para resumir los datos y para aplicar un índice del desempeño. Solución El valor T se obtiene sacando el promedio de los datos observados, ID denotara el índice del desempeño y se multiplica por T para obtener el tiempo normal (TN) para cada

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elemento. El tiempo normal del trabajo será la suma de los tiempos normales de los elementos. El tiempo estándar, calculado con la ecuación aparece en la Figura 5.

Figura 6. Hoja de observación para un estudio de tiempos.

¿Qué cantidad de observaciones son suficientes? El estudio de los tiempos en realidad es un proceso de muestreo; es decir, se considera que una cantidad relativamente pequeña de observaciones es representativa de los muchos ciclos subsiguientes que desempeñará el trabajador. Con base en muchos análisis y experiencias, la tabla de Benjamin Niebel que presenta en la Figura 6 indica que “suficiente” está en función de la duración del ciclo y del número de repeticiones del trabajo dentro de un periodo de planeación de un año.

Figura 7. Guía para el número ciclos que se observaran en un estudio de tiempos.

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Muestreo del trabajo Otra técnica común para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su nombre sugiere, el muestreo del trabajo implica observar una parte o muestra de la actividad laboral. A continuación, con base en lo que se haya encontrado en la muestra, se hacen afirmaciones respecto a la actividad. Por ejemplo, si se observara a un escuadrón de rescate del departamento de bomberos en 100 ocasiones aleatorias durante el día y se encontrara que participó en una misión de rescate 30 de 100 veces (en ruta, in situ o regresando de una llamada) se calcularía que el escuadrón de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo directamente llamadas para misiones de rescate. (El tiempo que se requiera para hacer una observación dependerá de lo que se esté observando. Muchas veces sólo es necesario echar un vistazo para determinar la actividad y la mayor parte de los estudios sólo requiere de algunos segundos de observación.) Sin embargo, observar una actividad hasta 100 veces tal vez no proporcione la exactitud deseada para el cálculo. Para perfeccionar este cálculo se deben decidir tres puntos clave. (Más adelante en esta sección se explican los puntos y se incluye un ejemplo.)

1. ¿Qué grado de confiabilidad estadística se dese que tengan los resultados?

2. ¿Cuántas observaciones se necesitan?

3. ¿En qué momento preciso se deben hacer las observaciones? Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son:

1. Proporción de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad correspondiente al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la gerencia tal vez quiera conocer la cantidad de tiempo que una máquina está funcionando o parada.

2. Medición del desempeño a efecto de elaborar el índice de desempeño de los trabajadores. Cuando el tiempo del trabajo está relacionado con la cantidad de producto, se prepara una mediad del desempeño, la cual resulta muy útil para la evaluación de un desempeño periódico.

3. Estándares de tiempo para obtener el estándar del tiempo de una tarea. Cuando el muestreo del trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser experimentado porque debe adjudicar un índice de desempeño a sus observaciones.

El número de observaciones requeridas para un estudio con muestreo del trabajo puede ser bastante grande, desde varios cientos hasta varios miles, dependiendo de la actividad y del grado de exactitud deseado. Si bien el número se puede calcular con base en fórmulas, el camino más fácil es referirse a una tabla como la que presenta la ilustración, la cual contiene el número de observaciones que se necesitan para un grado de confiabilidad de 95% en términos de error absoluto. El error absoluto es el rango real de las observaciones. Por ejemplo, si un oficinista está inactivo 10% del tiempo y el diseñador del estudio queda satisfecho con un rango de 2.5% (es decir que el verdadero porcentaje está entre 7.5% y 12.5%), entonces el número de observaciones requerido de muestras de trabajo es 576. Un error de 2% (o un intervalo de entre 8% y 12%) requeriría 900 observaciones. La preparación de un estudio con muestreo del trabajo sigue cinco pasos:

1. Identificar la o las actividades específicas que son el objeto central del estudio. Por ejemplo, determinar el porcentaje de tiempo que el equipo está funcionado, parado o en reparación.

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2. Calcular la proporción de tiempo de la actividad en cuestión con relación al tiempo total (por ejemplo, que el equipo está trabajando 80% del tiempo). El analista puede hacer estos cálculos con base en su conocimiento, en datos del pasado, en supuestos confiables de terceros o en un estudio piloto de muestreo del trabajo.

3. Establecer la exactitud que se desea de los resultados del estudio.

4. Establecer las horas específicas en que se efectuará cada observación.

5. Durante el periodo del estudio, cada dos o tres intervalos, se debe volver a calcular el tamaño que requiere la muestra utilizando los datos que se hayan reunido hasta ese momento. Se debe ajustar el número de observaciones si fuera necesario.

El número de observaciones que se deben hacer en un estudio de muestreo del trabajo por lo general se divide de forma equitativa a lo largo del periodo del estudio. Por lo tanto, si se hicieran 500 observaciones durante un periodo de 10 días, las observaciones por lo general estarán programadas a razón de 500/10, o 50 diarias. A continuación, utilizando una tabla de números aleatorios, se asignan por un tiempo específico las observaciones de cada día. Como se dijo antes, el muestreo del trabajo se puede usar para establecer estándares de tiempos. Para ello, el analista debe registrar el índice (o porcentaje) del desempeño del sujeto, así como las observaciones del trabajo. La figura 8 presenta un ejemplo del campo de la manufactura que demuestra cómo se usa el muestreo del trabajo para calcular el tiempo estándar.

Figura 8. Guía para el número ciclos que se observaran en un estudio de tiempos.

Comparación del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos El muestreo del trabajo tiene varias ventajas:

1. Un solo observador puede efectuar varios estudios de muestreo del trabajo al mismo tiempo.

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2. El observador no necesita ser un analista especializado a no ser que el propósito del estudio sea establecer un estándar del tiempo.

3. No se requieren aparatos para medir el tiempo.

4. El observador puede dedicar menos horas a estudiar el trabajo en un tiempo largo dentro del ciclo.

5. La duración del estudio es más largo y ello minimiza los efectos de las variaciones

que se presentan en los periodos cortos.

6. El estudio se puede detener temporalmente en cualquier momento sin grandes repercusiones.

7. Dado que el muestreo del trabajo sólo requiere observaciones que duran unos

instantes (efectuados dentro de un periodo más largo), el operario tiene menos posibilidad de influir en los resultados modificando su método de trabajo3.

3 Administración de operaciones, producción y cadena de suministro, Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, McGrawHill, duodécima edición 2009. Página 190 – 198.

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4.4 Administración de Proyectos.

¿Qué quiere decir administración de proyectos?

Cabe definir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. La administración de proyectos se puede definir como la planeación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto. Con frecuencia se piensa que los proyectos sólo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado será otro producto del proyecto. El contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen, como supercomputadoras, locomotoras o aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos. Estructuración de los proyectos. Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál de tres estructuras organizacionales utilizará para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial. A continuación se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas básicas. Proyecto Puro Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo será “cerebral” y que se desempeñará en redes semipermanentes de equipos pequeños orientados a proyectos, cada uno con un centro autónomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son una sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerárquicas con las que crecimos, al igual que nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales básicas para los proyectos, Peters prefieren el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo auto contenido trabaja de tiempo completo en el proyecto. Ventajas

El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.

Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad con el gerente de un área funcional.

Las líneas de comunicación son más cortas. Las decisiones se toman con rapidez.

El orgullo, la motivación y el compromiso del equipo son enormes. Desventajas

Duplicación de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos.

Las metas y las políticas de la organización son ignoradas, dado que los miembros del equipo muchas veces están lejos, en términos físicos y psicológicos, de la oficina matriz.

La organización se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnología porque las divisiones funcionales se debilitan.

Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un área funcional, se preocupan por su vida después del proyecto, y demoran la conclusión del mismo.

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Proyecto Funcional En el otro extremo del espectro de la organización de proyectos está el proyecto funcional, el cual aloja el proyecto dentro de una división funcional. Ventajas

Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.

La experiencia técnica se conserva dentro del área funcional a pesar de que los individuos abandonen el proyecto o la organización.

El área funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las funciones pueden avanzar en un plano vertical.

Una masa crítica de expertos especializados en un área funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas técnicos del proyecto.

Desventajas

Algunos de los aspectos del proyecto que no están relacionados directamente con el área funcional no salen bien librados.

La motivación de los miembros del equipo suele ser poca.

Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.

Proyecto Matricial La forma clásica de organización especializada, o “el proyecto matricial”, busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas áreas funcionales. El gerente del proyecto (GP) decide cuáles tareas se desempeñarán y cuándo, pero los gerentes funcionales controlan cuáles personas y tecnologías se emplearán. Si se opta por la forma de matriz, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos a préstamo de las áreas funcionales (columnas). A continuación, la alta gerencia debe decidir si se utilizará una matriz de forma débil, equilibrada o fuerte. Esto determina si los gerentes del proyecto tendrán poca, igual o más autoridad que los gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos.

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Ventajas

Se fortalece la comunicación entre las divisiones funcionales.

El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen término.

La duplicación de recursos se reduce al mínimo.

Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional una vez que se ha terminado el proyecto, por lo cual están menos preocupados por su existencia después del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto puro.

Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al proyecto.

Desventajas

Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final de cuentas, ¿quién está en posición de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo?

Está condenado al fracaso a no ser que el GP tenga sólidas habilidades para la negociación.

La su optimización representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos, afectando con ello otros proyectos.

Advierta que sea cual fuere la forma de organización básica de las tres mencionadas que se utilice, el gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicación y la flexibilidad se refuerzan porque una persona es la responsable de que el proyecto llegue a buen término. Estructura de la división del trabajo Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET). Este enunciado puede ser una descripción por escrito de los objetivos que se alcanzarán, con una breve reseña del trabajo que se desempeñará y un calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y la de conclusión. También puede contener medidas del desempeño en términos de presupuesto y pasos terminados (hitos) y los informes que se presentarán por escrito. Una tarea representa una subdivisión más de un proyecto. Por lo general sólo dura algunos meses y es desempeñada por un grupo u organización. En caso necesario, se puede utilizar una subtarea para subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido.

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Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que serán asignadas a una sola unidad organizacional. El paquete sigue adoptando el formato de toda administración de proyectos y presenta una descripción de lo que se hará, cuándo se iniciará y concluirá, el presupuesto, las medidas del desempeño y los hechos específicos que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo. Estos hechos específicos se llaman hitos del proyecto. Algunos hitos típicos serían terminar el diseño, producir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto. La estructura de la división del trabajo (EDT) define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina una tarea y, por último, es necesario terminar todas las tareas para que el proyecto quede concluido. La figura 9 presenta esta estructura. La figura 10 muestra la EDT para el proyecto de un escáner óptico. La EDT es importante para organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes manejables. El número de niveles variará dependiendo del proyecto. La cantidad de detalles o de niveles que se emplearán dependerá de lo siguiente:

La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organización el paquete de trabajo y adjudicarle la responsabilidad de que el paquete quede terminado.

La medida en que se reúnan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto. No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos diferentes podrían desarrollar diferentes EDT para el mismo proyecto. Algunos expertos dicen que la administración de proyectos es más un arte que una ciencia, porque existen muchos caminos distintos para abordar un proyecto. La posibilidad de encontrar la manera correcta de organizar un proyecto depende de la experiencia que se tenga con una tarea particular.

Figura 9. Ejemplo de una estructura de la división del trabajo.

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Figura 10. Estructura de la división del trabajo del diseño de un escáner óptico mayor.

Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de división del trabajo y son partes del trabajo que consumen tiempo. Las actividades no requieren necesariamente que las personas hagan un esfuerzo, aun cuando es frecuente que sí lo requieran. Por ejemplo, esperar a que la pintura se seque podría ser una actividad dentro de un proyecto. Las actividades se identifican como parte de la EDT. Según el proyecto de muestra de la figura 10, las actividades incluirían el diseño y la fabricación del telescopio (1.1.1), la interfaz del telescopio/simulador óptico (1.1.2) y el registro de datos (1.2.4). Las actividades deben estar definidas de modo que cuando todas ellas queden terminadas, el proyecto llegará a su fin4.

4 Administración de operaciones, producción y cadena de suministro, Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, McGrawHill, duodecima edición 2009. Pag. 59 – 63.

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Conclusión

Esta exposición introductoria concluye con un resumen de los temas que hoy en día afrontan las empresas dentro de su núcleo interno. Es importante para cualquier empresa hacer uso y aplicación de los diseños de puestos, su medición, las normas de ejecución así como la implementación de una adecuada administración de proyectos. La administración de la producción o llamada también administración de operaciones, son aquellas actividades necesarias para fabricar productos y brindar servicios. Y que las los directivos solo quieren conseguir que los recursos empleados, se obtenga de ellos el mayor provecho posible, y los recursos no solo materiales, sino también del personal que labora, buscando de ellos las habilidades de cada uno para magnifiquen su tarea. La meta principal de la administración de las operaciones es ayudar a comprender y/o utilizar las operaciones como un arma competitiva en el mercado global. A través de un buen manejo del diseño, dirección y control sistemático de los procesos que trasforman los insumos en productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y poder generar una ventaja competitiva frente a los grandes competidores del mercado nacional e internacional. Para una buena gestión de la gerencia de operaciones es importante la planificación, organización, ya que hoy en día existen software para la realización y monitoreo de las tareas que se asignan dentro una buena planeación y que estas esté integrada con las demás aéreas, para unificar las metodologías y la forma de trabajo teniendo una meta clara de hacia dónde van los objetivos y las operaciones de la empresa.

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Bibliografía

Administración de operaciones, producción y cadena de suministro, Richard B.

Chase, F. Robert Jacobs, McGrawHill, duodécima edición. 2009

Administración de la producción y las operaciones, conceptos, modelos y funcionamiento. Cuarta edición. Everett E. Ada, Jr. Ronald J. Ebert.

Sistemas de Planeación y Control de la Fabricación, Thomas E. Vollmann, William

L. Berry y D. Clay Whybark, Tercera Edición MC Graw Hill.