28ae1portafolio de organizacion y sistemas mayra

8/18/2019 28ae1portafolio de Organizacion y Sistemas Mayra

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de empresas de transporte por car re ter a Modelos para implantar

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR HONORABLE CONSEJOPROVINCIAL DE PICHINCHA

PORTAFOLIO: ANÁLISIS Y SISTEMAS

AUTOR: MAYRA PAREDES

TUTOR: MSG. PATRICIO CHIMBO

SEMESTRE: SEGUNDO

PARALELO: 28AE1

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FECHA: 25 de enero del 2016

SEDE: PUERTO QUITO


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La gestión por procesos


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Modelos para implantar la mejora continua en la ges t iónde empresas de transporte por car re ter a

Índice

IV.1 Principios de la gestión de la calidad

IV.2 Factores críticos del éxito

IV.3 El enfoque basado en procesos

IV.4 El modelo ISO 9001:2000

IV.5 Los procesos en la organización

IV.6 El mapa de procesos

IV.7 La mejora de procesos

IV.8 Requisitos para mejorar los procesos

IV.9 Fases de la mejora de procesos

IV.10 La mejora continua y la organización


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Capítulo 4 La gestión por proc esos 1 Edición MAYO2005

IV.1 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organización y de susactividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus quejas o muestrasde insatisfacción. Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo, aumentará lacapacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario indagar con ciertaregularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio querecibe.La calidad percibida por el cliente está condicionada por la forma en que la organización realizatodas las actividades que repercuten en el servicio que presta a sus clientes (la contratación, lascompras o las subcontrataciones, el mantenimiento, el control del servicio, la documentación, ladetección y corrección de fallos o incidencias a tiempo, la formación adecuada del personal,…). Los clientes, normalmente, no forman un conjunto homogéneo y, a menudo, es precisoconsiderar el cliente en un sentido amplio (consumidor, intermediarios, terceros afectados,sociedad en general, etc.). Además, los atributos que le satisfacen también han de serconsiderados en un sentido amplio: pueden ser cualesquiera de los elementos quehabitualmente maneja el marketing (especificaciones tangibles, plazo de entrega, trato recibido,financiación, etc.). A este escenario se suma un entorno donde los cambios se producen cada vez con más rapidez,los competidores mejoran continuamente sus productos, los avances tecnológicos inducenproductos sustitutivos y los valores, costumbres y hábitos del consumidor también cambianhaciendo evolucionar las necesidades de los clientes. Todo ello, nos lleva a pensar que si elobjetivo de acertar en la diana (satisfacer al cliente) ya era difícil, ahora la diana se mueve cadavez más rápidamente (objetivo móvil).Por esto, los sistemas de gestión de la calidad (SGC) están evolucionando de manera que cadavez adquieren más relieve los factores que permiten un mejor conocimiento y una ágil adaptacióna las condiciones cambiantes del mercado. Entre estos factores destacamos la visión delmercado y planteamiento estratégico, el diseño de los procesos clave del negocio y la medición,análisis y mejora continua.Cada organización tiene que identificar en qué mercado está actuando y cuáles son lasexpectativas de los clientes que tiene (o de los que desearía tener) respecto a los atributos delservicio que contratan. Para dar credibilidad a su propósito de satisfacer las expectativas yrequisitos del cliente, en el orden de importancia que éste les dé, la organización tiene queasegurar que cuenta con la voluntad decidida de la Dirección, con los recursos humanos ymateriales suficientes y con un SGC estructurado.La Dirección (persona o grupo de personas que dirigen y controlan al mas alto nivel unaorganización), a través de su liderazgo y sus acciones, puede crear un ambiente en el que elpersonal se encuentre completamente motivado e involucrado y en el cual un SGC puede operareficazmente.Se han identificado ocho Principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por laDirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. Estos ochoprincipios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de los expertos internacionales(que participan en el Comité Técnico responsable de desarrollar y mantener actualizadas lasnormas) y constituyen la base de las normas de SGC de la familia ISO 9000.El cuadro adjunto incluye el enunciado de cada uno de estos principios que deberían inspirar lagestión de las organizaciones 1.

1 Puede leer una descripción detallada de los ocho principios, de los posibles beneficios que se derivan de su aplicación y de laforma en que puede materializarse su aplicación en el documento IV.A1 – Los principios de la gestión de la calidad.


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Ejecut a r

Act

u a r

B

C

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

1. Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender lasnecesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientesy esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberíancrear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarsetotalmente en el logro de los objetivos de la organización.

3. Compromiso del personal El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromisoposibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

4. Enfoque a procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y losrecursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. Enfoque a la gestión II -- II II

Sistema -Función X Sistema -Función Y

Proceso A Proceso B Proceso C Proceso DACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

1 4 7 10

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD2 5 8 11

ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

3 6 9 12

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. RESULTADO RESULTADO RESULTADO RESULTADO1 2 3 4

OB JETIVO

A OB JETIVO

B OBJETIVO

C

6. Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivopermanente de ésta.

POLÍTICA DE LA CALIDAD Ø

MISIONDELAORGANIZACIÓN

A Planificar PMejora Cont inu a

Comprobar D

7. Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamentebeneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

SGC: ANÁLISIS DEDATOS


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IV.2 FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO

Cuando una organización se plantea la mejora global de sus resultados, la primera acción quedebe llevar a cabo es identificar cuál es su posición dentro de su sector de mercado y dentro dela sociedad para después plantearse los objetivos y metas que espera alcanzar. Para lograrestos objetivos y metas, la Dirección debe desarrollar la misión, la visión y los valores de laorganización.

La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización;la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo y los valores son la base sobrela que se asienta la cultura de la organización.

Los valores y principios constituyen el soporte para la visión y la misión y son la clave de unadirección eficaz. Es necesario que las partes interesadas definan una serie de valores y seaseguren de que se cumplan. Si, por ejemplo, uno de los valores esenciales de una organizaciónde transporte es “ante todo la calidad”, esta organización no podrá permitirse ofrecer, asabiendas, un servicio de dudosa calidad para alcanzar una meta a corto plazo. Saltarse valorespara lograr una misión puede hacerle ganar una batalla, pero en último término hará que pierdala guerra.

Estos conduce a una caracterización del negocio que obliga a la organización a realizar unejercicio de reflexión cuyo resultado ha de permitir dos cosas. Por una parte, definir:

ƒ ¿quiénes somos y qué pretendemos?ƒ ¿qué necesidades internas y externas nos influyen y condicionan?ƒ ¿quiénes son nuestros clientes y qué desean?ƒ ¿qué requisitos nos impone nuestra empresa?

Por otra parte, determinar los factores críticos de éxito de nuestro negocio. En el gráfico adjuntose muestran los factores más importantes que pueden influir a la hora de caracterizar a unaorganización de transportes:

COMPETENCIA

TENDENCIAS ECONÓMICAS NORMATIVAESTRATEGIA

CLIENTES

ACCIONISTAS

ESTRUCTURA

SISTEMA DEGESTIÓN

CONOCIMIENTO

ENTORNO

PROVEEDORES

RECURSOS INNOVACIÓNTECNOLÓGICA

SOCIEDAD

Factoresexternos

Factores internos


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La caracterización del negocio suele plasmarse en la Declaración de Propósitos (DP) , que incluyela misión, la visión y los valores de la organización. Una DP ha de ser fácil de recordar,contundente y, por consiguiente, relativamente breve 2.

Una vez caracterizado el propósito de la organización, es necesario determinar los factores críticospara el éxito de nuestro negocio (en adelante, FCE). Los FCE son las acciones críticas para eléxito de una organización. Con ellos pretendemos identificar los resultados que, de noconseguirse, pueden poner en peligro el éxito del negocio.

Ayudan a distinguir entre lo que es conveniente y lo que es un requisito esencial, con el objetivode establecer prioridades

La identificación de los FCE debe incluir factores externos, como los niveles de satisfacción delos clientes y los vínculos comerciales con los proveedores (por ejemplo, conductoressubcontratados), así como los factores internos, como un personal motivado y bien cualificado.En la identificación de los FCE han de colaborar todas las partes interesadas en la actividad,proceso o proyecto a analizar. Este hecho incluye no sólo a todo el personal interno involucrado,sino también a las partes externas, es decir, a los clientes y a los proveedores o subcontratados.

También es fundamental contar con información sobre el entorno social y legal de laorganización. Así, deberá recopilarse información sobre regulaciones gubernamentales,evolución previsible de parámetros generales de la economía, datos demográficos, problemassociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situación del entorno local oregional de la organización, etc. La organización podrá para ello emplear datos procedentes depublicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones con representantes de distintosgrupos sociales, solicitar informes o estudios.

Como punto de partida para identificar los FCE, se debe elaborar un análisis DAFO(Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades). Una vez obtenidos los resultados del análisis DAFO, seclasificarán. Esta categorización deberá ser acorde con la DP. Para saber si esta categorizaciónes correcta, las partes involucradas deberán analizar si el fracaso de una de estas categoríaspodría poner en peligro la consecución de la DP. Si la respuesta es afirmativa, esta categoríaserá un FCE 3.

Sugerencia :

El número ideal de FCE seleccionados no debiera ser mayor de ocho. Antes que por lacantidad, hay que esforzarse por la calidad. Lo que se pretende con esto es identificar losFCE más importantes que representen la mayor parte del éxito de la organización.

Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de excelenciaempresarial de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Estos criterios son:

ƒ Resultados empresarialesƒ Satisfacción del clienteƒ Satisfacción del personalƒ Impacto en la sociedadƒ Proceso

2 Pueden verse algunos ejemplos de la DP de algunas organizaciones de transporte en el documento IV.A2 – Ejemplos de

Declaraciones de propósitos en organizaciones de transporte .3 Puede obtenerse más detalles y ejemplos que ayudan a elaborar un DAFO en el documento IV.A3 – Elaboración de un análisis

DAFO en organizaciones de transportes .


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ƒ Dirección del personal ƒ Recursosƒ Estrategia y políticaƒ Liderazgo.

A pesar de que la mayor parte de estos criterios pueden convertirse en FCE, es absolutamentenecesario que cada organización de transporte los interprete a la luz de sus propias circunstancias y se asegure altos niveles de compromiso y participación por parte de los interesados.

Sugerencia :

Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemáticamente análisis DAFO alos servicios y organizaciones de la competencia; esto ayuda a descubrir los nichos ohuecos que dejan, lo que nos servirá como argumento de ventas o para entrar en undeterminado mercado.

El proceso general de planificación comienza en el mismo momento en que los máximos directivosde la organización piensan en los logros futuros que desearían alcanzar y en el tipo deorganización que les gustaría estar dirigiendo.

Es sobre la misión, visión y valores de la organización y teniendo en cuenta toda la informaciónrelativa al entorno y a sus grupos de interés sobre los que debe configurarse la política yestrategia de la organización. Del mismo modo, la base de la política y estrategia son losPrincipios básicos de la gestión de la calidad. El gráfico adjunto ilustra el proceso de definición dela política y estrategia de una organización.

Principios básicos de lagestión de la calidad

Requisitos de los gruposde interés

Entorno social, legal,comercial y tecnológico

Identificar misión

Establecer visión

Establecer factorescríticos del éxito

La razón de ser de la organización

Estado deseado que se pretende lograr

Conjunto priorizado y ordenado de aspectos clave

Información Interna Definir políticay estrategia

ƒ Establecer los objetivosestratégicos

ƒ Concretar el PlanEstratégico

ƒ Establecer los objetivos anuales

ƒ Desplegar los objetivos

Plan a largo plazopara abordar losfactores clave queno están comodeberían.

Plan Anual

Acciones concretas


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IV.3 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La Dirección debe dotar a la organización de una estructura que permita cumplir con la misión yla visión establecidas. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una delas herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones.Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre sí, que utiliza recursos y controlespara transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos, información, servicios,…) enresultados (otras informaciones, servicios,…) puede considerarse como un proceso . Losresultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las entradas y pueden constituirdirectamente elementos de entrada del siguiente proceso, como muestra el gráfico adjunto.

Elementos básicos de un proceso Interrelaciones entre procesos

R R

ENTRADA

RECURSOS

ACTIVIDADES DELPROCESO SALIDA

E PROC AS E

E R C

S

S PROC B

E RC

E S

E PROC C PROC D

CONTROLES C C

Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras hasta la atenciónde una reclamación, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de maneraeficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesosinterrelacionados y que interactúan. La identificación y gestión sistemática de los procesos quese realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocecomo enfoque basado en procesos .

ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar unaorganización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, laimplementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC),concentra su atención en:

1 la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso,2 la necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor

(el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor),3 el control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de

los procesos,4 la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el personal, lascondiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirán de forma idéntica. Paraasegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de control quepermitan corregir previamente las posibles desviaciones.

La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la formade concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de

corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso.


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Como ejemplo de bucle vertical,

1 la Dirección define los requisitos en el marco de la "Responsabilidad de la Dirección";2 los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la "Gestión de recursos";3 los productos o servicios se producen en el marco de la "Realización del

producto/servicio";4 los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la "Medición, análisis ymejora";

5 la revisión por la Dirección cierra el bucle y el ciclo vuelve a“Resp onsabilidad de laDirección” para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora.

Como ejemplo de un bucle horizontal, el modelo reconoce la importancia que tienen el cliente yotras partes interesadas para definir los elementos de entrada (las expectativas que tiene el clientepuestas en el producto o servicio que se le va a ofrecer), así como el seguimiento de la satisfaccióndel cliente y de otras partes interesadas para comprobar si la organización ha satisfecho susnecesidades (si las expectativas que tenían en origen sobre el producto o servicio se han vistocubiertas).

Cuando los procesos de realización de los productos o de prestación de los servicios se llevan acabo, la satisfacción del cliente es evaluada a través de los resultados de los procesos. Losresultados se usan para mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el procesodel bucle horizontal. Los bucles verticales y horizontales subordinados serán descubiertos ocreados cuando se pongan en práctica los procesos principales.

El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma detallada. Sin embargo, todoslos requisitos del SGC encaminados a lograr la conformidad de los productos o servicios puedenser llevados a cabo dentro del modelo. Aunque siempre ha resultado necesario gestionar de unou otro modo las relaciones que se plantean entre las diversas actividades que se llevan a caboen las organizaciones, lo que aporta el modelo de procesos es que la gestión de lasorganizaciones se centra en las actividades que resultan críticas para generar valor añadido.

IV.5 LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada unade las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas lasactividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para tener unavisión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por elcliente. En su elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un equipomultidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos.

Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora elmapa de procesos, es que las actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de unamanera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción departamental.Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la organización y seorienta al resultado, alineando los objetivos de la organización con las necesidades yexpectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones funcionales clásicas.

Las actividades de la organización son generalmente horizontales y afectan a variosdepartamentos o funciones (comercial, tráfico, administración, etc.), como ilustra el siguientegráfico. Esta concepción “horizont al” (actividades o procesos) se contrapone a la concepcióntradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones). Esto no significa que losprocesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por capas pero seha de servir por porciones.


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La gestión de procesos consiste en dotar a la organización de una estructura de carácter horizontalsiguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visión de orientación al cliente final. Losprocesos deben estar perfectamente definidos y documentados, señalando las responsabilidadesde cada miembro, y deben tener un responsable y un equipo de personas asignado.

En este contexto es fundamental la figura del propietario , que es la persona que, además deocupar una determinada posición en el organigrama “conv encional” (vertical), es responsable deanalizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus objetivos. La organización debeconocer quién es el propietario de cada uno de los procesos. El propietario asume laresponsabilidad global de la gestión del proceso y de su mejora continua. Por ello, debe tener lasuficiente autoridad para poder implantar los cambios en el proceso que él o el equipo de mejoradel proceso estimen oportuno.

Los procesos en la organización

FUNCION FUNCION FUNCION FUNCION A B C D

Proceso 1

Proceso 2

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar que rindecuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de cada uno enrelación con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración horizontal ”del personal de la organización.

La organización “horizontal” se visualiza como un conjunto de flujos que de formainterrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos están constituidos por todaslas secuencias de actividades que se producen en la organización. La Dirección parte deobjetivos cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de laorganización (producto o servicio que recibe el cliente final).

La organización “vertical” se visualiza como una agregación de departamentos independientesunos de otros y que funcionan autónomamente. La Dirección marca objetivos, logros yactividades independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales da comoresultado el logro de los objetivos globales de la organización. La descripción gráfica de laorganización vertical es el organigrama . En el organigrama cada casilla representadepartamentos y jerarquías dentro de la organización.


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NECESIDADES

Y

EXPECTATIVAS

SATISFACCIÓN

IV.6 EL MAPA DE PROCESOS

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se representa en elgráfico:

1 Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (losprocesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de loscuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización, planificación delservicio, prestación del servicio, entrega, facturación,…).

2 Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades ycondicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar larespuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos (procesos degestión responsabilidad de la Dirección: marketing, recursos humanos, gestión de lacalidad,…).

3 Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organización detodos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, parapoder generar el valor añadido deseado por los clientes (contabilidad, compras, nóminas,sistemas de información,…).

PROCESOS ESTRATÉGICOS

ATENCIONAL CLIENTE

DISEÑO NUEVOSSERVICIOS

GESTIONDE LOS

RECURSOS

GESTIÓN DELA CALIDAD

PEDIDOS PLANIFICACIÓN PRESTACIÓNDEL SERVICIO ENTREGA FACTURACION Y

COBRO

PROCESOS CLAVE o DE REALIZACION

CLIENTE CLIENTE CONTABILIDAD SISTEMAS DE

INFORMACIÓN FORMACION

COMPRAS PERSONAL Y NÓMINAS

IMAGEN YCOMUNICACIÓN

PROCESOS DE APOYO

Después de seleccionar los FCE, se deberán identificar todas aquellas actividades que afecten opuedan afectar a la DP. El siguiente paso es conocer cuáles son los procesos que resultan serclaves para la consecución de la DP. Para ello se suele utilizar una matriz o tabla que tiene comoobjetivo priorizar los procesos que se desarrollan en la organización según su impacto real opotencial sobre la DP. Esta herramienta permite identificar a esos “pocos procesos” que son“críticos” en la empresa.

En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la columna horizontal se anotanlos FCE. A continuación se trata de ir discutiendo y decidiendo el efecto potencial o real de losFCE en cada uno de los procesos. Recordemos siempre que lo que se está evaluando son lasconsecuencias de un proceso sobre un FCE, es decir, de una acción en una reacción. No haycorrespondencia inversa entre los FCE y el proceso.


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Un ejemplo de esta matriz puede verse en el gráfico adjunto.

FCE

PROCESOS

Precio alto

Imagen

especialización

Adaptacióna

variaciones

Plazo de

entrega

Servicios no

conformes

Costes servicios

Disponibilidad

rec.financieros

Dimensiones

instalaciones

Comercial

Gestión tráfico

Gestión almacén

Facturación

Gestión recursos humanos

Mantenimiento flota

Compras y contrataciones

Mejora continua

Seguimiento calidad

Gestión sist. informáticos

Gestión incidencias

administración

Vigilancia

Imagen corporativa

Planificación estratégica

Leyenda: RelaciónaltaRelaciónmediaRelación baja onu la

Sugerencia : Hay que tener en cuenta que una actividad o proceso puede tener consecuencias enmuchos resultados y, al mismo tiempo, que un resultado puede estar influido por muchasactividades.

Suele ser habitual que las organizaciones no identifiquen TODOS los procesos clave parala consecución de la DP, como por ejemplo, el proceso de facturación.

Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificación de los mismos pororden de puntuación y, a continuación, deberá discutirse el resultado. Para clasificar los procesossuelen utilizarse métodos de puntuación como, por ejemplo, asignar 3 puntos a relación alta, 2puntos a relación media, etc.


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Sugerencia :

Es muy importante la selección de los procesos clave ya que sobre ellos se va a centrar lagestión de la organización.

Es interesante establecer comparaciones entre procesos. Por ejemplo, si se calificó a un proceso anterior de alta relación respecto a un FCE, pero uno posterior demostró ser muchomás fuerte, entonces el primer proceso tendría que ser cambiado a relación media.

Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestación del servicio/satisfacción delcliente externo de la organización y, por tanto, están directamente relacionados con la misión dela organización (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos dela misma. Constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidadesdel cliente hasta la recepción del producto/servicio por el cliente.

Por otra parte, en la mayoría de los casos se puede afirmar que todos los procesos que influyendirectamente en la satisfacción del cliente, también lo hacen en los resultados económicos, aldepender estos últimos de la respuesta de los clientes hacia los servicios de la organización.

La relación de procesos clave deberá ser revisada y mejorada periódicamente y siempre que laorganización cambie alguno de los procesos de la misma. En cada momento deberá asegurarseque los procesos clave son aquellos que más contribuyen a lograr la misión de la organización.El siguiente gráfico muestra los pasos para identificar los procesos clave para la satisfacción delos clientes.

Identificación expectativas clienteValoración expectativas Servicio esperado

Valoración satisfacción clientesBenchmarking competencia

Análisis de procesosIndicadores de proceso

Áreas críticas de mejora

Servicio percibido

Servicio prestado

Ident ificaciónde procesosclave para la

satisfacción delcliente

Una vez se han identificado todos los procesos de la organización (mapa de procesos), el pasosiguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede hacerse:

1 preparando procedimientos escritos,2 representándolos gráficamente (por ejemplo, mediante diagrama de flujo),3 mediante información, check list, datos, etc.

La documentación de los procesos debe respetar tres criterios:

ƒ minimizar el papeleo,ƒ facilitar la comprensión, yƒ permitir el trabajo en equipo.


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En breve, la definición ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para ello,el proceso debe:

1 tener la finalidad del proceso bien definida,2 tener bien identificados proveedores y clientes,3 tener objetivos cuantitativos y cualitativos,4 tener un responsable del proceso (propietario),5 tener definidos los límites concretos (inicio y final bien definidos),6 tener asignados recursos para el proceso,7 tener algún sistema de medida,8 que el proceso opere bajo control,9 que el proceso esté documentado, y 10 que el proceso tenga interrelaciones definidas 4.

IV.7 LA MEJORA DE PROCESOS

En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y

actividades de la organización.2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.3. Determinar los factores clave para la organización.4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores

clave.

ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar y sobre cómodeben documentarse, pero el hecho de documentar un proceso no excluye que, con el tiempo,puedan incorporarse mejoras o encontrar otras formas más adecuadas para realizar lasactividades. Cuando, a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso,aparecen problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se constata queel proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proceso), esnecesario aplicar el ciclo de mejora.

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se estádesarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores delproceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginación y sentidocrítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo:

1 simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades,…), 2 normalizar la forma de realizar las actividades,3 mejorar la eficiencia en el uso de los recursos,4 reducir el tiempo de ciclo,5 análisis del valor, y6 alianzas (con proveedores,…).

Vivimos en una época de cambios constantes en la que haber llegado a puerto tan sólo asegurael punto de partida de la siguiente jornada. La mejora continua es un proceso estructurado en elque participan todas las personas de la organización con el objeto de incrementar progresivamentela calidad, la competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentandola eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno cambiante.

4 Un amplio detalle sobre cómo hacer la definición y despliegue de los procesos en una organización de transportes puede verseen el documento IV.A4 – Arquitectura de procesos .


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La aplicación continuada de esta estrategia produce beneficios para los clientes (mejorcumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor sensibilidad para detectaroportunidades y aumentar la eficiencia) y para las personas (aumento de la capacidad, lamotivación y la satisfacción por el trabajo realizado).

Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de procesos son:ƒ Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.),aumentando la eficiencia.

ƒ Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.ƒ Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.ƒ Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

Uno de los problemas que puede presentársele a una organización de transporte que trabajesegún áreas funcionales (que son la mayoría) es que cuando se disponga a mejorar algo lo hagade una forma intuitiva, sin analizar realmente cuales son aquellas actividades que consumen másrecursos. Este problema se previene con la técnica de la mejora de procesos:

ƒ La visión global de las actividades de la organización y el análisis sistemático de éstas

impiden que alguna quede sin mejorar.ƒ Permite a la organización centrarse en el cliente. Como todo el rediseño de losprocesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio centrarse en éste.

ƒ Permite evaluar el "valor añadido" de todas y cada una de las actividades de laorganización y, por tanto, resulta más sencillo intentar eliminar las actividades sin "valorañadido" y buscar la forma de aumentar éste en todas las acciones que ya lo tengan.

ƒ Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organización. Dado que lacalidad la define el cliente y la concentración en éste es máxima, esta mejora buscadaayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos de los objetivos de ambas.

ƒ Mejora las relaciones y la comunicación. El simple hecho de trabajar con procesos yaimplica un cierto cambio de mentalidad, tendente ésta a ser más participativa,pensándose más en compañeros en busca de un resultado definido que en empleadosque trabajan. Todo este cambio provoca una mejora en la comunicación y en lasrelaciones entre las personas.

IV.8 REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las organizaciones generarvalor de modo continuo, adaptándose a los cambios en el mercado y satisfaciendopermanentemente las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de sus clientes.

Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua o mediantereingeniería de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes,

eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.La reingeniería , por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo esconseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.

Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la creatividad de susempleados y además deberá adaptar su estructura para aprovecharla al máximo. Algunos de losrequisitos para la mejora de procesos se describen a continuación:

ƒ Apoyo de la Dirección.Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte indiferente ypocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está respaldado por lacúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesosen cualquier organización es que la Dirección de ésta lo respalde y apoye totalmente.


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ƒ Compromiso a largo plazo.Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo. Esnecesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que habrá quesolucionar y... esto lleva tiempo.

ƒ Metodología disciplinada y unificada5.Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la mismametodología y que se cumpla ésta. Surgirán momentos de desaliento y frustración enlos que algunos pensarán "tirar por su lado" y "hacerlo a su manera", pero... ¿quéocurriría si todos hicieran lo mismo pero cada persona actuara de forma distinta? ¿Noes verdad que difícilmente se alcanzarían resultados satisfactorios?. Por ello, esaconsejable que todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo másdisciplinada posible.

ƒ Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso (propietario).ƒ Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.

Todos los trabajadores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si van en el

camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de hacérselo saber a sussubordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que ellos mismos seautoevalúen.

ƒ Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.Esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los resultados quepretende cualquier organización provienen de determinados "procesos" y, por tanto,éstos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona.Por otra parte, si una organización de transporte disminuye sus costos al máximo,obtiene una excelente producción con unos mínimos recursos. O sea, es muyproductiva..., pero si sus clientes prefieren los servicios de transporte de otrasorganizaciones, ¿de qué le vale disminuir sus costes y aumentar su productividad?Llegará a ser la organización de transporte en quiebra más productiva del mundo... Porello hay que centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus necesidades y deseos,antes que nada.

Sugerencia :

La idea de que una organización es un proceso de satisfacción al cliente y no un procesode producción de bienes y servicios es vital para todo empresario. La organización empieza por el cliente y sus necesidades y no por una patente, unamateria prima o la habilidad para vender; parte de las necesidades del cliente. Theodore Levitt.

IV.9 FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos.La descripción y el detalle de cada una de ellas sigue a continuación.

5 Puede verse una descripción de herramientas útiles (modelo ISAMA, equipos de mejora, orden y limpieza, 6 Sigma, etc.) en eldocumento IV.A5 – Algunas herramientas para la mejora de los procesos .


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1ª Fase: Planificar

1. Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido delmismo respecto de su contribución a la misión general de la organización.

2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.3. Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de lamejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la

situación actual y que son coherentes con los requisitos 6.4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos

fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si El resultado de la evaluación nos permitirádetectar las áreas de mejora a contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para lacalidad descritas en el capítulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene determinarlos beneficios que la aplicación del “benchmarking ” puede aportar, en cuanto al conocimientode prácticas adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.

5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia,identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas enplanes detallados de mejora.

2ª Fase: Ejecutar

6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución de cadaproblema.

3ª Fase: Comprobar

7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis son correctos.8. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso

de la solución adoptada.

4ª Fase: Actuar

9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de estaforma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfaccióndel cliente).

10. Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer lascondiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,volviendo a la fase de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la formación delpersonal, modificando la asignación de recursos, etc.).

IV.10 LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN

Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que pretendesobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del análisis del mismo, lleva a cabo unaserie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a recursos propios y ajenos,transformándolos así en recursos requeridos por otras organizaciones (conjunto de personascliente). La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad ycapacidad de añadir valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continuase convierte en una forma de hacer las cosas , en un estilo.

6 Una descripción detallada sobre diseño, implantación, explotación y revisión de indicadores de procesos puede leerse en eldocumento IV.A6 – Gestión de indicadores .


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Es necesario que las personas conozcan la situación de partida previa a sus esfuerzos y luegodispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros conseguidos (por ejemplo, el nivel dereclamaciones existentes en función de los servicios realizados y el correspondiente porcentajede reducción de reclamaciones conseguido).

El hecho de que todo el personal conozca la evolución de los indicadores de calidad o los objetivosy el que se ponga de manifiesto el buen o mal funcionamiento de las actividades que afectan a lacalidad en la organización es lo que debe mover a las personas a que trabajen en un determinadosentido.

La organización debe tener definidos sus objetivos y su política de la calidad y contar con elapoyo de los empleados, comprometidos todos con el fin de dar el mejor servicio posible en todomomento y de aumentar la eficiencia y los beneficios económicos para la organización. Cadaempleado debe saber en qué medida afectará la gestión de la calidad a su trabajo y debe existirun consenso general en que la implantación del sistema es por el interés de la organización y enque aportará ventajas a todas sus áreas.

La Dirección debe fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial basada en losresultados, la responsabilidad y el compromiso de sus empleados. Debe crear equipos que seancapaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Cuando la Dirección asumerealmente el liderazgo de la gestión de la calidad y se convierte en la impulsora del proceso demejora continua en su organización, debe hacerlo involucrando de manera estable a todo elpersonal (basarse en voluntarios que se reúnen fuera del horario de trabajo, no ayuda a poner derelieve que el tema tiene gran importancia).

Es necesario que cada empleado conozca exactamente lo que se espera de él y cómo seráevaluada su contribución a los objetivos de la organización. Las personas se han de implicar enla detección de errores y en la elaboración de estrategias de mejora. La Dirección debe sercapaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerlessaber que la organización aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimiento es unapoderosa fuerza que puede aportar a los empleados:

ƒ Ganas de pertenecer a la organización.ƒ Sentimiento de grupo.ƒ Ganas de trabajar y de esforzarse.ƒ Autoestima personal y de grupo 7.

La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino que tiene quesalir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de si mismos y asígarantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige gestionar tres requisitos , comomuestra el siguiente gráfico.

7 Pueden leerse algunas orientaciones sobre aspectos de la calidad y recursos humanos en el documento IV.A7 – Aspectos de lagestión de la calidad relacionados con el factor humano.


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ot vac n

Querer Poder

Trabajobien hecho

Sistema

Formaci

ón

Saber

1. QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es elprimer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la prácticadel reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado rol de laDirección.

2. SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energíacreativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello, debe asegurarse que laspersonas están comprometidas con la satisfacción del cliente (saber qué mejorar) ydisponen de la formación necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómomejorar).

3. PODER.- Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no sólo en horassino también en recursos. Así pues, es preciso proveer a las personas de la delegaciónde poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el potencial de mejoraidentificado.

Conviene destacar la labor de los mandos intermedios en la mejora continua y en lagestión de la calidad en la organización:

ƒ Explican las políticas y objetivos de la Dirección mediante un lenguaje sencilloy en el contexto operativo de los empleados.

ƒ Deben llevar a la práctica las ideas de la Dirección, mediante laasignación de recursos, prioridades y tareas, el control de los resultados

(indicadores) y la toma delas acciones adecuadas si se producen desviaciones respecto a los planes.ƒ Deben motivar y animar a los empleados a que logren los objetivos fijados

por la Dirección, contando con su propio entusiasmo y carisma, con


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T ema 3 .- Análisis yDiseño de Sistemas de I nf or ma ción en Servicios Social es ElF lu j ogr ama

2 Información de Base y Programas Informáticos aplicados al Trabajo Social


gratificaciones económicas, con la adecuada delegación de responsabilidades,con el establecimientode objetivos colectivos y personales (si es el caso) bien claros, con laformación delpersonal, etc.

1: TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y EL DIRECTIVO

1.1 INTRODUCCIÓN

Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones. Casi cada aspecto de nuestra vida cotidiana se halla afectado dalguna manera por éstas: trabajo, familia, escuela... La intención de este tema es examinar de manera sistemátiqué son las organizaciones, cómo están diseñadas, cómo funcionan y cómo cambian a lo largo del tiempo.

1.2 RETOS ORGANIZATIVOS

Diremos que las organizaciones actuales afrontan varios retos clave, ni siquiera las empresas ricas y poderosas soinmunes a los obstáculos que existen a la hora de materializar estos retos (kodak, IBM, GM) Vamos a analizar cináreas:a) Administración de las organizaciones en un entorno global.b) Diseño y (re) estructuración de las organizaciones.c) Mejora de la calidad, empowerment, y competitividad.d) Reducción de la complejidad, incremento de la velocidad y aumento de la reacción a cambios en el entorno.e) Dirección de la empresa según valores éticos.

a) El mundo actual es muy distinto de lo que era cuando GM (General Motors) se creó en 1908. A pesar de quelos coches se crearon en Europa, GM de principios de siglo no se preocupó por la competencia extranjera, perotanto el mundo como el entorno empresarial han cambiado completamente y a una velocidad vertiginosa despuéde la segunda guerra mundial. Investigadores y directivos afirman que aquellas empresas que no cuenten con lomercados globales o condiciones ambientales están condenadas al fracaso. Algunos críticos centran los problemadel mercado de coches en USA en dos factores clave. En primer lugar, a principios de 1960 las empresas americanano percibían como amenaza el número de coches importados y en segundo lugar el envargo del petróleo en 1973que elevo los precios de la gasolina a niveles récord y como consecuencia aumentó la demanda de coches pequeñoy de bajo consumo.

b) Tanto GM, IBM, UNISYS, COMPAQ COMPUTER y otras están llevando a cabo no sólo reducción de personsino también cambios en su organización reduciendo el número de directivos, mandos intermedios, personal deapoyo e incluso empleados de producción en un intento de llegar a ser más ágiles y eficientes. En Ecuador tenemoa INECEL que se transformó en TRANSELECTRIC S.A como ejemplo de restructuración de empresas del med


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c) Pocas prácticas han recibido tanta atención en el mundo empresarial en la última década como el movimientode dirección de la calidad total. Las empresas son conscientes de la necesidad de ofrecer productos y servicios decalidad para poder competir en el mercado. La fórmula para lograr que la producción y servicios posean calidad erealmente compleja e implica cambios radicales en la empresa y con toda seguridad el cambio más radical es

empowerment de los empleados.Consiste en darles autoridad y responsabilidad para garantizar la calidad. Losdirectivos son conscientes de que para conseguir una mayor participación de los empleados han de ofrecerlesresponsabilidad y autoridad, así como un mayor poder de evaluación y decisión. Tanto la dirección de la calidatotal como el empowerment son herramientas que permiten a las organizaciones aumentar su competitividad. Entodos los mercados las empresas han de enfrentarse a un feroz aumento de la competencia siendo ésta el resultadode tres factores fundamentalmente:

-Drástica reducción de costes en algunas empresas.-Economías de escalas más bajas en algunas industrias bajas.-Cambio de actitud de los consumidores sobre el precio y el valor de los productos y servicios.

d) No sólo está cambiando el mundo sino que estos cambios se están efectuando a velocidades insólitas. El avancde las telecomunicaciones ha incrementado la velocidad de transmisión de la información. Innovaciones com“justo a tiempo” (JIT) y los sistemas de producción integrados p or computador (CIMS) utilizan numerosainformación. Las empresas deben obtener información apropiada para la gente adecuada en el momento preciso yde la manera correcta.

e) Los cínicos probablemente sostienen que el concepto de ética empresarial es un absurdo aunque muchosdirectivos e investigadores creen que no es así. Debe existir consistencia entre el comportamiento ético delaempresa y los objetivos de la misma: COCACOLA, CLARO. Movistar Ecuador, Llantera Nacional, PRONACotros.

1.3 ORGANIZACION: DEFINICIÓNEs posible que los seres humanos hayan vivido siempre en grupos organizados. Ejemplos como la caza, protección, la migración, pueden realizarse de manera más eficaz y eficiente mediante grupos organizadosGeneralmente aquellas tareas que presentan un determinado grado de complejidad suelen dividirse entre distintapersonas para lograr así una mejor ejecución. En base a esto definimos la organización como dos o más personaque colaboran dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común.

Definición de organización desde distintos puntos de vista...

Por: Iván Thompson

Si bien, todos tenemos una idea básica acerca de lo que significa el términoorganización , no siemprepodemos definirlo adecuadamente. Sin embargo, en el contexto empresarial es importante tener una ideacabal acerca de lo que significa este término para poder referirnos con propiedad, ya sea, a una entidad(organización con o sin fines de lucro) o a una determinada actividad (la organización de una empresa, unevento u otro).

Por ello, en el presente artículo se brinda ladefinición de organización desde distintos puntos de vista(tanto de autores como de instituciones), con la finalidad de brindar al lector una idea más amplia acercadel significado de este importante término.

Definición de Organización Desde Distintos Puntos deVista:

Para Simón Andrade Espinoza, laorganización es "la acción y el efecto de articular, disponer y haceroperativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecución de un fin concreto"[1].


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Según Alexei Guerra Sotillo,la "organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, seentiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante elestablecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de ellas, así como la estructura o manerasen que se relacionarán en la consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización supone la realidadresultante de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual

las personas alcanzan un objetivo preestablecido" [2]. Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la"organización consiste en ensamblar y coordinar los

recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y enactividades que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupartareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosasfuncionen para alcanzar el máximo éxito"[3].

Según la American Marketing Association (A.M.A.) laorganización "cuando es utilizada como sustantivo,implica la estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado pararealizar planes y alcanzar metas" [4].

El Diccionario de la Real Academia Española , en una de sus definiciones, menciona que laorganización es una "asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines" [5].

Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguientedefiniciónde organización , para cada uno de los siguientes casos: 1) comoentidad y 2) comoactividad :

1. Como entidad :

Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que los recursos humanos, financieros,físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logrendeterminados fines.

Por ejemplo: Unaorganización sin fines de lucro (una ONG) o con fines de lucro (una empresa).

2. Como actividad :

La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros,físicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Por ejemplo: Laorganización de una empresa para que ofrezca productos de valor y sea competitiva enel mercado o laorganización de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.

1.4 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

¿Qué son las organizaciones?Un conjunto de unidades u objetos entre los cueles existen relaciones. Además de ser un conjunto deelementos interrelacionados en una determinada estructura es inherente al concepto de sistema eldirigirse hacia una finalidad u objetivo . La operación del sistema exige unas entradas oimputs que seránprocesadas para obtener unos resultados ooutputs. En este sentido el sistema puede ser descrito como un


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conjunto de elementos dinámicamente relacionados que forman o realizan una actividad para alcanzar un objetivoperando sobre datos, energía o materia o suministrando información, energía o materia(outputs).

Hay tres características comunes para todos los sistemas:

GLOBALIDAD: Un sistema es un conjunto en constante iteración de forma que cualquier estímulo queafecte a alguno de sus elementos repercutirá sobre el resto y por lo tanto sobre el conjunto. HOMEÓSTASIS: Esta característica derivada de la anterior hace referencia al carácter adaptativo del

sistema ante cualquier estímulo. El sistema se adapta y controla para mantener su equilibrio. Sin embargo usistema no siempre se conduce automáticamente a la consecución de los fines que le son propios. En muchaocasiones cuando debido a una alteración interna o externa en el proceso sistémico este deja de dirigirse asus fines será necesario la existencia de mecanismos de control que permitan reconducir el proceso hacia losobjetivos deseados. A este mecanismo se le reconoce como retroalimentación ofeed back.

FINALIDAD: Todo sistema está orientado a la consecución de unos fines u objetivos.

1.5 SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS.Los sistemas pueden clasificarse atendiendo a diferentes criterios. El primero se refiere a su iteración con eentorno o medio ambiente. Diferenciamos entre sistemas abiertos y cerrados. Los abiertos son los que están enconstante cambio con el exterior del que recibe y transmite flujos, reales, monetarios o simplemente información(cuerpo humano, licuadora . . . ) Los cerrados se hallan aislados del medio exterior y por lo tanto no mantieneiteraciones con el entorno (reacción química en un recipiente herméticamente cerrado).

El segundo criterio se refiere a la naturaleza de los elementos con que se trate. Aquí diferenciamos entre sistemasfísicos y abstractos. Los físicos son aquellos que están compuestos por objetos reales (equipos, maquinaria,... ). Labstractos tratan con objetos no reales. Está compuesto por planes, hipótesis, ideas (un proyecto en fase deconcepción).

El tercer criterio se refiere a su origen. Diferenciamos entre sistemas naturales y artificiales. Los naturales sonaquellos que existen en base a un proceso natural como el clima o el suelo. Pueden estables durante mucho tiempopues presentan una tendencia a operar entre límites definidos. Existen otros que se denominan adaptativos, esdecir, que se reajustan constantemente alas condiciones del medio. (Oleadas calientes y frías en meteorología yque afectan a una vocal, una selva. . . ). Los artificiales son aquellos que existen como consecuencia de la acción hombre (un reloj, un gobierno, una empresa. . . )

LAEMPRESA COMO SISTEMALa empresa es un sistema porque cumple las tres características anteriormente mencionadas. Por otra parte suselementos o partes integrantes están en constante interrelación existiendo una estrecha dependencia entre suscomponentes. Esto quiere decir que la empresa goza de globalidad. En segundo lugarcualquier estímulo sobrecualquiera de sus elementos incide sobre el resto tendiéndose a alcanzar un nuevo equilibrio. Esto se corresponde conla homeóstasis. Y por último la empresa está orientada a alcanzar unos fines determinados, la característica de lfinalidad.

La empresa es un sistema artificial, físico, abierto y abstracto: Es obra de la actividad y del esfuerzo humano y e

constituída por elementos reales aunque no podemos olvidar sus componentes intangibles tales como el fondo decomercio, el liderazgo, su capacidad organizativa etc.

1.6EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES.

Existen una serie de ámbitos:

a) SECTORIAL: La organización moderna está integrada por componentes de su entorno que van desdela calidad de la tecnología que utilizó hasta los recursos que necesitan los clientes o su definición mismadel éxito. No existe organización alguna que pueda ignorar su entorno. Ésta presenta tanto amenazascomo oportunidades. Las oportunidades se presentan en forma de novedades, recursos y otrascondiciones externas que las organizaciones pueden explotar para crear y prosperar. Las amenazas son


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presiones del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organización oincluso su supervivencia. *

Aunque la competencia es un aspecto importante existen otros elementos relevantes en el ámbitosectorial. Michael Porter desarrolló un marco de trabajo que proporcionaba las bases para el alálisis de

éste (del ámbito sectorial) y que identificaba cinco elementos.

1- Amenaza de nuevas incorporaciones.2- Amenaza de productos substitutivos.3- Rivalidad entre firmas (empresas).4- Poder de negociación del comprador.5- Poder de negociación del proveedor.

1. Amenaza de nuevas incorporaciones.

Uno de los aspectos más importantes del ámbito sectorial es la relativa facilidad o dificultad conque las empresas nuevas pueden acceder a un determinado sector. Es lo que Porter denominó comoamenazas de nuevas incorporaciones mientras que otros investigadores lo denominaron barreras deentrada.

Existen diversos factores que contribuyen a esta facilidad o dificultad de entrada entre lo queencontramoseconomías de escala, requerimiento de capital, productos diferenciados, costes decambio, acceso a canales de distribución, política gubernativa y otras desventajas de coste.

Economías de escala

Las economías de escala determinan el tamaño mínimo que debe tener una empresa para serEficiente. Las grandes economías de escala reducen las amenazas de nuevas incorporaciones decompetidoras.Producción en volúmenes para reducir costos de producción.

Requerimiento de capital

El capital necesario para introducirse en un ámbito determinado está absolutamente relacionado conlas economías de escala. Una inversión significativa en equipos, capital y recursos humanos aumentanlas barreras de entrada. Aquellos negocios que requieren una inversión de capital mínima paraempezar eliminarán un obstáculo de entrada.

Productos diferenciados

Los productos altamente diferenciados crean la perfección de unidad entre los clientes ycompetidores potenciales elevando las barreras de entrada. Las patentes, los derechos de autor yla fidelidad de la marca pueden contribuir a la diferenciación del producto y elevar lasbarreras deentrada.

Costes de cambioSe refieren a los costes que tienen que asumir los compradores al cambiar los productos por

un fabricante distinto y como ejemplo están los fabricantes de ordenadores que se dediquen aproducir sistemas y programas que no utilicen los sistemas operativos o aplicaciones ya existentes


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tendrán que enfrentarse a altas barreras de entrada.

Acceso a canales de distribución

Puede también reducir las barreras de entrada. Por ejemplo (GM).

Política gubernativa

En muchos sectores la política gubernativa ejerce un papel importante en el establecimiento oeliminación de barreras de entrada. Los gobiernos crean o eliminan barraras mediante sus políticasinteriores y exteriores a través de sus conductas regulativas y como clientes. (licencias de tv, radio,teléfono. . . )impuestos sobre productos suntuarios.

Desventajas de coste

Existen otras desventajas de coste que aunque no estén relacionados con las economías de escalaelevan las barreras de entrada. Las nuevas empresas de un sector puede que no posean la propiedadde los secretos comerciales que tienen las restantes empresas. Además entrar en un sector nuevopuede requerir un tiempo para aprender las complicaciones específicas del negocio y a este procesode aprendizaje se la denominacurva de aprendizaje. Esta curva refleja la idea de que cuanto mástiempo practique una habilidad u obtenga experiencia un individuo o una empresa más fácilmenterealizará la tarea.

Cada uno de los siete factores anteriores puede elevar substancialmente o disminuir las barreras deentrada que tienen que afrontar las nuevas empresas de un sector. La existencia de altas barrerasde entrada reducirá la competencia haciendo difícil la entrada en un sector

2. Amenazas de la capacidad de substitución

El grado de producción o servicios existentes afectan a la naturaleza de un sector. Cuantos másproductos substitutivos existan mayor será la competencia (comida en carreras por losrestaurantes, panela por azúcar, pan integral por pan común, Nestiq por agua sin gas).

3. La rivalidad competitiva

Los intentos de los miembros de un sector en mejorar sus posiciones intensifica la rivalidad internaen dicho sector. Entre las principales razones que contribuyen a aumentar esta rivalidad influye enel tamaño de los competidores. Sectores con costes fijos elevados y altos costes de salida (vueloaéreo).

CULTURAL: Las organizaciones están inmersas en un entorno más amplio que va más allá deun sector aislado. Y el ámbito que mejor representa esta iteración es la cultura. La culturacontiene los valores, normas y tradiciones de una sociedad y tanto las organizaciones comosus miembros influyen en la cultura y de forma recíproca se ven afectados por ella. La culturaafecta a la forma de actuar de la organización puesto que por ejemplo los valores sociales delos consumidores vienen determinados en gran medida por los valores que la sociedad engeneral considera importantes.

Las empresas que entran en nuevos mercados tanto empleadores como vendedoresdeben tener en cuenta la cultura local.

Las normas sociales son aquellos estándares que moldean la conducta, actitudes yvalores de los miembros que constituyen una sociedad como por ejemplo el horario deapertura, el horario de trabajo, los modales, así como la manera de hablar y de vestir. Estascaracterísticas reflejan la cultura dominante en una sociedad y los negocios deben prestar


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atención a la cultura si desean forman parte de la comunidad.

LEGAL Y POLÏTICO: Quizá el impacto gubernativo más evidente es el poder de regulación yde gravación de impuestos. A menudo los gobiernos intentan estimular la actividad económica

mediante la reducción de impuestos o la supresión de ciertas tasas. ECONÓMICO: Distinguiremos dos características:

1. Naturaleza del sistema económico.2. Estado de la economía.

Independientemente de su forma, todos los sistemas económicos se preocupan por ladistribución de recursos y la distribución de bienes y servicios. Las economías de mercadoefectúan dicha distribución mediante precios. Las irregularidades dinámicas, catástrofesnaturales o los acontecimientos mundiales pueden arruinar muchos mercados como el delpetróleo, grano o minerales.

Las economías centralizadas (otra clase) intentan gestionar los problemas de precio mediante políticas de gobierno y ejerciendo un alto control sectorial. Los productosescasos pueden racionarse o los precios pueden manipularse artificialmente. Sinembargo debido al excesivo control de estos gobiernos suelen aparecer mercados negros enlas economías centralizadas.

Las condiciones económicas hacen referencia a una amplia gama de factores como latasa de inflación, el índice de desempleo, estabilidad monetaria, tasa de interés, coste de lamano de obra.

TECNOLÓGICO: El término tecnología hace referencia a las habilidades, conocimientos,herramientas y capacidades específicas necesarias para hacer un determinado trabajo. Debidoal uso habitual del término es posible que pensemos en computadoras o en aparatosautomáticos. Pero la tecnología es un concepto mucho más amplio y hace también referenciaa aspectos como si el trabajo se efectúa de forma individual o en grupo, al nivel de formacióno habilidades para realizar una determinada tarea, o al número de actividades diferentes querealiza una misma persona dentro de una organización. La relevancia de la tecnología para elanálisis del entorno radica en que el entorno es una fuente significativa de innovacionestecnológicas, de formas nuevas para los empleados de realizar los trabajos. Para poder competircon esto las organizaciones deben tener acceso a los avances tecnológicos para conseguir paraconseguir una mayor eficiencia, una calidad superior y productos o servicios que no seríanposibles de otra manera.

RECURSOS HUMANOS: Las tendencias actuales de los recursos humanos son en principiotres:

- La primera es la tendencia hacia la reducción, agilización y flexibilización de la estructura depersonal que está llevando a numerosas empresas a aumentar el número de contratacionestemporales y de jornada parcial.- La segunda es que a medida que las organizaciones se agilizan necesitan empleados que seanmás flexibles y que sean capaces de realizar tareas diferentes asumiendo más responsabilidad.Esto supone que los empleados tienen que poseer un mayor nivel cultural, pero también puedesuponer que éstos sufran mayor estrés en el trabajo. Esto puede suceder porque cuando


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empleados a jornada completa trabajan más horas preocupados por lareducción de laestructura de personal (downsizing) y su seguridad laboral.- La tercera es una tendencia hacia la globalización de las organizaciones que implica que losdirectivos tendrán que hacer frente a menudo, a situaciones en las que deben dirigir y coordinara empleados con procedencias culturales distintas a las suyas.

RECURSOS FÍSICOS: Una de las características principales de este ámbito, son las materiasprimas que sirven como imputs para una empresa. El grado en que estos recursos están enmanos de unos pocos proveedores puede ser un factor crítico en el éxito o fracaso de lasorganizaciones que intentan adquirir dichos recursos. (petróleo). Algunos aspectos del entornofísico como el clima, los desastres naturales son impredecibles e incontrolables mientras queestos aspectos como el suministro de materias primas es más sensible al control (inundaciones).

CLIENTES Y CONSUMIDORES: Se estudia el mercado existente para los outputs de laempresa.

4. Poder de negociación de los proveedores: “cuando un grupo de detallsias/proveedores ponenlas reglas para vender productos que se ofertan en el mercado globalizado” (materias primas).

Tipos de Organizaciones

Conozca cuáles son los principales Tipos de Organizaciones clasificados según sus fines,formalidad y grado de centralización...

Por: Iván Thompson

Según Idalberto Chiavenato, lasorganizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyotamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situación, da lugar a una amplia

variedad detipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para quetengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización.

Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve descripción de los principalestipos de organizaciones , clasificados según sus objetivos, estructura y características principales, conla finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.

Tipos de Organizaciones

Como se mencionó anteriormente, lasorganizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas,por tanto, dan lugar a una amplia variedad detipos de organizaciones . Sin embargo, y luego de revisarliteratura especializada en administración y negocios, considero que los principales tipos de

organizaciones — clasificados según sus objetivos, estructura y características principales — se dividenen: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su formalidad y 3) organizaciones segúnsu grado de centralización.

Organizaciones Según Sus Fines .- Es decir, según el principal motivo que tienen para realizarsus actividades. Estas se dividen en:

1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines(si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/oaccionistas.


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2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinadorol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello.

El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones nogubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Según su Formalidad .- Dicho en otras palabras, según tengan o no estructurasy sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas sedividen en:

1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras ysistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El usode tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separanpersonas y actividades y cómo se reúnen de nuevo [2].

Según Idalberto Chiavenato, laorganización formal comprende estructura organizacional,directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos

los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre losórganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y suequilibrio interno sea mantenido [1].

Estetipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tiposde organización:

Organización Lineal : Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tienesu origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiásticade los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneasdirectas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Deahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su áreade competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Esuna forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de lasorganizaciones [1].

Organización Funcional : Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principiofuncional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones dela antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades ofunciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff[1].

Organización Línea-Staff : El tipo de organización línea-staff es el resultado de lacombinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar lasventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la

organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional,reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo [1]. Enla organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y deasesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Losórganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados [1].

Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, gruposde trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza ycontenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funcionestécnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad


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que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre sunaturaleza [1].

2. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero queinfluyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma

habitual de hacer las cosas en una organización [2].Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivelde formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un ciertogrado de informalización [2].

Organizaciones Según su Grado de Centralización .- Es decir, según la medida en quela autoridad se delega. Se dividen en:

1. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentraen la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en losniveles inferiores [3].

Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el serviciopostal y el misterio de hacienda [3].

2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de tomade decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. Ladescentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientescomplejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelendescentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3].

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black yPorter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización sonesencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización comosinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal queesté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastantedescentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que estédescentralizada o altamente centralizada [2].

Comentarios Adicionales:

En este punto, es necesario señalar que una misma organización puede tener las características de doso tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer — en pocas palabras — sus fines,estructura y características principales. A continuación, veamos algunos ejemplos:

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeñas empresas, cuyo principalobjetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal(aunque sea básica) y la autoridad suele concentrarse en el dueño o propietario (quién tiene laúltima palabra).

Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporacionestransnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentancon una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidadde tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticasdel país donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello.


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