sistema de información para ejecutivos de una empresa de...
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION MENCION GERENCIA DE EMPRESAS
“SISTEMA DE INFORMACION PARA EJECUTIVOS DE UNA EMPRESA DE INGENIERIA, CONSTRUCCION Y SERVICIOS BASADO EN EL
CONCEPTO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS”
CASO : EMPRESAS Y&V
Autor: Héctor Méndez
Jokabet Urbina
Tutor: Leopoldo Aguerrevere Septiembre 2005
DERECHO DE AUTOR
Nosotros Héctor Méndez y Jokabet Urbina, titulares de la cedula de
Identidad Nro. 7.410.445 y 7.929.471 , cedemos a la Universidad
Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente trabajo titulado
“SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA EJECUTIVOS DE UNA EMPRESA
DE INGENIERÍA, CONSTRUCCIÓN Y SERVICIOS BASADO EN EL
CONCEPTO DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS. CASO: EMPRESAS Y&V”
con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 15 días del mes de Noviembre de
2005.
Firma: ___________________________
Firma: ___________________________
RESUMEN
El presente trabajo de grado tuvo como objetivo desarrollar una propuesta de un Sistema de Información para Ejecutivos basado en el concepto de Inteligencia de Negocios, dirigido a la Alta Gerencia de Empresas Y&V con el fin de satisfacer los requerimientos de información más relevantes que influyen en un óptimo y eficiente proceso de toma de decisiones. Este trabajo fue realizado bajo la modalidad de proyecto factible de carácter descriptivo apoyado en un estudio de campo. Estuvo dividido en una fase de diagnóstico y una fase de formulación de la propuesta la cual incluyó el análisis de factibilidad. En la fase de diagnóstico se pudo determinar la situación actual de la información que maneja el ejecutivo en Empresas Y&V, así como también, sus requerimientos de información mas resaltantes en cuanto a diversos atributos : tipo, periodicidad, grado de confiabilidad, facilidad de obtención, calidad, rapidez de aprendizaje, factores claves y áreas funcionales de relevancia. Asimismo, se evaluó la situación actual de los sistemas de información que existen actualmente en la organización. Para ello, se aplicó un cuestionario auto administrado aplicado a los ejecutivos de la Alta Gerencia y una entrevista de preguntas abiertas al Gerente de Sistemas de Empresas Y&V. Los resultados del diagnóstico pusieron de manifiesto una marcada necesidad por parte de los ejecutivos objetos de estudio, de contar con un sistema de información confiable, actualizado y de fácil manejo, que provea información interna y externa relevante, y que permita monitorear los factores claves como son: Rentabilidad de Proyectos, Indicadores Financieros y Flujo de Caja, entre otros. Basado en esto, se formuló un modelo conceptual de Sistemas de Información para Ejecutivos basado en Inteligencia de Negocios como una novedosa solución a las necesidades en cuanto a tiempos de respuestas, consistencia, calidad y heterogeneidad de la información requerida por los ejecutivos. El modelo presentado aprovecha las plataformas de información existentes en la organización con el fin de adaptarse a los requerimientos de inversión aceptados por los ejecutivos. Se procedió a efectuar algunas consideraciones sobre la factibilidad de llevar a cabo la propuesta en función de los recursos disponibles en la empresa, lo que evidenció la viabilidad de su ejecución. Posteriormente se propuso un plan de actividades para llevar a cabo su implantación y se formularon algunas recomendaciones acerca de herramientas comerciales que pudieran ser aplicadas bajo el modelo presentado.
AGRADECIMIENTOS
Deseamos expresar nuestro mas profundo agradecimiento a la Prof.
Violeta de Méndez por su invalorable y paciente ayuda como asesora
metodológica del presente trabajo.
Asimismo agradecemos a todos los miembros del Comité Ejecutivo de
Empresas Y&V que colaboraron y dieron sus muy relevantes opiniones
relacionadas con nuestra investigación.
Finalmente a nuestro tutor, Ing. Leopoldo Aguerrevere por sus
oportunas orientaciones y su constante disposición.
INDICE
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS....................................................... .......... iv
INTRODUCCIÓN........................................................................................ 1
Capítulo1. EL PROBLEMA............................................................... 3
1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA............................................ 3
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN....................................... 5
1.2.1 General........................................................................... 5
1.2.2 Específicos...................................................................... 5
1.3 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN................................. 6
Capítulo 2. MARCO DE REFERENCIA............................................. 8
2.1 ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN. EMPRESAS Y&V............. 8
2.1.1 Reseña Histórica .............................................................. 8
2.1.2 Principios de la Organización........................................... 10
2.1.3 Áreas de Servicio............................................................. 11
2.1.4 Organigrama..................................................................... 14
2.1.5 Análisis de las Fuerzas Competitivas............................... 15
2.1.6 Análisis del Ambiente Interno............................................ 18
2.1.6.1 Cadena de Valor................................................... 18
2.1.6.2 Análisis DOFA....................................................... 22
2.2 ANTECEDENTES....................................................................... 23
ii
2.3 BASES TEORICAS..................................................................... 27
2.3.1 Conceptos Gerenciales..................................................... 27
2.3.2 Proceso de Toma de Decisiones....................................... 32
2.3.3 Factores Claves para el Éxito e Indicadores de Gestión... 36
2.3.4 Sistemas de Información................................................... 40
2.3.5 Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS)................ 43
2.3.6 Inteligencia de Negocios................................................... 45
Capítulo 3. MARCO METODOLOGICO........................................... 53
3.1 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN................................................. 53
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA......................................................... 53
3.3 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES E INDICADORES... 54
3.4 TÉCNICAS E INSTRUM. DE RECOLECCIÓN DE DATOS....... 57
3.5 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO................................................. 58
Capítulo 4. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO.............................. 59
4.1 TECNICAS DE ANÁLISIS Y PRESEN. DE RESULTADOS........ 59
4.2 INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS............................ 59
Capítulo 5. FORMULACION DE LA PROPUESTA........................... 93
5.1 FUNDAMENTOS DE LA PROPUESTA..................................... 93
5.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA............................................. 94
5.3 BENEFICIARIOS........................................................................ 94
5.4 DESCRIPCION DE LA PROPUESTA....................................... 95
iii
5.5 CONSIDERACIONES SOBRE FACTIBILIDAD....................... 98
5.6 PLANIFICACION DE LOS RECURSOS.................................. 99
5.7 FASES DE LA IMPLANTACIÓN.............................................. 102
CONCLUSIONES ....................................................................................... 104
RECOMENDACIONES ............................................................................... 106
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................. 107
APÉNDICE A. Instrumento 1....................................................................... 109
APÉNDICE B. Instrumento 2..................................................................... 118
APÉNDICE C. Herramientas Comerciales de Inteligencia de Negocios...... 122
iv
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS TABLAS 1. Indicadores Típicos de la Alta Gerencia............................................... 39
2. Indicadores Típicos en Empresas de Ingeniería y Construcción......... 40
3. Operacionalización de la Variable........................................................ 55
4. Diagnóstico sobre Periodicidad de la Información............................... 60
5. Diagnóstico sobre Confiabilidad........................................................... 61
6. Diagnóstico sobre Actualización de la Información.............................. 62
7. Diagnóstico del Nivel de Detalle de la Información.............................. 63
8. Diagnóstico sobre Tipos de Medios..................................................... 64
9. Diagnóstico sobre Acceso a la Información......................................... 65
10. Diagnóstico sobre Calidad de la Presentación.................................... 66
11. Diagnóstico sobre Fuentes u Origen de la Información...................... 67
12. Diagnóstico sobre Fuentes Externas.................................................. 68
13. Diagnóstico sobre Tipo de Información de Origen Externo................. 69
14. Diagnóstico sobre Factores Claves..................................................... 70
15. Diagnóstico sobre Relevancia de las Áreas Funcionales................... 71
16. Diagnóstico sobre Manejo de Herramientas....................................... 72
17. Requerimientos de Frecuencia de la Información.............................. 73
18. Requerimientos de Confiabilidad........................................................ 74
19. Requerimientos de Actualización de la Información........................... 75
20. Requerimientos de Nivel de Detalle.................................................... 76
21. Requerimientos de Tipos de Medios................................................... 77
22. Requerimientos de Acceso a la Información....................................... 78
23. Requerimientos de Facilidad de Aprendizaje...................................... 79
24. Requerimientos de Rapidez de Aprendizaje....................................... 80
25. Requerimientos de Calidad de Presentación...................................... 81
26. Requerimientos de Origen y Fuente de la Información....................... 82
27. Requerimientos de Fuentes Externas................................................. 83
v
28. Requerimientos de Tipo de Información de Origen Externo............... 84
29. Requerimientos de Factores Claves................................................... 85
30. Requerimientos de Funcionalidad...................................................... 86
31. Requerimientos de Implantación de un Sistema de Información...... 87
32. Requerimiento sobre Niveles de Inversión......................................... 88
33. Requerimientos sobre uso de plataformas existentes........................ 89
FIGURAS 1. Organigrama Empresas Y&V............................................................... 14
2. Modelo Toma de Decisiones de Slade................................................. 34
3. Modelo Toma de Decisiones de Simon................................................ 34
4. Conversión del Dato en Acción............................................................ 46
5. Esquema Conceptual de un EIS basado en Inteligencia de Negocios 49
6. Ejemplo de un Dashboard.................................................................... 51
7. Diagnóstico sobre Periodicidad de la Información............................... 60
8. Diagnóstico sobre Confiabilidad........................................................... 61
9. Diagnóstico sobre Actualización de la Información.............................. 62
10. Diagnóstico del Nivel de Detalle de la Información............................. 63
11. Diagnóstico sobre Tipos de Medios.................................................... 64
12. Diagnóstico sobre Acceso a la Información........................................ 65
13. Diagnóstico sobre Calidad de la Presentación.................................... 66
14. Diagnóstico sobre Fuentes u Origen de la Información...................... 67
15. Diagnóstico sobre Fuentes Externas................................................... 68
16. Diagnóstico sobre Tipo de Información de Origen Externo................. 69
17. Diagnóstico sobre Factores Claves..................................................... 70
18. Diagnóstico sobre Relevancia de las Áreas Funcionales................... 71
19. Diagnóstico sobre Manejo de Herramientas....................................... 72
20. Requerimientos de Frecuencia de la Información............................... 73
21. Requerimientos de Confiabilidad........................................................ 74
vi
22. Requerimientos de Actualización de la Información........................... 75
23. Requerimientos de Nivel de Detalle.................................................... 76
24. Requerimientos de Tipos de Medios................................................... 77
25. Requerimientos de Acceso a la Información....................................... 78
26. Requerimientos de Facilidad de Aprendizaje...................................... 79
27. Requerimientos de Rapidez de Aprendizaje....................................... 80
28. Requerimientos de Calidad de Presentación...................................... 81
29. Requerimientos de Origen y Fuente de la Información....................... 82
30. Requerimientos de Fuentes Externas................................................. 83
31. Requerimientos de Tipo de Información de Origen Externo............... 84
32. Requerimientos de Factores Claves................................................... 85
33. Requerimientos de Funcionalidad....................................................... 86
34. Requerimientos de Implantación de un Sistema de Información....... 87
35. Requerimientos sobre Niveles de Inmersión....................................... 88
36. Requerimientos sobre uso de plataformas existentes........................ 89
37. Situación actual de los sistemas de información en Empresas Y&V.. 91
38. Modelo Conceptual de EIS propuesto................................................ 96
39. Estructura Organizativa para la implantación del modelo................... 100
APENDICE A Instrumento No. 1
APENDICE B Instrumento No. 2
APENDICE C Herramientas Comerciales de Inteligencia
de Negocios (Business Intelligence)
INTRODUCCIÓN
El dinamismo del mundo empresarial que se vive en la actualidad, conduce a
las organizaciones a sumergirse en una constante lucha por lograr un
posicionamiento favorable en el mercado en el que compite e inclusive por
abrirse camino en el desarrollo de nuevos horizontes.
En este orden de ideas, los ejecutivos de la alta gerencia de las empresas,
tienen en sus manos la tarea de conducir a la organización al logro de los
objetivos que estratégicamente se han trazado, siempre orientados hacia el
éxito de sus negocios.
En tal sentido, el proceso de toma de decisiones juega un papel fundamental,
para lo cual el ejecutivo debe contar con toda la información necesaria, que
permita determinar a tiempo problemas importantes, tomar acciones
correctivas y que en forma general, soporte de manera oportuna las
decisiones mas trascendentales de la organización.
Empresas Y&V como empresa de Ingeniería, Construcción y Servicios no
escapa de esta situación, al verse inmersa en un mercado donde la
competencia es muy cerrada además de no existir una marcada
diferenciación entre los servicios ofrecidos en el sector.
Tomando en consideración lo antes expuesto, se plantea en el presente
trabajo de investigación desarrollar una propuesta de un Sistema de
Información dirigido a la alta gerencia de Empresas Y&V que permita
soportar de manera eficiente las decisiones estratégicas de sus ejecutivos.
La formulación de esta propuesta esta basada en el concepto de Inteligencia
de Negocios definido como el conjunto de herramientas de fácil manejo para
el ejecutivo que permite el acceso interactivo, análisis y manejo de la
información critica de una organización.
2
Para esto se elaborará un diagnóstico con el fin de determinar la situación
actual de los mecanismos de información que utiliza el ejecutivo así como
también, cuales son sus requerimientos más relevantes de información.
Este trabajo consta de 5 Capítulos. En el Capitulo 1, se presenta el
planteamiento del problema, los objetivos de la investigación y su
importancia.
El Capitulo 2 comprende el marco de referencia, en donde se presenta en
primer lugar el análisis de la organización objeto de estudio, se mencionan
los antecedentes relacionados con el estudio, y posteriormente las bases
teóricas que fundamentan la investigación.
El Capitulo 3 hace referencia al marco metodológico, en donde se describe la
naturaleza del estudio, población, muestra y la operacionalización de la
variable de estudio en sus diferentes dimensiones.
El Capitulo 4 presenta el análisis de los resultados obtenidos en la fase de
diagnóstico.
El Capitulo 5 contiene la propuesta basada en los resultados del diagnóstico.
De igual manera, se efectúan las consideraciones sobre su factibilidad y
planificación de los recursos necesarios para su implementación.
3
CAPITULO 1
EL PROBLEMA
1. 1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Las organizaciones empresariales en el ámbito mundial tienen que enfrentar
hoy en día, grandes retos en su empeño por incrementar la eficiencia en sus
procesos de negocio y en consecuencia desarrollar ventajas competitivas en
el sector en donde se desenvuelven.
Es así como una exitosa toma de decisiones, representa una de las tareas
más relevantes de la alta gerencia de una empresa. Para cumplir con este
cometido, los ejecutivos de la misma, necesitan disponer de un amplio y
calificado flujo de información sobre los procesos inherentes a la
organización en sí, así como también del entorno local y mundial.
En virtud de esto, las organizaciones deben contar con estrategias y
mecanismos adecuados capaces de proporcionarle al ejecutivo de la alta
gerencia, la información más idónea para el proceso de toma de decisiones.
En las ultimas décadas, las organizaciones han efectuado cuantiosas
inversiones en proyectos de implantación de sistemas orientadas a manejar
transacciones en línea y acumular gran cantidad de datos. Sin embargo,
debido a la carencia de las herramientas de información adecuadas, muy
poca cantidad de estos datos logran convertirse en información relevante
para los ejecutivos de hoy en día, que necesitan actuar rápida y
efectivamente frente a los dinámicos retos del mundo de hoy. En el mejor de
los casos, luego de tediosas sesiones de recopilación de datos provenientes
de diferentes sistemas, se logran efectuar reportes de análisis en su mayoría
plasmados en hojas de cálculo o spreadsheets, corriendo el riesgo que no se
4
cuente con información para el momento de tomar una decisión importante
para el negocio.
En la actualidad, importantes empresas de ingeniería, construcción y
servicios, están realizando significativas transformaciones con el fin de
incrementar la eficiencia de sus procesos empresariales, y a tal efecto, han
incorporado diversas herramientas referentes al área de tecnología de la
información.
En este orden de ideas, Empresas Y&V ha demostrado gran interés por
garantizar la integración, consistencia y confiabilidad de sus procesos de
negocio con el fin de mejorar y facilitar los procesos de toma de decisiones y
disminuir la duplicidad de tareas y de información.
Hoy en día, la información que necesita el ejecutivo de la alta gerencia de
Empresas Y&V, está muy dispersa a lo largo de toda la organización,
requiriéndose una alta inversión de recursos y tiempo para consolidarla y
depurarla.
Por otra parte, no toda la información bien sea financiera, gestión de
proyectos, mercadeo, recursos humanos, presupuesto y otras con que
cuenta la empresa, tiene el mismo nivel de relevancia a la hora de medir el
desempeño integral de la organización o al momento de tomar decisiones
estratégicas. Además hay que agregar que no es suficiente contar con la
información de origen interno, sino que probablemente sea necesario incluir
diversas fuentes del entorno para la elaboración de un escenario de
información que sea útil al ejecutivo en su tarea de definir los planes de
acción corporativos.
En tal sentido el presente trabajo persigue elaborar la propuesta de un
Sistema de Información para Ejecutivos dirigido a la alta gerencia de una
empresa de Ingeniería, Construcción y Servicios, tomando como caso de
5
aplicación a Empresas Y&V con el fin de apoyar de una manera eficaz, el
proceso de toma de decisiones empresariales que incluya la información mas
relevante.
Para el desarrollo de la propuesta se tomará como base el concepto de
"Inteligencia de Negocios" expresado por Howard Dresner del Gartner Group
y concebido como un conjunto de herramientas tecnológicas orientados a la
captación y análisis de datos heterogéneos y en forma multidimensional, con
potentes funcionalidades de consulta y visualización, dirigido a los niveles
gerenciales de una organización.
1. 2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1 General
Desarrollar una propuesta de un Sistema de Información para Ejecutivos de
la Alta Gerencia de una empresa de ingeniería, construcción y servicios
basándose en el concepto de Inteligencia de Negocios con el fin de
optimizar el proceso de toma de decisiones tomando como caso de estudio a
Empresas Y&V.
1.2.2 Específicos
• Diagnosticar la situación actual de la información que maneja el
ejecutivo de la Alta Gerencia de Empresas Y&V.
• Determinar los principales requerimientos de información del
Ejecutivo de la Alta Gerencia de Empresas Y&V.
6
• Analizar la situación actual de los sistemas de información de
Empresas Y&V
• Formular un modelo conceptual de Sistema de Información
para Ejecutivos dirigido a la Alta Gerencia de Empresas Y&V
basándose en el concepto de Inteligencia de Negocios.
1.3. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
La toma de decisiones, es el proceso que más caracteriza a la actividad de
un ejecutivo o miembro de la alta gerencia, el cual precisa como
requerimiento esencial, de una información de calidad que permita
monitorear y controlar el desempeño de su empresa en función de las metas
establecidas, corregir o definir nuevas directrices de acuerdo con las
tendencias y comunicar tales decisiones al resto de la organización.
En una empresa de ingeniería, construcción y servicios, como Empresas
Y&V, las necesidades de información y la rapidez con que se requiere,
pueden ser muy diferentes al de organizaciones de otros sectores como el
manufacturero o industrial. Por otra parte, el dinamismo que presentan los
mercados en que se desenvuelven este tipo de empresa, hace indispensable
la existencia de indicadores claves, que den los alertas necesarios y
soporten las decisiones del alto directivo que tradicionalmente han sido más
intuitivas que estructuradas.
Es importante hacer notar, que en los planes estratégicos 2002-2005 de
Empresas Y&V, se destaca la necesidad de contar con un sistema de
información gerencial a nivel ejecutivo, que suministre información clave y
oportuna, así como también promover la cultura en el manejo de indicadores
de gestión.
7
En consecuencia, a través del presente estudio se pretende formular un
sistema de información dirigido a los ejecutivos de la alta gerencia de
Empresas Y&V a los fines de optimizar el proceso de toma de decisiones,
utilizando el concepto de “Inteligencia de Negocios”.
8
CAPITULO 2
MARCO DE REFERENCIA
2.1 ANALISIS DE LA ORGANIZACIÓN. EMPRESAS Y&V
2.1.1 Reseña Histórica
Empresas Y&V es una corporación de servicios venezolana, orientada al
desarrollo de proyectos de inversión en las áreas de ingeniería, construcción,
operación, mantenimiento y gestión ambiental para los sectores público y
privado.
Fue creada en 1985 ante la necesidad del mercado de encontrar integradas
las diferentes áreas de servicio, en un solo ente. Hoy en día, la corporación
ha llevado a las seis empresas que la conforman, a ocupar una posición
competitiva en los sectores de ingeniería de consulta y construcción para los
sectores petróleo, petroquímica, industria, infraestructura y
telecomunicaciones. Estas empresas son: Yanes & Asociados, DRV
Construcciones, Procegas, Ecoproyectos, Vectra y Net Tel Comunicaciones.
La Corporación es una organización flexible y sólida, que permite la
autonomía en las decisiones y estructuras de costo de sus empresas, a la
vez que las integra bajo unas mismas políticas, las áreas de Recursos
Humanos, Administración y Finanzas, Sistemas y Tecnologías, Calidad,
Seguridad y Comunicación, permitiendo la interacción del personal en las
distintas áreas.
Yanes & Asociados se constituye como Empresa de Servicios de Ingeniería
de Consulta en 1985, siguiendo el camino marcado por la Oficina Técnica de
Ingeniería Adolfo Yanes, cuyas actividades comprenden el período 1954-
1985, acumulando más de 50 años de experiencia en consultoría y logrando
consolidar ampliamente en los últimos años experiencia en Proyectos
9
Multidisciplinarios, Proyectos Llave en Mano, de Asistencia y Supervisión
Técnica, Desarrollos de estudios Especiales, Planificación y Control de
Proyectos, Estimados y Control de Costos, Proyectos de Ingeniería en todas
sus etapas, Gerencia Integral de Proyectos y Gerencia de Construcción.
DRV Construcciones: Desde su fundación, llevada a cabo en 1995, ha
asumido la construcción de proyectos de envergadura en los sectores
industrial, comercial y petróleo. Cuenta con una sólida capacidad técnico-
financiera, capaz de desarrollar obras que superan los US$ 25 millones/año.
Vectra: Creada en 1968 originalmente como consultora de ingeniería. Se ha
especializado en la operación y mantenimiento de plantas industriales. Ha
cultivado una fructífera experiencia, que hoy se expresa bajo una visión
global de mercado, operaciones de óptima calidad y procedimientos
estrictamente normalizados.
Ecoproyectos: Fundada en 1989, con el objetivo de proveer soluciones a
las empresas promotoras de proyectos, dedicada al diseño y desarrollo de
soluciones en las áreas de ambiente y comunidad dirigidas a apoyar los
procesos de crecimiento de sus clientes; contando, ante todo, con una visión
que se corresponde con la realidad y las necesidades ecológicas y sociales
del nuevo milenio.
Procegas: Fundada en 1988, dedicada a servicios técnicos de ingeniería,
asistencia técnica y consultoría orientadas a las industrias de Petróleo, Gas y
Petroquímica, lo que le otorga un perfil definido como consultora en las
áreas de Ingeniería y Construcción.
Net Tel: Es una Empresa creada en 2001 para ofrecer soluciones integrales
en el área de Telecomunicaciones y Tecnología de Información. Su radio de
acción abarca el desarrollo en las diferentes Áreas de los Sectores Público y
Privado (Petróleo, Servicios, Industrial, Comercial etc.)
10
Empresas Y&V es el resultado de la unión estratégica de estas seis
compañías, la cual surge con el objetivo de desarrollar una cultura
organizacional homogénea, orientada hacia la excelencia de todos los
procesos y servicios, potenciar las fortalezas individuales de cada una y
desarrollar una sinergia adecuada a las necesidades del mercado.
2.1.2 Principios de la Organización
Empresas Y&V posee una serie de principios que han sido el motor de su
desarrollo y que han conducido al logro de sus objetivos. Uno de los más
fundamentales, que determina su esencia como organización, es que las
empresas están gerenciadas por sus Directivos, empleados y accionistas.
Esto aunado a la Misión, Visión y Valores, ha sido decisivo en el crecimiento
de la organización y de los individuos que la conforman.
Visión
Ser una organización de servicios de Clase Mundial que promueva el
desarrollo de su personal y de la sociedad.
Misión
Prestar servicios de excelencia que excedan las expectativas de nuestros
clientes y maximicen la satisfacción de trabajadores y accionistas dentro de
un entorno ético y moral, orientado al servicio del individuo, la sociedad y la
conservación el ambiente.
Valores
• Reconocimiento y respecto al individuo
• Pro actividad, pasión y compromiso
• Integridad
• Disposición al logro y espíritu competitivo
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• Mejoramiento continuó en la búsqueda del desarrollo personal y
profesional del capital humano
• Trabajo en equipo
Objetivos
• Ser empresa líder en Venezuela
• Ser una organización de Clase Mundial
• Poseer un personal satisfecho, autorealizado, orgulloso
• Ser un importante jugador internacional
2.1.3 Áreas de Servicios
Empresa Y&V desarrolla proyectos dentro de múltiples sectores, entre los
cuales se encuentran:
• Petrolero y Petroquímico
• Industrial
• Transporte
• Gubernamental
• Inmobiliario
• Infraestructura y Telecomunicaciones
• Turístico
• Ambiente
A lo largo de su trayectoria en la prestación de servicios de consultoría, ha
logrado consolidar su experiencia en áreas tales como:
Exploración y producción de gas y petróleo.
• Facilidades de producción
12
• Recuperación secundaria
• Producción de crudo pesado
• Comprensión y tratamiento de GAS
• Procesamiento de gas (Criogénico)
Transporte, almacenamiento y distribución de petróleo y gas. • Tuberías
• Tanques
• Planta de distribución
• Red de distribución de gas
Refinería y Petroquimica
• Planta de procesos
• Servicios industriales
• Sistema de Control
• Tratamiento, manejo y disposición de emisiones efluentes y sólidos
Plantas Industriales
• Acero
• Fundición de aluminio
• Pulpa y papel
• Cemento
• Alimentos y bebidas
• Minería y metales
• Farmacéutico
Infraestructura y Telecomunicaciones
• Estudios topográficos
13
• Sistemas de información geográfica • Desarrollo urbano
• Construcciones
• Sistemas de cloacas y agua
• Transporte
• Telecomunicaciones
2.1.3 Organigrama
La Estructura organizativa de Empresas Y&V se muestra en la Figura 1
15
2.1.4 Análisis de las Fuerzas Competitivas Uno de los modelos mas reconocidos es el modelo de análisis del entorno
de Michael Porter, el cual se ha convertido en “una de las herramientas
mas utilizadas para el análisis de la competencia en un sector o industria o
en un determinado país o región”. (Francés, 2001)
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se basa en el supuesto de que
los participantes compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción que
sea posible de los beneficios extraordinarios del sector.
Este modelo plantea que la competencia lucha por los beneficios en una
industria o sector y dependen de las siguientes fuerzas o poderes:
• Rivalidad entre los competidores
• Poder de Negociación de los Compradores (Clientes)
• Poder de Negociación de los Proveedores
• Amenaza de nuevos competidores
• Amenaza de nuevos productos o productos sustitutos
El conocimiento de estas fuerzas y de los factores que las determinan
permiten encontrar para Empresas Y&V una posición en la industria donde
puedan competir exitosamente y proporcionan datos para determinar las
oportunidades y amenazas, así como adaptarse mejor al ambiente de su
industria y poder formular exitosamente sus estrategias.
16
A continuación se presenta el modelo de las cinco fuerzas de Michael
Porter aplicadas a Empresas Y&V y los factores determinares de cada una
de ellas.
Rivalidad entre Competidores En los actuales momentos observamos que la capacidad existente del
sector de la ingeniería y construcción, es mucho mayor que la demanda,
situación que se ha mantenido durante los últimos cinco años. Por esta
razón observamos un mercado donde las empresas grandes del sector
(aproximadamente las ocho compañías que liderizan el mercado y son la
fuerte competencia de Empresas Y&V) se han visto en la necesidad de
reducir su tamaño dada la contracción que ha sufrido el mercado, donde la
inversión en el sector petrolero, manufacturero e industrial en general y la
inversión extranjera se ha reducido a niveles dramáticos.
Los competidores en este sector no muestran diferenciación marcada de
sus productos ni muestran diferenciación en la forma como atacan al
mercado. Se nota que algunos de esos ocho principales competidores
están en vía de salir del mercado debido a barreras gubernamentales
impuestas por el principal cliente de este mercado como es el gobierno.
Los competidores existentes en el mercado básicamente utilizan las
mismas estrategias, intereses corporativos y objetivos como son atacar los
proyectos grandes en conjunto con aliados internacionales y encarar los
proyectos pequeños solo o en Consorcio con uno de sus competidores e
incursionar tímidamente en el mercado Internacional.
17
En este sentido Empresas Y&V ha incluido dentro de sus planes de hacer
frente a la competencia, la realización de Alianzas Estratégicas con el fin de
mejorar su capacidad tanto técnica como financiera. Algunas de las
compañías con las que Empresas Y&V ha efectuado alianzas son: BAKER
HUGHES, BAY, CBI, HOWE-BAKER, ENGLOBAL, FLUOR, FOSTER
WHEELER, FRANKLIN AND ANDREWS, KBR, LOCKWOOD GREENE,
SNAMPROGETTI, SNC LAVALIN.
Poder de negociación de los Compradores
Con el estancamiento de la demanda, la cual esta muy por debajo de la
oferta de los servicios de ingeniería y construcción, el poder del comprador
ha aumentado, en vista de que el Comprador o Cliente obtiene los servicios
mediante procesos de licitación y al existir empresas con capacidad ociosa,
los precios bajan y en consecuencia los márgenes tradicionales del negocio
se deterioran.
El Comprador decide sobre la base de una evaluación de una oferta
técnica y una comercial, eligiendo en la mayoría de los casos la de menor
precio, ya que normalmente los ocho principales competidores del sector
están a la par en los aspectos técnicos. De tal manera que el sector esta en
un proceso de canibalización de precio lo cual es conocido por el Comprador
quien utiliza esta ventaja para negociar con los mejores oferentes creando
una guerra de precios. Ante esta situación, las empresas del sector se han
visto en la necesidad de salir a competir en el mercado internacional donde
los márgenes podrían ser mejores que los obtenidos actualmente.
Entre los principales Clientes de Empresas Y&V se mencionan los
siguientes: BP, OPERADORA CERRO NEGRO, CHEVRONTEXACO,
CITGO, CONOCO-PHILLIPS, ENI, PDVSA, PEMEX, PEQUIVEN, PEREZ
18
COMPANC, PETROBRAS, PETROZUATA, REPSOL, SHELL, SINCOR,
STATOIL, SUPEROCÉANOS, TEIKOKU, TOTAL FINAL ELF.
Poder de negociación de los Proveedores
La política de control de cambio impuesta en Venezuela a generado un
cambio significativo en el comportamiento de los proveedores, haciendo que
las negociaciones se lleven a cabo en función de las expectativas de
obtención de Divisas. Este fenómeno repercute en forma directa en los
precios de los bienes y servicios, genera escasez, bajos niveles de
inventarios y aumenta los tiempos de entrega.
Amenaza de nuevos competidores
Los cambios originados en el entorno político traen como consecuencia la
apertura de la participación de nuevos actores en el sector de la industria de
ingeniería, construcción y servicios lo cual representa una amenaza para los
planes de posicionamiento en el mercado.
Amenaza de nuevos productos o productos sustitutos
Existe la amenaza de que los principales Clientes de Empresas Y&V decidan
optar por la ejecución de los trabajos de ingeniería y construcción en forma
directa o a través de cooperativas, lo cual reduce las expectativas de
participación o cuota del mercado.
2.1.6 Análisis del Ambiente Interno
2.1.6.1 Cadena de Valor
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general en la cual
se representa de manera sistemática las actividades de cualquier
organización. (Francés, 2001)
19
La Cadena de Valor esta conformada por una serie de etapas o procesos de
agregación de valor, las cuales se pueden dividir en tres categorías:
Procesos de Dirección, Procesos Relevantes y Procesos de Soportes.
Procesos de Dirección. Este proceso de dirección lo lleva a cabo el Presidente Ejecutivo y la
Directiva, ellos son los encargados de la Gestión Estratégica y de definir la
cultura de la Organización. Estableciendo las Políticas Visión, Misión,
Objetivos y Valores Organizacionales.
Procesos Relevantes. Son los que se encuentran en la línea de agregación de valor y tiene que ver
con el flujo primario de las actividades. Están representados por las áreas de:
Desarrollo de Negocios, Comercial, Procura y Ejecución de Proyectos.
• Desarrollo de Negocios: El propósito de este proceso, es planificar
y coordinar todas las actividades inherentes a la consecución de
oportunidades de negocios, con el fin de asegurar una participación
activa en los diferentes Sectores.
• Comercial: En este proceso se Planifica, Organiza, Ejecuta y
Controla todas las actividades inherentes a la elaboración de las
ofertas técnicas y comerciales estableciendo las tarifas de los bienes
y servicios que genera la organización. Su función principal es la de
entender los requerimientos del Cliente, para así concretar una
propuesta formal que garantice la obtención de nuevos contratos
para la Organización.
• Procura: Este proceso tiene como objetivo Planificar, Organizar,
Coordinar, Ejecutar y Controlar todas las actividades inherentes a la
20
realización de la Procura estableciendo la evaluación y clasificación
de los bienes y servicios que pueden contratar la organización. La
función de procura es la de adquirir todo los bienes y servicios
establecidos por el cliente interno y externo y garantizar el buen
desenvolvimiento de los trabajos que deben ser ejecutados por
Empresas Y&V.
• Ejecución de Proyectos: . Representan los procesos operativos de
la organización como son la Ingeniería, Construcción, Operación y
Mantenimiento y Consultoría Ambiental. En estos procesos se
planifica, se diseñan, controlan, ejecutan, supervisan, construyen y
operan las instalaciones, de acuerdo a los requerimientos exigidos
en los contratos por los clientes.
Procesos de Soporte. Las actividades desarrolladas aquí alimentan a los demás procesos y le
prestan apoyo, a la vez, que se apoyan entre sí. Están representadas por
las siguientes áreas: Recursos Humanos, Sistemas y Tecnologías,
Administración y Finanzas, Calidad, y Control de Gestión. El propósito de
estos procesos son los siguientes:
• Recursos Humanos: Debe planificar, organizar, coordinar, ejecutar
y controlar todas las actividades relacionadas con la selección,
reclutamiento, inducción, capacitación, adiestramiento desarrollo y
mantenimiento del recurso humano de acuerdo a las necesidades de
la empresa en función de los planes estratégicos de todas las
unidades organizativas.
• Sistemas y Tecnología: Planificar, organizar, coordinar, dirigir y
controlar la ejecución de las actividades que permiten desarrollar,
21
implantar y mantener instalaciones, equipos y sistemas de
información manuales o automatizados, que apoyen la gestión del
resto de las funciones empresariales en el ámbito operativo, táctico y
estratégico para el logro de los niveles de calidad y productividad
establecidos por la empresa.
• Administración y Finanzas: Planificar, organizar, coordinar y
controlar la ejecución de las actividades que permitan la captación y
utilización adecuada del recurso monetario en la cantidad y
oportunidad requerida para el logro de los objetivos específicos y
estratégicos de la empresa sobre la calidad, productividad y
rentabilidad así como del fiel cumplimiento de las obligaciones
contraídas con los proveedores, acreedores y el gobierno, así
mismo tiene la responsabilidad de la distribución de las
comunicaciones internas y externas de la empresa.
• Calidad: El propósito de este proceso es planificar, organizar,
coordinar, ejecutar y controlar las actividades inherentes a la Gestión
de Calidad, estableciendo los lineamientos de Calidad en los
productos y servicios que genera la empresa su función es
mantener y vigilar el sistema de la calidad y garantizar que los
requerimientos del cliente sean tomados en cuenta en los productos
y servicios que preste la empresa.
• Control de Gestión: El propósito de este proceso es planificar,
organizar, coordinar, ejecutar y controlar las actividades inherentes
al soporte de la gestión de proyectos, control de presupuesto
corporativos e implantación de sistemas ERP. Su función principal es
la de detectar las necesidades principales de información de todas
22
las unidades funcionales y la solución de las mismas, a través de
aplicaciones de sistemas.
2.1.6.2 Análisis DOFA Con el fin de sintetizar y ordenar el análisis situacional de Empresas Y&V,
mostraremos el modelo de la Matriz DOFA, el cual permitió evidenciar las
fortalezas y debilidades de la empresa, así como también determinar las
oportunidades y amenazas del entorno.
Fortalezas
• Organización estructurada con profundidad en todas las áreas y
alineada con los objetivos.
• Sistema de Calidad forma parte de la metodología y procedimientos de
la empresa.
• Buena adecuación de los sistemas tecnológicos (Plataforma)
• Posición financiera sana y apalancamiento controlado
• Alta capacidad de construcción reconocida en el área
Debilidades
• Sistemas de Información incipientes
• Cultura poco apegada al manejo de los indicadores de gestión y control
de costos como base para el mejoramiento continuo
• Poca experiencia ni posicionamiento en los sectores eléctricos minero y
de las industrias básicas.
• Moderada posicionamiento en el sector gas
• La Unidad de Negocios de Operación y Mantenimiento no esta
operativa
23
Oportunidades
• Continua tendencia a desarrollase proyectos de IPC
• Sociedades/ Alianzas según conveniencia del sector
• Presencia en el mercado Internacional favorece el crecimiento
• Se incrementa capacidad para operar en las zonas geográficas Oriente
y Occidente del País donde existe una gran oportunidad de trabajo
• Se les visualiza como una opción en el mercado industrial y
manufacturero.
Amenazas
• Alta incertidumbre política sigue frenando algunas inversiones
• Cambios en los procesos de licitaciones en PDVSA
• Crecimiento de la empresa concentrado mayormente en el área
Petrolera / Petroquímica
• Contracción del sector industrial
2.2 ANTECEDENTES
Necesidades del ejecutivo.
Con relación al presente trabajo es importante considerar algunos estudios
previos que guardan vinculación con el problema de la determinación de las
necesidades de los ejecutivo, que de alguna manera refleja los avances y los
principales hallazgos de los mismos.
Mintzberg, 1973, citado por McLeod (2000) fue el primero en realizar un
estudio formal sobre las necesidades de información de los ejecutivos. En él
identifica las actividades básicas efectuadas por estos: Trabajo de escritorio,
llamadas telefónicas, reuniones no programadas, reuniones programadas y
24
recorridos, concluyendo que la rapidez y la eficiencia eran factores
preponderantes en el proceso de obtención de información en la resolución
de problemas.
Por otra parte, Jones y McLeod, 1986, citado por McLeod (2000) en otro
estudio relacionado con esta temática, percibieron la necesidad de conocer
mejor las fuentes y medir la información que le llegaba al ejecutivo. En tal
sentido realizaron un estudio de los flujos de información que le llegan a los
ejecutivos tomando en consideración cinco (5) aspectos: ¿Cuánta
información llega al ejecutivo? ¿Qué valor tiene la información? ¿Cuáles son
las fuentes? ¿Qué medios se usan para la consecución de la información?
¿Cómo se usa la información?. Como resultado de esta investigación
extrajeron tres conclusiones interesantes:
• La mayor parte de la información provenía de fuentes externas pero
se daba mas valor a la información interna.
• Casi toda la información llegaba en forma escrita, pero se dio más
valor a la información oral.
• Los ejecutivos recibían muy poca información directamente de la
computadora
Roland Daniel, 1961, citado por McLeod (2000) de McKinsey & Company,
una de las empresas de consultaría más grande en los E.E.U.U., incorpora el
concepto de factores clave para el éxito (CSF: Critical Success Factors)
convencido que unas cuantas actividades claves determinan el éxito o
fracaso de cualquier organización, y que estas variaban de una organización
a otra y señalaba que los ejecutivos que adoptaban el concepto de factores
claves para el éxito, requerían para ello utilizar un sistema de información
gerencial dirigido a los ejecutivos, con el fin de monitorear los factores.
25
Sistemas de Información.
En la década de los sesenta, habiéndose estabilizado la implantación de los
primeros grandes sistemas computacionales, fue a través de los Sistemas de
Información Contables (SIC), que se hicieron los primeros esfuerzos por
mostrar información estructurada a partir de los grandes volúmenes de datos
que se lograban procesar. Sin embargo, estos sistemas solo satisfacían las
necesidades de los contadores, pasando bastante tiempo sin que la
tecnología emergente pudiera proporcionar información completa y oportuna
a la gerencia de las empresas. Básicamente la brecha en cuanto a
tecnología de sistemas de información y su arquitectura entre los gerentes y
los expertos en computación, hacían difícil el entendimiento entre lo que se
requería a nivel gerencial y lo que los expertos eran capaces de suministrar.
Paulatinamente, los gerentes fueron descubriendo todo el potencial que les
brindaban las computadoras, así como también la forma en como expresar
mejor sus necesidades. Por otra parte, los técnicos especialistas de
informática comenzaron a conocer un pocos mas sobre fundamentos de
administración de empresas, así mismo la evolución en los sistemas permitió
establecer los primeros Sistemas de Información Gerencial o Management
Information Systems (MIS) en sus siglas en inglés.
Mas tarde, Morton, Gorry y Keen introdujeron en el año 1971 el concepto de
Sistema de Apoyo a Decisiones o Decision Support System (DSS) el cual se
enfocaba en producir información para resolver un problema específico que
el gerente debía resolver y hacia las decisiones que debía tomar. (McLeod,
2000)
A medida que las compañías fueron adquiriendo cierta experiencia en la
implementación de los MIS, los gerentes de determinadas áreas fueron
adecuando los mismos en función de sus propias necesidades, dando origen
a sistemas de información funcionales. Uno de los más populares fue el
26
implementado en el área de planificación de materiales para la producción
industrial, conocido como Material Requirement Planning (MRPII)
Para la década de los ochenta, aparece por primera vez el concepto de
Sistema de Información para Ejecutivos (EIS) en un estudio de Rockart &
Treacy (1982) citado por McLeod (2000) en el cual definieron cuales deben
ser sus principales características:
• Servir como herramienta de planificación y control al ejecutivo
• Base de datos heterogénea con información de la empresa, de la
industria, clientes y competidores que permita el análisis de la gestión
pasada, presente y futura.
• Acceso a la situación actual, tendencias y proyecciones
• Debe contar con una organización de apoyo técnico.
Por su parte, Turban, 1995, citado por Cohen y Asin (2005) trabajó en un
estudio para el desarrollo de un Sistema de Información para Ejecutivos
considerando la importancia de determinar las necesidades del ejecutivo, y
en ese sentido sugiere un conjunto de estrategias entre las cuales figuran:
tipo de información que le gustaría recibir al regresar de un periodo
vacacional, identificación de las lagunas de información entre la información
disponible y la que requieren para hacer seguimiento a los factores clave
para el éxito. Este tipo de análisis incluye tipo de información, periodicidad,
formato de presentación, relevancia, seguimiento de los principales objetivos
de la empresa, datos de la competencia, entre otros.
En un trabajo reciente, Mónaco (2001), señala que a través de la
implementación del concepto de data warehouse y data mining, se puede
lograr construir una base de datos histórica proveniente de diferentes fuentes
y depurarla para servir de soporte en la generación de un Sistema de
27
Información para Ejecutivos aplicado a la gerencia de proyectos de ingeniería
en la empresa Inelectra S.A.C.A.
Por otro lado, en un trabajo de grado, Fuentes y Moncada (2001),
determinaron la factibilidad de proveer a través de un sistema de Inteligencia
de Negocios basado en Data Marts, información estratégica en el área de
mercadeo de CANTV, como apoyo a los ejecutivos de esa área.
Igualmente es de destacar la incorporación de proyectos de implantación de
Sistemas de Información para Ejecutivos en grandes corporaciones de
ingeniería como lo es el caso de Snamprogetti, empresa italiana de larga
trayectoria en proyectos IPC, que ha dado todo su apoyo a todas las
iniciativas de reforzar su plataforma tecnológica orientada a suministrar
información critica de sus negociosa a sus gerentes. (Cabrini, 2000)
Los estudios anteriormente descritos permiten justificar la utilización de
algunos de los atributos empleados para caracterizar los requerimientos de
información del ejecutivo considerados en este estudio con el fin de obtener
la información necesaria para el diseño de la propuesta de un Sistema de
Información para Ejecutivos dirigido a la alta gerencia de Empresas Y&V.
2.3 BASES TEORICAS
2.3.1 Conceptos Gerenciales
La Gerencia
Crosby (1988) define a la gerencia como “ el arte que las cosas ocurran”. Por
su parte Krygier (1988) la define “ como un cuerpo de conocimientos
aplicables a la dirección efectiva de una organización. Es un proceso que
implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una
organización (humanos, físico, tecnológicos, financieros) para que a través
28
de los procesos de planificación, dirección y control se logren objetivos
previamente establecidos”
La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una organización, por lo
tanto es indispensable que la gerencia sea vista como un proceso de
planificación como una primera función. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son
presentados como planes determinando el curso de la organización y
suministrando una base para estimar el grado de éxito probable en el logro
de los objetivos.
Funciones Gerenciales Según Chung y Megginson (1981) hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial:
• Normativo: Especifica lo que se espera que haga el gerente y se
vincula a las clásicas funciones de la administración señaladas por
Fayol, en la década de los veinte: planificación, organización,
coordinación y control.
• Descriptivo: Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra
en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden
resumir en cuatro categorías: (a) personales; b) directivas; (c)
actividades administrativas; (d) técnicas.
Los gerentes siempre han requerido información para desempeñar sus
labores, así que el tema de la “información gerencial” no es relativamente
nuevo, lo que sí es una novedad y siempre ha sido una constante para los
gerentes es la posibilidad de conseguir información de calidad, confiable,
exacta y actualizada. La innovación que ha hecho posible esto son los
29
sistemas tecnológicos y la conciencia que existe es que la información
constituye un recurso de importancia estratégica.
Una de las tareas de los gerentes es administrar los recursos para
aprovecharlos de la manera más eficaz posible, no es solo la administración
de los recursos materiales y financieros. También administran los recursos
conceptuales, recopilan los datos necesarios, los procesan, desechando la
información que no es útil y dejando solo la información actualizada y exacta,
para luego distribuirla a todos los miembros de la organización.
Una clara explicación de las funciones y obligaciones administrativas de los
gerentes es la suministrada por Murdick (1988) y se explican a continuación:
• Guiar la realización de la misión de su organización, ello supone el
desarrollo de perspectivas, metas y políticas
• Implantar el proceso de sistemas en su organización, esto requiere
participar en el establecimiento de la estructura, en los sistemas de
información y procedimientos.
• Realizar las tareas estratégicas de la administración que incluyen la
renovación y el crecimiento, tales tareas exigen la defensa de los
objetivos y planes estratégicos.
Cultura Gerencial
Algunos de los conocimientos básicos que debe poseer un gerente según
McLeod (2000) son los relativos a los siguientes aspectos:
• Cultura de la información: Entendida como la forma de usar la
información en el proceso de resolución de problemas, conocer donde
se puede obtener la información y saber como compartirla con otros.
30
• Cultura Tecnológica: La cual es referida a la comprensión de la
terminología de computación y la necesidad de reconocer las
potencialidades de la misma para un mejor desempeño de sus
funcionales.
Niveles Gerenciales
Es importante tener presente que existen gerentes ubicados en diversos
niveles y dentro de diferentes áreas de la organización y que cada uno tiene
un estilo gerencial personal para resolver problemas o tomar decisiones.
El nivel gerencial suele influir tanto en el origen como en el formato de la
presentación de la información, por esto es importante definir cuales son los
niveles gerenciales claves dentro de la organización. Estos niveles son:
• Nivel de Control Operativo
• Nivel de Control Gerencial
• Nivel de Planificación Estratégica
El nivel de control operativo, está representado por los jefes de
departamentos, supervisores y gerentes de proyectos donde se encuentran
concentradas las operaciones de las compañías. Reciben las ordenes de los
gerentes que se encuentran en niveles superiores.
Luego existe el nivel de control gerencial, donde se ubican los gerentes que
tienen bajo su responsabilidad la dirección de las oficinas regionales,
directores de productos y jefes de división. Su responsabilidad es poner en
acción los planes estratégicos y asegurarse que se alcancen las metas.
Finalmente el nivel de planificación estratégica, está representado por los
ejecutivos o directivos de la alta gerencia, Son los que están en la parte mas
31
alta de la jerarquía organizacional, como el presidente y los vice-presidentes.
Tienen bajo su responsabilidad la toma de decisiones más importantes
dentro de la organización a largo plazo.
Características de la Alta Gerencia
Según Mintzberg (1991) un directivo: “Es toda aquella persona que está a
cargo de la organización o de una de sus sub–unidades”. Estas personas
tienen un poder formal que procede de un status, el cual conduce a varias
relaciones interpersonales y de estas procede el acceso a la información, lo
que los capacita para tomar decisiones y estrategias para su unidad.
El trabajo del directivo o ejecutivo de la alta gerencia se puede describir en
función de diversos papeles o conjuntos organizados de comportamientos,
identificados con una posición. Según Mintzberg (1991) estas funciones son
las siguientes:
• Cumplir con algunos deberes de naturaleza protocolar
• Ser responsable del trabajo de las personas que laboran en su unidad,
constituyéndose en los lideres de ésta.
• Como monitor, deben estar en contacto continuo con su entorno
buscando información, estableciendo enlaces con la red de contacto
personales.
• Deben ser difusores de la información para luego compartirla y distribuir
gran parte de la misma. Son responsables de hacer llegar parte de la
información privilegiada directamente a sus subordinados, quienes de
alguna manera se les es difícil obtenerla directamente.
• En su carácter de portavoz deben transmitir parte de su información a
personas fuera de sus unidades, además de informar y satisfacer a las
personas influyentes que controlan su unidad organizativa.
32
• Ser responsables de mejorar su unidad adaptándola a las condiciones
cambiantes del entorno. En su papel de monitoreo deben estar siempre al
acecho de nuevas ideas.
• Deben pasar parte de su tiempo respondiendo desviaciones las cuales
ejercen una elevada presión.
• Decidir a quien tendrá en la unidad organizativa que maneja; asignar su
propio tiempo, diseñar la estructura de la unidad. Este es el patrón de las
relaciones formales que determina como se tiene que dividir y coordinar el
trabajo.
2.3.2 Proceso de Toma de Decisiones
La toma de decisiones se define según Pacheco et al. (2004) como el
proceso de “elegir entre un conjunto mas o menos finito de opciones”. Este
proceso requiere que los encargados de tomar tales decisiones escojan entre
diferentes opciones que conlleven a la solución de los problemas.
Este proceso es más efectivo cuando se realiza de forma sistemática,
jugando un papel trascendental, la información con que se cuenta, pero sin
dejar a un lado la lógica, la intuición y la creatividad.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y de la adecuada selección de opciones, en gran parte el éxito de
cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación. Los gerentes consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quien ha de hacerlo, cuando y donde; y en ocasiones hasta como
se hará.
Los factores que configuran el proceso de decisión son:
• Tiempo
33
• Costo
• Análisis técnico
• Características psicológicas del que lo realiza
• Factores organizacionales del comportamiento y
• Actores culturales
Etapas de la Toma de Decisiones
El proceso de toma de decisiones puede concebirse a través de diferentes
pasos o etapas. Un modelo típico de toma de decisiones lo representa el
modelo de Slade citado por Cohén y Asin (2004), el cual comienza con la
identificación del problema para el cual es necesario tomar una decisión.
Luego, se procede a identificar alternativas de solución; en este caso existen
problemas que se han presentado con anterioridad y las personas que tienen
experiencia acumulada eligen las acciones usuales o más comunes. Los
problemas nuevos pasan al siguiente punto que consiste en la evaluación de
las alternativas de solución. Finalmente después de evaluar las opciones se
elige la que mejor satisfaga los requerimientos de la organización. (Ver
Fig.2)
34
Identificar alternativas
Identificar el Problema
Evaluar alternativas
Escoger alternativas
Escoger acciones usuales
Generar nueva alternativa
Abandonar el problema
Implantación
Nuevos
Viejos
No
No hay alternativas
Identificar alternativas
Identificar el Problema
Evaluar alternativas
Escoger alternativas
Escoger acciones usuales
Generar nueva alternativa
Abandonar el problema
Implantación
Nuevos
Viejos
No
No hay alternativas
Fig. 2 Modelo de Toma de Decisiones de Slade Fuente: Cohen y Asin (2004)
Otro de modelo que describe el proceso de toma de decisiones es el modelo
de Simón ilustrado en la Fig. 3, el cual consta de cuatro fases: Inteligencia,
Diseño, Selección e Implantación.
Diseño
Inteligencia
Selección
Implantación
Reconocer que el problema existe
Generar alternativas de solución
Evaluación y Selección de una opción
Seguimiento
Diseño
Inteligencia
Selección
Implantación
Reconocer que el problema existe
Generar alternativas de solución
Evaluación y Selección de una opción
Seguimiento
Fig. 3 Modelo de Toma de Decisiones de Simon Fuente: Cohen y Asin (2004)
En la fase de Inteligencia se reconoce que existe un problema para lo cual de
requiere una decisión. Luego en la fase de diseño se generan las opciones
35
de solución para el problema identificado. En la tercera fase de Selección,
se evalúa cada una de las opciones que se generaron en la fase de diseño y
se selecciona la mejor. Finalmente en la fase de Implantación, se pone en
marcha y se da seguimiento a la alternativa seleccionada.
Como se puede observar ambos modelos son similares ya que parten del
reconocimiento del problema y terminan con la implantación de las opciones
a la solución elegida.
Tipos de Decisiones
Las decisiones cuyos procesos requieren apoyo de la información se
clasifican según Cohen y Asin (2005) en dos tipos: repetitivas y no
repetitivas.
• Decisiones repetitivas: Son aquellas que se toman en niveles
organizacionales intermedios y se caracterizan por ser en cierta forma
predecibles, en consecuencia pueden desarrollarse de antemano
algunos modelos o programas que apoyen este proceso. El efecto de
estas decisiones afecta fundamentalmente las operaciones cotidianas de
la organización por lo cual se consideran como de tipo estructural o
programadas.
• Decisiones no repetitivas: Son aquellas decisiones que se toman
generalmente en los niveles mas altos de la organización y se
caracterizan por tener la particularidad de poseer una alto grado de
incertidumbre. Con frecuencia son llamadas decisiones no estructuradas
o no programadas, en donde el elemento relevante es la imposibilidad de
predecir el tipo y escenario de la decisión.
36
El ejecutivo encargado de tomar las decisiones debe contar con las
herramientas necesarias, para construir modelos en forma ágil, con la
finalidad de obtener la información más relevante.
Los sistemas de información surgen como herramienta en la toma de
decisiones e incluyen desde el análisis orientado a los datos y la toma de
decisiones normales hasta ofrecer información centrada en modelos y
tendientes a apoyar las decisiones gerenciales. La necesidad del sistema de
información deriva de la dificultad de resolver problemas y de tomar
decisiones en las empresas modernas; la información suministrada debe
estar destinada a satisfacer las necesidades de la alta gerencia.
2.3.3 Factores Claves para el Éxito e Indicadores de Gestión
Factores claves para el éxito (FCE)
Los Factores clave para el éxito (FCE) son definidos según Cohen y Asin
(2005) como “el conjunto de variables de una organización que es necesario
monitorear y dar seguimiento para asegurar el éxito de una empresa.”
Los FCE deben proporcionar información que permita al ejecutivo emitir
juicios que estén bien respaldados. Esta información debe constituir según
Drucker (1995) la “caja de herramientas” indispensable con que debe contar
un ejecutivo para lograr el éxito del negocio y debe estar constituida como
mínimo por: información básica de finanzas, de productividad, competencias
distintivas, asignación de recursos y ambiente externo que incluye a su vez,
competidores, clientes y mercado.
Para garantizar el éxito de una empresa, el ejecutivo de la alta gerencia debe
hacer seguimiento cuantitativo de los FCE. Estos solo pueden ser medibles a
37
través de las herramientas denominadas “indicadores de gestión”, los cuales
materializan con base en hechos y datos, el comportamiento y las tendencias
de los factores clave para el éxito (FCE)
Indicadores de Gestión para la Alta Gerencia
Una herramienta básica en el proceso de control y dirección del ejecutivo de
la alta gerencia lo constituyen los indicadores de gestión, concebidos estos
según Pacheco et al. (2004) como instrumentos que permiten “sustituir las
apreciaciones subjetivas de los administradores por medidas objetivas del
desempeño de los procesos.”
Los “indicadores de gestión” aplicados a la alta gerencia permiten apreciar la
evolución de los factores clave para el éxito a través de periodos
relativamente largos con el fin de evaluar la capacidad de mejoramiento de
los procesos así como para realizar comparaciones con el resultado de otras
empresas del sector en forma referencial.
Los indicadores usados para el control de gestión a nivel ejecutivo
generalmente son de tipo cuantitativo o numérico. Pacheco et al. (2004)
define los indicadores numéricos como: “Una relación entre dos o más datos
significativos, que tienen un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan
información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción
de la empresa.”
La ventaja del uso de indicadores numéricos estriba en lo siguiente:
• Puede integrar datos provenientes de diversas áreas funcionales para
obtener una visión integral del negocio
• Enfocado en los factores claves, permite elaborar un diagnóstico
objetivo de la empresa.
38
• Permite analizar tendencias y hacer proyecciones a partir de los
datos históricos.
• Posibilita la comparación entre empresas distintas. (Bechmarking)
Los indicadores numéricos pueden estar representados en los siguientes
términos:
• Razones : Resulta del cociente entre dos datos expresados en
unidades de medida de la misma naturaleza.
• Tasas : Resulta del cociente entre dos datos expresados en unidades
de medida diferentes.
• Porcentajes : Cuando muestran el valor relativo de una parte en
relación del todo al cual se le asigna el valor de 100.
• Promedio : Expresan medidas de tendencia central como por ejemplo
la media, la moda, la mediana y la media ponderada.
• Números de índice: Expresan los cambios relativos de una variable
comparada con una base a través de un periodo determinado.
Los indicadores para la Alta Gerencia generalmente se refieren a
características de la empresa en su totalidad y no a diferentes áreas
funcionales consideradas en forma aislada. No obstante, varios de los
indicadores utilizados para evaluar el desempeño total de la empresa son
tomados de las áreas funcionales, en ellos se sintetizan numerosas
características de la organización que transcienden los aspectos específicos
de cada función.
En la tabla 1 se muestran los indicadores para la Alta Gerencia considerados
por Pacheco et al (2004) para una empresa en general.
39
Tabla 1 Tabla de Indicadores Típicos para la Alta Gerencia
Nombre del Indicador Formula de Cálculo
Innovacion Ingresos por productos nuevos/ Ingresos por productos antiguos
Investigacion Inversion en investigacion y desarrollo/ beneficios
Crecimiento de las Ventas Ventas Actuales x 100/ Periodo Base
Perfeccionamiento Diferencia entre los valores de dos periodos x 100/ Valor del Periodo Inicial
Intensidad del Capital Costo de Personal / Capital x 100
Utilizacion de la Capacidad Instalada Unidades Producidas/ Capacidad Teorica x 100
Retencion de los Clientes Ventas a Clientes Nuevos/ Venta a Clientes Antiguos x 100
Cuota del Mercado Ventas de la Empresa/ Ventas del Sector
Productividad de la Mano de Obra Ventas / Numero de Empleados
Utilidad sobre el Activo Total Utilidad Neta despues de Impuesto / Activo Total
Rotacion del Activo Ventas / Activo Total
Rentabilidad Beneficio / Inversion
Fuente : Pacheco et al. (2004)
Para el caso de una empresa perteneciente al sector de Ingeniería y
Construcción, un ejemplo de indicadores de gestión es que se ilustra en la
Tabla 2
40
Tabla 2 Tabla de Indicadores Típicos en empresas de Ingeniería y Construcción
Area Funcional Nombre del Indicador Formula de Cálculo
Liquidez Activo Circulante/ Pasivo Circulante Periodo Promedio de Cobranza Cuentas x Cobrar * 365/ Ventas a Credito
Deuda con Proveedores Cuentas x Pagar por antigüedad Financieros Capital de Trabajo Activo Circulante - Pasivo Circulante
Disponibilidad Bancaria N/A
Flujo de Caja Ingresos Estimados contra Compromisos de pago distribuidos en el tiempo (Semanal, Mensual)
Deuda Total Pasivo Total/ Activo Total Gestión de Proyectos Presupuestos, Avances Ganados, Facturación,
Costos, Pronósticos y Desviaciones Avance Fisico Valor Ganado
Productividad Horas Ganadas/ Horas Planificadas
Proyectos Utilidad por Unidad de Negocio : Ingenieria, Construccion, Operación y Mantenimiento
Ingresos Ganados - Costos Incurridos
Status de Contratos N/A
Aspectos sobre Ambiente/ Seguridad e Higiene N/A
Aspectos sobre RRHH/ Relaciones Laborales en proyectos
N/A
Carga de Trabajo Horas Hombre Actual vs las HH Requeridas
Captacion Nuevos Negocios Nuevos Negocios/ Planificados
Desarrollo de Negocios/ Comercial
Indice de Ofertas Ganadas Ofertas Ganadas/ Ofertas Presentadas
Indice de Interes de Ofertas Ofertas Ganadas / No. De Invitaciones
Fuente : Propia
2.3.4 Sistemas de Información
En general podemos definir un Sistema de Información en una empresa
como ”...un conjunto de recursos técnicos, humanos y económicos,
interrelacionados dinámicamente y organizados en torno al objetivo de
41
satisfacer las necesidades de información de una organización empresarial
para la gestión y la correcta adopción de decisiones.” (De Pablos et al. 2001)
Tipos de Sistemas de Información
No hay un solo criterio de clasificación de los sistemas de información para
las empresas, por lo que es común encontrar algunas diferencias entre las
definiciones dadas por los autores. Una clara clasificación es la suministrada
por De Pablos et al.(2001) basada en los niveles de dirección que atiende o
pirámide organizativa, la cual se muestra a continuación:
• Transaccionales
• Tácticos
• Estratégicos
Sistemas Transaccionales: son la base de todos los sistemas
organizacionales. Son los que logran la automatización de los procesos
operativos de la empresa, logrando ahorros significativos en mano de obra.
Tienen la propiedad de ser los recolectores de información, manejando un
gran volumen de datos de entrada así como también de información de
salida. Dentro de este tipo de sistemas se encuentran: Contabilidad,
Facturación, Compras, Nómina, Cuentas por Pagar y por cobrar, Costos de
Proyectos, etc.
Sistemas Tácticos: tienen como objetivo proporcionar a los decisores de
nivel medio o Gerencia Media, los elementos necesarios para desarrollar su
trabajo, consistente en buena parte en la toma de decisiones relativamente
programadas o estructuradas con información resumida generalmente de
origen interno. En esta clasificación se encuentran los llamados Sistemas de
Reportes Gerenciales o Management Reporting Systems (MRP) y los
42
Sistemas de Información Gerencial o Management Information Systems
(MIS).
Sistemas Estratégicos: están orientados a satisfacer las necesidades de
información de la alta dirección quienes tienen como función distintiva la
elaboración y seguimiento de la estrategia corporativa, esto es, la
formulación de planes, objetivos y metas a largo plazo que sitúen a la
organización en la mejor disposición de aprovechar los cambios que se
intuyen en el entorno convirtiéndolos en ventajas competitivas para la
empresa. Dentro de ésta clasificación, se encuentran los Sistemas de
Información para Ejecutivos o Executive Information Systems (EIS) y los
Sistemas de Apoyo a Decisiones o Decisión Support Systems (DSS)
A esta clasificación se añaden dos tipos de sistemas adicionales:
Sistemas Ofimáticos: son sistemas que automatizan algunas de las tareas
más habituales de la oficina: manejo de documentos, envío de correos
electrónicos, manejo de agenda, etc.
Sistemas Expertos y Sistemas de Inteligencia Artificial: son aquellos que
resuelven problemas complejos de determinadas áreas de la empresa,
generalmente relacionadas a procesos de toma de decisiones estructurados.
Estos sistemas también conocidos como sistemas basados en conocimiento,
permiten generar bases de conocimiento integradas por una serie de reglas
de sentido común, o conocimiento heurístico, es decir conocimientos
obtenidos a través de la experiencia de un especialista.
Por otra parte, no se debe dejar de mencionar que existen dos nuevos tipos
de sistemas de información, que surgen en función del objetivo que
persiguen, y que poco a poco han comenzado a arraigarse dentro de las
organizaciones. Estos son los sistemas ERP (Enterprise Resources
43
Planning) y CRM (Customer Relationship Management) Según De
Pablos (2001), los primeros se caracterizan por tener un sentido global de
afrontar todas las necesidades de información de la empresa a partir de la
integración y sinergia de las distintas unidades o áreas de una organización.
Generalmente integra información de las áreas: Gestión de Materiales,
Finanzas, Comercialización y Ventas, Planificación y Control de Producción,
Logística Empresarial, Contabilidad, Gestión de Capital Humano, Gestión de
Proyectos y Comunicación con Estaciones Remotas.
Los Sistemas CRM aparecen debido a la progresiva preocupación de las
organizaciones de relacionarse de forma mas estrecha con sus clientes.
Mediante la utilización de estos sistemas se logra poner la tecnología de la
información al servicio de estos, resolviendo de manera más rápida y efectiva
los problemas del mismo, agilizando y personalizando el trato al cliente
proporcionándole acceso directo al sistema de información de la empresa.
Los componentes más habituales dentro de este concepto son:
Automatización de ventas, Call centers, telemarketing, autogestión de
clientes y otros.
2.3.5 Sistemas de Información para Ejecutivos
Los Sistemas de Información para Ejecutivos (EIS) son aquellos que
sistemas dirigidos a apoyar el proceso de toma de decisiones de los altos
ejecutivos de una organización. Su objetivo principal es permitir el monitoreo
y seguimiento por parte del ejecutivo de los Factores Claves para el Éxito
(FCE) anteriormente definidos.
Según Cohen y Asin (2004) un Sistema de Información para Ejecutivos (EIS)
debe contar con las siguientes características:
• Capacidad de extraer, filtrar, comprimir y dar seguimiento a
información critica del negocio a partir de los sistemas
transaccionales de la compañía, y adicionalmente, de fuentes
44
externas a la organización como prensa, informes de la industria,
bases de datos externas con datos del mercado, clientes,
competencia, etc.
• Interacción directa del ejecutivo con el sistema sin apoyo de
intermediarios.
• Alto estándar de Interfases caracterizado por gráficos de alta
resolución, información tabular o texto resumidos.
• Fácil acceso a la información en línea directamente de la base de
datos de la organización. Esta información puede incluir análisis de
tendencias, análisis por excepción y posibilidad de “drill-down”. Esta
ultima característica permite al ejecutivo penetrar en los diferentes
niveles de la información hasta llegar a la transacción originaria de ser
necesario.
• Posibilidad de configuración dependiendo de las necesidades
particulares de cada ejecutivo.
• Posibilidad de hacer proyecciones a través de análisis de sensibilidad
(análisis what-if.).
Un Sistema de Información para Ejecutivos (EIS) debe contar con los
siguientes aspectos claves para una exitosa implantación:
• Debe proporcionar acceso a los datos que son importantes para la
organización identificados como factores claves de éxito (FCE)
• Debe proporcionar tiempo de respuesta cortos para evitar que el
ejecutivo sienta que está perdiendo el tiempo.
• Debe suministrar información actualizada y en el momento oportuno.
Sin embargo, no tiene que ser necesariamente en tiempo real.
• Debe ser de rápido aprendizaje.
45
Dadas las características mencionadas anteriormente, un EIS debe reposar
sobre un sólido sistema transaccional soportado por un buen sistema
manejador de base de datos (DBMS), además de adecuadas herramientas
de reportes y visualización.
2.3.6 Inteligencia De Negocios
La aparición de nuevas tecnologías han impulsado el desarrollo de nuevos
conceptos de manejo de datos orientados a altos ejecutivos y todos aquellos
responsables por la toma de decisiones en una empresa. Uno de estos
conceptos es el de Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI), que
se basan a su vez principalmente en herramientas de tipo Data Warehouse.
El concepto de Inteligencia de Negocios o Bussiness Intelligence (BI) tuvo su
origen en la década de los setenta a raíz del auge de los sistemas de reporte
MRP, pero no fue sino hasta la década de los noventa con el advenimiento
de las nuevas tecnologías de información, que Howard Dresner miembro del
Gartner Group, acuñó este concepto para describir el proceso mediante el
cual se puede analizar en forma multidimensional, un conjunto de datos y
obtener una visión de 360 grados de los negocios, permitiendo hacer análisis
de tendencias y efectuar pronósticos mas efectivos de situaciones relevantes
para la compañía.
La Inteligencia de Negocios (BI) no es meramente un sistema o un producto
de paquete. Zaman (2005) la define como un término “paraguas” que
combina arquitectura, aplicaciones y bases de datos. El mismo permite al
gerente acceder, analizar y manipular la información en tiempo real y de
manera fácil. Esta información agrupada de forma inteligente, suministra las
herramientas necesarias al ejecutivo para tomar acciones estratégicas
46
La Inteligencia de Negocios (BI) analiza datos históricos y los muestra de
manera que puedan revelarse tendencias y relaciones a veces no evidentes,
a la vez que permite predecir comportamientos de aspectos relacionados con
el negocio o entes que interactúan en él.
Las empresas generan cada día un volumen cuantioso de datos. Cada uno
de estos datos representa por sí solo un pequeño pedazo de la historia de la
organización. En un ambiente de Inteligencia de Negocios, estos datos son
capturados ya sea desde los sistemas transaccionales internos de la
empresa o bien capturados de alguna fuente externa, para luego ser
procesados, depurados, homogeneizados y guardados en bases de datos
diferente a las bases de datos operacionales.
La virtud de una implantación de una plataforma de Inteligencia de Negocios
(BI) radica en poder extraer todo el potencial informativo del dato mismo. La
Inteligencia de Negocios (BI) agrupa todos los datos que se relacionan entre
sí para convertirlos en información que puede ser usada de manera
adecuada por un ejecutivo de una empresa en el proceso de toma de
decisiones. Dicho en palabras de Zaman (2005) : “La Inteligencia de
negocios transforma el dato en información, la información en decisión, y a
las decisiones en acción”. (Ver Figura 4)
Dato
Información
Decisión
ACCION
Fig. 4 Conversión del dato en acción. Fuente : Propia
47
La inteligencia de negocios (BI) en si no procesa ningún dato. Mas bien
utiliza los datos producidos por los sistemas transaccionales con que cuenta
la empresa como los ERP, CRM, o Supply Chain Management (SCM), o
bien datos provenientes de fuentes externas como datos demográficos,
información de mercado, información macroeconómica, comportamiento del
consumidor, datos de la competencia o fuentes de información de entes
gubernamentales. Dicha información es útil para determinar las fortalezas y
debilidades de las empresas, analizar la competencia y situaciones del
entorno que puedan convertirse en amenazas o vislumbrar oportunidades.
Algunos de los componentes más importantes de una plataforma basada en
Inteligencia de Negocios (BI) son:
Data Warehouse (DW)
Data Marts (DM)
Herramientas “Extract, Transform and Load “(ETL)
Herramientas Reportadoras y Visualizadoras de Datos
Data Mining
Tableros de Instrumento (Dashboards)
Cuadros de Mando (Scorecards)
Data Warehouse (DW)
La herramienta Data Warehouse (DW) representa el corazón de un modelo
basado en Inteligencia de Negocios. Según W.H. Inmon referido por Cohen y
Asin (2004) “un Data Warehouse es un conjunto de datos integrados
orientados hacia una materia, que varían con el tiempo y que no son
transitorios”. Su función principal es la de unificar datos provenientes de
48
diferentes fuentes ya sea aplicaciones, sistemas o fuentes externas para ser
cargados en un repositorio de datos diferente al de las operaciones
transaccionales. Según Casares (2004) el proceso de transformar, crear el
detalle de tiempo variante, resumir y combinar los extractos de datos, ayudan
a crear el ambiente para el acceso a la información estratégica para apoyar
la toma de decisiones de un ejecutivo.
Según Cohen y Asín (2005) las principales características de un Data
Warehouse son:
La organización de los datos está orientada hacia entidades, por
ejemplo producto, cliente, en vez de estar orientados hacia el
proceso.
Se crean y diseñan fuera de las bases de datos operacionales.
Una vez que los datos son almacenados, éstos no cambian y el
almacén de datos puede tener un tiempo de vida de 5 a 10 años.
Normalmente las únicas operaciones sobre la base de datos se
reducen a captura de datos y acceso de los mismos.
Esta herramienta usada como parte de un EIS basado en Inteligencia de
Negocios, juega un papel importante al facilitar y agilizar el acceso a los
datos para transformarlos en información valiosa para el ejecutivo.
Data Marts
Los data marts son subconjuntos de datos colocados en repositorio de datos
separados por departamento o área funcional de la organización.
Un esquema de cómo fluirían los datos en un ambiente de Inteligencia de
Negocios basado en Data Warehouse se muestra en la Fig. 5.
49
DB
DW
DB DB
DM DM
DM
CRM ERP CRM
EIS
DB
DW
DB DB
DM DM
DM
CRM ERP SCM
EIS
Fig. 5 Esquema Conceptual de un EIS basado en Inteligencia de Negocios
Fuente : Cohen y Asis (2004)
Herramientas “Extract, Transform and Load “(ETL)
Son herramientas que sirven para procesar los datos provenientes de
diversas fuentes y hacer posible la creación del Data Warehouse. Como su
nombre lo indica, en primer lugar extraen datos de las fuentes originales para
luego ser transformados y depurados con el fin de darle consistencia a los
mismos. Finalmente, estos datos son guardados en el repositorio final o Data
Warehouse.
50
Herramientas de Consulta (Queries)
Son aplicaciones que ayudan a suministrar al ejecutivo, los reportes
específicos que él requiere para su análisis particular. Estas extraen los
datos depurados depositados en el Data Warehouse y los ordena, les da
formato y los presenta en una forma que le permita al analista comprender
mejor la situación sobre la cual está requiriendo la información.
Data Mining o Minería de Datos.
Las herramientas de tipo data mining, extraen automáticamente información
no evidente de las bases de datos organizacionales. Usualmente están
guiadas por complejas funciones estadísticas con lo cual pueden encontrar
patrones de comportamiento o correlaciones en grandes volúmenes de
información, no visibles fácilmente en los reportes tradicionales.
Tableros de Instrumentos
En esta categoría en encuentran los “Dashboards” y “Cockpits”, los cuales
son representaciones altamente visuales del desempeño de la empresa que
integran una variedad de datos y elementos en una sencilla pantalla.
Están diseñadas para generar un alto impacto visual en el usuario pero a la
vez son fácilmente comprendidas. Este tipo de herramientas generalmente
incluye: tablas, gráficos, diales, indicadores de semáforo, indicadores de
aguja, barras de colores, todos estos con el fin de alertar o mantener
informado al ejecutivo en el caso por ejemplo, de que alguna variable o algún
proceso se está desviando de las metas u objetivos.
Un ejemplo de “Dashboards” se muestra en la Figura 6.
51
Fig. 6 Ejemplo de un Dashboard Fuente : www.oracle.com
Cuadros de Mando (Scorecards)
Proveen de igual manera una representación visual de los indicadores de
gestión más críticos determinados por la Alta Gerencia de la empresa, y que
sirven para hacer seguimiento de sus objetivos estratégicos. Estas
herramientas pueden estar asimismo, basadas en diversas metodologías de
cuadro de mando como por ejemplo: Cuadro de Mando de Du Pont, Costos
Basados en Actividades, Six Sigma y una muy usada actualmente el
“Balanced Scorecard “ de Kaplan y Norton.
El Balanced Scorecard es un método de medición de desempeño basado
en la estrategia y como ésta debe ser llevada a la acción. Esta medición es
llevada a través de cuatro perspectivas:
52
• Financiera : Se miden los resultados financieros vinculando los
objetivos de esta área con la estrategia de la organización y
estableciendo la secuencia de acciones necesarias para alcanzarlos.
• Cliente : En esta perspectiva la empresa, identifica los segmentos del
mercado en el cual incursiona para identificar y medir las propuestas
que ha de ofrecer en términos de lograr el posicionamiento
establecido en la estrategia, y así cumplir con los objetivos financieros.
• Procesos Internos: En esta perspectiva se identifican los procesos
relevantes que tienen alta inherencia en los objetivos financieros y del
cliente y se fijan metas de productividad y rendimiento para
alcanzarlos.
• Crecimiento de su personal: Se fijan objetivos de formación continua
que servirán de inductores para conseguir resultados excelentes en
las otras tres perspectivas.
53
CAPITULO 3
MARCO METODOLOGICO
3.1 NATURALEZA DEL ESTUDIO
El presente estudio está enmarcado en la modalidad Proyecto Factible de
carácter descriptivo realizado a través de un diseño de campo. Según Arias
(2004) un proyecto factible es “una propuesta de acción para resolver un
problema práctico o satisfacer una necesidad”. El estudio se realizará sobre
la base de un diagnóstico con la finalidad de precisar la situación real del
problema y determinar los requerimientos de información del ejecutivo de la
Alta Gerencia de Empresas Y&V. El análisis de este diagnóstico servirá de
soporte para la formulación de la propuesta como una alternativa viable para
satisfacer las necesidades de información del ejecutivo.
3.2 POBLACION Y MUESTRA
Población.
En el presente estudio se utilizaron dos poblaciones. La primera población
P1 estará dirigida a desarrollar los objetivos específicos 1 y 2 del presente
trabajo. La segunda población P2 estará dirigida a cumplir el objetivo
especifico 3.
P1 = Todos los ejecutivos de la Alta Gerencia de Empresas Y&V ( 08)
P2 = El Gerente de Sistemas de Empresas Y&V (01)
54
Muestra.
Debido a que el numero de individuos de cada población es pequeño
(población finita), el tamaño de la muestra para cada población será la misma
población. La muestra será de tipo no probabilístico de carácter intencional.
Muestra Población 1.
Todos los ejecutivos de la Alta Gerencia de Empresas Y&V ( 08)
Muestra Población 2
El Gerente de Sistemas de Empresas Y&V (01)
3.3 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES E INDICADORES
La variable a considerar en el estudio, es la relativa a la Información que
maneja el Ejecutivo en Empresas Y&V.
Esta variable será operacionalizada a través de dos dimensiones:
• Requerimientos de información por parte del ejecutivo de la alta gerencia
• Caracterización de los sistemas actuales de información existentes en la
empresa.
Estas dimensiones serán desagregadas en sus respectivos indicadores, tal
como se expresan en el cuadro que aparece a continuación:
55
Tabla 3 Operacionalización de la Variable: Información que maneja el Ejecutivo DIMENSIONES INDICADORES Nro.De Items.
Frecuencia o Periodicidad A1/ B1 Confiabilidad A2/ B2 Actualización A3/ B3
Nivel de Detalles A4/ B4 Medios A5/ B5
Acceso a la información A6/ B6 Requerimientos de Información del ejecutivo Calidad de la Presentacion A7/ B9
de la alta gerencia de la Información
Fuentes u Origen de la A8, A9, A10 / B10,B11, B12 Información
Factores Claves A11/ B13 Relevancia de las Areas A12
Funcionales
Manejo de Herramientas A13 Aprendizaje B7 / B8
Funcionalidad B14 Tipos A.1
Nivel de Integracion A.2 Areas Integradas A.3
Caracterizacion de los Sistemas Actuales deInformación Naturaleza A.4
Lenguaje Base de Datos A.5 Arquitectura A.6
Personal Tecnico A.7
Fuente : Propia
Definición de Indicadores relacionados con los Requerimientos de Información del Ejecutivo.
• Frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que llega la información al
ejecutivo.
56
• Confiabilidad: Se refiere a las características de integridad, consistencia
y veracidad de la información. El grado de confiabilidad es medido por la
necesidad del ejecutivo de validar la información entre las diferentes
fuentes.
• Actualización: Viene dada por el mínimo tiempo aceptado entre la
información suministrada y la
• Nivel de Detalle: El nivel de detalle viene dada por el grado de
desagregación en que puede ser mostrada la información
• Medios: Describe la vía a través de la cual el ejecutivo recibe o puede
recibir la información.
• Acceso a la información: Mide la rapidez y/o facilidad con que el
ejecutivo puede tener disponible la información
• Calidad de la presentación: Referido a los elementos o atributos que
definen la interfaz entre el ejecutivo y el formato contentivo de la
información. Esta puede ser en forma de gráficos, textos, tablas,
animaciones, etc. Una alta calidad de presentación viene dada por un alto
contenido grafico.
• Fuentes u Origen de la información: Referida a la naturaleza interna o
externa de la información. La información interna es generalmente
suministrada por las unidades funcionales de la empresa. La externa se
refiere a la información del entorno: indicadores macroeconómicos,
información del mercado, clientes, competencia, política, social, legal, etc.
• Factores Claves: Son el conjunto de variables de una organización que
el ejecutivo considera que es necesario monitorear y dar seguimiento
para asegurar el éxito de la empresa
57
• Relevancia de las áreas: Se refiere a la importancia que da el ejecutivo
a la información producida por las distintas unidades funcionales de la
empresa
• Manejo de herramientas: Mide la facilidad de manejo y operación de las
herramientas tecnológicas de manejo de información
• Aprendizaje: Mide rapidez con que puede llevarse a cabo el
entrenamiento a un ejecutivo en un sistema de información.
• Funcionalidad: Se refiere a las herramientas que necesita tener el
ejecutivo para manejar los datos que son suministrados por un sistema de
información.
Definición de Indicadores relacionados con la dimensión Sistemas de Información.
• Tipos según niveles
• Integración entre Áreas
• Lenguaje
• Arquitectura
• Personal Técnico
3.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.
Para la recolección de datos dirigidos a obtener información de la primera de
las dimensiones de la variable de estudio “Requerimientos de Información”,
se procederá a la aplicación de un instrumento tipo cuestionario auto-
administrado, el cual consiste en un formato contentivo de una serie de
58
preguntas y que deberá ser llenado por el encuestado sin la intervención del
encuestador.
Este cuestionario estará dirigido a los ejecutivos de la alta gerencia, y consta
de dos partes. La parte A, contendrá preguntas referidas al diagnóstico de la
situación actual de la información y la parte B, estará conformada por
preguntas relativas a los requerimientos de información por parte de la
misma muestra.
Por otro lado, con el fin de obtener información de la segunda dimensión:
“Sistemas de Información” se aplicará una encuesta de preguntas abiertas
debido que estará dirigido solamente al Gerente de Sistemas de Empresas
Y&V, lo cual consistirá en respuestas directas que no necesitan ninguna
tabulación por tratarse de un juicio a un experto. Las preguntas de esta
entrevista estarán referidas a la caracterización de los sistemas actuales de
información existentes en Empresas Y&V.
3.5 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
Se procedió a validar los instrumentos haciendo llegar una prueba piloto a
personas no pertenecientes a las muestras pero con características similares
que pudieran ofrecer sus puntos de vista en cuanto a la comprensión de las
preguntas y profundidad de las mismas, con el fin de corregir fallas y
elaborar la versión definitiva del instrumento.
De igual manera se procedió a validar desde el punto de vista metodológico,
la correspondencia de cada una de las preguntas de los instrumentos con los
objetivos específicos de la investigación, materializada a través del cuadro de
operacionalización de las variables. Esta validación se efectuó aplicando
previamente los instrumentos a individuos de características similares a las
poblaciones de estudio.
59
CAPITULO 4
RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO
4.1 TECNICAS DE ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS.
Aplicados los instrumentos respectivos, se procedió a organizar la
información mediante un proceso de tabulación para facilitar el manejo de los
datos y la consecuencia de resultados. Se utilizó el análisis de las diferencias
porcentuales con el objeto de observar las frecuencias relativas de los
indicadores relevantes.
Para la presentación de los resultados se utilizaron modelos de gráficos con
el fin de visualizarlos de manera mas practica.
4.2 INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
A los efectos de sustentar el diseño de la propuesta, los resultados se
analizaron en función de los objetivos específicos de la investigación.
Instrumento Nro. 01 . Cuestionario dirigido a ejecutivos de la alta gerencia. Parte A. (Objetivo Especifico Nro. 1)
Diagnosticar la situación actual de la información que maneja el ejecutivo de
la alta gerencia de Empresas Y&V.
60
Item No. 1. Con que frecuencia o periodicidad le llega a Ud. la información
de relevancia para el proceso de toma de decisiones estratégicas de la
organización?
Tabla 4 Diagnóstico sobre Periodicidad de la Información
Opciones Descripción Frecuencia %1.1 Mensual 2 25,00%1.2 Semanal 4 50,00%1.3 Diario 0 0,00%1.4 Lapsos No Periodicos 1 12,50%1.5 Cuando se requiera 0 0,00%1.6 Ninguno 1 12,50%
Totales 8 100,00% Fuente : Propia
1.125,00%
1.250,00%
1.30,00%
1.412,50%
1.50,00%
1.612,50%
Fig. 7 Diagnóstico sobre Periodicidad de la información Fuente : Propia
Los resultados demuestran que en la actualidad la información de relevancia
para el proceso de toma de decisiones estratégicas de la organización, es
recibida semanalmente en un 50% por los ejecutivos, significado que arroja
que existen mecanismos establecidos para que la información importante
sea suministrada en lapsos de tiempo relativamente cortos.
61
Item No. 2. Como considera Ud. la información que recibe desde el punto de
vista de la Confiabilidad ?
Tabla 5 Diagnóstico sobre Confiabilidad
Opciones Descripción Frecuencia %2.1 Muy Confiable 0 0,00%2.2 Medianamente Confiable 7 87,50%2.3 Poco Confiable 1 12,50%
Totales 8 100%
Fuente : Propia
2.10.00%
2.287.50%
2.312.50%
Fig. 8 Diagnóstico sobre Confiabilidad Fuente : Propia
La gráfica correspondiente demuestra que la información que reciben los
ejecutivos de la alta gerencia de Empresa Y&V actualmente es
medianamente confiable en un 87.50 %, lo que significa que la información
que se les suministra no cubre los niveles deseados de seguridad para la
toma de decisiones estratégicas importantes.
62
Item No. 3. Como considera Ud. que la información recibida actualmente
para la toma de decisiones estrategias es actualizada ?
Tabla 6 Diagnóstico sobre Actualización de la Información
Fuente : Propia
Opciones Descripción Frecuencia %3.1 Actualizada 3 37,50%3.2 Desactualizada 5 62,50%
Totales 8 100,00%
3.137.50%
3.262.50%
Fig. 9 Diagnóstico sobre Actualización de la Información Fuente : Propia
Los resultados demuestran que el 62.50% de los ejecutivos perciben que la
información no es lo suficientemente actualizada no es actualizada.
63
Item No. 4. Con que nivel de detalle le es proporcionada a Ud. La
información actualmente?
Tabla 7 Nivel de Detalle de la Información
Opciones Descripción Frecuencia %4.1 Resumido 1 12,50%4.2 Resumido con detalles 3 37,50%4.3 Medianamente detallado 3 37,50%4.4 Detallado 0 0,00%4.5 Ampliamente detallado 0 0,00%4.6 No aplica 1 12,50%
Totales 8 100,00% Fuente: Propia
4.112,50%
4.237,50%
4.337,50%
4.40,00%
4.50,00% 4.6
12,50%
Fig. 10 Diagnóstico sobre Nivel de Detalle de la Información Fuente : Propia
El cuestionario realizado arrojó que un 37,50% de los ejecutivos de la alta
gerencia de Empresas Y&V consideran que el nivel de detalle de información
que le es proporcionado actualmente es resumida con algunos detalles, otro
37,50% coincidió que el nivel es medianamente detallado.
64
Item No. 5. A través de que medios recibe Ud. en la actualidad la información
relevante para la toma de decisiones y en que proporción ?
Tabla 8 Diagnóstico sobre Tipo de Medios
Opciones Descripción %5.1 Reportes Impresos 20,63%5.2 Presentaciones Power Point 43,13%5.3 Correo Electronico 30,00%5.4 Sistema de Informacion 3,75%5.5 Intranet 0,00%5.6 Otro 0,00%5.7 Consulta en la Red 2,50%
Totales 100,00%
Fuente: Propia
5.120,63%
5.243,13%
5.330,00%
5.43,75%
5.72,50%
5.50,00%
5.60,00%
Fig. 11 Diagnóstico sobre Tipos de Medios Fuente : Propia
Los resultados demuestran que en la actualidad los ejecutivos reciben parte
de la información clave para la toma de decisiones a través de
presentaciones orales usando la herramienta del Power Point en un 43,13%
y por correo electrónico en un 30%, quedando evidenciado que sus
decisiones no provienen de un sistema de información para ejecutivos debido
a que este dio un resultado del 3,75% por debajo inclusive de los reportes
impresos que están representados en un 20%.
65
Item No. 6. Como cataloga Ud. el acceso actual a los diferentes mecanismos
de información requeridos por el ejecutivo ?
Tabla 9 Diagnóstico Acceso a la Información
Opciones Descripción Frecuencia %6.1 De facil acceso 2 25,00%6.2 Medianamente Facil 3 37,50%6.3 De dificil acceso 3 37,50%
Totales 8 100,00%
Fuente: Propia
6.125,00%
6.237,50%
6.337,50%
Fig. 12 Diagnóstico Acceso a la Información Fuente : Propia
De acuerdo a los resultados de esta gráfica, se observa que el ejecutivo de
Empresas Y&V requiere de un esfuerzo para recopilar y obtener la
información deseada. Pareciera evidenciarse que la organización no posee
los mecanismos propicios para que la información clave sea de fácil acceso.
66
Item No. 7. La presentación de la información recibida por Ud. es de: ?
Tabla 10 Diagnóstico sobre la Calidad de la presentación
Opciones Descripción Frecuencia %7.1 Alto contenido grafico 1 12,50%7.2 Graficos combinados con tablas 5 62,50%7.3 Solo Tablas 2 25,00%7.4 Narrativa 0 0,00%
Totales 8 100,00%Fuente: Propia
7.112.50%
7.262.50%
7.325.00%
7.40.00%
Fig. 13 Diagnóstico sobre la Calidad de la presentacion Fuente : Propia
La forma como se presenta la información a los ejecutivos de Empresas
Y&V esta representada en un 62.50% por gráficos combinados con tablas, lo
cual demuestra ser la preferencia en cuanto a la forma de ser requerida la
información para ser sometida a las interpretaciones y análisis
correspondientes.
67
Item No. 8 Cuál es la fuente de origen de dicha información?
Tabla 11 Diagnóstico sobre Origen de la información
Opciones Descripción Frecuencia %8.1 Origen Interno 7 77,78%8.2 Fuentes externas a la organización 0 0,00%8.3 De ambas 2 22,22%
Totales 9 100,00%
Fuente: Propia
8.177,78%
8.20,00%
8.322,22%
Fig. 14 Diagnóstico sobre Origen de la Información Fuente : Propia
Este gráfico nos demuestra que en un 77.78% el origen de la información
proviene de fuentes de orden interno y en un 22.22 % provienen de fuentes
tanto de orden interno como externo. Lo cual evidencia que ninguna
información es extraída exclusivamente de fuentes externas a la
organización.
68
Item No. 9 Si recibe Ud. Información de fuentes externas a la organización, a
través de quién le llega?
Tabla 12 Diagnóstico sobre Fuente Externas
Opciones Descripción Frecuencia %9.1 De la misma organización 6 50,00%9.2 Fuente externa consultada por Ud. 2 16,67%9.3 Fuente externa de entrega automatica 3 25,00%9.4 No aplica 1 8,33%
Totales 12 100,00%
Fuente: Propia
9.150,00%
9.216,67%
9.325,00%
9.48,33%
Fig. 15 Diagnóstico sobre Fuentes Externas Fuente : Propia
La poca información que proviene de Origen externo demostrada
ampliamente en la pregunta anterior, le llega al ejecutivo a través de la
misma organización en un 50%, resaltando que los integrantes de la
organización trasmiten entre ellos mismos las percepciones del ambiente
externo y trasladan dicha información a sus campos o áreas de trabajo. El
25% de los resultados corresponde a mecanismos de suscripciones y/o
afiliaciones que poseen los ejecutivos de la alta gerencia como herramienta
suplementaria.
69
Item No. 10 De que información de origen externa dispone Ud. actualmente
para la toma de decisiones?
Tabla 13 Diagnóstico sobre Tipo de Información de Origen Externo.
Opciones Descripción Frecuencia %10.1 Indicadores Macroeconomicos 5 22,73%10.2 Informacion sobre clientes 3 13,64%10.3 Informacion del Mercado 5 22,73%10.4 Informacion de Competidores 2 9,09%10.5 Datos de la Industria 3 13,64%10.6 Reportes Bcos.Semanales y Mensuales 2 9,09%10.7 Reportes Camara de Comercio 1 4,55%10.8 Encuestas / Investigaciones 1 4,55%
Totales 22 100,00%
Fuente: Propia
10.122,73%
10.213,64%
10.322,73%
10.49,09%
10.513,64%
10.74,55%
10.84,55%10.6
9,09%
Fig. 16 Diagnóstico sobre Tipo de Información de Origen Externo Fuente : Propia
Para los ejecutivos de la alta gerencia la información que les llega de
carácter externo y que proviene directamente de la misma organización y
que los ejecutivos consideran de mayor impacto son, los indicadores macro-
económicos y la información del mercado , ambas opciones arrojaron un
22.73%, estos son los indicadores de mayor importancia y que influyen mas
al momento de analizar, interpretar y tomar las decisiones necesarias.
70
Item No. 11 Cuales de los siguientes factores considerados claves para Ud.
son monitoreados con los mecanismos de información que existen
actualmente en la empresa ?
Tabla 14 Diagnóstico sobre Factores Claves
Opciones Descripción Frecuencia %11.1 Rentabilidad de Proyectos 7 20,59%11.2 Productividad en Proyectos 5 14,71%11.3 Indicadores Financieros 5 14,71%11.4 Posicionamiento en el Mercado 1 2,94%11.5 Indicadores Comerciales 3 8,82%11.6 Presupuesto 4 11,76%11.7 Flujo de Caja 7 20,59%11.8 Backlog (Carga de Trabajo) 1 2,94%11.9 Expectativa de Desarr.Mercado (12 meses) 1 2,94%
Totales 34 100,00%
Fuente : Propia
11.120,59%
11.214,71%
11.314,71%
11.42,94%
11.58,82%
11.611,76%
11.720,59%
11.82,94%
11.92,94%
Fig. 17 Diagnóstico sobre Factores Claves Fuente : Propia
En este gráfico se evidencia la necesidad que tienen los ejecutivos de
monitorear los factores claves relevantes como la Rentabilidad de los
Proyectos y el Flujo de Caja. Ambos factores arrojaron un resultado del
20.59%, demostrando su participación como principales indicadores del
desempeño del negocio.
71
Item No. 12 Que grado de relevancia tiene para Ud. en la toma de
decisiones estratégicas la información derivada de las siguientes áreas
funcionales de la organización?
Tabla 15 Diagnóstico sobre Relevancia de la Información por áreas funcionales
Alta Media BajaOpciones Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia %
12.1 Finanzas 6 27% 1 8% 1 8%12.2 Proyectos 5 23% 3 23% 0 0%12.3 Recursos Humanos 1 5% 3 23% 4 31%12.4 Desarrollo de Negocios 7 32% 1 8% 0 0%12.5 Comercial 3 14% 4 31% 1 8%12.6 Servicios de Apoyo 0 0% 1 8% 7 54%
Totales 22 100% 13 100% 13 100%
Fuente : Propia
12.1 Finanzas27%
12.2 Proyectos23%12.3 Recursos
Humanos 5%
12.4 Desarrollo de Negocios
31%
12.5 Comercial14%
12.6 Servicios de Apoyo
0%
Fig. 18. Diagnóstico sobre la Relevancia de la Información por áreas funcionales Fuente : Propia
La gráfica anterior muestra las áreas funcionales de mas alta relevancia para
el ejecutivo en cuanto a la información que suministran, resultando ser las
áreas de Desarrollo de Negocios con 31%, Finanzas con 27% y Proyectos
con 23% , las que concentran la mayor atención de los ejecutivos.
72
Item No. 13 Que actividades puede Ud. desarrollar con las herramientas de suministro de información con que cuenta actualmente ?
Tabla 16
Diagnóstico sobre actividades desarrolladas con la información.
Opciones Descripción Frecuencia %13.1 Analisis de Tendencias 5 26,32%13.2 Monitoreo de indicadores de gestion 6 31,58%13.3 Analisi de escenarios 2 10,53%13.4 Indagación de detalles 3 15,79%13.5 Seguimiento de objetivos estrategicos 2 10,53%13.6 Ninguna 1 5,26%
Totales 19 100,00%
Fuente: Propia
13.126,32%
13.231,58%
13.310,53%
13.415,79%
13.510,53%
13.65,26%
Fig. 19 Diagnóstico de Actividades desarrolladas con la información Fuente : Propia
Según la grafica 31% de los ejecutivos coincidió en que las actividades que
pueden desarrollar con las herramientas de suministro de información con
que cuentan actualmente son de monitoreo de indicadores de gestión, otro
26% indico que pueden realizar análisis de tendencias.
73
Parte B. (Objetivo Especifico Nro. 2)
Determinar los principales requerimientos de información del Ejecutivo de la
Alta Gerencia de Empresas Y&V.
Item No. 01 Con que frecuencia o periodicidad desearía recibir Ud. la
información de relevancia para el proceso de toma de decisiones
estratégicas de la organización ?
Tabla 17 Requerimiento de frecuencia o periodicidad de la información.
Opciones Descripción Frecuencia %1.1 Mensual 4 44,44%1.2 Semanal 3 33,33%1.3 Diario 0 0,00%1.4 Lapsos No Periodicos 1 11,11%1.5 Cuando se requiera 1 11,11%1.6 Ninguno 0 0,00%
Totales 9 100,00%
Fuente: Propia
1.144,44%
1.233,33%
1.30,00%
1.411,11%
1.511,11%
1.60,00%
Fig. 20 Requerimiento de frecuencia o periodicidad de la información Fuente: Propia.
De acuerdo con la gráfica, se deduce que un 44% de los encuestados
desearía recibir información de relevancia para el proceso de toma de
decisiones estratégicas de la organización con una periodicidad mensual, y
otro 33,33% señala que la recibe semanalmente.
74
Item No. 02 La información que Ud. necesita para la toma decisiones
requiere que sea?
Tabla 18 Requerimiento de Confiabilidad
Opciones Descripción Frecuencia %2.1 Muy Confiable 8 100,00%2.2 Medianamente Confiable 0 0,00%2.3 Poco Confiable 0 0,00%
Totales 8 100,00%
Fuente: Propia
2.1100%
2.30%
2.20%
Fig. 21 Requerimiento de Confiabilidad Fuente: Propia
La gráfica indica que el 100% de los ejecutivos coincide en que la
información que necesitan recibir para la toma decisiones debe ser Muy
Confiable.
75
Item No. 03 Considera Ud. que la información requerida para la toma de
decisiones debe ser? Tabla 19 Requerimiento de Actualización de la Información.
Opciones Descripción Frecuencia %3.1 Actualizada 8 100%3.2 Desactualizada 0 0%
Totales 8 100%
Fuente: Propia
3.1100,00%
3.20,00%
Fig. 22 Requerimiento de Actualización de Información. Fuente: Propia
Los resultados del cuestionario apuntan que un 100% de los ejecutivos de
Empresas Y&V consideran que la información requerida para la toma de
decisiones debe ser Actualizada.
76
Item No. 04 A que nivel de detalle le debe llegar la información que Ud.
necesita?
Tabla 20 Requerimiento del Nivel de Detalle de la información.
Opciones Descripción Frecuencia %4.1 Resumida 0 0,00%4.2 Resumida con detalles 6 75,00%4.3 Medianamente Detallada 0 0,00%4.4 Detallada 2 25,00%4.5 Ampliamente Detallada 0 0,00%4.6 No aplica 0 0,00%
Totales 8 100,00%
Fuente: Propia
4.10.00%
4.275.00%
4.30.00%
4.50.00%
4.60.00%4.4
25.00%
Fig. 23 Requerimiento del nivel de Detalle de la Información. Fuente: Propia
La gráfica indica que el 75% de los encuestados señalaron que el nivel de
detalle de la información que le debe llegar debe estar Resumida con
detalles, y otro 25% destacó que la misma debe ser Detallada.
77
Item No. 05 A través de que medios le gustaría a Ud. recibir la información
relevante para la toma de decisiones y en que proporción?
Tabla 21 Requerimiento de los tipos de medios.
Opciones Descripción %5.1 Reportes Impresos 5,00%5.2 Presentaciones Power Point 20,00%5.3 Correo Electronico 10,00%5.4 Sistema de Informacion 65,00%5.5 Intranet 0,00%5.6 Otro 0,00%5.7 Consulta en la Red 0,00%
Totales 100,00%Fuente: Propia
5.15,00% 5.2
20,00%
5.310,00%
5.465,00%
5.50,00%
5.60,00%
5.70,00%
Fig. 24 Requerimiento de los tipos de medios Fuente: Propia
El instrumento arrojó como resultado que a un 65% de los encuestados le
gustaría recibir la información relevante para la toma de decisiones a través
de un Sistema de Información.
78
Item No. 06 Considera Ud. que el acceso a la información requerida debe
ser fácil?
Tabla 22 Requerimiento acceso a la información.
Opciones Descripción Frecuencia %6.1 De facil acceso 8 100%6.2 Medianamente Facil 0 0%6.3 De dificil acceso 0 0%
Totales 8 100%
Fuente: Propia
6.1100%
6.20%
6.30%
Fig. 25 Requerimiento acceso a la información Fuente: Propia
La gráfica indica que un 100% de los ejecutivos considera que el acceso a la
información requerida debe ser de fácil obtención.
79
Item No. 07 Considera Ud. importante que debe ser fácil para el ejecutivo, el
manejo de las herramientas de información relevante para la toma de
decisiones?
Tabla 23 Requerimiento sobre facilidad de aprendizaje
Opciones Descripción Frecuencia %7.1 De facil acceso 8 100%7.2 Acceso medio 0 0%7.3 De dificil acceso 0 0%
Totales 8 100%
Fuente: Propia
7.1100,00%
7.20,00%
7.30,00%
Fig. 26 Requerimiento sobre facilidad de aprendizaje Fuente: Propia
El cuestionario realizado arrojó como resultado, que un 100% de los
encuestados considera que debe ser fácil el manejo de las herramientas de
acceso a la información que requieren para sus labores gerenciales.
80
Item No. 08 De las siguientes opciones, qué tiempo considera Ud. mas
razonable que se debe emplear para el entrenamiento de un ejecutivo en el
manejo de una herramienta de información?
Tabla 24 Requerimiento sobre rapidez de aprendizaje
Opciones Descripción Frecuencia %8.1 8 horas 4 50,00%8.2 3 días 4 50,00%8.3 2 semanas 0 0,00%8.4 1 mes 0 0,00%
Totales 8 100,00%
Fuente: Propia
8.150,00%
8.30,00%
8.40,00%
8.250,00%
Fig. 27 Requerimiento sobre rapidez de aprendizaje Fuente: Propia
Los resultados permiten determinar que los ejecutivos requieren
herramientas de información que sean de rápido aprendizaje o
entrenamiento.
81
Item No. 09 Cómo considera Ud. que debería ser la presentación de la
información que requiere?
Tabla 25 Requerimiento sobre la calidad de la presentación
Opciones Descripción Frecuencia % 9.1 Alto contenido grafico 0 0% 9.2 Graficos combinados con tablas 7 87% 9.3 Solo Tablas 0 0% 9.4 Narrativa 0 0% 9.5 1 13%
Totales 8 100% Graficos combinados con Narrativa
Fuente: Propia
9.10%
9.287%
9.30%
9.40% 9.5
13%
Fig. 28 Requerimiento sobre la calidad de la presentación Fuente: Propia
De acuerdo a los resultados del cuestionario, 87% de los ejecutivos
considera que la presentación de la información que requiere debería estar
formada por Gráficos combinados con tablas.
.
82
Item No. 10 Que tipo de información según su origen o fuente, le gustaría a
Ud. recibir ?
Tabla 26 Requerimiento de Origen o Fuente de la información.
Opciones Descripción Frecuencia %10.1 Origen Interno 3 33,33%10.2 Fuentes externas a la organización 0 0,00%10.3 De ambas 6 66,67%
Totales 9 100,00%
Fuente: Propia
10.133,33%
10.20,00%
10.366,67%
Fig. 29 Requerimiento de Origen o Fuente de la Información Fuente: Propia
La grafica indica que un 66,67% de los encuestados preferiría recibir
información tanto de Origen Interno como de Fuentes Externas a la
Organización, lo que resalta la importancia de la incorporación de estas
ultimas fuentes dentro de los mecanismos empresariales de información.
83
Item No. 11 De requerir Ud. información de origen externo, cual vía
considera Ud. que debe ser la mas apropiada?
Tabla 27 Requerimiento de Fuentes Externas
Opciones Descripción Frecuencia %11.1 De la misma organización 2 22%11.2 Fuente externa consultada por Ud. 0 0%11.3 Fuente externa de entrega automatica 3 33%11.4 Sistema conectado a fuentes externas 3 33%11.5 Otras 1 11%
Totales 9 100%
Fuente: Propia
11.122%
11.20%
11.334%
11.433%
11.511%
Fig. 30 Requerimiento de Fuentes Externas Fuente: Propia
La solución de una Fuente Externa de entrega automática (33%) y un
Sistema conectado a fuentes externas(33%) son las opciones más
requeridas por los ejecutivos.
84
Item No. 12 Con qué información de origen externo requiere Ud. contar para
el desempeño de sus labores como ejecutivo? Tabla 28 Requerimiento de Tipos de Información de Origen Externo
Opciones Descripción Frecuencia %12.1 Indicadores Macroeconomicos 6 21%12.2 Informacion sobre clientes 6 21%12.3 Informacion del Mercado 8 29%12.4 Informacion de Competidores 4 14%12.5 Datos de la Industria 4 14%
Totales 28 100%
Fuente: Propia
12.121%
12.221%
12.330%
12.414%
12.514%
Fig. 31 Requerimiento de Tipos de Información de Origen Externo Fuente: Propia
Según la gráfica 29% de los encuestados requiere contar con información del
mercado, 21% requiere información acerca de los indicadores
macroeconómicos y otro 21% sobre los clientes, para el desempeño de sus
labores como ejecutivo. La información sobre competidores y datos de la
industria son requeridos en menor porcentaje.
85
Item No. 13 Cuáles de los siguientes factores considerados clave para Ud.
requieren ser monitoreados? Tabla 29 Requerimiento de factores claves
Opciones Descripción Frecuencia %13.1 Rentabilidad de Proyectos 7 16%13.2 Productividad en Proyectos 5 12%13.3 Indicadores Financieros 7 16%13.4 Posicionamiento en el Mercado 5 12%13.5 Indicadores Comerciales 6 14%13.6 Presupuesto 6 14%13.7 Flujo de Caja 7 16%
Totales 43 100%Fuente: Propia
13.116%
13.212%
13.316%13.4
12%
13.514%
13.614%
13.716%
Fig. 32 Requerimiento de factores claves Fuente: Propia
De acuerdo a los resultados arrojados por el cuestionario, La Rentabilidad de
los Proyectos(16%), los Indicadores Financieros(16%) y el Flujo de Caja
(16%) son los factores claves que requieren ser monitoreados de acuerdo al
criterio de los encuestados
86
Item No. 14 Con qué funcionalidades de manejo de información desearía Ud.
contar?
Tabla 30 Requerimiento de funcionalidades
Opciones Descripción Frecuencia %14.1 Analisis de Tendencias 6 18%14.2 Monitoreo de indicadores de gestion 7 21%14.3 Analisis de escenarios 4 12%14.4 Navegacion o drill down 4 12%14.5 Proyecciones o Forecasting 7 21%14.6 Seguimiento de objetivos estretagicos 6 18%14.7 Otra 0 0%
Totales 34 100%
Fuente: Propia
14.118%
14.220%
14.312%
14.412%
14.520%
14.618%
14.70%
Fig. 33 Requerimiento de funcionalidades Fuente: Propia
El análisis demuestra que los requerimientos mas importantes en cuanto a
funcionalidades que debe contar un Sistema de Información son en primer
lugar monitoreo de indicadores y proyecciones , y segundo lugar seguimiento
de objetivos estratégicos y análisis de tendencias.
87
Item No. 15 Estaría Ud. de acuerdo con la posibilidad de implantar un
sistema de información dirigido a los ejecutivos de la Alta Gerencia, que
optimice el manejo de la información para la toma de decisiones estratégicas
de la empresa?
Tabla 31 Requerimiento de implantación de un sistema de información
Opciones Descripción Frecuencia %15.1 Si 7 88%15.2 No 1 13%
Totales 8 100%
Fuente: Propia
15.187%
15.213%
Fig. 34 Requerimiento de implantación de un sistema de información Fuente: Propia
La gráfica señala que 88% de los encuestados estaría de acuerdo con la
posibilidad de implantar un Sistema de Información dirigido a los ejecutivos
de la Alta Gerencia de la empresa.
88
Item No. 16 De responder afirmativamente, que nivel de inversión estaría Ud.
dispuesto a considerar para la implantación de un sistema de este tipo?
Tabla 32 Requerimiento sobre niveles de inversión aceptados
Opciones Descripción Frecuencia % 16.1 De o a $ 50.000 1 14%16.2 De 50.000 a $ 100.000 3 43%16.3 De 100.000 a $ 250.000 3 43%16.4 De 250.000 a $ 500.000 0 0% 16.5 Mas de $ 500.000 0 0%
Totales 7 100%
Fuente: Propia
16.114%
16.243%
16.343%
16.40%
16.50%
Fig. 35 Requerimiento de niveles de inversión aceptados Fuente: Propia.
Continuando con la idea de implantación de un Sistema de Información para
Ejecutivos, ésta gráfica indica que el nivel de inversión que estaría dispuesto
a considerar 43% de los ejecutivos es de 50.000 a $ 100.000 dólares para la
implantación de un sistema de este tipo, así como otro 43% considera una
cifra más alta para la inversión de 100.000 a $ 250.000 dólares.
89
Item No. 17 Considera Ud. que en la implantación de un nuevo sistema de
información para ejecutivos se debe :
Tabla 33 Requerimiento sobre el uso de plataforma existentes
Opciones Descripción Frecuencia %17.1 Utilizar la plataforma tecnologica actual como base 6 75%17.2 Implantar una Nueva Plataforma 1 13%17.3 Otra depende de la Decisión 1 13%17.4 No sabe / No contestó 0 0%
Totales 8 100%
Fuente: Propia.
17.174%
17.213%
17.313%
17.40%
Fig. 36 Requerimiento sobre el uso de plataformas existentes Fuente: Propia.
La grafica señala que un 75% de los encuestados considera que la
implantación de un nuevo sistema de información para ejecutivos se debe
utilizar la plataforma tecnológica actual como base.
90
Instrumento No. 2 Entrevista Dirigido al Gerente de Sistemas de Empresas Y&V (Objetivo Especifico Nro. 3)
Analizar los sistemas de información actuales de Empresas Y&V
En vista que este instrumento estuvo dirigido directamente al Gerente de
Sistemas, a continuación se transcribe directamente las respuestas
suministradas.
Item 1. Con cuales tipos de información cuenta actualmente la empresa
desde el punto de vista del nivel al que está dirigido? Puede por favor
nombrarlos.
En la actualidad se cuentan con los siguiente tipos de sistemas:
Transaccionales : eEnterprise Great Plains (ERP), Profit Plus
(Nomina), Primavera (Planificación y Control de Proyectos)
Tácticos : Reporteador Great Plains, FRX Financial Reporter
Ofimáticos : MS Office, Intranet.
De Diseño: PDS Plant Design, AutoPlant, Auto CAD.
Item 2. Cuales de los sistemas anteriormente nombrados son de carácter
integrado y cuales son las áreas que integra?
El eEnterprise Great Plains de Microsoft, solución de tipo ERP dirigido al
mercado medio de negocios, está implantado desde hace tres años
integrando las áreas de Administración, Contabilidad, Control Financiero de
Proyectos, Presupuesto y Compras. Posee asimismo una interfaz para
compartir información con el sistema de nomina Profit Plus.
91
Item 3. De que naturaleza son los sistemas de información con que cuenta la
empresa?
En lo referente a sistemas Ofimáticos o aplicaciones de escritorio, en su
mayoría son de naturaleza comercial. En cuanto a los sistemas
transaccionales Great Plains y Profit Plus, estos son herramientas
comerciales a los cuales han sido necesarias efectuar adaptaciones para
adecuarlas a las particularidades en los procesos de la empresa.
Asimismo, se cuentan con desarrollos “in-house” como por ejemplo el
Reporteador de Great Plains dirigido al Control de Gestión de Proyectos
Item 4. Sobre que manejador de base de datos descansan los diferentes
tipos de sistemas de información existentes en la empresa?
Los sistemas Great Plains, Profit Plus y la Intranet Corporativa, descansan
sobre una plataforma SQL-Server. Las herramientas de diseño como PDS
utilizan la base ORACLE. Todos a su vez descansan sobre plataformas
Windows NT Server y 2000 como puede apreciarse en la Fig. 37.
SQL-SERVER ORACLE
WINDOWS NT/ 2000
ERP- Great Plains Profit Plus
MS OFFICE
PDS, Autoplant
Primavera
Intranet
Internet
Sistema Operativo
Manejadores de Base de
Datos
Sistemas Transaccionales
Aplicaciones de Escritorio u Ofimaticas
FRX FinanceReporter
GP ProjectReporter
Reportadores Gerenciales Herramientas de
Diseno
SQL-SERVER ORACLE
WINDOWS NT/ 2000
ERP- Great Plains Profit Plus
MS OFFICE
PDS, Autoplant
Primavera
Intranet
Internet
Sistema Operativo
Manejadores de Base de
Datos
Sistemas Transaccionales
Aplicaciones de Escritorio u Ofimaticas
FRX FinanceReporter
GP ProjectReporter
Reportadores Gerenciales Herramientas de
Diseno
Fig. 37 Situación Actual de Sistemas de Información en Empresas Y&V
Fuente : Propia
92
Item 5. Cuál es la arquitectura actual de los sistemas de información?
Los sistemas actualmente trabajan bajo arquitectura cliente-servidor y en
algunos casos bajo una arquitectura web-based.
Item 6. Con qué personal cuenta el departamento para soportar un proceso
de implantación de sistemas de información?
Actualmente la Gerencia de Sistemas cuenta con una unidad de
Implantación de Desarrollo de Sistemas en la que cuentan con un
Coordinador y tres analistas. Por otro lado, se encuentra la unidad de
Soporte Técnico, que cuenta con una coordinador y tres técnicos.
Adicionalmente, la Gerencia de Sistemas trabaja en forma conjunta con la
Gerencia de Control de Gestión para el análisis funcional de los
requerimientos de información a nivel gerencial y la implantación técnica de
las soluciones.
93
CAPITULO 5
FORMULACION DE LA PROPUESTA
5.1 FUNDAMENTOS DE LA PROPUESTA
Una vez realizado el diagnóstico de las necesidades reales de información
que presenta el ejecutivo en Empresas Y&V y habiendo evaluado la situación
actual de los sistemas de información existentes en la empresa, el siguiente
paso de la investigación consiste en la formulación de una propuesta como
solución al problema encontrado en la fase de diagnóstico analizado en sus
diferentes dimensiones.
Según la opinión expresada por los ejecutivos en la fase de diagnóstico, la
necesidad de contar con un sistema que le suministre la información critica
para la toma de decisiones, es casi unánime entre todos ellos.
En consecuencia, la presente propuesta plantea la formulación de un modelo
o esquema conceptual de un Sistema de Información para Ejecutivos, a ser
implantado con el fin de llenar las expectativas de información de los
ejecutivos de Empresas Y&V, dando al final algunas recomendaciones de
herramientas comerciales especificas a ser usadas como elemento de dicho
modelo. Esta propuesta no pretende entrar en detalles de evaluación
técnico-económica de tales herramientas comerciales.
El modelo conceptual de la presente propuesta esta basada en la filosofía de
Inteligencia de Negocios, en virtud de que satisface, en gran medida, las
necesidades de información expuestas por el ejecutivo en cuanto a tipo de
información que puede manejar, periodicidad, facilidades de acceso y
manejo, funcionalidades con que cuenta, entre otros.
94
5.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
El modelo conceptual del Sistema de Información para Ejecutivos presentado
como propuesta en la presente investigación persigue alcanzar los siguientes
objetivos:
Suministrar al ejecutivo de Empresas Y&V un sistema que le
proporcione información de los factores claves para el éxito e
indicadores más importantes en una interfaz fácil de acceder, fácil de
manejar y personalizable en función de los requerimientos particulares
de cada uno de ellos.
Proporcionar funcionalidades de análisis de tendencias, navegación,
seguimiento de indicadores de gestión y pronóstico.
Considerar las plataformas tecnológicas de información existentes en
el diseño del modelo.
Proponer opciones en cuanto a herramientas o aplicaciones
comerciales de Inteligencia de Negocios como elementos claves del
modelo propuesto
5.3 BENEFICIARIOS
Los beneficiarios del Sistema de Información para Ejecutivos son todos los
ejecutivos de la Alta Gerencia de Empresas Y&V. En vista de que la
inversión para la implantación de un sistema para ejecutivos puede ser de
cierta consideración, se debe analizar la posibilidad de incluir dentro del
grupo de usuarios a los Gerentes Funcionales; los cuales, además de tener
acceso a la misma información que los ejecutivos, podrían monitorear con
detenimiento cada uno de los factores que son críticos en sus respectivas
áreas.
95
5.4 DESCRIPCION DE LA PROPUESTA
Tomando en consideración los resultados del diagnóstico de necesidades del
ejecutivo y habiendo evaluado la plataforma existente de sistemas de
información de la empresa, se propone un modelo conceptual de Sistema de
Información para Ejecutivos basado en Inteligencia de Negocios, el cual
estará fundamentado en las siguientes premisas:
Utilización de la plataforma existente ERP Great Plains, así como
también el aprovechamiento de otros sistemas existentes como el
Profit Plus para Nómina, Primavera para Planificación de Proyectos y
la Intranet Corporativa.
Incorporar módulos nativos del ERP existente para cubrir el área de
Tesorería (Flujo de Caja) no cubierta en la actualidad.
Implantar módulos de Mercadeo y Comercial, no cubiertos en los
sistemas de información actuales (no necesariamente nativos del ERP
Great Plains) Se propone esta acción en función de las necesidades
establecidas en el diagnóstico.
Implantación de herramientas de inteligencia de Negocios: Data
Warehouse, Data Marts, Herramientas de Extracción ETL,
Visualizadores tipo Dashboards y tipo Cockpits
Conexión con bases de datos provenientes de fuentes como por
ejemplo: Veneconomía, Banco Central de Venezuela, Bolsa de
Valores de Caracas, Cámara Petrolera, etc.
A continuación se muestra, la representación gráfica del modelo conceptual
del sistema propuesto:
96
Great Plains
Profit Plus
Primavera
Intranet
Internet
ETLData
Warehouse
Data MartFinanzas
Data MartProyectos
Data MartMercadeo
Data MartRRHH
Fig. 38 Modelo Conceptual del EIS Propuesto Fuente : Propia
Las herramientas de Inteligencia de Negocios indicadas en el modelo
cumplirán las siguientes funciones:
Herramientas ETL: Encargadas de la extracción, transferencia y carga de
los datos provenientes de las diferentes fuentes (en el caso del presente
modelo: Great Plains, aplicaciones funcionales y fuentes externas via
Internet) hasta el almacén de datos o Data Warehouse
Data Warehouse: Almacenamiento principal de datos arreglados en forma
de infocubos o cubos de información. Estos son arreglos multidimensionales
que permiten el análisis de la información desde diferentes perspectivas. El
data warehouse tiene la característica que añade la dimensión del tiempo
variante que no tienen los sistemas transaccionales.
Data Marts: Almacenamientos multidimensionales con orientaciones
temáticas en el área de Finanzas, Proyectos, Mercadeo y Recursos
Humanos.
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Visualizadores y Analizadores BI (Dashboards/ Cockpits): Son los
extractores de la información contenida en el Data Warehouse y Data Marts
haciéndolo a través de tablas, gráficos y tableros tipo semáforo. Estos
podrán estar configurados según los requerimientos y necesidades de cada
ejecutivo con respecto a factores claves, indicadores y vistas preferidas.
Existen numerosas herramientas de inteligencia de negocios en el mercado.
Dentro del ámbito venezolano, es importante al momento de evaluar alguna
herramienta BI, además de verificar su precio y sus funcionalidades,
comprobar la calidad del soporte local, experiencias anteriores y
compatibilidad con la arquitectura existente en la empresa.
A continuación, nombramos, aunque no de forma exhaustiva, alguna de
estas herramientas que pueden conseguirse en el mercado con soporte en el
país o en Latinoamérica, y que cumplen con las premisas definidas en el
modelo de la presente propuesta:
SAP Business Warehouse (BW)
Oracle Business Intelligence 10g
Professional Advantage Webhouse
Cognos Series 7.0
Bussiness Object BI Platform
Hyperion Platform
Microsoft SQL SERVER 2005 con Business Intelligence Development
Studio.
Algunas de las especificaciones de estas herramientas técnicas se muestran
en el Anexo C del presente trabajo.
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5.5 CONSIDERACIONES SOBRE FACTIBILIDAD
La implantación de un modelo de Sistema de Información para Ejecutivos
como el propuesto presenta las siguientes ventajas:
El tiempo de implantación es corto, tomando en cuenta que hay una
plataforma existente.
Hay mas probabilidad que los costos de licencias y de implantación
se adapten a los montos que están dispuestos a invertir los ejecutivos
para este tipo de sistemas.
El impacto en los usuarios operativos es mínimo ya que no se
modificaría la base ERP. Solo se estarían incorporando los nuevos
usuarios de los módulos nuevos a implantar.
El tiempo de entrenamiento seria corto en vista de que solo estaría
enfocado en las herramientas visualizadoras y analizadoras BI.
Ahorro de costos al mantenerse la misma plataforma manejadora de
base de datos SQL Server.
Los requerimientos de infraestructura adicional son bajos, los cuales
estarán asociados con la capacidad de almacenamiento de los
servidores destinados para el Data Warehouse.
Las áreas funcionales más relevantes para el ejecutivo son cubiertas
por el modelo con el nivel de detalle que se requiera.
La empresa cuenta con un equipo humano capacitado desde el punto
de vista funcional y técnico.
Es importante señalar que diversos autores recomiendan el uso de los
sistemas existentes en la empresa para una exitosa implantación de un
sistema de información basado en Inteligencia de Negocios (BI) Según
Zaman (2005), los altos costos de la implantación de un modelo BI pueden
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ser contrarrestados con el aprovechamiento de los recursos e infraestructura
que poseen las empresas.
Thompson (2004) por su parte, expresa la importancia de llevar a cabo
proyectos de implantación de modelos BI en tiempos reducidos, para lo cual
juega un papel preponderante, la integración con las aplicaciones existentes,
herramientas de análisis predefinidos y facilidades de uso para el usuario
final.
Una de las limitantes que generaría la implementación de esta propuesta es
que la implantación del modelo y soporte posterior ha de requerir la
intervención de cada uno de los proveedores de los diferentes sistemas o
aplicaciones. En este sentido, juega un papel importante, tanto la Gerencia
de Proyecto en la etapa de implantación, como la Gerencia de Sistemas en
la fase de producción, las cuales están llamadas a ser las encargadas de
mantener la integridad del proceso en todas sus etapas.
5.6 PLANIFICACION DE LOS RECURSOS
Planificación de los Recursos Humanos
La estructura organizativa requerida para emprender el proyecto de
implantación del Sistema de Información para Ejecutivos basado en
Inteligencia de Negocios propuesto se muestra a continuación:
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Representante del Ejecutivo
Lider de Area 1 Lider de Area 2
Coordinador Funcional
Analista Tecnico 1
Coordinador Tecnico
Analista Proveedor deAplicaciones
Proveedor deAplicaciones
Gerente de Proyecto
Ejecutivo Asociado
Fig. 39 Estructura organizativa para la implantación del modelo propuesto Fuente : Propia
Los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo del
proyecto de implantación se muestran a continuación:
Ejecutivo Asociado: Debe funcionar como el patrocinador del proyecto,
sirviendo como vocero ante la junta directiva. Debe tener un entendimiento
claro del alcance y limitaciones del sistema para evitar transmitir falsas
expectativas. Igualmente, debe asegurar el establecimiento de un
compromiso formal de los futuros usuarios hacia el sistema, ya que de ello
dependerá su adecuado uso y el éxito en su implantación.
Representante del Ejecutivo: Estará a cargo de los detalles de
implantación tomando decisiones a nombre de los usuarios ejecutivos. Por
esto deberá ser una persona íntimamente ligada con las labores que hacen
los ejecutivos mismos, conociendo muy de cerca sus preferencias y
necesidades.
Gerente de Proyecto: Seré el encargado de velar por el buen cumplimiento
de todas las actividades de proyecto en los lapsos establecidos. Deberá
interactuar con los ejecutivos y socio operativo para entender bien de cerca
sus necesidades, y asegurarse que los requerimientos sean bien entendidos
101
por el resto de los participantes. Deberá hacer seguimiento del avance y de
los costos del proyecto y presentar en forma periódica los progresos de la
implantación al comité ejecutivo. Debe también liderar las acciones
referentes a manejo del cambio.
Coordinador Funcional: Deberá servir de puente entre las necesidades de
los ejecutivos y los encargados de la implantación desde el punto de vista
técnico. Este conoce muy bien la plataforma ERP y demás sistemas desde
el punto de vista de las funcionalidades. Tendrá a su cargo a los lideres de
áreas funcionales así como también la coordinación de los entrenamientos a
los usuarios.
Lideres de Área: Tendrán a su cargo asegurarse que los mecanismos de
extracción de información de su área sean transferidos a los data
warehouses de manera íntegra. Así como también, definir las pautas sobre la
manera de calcular los indicadores de gestión requeridos por los ejecutivos
en cada una de las áreas.
Coordinador Técnico/ Analista: Serán los encargados de llevar a cabo
todas las actividades técnicas de implantación: preparación y configuración
de servidores, enlaces remotos, configuración de usuarios, etc. Asimismo,
estarán coordinando las labores técnicas de los proveedores de las
aplicaciones.
Proveedor de Aplicaciones: Son los encargados de suministrar las
licencias de las herramientas BI y módulos requeridos. Deben servir de
facilitadores tanto del área funcional como técnica. Asimismo, deben dar las
recomendaciones y prácticas mas adecuadas para que el proceso de
implantación se efectúe de manera exitosa.
Planificación de los Recursos Técnicos
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La empresa cuenta con una infraestructura adecuada en cuanto a servicio de
red y servidores, conexión satelital con oficinas regionales y todo un personal
de soporte técnico compuesto por ocho (8) personas.
Se deben evaluar las necesidades de nuevos servidores o ampliación de la
capacidad de los mismos en función de los requerimientos exigidos por las
herramientas comerciales de BI seleccionadas.
Planificación de los Recursos Financieros
Además de tomar en cuenta los costos de licencias de las nuevas
aplicaciones y consultoría de terceros, debe incluirse en la estimación de los
costos, los siguientes aspectos:
Costo del personal interno durante el periodo de implantación.
Costos de actualizaciones de licencias de las aplicaciones existentes.
Hardware adicional según los nuevos requerimientos.
Desarrollo de nuevas interfases
Mantenimiento anual de las nuevas herramientas
Asesorias adicionales estimadas post-implantación
Contingencia
5.7 FASES DE LA IMPLANTACIÓN
Partiendo de los resultados producto de la presente investigación, y con el fin
de llevar a cabo el proyecto de implantación del modelo propuesto de un EIS
basado en Inteligencia de Negocios, se deben cumplir las siguientes fases:
• Evaluación y Selección de las Herramientas BI y Nuevos Módulos
• Diseño Detallado del Sistema (Incluye diseño del Data Warehouse)
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• Implantación (Herramientas BI y Nuevos Módulos)
• Pruebas
• Personalización de Interfases
• Operación
• Mantenimiento
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CONCLUSIONES
A partir del diagnóstico efectuado en la presente investigación, se puede
determinar que la información que recibe el ejecutivo de Empresas Y&V en la
actualidad, si bien da sus aportes importantes a la toma de decisiones de la
alta gerencia, el acceso a la información clave en la mayoría de los casos se
hace difícil, ya que básicamente llega a través de presentaciones
semanales de forma oral, probablemente producto de largas y arduas
sesiones de recopilación de información de los distintos sistemas existentes,
prestándose muchas veces a un manejo subjetivo de la misma.
Asimismo, se evidencia una marcada necesidad del ejecutivo de contar con
un sistema de información confiable, actualizado, de fácil acceso y de rápido
entrenamiento, que suministre información proveniente de la misma
organización, así como también de fuentes externas a la misma. Este
sistema debe contemplar como mínimo, el manejo de información
relacionada con la Rentabilidad de los Proyectos, Indicadores Financieros e
información del Flujo de Caja, considerados por los ejecutivos de Empresas
Y&V como factores claves para el éxito de la organización.
Adicionalmente debe contar con herramientas que permitan realizar
monitoreos de indicadores, análisis de tendencias, proyecciones y
seguimiento de objetivos estratégicos.
Un Sistema de Información para Ejecutivos basado en Inteligencia de
Negocios como el propuesto en este trabajo, responde a las necesidades y
características de la información que necesita el ejecutivo, proporcionándole
además, herramientas avanzadas de análisis y visualización de alta calidad
que facilitan la detección de problemas potenciales y ayudan a identificar
nuevas oportunidades de negocios.
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La implantación de un Sistema de Información para Ejecutivos, dirigidos a la
alta gerencia de Empresas Y&V, proporciona a estos una herramienta útil y
de gran valor en el proceso de toma de decisiones estratégicas.
La evaluación de los Sistemas de Información actuales en Empresas Y&V
indican que hay una plataforma tecnológica instalada que puede ser
aprovechada como base en la implantación de los Sistemas de Información
para ejecutivos. El uso de estas genera una solución atractiva y de corta
implantación, acorde con los niveles de inversión que los ejecutivos están
dispuestos a aceptar, pero que pueden ofrecer un alto retorno de la
inversión.
Igualmente es importante señalar que el éxito en la implantación de un
sistema como el propuesto, comienza sin lugar a dudas con el compromiso
de la dirección, el cual debe ser extendido al resto de la organización, como
una manera de crear valor a partir de los procesos intrínsecos del negocio y
desarrollar ventajas competitivas bien arraigadas.
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RECOMENDACIONES
La evaluación y selección de la herramienta de Inteligencia de
Negocios más adecuada, deberá estar enmarcada no solo en los
requerimientos funcionales del ejecutivo, sino también en el
presupuesto disponible, análisis de arquitecturas técnicas, y tiempos
de implantación.
Se deberá emprender planes de fortalecimiento en el uso y manejo de
los sistemas transaccionales que sirven de base al modelo conceptual
propuesto. La generación de una información íntegra y consistente de
los sistemas transaccionales de la organización desempeñan una vital
importancia en la producción de los datos sobre los cuales estará
basado el Sistema de Información para Ejecutivos.
El Sistema de Información para Ejecutivos no solo podrá estar
destinado al uso exclusivo de la alta gerencia, sino que se recomienda
darle acceso a los gerentes funcionales, logrando de esta manera que
la información que se maneja en los niveles tácticos sea la misma con
los que cuenten los niveles directivos, concentrando los esfuerzos en
las acciones y no en verificación de la información entre una unidad y
otra.
El modelo conceptual propuesto de Sistema de Información para
Ejecutivos basados en Inteligencia de Negocios podrá servir como
punto de partida de un proyecto de desarrollo e implantación a ser
aplicado en Empresas Y&V.
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