los nuevos ejecutivos

Consultoría Interna

2

Los Nuevos Ejecutivos de Recursos Humanos

El consultor interno

Carlos Clúa y Gerardo Díaz

Catalogación

Autores varios

Los Nuevos Ejecutivos de Recursos Humanos-

El Consultor interno.

Diseño de cubierta e interiores: Ana Laura Pasilla Campos.

Derechos Reservados

Impreso en México

EDITORIAL ACD S. A de C.V.

Julio 2012

190 pág.; 19 cm.

ISBN: 978-607-7800-53-8

Calle 17 Sur Nº 3105 Col. Volcanes, C.P. 72410

Puebla, Pue.

Tel: (222) 403 69 89 y Telfax: (222) 403 69 90

E-mail: [email protected]

Página Web: www.editacdcultura.com

La información contenida en la obra, es propiedad intelec-

tual del autor, por lo que se prohíbe su reproducción total

o parcial por cualquier medio electrónico o mecánico sin la

autorización escrita del mismo.

Nota: La revisión del contenido de la obra en su totalidad es ab-

soluta responsabilidad del autor.

La Editorial.

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a todos nuestros clientes, amigos, antiguos

compañeros de trabajo y participantes de nuestros seminarios y

clases quienes nos han acompañado en la vida personal y profe-

sional en distintos momentos. Este libro es producto de lo que

hemos aprendido y vivido de ellos y con ellos. Damos las gracias

también a las empresas y a las instituciones educativas que nos

permiten compartir nuestras técnicas y concepciones de vida.

De manera especial los autores reconocemos el apoyo y afec-

to constante e incondicional de nuestras familias en todos nues-

tros proyectos de vida y trabajo.

ÍNDICE

Prólogo 7

Bienvenida 9

Introducción 11

1 Las cosas no son lo que eran antes 17

¡Ésta no es la compañía que me contrató!

¿Está cambiando la función de Recursos Humanos?

Las diferentes generaciones en el trabajo

Vientos de cambio e incertidumbre

Lo que te lleva a esforzarte: El foco de tu existencia

2 Todo final es en sí mismo un comienzo 41

Las Siete Leyes Inmutables de Los Jefes

La Empresa Socialmente Responsable no es algo nuevo

¿Por qué no hay respeto por Recursos Humanos?

Cerrando ciclos

3 Nuevos retos, nuevos aprendizajes, puertas hacia el

futuro

75

El Ciclo de Vida del Empleado

La Gestión del Talento

Siempre hay gente a la que se puede ayudar

La importancia de combinar visión con acciones

4 Nadie dijo que fuera fácil 99

El proyecto que no funcionó como se esperaba

La Retroinformación de 360 grados: Lo que siempre

quisiste saber

Los 5 errores graves de los Ejecutivos de Recursos

Humanos

¿Cómo saber qué podemos controlar y qué no?

Pensar, sentir, hacer: Causa y efecto

5 La transformación mediante la preparación y el

esfuerzo

131

Implantación exitosa de un proyecto o iniciativa

Los Siete Pecados Capitales de RRHH y cómo evitarlos

Recursos Humanos en su papel como Consultor

Interno

Tipos de trabajo del consultor interno

Nuevo enfoque de detección de Necesidades de

Negocio

6 Haciendo un alto en el camino para recobrar fuerzas 161

WorkOut o la eliminación de la burocracia y el trabajo

sin valor

Consejos para cuando recibas un cargo

Características de las innovaciones exitosas

Recuperándose de caídas y reveses. La Resiliencia y el

no darse por vencido

Diamantes y fuegos artificiales

Bibliografía 189

PRÓLOGO

¿Cómo entender a los nuevos ejecutivos de recursos huma-

nos? ¿A qué retos se deben enfrentar, con qué herramientas

pueden disponer y qué nuevas competencias deben desarrollar…?

El libro de los Nuevos Ejecutivos de Recursos Humanos es en

sí y por sí misma, una obra que resguarda el acervo de múltiples

experiencias significativas que no sólo han marcado el proceder

de tantos ejecutivos de dicha área, sino que además tienen la ca-

racterística de ser eventos que tienden a repetirse constante-

mente en el devenir empresarial.

De una manera ágil y puntual, por medio de una narración

amigable que invita a la proyección personal a través de los per-

sonajes que aquí se ostentan, los autores logran magistralmente

transmitir diversos principios y teorías de la administración con-

temporánea, de los negocios, del liderazgo y de la gestión admi-

nistrativa, que al final se traduce en una verdadera propuesta

cognitiva en torno al tema.

¡Qué diferente hubiera sido si estos consejos hubiesen llega-

do a tiempo en algunos momentos de la vida ejecutiva! ¡Cuántas

oportunidades se pueden aprovechar aplicando los conocimien-

tos aquí vertidos!

Las diferentes generaciones son conscientes de que cuentan

con diversas habilidades, destrezas, aptitudes, inclinaciones y

destrezas que les han permitido interpretar, convivir y desarro-

llarse en sus tiempos, no obstante, no hay nada constante más

que el cambio y los nuevos ejecutivos de recursos humanos, no

importando la edad y la generación a la que pertenezcan, requie-

ren mantenerse actualizados, entender que se debe ser sensible

para reaccionar a las nuevas circunstancias y aprovechar las nue-

vas concepciones de cómo se está delineando al mundo actual.

Este gran libro, es sin lugar a dudas, una obra maestra de la li-

teratura de los Negocios y de la Administración, que demuestra

la madurez intelectual de los autores así como su bondad para

compartir sus conocimientos hechos vida después de tantos años

de consultoría empresarial.

Al final la obra en cuestión, es por tanto, un extraordinario

compendio de lecciones de vida y consejos orientados para la ac-

ción efectiva y eficiente en el desempeño profesional, para inte-

grarse mejor dentro del mundo actual y más allá de ello, para lle-

gar a ser también mejores personas.

Dr. Carlos Miguel Barber Kuri

Director Institucional de la División de Negocios

Universidad del Valle de México

LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

BIENVENIDA

“Cada libro busca su lector” y este libro le ha encontrado a

usted, seguramente porque usted es un ejecutivo que quiere sa-

ber más sobre las nuevas tendencias, corrientes e instrumentos

de intervención en Recursos Humanos.

Este libro le acompañará en su diálogo interno y humano; le

hará respirar, sentir y comprender los problemas y posibilidades

del área de Recursos Humanos.

Será un amigo que le hará pensar sobre su papel y responsa-

bilidad hacia los recursos humanos (con minúscula, refiriéndonos

a la gente y no al área) en una forma amable, novelada, pero con

marcos teóricos sólidos y serios.

Nosotros los autores, queremos agradecer su tiempo de lec-

tura y a cambio le ofrecemos unos minutos en los que comparti-

remos nuestras experiencias y técnicas, esperando que ambas

sean de su agrado y que le permitan generar un área de Recursos

Humanos más avanzada, así como desarrollar y retener unos eje-

cutivos y trabajadores en organizaciones más comprometidas e

inteligentes en este nuevo siglo que a todos nos reta en diferen-

tes formas.

Hace algunos años leí una introducción que ahora le compar-

to: “aquél a quien le guste este tipo de libro, este libro le gustará”.

Carlos Clúa de la Torre

INTRODUCCIÓN

El libro que tienes ante ti ahora es una colección de fragmen-

tos en la vida e historia de gente común y corriente. Pensamos

que este conjunto de vivencias y aprendizajes personales po-

drían en algún momento serte de utilidad o de interés si es que

estás enfrentando situaciones similares en tu vida o tu trabajo.

Hemos intentado tocar temas que sean reales y que formen

parte del diario acontecer de aquellos profesionales de Recursos

Humanos o de quienes apenas inician su carrera en esta área tan

incomprendida muchas veces pero que tiene un potencial inne-

gable que aumenta en los tiempos que corren.

Al igual que con muchas cosas hoy en día este libro tiene fe-

cha de caducidad. Esto quiere decir que algunos de los conceptos

y técnicas aquí mencionados pueden ser mejorados e incluso su-

perados por los avances que se dan en el campo del talento hu-

mano año con año. Así que léelo lo más pronto posible, mientras

que está fresco el contenido.

Gerardo Díaz Cortés

GERARDO DÍAZ CORTÉS

Presencia como ejecutivo en empresas transnacionales

como Xerox, Procter & Gamble y MetLife Inc, como res-

ponsable regional de desarrollar líderes para América

Latina y Estados Unidos.

Consultor certificado en diversos modelos de Diseño y

Mejora de Procesos de Trabajo como WorkOut y Work

Process Change.

Catedrático del Centro de Educación a Distancia en la

Universidad La Salle, México (desde 2008) y Profesor

Invitado por la Universidad Panamericana de México en

la Especialidad en Gestión de Recursos Humanos (des-

de 2009).

CARLOS CLÚA DE LA TORRE

Desde 1972 en el mercado de consultoría y capacita-

ción impartiendo programas de desarrollo comercial y

ventas a todo nivel en la organización y coautor de siete

libros en temas diversos que van desde liderazgo y coa-

ching hasta filosofía empresarial.

Consultor para empresas transnacionales en la imple-

mentación de esfuerzos de mejora estratégica, opera-

tiva y comercial.

Catedrático de Posgrado en la Universidad La Salle, Mé-

xico (desde hace 25 años) y Profesor de la Universidad

Panamericana de México en la Especialidad en Gestión

de Recursos Humanos (desde 2009).


14

Las cosas no son lo que eran antes

“El tiempo hermoso y el mal tiempo

están dentro de nosotros, no fuera”.

-- Lin Yutang

lejandro Figo se encontraba en su despacho esa mañana.

Su escritorio como de costumbre tenía una colección he-

terogénea y en apariencia desordenada de libros, folders, videos

y demás parafernalia del consultor prolífico y activo. Figo venía

de una sesión de coaching ejecutivo. Actividad que llevaba ya

efectuando por varias semanas con el director general de una

importante empresa farmacéutica internacional. Conforme Figo

se sentaba en su sillón ordenando sus ideas para retomar su

trabajo en la oficina le interrumpió su asistente por el teléfono.

-“¿Si?” dijo Figo

- “Figo”, comentó su asistente, “tienes un llamada de Bruno

Béjar, de la compañía Arcadia”.

- “Gracias”, dijo Figo a la par que oprimía el botón para esta-

blecer la conexión. “¿Bueno?”.

-“¡Hola Figo! ¿Cómo te va?” sonó la voz en su oído, “¿tienes

un minuto?”.

-“Por supuesto, ¡qué milagro Bruno! ¿qué hay de nuevo?”

respondió Figo sonriendo y reclinándose en su sillón.

A

1


15

- “Nada especial, solamente saludarte y ver si podemos co-

mer y conversar esta semana”, dijo la voz metálica en su auricu-

lar, “tengo algunas inquietudes e ideas que quiero rebotar conti-

go. ¿Qué día te acomoda más?”.

Con esta simple conversación entre dos amigos, con una

amistad forjada a lo largo de muchos años, comienza un proyec-

to que llevará a Figo a, una vez más, a echar mano de su vasta

experiencia y conocimientos para colaborar con Bruno Béjar en

ayudar a jóvenes líderes de Recursos Humanos en diversas em-

presas, a encontrar y escuchar la voz de su verdadera vocación y

contribución en un área que en los últimos años ha sido tremen-

damente infravalorada y desaprovechada.

Una vez terminada esta breve conversación telefónica, Figo

permaneció unos momentos preguntándose en silencio que sería

lo que su gran amigo querría hablar con él. Conocía a Bruno desde

hacía más de 30 años, cuando trabajaron juntos a principios de los

años ochenta antes de que Bruno iniciara una exitosa carrera en

diversas funciones dentro de Recursos Humanos en varias empre-

sas transnacionales. Carrera que le llevó a conseguir una asigna-

ción internacional con responsabilidades regionales para América

Latina y que eventualmente se extendió hasta abarcar responsabi-

lidades en proyectos para la Unión Americana, Europa y Asia.

Esta reflexión llevo inadvertidamente a Figo a recordar, con

una agridulce nostalgia, las experiencias y peripecias que Bruno

y él han compartido a lo largo de los años en que tuvieron la

oportunidad de trabajar juntos, en México y en el extranjero.

Oportunidades que siempre se tradujeron en experiencias de

vida ricas y estimulantes, y que dejaron un aprendizaje valioso


16

para ambos. Ahora, acuerdan verse para comer en un restau-

rant que a ambos les agrada por su variada y agradable carta y

por su ambiente refinado.

El restaurant es uno de los más prestigiados y selectos de la

ciudad. Se ubica en la colonia Condesa, el área más cosmopolita

de la capital y su especialidad son los cortes finos de carne de im-

portación así como los vinos más exclusivos. Una recepcionista

extremadamente profesional y correcta recibe a Figo con un to-

no que es a la vez amable e impersonal y le acompaña a la mesa

que tiene reservada a la vez que le agradece en el mismo tono

amable pero distante por su preferencia.

El área es amplia y ligeramente más obscura que la calle don-

de el sol brilla radiantemente. Figo toma asiento y ajustando sus

pupilas a la penumbra del lugar mira discretamente a su alrede-

dor. El ambiente es muy refinado pero acogedor. Hay ocupadas

solamente la mitad de las mesas y los comensales que las ocupan

charlan animadamente mientras disfrutan las exquisitas especia-

lidades del lugar degustando vino de la mejor calidad. Figo ha lle-

gado un poco antes de la hora acordada como es su costumbre.

Bruno, que también peca de puntual, llega solamente unos cuan-

tos minutos después.

Los primeros minutos de este encuentro son aprovechados

para ponerse al corriente uno al otro acerca de los últimos acon-

tecimientos en sus vidas, familia y persona: cómo están los hijos,

en qué andan ahora ocupadas las esposas, qué es lo nuevo en el

horizonte de dos familias que pronto verán a sus hijos abandonar

el nido para seguir con sus vidas. Figo y Bruno están acercándose

rápidamente a cumplir su sexagésimo aniversario en este plane-


17

ta. El tema del trabajo se aborda ya bien avanzada la comida. Es

de este asunto del que Bruno quiere hablar con Figo y compartir

con él sus inquietudes e ideas.

-“No sé bien dónde comenzar”, exclama Bruno antes de dar

un sorbo a su copa de vino tinto Ribera del Duero.

-“Empieza por el principio”, espeta Figo con una sonrisa dibu-

jándose en su rostro.

-“A ver”, continua Bruno, “resulta que a últimas fechas y cada

vez con más insistencia estoy teniendo varias disonancias. Esa

odiosa sensación de que tengo al menos un par de alternativas

frente a mí y, que no importa cuál elija seguir, va a resultar mal.

Me explico: llevo ya casi seis años en Arcadia y como bien sabes

mi trabajo es muy bueno y está reconocido por gente en los Esta-

dos Unidos, que es dónde reporto desde hace dos años”.

Figo asiente con la cabeza sin dejar de ver a Bruno a los ojos y

sin dejar de atacar el queso fundido que ha llegado acompañado

de unas tortillas bien calientes.

-“Pues bien”, prosigue su amigo, enfatizando sus palabras con

amplios ademanes, “de unos meses a la fecha siento que mi tra-

bajo ya no es valorado como antes y que incluso las nuevas jefas

que tengo; mi jefa y la jefa de mi jefa”, explica haciendo una cor-

ta pausa, “tienen una concepción del área de Recursos Humanos

que es totalmente auto destructiva. Su enfoque principal parece

ser el que yo siempre he procurado evitar y que es el de ser sola-

mente un ejecutor de los deseos y caprichos de la alta gerencia”.


18

Figo asiente de nuevo y sigue prestando su total atención a

las palabras de su amigo y al fino y humeante corte de filete que

tiene frente a él. El aroma de la carne junto con el sabor del vino

y del queso, así como la atmósfera vibrante y cargada de energía

del restaurante es un marco excelente para la conversación en-

tre los dos amigos.

-“Tú sabes que ése es un papel muy triste y muy pobre para

una función crítica como lo es Recursos Humanos,” añade Bruno

inclinando hacia adelante su cuerpo para enfatizar el punto, “sig-

nifica perder todo el respeto e imagen que varios de nosotros

hemos construido con mucho esfuerzo en Arcadia. No sé si es

frustración o coraje pero cada vez es más difícil trabajar con gen-

te que tiene una agenda oculta que no comparte y que, aunque

es correcta en su trato, ignora o de plano desecha las ideas y

propuestas que se le presentan. A veces siento que es parte de

un plan para gradualmente deshacerse de aquellos de nosotros

que no compartimos su punto de vista”.

Estando saboreando el delicioso corte de res, Figo solamen-

te asiente con la cabeza una vez más. El restaurante está cada

vez más lleno y el murmullo de los comensales, así como los

aromas, sabores, textura y aspecto de las viandas son simple-

mente perfectos.

-“Es más, esta sensación me la confirma el hecho de que ya

van dos colegas míos con los que traté de hablar para compartir

algunas ideas acerca del proyecto de Gestión de Talento, y resul-

ta que han dejado la empresa en las pasadas cinco semanas”.

Figo hace un intento de decir algo pero Bruno le ataja con

otro ademán y continúa:


19

-“Espera, déjame decirte cuál es mi disonancia. Por un lado

estoy convencido de la calidad y profesionalismo de mi trabajo y

de las muchas contribuciones que aún puedo hacer a la empresa,

pero por el otro lado, siento que alguien en Baltimore ya decidió

que mis servicios no son necesarios y que es cosa de tiempo,

¿qué te gusta? ¿tres a seis meses? antes de que me den un pa-

quete de terminación como están haciendo con los de mi anti-

guo grupo”.

Esta vez Figo no intenta hablar y sólo mira a su amigo ani-

mándole a continuar.

“¿Será que en verdad la función de Recursos Humanos ha

cambiado tanto en los últimos veinte años?” pregunta Bruno en

voz alta sin dirigir su interrogante retórica a alguien en particular.

-“Depende cómo se le mire”, responde Figo, y su mirada se

pierde en un punto lejano antes de continuar. “Me parece que

es el mundo el que ha cambiado, y con él los negocios, la gente,

y por supuesto la función de Recursos Humanos”, afirma Figo

con convicción.

Bruno detiene su tenedor a medio camino, lo descansa en el

plato y presta toda su atención a su amigo.

-“Para comenzar”, prosigue Figo, “hace veinte años el mundo

no tenía las crisis económicas, sociales y ambientales que ahora

son una realidad innegable. La gente se preocupaba por conse-

guir un buen trabajo y sabía que mientras lo ejecutara razonable-

mente bien tenía asegurado un empleo hasta su retiro. Eso dejo

de ser factible hace ya varios años. La gente de las nuevas gene-


20

raciones ha visto cómo sus padres perdían aquello por lo que

tanto habían trabajado y no desea seguir el mismo espejismo.

Ven la vida con otros ojos”.

-“Además de eso”, continúa Figo señalando con su tenedor

para mayor énfasis, “los cambios económicos y la presión de la

globalización han dado lugar a fenómenos como el outsourcing o

tercerización, la migración de miles de empleos a otros países y

regiones con mano de obra ridículamente barata, lo que bajó

dramáticamente los costos de producción. Súmale a eso el creci-

miento exponencial de la tecnología y su impacto en las comuni-

caciones y decisiones a nivel mundial y tienes un mundo cam-

biante y por lo tanto impredecible”.

-“Yo agregaría también a tu ecuación el factor demográfico”,

contribuye Bruno, “la gente no es la misma que antes como bien

decías y este cambio es más que el desengaño de los jóvenes ac-

tuales por lo ocurrido a sus padres. Es un fenómeno social y labo-

ral sin precedentes y es uno de los temas del seminario de Lide-

razgo de Excelencia que he venido impartiendo en Baltimore en

los dos últimos años. Déjame enseñarte el cuadro que usamos en

el seminario”.

Figo permanece en silencio saboreando sus papas al ajillo, mien-

tras su amigo saca un cuadernillo engargolado de su portafolio.

-“Cómo bien sabes”, dice Bruno al tiempo que hojea el cua-

dernillo para ubicar la información que quiere mostrar a su ami-

go, “es la primera vez en la historia que coinciden cuatro genera-

ciones claramente diferentes en el ámbito laboral. La primera ge-

neración y la de mayor edad es la llamada generación madura o

silenciosa y corresponde a aquellas personas nacidas entre los

años de 1919 y 1945. La segunda, y la más numerosa en el mundo


21

occidental, es la que se conoce como Baby Boomers o la genera-

ción de la post guerra. Estos son individuos nacidos entre 1946 y

1964. Nosotros pertenecemos a esta generación. La tercera ge-

neración ha recibido el nombre de generación X y la conforman

personas nacidas entre 1965 y 1977. Por último, la generación de

menor edad es la generación del Milenio, donde está la mayoría

de nuestros hijos. Son chicos que nacieron entre 1978 y 1999”.

Figo se mantiene expectante y en silencio dejando que su

amigo continúe.

-“Déjame recordar junto contigo los sucesos que marcaron a

cada generación y las características únicas que esos sucesos les

imprimieron, “agrega Bruno abriendo el cuadernillo y poniéndolo

sobre la mesa de modo que ambos amigos puedan ver la página

en cuestión”.

-“La generación silenciosa”, prosigue Bruno ya con un buen

impulso”, creció con sólidos valores familiares y religiosos, con el

núcleo familiar intacto, y en vecindarios bastante homogéneos.

Para ellos el mundo era duro pero estable. Fueron marcados por

la era de la gran depresión económica y por la Segunda Guerra

Mundial, de ahí que entre sus valores estén el heroísmo, el sacri-

ficio y el trabajo duro. Sus héroes son la milicia, el ejército, la ma-

rina. En gran parte de nuestro país los revolucionarios y los cris-

teros. Su principal orgullo es ser vistos como miembros de un

grupo o colectivo. Los baby boomers, por otra parte, crecieron

en un mundo en el que la post guerra dio lugar a una muy fuerte

ética laboral basada en trabajo duro y al deseo generalizado de

destacar, de ser alguien. Es una generación que impulsó y vivió

en carne propia los grandes cambios sociales de la década de los

sesenta. Es la generación rebelde por excelencia y la que acuñó


22

el término workaholic o alcohólico del trabajo por su afán de tra-

bajar muy duro y por largo tiempo en pos de recompensas a lar-

go plazo que en ocasiones no se materializaban. Sus héroes ya

no son grupos como para la generación madura sino individuos

que representan sus valores e ideales y a quienes curiosamente

no conocen en persona. En todo el mundo son casi los mismos:

Gandhi, Kennedy, Luther King, el Ché Guevara, etcétera. Triste-

mente es una generación muy preparada para vivir en un mundo

que jamás les tocó vivir”.

Aunque Figo ya sabe la mayoría de lo que menciona su ami-

go, le deja continuar asintiendo ligeramente con la cabeza.

-“La generación X”, sigue Bruno ya con cierto vuelo, “es la pri-

mera generación que creció bajo la influencia de la televisión. Es

una generación de niños que resintió mayormente la disolución

del vínculo familiar y que en muchos casos crecieron solos en el

hogar puesto que ya sea que ambos padres trabajaban, o la casa

la llevaba un padre o madre solteros. Es una generación en la

que sus padres son también sus amigos, por lo que estos y sus

maestros son por lo general sus héroes a imitar. Son escépticos y

en ocasiones hasta cínicos y no tiene la paciencia de sus padres

para obtener recompensas o el fruto de su trabajo; desean una

gratificación inmediata o pierden el interés. Su lema parece ser

“demuéstramelo”. En esta generación el individuo se convierte en

la base de las decisiones importantes como matrimonio y traba-

jo. Son personas que en su mayoría trabajan duro y resienten una

supervisión estrecha pues les agrada trabajar solos además de

que no se toman al sistema y a su burocracia demasiado en serio”.


23

Figo continúa en silencio y con la vista en el cuadernillo, lo

que Bruno toma como señal de que puede seguir hablando.

-“Por último”, acomete Bruno con renovada energía, “está la

generación Y o del Milenio. Esta gente creció con letreritos ama-

rillos de “Bebé a bordo” en el auto de sus padres. Son por lo ge-

neral personas que esperan ser excelentes en todo lo que hacen,

capaces de manejar varias tareas al mismo tiempo, impacientes

y, al igual que los X, desean respuestas y gratificación inmedia-

tas. El hecho que los marca y distingue, es que son la primera ge-

neración que creció totalmente conectada a la tecnología en la

forma de internet y de celulares, lo que les hace ser unos genios

en computación y tareas similares, las que se les dan de manera

intuitiva. Es una generación que ama y admira a sus padres y que

no tiene reparo alguno en decir lo que piensa y quiere. Son tam-

bién la primera generación que enseña a sus padres y a sus

maestros pues en algunos campos saben más que ellos. Para es-

ta gente, algo suficientemente bueno nunca es suficiente.

Bruno gira un poco más el cuadernillo a modo que quede

justo frente a Figo.

-“Esta tabla ilustra algunas de las diferencias entre las dife-

rentes generaciones”, prosigue Bruno con emoción en su voz.

“Me parece de especial interés, ya que estamos hablando de los

cambios que han ocurrido, comenzar con esta comparación en

relación a: a) el tipo de cambio que les tocó vivir, b) cómo reac-

cionan al cambio y c) cuáles son sus expectativas respecto a él.

Como podrás apreciar las diferencias son notables y ayudan a en-

tender las posiciones ante el trabajo y ante la vida de los repre-

sentantes de cada generación”.


24

Figo sigue con la mirada y señala con su índice sobre la hoja las

diferencias que su amigo le muestra en la tabla del cuadernillo.

-“Esta tabla sería de gran utilidad para los jefes y sobre todo

para las áreas de Recursos Humanos”, sentencia Figo, “pues

arroja mucha luz acerca de por qué encontramos diferentes com-

portamientos ante un mismo estímulo en el trabajo. Claramente

se ve y se comprende por qué personas que reciben una misma

información, perciben el cambio de manera diferente, reaccio-

nan ante él de distinta manera y esperan resultados que no se

parecen en nada”.

Ahora es Bruno quien permanece callado mientras su amigo

revisa la tabla.

-“Aquí están retratados mis padres y mis hijos”, dice Figo conte-

niendo una risita, “¡y también estoy retratado yo! Concluye son-

riendo ampliamente”.


26

-“Pues si esta tabla se te hace interesante y apegada a la reali-

dad, quiero que veas ahora ésta”, dice Bruno dando vuelta a la pá-

gina y volviendo a colocar el cuadernillo justo frente a su amigo.

“Si te fijas, verás que las diferencias en preferencias y necesi-

dades son muy grandes, sobre todo entre las generaciones de Post

Guerra, X y Milenio, que son las que mayormente encontramos en

la fuerza laboral actualmente, pues la generación Silenciosa tiene

ya muy pocos representantes en el trabajo en nuestro país”.

“Mira por ejemplo, ‘lo que más le agrada del trabajo’. Es muy

común que el jefe siendo de la generación Post Guerra quiera di-

rigir a sus colaboradores mencionando lo importante y vital que

es su trabajo para la empresa en su totalidad, cuando sus subor-

dinados están más interesados en que les dejen solos para hacer

lo que tienen que hacer, o bien, que tan sólo les den un trabajo

en que la pasen bien al tiempo que aprenden”.

-“Por supuesto”, comenta Figo apuntando con su dedo a un

punto sobre la tabla, “es lo mismo que aquellos jefes que desean

‘motivar’ a su gente empleando lo que a ellos les motiva, sin en-

tender que su gente es motivada por otros factores muy diferen-

tes a los de ellos”.

-“Lo que es una desafortunada aplicación práctica de ‘trata a

los demás como quieres ser tratado’, ¿no?” inquiere Bruno, “ca-

da quien baila a su propio ritmo interno. La verdad sería mejor si

pudiésemos tratar a los demás como ellos desean ser tratados.


28

Ambos guardan silencio mientras Figo, una vez más, recorre

la tabla con su mirada y su índice. Después de unos momentos

Figo vuelve a hablar.

-“Esto explica perfectamente mucho de lo que está sucedien-

do a nuestro alrededor. Cosas como lo que está pasando ahora

mismo en Arcadia. Un grupo de nuevos jefes, más jóvenes que tu

generación y que busca resultados inmediatos trabajando y deci-

diendo por su cuenta, ¿no crees?”.

“Además confirma lo que vimos hace algunos años en la con-

ferencia internacional de ASTD (American Society of Training and

Development) en Orlando, ¿recuerdas? La gran ola del cambio

que se avecinaba y que varios gurúes ya presagiaban con libros

como Quién se llevó mi queso y las conferencias de la Universi-

dad de Houston, acerca de la naturaleza constante del cambio

exponencial en todos los órdenes”.

Bruno recuerda con gusto y un poco de nostalgia esas visitas

de cada dos años a las conferencias de la ASTD, donde él y Figo

han trabajado y aprendido juntos en varias ocasiones.

-“Apenas hace unos días”, dice Bruno sonriendo, “encontré

una caricatura en una revista de negocios en la que se hacía

mención a las brechas generacionales. De hecho la copié en el

scanner y la guardé para tal vez usarla en algún curso”.

“En la caricatura se ve a un padre sentado en el sillón de la

sala de su casa leyendo un periódico y a su pequeña hija de seis o

siete años que se acerca a él. El padre hace a la hija la típica pre-

gunta que los padres hacemos a nuestros hijos en estas circuns-


29

tancias: ‘¿Cómo te fue hoy en la escuela princesa? ¿Qué apren-

diste?’ A lo que la chiquita responde con toda naturalidad: ‘Si le-

yeras los tweets que mandé hoy lo sabrías’”.

Tanto Bruno como Figo ríen sabiendo que hay mucho de ver-

dad en esa caricatura. El mundo está cambiando, y lo hace a toda

velocidad frente a nuestros asombrados ojos.

-“Toda esta situación me ha generado varias ideas e inquietu-

des que son las que me gustaría rebotar contigo y escuchar tu

punto de vista”, dice Bruno un poco más aplomado, “pienso que

es tiempo de que tome una decisión de cambio de carrera y, una

de dos, o comience a buscar otro empleo en el mundo corporati-

vo, o incursione de lleno en el mundo de la consultoría y el coaching,

algo que como sabes he hecho ya en el pasado. ¿Cómo ves?”.

Figo aclara su garganta, seguramente desechando la idea de

una segunda copa de helado de chocolate con menta, y dice a su

amigo: “Es un dilema interesante y típico de nuestra edad.

¿Cuántos años tienes ya? Cincuenta y algo, ¿no?” pregunta Figo.

-“Cincuenta y nueve y cumplo los 60 este año”, responde Bru-

no y agrega, “Tú andas por ahí también ¿no? Medio año menos

que yo, ¿verdad? Juntos sumamos casi ciento veinte años de vi-

vencias, experiencia y conocimientos que pueden ser aprovecha-

dos en algo útil y que ayude a otros”.

-“Con la franqueza con la que siempre te hablo, te digo que la

posibilidad de encontrar un empleo similar al que ahora tienes es

muy baja”. Dice Figo sacando una pluma del bolsillo interno de

su saco y tomando una servilleta de papel. “Y si ése fuera el caso,


30

tú sabes que es mucho mejor buscar empleo mientras aún estás

empleado que cuando ya no tienes trabajo”.

Esta vez es Bruno quien asiente e invita a continuar a su ami-

go con la mirada.

-“Y aún si consiguieras un trabajo como el que ahora tienes”,

continúa Figo, escribiendo sobre la servilleta, “sabes que el tiem-

po medio de permanencia en una empresa es en la actualidad de

tres a cinco años. Y esta cifra continúa bajando con cada año que

pasa. Luce como que una de tus opciones no da para muchos años

más y que la otra es una que tarde o temprano tendrás que abra-

zar”, Concluye Figo, regresando la pluma al bolsillo de su saco.

Los dos amigos ponderan en silencio estas palabras por unos

momentos antes de levantarse, sin sospechar que acaban de plan-

tar la semilla de una experiencia más en sus vidas. Una experiencia

que les permitirá aprovechar esos casi 120 años conjuntos de vi-

vencias, experiencias y conocimientos en bien de otras personas.

-“¿Sabes una cosa?” pregunta Figo después de que ambos

han terminado de sopesar esta conclusión, “Lo que tú sabes

acerca de Recursos Humanos y la experiencia que has acumulado

en el área después de trabajar en varias transnacionales es algo

muy valioso, algo que debe de compartirse con los demás”, co-

menta Figo como hablando consigo mismo, “se me ocurre que

podríamos comenzar a hacerlo en las clases de Maestría que im-

parto en la universidad. ¿Qué opinas?” termina Figo esperando a

ver la reacción de su amigo.


31

-“Me parece interesante, es algo que siempre he tenido cu-

riosidad por hacer”.

-“Hagámoslo entonces. Actualmente estoy dando una mate-

ria en la universidad que se llama Métodos Modernos de Gestión

del Capital Humano y curiosamente hay al menos un par de te-

mas que podrías dar”.

-“Me parece bien, ¿cómo qué temas tienes en mente?”.

-“Bueno, para empezar qué tal si me propones algunos temas

de Recursos Humanos, es algo que no te es desconocido. De ahí

podríamos ver qué temas son útiles para el grupo o cuáles son

de su interés.

-“Me gusta tu idea. Déjame preparar algo y te lo mando por

correo, ¿de acuerdo?”.

-“De acuerdo. Así yo también me sentaré a aprender de ti”.

Concluye Figo sonriendo.

De esta manera termina la comida y conversación de los dos

amigos, quienes se despiden afectuosamente y acuerdan reto-

mar el contacto esa misma semana.

Al día siguiente, Bruno regresa a su trabajo y de inmediato re-

serva tiempo en su agenda para comenzar a preparar la lista de

posibles temas que su amigo le pidió para tentativamente tratar

en clase. Permanece unos momentos pensando que tal vez la

oportunidad que se presenta ahora frente a él, le ayudará a defi-

nir qué camino seguir en el futuro inmediato. En la actualidad


32

Bruno imparte clases vía módulos de Educación a Distancia en

una institución muy reconocida, sin embargo el poder dar clases

también en maestría o especialidades es algo que le atrae mu-

cho, sino como principal medio de sustento, sí como un ejercicio

intelectual y académico muy atractivo.

Instalado en su cubículo (la alta gerencia decidió hace tres

años que solamente los miembros del consejo tuvieran algo pa-

recido a una oficina) Bruno Béjar, Director Corporativo de Desa-

rrollo de Liderazgo para Arcadia Inc., toma asiento frente a su

laptop empotrada en la base correspondiente, abre su correo y,

sin prestar atención a éste, se coloca un par de audífonos con re-

ducción de ruido para poder pensar sin la distracción auditiva

que a menudo padecen quienes ocupan una estación de trabajo

con paneles tan endebles que parecen de papel de china.

Bruno intenta hacer un análisis de qué pudo haber ocasiona-

do el cambio tan grande en la empresa. Aún recuerda claramen-

te su transferencia al departamento corporativo de Recursos Hu-

manos en Baltimore dos años antes y la cálida acogida de su jefa

anterior así como el estupendo equipo de trabajo al que se incor-

poró, aportando su cuota de diversidad y su amplia experiencia

en el área.

Sus contribuciones han sido muchas y casi inmediatas, apro-

vechando su conocimiento de lo que David Ulrich llama los as-

pectos “estratégicos” y de “gestión del cambio” en Recursos Hu-

manos. Conocimientos que fueron muy bien recibidos por el gru-

po de Desarrollo de Liderazgo y que despertaron inquietudes y

sospechas en las otras áreas más tradicionales, las dedicadas al

aspecto operativo y tradicional de la función.


33

El cambio aparentemente se origina a principios del 2008

cuando los analistas financieros de Arcadia de alguna manera de-

tectaron o intuyeron la gran crisis de septiembre del mismo año

e influyeron en el consejo directivo para iniciar una re estructu-

ración encaminada a hacer a la empresa más rápida, más eficien-

te y sobre todo, mucho más rentable. Como siempre ocurre en

estos casos, se le dio un nombre eufemístico a la iniciativa, se

evitó el uso de términos como “despidos, recortes o reducción

de plazas”, y la incertidumbre y la ambigüedad se apoderaron de

las mentes de muchos de los empleados y ejecutivos. De enton-

ces a la fecha, se han otorgado paquetes de salida a varios miles

de colaboradores y se han reubicado a muchos más.

El día transcurre sin mayor novedad, Bruno se entrega a la ac-

tividad y se olvida momentáneamente de la problemática de su

situación de trabajo. Sin embargo, con la llegada de la tarde, re-

gresan también esos pensamientos de preocupación e incerti-

dumbre. Con ellos rondando su cabeza, Bruno busca en sus ar-

chivos de la laptop una historia que alguien le envió hace algún

tiempo. Es una historia acerca de Buda. La anécdota, aunque

breve, guarda un mensaje profundo que bien podría ser de utili-

dad para Bruno.

“Cuenta la historia que Siddharta Gautama, más conocido co-

mo Buda, el príncipe Indio y líder espiritual cuyas enseñanzas son

la base del Budismo, fue en una ocasión objeto de una ofensa

por parte de un individuo. La anécdota refiere cómo cada uno de

nosotros tiene el poder de elegir entre sentirse personalmente

ofendido o no, por la conducta de otro.


34

Se dice que en una ocasión en la que Buda estaba hablando

frente a un grupo de personas, se encontró, de repente, siendo

objeto de una feroz agresión verbal y de los insultos de uno de los

espectadores, quien, por la razón que fuese, estaba muy molesto.

Cuentan que Buda escuchó pacientemente mientras el otro

daba rienda suelta a su ira y malestar. Una vez que el hombre se

hubo desahogado, Buda se dirigió a los que le oían y al que le ha-

bía insultado diciendo: ‘Si alguien ofrece un obsequio a otra per-

sona, y esta persona decide no aceptarlo, ¿a quién entonces per-

tenece dicho obsequio? Díganme: ¿A quien lo ofrece? ¿O a quien

decide no recibirlo?’.

‘A quien lo ofrece’, respondió el grupo después de pensarlo

un momento. ‘¡Cualquier imbécil se da cuenta de eso!’ agregó

con enojo el que lo había insultado.

‘Podemos entonces concluir, ¿o no?’ dijo Buda, ‘que cada vez

que alguien trata de ofendernos o de descargar su ira en noso-

tros, nosotros podemos elegir el declinar o el aceptar esa ofensa

o esa ira, podemos hacerla nuestra o no. Al elegir nuestra res-

puesta individual en relación a los insultos u ofensas por parte de

otro, estamos en realidad eligiendo quién se queda con los senti-

mientos negativos’.

Bruno medita sobre las enseñanzas de esta historia, piensa

cómo podría adaptarla a su situación personal, concluye que re-

quiere trabajar en su percepción de los hechos y, un poco menos

preocupado, da por concluido el día de trabajo. Apaga su laptop,

ha decidido no llevarla a casa esa noche y abandona su estación

de trabajo. Más tarde, Bruno se dispone a descansar y también a


35

confiar en que su sub consciente encontrará la solución adecua-

da a los asuntos que le preocupan.

La incertidumbre de no saber si dedicarse a buscar un empleo

permanente en otra empresa o dedicarse a su negocio de consul-

toría acompañado por Figo. Aunque se sabe capaz y con recur-

sos, Bruno no deja de pensar en los pagos de la universidad de

sus dos hijos y en sostener el nivel de vida al que los ha acostum-

brado, bajo un esquema de desempleo, a sus casi sesenta años.

De momento le viene a la mente lo que ha leído sobre Bu-

da y otro pensamiento relacionado le llega como de sorpresa:

Los “actuantes”.

Bruno había tomado apenas hacía unos meses, varios cursos

de Semiología con Alfonso Ruíz Soto, y su asistencia a estos cur-

sos le brindó nuevas perspectivas acerca de su propia vida y el

significado de la misma.

Es curioso que ahora recuerde a los actuantes. Un actuante

según enseña el Ruíz Soto es solamente el medio por el cual “la

vida” acontece para que nos suceda algo, una experiencia. Bruno

decide que el concepto del actuante aplica bien a quienes en su

empresa están cambiando la vida de muchos, y en particular su

nueva jefa. “No es cosa de ellos”, se dice, “simplemente son ac-

tores y actúan, por lo que no hay que estar resentidos con ellos o

tomar a título personal sus acciones”. La calidad del diálogo in-

terno de Bruno en los próximos meses tendrá que ser muy posi-

tiva, a fin de ayudarle a enfrentar y superar las vicisitudes que

asoman en el horizonte.


36

En otra parte de la gran ciudad, Figo piensa con preocupación

que la salida de su amigo de Arcadia es cosa de tiempo y una se-

ñal de que Bruno debía de seguir haciendo cosas nuevas en las

que se aprovechen su experiencia y sus conocimientos, a la vez

que da cierta continuidad a su flujo de ingresos.

El experimentado consultor reflexiona acerca de lo que apren-

dió en uno de sus viajes a la India y que ha visto repetirse en la

vida de todo ser humano: Los Ashram. La palabra ashram signifi-

ca literalmente ‘lo que lleva al esfuerzo’, en este caso se refiere

al tipo de vida que debe de llevarse y con qué foco dependiendo

de la etapa vital en la que uno se encuentre:

Los Ashram

De 0 a 25 años: Estudia, conoce y prepárate para la vida.

De 26 a 50 años: Crea una familia, una carrera profesional y un

capital propio.

De 51 a 75 años: Prepara a las nuevas generaciones, sé un guía.

De 76 en

adelante:

Reconcíliate con Dios, vas para allá.

Figo piensa en Bruno y entiende que, cómo él, tiene una vida

plena, familia, carrera, estudios, viajes, economía y, aunque

siempre se quiere tener más gloria, parece que ahora es el mo-

mento de compartir más intensamente sus vivencias, experien-

cias y reflexiones como Figo lo hace en universidades, semina-

rios, coaching y actividades personales. Está convencido de que


37

siempre recordarán sus libros, padres, amigos, maestros y jefes

distinguidos que les ayudaron a formarse.

Sabe que su amigo pasa por un momento de transición de ca-

rrera, que Bruno debe de dejar lo que para muchos es su identi-

dad, lo que les define: el puesto y la empresa, para ser más que

solamente eso y convertirse en una persona con valor propio

que además puede compartir con las generaciones futuras mu-

chas cosas en su nuevo rol de consultor. Sabe que esto requiere

un gran esfuerzo de adaptación en que decide acompañarlo.

Tiene en mente ya varias cosas y ahora es el tiempo de con-

sultarlas con la almohada.


38

Todo final es en sí un comienzo

“El mayor espectáculo del mundo es un ser

humano luchando esforzadamente contra

la adversidad; pero hay uno todavía más

sorprendente, y es el ver a otro ser humano

lanzarse en su ayuda”.

-- Oliver Goldsmith

na semana después, Figo y Bruno retoman la conversa-

ción acompañados de un delicioso huachinango a la talla y

un vino blanco debidamente refrescado. El sitio, uno de los res-

taurantes de pescado y mariscos más famosos de la zona rosa y

preferidos por los conocedores. El lugar está lleno como de cos-

tumbre, agregando a su excelente cocina el hecho de que es vier-

nes y es quincena. Bruno está poniendo a Figo al tanto de los úl-

timos acontecimientos en su trabajo.

-“Esta semana hubo dos noticias que no esperaba tan pronto

y que me confirman que mis días en Arcadia se acercan a su fin”,

comienza diciendo Bruno, “primero, Teresa, mi jefa, me llamó

para anticiparme que van a cambiarla de área y que trabajará en

algo que ni conoce ni le agrada. Es como si quisieran cansarla y

provocar su renuncia. No creo que dure mucho ahí”.

U

2


39

-“Es una práctica que lamentablemente es bastante común

en algunas empresas”, acota Figo, “créeme que lo siento pues sé

lo mucho que la estimas y la respetas”.

-“Así es”, confirma Bruno, “y eso no es todo. Apenas ayer Ju-

dith, la jefa de mi jefa, y a quien conozco desde que entré a Arca-

dia, me llamó también para decirme que estará en la empresa

solamente hasta el fin de mes. Aunque me dijo que encontró una

oportunidad muy buena, yo sé bien que le han pedido que se re-

tire. Es de las pocas personas que me consta tenía puesta la ca-

miseta de Arcadia, …¡y mira que la sudaba!”.

-“Muy a mi pesar coincido contigo”, dice Figo con sinceridad,

“yo también considero que tu exitoso y fructífero periodo en Ar-

cadia está por concluir”.

Los amigos permanecen en silencio un par de minutos como

dejando que el peso de lo hablado se asiente en su mente. Bruno

es el primero en romper esta pausa haciendo un comentario que

parece ser más bien para él mismo.

-“Ahora resulta que según lo que escucho por parte de mis

compañeros en Baltimore, los nuevos jefes se están acreditando

los logros de aquellos a los que están despidiendo. A este paso

va a resultar que mi trabajo en el proceso de Gestión del Desem-

peño y de Gestión del Talento va a ser obra de mi jefa que ape-

nas tiene tres meses en la empresa”.

-“Bueno”, interviene Figo, “eso no debería de sorprenderte.

Has oído hablar de las siete leyes inmutables de los jefes, ¿no?”.


40

-“Así a bote pronto, no estoy seguro de saber cuáles son Figo.

Por qué no me las dices”, responde Bruno.

-“Mira”, dice Figo sonriendo de antemano ante lo que iba a

compartir con su amigo, “son frases que están escritas un tanto

en broma…”.

-“… pero entre broma y broma la verdad se asoma, ¿no?” ter-

mina Bruno la frase.

-“¡Claro!” dice Figo soltando una sonora carcajada, “te las di-

go ahora”.


42

-“Creo que todos en un momento u otro hemos sido culpables

de esta perspectiva móvil que o nos beneficia o nos perjudica en

determinado momento, ¿no?” dice Bruno, “en estos momentos la

perspectiva de quienes están a cargo es la que prevalece”.

-“La percepción es la realidad”, sentencia Figo muy serio le-

vantando su dedo índice para remarcar la frase y continuar.

-“Déjame cambiar de tema y volver a tu situación en Arcadia

y tu muy probable inserción en el mundo de la consultoría”, co-

menta Figo con el tono que asume cuando está a punto de decir

una verdad acerca de alguien que seguramente le va a ayudar

pero que tal vez no sea muy grata al oído de quien la escucha,

“hay cosas que debes de recordar y de considerar”.

Bruno asiente con la cabeza en espera de la retroinformación

que está a punto de recibir de su amigo.

-“Recordarás que en mis libros y en mis clases repito constan-

temente esto: ‘Te pagan por lo que haces, no por lo que sabes’.

¿verdad?” pregunta Figo.

Bruno vuelve a asentir en silencio.

-“Pues en ocasiones el saber y el hacer no bastan y es necesa-

rio algo más”, Figo hace una breve pausa y agrega: “Es necesario

tener un trompetero como los reyes de la antigüedad. Alguien

que toque la trompeta avisando quién eres y qué haces. Es nece-

sario darte a conocer y crear una reputación y una confianza en

quien puede contratarte”. Continúa Figo. “¿Recuerdas la presen-

tación del violinista que me enviaste hace algún tiempo? ¿Un po-


43

wer point que hablaba del hombre que se puso a tocar en el me-

tro de Washington? A eso precisamente me refiero”.

Bruno sabe que cuando Figo se encarrera hay que dejarlo hablar.

“Además de saber y de saber hacer uno tiene que ser conoci-

do y reconocido por la gente a la que pretende influir y con la

que desea colaborar. Recordemos los detalles de esa presenta-

ción, ¿la recuerdas?” pregunta Figo, dando tácitamente la pala-

bra a Bruno.

-“La recuerdo”, admite Bruno, “se trata de un violinista que

decide ponerse a tocar el violín en una estación del metro. Se

sienta en el piso y toca por espacio de 45 minutos. En ese tiempo

ejecuta al menos seis piezas de Johann Sebastián Bach. En el mis-

mo periodo también pasan a su lado cerca de mil personas diri-

giéndose con prisa a sus trabajos o escuelas”.

-“¡Ésa misma!” dice Figo con énfasis, “y recuerdas que pasan

varios minutos antes de que alguien se percate del violinista y se

detenga a escucharle. Un señor que brevemente detuvo su paso

le escuchó por un par de minutos y continuó su camino”.

-“Y unos minutos después una señora se detiene brevemente

frente al violinista y arroja unas monedas en la caja del violín al

pie del violinista”, agrega Bruno recordando los detalles, “tam-

bién recuerdo que hubo personas que detenían su marcha ante

la belleza de la música, pero que después de unos instantes y de

echar un vistazo a su reloj reanudaban de prisa su marcha”.


44

-“¿Y qué tal lo del niño?” rememora Figo con un brillo en sus

pupilas, “quería quedarse a escuchar esa bella ejecución y su ma-

dre casi lo arrastró lejos de ahí. Cosa que si mal no recuerdo ocu-

rrió con casi todos los niños que invariablemente eran alejados

de ahí por padres con mucha prisa”.

-“Lo verdaderamente increíble es el resultado final”, comenta

Bruno, “en los casi tres cuartos de hora que el violinista tocó, sola-

mente unas seis o siete personas se detuvieron por breves instan-

tes a escucharlo, reanudando su camino con prisa después de ha-

cerlo. Si mal no recuerdo hubo una veintena de personas que arro-

jaron dinero en su caja totalizando algo así como 23 dólares, ¿no?

Lo que es sorprendente es que al terminar de tocar nadie pareció

notarlo, no hubo aplausos o reconocimiento para el violinista”.

-“Nadie sabía quién era el violinista, ni qué piezas ejecutaba y

menos aún en qué instrumento”, dice con asombro Figo, levan-

tando un dedo con cada aseveración que hace: “El violinista era

Joshua Bell uno de los mejores músicos del mundo. Las piezas

que ejecutó eran de las más hermosas pero también de las más

difíciles de ejecutar en violín. Y el violín era un instrumento va-

luado en más de tres millones de dólares”.

-“Es en verdad increíble”, concuerda Bruno, “sobre todo si

consideramos como fue revelado después, que dos días antes de

este improvisado concierto en el metro de Washington, Joshua

Bell había colmado un teatro en Boston con localidades que en

promedio costaban más de 100 dólares cada una, ¿no?”.

-“Aunque esta historia verdadera sorprende a quien la conoce

por primera vez”, dice Figo, “se trata de un experimento social pa-


45

trocinado por un importante diario de Washington para hacernos

conscientes de qué tanto tenemos tiempo de percibir la belleza y

hacer un alto en nuestras ya de por sí muy aceleradas vidas”.

“Pero en el contexto de mi comentario inicial para ti”, dice Fi-

go al tiempo que clava su mirada en los ojos de Bruno, “el men-

saje es que no importa qué tan bueno, seas, qué tantas cosas co-

nozcas, o qué tan bien las hagas, si la gente no sabe quién eres y

no está al tanto de tus habilidades serás tan ignorado o más que

Joshua Bell”.

Una vez más, Bruno asiente en silencio ante las verdades de

su amigo.

La conversación se enfoca entonces en los temas que Bruno

ha sugerido a Figo para su clase de posgrado en la universidad.

Figo saca de su bolsillo interior del saco una hoja de papel dobla-

da en la que vienen los temas sugeridos por Bruno. Entre los te-

mas propuestos están entre otros: La Innovación en Recursos

Humanos, Incremento del Valor Agregado en la Función, Los sie-

te Pecados Capitales del Director de RRHH y un par de temas to-

mados de dos artículos polémicos acerca de Recursos Humanos.

Conversan acerca de qué temas presentar y cómo presen-

tarlos y piden la cuenta disponiéndose a seguir con sus activi-

dades del día.

Minutos después, los dos amigos se despiden afectuosamen-

te y acuerdan estar en contacto para intercambiar más ideas so-

bre posibles más actividades y proyectos juntos.


46

Varios días después, Bruno se dispone a dejar la oficina un

poco más temprano pues ha acordado con Figo asistir a la clase

de Maestría que éste da en una prestigiada universidad local

donde Figo lleva casi 23 años dictando cátedra.

Ya en su auto, Bruno se dirige a la universidad donde Figo le

aguarda para la clase de especialidad de Recursos Humanos. Es

una tarde lluviosa en la capital y el tránsito está más complicado

que de costumbre. Bruno escucha el último audio libro que bajó

de internet. Se da cuenta que está a buen tiempo para llegar hol-

gado a la hora de inicio de la clase de postgrado de su amigo y se

alegra por ello.

Poco tiempo después, Bruno llega a la universidad y se dirige

hacia el auditorio donde Figo está dictando su clase sobre Res-

ponsabilidad Social Corporativa a los alumnos de la especialidad

de Recursos Humanos.

La conferencia recién comienza y Bruno entra sin llamar mu-

cho la atención y saluda en silencio a Figo cuando éste le descu-

bre al fondo del auditorio y le sonríe imperceptiblemente. Algu-

nos de los alumnos se percatan de la presencia de Bruno y tam-

bién le saludan en silencio.

-“La responsabilidad social corporativa o RSC”, se oye decir a

Figo, “también conocida como responsabilidad corporativa, ne-

gocio responsable, negocio responsablemente sostenible o de-

sempeño social corporativo, es una forma de auto regulación de

las empresas que se integra dentro de un modelo de negocio. El

término Responsabilidad Social Corporativa, se comenzó a usar

a principios de los años setenta, cuando un grupo de empresas

multinacionales empezó a usarlo en apoyo a la corriente ecolo-


47

gista y de preservación del planeta y sus recursos. Poco tiempo

después estas empresas comenzaron a referirse a los stakeholders

o partes interesadas, como otras entidades afectadas por la em-

presa, en adición a los ya conocidos shareholders o accionistas

de las corporaciones”.

Figo hace una pausa permitiendo que estos conceptos se asi-

milen. Después de unos instantes continúa: “Este punto de vista

encontró fuerte oposición y críticas, siendo el principal exponen-

te de éstas, el economista norteamericano y Premio Nobel de

Economía, Milton Friedman. A través de sus muchos escritos,

Friedman sostenía fervientemente que el propósito fundamental

de una corporación es maximizar el retorno sobre la inversión de

sus accionistas y, que dado que solamente la gente puede tener

responsabilidades de tipo social, las corporaciones son sólo res-

ponsables ante sus accionistas y no ante la sociedad. Su tesis re-

conocía que las corporaciones debían de obedecer las leyes de

los países donde operaban pero sin tener obligación alguna hacia

las sociedades de esos países. Agregaba que la responsabilidad

social corporativa no solo no es congruente con el propósito bá-

sico de un negocio sino que era también un obstáculo para el li-

bre comercio”.

Figo se detiene una vez más, pasea la mirada por su audiencia

y al ver que tiene su completa atención, retoma el tema. “Los

opositores a Friedman argumentan, sin embargo, que este enfo-

que va en detrimento del bienestar de la sociedad y que consti-

tuye una violación a las libertades humanas más fundamentales.

Afirman que esta forma de capitalismo es un imperialismo eco-

nómico y cultural, resaltando que muchos países en desarrollo

carecen de leyes laborales que protejan a sus ciudadanos hacién-


48

dolos más vulnerables al riesgo de explotación por parte de las

compañías multinacionales”.

-“Pero entonces quién tiene razón”, pregunta una chica le-

vantando su mano hacia Figo.

-“Todos y ninguno”, agrega a manera de respuesta otra chica

sentada al frente, “la verdad está en algún lugar intermedio,

¿verdad profesor?” concluye.

-“Efectivamente”, dice Figo, “la gran mayoría de empresas

opera en algún punto intermedio entre estas dos posturas ab-

solutas. Muchas organizaciones se han pronunciado en un sen-

tido o en otro y al paso del tiempo han suavizado sus afirmacio-

nes, por ejemplo; desde el punto de vista del liderazgo puro, el

principal objetivo del empresario es el de modificar el mundo

para mejorarlo.

Algunas organizaciones culturales y religiosas señalan y argu-

mentan que la economía existe para el servicio de los seres hu-

manos, por lo que toda entidad económica tiene una obligación

para con la sociedad.

Por su parte, los que abogan por una responsabilidad social

corporativa, como ineludible complemento de las utilidades, sos-

tienen que ésta puede ayudar a mejorar de manera significativa

la rentabilidad de la empresa en el largo plazo, pues reduce ries-

gos e ineficiencias al tiempo que brinda una serie de beneficios

potenciales como la reputación de la marca y el compromiso de

los colaboradores”.


49

-“Entonces cuál sería la situación ideal u óptima”, pregunta

un señor que se toca la nariz como dudando de que su pregunta

pueda tener una respuesta válida.

-“¡Exacto! ¿Qué debe de hacer una empresa y por qué?” se

escucha en algún lugar de la audiencia.

-“Partiendo del principio de que lo ideal es más bien utópi-

co,” comienza Figo meditando su respuesta, “lo que la empresa

debe de buscar sería el construir un mecanismo interno que le

permita funcionar y auto regularse, asegurando que el negocio

se observe y mida a sí mismo en cuanto a su cumplimiento de la

ley, sus estándares éticos, las normas internacionales, etcétera.

Se trata”, agrega Figo al tiempo que dibuja un diagrama en el pi-

zarrón blanco, “de que las compañías se hagan responsables del

impacto que sus actividades tienen en el medio ambiente, en los

consumidores, en los clientes, los empleados, la comunidad, el

gobierno, los proveedores, los accionistas y cualquier otra parte

interesada que se halle dentro de su esfera de acción”.


50

Yendo un poco más allá”, dice Figo conforme termina de dibu-

jar el diagrama, “una empresa realmente responsable socialmen-

te, promovería de manera activa el interés público fomentando el

desarrollo y crecimiento de la comunidad en que se encuentra y

eliminando voluntariamente toda práctica que dañe esta esfera

pública, independientemente de que pudiera ser legal o no.

En síntesis, la Responsabilidad Social Corporativa es la inclu-

sión deliberada del interés público en la toma de decisiones de la

empresa, respetando y balanceando tres compromisos funda-

mentales: el planeta, la gente, y las utilidades”.

-“Algo que parece más fácil de decir que de hacer, ¿o no?”

comenta otra voz desde el fondo.

-“Así pareciera para algunas empresas,” responde Figo pensa-

tivamente, “sin embargo los tiempos están cambiando. Las nue-

vas generaciones tienen otro punto de vista respecto a muchas

cosas: los valores, la vida, el cambio, e incluso respecto a la eco-

logía y al papel de las empresas en el contexto social y mundial.

Cada vez son más los que opinan que la responsabilidad corpora-

tiva social no sólo es posible sino que también es sustentable”.

“Estas ideas no son del todo nuevas. Tienen antecedentes

en nuestro propio país en la década de los cincuenta con el pro-

fesor Isaac Guzmán Valdivia, que junto con Agustín Reyes Pon-

ce son dos de los más destacados autores mexicanos de la Ad-

ministración. Guzmán Valdivia sostenía que la Administración

era una ciencia social normativa de la dirección de los grupos

humanos”. Dice Figo al tiempo que escribe la definición y sub-

raya la palabra social.


51

“Para Guzmán Valdivia”, agrega Figo volviendo su cara a la

audiencia, el proceso administrativo constaba de Planeación, Or-

ganización, Integración, Dirección, Control. Sin embargo, se preo-

cupaba más por lo que debía de ser la administración y la con-

ducta del administrador frente a la organización tanto formal co-

mo informal. Reconocía a la empresa como una unidad de traba-

jo y definía a la administración como una ciencia, calificándola de

eminentemente práctica y resaltando su carácter social”.

El grupo escucha en silencio sorprendido de saber que al-

guien en México haya tenido esta visión hace casi sesenta años.

Figo continúa: “Guzmán Valdivia hablaba de la administración

como un medio y no como un fin. Decía que para que la adminis-

tración fuera exitosa, debía de no vulnerar los principios filosófi-

cos y morales que rigen a la persona y a la sociedad”.

“Entre sus postulados estaba que la iniciativa privada tenía al

menos cinco objetivos ineludibles que eran:

1. La elevación del nivel de vida de la población.

2. La óptima articulación de los intereses de inversionistas,

consumidores, empleados y trabajadores.

3. La elevación de los índices de productividad.

4. El impulso al progreso tecnológico, y

5. El impulso a las investigaciones y estudios administrati-

vos, económicos y sociológicos”.

-“Recuerdo haber leído acerca de Guzmán Valdivia y de Reyes

Ponce en la carrera, pero es claro que no lo leí bajo este enfo-

que”, comenta el señor de la pregunta anterior, “¿dónde puedo

leer más sobre ellos?” pregunta viendo a Figo.


52

-“Como siempre digo”, responde Figo, “uno puede usar inter-

net y acceder a cualquier buscador. Verán que van a encontrar

más información de la que necesitan. O también uno puede ir a

la página web de cualquier librería grande en la ciudad y buscar

qué libros de estos dos maestros hay en existencia”.

“Por lo que hace a México, el tema de RSC comienza a escu-

charse en algunas empresas y universidades alrededor de 1997.

Para el 2000, ya se habla de un distintivo de empresa socialmen-

te responsable o ESR como resultado de un esfuerzo liderado

mayormente por el CEMEFI o Centro Mexicano para la Filantro-

pía. En la actualidad se puede ingresar a la página ESR a través de

cualquier buscador o escribiendo la dirección del CEMEFI que si

mal no recuerdo es www.cemefi.org.esr”, comenta Figo escri-

biendo la dirección en el pizarrón. “Ahí van a encontrar mucha

información acerca de las ESR. Cosas como, las bases para la con-

vocatoria al Distintivo ESR, los formatos de registro tanto para

cadena de valor como para el registro de distintivo, las descrip-

ciones de evidencias e incluso, el Decálogo de la ESR. Les sugiero

lo visiten y conozcan”.

-“Oiga profesor, y los que trabajamos en empresas familiares o

pequeñas, ¿también podemos ser una empresa socialmente res-

ponsable y obtener el distintivo? ¿O es solamente para empresas

transnacionales?” dice una señora de la segunda fila de butacas.

-“Por supuesto”, asegura Figo, acercándose a la señora de la

pregunta, “en esta página que les menciono, hay también un

diagnóstico para las PyMES (pequeñas y medianas empresas)

que permite saber qué tan bien se está cumpliendo con los re-

quisitos para obtener el distintivo. Es un cuestionario de alrede-


53

dor de 30 preguntas agrupadas en cinco temas: Gestión de la

Responsabilidad Social de la Empresa, Calidad de Vida, Vincula-

ción con la Comunidad, Gestión Ética, y Cuidado y Preservación

del Medio Ambiente. Por cierto que una empresa pequeña y una

empresa familiar no son necesariamente sinónimos, ¿de acuer-

do?” concluye Figo con una amplia sonrisa.

-“Gracias profesor”, responde la señora al tiempo que toma

notas en su net book.

-“Por nada”, prosigue Figo, “quiero que regresemos al esque-

ma que tenemos aquí acerca de los públicos interesados y afec-

tados por una empresa, dado que el área de Recursos Humanos

juega un papel de primera importancia dentro de esta responsa-

bilidad social de la misma. Estas responsabilidades determinan

que hagamos un manejo más adecuado e inteligente de los re-

cursos humanos, con minúscula”. Figo hace una pausa a fin de

que la diferencia que acaba de marcar sea perfectamente capta-

da por los estudiantes.

“La manera en que tratemos a los empleados, en que los de-

sarrollemos, los promovamos, etcétera, debe de ser basada en

un proceso justo y transparente. Un proceso que se fundamente

en la contribución individual al negocio de cada persona, inde-

pendientemente de su género, edad, o incluso estado civil o pre-

ferencia política o sexual”.

-“Leí hace unos meses que en México hay empresas en las

que a trabajo y responsabilidad iguales se le sigue pagando más

a los hombres que a las mujeres. ¿Es cierto esto?” pregunta con


54

algo de timidez una chica de aspecto intelectual con grandes len-

tes de marco negro.

-“¡Eso sería totalmente injusto! ¿No?” argumenta con énfasis

otra chica de aspecto ejecutivo.

-“Yo no he oído que eso pase en ninguna empresa.” Tercia un

caballero sentado al frente y al costado.

Después de permitir y de escuchar varios comentarios y opi-

niones sobre el asunto, Figo retoma la palabra diciendo: “En rea-

lidad hay de todo en todas partes. Depende en gran medida de la

cultura de la empresa y de la cultura de los líderes. Una misma

compañía puede tener diferentes criterios para su gente depen-

diendo del área en que se encuentran y del tipo de trabajo que

hacen. En ocasiones es el jefe en turno el que con su óptica cam-

bia las reglas a su mejor entender. Llega a pasar en cualquier par-

te. Y sí, lamentablemente así como hay empresas que emplean

criterios justos y objetivos hay algunas otras que se rigen por es-

tándares injustos y subjetivos”.

Bruno levanta la mano y Figo al notarlo le cede la palabra: “Sí

Bruno, por favor”.

-“Déjenme contarles algo que me ocurrió cuando se decretó

la emergencia sanitaria por la gripe porcina a fines de abril del

2009”, inicia Bruno poniéndose de pie. “Por esas fechas estaba

yo programado para impartir un seminario de desarrollo de líde-

res en Maryland, algo que ya llevaba haciendo durante los últi-

mos tres años. Para acortar la historia, la nueva jefa que tenía y

que no cumplía aún un mes en la empresa, me llamó dos días an-


55

tes de tomar yo el vuelo para decirme que ‘como varios de los di-

rectivos están preocupados de que el instructor venga de México

y pueda contagiarlos’ ella estaba decidiendo que mejor no diera

yo el seminario. Lo curioso es que entre los directivos que asistie-

ron hubo al menos dos que residían en este país. Esto lo comen-

to, como un ejemplo de un trato injusto, tal vez producto del te-

mor o de la ignorancia, pero que a final de cuentas resulta en

una discriminación por parte de alguien que por ser nuevo en la

organización no conoce y no vive sus valores y principios”.

-“En todos lados se cuecen habas”, comenta ingeniosamente

la señora del frente, provocando la carcajada general del grupo.

-“En efecto”, agrega Bruno, cuando las risas terminan, “el que

esté libre de pecado que tire la primera piedra, ¿No? Por situa-

ciones como la que les he contado es que Recursos Humanos no

puede darse el lujo de ignorar su papel en la responsabilidad so-

cial. Gracias”.

-“Gracias a ti Bruno”, dice Figo retomando su conferencia.

“Solamente para concluir, tomen en cuenta que una empresa

que es socialmente responsable lo es también con sus emplea-

dos. Esto a la larga dará como resultado una cultura propia de

esa compañía que identifique a sus empleados de manera única.

La marca de la casa, como se dice comúnmente. Aquello de lo

que estarán orgullosos sus colaboradores.

Algo que le va a dejar marcados positivamente de por vida, y

Recursos Humanos está en una posición envidiable para contri-

buir a que ello ocurra”.


56

-“Profesor”, dice una chica de nombre Adriana levantando su

mano, “entré a la página que usted nos dijo y se me hace que el De-

cálogo de la ESR refuerza totalmente lo que hemos visto hoy aquí”.

-“Gracias Adriana”, responde Figo, “¿podrías leérnoslo en voz

alta por favor?”.

-“Decálogo de una Empresa Socialmente Responsable:

Uno: Buscar los fines y el éxito de nuestra empresa, contribu-

yendo, al mismo tiempo, al bienestar de la sociedad en general y

de las comunidades donde operamos en particular.

Dos: Considerar las necesidades de la comunidad en la toma

de decisiones y la definición de las estrategias de nuestra empre-

sa y colaborar en su solución.

Tres: Hacer públicos nuestros compromisos con la sociedad y

los logros que alcanzamos.

Cuatro: Vivir conforme a esquemas de liderazgo participativo,

solidario y de servicio y respeto a la dignidad humana, actuando

en base a un código de ética.

Cinco: Fomentar el desarrollo humano y profesional de nues-

tra comunidad laboral y de sus familias.

Seis: Apoyar alguna causa social afín a la actividad que desa-

rrollamos, como parte de nuestra estrategia de negocio.


57

Siete: Respetar y preservar el entorno ecológico en todos y

cada uno de los procesos de operación y comercialización que

realizamos.

Ocho: Invertir todo el tiempo, talento y recursos empresaria-

les que estén a nuestro alcance en favor de las comunidades en

las que operamos y de las causas que decidimos apoyar.

Nueve: Participar en alianzas intersectoriales que, en conjun-

to con las organizaciones de la sociedad civil y el gobierno, nos

permitan atender las necesidades sociales de mayor importancia.

Diez: Motivar a nuestro personal, accionistas y proveedores

para que participen en los programas empresariales de inversión

y desarrollo social”.

-“Muchas gracias Adriana, Como ven”, dice Figo dirigiéndose

al grupo, “este decálogo que Adriana hizo el favor de leernos

puede ser una primera lista de verificación rápida para valorar

donde está su empresa en términos de responsabilidad social.

Sin embargo, para una valoración más completa es necesario

que hagan uso de los criterios que ya mencionamos y que están

en la misma página de internet del CEMEFI. Cuando la exploren

verán que se consideran para la certificación, aspectos como Va-

lores, Transparencia, Visión, Competencia Leal, Documentos Fi-

nancieros y Calidad de Vida entre otros igual de relevantes.

El trabajo a realizar para la semana próxima es entrevistar a

la persona a cargo de la Responsabilidad Social en su empresa

usando los criterios de ESR en la página del CEMEFI. En caso de

que en su empresa no exista esta figura, vayan a la de un compa-


58

ñero o conocido que si la tenga. Una recomendación final: no se

conformen con las respuestas y pidan evidencia de lo que les di-

cen están haciendo”.

-“¿Hay alguna duda o pregunta?” indaga Figo y al no haber al-

guna se despide del grupo, “Buenas noches”.

El murmullo inconfundible de fin de clase por parte de los

alumnos va en descenso conforme la mayoría abandona el audi-

torio. Figo guarda su computadora, apaga el cañón proyector y

reúne papeles sobrantes mientras Bruno se le aproxima y le feli-

cita por la clase que acaba de dar.

-“Siempre que te escucho dar clase aprendo algo nuevo”,

dice Bruno poniéndole una mano afectuosamente sobre el

hombro derecho.

-“Gracias Bruno”, responde Figo, “a mí me pasa exactamente

lo mismo cuando te oigo dar un curso. Aparte de que estos te-

mas dan siempre para mucho más”.

Varios alumnos se aproximan a ellos.

-“Figo”, dice uno de ellos, “tenemos varias inquietudes y du-

das en común y queremos que ustedes nos ayuden”.

-“Así es”, comenta otro más, “varios de nosotros estamos te-

niendo los mismos problemas con nuestro jefe pues nuestras

propuestas e ideas innovadoras son automática e inmediatamen-

te rechazadas con el argumento de que la compañía no está lista

para ellas”.


59

-“Yo apliqué casi al pie de la letra lo que nos diste acerca de

tácticas de persuasión Figo”, dice la chica de los lentes negros,

“pero la respuesta fue la misma de siempre. Ése no es trabajo de

Recursos Humanos”.

-“Estamos convencidos de lo que tenemos que hacer pero tal

parece que nosotros mismos en RRHH fuésemos nuestro propio

peor enemigo”, se queja el primer estudiante, “al menos nues-

tros jefes parecen serlo”.

-“En mi caso”, interviene una chica llamada Aura, “las tácticas

de persuasión que usé me hicieron sentir más segura de lo que

iba a plantear. Sirvió para que mi jefe valore y respete más mis

opiniones, aún cuando no logré convencerlo de lo que debíamos

de hacer para mejorar el área”.

-“Algo debemos de estar haciendo mal”, agrega el primer jo-

ven que habló, “no es posible que haya tanto desconocimiento y

tan poco respeto por la función de Recursos Humanos”.

-“Considera que es algo que apenas estás comenzando a em-

plear. Dale tiempo y sobre todo practícalo con frecuencia”, acon-

seja Figo, “hay empresas que hacen una buena labor con sus re-

cursos humanos y hay otras que no. Pero en ambos casos tienen

buenas intenciones”.

El grupo de estudiantes se disuelve y se despide afectuosa-

mente. Figo y Bruno toman la salida del auditorio cuando de re-

pente Figo dice a su amigo:


60

-“Creo que aún hay más preguntas por responder”, al tiempo que le toma del brazo y lo guía hacia donde espera afuera del au-ditorio Adriana.

-“Maestros”, comienza Adriana, “me he quedado con muchas

inquietudes y quiero pedirles su opinión”. Al ver que Figo y Bru-

no asienten continúa: “En mi empresa yo estoy a cargo de reclu-

tamiento y selección y he querido, desde hace unos meses, co-

menzar a hacer una contribución mayor aplicando las ideas que

hemos visto en clase, sin embargo, reporto desde hace un año, a

la Directora de Finanzas que, por un lado, no conoce mucho de

Recursos Humanos y, por el otro, no parece estar muy a gusto

con que le dieran esta responsabilidad. Ya se imaginarán las dis-

cusiones que tenemos mis compañeros y yo con ella cada vez

que queremos hacer algo innovador o algo que agregue valor pa-

ra la organización. Es como hablarle a un sordo, un sordo que

además de que no te entiende, se molesta y es tu jefe. ¿Qué

puedo hacer para lograr que nos dé el lugar que como área nos

corresponde? Es muy difícil trabajar así”, termina diciendo.

-“Lo que refieres es muy común tristemente para muchos

profesionales de Recursos Humanos”, comienza diciendo Figo, “y

déjame que te diga que la solución no es nada fácil, sobre todo si

el jefe no está convencido de la relevancia que el trabajo del área

tiene para toda la empresa”.

-“Y lo más paradójico es que casi siempre es la gente de la

propia área la que es responsable de una pobre imagen y de que

no se valore a Recursos Humanos”, tercia Bruno extrayendo unas

hojas de su portafolio y dándoselas a Adriana al tiempo que dice,

“este documento habla de las principales razones por las que


61

mucha gente no quiere al área de Recursos Humanos. Podría de-

cirse que son las causas más comunes de la pobre imagen que se

tiene en algunas empresas. Voy a pedirte que lo leas con deteni-

miento y sin ponerte a la defensiva, pues estoy seguro que tú y

tus compañeros se identificarán con varias de las críticas aquí

mencionadas, lo que es un primer paso para verse a través de los

ojos de otros. Este artículo que se publicó en una revista nor-

teamericana en el 2008 es tema de nuestra próxima clase, pero

no creo que afecte que tú lo tengas antes. Procura evaluar qué

tanto de lo que en él se menciona aplica a tu caso particular y co-

mienza a tratar de identificar estrategias para superar esas imá-

genes negativas de la función”.

-“En lo que resta del cuatrimestre veremos todavía otros con-

ceptos y herramientas útiles para lograr que Recursos Humanos

se gane un lugar a la mesa de los grandes”, afirma Figo con satis-

facción, “por lo pronto, te agradecemos su confianza y tu fran-

queza y te invitamos a que nos tengas informados de cómo pro-

gresas en esta cruzada particular tuya Adriana”.

-“Claro que sí, con gusto. Y muchas gracias”, agrega Adriana

antes de despedirse.

Figo y Bruno se dirigen hacia el estacionamiento comentan-

do, como siempre lo hacen después de una sesión o una clase, lo

que llamó su atención o lo que representa, para ellos también,

un aprendizaje digno de revisarse y comentarse.

Esa noche, en cuanto entra a su apartamento, Adriana saluda a

su mascota, un gato de color indefinido entre gris y plata que res-

ponde al nombre de Igor, se prepara una breve y saludable cena y


62

come en silencio pensando en cómo podría resolver el dilema de

convencer a su propio jefe acerca de la importancia del trabajo del

área. Terminada la cena y después de colocar los platos y utensi-

lios en la lavadora de platos se dirige a la sala, enciende su modu-

lar, selecciona música de su agrado en su IPOD y se sienta en su si-

llón favorito al tiempo que acaricia a Igor, escucha su agradecido

ronroneo y se dispone a leer el artículo que Bruno le ha dado.

¿Por qué odiamos a Recursos Humanos? por Keith H. Ham-

monds, Revista Fast Company, Agosto, 2005, se lee sobre la por-

tada de unas nueve o diez páginas engrapadas en la esquina su-

perior izquierda.

El artículo comienza diciendo que “después de casi 20 años

de esperar convertirse en “socios estratégicos” con un “lugar a la

mesa” en las decisiones de negocio, la mayoría de los profesiona-

les de RRHH no está ni siquiera cerca de lograrlo. RRHH no sólo

no tiene un lugar a la mesa, sino que la mesa está dentro de una

sala de reuniones que está cerrada por dentro y de la cual tam-

poco tiene la llave. La gente de RRHH, para fines prácticos, no es

ni estratégica ni líder”.

De ahí pasa a enumerar lo que según el autor es el origen de

esta situación desfavorable para el área: “En una economía que

se basa mayoritariamente en el conocimiento, las empresas con

más talento ganan. Los ejecutivos de RRHH deberían enfocarse

entonces a sacar lo mejor de nuestros recursos humanos, contra-

tando y educando a los mejores, y fomentando un ambiente de

trabajo productivo. Así como el área tecnológica administra las

computadoras y el área de finanzas se encarga del capital, Recur-


63

sos Humanos debería ser parte de la estrategia del negocio ha-

ciéndose responsable del Capital Humano”.

Adriana continúa leyendo con interés: “En lugar de eso, la

mayoría de las organizaciones de RRHH se han dedicado a cons-

truir un ghetto al borde de lo obsoleto. Son competentes en la

parte administrativa, pagos, beneficios y retiros. Tareas que cada

vez más las compañías están tercerizando mediante proveedores

que se pueden encargar de tareas rutinarias a un costo menor.

Lo que queda entonces, es el rol estratégico más importante: de-

sarrollar el capital intelectual de la compañía, pero tristemente

en muchos casos, RRHH no está preparado para hacerlo”.

El artículo menciona y explica las cuatro razones de esta falta

de preparación:

1) Las personas de RRHH no son las más brillantes.

2) RRHH se preocupa por ser eficiente y no por agregar valor.

3) RRHH no trabaja para los empleados.

4) Los altos directivos no entienden a RRHH y viceversa.

Adriana termina de leer el artículo y se levanta por su laptop,

la enciende, la coloca sobre sus piernas en el sillón y comienza a

escribir un resumen de lo que le ha parecido lo más interesante e

importante del mismo. Escribe:

1) Las personas de RRHH no son las más brillantes

Hechos Consecuencias

• Poca gente en las universida-

des se siente atraída a traba-

• Los más inteligentes y prepara-

dos no llegan a RRHH.


64

jar en Recursos Humanos.

• Mucha gente busca trabajar

en RRHH porque busca “ha-

cer el bien”.

• La mayoría de los profesiona-

les de RRHH no está interesa-

da o no tiene los conocimien-

tos para hacer negocios.

• El área no obtiene ni prepara a

las mejores personas, por lo que

no agrega valor.

• No existe una conexión entre el

compromiso de los empleados,

la lealtad del cliente y las ga-

nancias para la empresa.

Importante o aplicable a mí:

� No basta con tener buenas habilidades de comunicación

interpersonal, leyes laborales y ética; es necesario tener

habilidades y conocimientos sobre gestión del cambio,

planeación y administración estratégicas, y finanzas entre

otras cosas.

� Hacerme periódicamente las preguntas que sugiere el

artículo:

o ¿Quiénes son los clientes más importantes de mi empre-

sa?, ¿He conversado con alguno de ellos últimamente?,

¿Conozco los desafíos que enfrentan?

o ¿Quién es mi competencia?, ¿Qué hacen bien y qué no?;

o ¿Quiénes somos nosotros?, ¿Cuál es una evaluación rea-

lista de lo que hacemos bien y no tan bien en relación a

nuestros clientes y a nuestra competencia?

2) RRHH se preocupa por ser eficiente y no por agregar valor.


• Las mediciones de RRHH

se concentran en activi-

dades: gente contrata-

• No se miden los resulta-

dos o el impacto de esas

actividades: incremento


65

da, cursos dados, altas

procesadas, etc.

• No hay relación entre las

actividades de RRHH y los

resultados del negocio.

en productividad, en ven-

tas, etc.

• No es posible demostrar

que el trabajo de RRHH

contribuye a los resulta-

dos clave.


� Revisar las mediciones de mi grupo y determinar si miden

actividades o resultados.

� Convertir a mediciones de impacto o resultados aquéllas

que solamente midan actividades.

� Buscar incrementar el compromiso de los empleados

haciendo las preguntas que sugiere el artículo en la

próxima encuesta de opinión:

o ¿Entiendes la estrategia de la compañía?

o ¿Ves la conexión entre la estrategia y tu trabajo?

o ¿Te sientes orgulloso cuando le cuentas a la gente dón-

de trabajas?

3) RRHH no trabaja para los empleados.


• RRHH trabaja para su

papel de protector de los

intereses corporativos.

• RRHH crea una maraña

de reglas y normas com-

plejas.

• RRHH persigue estanda-

rización y uniformidad y

evita hacer excepciones.

• RRHH tiene que decir

que “no” la mayoría de

las veces.

• La función es percibida co-

mo el perro del hortelano:

ni come ni deja comer.

• No hay respuestas ade-

cuadas para una fuerza

de trabajo heterogénea y

compleja.


66


� Evitar los enfoques unitalla (un tamaño sirve para todos)

pensando que son más fáciles.

� Revisar políticas y procedimientos de mi área y justificar y

documentar excepciones asegurándome que no se

presten a favoritismos.

� Procurar que nuestros sistemas reflejen el que valoramos

el alto desempeño de nuestros empleados y estamos en-

focados en retenerlos y premiarlos.

� ¿Dejar de reportar a la dirección de finanzas? Mi caso real.

4) Los altos directivos no entienden a RHH y viceversa.


• Muchos altos directivos

consideran a RRHH como

un simple ejecutor de pla-

nes de otros.

• RRHH es el vocero oficial

de la empresa respecto a

lo importante y valioso

que es el capital humano.

• La alta gerencia comparte

esta posición casi siempre

de dientes para afuera.

• No se le reconoce al área

la capacidad de partici-

par en importantes as-

pectos del negocio.

• En la práctica, los intere-

ses de la organización

prevalecen por sobre los

del individuo.

• RRHH queda en entredi-

cho, pierde credibilidad y

la confianza de la gente.


� Investigar la rotación de empleados por departamento e

identificar tendencias o patrones anormales por nivel, gé-

nero, edad, etcétera.


67

� Incluir preguntas en encuesta de opinión acerca de si los

colaboradores se sienten respetados, si tienen participa-

ción en las decisiones, y si se sienten parte del negocio.

� Revisar los programas y contenidos de inducción y asimi-

lación de nuevos empleados.

Satisfecha y con bastantes más ideas de lo que creyó posible,

Adriana apaga y cierra su laptop, guarda el artículo junto a sus

materiales de la universidad y se dispone a descansar y dejar que

su sub consciente se encargue de dar orden y claridad a las ideas

que acaba de leer y de resumir.

Casi a esa misma hora, ya en su apartamento, Bruno, cansado

pero satisfecho oprime guardar y sale del portal de la universi-

dad después de subir un artículo más para los alumnos de la cla-

se de Productividad y Capital Humano. Se siente bien saber que

Figo y él están aportando su granito de arena para ayudar a jóve-

nes profesionistas a convertirse en ejecutivos mejor preparados.

Cuando está por apagar la computadora ve el parpadeo de un

mensaje que acaba de llegarle. La curiosidad puede más que la

fatiga y lo abre. Es un mensaje de Paul, uno de sus mejores ami-

gos y que ahora radica en el extranjero desde hace unos diez

años. El mensaje es escueto como todos los que siempre escribe

su amigo: ‘Bruno: Cuando leí esto que escribió Coelho de inme-

diato pensé en ti. Saludos’. El título del mensaje decía: Cerrando

Ciclos. Bruno decide leerlo.

“Pocas cosas tan difíciles en la vida como saber cuándo algo

ha llegado a su fin.


68

Cuando insistimos en alargar algo más allá de lo necesario,

perdemos la alegría y el sentido de otras experiencias que aún te-

nemos que vivir. Poner fin a un ciclo, cerrar puertas, concluir ca-

pítulos. No importa cómo lo llamemos, lo importante es dejar en

el pasado los momentos que ya terminaron.

¿Nos han despedido del trabajo? ¿Hemos terminado una rela-

ción? ¿Nos hemos ido a vivir a otro país? Esa amistad o afecto

que tanto tiempo cultivamos, ¿ha desaparecido sin más?

Podríamos pasar mucho tiempo preguntándonos por qué nos

ha sucedido algo así. Podríamos decirnos a nosotros mismos que

no daremos un paso más hasta entender por qué motivo esas co-

sas que eran tan importantes en nuestra vida se convirtieron de

repente en nada.

Pero tener una actitud así representaría un desgaste inmenso

e inútil para todos: nuestro país, nuestra pareja, nuestros ami-

gos, nuestros hijos, nuestros hermanos; démonos cuenta de que

todos ellos estarán a su vez cerrando ciclos, pasando página, mi-

rando hacia delante, y todos sufrirían al vernos paralizados, año-

rando algo que ya no existe más.

No es posible estar al mismo tiempo en el presente y en el pa-

sado, ni siquiera para intentar entender lo sucedido. El pasado no

volverá: no podemos ser eternamente niños, o adolescentes tar-

díos, o hijos con sentimientos de culpa o de rencor hacia sus pa-

dres, o amantes que reviven día y noche su relación con una per-

sona que se fue para no volver.


69

Todo pasa, y lo mejor que podemos hacer es no intentar vol-

ver a ello.

Por eso es tan importante ¡por muy doloroso que sea! Destruir

recuerdos, cambiar de casa, donar cosas a los orfanatos, vender o

dar nuestros libros. Todo en este mundo visible es una manifesta-

ción del mundo invisible, de lo que sucede en nuestro corazón. Des-

hacerse de ciertos recuerdos significa también dejar libre un espa-

cio para que otras cosas, tal vez más importantes, ocupen su lugar.

Dejar para siempre. Soltar. Desprenderse de las cosas. No te-

ner apegos de ninguna clase. Nadie en esta vida juega con cartas

marcadas. Por ello, algunas veces ganamos y en algunas otras,

perdemos. No esperes que te devuelvan lo que has dado, no es-

peres que reconozcan tu esfuerzo, que descubran tu genio, que

entiendan tu amor. Deja de sufrir con determinada pérdida: eso

no hace sino envenenarte.

Nada hay más peligroso que las rupturas amorosas que no

aceptamos, las promesas de empleo que no tienen fecha de ini-

cio, las decisiones siempre pospuestas en espera del “momento

ideal”. Antes de comenzar un nuevo capítulo hay que terminar el

anterior: repítete a ti mismo que lo pasado no volverá jamás. Re-

cuerda que hubo una época en que podías vivir sin aquel trabajo,

sin aquella persona, que no hay nada insustituible, que un hábito

no es una necesidad. Puede parecer obvio, puede que sea difícil,

pero es muy importante.

Cerrar ciclos. No por orgullo, ni por incapacidad, ni por soberbia,

sino porque, sencillamente, aquello ya no encaja en nuestra vida.

Cierra la puerta, cambia el disco, limpia la casa, sacude el polvo.


70

Deja de ser quien eras, y transfórmate en el que eres”.

Visiblemente emocionado, Bruno cierra el documento y apa-

ga su computadora. Su mente es un remolino de ideas en conflic-

to y en su interior comienza a librar una dura batalla consigo mis-

mo. ¡Cuánta razón tienen estas líneas atribuidas al escritor Paulo

Coelho! ¡Cuánta verdad en esas pocas palabras!

Reflexionando, Bruno no puede menos que notar la sorpren-

dente “coincidencia” entre los acontecimientos recientes de su

vida y los mensajes que sus amigos le hacen llegar a través de di-

ferentes medios. La charla con Figo, el correo de su amigo Paul.

Recuerda entonces las palabras de uno de sus grandes maestros

de que nada pasa por casualidad y de que todo tiene una razón

de ser aún cuando no podamos darnos cabal cuenta de cómo to-

do está “conectado”.

Sus pensamientos le llevan a revisar mentalmente los dife-

rentes ciclos que ha abierto y cerrado a lo largo de su carrera

profesional. También medita acerca de algunos ciclos que por

una u otra razón so cerró debidamente, ya sea por decisión pro-

pia o por las circunstancias. Se da cuenta que con base en sus vi-

vencias personales y con la experiencia que acumula en el área

de RRHH está en una posición de privilegio para aconsejar y guiar

a otros que, como él hace algunos años, comienzan a labrarse un

nombre y una carrera en esta apasionante profesión de ejecutivo

de Recursos Humanos. El vislumbrar este nuevo ciclo que se abre

ante él le emociona y le motiva grandemente.

Convencido de que está en el umbral de una nueva experiencia

en su vida, Bruno da por concluido el día con la certeza de que


71

un nuevo camino se abre ante él. Un camino de numerosas opor-

tunidades que requiere de Bruno el preparar su equipaje, un

equipaje ligero sólo con lo esencial y lo verdaderamente valioso.

Pensando en qué cosas tendrá que dejar, abandonar y soltar, fue

que concilia finalmente el sueño.


72

Nuevos retos, nuevos aprendizajes,

puertas hacia el futuro

“Las puertas que abrimos y que cerra-

mos cada día son las que determinan

la vida que vivimos”.

-- Flora Whittemore

an pasado ya varios meses y Bruno ha dejado de traba-

jar en Arcadia después de que le fue informado que no

entraba más en los planes de la organización dado que, aunque

se reconocía su capacidad, experiencia y conocimiento del negó-

cio y de RRHH, su perfil no correspondía al que la empresa de-

seaba tener en sus ejecutivos de la función.

Bruno ha comenzado a colaborar con Figo en algunos proyec-

tos de éste y a participar en algunas de las clases de posgrado

que Figo imparte. De hecho, el prestigio de ambos actuando en

tándem en cuanto a las clases que imparten, les ha abierto las

puertas de otra universidad igual de prestigiosa donde les han

asignado la asignatura de Productividad Y Capital Humano.

El día de hoy, Bruno se presenta a dar la clase junto con Figo

a un nuevo grupo y se encuentra frente a 18 jóvenes con edades

entre los 28 y los 35 años. Gente que en su mayoría trabaja en al-

guna área de Recursos Humanos en sus respectivas empresas.

H

3


73

Una vez que Figo ha iniciado la clase, presenta a su amigo como

catedrático colaborador y habla brevemente del tema que trata-

rán: La Innovación en Recursos Humanos.

La tesis que presenta Bruno es a la vez sencilla pero muy po-

derosa, pues se basa en cómo puede la función de RRHH contri-

buir a generar más innovación en la organización de manera per-

manente y haciéndolo parte de la cultura de la empresa.

Para ello comienza por dar la siguiente definición de Innova-

ción Corporativa:

“Innovación Corporativa son todas aquellas ideas y acciones

que resultan en un nuevo producto o servicio, en la mejora de un

proceso, o en un nuevo modelo de negocio”.

A continuación destaca que el papel de Recursos Humanos

debe de ser el de un catalizador de la innovación en lugar de li-

mitarse a ser un simple observador al que se le llama solamente

para ejecutar lo concebido por alguien más.

-“¿Qué es un catalizador?” pregunta uno de los alumnos.

-“Es un término químico”, responde Bruno, “un catalizador es

una substancia que interviene en una reacción química, ya sea

acelerándola o retardándola, pero que permanece inalterada

después de que ésta se ha producido. Un ejemplo de un cataliza-

dor serían las enzimas que favorecen el proceso digestivo en

nuestro estómago e intestinos pero que no son parte de la diges-

tión como tal. En términos de comportamiento humano y so-

cial”, prosigue Bruno mientras algunas personas toman notas,


74

“un catalizador es una persona que con su presencia o intervén-

ción, es capaz de hacer reaccionar un conjunto de factores”.

-“Igualito que mi jefe”, apunta una voz al fondo del salón,

provocando las carcajadas de casi todos los presentes.

Bruno espera de buen grado a que este destello de humor pa-

se pues tenía claro en su mente el principio básico de aprendizaje

de adultos que su gran amigo y mentor Pat Matthias le había reve-

lado alguna vez, hacía ya muchos años: There’s no Aha! without

Haha! (No hay ¡Ajá! sin que haya ¡Jaja! – es decir que no hay cono-

cimiento que se produzca sin una dosis de humor o de diversión).

Accionando el control para el avance de las láminas que es-

tá presentando, retoma el hilo de su presentación, explicando

las tres principales maneras en que la función puede apoyar la

generación y sustentabilidad de la innovación en la organización

y que son:

a) implantando el ciclo de Gestión de Capital Humano o

Ciclo Vital del Empleado,

b) desarrollando competencias estratégicas que incluyan

liderazgo y coaching y

c) estableciendo una cultura de innovación en todos los

puntos del ciclo.

-“Comencemos por el Ciclo de Gestión de Capital Humano o

ciclo de Vida del Empleado”, dice Bruno mostrando la siguiente

lámina:


75

- “Como ya habrán notado, éstas son las cinco etapas clave

en el ciclo vital de todo colaborador. Es probable que, depen-

diendo de la empresa o incluso del autor, se les llame de manera

un poco diferente, sin embargo, el concepto sigue siendo el mis-

mo en cada caso”.

“Por ejemplo, en el caso de Reclutar y Seleccionar, están in-

cluido también el definir en qué carreras y en qué universidades

tener presencia de la empresa y en cuáles no. Esta presencia

puede ser a través de ferias de reclutamiento, conferencias por

parte de directivos (si son egresados de esa escuela, tanto me-

jor), o cursos y concursos patrocinados por la empresa. Todo es-

to forma parte del paquete que se espera atraiga hacia nosotros

a los mejores candidatos”.

“Lo novedoso aquí, es asegurarse de que todo el esfuerzo de

reclutamiento y selección esté fundamentado en competencias, es

Ciclo de vida del empleado

Reclutar y Seleccionar

Entrenar y Desarrollar

Identificar y Retener

Compensar y Desplegar

Evaluar y Diferenciar


76

decir, en aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que es-

tén relacionadas con un comportamiento y un perfil innovador”.

“Este enfoque debe de estar presente en las pruebas de se-

lección, en los formatos de entrevista idealmente basada en

competencias y en las descripciones de puesto. Se tiene que

cambiar la manera en que se percibe y se efectúa esta actividad

si en realidad se quieren obtener resultados diferentes a los ob-

tenidos hasta ahora”.

-“¿Y cómo se consigue eso?” pregunta una chica sin dejar de

teclear en su netbook.

-“De ello hablaremos justamente en la siguiente lámina”, res-

ponde Bruno, “veamos ahora algunos elementos a considerar

para tener un reclutamiento y selección en línea con nuestra in-

tención de tener una organización más innovadora:”

-“Primeramente seguir las mejores prácticas a fin de incre-

mentar la probabilidad de éxito. Una manera de lograr esto es

efectuar lo que se conoce como benchmarking y que consiste en

compararse con las empresas más exitosas en el aspecto de re-

clutar y seleccionar candidatos”.

-“¿Pero qué pasa si no tenemos tanto dinero como las gran-

des transnacionales?” pregunta con genuina preocupación, le-

vantando la vista de su laptop, un joven ejecutivo.

-“¡Exacto!” se oye decir a varias personas al mismo tiempo.

-“Una primera regla del benchmarking exitoso es elegir con-

tra quién compararse y medirse. Si me comparo con una empre-


77

sa que está en una categoría o tamaño muy por arriba o muy por

debajo de mí, seguramente las conclusiones no serán ni relevan-

tes ni útiles”, sentencia Bruno.

“Cualesquiera que sean sus prácticas actuales asegúrense de

tener sus procedimientos y procesos bien documentados y de

preferencia con check lists o listas de verificación para ayudar a

que siempre se haga de la misma manera, sin importar quién lo

lleve a cabo”.

“Otro elemento importante es identificar las características

que son comunes a los innovadores que estamos buscando y

complementar con ellas las pruebas y los requerimientos del

puesto para aquellas posiciones que así lo demanden”.

“La descripción de puesto por lo general no recibe mucha im-

portancia por parte de los gerentes de línea. Lo cual es lamenta-

ble pues es el documento en que el área de Recursos Humanos

se basa para “surtir su pedido” de talento. Los jefes deben de po-

ner especial interés en verificar que la descripción de puesto de-

fina claramente los requerimientos del mismo y los traduzca a

competencias que puedan medirse, observarse y verificarse”.

“Y precisamente a eso se refiere la entrevista por competen-

cias, que es el siguiente elemento. No podemos decidir una con-

tratación basados solamente en la solicitud y el currículum vitae.

Es necesario verificar a satisfacción que el candidato en realidad

posee los conocimientos y habilidades que dice tener. Finalmen-

te la pluralidad es siempre una buena recomendación para tener

una organización innovadora. Mientras más diversa sea la fuerza


78

laboral más ideas frescas y diferentes se generarán en todos los

niveles de la empresa”.

“Veamos ahora la segunda etapa del Ciclo de Vida del Em-

pleado,” agrega Bruno avanzando a la siguiente lámina.

“Como ya comentamos, las competencias son el conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes que determinan la con-

ducta del empleado y por ende definen también el resultado de

su accionar. La empresa a través de sus líderes y del área de Re-

cursos Humanos debe de ser muy cuidadosa en identificar clara-

mente aquellas pocas competencias que son fundamentales para

la satisfactoria ejecución de sus estrategias de negocio. Así, una

empresa manufacturera tendrá entre sus competencias estraté-

gicas Aseguramiento de la Calidad, Manejo de Costos, e Ingenie-

ría, entre otras.

Del mismo modo una empresa comercializadora tendrá como

competencias estratégicas tal vez Mercadotecnia, Investigación

de Mercados, y Servicio a Clientes. Las competencias estratégi-

cas, que por lo general son entre tres y cinco, provienen directa-

mente de las estrategias del negocio y responden a la pregunta:

¿En qué tenemos que ser particularmente buenos a fin de ejecu-

tar nuestras estrategias, superar a nuestros competidores y ga-

nar en el mercado?

-“En la empresa donde yo trabajo estamos apenas implemen-

tando un sistema de competencias pero está ya retrasado como

seis meses, porque los directores le hacen muchos cambios cada

vez que se les presenta”, comenta la chica del netbook.


79

-“En mi caso, “interviene un chico que hasta ese momento no

había hablado, “tenemos un sistema de competencias que nos

costó un ojo de la cara y que, la verdad, nadie usa ni toma en

cuenta. Se nos vendió como la solución para la gestión del desa-

rrollo de nosotros los colaboradores, pero lo cierto es que no ha

servido para nada”.

-“Pues en mi compañía, “comenta una señora que parecía ser

la más experimentada del grupo, “tenemos un Diccionario de

Competencias que nos han obligado a usar para toda la gente de

nivel supervisor para arriba, pero la mayoría de los elementos

que ahí aparecen son más bien para los altos niveles y por lo mis-

mo son totalmente irrelevantes e inútiles para la supervisión y

para la gerencia media”.

-“Estas situaciones que comentan son más comunes de lo

que pudiera pensarse”, dice Bruno, “y casi siempre son el resul-

tado de pretender implementar algo que no se conoce ni se en-

tiende agravado por el síndrome de “hágalo usted mismo”, que

algunos directores y algunas áreas de Recursos Humanos aplican

con el afán de economizar. Está de más decir que cuando les falla

su experimento, recurren a contratar lo que podríamos llamar

“mano de obra barata”, o sea una empresa o un consultor que es

en apariencia económico pero que más que beneficiarles va a

crearles un caos interno tremendo”.

-“Por lo que escucho usted conoce mi empresa, ¿verdad?” pre-

gunta con sarcasmo el joven ejecutivo de la laptop, provocando

una carretada de carcajadas por parte de los demás asistentes.


80

-“Como ya dije antes, “explica Bruno una vez que las risas ce-

san, “lamentablemente son más las empresas que fallan en su in-

tento de implantar un sistema de competencias que aquéllas que

lo logran de manera exitosa. Pero eso no quiere decir que no se

pueda o que debamos de resignarnos a seguir como estamos”.

-“En la empresa donde yo colaboro tenemos ya cinco años

con un sistema de competencias y ha funcionado de maravilla”,

comenta un chico por lo general poco participativo, “la gente es-

tá muy contenta con él”.

“Como pueden ver”, agrega Bruno, “hay diferentes grados de

avance y diferentes experiencias en distintas empresas”.

“Déjenme comentar brevemente”, continúa, “las competen-

cias operativas y las personales. Las operativas también llamadas

funcionales son las que se refieren al día a día del negocio y van a

variar según el área en la que nos encontremos. Por ejemplo el

conjunto de conocimientos y habilidades que requiere un área

de Sistemas es muy especializado y sólo aplicable a dicha área.

Lo mismo podría decirse de Mercadotecnia, Finanzas, Jurídico e

incluso Recursos Humanos”.

“Las competencias personales por otro lado son los conoci-

mientos y habilidades que contribuyen a que el individuo sea

más efectivo y eficiente, en una palabra: más exitoso. Ejemplos

de estas competencias son Administración del Tiempo, Manejo

de Diferencias, Adaptación al Cambio y, en los últimos años la In-

teligencia Emocional”.


81

“Modelar el comportamiento se refiere a predicar con el

ejemplo. Se ha comprobado una y otra vez que lo que hacemos

tiene más impacto que lo que decimos cuando se trata de dirigir

a otros para dar resultados. En cuanto a tecnología, ésta debe de

ir a la par de la innovación en el resto de la empresa y estable-

cerse como ejemplo a seguir en cuanto a adoptar nuevas mane-

ras de hacer las cosas de manera más rápida, más efectiva y más

económica. Cosas como el llamado aprendizaje mixto o blended

learning en inglés, que combina entrenamiento en aula con en-

trenamiento en computadoras, módulos en intranet, etcétera”.

“Claro está, que un indicador de que el entrenamiento y el

desarrollo están cumpliendo con su cometido es, además de la

creciente capacidad individual y organizativa, el sello de la casa,

también conocido como “la marca en el orillo” en Sudamérica. Es

aquello que distingue a los colaboradores de una empresa y los

hace estar orgullosos de ello. Algo que los competidores jamás

podrán copiar”.

La clase continúa en el mismo tenor, con Bruno comentando

las láminas que se van viendo, aportando ejemplos reales y perti-

nentes, y con los participantes haciendo en algunas ocasiones

preguntas, en otras comentarios. Así, Bruno habla de las restan-

tes etapas del Ciclo de Vida del Empleado.

En Identificar y Retener, Bruno menciona que la idea es iden-

tificar y retener a aquellos empleados que tienen un historial com-

probado de innovación en el trabajo que han efectuado. Habla

entonces de las ya conocidas causas de renuncia de empleados

valiosos, y que se han repetido en diferentes estudios y análisis

hechos con base en entrevistas de salida y encuestas de todo tipo.


82

La principal razón por la que alguien deja un trabajo es en pri-

mer lugar la relación que tiene con su jefe inmediato. La segunda

causa es el no percibir oportunidades de desarrollo en un futuro

mediato. La tercera es no sentir que su trabajo es importante,

que tiene un significado para él o ella.

Aquí, Bruno alerta a los estudiantes sobre los diferentes valo-

res y expectativas de las nuevas generaciones y comenta de ma-

nera breve las diferencias generacionales que había comentado

con Figo semanas antes. El grupo muestra interés en saber más

del tema y Figo aprovecha la oportunidad para darles varias refe-

rencias de internet donde aquellos interesados en el tema pue-

den profundizar más si así lo desean.

“La siguiente etapa del Ciclo de Vida del Empleado”, retoma

Bruno, “es tal vez una de las más importantes y acaso una de las

menos comprendidas y más distorsionadas por muchas empre-

sas. Me refiero a la evaluación y diferenciación de los colabora-

dores con base en su contribución a los resultados de negocio. La

clave en esto es definir dónde ubicar el foco de lo que se va a re-

conocer y a premiar, y sin dejar lugar a dudas o interpretaciones”.

“Es acerca de evitar en lo posible las paradojas y la ambigüe-

dad”. Continúa Bruno. “Es evitar contradicciones entre el decir y

el hacer; entre el correr riesgos o ir siempre a la segura; entre re-

conocer la contribución individual o la del grupo; entre optar por

la flexibilidad de operación o la calidad; entre enfocarse en el

corto o en el largo plazo; y la más aplicable de todas en la mate-

ria de innovación: entre fomentar la generación de nuevas ideas

o la adopción/adaptación de las ya existentes”.


83

-“Eso es bien cierto”, comenta una chica de mirada inteligen-

te que había mostrado mucho interés en cada palabra de Bruno

en este último tema, “en la empresa donde trabajo tal pareciera

que nos impulsan a ir en una dirección para, poco tiempo des-

pués, decirnos que debemos ir en sentido opuesto. Por lo menos

así es como se siente”.

-“Todos estamos expuestos a una cierta dosis de ambigüedad

en nuestro trabajo”, agrega Figo poniéndose de pie, “sin embar-

go debe de ser la ambigüedad que generan los factores externos

en su mayoría y no una ambigüedad generada internamente y,

en ocasiones, de manera deliberada”.

“Es por ello”, interviene Bruno en aras del tiempo, “que el sis-

tema de evaluación y diferenciación de los colaboradores debe

estar basado en la contribución que estos hacen al negocio y a la

organización. Por otro lado, este sistema debe de enseñarse a to-

dos los jefes dentro de la empresa asegurándose de que tengan

repasos y actualizaciones periódicas, así como calibraciones para

lograr que todos vean las cosas del mismo modo. De otra mane-

ra se tendrán jefes muy bondadosos y jefes muy estrictos, impi-

diendo tener un criterio homogéneo de evaluación”.

“La última etapa es también muy importante y a menudo se

la mezcla indebidamente con la anterior. Estoy hablando de la

compensación y despliegue de los colaboradores. Déjenme po-

nerlo de esta manera: La evaluación y la compensación están es-

trechamente relacionadas, pero no son lo mismo ni debe de con-

fundírseles. La compensación es la retribución, monetaria y no

monetaria, que recibe el empleado y se basa en tres principios

casi universales”.


84

Bruno enumera los principios utilizando los dedos de su ma-

no izquierda. “Primeramente Equidad Interna, es decir, a traba-

jos iguales dentro de la empresa compensaciones similares y no

desigualdad de ningún tipo: edad, género, estudios, etcétera. En

segundo lugar, Competitividad Externa, que quiere decir que,

comparados con puestos de similar responsabilidad e impacto en

la organización, nuestros puestos son comparables a los de otras

empresas del ramo. En este aspecto, muchas empresas efectúan

encuestas de salarios por lo menos una vez al año y deciden, con

base en los resultados, su plan de negocio y sus estrategias, en

qué cuartil posicionar sus puestos versus el mercado. Finalmen-

te, el tercer principio es que la compensación sea en función de

la contribución del empleado a los resultados del negocio. En

otras palabras: recibe más quien más contribuye”.

“Por supuesto que esto no se construye en el vacío. Hace falta

tener una estructura de apoyo que incluya reglas simples y claras y

procedimientos transparentes. Esta estructura, a su vez, se com-

plementa con un adecuado sistema de gestión del talento”.

-“¿Es lo mismo que la gestión del desempeño?” preguntó un

chico que tenía cara de no saber de qué le hablaban.

-“Mucha gente confunde desempeño con talento”, responde

Bruno amable y pacientemente, “sin embargo son cosas distintas

aunque complementarias. Para decirlo en pocas palabras, el de-

sempeño es una parte integral de la gestión del talento, junto

con un elemento muy interesante que se llama potencial y que

es una predicción bastante precisa en muchos casos de qué tan-

to puede la persona crecer jerárquicamente en la organización.


85

El talento pues, definido como “la madera de líder”, se mide

en términos de desempeño y de potencial y se puede represen-

tar gráficamente para saber con mucha certeza quiénes son

aquellos con madera de líderes para puestos claves e importan-

tes. Sabiendo esto, es mucho más fácil diseñar planes de carrera,

cuadros de reemplazo, planes de sucesión, recompensas y asig-

naciones o promociones para esta minoría que usualmente no

excede un 8% de la población de líderes en una empresa típica”.

-“¿Sólo ocho por ciento?” pregunta asombrada la chica de

mirada inteligente que parecía no parpadear dado su interés en

el tema, “¿no se te hace que es demasiado poco?” agrega espe-

rando le den razones válidas para aceptar ese número que le pa-

rece tan bajo.

-“Comprendo que les parezca bajo”, acota Bruno, “tomen en

cuenta, sin embargo, que solamente me he referido a aquellos

con madera de líderes. Esto quiere decir, esas personas que han

demostrado no sólo tener la capacidad y la aspiración sino que

también están dispuestos a pagar el precio de crecer en una or-

ganización. Largas horas de trabajo, resolver conflictos, anticipar

problemas, y, casi siempre, hacer sacrificios personales o familia-

res. En el 92% restante hay también gente muy valiosa pero que

no reúne lo necesario para llegar a ser líder: tiene una o dos de

las tres características que he mencionado. Y en estos casos al

contrario de lo que dice la melodía de Meat Loaf, “dos de tres no

es suficiente”.

“En ese otro grupo están los expertos técnicos. Gente muy

valiosa por sus conocimientos especializados Están también aque-

llos individuos que tienen un desempeño muy bueno y muy con-


86

sistente y que le dan continuidad al trabajo diario. Están así mis-

mo los que probablemente estén en la posición equivocada y

donde sus capacidades no son plenamente aprovechadas. En casi

todos los casos del 92% restante estamos hablando de personas

que bien no les interesa, no saben, o no están dispuestos a pagar

el costo de admisión”, dirigir a otros. “Déjenme explicarlo con

una tabla”.

A continuación, se dirige al pizarrón blanco al lado de la pan-

talla donde sin dejar de hablar dibuja una rejilla de nueve cua-

dros iguales. “En la compañía donde trabajaba hasta hace unos

meses se implantó un sistema de gestión de talento que se basa

en este cuadro, el cual a su vez, es una adaptación del que se en-

cuentra en el libro The Leadership Pipeline, de Charan, Drotter y

Noel, que publicó en el 2001 Jossey Bass.

“Tenemos una rejilla de nueve cuadros iguales donde el eje

horizontal es el potencial y va de bajo a alto pasando por medio.

Potencial puede definirse en términos generales como una com-

binación de factores que nos aseguran que la persona es capaz

de adaptarse al cambio, aprender rápido, manejar exitosamente

sus relaciones interpersonales en el trabajo, asumir el liderazgo

en situaciones críticas, y algunas otras características de lideraz-

go dependiendo de cómo defina la empresa lo que es talento pa-

ra ella”.

“El eje vertical corresponde al desempeño y va desde no cum-

ple con lo esperado hasta excede lo esperado pasando por el que

cumple con lo que se espera de él o ella. Por razones de tiempo no

voy a cubrir esta rejilla a detalle, pero creo que podemos dedicar


87

un par de minutos a ver por encima las nueve clasificaciones que

resultan de esta combinación entre potencial y desempeño”.

“Me imagino que así se ve más claramente”, afirma Bruno

apuntando sobre el pizarrón con el marcador, los cuadrantes de

“futuro líder” y de “alto potencial” son el 8% al que me refería

antes. Es gente que tiene un alto potencial para crecer a por lo

menos dos niveles por sobre el actual y cuyo desempeño es ex-

traordinario o al menos satisfactorio. A estos hay que cuidarlos y

darles posibilidades de crecimiento o se nos van muy rápido a

otra parte”.


88

“No voy a comentar todos pues considero que al verlo de ma-

nera gráfica los conceptos se aclaran por sí solos. Solamente diré

que en el cuadrante de “bajo desempeño” están casi siempre

aquellas personas que no han podido mejorar su rendimiento.

Estos son aquellos a los que hay que ayudar a salir de la organi-

zación y forman el porcentaje de rotación necesaria que la em-

presa genera como parte de su depuración de talento”.

“En el cuadrante “reubicar” hallamos a esos individuos que

muestran habilidades y potencial pero que, de alguna manera no

dan el desempeño que se espera de ellos. Las causas de esto

pueden ser muchas pero las más comunes son una pobre “quími-

ca” con el jefe inmediato o una inadecuada correlación entre lo

que demanda el puesto y lo que la persona sabe y gusta de ha-

cer. Por lo general los que están aquí son consecuencia del sub

empleo que sigue a una fusión o compra, o bien a una crisis de

desempleo, pues con tal de tener un empleo la gente acepta un

puesto que o no le gusta o no conoce bien”.

“Por último el “no conocido” se refiere a aquellas personas

con menos de 9 meses en el puesto y de cuyo desempeño en el

nivel aún no tenemos evidencia. Sin embargo, notarán que se les

da el beneficio de la duda en cuanto a potencial. Los casos típicos

aquí son nuevas contrataciones, nuevas promociones o cambios

de tipo de trabajo. Hay que tener cuidado de que después del

primer año de trabajo la persona sea ubicada en el cuadrante

que le corresponde y ya no en ‘no conocido’”.

“Quiero destacar que el tipo de decisiones y de planes que

corresponde a cada cuadrante debe de ser diferente por parte

de la empresa y de Recursos Humanos trabajando juntos en de-


89

sarrollar y retener el talento de la organización”, concluye Bruno

al tiempo que mentalmente se pregunta en qué cuadrante lo

habrían colocado a él y a su antiguo equipo, las nuevas jefas de

RRHH en Arcadia. La lógica dictaba que en experto técnico dado

su conocimiento y experiencia en el área, pero una sensación

en su estómago le indicaba que tal vez lo habían ubicado en la

parte baja de la rejilla para renovar la plantilla bajo cualquier

pretexto. Una pregunta por parte de los alumnos, lo hace salir

de su ensimismamiento.

-“Si esto es así de simple y lógico, ¿por qué no lo implemen-

tan las empresas?” pregunta genuinamente desconcertada una

chica que no había perdido palabra de lo dicho por Bruno, “me

imagino que haría más fácil la vida de todos”, agrega.

-“¡Empezando por los que estamos en Recursos Humanos!”

asegura enfática una voz masculina al fondo del salón, provocan-

do que una decena de cabezas asintieran, acompañadas de mur-

mullos, mostrando su acuerdo con lo expresado.

-“Ésa es una pregunta de nivel doctorado”, comenta Figo

riendo abiertamente, “el que conozca la respuesta podría ven-

derla muy bien a un buen número de compañías grandes e im-

portantes que parecen ir exactamente en la dirección opuesta”,

sentencia sin dejar de reír.

Después de algunos comentarios más que provocan de nueva

cuenta la participación de Figo y de varios alumnos, Bruno da

por terminada la clase. Al salir del salón conversando con Figo

suena el celular de Figo y toma la llamada.


90

-“¿Bueno?” contesta Figo inclinando la cabeza.

-“Hola Figo”, se oye una voz, “Habla Adriana, ¿es un buen

momento?”.

-“¡Por supuesto!” exclama Figo, “cuéntame qué pasa”.

-“Solamente quiero contarte que después de que tú y yo ha-

blamos hace unas semanas en clase,” continúa, “hablé con mi je-

fa y logré convencerla de que te reciba en una entrevista para

ver la posibilidad de que nos ayudes, de que la ayudes a ella,”

rectifica, “con los problemas del área. ¿Será posible pudieras ve-

nir la semana próxima para entrevistarte con ella?”.

-“¡Con mucho gusto!” responde Figo al tiempo que verifica su

agenda electrónica, “Dame un segundo para ver mi agenda”.

-“Le he hablado sobre ti, sobre ustedes”, agrega la chica, “y

sobre lo que nos enseñan en el posgrado y aunque estoy lejos de

convencerla por lo menos creo que he logrado despertar su inte-

rés o curiosidad enfatizando cómo, si el área mejora ella mejora

también”, concluye Adriana.

Figo comenta con Adriana que él y Bruno tendrán mucho gus-

to en conversar con su jefa y buscar las maneras de ayudarla en

cualquier problema que actualmente tenga. Después de verificar

compromisos los dos amigos llegan a un acuerdo respecto a posi-

bles días y horas en los cuales visitar a Adriana y a su jefa en sus

oficinas y le proponen a la chica varias alternativas. Adriana que-

da de confirmarles al día siguiente una vez que lo vea con su jefa.

Figo se despide de Adriana y se dirige al estacionamiento comen-


91

tando con Figo que ésta parece ser una buena oportunidad de

poner en práctica sus conocimientos y experiencia y ayudar a

otros. Los amigos se despiden cordialmente al llegar a la puerta

de la universidad y cada quien sigue su camino hacia su auto.

Ya en su auto, Bruno ve que tiene una llamada perdida de un

número que no reconoce. También encuentra que tiene un men-

saje en su correo personal. Lo abre y su gusto es grande al ver que

es de su amigo y ex compañero de trabajo en Arcadia, Héctor.

En el mensaje Héctor le dice a Bruno que le gustaría conver-

sar con él a fin de hacerle una consulta rápida. Bruno verifica que

el número de teléfono que su amigo le ha dado sea el mismo que

el de la llamada perdida y le marca de inmediato.

Héctor responde al momento y manifiesta su gusto por oír a

su amigo y que le haya devuelto la llamada tan pronto como ha

visto su mensaje.

-“Entonces Héctor, ¿qué pasa? ¿cómo está todo? Hace un

buen rato que no sabía de ti”, comienza diciendo Bruno, “desde

que dejaste Arcadia creo que nos vimos solamente una vez, ¿no?”.

-“Así es Bruno, ¡qué bueno que hablamos!” responde Héctor,

“te llamé al trabajo pero me informaron que ya no laborabas ahí.

Menos mal que hay mucha gente que te recuerda con afecto y

con respeto pues varios de ellos me dieron tu número de celular.

Oye, necesito consultarte algunas dudas que tengo pero sobre

todo pedir tu consejo. Las cosas en el trabajo han cambiado mu-

cho en los últimos seis meses. Recuerdas el súper trabajo que

conseguí en Opsys ¿no?” sin esperar una respuesta de parte de


92

Bruno, Héctor prosigue, “pues resulta que la persona que me tra-

jo y a quien conocí en la Asociación de Profesionales de Recursos

Humanos de nuestro sector fue transferida a Brasil y en su lugar

pusieron a un tipo mayor que lleva casi 40 años en el área pero

que no conoce lo más reciente de Recursos Humanos. ¿Te imagi-

nas? Un cuate que piensa que Recursos Humanos es solamente

reducir el costo de la gente y tener contentos a los dueños evi-

tando problemas con el sindicato”.

-“Suena conocido,” agrega Bruno aprovechando la pausa de

su amigo, “lamento que te esté sucediendo a ti”.

-“¡No tienes idea! ¡Estamos todos en el departamento a pun-

to de aventar la toalla! ¡El hombre no escucha, no quiere escu-

char puntos de vista que sean diferentes a los de él! A la fecha no

sabemos cómo es que decidieron ponerlo a él al frente del gru-

po”, se queja amargamente Héctor.

-“¿En verdad es tan grave como lo planteas?” inquiere Bruno,

“¿Cómo qué cosas hace o ha hecho aparte de lo que ya me

contaste?”.

-“¡Qué no ha hecho! ¡Querrás decir!”, exclama Héctor, y co-

mienza a enumerar las hazañas de su nuevo jefe: “Jamás dice

no a los directores o les cuestiona sus peticiones. Es un verda-

dero sirviente de ellos haciendo todo lo que le piden, incluso en

casos en los que él mismo no sabe a ciencia cierta qué quieren.

Van varias veces en que nos pide hacer cosas que no eran lo

que le pidieron a él. Pero como considera que si pregunta lo

van a tildar de tonto o inepto, prefiere suponer lo que quieren,

¡ya te imaginarás!”.


93

Bruno guarda silencio y conecta su manos libres pues pare-

ce que la charla va para varios minutos dada la emotividad de

su amigo.

-“Lo peor de todo Bruno, es que ¡no conoce el negocio! No

tiene idea de los productos que tenemos, de nuestros competi-

dores, del mercado ¡de nada! Quiere manejar el área con lo que

conoce de Recursos Humanos, y eso, aunque estuviera actualiza-

do, no es suficiente como bien lo aprendí contigo en Arcadia, ¡hay

que conocer el negocio y pensar más como dueño de éste! ¿O no?

Bruno asiente con la cabeza y alienta a su amigo a seguir con

un breve “Ajá, ya veo”.

Héctor, consciente de que seguían escuchándolo retoma

su historia.

-“¿Pero sabes que es lo que más nos afecta? El que no asuma

una posición clara y firme ante ningún incidente y en ninguna si-

tuación. Es precavido y extremadamente cuidadoso al grado de

parecer temeroso. No da opiniones, dice que todo es según la

perspectiva, evade comprometerse a fechas, cantidades o com-

promisos. El problema es que tampoco deja que su gente, o sea

los que reportamos con él, tengamos una actitud de compromiso

o de apertura”.

Bruno acierta solamente a decir “Okey”, por lo que su ami-

go continúa:

“La verdad es que extrañamos a nuestro antiguo jefe y no sa-

bemos cómo o por qué la dirección puso a este señor a dirigir


94

nuestra área. Varios de nosotros estamos pensando en comenzar

a llamar a los headhunters o buscadores de talento y a actualizar

nuestro currículum”.

Bruno emite su segundo “Okey”, de la conversación y perma-

nece en silencio.

-“Por eso es que te llamé, porque necesito que me escuches y

me aconsejes qué hacer por favor”, dice Héctor en tono ya me-

nos apasionado.

-“Con gusto Héctor,” responde Bruno, “vamos a hablar so-

bre ello”.

-“¿En serio? Oye Bruno,” agrega Héctor en un tono más entu-

siasmado, “me gustaría que nos viésemos para conversar un po-

co sobre los retos que tengo en el trabajo y la manera en que

pienso resolverlos, ¿te parece? ¿Cómo andas de tiempo la sema-

na entrante?

Y con esto concluyó la charla entre ellos, acordando que Bru-

no y Héctor se reunirían la siguiente semana a tomar un café y a

hablar de la problemática que éste está teniendo en su trabajo.

Bruno permanece pensativo unos momentos reflexionando

que cada uno de nosotros tiene que enfrentar situaciones que

nos obligan a tomar decisiones. Algunas grandes otras pequeñas,

unas más trascendentales, a cual más trivial en apariencia. Y de

pronto llega a su mente la frase de Flora Whittemore la mujer que

vivió más de cien años y que publicara recientemente su biografía.


95

La frase de Flora es “Las puertas que abrimos y que cerramos

cada día son las que determinan la vida que vivimos”. Bruno me-

dita acerca de las puertas que se habían cerrando y las puertas

que estarían por abrirse en su vida. Concluye que las decisiones

que tomamos son esas puertas a las que se refería Flora.

El pensar en las puertas trae a su mente una frase que em-

plea cuando Figo y él dan alguna sesión de capacitación acerca

de Visión de Negocio”, la frase que está labrada en una puerta en

una iglesia en Sussex, Reino Unido y que data del año 1730, dice

lo siguiente:

“Una visión sin trabajo es sólo un sueño.

Un trabajo sin visión es penoso y pesado.

Una visión con trabajo puede cambiar al mundo”.

La frase seguía dando vueltas en su cabeza cuando ya está por

conciliar el sueño. “Seguramente que la vida me tiene reservadas

varias puertas más que abrir a cambio de las que estoy cerrando,

sin embargo debo de asegurarme de que mis nuevos planes ten-

gan tanto una visión como los pasos de acción necesarios para

lograrla”, se dice a sí mismo antes de quedarse dormido.


96

Nadie dijo que fuera fácil

“Sé que El Señor no me pondrá frente

a situaciones que yo no pueda mane-

jar. Sólo deseo que no me sobreestime

demasiado”.

-- Madre Teresa de Calcuta

os rayos del sol matutino se cuelan por la ventana de la

oficina de Figo en el séptimo piso donde Figo y Bruno

conversan acerca de algunos planes que han comenzado a desa-

rrollar juntos. Varios metros abajo, en la calle, la cacofonía del

tránsito urbano en hora pico alcanza a escucharse fácilmente

mas no logra distraer la atención de los dos amigos que está cen-

trada en la hoja de rotafolio frente a ambos. En esta hoja hay

una lista con los proyectos que están emprendiendo y los pen-

dientes que requieren de su atención de manera conjunta.

Posterior a su salida de Arcadia, Bruno ha continuado traba-

jando en varios proyectos e iniciativas asesorado por Figo. Conti-

núa dando clases satelitales en una prestigiada universidad local

y sigue con frecuencia acompañando a Figo en las clases de pos-

grado que juntos imparten en otras universidades igualmente

prestigiadas. Se ha inscrito en una asociación local de ex alum-

nos de su alma mater, la empresa en la que pasó casi 20 años,

que se dedica a labores de altruismo y filantropía y de impacto

L

4


97

social positivo. Bajo la guía de Figo está en pláticas para tener

una serie de apariciones en la radio en temas de su especialidad

de Recursos Humanos y Desarrollo. Aunque aún no ha tomado

una decisión, Bruno está considerando el iniciar el tantas veces

pospuesto negocio de su propia consultoría. Está también co-

menzando a dar sesiones de coaching a compañeros de trabajo y

amigos que han acudido en su búsqueda para consejo y guía.

Esta mañana, a la par que revisan el estado de sus proyectos

comunes, comentan los pormenores de las últimas sesiones en la

universidad y cómo los artículos Por qué Odiamos a Recursos Hu-

manos y Los Siete Pecados Mortales de los Directores de Recur-

sos Humanos han generado variadas reacciones en los alumnos

de la especialidad. Cada vez que dan estos artículos a los partici-

pantes a sus clases, las reacciones son de todo tipo: desde sor-

presa hasta indignación pasando por incredulidad, mas todas

ellas dieron paso eventualmente a un reconocimiento casi unáni-

me de que los profesionales de la función deben de cambiar su

manera de pensar y de trabajar si es que quieren ser tomados en

serio en las empresas modernas.

Figo y Bruno están convencidos de que este material le será

de gran utilidad a los estudiantes de la especialidad y hoy están

preparando otro de sus “caballos de batalla”. Un artículo acerca

de Recursos Humanos que seguramente provocará otra serie de

reacciones entre el grupo. El artículo se titula “La Nueva Genera-

ción de Recursos Humanos”.

Satisfechos después de varias horas de trabajo y generación

de ideas, Figo y Bruno, están por dar por terminada la sesión y

despedirse, acordando verse esa noche en la universidad.


98

El teléfono suena de repente y Figo contesta, tapando la boci-

na del auricular con su mano le comenta en voz baja a Bruno: “Es

Adriana, de la universidad”.

Figo reanuda la conversación con su interlocutora y después

de unos minutos durante los cuales toma varias notas y voltea a

ver su agenda de pared para hacer un par de marcas tapa de

nuevo el auricular con su mano y le pregunta a Bruno: “Nos está

confirmando la cita con su jefa, para este miércoles por la maña-

na a las 10”.

Bruno confirma que no hay problema ni con el día ni con la

hora y así se lo comunica a Figo, quien retoma la llamada para

decirle a Adriana que con gusto la verán Bruno y él este miérco-

les a las 10.

Como preparación para su entrevista del miércoles con Adria-

na y su jefa, Bruno busca las listas de la universidad donde apare-

cen los datos de los alumnos. Ubica los datos de Adriana y lee en

voz alta para que Figo escuche: “Adriana Sojo, Gerente de Recur-

sos Humanos de KualiNet, empresa dedicada a nuevas tecnolo-

gías que tienen que ver con telefonía, redes e internet vía fibra

óptica de nueva generación. Reporta al Director de Finanzas y

tiene 3 personas a su cargo”.

Figo que se ha girado en su sillón comienza a teclear buscan-

do datos sobre KualiNet en la internet. Al encontrarlos, corres-

ponde con Bruno y es Figo ahora quien lee en voz alta desde su

pantalla de la PC: “KualiNet, empresa extranjera con presencia

en México y en 8 países de América Latina así como en algunas

partes de Europa. Más de 350 empleados en México, seis años


99

de operación en el país, buen desempeño financiero e interesan-

te lista de clientes”.

Tanto Figo como Bruno toman algunas notas y se preguntan

qué problema es el que tendrá Adriana y por lo tanto KualiNet

con sus Recursos Humanos. Adriana mencionó que desean tener

el punto de vista de los dos consultores en relación a un progra-

ma del área que aparentemente define el perfil de éxito del eje-

cutivo de KualiNet y que tal parece que no ha funcionado como

se esperaba.

Tanto Bruno como Figo deciden que es mejor mantener la

mente abierta y no anticipar nada hasta reunirse con Adriana y

con su jefa el miércoles. Finalmente acuerdan dónde y a qué ho-

ra se verán para ir juntos a KualiNet.

El día de la cita con Adriana y con su jefa, Bruno y Figo coinci-

den en la recepción de la empresa KualiNet unos minutos antes

de la hora acordada. Uno de los atributos del profesional en con-

sultoría y de cualquier otro profesional es la puntualidad. Una ca-

racterística, ¿o debiéramos de decir mejor una virtud? que es es-

casa y poco valorada en muchas empresas en nuestro medio en

la actualidad.

Después de varios minutos de espera la chica de la recepción

les entrega un gafete de identificación con una correa que ostén-

ta los colores de KualiNet.

Adriana recibe muy sonriente a Figo y a Bruno y los conduce

a una sala de reunión pequeña que tiene una mesa ovalada y seis

sillas alrededor. Tres de las cuatro paredes son cristales de piso a


100

techo y la cuarta es una pared de tabla roca con un pintarrón

blanco, donde quedan aún vestigios de ideas discutidas en algu-

na reunión previa. Algunos garabatos en azul marino referentes

a market share, new product portfolio y threats presiden la única

pared de la sala que no es de cristal. Después de los consabidos

intercambios de impresiones y de la charla informal acerca de la

empresa, sus instalaciones, su mercado, etcétera, en la que Figo

pone en buen uso lo que acaba de leer y de aprender sobre Kua-

liNet, aparece la jefa de Adriana. Su jefa es una mujer de aproxi-

madamente unos 40 a 45 años, con la ya acostumbrada vesti-

menta informal o business casual que es típica de las empresas

de tecnología de punta.

La jefa de Adriana se presenta muy amable como Luisa Caya-

zo, Directora de Finanzas de KualiNet, y después de un breve pe-

ro fuerte apretón de manos acompaña las tarjetas de presenta-

ción que entrega a Figo y Bruno, con una sonrisa. Los cuatro se

sientan y Adriana toma la palabra para dar los antecedentes

acerca de los dos consultores que conoce de la universidad y su

idea de que pudieran asesorarles. Figo aprovecha para mencio-

nar quién es él, qué experiencia tiene, a qué empresas del ramo

ha asesorado, algunas anécdotas de directivos que conoce y el

buen concepto que tiene de Adriana a través de su participación

y trabajo en el posgrado.

Después de algunos minutos de “comenzar a conocerse”,

Adriana va al punto con su especial estilo directo: “Luisa, pienso

que tanto Figo como Bruno pueden ayudarnos a determinar qué

necesitamos hacer para que el KSP funcione”. Se da cuenta de las

cejas arqueadas de Bruno en muda pregunta y explica: “KSP

quiere decir KualiNet Success Profiler y es un sistema que imple-


101

mentamos hace casi dos años para identificar y desarrollar a gen-

te talentosa en la empresa. Es un sistema que se basa en diez ca-

racterísticas ideales que debe de tener el personal gerencial ad-

ministrativo en la compañía. Nos lo diseñó un externo aquí en

México con la participación de la gente de Pasadena, nuestra ca-

sa matriz, y de algunos directivos locales”.

Adriana continúa explicando que cada una de estas diez ca-

racterísticas se compone a su vez de cinco indicadores de pre-

sencia de la característica. Explica también que se ha hecho un

muy buen trabajo por parte de su área y del proveedor externo

que colaboró con ella en las entrevistas, validación de datos y el

diseño. “En realidad tenemos un muy buen Perfil de Éxito que re-

fleja las capacidades estratégicas, en términos de conocimientos

y habilidades, que se requieren para colaborar de manera éxito-

sa con la compañía y lograr nuestros objetivos de negocio en los

próximos 5 a 7 años”, agrega con un claro tono de satisfacción en

su voz, “nos tomó varios meses de un gran esfuerzo y coordina-

ción lograr este producto final”.

“Y eso sin contar lo que hemos invertido en términos de dine-

ro y tiempo de varias personas”, comenta Luisa, asegurándose

que el aspecto financiero no se deje fuera de la conversación.

Adriana esboza algo parecido a una sonrisa, asiente levemen-

te con la cabeza y después de una breve mirada a Bruno y a Figo

prosigue: “Es correcto, hemos invertido mucho en este proyecto.

Es algo que desde que se presentó ante el Comité fue recibido de

muy buen modo por todos en la empresa. Estamos convencidos

de que KSP debe de ser el corazón de todos los proyectos e ini-

ciativas que llevemos a cabo en KualiNet para desarrollar inter-


102

namente el talento y el liderazgo que necesitaremos en los próxi-

mos años y que desde ahora es ya escaso, difícil de atraer y com-

plicado para retener en algunos casos”.

“¿Cuál es el trabajo que han hecho en estos casi dos años

Adriana?” pregunta Bruno al tiempo que Figo se acaricia la barbi-

lla tal vez pensando en otra pregunta que hacer.

“Mucho y nada,” responde Adriana con un suspiro que pare-

ce ser mitad orgullo y mitad frustración, “hemos trabajado mu-

cho y sin embargo las cosas no se han dado como queríamos.

¿Verdad Luisa?” esto último dicho hacia su jefa, quien asiente y

toma la palabra de nuevo.

“Así es, como dice Adrianita, nuestras esperanzas estaban

puestas en tener un arranque relativamente rápido y resultados

positivos durante el primer semestre. El problema es que ahora

han pasado casi dos años y aunque los proyectos que se planea-

ron se han completado casi todos en tiempo y forma la realidad

sigue siendo la misma que antes del KSP. En términos financieros

simples y llanos, invertimos muchos recursos”, hace una breve

pausa y comienza a enumerarlos conforme va contándolos uno a

uno con los dedos de su mano, “dinero, gente, tiempo, tecnolo-

gía, en fin. Y no estamos recibiendo nada a cambio de ello”.

Hace una pausa que se prolonga por unos segundos más

mientras Bruno y Figo le observan con atención sopesando lo

que acaba de confiarles.

Tras estos momentos, Luisa toma la palabra de nuevo y co-

menta con cierta resignación: “Por eso es que les hemos pedido


103

que vengan y nos orienten por favor. A Adrianita se le ocurrió que

con su experiencia y conocimientos en el área serían ustedes una

alternativa de confianza, puesto que les conoce de las clases de

posgrado. Les aclaro que no tenemos presupuesto para una in-

tervención costosa”, agrega la señora Cayazo, para casi de inme-

diato ponerse de pie y despedirse muy correctamente de Bruno

y de Figo, para al llegar a la puerta indicarle a Adriana: “Cuénta-

les todo lo que hemos hecho y dónde es que hemos fallado a ver

si ellos tiene idea de qué fue lo que Recursos Humanos hizo mal”.

Bruno pide a Luisa que les de un minuto más a fin de plan-

tear, aunque sea de manera general, cuál es el papel que Figo y

él juegan en este proceso, el cual no establece ningún compromi-

so formal u obligatorio para ninguna de las partes pero que de

entrada requiere que KualiNet y los consultores intercambien in-

formación preliminar de manera confidencial.

“El siguiente paso”, dice Bruno, “es presentarles una pro-

puesta que ustedes considerarán y que se puede modificar con-

forme avancemos juntos en esta actividad de análisis y diagnósti-

co de la situación. ¿De acuerdo?”.

“De acuerdo, ¡muy bien!”, confirma Luisa con ánimo de desa-

parecer con rumbo desconocido.

En ese momento en un movimiento elástico y fluido, produc-

to de incontables horas de práctica, Luisa echa mano de su black-

berry pues ha sentido su vibración. “Blackberry” era el término

coloquial para la bola de hierro y la cadena con grillete que se co-

locaba a los esclavos hace apenas un par de siglos. En este siglo

XXI, el término blackberry cumple cabalmente esa misma función


104

pues mantiene a los ejecutivos de hoy “encadenados” sin reme-

dio a sus trabajos. Bajo este “encadenamiento”, cualquier llama-

da o mensaje que se recibe en el receptor debe de ser revisado

de inmediato. Casi nadie resiste el no ver su blackberry una vez

que éste ha vibrado, es algo casi visceral. Luisa no es la excepción

y después de unos segundos guarda otra vez su bola y cadena no

sin antes comentarle a Adriana que es un mensaje de otro de sus

clientes internos en la empresa.

En una reunión de exploración y de descubrimiento en la que

Adriana relata los pormenores del proyecto KSP, Bruno y Figo

aprenden que KSP es un sistema de gestión por competencias

pensado para permear todos los procesos y proyectos clave de

Recursos Humanos en KualiNet. Se enteran de que el proveedor

externo, una compañía consultora especializada en Gestión por

Competencias, ha hecho un excelente trabajo en todas las etapas

de recabar, analizar y clasificar información, así como los pasos

de diseño y validación.

El problema en opinión de Adriana fue la implantación del sis-

tema. Algo que todo mundo consideraba bueno y útil sufrió un

rechazo tras otro impidiendo su implantación conforme a lo pla-

neado. Las razones eran muchas y variadas: nuestra área es dife-

rente, después de las evaluaciones de desempeño es mejor, no es

un buen momento, mi departamento acaba de re estructurarse,

tengo mucha gente nueva, a cual más original y claramente to-

das ellas excusas para no implantar KSP.

Ahondando más en la historia de este proyecto resulta que el

primer paso de implantación era una retroalimentación de 360

grados, uno de los indicados, ya que sirve como punto inicial de


105

referencia (benchmark en Inglés) y como un análisis y diagnósti-

co inicial de dónde están los funcionarios de la empresa y la or-

ganización misma en relación a las Características de Éxito que se

pretenden implantar.

Bruno recuerda todavía cómo introdujo la Retroalimentación

de 360 grados en Arcadia y la resistencia que tuvo por parte de

algunos de los altos directivos que la percibían como algo que

podía afectarles en su imagen o en su economía. Fue necesario

desarrollar una campaña informativa para toda la compañía pe-

ro sobre todo asegurarse de que la comunicación fuera de arri-

ba hacia abajo y que le explicara a la gente qué es un 360 y para

qué se usa.

La Retroalimentación de 360 era el paso lógico para implan-

tar gradualmente el sistema de Gestión por Competencias, en es-

te caso el KSP, ya que los objetivos del 360 lo reforzaban por

completo. Dichos objetivos son:

• Comprender los Comportamientos de Éxito y qué tan

efectivo se es en ellos.

• Examinar los Comportamientos de Éxito en el ambiente

de trabajo.

• Identificar y acordar acciones a seguir para mejorar la

efectividad de aquellos Comportamientos de Éxito clave

para la persona.

La Retroalimentación de 360 brinda, entre otros muchos be-

neficios, los siguientes, los cuales habrían ayudado dramática-

mente a la implantación y aceptación del KSP:


106

• Entender mejor cómo otros perciben el empleo de los

Comportamientos de Éxito.

• Conocer fortalezas y áreas de oportunidad actuales a fin

de incrementar su efectividad individual.

• Determinar junto con la jefa inmediato los pasos de ac-

ción específicos en relación al desarrollo profesional de

los funcionarios.

Bruno recuerda cómo fue necesario elaborar una lista con las

preguntas más frecuentes acerca de la Retroalimentación de 360

para difundirla en la organización. Fue necesario también llevar a

cabo reuniones informativas con apoyo de los directores de fun-

ción, se colocaron refuerzos en los tableros de información, e in-

cluso se recurrió a mensajes breves (banners en Inglés) en la in-

tranet. Cuando un empleado de Arcadia prendía su computadora

lo primero que llenaba su pantalla y captaba su atención, era un

mensaje acerca de la Retroalimentación de 360 y su importancia

para los empleados y para la organización.

Una pregunta de Figo saca a Bruno de sus recuerdos y lo trae

de regreso al presente: “¿O no lo crees así?” dice Figo dirigiendo-

se a Bruno, que no sabe de qué le hablan.

“Disculpa, me distraje un poco y estaba en otras cosas”, co-

menta Bruno, “¿qué decías?”.

“Que a partir de lo que comenta Adriana da la impresión de

que el KSP se vendió bien pero la retroalimentación de 360 se

posicionó de manera poco afortunada,” prosigue Figo, “el que se

haya planteado el 360 como una herramienta de evaluación que

se usaría para promover, recompensar y reubicar a los ejecutivos


107

hizo que se desvirtuara y generara temor en la gente sin impor-

tar su nivel en la organización”.

“De acuerdo contigo”, responde Bruno, agregando: “Un 360

es en realidad una fotografía de qué tan efectivamente y con qué

frecuencia un individuo exhibe los Comportamientos de Éxito. Es

una herramienta cuyo propósito es identificar dónde es que la

persona debe de mejorar un poco a fin de tener un mayor impac-

to en su desempeño. Es una herramienta para el desarrollo, no

para la evaluación de la persona”.

“Algo que creo que no ayudó en nada”, agrega Adriana, “es

que en la presentación al Comité del proyecto y los pasos de im-

plantación, incluyendo la evaluación 360, no estuvimos ni el pro-

veedor ni yo, sino que la hizo mi jefa que no conoce a fondo el

asunto. Claro está que el proveedor y yo insistimos en reunirnos

con Luisa para asesorarla en conceptos y contenido y para prepa-

rarla para las preguntas y dudas que surgirían”.

“¿Y entonces?” pregunta Figo con genuino interés.

“Nunca pudimos reunirnos”, rememora Adriana, “mi jefa nos

canceló varias reuniones muchas veces y luego, unas horas an-

tes de la presentación me pidió que le diera un resumen en dos

slides de la presentación en Power Point, que era originalmente

de seis o siete, pues en el Comité le habían reducido su tiempo

de presentación de 20 minutos a solamente 5 minutos”.

“Sucede hasta en las mejores familias”, comenta Bruno co-

mo pensando en voz alta.


108

“Creo que algo ocurrió en esa reunión del Comité pues a par-

tir de esa fecha los directores son amables muestran disposición

y todo, pero ninguno se compromete a hacer nada por implantar

el KSP.” Manifiesta Adriana, “es como si el proyecto estuviera en

una especie de limbo”.

Tras unos breves minutos en que el tema parece haberse cu-

bierto y la conversación comienza a ser un tanto redundante, Fi-

go sugiere una serie de pasos siguientes que Adriana deberá de

hacer a fin de “tomar el pulso” de la organización en relación al

proyecto de Gestión por Competencias.

Adriana toma nota de ello, hace un par de preguntas para ve-

rificar su comprensión y asegura que en una semana tendrá algo

que compartir con Figo y Bruno.

“A propósito”, comenta Bruno, “durante mi estancia en Arca-

dia, tuve a mi cargo la implantación de un instrumento de Retro-

alimentación de 360 que llegó a funcionar muy bien y que contó

con bastante aceptación. Voy a buscar en mis archivos para en-

viarte unos documentos que son muy útiles para aclarar qué es

una 360 y para qué se usa. Cosas tan simples como evitar usar la

palabra Evaluación y en su lugar emplear el término Retroali-

mentación. Está más que probado que cuando la gente oye la pa-

labra evaluación o que la van a evaluar, instintiva y automática-

mente se pone a la defensiva”.

“¡Gracias Bruno! ¡Gracias Figo!” dice Adriana, “estoy segura de

que cualquier cosa que compartan conmigo me será de utilidad”.


109

Adriana les acompaña hasta la recepción de KualiNet y se des-

pide afectuosamente de ambos agradeciéndoles que hayan venido

a hablar con ella y con su jefa y que vayan a ayudarle con el KSP.

Camino al estacionamiento, Figo y Bruno comentan algo que

no por conocido deja de ser interesante:

“Una vez más”, dice Bruno, “la función de Recursos Humanos

reporta a otra función y no a la Dirección General”.

“Lo que hace que sean las estrategias, metas y objetivos de

esa otra función las que determinen qué es importante para RRHH

y en qué debe de trabajar”, complementa Figo, “ya sea que se

trate de Finanzas, Administración, Sistemas o Manufactura, por

mencionar las más comunes”.

“¡Así es!”, sentencia Bruno, “mientras RRHH no aparezca en

el radar de la Dirección General, RRHH no pasará de ser una fun-

ción subordinada a intereses menores”.

“Creo que vamos a poder ayudar a Adriana a resolver su pro-

blema”, dice Figo, “es cosa de ayudarle a encontrar los elemen-

tos necesarios y de orientarla respecto a cómo posicionar la fun-

ción frente a su jefa y a la empresa”.

Los amigos y colegas se despiden y se dirigen cada uno a su

auto cuando Figo de repente dice: “¡Ah oye! Me llegó un mensa-

je de Francisco de la especialidad de RRHH. Tiene algunos proble-

mas en su trabajo y quiere saber si podemos ir a visitarlo a su ofi-

cina esta semana para ver la posibilidad de asesorarlo. ¿Cómo

estás el jueves por la mañana?”.


110

Esa tarde al llegar a su oficina en su departamento, Bruno

busca y localiza el documento que le mencionó a Adriana que

compartiría con ella. Después de quitarle unas cuantas líneas que

sólo eran relevantes para Arcadia, Bruno lo anexa al correo que

manda a Adriana.

Mientras tanto, Figo termina una llamada con Francisco pa-

ra entender mejor qué problema tiene y cómo podrían Figo y

Bruno ayudarle.

Adriana escucha el “ping” de su computadora avisándole que

tiene un nuevo mensaje. Abre la pantalla y ve que es el mensaje

de Bruno y de inmediato accede al contenido y comienza a leer.

Asunto: Las Preguntas más Frecuentes acerca de la Retroali-mentación de 360. De: [email protected], Para: [email protected], Adriana: Éste es el documento del que te hablé, ojalá lo encuentres útil. BB 1. ¿Qué es la Retroalimentación 360°?

Es una herramienta y una metodología que brinda la oportuni-dad de recibir retroalimentación estandarizada de manera con-fidencial acerca de las Factores de Éxito propias, de parte de jefes, pares y colaboradores y, en algunos casos, de clientes y proveedores externos, con el fin de identificar las prioridades de desarrollo en dichas Factores de Éxito.


111

2. ¿Por qué hacer una Retroalimentación 360°?

Para contribuir a tener funcionarios que asuman de manera efectiva mayores responsabilidades mejorando sus Factores de Éxito a través de:

• Conocer y comprender los comportamientos necesarios para su éxito como funcionarios.

• Examinar su efectividad y frecuencia actuales al exhibir dichos comportamientos.

• Identificar oportunidades de desarrollo relacionadas con esos comportamientos.

3. ¿Quién participa en una Retroalimentación 360°?

• Quienes reciben la retroalimentación. Casi siempre a alto nivel para mayor impacto.

• Quienes proporcionan la retroalimentación. Entre 4 y 6 personas que conozcan por trabajo al funcionario: pares (2) y subordinados (2).

• El jefe inmediato (y en algunos casos el jefe funcional) de quien recibe la retroinformación.

• Un coach interno (Recursos Humanos) o externo. 4. ¿Cómo se determina quién dará la Retroalimentación?

Las personas que darán la retroinformación son determinadas idealmente en conjunto por el funcionario que la recibirá y por su jefe inmediato. Cada uno de ellos selecciona al menos seis personas que conozcan al funcionario y que hayan trabajado con él por lo menos diez meses. Una vez hecha la selección, comparan sus listas y acuerdan a quién se le solicitará retroin-formación. Debe evitarse el pedir retroinformación a gente que no haya trabajado de cerca con el funcionario o que no le conozca lo suficiente en términos de trabajo.


112

5. ¿Qué pasa si no tengo jefe funcional y tengo un solo jefe?

Está bien pedir retroinformación a un solo jefe, sin embargo, debe de haber por lo menos dos personas en los otros niveles (pares y reportes directos) a fin de obtener un reporte de Re-troalimentación 360° completo. No se reportará retroinforma-ción si solamente se tiene la Retroalimentación de una sola persona, ya sea a nivel pares o a nivel reportes directos. 6. ¿Qué información se recaba?

La frecuencia y la efectividad con que el funcionario de-muestra los comportamientos clave de los Factores de Éxito en la empresa. 7. ¿Cómo se obtiene esa información?

La información se recaba vía un cuestionario electrónico que ve solamente quien proporciona la retroalimentación. Los datos se envían electrónicamente a una base de datos que los almacena y procesa para generar el reporte individual de Retroalimentación 360° y el resumen del jefe inmediato. Na-die mira el cuestionario o tiene acceso a los datos durante o después de este proceso. 8. ¿Cómo se procesa la información?

La información se descarga en una base de datos que la pro-cesa electrónicamente en preparación para generar el reporte y el resumen que contengan la información relevante cualita-tiva y cuantitativa. 9. ¿Cómo se reporta la información?

A través de dos reportes: La Retroalimentación 360° para el funcionario que recibe la retroinformación y un resumen eje-cutivo para su jefe inmediato.


113

10. ¿Cómo se garantiza la confidencialidad?

La confidencialidad durante el proceso de obtención y manejo de retroinformación está garantizada por el manejo electrónico de la información y la generación automática de los reportes y resúmenes. Después de este punto depende de ti y de tu jefe inmediato el mantener dicha información confidencial siendo cuidadosos con el manejo de los reportes de Retroalimenta-ción 360°. 11. ¿Debería preocuparme por tener una “calificación alta”

en mi 360°?

No. La escala numérica no tiene un verdadero significado o importancia, no es una calificación sino una valoración relati-va de qué tan frecuentemente y qué tan efectivamente demues-tras los comportamientos necesarios en línea con los Factores de Éxito de La empresa. Dado que varias personas con dife-rentes perspectivas están proporcionándote una retroalimenta-ción, su valoración numérica no ha sido calibrada. Lo que importa entonces es “el valor relativo” de una puntuación respecto a otra en los distintos comportamientos para cada Factor de Éxito. 12. ¿Qué información obtengo de la Retroalimentación 360°?

Un reporte personal y confidencial con instrucciones acerca de su interpretación, análisis y uso con:

• Gráficos sobre la Retroalimentación numérica obtenido en los Factores de Éxito.

• La retroinformación obtenida para cada Factor de Éxito por fuente de información.

• La retroinformación obtenida para cada comportamiento por fuente de información.


114

• Retroinformación específica cualitativa para ser más efectivo.

• Una Matriz de Desarrollo Individual con base en tu Re-troalimentación de 360°.

• Un formato para tu Plan de Desarrollo Personal. 13. ¿Quién ve la información?

Sólo tú puedes ver la información de tu Retroalimentación 360°. Tu jefe inmediato recibe solamente un resumen ejecuti-vo de tu reporte que contiene:

• Gráficos sobre la Retroalimentación numérica obtenida en los seis Factores de Éxito.

• Gráficos sobre la Retroalimentación numérica obtenida por fuente de información.

• Retroinformación general acerca de cómo ser más efectivo. 14. ¿Cómo me beneficia la Retroalimentación 360°?

Como consecuencia de la Retroalimentación 360°:

• Comprenderás mejor cómo otros perciben tu uso efectivo de los Factores de Éxito clave.

• Conocerás tus fortalezas y áreas de oportunidad reales a fin de incrementar tu efectividad como funcionario en La empresa.

• Determinarás junto con tu jefe inmediato y un coach, los pasos de acción específicos a tomar para tu desarro-llo profesional.

15. Cómo beneficia a la empresa la Retroalimentación 360°?

Como resultado de efectuar efectivamente una Retroalimentación 360° en sus funcionarios, la empresa eventualmente logrará:


115

• Desarrollar habilidades administrativas y de gestión en los funcionarios.

• Incrementar la efectividad individual y grupal.

• Obtener mejores resultados de negocio.

• Aumentar la satisfacción de los colaboradores, de los clientes y de los accionistas.

16. ¿Se emplea la Retroalimentación de 360° para promover

o despedir gente?

No. La información de la Retroalimentación 360° se usa sola-mente para propósitos de desarrollo de Factores de Éxito y nunca para decidir el despido o ascenso de un colaborador. Los despidos son casi siempre motivados por un comporta-miento no ético o por un desempeño menos que deseable per-fectamente documentado a través de revisiones de desempeño a lo largo de un periodo. 17. ¿Se usa la Retroalimentación de 360° para evaluar el

desempeño?

No. La Retroalimentación de 360°se usa solamente para ayu-dar a los funcionarios a identificar y trabajar en sus priorida-des de desarrollo de gestión con base en sus metas y objetivos de negocio y sus responsabilidades actuales y futuras. El de-sempeño se determina mediante las revisiones de desempeño de medio término y de fin de año (como se hace en la empresa). 18. ¿Se usa la Retroalimentación de 360°para desarrollo de

Equipos de Trabajo?

Ocasionalmente, y bajo circunstancias específicas, la Retroali-mentación 360° puede ser usada para desarrollo de equipos de trabajo siempre que un coach certificado colabore en el proce-so. Esto se lleva a cabo casi siempre complementando la infor-


116

mación del Retroalimentación 360° con otros instrumentos apropiados (DISC, PAIR, Myers-Briggs, Birkman, etc.) y toda vez que los miembros del equipo hayan sido avisados de ante-mano de los pasos a seguir.

Adriana termina de leer las preguntas y sus respuestas co-

rrespondientes, lo cual le genera a su vez, más preguntas y más

respuestas para su situación particular. Concretamente, ve con

claridad los errores de omisión y de comisión que ha tenido el

proyecto de KSP desde su inicio. Sobre el documento en la pan-

talla de su computadora, escribe, subraya, resalta, corta y pega.

Las ideas de cómo enfrentar su situación casi desesperada en el

trabajo comienzan a tomar forma primero en su mente y des-

pués en la pantalla de su máquina. Se siente mejor preparada pa-

ra reunirse con su jefa y con algunos directores que ella intuye

serán apoyos decididos para el KSP una vez que conozcan y en-

tiendan lo que Bruno acababa de compartir con ella.

Ese mismo día pero unas horas más tarde, como lo había

acordado con Héctor, Bruno aguarda a su amigo en un café de

moda en la colonia Polanco. Bruno no termina aún de acomodar-

se en la silla cuando ve entrar a Héctor que, como de costumbre

viene sonriendo de oreja a oreja.

-“¡Hola! ¡Qué gusto!” exclama Héctor al tiempo que da un

fuerte apretón de manos seguido de un efusivo abrazo a Bru-

no”, ¿Cuánto hace que no nos veíamos?”.

-“¡Un buen rato!” exclama Bruno devolviendo el abrazo e in-

vitando a Héctor a sentarse.


117

Los primeros minutos de la conversación giran alrededor del

tiempo que llevan sin verse y de los pormenores en las vidas de

ambos. Rememoran con nostalgia y con gusto la época en que

trabajaban juntos y algunos de los proyectos en los que colabo-

raron con éxito. Recuerdan también a algunos personajes de Ar-

cadia que, para sorpresa de ambos siguen trabajando ahí. Hablan

también de los buenos amigos que tienen en común y, en gene-

ral, se ponen al día en los sucesos importantes que les han ocu-

rrido a ambos.

Eventualmente llegan al asunto que ha motivado su reunión

de esta tarde: La situación de trabajo de Héctor debido a la

transferencia de su anterior y jefe y la llegada del reemplazo que

la Dirección de Opsys eligió.

-“Mira”, comienza Bruno, “lamento lo que te está ocurriendo

y quisiera poder darte la receta para corregirlo. Lamentablemen-

te parece que alguien tomó la decisión menos acertada y las con-

secuencias están a la vista. Escuchándote me viene a la mente un

artículo que acabo de escribir para un programa de radio al que

me refirió mi amigo Alejandro Figo, el consultor y coach ejecuti-

vo del que te he hablado. Lo he llamado temporalmente “Los

Cinco Errores Graves de la Dirección de Recursos Humanos” y es

un breve recuento de los errores más comunes, y más costosos

por parte de los directivos de la función”.

Como Héctor permanece en silencio, Bruno continúa:

-“A reserva de que te mande una copia del borrador a tu co-

rreo, podemos repasarlos juntos ahora si dispones de un par de

minutos”, pregunta indirectamente Bruno.


118

-“Por supuesto que sí”, viene la respuesta casi inmediata,

“cuéntame cuáles son”.

-“Varios de ellos los has mencionado ya tú, por lo que no te

serán nuevos.” Dice Bruno y prosigue al tiempo que escribe en

una hoja de su block. “Error Grave Uno: Decirle siempre que sí a

los jefes. Aunque para los jefes en general es muy halagador que

les digan que sí a todo, el objetivo más importante de la cabeza

de RRHH es ayudar al negocio buscando lo mejor para éste, no el

tener contentos a los jefes dándoles por su lado.

-“Pero”, interrumpe Héctor, “¿no son los jefes los que más

saben del negocio?”.

-“En eso tienes razón”, acota Bruno, “sin embargo pueden es-

tar equivocados en ocasiones y no darse cuenta. Es aquí donde

RRHH es como su buena conciencia y debe de guiarlos. Un buen

director de RRHH enfrenta a sus jefes de manera asertiva y clara

diciéndoles qué consecuencias pueden resultar de las acciones o

decisiones que toman y recordándoles que al final la decisión es

de ellos pero que es responsabilidad de RRHH hacerles ver las

posibles consecuencias de sus actos y decisiones”.

-“Entiendo”, dice Héctor como reflexionando acerca de lo di-

cho por Bruno.

-“Error Grave Dos”, continúa Bruno, “no involucrarse en el ne-

gocio. Además de conocer y efectuar bien su trabajo en el área, un

profesional de RRHH debe de participar activamente en reunió-

nes y actividades del negocio. Este tipo de contacto le permitirá

conocer de cerca las verdaderas necesidades del negocio y ac-


119

tuar en consecuencia. Esto se ha buscado resolver con los llama-

dos “socios de negocio de RRHH” que son personas de la función,

asignadas a un área específica del negocio y que la conocen bien”.

-“Okey,” concede un pensativo y atento Héctor.

-“El Error Grave Tres,” retoma Bruno, “es no hacer jamás ex-

cepciones. Esto se manifiesta en una conducta inflexible que

siempre, bajo cualquier circunstancia, se apega ciegamente a la

política o al procedimiento sin darse cuenta que hay excepciones

que confirman la regla y que deben de ser tratadas como lo que

son: excepciones. No estoy diciendo que no hay que seguir las

políticas y reglas, sino que habrá ocasiones en que hacer una ex-

cepción tenga mucho sentido”.

-“¿Estás seguro de que no conoces a mi jefe?” responde Héc-

tor con un cierto dejo de humor.

-“¡No, claro que no!” ríe Bruno antes de proseguir, “lo que

ocurre es que son características desafortunadamente muy co-

munes en muchos jefes de RRHH que a pesar de tener buenas in-

tenciones cometen estas equivocaciones”.

-“Ajá”, es la breve respuesta de Héctor.

-“El Error Grave Cuatro, es no saber manejar números”, sen-

tencia Bruno, “es no saber cómo interpretar porcentajes, ten-

dencias, estadísticas y resultados. Si al líder de RRHH no se le dan

los aspectos numéricos lo más seguro es que no mida el grado de

avance de su área ni los resultados de su gente y cómo ellos im-

pactan al negocio. Algo muy común de encontrar es directivos de


120

RRHH que no gustan de los números. Esto los limita en cuanto a

leer e interpretar los resultados no sólo de su área, sino del ne-

gocio en general”.

-“Pues hasta aquí mi jefe lleva marca perfecta: ¡va de cuatro,

cuatro!” argumenta Héctor, agregando, “mientras más me cuen-

tas más preocupado me siento”.

-“Todos estos errores tienen solución siempre que la persona

tome conciencia de lo que hace y de las consecuencias de sus ac-

ciones. Si nadie se lo hace ver no podrá cambiar”, asienta Bruno,

-“Déjame terminar con el Error Grave Cinco que consiste en no

enfrentar los problemas y tratar de resolver todo mediante polí-

ticas y procedimientos”, continúa Bruno, “detrás de este error

está la incapacidad de resolver problemas y de confrontar a la

gente. Casi siempre lo comete un líder de RRHH que aborrece y

evita los conflictos al máximo buscando que se resuelvan me-

diante la aplicación de reglas”.

-“¿Y cómo se manifiesta eso en la práctica?” pregunta genui-

namente Héctor, “no me queda muy claro cómo una política

puede evitar el frente a frente”.

-“Por ejemplo,” dice Bruno, “supongamos que hay un par de

personas en un departamento cualquiera que no visten adecuada-

mente y el jefe de ellas no hace ni les dice nada, ¿de acuerdo?”.

-“De acuerdo”, acepta Héctor.

-“¿Qué hace el responsable de RRHH? ¿Brinda asesoramiento

y guía al jefe de estas personas para que a su vez las asesore y


121

aconseje respecto a su manera de vestir en el trabajo? ¿O manda

un correo al jefe diciéndole que su gente no está siguiendo la po-

lítica de vestimenta en la oficina? ¿O manda un comunicado

“unitalla” a toda la organización recordando cuál es la vestimen-

ta de negocio para la oficina?”.

-“¡Ah ya veo!” exclama Héctor, “algo que pudo resolverse

fácilmente enfrentando la situación se vuelve ambiguo e incluso

confuso para el resto de la gente porque el jefe de RRHH evita el

confrontar a la gente involucrada y espera que documentos

escritos la resuelvan por él, ¿no?”.

-“Justamente Héctor”, remata Bruno, “así es”.

-“Y entonces, ¿qué puedo hacer? Parece que mi jefe es ex-

perto en todos estos errores graves” pregunta Héctor sincera-

mente preocupado.

-“El darse cuenta es por sí solo un muy buen primer paso”,

sentencia Bruno, “el siguiente paso sería identificar qué aspectos

de tu situación están bajo tu control, sobre qué aspectos puedes

influir, aún cuando no los controles, y qué aspectos están fuera

de tu control e influencia”.

Héctor permanece en silencio por lo que Bruno retoma la pa-

labra y dibuja tres rectángulos en la hoja de su block.

-“Mira”, dice escribiendo dentro de cada rectángulo confor-

me lo menciona, “imagínate tres cajones de un mueble, uno más

arriba que el anterior, ¿de acuerdo?”.


122

-“Ajá”, dice Héctor.

-“El primer cajón, el que está más abajo y por lo tanto a tu al-

cance, corresponde a las cosas de tu trabajo sobre las que tienes

el control. Son cosas al alcance de tu mano, que tú manejas co-

mo mejor dispongas. El segundo cajón, que está un poco más

arriba que el anterior, es el cajón de los aspectos de tu trabajo

sobre los que no tienes control pero que si te decides a hacerlo

puedes influir en ellos. En otras palabras, el cajón está tan arriba

que no alcanzas a sujetar bien lo que hay en él pero puedes sin

embargo tocar, empujar o mover algunas cosas. ¿Hasta aquí me

sigues?” pregunta Bruno.

-“Creo que sí”, comenta Héctor señalando con su índice los

rectángulos dibujados y repitiendo lo que Bruno le había dicho

de cada uno.

Lo que está fuera de mi control

Sobre lo que puedo influir

Lo que controlo


123

“¡Justamente!” exclama Bruno, “ahora bien, el tercer cajón

está tan arriba que no alcanzas a tocarlo, mucho menos a tocar

lo que está dentro de él. Este cajón es de los aspectos de tu tra-

bajo que están fuera de tu control”, concluye Bruno dejando la

pluma sobre la mesa y recostándose en su silla.

Héctor está por decir algo cuando Bruno se le anticipa: “Va-

mos a hacer un ejercicio”, dice dando a Héctor la pluma, “pen-

sando en tu situación actual de trabajo, escribe en cada cajón las

cosas que correspondan a cada uno”.

-“A ver”, comienza dubitativo Héctor. “Lo que tengo más cla-

ro es lo que no controlo yo. Por ejemplo el decidir quién será mi

jefe. ¿No?”.

-“Ajá”, le anima Bruno, “en una situación poco favorable lo

que es más fácil de percibir es aquello que nos afecta y que no

está bajo nuestro control. ¡Muy bien! ¿Qué más?”.

-“No sé,” murmura Héctor pensativo, “las decisiones que to-

ma mi jefe tampoco las controlo yo, ¿verdad?”.

-“No, no las controlas, sin embargo podrías influir en ellas”,

afirma Bruno sonriendo al ver la cara de sorpresa de su amigo,

“déjame explicarlo: si intentas influir en una decisión que tu jefe

ya ha tomado la probabilidad de que lo logres es muy baja. Si in-

tentas influir en una decisión que ya ha tomado y que ha comu-

nicado a otros, la probabilidad es aún menor. Pero si intentas in-

fluir en la decisión de tu jefe antes de que la tome la probabili-

dad de lograrlo aumenta considerablemente”.


124

-“¿Y eso cómo se logra eso?” pregunta Héctor.

-“Conociendo a tu jefe, estando consciente de sus objetivos,

intereses, motivaciones e incluso temores. Complementando sus

debilidades con tus fortalezas. Anticipando sus requerimientos

acerca de tu trabajo. Demostrándole que puede confiar en tu ca-

pacidad y trabajo. Construyendo esta relación día a día”.

Héctor parece digerir estas palabras, por lo que tras una pau-

sa Bruno continúa:

-“Cuando estamos en una situación poco agradable, es bas-

tante común que enfoquemos nuestra atención y, junto con ella

nuestro esfuerzo, en aquello que no podemos controlar”, prosi-

gue Bruno, “pero esto es una pérdida de esfuerzo y de tiempo ya

que en realidad tenemos más influencia de la que nosotros mis-

mos nos reconocemos. Debemos entonces poner nuestro foco

en aquello que podemos influir”.

-“Interesante”, admite Héctor muy por lo bajo mientras se

acaricia el mentón y mantiene la vista en los cajones dibujados

en la hoja, “muy interesante”.

-“Sí que lo es”, complementa Bruno. “Ahora vamos al cajón

de más abajo. ¿Qué pondrías en él?” pregunta Bruno.

Después de varios segundos en silencio, Héctor comienza a es-

cribir al tiempo que menciona el contenido de su cajón de control.

-“Aquí yo pondría mis actividades en el trabajo”, comienza di-

ciendo, “lo que hago, lo que digo, la información que genero, el

valor agregado de mi puesto…”.


125

-“Muy bien”, le reconoce Bruno y a continuación pregunta:

“¿Algo más?”.

-“No veo qué más pudiera haber bajo mi control”, responde

Héctor, “no se me ocurre nada”.

-“¡Ah!” exclama Bruno, “veamos: lo que has puesto en el ca-

jón de lo que controlas son exclusivamente acciones, es decir

comportamientos tuyos, ¿cierto?”.

-“Cierto”, admite Héctor.

-“¿Y qué controla esos comportamientos? ¿Qué los determi-

na?” pregunta Bruno.

-“No estoy seguro de entenderte Bruno”.

-“Mira. Cómo nos comportamos es una consecuencia directa

de cómo nos sentimos. ¿O no? Cuando nos sentimos bien nuestra

conducta es positiva y productiva. Cuando nos sentimos mal, so-

bre todo con nosotros o con alguna circunstancia en nuestra vida,

nuestro comportamiento deja de ser positivo y productivo y pue-

de llegar a ser negativo, improductivo y hasta destructivo. ¿Ves?”.

-“Sí claro”, contesta un Héctor muy atento.

-“Y resulta que el cómo nos sentimos es, a su vez, una conse-

cuencia directa de cómo pensamos respecto a algo o a alguien.

En breve, lo que pienso respecto a una situación o persona va a

hacer que me sienta bien o mal respecto a ella, y este sentimien-

to va a determinar en gran medida mi conducta para con esa si-


126

tuación o persona”. Concluye Bruno escribiendo en la hoja una

secuencia causa-efecto.

Lo que

pensamos

�

Cómo nos

sentimos

�

Cómo nos

comportamos

-“¡Ah ya veo!” exclama Héctor dando un saltito hacia adelan-

te, “¡lo que pienso y lo que siento son cosas muy importantes pa-

ra lograr buenos comportamientos y con ello resultados desea-

bles! Y tanto mis pensamientos como mis sentimientos son cosas

que puedo controlar. ¿Verdad?”.

-“¡Bingo!” dice Bruno sonriendo, “una vez más, como en el

segundo cajón, lo que está bajo nuestro control es mucho más

de lo que nos imaginamos. Pero para poder acceder a este con-

trol es necesario despojarse del papel de víctima indefensa a la

que le pasa de todo para asumir un papel proactivo y sobre to-

do responsable”.

-“¡No tienes idea de cómo me ayuda esto que estamos ha-

blando!” espeta Héctor arrancando la hoja del block y doblando-

la antes de guardarla en la bolsa de su camisa, “¡Muchas gracias!

-“Con mucho gusto”, responde Bruno satisfecho de ver a su

amigo más tranquilo.

La conversación retoma el camino de los recuerdos comparti-

dos y ahora revividos y después de unos minutos los amigos se

despiden afectuosamente.


127

Bruno se siente extrañamente satisfecho, casi eufórico y no

sabe explicarse bien a bien por qué. Es un ejecutivo maduro que

esta sin empleo fijo y que comienza a dar sus primeros pasos en

actividades que no le son muy ajenas pero que no han sido parte

de su trabajo “formal”. Es afortunado al contar con el apoyo y

guía de Figo quien le ha acogido de buen grado en muchos de

sus proyectos e iniciativas. Pareciera que también los problemas

sin solución de otras personas pueden resolverse con base en los

conocimientos y experiencia que Figo y el acumulan juntos.

De repente descubre el origen de su estado de ánimo tan positi-

vo y se sorprende gratamente: Está finalmente dando sentido a

su vida y trabajo siendo útil a otras personas y ayudándoles a re-

solver lo que les aqueja.


128

La transformación mediante la preparación

y el esfuerzo

“Sabemos lo que somos pero ignora-

mos lo que podemos llegar a ser”.

-- William Shakespeare

an transcurrido varias semanas desde la cita de Figo y

Bruno con Adriana y Luisa su jefa. Figo presentó un diag-

nóstico resultado del análisis que Bruno y él hicieron en KualiNet

así como una serie de recomendaciones que Adriana revisó y que

Luisa aprobó, no sin antes cuestionar algunos aspectos que ella

consideraba poco relevantes desde el punto de vista del negocio.

Asesorada por Figo y por Bruno, Adriana desarrolló unplan de

implantación a fin de volver a posicionar el KSP o KualiNet Succes

Profiler, esta vez de manera adecuada, en la mente de los direc-

tivos. Este plan comprendía una serie de etapas a lograr con los

altos mandos en una secuencia gradual como sigue: Concientiza-

ción, Educación, Alineamiento, Capacitación y Calibración.

Concientización. Lograr que los directivos reconozcan que los

resultados actuales del negocio pueden ser mejorados a través

de principios y prácticas de gestión de gente, consiguiendo que

admitan que desconocen dichos principios y prácticas asumiendo

H

5


129

una posición más receptiva con base en la humildad del que sabe

que no sabe y desea aprender.

Educación: Llevar a cabo sesiones primero informativas y

después ilustrativas de los beneficios que pueden derivarse de

un sistema de competencias que esté ligado a las estrategias

del negocio, resaltando que en realidad se trata de una iniciati-

va de negocio tan importante como las de mercadotecnia o

nuevos productos.

Alineamiento: Conseguir el consenso de los directivos para ir

adelante con el proyecto. Esto quiere decir que incluso el menos

convencido de ellos brindará su apoyo de palabra y acción a la

implantación exitosa de la iniciativa.

Capacitación: Por muy experimentados, conocedores y éxito-

sos que sean los directivos, la posibilidad de que conozcan y

comprendan plenamente un proyecto nuevo del área de Recur-

sos Humanos es muy remota. Es necesario establecer los concep-

tos básicos y un lenguaje común acerca de lo que se implantará y

para qué.

Calibración. Tal vez la etapa que más se omite en la vida real.

Consiste en simular situaciones muy parecidas a lo que se encon-

trará en la empresa al comenzar a trabajar bajo el nuevo esque-

ma y pedir a los directivos que las resuelvan. A continuación se

comparan sus resultados y se “calibran” las percepciones y los

criterios a fin de prevenir juicios muy severos o muy ligeros.


130

Este plan fue compartido con Luisa y con otros directivos pre-

vio a su implantación con el fin de lograr un apoyo de parte de

aquellos cuya opinión era crítica para el éxito del plan.

Para ello, Adriana desarrolló, asesorada por Figo, unas listas

para identificar los factores clave en su audiencia objetivo. Es-

pecíficamente el grado de influencia y el nivel de impacto en el

proyecto KSP. En estas dos listas se determina, al lado de cada

uno de los nombres de los directivos, incluyendo a Luisa la jefa

de Adriana:

La primera lista, la de influencia consistía de:

a) Qué tanta influencia tiene el directivo en el proyecto: alta,

media o baja.

b) Cuál es su grado de apoyo al mismo: alto, medio o bajo

La segunda lista, la de impacto se formaba por:

a) Qué tipo de impacto puede tener el directivo en el proyec-

to: positivo, neutro o negativo.

b) Cuál es la magnitud de ese impacto: alta, media o baja

Con estas dos listas Adriana confeccionó las tablas que se

muestran abajo y que le ayudaron a determinar dónde enfocar

sus esfuerzos de persuasión y de educación de manera organiza-

da y lógica para un mejor resultado.

La primera tabla ilustra el nivel de influencia el directivo y su

grado de apoyo a la iniciativa.


131

Por ejemplo, en la tabla arriba, Adriana enfoco sus esfuerzos

de conseguir aliados y alinear directivos con los dos que repre-

sentaban una alta influencia y un alto apoyo. A aquellos que pre-

sentaban una influencia media y un grado de apoyo medio los

abordó de uno en uno y les hizo ver las ventajas del sistema KSP

y los beneficios de negocio para ellos y para el negocio. El más di-

fícil y el que requirió un enfoque especial con la participación de

Luisa su jefa fue el directivo que tenía una lata influencia en el

proyecto pero que no lo apoyaba en lo absoluto.

La segunda tabla ilustra el impacto que el proyecto KSP tendrá

en las áreas de los diferentes directivos en términos de magnitud

y de tipo de impacto.

Influencia en el Proyecto

Alto

Bajo

Grado de Apoyo al Proyecto

Bajo Alto

Influencia y Apoyo


132

Como resultado de este análisis consecuencia de entrevistas

informales con los directivos, Adriana y su jefa pudieron ver con

claridad quiénes se sentían mayormente afectados por la intro-

ducción de KSP y entonces dirigir sus esfuerzos de concientiza-

ción y educación de manera más efectiva atacando y resolviendo

las objeciones, unas válidas y otras no tanto, de los directivos.

Independientemente del arranque más sólido del proyecto

KSP en KualiNet, Adriana logró con su trabajo convencer a su jefa

de las contribuciones que Recursos Humanos puede hacer a la

organización y al negocio. De hecho la imagen que Luisa tiene

ahora del área es bastante más positiva y se manifiesta en las

frecuentes ocasiones en que pide la opinión de Adriana en asun-

tos importantes.

Alto

Bajo

Tipo de Impacto

Negativo Positivo

Magnitud y Tipo de Impacto


133

Convencida del papel clave de la función de Recursos Humanos

y del potencial de Adriana para desarrollarse y crecer en la organi-

zación, Luisa ha resuelto que Adriana tenga sesiones de coaching

ejecutivo uno-a-uno con Figo con vistas a una posible promoción.

Como consecuencia de estos acontecimientos, unas semanas

después, Figo Y Adriana se reúnen para la primera sesión de coa-

ching que tomará con el experimentado consultor.

Adriana recibe a Figo en una sala de juntas pequeña y priva-

da. Es el momento para plantearle a su maestro y ahora coach,

las inquietudes que tiene después de una serie de conversacio-

nes con su jefa a lo largo del año. A través del posgrado que im-

parte Figo en la universidad, Adriana ha iniciado un proceso de

aprendizaje y de crecimiento que ya no es posible detener. Hay

entonces que encauzarlo de manera adecuada.

Adriana y Figo han acordado un plan de trabajo que abarca

ocho sesiones de coaching programadas cada quince días. Este

plan ha sido elaborado con base en los objetivos de trabajo y los

objetivos de carrera de la joven ejecutiva. En dichas sesiones Figo

hará preguntas a Adriana, revisará con ella alguna lectura rele-

vante al tema que les ocupa y las más de las veces le pedirá a la

joven que lleve a cabo una tarea que contribuya a reforzar los

conceptos analizados durante su conversación.

-“Figo”, comienza Adriana, “no sé cómo aprovechar mejor es-

te tiempo pero ocurre que estoy convencida de lo que hemos

visto en la clase y lo que tú y Bruno me han ayudado a conseguir

en muy poco tiempo logrando implantar muchas cosas. Por mi

parte yo he avanzado en otras más. Nada grandioso, cosas pe-


134

queñas pero que son pasos en la dirección correcta, sin embargo

cuando hablo de mis ideas con mi jefa, a la que ya conoces, sigue

siendo como si le hablara en un idioma distinto. Simplemente no

logro llegar a ella con claridad. En su caso todo sigue siendo pe-

sos y centavos y desde su óptica de financiera, Recursos Huma-

nos debe de enfocarse en bajar el número de gente y el costo

que representa. Para ella el que le diga que el papel de RRHH de-

be de ser más estratégico y más como de consultor interno se le

hace una pérdida de tiempo. Confía en mí como profesional y co-

mo persona pero no tiene la misma confianza en la función. Ya

no sé por dónde llegarle. ¿Qué me sugieres?”.

-“Por lo que me dices creo que has estado haciendo lo ade-

cuado”, responde Figo, “en muchas ocasiones es asunto de tiem-

po y de perseverancia. Así como de emplear distintos enfoques y

argumentos. Esto me lleva a pensar en una serie de metodolo-

gías y conceptos que, puestos en el contexto adecuado, pueden

ser interesantes para Luisa tu jefa. Sobre todo si le sigues demos-

trando cómo la función de Recursos Humanos puede impactar

los resultados del negocio en pesos y centavos”.

-“¡Ojalá!” dice genuinamente esperanzada Adriana, “¡no sa-

bes cómo me gustaría poder hacer eso! ¡Haría mi trabajo y el de

mi grupo mucho más fácil!”.

-“Estoy seguro que pronto podrás hacerlo”, comenta Figo,

“conceptos y metodologías como Hoshin Kanri, WorkOut, Me-

jora de Procesos y Cuadro de Mando Gerencial para RRHH son

solamente algunas de las herramientas que, aunque tienen cer-

ca de 15 a 20 años en algunas empresas, son todavía práctica-


135

mente desconocidas en nuestro país, incluso por algunas com-

pañías transnacionales”.

-“Por cierto que el material que me gustaría compartir conti-

go ahora,” comenta Figo, “puede serte de gran ayuda para que

comiences a diagnosticar algunas de las causas de por qué tu jefe

parece no valorar la función. Te pido lo veas de manera objetiva

y te evalúes con base en los puntos que menciona. Incluso, si así

lo deseas, pide a tu grupo que lo llene junto contigo. Puede ser

un buen ejercicio de auto crítica”.

-“Muchas gracias Figo”, dice Adriana un poco más aliviada,

“no sabes cómo te agradezco que te tomes el tiempo de darme

coaching.”

-“Por nada”, responde Figo y extrae de su portafolio unas ho-

jas tamaño carta engrapadas, mismas que coloca sobre la mesa

entre él y Adriana, quien lee el título en la portada:

Los Siete Pecados Capitales de RRHH y cómo evitarlos.

-“Mira Adriana,” comienza Figo, “los objetivos de este artí-

culo son:

a) Conocer las razones más comunes por las cuales los profesio-

nales de RRHH no tienen credibilidad dentro de su organización,

b) Conocer soluciones comprobadas para corregir estas razones,

c) Aplicar estas soluciones a la práctica propia y

d) Crear un plan de acción prioritario.


136

Está presentado de manera sencilla enumerando las siete ra-

zones o pecados que generan la poca o nula credibilidad en la

función y, por ende, la falta de respeto hacia Recursos Humanos”.

Adriana acerca su silla a la mesa y ladea el documento para

verlo con menos esfuerzo.

-“Éstas son las principales razones de la falta de credibilidad

hacia Recursos Humanos”, entona Figo y procede a mencionar los

siete pecados uno por uno mientras los va señalando con su pluma:

1) Desconocimiento del negocio.

2) Poca claridad en el Propósito de RRHH.

3) Concentrarse en trabajo y actividades de poco valor agregado.

4) Limitado rango de habilidades por parte del profesional

de RRHH

5) No poder demostrar cómo RRHH impacta el negocio.

6) No mostrar iniciativa, esperar a que les digan qué hacer.

7) Estar desconectados de la acción y del negocio”.

Conforme va leyendo, Figo piensa en Adriana y en los otros

estudiantes que ha conocido y que han tenido que enfrentar a je-

fes poco convencidos de cambiar el enfoque de trabajo en el área.

Afortunadamente no todos los jefes en RRHH son así, se dice.

Se imagina a sí mismo en los zapatos de estos jóvenes profe-

sionales de Recursos Humanos y se dispone a repasar los cuadros

de resumen de los siete pecados, procurando ver si, con base en

el contenido Adriana podrá empezar a vislumbrar posibles solu-

ciones para su situación.


137

El texto de esos recuadros que Adriana y Figo repasan juntos

es el siguiente:

1) Pecado uno: Desconocimiento del negocio.

Dónde estamos Qué podemos hacer

• No pasamos suficiente tiem-

po conociendo el negocio.

• Carecemos de las habilidades

estratégicas del negocio.

• Conocer los aspectos espe-

cíficos de nuestra industria,

competencia, mercado, etc.

• Identificar los desafíos es-

tratégicos para RRHH y qué

representan para nosotros.

2) Pecado dos: Poca claridad en el Propósito de RRHH.


• Muchas de nuestras iniciativas

y proyectos no están ligados a

objetivos clave de negocio.

• No sabemos cómo conectar

nuestro trabajo al propósito

estratégico de la empresa.

• Involucrarnos en el proceso de

planificación estratégica – ¡no

esperar a que nos inviten!

• Hablar oportunamente con los

planificadores de las estrate-

gias a fin de identificar las im-

plicaciones que tienen en la

gente y en nuestro trabajo.

3) Pecado tres: Concentrarse en trabajo y actividades de poco

valor agregado.


• La alta gerencia no nos ve co- • Incrementar nuestra compren-


138

mo un área bien informada

acerca del negocio y por ello

nos da poca información. Es

un círculo vicioso.

• Se nos considera a menudo

como útiles solamente para

capacitación y tareas simples.

• La función se caracteriza por

enfocarse y medir solamen-

te actividades y no los resul-

tados o el impacto de esas

actividades.

sión de los conceptos y termi-

nología de negocio así como

un conocimiento específico del

negocio en el que estamos.

• Anticipar las necesidades or-

ganizacionales proponiendo

iniciativas importantes para

las necesidades actuales del

negocio.

• Comenzar a medir los resulta-

dos y el impacto de nuestro

trabajo en lugar de sólo las

actividades.

4) Pecado cuatro: Limitado rango de habilidades por parte del

profesional de RRHH


• Muchos profesionales de RR-

HH no poseen una amplia ga-

ma de habilidades.

• El área se está volviendo ca-

da vez más compleja y re-

quiere de una significativa

ampliación de competencias

si es que los profesionales de

RRHH desean contribuir en

modo alguno al negocio.

• Las habilidades relacionadas

con la tecnología, especial-

mente aquellas que tienen

que ver con aplicaciones vía

• Como líderes de la función

debemos de tener las habili-

dades requeridas para poder

guiar la carrera de otros pro-

fesionales de RRHH.

• “Sembrar” de manera siste-

mática en nuestra organiza-

ción gente con una amplia ga-

ma de competencias de mo-

do que podamos anticiparnos

y responder en un ambiente

de cambio constante.

• Establecer vínculos con insti-

tuciones que entrenen o de-


139

intranet o internet, son cada

vez más demandadas. Pocos

profesionales de RRHH tienen

experiencia en este campo.

sarrollen a los profesionales

de RRHH en el reclutamiento

de gente talentosa.

5) Pecado cinco: No poder demostrar cómo RRHH impacta el

negocio.


• No hemos sido capaces de

hacer un análisis de cadena

de valor que ligue directa-

mente los factores de RRHH

al desempeño del negocio.

• Los programas de RRHH se

miden por lo general sólo por

los resultados financieros a

corto plazo, cuando las mejo-

res mediciones son las que

están directamente relacio-

nadas con las estrategias de

negocio.

• RRHH por lo general repre-

senta un retorno de inver-

sión de 1 (resultado) a 8 (in-

versión).

• Completar un análisis de ca-

dena de valor en el que los

elementos de RRHH estén di-

rectamente relacionados con

el desempeño del negocio.

• Demostrar el valor agregado

mostrando claramente la con-

tribución financiera específica

que hacemos al negocio. ¿Por

qué es relevante?

• Efectuar un análisis de retor-

no de inversión (ROI) que

muestre el impacto inmedia-

to de RRHH en las finanzas.

6) Pecado seis: No mostrar iniciativa, esperar a que les digan

qué hacer.


• La alta gerencia espera que • Invitar a otros a que nos ayu-


140

los ejecutivos de RRHH sean

más visionarios, proactivos,

innovadores y agresivos en

sus enfoques.

• La gerencia generalmente

apoya las iniciativas de aque-

llos que son proactivos y les

invita a involucrarse en la pla-

neación estratégica.

• La percepción de las limita-

ciones de RRHH es a menudo

auto impuesta.

den a vincular RRHH a las es-

trategias de su función.

• Verificar y analizar ideas que

conecten RRHH a resultados

estratégicos. Vender nues-

tras ideas

• Pedir ser parte de nuevas

comisiones, equipos de tra-

bajo o proyectos.

• Ofrecerse para facilitar las

reuniones y la planificación

de nuevos proyectos.

7) Pecado siete: Estar desconectados de la acción y del

negocio.


• Tanto la alta gerencia como

los líderes de RRHH coinci-

den en que el papel de RRHH

es visto a menudo como reac-

tivo y de servicio.

• Otro papel que se le recono-

ce a RRHH es el de dedicarse

a implantar estrategias pre-

viamente desarrolladas por

otros, más que a desarrollar-

las ellos mismos.

• La alta gerencia cree que

otros en la organización es-

tán mejor preparados para

servir como agentes de cam-

• Solicitar una copia de la pre-

sentación de nuestro director

general y revisarla para en-

contrar qué implicaciones re-

presenta para RRHH.

• Crear y mantener redes (net-

work) con personas influyen-

tes en la organización y pre-

guntarles qué proyectos o ini-

ciativas están planeadas.

• Pasar tiempo con la fuerza de

ventas para entender qué pa-

sa con los clientes

• Observar a tus competidores

para averiguar en qué asun-


141

bio organizacional, que los

directivos de RRHH.

tos, problemas y estrategias

están trabajando.

El artículo concluye estableciendo los distintos cambios de

enfoque que tendrían que darse para que la función gane respe-

to por parte de la gerencia general y de otras funciones. Cambios

que no son de ninguna manera fáciles y que implican una nueva

manera de pensar y de actuar por parte de los profesionales de

RRHH, y de sus jefes.

Enfoque anterior o tradicional Enfoque nuevo o proactivo

� Pensamiento táctico � Pensamiento estratégico

� Rol administrativo � Rol de consultor

� Visto como controlador � Visto como facultador

� Lento en responder � Eficiente y responsable

� Aversión a correr riesgos � Manejo correcto de riesgos

� Inflexible � Flexible y adaptable

� Orientado a reglas

y procedimientos

� Orientado a resultados

Figo sonríe satisfecho al confirmar que el texto que han revi-

sado juntos a) presenta situaciones comunes a casi todo profe-

sional de RRHH que es víctima de una pobre imagen del área y

b) aporta también algunas recomendaciones concretas y relati-

vamente fáciles de seguir para revertir el estado de cosas.

Figo pide a Adriana que por favor le indique 1) qué le ha pa-

recido de interés y 2) qué piensa que puede aplicar en su trabajo


142

actual. A continuación acuerdan algunas “tareas” que ella hará

antes de su siguiente reunión de coaching.

Se despiden al salir del edificio de KualiNet y Figo se dirige a

su auto con la conciencia tranquila y con la satisfacción de estar

contribuyendo, como lo viene haciendo desde hace más de 20

años, al desarrollo de jóvenes profesionistas.

Varias semanas han pasado también desde la última reunión

entre Bruno y su amigo Héctor. Durante este tiempo, Héctor ha

estado poniendo en práctica muchos de los consejos y conceptos

que Bruno ha compartido con él. En esta ocasión cuando se reú-

nen en un café de Santa Fe el estado de ánimo de Héctor es to-

talmente diferente al de su primera entrevista: se le ve animado,

contento hasta podría decirse que radiante de positividad.

-“¡Hola Bruno!” saluda Héctor a su amigo, quien pone a un la-

do el libro que estaba leyendo y le sonríe de vuelta.

-“Qué tal, Héctor, ¿cómo estás?” responde Bruno extendien-

do su mano para saludarle.

-“Pues la verdad no puedo quejarme, ¿eh?” señala Héctor to-

mando asiento frente a Bruno, “parece que las cosas están cami-

nando finalmente como deberían. Cada vez más mi jefe me deja

participar en reuniones, en toma de decisiones y en proyectos.

Creo que finalmente me gané su confianza. Y en gran parte es

debido a las cosas que me has enseñado, ¡gracias!”

-“Ni siquiera lo menciones”, dice Bruno al tiempo que con su

mano derecha hace un ademán como alejando de él las palabras


143

de agradecimiento de su amigo, “solamente he compartido con-

tigo algunas cosas que pensé te serían útiles dada tu situación.

Lo que cualquier otro amigo habría hecho en mi lugar”.

-“Pues tú dirás lo que quieras pero los resultados están a la

vista y en gran parte es debido a tus consejos y enseñanzas,

¿okey?” señala Héctor y de inmediato llama al mesero que se

acerca presuroso.

Se hace una pausa en la conversación mientras Héctor orde-

na lo que va a tomar. Al retirarse el mesero Héctor pregunta a

Bruno: “¿Y sabes que es lo mejor de todo esto?” sin esperar res-

puesta de su amigo, prosigue contestando su propia pregunta:

“¡Que estoy disfrutando todo lo que hago pues lo veo como una

serie de desafíos que debo enfrentar y superar! ¡Pocas veces ha-

bía estado tan a gusto en un trabajo!” y de inmediato agrega en

voz baja como si alguien más pudiese escucharle: “¡Y eso con to-

do y el jefe que tengo!”.

Bruno sonríe y dice: -“¡Qué bien! ¡Eso es muy importante!

Cuéntame qué es lo que ha pasado que te tiene como castañuelas”.

-“¡Huy!” exclama Héctor, “para empezar lo que compartiste

conmigo en nuestra primera reunión lo apliqué de inmediato,

aunque con un poco de dudas pues me lucía demasiado simple,

sin embargo los resultados se fueron dando al enfocarme en lo

que podía controlar e influir. ¡No tienes idea de cómo me cambió

la perspectiva! Dejé de verme como víctima indefensa y me hice

cargo de mí y de mis acciones y resultados”.


144

Bruno asiente en silencio sin dejar de sonreír al ver el entu-

siasmo de su amigo, quien continúa.

-“Pero lo que verdaderamente me abrió el panorama, por así

decirlo”, comenta emocionado Héctor, “fue el conocer y aplicar

en mi trabajo lo que me enseñaste sobre los Papeles del Consul-

tor. Me convertí, por así decirlo, en el consultor de cabecera de

mi jefe y del área y logré que él estuviera menos temeroso de in-

tentar cosas nuevas y de hacer del área un actor importante.

¡Hasta los directores lo han notado y en la actualidad me tratan

con mucho más respeto y consideración pues les he demostrado

que puedo, que puede el área”, se corrige a sí mismo, “contribuir

a los resultados del negocio y no ser solamente una carga como

muchos de ellos pensaban”.

La conversación sigue en tonos animados y positivos mientras

Héctor relata a Bruno sus experiencias con esta metodología

que, aunque simple en apariencia, es sumamente poderosa en

cuanto a resultados.

Héctor cuenta cómo todo comenzó para él con una toma de

conciencia del papel que él mismo y su área estaban asumiendo

frente a los problemas y retos del negocio. Se percató de que en

parte por la influencia de su actual jefe, el área de Recursos Hu-

manos era un área eminentemente reactiva que no proponía na-

da y que solamente reaccionaba a las peticiones de los directivos

sin siquiera cuestionar su validez o su utilidad.

Héctor respondió entones un “test” que Bruno le envió por

correo electrónico y que le permitió ubicarse en un continuo que

ilustra las tres posiciones que Recursos Humanos o un consultor,


145

asume al responder a necesidades de negocio apremiantes. El

continuo va desde la posición de Experto en un extremo hasta

Ejecutor en el otro pasando por Socio de Negocio en el medio.

Héctor respondió las preguntas del cuestionario con total honra-

dez: primero en relación a él como profesional del área y des-

pués como el área de RRHH en su totalidad. Los resultados fue-

ron tremendamente reveladores y le dejaron ver a Héctor una de

las causas de sus conflictos en el trabajo.

Héctor extrae de su portafolio una hoja con el continuo, donde

tiene marcados sus resultados individuales y como área. Bruno la

mira con atención y lo que ve no le sorprende pues es un caso

muy común para cientos de profesionales de Recursos Humanos.

Bruno se percata que el papel de Experto que Héctor asumía

“en automático” es diametralmente opuesto al papel que el área

de Recursos Humanos asumía, también “en automático”, de Eje-

cutor. Estaban en los extremos del espectro con perspectivas to-

talmente opuestas y casi como hablando dos idiomas diferentes.

Conocimiento y Decisiones del Consultor

Conocimiento y Decisiones de la Gerencia

Experto Socio de Negocio Ejecutor

HéctorHéctorHéctorHéctor RRHHRRHHRRHHRRHH


146

Héctor comenta que desde que llegó a Opsys quería demos-

trar de inmediato cuánto sabía y lo preparado y experimentado

que era, lo cual le llevó sin darse cuenta a asumir el papel de ex-

perto. En este papel, Héctor pretendía dirigir, ordenar, y decidir

por sí solo sin considerar el punto de vista de sus compañeros o

el de sus clientes internos, comenzando con el de su jefe. Como

tal, su comunicación solía ser en una sola dirección y no prestaba

atención a los comentarios u opiniones de los demás. No es de ex-

trañarse que su nuevo jefe lo haya visto como arrogante e incluso

como alguien que solamente buscaba su lucimiento personal. De

ahí que no lo tomara en cuenta y que no confiase mucho en él.

Agrega Héctor que el área de RRHH, comenzando por el nue-

vo jefe, asumía un papel totalmente reactivo en el que mayor-

mente obedecía las indicaciones de los directivos y de los clien-

tes internos sin siquiera hacer preguntas, mucho menos cuestio-

narlas. Estaban convertidos en simples ejecutores de las decisio-

nes de otros, lo que se conoce en el medio de la consultoría co-

mo “un par de manos”. En este caso la comunicación es en un

solo sentido y no existe tampoco un diálogo.

Cuenta Héctor que con ayuda del cuestionario, en su parte de

diagnóstico y posibles soluciones, comenzó a asumir cada vez

más y de manera más deliberada el papel de Socio de Negocio

para los directivos y clientes internos de Opsys. Ríe al comentar

que cuando intentaba tener una conversación para entender qué

es lo que sus clientes deseaban resolver en vez de solamente de-

cir “¡sí señor!” y hacerlo, se le quedaban viendo de manera ex-

traña. No fueron pocos los que se quejaron con el jefe de Héctor

en relación a esta nueva y extrañan conducta, la cual considera-

ban como poco servicial.


147

Sin embargo, Héctor insistió y siguió empleando el enfoque

de Socio de Negocio, fomentando un diálogo y una comprensión

del verdadero problema que afectaba al negocio de sus clientes

internos con lo que gradualmente los resultados comenzaron a

darse. La gente entonces le buscaba no para consultarle como

experto o para decirle qué hacer, sino para comentar con él sus

problemas y conversar y trabajar juntos en el desarrollo de posi-

bles soluciones. Incluso su jefe comenzó a pedir su opinión con

más frecuencia y a dejarle participar en reuniones donde antes

no le permitía acceder. Los compañeros de Héctor también se

dieron cuenta y a su vez le buscaban en ocasiones para pedir su

opinión “experta”.

-“Es irónico, ¿no?” señala Héctor, “cuando me creía un exper-

to en realidad no estaba ayudando a nadie y desde que comencé

a intentar ser un socio de negocio, la gente me reconoce lo que

sé y lo que hago”.

-“El reconocimiento verdadero no debe de provenir de uno

mismo, sino de los demás”, sentencia Bruno, para entonces

animar a Héctor a continuar, “¿Y qué más ha pasado en estas

semanas?”.

-“¡Algo verdaderamente asombroso!” exclama Héctor entu-

siasmado, “¡Me siento parte del negocio y se me considera parte

del negocio! ¿Puedes creerlo? Sobre todo a raíz del seminario al

que me invitaste de “oyente,” el de Consultoría del Desempeño”.

-“Recuerdo que no podías asistir porque tenías mucho traba-

jo”, señala Bruno con un poco de sarcasmo.


148

Héctor sabe que es en tono de broma e ignora el comenta-

rio retomando su relato. Cuenta que en ese seminario pudo ver

claramente algunos de los errores que había estado cometien-

do y qué hacer para remediarlos. Refiere que desde la defini-

ción de lo que es un Consultor de Desempeño comenzó a que-

darle claro de qué se trataba.

El seminario iniciaba estableciendo qué es un consultor espe-

cializado en el desempeño y lo definía como: “Persona capacitada

que brinda sus servicios para dar apoyo a otra persona u organiza-

ción en la identificación de problemas y de sus posibles soluciones”.

A continuación establecía qué es la Consultoría del Desempeño:

“Ayudar a la empresa a alcanzar sus resultados trabajando en

colaboración con otras personas en dicha empresa mediante:

• La identificación de discrepancias de desempeño.

• Un efectivo análisis y jerarquización de necesidades.

• Un proceso en el cual los clientes y consultores trabajan

juntos a fin de mejorar el desempeño de la gente en

apoyo del logro de las metas de la organización”.

Un punto importante fue el establecer qué tipo de necesida-

des son en las que se trabaja pues ellas determinan si nuestro

trabajo es transaccional, táctico o estratégico, conforme a las ca-

racterísticas que se muestran:

“Trabajo Transaccional:

• Se concentra en necesidades Individuales.

• Trabajo que se efectúa de manera operativa, con una

respuesta casi inmediata.


149

• Este trabajo por lo general beneficia a individuos.

Por ejemplo: Ayudar a alguien a revisar los resultados de su

Retroinformación 360°, o asesorar a un gerente sobre cómo ma-

nejar una conversación difícil con un colaborador.

Trabajo Táctico:

• Se concentra en necesidades de Grupos de Trabajo.

• Resulta en el diseño, compra y/o implementación de so-

luciones de RRHH y de aprendizaje.

• Por lo general beneficia a grupos de colaboradores den-

tro de una o más áreas.

• Requiere recursos de consideración: tiempo, gente y

dinero.

Por ejemplo: Facilitar una reunión o un off site para un área o

función, o usar un instrumento de diagnóstico para identificar los

estilos personales de los miembros de un equipo.

Trabajo Estratégico:

• Se concentra en necesidades de Áreas de Negocio y/o

de la Empresa.

• Es trabajo que se efectúa para beneficiar al negocio y

que:

o Se enfoca a departamentos, áreas, o la empre-

sa como un todo.

o Es con alcance de largo plazo.

o Está directamente ligado a una o más necesida-

des de negocio.

o No siempre tiene soluciones evidentes.


150

o Requiere de tres a cinco soluciones distintas pa-

ra implementarse.

• Agrega valor a la organización y es lo que hace que el

consultor se “siente a la mesa” con la dirección.

• Es en esencia trabajar con los líderes de la organización

para:

o Desarrollar planes y estrategias de negocio.

o Traducir esos planes en requerimientos de la

organización.

o Buscar soluciones que impacten positivamente

los resultados del negocio.

o Ejecutar los planes.

o Monitorear y evaluar los resultados”.

Héctor comenta que en un inicio fue como si le hubiesen qui-

tado una venda de los ojos. El poder ver con claridad en qué tipo

de trabajo estaba invirtiendo su tiempo y el de su gente le hizo

ser más enfocado en lo verdaderamente importante para el ne-

gocio. Su análisis demostró que él y su grupo estaban invirtiendo

cerca de un 70% de su tiempo en trabajo transaccional, un 30 % en

trabajo táctico y prácticamente nada, 0% en trabajo estratégico.

-“Pero lo verdaderamente revelador”, argumenta, “fue cuan-

do vimos contigo la jerarquía de las necesidades de negocio. Ese

simple concepto le dio sentido a mi trabajo en Recursos Huma-

nos como Consultor de Desempeño”.

-“Es un concepto que aclara grandemente la importancia de la

necesidad que se busca satisfacer”, agrega Bruno, “y nos permite

ser más efectivos. En realidad es un concepto que no es nuevo, lo

dieron a conocer Frank y Dana Gaines Robinson en los setentas”.


151

“¡Sin duda que ayuda a ser más efectivo!” señala Héctor, “a

mí y a mi grupo nos aclaró muchas cosas, sobre todo en qué tra-

bajar y la relación causa-efecto de las distintas necesidades. Pero

no sabía que tuviera ya algunos años. Indiscutiblemente que es

una idea que sigue vigente y es aplicable”.

A continuación Héctor, una vez más, extrae unas hojas de su

portafolio y explica cómo ha implementado a su realidad los es-

quemas del seminario. La primera hoja que pone sobre la mesa

es la de la Jerarquía de Necesidades que vio en el seminario.

Jerarquía de Necesidades

Necesidades de Negocio

• Metas estratégicas u operativas de una

unidad, área o línea de negocio.

• Expresadas en términos operativos y me-

didas en números.

Necesidades de Comportamiento

• Requerimientos de conducta en el traba-

jo al efectuar una labor específica.

• Describe lo que la gente debe de hacer

para alcanzar los resultados del negocio.

Necesidades de Medio Ambiente

• Se refiere a sistemas o procesos que de-


152

ben de implantarse o bien modificarse a

fin de alcanzar las metas de actuación.

• Incluye también lo que los líderes y la or-

ganización valoran y premian o castigan.

Necesidades de Aprendizaje

• Identifica las habilidades y conocimien-

tos que la gente debe de adquirir o desa-

rrollar para tener una actuación exitosa.

• Las competencias que se necesitan para

efectuar el trabajo con excelencia.

Explica entonces lo que Bruno ya sabe. Que las necesidades

no tienen la misma importancia pero que están relacionadas en

una cadena causa-efecto que va de la parte de abajo de la jerar-

quía hacia arriba. Agrega que para poder satisfacer las necesida-

des de negocio es necesario hacer lo propio primero con las ne-

cesidades de comportamiento y que, para lograr éstas, es me-

nester antes haber satisfecho las necesidades de medio ambien-

te, las cuales no se lograrán a menos que las necesidades de

aprendizaje estén cubiertas.

Héctor comenta con orgullo que ha aplicado este concepto

con gran éxito en Opsys y que varios de sus colegas y de sus

clientes internos ya han comenzado a adoptar los términos y a

emplearlos en sus conversaciones de negocio cuando buscan re-

solver un problema.

Con no poca satisfacción muestra a Bruno una hoja en la que

se muestra un análisis de dos necesidades de negocio, también


153

conocidas como metas u objetivos según la organización de que

se trate, para las que logró resultados notables en poco tiempo

alineando a la gente que trabajaba en ellas. Una es Incrementar

la participación de mercado de Opsys en América Central y la

otra aumentar el índice de satisfacción de los clientes con la tec-

nología Opsys de nueva generación.

Bruno le felicita por una aplicación tan acertada y clara de la

metodología y le dice que se contenta mucho de saber que el se-

minario le ha sido de tanta utilidad.

Se hace una pausa amable en la que ambos parecen seguir

degustando lo agradable de los resultados que Héctor está consi-

guiendo en su trabajo.

De repente, Héctor revela la sorpresa que ha estado guardan-

do para compartir con su amigo y que finalmente le confía con

mucha satisfacción: Su jefe ha comenzado a insinuarle de varias

Negocio

Comportamiento

Medio Ambiente

Aprendizaje

Incrementar la participación de mercado de Opsys en América Central

Aumentar el índice de

satisfacción de los clientes con la tecnología Opsys Nueva Generación

Los representantes regionales deben de desarrollar una plan estratégico para cada cuenta clave

Los Ingenieros de Sistemas

necesitan instalar correctamente todos los campos de las nuevas aplicaciones

Los representantes regionales requieren tener información actualizada y completa del historial de cada cuenta clave

Los Ingenieros de Sistemas requieren de un proceso automatizado que les guíe para instalar aplicaciones nuevas

Conocimientos de planeación y

de finanzas básicas hacen falta a los representantes regionales

Los Ingenieros de Sistemas necesitan conocer muy bien los diferentes productos y aplicaciones que ofrecemos

Necesidades de Negocio Prioritarias – Opsys LatAm


154

maneras que cada vez piensa más en retirarse de la empresa pa-

ra jubilarse y perseguir otros intereses en esta nueva etapa de su

vida y que es muy reconfortante y tranquilizador ver que hay al-

guien con la capacidad y el buen juicio para tomar su lugar al

frente del área de Recursos Humanos de Opsys. Aunque le ha pe-

dido total confidencialidad respecto a estos comentarios, Héctor

sabe que en una empresa con la dinámica de Opsys los secretos

son algo que no existe.

Bruno se levanta muy sonriente, espera a que Héctor haga lo

propio y entonces le da un abrazo de felicitación con todo el

afecto de dos amigos y ex compañeros de trabajo que disfrutan

del éxito de uno de ellos como si fuera de ambos.

Momentos después los amigos se despiden cordialmente al

llegar el auto del último a la isla del valet parking, no sin antes

acordar que se llamarán para seguir en contacto.

Conforme Bruno conduce su auto a lo largo de las anchas

avenidas de Santa Fe se percata que está de buen humor y sil-

bando una melodía. Se siente contento de haber podido ayudar

a Héctor compartiendo su perspectiva misma que no siempre ha

sido bienvenida en el pasado. Reflexiona que en las más de las

veces el consultor tiene una manera de pensar un poco diferente

a la de las demás personas y que por lo mismo se le ocurren dife-

rentes ideas y pensamientos que la mayoría en ocasiones no

comparte. Esto le trae a la mente la anécdota acerca de los tres

profesionales que estaba en el campo de golf y que es a menudo

contada a espaldas de los consultores por gente que les conside-

ra diferentes.


155

La historia, verdadera o no, cuenta que un líder religioso, un

médico y un consultor están jugando golf y están a la espera de

la tercia que va delante de ellos en el campo y que parece avan-

zar demasiado lentamente.

El consultor exclama: “¿Cuál es el problema con esta gente?

¡Llevamos esperando ya casi media hora! ¡Esto es inaceptable!”.

El médico manifiesta su acuerdo: “¡Pero claro que es inacep-

table! ¿Qué es lo que hacen que se tardan tanto?”.

El rabino ve al encargado del campo que se acerca y le pre-

gunta: “¿Qué es lo que pasa? ¿Por qué aquellos de adelante no

avanzan? ¿No saben jugar golf?”.

El encargado responde: “¡Ah sí! Es un grupo de bomberos in-

videntes que perdieron la vista en el incendio que tuvimos en el

club el año pasado. Como agradecimiento y reconocimiento a su

valor, el club les permite jugar gratis cada vez que lo deseen”.

Los tres golfistas permanecen en silencio unos momentos y

de repente el líder religioso dice: “¡Dios mío! ¡Qué pena! Diré

unas oraciones en nombre de ellos esta noche”.

El médico agrega en un tono pensativo: “Buena idea. Por mi

parte, contactaré a un oftalmólogo amigo mío para ver si se pue-

de hacer algo por devolverles la vista”.

Después de escuchar los comentarios de sus compañeros el

consultor se dirige al encargado y le pregunta: “¿No habría ma-

nera de que mejor jugaran de noche?”.


156

Bruno sonríe, esta noche, al igual que su amigo y coach Figo,

se siente con la conciencia tranquila y con la satisfacción de estar

contribuyendo, aunque sea de manera modesta, al desarrollo in-

tegral de jóvenes profesionistas.


158

Haciendo un alto en el camino para

recobrar fuerzas

“El éxito no es la clave de la felicidad.

La felicidad es la clave del éxito. Si amas

lo que haces serás exitoso”.

-- Albert Schweitzer

a pasado más de un año desde la salida de Bruno de

Arcadia. Bajo la guía y consejo de su amigo Figo inició

hace más de 20 meses un camino que estaría por depararle mu-

chas satisfacciones y bastantes sorpresas.

Bruno ha iniciado su propio negocio de consultoría y se espe-

cializa en apoyar a empresas con soluciones probadas para sus

problemas de recursos humanos, así con minúsculas, refiriendo-

se a la gente y no al área. Colabora también en un par de univer-

sidades donde imparte clases satelitales a distancia abarcando

varias ciudades del país y en módulos de posgrado que tienen

que ver con aspectos de liderazgo y desarrollo del talento. Las

más de las veces colabora con Figo en proyectos nuevos o intere-

santes que el experimentado consultor decide tomar. Bruno apa-

rece ocasionalmente en la radio en un programa de entrevistas

sobre temas de actualidad acerca de Capital Humano y también

está activo en la sociedad de ex alumnos de su Alma Mater ocu-

pado en proyectos altruistas y de filantropía. Ha conseguido so-

H

6


159

brevivir fuera del mundo corporativo y da la impresión de que

disfruta cada vez más lo que hace. Sobre todo el contacto con

gente joven y dinámica que llega con unas ganas increíbles de

comerse el mundo de un bocado.

Figo ha continuado su exitosa y provechosa carrera que ya se

extiende a casi cuatro décadas y en la que ha contribuido al éxito

personal y profesional de miles de ejecutivos a través de sus cla-

ses, sus seminarios, sus libros y sus sesiones de coaching ejecuti-

vo. En la actualidad recorre el país dando una serie de conferen-

cias y participando en paneles de expertos, con lo que su influen-

cia positiva se ve multiplicada.

Después de varias semanas de no coincidir en persona y sola-

mente comunicarse por correo electrónico, los amigos se en-

cuentran a principios de mayo en Orlando donde han llegado pa-

ra asistir a la Conferencia Internacional Anual de la ASTD (Ameri-

can Society for Training and Development) la cual se lleva a cabo

cada primavera en alguna ciudad importante de los Estados Uni-

dos con una duración de cuatro días y medio.

Esta tarde, la víspera del inicio de la Conferencia, Figo y Bru-

no han quedado de verse para cenar en el restaurante Mamma

Della que forma parte del hotel en que se hospedan, el Loews

Bahía de Portofino de Universal. El hotel se ubica precisamente

en la bahía de Portofino y semeja una pequeña villa italiana tras-

plantada al suelo de la Florida. Al estar en terreno propiedad de

los Estudios Universal ofrece transportación vía ferry al parque

de diversiones de la cadena y se tiene la ventaja de librarse de

las largas filas si uno muestra su llave del hotel.


160

El Loews Bahía de Portofino tiene cinco restaurantes de la

mejor calidad y diversidad. Para esta tarde Figo ha sugerido el

Mamma Della por su excelente cocina italiana y su cava de vinos.

Figo que llegó desde la mañana ha tenido la oportunidad de in-

formarse de qué atractivos hay tanto en el hotel como en los al-

rededores del mismo y en este momento contempla el agradable

lounge sentado en un sillón muy cómodo y disfrutando de una

Coca Cola light con mucho hielo.

Figo aprendió que el hotel cuenta con 3 piscinas exteriores,

un centro de bienestar y un tobogán de agua que estuvo siempre

repleto de jóvenes entusiastas y adoradores del sol durante casi

todo el día. Además, se encuentra muy cercano a lugares de inte-

rés como los Estudios Universal, el CityWalk y las famosísimas Is-

las de la Aventura. Sin embargo lo más importante es que está a

relativamente corta distancia del Orange County Convention

Center ubicado en International Drive y que es la sede de la Con-

ferencia Anual de la ASTD.

Como parte de la agenda de los dos amigos está, en adición a

las conferencias, ponencias y seminarios del evento de ASTD, el

encontrar un tiempo para visitar las atracciones de Parque Jurá-

sico, El Hombre Araña y Harry Potter entre otras. Figo está sabo-

reando mentalmente y por anticipado la semana de experiencias

nuevas y aprendizajes frente a él cuando Bruno aparece frente a

él muy sonriente y refrescado.

-“¡Hola Figo! ¿Cómo llegaste?” saluda y pregunta Bruno al

tiempo que estrecha su mano para después sentarse frente a él.


161

-“¡Todo de maravilla!” responde Figo también sonriendo, “He

investigado ya ubicaciones, horarios y precios de los parques de

diversiones a fin de que planeemos la visita y le saquemos el má-

ximo de provecho”.

-“¡Súper!” exclama Bruno y se recuesta en su sillón compro-

bando lo cómodo que es. “Y de la agenda de ASTD que comenta-

mos en el correo, ¿no hay cambios?”

-“Ninguno,” señala Figo “queda como la acordamos con no-

sotros dos dividiéndonos las conferencias importantes, corriendo

de un lado al otro del centro de convenciones y luego comprar-

tiendo y ‘comparando notas’ como dicen por aquí”.

-“La verdad que hay unos temas que se ven sumamente inte-

resantes”, acota Bruno, “siento que vamos a aprender cosas nue-

vas y que vamos a enriquecer mucho nuestra conocimiento en

algunos temas”.

La camarera se acerca y Bruno le pide un refresco con hielo

como el de Figo. Aunque el clima en el lounge es perfecto, una

bebida refrescante nunca está de más, sobre todo después de las

casi seis horas de vuelo y la obligada conexión para llegar a Or-

lando desde la ciudad de México.

-“Así que ¿cómo estás?” pregunta Figo “¿Cómo van las cosas?”.

-“Bastante bien en verdad”, dice Bruno mirándole, “he esta-

do involucrado en tantas cosas interesantes que el tiempo se me

pasa volando”.


162

-“Señal de que lo que haces te mantiene ocupado y sobre to-

do entretenido”, sentencia Figo levantando su dedo índice.

-“Y con muchas satisfacciones”, agrega Bruno, para proseguir,

“satisfacciones de ver que lo que hago es útil para otras perso-

nas, especialmente para gente que confía en mí y me busca para

que le asesore y le aconseje. Ya son cinco los ejecutivos a los que

les doy coaching ejecutivo y puedo ver cómo van mejorando con

cada quincena que pasa. Es muy gratificante”.

-“Bueno”, advierte Figo, “déjame decirte que la motivación es

contagiosa y se propaga rápidamente. Es uno de los efectos

colaterales positivos del coaching. Por no mencionar los resulta-

dos que el coacheado y tú van obteniendo y que, a la larga, son

tu mejor carta de presentación”, hace una breve pausa para

agregar, “son tu bandera.”

-“Eso es bien cierto”, corrobora Bruno, “aunque también ha

habido situaciones en que la persona a la que asesoras o su jefe

inmediato esperan ver resultados casi inmediatos, lo cual bien

sabemos no siempre es el caso”.

-“¡Sobre todo si se trata de mejorar o implantar un nuevo sis-

tema o metodología en Recursos Humanos!” exclama Figo dando

un saltito en su sillón, “¡en esos casos esperan resultados casi co-

mo si uno tuviera una varita mágica!”.

-“Muy cierto,“ concuerda Bruno, “en esto de la gestión de gen-

te no existen los remedios instantáneos, o quick fixes en Inglés, si-

no que casi siempre se trata de un esfuerzo que implica un cambio


163

de hábitos y de cultura y que necesita al menos de un año para

comenzar a generar los primeros efectos positivos importantes”.

-“Pero,” dice Figo cambiando el tono de su voz, “¿a ti cómo te

va, cómo te sientes?”.

-“Bastante bien y muy a gusto,” responde Bruno, “como bien

dijiste la motivación es contagiosa y algo similar ocurre con el

éxito y con los recursos económicos. Se llaman unos a otros. El te-

ner éxito te genera más probabilidades de continuar siendo éxito-

so y, como dice la sabiduría popular ¿no? ´dinero llama a dinero”.

-“Así es”, sentencia lacónicamente Figo y lo repite reafirmán-

dolo: “Así es”.

-“Entre las cosas más agradables de este año está el que Héc-

tor mi amigo y ex compañero de trabajo en Arcadia ha sido pro-

movido a Director de Recursos Humanos en Opsys. ¿Recuerdas

que varias veces te hablé de él y de los problemas que tenía no?

Pues te cuento que se puso las pilas como se dice comúnmente y

asumió una actitud muy positiva haciéndose cargo de su proble-

mática pero también abriéndose con humildad para aprender

nuevas cosas. Comencé aconsejándole como amigos y después

de un tiempo recordarás que te comenté que me contrató para

hacer un WorkOut en su área justo antes del retiro de su jefe”.

-“¡Oye qué bien!”, reconoce Figo, “esos detalles no los cono-

cía. Cuéntame ¿qué paso? ¿Cómo les fue?”.

-“La verdad es que Héctor se vio muy hábil e hizo las cosas de

modo que su jefe fuera el que se llevara el mérito por las mejoras

en el área. Aunque todo mundo, comenzando por algunos de los


164

directivos con los que Héctor había comenzado a trabajar estre-

chamente por casi un año, sabía bien de quién era el mérito. De

hecho, el retiro de su jefe se adelantó unos cuantos meses pues ya

la gerencia quería tener a Héctor al frente del área de RRHH”.

-“Déjame decirte”, entonó Figo “que en estos casos casi siem-

pre ocurren varias cosas: ¡Uno!”, exclamó contando cada punto

con los dedos de su mano, “los éxitos por lo general son del di-

rector general y los gastos corresponden a RRHH. ¡Dos! Muchos

directores de RRHH permiten que la línea se lleve el crédito, es

decir las medallas, a cambio de seguir contando con el patroci-

nio, apoyo y reconocimiento de la dirección general. ¡Tres! Y esto

es extremadamente cierto, al final, detrás de todo caso de negó-

cios exitoso o de toda transformación cultural favorable está la

mano de un coach o de un consultor que sabe hacer su trabajo

con humildad y permanecer callado”.

-“Siempre que nos paguen lo que nos corresponde no veo

problema en ser humilde y callado”, admite Bruno en tono de

broma, “aunque el reconocimiento es el alimento del espíritu”.

-“Eso que ni qué”, concuerda Figo.

-“Deja que te cuente a grandes rasgos como fue lo del

WorkOut en Opsys,” retoma Bruno, “Lo difícil fue convencer al

jefe de Héctor de que era una metodología segura y probada y

que traería beneficios casi inmediatos al área en términos de re-

ducción de trabajo innecesario, burocracia y trabajo sin valor

agregado. Todo esto, curiosamente, manifestaciones de trabajo

deficiente del que se quejaban los clientes internos. Fue necesa-

rio hablarle de Jack Welch y de cómo Welch introdujo el concep-


165

to de WorkOut en General Electric en la década de los ochentas,

aparte de mostrarle artículos donde se elogiaba la metodología

por sus resultados casi inmediatos”.

-“Bueno, pues llevamos a cabo el pre trabajo y las encuestas

con la gente del área” continúa Bruno, “y tuvimos la sesión de un

día en la que la gente, con toda libertad y apertura, coloca pro-

yectos, reportes, juntas y otras actividades en las cuatro “cube-

tas” que WorkOut establece para después decidir qué eliminar,

que simplificar y qué comenzar a hacer para obtener mejores re-

sultados y una mayor satisfacción en el trabajo. ¿Recuerdas las 4

cubetas?, ¿no?”.

-“Estoy seguro que sí,” responde Figo pero recuérdame cuá-

les son pues el experto en esta metodología eres tú. Yo he esta-

do presente cuando has explicado la metodología en la universi-

dad pero el que las recordemos ahora no me hace daño”.

-“Claro, con gusto,” dice Bruno al tiempo que sobre la panta-

lla de su Ipad comienza a dibujar lo que parecen ser cuatro pa-

langanas. “Déjame ir un paso hacia atrás antes de ver las cube-

tas. Recordarás que llegamos al punto en que los miembros del

equipo han identificado actividades de poco o nulo valor para el

negocio pero que ellos siguen llevando a cabo, ¿no? Cosas como

reportes, reuniones, informes, revisiones, listas de verificación,

etcétera. ¿Te acuerdas de esta parte?”.

-“Ajá” murmura Figo con la vista puesta en la pantalla, “re-

cuerdo muy bien esa parte”.


166

-“Pues bien,” entona Bruno, “a continuación recordarás que

cada persona anota en un post it una actividad de las que identi-

ficó para ser eliminada, simplificada o delegada y tomando tur-

nos la lee en voz alta colocándola en un tablero”.

-“Sí claro”, espeta Figo.

-“Cuando ya todos han pasado al frente y han leído sus “can-

didatos” y los han pegado en el tablero, se les explican las cuatro

cubetas y se pide al grupo que se divida en cuatro equipos que se

harán cargo, cada uno, de una cubeta en particular. A continua-

ción, proceden a colocar los post its en las cuatro cubetas que a

estas alturas son cuatro hojas de rotafolio con su correspondien-

te título. Recordemos cuáles son las cubetas y qué representan”.

Bruno dibuja el siguiente diagrama en la pantalla:

EMPUJAR Y JALAR

JALAR ACÁ

EMPUJAR ARRIBA

ACTUAR AHORA

En nuestro grupo Fuera de nuestro grupo

SIN

OK

de

alta

ger

enci

a C

ON

OK

de

alta

ger

enci

a


167

-“Si te fijas bien”, inicia Bruno, “verás que hay cuatro tipos de

actividades: Aquéllas que se llevan a cabo en el grupo de trabajo

o área, aquéllas que se llevan a cabo fuera de él, aquéllas sobre

las que podemos decidir qué hacer como grupo sin el visto bue-

no de la alta gerencia y aquéllas sobre las que tenemos que pedir

autorización de la alta gerencia para modificarlas. El resultado de

combinar estas cuatro da como consecuencia las cuatro cubetas

o clasificaciones”.

-“Claro,” expone Figo, “lo recuerdo bien”.

-“Veamos cada una de ellas”, dice Bruno y apunta con su dedo a

la primera cubeta repasando el contenido específico de cada una.

Actuar ahora

Es una oportunidad en la que nuestro equipo puede actuar

ahora y sin requerir la participación o autorización de otros.

Empujar Hacia Arriba

Es una oportunidad en la que se puede actuar con rapidez

teniendo la anuencia y apoyo de la alta gerencia más allá de es-

te equipo.

Jalar Hacia Acá

Es una oportunidad en la que podemos tomar acción siempre

que hagamos nuestra “tarea” y atraigamos a la gente correcta de

otros grupos o funciones.


168

Empujar y Jalar

Es una oportunidad que requiere de más estudio, apoyo de

la alta gerencia o acuerdos con otras organizaciones a fin de

ejecutarse.

-“Es en realidad un concepto simple pero que aclara mucho el

tipo de actividades que se están considerando tanto para simpli-

ficar, reducir, delegar o eliminar,” medita Figo, “¿cómo funcionó

en Opsys?”.

-“¡De maravilla!” dice emocionado Bruno, “El trabajo previo

que se efectuó había sensibilizado a los participantes, sobre todo

a los jefes, de que este esfuerzo no representaba amenaza algu-

na para ellos y que se trataba de ser más efectivos como área.

Casi todos llegaron a la sesión habiendo identificado aquellas ac-

tividades donde percibían poco o nulo valor para los resultados

del negocio. Fue muy interesante ver cómo la gente mencionaba

el reporte fulano o la reunión sutana o incluso los procedimien-

tos o autorizaciones que innecesariamente se llevaban más tiem-

po del razonable. En total el grupo identificó cerca de 63 items

diferentes que más tarde se priorizaron usando la técnica de vo-

tación múltiple que se emplea en Calidad Total. Algunas perso-

nas estaban preocupadas por ver tantas ideas diferentes, prime-

ro en el tablero y luego en las cubetas. Lo que no podían saber

entonces es que el proceso es auto ajustable y favorece la priori-

zación de ideas. En algunos casos se decidió ahí mismo, pues

eran cosas de la primera cubeta, cambiar ciertas juntas ‘semana-

les’ a quincenales, reduciendo su duración de más de 2 horas a

solamente 55 minutos. En otros por ejemplo, varios gerentes ad-

mitieron que un reporte quincenal de cifras del área no lo leían

ni lo usaban para nada, por lo que dicho reporte se eliminó per-


169

manentemente. Cabe hacer notar que la persona que hacía este

reporte le invertía 4 horas cada dos semanas”.

-“¡Wow!” exclama Figo, “¡con razón a tu amigo le promovie-

ron, adelantando el retiro de su jefe! Con intervenciones como

ésta se logra influir directamente en el uso del tiempo y de la

gente provocando impactos positivos en los resultados. En total,

¿qué tiempo se llevó este esfuerzo de WorkOut?”.

-“En términos generales fue un mes para el levantamiento de

información y la concientización de los participantes. Un día

completo, es decir ocho horas, para la conducción de la sesión de

trabajo con los 24 integrantes del área desde el director hasta la

persona de menor nivel, y luego, revisiones mensuales con los

responsables de las 6 ideas de mejora que el grupo decidió em-

prender. Está de más decir que los beneficios han sido muchos y

muy notorios: menor tiempo empleado en juntas que no aporta-

ban nada, eliminación o reducción de reportes que nadie leía o

usaba, mejores comentarios de los clientes internos respecto al

servicio y la calidad por parte de RRHH, satisfacción de la gente

del área por saber cómo lo que hacen día a día agrega valor.

¡Bueno! ¡Con decirte que la imagen de burocracia que pesaba so-

bre el departamento ya es historia! Héctor está contento y sus

jefes también lo están”.

-“¡Pues felicidades!” exclama Figo dando una palmada en el

hombro de su amigo, “¡son resultados concretos y específicos en

tan sólo unos meses!”.

-“Gracias Figo. La verdad que fue un trabajo en conjunto con

Héctor, su jefe y las otras cabezas del área. Es sorprendente lo


170

que puede lograrse cuando la gente en un grupo de trabajo va

toda en la misma dirección y con el mismo ímpetu. Hace apenas

un par de semanas, Héctor me invitó a comer para celebrar jun-

tos su nombramiento y para contarme acerca de los planes que

tiene para continuar mejorando el trabajo de Recursos Huma-

nos. Como comprenderás acudí con gusto y le escuché con aten-

ción, insertando una que otra pregunta, y en ocasiones un co-

mentario, donde lo creí conveniente. Al final como buen coach

no pude resistir el ayudarlo a enfocarse y a hacerle ver aspectos

que es bueno que considere ahora que él es ‘el Jefe’. En esa oca-

sión le mostré y comenté con él algo que ahora deseo compartir

contigo. Es una especie de ‘decálogo’ relacionado con el hecho

de que uno reciba un nuevo cargo. Desconozco quién es el autor

y a mí me fue dada una copia por la persona que trabajo conmi-

go como mi asistente en la segunda empresa donde colaboré.

Era una mujer que siempre tenía una palabra de aliento, un rega-

ño o un refrán muy ad hoc para cada ocasión. El texto se llama

‘Cuando Recibas un Cargo’ y lo considero un excelente recorda-

torio para todo aquél que ha sido recientemente promovido, que

aún no ha llegado al final y que le resta aún mucho por hacer y

crecer. A ver qué te parece.”

Figo toma el Ipad y lee en silencio el texto que su amigo le

muestra:


171

Cuando Recibas Un Cargo

1) No empieces a destruir lo que hizo tu antecesor. Destruir

no cuesta nada. Lo que cuesta es construir.

2) No comentes que el otro fue un inútil y que todo lo hizo

mal. Piensa que cuando tú te vayas otros podrán decir lo

mismo de ti.

3) No creas que estás inventando cosas nuevas. Casi todo es-

tá inventado. No hay nada nuevo bajo el sol.

4) Habla de tu antecesor como deseas que tu sucesor hable

de ti. Ésa es la ley de la vida. Como cada uno trate, así se-

rá tratado.

5) Corrige lo que a tu criterio esté mal pero no te imagines

que todo está mal. Tú no eres infalible. La verdad no tiene

dueño.

6) Tu antecesor tuvo la misma buena voluntad que tú tienes

ahora. Júzgalo con la comprensión y bondad con la que tú

desearías ser juzgado cuando te vayas.

7) No te consideres genio, nadie lo es. Considérate un ser

normal, ésa es la verdad.

8) Trabaja con todas tus fuerzas pero silenciosamente. El

bien no hace ruido.

9) Cubre con el manto de la bondad los defectos y desacier-

tos de tu antecesor. Quien esté libre de culpa que lance la

primera piedra.

10) No por criticar a tu antecesor tú aparecerás mejor a los

ojos de otros. Una persona no es más que otra si no hace

más que otra.


172

Figo termina de leer, devuelve el Ipad a Bruno y agradece a

su amigo el haber compartido estas reflexiones.

Bruno decide cambiar de tema y pregunta a Figo: “¿Y a ti có-

mo te ha ido? Me imagino que has estado muy ocupado como

siempre, ¿no?”.

-“No puedo quejarme”, concede Figo encogiéndose de hom-

bros, “es el mismo proceso de sembrar y cosechar y de estar

atento a las variaciones del año. Este negocio es estacional”.

-“¡Suenas como si fueras un campesino o agricultor!” ríe Bru-

no para agregar “ahora que he estado colaborando contigo y em-

prendiendo proyectos por mi cuenta he podido comprobar que

así es: Lo que siembras determina lo que cosecharás más tarde, y

la calidad de lo que coseches define en gran medida el que pue-

das seguir trabajando en campos nuevos. Pero cuéntame ¿qué

pasó finalmente con Adriana y su jefa de finanzas en Kualinet?

Recuerdo que estabas teniendo sesiones de coaching con ella au-

torizadas con cierto escepticismo por su jefa, ¿no?”.

-“¡Ah!” dice Figo e inclina su cuerpo hacia atrás disfrutando

ya de lo que va a relatar a su amigo, “¡Ésa es otra historia de éxi-

to! Fue un trabajo que tuvo varios frentes abiertos al mismo

tiempo:” como de costumbre usa sus dedos para enfatizar cada

punto que menciona “¡Uno! La confianza de Adriana en sus co-

nocimientos y capacidades. ¡Dos! La resistencia y el escepticismo

de Luisa su jefa a cualquier cosa que proviniera de un área que

ella consideraba una carga más que un activo importante. ¡Tres!

El conseguir pruebas incontrovertibles de que RRHH estaba lo-

grando un impacto en el negocio, cosa que no resultó fácil pero

que se alcanzó en unos meses”.


173

-“¿Cuáles fueron esas pruebas?” pregunta Bruno, “tuvo que

haber sido algo verdaderamente medible para que Luisa haya

aceptado que RRHH tuvo un impacto positivo”.

-“Bueno,” reanuda Figo, volviendo a usar sus dedos para enu-

merar los puntos, “¡Uno! mayor participación e involucramiento

de otras áreas y de sus respectivos directores en el programa de

KSP, ¿recuerdas? El KualiNet Success Profiler que estaba basado

en competencias estratégicas. ¡Dos! números importantes de ne-

gocio que comenzaron a darse, y que mejoraron los resultados

de la empresa y favorecieron un mejor clima organizacional.

¡Tres! El respeto que los directores demuestran ahora por la fun-

ción, pero sobre todo por Adriana y sus consejos y sugerencias.

Es como si la organización hubiera despertado de repente”.

-“¡Eso suena muy bien!” agrega Bruno, “¿Y la relación entre

Adriana y Luisa? ¿Cómo está?”.

-“Mucho mejor que antes”, responde Figo y agrega, “Adriana

ha aprendido mucho acerca de ella misma y lo que es mejor, ha

incrementado la confianza en sus capacidades y potencial. Eso

que he visto brotar y desarrollarse a lo largo de las sesiones de

coaching con ella, ha finalmente ganado no solamente la con-

fianza de Luisa como te decía sino también la de los directores de

otras áreas y muy importantemente, del director general. Al gra-

do de que se habla de que la función de Recursos Humanos, con

Adriana a la cabeza, comenzará a reportar directamente a él en

unos meses”.

-“¡Excelente!” afirma Bruno, “debes de estar muy satisfecho”.


174

-“Claro que lo estoy”, concede Figo, “sin embargo no dejo de

decirme que esto es solamente un paso más y que de ninguna

manera es el final. ¿Cuántas veces se da que el ejecutivo o ejecu-

tiva con quien hemos trabajado y colaborado, nos llama para

vernos, para invitarnos a comer y para decirnos que nos tiene

una sorpresa importante que es su promoción o un reconoci-

miento a sus logros? Gente sincera y amable que nos agradece

que hayamos sido su coach en lo técnico y en lo humano. Al igual

que tú hiciste con Héctor, yo también celebro con ellos sus éxitos

pero también les recuerdo que todas las glorias son pasajeras,

que hay que seguir avanzando, y que, en un mundo vivo y cam-

biante, seguramente serán puestos de nuevo a prueba”.

-“Muy cierto, es algo que a muchos, cuando son exitosos, se

les olvida”.

-”No debemos perder de vista,” asienta Figo, “que todo éxito

está fundamentado en esfuerzo, técnica y voluntad. Esta combi-

nación lleva a tener logros importantes, pero ser exitoso no es el

final pues vendrán más cambios: un nuevo jefe, una fusión o com-

pra-venta de empresas, nuevas condiciones económicas, políticas,

sociales y demográficas. Todo ello se traducirá en nuevos desa-

fíos. Mira a Adriana por ejemplo. No sólo conoció más del negó-

cio lo que le permitió ser un socio estratégico verdadero como

proclama Ulrich en su modelo, sino que también adquirió habili-

dades que ya son parte de ella y las que refuerza cada vez que las

pone en práctica. En su caso fue clave su capacidad de ‘vender una

idea’ a sus superiores y pares sin hacerles sentirse amenazados”.


175

-“Recuerdo algo que me contaste sobre eso”, comenta Bru-

no, “empleó las matrices de Kotter para determinar impacto e in-

fluencia de los involucrados ¿no?”.

-“Sí claro, es correcto”, agrega Figo, “pero Adriana a través de

las sesiones de coaching fue más allá y desarrolló toda una meto-

dología para implantar innovaciones en el negocio para poder

superar el obstáculo de la resistencia a cambiar por parte de los

otros. Le tomó varias sesiones adquirir y hacer suyas las habilida-

des así como vencer el temor a ver sus ideas ignoradas o recha-

zadas, pero al final ya llevaba a cabo este proceso casi en auto-

mático. Esto fue el secreto de su éxito. De hecho aplicó al pie de

la letra los mismos principios que me has visto enseñar en la cla-

se de posgrado, las características de una innovación exitosa, de

James Bright y de Joel Barker, ¿recuerdas?”.

-“Las conozco y recuerdo algunas de ellas”, admite Bruno,

“pero qué tal si me dices cómo fue que Adriana las empleó, ¿eh?”.

Figo echa mano de su propia Ipad y se prepara a describir a

su amigo las características que debe de tener una nueva idea

para reducir la posibilidad de que sea rechazada. Algo que Adria-

na ignoraba cuando intentó la introducción inicial del KSP.

Figo comienza su mini clase con cosas que se saben obvias

pero que son a menudo ignoradas: La innovación es cambio. Co-

mo el cambio es constante, la innovación también lo es. Es parte

de la naturaleza humana tanto el buscar el cambio como el resis-

tirse a él. Lo aceptamos cuando somos nosotros los que lo gene-

ramos. Lo resistimos con uñas y dientes cuando lo percibimos co-

mo algo que va a alterar nuestro equilibrio individual o social: al-


176

go que nos va “a hacer olas” o a “mover el barco”. En este senti-

do la aceptación de nuevas ideas está en función del punto de

vista de quién adoptará dicho cambio. Ésta es la idea central.

Los siguientes puntos hablan de las características que debe

de tener una innovación para incrementar su posibilidad de ser

aceptada por quien adoptará el cambio y será afectado por él:

Características de Las Innovaciones Exitosas

1. Mencionar claramente los Pros y contras

a. El lado bueno sí: Se debe indicar claramente cuál

es la ventaja que se obtiene al adoptar la nueva

idea. La clave es cómo la percibe el usuario.

b. El lado malo no: Se debe de especificar cuál sería la

consecuencia de que la idea no resulte o falle. El

fracaso debe ser menor a fracasar con la alternati-

va actual.

2. Aportar Sencillez y Simplicidad

a. Que parezca muy sencillo: La adopción de la nueva

manera de hacer las cosas debe ser vista como

simple y transparente.

b. Que tenga pasos pequeños: Su implantación debe

de ser hecha en pasos pequeños, o baby steps en

inglés, que al dividirla la hagan atractiva.

3. Transmitir un mensaje Claro y fácil de Comprender

a. Mensaje claro: La idea debe de ser comunicada de

manera clara y comprensible

b. Que sea compatible: La nueva manera de hacer las

cosas debe de ser compatible con lo que se tiene

actualmente.


177

4. Generar Credibilidad y Confiabilidad

a. Mensajero con credibilidad: La persona que propone

o “vende” la idea debe de ser alguien con credibi-

lidad en la organización. Si tú no la tienes consigue

alguien que si la tenga y que te ayude a comunicarla.

b. Funcionamiento confiable: El nuevo modo de tra-

bajar debe de haber sido probado y encontrado

confiable, de preferencia más que el actual.

5. Brindar Facilidad para entrar y para salir

a. Fácil de entrar: El costo relativo de adoptar una

nueva idea debe de ser bajo y por ende atractivo.

b. Fácil de salir: El poder salir fácilmente es un requi-

sito si por algo la nueva idea no resulta lo que se

esperaba, debe de poder ser reversible.

Figo concluye su mini disertación resaltando varias conclusio-

nes importantes. La primera, que en tiempos de crisis el cambio

es aceptado con mayor facilidad que en tiempos de estabilidad.

La segunda, que jamás debe de subestimarse el poder del entor-

no social en la aceptación o rechazo de una idea nueva. La terce-

ra, si los usuarios cambian, es necesario reconsiderar y ajustar

tus tácticas. La cuarta y última, procurar diseñar las ideas con es-

tas características en mente.

-“Estos cinco puntos con su doble aspecto en cada uno, es al-

go que Adriana puso en práctica con un éxito insólito”, argumen-

ta Figo, “la gente, los directivos, su jefa, todos pensaban que sus

sugerencias hacían mucho sentido y que no eran amenazantes

para ninguno de ellos. La verdad que está haciendo un trabajo in-

creíble y de paso generando una credibilidad y una reputación

muy positiva para el área y para ella”.


178

-“De nuevo felicidades Figo, ¡excelente trabajo!”.

-“Gracias Bruno,” responde Figo cerrando su Ipad, “ha sido

una experiencia de crecimiento mutuo que resultó gratificante

tanto para Adriana como para mí”.

-“¿Y en qué andas ahora?” pregunta Bruno, “me decías en un

correo que estás frente a un proyecto muy interesante ¿verdad?”.

-“Así es”, manifiesta Figo, “es un proyecto con grandes posi-

bilidades, del que ya mandé esta semana la sexta revisión, el di-

rector general y la directora de RRHH apoyan la idea pero hay un

director, un tipo inteligente, muy brillante, que nos está hacien-

do la vida difícil, que está dedicado a invalidar y probar que el es-

fuerzo no sirve, a demostrar que sabe más que uno, a invalidar el

esfuerzo, a rechazarlo por costoso, en una palabra: a aniquilarlo

totalmente. Lo que lo hace más difícil es que en las dos reunió-

nes que hemos tenido estando él presente no ha manifestado

estos puntos de vista frente a nosotros.

-“¿Entonces?” pregunta Bruno genuinamente intrigado.

-”Tal parece que hace comentarios en privado al director ge-

neral y a otros directores involucrados infundiéndoles temor y

dudas respecto a la conveniencia de modificar el estado de cosas

actual. Me da la impresión que le está funcionando porque la de-

cisión de ir adelante o no, se ha demorado ya varias semanas con

pretextos muy huecos”.


179

-“Es parte de nuestro trabajo, ¿no?”.

-“En efecto, algunas veces tenemos que saber resistir los re-

chazos vengan de donde vengan, sin tomarlo como algo perso-

nal. Es aquí donde la determinación y la resiliencia cobran espe-

cial importancia. Especialmente esta última que por cierto he te-

nido que definirla y explicarla a algunos grupos pues es un térmi-

no no muy conocido todavía. El término resiliencia, como bien

sabes, proviene de la física y se refiere a la capacidad de un ma-

terial para recobrar su forma después de haber estado sometido

a altas presiones que incluso le deforman. Por lo tanto en la con-

ducta humana podemos decir que una persona es resiliente cuan-

do logra sobrevivir y mantener su “forma” a pesar de presiones y

dificultades extremas, de una manera que otra persona no hubie-

ra podido hacerlo. El término comenzó a emplearse a mediados

del siglo pasado para referirse a las características que permiten

a las personas no solamente sobreponerse a las situaciones ad-

versas sino también sacar provecho de ellas. Es algo como lo que

Adriana y tu amigo Héctor han hecho estos últimos meses. Es

también lo que tú has hecho este pasado año y medio Bruno”.

-“¿Te parece?” indaga Bruno.

-“¡Por supuesto!” exclama Figo, “Tanto para trabajar en RR-

HH como para ser consultor la resiliencia es una cualidad muy

necesaria para poder tener éxito. Es lo que separa a los profesio-

nales de los que no lo son. Deja que te cuente una historia que

una ex alumna me envió hace unos meses por correo electrónico

y que he estado usando para ilustrar el concepto de resiliencia

en mis clases y en mis sesiones de coaching”.


180

“Un hijo se quejaba amargamente con su madre acerca de

su vida y de cómo todo le resultaba sumamente difícil. La ma-

dre no responde y lo lleva a la cocina. Ya allí, llena tres ollas con

agua y las coloca sobre el fuego. En una coloca zanahorias; en

otra, huevos; y en la tercera, pone granos de café. Las deja her-

vir sin decir palabra.

A los veinte minutos apaga el fuego. Retira las ollas de la es-

tufa y las coloca sobre una mesa de piedra. Mirando a su hijo le

dice: ‘¿Qué ves?’. ‘Zanahorias, huevos y café’, es su respuesta se-

guida de ‘¿qué significa esto madre?’ ‘Es química’, le explica:’ los

tres contenidos se han enfrentado a la misma adversidad: agua

hirviendo, pero han reaccionado de forma diferente en función de

sus características’.

‘La zanahoria llegó al agua siendo fuerte y dura, pero, des-

pués de pasar por el agua hirviendo, se ha vuelto suave y débil,

fácil de deshacer. El huevo ha llegado al agua frágil, su cáscara

protegía un líquido interior; pero, después de estar en el agua hir-

viendo, su interior se ha endurecido. Los granos de café, sin em-

bargo, son únicos: después de estar en el agua hirviendo, han si-

do capaces de cambiar el agua y sus propiedades agregando va-

lor sin dejar de ser lo que son.’ ‘¿Cuál eres tú, hijo, si la adversi-

dad llama a tu puerta, ¿Cómo vas a responder?’.

-“Cada vez que he contado esta historia la gente parece com-

prender mejor lo que es la resiliencia y la importancia de saber

recuperarse de las adversidades” sentencia Figo con satisfacción.

-“Gracias por contármela en verdad que ilustra bien el con-

cepto”, agrega Bruno, “por cierto que es curioso que también a


181

mi me hayan enviado un texto relacionado con el mismo tema

aunque sin mencionar la palabra resiliencia. Me lo mandó una

querida amiga, ex compañera de trabajo en Arcadia, a las pocas

semanas de haber dejado yo la empresa. Como bien sabes yo no

creo en las coincidencias o en las casualidades y estoy cada vez

más convencido que todo lo que pasa sucede por alguna razón,

aunque no la conozcamos. Menciono esto porque como también

sabes yo soy lector y fanático de Mario Benedetti y sin embargo

el escrito que me mandó mi amiga me era desconocido. Mira lo

similar que es en sus conceptos a la historia que acabas de con-

tarme”. Bruno abre su Ipad busca un archivo moviendo sus de-

dos por la pantalla y cuando lo encuentra lo pasa a su amigo

quien lee un poema de Benedetti titulado: No te rindas

No te Rindas

No te rindas, aún estás a tiempo

De alcanzar y comenzar de nuevo,

Aceptar tus sombras,

Enterrar tus miedos,

Liberar el lastre,

Retomar el vuelo.

No te rindas que la vida es eso,

Continuar el viaje,

Perseguir tus sueños,

Destrabar el tiempo,

Correr los escombros,

Y destapar el cielo.

No te rindas, por favor no cedas,

Aunque el frío queme,

Aunque el miedo muerda,


182

Aunque el sol se esconda,

Y se calle el viento,

Aún hay fuego en tu alma

Aún hay vida en tus sueños.

Porque la vida es tuya y tuyo también el deseo

Porque lo has querido y porque te quiero

Porque existe el vino y el amor, es cierto.

Porque no hay heridas que no cure el tiempo.

Abrir las puertas,

Quitar los cerrojos,

Abandonar las murallas que te protegieron,

Vivir la vida y aceptar el reto,

Recuperar la risa,

Ensayar un canto,

Bajar la guardia y extender las manos

Desplegar las alas

E intentar de nuevo,

Celebrar la vida y retomar los cielos.

No te rindas, por favor no cedas,

Aunque el frío queme,

Aunque el miedo muerda,

Aunque el sol se ponga y se calle el viento,

Aún hay fuego en tu alma,

Aún hay vida en tus sueños

Porque cada día es un comienzo nuevo,

Porque esta es la hora y el mejor momento.

Porque no estás solo, porque yo te quiero.

Mario Benedetti


183

-“Pues sí” dice Figo exhalando un suspiro después de haber

leído a Benedetti, “convendría leer esto en esas ocasiones en

que todo parece estar en contra nuestra”.

Los dos amigos pagan su cuenta, abandonan el cómodo loun-

ge del hotel y se dirigen hacia el restaurante. Ya ahí, mientras eli-

gen cuidadosamente los platillos que degustarán, conversan acer-

ca de las conferencias a las que asistirán esta semana en el mar-

co de la ASTD y sobre las atracciones que disfrutarán en el par-

que de diversiones de Estudios Universal. Se les ve y escucha

emocionados y con un ánimo muy positivo.

Figo y Bruno han pasado una tarde de lo más agradable en el

parque de diversiones y ahora se dirigen, junto con otros miles

de visitantes, hacia la explanada central para de ahí tomar el fe-

rry de regreso a su hotel. Su conversación se centra en los mara-

villosos efectos especiales de varias de las atracciones a que se

han subido: La increíble tercera dimensión en el Hombre Araña

que le hace a uno sentir cómo el súper héroe cae sobre el cofre

del vehículo, las tremendas caídas verticales entre los rascacielos

de un imaginario Manhattan, no menos impresionante es la caída

de más de 35 metros en vertical a la salida de Parque Jurásico, en

fin, ha sido un día redondo en el que han disfrutado de los juegos,

de su compañía y conversación y de ‘cargar la pila’ un poco.

La plática continúa y brincando a otros temas y eventualmen-

te llega a los problemas y circunstancias que los jóvenes ejecuti-

vos, alumnos y coacheados de ambos, enfrentan en un país co-

mo el nuestro en que parece que cada vez son más las personas

que tienen pocas esperanzas positivas respecto al futuro. Indivi-

duos que tienen todo el potencial y toda la capacidad para ser


184

triunfadores y que sin embargo piensan que para tener éxito, co-

mo quiera que lo identifique cada uno: profesional, familiar, so-

cial, individual o económico, deben de buscarlo más allá de nues-

tras fronteras. Son muchos los alumnos de Figo y de Bruno que,

siendo profesionales brillantes, han confiado a su maestro que si

tuvieran la oportunidad de dejar el país para probar fortuna en

otra parte lo harían de inmediato.

Figo comenta que es cierto que tal vez las cosas no son del

todo óptimas en México y que la grama al otro lado de la cerca

siempre se ve más verde. También es cierto que el verdadero y

perdurable cambio comienza con acciones pequeñas pero deter-

minadas en nuestro campo de acción, por limitado que sea.

Bruno coincide con su punto de vista y refiere los casos de

amigos suyos que abandonaron su país en tiempos difíciles. Que-

ridos amigos que salieron de Colombia y de Venezuela en distin-

tos momentos y por diferentes causas pensando que el éxito no

podía lograrse en su suelo natal. La gran mayoría emigró a los Es-

tados Unidos y a Canadá jurando no volver más a su patria.

Figo se refiere entonces a una historia que tanto él como Bru-

no conocen desde el año 1974 y que se usaba a menudo en los

programas de desarrollo de ejecutivos en varias empresas. La

historia es de la autoría de Rusell Conwell, ministro Bautista y

fundador de la Universidad Temple, y se basa en un célebre dis-

curso que pronunció en el año de 1890 en Filadelfia. La historia

conocida como ‘Campos de Diamantes’ trata sobre un rico mer-

cader del medio oriente que un día ve un diamante y le surge el

deseo de poseer un campo de diamantes propio. A partir de ahí

el hombre se obsesiona y no tiene un momento de reposo; ven-

de sus negocios y sus propiedades y se lanza en la búsqueda del


185

campo de diamantes que desea poseer. Consulta a expertos y re-

corre el mundo entero sin encontrar campo de diamantes algu-

no, para finalmente, cansado, decepcionado y con las manos y

las bolsas vacías, regresar a su hogar y descubrir que en el jardín

de la casa donde vivía, y que ahora ya no es de su propiedad,

existía uno de los mayores campos de diamantes del mundo.

La idea central de esta historia, a partir del discurso que Con-

well pronunció más de 6000 veces alrededor del orbe, es que

uno no debe de buscar oportunidades en otras partes ya que el

logro o el éxito así como la fortuna, están presentes en nuestra

propia comunidad. El mensaje con que concluye la historia, y se-

guramente con el que cerraba Conwell su discurso, es el siguien-

te: No busques en otra parte lo que seguramente tienes bajo tus

pies y a tu alcance.

En ese momento se escuchan varios silbidos seguidos de es-

tallidos, de luces en el cielo y de gritos de asombro y de júbilo

por parte de los visitantes al parque. ¡Ha comenzado el desplie-

gue de fuegos artificiales famosos en este tipo de parques! La ex-

plosión de luces y formas es muy variada y difícil de predecir: ora

son amarillas con naranja, ora son verde con azul, algunas son

pequeñas y se abren lentamente como una flor mientras que

otras estallan llenando el cielo de un resplandor que ilumina los

rostros expectantes y atentos.

Deseamos sinceramente que puedas encontrar tu campo de

diamantes. Todo se reduce a ser persistente, tener confianza y

sobre todo a buscar en el lugar correcto: en tu propio patio.

También deseamos que el futuro, tu futuro, sean tan variado,

brillante, luminoso y atractivo como unos fuegos artificiales que

iluminen cada momento de tu vida personal y profesional.

BIBLIOGRAFÍA

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Weiss, A. (2009) Getting Started in Consulting. John Wiley &

Sons.

ACERCA de los Autores

Los autores se especializan en su hacer profesional en los si-

guientes servicios:

• Desarrollo de liderazgo y competencias ejecutivas

• Coaching Ejecutivo

• Sistema de evaluación de 360°

• Investigaciones sobre ambiente laboral

• Proyectos de mejora y cambio de cultura organizacional

• Capacitación y seminarios dentro de su empresa

• Desarrollo de vendedores y mando de ventas

• Y algunos otros según sus necesidades particulares

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Dr. Carlos Clúa Gerardo Díaz

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Esta obra se imprimió en los talleres de la

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La edición consta de 250 ejemplares

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