Significado de competencia internacionalLa competencia internacional est regida por el trmino competitividad que se define como la capacidad de ocupar y liderar los espacios dinmicos del mercado en proporciones cada vez mayores utilizando un conjunto de ventajas como calidad, atencin al cliente, investigacin, precio, entre otras, que permite a una empresa diferenciarse de otras, lo que permite diferenciarse de otros.

En algunas empresas se cree que el Filsofo y novelista Bernard H. Levy tiene razn al decir que El camino hacia la riqueza depende fundamentalmente de dos palabras: trabajo y ahorro sin embargo la dinmica de los negocios actual es mucho ms complicada.

La tendencia global se puede analizar de distintas formas, por ejemplo puede ser desde el punto de vista de aquellas bases y herramientas que tiene una determinada empresa para operar. Es decir, aquellas plataformas, elementos y variables que cada pas establece con el fin de integrarse de la mejor manera al proceso de la globalizacin. Por citar un ejemplo, est Corea, pas que ha aplicado un modelo de desarrollo dirigido con un gran patrocinio por un pas tan importante como EU durante la Guerra Fra. Su forma de integrase a la competencia internacional inicia con un proceso de planeacin en los 60s, aos en los que se invirti en infraestructura y servicios bsicos. Para los aos 70 comenz el impulso a la industria pesada en el acero, qumica, entre otras. A partir de los aos 80 se le ha apostado a la tecnologa y es as como continua hasta la fecha.

El papel del Estado ha sido decisivo en dos fuerzas, la de trabajo (sindicatos organizados) y la de las empresas a travs de la concesin de crditos sobre el criterio del rendimiento, principalmente en materia de exportaciones. stos se obtienen con entidades extranjeras y utilizadas como medidas de control financiero para el cumplimiento de los planes. Como en muchos pases que afirman estar del lado del capitalismo, no dejan el proteccionismo, pues han protegido a su mercado interna peor sobre todo a la industria del acero.Tienen un modelo de restricciones a la importacin, no con le fin de sustituirlas como se hizo en Mxico hace unos dcadas sino para desarrollar la industria nacional. La inversin en la ecuacin ha sido elevada, en 1994 un 95% de la poblacin tena acceso a la educacin bsica.

Bajo estas condiciones las empresas que tienen la firme determinacin de instalarse ah, deben considerar esta forma de organizacin, analizar la competencia y la cultura, adaptarse a otros sistemas econmicos y organizacionales, es una de las principales implicaciones de la competencia internacional.

Es importante resaltar que el fenmeno de la globalizacin ha afectado de forma positiva y negativa a todos los aspectos de la sociedad mundial. Respecto a los negocios internacionales, deben considerar el efecto mariposa sobre todo en el rea financiera ya que un mnimo cambio porcentual en alguna tasa de referencia puede provocar cadas en las bolsas de valores y como consecuencias prdidas considerables en la inversin de estas empresas.

Por otro lado, un negocio internacional debe tener la capacidad de identificar aquellas oportunidades que el mercado le provee, ya sea en tecnologa fuerza de trabajo, accesibilidad a insumos en el menor tiempo posible, pues la competitividad en la actualidad esta muy relacionada con la habilidad de las empresas para responder con rapidez a la dinmica de los negocios. Es decir, la toma de decisiones oportuna y eficiente por parte de los administradores de las distintas organizaciones a nivel internacional. Si una compaa determinada no detecta la oportunidad, otra lo har y se convertir en un amenaza, un competidor con mayor poder de negociacin ante proveedores, clientes o accionistas.

Las decisiones deben tomarse teniendo la mayor cantidad de informacin al alcance, esto ya no es imposible dado que nos encontramos en la era de la informacin. Gracias a Internet, Bases de Datos y la apertura de los distintos sectores a proporcionar informacin con el fin de recibirla, la bsqueda de la informacin es con mayor facilidad y cada vez a un mejor costo.

Entonces un negocio internacional puede hacer que los efectos de la globalizacin sean positivos para ella tomando decisiones informadas, inteligentes y oportunas considerando factores de riesgo de un pas, incentivos, investigando y evaluando al mercado para minimizar la incertidumbre en la aplicacin de las estrategias. Por lo tanto un negocio internacional, es una empresa en constante evolucin y adaptacin.

como conocer a los competidores en los mercados internacionales

http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/estrategias-para-competir-en-mercados.html

Estrategias para competir en mercados internacionalesEtiquetas:08 EstrategiasLas compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones bsicas el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos ms bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia internacional tiene que orientarse ala situacin y requiere una anlisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial atencin a las formas en las que difieren las necesidades y los hbitos de los compradores, a los canales de distribucin, al potencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Adems de las diferencias de mercado bsicas entre los pases, existen otros cuatro factores de situacin que son caractersticos de las operaciones internacionales: las variaciones de cotos entre los pases, los tipos de cambio fluctuantes, las polticas comerciales del gobierno anfitrin y el patrn de la competencia internacional.

1.Variaciones en los costos de fabricacin.Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los ndices de inflacin, los costos de energa, las tasas fiscales y otros factores similares ocasionan importantes variaciones en los costos de fabricacin entre los pases. Con frecuencia, en algunos pases las plantas tienen grandes ventajas en los costos de fabricacin debido a sus menores costos de consumo ( en especial la mano de obra) o a sus recursos naturales nicos. En dichos casos, los pases de bajo costo se convierten en los principales lugares de produccin, y la mayor parte de la produccin se exporta a mercados ubicados en otros lugares del mundo. Por lo general, las compaas que tienen instalaciones en estos lugares (o que sus productos provienen de contratos con fabricantes de estos pases) tienen una ventaja competitiva sobre las que no cuentan con ellas. La importancia de este punto es ms evidente en pases con costos salariales bajos como Taiwn, Corea del Sur, Mxico y Brasil, los cuales se han convertido en parasos par ala produccin de bienes con un alto contenido de mano de obra.Otra reflexin importante en cuanto al costo de fabricacin en la competencia internacional es el concepto de la participacin en la fabricacin, que es distinta de la participacin en las marcas o la participacin en el mercado. Por ejemplo, aunque menos el 40% de todas las videograbadoras que se venden en Estado Unidos tienen una marca japonesa, las compaas japonesas fabrican el 100% de estos aparatos; todos los vendedores obtienen sus videograbadoras de fabricantes japones. En hornos de microondas, las marcas japonesas tienen una participacin en el mercado estadounidense de menos del 50%, pero las compaas japonesas tienen una participacin en la fabricacin de ms del 85%. La participacin en la fabricacin es importante porque constituye un mejor indicador que la participacin en el mercado en cuanto a qu competidor es el productor de bajo costo en la industria.En una industria globalmente competitiva, en la cual algunos competidores estn al acecho del dominio global, ser el productor mundial de bajo costo es una poderosa ventaja competitiva. Con frecuencia, para lograr la posicin de productor de bajo costo se requiere que una compaa tenga la mayor participacin en la fabricacin a nivel mundial, con la produccin centralizada en una o algunas plantas con eficiencia mxima. Sin embargo, los importantes ahorros de mercadotecnia y distribucin relacionados con las operaciones multinacionales tambin proporcionan un liderazgo de bajo costo.2.Tipos de cambio fluctuantes.La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestin del as ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40% anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la ventaja de bajo costo de un pas o transformar una ubicacin de costo alto en una competitiva en costos. Un dlar estadounidense fuerte hace que sea ms atractivo para las compaas estadounidenses fabricar en otros pases. Un dlar al a baja puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los fabricantes extranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede ser un indicador para que las compaas forneas establezcan plantas de produccin en Estados Unidos.3.Polticas comerciales del gobierno anfitrin.Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el comercio internacional y la operacin de compaas forneas en sus mercados. Los gobiernos anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y contribuciones, establecer requisitos de contenido local en los bienes que fabrican as compaas con sede extranjera dentro de sus fronteras y regular los precios de los bienes importados. Adems, las compaas pueden enfrentar una telaraa de regulaciones con respecto a normas tcnicas, certificacin de productos, aprobacin previa de proyectos con inversin de capital, retiro de fondos de un pas y una propiedad minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por parte de los ciudadanos nacionales. Algunos gobiernos tambin proporcionan subsidios y prstamos con intereses bajos a las compaas naciones para ayudarlas a competir contra las compaas con sede extranjera. Otros gobiernos, ansiosos de obtener nuevas plantas y empleos, ofrecen subsidios, acceso a los mercados privilegiados y asistencia tcnica a las compaas extranjeras.4.Competencia multinacional contra competencia globalExisten diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional entre las industrias. En un extremos, la competencia se puede denominar multinacional porque efecta dentro de un pas; la competencia en cada mercado nacional es bsicamente independiente de la competencia en otros mercados nacionales. Por ejemplo, existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil y otra en Japn, pero las condiciones competitivas de la banca difieren de manera importante en los tres pases. Adems, la reputacin, la base de clientes y la posicin competitiva de un banco en una nacin tienen muy poca o ninguna relacin con su capacidad para competir con xito en otro. Una compaa puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nacin y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nacin y no se difunden a los otros pases donde trabaja. Con la competencia mltiple en el pas no existe un mercado internacional, sino un grupo de mercados autosuficientes en los pases. Las industrias caracterizadas por la competencia mltiple en el pas incluyen muchos tipos de productos (caf, cereales, alimentos enlatados, alimentos congelados,), muchos tipos de ventas minoristas, cerveza, seguros de vida, ropa y fabricacin de metales.En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a travs de los mercados de los pases y el trmino mercado internacional o global adquiere su significado real. En una industria globalmente competitiva, la posicin competitiva de una compaa en un pas afecta su posicin en otros pases y se ve afectada por ella. Las compaas rivales compiten entre s en muchos pases, pero en especial en pases donde los volmenes de venta son grandes y donde es estratgicamente importante tener una presencia competitiva para crear una fuerte posicin global en la industria. En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compaa aumenta por sus operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su pas sede se ve complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el extranjero (plantas en pases con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientes operaciones multinacionales propias y una reputacin de la marca que es transferible de u pas a otro). La fuerza de un competidor global es directamente proporcional a su cartera de ventajas competitivas basadas en los pases. La competencia global existe en automviles, aparatos de televisin, equipos de televisin, equipos de telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales.Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros donde la competencia se d a nivel de pases. Por ejemplo, en la industria de los hoteles y moteles, los segmentos de precios bajos y medios se caracterizan por la competencia mltiple en pases ya que los competidores atienden principalmente a viajes dentro del mismo pas. Si embargo, en los segmentos empresarial y de lujo, la competencia es ms global; las compaas como Marriott, Sheraton y Hilton tienen hoteles en muchos pases y usan sistemas mundiales de reserva y normas comunes de calidad y servicio para atender a los viajeros internacionales. En los lubricantes, el segmento de los motores marinos es competitivo globalmente por que los barcos van de un puerto a otro y requieren el mismo aceite en todos los lugares donde atracan. El renombre de las marcas tiene un alcance global, y los productores exitosos de lubricantes para motores marinos (Exxon, British Petroleum y Shell, operan a nivel global. Sin embargo, en el aceite para automotores domina la competencia mltiple en el pas. Los pases tienen distintas condiciones climatolgicas y patrones para conducir, la produccin est sujeta a una economa de escala limitada y los costos de embarque son altos, adems de que los canales de distribucin minorista difieren mucho de pas a pas. Por lo tanto, las compaas nacionales como Quaker State y Pennzoil en Estados Unidos, as como Castrol en Gran Bretaa, pueden ser lderes en el mercado.Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferencias culturales y polticas entre los pases, moldean el enfoque estratgico de una compaa en los mercados internacionales.5.Tipos de estrategias internacionales Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa o fabricar y distribuir los productos de la compaa(en cuyo caso los ingresos por regalas [royalties] del acuerdo de autorizacin. Mantener una base de produccin nacional (un pas) y exportar bienes a mercados forneos,usando ya sea los canales de distribucin hacia adelante propiedad de la compaa o controlados en el extranjero. Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una compaa se creara pas por pas para que responda alas necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada pas donde opera. Los movimientos estratgicos en un pas se hacen de manera independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinacin de la estrategia entre los pases est supeditada a la necesidad de que la estrategia de la compaa se ajuste a las condicionales nacionales. Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compaa sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratgicamente importantes del mundo. Los esfuerzos estratgicos de la compaa se coordinan a nivel mundial para lograr una posicin de bajo costo en relacin con la de los competidores. Seguir una estrategia global de diferenciacin, donde una compaa diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los pases para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratgicos de la compaa se coordina entre los pases para lograr una diferenciacin mundial uniforme. Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una compaa consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de los muchos mercados de los pases estratgicamente importantes. Las acciones estratgicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el mercado de cada pas.La autorizacin tiene sentido cuando una compaa con un valioso conocimiento tcnico o un producto nico patentado no tiene ni la capacidad interna en la organizacin ni los recursos para competir en mercados extranjeros. Al autorizar a compaas con sede extranjera el uso de los derechos del a tecnologa o produccin a compaas, por lo menos recibe ingresos por las regalasUna excelente estrategia inicial para lograr el crecimiento de las ventas internacionales es usar las plantas nacionales como una base de produccin para exportar bienes a los mercados forneos. Esto minimiza el riesgo y los requerimientos de capital, y es una forma conservadora de sondear el entorno internacional. Con una estrategia de exportacin, un fabricante puede limitar su participacin en los mercados forneos dejando que los mayoristas extranjeros con experiencia en las importaciones asuman por completo las funciones de distribucin y mercadotecnia en sus pases o regiones del mundo. Si resulta ms provechoso mantener el control de estas funciones, una compaa puede establecer sus propias organizaciones de distribucin y ventas en algunos o en todos sus mercados forneos. De cualquier manera, una compaa minimiza su inversin directa en otros pases debido a su produccin con sede en su pas y a su estrategia de exportacin.Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; los productos se disean y fabrican en casa y slo se realizan en el extranjero las actividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo tenga xito a largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la base de produccin del pas de origen. En algunas industrias, las compaas obtienen una economa de escala adicional y los beneficios de la curva de experiencia de la centralizacin de la produccin en una o varias plantas gigantes cuya capacidad de produccin supere la demanda en cualquier mercado nacional; para lograr estos ahorros, una compaa debe exportar a los mercados en otros pases. Sin embargo, esta estrategia es competitivamente vulnerable cuando los costos de fabricacin en el pas de origen son mucho ms altos que en los pases donde los rivales tienen plantas.Los pros y los contras de una estrategia global contra una mltiple en el pas son un poco ms complejos.6.Una estrategia multinacional o una global?La lgica y el atractivo de una estrategia multinacional se originan en las ocasionales diferencias en las condiciones en el mercado nacional, ms fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional mediante la cual la compaa adapte su enfoque estratgico a cada situacin de mercado del pas anfitrin. En estos casos, la estrategia internacional general de la compaa consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los dems pases.Aunque las estrategias multinacionales funcionan mejor en industrias donde domina la competencia multinacional, las estrategias globales funcionan mejor para las industrias globalmente competitivas. La estrategia global es casi igual en todos los pases. Aunque existen pequeas diferencias entre un pas y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas especficas en los pases anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compaa (bajo costo, diferenciacin o enfoque) permanece igual en todo el mundo. Adems, una estrategia global incluye (1) la integracin y coordinacin de los movimientos estratgicos a nivel mundial y (2) la venta en muchas o todas las naciones donde existe una importante demanda de los compradores. La tabla siguiente proporciona una comparacin punto por punto de la estrategia multinacional contra la global. El principal problema estratgico que enfrentan las compaas cuando compiten en mercados internacionales es saber cul buscar.La fuerza de una estrategia multinacional es que se adapta a las circunstancias del pas anfitrin. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los clientes y en sus hbitos de compra, cuando los compradores de un pas insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricacin o normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicacin de un enfoque hacia los mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. Sin embargo, la estrategia multinacional tiene sus peligros; permite muy poca coordinacin estratgica entre los pases y no est estrechamente ligada a la ventaja competitiva. Debido a que la orientacin primordial de una estrategia multinacional responde a las condiciones locales del pas, no ayuda a que una compaa cree una ventaja competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compaas nacionales de los pases anfitriones. Debido a que una estrategia global es ms uniforme de una pas a otro, ayuda a que una compaa se concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un pas y otro son suficientemente pequeas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar sta debido a su mayor potencial para obtener una ventaja competitiva.Diferencias entre la estrategia multinacional y la global

Estrategia multinacionalEstrategia global

Escenario estratgicoPases objetivos y reas comerciales seleccionadosLa mayora de los pases que constituyen mercdos cruciales para el producto (por lo menos Amrica del Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del Pacfico (Australia, Japn, Corea del Sur y Asia Sudoriental).

Estrategia empresarialAdaptar estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada pas anfitrin; muy poca o ninguna coordinacin de estrategia a travs de los pasesLa misma estrategia bsica en todo el mundo; pequeas variaciones pas por pas cuando sean esenciales.

Estrategia de la lnea de productosAdaptada a las necesidades localesPrincipalmente productos estandarizados que se venden en todo el mundo.

Estrategia de produccinPlantas diseminadas en muchos pases anfitriones.Plantas localizadas donde pueda lograrse la mxima ventaja competitiva (en pases de bajo costo, cerca de mercados importantes, diseminadas geogrficamente para minimizar los costos de embarque o el uso de unas cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la economa de escala, segn convenga).

Fuente de:Abastecimiento, prima y componentes.Preferencia por tener a los proveedores en el pas anfitrin requiera que existan fuentes locales).Proveedores atractivos de cualquier lugar del mundo.

Mercadotecnia y distribucinAdaptadas a las prcticas y la cultura de cada pas anfitrinMucha mayor coordinacin a nivel mundial; ligera adaptacin a las situaciones del pas anfitrin en caso de ser necesario.

Organizacin de la compaaFormar compaas subsidiarias para manejar las operaciones en cada pas anfitrin; cada subsidiaria funciona de manera ms o menos autnoma para ajustarse a las condiciones del pas anfitrin.Todas las decisiones estratgicas importantes estn estrechamente coordinadas en las oficinas centrales; se usa una estructura global de la organizacin para unificar las operaciones en cada pas.

7. Estrategia global y ventaja competitivaExisten dos maneras mediante las cuales las compaas pueden obtener una ventaja competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de estrategia global. Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus actividades (investigacin y desarrollo; fabricacin de partes, ensamble; centros de distribucin, ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las nacionales a fin de reducir costos o lograr una mayor diferenciacin en los productos. La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciacin en los productos. La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor para coordinar sus actividades en una forma que no sea capaz de realizar un competidor exclusivamente nacional.8.Ubicacin de actividades.Para que las ubicaciones ayuden a crear una ventaja competitiva, debemos considera dos aspectos: (1) concentrar en uno o dos pases cada actividad que se realiza o dispersar el rendimiento de la actividad entre muchas naciones, y (2) en qu pases ubicar las actividades particulares. Las actividades tienden a concentrase en una o dos ubicaciones cuando existen importantes economas de escala al realizar una actividad; cuando es til ubicar las actividades relacionadas en la misma rea para lograr una mejor coordinacin; y cuando existe una marcada curva de experiencia o aprendizaje relacionada con la concentracin del rendimiento de una actividad en una sola ubicacin. En algunas industrias son tan grandes las economas de escala en la fabricacin de partes o en el ensamble que una compaa establece una gran planta desde la cual da servicio al mercado mundial. En lugares donde los inventarios justo a tiempo proporcionan grandes ahorros de costos, las plantas para la fabricacin de partes pueden agruparse alrededor de las plantas de ensamble final.En algunas ocasiones se obtienen ms ventajas dispersando las actividades que concentrndolos. Por lo general, las actividades relacionadas con los compradores .como distribucin a los proveedores, venta y publicidad, y servicio despus de la venta- deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que es necesario ubica fsicamente la capacidad de realizar estas actividades en todos los pases donde una compaa global tiene clientes importantes (a menos que se pueda atender a los clientes de varios pases vecinos desde una ubicacin central cercana). Por ejemplo, las compaas que hacen equipo para perforaciones petroleras y mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones internacionales para apoyar las necesidades de los clientes en cuanto a la rpida reparacin del equipo y proporcionarles asistencia tcnica. Las grandes compaas de auditora tienen numerosas oficinas internacionales para tender las operaciones forneas de sus clientes corporativos multinacionales. Un competidor global que dispersa con eficacia sus actividades relacionadas con los compradores puede obtener una ventaja competitiva basada en el servicio en los mercados mundiales sobre los rivales cuyas actividades relacionadas con los compradores se encuentran ms concentradas. Tambin es competitivamente provechoso dispersas actividades entre muchas ubicaciones cuando los altos costos de transporte, los costos excesivos por el manejo de grandes tamaos y las barreras comerciales hacen que sea demasiado caro operar desde una ubicacin central. Adems, con frecuencia las compaas dispersan actividades para protegerse contra tipos de cambio fluctuantes, interrupciones de suministros (debido a huelgas, fallas mecnicas y retrasos en el transporte) y desarrollos polticos adversos. Estos riesgos son mayores cuando las actividades se concentran en un solo lugar.La razn clsica para ubicar una actividad en un pas en particular es la reduccin de costos. Cualquier compaa global tiene una razn poderosa para dispersar las actividades relacionadas con el comprador a muchas ubicaciones internacionales, pero actividades como la obtencin de materiales, la fabricacin de componentes, el ensamble de bienes terminados, la investigacin tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos pueden desligarse de las ubicaciones de los compradores y realizarse donde se encuentre la mejor ventaja de costos. Los componentes se pueden hacer en Mxico, la investigacin tecnolgica en Frankfurt, el desarrollo y las pruebas de los nuevos productos en Phoenix, mientras que las plantas de ensamble se pueden ubicar en Espaa, Brasil, Taiwn e Illinois. El capital se puede reunir donde se obtenga con los mejores trminos. Sin embargo, el bajo costo no es la nica cuestin concerniente a la ubicacin. Una unidad de investigacin se puede ubicar en una nacin determinada debido a su equipo de personal tcnicamente capacitado. Un centro de servicio al cliente o una oficina de ventas pueden ubicarse en un pas en particular para ayudar a desarrollar relaciones firmes con clientes vitales. Una planta de ensamble puede ubicarse en un pas a cambio de que el gobierno anfitrin le permita mayor libertad para importar componentes desde las plantas centralizadas, que se localizan en otros lugares.9.Coordinacin de actividades y movimientos estratgicos.Con la aplicacin y coordinacin de las actividades en distintos pases, una compaa puede crear una ventaja competitiva duradera en diferentes formas. Si una compaa aprende a ensamblar su producto con ms eficiencia en su planta brasilea, el conocimiento y la experiencia acumulados se pueden transferir a su planta de ensamble en Espaa. El conocimiento obtenido con la venta del producto de una compaa en Gran Bretaa se puede utilizar para introducir el producto en Nueva Zelanda y Australia. Una compaa puede cambiar la produccin de un pas a otro para obtener beneficios de las fluctuaciones de los tipos de cambio, para mejorar su influencia con los gobiernos de los pases anfitriones y para responder a los cambiantes costos salariales, costos de energa o restricciones comerciales. Una compaa puede mejorar la reputacin de sus marcas al colocar sus productos con los mismos atributos de diferenciacin a nivel mundial. El renombre mundial de Honda por su calidad, primero en motocicletas y despus en automviles, le proporcion la ventaja competitiva necesaria para colocar sus cortadoras de csped en el extremo superior del mercado; el nombre Honda proporcion a la compaa una credibilidad inmediata con los compradores. Un competidor global puede elegir dnde y cmo retar a los rivales. Puede decidir vengarse de los rivales agresivos en el mercado del pas donde el rival tenga el mayor volumen de ventas o sus mejores mrgenes de utilidad a fin de reducir los recursos financieros que necesita el rival para competir en otros pases.. Puede decidir lanzar una ofensiva de reduccin de costos contra rivales dbiles en sus mercados de origen, obteniendo una mayor participacin en el mercado y subsidiando cualquier prdida a corto plazo con las utilidades recibidas en los mercados de otros pases.Una compaa que slo compite en su pas de origen no tiene acceso a ninguna de las oportunidades de lograr una ventaja competitiva relacionadas con la ubicacin o la coordinacin multinacional. Con el cambio de una estrategia nacional a una global, una compaa nacional que se encuentre en desventaja competitiva respecto a las otras compaas puede empezar a restaurar su competitividad.10.Alianzas estratgicasLas alianzas estratgicas son acuerdos de cooperacin entre compaas, que van ms all de los tratos normales efectuados entre una compaa y otra pero que o llegan a constituir una fusin o una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de investigacin, intercambio de tecnologa, uso conjunto de las instalaciones de produccin, venta de productos terminados. Mediante alianzas estratgicas, las compaas de una misma industria localizadas en distintos pases pueden competir a una escala ms global, sin perder su independencia. Histricamente, las compaas con mente exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con compaas en pases menos desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local; con frecuencia,; era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del pas menos desarrollado. Ms recientemente, las compaas lder de varias partes del mundo han formado alianzas estratgicas para fortalecer su capacidad de atender reas continentales completas y orientarse hacia una mayor participacin global en el mercado. Tanto las compaas japonesas como las estadounidenses han formado alianzas estratgicas con compaas europeas como preparacin para la Europa de 1992 y la apertura de los mercados de Europa Oriental.Las compaas forman alianzas por varias razones estratgicamente benficas. Las tres ms importantes son: obtener una economa de escala en la produccin y la mercadotecnia, llenar huecos en su experiencia tcnica y de fabricacin, y conseguir acceso al mercado. Al unir las fuerzas para producir los componentes, ensamblar modelos y realizar la mercadotecnia de sus productos, las compaas pueden lograr ahorros en los costos que no seran posibles con sus pequeos volmenes propios. Los aliados aprenden mucho entre s al efectuar la investigacin en conjunto, intercambiar conocimiento tecnolgico y estudiar sus respectivos mtodos de fabricacin. Con frecuencia, compaas forneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones de distribucin y las redes de proveedores, fortaleciendo as mutuamente su acceso a los compradores. Adems, las alianzas afectan a la competencia; no slo pueden stas compensar las desventajas competitivas, sino que tambin pueden dar como resultado que las compaas aliadas dirijan sus energas competitivas ms hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compaas colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las compaas lder.Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinacin eficaz entre las compaas independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para delimitar qu se va a compartir , qu continuar perteneciendo a cada compaa y cmo funcionarn los acuerdos cooperativos. Los aliados quiz tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y susceptibilidades. Despus de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se haban esperado. Sin embargo, lo ms importante es el peligro de depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de la otra compaa. Para ser un competidor serio, una compaa debe desarrollar sus propias capacidades en todas las reas que sean importantes, a fin de fortalecer su posicin competitiva y crear una ventaja competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusin constituye una mejor solucin que la alianza estratgica. Las alianzas estratgicas son tiles como forma de transicin para combatir las desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.11.Propsito estratgico, mercados con el beneficio protegido y subsidios cruzadosSe puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales no slo por sus estrategias sino tambin por sus objetivos estratgicos a largo plazo o su propsito estratgico. Sobresalen cuatro tipos de comeptidores. Las compaas cuyo propsito estratgico es el dominio global, por lo menos, una posicin destacada entre los lderes del mercado global; estas compaas buscan alguna forma de estrategia global Las compaas cuyo objetivo estratgico primordial es defender el dominio nacional en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al extranjero (por lo general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o muchos mercados forneos. Las compaas que aspiran a tener una mayor participacin de las ventas mundiales y cuya orientacin estratgica primordial sea la sensibilidad hacia el pas anfitrin; estas compaas aplican una estrategia multinacional y es probable que ya obtengan una buena parte de sus ingresos de operaciones forneas. Las compaas exclusivamente nacionales cuyo propsito estratgico no va ms all de construir una fuerte posicin competitiva en el mercado de su pas de origen; estas compaas asan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado nacional y observan los sucesos en el mercado internacional slo para saber qu impacto tendrn en las condicionales nacionales.Los cuatro tipos de compaa no se encuentran en la misma posicin para tener xito en los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una compaa estadounidense exclusivamente nacional que compite con una compaa japonesa que opera en los mercados de muchos pases y aspira a tener un dominio global. La compaa japonesa puede reducir sus precios en el mercado estadounidense para obtener participacin en el mercado a expensas de la compaa estadounidense, subsidiando cualquier prdida con las utilidades obtenidas en su mercado de origen y en otros mercados forneos. La compaa estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, a un cuando se trate de la compaa nacional dominante. Sin embargo, si la compaa estadounidense no tiene una forma eficaz de desquitarse y es vulnerable, aun cuando se trate de un competidor multinacional y opera en Japn igual que en otros lugares, puede contestar a la fijacin de precios japonesa en Estados Unidos con reducciones de precios en el principal mercado de beneficios de su competidor, Japn, y en otros pases donde compita contra la misma compaa japonesa.12.Mercados con el beneficio protegido y mercados crticos.Los mercados con el beneficio protegido son mercados en pases donde una compaa tiene una posicin fuerte o protegida y de donde obtiene beneficios importantes. Por ejemplo, Japn es un mercado con el beneficio protegido para la mayora de las compaas japonesas debido a que las barras comerciales que erigi el gobierno japons evitan que las compaas extranjeras compitan para obtener una gran parte de las ventas japonesas. Con la proteccin contra la amenaza de la competencia extranjera en su mercado de origen, las compaas japonesas pueden cobrar con toda seguridad precios ligeramente ms altos a sus clientes japoneses y as obtener utilidades muy atractivas en casa. En la mayora de los casos, el mercado con el beneficio protegido ms grande y estratgicamente crucial de una compaa es su mercado de origen, aunque las compaas multinacionales tambin tienen mercados con el beneficio protegido en los mercados de aquellos pases donde tiene fuertes posiciones competitivas, grandes volmenes de ventas y mrgenes de beneficio atractivo.Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en las industrias globales. Las compaas que cuentan con mercados con el beneficio protegido tienen una ventaja competitiva sobre las compaas que no cuentan con una fiable. Las compaas con varios mercados con el beneficio protegido se encuentran en una mejor posicin que las compaas que slo tienen uno. Por lo general, un competidor global con varios mercados con el beneficio protegido puede atacar y derrotar con xito a un competidor nacional cuyo nico mercado con el beneficio protegido sea su mercado de origenPara defenderse de los competidores globales, las compaas no tienen que competir en todos o incluso en la mayora de los mercados forneos, pero s lo tienen que hacer en todos los mercados crticos; los mercados crticos son mercados en pases: Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave. Que tienen altos volmenes de ventas. Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratgicamente importante tener. Que ofrecen mrgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las dbiles presiones competitivas.Si la compaa compite en la mayor cantidad posible de mercados crticos, tendr una mayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los competidores al acecho del dominio global.13.El poder competitivo de los subsidios cruzados.Los subsidios cruzados constituyen una poderosa arma competitiva que implica usar las utilidades obtenidas en uno o ms mercados de la compaa para apoyar una ofensiva competitiva contra rivales clave o para lograr una mayor penetracin en un mercado crtico. Por lo general, una compaa puede igualar (o casi iguales) a los rivales en la calidad y el servicio de sus productos, y despus cobrar un precio suficientemente bajo para quitar clientes a los rivales. La reduccin de precios puede implicar menores utilidades (o incluso prdidas), pero el retador sigue obteniendo utilidades generales aceptables cuando se aaden las utilidades superiores al promedio de sus santuarios.Los subsidios cruzados son ms poderosos cuando una compaa global con varios mercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el dominio a largop lazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional y un competidor multinacional sin coordinacin estratgica entre sus estrategias con sensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a obtener el dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una exclusivamente nacional porque un competidor en un solo pas no puede defender con eficiencia su participacin a largo plazo en el mercado contra un competidor global con capacidad de emplear subsidios cruzados. La compaa global puede usar precios ms bajos para atraer a los clientes de la compaa nacional, obteniendo as participacin en el mercado, construyendo una fuerza en el mercado y cubriendo las prdidas con las utilidades obtenidas en sus otros mercados crticos. Cuando se le ataca de esta manera, la mayor esperanza a corto plazo de una compaa nacional es buscar la proteccin gubernamental en la forma de barreras arancelarias, limitaciones a la importacin y multas antiidumping. A largo plazo, la compaa nacional debe encontrar maneras de competir en trminos ms parejos, una tarea difcil cuando dicha empresa debe cobrar un precio para cubrir los costos promedio mientras que el competidor global puede cobrar un precio que sea slo lo suficientemente alto para cubrir los costos adicionales por vender en el mercado con el beneficio protegido de la compaa nacional son formas alianzadas estratgicas con compaas forneas o adoptar una estrategia global y competir en una escala internacional. Competir slo a nivel nacional constituye una estrategia peligrosa en una industria llena de competidores globales.Aunque una compaa con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad de defensa en la utilizacin de subsidios cruzados contra otra con una estrategia global, carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de costos. Por lo general, un competidor global con una gran participacin de fabricacin y plantas muy modernas es un productor de menor costo que un estratega multinacional con muchas plantas pequeas y cortas series de produccin que elaboren productos especializados para cada pas. En consecuencia, las compaas que persigan una estrategia multinacional tienen que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciacin basadas en la sensibilidad local para defenderse de un competidor global. Este tipo de defensa es adecuado en industrias donde haya tantas diferencias nacionales que no sea posible usar una estrategia global. Sin embargo, si un rival internacional puede acomodar las suficientes necesidades locales dentro de una estrategia global y seguir conservando una ventaja de costos, entonces una estrategia global puede derrotar a una multinacional. La cpsula ilustrativa 15, que analiza cmo se convirti Nestl en la compaa de alimentos nmero uno en el mundo, muestra el poder de una estrategia global en los mercados de hoy en da.