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CADENA DE SUMINISTROS UNIDAD II: LA CADENA DE SUMINISTROS

SESIÓN 10: GESTION DE LAS COMPRAS

Prof. José Luis Cerrón A.

Febrero 2015

NOTICIAS EMPRESARIALES

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http://semanaeconomica.com/article/empresa/154443-resultados-ferreycorp-2014-la-desaceleracion-golpeo-al-gigante-de-la-maquinaria-pesada/

http://semanaeconomica.com/article/economia/consumo-masivo/154406-resultados-alicorp-2014-por-que-cayo-tanto-su-utilidad-neta/

3

http://semanaeconomica.com/article/empresa/154316-un-consejo-a-los-empresarios-en-el-2015-no-sean-prociclicos/

http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/empresas-peruanas-necesitaran-124112-trabajadores-en-2015

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LOGRO:

• Entender el papel de las compras en la

cadena de suministro.

• Factores que afectan en la decisión de

compras y de la tercerización.

• Gestión de los proveedores

• Indicadores en compras

¿Cómo impactan la gestión de las compras

y de los proveedores en la gestión de la

cadena de suministros?

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GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

Abastecimiento es la función logística que proporciona a las

áreas de la empresa, de los insumos, repuestos y materiales necesarios para el cumplimiento

de su misión productiva

Las Compras, es parte del proceso de abastecimiento, es el proceso

de adquisición de insumos, repuestos y materiales en la

cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al precio conveniente,

puestos a disposición de operaciones en el lugar y

momento requerido.

QUÉ PIDE EL CLIENTE VS PROVEEDOR

Mínimo precio

Máxima calidad

Entrega ágil y lotes pequeños

Innovación

Seguridad

Buen trato

Máximo precio

Máxima compras

Programación

Fidelidad

Seguridad

Buen trato

CLIENTE PROVEEDOR

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BENEFICIOS CLIENTE + PROVEEDOR

• Si el cliente reduce el número de proveedores, aumentará las compras a

cada uno de ellos, pudiendo conseguir menores niveles de coste

• Si aumenta la confianza en la calidad del proveedor, se podrán eliminar

costosas operaciones de inspección

• Si se adaptan los ritmos de entrega a las necesidades, se reducirán los

stocks

• Contando con proveedores a largo plazo, podrá exigirles capacidad de

innovación y mejoras

• El proveedor podrá alcanzar sus objetivos de máximas compras y

fidelización del cliente, ganándose su confianza en cuanto a calidad y

servicio suministrado, adaptando su estructura productiva a los ritmos y

secuencias del cliente, considerando las observaciones del mismo como

oportunidades de mejora en las relaciones mutuas

PROCESOS CLAVE RELACIONADOS CON LAS

COMPRAS

Puntuación

y evaluación

del proveedor

Selección del

proveedor y negociación

Colaboración en el diseño

Abastecimiento

Planeación y análisis del aprovisiona

miento

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OBJETIVOS DEL PROCESO DE COMPRAS

Continuidad del abastecimiento

Negociar precios convenientes

Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros

Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad

Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en función a nuevos procesos productivos

Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura de operación

IMPORTANCIA CUANTITATIVA DE LA FUNCIÓN

COMPRAS

80 %

COMPRAS

20%

M.O.

OTROS

COSTO

TOTAL

Fuente: Geller & Company

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IMPACTO DEL AHORRO EN COMPRAS (10%)

55

455

505

455

455

105 Beneficios

Costo de Operaciones

Compras

Ventas=100

Actual Con ahorro en compras

100%

10%

IMPACTO DEL INCREMENTO EN VENTAS (30%)

55

455

505

58.5

655

6.55

Beneficios

Costo de Operaciones

Compras

Ventas=130

Actual Con incremento de ventas 30%

30%

Ventas=100

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ESTRATEGIAS PRINCIPALES DE COMPRAS

Abastecimiento global/local

Optimización de la base de proveedores

Modelo de relacionamiento con los proveedores (corto o largo

plazo)

Tecnología a aplicar

Centralización/descentralización

Make or buy - Tercerización

Concepto: Búsqueda de los mejores proveedores a nivel

global, que estén alineados con nuestras prioridades competitivas

Ventajas Acceso a proveeduría de clase mundial. Menores costos Mayor calidad Mayor competencia de proveedores

Desventajas Tiempos de entrega Costos adicionales de transporte, aranceles,

inventarios, etc. Relacionamiento cliente/proveedor se complica Logística inversa

ABASTECIMIENTO GLOBAL

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Concepto: Es definir el número óptimo de proveedores por

producto o categoría de productos. Tendencia: uno o pocos proveedores por producto

Ventajas Economías de escala Alto nivel de relacionamiento. Simplicidad en la gestión de la cadena

Desventajas Mayor riesgo en la CS por:

Problemas técnicos, económicos de los proveedores

Conflictos empresa-proveedor

Descuidar a los proveedores de nivel 2, 3, y 4

OPTIMIZACIÓN DE LA BASE DE PROVEEDORES

Concepto: Es definir el tipo de relación que vamos a tener con

los proveedores: transaccional, cooperativo. La tendencia es tener relaciones de LP, modelo "Asociaciones estratégicas”

Ventajas Integración y colaboración estrecha en: diseño de

productos, gestión de inventarios, políticas de reposición, optimización costos logísticos.

Proveedores invierten en tecnología y en mejorar procesos

Calidad estándar en bienes y servicios

Desventajas Riesgo de dependencia. Riesgo de perder otras oportunidades en el mercado. Perdida de habilidad de ver si mi proveedor es bueno,

se innova

RELACIONAMIENTO E INTEGRACIÓN CON LOS

PROVEEDORES

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Concepto: Es definir el nivel de tecnología en el proceso de compras

y aprovisionamiento. Tendencias: soluciones ecommerce, RFID

Ventajas Facilita la integración con proveedores. Mejora en la disponibilidad de productos Visibilidad información proveedores-empresa Trazabilidad de las órdenes de compra

Desventajas (riesgos) Implementación de tecnología equivocada, que no

mejora la gestión de la CS. Altos niveles de inversión. Asimetría tecnológica/económica entre proveedores-

empresa Costos de implementación subutilizacion

TECNOLOGÍA A APLICAR

Concepto: Es definir el nivel de intervención/ejecución de la

Gerencia de Abastecimiento en las adquisiciones de bienes y servicios.

Ventajas Economía de escala por compras corporativas Se evita hacer compras redundantes Facilita el control Mayores ahorros por la especialización del área en

“negociaciones”

Desventajas (riesgos) El proceso de compras puede volverse lento Problemas de implementación si los Compradores

no tienen conocimiento técnico

CENTRALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN COMPRAS

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SUBCONTRATACIÓN / TERCERIZACION

• La decisión de subcontratar se basa en el crecimiento del superávit de la

cadena de suministro proporcionado por un tercero y el incremento en el

riesgo que se corre al incorporar a un tercero.

• La compañía debe considerar la subcontratación si el crecimiento en el

superávit es mayor con un pequeño incremento en el riesgo. Desarrollar la

función de manera interna es preferible si el crecimiento del superávit es

pequeño o el incremento en el riesgo es muy grande.

SUBCONTRATACIÓN / TERCERIZACION

VENTAJAS

• Agregación de la capacidad: mediante la agregación de la demanda de muchas

compañías y logrando economías de escala (Intel)

• Agregación del inventario. mediante la agregación de los inventarios de varios

clientes (distribuidores)

• Agregación del transporte por intermediarios (UPS, FedEx, etc.)

• Agregación de almacenaje: disminuyendo los costos de los bienes inmuebles y de

procesamiento dentro del almacén

• Agregación de la información. mediante la agregación de la información a un nivel

más alto que el logrado por una compañía.

• Agregación de relaciones, un intermediario que conecte a miles de vendedores

con millones de compradores

• Costos más bajos y calidad más alta. si proporciona un costo más bajo o una

calidad más alta en relación con la compañía, por la especialización, los activos.

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SUBCONTRATACIÓN / TERCERIZACION

RIESGOS

• El proceso tiene un defecto.

• Subestimar el costo de la coordinación

• Contacto reducido cliente/proveedor

• Pérdida de capacidad interna y crecimiento del poder del tercero

• Fuga de datos e información confidencial

Productos

Apalancados

Ofertas

Competitivas

Productos

Rutinarios

Sistema

de Contratación

Productos

Estratégicos

Alianzas con

Proveedores

Productos

Cuello de Botella

Asegurar el

Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

IMP

AC

TO

DE

LA

CO

MP

RA

EN

RE

SU

LT

AD

OS

Dimensión externa

Dimensión interna

Matriz de Kraljic

SEGMENTACIÓN DE PRODUCTOS/SERVICIOS

QUE LA EMPRESA COMPRA

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SEGMENTACIÓN DE PRODUCTOS/SERVICIOS

ESTRATEGIA DE PRODUCTO - MERCADO

Productos

Apalancados

Mercados

Comerciales

Productos

Rutinarios

Mercados

Fáciles

Productos

Estratégicos

Mercados

Competitivos

Productos

Cuello de Botella

Mercados

Técnicos

COMPLEJIDAD TECNICA

CO

MP

LE

JID

AD

CO

ME

RC

IAL

Matriz de Mercados

Decisiones Organizativas

Centralizar las compras +

Reducir el número de proveedores:

Apalancados y Cuellos de Botella

Responsabilidad de la Dirección:

Estratégicos y Mercados Competitivos

Descentralizar: Rutinario y Mercados

Fáciles

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los

( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios

- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-

Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales

a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las

mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de

- Consorcios - Centralizar las compras productos

- Reducir número de proveedores - Desarrollo de

- Tercearización proveedores

60% del valor 15% del valor

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-

Contratación referencias el suministro siones detalladas

Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso

Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el

Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global

- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia

Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras

- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores

- Tercearización proveedores

22% del valor 3% del valor

0

IMP

AC

TO

FIN

AN

CIE

RO

y C

OM

PL

EJ

IDA

D C

OM

ER

CIA

LA

LT

O -

80%

del T

ota

lB

AJO

- 2

0%

del T

ota

l

Mercados Comerciales

Mercados Fáciles

Productos Apalancados (Commodities) 30

Productos Rutinarios (indirectos) 3,456

RIESGO DE SUMINISTRO

MATRIZ DE KRAJLIC

Productos Cuello de Botella (críticos) 10

BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor

Mercados Competitivos

Mercados Técnicos

Productos Estratégicos 15

15

DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO PARA COMPRAR

45%

20%

15%

10%

10%

33%

16%

22%

16%

12%

13%

12%

30%

26%

19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Hace 5 años Hoy Dentro de 5 años

Desarrollo de nuevos productos y procesos

Desarrollo del proveedor

Estrategia de abastecimiento y análisis

Administración de materiales

Transacciones de compra

FACTORES PARA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

• Tiempo de espera del resurtido

• Desempeño en la puntualidad

• Flexibilidad del suministro

• Frecuencia de la entrega / tamaño mínimo del lote

• Calidad del suministro

• Costo de transporte entrante

• Términos del precio y condiciones económicas

• Capacidad de coordinación de la información

• Capacidad de colaboración en el diseño

• Tipos de cambio, impuestos y derechos

• Viabilidad del proveedor

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FACTORES PARA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

IMPACTO EN LOS COSTOS

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

• Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de

los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos

definidos por la empresa.

• Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de

manera presencial.

• Objetivos específicos de este proceso son:

• Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser

utilizados, objetivos y límites

• Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se

adaptan entre sí, a corto y largo plazo.

• Construir relaciones a largo plazo

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EVALUACIÓN DE PROVEEDORES: ÁREAS DE ACCIÓN

• Costo de los materiales, servicios y transporte

• Calidad de las materias primas o módulos

• Suministro en cantidad y tiempo

• Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores

como en su participación en la innovación de los productos del

cliente,

• Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,

• Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas

financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y

• Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la

cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la

compradora.

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

• Los sistemas de evaluación que habitualmente se emplean hacen

intervenir tres factores:

Índice de Precios: (Precio más bajo ofertado/Precio medio del

mercado) x 100

Índice de Calidad: (Lotes aceptados/Lotes servidos) x 100

Índice de Servicio: (Piezas entregadas en plazo/Total piezas

solicitadas) x 100

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Número

Pedido

1

2

3

4

5

Entregas

A Tiempo

1

1

0

0

1

Entregas

Completas

0

0

0

1

1

Facturac.

Sin Prob.

0

1

1

0

1

Entregas

Perfectas

0

0

0

0

1

60% 40% 60% 20%

Calidad del

Producto

0

1

1

1

1

80%

PEDIDOS PERFECTOS

INDICADOR DE PEDIDO PERFECTO

• Corresponde al tiempo que transcurre

desde que el cliente realiza el pedido

hasta que el mismo llegue a sus

instalaciones.

• Se tomarán datos tanto en lo

referente a productos nacionales

como importados por separado

• Medidos en días promedio

• Considera Lead time del proveedor (arribo al almacén de tránsito)

y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén de destino)

• Excluye orden de compra urgentes y programadas.

• Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un

pedido

• Considera días hábiles y días calendario

LEAD TIME

LEAD TIME

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CUADRO COMPARATIVO DE LOS PROCESOS DE

COMPRA LOCALES - LEADTIME

Proveedor AlternativoREQUISICION

DE

MATERIALES

OBTENCIÓN

DE OFERTAS

(3)

EVALUACIÓN Y

NEGOCIACION DE OFERTAS

ORDEN DE

COMPRAENTREGA

día 1 día 2 día 3,4 día 5 día 6 a 16

Proveedor SeleccionadoREQUISICION

DE

MATERIALES

ORDEN DE

COMPRAENTREGA

2 días día 1 día 2 día 3,5

Negociación

Contrato

Cuotas por porcentaje

Proveedor Exclusivo

REQUISICION DE

MATERIALES

ORDEN DE

COMPRAENTREGA

2 días día 1 día 2 día 3

Negociación

Contrato

INDICADORES DE GESTIÓN DE COMPRAS

• Duración de los inventarios: es el número de días en que se consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institución.

• Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que una institución se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.

• Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.

• Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva

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INDICADORES DE GESTIÓN DE COMPRAS

• Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (ejm número de proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e-mail).

• Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al número de ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra.

• Indicadores de satisfacción de usuarios: corresponden a una calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos.

• Indicadores de evaluación de proveedores: corresponden a una evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores.

TAREA

• N.A.

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Material de uso exclusivo para la carrera de Administración.

Universidad Privada del Norte.