gestión de de compras compras. gestión de compras compras : función estratégica. integración,...
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Gestión Gestión dede ComprasCompras
Gestión de Compras• Compras : función estratégica.
• Integración, homologación y evaluación de proveedores.
• Gestión de aprovisionamiento y stock.
Compras
Función estratégica
Evolución y desarrollo de la gestión de Evolución y desarrollo de la gestión de comprascompras
1850 1900 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Conversión de materias primas
Commodities
Just in Time
Lean Manufacturing
Estructura verticalEstructura verticalProducción masivaProducción masivaCompras comienza
a diferenciarse
Gestión de materialesGestión de materialesDesarrollo de procedimientosAlgunos sistemas manuales
a computarizados.Oferta de materiales y
mercado estable.COMPRAR A MENOR PRECIO
Crisis energética:Crisis energética: reducción de costos
productividad y cero stocks, , Globalización y saturación Globalización y saturación
de mercados :de mercados :Diversidad de productos y
alternativas , informatización. COMPETITIVIDAD
Alianzas, tercerización y cooperación con proveedores
SCMSCMGestión integradaGestión integrada
Máxima flexibilidadCompras estratégicas e
integración total conproveedores.
E-manufacturingE-manufacturingE-procurementE-procurement
Supply Chain - SCSupply Chain - SC
SC ( cadena de abastecimiento) comprende todas las SC ( cadena de abastecimiento) comprende todas las
actividades asociadas con el flujo y transformación de actividades asociadas con el flujo y transformación de productos desde la materia prima origen hasta el productos desde la materia prima origen hasta el
consumidor final y el retorno de informaciónconsumidor final y el retorno de información
Supply Chain Management -Supply Chain Management -SCMSCMSCM trasciende el marco de la logísticaintegrando clientes y proveedoresintegrando clientes y proveedores a los canales de distribución y producción,
compartiendo informacióncompartiendo información y planificandoplanificandoen forma coordinada, logrando la
interdependenciainterdependencia de los participantes.
Supply Chain ManagementSupply Chain Management -SCM
La empresa
Red de proveedores
AbastecimientoAbastecimiento DistribuciónDistribución
ManufacturaManufactura
DistribuidorDistribuidor
DistribuidorDistribuidor
DistribuidorDistribuidor
Consum
idor C
onsumidor
ProveedorProveedor
ProveedoProveedorr
ProveedorProveedor
ProveedoProveedorr
ProveedorProveedor
ProveedorProveedor
ProveedoProveedorr
Red de distribución
INFORMACION
¿ Cuáles pueden ser las claves ¿ Cuáles pueden ser las claves competitivas de una SC?competitivas de una SC?
La verdadera competencia no está entre empresas sino
entre las cadenas que integran.
La importancia de Compras La importancia de Compras dentro de la SCMdentro de la SCM
Compras es una función de soporte principalprincipal que puede ser la clave en la
ventaja competitivaventaja competitiva de un negocio fundamentalmente en la explotación de las relacioneslas relaciones entre la cadena de
valor de la empresa y la de sus proveedores .
Objetivos de compras en la Objetivos de compras en la SCMSCM
1- REDUCIR COSTOS REDUCIR COSTOS
El concepto de “ menor costo” en la gestión de compras en la
SCM
NO ES EL MENOR PRECIO,NO ES EL MENOR PRECIO,
SINO SINO “MENOR COSTO “MENOR COSTO INTEGRAL”.INTEGRAL”.
Objetivos de compras en la Objetivos de compras en la SCMSCM
• Mantener el flujo continuoflujo continuo de materiales, insumos o servicios , al ritmo de salida de ventas / al ritmo de salida de ventas /
producción. producción.
• Lograr una relación coordinadarelación coordinada y productiva con el resto de las áreas funcionales de la empresa y con
los proveedores
2- REDUCIR PLAZOS Y MEJORAR REDUCIR PLAZOS Y MEJORAR FLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD
Objetivos de compras en la Objetivos de compras en la SCMSCM
• Lograr las metas de Calidad Total en el aprovisionamiento dentro de la gestión TQM (Total
Quality Management)
• Desde la óptica de compras, TQM requiere que los proveedores desarrollen la filosofía de “cero
defecto” y la mejora continua (KAIZEN)
3- CALIDADCALIDAD
Alcance de los Alcance de los términostérminos
Compras
Adquirir bienes o servicios junto a las actividades y
documentación asociadas al
proceso de compradel día a díaEs un proceso interfuncionalproceso interfuncional
focalizado en adquirir bienes o servicios con orientación con orientación
estratégicaestratégica a mediano y largo plazo, gestionando,
integrando y desarrollando proveedores para lograr ventajas competitivas.
Aprovisionamiento
EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
Quécomprar
Cuántocomprar
OBJETIVOS
Cómo ComprarCuándo comprarA quién comprar
A qué precio comprarEn qué condiciones comprar
Dóndecomprar
Fuente: Instituto Catalán de Logística - ICIL
Objetivo 1Objetivo 1-- Satisfacer los requerimientos operacionales Satisfacer los requerimientos operacionales
- Comprar o fabricar- Comprar o fabricar
-Variar las estrategias según variedad de artículos/servicios-Variar las estrategias según variedad de artículos/servicios(Materias primas/partes/terminados/reparaciones/servicios/útiles.etc(Materias primas/partes/terminados/reparaciones/servicios/útiles.etc)
- Apoyo en el desarrollo de nuevos productosApoyo en el desarrollo de nuevos productos
-Flujo continuo de productos de alta calidad : -Flujo continuo de productos de alta calidad : precio, proveedor, calidad,cantidad, tiempo y destino precio, proveedor, calidad,cantidad, tiempo y destino CORRECTOS.CORRECTOS.
-Evitar las compras por “puerta trasera” .-Evitar las compras por “puerta trasera” .
Objetivo 2-Objetivo 2- Gestionar las compras eficiente y efectivamente Gestionar las compras eficiente y efectivamente
- Óptimo aprovechamiento de recursos escasos- Óptimo aprovechamiento de recursos escasosObjetivo 3-Objetivo 3- Seleccionar, desarrollar y mantener las fuentes Seleccionar, desarrollar y mantener las fuentes de suministro.de suministro.
- Perseguir la mejora continua de las relaciones con los - Perseguir la mejora continua de las relaciones con los proveedores desarrollando fuentes confiables y calificadasproveedores desarrollando fuentes confiables y calificadas
Objetivo 4-Objetivo 4- Fortalecer las relaciones con el resto de las Fortalecer las relaciones con el resto de lasáreas funcionales.áreas funcionales.
Objetivo 5-Objetivo 5- Análisis estratégico de mercados externos Análisis estratégico de mercados externos
- Información continua de nuevas tecnologías- Información continua de nuevas tecnologías
- Materiales y servicios potenciales o sustitutivos- Materiales y servicios potenciales o sustitutivos
- Nuevas fuentes de suministro- Nuevas fuentes de suministro
- Análisis de los cambios en las condiciones del mercado- Análisis de los cambios en las condiciones del mercado
Objetivo 6-Objetivo 6- Contribuir con las metas y Contribuir con las metas y objetivos de la organizaciónobjetivos de la organización
Objetivos específicos de la Objetivos específicos de la función función
• Derecho a evaluar y seleccionar proveedores para mantener la integridad del proceso
• Derecho a cuestionar especificaciones para evitar favoritismos usuario-proveedor
“Compras debe tener legítima autoridad para la toma de decisiones exclusivasdecisiones exclusivas de su área”
Áreas de influencia y control Áreas de influencia y control
• Derecho a ser el primer contacto con el proveedor (pero estimular que otras funciones interactúen
posteriormente)
• Derecho a determinación, control y desarrollo del tipo de negociación, contratos o acuerdos.
¿Se debe centralizar el ¿Se debe centralizar el aprovisionamiento?aprovisionamiento?
• Evitar duplicidades. Estrategia común coordinada
• · Integración de pedidos para compra óptima
• Economías de transporte y coordinación: flujo logístico.
• Control de stock efectivo
• Se desarrollan “ especialistas”
• Información unificada. Cambios fáciles de implementar
• Ingeniería y desarrollo habla con una sola persona que conoce estandarización en el mercadoestandarización en el mercado
Significado de costo de la Significado de costo de la compra en la cadena compra en la cadena
logísticalogísticaTradicional :Tradicional :
“Comprar al menor precio posible”
Actual :Actual :
COSTO INTEGRALCOSTO INTEGRAL :
“Comprar al menor costo total”
Costo integral Costo integral - Costo de adquisición- Costo de adquisición
- Costo del pedido - Costo del pedido
- Transporte y set up- Transporte y set up
- Desperdicios, rechazos y mermas- Desperdicios, rechazos y mermas
- Rendimiento del producto- Rendimiento del producto
Es el PRECIO DE COMPRA.PRECIO DE COMPRA. Puede ser el másimportante, pero es sólo unouno de los costos
involucrados .
En cada compra realizamos un gasto internoy asociado, el costo de transporte de la misma.
Es el COSTO DE LA ORDENCOSTO DE LA ORDEN
-.-.
En cada compra decidimos cantidades, esa decisión tiene asociados gastos por mantener
productos en depósito y su manipulación.Es COSTO DE INVERSIÓN EN INVENTARIOSCOSTO DE INVERSIÓN EN INVENTARIOS
Estos costos son los máscuantificables y conocidos,
pero... ¿son los únicos?¿son los únicos?
Costo de mantener stock, Costo de mantener stock, caducidadcaducidad
obsolescenciaobsolescenciaSon los gastos asociados a la calidadSon los gastos asociados a la calidad
( o a la no- calidad que queramos pagar( o a la no- calidad que queramos pagar):
-PAGAR LA CALIDAD NECESARIA-PAGAR LA CALIDAD NECESARIA
BALANCEAR EL COSTO DE CALIDADBALANCEAR EL COSTO DE CALIDADYY
LOS GASTOS POR MALA CALIDADLOS GASTOS POR MALA CALIDAD
EL PROVEEDOR CERTIFICADO ES MÁSEL PROVEEDOR CERTIFICADO ES MÁSECONÓMICO QUE EL PROGRAMA DEECONÓMICO QUE EL PROGRAMA DE
INSPECCIÓNINSPECCIÓN
Consideraciones por compras en el exteriorConsideraciones por compras en el exterior::• Precio en la moneda local si la cotización fuera en moneda extranjera
• Comisiones de Brokers o Agentes marítimos
• Los términos del pago de las cargas financieras: cartas de crédito, costos de traducciones, diferenciales de tipo de cambio.
• Impuestos en el extranjero
• Costos de inventario asociado a lotes de transporte
• Trabajo extraordinario, documentos.
• Obsolescencia, robo, deterioro
• Lead time extensos
• Costos administrativos y viajes previos -COMUNICACION
• Empaque y costos de contenedor
• Inspecciones
• Seguros
• Tarifas de importación (escalas)
• Transporte : Proveedor-puerto, flete oceánico, puerto-empresa. Manipulación en puerto, almacenamiento, etc.
¿Comprar el producto requerido sin analizar?
¿Comprar es : levantar el ¿Comprar es : levantar el teléfono y traer lo que nos piden teléfono y traer lo que nos piden
??
ANALISIS DE VALORANALISIS DE VALOR
¿Puede el comprador intervenir para mejorar su posición de compra
respecto al producto?respecto al producto?
Valor = Logro de la función / Costo
Un producto/servicio que realiza su función mejor que otro, tiene más valor aunque su costos sean iguales.
Entre dos productos que realizan su función igualmente bien, tiene más valor el que tiene menor costo.
Compras debe realizar un análisis de valor con el Compras debe realizar un análisis de valor con el objetivo de:objetivo de:
1-Reducir el costo sin disminuir sus funciones1-Reducir el costo sin disminuir sus funciones
2-Mejorar las funciones requeridas sin aumentar el costo2-Mejorar las funciones requeridas sin aumentar el costo
3- Mejorar funciones incrementando costo, pero bajo el 3- Mejorar funciones incrementando costo, pero bajo el
precepto de precepto de menor costo totalmenor costo total
Compras
La integración de proveedores
Relación comprador-vendedorRelación comprador-vendedor
Evolución: de antagonistas a colaboradores
Fase1 -Antagonistas
Fase 2-Adversarios, competitivos
Fase 3- Cooperativos
Fase 4- Colaborativos / alianzas estratégicas
Relación comprador-vendedorRelación comprador-vendedor
Etapas hacia la integración
1-Disminuir las fuentes
2-Evaluación
3- Desarrollo
4-Integración- Just in time
Estrategia : Política de Estrategia : Política de Oportunidad Oportunidad
La política de oportunidaden las compras, se guía
generalmente sólopor precio/costo con
beneficio a corto plazo,cambiando de proveedor si
es conveniente
Consecuencias :Consecuencias :Cuestionamiento permanente
Cambio permanente
Estrategia : Política de Estrategia : Política de ContinuidadContinuidad
La política de continuidaden las compras, se guía
por la rentabilidad a largoplazo
Consecuencias :Consecuencias :No hay cambios ni investigación
Las modificaciones son complejasLos proveedores puede aprovechar
las circunstancias
¿CUÁL ES LA MEJOR POLÍTICA?¿CUÁL ES LA MEJOR POLÍTICA?
¿Cuál es el número apropiado de proveedores?
1-Disminuir fuente de 1-Disminuir fuente de suministrosuministro
¿Uno, dos o más de dos?
¿Cuáles son los riesgos con pocos proveedores?
¿DEPENDENCIA o PAGAR PARA CUBRIR RIESGOS?
¿PAGAR POR TENER PRECIOS DE REFERENCIA? SIN COMPETIDORES :¿CONVIENE UNO SOLO? INTERRUPCIÓN DE SUMINISTRO“EL RESTO ESTÁ DESCONFORME”
1-Disminuir fuente de suministros1-Disminuir fuente de suministros¿Cuál es el número apropiado?¿Cuál es el número apropiado?
Según las cantidades a adquirir y la capacidad del Según las cantidades a adquirir y la capacidad del proveedor :proveedor :
Pedido 3
A
B 100A 50B 50
100100
100
Plan de aprovisionamiento
505050 50
50
100100 100
Alternativas
100
Alternativo
Compartido 50
Aprovisionamiento
simple A
Pedido 1 Pedido 2 Pedido 3
¿COSTOS?¿COSTOS?
1-Disminuir fuente de suministros1-Disminuir fuente de suministros¿Cuál es el número apropiado?¿Cuál es el número apropiado?
- - LA DECISIÓN RESPECTO AL NÚMERO DE LA DECISIÓN RESPECTO AL NÚMERO DE PROVEEDORES A UTILIZAR ES UN PROBLEMA DÍFICIL PROVEEDORES A UTILIZAR ES UN PROBLEMA DÍFICIL
DE RESOLVER. UNA SOLUCIÓN PRÁCTICA ES DE RESOLVER. UNA SOLUCIÓN PRÁCTICA ES UTILIZAR AL MENOS DOS EN AQUELLOS PRODUCTOS UTILIZAR AL MENOS DOS EN AQUELLOS PRODUCTOS
DE ALTO IMPACTO FINANCIERO, EN UNA DE ALTO IMPACTO FINANCIERO, EN UNA PROPORCIÓN 70 / 30 O SIMILARPROPORCIÓN 70 / 30 O SIMILAR.
2-Selección y evaluación2-Selección y evaluaciónEtapas del proceso de selección del proveedor y compra de Etapas del proceso de selección del proveedor y compra de
un nuevo productoun nuevo producto
CARACTERÍSTICAS : CARACTERÍSTICAS : denominación, requisitos de denominación, requisitos de calidad, planos, tolerancias, calidad, planos, tolerancias, composición, rendimientos composición, rendimientos
esperados etc.esperados etc.SUMINISTRO : Factores logísticosSUMINISTRO : Factores logísticos
• Identificar las necesidades claves y establecer especificaciones del producto previo a la solicitud. (Evaluar alternativas, análisis de valor)
• Negociar
• Definir la estrategia y buscar proveedores potencialesEntre los habituales,Entre los habituales,
Información de folletos, guías, Información de folletos, guías, base debase de
datos, experiencia, internet.datos, experiencia, internet.
• Establecer contactoConfirmar : Solvencia económica y Confirmar : Solvencia económica y
técnica, nivel de control de técnica, nivel de control de calidad.calidad.
• Definir el criterio de selección y evaluaciónSolicitar ofertas, visitar, licitar, Solicitar ofertas, visitar, licitar,
formulario de evaluación, etcformulario de evaluación, etc• Evaluar las ofertas
Criterios, base homogénea:Criterios, base homogénea:Por precio, por calidad, por plazo, Por precio, por calidad, por plazo,
por servicio, etcpor servicio, etc• Comprar
• Conducir una evaluación post-compra
• Controlar y consumir el producto
2- Selección y evaluación2- Selección y evaluaciónVariables y atributos de la empresa en Variables y atributos de la empresa en
generalgeneral • Capacidad gerencial y reputaciónCapacidad gerencial y reputación• Capacitación del personalCapacitación del personal• Estructura de sus costosEstructura de sus costos• Filosofía y sistemas de calidadFilosofía y sistemas de calidad• Capacidad de proceso , tecnología y diseño y Capacidad de proceso , tecnología y diseño y
percepción de innovadorespercepción de innovadores• COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTECOMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE• Capacidad financieraCapacidad financiera• Sistemas de control de producción y planificaciónSistemas de control de producción y planificación• CAPACIDAD DE COMERCIO ELECTRÓNICOCAPACIDAD DE COMERCIO ELECTRÓNICO• Estrategia de suministro a su empresaEstrategia de suministro a su empresa• Potencialidad de relación a largo plazoPotencialidad de relación a largo plazo
2- Selección y evaluación2- Selección y evaluaciónVariables y atributos particulares Variables y atributos particulares
• Lead Time• Variabilidad del Lead Time• Porcentaje de entregas a tiempo• Porcentaje de disponibilidad del producto al ser requerido• Tipo de gestión del pedido y de la comunicación.• Velocidad y frecuencia en la entrega.• Tiempo de respuesta a las urgencias• Pérdidas de tiempo por errores, entregas parciales o tardías.• Fiabilidad del producto.• Estandarización del lote/transporte• Rechazos por calidad• Entrenamiento técnico ofrecido.• Competitividad en el precio
“ PROVEEDOR ESPECIALIZADO PROVEEDOR ESPECIALIZADO PERMITEPERMITE
REDUCCIÓN DE COSTOS”REDUCCIÓN DE COSTOS”
2-Selección y evaluación2-Selección y evaluación Variables y atributos particulares Variables y atributos particulares
• Confianza en el representante de ventas• Experiencia anterior con el proveedor• Términos financieros que ofrecen• Servicio de post - venta : ¿Envía sus técnicos rápidamente
cuando hay un problema, participa en nuevos emprendimientos?
• Flexibilidad en ajustarse a las necesidades de la empresa• Radio de acción, ubicación geográfica y transportes que
poseen
“ PROVEEDOR CERCANO A PROVEEDOR CERCANO A NUESTRA EMPRESA PERMITENUESTRA EMPRESA PERMITE
REDUCCIÓN DE COSTOS”REDUCCIÓN DE COSTOS”
2-Selección y evaluación2-Selección y evaluaciónAlgunas consideraciones especiales :Algunas consideraciones especiales :
• La mala reputación se extiende rápidamente. Consultar referencias
• La relación del proveedor con su propia mano de obra, conflictos que ha tenido etc. que pueden ser perjuicio futuro anticipa la estabilidad del proveedor.
• La relación del proveedor con sus propios proveedores es otra información valiosa para el comprador.
Evaluación de proveedoresEvaluación de proveedoresA ) - CUESTIONARIO de EVALUACION
1) Determinar con todos los implicados, los objetivos y necesidades, los procedimientos de elaboración del cuestionario, las futuras reuniones y las responsabilidades.
2) Clasificación de productos por familias. Clasificar proveedores según relación con grupo de productos. Determinar las ponderaciones para cada tipo de factor según su importancia en el cuestionario. Envío de cuestionarios.
3) Recepción de cuestionarios, clasificación, interpretación, calificación y selección. EXAMEN CRÍTICO
Evaluación de proveedores -Evaluación de proveedores -selecciónselección
1-Seleccionar los posibles proveedores potenciales según el resultado del análisis anterior.
2-Desarrollar una lista de atributos significativos para la empresa, asignándole valores relativos según su importancia. La escala puede ser de 0 a 100 en grado creciente de valor para la firma. Pueden usarse otras escalas. Asignar valor 0 al atributo prescindible.
3-Asignar un valor a cada proveedor por cada atributo según los datos de performance que se tengan de los mismos, en una escala de 1 a 5 en grado creciente de rating. Puede usarse cualquier otro tipo de escala.
4-Realizar una ponderación compuesta multiplicando el rating de cada proveedor por el valor de importancia para la firma.
Evaluación de proveedores -Evaluación de proveedores -selecciónselección
En última instancia, siempre incide el criterio del equipo comprador
Ponderación: libertad para variar
según empresa
Clase A= ExcelenciaClase B= Aceptable
Clase C/D=Suficiente/riesgoso
AABB CC
Peso
352015
525
100
35
Evaluación de proveedores - Puntuación
Prov. 2 Prov. 3Prov. 1 Prov. 2 Prov. 3
Prov. 1Puntuación sobre 5
43
2
53223
34
175
3
4
10580452550
22
28575
70406015
100
603010
CriterioEntregas - (tiempo y variabilidad)Calidad -Servicio - (flexibilidad, post-venta)Estabilidad financieraCosto - (precio, costo integral)
2 1Score
Totales 305 350
Evaluación de proveedoresEvaluación de proveedoresB ) - SEGUIMIENTO
1) Proveedores CLASE A - No necesita seguimiento “in situ”. Calidad concertada y fiable. No se inspecciona o inspección mínima.
2) Proveedores CLASE B (aceptable) /CLASE C (suficiente) - Evaluación “in situ”. Visita a la fábrica, análisis del sistema de calidad si existe. Ver que criterios sigue para definir sus precios. Considerar : capacidad de equipos/control de producción/orden/limpieza/adaptaciones en los equipos (VER SI ES CAPAZ DE HACER LO QUE DICE QUE PUEDE HACER y de su CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN) -Situación Financiera
3) Proveedores C/D(peligroso)- Auditoría específica externa. Evaluación continuada de los sistemas de calidad e inspección. Verificación de realidad.
3-Desarrollo de proveedores3-Desarrollo de proveedores-Es difícil encontrar un proveedor que satisfaga
todas las expectativas de la empresa
¿Se puede desarrollar un proveedor?
El desarrollo de proveedores se define como el esfuerzo sistemático de la función de
aprovisionamiento por crear y mantener un conjunto de proveedores competentes, mejorando aquellas capacidades que permitan enfrentar los desafíos de
competitividad creciente de la organización.
3-Desarrollo de proveedores3-Desarrollo de proveedores¿Cuál es el tamaño adecuado del proveedor?¿Cuál es el tamaño adecuado del proveedor?
-Algunas teorías :
Los pedidos de determinado producto deben hacerse a un proveedor cuya capacidad
coincida aproximadamente con el volumen de compra : pequeñas compras a proveedores
pequeños e inversamente.
¿En que se basa este supuesto?
3-Desarrollo de proveedores3-Desarrollo de proveedoresProveedores “pequeños” :Es más fácil “reeducarlos” a nuestra conveniencia y se
esfuerzan en ello
Generalmente tienen un sistema flexible y adaptable
Estamos en mejor posición negociadora
Pueden no ser los líderes en el producto, no ser innovadores o ser de riesgosa viabilidad financiera u otro motivo de paro. Puede tener problemas de disponibilidad.
Consideraciones : ¿Qué sucede si el proveedore deja de ser competitivo por avences tecnológicos y el comprador deja su suministro?
Proveedores “grandes” :¿Cuán importante somos para ellos?
¿Envían inspectores o técnicos por problemas?
¿El vendedor que nos atiende, tiene capacidad de decisión?
4- 4- LA INTEGRACIÓN LA INTEGRACIÓN
Las compras Just In Time ( JIT )
La clave del JIT es eliminar los inventarios
Integración de proveedoresIntegración de proveedoresObjetivo JITObjetivo JIT
El abastecimiento JIT requiere el El abastecimiento JIT requiere el desarrollo de relaciones a desarrollo de relaciones a largo largo
plazoplazo con un número con un número reducidoreducido de de proveedores manteniendo proveedores manteniendo
relaciones relaciones estrechas y firmesestrechas y firmes asegurarse un asegurarse un flujo continuoflujo continuo y y estable de aprovisionamientoestable de aprovisionamiento.
JIT ProveedoresJIT ProveedoresEliminar desperdiciosEliminar desperdicios
1-Trabajar con el proveedor, 1-Trabajar con el proveedor, integrándolointegrándolo como como parte del proceso en relación win-winparte del proceso en relación win-win
2- 2- DisminuirDisminuir fuente de materiales y proveedores fuente de materiales y proveedores al mínimo posible y considerando la cercanía al mínimo posible y considerando la cercanía geográfica.geográfica.
3- Ayudar a mejorar el desempeño de los 3- Ayudar a mejorar el desempeño de los proveedores, proveedores, desarrollarlosdesarrollarlos en la filosofía JIT. en la filosofía JIT.
Integración de proveedoresIntegración de proveedores
-Integrar al proveedor no es “pasarle los -Integrar al proveedor no es “pasarle los inventarios”, es eliminarlos de la cadena.inventarios”, es eliminarlos de la cadena.
- El objetivo de la integración no es “- El objetivo de la integración no es “solamentesolamente bajar nuestros costos”bajar nuestros costos”
- La integración NO IMPLICA MENOR COSTO - La integración NO IMPLICA MENOR COSTO DE LOS MATERIALES COMPRADOS.DE LOS MATERIALES COMPRADOS.
INTEGRAR LOS PROVEEDORES PARAREDUCIR COSTOS EN EL CONJUNTO DE
LA CADENA¿Porqué se reducen los costos con la integración?¿Porqué se reducen los costos con la integración?
Integración de proveedoresIntegración de proveedores
A- INFORMACION COMPARTIDA DEL PROVEEDORINFORMACION COMPARTIDA DEL PROVEEDOR
• Se comparten detalles Se comparten detalles financierosfinancieros
• Se comparte detalles de procesos
• Se pueden controlar los costos
• ¡Se pueden evaluar cambios ¡Se pueden evaluar cambios de precio!de precio!
Integración de proveedores Integración de proveedores
B-INFORMACION COMPARTIDA DE LA EMPRESA B-INFORMACION COMPARTIDA DE LA EMPRESA
• Previsión de ventas
• Programas de producción
• Posibilidad de manejo inventarios por el proveedor
¿SE REDUCEN LOS STOCKS?SE REDUCEN LOS STOCKS?
¿Debido a qué factor?¿Debido a qué factor?
“Control de la incertidumbre porControl de la incertidumbre porvariabilidad de demandavariabilidad de demanda
Integración de proveedores Integración de proveedores C-MAYOR RESPUESTA
Aumentar frecuencias
Reducir plazos
Permitir modificaciones en nuestros programas
¿SE REDUCEN LOS SE REDUCEN LOS STOCKS?STOCKS?
¿Debido a qué factor?¿Debido a qué factor?
“Lead Time menores y fiablesLead Time menores y fiables
Integración de proveedores Integración de proveedores D-Mínima documentación
Negociación previa
Sin papeles
Orden telefónica-EDI ( acotada a las especificaciónes de
calidad y cantidad del programa)
¿SE REDUCEN COSTOS?SE REDUCEN COSTOS?¿Debido a qué factor?¿Debido a qué factor?
“Tiempo de negociación de Tiempo de negociación de precios en cada orden”precios en cada orden”
Desarrollo del proveedor:Desarrollo del proveedor:
La dependencia mutua al tener un soloLa dependencia mutua al tener un soloproveedor es tan importante, que el proveedor es tan importante, que el compromiso y la confianza pasan a compromiso y la confianza pasan a
ser VITALES PARA AMBOSser VITALES PARA AMBOS
CO-MAKERCO-MAKERDesarrollar las relaciones A LARGO PLAZODesarrollar las relaciones A LARGO PLAZOentre un número limitado de proveedoresentre un número limitado de proveedoresbasadas en la confianza y la dependencia basadas en la confianza y la dependencia mutua, a través de un programa de mejoramutua, a través de un programa de mejora
continua para rectificar sus carencias .continua para rectificar sus carencias .
CO-MAKERCO-MAKERCuando se contrata un aprovisionamientoCuando se contrata un aprovisionamientocon carácter de continuidad, se compra con carácter de continuidad, se compra algo más que el producto, también su algo más que el producto, también su
capacidad técnica y su habilidad directiva.capacidad técnica y su habilidad directiva.
Desarrollo de proveedoresDesarrollo de proveedoresEnfoque JIT : CO-MAKEREnfoque JIT : CO-MAKER
Dificultades para el éxito :Dificultades para el éxito :
Confidencialidad, no compartir información Confidencialidad, no compartir información ( el proveedor puede venderle a la ( el proveedor puede venderle a la competencia)competencia)
Falta de confianza y poca colaboraciónFalta de confianza y poca colaboración
Tamaño del proveedor.Tamaño del proveedor.
Resistencia al cambio, particularmente en el Resistencia al cambio, particularmente en el área de control de calidad.área de control de calidad.
LA CLAVE DEL ÉXITO ES LA COMUNICACIÓNLA CLAVE DEL ÉXITO ES LA COMUNICACIÓN
Cliente
VisiónObjetivos
de Calidad
ProductoServiciosProcesos Beneficios
Cuota de mercadoSupervivencia
Fuente: Ricardo R. Fernández. “Total Quality in Purchasing & Supplier Management”. St. Lucie Press. Delray Beach, Florida, 1995.
Proveedor
El último eslabón a integrarEl último eslabón a integrar
Integración aceptada?
podemos hablar del “ goodwill” del podemos hablar del “ goodwill” del proveedorproveedor
Enfoque JIT : CO-MAKEREnfoque JIT : CO-MAKER ÁMBITO
•Relaciones proveedor/cliente•Tipo y período de relación•Tipo de contrato•Tamaño de pedido•Estrategia de transporte
•Política de calidad•Forma de comunicación con el proveedor•Frecuencia de la comunicación•Consideración del stock•Número de proveedores
•Diseño del proceso
•Tamaño del lote de producción •Frecuencia de las entregas•Localización del proveedor•Almacén
SISTEMA DE COMPRATRADICIONAL
Adversarios Relación muy estrechaVariable A largo plazoCorto plazo A largo plazoGrande PequeñoCamiones completos de una sola referencia
Entrega JIT
Inspecciones constantes No existe control de entrada
Contacto verbalA través de la orden de compraEsporádica Continua
Un activo Un pasivoMuchos, cuantos más mejor Pocos o único
Se diseña el producto, luego se piden sugerencias
Se solicitan ideas y sugerencias al proveedor y después se diseña el producto
Lotes grandes Lotes pequeñosMensual Semanal o diariaAmplia dispersión geográfica Lo más cercana posible
Grandes y automatizados Pequeños y flexibles
RELACIÓN CO-MAKER
Modelo desarrollado por Ishikawa sobre las relacionesproveedor-cliente
1. Tanto el cliente como el proveedor son totalmenteresponsables de la aplicación del control de calidad, con unconocimiento y compresión mutuos de sus respectivossistemas.
2. Tanto el cliente como el proveedor deben mantener suindependencia y apreciar la independencia de la otra parte.
3. El cliente es responsable de facilitar una información yunos requerimientos claros y adecuados al proveedor, a finde que éste conozca perfectamente lo que debesuministrarle.
4. Tanto el cliente como el proveedor, antes de establecer unarelación de negocio, deberían elaborar un contrato derespeto por la calidad, el precio, los plazos de entrega u lasformas de pago.
5. El proveedor es responsable de asegurar un nivel de calidadque satisfaga al cliente y asimismo de facilitar los datos y lainformación que éste requiera.
6. Tanto el cliente como el proveedor deben decidirpreviamente los métodos de evaluación a utilizar, de formaque sean admitidos por ambas partes.
7. Tanto el cliente como el proveedor deben establecer en elcontrato los sistemas y procedimientos mediante los cualespuedan resolver de forma amistosa los conflictos quepuedan surgir.
8. Tanto el cliente como el proveedor deben intercambiar lainformación que consideren necesaria a fin de establecerun mejor control de calidad.
9. Tanto el cliente como el proveedor deben mantener uncontrol de las diferentes actividades de su negocio , talescomo el proceso de pedido, la planificación de laproducción y de stocks, las tareas administrativas, y losdiferentes sistemas, a fin de que su relación puedamantenerse de forma amistosa y satisfactoria.
10. Tanto el cliente como el proveedor, en sus diferentestransacciones, deben tener siempre en cuenta los interesesdel cliente final o usuario.
Valores que subyacen el los Valores que subyacen el los principios de Ishikawaprincipios de Ishikawa
CONFIANZA MUTUA
COOPERACIÓN
“VIVE Y DEJA VIVIR”
Conceptos :
BUYING IN : Comprar en el momento de la salida del BUYING IN : Comprar en el momento de la salida del almacen (PUSH)almacen (PUSH)
BUYING OUT : Comprar en el momento de la venta y BUYING OUT : Comprar en el momento de la venta y considerando todos los stocks intermedios (PULL)considerando todos los stocks intermedios (PULL)
COMPRA INVERSA : No esperar que lleguen los COMPRA INVERSA : No esperar que lleguen los suministradores, oferta al mercado de paquete con precio suministradores, oferta al mercado de paquete con precio
base (PROACTIVIDAD)base (PROACTIVIDAD)
La cadena de valor de compras/abastecimiento
Crear plan anual
Especificar
requerimientos
Estrategiade
aprovisionam.
Evaluación y selecc.
de proveed.Compra.
Gestión de relac. con
proveed.
Metas yobjetivosanuales
prod.agregaods
Especific.Técnicas por uso Mínimo costo
total Proveedoresestratégicosnegociacióny contrato
Sistemas, procedimientos para mantenereficiencia en
la adquisición
Indicadores,benchmarking
control ymejora
continua
Evolución y desarrollo de Evolución y desarrollo de comprascompras
1970 1980 1990 2000 2010
Just in Time
Lean Manufacturing
LA VISION : 2020.LA VISION : 2020.Flexibilidad total
Diseño, desarrollo ymanufactura simultánea/Manufactura inteligente
E-manufacturingE-manufacturingE-procurementE-procurement
El profesional del futuro :El profesional del futuro :1-Visión amplia para gestionar perfectamente tareas de ALTA TECNOLOGÍA1-Visión amplia para gestionar perfectamente tareas de ALTA TECNOLOGÍA2-Entrenado tecnicamente para dirigir y apoyar a la empresa en adquisición2-Entrenado tecnicamente para dirigir y apoyar a la empresa en adquisición
tanto de materiales como de propiedades intelectuales.tanto de materiales como de propiedades intelectuales.3-Capaz de perfeccionar en forma continua los procedimientos de búsqueda3-Capaz de perfeccionar en forma continua los procedimientos de búsqueda
para reducir costos. Experto en tecnologías y comunicaciones para reducir costos. Experto en tecnologías y comunicaciones
2020