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Escuela Internacional de Ciencias Económicas y AdministrativasPrograma de Mercadeo y Logística Internacional

CURSODireccionamiento EstratégicoDireccionamiento Estratégico

Sesión 8Diagnostico de Capacidad Estratégica yDiagnostico de Capacidad Estratégica yDesarrollo de la Capacidad Estrategica

Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com

Diagnóstico: Análisis Interno y ExternoExterno

La Cadena de Valor es el instrumento propuestoes el instrumento propuesto

por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables.

Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad denegocio lleva a cabo para crear valorg p

La cadena del valor se divide en: Actividades primarias yLa cadena del valor se divide en: Actividades primarias yActividades secundarias



Al analizar l d ió d lel proceso de creación de valor

de una empresa,se deben tener explícitamente en cuenta

las sinergias potenciales Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren

los vínculos entre diferentes actividades de valor dentro de la

cadena de valor.



Actividades primarias

• Logística interna• Operacionesp• Logística externa• Marketing y ventas• Servicio

Actividades de apoyo

• Adquisiciones• Desarrollo de tecnología• Manejo de RRHHManejo de RRHH• Infraestructura



INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES

ABASTECIMIENTO

DESARROLLO TECNOLOGICOACTIVIDADES

DE APOYO

LOGISTICA MARKETING SERVICIOLOGISTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGISTICAEXTERNA

MARKETING Y

VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS



La Cadena de Valor Ampliada

CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORESCADENA DE VALOR DE PROVEEDORES

p


Porque un mismo sector o industria t dif i l t bilid d?presenta diferencias en la rentabilidad?

• Dentro de un mismo sector industrial y conl i t t i é i hlas mismas estrategias genéricas, haydiferencias en la rentabilidad entre empresas.

• ¿Cuál es la explicación de esta diferencia?• Estudios señalan que el efecto Sector esq

responsable de un 15% de la variación de larentabilidad de un negocio, mientras que lasg , qventajas competitivas dan cuenta de un 38%.


Cambios de paradigma (Ejemplos…)

“El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”…“El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”…Th Edi i t t S I ll 1880Th Edi i t t S I ll 1880Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880

“Volar con máquinas más pesadas que el aire ni es“Volar con máquinas más pesadas que el aire ni espráctico ni tendría mayor importancia ademáspráctico ni tendría mayor importancia ademáspráctico ni tendría mayor importancia, ademáspráctico ni tendría mayor importancia, además

de ser completamente imposible”de ser completamente imposible”Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902, , p ,, , p ,

“Es un sueño inútil imaginar que los automóviles “Es un sueño inútil imaginar que los automóviles tomarántomaránto a áto a á

el lugar de los ferrocarriles en el transporte de el lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajerospasajeros

l di t i ”l di t i ”a larga distancia”a larga distancia”American Road Congress, 1913American Road Congress, 1913

Ing. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta

Cambios de paradigma (Ejemplos…)

“¿Pero quién puede estar interesado en “¿Pero quién puede estar interesado en h h bl l t ?”h h bl l t ?”

q pq pescuchar hablar a los actores?”escuchar hablar a los actores?”

Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927y , ,y , ,

“Yo no creo que el mercado mundial pueda ir “Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá de cinco ordenadores”…más allá de cinco ordenadores”…ás a á de c co o de ado esás a á de c co o de ado es

Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943

N h ó l l i di idN h ó l l i di idNo hay razón alguna para que los individuos No hay razón alguna para que los individuos tengan un ordenador personal en sus casas”tengan un ordenador personal en sus casas”

K Ol P id t d Di it l E i tK Ol P id t d Di it l E i tKen Olsen, Presidente de Digital Equipment Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation, 1977Corporation, 1977


© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta

1. Capacidad Estratégica

• Adecuación y ajuste de losAdecuación y ajuste de los

RecursosRecursos y CompetenciasCompetencias deRecursosRecursos y CompetenciasCompetencias de

una organización para que estauna organización para que esta

pueda sobrevivir y prosperar.pueda sobrevivir y prosperar.


1. Capacidad Estratégica

• Recursos:– Tangibles: Activos Físicos de una organización.

– Intangibles Activos Inmateriales

• Recursos Físicos

• Recursos Financieros

• Recursos HumanosRecursos Humanos

• Capital Intelectual


1. Capacidad Estratégica• Operaciones

Costos de producción, tecnología,

• Marketing & VentasImagen de la marca, amplitud del

t f li d d t l dp g

flexibilidad, Know How propietario,patentes, control de calidad, climalaboral control sobre las materias

portafolio de productos, canales dedistribución, relaciones con el canal,calidad de servicio del canal, laboral, control sobre las materias

primas, integración vertical,recursos humanos, acceso a

t

investigación de mercado, habilidadesen venta, capacidad de innovación ydesarrollo de nuevos productos

• Generales

recursos externos

• FinanzasFortaleza financiera, Flujo de

desarrollo de nuevos productos

• GeneralesOrganización: Valores, adaptación alcambio, alineación de la estructura

Fortaleza financiera, Flujo decaja, capacidad deendeudamiento, costosgenerales costos compartidosGerencia: liderazgo, habilidad para

coordinar unidades funcionales,edad y destrezas, talentos,

generales, costos compartidos,habilidad gerencial financiera,rotación de personal


edad y destrezas, talentos,flexibilidad, Sinergias

2. Capacidad Umbral

Son aquellas capacidadesq pesenciales para que la

i ió dorganización sea capaz decompetir en determinadocompetir en determinadomercado. Sin estas capacidadespuede desaparecer laorganizaciónorganización.


3. Recursos Únicos – Competencias Nucleares

Recursos Unicos: Son aquellos quesostienen de forma crítica la ventajacompetitiva y que la competencia nop y q ppuede copiar o imitar.

Competencias Nucleares: Son lasactividades y los procesos que seactividades y los procesos que seutilizan para organizar los recursos demanera que se logre una ventaja que losdemás no puedan imitar u obtener.


p

4. Competencias vs. Competencias centrales vs. Las Competencias distintivasLas Competencias distintivas

• Una competencia de la compañía es el producto del di j i i i i laprendizaje y experiencia organizacional y

representa la habilidad real para realizar una actividad interioractividad interior

• Una competencia central es una actividad interior bien realizada (no periférica o incidental) que es clave para la competitividad y rentabilidad de una compañíacompañía

• Una competencia distintiva es una actividadpcompetitivamente valiosa que una compañía realiza mejor que sus rivales


5. Ventaja con Sentido Estratégico

Provenir de una

Brecha Brecha en la Competenciaen la Competenciaen la Competenciaen la Competencia

Ventaja C titi

Ventaja C titiCompetitivaCompetitiva

Ser

Duradera Duradera Ser

Percibido Percibido Duradera Duradera en el Tiempoen el Tiempo

Percibido Percibido por el Clientepor el Cliente


6. Producir la Ventaja Competitiva

La Ventajacompetitiva

L RLos Recursos estratégicos y Logros

de Mercado Competencias centralesCompetencias centrales

y Competencias Distintivas

Capacidades competitivas

Recursos de la empresa


7. Fuentes de Ventaja Competitiva• Elaboración del producto con la más alta calidad

P i i i i l li• Proporcionar un servicio superior a los clientes

• Lograr menores costos en los rivales

• Tener una mejor ubicación geográfica

• Diseñar un producto que tenga un mejor rendimientoDiseñar un producto que tenga un mejor rendimiento

que las marcas de la competencia.

La más importante VC al día de hoy, es laLa más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización

para adaptarse a los cambios


Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 18

8. La Competencia distintiva • Una competencia distintiva es un actividad

competitivamente significante que una compañíacompetitivamente significante que una compañía realiza mejor que sus competidores

• Una competencia distintiva Representa competitivamente una valiosa ep ese a co pe a e e u a a osa

capacidad que los rivales no tienen Presenta un potencial atractivo por ser unaPresenta un potencial atractivo por ser una

piedra angular de estrategia Puede proporcionar una ventaja competitivaPuede proporcionar una ventaja competitiva

en el mercado porque representa una fortaleza superior de los recursos


fortaleza superior de los recursos

Valor Competitivo de un Recursop• Para calificar como la base para la ventaja

competitiva sustentable, un" recurso" debe pasar 4 pruebas p p1. ¿El recurso es difícil de copiar? 2. ¿El recurso tiene el poder de ser2. ¿El recurso tiene el poder de ser

durable y permanente? 3 ¿El recurso es realmente superior3. ¿El recurso es realmente superior

competitivamente? 4 ¿El recurso puede verse superado por las4. ¿El recurso puede verse superado por las

diferentes capacidades de los rivales?


9. Duración de la Ventaja Competitivaj p• En algún plazo, todo es posible de ser imitado.

– Muchas veces la imitación ocurre mucho más rápido de lo que una empresa quisiera.

– Un ejemplo es la industria de la moda; también el diseño de automóviles

• Los defensores del RBVF están de acuerdo con esto:– Simplemente nos ayudan a entender las bases de

una ventaja competitiva.– Pero no nos dicen que tan perdurable será.


9. Duración de la Ventaja Competitiva• Las empresas tratan de extender la ventaja que le

otorgan sus capacidades y recursos con movilidad imperfectaimperfecta.

• Una posibilidad es poner barreras a la imitación, comoUna posibilidad es poner barreras a la imitación, como las patentes (caso aspartame/Nutra Sweet).

C t í d difí il d i it• Categorías de recursos difíciles de imitar:

– Contratos de exclusividad, patentes, acceso preferencial a , p , precursos escasos (minas, frente costero, agua, clima)

– Curva de aprendizaje, economías de escala (megabuques), conocimiento de la marca (caso LUV, caso Nutra Sweet)

– Desarrollo lento del recurso (caso generación eléctrica, nuevos medicamentos)

– Recursos complementarios (aviones y pilotos)


Ejemplos•• CanonCanon

– óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras p pfotográficas, fotocopiadoras, fax, impresoras laser

H dH d•• HondaHonda– motores de gran calidad, altas revoluciones y buen rendimiento;

transmisiones/Motocicletas motos autos motores marinostransmisiones/Motocicletas, motos, autos, motores marinos, generadores eléctricos

•• SonySony– óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video

•• YamahaYamahaIng. Gabriel Peña ‒ 2012www.estrategiasca.com

– tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos

Ejemplos•• PhillipsPhillips

– óptica/ disco óptico equipos médicos de imágenesóptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes

•• 3M3M3M3M– revestimientos y adhesivos/ Post-it, s autoadhesivas

sellantes

•• Black and DeckerBlack and Deckert lé t i ñ /H i t– motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e

industriales

•• CasioCasioCasioCasio– pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas


Desarrollar y explotar las competencias esenciales

• Fomentando su desarrollo dentro de la empresa mediante inversión en recursos humanos y materiales; lo anterior requiere movilidad paramateriales; lo anterior requiere movilidad para desplazar recursos y personas (talentos, competencia profesional) al interior de lacompetencia profesional) al interior de la empresa

• Compartiéndolas en toda la empresa; buscando sinergias entre diversas unidades de la empresasinergias entre diversas unidades de la empresa que permitan crear a menor costo y más rápidamente que la competencia nuevos


p q pproductos; esto mejora la capacidad profesional

Desarrollar y explotar las competencias esenciales

• Aplicándolas en la fabricación de productos• Aplicándolas en la fabricación de productos esenciales, lo que las hace crecer y perfeccionarseperfeccionarse

• Desarrollando alianzas con otras empresas• Desarrollando alianzas con otras empresas

E t di d bi• Estudiando muy bien que comprar y que autofabricar


10. Hacia el Futuro

Si t d l ió híb id• Sistemas de propulsión híbridos para automóviles

• Motores eléctricos para automóviles

• Nanotecnología

• Componentes para robots

• Genética; intervención para mejorar enfermedades genéticas


enfermedades genéticas

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