UN I V E R S I D A D D E

SAN MARTN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN, TURISMO Y DE PSICOLOGA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA

CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL

2014- ITEMA:Evaluacin y Diagnstico en Psicologa OrganizacionalPROFESOR:Mag. LUIS MOROCHO VASQUEZSEMESTRE: 2014- IEVALUACIN Y DIAGNSTICO EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

CONTENIDO

La evaluacin psicolgica en Psicologa Organizacional:

Criterios Tcnicos

Consistencia en el proceso de evaluacin

Evaluacin y seleccin del talento humano

Definicin, finalidad

Ecuacin de seleccin de Personal

Perfil del puesto para el alto desempeo

Pruebas de SeleccinDefinicin de Diagnstico Organizacional

Cultura Organizacional: Clima, Satisfaccin y motivacin laboral

Modelos de Diagnsticos

Diagnstico a nivel:

Organizacin

Grupos

Puestos

La evaluacin psicolgica en Psicologa Organizacional:

Criterios Tcnicos

Consistencia en el proceso de evaluacin

Evaluacin y seleccin del talento humano

Definicin, finalidad

Ecuacin de seleccin de Personal

Perfil del puesto para el alto desempeo

Pruebas de SeleccinDefinicin de Diagnstico Organizacional

Cultura Organizacional: Clima, Satisfaccin y motivacin laboral

Modelos de Diagnsticos

Diagnstico a nivel:

Organizacin

Grupos

Puestos

Video : Mtodo GronwolSELECCIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

Luis Morocho Vsquez

Ps. OrganziacionalLa clave de la excelencia en la calidad de los servicios esta en el factor humano de la Empresa

El xito empresarial e individual es el objetivo deseado y hacia el cual se orientan todos los esfuerzos, pero; por que algunos lo logran y a otros les cuesta o no llegan a obtenerlos?. Existen razones y no resignaremos las explicaciones a la mala suerte u otras explicaciones mgicas, haremos una revisin de las explicaciones psicolgicas referentes al xito personal.

Qu es lo que buscan las organizaciones o empresas de sus trabajadores?

El inicio del nuevo siglo nos coloc en un escenario sellado por la globalizacin de los mercados; en la que los espacios, lmites y tiempos se acortan y se producen cambios vertiginosos que se constituyen en las exigencias de la modernidad para los individuos y las empresas. Debemos de estar siempre a la vanguardia respondiendo a las demandas externas e internas, pero para tener xito debemos enfrentarnos en un entorno altamente competitivo, donde la opcin es ganar ganar y para ello debemos de demostrar que poseemos realmente los recursos o el talento para conseguirlo. Es decir nuestras producciones (servicios) deben ser EXCELENTES, superar las expectativas de nuestros usuarios o clientes, siempre dar valor agregado, no escatimar esfuerzos por deleitar a nuestros clientes.

No puedo dar excelencia en los servicios sino soy excelente para realizar esa tarea

Cundo soy competente para un trabajo?

Toda persona tiene un sello distintivo que la caracteriza y la diferencia de las dems, es su personalidad, y esta predeterminada por factores hereditarios o constitucionales por ejemplo el biotipo y esta determinada por la calidad de relaciones afectivas que se desarrollaron en los siete primeros aos de vida preferentemente con las figuras parentales.

El nico sostn para el xito es uno mismo, por ejemplo si una persona mide 1.58 de estatura de contextura delgada y poca resistencia fsica difcilmente ser un candidato idneo para una institucin militar o para la prctica del basket. Asimismo existen actividades que nos proporcionan gozo y la realizamos con mucho entusiasmo y agrado por ejemplo resolver geneogramas.

Ser competente para un puesto significa tener realmente los conocimientos, aptitudes, habilidades, actitudes para realizar una actividad con XITO, es decir que lo que se realice sea MUY Bueno, no bueno, ni malo.

Esquematizaremos las competencias:

Ser competente significa:

1. Poseer conocimientos, para realizar una tarea debemos de conocer cmo? debemos enfrentar la tarea, esta competencia es producto de nuestro aprendizaje a travs de todo nuestro suceder existencial expresado en la experiencia vivida; as como tambin del aprendizaje ms sistematizado o acadmico.

2. Poder, significa identificar si se posee las aptitudes, habilidades y herramientas personales para realizar determinada tarea, no olvidemos que todos tenemos estas competencias, pero tambin no todos podemos hacer de todo.3. Querer, es la motivacin el grado de aceptacin emocional positiva por realizar las tareas que se nos encomiendan, constituye siempre la gratificacin de diferentes necesidades: bsicas (hambre, dinero, sed, etc), sociales (seguridad, pertenencia) y afectivas (autoestima, autorrealizacin).En seleccin de personal debemos identificar al postulante que Conozca, Pueda y Quiera el puesto de trabajo, su tarea se convierte en gratificante para la persona y la empresa por cuanto produce satisfaccin y productividad.

Algo importante es que las competencias se desarrollan, evolucionan y se activan constantemente, los xitos del pasado no nos garantizan el xito del presente ni del maana. Esto significa que el aprendizaje continuo permite al ser humano hacerse cada vez mas competente y competitivo, nos capacitamos, entrenamos y nos motivamos para el trabajo pero no basta con ello, sino de ver la manera de poner en practica todas las competencias que poseemos es en ese momento que pasamos de competente a competitivo.

Cules son los hbitos de gente altamente eficaz?

Stephen Covey, nos habla de los 7 hbitos de la gente altamente eficaz: 1. Proactividad: Significa que su vida es producto de sus valores y no de sus sentimientos, el ser proactivo significa adelantarse a los hechos, no esperar que surjan las dificultades los problemas para comenzar a buscar soluciones, este hbito esta directamente relacionado a la capacidad de tomar decisiones , lo opuesto es ser Reactivo, su vida es una funcin de sus sentimientos, estados de animo, impulsos, reaccionamos a los problemas que no visionamos, lo llamo vocacin de bombero, nos dedicamos a apagar incendios que muchas veces nosotros mismos los provocamos. El principio fundamental es asumir responsabilidades. Tenemos la capacidad de elegir nuestras respuestas.

2. Comenzar con el fin en mente, implica que usted vea un panorama de adonde quiere llegar en la vida en cada aspecto de su vida, es visin de su futuro. Esta basado en el principio de misin, propsito. Debemos de tener la claridad de poder definir nuestros objetivos que queremos, hacia donde vamos, camino se hace al caminar, pero mejor es conocer como transitaremos, muchas veces navegamos y perdemos tiempo dando vueltas sobre el mismo eje y no avanzamos, sino sabemos lo que queremos no lo podremos conseguir.

3. Poner primero lo primero: significa que usted decidi que es lo principal y tiene disciplina para respetar el orden de prioridades, no postergando ni engandose en anteponer lo principal de lo accesorio. Lo opuesto es postergar lo primero y ponerlo en segundo, tercer lugar. La gente vive atrapada en una agenda de la cultura de lo que otros han creado, se suben a la escalera del xito solo para darse cuenta que la escalera esta apoyada en la pared equivocada.

4. Pensar Ganar Ganar, es el hbito del beneficio mutuo. El principio es la abundancia, pueden nutrir, compartir conocimiento, logros, ganancias hay para todos, la escasez es lo opuesto, viene del principio de abundancia el pastel puede ser cada vez mas grande. Los grandes conflictos se dan en el deseo Ganar Perder o Perder Perder, deseamos siempre ser los nicos que obtengamos el xito, no soportamos ni toleramos el xito de los dems, es una visin mezquina, consideramos que solo hay muy poco para uno y por lo tanto no hay que compartirlo, siempre vemos amenazas y desafos que movilizan nuestras inseguridades, nos preocupamos mas de las virtudes de nuestros competidores que de nuestras propias fortalezas.

5. Ser entendido, se basa en la empatia, en la capacidad de poder comprender, entenderse uno mismo para poder comprender a los dems. No puedo empezar una tarea sino tengo clara las consignas y el objetivo, la comprensin no solo es intelectual sino tambin emocional, es donde se forja el verdadero aprendizaje, son las enseanzas significativas que transcienden en nuestra existencia.

6. Sinergia, hbito de cooperacin creativo, requiere altos niveles de cooperacin. Principio sincronizando, el todo es ms que la suma de las partes, es algo mayor que la suma, valoramos la diferencia. Propiciamos nuestro desarrollo y de los dems a travs del despliegue de nuestra propia energa positiva, constructiva.7. Afilar la Sierra, principio del aprendizaje continuo, mejora constante tenemos la capacidad de cargar nuestras propias habilidades. Lo opuesto es que la mente se atrofie, que el cuchillo pierda filo. Constantemente nos fortalecemos, minimizamos nuestras debilidades y nos motivamos para el desarrollo, para la productividad. este hbito renueva a los otros seis hbitosEl objetivo de la seleccin de personal estar dirigido a identificar las personas idneas o competitivas para asumir las tareas de un determinado puesto de trabajo. Tarea arduo compleja por cuanto debemos explorar la parte conciente (conocimientos / habilidades) pero lo ms importante el segmento inconciente u oculto de la persona su personalidad.

Los psiclogos poseemos los instrumentos tcnicos para poder objetivizar lo subjetivo de las personas, a este sector lo defino como las competencias psicolgicas. Esta responsabilidad profesional no acepta intrusismo y se resguarda con mucho celo tico y profesional, hecho que nos compromete ha realizar un proceso de seleccin cientfico que garanticen objetividad, confiabilidad y validez a nuestros resultados.

Iniciar un proceso de evaluacin de competencias, comprender en primer lugar en explorar las competencias genricas, las cuales son identificables en forma directa y son captadas por el evaluador sensorialmente, nos referimos al conocimiento y las habilidades. Generalmente todo proceso evaluativo de seleccin de personal deber pasar por la exploracin de estas competencias; el candidato que postula a un puesto requiere de un conocimiento mnimo de las tareas a realizar, por ejemplo para un Abogado Laboralista de una entidad pblica, deber conocer los dispositivos legales respectivos. Un postulante a Agente de Seguridad, requiere de un determinado biotipo y resistencia fsica. As como un conductor deber conocer las normas de manejo, realizar los cambios y tener una buena coordinacin viso-motora. Todas estas competencias descritas debern identificarse inicialmente por que si no posee el candidato estas competencias por ms que posea un ptimo perfil psicolgico no ser el candidato idneo.

Las competencias psicolgicas, son las ocultas aquellas que debemos identificar en forma objetiva y evaluaremos aquellos candidatos que han superado la primera fase de evaluacin (conocimientos / habilidades), para ello debemos considerar que cada puesto tiene un Perfil donde se detallan las funciones y las competencias que debe poseer la persona que realice esas funciones. Para la evaluacin psicolgica en seleccin de personal deber considerarse los siguientes criterios tcnicos:

Definir en el Perfil del Puesto las competencias psicolgicas que demanda el puesto de trabajo. Por ejemplo: Alta capacidad de Empata, Asertividad, Proactividad, Liderazgo, etc.

Grupo Ocupacional: Nos permite agrupar a diferentes cargos de similares exigencias o requisitos de competencias, ya sea por su naturaleza de conocimientos, aptitudes o caractersticas de personalidad. Consideramos 4 grupos ocupacionales:

GRUPO OCUPACIONALCATEGORIACARGO

DIRECTIVO: Comprende los cargos que tienen funcin jefatural y de mandoGERENTEJEFE DPTO

SUB GERENTEADMINISTRADOR

APODERADO JEFE DIVISION

FUNCIONARIOJEFE SECCION

PROFESIONAL / TECNICO: Agrupa cargos cuyos requisitos principales son tener estudios superiores universitarios o tcnicos PROFESIONAL VABOGADO

PROFESIONAL IIIMEDICO

PROFESIONAL IINGENIERO

TECNICO VIESPECIALISTA PERSONAL

TECNICO VSECRETARIA GERENCIA

ADMINISTRATIVOS: Comprende cargos de relativa complejidad y realizan funcione de apoyo - complementarias.OFICINISTA VAuxiliar de Oficina

OFICINISTA IICajero

OFICINISTA IRecepcionista

ADMINISTRATIVO IITelefonista

ADMINISTRATIVO IAuxiliar Contabilidad

SERVICIOS / SEGURIDAD: Incluye cargos de tipo manual / operativo, servicios complementariosAGENTE SEGURIDADVigilante

AUXILIAR ADMINISTRATIVOConserje

AUXILIAR SERVICIOSAgente de limpieza

Auxiliar MantenimientoJardinero

En relacin a la naturaleza del cargo y del Perfil del puesto seleccionaremos la batera de instrumentos psicolgicos a aplicar. Por ejemplo si para un puesto de Jefe de Logstica se requiere un nivel intelectual Superior al Promedio, deberemos seleccionar que test psicolgico nos dar ese indicador, deberemos distinguir en relacin a ello por ejemplo el tipo de inteligencia a investigar, ser? :

Factor G: Es decir el factor comn de la inteligencia, el sentido comn para solucionar problemas. Ej. Raven, PMA. D48, Domins, etc.

Multifactorial Inteligencias Mltiples: Reconocer las diferencias en cuanto a las capacidades abstractas, verbales, mecnicas, espaciales, numricas, etc.: Test de Aptitudes Diferenciales (DAT).

Emocional: La capacidad de poder integrar lo cognitivo con lo emocional y dar soluciones a los problemas. Ej IceBarOn

Al respecto en el caso que colocamos de ejemplo nos interesar en principio conocer las habilidades intelectuales en cuanto a razonamiento numrico y abstraccin y tambin conocer la inteligencia emocional, descartando la evaluacin del factor G.

La seleccin de test psicolgicos para evaluar personalidad tambin habr que considerar si utilizamos pruebas psicometricas y/o proyectivas, recomiendo que se considere ambos tipos de tests que deben ser complementarios, diferenciando con claridad la aplicacin, calificacin e interpretacin de los test Clnicos. En seleccin de personal se recomienda seleccionar test que tengan una escala de distorsin o mentiras (Ej.: Factores Neurticos de la Personalidad NPF, El 16 PF, CPF). Las tcnicas proyectivas son muy importantes porque van directamente a explorar la zona oculta de la personalidad, el Wartegg, La Persona Bajo la Lluvia con su escala de puntuacin para seleccin de personal propuesta por Gisella Moro (Uruguay), Desiderativo, Atkinson para medir necesidades motivacionales de logro, poder y afiliacin.

Existen test que evalan competencias diferenciales para los puestos, cmo el Inventario para Ventas, Sosia evaluacin de competencias, etc.

La entrevista psicolgica es muy til para confirmar y descartar algunos resultados obtenidos en la evaluacin mediante tests. En seleccin se realiza en forma grupal. Al respecto cada vez es ms til y ms confiable el Assessment Center, tcnica que coloca a los postulantes ante situaciones simuladas pero reales a lo que ser su actividad laboral futura si califica para el puesto, se requiere de un experto en la tcnica que se ayuda de dos observadores entrenados para identificar competencias en los postulantes.

Martha Alles (2003) nos seala cuatro pasos en el proceso de evaluacin por competencias:

Primer paso: Detectar las competencias clave:

La visin y misin de la empresa

Los objetivos del negocio y el plan de accin

La visin de la alta direccin

La cultura de la empresas y su estilo

Las competencias requeridas.

Segundo paso: detectar en los candidatos las caractersticas clave que guardan una relacin causal con un desempeo superior en el trabajo

Tercer paso, utilizar nuevas herramientas:

Nuevo formato de entrevista

Manual de competencias

Dinmica grupal

Cuarto paso, hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la seleccin.

Estos pasos son necesarios porque cuando la empresa adopta el modelo de competencias es para lograr que la empresa sea competitiva.

Es necesario realizar una distincin entre Entrevista Psicolgica y Entrevista de Seleccin, la primera tiene por objetivo explorar las fortalezas y debilidades psicolgicas del postulante y la realiza el psiclogo durante la etapa de evaluacin. La segunda generalmente se realiza en la parte final del proceso de evaluacin y se confirma las competencias del postulantes para el puesto en forma directa (conocimientos, habilidades y motivacin), generalmente esta a cargo de funcionarios de la empresas, se espera que participe el jefe inmediato y en el mejor de los casos el psiclogo.

QU ES LA SELECCIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS?

La mundializacin es un fenmeno que caracteriza al presente milenio, su expresin es la globalizacin, que no conoce de lmites geogrficos, tnicos, genero, cultura, etc. Tiene su impacto en las organizaciones y en los individuos que la integran, nadie escapa a esta situacin sui generis que se manifiesta y se caracteriza por la vertiginosidad de cambios en todos los campos, principalmente tecnolgicos y del conocimiento, los paradigmas tienen corto tiempo de vida.

Las exigencias de la modernidad demandan de los individuos y de las organizaciones un alto nivel de competitividad, cada vez se acenta esta pugna por prevalecer el uno sobre los dems, pero para ello es necesario que nuestras acciones estn revestidas y se distingan por la excelencia en la calidad de los servicios, brindando cada vez mayor valor agregado.

El soporte de las organizaciones son sus trabajadores a los cuales se les llama factor humano, potencial humano, los tericos destacan y coinciden que el intangible ms valioso de las organizaciones son las personas que las integran. Ante esta realidad es que en la actualidad las empresas acentan su atencin en el personal que integra o integrar su organizacin. Al respecto para que uno sea competitivo deber tener competencias que sean acordes a las funciones que requiera el cargo que uno desempea o desempear, de ah que en la actualidad la seleccin de personal por competencias es casi una exigencia para las empresas exitosas. No podemos dar lo que no tenemos reza un antiguo adagio, es decir, no podemos dar excelencia en nuestros servicios sino tenemos las personas idneas para ello.

Qu es una competencia laboral?

La literatura es bastante abundante en cuanto a la definicin de Competencia Laboral, nosotros la definimos, como: el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y actitudes que tiene una persona para desempear con xito un determinado puesto de trabajo.

Es singular hacer referencia a la obra :El Principio de Peter , el cual propone que todas las personas tenemos un nivel de incompetencia, es decir que podemos ser excelente desarrollando determinada tarea pero podemos ser realmente incompetentes en otras, lo importante ser identificar los niveles de competencia de las personas, esta tarea es la que se persigue en el proceso de seleccin de personal cuyo objetivo es identificar la persona idnea para un puesto determinado.

A continuacin revisaremos algunas formulaciones propuestas por la psicloga Isel Valle Len,

Como en efecto, el concepto de competencias, es muy utilizado por estos das en el contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al xito en el desempeo de las personas, y cuando se hace referencia a los orgenes del mismo por lo general encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, tiles para comprender mejor el origen del trmino.

En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que permita estructurar las situaciones sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consista en valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna).

Casi diez aos despus, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadstica la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la produccin siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados especficos.

A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin: Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrn seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propsito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.

La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos aos se comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto, de su localidad de residencia.

Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos queran encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de seleccin de personal. No obstante, por una razn u otra, la problemtica universal en torno a qu formacin debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempearse con xito en un puesto determinado, an no estaba resuelta.

En el ao 1973, McClelland demuestra que los expedientes acadmicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional.

Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.

Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores que describen confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973).

Otro autor muy referido en esta lnea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el desempeo de los directivos, utilizando para esto la adaptacin del Anlisis de Incidentes Crticos. En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que solo posean otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.

Concluyendo aqu con lo referente al origen del trmino en cuestin, pensamos que se impone precisar que son las competencias. A continuacin se ofrecen algunas definiciones, las cuales suelen ser mltiples y variadas.

1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada (Levy Leboyer, 1997). Segn este autor, son adems observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en prctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.

2. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982).

3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente ms aceptado).

4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en si mismas para un desempeo efectivo. (CONOCER de Mxico)

5. Se refieren a la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a travs de la instruccin, sino tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT)

6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT)

7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicolgicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una funcin, una actividad o tarea. (Provincia de Qubec)

8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre s, que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y Educacin Argentina)

9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en situaciones determinadas. (Australia). Esta definicin es considerada como un enfoque holstico, en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente.

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, estn contenidos los cincos tipos de caractersticas competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):

Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliacin y poder.

Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.

Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen.

Conocimientos.

Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y mentales.

Principales Enfoques.

Segn Llorente (1999) los enfoques de competencias que se encuentran hoy en el mercado sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas las posibilidades de aplicacin de las competencias y lamenta que por fatalidad sean los ms difundidos- comparten una serie de puntos comunes:

Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa. Denominaciones como: identificacin con la compaa, auto-confianza, bsqueda de informacin, orientacin al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo... aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo profundamente en la bibliografa sobre competencias.

Cada competencia tiene un determinado nmero de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor.

Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formacin. El desarrollo requiere experiencia prctica.

Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es ms que un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el nivel evaluado de cada competencia se obtendrn desajustes que habr que analizar.

A continuacin se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestin por Competencias.

Enfoque Anglosajn.

Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la estrategia global de la organizacin. Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes acadmicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el xito profesional, as como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodolgico. Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que acten como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales). Segn este enfoque, estas relaciones son ms difciles de establecer en puestos que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados concretos que de l se esperan. Se orienta hacia las competencias genricas y universales, presuponiendo que cualquier pas necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las vas universales para lograr la superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen tambin la existencia de competencias especficas.

Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los 80, y en la actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la organizacin, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aqu donde las competencias entran en juego, a travs de la gestin estratgica de los Recursos Humanos. Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin con el cliente y trabajo en equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientacin, y no otra, an cuando las competencias no aceptadas sean eficaces.

Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas requeridas por la organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratgicos.

Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.

Enfoque Francs.

Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de empleabilidad.

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en funcin de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la nica manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.

Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo hacemos.

Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes as como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la gestin de las competencias.

Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de esta corriente.

Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden.

Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo ocupan; uno est ms orientado a las competencias de tipo genricas y otro a las competencias especficas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el xito profesional, un enfoque considera que la utilizacin de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.

En torno a esto, considero importante sealar, que cuando en una organizacin se decida adoptar uno u otro, e incluso, an cuando se decida constituir uno propio, los especialistas en Recursos Humanos no deben obviar las implicaciones que esto trae consigo. Y coincido con muchos autores cuando sealan que tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por realizar una gestin burocrtica de las personas: nminas, descripcin de puestos y formacin genrica, y que ahora debern ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con personas ms capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento ms exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la organizacin un conjunto de competencias requeridas. Debern por tanto, jugar un papel ms pro-activo, y aportar valor aadido, adems de intervenir como protagonistas en los problemas sociales de la empresa.

Tipos de Competencias.

Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto, estas pueden clasificarse en genricas y especficas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas especficas.

Otra clasificacin es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las tcnicas o de puesto y las directivas o genricas.

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes especficas, necesarias para desempear una tarea concreta.

Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas aunque se consideran genricas, segn los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar ms en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva.

Las competencia directivas genricas se clasifican a su vez en competencias estratgicas e intratgicas. Esta otra clasificacin la realizan los autores, basndose en el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez ( 1998), segn el cual:

La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolas con la misin de la empresa.

Una estrategia que obtenga valores econmicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sera una estrategia vlida, ya que entre otros casos, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir un valor econmico futuro.

Por lo tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica, otra a la que se le denomina intratgica.

Las competencias directivas estratgicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados econmicos y entre estas los autores citan: la visin, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente y la red de relaciones efectivas.

Las competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que segn el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que segn estos, son de carcter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuacin, incluyen aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su entorno.

Pro-actividad: iniciativa, autonoma personal.

Autogobierno: gestin personal del tiempo, del estrs, del riesgo, disciplina concentracin y autocontrol.

Desarrollo personal: auto-crtica, auto-conocimiento, cambio personal.

Estas competencias miden la capacidad de auto-direccin, la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias extra e intra estratgicas.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias: las genricas y las especficas, an cuando los trminos empleados varen de un autor a otro.

Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos autores proponen y presentan sendas listas de competencias requeridas, sean estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genricas o supra-competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos de una determinada empresa, en funcin de confeccionar un sistema de competencias propio, y que en su gran mayora an permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por la empresa para su consumo.

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras tcnicas, a las cuales nos estaremos refiriendo en los prrafos que siguen.

SELECCIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

La seleccin de personal es una de las funciones pioneras y que ms se ha desarrollado desde el nacimiento de la psicologa organizacional, como todo proceso tcnico exige en su aplicacin mtodo y tcnicas que brinden objetividad, validez y confiabilidad a sus resultados.

La exigencia de la modernidad para que las empresas lleguen al nivel de excelencia demandan la participacin de trabajadores que puedan producir con excelencia, no se puede dar lo que no se tiene, es por ello que la participacin del psiclogo organizacional se centrar en cumplir con dos objetivos bsicos en este proceso:

Predecir: Luego del proceso evaluativo se asume que el o los candidatos seleccionados son los idneos para el puesto, es decir que lograran cumplir con los objetivos y la misin del puesto y por ende de la organizacin.

Prevenir: El realizar un proceso tcnico nos debe brindar la seguridad que dotamos de personal competitivo a la empresa y que descartamos el de haber calificado a personal cuyas competencias no cubran las exigencias del puesto de trabajo

Seleccin de personal por Competencias

Un nuevo constructo se filtra en el mundo de la gestin, direccin y desarrollo del talento humano, nos referimos al trmino Competencia Laboral, mltiples definiciones encontraremos al respecto, pero considero que la siguiente es la que nos permite operativizar el contexto terico: Es el conjunto de conocimientos, experiencias, aptitudes, habilidades, actitudes que tiene una persona para desempear con xito, un determinado puesto de trabajo. Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para elloLas competencias las podemos identificar bajo el modelo del iceberg:

Las competencias de conocimiento y habilidad son relativamente ms fciles de desarrollar y de identificar, por ejemplo, podemos invitar a un postulante a conductor a manejar un vehculo, sus habilidades y conocimeintos los evidenciar y sern captados directamente.

Las competencias de rasgos y motivos estn en el meollo de la personalidad y son ms difciles de desarrollar. (Spencer), es por ello que para llegar al conocimiento de estas competencias a las que las denomino psicolgicas, necesitaremos aplicar mtodos y tcnicas psicolgicas que nos puedan evidenciar este sector oculto de la persona.

Bajo este mtodo de competencias es que se desarrolla el siguiente esquema de gestin y que tiene gran importancia en la seleccin del talento humano, buscaremos cumplir con el proceso de seleccin de personal cuando podamos identificar al candidato que cumpla con los tres ejes bsicos de las competencias:

Querer: esta relacionado con las competencias psicolgicas, la motivacin y la actitud para desarrollar determinadas tareas.

Poder: Tener las habilidades o capacidades para desempear con xito las tareas propias del cargo

Saber: El conocimiento proveniente de la experiencia y/o capacitacin especializada son importantes para un bien desempeo laboral.

Cuando logremos identificar un candidato que cumpla con poseer estos tres ejes no dudaremos en decir que estamos frente al candidato idneo para ocupar la plaza motivo del proceso de seleccin.

Tcnicas para determinar el Perfil de Competencias para el Alto Desempeo

Dentro de las tcnicas que suelen ser utilizadas para determinar las competencias requeridas encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.

El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta tcnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organizacin -teniendo en cuenta factores socio-polticos, econmicos, tecnolgicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeo exitoso en el individuo.

En esta tcnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto. En mi opinin no solo del puesto, sino tambin de las actividades que se realizan en la empresa donde est enmarcado dicho puesto, as como de la misin, de la visin y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeo superior.

Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes crticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a travs de un mtodo inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporcin ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las caractersticas de las personas que la integran, se definir la lista de elementos o atributos por los que sern seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de seleccin, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captacin de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluacin del desempeo, la trayectoria profesional entre otros).

No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeas, sesgan el proceso hacindolo menos eficaz.

Como ventajas de este mtodo se destacan el hecho de que permite una identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza una precisin de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del cual, podemos obtener la adecuacin persona-puesto, tanto a travs de un proceso de seleccin externa, como de promocin interna.

La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el mtodo de Incidencia Crtica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland haba desarrollado durante ms de 30 aos en sus estudios de motivacin.

Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlacin estadstica de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan informacin valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el mtodo o por consultores externos.

Ahora, pienso que si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las competencias requeridas, por la otra, estas no cobraran un sentido si no conocemos a travs de la evaluacin, como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las mismas.

Evaluacin de Competencias.

Desde hace algunos aos, se ha incrementado el nmero de organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros ms que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones.

Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como Cuadro de Mando Integral(Balance Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual est asociado a una retribucin variable.

Esto desde mi punto de vista pudiera tener sus ventajas, aunque coincido con Cardona y Chinchilla, cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas para la motivacin y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos.

Y en este sentido, no dejan de tener razn cuando refieren que las competencias resultan variables nada fciles de medir, en comparacin con los objetivos, a la vez que su desarrollo requiere de una motivacin intrnseca ms que de una compensacin de fin de ao. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables, tambin son subjetivas, en cuanto a la percepcin que de ellas tiene el examinador (Cardona y Chincilla, 1998).

A continuacin, se hace referencia a algunos de los mtodos y/o tcnicas que son utilizados actualmente en el diagnostico de competencias.

Mtodo Evaluacin 360

Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relacin a qu le gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados? qu no le gusta?; qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la persona.

Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada de los 80, emplendose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados, ya en este caso, tiene en cuenta la opinin de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.

El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De forma annima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visin particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un rea en particular.

Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de polticas ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluacin, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitacin y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando as sus resultados; proporciona informacin objetiva y cuantificada respecto a reas claves del desempeodifciles de medir como son el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del tiempo, la solucin de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por ltimo, posibilita el desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin, anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene.

En cuanto a las experiencias de aplicacin de este mtodo en la evaluacin de directivos, Martha Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality Group, seala que en muchas empresas espaolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicacin consecutivas de 360, y destaca adems que esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos especficos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el xito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.

Mtodo del Assesment Center.

El origen de este mtodo se remonta a los aos 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destin un edificio suyo nicamente para la efectuar procesos evaluacin. Desde entonces, esta metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura.

Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e inputs. La metodologa que se aplica para esto se basa en la aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerrquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempea el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusin (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de organizacin, simulacin de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que tambin emplean los test psicolgicos, aunque de manera auxiliar.

La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y tcnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la formacin de equipos de trabajo, entre otros.

Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en condiciones para lograr la efectividad de mtodo.

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre otros.

2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios.

En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar ms de tres competencias.

La composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectan durante uno y tres das. Esto ltimo, referido a la economa del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas especficas, se le han sealado al mtodo como inconvenientes, por las implicaciones de costos econmicos y de tiempo que se necesitan invertir.

Actualmente la utilizacin de este mtodo para la evaluacin de competencias directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados satisfactorios.

El Test de Monster

Antes de adentrarnos en los detalles del test, consideramos importante hacer referencia a algunos datos sobre su origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propsito es poner en contacto a las mejores compaas con los candidatos ms calificados, en lo cual es considerada una empleadora lder a nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad, Australia, Espaa, entre otros pases.

Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ; ASX: TMP), compaa fundada en 1967, que en la actualidad tambin es una publicitaria de pginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanz en Enero de 1999 como resultado de la fusin entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente.

En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster on line, con el propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la seleccin de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que son administrados, sino tambin en la forma y el tiempo de aplicacin, el Test de Monster surge como una alternativa metodolgica que permita evaluar y predecir la conducta laboral.

En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:

1. Que medir?: determinar que competencias son las ms importantes en cada organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus necesidades.

2. Como medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar.

Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Invetario de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepcin y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicologa Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto laboral.

Como consecuencia de este anlisis, surge un listado de competencias (dando respuesta as a la primera cuestin planteada en relacin a qu medir). Las competencias fueron las siguientes:

Competencias de liderazgo: dirigidas especficamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de direccin. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la gestin de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo.

Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formacin, evaluacin y retroalimentacin, creacin de equipos y toma decisiones.

Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientacin al cliente, orientacin hacia los resultados, visin de empresa, capacidad de organizacin y distribucin del tiempo.

Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasin, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.

Competencias de comunicacin: incluye capacidad de escucha, comunicacin oral, escrita y fluida.

Competencias de estilos de trabajo: incluye intuicin, multifuncionalidad, creatividad, prctica, mtodo, perseverancia.

Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustracin, honestidad, integralidad, orientacin a la superacin, pensamiento crtico, optimismo, energa, creacin de relaciones de confianza.

Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestin del test en relacin a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividi en dos partes:

1. Test de conductas laborales, que incluye la valoracin de la competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relacin con las personas.

2. Test de conductas directivas, que incluye adems de las anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de negocios.

El test en cuestin, trata de abarcar la ms amplia gama de conductas laborales para poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo de las caractersticas del puesto correspondiente. Cada competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una escala tipo Likert.

Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos ltimos meses y este debe escoger una opcin expresada en trminos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca.

El evaluado elegir dentro del grupo de competencias, aquellas (mxime cinco) que considere claves para el buen desempeo del puesto a que aspira. Las competencias se encuentran distribuidas por reas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende medir.

La valoracin que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala de desviacin tpica de seis y media cien, obtenindose as el perfil del individuo.

El test de Monster posibilita la aplicacin de un programa informtico, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene adems un informe escrito, que pretende servir de orientacin para la interpretacin de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.

El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A.

Es el resultado de la adaptacin de SOSIE/ ECPA y Leonard Gordon, un producto originado en Francia, que lleva aos funcionando en Europa.

SOSIA integra en un solo instrumento la valoracin de la personalidad (entendida como un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposicin a ponerla en funcionamiento de manera espontnea y constante; y los valores intra e interpersonales, en el sentido de preferencias y objetivos que guan la conducta, suponen el motor y la fuente de motivacin que inspiran los comportamientos.

Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evala 21 competencias genricas, englobando todas las caractersticas subyacentes de la persona que estn relacionadas con una actuacin de xito en un puesto de trabajo que se agrupan en cuatro ejes, as como define cuatro estilos de comportamiento laboral.

Los cuatro ejes son:

Dimensiones personales.

-Ascendencia: comportamientos de las personas en los grupos.

-Estabilidad emocional: estado emocional del individuo.

-Autoestima: imagen que tiene la persona de si misma.

-Vitalidad: ritmo y energa de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales.

-Responsabilidad: grado de implicacin con la tareas.

Aspiraciones.

-Resultado: atencin y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los resultados que se plantean en un puesto de trabajo.

-Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el status, el elogio, la necesidad y los tipos de refuerzos.

-Independencia: grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para funcionar correctamente.

-Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento.

-Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus compaeros de trabajo.

Trabajo.

-Cautela: nivel de prudencia y reflexin en sus decisiones, relaciones, entre otros.

-Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo.

-Practicidad: orientacin a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, exigencias en cuanto a los resultados esperados.

-Decisin: implicacin y frecuencia de decisin.

-Orden: caractersticas de organizacin y estructuras que la persona precisa para trabajar.

-Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo.

Intercambios.

-Sociabilidad: habilidades y comportamiento social.

-Comprensin: nivel de flexibilidad y adaptacin que posee la persona ante las distintas situaciones de trabajo.

-Estmulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo externo.

-Conformidad: nivel de adaptacin a las normas y culturas.

-Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la jerarqua.

La evaluacin de las respuestas distribuidas dentro de los ejes, definir el estilo de comportamiento de la persona entre los cuatro ejes existentes:

Organizacin y estructura.

Poder y actividad.

Apertura y estabilidad.

Altruismo y convicciones.

La aplicacin del instrumento puede efectuarse de manera individual, contestando directamente en el ordenador y obteniendo en el acto los resultados, y de forma colectiva, utilizando hojas de respuestas destinadas a este efecto. Previo a la aplicacin del mismo debe existir una etapa en la que se realiza un anlisis de puestos con el objetivo de confeccionar una lista exhaustiva de competencias requeridas.

Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las reas de seleccin de personal, formacin, planificacin de carreras, orientacin profesional promocin interna y externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluacin de desempeo y sistemas de retribucin, pueden ser de tres tipos:

Informe numrico: perfil cuantitativo que recoge las puntuaciones directas y transformadas de todas las variables.

Informe grfico: diagrama de barras que redistribuyen grficamente los resultados obtenidos.

Informe personal: informe narrativo que apoya la interpretacin de cada uno de los aspectos evaluados.

Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) tambin dedican un espacio al tema de la evaluacin de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnstico de competencias implica tambin diagnosticar los medios tiles para adquirirlas y por otra parte, considerar el aspecto desarrollo, ya que este est indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categoras de caractersticas individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres categoras: los signos, las muestras y las referencias.

Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones psicolgicas identificadas en numerosas investigaciones y anlisis factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor seala que este tipo de instrumentos se ha utilizado por ms de sesenta aos, donde han sido controlados una serie de factores como son la independencia subjetiva del examinador, la coherencia, las claves y el soporte terico para su interpretacin de forma que demuestre que la evaluacin se ha realizado de manera eficaz.

Siguiendo esta lnea, destaca tres tipos de test:

Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la medicin de las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la adquisicin de nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la resolucin de problemas y tareas difciles.

Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numricas, de razonamiento espacial y el de aptitudes motrices. Seala que estos solo deben utilizarse si se ha demostrado con el anlisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para el desempeo de la actividad o en la adquisicin de nuevas competencias, necesarias para la actividad.

Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento est bien construido, y siempre que no incluya un nmero de preguntas bastante reducida para evaluar cada dimensin (establece como mnimo 10 items). Refiere que en investigaciones recientes donde se ha empleado el anlisis factorial, se ha demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: extroversin, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensin con diferentes denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de si mismo.

La segunda categora de instrumentos son las muestras o tambin llamados test de situacin. Segn Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que tienen lugar en un determinado perodo de tiempo y que son semejantes a las actividades profesionales claves que desempea el individuo. Estas, como en el caso de los test no son el resultado de investigaciones tericas previas, dirigidas a definir los conceptos que miden, an cuando sean fiables y vlidos.

Siguiendo la caracterizacin que realiza el autor de las muestras, podemos observar que en estas se hace referencia a una serie de ejercicios ( los juego de roles, el in-basket, las presentaciones orales, escritas, entre otros) que tambin son utilizados por los Assesment Center, con la diferencia de que en estos ltimos, estos ejercicios aparecen integrados en una concepcin metodolgica que se ha fortalecido durante aos.

Y por ltimo se presentan las referencias como tercera categora. Estas constituyen cualquier informacin sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan describir comportamientos futuros. No obstante, segn el autor, existen cuatro razones por las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:

1. Las competencias an cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias adecuadas.

2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.

3. Todo comportamiento est ciertamente en funcin del propio individuo, pero tambin del contexto, por lo que resulta difcil saber si los comportamientos que son descritos por las referencias, son generalizables a otras situaciones.

4. Las precauciones para la construccin y las puntuaciones de los ejercicios de muestra, han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no siempre se toman en lo que concierne a las referencias. Principalmente esto se refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a puntear a todos los aspectos al mimo nivel) y el de media (tendencia puntuar a los individuos cerca de la media).

En sntesis, el autor plantea que existe una gran probabilidad de que las referencias ofrecidas por las distintas personas, sean en consecuencia distintas, aunque seala que el historial del individuo es una va para obtener informaciones adecuadas sobre sus competencias.

Finalmente, menciona tres variantes de referencias:

Biodata: se evalan las competencias a travs de informaciones biogrficas analizadas sistemticamente. Raramente se aplica ya que su construccin es trabajosa, pues supone el acceso a una poblacin de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, as como su de xito profesional.

Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias requeridas para el puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la competencia considerada como requerida. Seguidamente las respuestas son objeto de un anlisis de contenido y de una valoracin precisa.

La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos preestablecidos sobre el pasado personal y profesional, as como en casos pequeos en los que se sitan a los candidatos en situaciones problemticas concretas (semejando un test se situacin), donde se les pregunta que estrategias seguiran para darle solucin, obtenindose de esta forma una mayor validez.

Como puede observarse, existen a disposicin de cualquier investigador una serie de mtodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias. Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas han ido evolucionando y enriquecindose, hasta convertirse en sendos cuerpos tericos con una metodologa propia. Considero que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de poder aplicar un mtodo u otro, e incluso de combinarlos, en funcin de obtener la mayor cantidad de informacin posible y con toda la objetividad posible.

Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnstico es un momento muy importante (no solo por que en l se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un momento determinado, sino tambin por que de los resultados que se obtienen en este se derivan las futuras acciones de desarrollo), por la otra, tambin puede afirmarse que su efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la determinacin de las competencias requeridas y segundo, la definicin operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe proceder con el mayor rigor posible.

No obstante, pienso que con los mtodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se agotan todas los vas, pues la creatividad y la prctica nos abren todo un camino de posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propsitos, y los recursos a nuestro alcance. PROCESO DE EVALUACIN Y SELECCIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.

OBJETIVO

La seleccin de personal consiste en un proceso mediante el cual a travs del uso de tcnicas adecuadas, determinamos cules de entre varias personas son las ms idneas por sus competencias (conocimientos, aptitudes y cualidades personales), para desempear las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfaccin tanto del propio trabajador como de la empresa que lo contrata.

ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN Y SELECCION DEL T.H.Considerado la Seleccin del Talento Humano como un proceso tcnico que brindar objetividad y confiabilidad a sus resultados deber utilizar diferentes tcnicas y mtodos de carcter cientfico que aseguren dichos objetivos. Al respecto estudiaremos cada una de las etapas que deben tomarse en cuenta en este proceso, hay que hacer la observacin que las etapas del proceso de evaluacin y seleccin de personal no son rgidas podrn ser alternas o excluir alguna de ellas en funcin al puesto que se desea evaluar.1ra ETAPA: PLANIFICACIN DEL TALENTO HUMANO (PTH)

Toda planificacin se sustenta tcnicamente en un diagnstico que nos permita conocer la realidad en cuanto al personal que labora en la institucin, es anecdtico que cuando se pregunta sobre el nmero de personal, muchas veces obtenemos informacin diferente de cantidad de personal que labora en la institucin.

El outsourcing tercerizacin de los servicios, es un aspecto que hay que tener en cuenta, porque si bien son trabajadores que pertenecen legal y administrativamente a otra empresa, funcionalmente laboran para la empresa.

Los llamados contratos a plazo determinado, eventuales, mal llamados tambin servicios no personales, constituyen parte de la fuerza de trabajo de la institucin, en las empresas pblicas se registran cientos de casos en que personal contratado baja esta modalidad supero el lmite de tiempo permitido legalmente y que esperan el momento en que la empresa quiera prescindir de sus servicios, para entablar juicio y hacer respetar sus derechos de ser considerados como personal estable o nombrado, al respecto hay personal que tienen mas de cinco aos bajo esta modalidad, privndose de muchos beneficios laborales, como son el seguro de salud, gratificaciones, etc. Para poder reconocer en forma objetiva la informacin deseada en relacin al nmero de personal, podemos utilizar el siguiente registro:

REGISTRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

A fin de tener una informacin real y objetiva podemos utilizar el cuadro para hacer uno por cada modalidad de contrato (Indeterminado /nombrados, determinado / eventuales y tercerizacin), As como tambin por cada unidad orgnica (Gerencias /Departamentos, Sucursales, etc.)

GRUPO OCUPACIONALDEPENDENCIA U OFICINACATEGORIACARGON PLAZASCUBIERTOVACANTEDIFERENCIA

DIRECTIVO: Comprende los cargos que tienen funcin jefatural y de mandoGERENTEJEFE DPTO

SUB GERENTEADMINISTRADOR

APODERADO JEFE DIVISION

FUNCIONARIOJEFE SECCION

PROFESIONAL / TECNICO: Agrupa cargos cuyos requisitos principales son tener estudios superiores universitarios o tcnicos PROFESIONAL VABOGADO

PROFESIONAL IIIMEDICO

PROFESIONAL IINGENIERO

TECNICO VIESPECIALISTA PERSONAL

TECNICO VSECRETARIA GERENCIA

ADMINISTRATIVOS: Comprende cargos de relativa complejidad y realizan funcione de apoyo - complementarias.OFICINISTA VAuxiliar de Oficina

OFICINISTA IICajero

OFICINISTA IRecepcionista

ADMINISTRATIVO IITelefonista

ADMINISTRATIVO IAuxiliar Contabilidad

SERVICIOS / SEGURIDAD: Incluye cargos de tipo manual / operativo, servicios complementariosAGENTE SEGURIDADVigilante

AUXILIAR ADMINISTRATIVOConserje

AUXILIAR SERVICIOSAgente de limpieza

Auxiliar MantenimientoJardinero

La planificacin nos permite conocer las necesidades de personal y dotar oportunamente a la empresa del personal que sea necesario, una tcnica cualitativa de estimar las necesidades es:

TCNICA DELPHI: Se establece reuniones individuales con el gerente de cada rea y luego con su equipo jefatural, a fin de que sustenten si cuentan con el nmero necesario para cumplir eficientemente sus objetivos y misin organizacional. El experto en recursos humanos, realizar una entrevista semi estructurada y registrar en caso sea necesaria las nuevas plazas a crear (funciones y competencias).

Estimaciones de Ausentismo de Personal: Consiste en establecer con precisin la fecha en que por motivos de Vacaciones, Licencia por Maternidad, Licencia por Estudios, Falta por enfermedad crnica, se requerir de los servicios de personal rotativo o eventual.

Otros mtodos:

METODODESCRIPCION

MEDIA MOVILDatos de medias sobre la demanda de RR:HH. Durante perodos recientes para inferir los datos futuros.

PROYECCIN DE TENDENCIASEn un eje se muestra el nmero de personas contratadas o necesarias; en el otro el tiempo. Se hace una regresin lineal entre los puntos histricos y los futuros para predecir la demanda de los RR.HH.

PROGRAMACIN LINEALEvala el personal necesario que se ajusta a los niveles deseados de produccin, sujeto a ciertas restricciones (por ej. Presupuesto, costos).

METODOS ACTUARIALESRelaciona EL volumen de facturacin con factores como la edad y la antigedad. (Refleja el pasado)

SIMULACIONESUtiliza escenarios para comprobar el efecto de diversas polticas de personal.

MATRICES DE PROBABILIDADDefine estados de la organizacin (como niveles de estrategia, clasificaciones de desempeo). Identifica el periodo temporal.

MODELO DE MARKOV DE PRIMER ORDENMultiplica el nmero de personas en cada categora laboral por la probabilidad de movimientos entre categoras laborales o cargos. El modelo supone que la actual categora laboral o cargo es el principal factor determinante del movimiento.

MTODO DE MEDIA MOVIL

TASA DE ROTACION DE PERSONAL

N

PERSONAL15

1414

13

1212

11

10

9

88

7

6

5

4

3

2

1

0

ENEROFEBRERO MARZO

LA TASA DE ROTACIN NOS INDICA EL NMERO Y PORCENTAJE DE DESERCIN MESUAL QUE SE PRODUCE EN LA ORGANIZACIN, EN EL EJEMPLO ESTABLECEMOS LA MEDIA MOVIL:

Sumatoria De rotacin / 03 meses = 8+14+12 / 3 = 11.33

Este indicador nos permite:

La necesidad de personal que debemos de cubrir en los meses subsiguientes, la tendencia ser disminuir la tasa de desercin

Realizar el programa de Reclutamiento y Seleccin de Personal

PRONOSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO1.- Una vez realizado el proceso de planeacin, se establece un pronstico de los recursos humanos:

de requerimientos // de la oferta

2.- Inventario Actualizado del Capital Humano

3.- Diferencia entre el pronstico y el inventario

4.- aplicaciones del proceso electrnico a la planeacin

administracin del capital humano

planeacin integral y anlisis de la carrera de ejecutivos

sistema de administracin integral de la capacitacin

sueldos y compensaciones

seleccin de personal

5.- seguimiento y evaluacin2DA ETAPA: DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS: PERFIL DEL PUESTO PARA EL ALTO DESEMPEO

Consiste en la recopilacin sistemtica y la organizacin de la informacin relativa al puesto de trabajo. Estudia bsicamente:

Las tareas o funciones del puesto

Las competencias para realizar las tareas

Los requisitos para efectuarlas con xito

Las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

Descripcin del Puesto: Se refiere a las tareas, deberes y responsabilidades del cargoLas especificaciones del cargo son los requisitos del ocupante del cargo En general la descripcin del puesto presenta el contenido de forma impersonal y las especificaciones muestran la percepcin de la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. Por experiencia, educacin, iniciativa, etc. La descripcin del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones de forma detallada.Qu hace el ocupante?. La periodicidad de la ejecucin Cundo lo hace? Y los objetivos del cargo por qu lo hace?Anlisis del cargo: Se analiza el cargo en relacin con los requisitos que el cargo exige a su ocupante (aspectos extrnsecos). El anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada.

Estructura del anlisis de puesto: Se refiere a 4 reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo. Y cada una de estas reas esta dividida en varios factores:

1) Requisitos intelectuales

2) Requisitos fsicos3) Responsabilidades implcitas4) Condiciones de trabajo

a. Instruccin bsicab. Experiencia bsicac. Adaptabilidad al cargod. Iniciativa necesariae. Aptitudes necesarias

a. Esfuerzo fsico necesariob. Capacidad visualc. Destreza o habilidadd. Constitucin fsica

a. Supervisin de personalb. Material, herramientas o equipoc. Dinero, ttulos, valores o documentosd. Informacin confidenciala. Ambiente de trabajob. Riesgos

Mtodos de descripcin y anlisis son cuatro:1) Observacin directa2) Cuestionario3) Entrevista directa4) Mtodos mixtos

1) Observacin directa: El mas antiguo y ms utilizado por su eficiencia. Se efecta observando al ocupante del cargo de manera directa y mecnica. Recomendable para trabajos de tipo manual, sencillos y repetitivos. El analista recolecta la informacin de forma activa y el ocupante de forma pasiva.

Ventajas

1) Veracidad de los datos obtenidos2) El ocupante puede o no dejar de hacer su labor3) Correspondencia adecuada entre los datos y la formula de anlisis del puesto (Qu hace, cmo y porque?)

Desventajas

1) Costo elevado2) La observacin sin contacto con el ocupante del puesto no permite obtener datos importantes para el anlisis3) No recomendable para cargos que no sean sencillos ni repetitivos

2) Cuestionario: Se solicita al personal que diligencie un cuestionario de anlisis de puesto y registre todas las indicaciones del puesto, su contenido y sus caractersticas. Debe realizarse para que se obtengan respuestas correctas e informacin til. La participacin del analista es pasiva, la del ocupante activa.

Ventajas1) Los ocupantes de los puestos o los jefes pueden llenar el cuestionario2) Es el mtodo mas econmico y al que mas personas abarca3) Es ideal para analizar cargos de alto nivel sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos

Desventajas

1) No se recomienda para cargos de bajo nivel2) Exige planeacin y elaboracin con cuidado3) Tiende a ser superficial o distorsionado con respecto a la calidad de las respuestas

3) Entrevista directa: Es ms flexible y productivo. Si esta bien estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del puesto, su naturaleza, la secuencia de las tareas, los porque y los cuando.Permite intercambiar informacin de otros puestos similares, verificar las incoherencias en los informes. Hay interaccin lo que permite la eliminacin de dudas y desconfianzas

Ventajas

1) Se realiza la obtencin de datos por medio de entrevistas2) La participacin del analista y del ocupante del puesto es activa3) Los datos se obtienen de quienes lo conocen mejor4) Es el mtodo de mejor calidad y rendimiento en el anlisis.

Desventajas1) Una entrevista mal dirigida puede llevar al personal a reaccionar mal.2) Puede generar confusin entre opiniones y hechos3) Se pierde demasiado tiempo4) Costo operativo elevado

4) Mtodos Mixtos

Para contrarrestar las desventajas de cada mtodo de anlisis y obtener mayor provecho de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos.Los ms utilizados son:

Cuestionario y entrevista con el ocupante del cargoCuestionario y entrevista con el superiorCuestionario y entrevista con los dosObservacin y entrevista con el superiorCuestionario y observacin con el ocupante del cargoCuestionario con el supervisor y observacin con el ocupante del cargo

PERFIL DEL PUESTO PARA EL ALTO DESEMPEO

Es un cambio de paradigma en la forma como las empresas orientan sus estrategias de direccin, gestin y desarrollo del talento humano hacia la excelencia en la realizacin de sus labores y servicios que constituyen su misin y objetivos. Tiene una base filosfica que estara comulgando con la teora Y de Mac Gregor y en general a la facultad y competencia que tienen las personas para desarrollar actividades con marcado xito.

Que es el alto desempeo?

Es la conviccin y las acciones, tendientes a lograr la misin, superando las normas y los estndares fijados as como la expectativa de los asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y con la mxima repercusin positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general.

La filosofa del alto desempeo del factor humano tiene mayor probabilidad de xito, si se toma en cuenta el entorno y se desarrollar estrategias tendientes a mantener un nivel competitivo.

Principios

no es un lema

no se logra de la noche a la maana

la evaluacin es la piedra angular

mas vale prevenir que curar

es una tarea en equipo

se fundamenta en valoresPara esto es necesario realizar la PLANEACION ESTRATEGICA DEL AREA RELATIVA AL FACTOR HUMANO.

A.- FUERZAS Y DEBILIDADES

B.- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

C.- MISION Y OBJETIVOS INTITUCIONALES

D.- PLANES TACTICOS DE LAS AREAS

El xito o fracaso para el alto desempeo se podr graficar bajo el modelo de gestin por competencias: SABE?, PUEDE? y QUIERE?. En caso sea positiva la respuesta (SI) estaremos frente a una persona competitiva que llegar a la EXCELENCIA; de ser negativa (NO) puede predecir que el desempeo podr ser bueno, mediocre o malo.

La administracin del alto desempeo es la aplicacin del proceso administrativo total para lograr el pleno florecimiento de las potencialidades humanas dentro de la organizacin, a fin de lograr competitividad y calidad de vida.

El Perfil del Alto DesempeoA continuacin se incluyen nuevos elementos a ser tenidos en cuenta en el anlisis tradicional de puestos, a que ahora denominaremos TRABAJO. El PUESTO significa una estructura estable, en tanto que TRABAJO da idea de flexibilidad.

Elemento agregados al anlisis de puestos TRADICIONAL Misin

Estndares

Acciones Claves

Redes

Medio Ambiente y Condiciones de Trabajo

Competencias

Pasos para la construccin del PERFIL DE ALTO DESEMPEO

RACIONAL

formar un comit

determinar misin del puesto

determinar comportamientos de alto desempeo

establecer estndares

determinar acciones claves

fijar el modelo

prueba piloto

primera aplicacin de la muestra

emplear el perfil para el reclutamiento

Pasos para la construccin del PERFIL DE ALTO DESEMPEO

DEDUCTIVA (observacin controlada)

determinar ocupantes de un puesto con alto desempeo

analizar sus comportamientos

construir un listado de comportamientos

someterlos a juicio de colegas y superiores

observar a muestras de trabajadores

aplicar pruebas de habilidades y personalidad

aplicar tcnicas estadsticas que encuentren relacin entre perfil y resultados de las pruebas de habilidad y personalidad

emplear el perfil resultante para reclutar

Mantenimiento del PERFIL DE ALTO DESEMPEO

Revisarlo

Actualizarlo

Proponer soluciones peridicamente

Adelantarse a la presentacin de problemas

Integrarse a otras personas para alcanzar metas previstas

Cada persona de una organizacin en bsqueda del ALTO DESEMPEO debe:

MOVILIZAR

IMPLICAR

ANIMAR Y COMUNICAR

INFORMAR Y COMUNICAR

DOMINAR LO INTERCULTURAL

REDISEAR

TENER UNA VISION ESTRATEGICA DE RR HH

INTEGRAR RR HH A LAS DESICIONES ESTRATEGICAS

DESARROLLAR ACCIONES DE RR HH COHERENTES PARA ANTICIPAR CAMBIOS

DIALOGAR CON LA DIRECCION DE RR HH

El Perfil del Puesto para el Alto Desempeo se inscribe en el marco de la gestin por competencias ya que ambas tienen como objetivo principal el comportamiento laboral exitoso.

En sntesis el Perfil del puesto por competencias, se define como un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito en un puesto. Las competencias estn estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto.

3RA ETAPA: EL RECLUTAMIENTO

Es todo el conjunto de actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente vlidos, de entre los cuales se pueda elegir aquellos considerados inicialmente mas adecuados, para iniciar la seleccin propiamente dicha.

Tipos de Reclutamiento:Reclutamiento Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, pudindose pr