seguridad minera - edición 113

8/12/2019 Seguridad Minera - Edicin 113

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Publicacin del Institutode Seguridad Minera - ISEM

Av. Javier Prado Este 5908 Of. 302La Molina

Telefax: [email protected]

DIRECTORIO ISEM

Presidente

Ing. Juan Jos Herrera TvaraDirectores

Ing. Vctor Esteban Gbitz ColchadoIng. Russell Marcelo Santillana SalasIng. Ral Eduardo Benavides Ganoza

Ing. Fernando Caf Barcellos

GerenteIng. Fernando Borja Aorga

Responsable del rea de Seguridad,Higiene, Salud Ocupacional

y Medio AmbienteDr. Jos Valle Bayona

[email protected] / 992 779 261

Responsable del rea de EventosLic. Rosanita Witting Mller

[email protected] / 997 967 440

REVISTA SEGURIDAD MINERA

EdicinCentro de Informacin

Tuminoticias S.A.C.Telefax: 498-0393 / 454-2039

[email protected]

DirectoraHilda Surez Cunza

Editor webNicols Polo Surez

Jefe de Comunicacin y MarketingAna Luz Domnguez Vsquez

Comunicacin y MarketingYesea Valle

FotografaGabriel Ros Torres

DiagramacinAlejandro Zorogasta Daz

Preprensa e impresinComunica2

Seguridad Minera no se solidariza necesariamen-te conlas opiniones vertidas en los artculos. Esta publicacin nodebe considerarse como un documento de carcter legal.ISEM no acepta ninguna responsabilidad surgida encualquier forma de esta publicacin.Hecho el Depsito Legal 98-3585.

Contenido

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Cuando las emergencias locales son tarea de todosEspacios confnados: saliendo de la oscuridadSeales de vida: instale, conozca y respete la sealizacin de emergencia

Yanacocha, liderazgo y participacin para un ambiente de trabajo seguroEnsayos para conocer el macizo rocosoBloqueo a los accidentesPlan Vital afronta riesgos psicosociales en su personal de salud

Educacin y trabajo, temas centrales en PERUMIN-32 Convencin MineraRmac Seguros premia a CAME ContratistasEngineering Services: preparndose para salvar vidasMAPLEMIN 2014: analiza papel del mantenimiento en operaciones minerasEstadsticas

Editorial: cambios en la Ley de Seguridad en el TrabajoISEM: contina construccin de la ruta hacia cero accidentesCurso ISEM recertifca entrenadores minerosAtencin a los materiales peligros

Ventilacin minera para un mejor ambiente de trabajoChinalco identifca riesgos crticos en ToromochoMinsur: Reglas por la Vida, herramienta de seguridad

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Indicadores de saludocupacional: medir

para evaluar

Dieta equilibradapara trabajos nocturnosy de turnos

Diez formas no econmicasde motivar a loscolaboradores

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Una serie de modificaciones a la la Ley 29783, Ley de Se-guridad y Salud en el Trabajo, fueron promulgadas porel gobierno mediante la Ley 30222. Su finalidad es facilitar la

implementacin de la Ley de Seguridad, manteniendo el nivelefectivo de proteccin de la seguridad y salud, as como redu-

cir los costos para las unidades productivas y la informalidad.

Uno de los principales cambios planteados est en la facul-tad de las empresas de tercerizar la gestin, implementa-cin, monitoreo y cumplimiento de las disposiciones legales yreglamentarias sobre seguridad y salud en el trabajo, con lafinalidad de mejorar el sistema y sin dejar de ser los emplea-

dores quienes ejerzan el liderazgo y tengan responsabilidad.

Se precisa que los trabajadores tienen derecho a ser trans-feridos en caso de accidente de trabajo o enfermedad ocu-pacional a otro puesto que implique menos riesgo para su

seguridad y salud, sin menoscabo de sus derechos remune-rativos y de categora, salvo en el caso de invalidez absolutapermanente.

Con relacin a la salud ocupacional, se seala que el em-pleador est obligado a realizar exmenes mdicos cadados aos a los trabajadores. En el caso de los trabajadoresque realizan actividades de alto riesgo, el empleador se en-

cuentra obligado a realizar los exmenes mdicos antes, du-rante y al trmino de la relacin laboral.

En cuanto a la composicin de los Consejos Regionales deSeguridad y Salud en el Trabajo se idica que estar inte-

grado por tres representantes de los empleadores de la re-gin, de los cuales uno es propuesto por la CONFIEP, dos por

las Cmaras de Comercio de cada jurisdiccin o por PERU-CAMARASy uno propuesto por la Confederacin Nacional de

Organizaciones de la MYPE.

La modificacin de la ley seala que, en el marco de unenfoque preventivo de la poltica de inspeccin del trabajo,se establece un plazo de tres aos durante el cual el Sistema

de Inspeccin del Trabajo privilegia acciones orientadas a laprevencin y correccin de conductas infractoras. El tiempo

dir cunto esta ley facilit el desarrollo de la cultura de se-guridad en el trabajo.

Cambios en la Ley deSeguridad en el TrabajoEl Instituto de Seguridad Minera-ISEM esuna organizacin fundada en 1998 poriniciativa del Ministerio de Energa y Minas,la Sociedad Nacional de Minera Petrleoy Energa, el Instituto de Ingenieros deMinas del Per y el Colegio de Ingenierosdel Per.

EMPRESAS SOCIAS ACTIVASY ADHERENTESAdministracin de Empresas S.A.C.

Bradley MDH S.A.

Came Contratistas y Servicios Generales S.A.

Carranza Ingenieros Minera y Construccin S.A.

CGM Rental S.A.C.

Choice Equipos y Servicios S.A.C.

Compaa de Minas Buenaventura S.A.A.

Compaa Minera antapaccay S.A.

Compaa Minera Caudalosa S.A.

Compaa Minera Poderosa S.A.

Compaa Minera San Ignacio de Morococha S.A.A.

Compaa Minera Volcan S.A.A.

Compaa Minera Milpo S.A.A.

Compaa Minera Antamina S.A.

Compaa Minera Ares S.A.

Compaa Minera Argentum S.A.

Compaa Minera Miski Mayo S.R.L.

Conalvas Construcciones S.A.C. Sucursal Per

Consorcio de Ingenieros Ejecutores Mineros S.A.

(CIEMSA)

Consorcio Minero Horizonte S.A.

Corporacin Aceros Arequipa S.A.

Empresa Minera Los Quenuales S.A.

Gold Fields La Cima S.A.

HM Contratistas S.A.

Hudbay Per S.A.C.

IESA S.A.

Impala Per S.A.C.

JJM Servicios Generales S.R.L.

La Arena S.A.Minera Aurfera Retamas S.A.

Minera Barrick Misquichilca S.A.

Minera Chinalco Per S.A.

Minera Colquisiri S.A.

Minera Yanacocha S.R.L.

Minsur S.A.

Minsur S.A. Unidad Pisco

Nyrstar Ancash S.A.

Pan American Silver Huarn S.A.

San Martn Contratistas Generales S.A.

Santo Domingo Contratistas Generales S.A.

Shougang Hierro Per S.A.

Sociedad Minera Austria Duvaz S.A.C.

Southern Peru Copper CorporationSPM Per S.A.C. (Southern Peaks Mining LP)

Stracon GYM S.A.

Unin Andina de Cementos S.A.A. (Unacem S.A.A.)

Xstrata Las Bambas S.A.

Editorial

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ISEM en accin

ISEM realiza segundo taller estratgicocon gerentes y jefes de seguridad minera

Contina construccin de la rutahacia cero accidentesGerentes, superintendentes y jefes de seguridad de las principales compaasmineras del pas dieron un paso adelante en el diseo de una hoja de ruta que

consolide acciones hacia la aspiracin comn de cero accidentes mortales. Ellosse reunieron el 18 y 19 de junio en el Segundo Taller Estratgico, convocados porel Instituto de Seguridad Minera-ISEM.

La discusin, anlisis y propuestasde los participantes se agruparonen cuatro lneas de trabajo. La pri-mera de ellas en torno a la generacinde comportamientos preventivos; se-guida por el desarrollo de estndaresen la prevencin de accidentes morta-les; luego la integracin y cooperacinfrente a las emergencias; y, nalmente,

el desarrollo de competencias, capaci-tacin y certicacin.En el aspecto de generar comporta-mientos preventivos, se precis la ne-

cesidad de comunicar al trabajador elcomportamiento preventivo deseado ymonitorearlo. Simultneamente, debendenirse las competencias de los su-pervisores y fortalecer su liderazgo enseguridad, incluyendo su formacin enla observacin de tareas. Todo esto enmedio de estrategias de motivacin enseguridad.En cuanto al desarrollo de estndaresen la prevencin de accidentes mor-tales, la reunin permiti denir que elobjetivo es eliminar los accidentes mor-

tales de mayor recurrencia en la activi-dad minera. Para ello se plante la rea-lizacin de algunas actividades, entrelas que se encuentra la identicacinde la tipologa de accidentes mortalespor grado de recurrencia en los ltimoscinco aos y determinar las causas delos ms recurrentes.Igualmente debe efectuarse la identi-cacin de protocolos para el control deaccidentes mortales desarrollados porlas empresas mineras de clase mundialy determinar las brechas existentes en

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el Per. Ello debe acompaarse de laelaboracin y difusin de estndaresde prevencin de accidentes mortales,as como su auditora.

Con relacin a la integracin y coo-peracin ante emergencias, los par-ticipantes del taller explicaron que sebusca mitigar las consecuencias de lasemergencias mineras. En ese sentido,se debe inventariar las minas e identi-car las emergencias principales, la ca-pacidad de respuesta y las entidadesde apoyo externo a nivel regional e in-ternacional.Se consider necesario identicar lasbuenas prcticas de las empresas declase mundial respecto a planes de

ayuda mutua para emergencias mine-ras, as como desarrollar y difundir esetipo de documentos, para posterior-mente vericar su cumplimiento.

Desarrollo de competenciasOtro de los aspectos en discusin paraeliminar la ocurrencia de accidentesmortales, fue el establecimiento deprocesos de desarrollo de compe-tencias, capacitacin y certicacinpara el personal que realiza las acti-vidades de mayor riesgo de fatalidaden la actividad minera.

En base a estadsticas y reportes, serequiere identicar los puestos quetienen mayor frecuencia de accidentesfatales y las causas que los originan, demanera que se pueda denir el perl decompetencias mnimas para puestoscrticos de mayor riesgo. Complemen-tariamente, es indispensable identicarlas buenas prcticas en este campo.Una tarea considerada necesaria esanalizar las brechas del perl deseadoen comparacin al actual en los pues-tos de mayor riesgo de fatalidad. Como

resultado, debe implementarse un pro-ceso de certicacin de competenciaspara ese tipo de puestos, proceso quedebe ser auditado y vericado.Entre las principales conclusiones delsegundo taller estn:1. Elaboracin de proyectos de ges-

tin de estrategias de seguridad mi-nera.

2. Conformar subcomits tcnicospara la cogestin de los proyectoselaborados.

3. Alcances de los proyectos en grany mediana minera, con nfasis ensubterrnea.

4. Mapeo de recursos en respuestade emergencia y sistemas de ayudamutua.

5. Desarrollar estndares para la certi-cacin de competencias.

6. Promover la gestin de capacida-des para afrontar la nueva agenda

de seguridad con gerentes y jefesde seguridad.

7. Promover espacios de participacininstitucional sectoriales y suprasec-toriales.

8. Desarrollar acciones peridicas pre-senciales del tanque de ideas enseguridad minera.

Curso ISEM recertificaentrenadores mineros

Del 16 al 18 de julio, el Instituto de Seguridad Minera-ISEM lle-v a cabo en Lima su Curso de Recerticacin Entrenandoal Entrenador.El objetivo fue que los participantes aprendantcnicas de enseanza que les permitan desarrollar procesos de en-trenamiento con alto nivel de participacin del asistente, aplicandoherramientas de aprendizaje acelerado y tcnicas de programacinneurolingstica.La aprobacin del curso otorg una certicacin vlida por cuatroaos. El contenido se orient principalmente a los siguientes temas:neurosiologa del aprendizaje; tipos y teoras del aprendizaje; comu-nicacin efectiva, la clave de xito; antes, durante y despus del entre-namiento; estados de aprendizaje acelerado; recursos de enseanza;dinmicas y aprendizaje signicativo; y creatividad en la enseanza.El desarrollo del curso estuvo a cargo de Manuel Alonso Incln, en-trenador de entrenadores en diferentes pases de Amrica Latina. Hacerticado a ms de 500 instructores de empresas mineras de Per,Chile y Argentina.Entre los participantes estuvieron miembros de Anglo American, Re-micsa Drilling, La Arena, CACITy Doe Run, junto a consultores in-dependientes.

En esta ocasin, el Segundo Taller Es-tratgico reuni a miembros de Com-paa Minera Antamina, CompaaMinera Raura, Consorcio Minero

Horizonte, Empresa Minera Los Que-nuales, Minera Barrick Misquichilca,Minsur, Nyrstar-Ancash, Pan Ameri-can Silver Huarn, Sociedad MineraAustria Duvazy Yanacocha. Adems,se sumaron representantes del Orga-nismo Supervisor de la Inversin enEnerga y Minera-Osinergmin.

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ISEM en accin

Seguridad Minera publica afiche gratuito y difunde video en YouTube

Atencin a los materiales peligrososHace 30 aos ocurri uno de losdesastres ms dramticos conmateriales qumicos. El 3 de di-ciembre de 1984, la fuga de isocianatode metilo en la fbrica de pesticidas enla localidad de Bhopal (India), provocla muerte de 20 mil personas y afectgravemente a otras 150 mil.Como punto de quiebre, las empresas,organismos internacionales y gobier-nos han avanzado en el uso, la pro-

duccin, la gestin y los equipos rela-cionados al manejo de los materialespeligrosos. La misma Naciones Unidasha elaborado el denominado Libro Na-ranja que orienta el accionar. Sin em-bargo, esto no es suciente para evitarlos accidentes.En las calles del Per, por ejemplo, lasemergencias por materiales peligrososhan aumentado signicativamente, enespecial las relacionadas con el GLP,gas natural y otros hidrocarburos. Anlos profesionales y tcnicos que traba-

jan con este tipo de productos no estnlibres de los riesgos que implican. Elexplosivo y desordenado crecimientode la ciudad de casi 10 millones de ha-bitantes ha rodeado fbricas y plantasque utilizan materiales peligrosos y queantes estaban aisladas.

De acuerdo a la legislacin peruana,los materiales peligrosos son aquellos

que por sus caractersticas sicoqumi-cas o biolgicas o por el manejo al quevan a ser sometidos, pueden generaro deprender polvos, humos, lquidos,vapores o bras infecciosas, irritantes,inamables, explosivos, corrosivos, as-xiantes, txicos o de otra naturaleza

peligrosa o radiaciones ionizantes encantidades que representan un riesgosignicativo para la salud, el ambienteo a la propiedad. Se trata de una de-nicin que incluye los concentradosminerales.Con la nalidad de contribuir a la difu-sin de informacin y en las activida-des de capacitacin, la revista Segu-ridad Minera ha publicado el achegratuito Materiales peligrosos que da

a conocer los principales criterios parasu manejo seguro. Simultneamente,se ha efectuado una entrevista en videoal tcnico MAPTEL en emergenciaspeligrosas, Sergio Polo, quien explicaaspectos en la identicacin, manipula-cin y transporte, entre otros. Dicha en-trevista est en el canal de SeguridadMinera en YouTube: www.youtube.com/segurimin.La publicacin ache y video ha sidoposible gracias al auspicio de impor-tantes empresas proveedoras y com-

paas mineras del Per, como An-tapaccay, Corporacin del Centro,Engineering Services, Gestin QH-SEC, Grupo Ecolgico, H&S Ame-rican, IFSEC Per, Ingenieros Am-bientales, Mega Representaciones ySouthern Copper.

Ventilacin minera paraun mejor ambiente de trabajoPrximo afiche de Seguridad Minera

La ventilacin minera ser el prximo tema que se sumar a la serie de achespublicados por la revista Seguridad Minera durante el presente ao. Al igualque sus similares, el acheVentilacin Minera contendr una serie de men-sajes para que los trabajadores realicen sus labores en minera subterrnea demanera segura.Entre las principales recomendaciones estn, por ejemplo, la necesidad de me-dir la calidad del aire con instrumentos adecuados antes de ingresar a la labor.Adems, se recomienda registrar y comunicar los resultados a los trabajadores.Junto a un diseo y dibujos llamativos, tambin se seala que debe mantenersela circulacin de aire limpio en las labores subterrneas, de manera que sea su-ciente para atender la demanda de la cantidad de trabajadores y de equipos con

motor, as como para la dilucin de gases.El ache Ventilacin Minera tiene el auspicio de importante empresas provee-doras de productos y servicios de seguridad y salud ocupacional para la minera.Indudablemente, tendr un amplio uso en las actividades de capacitacin de lascompaas mineras.

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Chinalco identifica riesgos

crticos en ToromochoLa fase de construccin del proyectoToromocho prcticamente ha cul-minado y se encuentra en la etapade pruebas. A propsito de lo que hasignicado para la seguridad minera surealizacin, la Reunin de Seguridaddel ISEM del mes de julio se dedic aexplicar la implementacin de contro-les de riesgos crticos en Toromocho,conferencia que estuvo a cargo del in-geniero Pedro Santos Navarro Bayona,

superintendente de Seguridad de Ope-raciones de Minera Chinalco Per.La compaa ha identicado 13 activi-dades que generan riesgos crticos enbase al historial de incidentes y a lasbuenas prcticas de la industria. Losriesgos crticos estn relacionados alas siguientes actividades: vehculoslivianos y pesados; equipos pesados;control del terreno; explosivos y voladu-

ras; materiales peligrosos; aisamientoy bloqueo; guardas y protecciones deequipos; trabajo en altura; operacionesde izaje; ingreso a espacios connados;excavaciones y zanjas; trabajos elctri-cos; y manipulacin de NaSH.Chinalco ha desarrollado un conjun-to de normas obligatorias para abor-dar estos peligros de alto nivel y paraminimizar el riesgo de muerte y lesio-nes, explic el Ing. Navarro Bayona.

Consider que es esencial desarrollar elreconocimiento de los riesgos y las ha-bilidades de evaluacin de dichos ries-gos. No se puede prevenir muertessin comprometer a las personas quehacen el trabajo, asegur.

Fiori Ramos, responsable de capacitacindel ISEM y Pedro Navarro, superintendentede Seguridad Operaciones de Chinalco.

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ISEM en accin

Reglas por la Vida,herramienta de seguridad

Cada unidad minera es una reali-dad diferente y, por ello, las Re-glas por la Vida deben ser distin-tas en cada una de ellas. As lo sealel ingeniero Belisario Prez, gerentecorporativo de Seguridad de compaaminera Minsur, durante su exposicinen la Reunin de Seguridad del Insti-

tuto de Seguridad Minera-ISEM.Las Reglas por la Vida son un conjuntode normas que denen comportamien-tos de cumplimiento obligatorio paratodos los integrantes de una empresa ysu trasgresin es considerada inacep-table por la organizacin. Dichas con-ductas son las Reglas por la Vida quese denen luego de un anlisis de losaccidentes ocurridos histricamente.En diversas industrias se han estable-cido las Reglas por la Vida, las mismasque tambin reciben el nombre de Re-

glas Cardinales, Reglas de Oro o Re-glas No Negociables. Empresas comoAnglo American, BHP Billiton, Alcoa,Rio Tinto y Escondida han desarrolladoesta herramienta.En la industria petrolera, la AsociacinInternacional de Productores de Petr-leo y Gas ha diseado dichas Reglas,a las que se han adherido compaascomo Repsol, Exxon Mobil, BP, Che-vron, Shell y Conoco Phillips, entreotros.

El Ing. Prez dio a conocer que en Min-sur han elaborado diez Reglas por laVida, las cuales incluyen disposiciones

sobre: Alcohol y drogas, Productosqumicos peligrosos, Trabajos en ca-liente, Noticacin de incidentes, Usode equipos y maquinaria, Guardas deproteccin y equipos de emergencia,Aislamiento, Bloqueo y etiquetado, Tra-bajos en altura, Izaje y Espacios con-nados.El proceso se implementacin de lasReglas por la Vida en Minsurconside-ra diez pasos, encontrndose actual-mente en la fase denominada Marcha

Blanca, en la que se identican los ac-tos inseguros pero no reciben sancin.Previamente, se revisaron y analiza-

ron los accidentes incapacitantes, loseventos de alto potencial y los riesgoscrticos.En el caso de Minsur, las Reglas porla Vida se incorporaron en el Curso deInduccin para los trabajadores nue-vos y para los visitantes. Posterior-mente, se implementar un Comit deAcciones Discipl inarias por violacinde las reglas establecidas y la identi-cacin de las oportunidades de me-jora.

En reunin mensual de seguridad del ISEM,Minsur presenta proceso de implementacin

Belisario Prez, gerente corporativode Seguridad de Minsur.

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Diez formas no econmicasde motivar a los colaboradores

Las empresas que cuentan con per-sonal motivado son tambin lasque presentan mejores nmerosen la cuenta de resultados. Las perso-nas que tienen una alta motivacin sue-len rendir ms en sus trabajos, aprove-chan mejor el tiempo y alcanzan conmayor facilidad los objetivos marcadospor la empresa. Esto supone un clarobenecio tanto para la empresa como

para el propio empleado.La investigacin sobre la motivacin secentra bsicamente en descubrir losporqus de la conducta humana. Antesde que la psicologa apareciera comociencia, los lsofos y telogos ya ela-boraban teoras acerca de los motivosque llevaban a una persona a compor-tarse en una situacin determinada deuna manera y no de otra.Algunas de las teoras ms conocidassobre la motivacin humana se desa-rrollaron a mediados del siglo pasadopero sus efectos han llegado hasta la

actualidad: Maslow public en 1954 el resultado

de sus investigaciones. Su teora dela Pirmide se basa en una jerarqua

Por lo general, se piensaque el dinero es la herra-mienta ms importantepara la motivacin laboral.Sin embargo, a pesar deque los trabajadores re-ciben una remuneracin

a su desempeo, ello noes razn suciente paralograr un buen desempe-o en seguridad. Vemosalgunos tips que entre-ga la consultora RosanaPereira Davila, directorade Tess-on, Psicologa yFormacin, para una fuerte

motivacin ms all delaspecto meramente eco-nmico.

de las necesidades que las perso-nas necesitamos cubrir. Esta teorase ha visto popularizada a raz de laaparicin de un anuncio publicitariode una conocida marca de carbu-rantes.

McClelland redujo a tres estas nece-sidades: necesidad de pertenenciao aliacin, necesidad de realiza-cin o logro y necesidad de poder o

control. Holland, por su parte, catalog seistipos de personalidad (realista, in-telectual, social, conformista, domi-nante y esttica) y los relacion conlos intereses profesionales predomi-nantes para cada tipo.

La publicacin del libro de DanielGoleman La Inteligencia Emocio-nal ha revitalizado el estudio de lamotivacin. Para Goleman la capa-cidad de motivarse a uno mismoes una de las cinco competenciasque forman la IE (Inteligencia Emo-

cional). Las personas que dominanesta competencia suelen ser msproductivas y ecaces en todo loque hacen.

...y obtener mayor productividad y eficiencia en el trabajo

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Mucho ms que dinero...No negaremos lo evidente: el dinero esimportante. Es lo que nos motiva a acu-dir cada da a nuestro lugar de trabajo.

Con el salario cubrimos gran parte delas necesidades que Maslow recoge enla base de su pirmide: alimento, ropa,ocio, etc.Cuando recibimos por primera vez unacompensacin econmica por el resul-tado de nuestro trabajo, es evidenteque nuestra motivacin alcanza nivelesmximos. Entendemos esa bonica-cin como justa recompensa a nuestrotrabajo bien hecho.El peligro est en que, una vez queese aumento dinerario se repite, pasa

a considerarse como un derecho ad-quirido, como un plus a aadir ennuestra nmina, perdiendo as todo supoder para motivarnos. Es ms, si unda dejamos de percibirlo, se consigueel efecto contrario: sentimos que nosprivan de algo que ya nos perteneca,creando el consiguiente malestar.No se trata de que deban desaparecerlas compensaciones econmicas. Perono se pueden convertir en el nico m-

todo empleado para motivar al perso-nal.En mi opinin, existen formas no eco-nmicas de motivar, como:

1. Sea agradecido.2. Dedique tiempo a sus trabajadores.3. Proporcione feedback (retroalimen-

tacin, informacin del proceso).4. Cuide el ambiente de trabajo.5. Proporcione informacin sobre la

empresa.6. Involucre a los empleados.7. Fomente la autonoma.8. Establezca alianzas con cada traba-

jador.9. Celebre los xitos.10. Utilice el desempeo para discrimi-

nar la tarea realizada.Cada quien podr aplicar aqullas for-mas de motivacin que considere msoportunas para su propia situacin.Pero no olvide que cuantas ms me-didas sea capaz de poner en prctica,mayor ser la motivacin de su perso-nal.

De bien nacido es ser agradecidoUno de los mayores activos de la em-

presa es contar con personal motiva-do. Adems de mejorar el ambiente detrabajo facilita el compromiso de losempleados con la empresa para la que

trabajan. Cuando las personas se sien-ten justamente reconocidas tienden ademostrar su lealtad mejorando en loposible su desempeo laboral.

1. Sea agradecidoHay una tendencia generalizada acreer que el agradecimiento a un em-pleado queda establecido con el pagode la nmina. El salario debe ser la jus-ta retribucin por un trabajo realizado yno un incentivo.Tenemos poca cultura social para agra-

decer. Sabemos perfectamente cmodecir a alguien lo que nos molesta del, pero nos cuesta mucho ms trabajocuando se trata de dar las gracias.Haga una prueba: enve una nota agra-deciendo su tiempo e inters a eseempleado que hizo horas extras paraterminar un proyecto. Ser un reco-nocimiento que tardar en olvidar. Osintese frente a l y agradezca su es-fuerzo. O ambas cosas. No deje pasar

RPM:

#998124014#998124015

RPC:

989067925989067921

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demasiado tiempo. Agradezca con fre-cuencia y de forma sincera.

2. Dedique tiempo a sus trabajadores

Las personas necesitamos ser escu-chadas. Tal vez este sea uno de loscomportamientos que ms satisfaccinnos produce: que nos escuchen yms si se trata de nuestro propio jefe.Encuentre tiempo para reunirse consus empleados y escucharlos. Ser untiempo bien invertido.

3. Proporcione informacin del procesoMantenga al personal informado acer-ca de su desempeo. Aunque son me-jor que nada, las revisiones anuales

dejan poco margen de maniobra paramejorar las cosas. Sea especco alofrecer informacin. Y recuerde que,hasta en la peor de las situaciones, sepuede sacar algo positivo.Informe al empleado de su rendimien-to, del rendimiento del departamentoy del de la empresa. Permtale obteneruna idea clara de su posicin con res-pecto al resto de trabajadores y de cu-les son los objetivos a conseguir paramejorar.

4. Cuide el ambiente de trabajo

Sea amable con todo el mundo. Si hade recriminar a un empleado hgalo enprivado, si ha de reconocer su labor h-galo en pblico. Salude a las personaspor su nombre.Las normas de cortesa que sigue suempresa con los clientes externos de-ben hacerse extensivas tambin a susclientes internos, es decir, a sus em-pleados.5. Proporcione informacinPermita a sus empleados conocer to-dos los productos de la empresa, no

solo aqullos con los que tienen rela-cin directa. Posibilite que tengan unavisin de conjunto de la empresa en laque trabajan. Cuanto ms conozcan laempresa ms vinculados se sentirn aella.El sentimiento de pertenencia a ungrupo es uno de los motivadores msancestrales del ser humano. Las perso-nas nos denimos por los grupos a losque nos sentimos vinculados y de loscuales nos sentimos orgullosos (equi-po de ftbol, partido poltico, barrio,empresa para la que trabajamos)Para que los empleados puedan sen-tirse orgullosos de pertenecer a unaempresa deben conocer qu caracte-rsticas la denen dentro del mercado

y la hacen distinta de las otras: ventas,premios recibidos, niveles de satisfac-cin de clientes o empleados, polticade ascensos, etc.

Las grandes compaas conocen muybien la importancia del sentimiento depertenencia. Prueba de ello es que atodos sus nuevos empleados les ofre-cen formacin acerca de cmo funcio-na la empresa, del papel que van a rea-lizar en ella y de cmo su desempeoafectar a sus compaeros y al funcio-namiento general de la compaa.

Los colaboradores tambin decidenExisten motivadores universales quepueden mejorar el ambiente de traba-

jo as como los resultados obtenidosa corto plazo. Conozca cules son ycmo aplicarlos.

6. Involucre a los empleadosCuando se adquiere el hbito de in-volucrar a los empleados en la tomade decisiones que les afectan directa-mente, se descubre que son muchoslos temas en los que se puede solicitarsu opinin. Desde la simplicacin delproceso de elaboracin de un produc-to, hasta una mejora introducida en elproceso que se sigue para impartir la

formacin.Es ms probable que los empleadosacepten utilizar el nuevo uniforme sihan tomado parte en la decisin de sueleccin que si les ha sido impuesto sincontar con su aportacin. La participa-cin facilita el compromiso.En caso de discrepancia, la empresasiempre tendr la ltima palabra.

7. Fomente la autonomaLo ms importante cuando tenemostrabajadores bajo nuestra responsabi-

lidad no es la cantidad de poder quetenemos sobre ellos, sino cmo utiliza-mos ese poder. Hay que tratar de quelos empleados se conviertan en cola-boradores y para ello hay que darleslibertad para tomar algunas decisiones.Siempre obtendr mejores resultadosde una tarea que se realiza de formadesorganizada por personas implica-das y comprometidas con ella, que deuna tarea detallada y denida en cadapaso realizada por personas desgana-das y que no se sienten partcipes dela misma.Permita que cada empleado expresesu propia forma de ser, la conanza ensus empleados es la base de su pro-ductividad.

8. Establezca alianzasConozca las necesidades de cada unode sus trabajadores sin limitarse al as-pecto econmico. Prepare con cada

uno una estrategia de desarrollo perso-nal y de adquisicin de nuevas habili-dades dentro de la empresa. Fije metasindividuales a conseguir por cada uno.Sintonice las metas personales con lasmetas de la empresa, de manera que laconsecucin de logros de la empresasuponga una mejora en el desarrollodel empleado, y viceversa.

9. Celebre los xitosToda empresa tiene (o debera tener)ob-jetivos que alcanzar. Estas metas deben

ser conocidas por los empleados. To-dos deben tener claro en cada momen-to tanto la situacin de la empresa conrespecto a esos objetivos, como su pro-pia situacin. Puede hacerse colocandogrcos en lugares visibles, publicandoinformes o mediante comunicacionespersonales. Lo importante es que la in-formacin est al alcance de todos.Cada vez que se alcanza una meta hayque celebrarlo, darle valor. Cuanto msambicioso sea el objetivo alcanzadoms importante debera ser la celebra-cin. Recompensar el esfuerzo es uno

de los motivadores ms directos queexisten.

10. Utilice el desempeo paradiscriminar la tarea realizadaCuando deba evaluar a sus empleadoshgalo centrndose en el desempeo.Asegrese de que todos saben culesson los criterios que se van a seguiral evaluarles. Proporcione a cada em-pleado por escrito lo que la empresaespera de l. Explique todo lo que noquede claro y obtenga su compromiso

de que trabajar por cumplir esos ob-jetivos. Asegrese de plantear logrosmedibles.Tendr un poderoso argumento si, alrealizar la evaluacin de su desem-peo, tiene que comunicarle pobresresultados. El trabajador no se sentirengaado si saba de antemano lo quese esperaba de l.Si ha cumplido las expectativas: recom-pense el trabajo realizado y je nuevasmetas realistas con l.Estos son algunos mtodos prcticos ysencillos para aumentar la motivacindel personal. De nosotros dependellevarlos a la prctica y mejorar tantoel ambiente de trabajo como el rendi-miento de los empleados.

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16 SEGURIDAD MINERA

Salud ocupacional

Medir para evaluarpermitir vericar los logros alcanza-dos en niveles especcos.

Tiempo: deben estar en tiemposreales con fechas especcas sea-lados para los objetivos.

Los indicadores deben estructurarsede tal manera que permitan ver: La gestin realizada. La oportunidad de las acciones. El uso de recursos. Los resultados alcanzados. La calidad de los productos.

El impacto obtenido.

Dentro de las principales categoraspara el desarrollo de indicadores en lasactividades de salud ocupacional secuenta con las siguientes:

INDICADORES DE PRODUCTIVIDADcon los cuales se mide la capacidadtransformadora de la organizacin yecacia operativa de la empresa, es-tableciendo una relacin entre el vo-lumen de produccin y los insumos

utilizados, dentro de esta categorapodemos encontrar los siguientes: Nmero total de puestos de tra-

bajo analizados / Nmero de ana-listas.

Nmero encuestas realizadas /Hora-Encuestador contratada

Nmero de trabajadores capaci-tados / Nmero de instructores.

Nmero EMO realizados / Horas-MD contratadas.

Nmero dosis aplicadas / Hora-Enfermera contratada.

INDICADORES DE CAPACIDAD AD-MINISTRATIVA, con los cuales seobserva la capacidad de gestin dela organizacin. Entre los cuales po-

demos encontrar los ejemplos de latabla adjunta.

INDICADORES DE RESULTADOS,con los cuales se presentan losresultados que se desean para elPrograma de Salud Ocupacional entrminos de bienes o servicios. Pue-den ser indicadores de:

Ecacia: Podemos encontrar elsiguiente ejemplo:

Nmero trabajadores capacita-dos / Nmero trabajadores.

Eciencia, ejemplo: Costo totalEPP / Nmero trabajadores queusan EPP.

Cobertura, ejemplo: Nmero tra-bajadores vacunados / Nmero

Los indicadores son una relacinentre variables ya sean cuantitati-vas o cualitativas que permite ver

la situacin y las tendencias de cam-bios en el objeto o fenmeno observa-do, en relacin con objetivos y metasplanteados e impacto esperados.Los indicadores tambin son instru-mentos bsicos para el monitoreo yevaluacin de cualquier sistema degestin. Para poder usar indicadoreses necesario que los objetivos estnclaramente denidos, articulados y

formulados en relacin a una base dedatos referencial, contra la cual los re-sultados puedan ser medidos.Todos los indicadores deben ser:

Precisos: estado detallado en tr-minos de resultados propuestos.

Claros: los trminos y conceptosdeben estar claramente denidos,entendidos y en su signicado estnde acuerdo todos los responsables.

Viables y realistas:se debe tomaren cuenta los recursos disponibles,

tanto como responsabilidades ac-tuales y potenciales, riesgos y con-diciones otorgadas.

Capacidad de ser medido y com-probables:estar en la posicin que

Indicadores de salud ocupacional deben ser precisos, viables y realistas

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18 SEGURIDAD MINERA

Salud ocupacional

Hay cierto tipo de trabajos que,por sus caractersticas, requierenuna actuacin especial en lo quese reere a los aspectos nutricionales.Los trabajos nocturnos y a turnos per-tenecen a este grupo.Entre las alteraciones causadas por eltrabajo nocturno y el trabajo a turnosque afectan a la alimentacin, estn las

siguientes:

El ciclo vigilia-sueo de 24 horas sellama ciclo nictameral o circadiano,est inuenciado por factores na-turales (da-noche) y se caracterizapor ciertas variaciones de algunosndices siolgicos, como por ejem-plo: el ritmo cardaco, el ritmo renal,la temperatura corporal, etc. La al-teracin horaria producida por estostipos de trabajo puede provocar, en-tre otras cosas, trastornos del sue-o y modicaciones de los hbitosalimentarios.

Funcionamiento ms lento de lasecrecin endocrina, la tensin ar-terial, las secreciones digestivas y

urinarias, la frecuencia cardaca,etc. Este funcionamiento es espe-cialmente lento durante la noche,sobre todo hacia las 3 o 4 horas dela madrugada. En estas horas dedisposicin mnima para el trabajo,la persona se ve forzada a realizarun esfuerzo en horas que seran dedescanso.

Alteraciones del aparato digestivo(colitis, ardor de estmago, altera-cin de la digestin, gastritis, diges-tiones pesadas, atulencias, lcerade estmago y aumento de peso)y del sistema nervioso (por saltarsealguna comida, por repartir mal losalimentos a lo largo de la jornada,por ser la alimentacin de alto con-tenido calrico con abuso de gra-sas, por el aumento del consumo decaf, tabaco y excitantes para com-batir el sueo, etc.).

Recomendaciones Para conseguir una dieta equilibra-

da se debera comer diariamentedos raciones del grupo de la carne,

Dieta equilibrada para trabajosnocturnos y de turnosEn los ltimos aos,la cantidad depersonas que realizantrabajos por turnos ynocturnos aumentadosignicativamente. Ello

signica un impacto enel estilo de vida de lostrabajadores, incluyendoaspectos de la nutricinque deben tenerse encuenta si no se quieretener enfermedadescusadas por eldesorden alimentario.

Veamos algunasrecomendaciones.

Es aconsejable desarrollar un plan de educacin nutricional

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los trabajadores los principios deuna alimentacin sana, y modicarpaulatinamente los hbitos alimen-tarios insanos.

Deben efectuarse reconocimientosmdicos previos para detectar laspatologas ya establecidas que pue-den verse agravadas por este tipode trabajo.

Por la noche se necesita un mayoresfuerzo para conseguir los mismosresultados que durante el trabajodiurno, por lo que hay que reducir lacarga de trabajo en este perodo.

Al realizar estos tipos de trabajo, hayque prever una pausa lo suciente-mente larga que permita tomar al

menos una comida caliente duran-te las horas de trabajo e introducirpausas muy breves para mejorar elestado funcional del organismo, enespecial durante el trabajo noctur-no.Hay que intentar adaptar el turno detrabajo al ciclo circadiano del indi-viduo (se aconsejan cambios entrelas 6 y las 7 horas de la maana, en-tre las 14 y las 15 horas de la tarde

y entre las 22 y las 23 horas de lanoche).

En cuanto a la duracin de cada tur-no, actualmente se tiende a realizar

ciclos cortos (se recomienda cam-biar de turno cada dos o tres das),pues parece ser que de esta maneralos ritmos circadianos apenas llegana alterarse, aunque la vida social sehace ms difcil.

Es aconsejable que la comida prin-cipal se realice en familia, aunquehoy en da suele ser difcil ya que, enmuchos casos, los dos miembrosde la pareja trabajan y la vivienda,en ocasiones, est alejada del cen-tro de trabajo.

Hay que tener en cuenta que la in-adaptacin a nuevos horarios se de-tecta en los primeros meses, con loque deber hacerse un seguimientode los trabajadores que realizan tra-bajos nocturnos y a turnos duranteel primer ao, a fn de prevenir laaparicin de sntomas de inadapta-cin (alteraciones de la digestin,alteracin del sueo, alteracionesnerviosas, etc.).

dos raciones del grupo de la lechey derivados, cuatro del grupo de lashortalizas y frutas y cuatro del gru-po del pan y los cereales. Todo ello

debe repartirse a lo largo del da te-niendo en cuenta que cada comidadebe incluir alimentos de estos cua-tro grupos.

Se debera intentar hacer un pro-grama de educacin nutricional yque la comida del restaurante de laempresa fuera revisada o controla-da por una persona especialista ennutricin.

Es conveniente aligerar el tipo decomida, disminuyendo el consumode grasas; por ejemplo, reemplan-

zando los embutidos y ambres porpollo fro, queso y fruta fresca. Hay que procurar que las personas

que trabajan en estos turnos dis-pongan del restaurante de la empre-sa para poder calentar las comidasy puedan hacer el mismo uso quelas personas que trabajan por la ma-ana.

Es aconsejable desarrollar un plande educacin sanitaria, explicar a

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20 SEGURIDAD MINERA

Emergencias

Cuando las emergencias localesson tarea de todos

Paso 1Identificar a los participantes en la

respuesta de emergencia y establecersus roles, recursos e intereses

Los miembros del grupo coordina-dor estarn bien ubicados para co-nocer las entidades de respuestade emergencia y los recursos disponi-bles en el reas local, o sabrn dndeobtener la informacin.Las siguientes tareas estn involucra-das en el paso 1: Preparar una lista de participantes

potenciales para brindar la res-puesta de emergencia. Adems, losmiembros del grupo coordinadorpueden tener conocimiento de gru-pos especializados, que podran serllamados en situaciones de emer-gencia especcas.

Desde hace casi tres dcadas, el Programa de las

Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA)viene impulsando un programa que promueve laelaboracin de planes para responder a emergenciaslocales. Denominado APELL Concientizacin ypreparacin para emergencias a nivel local, elprograma considera vital la participacin de lderesde las empresas mineras, autoridades locales ylderes de las comunidades, quienes puden constituirun grupo coordinador. Aqu los pasos para la

organizacin de APELL en una localidad.

Planes para responder a emergencias tienen aliado en APELL

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22 SEGURIDAD MINERA

Emergencias

Obtener copias de planes de emer-gencia existentes y revisarlos paraidenticar otras entidades y partici-pantes de respuesta de emergencia.

Informarse acerca de las inquietu-des, por ejemplo respecto a decien-cias en los recursos o debilidades enlas capacidades de respuesta.

Preparar una descripcin breve (talvez una hoja de clculo) de todos losparticipantes en emergencias, susroles y recursos, por ejemplo: perso-nal, equipo, conocimiento especial,instalaciones, etc. Poner especialatencin en conocer y documentarlos lmites entre los diversos partici-pantes, vacos, duplicaciones y cual-

quier rol o responsabilidades que nose encuentren claras.

Asuntos a considerarse que sonespecficos de la mineraMuchas minas operan en reas remo-tas donde las agencias e infraestructuraestatales pueden ser muy limitadas o,en sitios donde las haya, puede quetengan una severa escasez de recur-sos. En tales casos, la mina proveervirtualmente todos los recursos nece-sarios para lidiar con emergencias. Esprobable que haya proporcionado equi-

po, por ejemplo: ambulancias comuna-les, o entrenamiento a grupos localestales como bomberos voluntarios.En algunos casos, los pueblos o asen-tamientos vecinos a las minas puedenhaber crecido sustancialmente comoresultado de la presencia de la mina,y rebalsado las capacidades y recur-sos de sus agencias de respuesta deemergencia. Es probable que existanorganizaciones voluntarias capaces dedesempear un rol, por ejemplo, orga-nizar una evacuacin.

Algunas minas desarrollan operacionesen lugares que cuentan slo con acce-so areo, distantes de los pueblos y lasentidades de respuesta de emergencia.Algunas se hallan en reas inhspitassin comunidad local, donde la res-puesta de emergencia estara dirigidaa prevenir el dao a los ecosistemassensibles. Nuevamente, es probableque la mina tenga que proporcionar lamayora del equipo y facilidades parapoder reaccionar a un incidente. Sinembargo, puede que existan entidadesresponsables de las reas protegidas uONGs interesadas que tambin puedanmovilizar personal y equipo en caso deun accidente.En otros casos, las minas estn situa-

Quines participan en una respuesta de emergencia?

Para las minas que operan en zonas remotas, muchas de estas entidadesno estarn presentes y el personal de la compaa desempear muchas deestas funciones. Departamento contra incendios. Polica. Servicios de salud para emergencia, tales como ambulancias, personal

paramdico, centros de tratamiento en casos de envenenamiento hospi-tales, tanto locales como para evacuacin para tratamiento especializadoautoridades de salud pblica agencias ambientales, especialmente las res-ponsables del aire, agua y desechos otras instalaciones industriales en lalocalidad con facilidades de respuesta de emergencia grupos de defensacivil servicios de bienestar social.

Cruz/Media Luna Roja. Departamentos de obras pblicas y carreteras, autoridades portuarias y

aeroportuarias. Autoridades de informacin pblica y organizaciones de prensa.

das en reas altamente desarrolladascon servicios de emergencia ecientesy agencias ambientales presentes. Sinembargo, existe una amplia variedad desituaciones, y el inventario de los pro-veedores potenciales de respuesta deemergencia y recursos disponibles serdiferente en cada caso.

Paso 2Evaluar los riesgos y peligros quepueden originar situaciones deemergencia en la comunidad, y definiralternativas de reduccin de riesgosSe deben identicar las posibilidades deaccidentes, junto con la probabilidad desu ocurrencia y consecuencias tambin

probables. Esto permite la construccinde escenarios y el establecimiento deprioridades con nes de planicacin.Simultneamente, deben denirse yperseguirse las opciones aparentes dereduccin de riesgos. El grupo coordinador deber super-

visar la preparacin de una lista depeligros y riesgos potenciales. Debetrabajarse para explorar y abarcar elrango de peligros que existe, sin cir-cunscribirse nicamente a lo obvio.Con la nalidad de facilitar este tra-bajo, se debe considerar lo siguien-te:

- Estudiar los accidentes minerosque hayan ocurrido, incluyendo

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Evaluacin de riesgos y gestin de riesgosDefiniendo los trminos

Para evaluar riesgos, primero deben identicarse los peligros. Un Peligro esuna propiedad o situacin que en circunstancias particulares podra causarun dao. Las consecuencias son los efectos adversos o el dao como resul-tado de haberse producido un peligro, que pueden deteriorar la calidad dela salud humana o del medio ambiente en el corto o largo plazo. El riesgoes la combinacin de la frecuencia de ocurrencia de un peligro denido y lamagnitud de las consecuencias de esa ocurrencia. (Sociedad Real, 1992)

La gestin de riesgos implica usar la informacin de la evaluacin de riesgospara tomar e implementar decisiones sobre el riesgo, basndose en el ba-lance entre costos y benecios, para un rango de alternativas que alcancenel curso de accin propuesto. La comunicacin de la escala y los elementosdel riesgo a los involucrados, es parte clave de una estrategia de gestin deriesgos. (HMSO, 1995)

Las tcnicas de gestin de riesgos intentan guiar las decisiones medianteuna consideracin lgica y sistemtica de los posibles resultados futuros,antes que de los precedentes histricos. Alientan la consideracin tanto delos riesgos para el involucrado como de los costos y benecios asociadosal riesgo. En teora, esto debera disminuir la tendencia a considerar solo losresultados a corto plazo y los resultados nancieros de las decisiones.

En la prctica, las metodologas de gestin de riesgos todava no nos permi-ten identicar de manera precisa posibles escenarios futuros. Continuamoscon la tendencia a recurrir a la experiencia para pronosticar lo que podraocurrir en el futuro. El principal desafo para la gestin de riesgos es hallarmejores formas de considerar los resultados futuros posibles, a n de que lasdecisiones puedan tener en cuenta una visin de ms largo plazo.

La gestin de riesgos implica comunicacin y consultas tanto internas comoexternas. Una situacin de crisis es, en gran parte, una crisis de informacin ycomunicacin en que la variable clave que determina la vulnerabilidad a unacrisis es la comunicacin.

Generalmente hay muchos factores a tomarse en cuenta los cuales dierendel nivel de riesgo no quedando para el ltimo las opiniones de los involucra-dos. Con frecuencia los riesgos los corren aquellas personas que no precisa-mente las que cosecharn directamente los benecios.

Normalmente se espera que el nivel de riesgos impuesto sobre otros, seamenor que el aceptado por la gente que gozar los benecios. Las percep-ciones equivocadas de los riesgos son tambin importantes, y muy difcilesde tratar... La comunicacin y consulta son nuevamente crticas.

Gestin de riesgos y el futuro, AMEEF

los cuasi-accidentes, o los inci-dentes que se han experimentadoen instalaciones similares;

- Aprovechar la experiencia de acci-dentes con sustancias qumicas ode transporte en otras industrias,ya que las operaciones minerasmanejan materiales peligrosos denaturaleza general;

- Tener en cuenta los desastresnaturales tales como terremotos,inundaciones e incendios foresta-les, que pueden causar o compli-

car las emergencias en una activi-dad;

- Estudiar los peligros climticosel congelamiento puede contri-buir a la ocurrencia de algunosaccidentes, el deshielo contribui-r a otros. En ciertas partes delmundo, algunos accidentes tie-nen mayor tendencia a ocurrir enla estacin seca o hmeda;

- Considerar la percepcin que lacomunidad tiene de los riesgos,y su disposicin para aceptar al-

gunos de ellos y rechazar otros.Este aspecto es importante, y laevaluacin de riesgos puede en-focarse tilmente como algo ms

que un ejercicio tcnico de inge-niera.

Evaluar la gravedad potencial delimpacto para cada accidente posi-ble. Por ejemplo:

- El tamao y naturaleza del reapotencial afectada.

- Cantidad de personas en riesgo. - Tipo de riesgo (dao fsico, txi-

co, crnico). - Efectos a largo plazo. - Impactos sobre reas ambiental-

mente sensibles.

- Riesgos e impactos secundariosderivados. La probabilidad de la ocurrencia

debe evaluarse, ya sea cualitativa-mente o usando una evaluacincuantitativa. Los puntos a conside-rarse incluyen:

- Probabilidad de eventos indivi-duales.

- Probabilidad de eventos simult-neos (por ejemplo, terremoto quecausa rotura de una tubera).

- Complicaciones debidas a con-sideraciones ambientales nicas,

por ejemplo: terreno accidenta-do, ubicacin sobre un ro impor-tante, condiciones de congela-miento, etc.

El grupo coordinador debe estar deacuerdo sobre los escenarios clavesque podran esperarse razonable-mente que ocurran, o sobre los quela comunidad tenga mucho inters,y utilizar dichos escenarios en elproceso de planicacin.

A medida que se identiquen los pe-ligros y se examine su probabilidad

y consecuencias, pueden identi-carse algunas reas de riesgo quese eliminarn de inmediato o quese perseguirn de manera econ-mica. Debern tomarse medidasadecuadas para reducir o manejarestos riesgos, mediante el cambiode prcticas operativas, la moderni-zacin de equipo, el entrenamiento,cambio de sustancias qumicas usa-das, etc. El proceso de planicacinde emergencia complementa perono sustituye al manejo del riesgo yla reduccin del riesgo para loscuales tambin deben tomarse me-didas.

Puede requerirse un equipo especia-lizado u otro grupo para recomendar

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Emergencias

Evaluacin de riesgos en la minera

El uso de la evaluacin de riesgos se ha vuelto un lugar comn en la industria

minera. Por ejemplo, la evaluacin de riesgos se usa rutinariamente en el di-seo de estructuras de ingeniera en la industria minera, incluyendo muros depresa de relaves. Las computadoras analizan la reaccin de un diseo a car-gas estticas (por ejemplo, la acumulacin de relaves y el levantamiento delmuro de la presa), y a cargas dinmicas (terremotos y otras conmociones),evalundose una gama de alternativas de construccin. Los riesgos puedenreducirse con mtodos de mitigacin tales como mejorar la resistencia de loscimientos y la especicacin del material de construccin. Deben identicar-se las condiciones anormales y las contingencias, y revisarse los diseos deingeniera para asegurar que el diseo considere estas situaciones.

En instalaciones complejas, es probable que durante el diseo se use ruti-nariamente el Anlisis de Peligros del Proceso. Dicho anlisis examina losriesgos originados por el manejo de materiales y procesos peligrosos en

una planta industrial. Pueden reducirse los riesgos mediante cambios en elarreglo de la planta, o mejoras en el almacenamiento y manipuleo de losmateriales peligrosos, incorporndolos en un diseo revisado.

Los procedimientos de operaciones tienen que cubrir situaciones tales comola puesta en marcha de la planta y el equipo, que pueden involucrar condi-ciones diferentes con riesgos ambientales relacionados.

alternativas deg reduccin de riesgosen vez del grupo coordinador, pero losresultados, planes y avance deberninformarse al grupo. Es probable que

sea posible eliminar completamente al-gunos riesgos. Si este es el caso, pue-de documentarse y el resto del procesode APELL puede concentrarse en losriesgos restantes.

Paso 3Lograr que los participantes revisensus propios planes de emergencia,incluyendo las comunicaciones, paraque se uniformicen con respecto auna respuesta coordinadaEs probable que existan planes de

emergencia de formas diversas paramuchas reas, por ejemplo, planesregionales y locales, planes de policay de bomberos, planes de hospital, yplanes de emplazamiento minero. Lasagencias o coordinadores de desastrenacional son una fuente de informacinsobre los planes existentes. Una listade ellos est disponible en el PNUMAy la OCHA (Ocina de Coordinacinde Asuntos Humanitarios de las ONU)(www.reliefweb.int/ocha). En algunasreas remotas y escasamente pobla-das donde hay minas operando, es

probable que los planes de emergen-cia no existan. En otras reas puedehaber procedimientos de respuesta noescritos, los cuales deben compren-derse al tratar emergencias tales comoincendios en el mbito local. El objetivode este paso es revisar la adecuacinde los planes en el contexto de su con-tribucin a una respuesta general efec-tiva a los escenarios de emergenciaacordados por el grupo coordinador. Comunicarse con los participantes

denidos en el paso 1, delinear el es-

cenario o escenarios de emergenciaprioritarios, y pedirles que evalensus planes con respecto a estos es-cenarios. Para ayudar en esta eva-luacin, puede prepararse una listade comprobacin de elementos delplan, tareas y equipo de respuesta.Abajo se indican algunos elementosclaves donde pueden surgir decien-cias.

El grupo coordinador deber revisarlos resultados de las evaluaciones in-dividualmente, a n de determinar lasfortalezas y debilidades generalesdel estado actual de una respuestade emergencia coordinada. La listade comprobacin puede prepararsecomo una tabla para compilar infor-

macin sobre los diversos planes derespuesta preparados por las dife-rentes agencias. Esta tabla ayudara resaltar los vacos con relacin a

un plan integrado de respuesta deemergencia.

Paso 4Identificar las tareas de respuestarequeridas que no se incluyen en losplanes existentesPor las revisiones efectuadas en lospasos 2 y 3 puede determinarse si losplanes de emergencia existentes atien-den adecuadamente los riesgos y es-cenarios de emergencia identicados.Pueden identicarse tareas adicionales

que deben emprenderse para com-pletar o mejorar el plan. Este paso re-quiere una denicin detallada de qums debe hacerse, con la contribucinde los participantes en la respuesta deemergencia y de los miembros del gru-po coordinador.o Identicar elementos o tareas dbi-

les o faltantes o aqullos que no hansido incluidos por ningn grupo, enel contexto de una respuesta inte-grada.

o Determinar la importancia de estoselementos para la funcin del par-ticipante (por ejemplo, puede quelos bomberos no tengan equipoadecuado para combatir algunosincendios qumicos; puede que el

hospital cercano no tenga los ant-dotos correctos).

o Las interrelaciones, responsabilida-des y planes de comunicacin son

puntos claves para debatir en el gru-po coordinador. No puede exagerar-se la importancia de establecer unaestructura clara de comando, parauna respuesta integrada ecaz.

Paso 5Asignar tareas segn los recursosdisponibles de los participantesidentificadosCada tarea denida en el paso 4 debeser asignada por el grupo coordina-dor al participante que pueda atender

mejor ese aspecto. La asignacin detareas debe tomar en cuenta la autori-dad, jurisdiccin, especialidad o recur-sos.o Evaluar por separado cada una de

las tareas adicionales requeridasy, utilizando la lista de participan-tes del paso 1, determinar quin esms probable que pueda realizarla tarea. Examinar los benecios oproblemas relacionados con un par-ticipante particular que realiza unatarea especca.

o Hablar de las tareas con el partici-pante para determinar la disposicina aceptarlas, as como sus recursosy experiencia que aseguren que serealice la tarea, o identicar los pro-

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Emergencias

blemas que pueden hacer indebidoo difcil que la realice.

o Determinar si surgirn algunas ta-reas, problemas o limitaciones nue-

vas como consecuencia de efectuarlas tareas ya identicadas.

o Monitorear la culminacin exitosade cada tarea.

Aqu puede requerirse la inventiva y lainiciativa. Por ejemplo, en un rea pocopoblada donde la polica es escasa,podra usarse a los bomberos volunta-rios para el control temporal del trcoy el acceso.

Paso 6Hacer los cambios necesarios para

mejorar los planes de emergenciaexistentes, integrarlos en un plangeneral de la comunidad y obtener laaprobacinAl completarse los pasos 4 y 5, debe-rn identicarse y resolverse todos losproblemas relativos a recursos. La inte-gracin de los planes revelar las res-ponsabilidades duplicadas y las com-plejas interrelaciones entre agencias.Las tareas en este paso son:o Preparar el borrador de un plan inte-

grado.o Asegurar que el plan recin prepara-

do concuerde con cualquier plan dedesastre regional; asegurar tambinsu concordancia con la legislacin ycon los reglamentos que sean per-tinentes para el planeamiento deemergencia y la participacin de lacomunidad.

o Vericar la solidez del plan con re-lacin a todos los riesgos y esce-narios de emergencia previamenteidenticados, y con relacin a lastareas, recursos, roles y responsabi-lidades, etc. para asegurar que no

haya componentes dbiles.o Efectuar un ejercicio de desempe-o de roles para probar el plan, ha-ciendo que los participantes clavesdescriban cmo responderan a unavariedad de escenarios de emer-gencia.

o Identicar cualquier debilidad en elplan y, si es necesario, repetir losdos pasos previos para resolver es-tos problemas.

o Modicar el plan con la frecuenciaque sea necesario, hasta que seeliminen todas las deciencias y los

miembros del grupo coordinadorconvengan que es adecuado y aptopara llevar a cabo.

o Asegurar que cualquier plan que los

diversos proveedores y organiza-ciones puedan retener para enfocarsus propias respuestas particulares,sea adaptado al plan integrado y nose permita la introduccin de incon-sistencias.

Buscando planes claros y utilizablesLos planes exitosos a menudo son sen-cillos, complementados con apndicesde informacin detallada cuando seanecesario.Muchos planes incluyen una lista detelfonos y contactos, una gua/listade verificacin de acciones, una listade recursos/capacidades que pue-den compartirse, y una lista de veri-ficacin para uso en el campo. Losplanes contenidos en gruesos vol-

menes son de difcil manejo y es msprobable que se les ignore o se lesevada. Los diagramas de flujo sim-ples y no recargados son fciles deusar, y cabe esperar que ms perso-nas los usen sin entrenamiento espe-cial en una emergencia.Parte o toda esta informacin puedeestar fcilmente disponible en las pgi-nas de la compaa en Internet; sin em-bargo, el plan tambin tiene que estardisponible en copia impresa, ya que lascomputadoras pueden ser perturbadaspor el accidente mismo u otras fallas.

Limpieza posterior a la emergenciacomo parte del planComo se mencion antes, el asunto de

la limpieza posterior a una emergenciadebe ser considerado en el procesode planicacin, de otro modo puedenhaber problemas ms tarde. La reco-leccin de datos de lnea base perti-nentes a los escenarios de riesgo, es

un elemento importante. Otro elementoimportante es haber considerado demanera general la logstica, beneciosy desventajas de las estrategias alter-nativas de limpieza y remediacin, a nde que la accin tomada durante unaemergencia no complique los enfoquesde ms largo plazo para una remedia-cin efectiva. Las operaciones de lim-pieza mismas pueden ser peligrosas, yson aconsejables las evaluaciones delriesgo al considerar las alternativas.Por supuesto que los planes detallados

de limpieza y remediacin slo puedenprepararse despus de que haya ocu-rrido un accidente. Adems de minimi-zar los impactos ambientales y socialesdel accidente mismo, el objetivo serapermitir que la mina vuelva rpidamen-te a la produccin luego de un procesode limpieza seguido segn las normasaceptables tanto para las autoridadesreglamentarias como para la comuni-dad y la compaa misma, de acuerdocon la buena ciudadana corporativa.

Paso 7Disponer del plan comunal integradopor escrito y obtener su aceptacin ylas aprobaciones pertinentesEl plan integrado, acordado por el gru-

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po coordinador, necesita ser documen-tado en forma nal y ser aceptado porla comunidad, el gobierno local u otrasagencias apropiadas.

o Hacer uso de un grupo pequeopara escribir el plan en forma nal.

o Preparar una presentacin estndarpara entregarla a la comunidad, losfuncionarios del gobierno u otrosque pueden tener un rol signicativoen su aprobacin o implementacin.

o Preparar avisos, instrucciones, car-teles, etc., para ser usados en el em-plazamiento y en otros organismoso por otras personas.

o Realizar las presentaciones, efec-tuar las reuniones y sesiones de

revisin, as como obtener la apro-bacin de los dirigentes comunalesy funcionarios pertinentes.

o Realizar los arreglos para cualquierconvenio escrito que pueda ser ne-cesario entre los participantes delproceso APELL, tales como ayudamutua, formatos de noticacin, usode los medios de prensa, personal yequipo especializado de respuesta.Tambin se necesitan convenios en

el caso de aquellas empresas priva-das que van a proporcionar asisten-cia de emergencia especca, talescomo expertos tcnicos o equipo

especializado.El objetivo de este paso es extraer elplan de la etapa de desarrollo, durantela cual el grupo coordinador de APELLha sido el dueo del plan emergente,y transferir la propiedad y aceptacina las comunidades afectadas, agentespertinentes, y al interior de la compa-a. Podra ser que algunas agenciasestatales necesiten aprobar el plan o-cialmente, si es que se relaciona consus obligaciones reglamentarias. Porejemplo, puede que personas de la

municipalidad local hayan sido involu-cradas a travs del grupo coordinadordurante el proceso de desarrollo delplan, pero para obtener aprobacin yadopcin ociales, es probable quetenga que presentarse el plan a la mu-nicipalidad en conjunto. Si ha habidocomunicacin efectiva durante el pro-ceso, este paso simplemente deberaser formalizar su adopcin.En esta etapa se pondr la mira en las

entidades tales como las inspectorasde minas, los proveedores de respues-ta de emergencia, y la gerencia de lacompaa. Los miembros del grupo,

y especialmente el lder o lderes delgrupo coordinador, pueden desempe-ar un rol central como comunicadoresdel plan para acelerar su aceptacin yadopcin.En los casos en que el gobierno o gru-pos ociales estn fsica o culturalmentealejados del rea donde se est desarro-llando el proceso APELL, la obtencionde la aceptacin puede ser un procesolento debido a las distancias, o a los es-casos recursos de los organismos.Dentro de las compaas, puede que

se requiera la aceptacin o aprobacinnal de la ocina principal. Como ya sedijo antes, es probable que la geren-cia corporativa tenga un rol en ciertasdecisiones y acciones en caso de unaemergencia, y por tanto tiene que ha-ber una refrendacin del plan ms allde la gerencia local. En otros casos, losdetalles seran aprobados localmente,pero puede que deba enviarse copiasde los planes a la ocina principal.

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Emergencias

Paso 8Comunicar la versin final del planintegrado a los grupos participantes,y asegurar que todos los encargados

de respuesta de emergencia estnentrenadosUna vez que el plan haya sido acepta-do por los grupos cuya refrendacinera apropiada o deseable, los detallesdel mismo necesitan comunicarse a losgrupos encargados de emergencias an de que conozcan el formato del plan,sus responsabilidades colectivas e in-dividuales, y cualquier entrenamientoque van a requerir, tal como el uso deequipo nuevo, nuevos procedimientos,etc. Los procedimientos operativos que

cubran aspectos del plan, deben estardisponibles para todo el personal deplana superior que pueda necesitarlos.o Preparar una lista de grupos partici-

pantes que necesitarn saber mssobre el plan integrado.

o Realizar presentaciones a estos gru-pos para explicar el plan, sus roles yel tipo de entrenamiento que debe-rn establecer o recibir.

o Actualizar los manuales de procedi-mientos.

o Identicar a los que deben ser entre-nados; preparar y efectuar sesiones

de entrenamiento cuando sea nece-sario. En los casos en que las auto-ridades locales no estn equipadaspara entrenar a las personas claves,la actividad minera puede que tengaque asumir este entrenamiento.

o Asegurar que se exhiban avisos ycarteles en lugares apropiados.

o Realizar ejercicios de campo para elentrenamiento prctico en el moni-toreo, uso de comunicaciones, con-trol de trco, procedimientos deevacuacin, etc.

o Organizar talleres amplios de tra-bajo, que incluyan escenarios deemergencia, para entrenar a los l-deres en la coordinacin y comuni-cacin entre los participantes.

o Enfocar el entrenamiento en losaspectos de comunicacin y me-dios sobre los voceros principalesde las agencias de respuesta deemergencia y dentro de la compa-a. En algunos casos, los mediospueden ser una de las agencias derespuesta con un rol directo impor-tante como uno de los canales decomunicacin de emergencia, parallegar a las personas afectadas o alos proveedores de respuesta paraactivar las acciones del plan.

Estas sesiones de entrenamiento y pre-sentacin pueden organizarse comouna serie de seminarios de medio dade duracin. En algunos casos, enti-dades tales como los bomberos y lasagencias ambientales, puede que cru-cen el tren para aumentar los nivelesde habilidad de cada equipo de res-puesta. Esto tiene la ventaja adicional

de aumentar la informacin sobre losdiferentes asuntos involucrados, talescomo el empleo de aparatos de respi-racin, monitoreo de contaminantes yestrategias de contencin.El entrenamiento debe incluir asuntostales como:- roles y responsabilidades de los en-

cargados de respuesta;

Elementos claves de un Plan de Respuesta de Emergencia

Equipo de comunicaciones que pueda alcanzar a todos los participantes,como telfonos celulares, bipers, radios de onda corta dependiendo de laubicacin.

Estrategia desarrollada de contactos y relaciones con los medios de pren-sa.

Entrenamiento y monitoreo especializado de peligros, tales como tratar

con humos qumicos o la polucin del agua. Equipo de emergencia para contencin o recoleccin de derrames talcomo suministro adicional de escobas y materiales absorbentes.

Procedimientos claros de informacin. Procedimientos y seales de alarma claros. Alertar al pblico y coordinar la evacuacin utilizando sirenas y otras ad-

vertencias; procedimientos de advertencia y evacuacin bien ensayadosy refugios con rutas de facil acceso.

Rol de los participantes en diferentes reas de respuesta, tales como lu-cha contra incendios, proteccin de la comunidad.

Suministro de agua potable alterno en caso de que se contamine el sumi-nistro local.

Estuches de prueba rpida para derrames de sustancias qumicas, porejemplo, cianuro en el caso de las minas de oro.

Acceso fcilmente disponible a la informacin sobre cmo tratar los peli-gros qumicos.

Alternativas de limpieza de los escenarios en forma posterior al accidente .Podran ser tanto las medidas inmediatas a tomarse, como el enfoque quese tomara para un programa de limpieza ms largo.

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- cmo usar los recursos disponiblespara una emergencia relacionadacon la mina;

- procedimientos para contactar per-

sonas pertinentes para informacino asistencia;

- interpretacin de clases, letreros yrtulos de artculos peligrosos de laONU;

- tarjetas de emergencia y guas derespuesta cmo estn estructura-das y cmo usarlas;

- ubicacin, contenido e interpreta-cin de documentos relativos alcontenido de un derrame;

- contacto con los medios y con otrasaudiencias claves.

Paso 9Establecer procedimientos para laprueba, revisin y actualizacionesperidicas del planEl grupo coordinador debe asegu-rar que el Plan sea bien probado. Laprueba inicial debe efectuarse sin par-ticipacin del pblico, para descubrirdeciencias en coordinacin con losgrupos y en el entrenamiento realizadohasta entonces. Nada puede reempla-zar un ejercicio de emergencia a esca-la total como medio para identicar las

reas a mejorar. La integracin de losejercicios con otros procedimientosde prueba en el emplazamiento, pue-de ser atrayente para la gerencia, perola intervencion potencial de diferentesentidades puede hacerlo difcil.Formar un grupo para preparar unescenario de ejercicio de prueba. Nodebe incluir miembros del grupo derespuesta de emergencia.Preparar un escenario por escrito, queseale los objetivos del ejercicio, loscomponentes del plan que van a pro-

barse, la secuencia de eventos y losniveles de peligro simulados.Designar un grupo de observadoresno participantes para evaluar el ejerci-cio de prueba usando listas de evalua-cin preparadas de antemano.Utilizar a los funcionarios locales, me-dios y otros recursos apropiados, aler-tar al pblico que se ha programadouna prueba del plan. Es crucial que elpblico no confunda la prueba con larealidad, lo que podra originar pnicoy una emergencia verdadera.Realizar la prueba usando el escenariopreparado.Inmediatamente despus de la prue-ba, el grupo coordinador debe efec-tuar sesiones de evaluacin para con-

siderar los resultados segn las hojas

de evaluacin y la experiencia de losencargados de respuesta. La colabo-racin entre entidades debe constituirun enfoque particular de esta evalua-cin.Asignar a los participantes apropiadospara corregir las deciencias y modi-car el plan en conformidad.Preparar una pauta para asegurar queel plan sea revisado y actualizado re-gularmente para mantenerlo vigente.Esto debe incluir la frecuencia de lasrevisiones en ausencia de cambiosmateriales en la operacin o las comu-nidades, ms una lista de factores quepodra afectar la respuesta de emer-gencia y que por ende deber llevar,prima facie, a una revisin del plan.

Asuntos a tomarse en consideracin

Escenarios mltiples. Cada vez debeprobarse un escenario diferente. Sihay varios escenarios que tienenconsecuencias muy diferentes (porejemplo, explosin, falla de presa derelaves, derrame de sustancia qumicadurante el transporte a la mina), debe-r considerarse pruebas ms frecuen-tes hasta que todos hayan sido cubier-tos. En un emplazamiento grande conpotencial para afectar a varias comu-nidades diferentes, deber idearse yprobarse un escenario que involucre acada una de ellas.Variacin climtica. El clima puedepresentar cuestiones especiales o re-querir respuestas diferentes.Por lo tanto, las pruebas deben efec-

La importancia del comando general

Un camin tanque cargado de combustible diesel se vuelca en un caminode intenso trco, y el chofer queda atrapado en el interior. Se llama a losservicios de emergencia. La cuadrilla de bomberos tendr la iniciativa de re-mover al chofer herido, y reducir el riesgo de incendio y explosin del caminque deja salir combustible. El chofer ser llevado en ambulancia al hospital.Mientras tanto, el combustible se est derramando a un ro importante, aguasarriba de una toma que suministra agua potable a la ciudad cercana. El ca-mino est bloqueado, impidiendo el trco, de modo que la polica tambinest all. Quin tiene el mando general de la situacin? La polica, la am-bulancia, los bomberos, y el grupo de respuesta ambiental que puede sercapaz de contener el derrame que amenaza la ciudad. Todos estn presentesy deben trabajar en conjunto para minimizar el dao que podra causar el ac-cidente. APELL habra identicado quin debera tomar el mando antes de unevento asi, para evitar confusin durante una emergencia. (Ejemplo tomado

de TransAPELL).

Algunas reas han establecido puestos de comando de agencias mltiplespara resolver la cuestin de quin est al mando.

Dentro de la compaa minera debe haber tambin un entendimiento claroy previo de las responsabilidades de mando. Es obvio que la gerencia localestar ntimamente involucrada, pero cabe esperar que las ocinas principa-les y el personal corporativo desempeen un rol en ciertas decisiones crti-cas. Se puede perder tiempo valioso durante una emergencia si se requiereconsultar quien est al mando general por la compaa, o respecto a lostipos de emergencia y decisiones que necesita hacer la Ocina Principal.Es importante diferenciar por anticipado entre una emergencia que puedey debe manejarla la gerencia local de acuerdo con el Plan de Respuesta de

Emergencia, y una que requiere participacin y accin por la gerencia supe-rior corporativa.Los factores que pueden determinar la participacin corporativa, incluyen: Amenaza importante para el pblico. Intervencin signicativa del gobierno o medios (internacionales o nacio-

nales). Probabilidad de escalacin sin solucin inmediata a la vista. Amenaza importante a la reputacin corporativa y prdida de valor de

acciones.

Emergencias

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tuarse en diferentes estaciones paraasegurar que los planos estn tancompletos como sea posible. En laszonas de estacin lluviosa extrema,por ejemplo, el acceso para cruzar al-gunos ros puede restringirse en po-cas de alto ujo, de modo que puedeser necesario preparar rutas alterna-tivas. En forma similar, en los climasmuy fros, la presencia de hielo y nievepuede obstaculizar el plan por lo quese necesitarn recursos adicionalespara permitir el acceso a todas lasreas que pueden ser afectadas.Tiempo de vigencia variable de lasoperaciones. As como hay tamaosmuy diferentes de operaciones, tam-bin existen grandes diferencias enel tiempo de vigencia de las opera-ciones, desde unos cuantos aos amuchas dcadas. La preparacin pararespuesta de emergencia y el proce-

so APELL son obviamente aplicablescualquiera sea el tiempo de vigenciade las operaciones, pero el tiempoque se toma en los pasos del procesopuede ser deliberadamente aceleradopara una mina con una vida proyecta-da de cinco aos, en comparacin aotra proyectada para durar 30 aos.Tambin debe tomarse en conside-racin las situaciones posteriores alcierre de la mina y la seguridad de losdepsitos permanentes de desechos.Cambios en la plana mayor.En algu-nas operaciones, por ejemplo, el ge-rente de mina puede ser reemplazadoregularmente, de modo que la conti-nuidad del proceso APELL puede ha-cerse problemtica. Esta es otra razn

por lo que la prueba y revisin regularde los planes, son una buena idea. Nosolo resaltarn cualquier cambio sur-gido que afecte la ejecucin del plandesde la ltima prueba, sino que da-rn tambin a los nuevos gerentes yencargados de emergencias la opor-tunidad de adquirir experiencia en susroles.Factores para la revisin y actualizacindel plan. Un cambio de condicionesque podra requerir que se revise elplan, incluye cosas tales como unaampliacin de la instalacin existente,una nueva rea que se encuentre po-tencialmente afectada, la instalacinde una nueva industria en la vecindadde la mina, o nuevas urbanizacioneso carreteras mayores. Un cambio sus-tancial en la capacidad o recursos delos proveedores claves de emergenciao entidades estatales, puede hacer ne-

cesaria una revisin.Otros factores podran ser: un cuasi-acidente; un nuevo desarrollo de tajoabierto; un nuevo botadero de rocade desmonte; una nueva presa derelaves; un cambio en la ruta de pro-cesamiento tal como xido a sulfuro;una nueva plataforma de lixiviacinpor pilas; otros cambios importantes,tales como el aumento de capacidadde la concentradora; y nuevas rutas omtodos de transporte.

Paso 10Comunicar el plan integrado a lacomunidad en generalLas ocasiones de involucrar a la co-munidad en general, antes que a los

dirigentes o representantes comuna-les, deben perseguirse en cada opor-tunidad durante el proceso APELL. Elltimo paso crtico es asegurar que

cada miembro de la comunidad quepueda ser afectado, sepa cules se-rn las advertencias y qu hacer du-rante una emergencia, cmo obtenerinformacin adicional y cundo eva-cuar si es necesario. Algunas campa-as de concientizacin son ya razo-nablemente comunes, por ejemplo:familiarizar a la gente con las sirenasde advertencia de voladuras en las in-mediaciones de minas de tajo abierto,en reas costeras para advertenciade inundaciones, en los edicios y la

planta para dar alertas u ordenar laevacuacin.Preparar un folleto de respuesta es-tndar de emergencia para distribuir-lo a todos los residentes de las reasque pueden ser afectadas. El folletodebe ser adecuado para el nivel dealfabetizacin de la poblacin localel uso de smbolos y guras puedesimplicar las acciones de respuesta,aunque puede que esto deba respal-darse con un programa de educacinde la comunidad frente a frente. Esprobable que el folleto deba estar re-

dactado en dos o ms idiomas en elcaso de algunas comunidades.Distribuir el folleto por los medios msadecuados, tales como el correo, en-trega a domicilio o en las reunionesde grupos comunales.Preparar una carpeta estndar paralos medios donde se indiquen lospuntos de contacto de emergenciaen la compaa, y en el gobierno per-tinente y otras entidades, asi comoproveer informacin de antecedentesy detalles sobre la actividad y el plan

de respuesta de emergencia.Realizar una sesin de informacin alos medios para presentar la carpetay explicar la ayuda que se necesita delos medios durante una emergencia.Establecer otros elementos de unacampaa de concientizacin pbli-ca, tales como organizar un grupode oradores disponible para dirigirsea grupos cvicos locales, escuelas,etc., talleres de trabajo especialessobre sustancias qumicas especfi-cas como el cianuro, para educar alpblico sobre sus beneficios y ries-gos. Hacer arreglos para que los me-dios cubran los ejercicios y las activi-dades de entrenamiento, entre otros.

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Espacios confinados

Saliendo de la oscuridadUn espacio connado es cualquierespacio con aberturas limitadasde entrada y salida y ventila-cin natural desfavorable. All puedenacumularse contaminantes qumicos,txicos o inamables, tener una atms-fera con deciencia de oxgeno, y queno est diseado para una ocupacincontinuada por parte del trabajador.

Tipos de espacios confinados Espacios connados abiertos por su

parte superior y de profundidad talque diculta la ventilacin natural:fosos, cubas, pozos y depsitos.

Espacios connados con una pe-quea abertura de entrada y salida(boca de hombre): reactores, tan-ques, gasmetros, tneles, alcanta-rillas y bodegas.

Adems, los espacios connados, sepueden dividir en tres clases: A, B o C,de acuerdo al grado de peligro para lavida de los trabajadores.

Clase A: corresponde a aquellos don-de existe un inminente peligro para lavida. Generalmente, riesgos atmosf-ricos (gases inamables y/o txicos,deciencia o enriquecimiento de ox-geno).Clase B: en esta clase, los peligros po-tenciales dentro del espacio connado

pueden ser de lesiones y/o enfermeda-des que no comprometen la vida ni lasalud y pueden controlarse a travs delos elementos de proteccin personal.Por ejemplo: se clasican como espa-cios connados clase B aquellos cuyocontenido de oxgeno, gases inama-bles y/o txicos, y su carga trmicaestn dentro de los lmites permisibles.Adems, si el riesgo de derrumbe, deexistir, fue controlado o eliminado.Clase C: esta categora correspondea los espacios connados donde las

situaciones de peligro no exigen mo-dicaciones especiales a los procedi-mientos normales de trabajo o el usode equipos de proteccin adicionales.

Equipo debe conocer al detalle caractersticas

de espacio confinado donde va a trabajar

Trabajar en espacios con-nados es una tarea cadavez ms recurrente, peroel conocimiento de susriesgos no necesariamen-

te ha crecido en la mismamagnitud. Los accidentesoriginados por prcticasinadecuadas requierenuna especial atencin.La Asociacin Industrialde Canarias ofrece unorientacin general so-bre los tipos de espacios

connados y los procedi-mientos a seguir.

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Espacios confinados

Por ejemplo, tanques nuevos y limpios,fosos abiertos al aire libre, caerasnuevas y limpias, etc.

RiesgosRiesgos generalesAquellos que al margen de la peligro-sidad de la atmsfera interior son debi-dos a las decientes condiciones mate-riales del lugar de trabajo.

Riesgos mecnicos

Equipos que se ponen en marchaintempestivamente; atrapamientos;choques; y golpes.

Riesgos de electrocucin por contac-tos con partes metlicas accidental-mente en tensin.

Cadas a distinto e igual nivel porresbalones, etc.

Cada de objetos en interior. Ambiente fsico agresivo. Fatiga. Problemas de comunicacin.

Riesgos especficosOcasionados por las condiciones es-peciales en que se desenvuelve el tra-bajo y que estn originados por una at-msfera peligrosa. Por ejemplo, asxiae incendio y explosin.

Sistema de trabajoAntes de que cualquier operario entrea un espacio connado que requierapermiso, deben seguirse ciertas pre-cauciones.Es esencial que los supervisores, vigasy personal entrante conozcan las espe-cicaciones del espacio. Es necesariotener el equipamiento correcto a manopara asegurar la seguridad del trabaja-dor.

Intoxicacin. % de oxgeno Efectos

19,5/16 Sin efectos visibles.

16/12 Incremento de la respiracin. Latidos acelerados.Atencin, pensamientos y coordinacin dicultosa.

14/10 Coordinacin muscular dicultosa. Esfuerzomuscular que causa rpida fatiga. Respiracinintermitente.

10/6 Nuseas, vmitos. Incapacidad para desarrollar mo-vimientos o prdida del movimiento. Inconscienciaseguida de muerte.

por debajo Dicultad para respirar. Movimientos convulsivos.Muerte en minutos.

Nivel de CO en ppm Efectos

200 ppm por 3 horas Dolor de cabeza.

1000 ppm en 1 hora o500 ppm por 30 minutos

Esfuerzo del corazn, cabeza embotada, malestar,ashes en los ojos, zumbido en los odos, nauseas.

1500 ppm por 1 hora. Peligro para la vida.

4000 ppm. Colapso, inconsciencia y muerte en pocos minutos.

Nivel de H2S en ppm Efectos

18/25 ppm. Irritacin en los ojos.

75/150 ppm por algunashoras.

Irritacin respiratoria y en ojos.

170/300 ppm por una hora. Irritacin marcada.

400/600 ppm por mediahora.

Inconsciencia, muerte.

1000 ppm. Fatal en minutos.

Nivel de NH3 en ppm Efectos

300/500 ppm. Tolerancia mxima a una exposicin corta.

400 ppm. Irritacin de garganta, respiratoria y en ojos.

2500/6000 ppm por 30

min.

Peligro de muerte.

5000/10000 ppm. Fatal.

RIESGOS ESPECIFCOS MEDIDAS PREVENTIVAS

Riesgo de asxia por inmersin o ahogamiento. Prohibicin de entradas en das de lluvia.

Coordinacin con los servicios de mantenimiento de instalaciones quepuedan incidir sbitamente en los recintos connados.

Riesgo de intoxicacin por inhalacin de contaminantes. Antes de entrar en un espacio connado: evaluar las condiciones deexplosividad, contenido de oxgeno y toxicidad de su atmsfera interior, yproceder en consecuencia.

Riesgo de incendio o explosin. Antes de entrar en un espacio connado: evaluar las condiciones deexplosividad, contenido de oxgeno y toxicidad de su atmsfera interior, yproceder en consecuencia.

Riesgos por agentes biolgicos. Vacunacin de los operarios: ttanos, ebre tifoidea (vacunacin oral),Hepatitis A, si no hay inmunizacin previa.Lavado de manos y cara, antes de beber, comer o fumar.Proteccin contra el contacto de aguas y elementos contaminados:guantes, calzado, vestuario impermeable, etc.

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Deben seguirse los siguientes procedi-mientos:

1. Permiso de entrada a espaciosconnadosDebe identicar especcamente: La localizacin del espacio conna-

do. Propsito de la entrada al rea. Fecha de la entrada y duracin de la

ocupacin dentro del espacio con-nado.

El permiso debe ser vlido por unperodo que no exceda el necesariopara completar el trabajo.

Lista de entrantes autorizados. Lista de vigas. Lista de herramientas y equipo ne-

cesario. Firma del que autoriza la entrada.

Lista de riesgos y condiciones deentrada aceptadas.

Resultado de pruebas peridicas. Medidas para aislar el espacio y eli-

minar o controlar riesgos antes deentrar.

Lista de servicios de rescate y emer-gencias.

Procedimientos de comunicacin. Permisos adicionales (trabajo en ca-

liente, etc.).

2. Antes de introducirse a un espacioconnado,se debe certicar: La adecuada temperatura del recin-

to. La ausencia de atmsferas explosi-

vas.

El correcto contenido de oxgeno enel interior del recinto.

La inexistencia de sustancias ina-mables, txicas o corrosivas.

Que se han despejado las

seguridad minera - edición 113

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