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ROTACIÓN DE PERSONALROTACIÓN DE PERSONAL
¿Que hay más allá en el futuro?:
Visualizamos un mundo de caos e inseguridad. Un mundo lleno de cambios, donde la economía no se basará en la tierra, el dinero o las materias primas, sino en el capital humano, los mercados no tendrán piedad, la competencia será feroz y se nos pedirá que hagamos negocios en tiempo real o estaremos muertos.
VISUALIZANDO EL FUTUROVISUALIZANDO EL FUTURO
INTRODUCCIÓN
La lección que nos han dejado los últimos decenios es:
“Nadie puede manejar hacia el futuro con el piloto automático”
DESAPRENDER EL PASADODESAPRENDER EL PASADO
¡¡¡El futuro no será una interpolación del pasado¡¡¡
Como un cohete espacial que se dirige a la Luna, una
empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes
de su pasado que no contienen ya combustible para el viaje y
que se han convertido en exceso de equipaje.
C.K. Prahalad
Cuando el trabajo se hace de manera fragmentaria, y a pequeña escala, se necesita mucha estructura y control para tenerlo todo bien atado.
Tradicionalmente pensabamos que las personas eran limitadas y simples y se diseñaron trabajos muy fáciles para hacerse sin dificultad, lo cual nos llevó a una serie de procesos y sistemas de organización complejos porque:
Necesitamos procesos de alto desempeño, los cuales deben ser simples, los procesos simples requieren trabajos complejos y estos individuos más sofisticados, lo que representa una inversión de la revolución industrial.
Michael Hammer
UN NUEVO ENFOQUEUN NUEVO ENFOQUE
DANDO VUELTA A LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
En la economía global uno no puede competir, no puede ser viable si no tiene alta calidad a bajo costo y esto no puede conseguirse sin una cultura de “alta confianza”.
La confiabilidad precede a la confianza, la cual precede a la delegación, la cual precede a la calidad.
Cuando hay poca confianza es necesario utilizar el control y este no agrega valor al producto o servicio pero si incrementa el costo a la operación.
Stephen Covey
UN NUEVO ENFOQUEUN NUEVO ENFOQUE
ALTA CONFIANZA
La mejora continua es deseable, pero tiene sus implicaciones; decimos a los empleados “Si no son eficientes perderán su puesto a causa de la competencia”, y ellos pueden entenderlo. Pero también decimos “Si ustedes son más eficientes, perderán su puesto a causa de la productividad”¡ y esto si que no lo entienden!
¿Durante cuanto tiempo esperamos que los empleados mejoren continuamente, sin darse cuenta que la consecuencia de esa mejora es la reducción de puestos?
C.K. Prahalad
UN NUEVO ENFOQUEUN NUEVO ENFOQUE
REPLANTEANDO LA MEJORA CONTINUA
Si queremos una verdadera mejora continua, las personas que sobren deben tener nuevas oportunidades, se requiere diversificación escencial basada en la idoneidad ,que permita redesplegar a la gente y (la base de pericia).
La reducción de tamaño es como una anorexia corporativa; nos hace más frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos.
C.K. Prahalad
¡¡¡Hay que construir el futuro músculo y no solo quitar la grasa corporativa ¡¡¡
UN NUEVO ENFOQUEUN NUEVO ENFOQUE
REDESPLIEGUE DE GENTE Y SU BASE DE PERICIA
En resumen nuestra viabilidad en el futuro depende de la disposición de:
• Individuos más sofisticados capaces de realizar trabajos más complejos.
• Individuos confiables capaces de producir calidad y productividad sin necesidad de control.
• Individuos capaces de incrementar su base de pericia de manera voluntaria y constante.
¡¡¡Pero nada de esto se puede lograr en un ambiente de alta rotación de personal!!!
UN PROBLEMA REALUN PROBLEMA REAL
EL COSTO DIRECTO DE LA DESERCIÓN
El costo directo promedio de reponer a un individuo que deserta de su trabajo en nuestra localidad se estima entre 200 y 250 dólares por lo que una planta con 500 hombres y una tasa de rotación del 7.5% mensual incurriría en:
500 x .075 x 250 = 9,375 dólares mensuales
Y este costo anualizado sería de 112,500 dólares
Por otro lado al ser un costo innecesario es un desperdicio y tiene la capacidad de nulificar el equivalente a 5 veces su valor en términos de ventas esto es:
112,500 x 5 = 562,500 dólares de venta anuales.
UN COSTO REALUN COSTO REAL
Expectativas
Percepciones
Insatisfacción
Rotación
• Salario
• Prestaciones
• Medio ambiente
• Seguridad
• Organización
• Compañerismo
• Supervisión
• Desarrollo
Factores culturales
Grupos de referencia
Experiencias previas
Factores psicologicos
Factores Situacionales
Satisfacción
Creencia
Permanencia
EL PROCESO DE DESERCIONEL PROCESO DE DESERCION
EL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES Y LAS CREENCIASEL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES Y LAS CREENCIAS
¿Cuantas veces necesita poner su dedo en una flama para aprender a no hacerlo?. Nada más una ¿ Como puede ser el aprendizaje tan rápido?
El dedo en la flama puede ser el ejemplo más sencillo de un sistema de “creencia”. Este sistema es una forma de percibir al mundo que evita que pongamos a prueba la validez de la creencia. Los sistemas de creencia crean percepciones que refuerzan al propio sistema y pueden ser tan poderosos que la gente esta dispuesta a dar la vida por sus creencias.
FACTORES DE ATRACCIONFACTORES DE ATRACCION
1.- Salarios ofrecidos …………………. 23.5 %
2.- Prestaciones ofrecidas …….. …….. 20.5 %
3.- Ambiente ( Compañerismo )……. 20.1 %
4- Desarrollo personal esperado ……. 12.1 %
5.- Seguridad industrial (Riesgos) …… 9.5 %
6.- Cercanía Planta/hogar …………… 6.2 %
7.- Condiciones esperadas de trabajo .. 4.7 %
8.- Imagen percibida de la empresa … 3.4 %
FACTORES DE RETENCIONFACTORES DE RETENCION
1.- Compañerismo ……………………….35.5 %
2.- Trato de los jefes ……………………..20.5 %
3.- Salarios percibidos …………………..17.4 %
4.- Desarrollo personal efectivo ………...13.7 %
5.- Condiciones reales de trabajo ………. 6.3 %
6.- Prestaciones percibidas ……………... 4.0 %
7.- Ambiente general de trabajo ………... 2.0 %
8.- Cercanía ……………………………... 0.6 %
FACTORES DE COMPROMISOFACTORES DE COMPROMISO
1.- Trato de los jefes ………………… 26.2 %
2.- Desarrollo personal ……………… 19.4 %
3.- Herramienta suficiente y equipo OK 17.4
%
4.- Condiciones físicas de trabajo ……. 15.2
%
5.- Compañerismo ……………………. 9.3 %
6.- Prestaciones recibidas …………….. 7.3 %
7.- Salario recibido ……………………. 5.2 %
40
30
20
10
0Salario
23.5
17.4
5.2
Por
cent
aje
de in
flue
ncia
sob
re la
dec
isió
n
Contratarse Permanecer Comprometerse
20.1
35.5
9.3 Compañerismo
Trato de jefes
0
20.5
26.2
Condiciones de trabajo
4.76.3
15.2
Prestaciones
20.5
4.0
7.3
Desarrollo
12.1 13.7
19.4
