riesgo operativo

GESTION DE RIESGOS 2013

EQUIPO:

HARO GARCIA KATIA

JULCA YOMONA SOÑA

PRETELL RAMIREZ ANGELICA

SALDAÑA LOZANO MARISOL

VALDIVIESO VENTURA ERICA

DOCENTE:

HIDALGO LAMA HENRY


1. CITEN 05 CONCEPTOS DE DIFERENTES AUTORES DE RIESGO

OPERATIVO Y LUEGO ENBASE A ELLO ENUNCIEN

GRUPALMENTE SU CONCEPTO

David Pacheco López: El Riesgo operativo es entendido como la

posibilidad de ocurrencia de pérdidas financieras, originadas por fallas o

insuficiencias de procesos, personas, sistemas internos, tecnología, y en

la presencia de eventos externos imprevistos.

Se entiende por riesgo operativo a la posibilidad de ocurrencia de

pérdidas financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en

la tecnología de información, en las personas o por ocurrencia de eventos

externos adversos. Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye el

riesgo estratégico y el de reputación. (http://www.asbaweb.org)

Riesgo operativo se define como el riesgo de pérdida debido a las

deficiencias o a fallas de los procesos, el personal y los sistemas internos,

o bien a causa de acontecimientos externos. El tipo y frecuencia de

eventos que abarca es muy diverso. (analisiseconomico.)

(BCBS)2(BANK FOR INTERNATIONAL SETTLEMENTS), que

expresaremos como Comité de Basilea, define el riesgo operacional por

«644. El riesgo Operativo se define como el riesgo de pérdida debido a la

inadecuación o a fallos de los procesos, el personal y los sistemas

internos o bien a causa de acontecimientos externos. Esta definición

incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y el de

reputación.»

http://www.asbaweb.org/


CONCEPTO DE GRUPO


2. ¿QUE ANTECEDENTES HISTORICOS HACEN SURGIR EL

PARADIGMA DEL RIESGOOPERATIVO?

En Cardona (2004), las operaciones de las instituciones financieras contienen

explícita o implícitamente incertidumbre. La toma de riesgos es parte de la

naturaleza de las actividades y decisiones económicas y financieras.

El asunto central es la identificación, medición y administración de los

diferentes tipos de riesgos. En 1988, el comité de supervisión bancaria de

Basilea estableció el primer acuerdo de capital, es decir, Basilea i. El centro de

dicho documento era el riesgo crediticio de los bancos, a los cuales se les pedía

preveer un mínimo de capital en caso de insolvencia de los deudores, véase

Álvarez (2001). No fue sino hasta 1996, que se incluyó el riesgo de mercado.

Es en 2004 con el acuerdo de Basilea ii, cuando se intenta trabajar de una

manera más integral acerca de la solvencia y seguridad del sector financiero.

Una de las innovaciones en este acuerdo es la inclusión de requerimientos de

capital por riesgo operativo. Si bien es cierto que el riesgo operativo existe en

todas la funciones de las entidades financieras, desde el primer instante de su

vida, y su gestión ha sido importante para disminuir el fraude y desarrollar

controles internos, sólo recientemente se ha desarrollado un interés formal por

parte de los reguladores, consultores, académicos e instituciones financieras. Lo

anterior es debido básicamente a las enormes pérdidas de las entidades

financieras registradas por errores operacionales en el mercado, como fueron los

casos de Banco Barings y Daiwa Bank en 1995, Sumimoto Bank en 1996 y

Allied Irish Bank en 2000. La desregulación y globalización del sistema

financiero (geográfica por un lado porque desparecen las diferencias entre

países, y por otro lado funcional, pues los nuevos productos hacen difícil su

clasificación como instrumentos o servicios financieros), el uso de tecnología

más sofisticada y la innovación de nuevos productos, hacen necesaria la

asignación de recursos importantes en el manejo y medición del riesgo operativo

(Feria y Samaniego, 2004; Padoa-Scioppa, 1998).

Dada la presencia de riesgos en el sector financiero, la correcta identificación,

gestión y medición de ellos trae como consecuencia estabilidad y eficiencia en la

asignación de recursos de las empresas de la economía. Por ejemplo, el sistema

bancario ejerce una importante influencia sobre varios sectores de la economía,

ya que si empieza a fallar, se produce una interrupción del flujo de crédito o

fallas en la asignación de recursos de manera eficiente (Moreno, 2004).

Como muestra cuantitativa, en el año 2002 el Comité de Basilea realizó un

estudio de 89 bancos internacionales y encontró pérdidas por usd$1,700 millones

entre fraudes internos y externos (ceo Argentina, 2007).Riesgo operativo:

esquema de gestión y modelado del riesgo 125


El acuerdo de Basilea iino sólo es la búsqueda de cumplimiento de reglas por

parte de las entidades financieras, sino pretende incentivar un estándar de mayor

calidad en la gestión y control de riesgos y capital. La gestión del riesgo

operativo es ahora una práctica constante y tan importante como la gestión del

riesgo crediticio o del mercado.Cuando se analiza el riesgo operativo, no sólo se

trata de mediciones estadísticas de distintas distribuciones de pérdidas, es decir,

de análisis con datos históricos, sino también del estudio de posibles escenarios.

En concreto, se refiere a “incluir el uso de datos internos, datos externos

relevantes, análisis de escenarios y sistemas de control interno” (Shevchenko,

2006).En la gestión del riesgo operativo es necesaria la inclusión del juicio del

experto, el cual también organiza por prioridades las actividades para la mejora,

debido a las diversas fuentes situaciones en las que se encuentra este riesgo.

Algunos ejemplos son: fraude interno; fraude externo; relaciones laborales;

negligencia o fallas involuntarias con clientes; posibles daños a activos fijos;

fallas tecnológicas; y fallas de ejecución de procesos (Universia Business

Review, 2005).

3. CITE 05 ORGANIGRAMAS DE DIFERENTES EMPRESAS (LOCALES,

NACIONALES EINTERNACIONALES) LUEGO COMENTEN CUALES

SON LAS FUNCIONES QUE REALIZAEL AREA DE GESTIÓN DE

RIESGO OPERATIVO.


BANCO DE LA NACION


DEPARTAMENTO DE RIESGOS

• División Riesgos Crediticios

• División Riesgos Financieros

• División Riesgos de Operación

• División Evaluación Cartera de Créditos

FUNCIONES DEL COMITÉ DE RIESGOS

Participar en la elaboración y ejecución del Plan Estratégico del Banco; así como

elaborar y ejecutar los proyectos del Plan Operativo Institucional POI y los proyectos

internos del Departamento de Riesgos.

Proponer las políticas, procedimientos y metodologías apropiadas para la Gestión

Integral de Riesgos en el Banco, considerando adicionalmente la gestión de continuidad

de negocios y seguridad de la información, incluyendo roles y responsabilidades.

Velar por la competente gestión integral de riesgos y continuidad de negocios,

promoviendo el alineamiento de las medidas de tratamiento de los riesgos del Banco

con los niveles de tolerancia al riesgo y el desarrollo de controles apropiados.

Guiar la integración entre la gestión de riesgos, los planes de negocio y las actividades

de gestión del Banco.

Informar a la Gerencia General y al Comité de Riesgos los aspectos relevantes de la

gestión de riesgos para una oportuna toma de decisiones.

Estimar los requerimientos patrimoniales que permitan cubrir los riesgos que enfrenta el

Banco, así como los requerimientos regulatorios, de ser caso.Además, alertar sobre las

posibles insuficiencias de patrimonio efectivo para cubrir los riesgos identificados.

Evaluar los riesgos identificados por las áreas, previo al lanzamiento de nuevos

productos o servicios.

Promover una cultura institucional de riesgos, que coadyuve al cumplimiento de los

objetivos estratégicos del Banco.

Efectuar la evaluación y clasificación de la cartera de créditos del Banco, así como el

cálculo de las provisiones requeridas, de acuerdo a lo normado por la SBS.

Proponer límites de exposición y/o concentración por deudor comercial o corporativo,

así como para el otorgamiento de créditos a deudores minoristas, identificando grupos

de alto riesgo.


BANCO DE CREDITO DEL PERU

El área de riesgos desarrolla y difunde una cultura y un modelo de

gestión para que el banco sea adecuadamente recompensando por los

riesgos que decida asumir.


FUNCIONES DEL COMITÉ DE RIESGO OPERATIVO

Caja Trujillo inicia la gestión del riesgo operacional en el año 2003,

desarrollando proyectos para implementar una metodología para identificar,

medir y tratar este tipo de riesgo, centrada en la prevención de pérdidas

económicas en las principales líneas de negocio de la entidad. En el año 2010 se

iniciaron las adecuaciones a las últimas normativas emitidas por la

Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, con ello se logró sentar las bases

para desarrollar una gestión de riesgo operacional, seguridad de información y

continuidad del negocio, que sea consistente con el apetito por riesgo de la

entidad y que se sustente en un estricto cumplimiento de los requerimientos

CAJA TRUJILLO


regulatorios y las mejores prácticas internacionales en la gestión de riesgos. Caja

Trujillo tiene como objetivo a mediano plazo, postular al uso del Método

Estándar Alternativo para ello viene realizando mejoras en la gestión

operacional, contando con asesoría externa de prestigio. También, se viene

implementando un software que soporte la gestión de riesgo operacional en la

entidad. La metodología definida por Caja Trujillo para la gestión del riesgo

operacional se basa en los componentes del enfoque Coso ERM: Identificación,

Evaluación y Tratamiento de Riesgos, Información y Comunicación, y

Monitoreo de los mismos.


FUNCIONES DEL COMITÉ DE RIESGOS

Función Principal:

Identificar y administrar los riesgos que enfrenta la Caja Metropolitana en el

desarrollo de sus actividades, observando las políticas y normas establecidas por

el Directorio y las disposiciones de la Superintendencia de Banca, Seguros y

AFP, y del Banco Central de Reserva; evaluar y clasificar la cartera de créditos,

determinando el importe de las provisiones por riesgo crediticio, de conformidad

con las normas legales sobre el particular; apoyar y asistir a las demás unidades

organizativas de la institución, para la realización de una buena gestión de

riesgos de sus áreas de responsabilidad; así como, supervisar la gestión de

cobranza y recuperación de los créditos vencidos, en sus fases de morosidad,

CAJA METROPOLITANA


cobranza pre-judicial, cobranza judicial, refinanciación y castigo de deudas; así

como la seguridad de la información y continuidad del negocio en la institución.

Funciones especificas

Liderar el sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio, establecido para la

institución.

Velar porque la gestión de continuidad del negocio sea consistente con la

gestión de riesgos.

Desarrollar e implementar los nuevos estándares recomendados en el Nuevo

Acuerdo de Capital Basilea II, referidos a la adecuación de capital. Dichos

estándares comprenden tres aspectos fundamentales, como son los requisitos

mínimos de capital por riesgo de crédito, de mercado y operacional (Pilar 1).

Estimar los requerimientos patrimoniales que permitan cubrir los riesgos que

enfrenta la institución por Riesgo Crediticio, Mercado y Operacional, así como

los requerimientos regulatorios, de ser el caso. Además, alertar sobre las

posibles insuficiencias de patrimonio efectivo para cubrir los riesgos

identificados, manteniendo niveles de capital que permita absorber perdidas en

escenarios adversos.

Monitorear día a día la implementación y el uso de los mecanismos de seguridad

de información.

Proponer al Comité de Riesgos, el apetito y tolerancia al riesgo, los límites y

sub-límites razonables por exposición a riesgos de Crédito, Mercado y

Operacional.

Supervisar que el proceso de recuperación de los créditos vencidos, se realice de

acuerdo a las normas establecidas.

Evaluar el cumplimiento de las políticas, reglamentos y procedimientos

establecidos por el Comité de Riesgos y el Directorio.

Supervisar el cumplimiento del Plan de Contingencia de Liquidez de la Caja

Metropolitana; así como, ejercer las funciones y responsabilidades señaladas

para el Comité de Crisis de Liquidez.

Evaluar y opinar sobre las operaciones de crédito según los límites de autonomía

establecidos o a requerimiento de la Gerencia General

Elevar propuestas al Comité de Riesgos, de los límites y sub límites razonables

de exposición a riesgos de mercado, en toda clase de inversiones u operaciones

financieras temporales o negociables.

Evaluar y opinar sobre operaciones de compra y/o venta de cartera de créditos.

Velar por el cumplimiento de las políticas, procedimientos y las disposiciones

internas y las dictadas por la SBS y el BCRP.

Administrar los riesgos relacionados al logro de los objetivos de la Caja

Metropolitana, así como: o Asegurar la consistencia entre las operaciones y los

niveles de tolerancia al riesgo definidos, aplicables a su ámbito de acción. o

Informar al Gerente General, los resultados de la gestión de riesgos

correspondientes a su oficina.


4. ¿PORQUE LA REALIDAD DE LAS EMPRESAS EXIGE LA MAYOR

PROFESIONALIZACIONEN LA GESTION DEL RIESGO

OPERATIVO?

Porque a la mayor profesionalización en la gestión del riesgo operativo mejora la

calidad del proceso y evita reducir pérdidas financieras por deficiencias o fallas

en los procesos internos, en la tecnología de información, en las personas.

5. ¿QUE ROL CUMPLE EL COMITÉ DE RIESGO OPERATIVO?

ROLES

Proponer a la Junta Directiva para su aprobación, las

políticas y procedimientos para la gestión integral de riesgos, indicadas en el artículo 10 de

este Reglamento.

Vigilar que la realización de las operaciones de la entidad se

ajuste a las políticas y procedimientos para la gestión

integral de riesgos.

Informar a la Junta Directiva, al menos trimestralmente sobre:

•El cumplimiento de las políticas y procedimientos establecidos en el artículo 10 de este Reglamento.

•Un resumen de las decisiones tomadas por el comité.

Vigilar que la gestión de riesgos considere los riesgos críticos de las actividades que

realiza la entidad.

Desempeñar otras funciones que la Junta Directiva le asigne relacionadas con la gestión de

riesgos.


6. ¿PORQUE ES IMPORTANTE DESARROLLAR UNA CULTURA DE

RIESGOS EN LAEMPRESA?

Porque La cultura de riesgo y control constituye un pilar fundamental para una

eficiente gestión integral de riesgo, especialmente en los riesgos operacionales;

inclusive, es aún más importante que los más sofisticados modelos de

cuantificación de riesgos, lo cuales también necesitan de honestidad intelectual.

“Una activa y amplia cultura de riesgo y control es vista como el pilar

fundamental de una efectiva gestión de riesgos”


Podemos concluir que una gestión integral de riesgo es exitosa, cuando la organización mantiene una

cultura de riesgo y control positiva, esto se traduce en que toda la organización y su personal tengan

conciencia de los riesgos y valores corporativos


7. IDENTIFIQUE 10 RIESGOS DE TIPO OPERATIVO EN RECURSOS

HUMANOS, FALLAS EN LOS PROCESOS Y TECNOLOGIA DE

INFORMACION DE UNA EMPRESA LOCAL

RECURSOS HUMANOS

• mala comunicacion jefe- subordinado

• constante rotacion de personal.

• mala reclutacion y seleccion de personal especializado.

• muy poca capacitacion de personal.

FALLAS EN LOS PROCESOS

• falta de implementacion de sistemas adecuados para seguimiento de sus clientes.

• proceso erroneo en

para dar un credito

• mal uso de los procesos en busqueda de verficacion crediticia del cliente

TECNOLOGIA DE INFORMACION

• software de mala calidad

• sistemas tecnologicos mal implementados

• no hacer un uso adecuado de la tecnlogia para sus proceos.


8. ¿PORQUE LAS EMPRESAS DEBEN IMPLEMENTAR UNA AREA DE

GESTION DE RIESGO OPERATIVO?

Para Identificar y analizar el

impacto negativo de las fallas

operacionales en la cuenta de resultados.

Incremento del nivel de

eficiencia operativa.

Mayor nivel de servicio frente a

los clientes y agentes externos.

Mayor nivel de transparencia corporativa.

Mayor eficiencia en la cobertura del

riesgo operacional.


La decisión de gestionar el riesgo operativo implica comprender que un aspecto

relevante del proceso es crear una estructura u organización y cultura

organizacional, que conceda gran prioridad a la gestión eficaz del riesgo operativo y al

cumplimiento de estrictos controles operativos, y que la gestión del riesgo operativo

resulta más eficaz cuando el banco se dota de la estructura organizativa apropiada y la

alta dirección presta especial atención al cumplimiento de las normas en general y en

especial a las de comportamiento ético en todos los niveles de la organización.

Es relevante que el consejo o directorio y la gerencia doten a la empresa de la estructura

organizativa apropiada, proporcionen el marco de políticas que guíe la acción y

fomenten una cultura organizativa que inculque, de palabra y obra, la integridad entre

todos los empleados a la hora de realizar sus actividades diarias.

Es importante contar con una estructura organizativa independiente de las líneas de

negocios y operacionales, especializada y dedicada a la gestión del riesgo operativo.

Los líderes de la industria, a escala mundial, y sanas prácticas de gestión de riesgo

aconsejan que para facilitar la gestión de los riesgos, es necesario dotar a la empresa de

una estructura independiente, que reporte al primer nivel de la organización, con

profesionales especialistas y medios tecnológicos suficientes (sistemas y equipos).

También se requiere el involucramiento del consejo o directorio en el gobierno de este

riesgo, la modalidad empleada es por intermedio de un comité de riesgo operativo.

La línea de negocios y unidades de apoyo operacional, como responsables de la gestión

del riesgo, deberían contar con un encargado, en la línea, de la gestión del riesgo

operativo, estos se denominan gestores de riesgo.

Comité de riesgo operativo. Lo integran uno o dos representantes del consejo o

directorio, la gerencia general, gerencia de riesgo, gerencia legal, gerencia de

negocios y gerencia de apoyo operacional.

Gerencia de riesgo o Gerencia integral de riesgo, se le llama a la división

independiente, y de ella dependen las áreas de gestión de riesgo de crédito,

mercado y operativo, áreas que, según el tamaño de la empresa, pueden tener

niveles de gerencias, subgerencia o departamentos.

Gestores de riesgo operativo en la línea, idealmente la designación debe recaer

en el gerente del área de que se trate.

riesgo operativo

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