resumen liderazgo unir

8/15/2019 RESUMEN LIDERAZGO UNIR

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TEMA 1 COMPETENCIAS PARA LIDERAR GRUPOS

El trabajo de los directivos puede ser muy variado en función de su nivel, el sector de actividad económica y la cultura. Se ha demostrado que se encontrar rasgos comunes enlos directivos. En función de estos rasgos se han determinado cuales son las competencias del directivo:

1. COMPETENCIAS INTERPERSONALES

Cabeza visible: Representante de su organización con una serie de deberes sociales, de estmulo y de protocolo.

Líder: identifica la relación de cada directivo con sus colaboradores, definiendo su trabajo, motiv!ndoles. "usca el funcionamiento eficiente, conciliando los intereses loscolaboradores con los de la empresa.Enlae: #esarrolla una red de contactos e$ternos a su empresa mediante la cual se intercambian información, influencia, para el beneficio de ambos.

!. COMPETENCIAS IN"ORMATI#AS

M$ni%$r: "usca y recibe información sobre las operaciones internas, acontecimientos e$ternos, ideas, tendencias, etc. #ise%ar su propio sistema para recibir informaciónincorporando la información documentada de sntesis y la no documentada.Di&'s$r: transmite a sus colaboradores: &'( la información e$terna o interna &)( los valores, objetivos, criterios de la empresa.P$r%av$z: transmite información a determinadas organizaciones e$ternas, a sus contactos de *enlace+, a sus superiores, a los medios de comunicación, etc

(. COMPETENCIAS PARA DECIDIR

E)*rended$r: oncibe los cambios de su organización, busca oportunidades, inicia proyectos de mejora y participa en ellos.Ges%$r de *r$ble)as: ante un problema, debe analizar las causas y priorizar soluciones. -os problemas se plantean por: &'( conflictos entre colaboradores, con proveedores yclientes, &)( por defectos de procedimientos de trabajo, de materiales, etc.Asi+nar re'rs$s: decide y gestiona la asignación de todo tipo de recursos &financieros, personal, materiales, etc.(.Ne+$iad$r: sume la responsabilidad de negociar cuando su departamento, empresa, tiene que negociar con otras empresas, tanto dentro como fuera.

PRINCIO DE LIDERA,GO

DE"INICI-N DE LIDERA,GO: *Es el proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensión y consenso acerca de las acciones necesarias en una situacióndada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos, para conseguir objetivos comunes+. &/u0l, 1.(2ambi3n se define como a la articulación de visiones, insuflar propósitos, hacer comprensibles las actividades, etc.

ACTI#IDADES DEL DIRECTI#O COMPETENCIA DE LIDERA,GO/

A%ividades b0sias de lideraz+$: reación de equipos de colaboradores, su contratación, formación, evaluación, promoción, remuneración y cese de colaboradores.

Establecimiento de creencias y valores compartidos por sus colaboradores.

4ijación de objetivos, estrategias, planes de acción, etc.

5otivación de sus colaboradores para conseguir los objetivos.

onfianza mutua y cooperación entre sus colaboradores.

signación de recursos y apoyos.

#ise%o de procedimientos, programas, estructura de responsabilidades para sus colaboradores.


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O%ras a%ividades relai$nadas $n el lideraz+$: ontrol mediante visitas.

ontrol mediante información documentada.

6nterpretación de acontecimientos e$ternos por sus colaboradores.

PRINCIPIOS DE LIDERA,GO

7ay numerosas recetas, prescripciones, etc., para ejercer un liderazgo con los colaboradores, pero para que un directivo ejerza un liderazgo correcto debe aceptardeterminados *rini*i$s, entre los que destacamos:

• Irradiar ener+ía *$si%iva. on actitud optimista, animosa. on espritu entusiasta, esperanzado, confiado.

• Tener v$ain de servir . Su misión pensar en los dem!s. Sentido de la responsabilidad, de colaboración.

• Creer en las *ers$nas de s' en%$rn$. ceptan las conductas negativas, las debilidades en sus colaboradores. Sin ser ingenuos, creen en la potencialidad de laspersonas que le rodean, no las prejuzgan, no las etiquetan por sus 3$itos, fracasos del pasado.

• Ae*%ar re%$s. -a confianza en s mismos se fundamenta en su capacidad de iniciativa, creatividad, fuerza de voluntad, resistencia.

• 2'sar siner+ias. 8romueven cambios, trabajan en equipo, se complementan con los puntos fuertes de las personas de su entorno.

• Ren$varse *er)anen%e)en%e. "uscan la manera de formarse, preguntan constantemente. #esarrollan nuevas competencias e intereses.

CONDUCTA PARA UN LIDERA,GO E"ICA,

-a sumatoria de las conductas: orientada a las tareas, orientada a las relaciones, m9s el liderazgo participativo, se obtiene un liderazgo eficaz.

1. La $nd'%a $rien%ada a las %areas : o realizar el mismo trabajo que sus colaboradores, centrarse en tareas como: la planificación, la organización del trabajo, lacoordinación de las actividades de los colaboradores y la obtención de los recursos necesarios. dem!s establecen objetivos de rendimiento alto pero realistas.

!. La $nd'%a $rien%ada a las relai$nes. Entender el comportamiento de los colaboradores, apoyarles y ayudarles, promover su desarrollo profesional, apreciar sus ideas yvalorar sus aportaciones para mejorar.

(. El lideraz+$ *ar%ii*a%iv$. #esarrollar reuniones de grupo para la supervisión de resultados, esto facilitan la toma de decisiones de los colaboradores y fomentan lacooperación entre ellos. &ej. procedimientos de decisión del directivo y el grado de delegación que decide el directivo(.

PROCEDIMIENTO DE DECISION

os referimos al nivel de participación de los colaboradores. Sobre el nivel de participación en la gestión de los colaboradores se pueden describir ; procedimientos de decisión:


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LA DELEGACI-N I/

El directivo otorga a un colaborador, o a un grupo de estos, la autoridad y responsabilidad de la decisión. 8ero el directivo especfica los lmites que determinan la decisión desus colaboradores.

3'4 5a6 7'e dele+ar88

< -as tareas que puede hacer mejor un colaborador.< -as tareas urgentes, pero no importantes.< -as tareas relacionadas con el desarrollo profesional de un colaborador.< -as tareas m!s sencillas.< -as tareas que no son b!sicas del puesto del directivo.

C)$ dele+ar:

< Especificar claramente las responsabilidades.< 8roporcionar la información necesaria y la autoridad adecuada.< Especificar los lmites de la discrecionalidad de la decisión.< segurarse de que el colaborador acepta la responsabilidad.< =frecer apoyo y supervisar el proceso de la toma de decisión y sus implicaciones.< onvertir los posibles errores del colaborador en una e$periencia de formación para 3l.

TIPOS DE LIDERA,GO

ada directivo tiene su propio estilo de liderazgo. Es conveniente que el estilo del directivo se adapte a la cultura de la empresa. ada directivo debe esforzarse para adaptar suestilo a la situación por la que atraviesa su empresa. E$isten > estilos de lideraz+$:

1. Dire%iv$ de relai$nes: lgunos directivos pasan mucho tiempo fuera de la empresa tratando con personas que pueden ayudarlos. #edican grandes esfuerzos al desarrollode la imagen de la empresa.

!. Dire%iv$ *$lí%i$: 2ratan de reconciliar los intereses de su empresa con los de las organizaciones que, por cualquier causa, tienen influencia sobre su empresa. Estosdirectivos tienen que negociar con grupos de presión e$ternos a la empresa. 2ambi3n hay situaciones dentro de la empresa que hacen conveniente que determinados directivosdediquen tiempo a la *poltica de la empresa+


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(. Dire%iv$ e)*rended$r: #edican mucho tiempo a la b?squeda de oportunidades y a la realización de cambios, ya sea por: &'( cambios de las tecnologas que la empresautiliza, &)( cambios por el mercado de sus productos.

9. Dire%iv$ de $*erai$nes: 2ienen que dedicarse a supervisar la regularidad de las operaciones internas, a establecer las normas de funcionamiento de su equipo decolaboradores, a preparar y desarrollar a estos.

. Dire%iv$ de %ie)*$ real: 2rabajan en el presente, dedic!ndose a resolver los problemas seg?n van ocurriendo, para que las operaciones, bajo su responsabilidad, funcionensin interrupciones y con el grado adecuado de calidad.

;. Dire%$r de e7'i*$s: 2ienen como tarea principal la creación de equipos y su funcionamiento para lograr los objetivos asignados. oordinan a e$pertos altamentecualificados &proyectos de ingeniera, equipos de investigación, etc.(. Dire%ries *ara las *$l?%ias $r+aniza%ivas:

< 6dentificar qui3n se opone y qui3n est! a favor del cambio.< rear una coalición con los colaboradores para respaldar el cambio.< Atilizar equipos de trabajo para asegurar la implantación del cambio.< 6mplantar cambios simbólicos que est3n en la lnea del cambio general.< ontrolar el progreso del cambio.

B #irectrices para las acciones orientadas a los colaboradores:

< rear el clima de la necesidad del cambio.< apacitar y ayudar a los colaboradores para que se ajusten al cambio.< Reconocer los primeros avances.< 6nformar sistem!ticamente a los colaboradores del progreso del cambio.

< #emostrar compromiso continuo con el cambio

LAS COMPETENCIAS PARA IN"ORMAR

-os directivos deben transmitir:

C 6nformación e$terna al interior de su empresaC #ifundir, entre las diferentes !reas de la empresa, la información proveniente del conjunto de la empresa. dem!s, deben transmitir información de su empresa a su entorno.


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-as etapas lógicas en la %ras)isin de 'n )ensa@e:

• *E+ &emisor( debe $nebir lo que va a trasmitir.

• *E+ ar+a su mensaje con in&$r)ai$nes.

• *E+ $di&ia el mensaje en función de varios factores.

• *E+ %rans)i%e su mensaje.

• *R+ &receptor( reibe el mensaje.

• *R+ des$di&ia, operación inversa de la codificación.

• *R+ en'en%ra la información.

LAS COMPETENCIAS PARA IN"ORMAR:

E$isten tres tipos de discursos:

'. Dis'rs$ Iniden%al: El que habla sin que lo quiera o lo sepa, todo lo que se e$pone sin ning?n control. 8or ejemplo, el discurso incontrolado del cuerpo, los movimientos,muecas, la manifestación de inquietud, nerviosismo.

). Dis'rs$ Liberad$r : 8ara trasmitir un sentimiento, un estado de !nimo, de forma consciente o inconsciente. #e esta forma se establece, entre el presentador y su auditorio,una relación afectiva que puede ser agradable o desagradable. El discurso liberador puede ser un obst!culo para la trasmisión de las informaciones que se pretende &el discursoinstrumental(. Es importante conocer que tanto el discurso liberador como el incidental se transmiten m!s directamente y llegan al auditorio con m!s facilidad que el discursoinstrumental.

(. Dis'rs$ Ins%r')en%al: se refiere a mandar, aconsejar, instruir, informar, formar, etc. El presentador se debe centrar sobre su auditorio, para trasmitirle cierta cantidad deinformaciones.

En el acto de trasmitir información, pueden darse obst!culos o barreras que dificultan el proceso de comunicación.

• En la $di&iain de la idea: 4alta de capacidad de sntesis. Docabulario inadecuado.

• En la %ras)isin de la idea: 6nhibiciones. #efectos e$presivos. 5edios inadecuados.

• En la ree*in del )ensa@e: 4alta de atención. 5ala ambientación.

• En la des$di&iain del )ensa@e: #efectos de comprensión. Esquemas mentales inadecuados.


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• En la ae*%ain del )ensa@e: 4alta de an!lisis. 8ercepciones subjetivas.

5ediante el feedbac0 &retroalimentación( de nuestra comunicación podemos darnos cuenta de su resultado en nuestro auditorio. #ar y recibir feedbac0 es una actividad que los

directivos deben realizar sistem!ticamente en sus comunicaciones.

8ara *saber e$presarse ante un grupo+ hay que utilizar un conjunto de habilidades diferentes, pero que se pueden resumir en 9 $)*e%enias bsias:

1. Es%'di$ 6 anlisis del %e)a . -a preparación de una intervención es un proceso complejo. #ebemos comenzar por una refle$ión propia sobre las personas convocadas, y sus

e$pectativas en relación con el objetivo de la intervención.

!. Sín%esis de $b@e%iv$s 6 $n%enid$s. -o que se espera conseguir, los comportamientos que hay que modificar en base al grupo. El objetivo no es lo que vamos a e$plicar,sino lo que el grupo pueda aplicar. Sintetizar las ideas a e$poner: &'( -istar las ideas, &)( alcular el tiempo de e$posición, &( =rdenar y priorizar sus ideas, &;( #efinir la&s(

idea&s( fuerza de su presentación, &F( Repetir la idea fuerza en el inicio y el final de su presentación.

(. Es%ableer 'n *lan de desarr$ll$ de la in%ervenin. 8artes fundamentales: '. 6ntroducción: motivación de los participantes, objetivo de la presentación y plan con lospuntos de la presentación. ). G #esarrollo: con un orden coherente, guión atractivo y adaptado a los participantes. . G onclusión: resumen, nueva motivación, feedbac0 y

agradecimiento.

;. G'in de la *resen%ain. #ise%o del guión: G #uración, intermedios si los hay, medios audiovisuales, etc. G 1uión basado en el objetivo, indicando los subtemas en los quedesglosa el objetivo de la presentación y para cada subtema los argumentos a e$poner.

A%reverse a deirl$:

MO#ILI,AR LA ENERGIA EL LENGUABE CORPORAL

C -istar los recursos y capacidades. C ontacto visual, recorr ido visual con el p?blico antes de iniciar.C -igar la presentación a un recuerdo agradable. C Dariar la postura &posiciones naturales(.C Repetir palabras estimulantes y tranquilizadoras. C Atilizar gestos descriptivos si nos referimos a hechos fsicos.C Relativizar y desdramatizar. C -ograr que los part icipantes est3n a gusto, sonrer, empezar hablando despacio y luego a r itmo normal.

DECIRLO 2IEN:

La v$z. 7aga pruebas con relación a la persona m!s alejada. 8rocure vocalizar bien.La res*irain. on bastante frecuencia mientras habla, al final de un punto, antes y despu3s de una cita, entre pregunta y respuesta, antes y despu3s de un incidenterelevante.

L$'in. Si la atención del grupo disminuye, cambie el ritmo para que le sigan. oloque silencios &hasta F o H segundos(.#$ab'lari$. -enguaje sencillo, hable corrientemente, palabras concretas, frases cortas, verbos activos, im!genes verbales.El es%il$. 4rases concisas, preferentemente hasta '; palabras y no sobrepasar las 'I palabras. "uscar un estilo propio.


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SA2ER ESCUCAR ACTITUD PEDAG-GICA/.

8rimero, ser entendidos y comprendidos, la preocupación did!ctica nos obliga a hablar para ser entendidos:

o Estar pendiente de los participantes

o Seguir sus reacciones

o omprobar cómo asimilan

-a finalidad ?ltima, modificar actitudes, comportamientos, es decir convencer. omprobar la modificación mediante preguntas de aceptación y de participación.

GESTION DE "UNCIONES PUESTOS DE TRA2ABO

8ara concretar las $)*e%enias de in&l'ir en los comportamientos de otras personas, en el entorno profesional de las empresas, conviene tener algunas referencias de lasdiferentes formas de organización que se pueden encontrar en las empresas de negocios.

-a forma de organización m!s cl!sica es la de &'ni$nes *$r *'es%$s de %raba@$, pero actualmente tambi3n son frecuentes la organización por proyectos y la organización por procesos. En este punto nos referimos a la organización por puestos de trabajo, y en los dos puntos siguientes las organizaciones por proyectos y por procesos.

En las $r+anizai$nes *$r *'es%$s de %raba@$, se da respuesta a las J preguntas siguientes:

• Ku!ntas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organización, y qu3 grado de es*eializain debe tener cada una de ellasL

• K7asta qu3 punto debe n$r)alizarse el contenido del trabajo de cada puestoL

• KMu3 habilidades y $)*e%enias se necesitan para cada uno de los puestosL

• KSobre qu3 bases deben a+r'*arse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otras mayoresL

• KMu3 %a)a$ debe tener cada unidadL Ku!ntas personas deben estar bajo el mando de un directivo determinadoL

• K7asta qu3 punto hay que n$r)alizar el *output + de cada puesto o unidadL

• KMu3 mecanismos hay que establecer para enlazar mutuamente los puestos y unidadesL

ASPECTOS IMPORTANTES ORGANI,ACIONES POR PUESTOS:

C -a formación es de gran importancia para los trabajos complejos y requiere competencias diferentes y difciles.&*staff+ para los puestos directivos(.


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C -as grandes empresas con dispersión geogr!fica, la formación es de especial relevancia, para garantizar que sus directivos tengan arraigados los valores y objetivos.C -as decisiones para agrupar puestos y las unidades m!s complejas suelen basarse en:

en los conocimientos y competencias

en el proceso de trabajo

en el tiempo, turnos, etc.

en los clientes

en la zona geogr!fica

=tro aspecto importante de la organización de puestos es la l$n+i%'d de la línea @err7'ia, por ejemplo '; puestos pueden tener ) tipos de lneas jer!rquicas:

• estructura alta donde cada ) puestos tienen ' jefe

• estructura plana donde los '; puestos dependen directamente de un solo jefe

unque la estructura alta proporciona m!s an!lisis de decisiones y un proceso ordenado de control, la tendencia actual se mueve hacia las es%r'%'ras *lanas.

C ontrol del rendimiento del puesto: su objetivo es la regulación de los resultados del puesto.C -os sistemas de control del rendimiento son m!s necesarios cuando las interdependencias entre unidades son importantes.C An sistema de control del rendimiento debe cumplir tanto las funciones de medir el rendimiento, como el de motivar los comportamientos hacia los objetivosC 8ara enlazar los puestos y unidades de la organización se pueden utilizar:

+r'*$s de %raba@$ convocados para cumplir una tarea determinada en un plazo de tiempo concreto

$)i%4s estables en el tiempo, reunidos periódicamente, para resolver los temas de inter3s de sus miembros

Desen%ralizain ver%ial trata la delegación del poder de decisión bajando la cadena de autoridad:

C Es la delegación del poder de decisión bajando la cadena de autoridad.C KMu3 poderes de decisión deben irse delegando a medida que se baja por la cadena de autoridadLC K7asta qu3 punto de la cadena debe delegarseL C Kómo debe coordinarse y controlarseL

uando una empresa recurre a la desen%ralizain 5$riz$n%al, los directivos de lnea deben ceder alg?n poder de decisión a los profesionales de las unidades *staff+.

GESTION DE PROECTOS


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7ay sectores donde su actividad principalmente se desarrolla mediante *r$6e%$s, por ejemplo empresas constructoras, de ingeniera. 8ero en cualquier empresa se gestionanproyectos para generar nuevos productos, servicios, procedimientos, etc.

An proyecto implica gestionar una serie de recursos de todo tipo, para alcanzar un objetivo en plazo y coste determinados.

8ara alcanzar 3$ito en la gestión de proyectos hay < $)*e%enias neesarias:

'. Ca)biar l$s $)*$r%a)ien%$s *ara ada*%arl$s a l$s *r$6e%$s: Es la dificultad m!s importante, cambiar los comportamientos de los gerentes y profesionales que seresponsabilizan de los proyectos.

!. Li+ar l$s *r$6e%$s a la es%ra%e+ia de la e)*resa: Es importante e$plicar, a los profesionales que est!n trabajando en un proyecto, que su proyecto ha sido seleccionadocomo resultado del plan estrat3gico de la empresa.(. L$+rar el a*$6$ de la Direin: El comportamiento de los directivos m!s importantes influyen en el compromiso de los empleados implicados en los proyectos. Elresponsable de un proyecto necesita comunicarse de forma efectiva con estos directivos.

9. Desarr$llar 'n e7'i*$ de *r$&esi$nales: El 3$ito de un proyecto depende del grupo de personas que lo desarrollen. Es necesario:

&'( 6dentificar las funciones, responsabilidades y las interrelaciones necesarias&)( Seleccionar los profesionales adecuados,&( 5ejorar sus competencias individuales y de trabajo en equipo,&;( Seguir el rendimiento de cada profesional, comunic!rselo y resolver problemas personales,&F( #esarrollar un plan de comunicaciones. clientes, etc.

. Desarr$llar 'n *lan de $)'niai$nes: dem!s de los profesionales dedicados al proyecto, hay un entorno de personas interesadas, desde los directivos de la empresa,profesionales de otras !reas de la empresa, personas de empresas proveedores y clientes, etc.;. In%e+rar l$s *r$6e%$s en la $r+anizain de la e)*resa: Es necesario e$tender la cultura de los proyectos en toda la organización de una empresa, para lograr unacultura que favorezca el desarrollo de nuevos proyectos.


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El objetivo b!sico de la 1estión por procesos es mejorar la eficiencia, en un sentido amplio, de los mismos. 8ara la mejora de la eficiencia hay diferentes m3todos, como

ejemplo trabajaremos con uno de ellos: PDCA &Plan, Do, Chec0, Act(.

Este m3todo aporta un camino eficaz para erradicar los costes de la no calidad, o costes evitables, como una de las !reas que ayudan a mantener la eficiencia de las empresas,

reduciendo los costes y permitiendo obtener los beneficios requeridos en mercados modernos y de fuerte competencia. El m3todo 8# aporta su m!$ima eficacia cuando se

consigue un amplio despliegue en toda la empresa, a la vez que ayuda en procesos de mejora interdepartamental a desarrollar el concepto de clienteGproveedor interno, para

generar una sinergia entre departamentos en beneficio de la satisfacción del cliente e$terno. simismo, el m3todo 8# posibilita la participación de los empleados en los

proyectos de transformación de las empresas.

En el m3todo 8# se recomiendan I etapas:

8lan: < Equipo de trabajo. < Selección del proyecto.#o: < cciones correctivashec0: < Resultados ct.: < Estandarización y control. < onclusiones y planes futuros.

En la etapa del *Equipo de trabajo+, es importante encontrar el profesional que desempe%e el rol de lder.

En este rol el líder debe desarrollar las $)*e%enias siguientes:

• 8romover un clima de participación y creatividad.

• 4ocalizar el proyecto en un solo objetivo realista, alcanzable y ambicioso.

• onvocar las reuniones y facilitar la conducción de las mismas.

• 5antener los contactos e$ternos.

• 4acilitar la asistencia de los asesores y facilitadores.

• portar toda la información necesaria.

• omunicar los resultados.

• 1uiar.

TEMA ! Analizar l$s *r$ble)as


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8resentamos en este punto un en&$7'e sis%e)%i$ 6 $b@e%iv$ para analizar los problemas que, con toda seguridad, afrontar!s en tu trabajo como profesional. Este enfoque te

ayudar! a:

• Reconocer las situaciones donde conviene un an!lisis sistem!tico y objetivo.

• plicar una sistem!tica sencilla para la identificación segura de la verdadera causa de los problemas.

uando nos enfrentamos a una si%'ain *r$ble)%ia, podemos caer en trampas o err$res:

• Sal%a)$s a las $nl'si$nes, sin analizar con rigor la verdadera causa del problema, y gastaremos tiempo y recursos en decisiones apresuradas.

• Da)$s rienda s'el%a a la i)a+inain , considerando un gran n?mero de causas y, probablemente, gastaremos muchos recursos tratando de cubrir tantas causas

como sea posible.

• N$ iden%i&ia)$s la verdadera a'sa, porque no probamos eficazmente las posibles causas, para eliminar aquellas posibles pero que realmente no lo son.

Pas$s *ara el anlisis de *r$ble)as

< Desribir la desviain: El an!lisis de problemas comienza con el enunciado conciso que identifica la desviación que debe resolverse. Registrar visiblemente elenunciado dirige la atención a la preocupación que se est! analizando. dem!s, nos obligamos a considerar tanto el *debiera+ como la *realidad+, para asegurarnos de

que, en efecto, e$iste desviación. -a descripción de la desviación debe ser breve, indicando nada m!s que el objeto, persona, proceso, departamento, etc., afectado y la

naturaleza de la desviación. An ejemplo: *Roturas en los envases de 'NN c.c.+.

< Es*ei&iar el *r$ble)a: -uego de la descripción de la deviación, necesitamos un cuadro completo y preciso del problema, que defina e$actamente suscaractersticas especficas. quO, dPnde, cu9ndo, cu!nto.

< Desarr$llar *$sibles a'sas: -uego de la descripción de la deviación, necesitamos un cuadro completo y preciso del problema, que defina e$actamente suscaractersticas especficas. 8ara la e$acta comprensión del problema es importante conocer e$actamente cuales son sus lmites y la mejor manera para encontrarlos es

identificar lo que = ES.

< Pr$bar las a'sas *$sibles *ara lle+ar a la )s *r$bable: #e todas las causas posibles tenemos que identificar a la verdadera causa. 8ara identificarla tenemos

que utilizar completa y sistem!ticamente la información de que disponemos.F #eri&iar *ara de&inir la a'sa verdadera: 8ara la e$acta comprensión del problema es importante conocer e$actamente cuales son sus lmites y la mejor manerapara encontrarlos es identificar lo que = ES.

8odemos utilizar tres m3todos de verificación:

Pr'eba de $5erenia l+ia: onfrontamos las pruebas del paso ;Q con especificaciones y datos adicionales. Ej. en el paso ;Q concluimos que: *-os nuevos empleados+e$plican todos los hechos conocidos del ES y del = ES.

#eri&iain de la realidad: Se trata de realizar investigaciones nuevas, no recoger información e$istente, en el lugar del problema


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#eri&iain de res'l%ad$s: Ana vez implantadas las acciones para evitar la causa verdadera del problema, hay que comprobar que el problema desaparece.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES (APP)

-os m3todos del 88 pueden anticipar cualquier tipo de amenazas futuras, y prevenir o minimizar las mismas, en resumen se trata de reducir los riesgos de la gestión

empresarial. El 88 trata de:

< nticipar los problemas futuros

< 6dentificar las principales amenazas, su probabilidad y gravedad

< nalizar las causas probables, para enfocar sus acciones preventivas

< 8revenir el problema potencial, reduciendo la probabilidad de que ocurra al eliminar la causa primaria

< 8repara acciones contingentes, para suavizar los efectos negativos del problema si este se produce realmente. 8roblema potencial, problema grave, causas probables,

acciones preventivas y acciones contingentes.

=tro enfoque para evitar problemas es el de 5ejora ontinua &546, 5anagement for ontinuous 6mprovement, en su denominación original(. 8or 546 se entiende una actitud

permanente de los directivos, para desarrollar ventajas competitivas. unque la 5ejora ontinua no es una competencia en sentido estricto, si conviene citarla como actitud

necesaria de los directivos. 8ero no es materia de este te$to hablar de sus herramientas, como alidad 2otal, Simplificación, Supresión del *oGDalor+ incorporado a los

productos, etc.

ANALIZAR Y TOMAR DECISIONES

-os directivos toman decisiones cada da, algunas son sencillas, otras son m!s complejas. -os directivos eficaces saben que para tomar decisiones deben seguir un proceso

sistem!tico claramente definido. errores directivos:

C 4avoritismo hacia una de las alternativas.C onsiderar solo el lado positivo de una alternativa.C Asar suposiciones en lugar de informaciones, etc.

H 8asos para la toma de decisiones:

'. #efinir el marco para tomar la decisión concreta

). Reconocer los obst!culos

. Establecer objetivos;. Evaluar consecuencias negativas

F. omparar alternativas

H. 1enerar alternativas

>. Elegir la mejor alternativa

I. omunicar la decisión

J. 6mplementar la decisión


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INNO#AR

Seg?n T$) elle6, *cada vez hay m!s conciencia de que fomentar una cultura de innovación es decisivo para lograr el 3$ito, tan importante como dise%ar estrategiascompetitivas o mantener buenos m!rgenes, la cultura de la innovación podra ser el combustible del crecimiento a largo plazo+. An ejemplo, G$$+le presenta un nuevo servicioo adquisición cada mes. -a definición de una empresa innovadora cl!sica, 5, define la innovación como: *nuevas ideas m!s acción e implementación que dan como

resultado una mejora, un logro o un beneficio+.

En la primera parte de este apartado nos centraremos en el *er&il de l$s inn$vad$res, ya que la innovación pasa por las personas. o se trata de genios como 2homas Edison,

ni directivos populares como Steve @obs. 2rataremos de innumerables personas y equipos que llevan a cabo la innovación, indicando n'eve $)*$r%a)ien%$s deinn$vad$res, que se pueden adoptar seg?n:

• la personalidad de cada innovador

• el entorno donde tiene que desarrollar su innovación

E$isten perfiles de innovadores: 6nnovadores de aprendizaje, 6nnovadores de la organización y onstructores de innovación.

'. Inn$vad$res de a*rendiza@e: Estas personas creen que, aunque una empresa tenga buenos resultados, nadie puede permitirse caer en la complacencia. Estos innovadoresson lo suficientemente humildes para cuestionar sus propios puntos de vista y permanecer abiertos a otros puntos de vista. Se indian %res comportamientos:

o El psicólogo: porta nuevos puntos de vista mediante la observación del comportamiento humano. 8or ejemplo, analizar el comportamiento de los clientes en lasempresas de servicios, dar! lugar a innovaciones.

o El e$perimentador: prende continuamente por el proceso de ensayo y error, asumiendo riesgos calculados para lograr el 3$ito a trav3s de la e$perimentación,

por ejemplo los test de lanzamiento de nuevos productos.o El e=*l$rad$r: Es%'dia $%ras e)*resas ada*%and$ l$s des'bri)ien%$s a las neesidades de s' e)*resa.o

!. Inn$vad$res de la $r+anizaiJn: Estas personas entienden que incluso las mejores ideas tienen que competir por los recursos en la empresa. Seindican tres comportamientos:

o El sal%ad$r de $bs%'l$s: Sabe que el camino hacia la innovación dentro de la empresa est! lleno de dificultades y competidores internos, conoce las reglasde los procesos de aprobación de inversiones dentro de su empresa, para utilizarlas en sus proyectos de innovación.

o El $lab$rad$r : El colaborador, ayuda y gua a diferentes grupos para crear nuevas combinaciones y soluciones multidisciplinares, la aportación de los

departamentos de mar0eting y de producción de una empresa es absolutamente necesaria para innovar su cartera de productos y servicios.o El dire%$r : Re?ne y organiza el trabajo de las personas innovadoras

(. C$ns%r'%$res de inn$vain: -as personas. Se indican tres tipos de comportamientos:

o El &aili%ad$r : umenta el *valor a%adido+ de un producto o servicio, proporcionando nuevas e$periencias a los clientes y facilit!ndoles su trabajo. 8or ejemplo unaempresa de anticongelante para coches, incrementó su cifra de ventas incorporando a su producto la mezcla conveniente de anticongelante y agua en el mismorecipiente, para ahorrar el doble trabajo a los conductores.


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o El dise%ador: rea el escenario en el que los innovadores pueden trabajar mejor, transforma el ambiente fsico de trabajo para innovar. 8or ejemplo decidir el lugar de

reuniones fuera del centro habitual de trabajo.o El 'idad$r : 8roporciona a sus clientes atenciones que van m!s all! del servicio est!ndar que da la competencia. 8or ejemplo, el !rea de atención al cliente en las

empresas debera ser una fuente de innovación.

-os factores que marcan la tendencia hacia uno de los d$s %i*$s de inn$vain son los siguientes:

Inn$vain errada Inn$vain abier%a

P$r l$ +eneral ideas in%ernas

2a@a )$vilidad lab$ral

P$$ a*i%al ries+$

P$a relain $n 'niversidades

D4bil reain de n'evas e)*resas

M'5as ideas e=%ernas

Al%a )$vilidad lab$ral

Ca*i%al ries+$ a%iv$

"re'en%e relain $n 'niversidades

Creain &re'en%e de n'evas e)*resas

En cualquier caso hay que tener en cuenta el )$del$ de ne+$i$. El valor de una idea o una tecnologa depende del modelo de negocio en que se implemente, es decir del modo para llevar lainnovación al mercado. o e$iste un valor inherente a una tecnologa por s misma. El modelo de negocio define los problemas del consumidor que se trata de resolver, y busca las ideas, internas

y e$ternas, para solucionarlos.

EMPRENDER


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8or emprender se entiende tanto iniciar nuevas empresas como cambiar las ya e$istentes. @os3 -. #irube realizó una serie de entrevistas a conocidos empresarios para analizar

esta competencia. #e su estudio destacamos 'a%r$ $)*e%enias:

• Orien%ain al l$+r$: Es la capacidad para trabajar alcanzando objetivos. Se manifiesta en:Establecer objetivos difciles que entra%an retos e 6ntroducir cambios

dr!sticos para conseguir los resultados propuestos.

• onfianza en uno mismo: Superar progresivamente dificultades genera una visión de uno mismo que le hace creer en su propia capacidad para acometer las tareas y

llevarlas a cabo de manera e$itosa. Es decir se va construyendo la confianza en uno mismo.

• omprensión de los dem!s: Se interesan por otras personas y por comprender sus puntos de vista, no por estar de acuerdo con los dem!s, ni por actuar para

satisfacerles. -a comprensión de los dem!s es un factor clave para desarrollar el perfil emprendedor. Esta comprensión es necesaria para generar conductas que

vinculan a otras personas en sus proyectos: &'( Atilizar el estatus para influir, &)( Realizar acciones para persuadir y convencer, &( -iderar de forma amable, cordial, no

impositiva .

• E$pertos en el sector en el que desarrolla su actividad: onocen sus claves, su tecnologa, las caractersticas de su mercado, los proveedores, y qui3nes son los

competidores relevantes.

En general las propuestas de los autores que creen en la posibilidad de mejorar los comportamientos de emprendedor, indican dos pasos:

Dia+ns%i$ de l$s $)*$r%a)ien%$s a%'ales

• -a personalidad para emprender, mediante cuestionarios diferentes sobre la personalidad de los emprendedores.

• El mi$ de necesidades de cada profesional. 8or ejemplo: seguridad, variedad, singularidad, ser aceptado, crecimiento profesional y contribución al progreso social.

• -os problemas de comportamiento: narcisismo, obsesiones, etc.

• ómo nos enfrentamos a las adversidades: racionalmente o de forma inmadura

Plan de )e@$ra

• doptar creencias de mejora personal: -os fracasos son una oportunidad para el aprendizaje. ceptar la responsabilidad. Se puede disfrutar con el trabajo. Etc.

• 2rabajar para uno: utoGmotivación, aprovechando las oportunidades a tu alcance. 8lanificar los ingresos para el futuro. 4ormación permanente. Etc.

• 8lan de futuro: mbición personal. spiraciones de recompensa. Etc.


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TEMA (. COMPETENCIAS PARA NEGOCIAR

PARA 3UK C-MO NEGOCIAR

egociar es un m3todo para resolver conflictos. 8ara que se d3 una verdadera negociación se requiere, entre otros, los re7'isi%$s de: e$istencia de reglas, las decisiones deuna parte influyen en las decisiones de las otras partes, y e$isten oportunidades para la cooperación. -a negociación e$ige la e&iienia del acuerdo, que la suma de lasganancias de todas las partes de la negociación sea lo m!s alta posible. -a e$igencia de e7'idad implica que cada parte pueda considerar al acuerdo final justo y acorde conlas circunstancias de la negociación.

-a forma tradicional de negociar es que cada parte tenga su posición y la modifique hasta coincidir con la posición de las otras partes en el acuerdo final. El 8royecto de

egociación de la A de 7arvard, propone el m3todo *$r Prini*i$s para alcanzar acuerdos que a?nan eficiencia y equidad:

< Separar a las personas del problema

< entrarse en intereses, no en posiciones

< 1enerar alternativas para beneficio mutuo

< 6nsistir en criterios objetivos

PREPARAR LA NEGOCIACI-N

El trabajo de negociación no se limita a las reuniones entre las partes, tan importante como acertar en las *r$*'es%as en las reuniones, es el trabajo de preparación en conjuntode la negociación y de cada sesión de reuniones.

Entre otros temas esta *re*arain requiere:

• #efinir los intereses propios y tratar de conocer los intereses de las otras partes. 6dentificar las alternativas que tenemos al acuerdo y los precios ?ltimos que no

deberamos sobrepasar para llegar al acuerdo.

• onocer a las personas que representan a las otras partes negociadoras.

• Reunir normas y criterios e$ternos.

-as negociaciones reales tienen temas distributivos y temas cooperativos. En los temas distributivos la ganancia que obtiene una parte ser! p3rdida en las otras partes.

asi nunca se dan, normalmente son de tipo mi$tas &ambos tipos, en su proceso siempre puede haber aspectos distributivos y cooperativos(


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TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN MÁS RELEVANTES

En la mayora de las negociaciones, previamente, hay que convencer a alguna de las partes para negociar. Ana vez aceptada la neesidad de la ne+$iain por todas laspartes hay que iniciar la negociación acordando los temas a debatir. #urante el desarrollo de las negociaciones tenemos que centrarnos en n'es%r$s in%ereses, procurando quelos temas a negociar se aborden de acuerdo a ellos, y planificando en el tiempo las concesiones que ofreceremos a las otras partes. 4inalmente hay que evitar posibles trucos,

trampas, de las otras partes.

MEDIACIÓN Y ARBITRAJE

7asta ahora hemos hablado de las partes negociadoras pero personas, ajenas a las partes, pueden ayudar durante todo el proceso de negociación. 8uede haber facilitadoresde la negociación, como un presidente independiente para las reuniones nombrado por las partes. uando la ayuda e$terna se solicita para proponer el acuerdo, al que no han

llegado las partes por si solas, tenemos las figuras del mediador &su propuesta es de aceptación voluntaria por las partes( y del !rbitro &las partes se han comprometido a

aceptar su propuesta(

-a negociación es un m3todo utilizado para res$lver $n&li%$s. En la sociedad actual, los conflictos son:

o Inevi%ables Son relaciones sociales que no pueden ser eliminadas, forman parte de la sociedad.o P$si%iv$s 8ara la sociedad, en tanto y cuanto se puedan mantener bajo control sus potencialidades destructivas y desintegradoras.

-a ne+$iain es el m3todo para resolver conflictos donde est!n en juego los in%ereses de las *ar%es. 8ero hay conflictos originados por otros motivos, como informaciones

erróneas, creencias equivocadas, etc., de las partes, que es mejor resolverlos por otros m3todos.

El acuerdo final que cierra una negociación debe satisfacer dos e$igencias que todas las partes negociadoras requieren: la eficiencia y la equidad.

o E&iienia -a e$igencia de eficiencia implica que la suma de las ganancias de todas las partes de la negociación sea lo m!s alta posible.o E7'idad -a e$igencia de equidad implica que cada parte pueda considerar al acuerdo final justo y acorde con las circunstancias de la negociación.

El m3todo tradicional de negociación es plantear, por cada parte, sus *$sii$nes de ne+$iain que se debaten entre las partes y se modifican hasta llegar al acuerdo. Estem3todo tiene, entre otros, los in$nvenien%es siguientes:


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• -as partes tienden a encerrarse en sus posiciones, se comprometen con ellas y as se hace m!s difcil cambiarlas.

• ada parte de la negociación, intenta mejorar la probabilidad de un acuerdo favorable para ella, empezando a negociar con una posición e$trema, que dificulta y retrasa

el acuerdo.

• -a alternativa entre negociador con estilo duro o blando: en la negociación por posiciones, el negociador duro, que insiste en sus posiciones y amenaza, domina al

negociador blando. Este, si mantiene su estilo, puede llegar a un acuerdo poco satisfactorio a sus objetivos.

8ara resolver los inconvenientes del m3todo tradicional de posiciones, el 8royecto de egociación de la A de 7arvard, propone el m3todo *$r *rini*i$s para alcanzar acuerdos que a?naneficiencia y equidad. -a negociación por principios contempla cuatro puntos b!sicos:

M4%$d$ de ne+$iain *$r Prini*i$s Es%il$ 2land$ *$r P$sii$nes Es%il$ D'r$ *$r P$sii$nes

Separar a las personas del problema 7acer concesiones para cultivar la relación personal E$igir concesiones como condición de la relación

entrarse en intereses, no en posiciones ambiar f!cilmente sus posiciones #efienda y mantenga su posición

1enerar alternativas para beneficio mutuo ceptar p3rdidas para llegar a un acuerdo E$igir ganancias para llegar a un acuerdo

6nsistir en criterios objetivos 6nsistir en el acuerdo 6nsistir en su posición

El principio de *Se*arar a las *ers$nas del *r$ble)a+ implica:

• En una negociación tendremos que tratar con personas con emociones, diferentes puntos de vista, etc.

• ada negociador quiere alcanzar un acuerdo que le satisfaga y puede tener inter3s en su relación con los otros negociadores.

• 2ratar los problemas humanos con t3cnicas psicológicas, no de negociación.

• omprender la forma de pensar de los otros negociadores.


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• Reconocer y entender las emociones suyas y las de los otros negociadores.

• Escuchar activamente y reconocer lo que se est! diciendo.

• Enfrentarse a los intereses, no a los negociadores.

El principio de *Cen%rarse en in%ereses n$ en *$sii$nes+ implica:

•Reconciliar intereses, no las posiciones.

• 6dentificar los intereses de los otros negociadores y hablar acerca de estos intereses.

• Reconocer los intereses de las otras partes como parte de la negociación.

• Ser duro acerca de sus intereses, pero amable con los otros negociadores.

El principio de *Generar al%erna%ivas *ara bene&ii$ )'%'$+ implica:

• Evitar los juicios prematuros, la respuesta ?nica y óptima, la suma cero.

• mpliar las opciones sobre la mesa y buscar ganancias mutuas.

El principio de *Insis%ir en ri%eri$s $b@e%iv$s+ implica:

• 8reparar con tiempo criterios objetivos disponibles o planteados en negociaciones semejantes.

• Razonar y considerar las razones de los otros.

• unca ceder ante la presión, amenazas, negativas de modificación de posiciones por parte de los otros negociadores.

PREPARAR LA NEGOCIACION


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NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS vs. NEGOCIACIONES COOPERATIVAS

Se entiende por negociación distributiva aquella negociación donde la utilidad de una parte se resta de la utilidad de las otras partes y por negociaciones cooperativas

entendemos negociaciones donde las partes pueden obtener juntas un mayor resultado potencial.

-as negociaciones distributivas suponen el reparto de un pastel dado, mientras que en las negociaciones cooperativas las partes pueden hacer m!s grande el pastel. -as

negociaciones reales tienen caractersticas de ambos tipos, en su proceso siempre puede haber aspectos distributivos y cooperativos. #os aspectos tpicos de negociaciones

distributivas &tambi3n en todas(: la secuencia de ofertas y la información imperfecta de las partes negociadoras y se desarrollan en el tiempo mediante una secuencia de ofertas

y contraofertas, dando lugar a una negociación secuencia.

Cara%erís%ias de las ne+$iai$nes $$*era%ivas:

uando nos referamos al "2, preparación de la negociación, negociación secuencial, etc., pueden ser m3todos interactivos, pero nos faltan m3todos cooperativos. unque

los negociadores tienen intereses diferentes pueden obtener juntos un resultado mayor &agrandar el *pastel+( si utilizan m3todos cooperativos.

-os )4%$d$s $$*era%iv$s bsi$s son:

• -os negociadores pueden acordar decisiones conjuntas.

• -os resultados para los negociadores dependen de si se toman decisiones conjuntas, o cada negociador prefiere sus alternativas.

• -os negociadores recprocamente pueden comunicarse lo que quieren, sus posibilidades del no acuerdo, etc. Esta comunicación puede ser, o no ser, honesta.

• -os negociadores pueden ser creativos en sus decisiones, para aumentar sus utilidades en el acuerdo final.


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-as deisi$nes $n@'n%as para alcanzar el acuerdo definitivo son evidentemente importantes. 8ero tambi3n son convenientes, ?tiles durante todo el proceso de unanegociación, por ejemplo:

• cuando se debaten los temas a negociar

• las reglas que deben seguir los negociadores

• la necesidad de un mediador, etc. -as decisiones conjuntas ser!n utilizadas por los negociadores e$pertos para reforzar el acuerdo final, m!s all! de los contratos

escritos

-as decisiones conjuntas, la colaboración entre los negociadores, determinan unos res'l%ad$s de ada ne+$iad$r mayores que los que se obtendran por las relaciones deinterdependencia.

TKCNICAS DE NEGOCIACI-N MS RELE#ANTE

Llevar a las $%ras *ar%es a la )esa ne+$iad$ra, muchas veces es necesario convencer a las otras partes de la necesidad de la negociación, porque est!n conformes con la situación actual.Seescucha una proposición de negociación solo cuando alguien cree dos cosas: que las otras partes disponen de algo deseable, y que los objetivos propios no se alcanzar!n sin dar algo a cambio.

8ara que las *ar%es reaias a ne+$iar acepten la negociación, adem!s de proponer los intereses propios, se puede hacer:

•

O&reer inen%iv$s. veriguar las necesidades de las otras partes y propon3rselas como beneficios potenciales de la negociación.

• Indiar el *rei$ de la n$ ne+$iain. E$plicar las consecuencias negativas, para las otras partes, de la situación actual.

• C$nse+'ir a*$6$. "uscar aliados que influyan en las otras partes.

C$)enzar bien, al inicio de la negociación y, tambi3n, al inicio de cada sesión conviene marcar el tono de la reunión, el nivel de tensión adecuado. 8ara ello:

• Res')ir la si%'ain de la ne+$iain hasta ese momento, e$presando respeto por las otras partes e indicando la tarea a realizar en un marco positivo.

• C$n&ir)ar l$s %e)as a deba%ir buscando el consenso de todas las partes.

Ges%i$nar el %ie)*$. 5ostrar prisa por concluir la negociación puede ser aprovechado, por las otras partes, para conseguir m!s concesiones para concluir la negociación. 8ero si presenta suoferta como la ?ltima, definitiva, puede reforzarla dando un perodo de tiempo para mantener su validez.

2'sar $*i$nes *ara eli)inar las di&erenias an%es del a'erd$. uando parece que hay diferencias que no se pueden resolver con un acuerdo intermedio, se puede recurrir a alguna deestas alternativas:

• ompletar el acuerdo actual con otro acuerdo complementario sobre e$pectativas futuras.


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• Arbi%ra@e *$r da$s 6 *er@'ii$s, donde el conflicto es la aplicación de una norma legal, de un contrato, etc. Este supuesto de arbitraje puede ser muy delicado, ydepende crucialmente de las pruebas que las dos partes presenten.

• Arbi%ra@e de $&er%a &inal, con este nombre se desarrolló una variante de los arbitrajes de intereses para evitar las peticiones m!$imas. En esta variedad el !rbitro debeescoger una de las ofertas que presenten las partes. #e esta forma se desincentivan las ofertas e$tremas porque ser!n rechazadas y prevalecer! la oferta m!smoderada.

TEMA 9 DESARROLLAR EL TALENTO INDI#IDUAL

LA GESTI-N EMPRESARIAL DE LAS CAPACIDADES DIRECTI#AS

En la contabilidad tradicional, los empleados son un coste operativo que, como tal, figura en la cuenta de resultados anuales. E$isten dos enfoques que tratan

de avanzar m!s en la gestión de empleadosprofesionales:

• considerar a los profesionales como una ventaja competitiva deseable

• considerarlos como una inversión. 8or supuesto, no se trata de modificar los criterios contables, pero los dos enfoques anteriores tratan de superar las

posibles limitaciones del criterio estricto del coste respecto a la gestión de los empleados.

Es fundamental establecer estrategias diferenciadoras, nos permitir! diferenciarnos de nuestros competidores para obtener una mayor ventaja competitiva.

Se *'eden res')ir las &'en%es del val$r de l$s e)*lead$s en seis reas

< onocimientos t3cnicos &proceso, mercados, clientes, entorno, etc.(

< apacidad para aprender &apertura a nuevas ideas, adquisición de conocimientos, etc.(

< apacidades para tomar decisiones

< 5otivación al trabajo

< ompromiso &con objetivos de la empresa, clientes, etc.(

< 2rabajo en equipo &habilidades interpersonales, capacidad d liderazgo, etc.(

L$s e)*lead$s a*$r%an val$r *ara s' e)*resa 6 *'eden rear bene&ii$s , por lo tanto podemos considerarlos como un activo de las empresas, aunque de formaestrictamente contable no podamos incluirlos en su balance. Si consideramos a los empleadosprofesionales como una inversión, m!s que un coste de producción, podremosdeterminar la mejor forma de invertir en ellos y cómo relacionar sus costes corrientes con la consecución de objetivos a medio yo largo plazo.

-os empleadosprofesionales, comparados con otros activos empresariales, %ienen la ven%a@a de 7'e n$ *'eden ser $*iad$s $ re*r$d'id$s &como las plantas deproducción, los productos, etc.(

8roporcionar eficazmente a los empleados habilidades, conocimientos, etc., representan un inre)en%$ del a%iv$ &en su concepto amplio, no el estrictamente contable(. 7ayestudios &7uselid, Tatson Tyatt( que comprueban, demuestran la relación entre este enfoque de la gestión de empleados con una mayor obtención de beneficios. En general la

cadena de valor se puede describir de la forma siguiente:


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• Res'l%ad$s de e)*lead$s &aptitudes, comportamientos(

• Res'l%ad$s de la $r+anizain &calidad, productividad(

• Res'l%ad$s $n%ables &ingresos, beneficios, productividad(

• Res'l%ad$s &inanier$s &precio de la acción(

@effrey 8feffer, partiendo de los an!lisis de 5ichael 8orter sobre las ventajas competitivas, analizó las cinco compa%as con mejores resultados durante un perodo de )N a%os.8feffer encontró que la gestión de sus empleados fue uno de los factores que contribuyó a los resultados financieros de estas empresas por encima de las otras de su sector.

-a cultura empresarial para gestionar a los empleados es considerada como el lado *soft+ de las compa%as y, frecuentemente, es complicado comprender la totalidad de sussistemas.-a gestión por las empresas de sus empleadosprofesionales, como otras !reas de gestión, est! sujeta aa)bi$s 6 desa&í$s *$r la ev$l'in e$n)i$s$ial del si+l$I. 8odemos destacar dos factores relevantes en el cambio que se est! produciendo: impacto de la tecnologa y comportamiento 3tico.

L$s avanes en %en$l$+ía &herramientas, m!quinas, procedimientos de trabajo, conocimientos de empleados( son constantes y las empresas est!n sometidas a unacompetencia creciente, para desarrollar e implementar procesos, m3todos m!s eficientes en todas las !reas de su gestión.

Re7'isi%$s de las *ers$nas *ara s' desarr$ll$ *r$&esi$nal

#efinición: cómo o qu3 impulsa, dirige y mantiene el comportamiento de los empleados para realizar las tareas que se les han asignado. -os empleados motivados pueden

producir productosservicios de m!s calidad que los empleados desmotivados, por ello, los directivos deben conocer cómo funciona la motivación para el trabajo.

TEORIAS sobre lo que motiva a los empleados para alcanzar mayores niveles de rendimiento:

1. Frederick er!er": formuló la *2eora de los dos factores de la motivación+ que trata de identificar y e$plicar los elementos del puesto de trabajo con los quelos empleados est!n satisfechos o insatisfechos. El primer grupo de factores, denominados *motivadores+, est! formado por una serie de elementos internos que llevan

a la satisfacción laboral y a una mayor motivación. Si los motivadores faltan, lo m!s probable es que el empleado no est3 satisfecho con su trabajo, y por tanto no rinda

todo su potencial.

2. Edin L$e: 4ormuló la *2eora del establecimiento de objetivos+ que propone la formulación de objetivos claros y estimulantes. omo la motivación es un

comportamiento dirigido a objetivos, si estos son concretos y estimulantes para los empleados, el nivel de motivación ser! mayor que si los objetivos son ambiguos y

f!ciles de alcanzar.

. a)an 6 Old5a) formularon la *2eora de las caractersticas del puesto de trabajo+ afirmando que un empleado se sentir! m!s motivado para trabajar y m!s

satisfecho con su trabajo, si su puesto de trabajo tiene una serie de caractersticas esenciales. #ichas caractersticas esenciales crean las condiciones necesarias para

que el empleado e$perimente estados psicológicos crticos relacionados con una alta motivación laboral. -a fuerza del vnculo *caractersticas del puesto de trabajoU


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estados psicológicos Uresultados laborales+ est! determinada por lo importante que sea para el empleado individual su crecimiento profesional y el desarrollo de su

trabajo

-os %res es%ad$s *si$l+i$s rí%i$s que originan las caractersticas del puesto de trabajo son:

• E$periencia de la importancia, es decir, el grado con el que siente que su trabajo es importante, valioso y digno de ser realizado

• E$periencia de responsabilidad, es decir, el grado con el que el empleado se siente personalmente responsable de los resultados del trabajo realizado

• onocimiento de los resultados, es decir, el grado con el que el empleado es consciente, de manera regular, de su eficacia en la realización de sus funciones.

-a fuerza de la relación *caractersticas del puesto de trabajoUestados psicológicosU resultados laborales+ estar! determinada por el grado de necesidad de crecimiento del

empleado.

#in'lain en%re *r$&esi$nales 6 e)*resa:

El puesto de trabajo es la concreción del trabajo que tienen que realizar los empleadosprofesionales para la empresa. En la definición del puesto de trabajo se especifican y

organizan la serie de tareas a realizar por los profesionales que desempe%an el puesto de trabajo. 7ay cinco tendencias b!sicas en el dise%o de los puestos de trabajo:

'. Simplificación). n!lisis de valor

. mpliación y o rotación

;. Enriquecimiento

F. Equipos

Ana vez decidido, de acuerdo con las tendencias anteriores m!s convenientes a la organización y finalidad de la empresa, el contenido de un puesto de trabajo, es necesario

comunicar a los empleados las e$pectativas de la empresa. oncretamente hay que comunicar, al menos:

o 6dentificación -a identificación, localización del puesto en la organización, directivos y supervisores del departamento.

o 5isión -a misión, o cometido principal del puesto de trabajo, consiste en una o m!s tareas que conforman la actividad b!sica del puesto de trabajo.

o

2areas -as tareas, los elementos b!sicos del trabajo, un paso lógico y necesario en la realización de la misión y cometido del puesto de trabajo. onviene indicar, paracada tarea, su finalidad &el para qu3 se realiza la tarea(.

o Responsabilidad -a responsabilidad, uno o varios cometidos que identifican y describen el &los( objetivo&s( principal&es( del puesto de trabajo.

o Requisitos -os requisitos, conjunto de conocimientos t3cnicos y competencias que son necesarios para el desempe%o correcto del puesto. 8uede diferenciarse en

necesarios y en convenientes.

El trabajo para una correcta y actualizada definición de los puestos de trabajo e$ige bastante dedicación, pero al menos cada empresa debe concretar y definir aquellos puestos

que:


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• por su relevancia para sus objetivos

• por el n?mero importante de empleados que los desempe%an

• por conveniencias legales para una mejor defensa de los intereses de la empresa

-a finalidad de las descripciones de puestos de trabajo puede ser diferente, seg?n las polticas de la empresa:

• selección de empleados

• evaluación del desempe%o

• determinación de niveles salariales

• carreras profesionales y planes de formación, etc.

omo las empresas venden cantidades de productos o servicios en función de su demanda, necesitan que el vnculo con sus empleadosprofesionales sea &le=ible adaptando

el volumen del trabajo a la demanda de sus productos o servicios. -a primera alternativa que hay que plantear es el n?mero de fijos, de eventuales, o a tiempo parcial.

-os empleados &i@$s tienen puestos de trabajo normalmente a tiempo completo, aunque tambi3n podemos contratar a tiempo parcial empleados fijos. 2ambi3n, en función de la

demanda, podemos reducir temporalmente el tiempo de trabajo de los empleados fijos. 5uchos empleados fijos esperan mantener una relación duradera con la empresa, lo que

implica su deseo de desarrollar una carrera profesional dentro de la misma y beneficiarse de una serie completa de prestaciones y de seguridad en el empleo.

-os empleados even%'ales mantienen una relación con la empresa de car!cter m!s provisional que los empleados fijos, ya que la duración de su vnculo con la empresa se

basa en la conveniencia y en la demanda comercial que la empresa tenga. -as empresas contratan a empleados eventuales fundamentalmente para:

• atender a puntas de sus ventas

• para realizar trabajos que no forman parte del conjunto principal de sus actividades

-os empleados a tiempo parcial trabajan menos horas, al da, semana, etc. Ana empresa tiene la posibilidad de recurrir a este tipo de empleado cuando sus necesidades de

trabajo as lo e$igen. El empleado a tiempo parcial suele recibir de la empresa muchas menos prestaciones que un empleado fijo, con lo que su coste ser! inferior al de este.

-a relación entre la empresa principal y la subcontratada se rige por la legislación comercial, concretamente todo lo relacionado a la duración y renovación del contrato Ana

parte de la subcontratación es para transferir tareas rutinarias o secundarias a una empresa especializada que puede realizar el trabajo con mayor eficiencia.&limpieza,

seguridad( = para disponer de empleados muy cualificados en !reas de desarrollo tecnológico r!pido. &personal de 62)

El *r$es$ de $n%ra%ain %iene %res &ases


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o Rec#$"%&ie'" En el reclutamiento para un puesto de trabajo, tenemos que crear una reserva de candidatos para este puesto. Laempresa decide previamente si los candidatos son internos (trabajadores de la empresa que desempeñan otros puestos), externos, oambos a la ve. La empresa tiene que anunciar su necesidad, actualmente los anuncios se realian !undamentalmente por "nternet (enla propia #eb de la empresa, en #ebs especialiadas en reclutamiento $lobal o sectorial, en #ebs de or$aniaciones comouniversidades, et.). %tra v&a es disponer de bases de datos de candidatos (de elaboraci'n propia, de empresas especialiadas como loseadunter, de empresas de bases de datos como "n!ojobs, Lin*edin, etc.)

o Se#ecci' La selecci'n es el proceso mediante el cual se decide el candidato que se va a contratar para desempeñar el puesto detrabajo. +n proceso estndar de selecci'n: determinar los conocimientos - competencias requeridas para el desempeño eca - laevaluaci'n de los candidatos mediante di!erentes pruebas

o Ac*id% En la aco$ida para inte$rar al nuevo empleado en la empresa, o en el nuevo departamento, mediante: la familiarización con losprocedimientos importantes en el nuevo puesto y la información sobre los objetivos a lograr.

Ob@e%iv$s del *r$es$ de $n%ra%ain:

1. 6dentificar los conocimientos y competencias necesarias para el desempe%o eficaz del puesto de trabajo.!. Elegir las fuentes de reclutamiento(. valorar a los candidatos

Prini*ales &'en%es de rel'%a)ien%$: -as principales fuentes de reclutamiento en las empresas son:

8romoción entre empelados actuales

Recomendaciones de candidatos e$ternos por empelados

E$ empleados &temporales(

nuncios en todos los tipos de medios

empresas consultoras

gencias de empleo

-a $*in en%re andida%$s e=%ern$s $ in%ern$s es conveniente analizarla en cada proceso de selección, aunque se tengan polticas generales sobre esta opción. ontratar aempleados actuales tiene como ventaja: menor coste que el e$terno, buen clima entre los empleados , menor tiempo de adaptación para un desempe%o eficaz en el puesto

-os m3todos para seleccionar candidatos deben proporcionar al proceso de selección las ara%erís%ias siguientes:

• 4iabilidad en la medición de las caractersticas requeridas.

• Dalidez de las mediciones con relación al desempe%o del puesto.

-as pruebas para el proceso de selección:

uestionario de solicitud

2ests: #e capacidades y 2est psicológicos


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Entrevista: 2radicionales y por competencia

Solución de casos: casos, reales o no, con problemas sobre los que los candidatos deben dar sus soluciones, o indicar cómo actuaran.

omprobación de referencias

Pr'ebas $n%r$ver%ivas: 8ruebas to$icológicas, pruebas de integridad y pruebas de escritura, grafologa

parte de pruebas de selección, muchas empresas prefieren utilizar perodos de permanencia, sin que las personas incluidas tengan aut3nticas responsabilidades, comom3todo de selección.

"ase de a$+ida: se suele denominar *8lan de acogida+, para retener y potenciar el desempe%o profesional de los empleados que hemos contratado, o promocionadoa puestos de m!s nivel de responsabilidad. unque ser! diferente seg?n los tipos de puestos de trabajo, se recomienda que cuenten con tres fases:

8revia: hay que proporcionar la información b!sica del puesto y de la empresa

#e encuentro: Se informa al reciOn ingresado información completa sobre las polticas y la organización de la empresa y resolver dudas que se le planteen. 8ara

lo cual puede disponer de un tutor, independientemente de su jefe jer!rquico sentamiento: que puede durar meses, el empleado estar! asistido por un tutor hasta que llegue la *ri)era eval'ain del desempe%o profesional. #espu3s

de esta primera evaluación, seg?n su resultado, el empleado se integrar! en las polticas habituales de la empresa.

TEMA GESTI-N DEL CONOCIMIENTO

-os desafos que las empresas tienen que afrontar en su entorno, son la fuente de las necesidades de inversin en la &$r)ain para los conocimientos y habilidades t3cnicasde sus empleados.-a gestión del conocimiento de los empleados es una neesidad es%ra%4+ia para las empresas debido a:

• -os cambios r!pidos de la tecnologa hacen obsoletas a un n?mero importante de las habilidades t3cnicas actuales.

• -os cambios de la organización interna de las empresas, las fusiones o compras de empresas, que modifican las responsabilidades de sus empleados.

• -a movilidad creciente de los empleados entre empresas ocasionan que los empleados que permanecen tengan, en la mayora de los casos, que desempe%ar

actividades diferentes.

-as *$lí%ias, concretas de una empresa, de su +es%in del $n$i)ien%$ deben:

• plantearse con actitud de ganarGganar para el empleado y la empresa

• ser coherentes con las otras polticas de personal, como reclutamiento y remuneración.

La adena de val$r 7'e lleva del $n$i)ien%$ a l$s bene&ii$s *asa *$r la inn$vain $n%in'a 6 la ven%a@a $)*e%i%iva


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#esde el punto de vista empresarial lo que importa es la reain del $n$i)ien%$ en la empresa, no el conocimiento por s mismo. 8eter #ruc0er argumenta que, en lanueva economa, el conocimiento no es un recurso como los tradicionales &trabajo, capital(, si no el recurso con m!s relevancia.

8ero la organización no puede crear conocimiento sin la iniia%iva de las personas y su in%erain. El conocimiento puede ser ampliado en el grupo a trav3s de los debates,del intercambio de e$periencias. -os empleados est!n inmersos en los detalles del da a da y tienen abundante in&$r)ain *r%ia, pero por otra parte pueden ser vctimasde su estrecha perspectiva. Es el trabajo principal de los directivos dirigir esta confusión hacia la creación de conocimiento, los directivos deben proporcionar esquemasconceptuales a los empleados para ayudarles a sacar provecho de su e$periencia.

Se necesita tener un es7'e)a $ne*%'al para sistematizar toda la complejidad de la formación, del conocimiento, vamos a seguir en los apartados siguientes los esquemaspropuestos de N$naa 6 Tae'5i. Estos autores parten de de la diferencia entre los $n$i)ien%$s %i%$ 6 e=*líi%$:

C$n$i)ien%$ Ti%$ s'b@e%iv$/ onocimiento E$plcito &objetivo(

onocimiento por la e$perienciaonocimiento simult!neo &aqu y ahora(onocimiento pr!ctico &analógico(

onocimiento por racionalidadonocimiento secuencialonocimiento teórico &digital(

El conocimiento umano se crea - expande a trav/s de la interacci'n, en la sociedad, del conocimiento tcito - del conocimiento expl&cito.

Evolución de los planes de formación


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-os planes de formación de las empresas est!n evolucionando para adaptarse al punto de vista de la formación como inversión para rear ven%a@as $)*e%i%ivas.

#isin de Ca%l$+$ de "$r)ain #isin de inversin

7orizonte anual-ógica de contenidos de formación

7orizonte medio plazo & a F a%os(-ógica de resolución de problemas y ventajas competitivas

8redominio de los cursos de formación #iversas modalidades de formación

Elaboración centrali zada por los especiali stas de formación 6mplicación lnea operat iva, negociación con los especia li stas de formación

An plan ?nico de formación rticulación diferentes niveles de planificación: plan plurianual, plan anual y proyectosindividualizados

Preparar un plan de !r"a#$%n&

1. Identificar las necesidades de formación2. Transcribir las necesidades a objetivos operativos para la formación3. Elaborar y validar el plan de formación4. Documentar el plan de formación

-os fundamentos de los planes de formación a tener en cuenta son:

o 0roblemas o dis!unciones abituales de la empresa eciencias en los productos o servicios comercialiados, errores de $esti'n,procedimientos inadecuados, disminuci'n de clientes - de mr$enes comerciales, in!rautiliaci'n de equipos - recursos.

o 0ro-ectos de cambio de inversi'n 0lan estrat/$ico, pro-ectos de moderniaci'n de activos, pro-ectos para nuevos productos -omercados.

o Los cambios tecnol'$icos 3ambios impuestos por el desarrollo de las t/cnicas que se utilian.o Los cambios culturales 3ambios en el conjunto de valores de la empresa, para adaptarse al entorno socioecon'mico.

Transcribir las necesidades a objetivos operativos

8ara decidir los objetivos de los planes de formación en función de las necesidades anteriores, es necesario:

• 8recisar la contribución que se espera de la formación: 6dentificar los factores de los problemas, o proyectos, que pueden mejorarse con la formación de los empleados,

evaluar los par!metros de las operaciones mejorables con la formación de los empleados.


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Preparar un plan de formación II!

• #escribir los perfiles profesionales y los niveles de formación actuales de los empleados para compararlos con los necesarios indicados en el punto anterior.

• 4ijar prioridades para el plan de formación, estableciendo los objetivos de formación, tanto cualitativos como cuantitativos. -os objetivos deben ser evaluables en plazos

determinados.

Elaborar y validar el plan de formación

8ara cumplir los objetivos del apartado anterior, las acciones de formación que formen el plan deben:

• identificarse

• especificar sus *pliegos de condiciones+

• ordenar las acciones de formación, jerarquiz!ndolas y orden!ndolas cronológicamente

Documentar el plan de formación

An cat!logo simple de cursillos puede conducir a:

• encorsetar las acciones de formación

• dispersión porque los empleados se inscriben en función de sus preferencias personales

8ara evitar las deficiencias del simple cat!logo de cursillos, es recomendable elaborar un documento de orientación, con el contenido siguiente:

• El marco de referencia, los ejes estrat3gicos de la empresa, las finalidades del plan de formación &las necesidades del plan de formación(, y su horizonte temporal.

• -as acciones de formación programadas en cada perodo de tiempo, relacionadas con las prioridades del plan de formación.

• -as funciones y responsabilidades de los actores implicados: el servicio central de formación, los directivos de los diferentes departamentos.

• -os procedimientos para elaborar los proyectos individuales de formación para los profesionales de la empresa, y sus condiciones de acceso a los planes de

formación.

• El procedimiento de evaluación de los resultados de las diferentes acciones de formación.

• -a relación de los proyectos individuales de formación con los procedimientos de evaluación profesional.

resumen liderazgo unir

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