MARTES 6 DE JULIO DE 2010

En esta clase y las prximasdos, desarrollaremos conmayor profundidad las basesdel Modelo de Liderazgo Delta(MLD); con l entramos a laparte ms prctica del ejerciciodel liderazgo.

La construccin del MLD fueposible tras varios aos dereflexin y aplicaciones en losmbitos acadmico,empresarial (pblico y privado),social y deportivo.

El MLD no surge de unahiptesis previamenteformulada, sino de losresultados de expediciones yexperiencias formativas.

Estamos convencidos de queel liderazgo no es posible deensear, sino de aprender atravs de la realizacin deacciones de influencia sobre elequipo, orientadas a laconsecucin de objetivos.

Con este enfoque, todosnosotros estamos llamados aliderar, atrevindonos aexperimentar de modosucesivo y creciente,aprendiendo de ello.

Ms que centrarnos en supersonalidad y competenciastcnicas habilitantes para eldesarrollo de la tarea que tieneasignada, apelamos a sushabilidades personales ysociales para que se atreva aejercer el liderazgo en suentorno relevante, utilizandocomo mapa de territorio el quehemos denominado Modelode Liderazgo Delta (MLD).

En varias de nuestrasexpediciones organizadas enVertical y luego de alcanzar lacima, vena el momento deregresar a la ciudad mscercana que nos traera devuelta a casa, trayecto que enla mayora de los casos duraravarios das. Es en este contextoque empieza a prefigurarse elaprendizaje obtenido de laexpedicin (experiencia) recinlograda.

Qu factores posibilitaronel xito? cules lodificultaron? cules fueron lasdecisiones clave? cules losaprendizajes? Eran laspreguntas que acompaabannuestro regreso a casa.

Con sorpresa y alegra, conel tiempo descubrimos que un

experto en piscologa social,David A. Kolb., habaformulado un modelo que eraprcticamente el proceso conel cual arribamos al MLD.(Figura 1).

El modelo de Kolb sealaque el aprendizaje desde unaexperienciasistemticamentereflexionada y posteriormenteconceptualizada desembocaen nuevas experiencias si seaplican dichos aprendizajes.

Luego, con los aos y lasnuevas aplicaciones(expediciones y academia), seha revisado y validado una yotra vez, hasta convertirse enun maletn de herramientaseficaces para impulsar elejercicio del liderazgo.

ELEMENTOS DEL MLD

En la Figura 2 se presenta elMLD. Los objetivos forman elprimer elemento y tienen elpropsito de lograr en elequipo el compromiso oidentidad con la actividaddesarrollada. Deben ser claros,

compartidos, comunes ydesafiantes.

Es nuestra conviccin de quelos lderes no destinan laenerga y tiempo necesariospara construir lo que sedenomina objetivoscompartidos, descuidandouno de los primeros desafosde ejercicio de liderazgo quedebe acometer el lder, con suequipo de colaboradores.

El tringulo de lashabilidades hace foco en lavisin tridimensional de lascompetencias o habilidades decada miembro del equipo.

En efecto, el nfasispredominante tanto paraformar, evaluar y desarrollar elequipo es centrarse en lashabilidades tcnicas, que sibien son importante para laejecucin eficiente de lastareas no alcanzan para lograrla sinergia, ya que sta surgede la cooperacin entre losmiembros del equipo.

Ello pone en evidencia laimportancia de las habilidadespersonales y sociales,comnmente llamadas

habilidades blandas, las que,si se equilibran colectivamente,permiten que sea el equipo elque logre un alto estndartanto en productividad comoen relaciones interpersonales.Posibilitando de paso elliderazgo personal de cadamiembro del equipo, al hacerexplcito el actuartridimensional de cada uno.

Sin embargo y sin perjuiciode lo importante que es laconstruccin de objetivoscompartidos, concordarncon nosotros que los entornosque enfrentan lasorganizaciones hacen que losobjetivos cambien con unaregularidad que en algunoscasos puede traerincertidumbre o un aumentode la conflictividad, con laconsecuente baja en laproductividad y calidad de lasrelaciones.

La cohesin y capacidad deresolver colectivamente losdesafos que se le presenten alequipo se lograr finalmentecon el fundamento de larelacin, que es compartir unconjunto de valores, loscuales siendo permanenteslograrn superar la prueba dela coyuntura y circunstancias.

Sin embargo, estos valoresdebern formularse de unmodo operacional, a fin deconvertirlos en guas deconductas especficas.

Esta especie de cdigo devalores no se impone desde laautoridad ni se importa desdeun credo religioso oideolgico, sino que le espropio a cada unidadorganizacional, obviamentealineados con los de laorganizacin. Se discute, setrabaja, se construye y sedefine desde su interior.

En este escenario, los valoresse viven desde la exclusividadintencionada y resuelta poractuar en coherencia.

En este punto, el ejerciciodel liderazgo tiene uncompromiso valrico y ticocentral que no puede subyaceren pro de la nitidez o claridadde los objetivos. Por elcontrario, debe ser explcito yfortalecer la coherencia dellder y su equipo en el procesode conquista de eficacia ybuenas relaciones.

Ms sobre el MLD en loscaptulos n 11 y 12 del textogua Liderazgo Real: de losfundamentos a la prcticaJordn. R y Garay. M., 2009).

LIDERAZGODELTAProponemos un modelo prctico, un camino emprico que todos podemos transitar.

MALETN DEHERRAMIENTAS

MARTES / CLASE 7 DE 10

Como sabemos, el contexto generado porel terremoto y maremoto ha exigido a lasnuevas autoridades satisfacer con extremaurgencia las necesidades para enfrentar laemergencia de reconstruccin.

En estos meses he podido observar, graciasa mi rol como presidente de la Fundacin parala Superacin de la Pobreza, cmo diversasautoridades han enfrentado este desafo, ycmo han ejercido su liderazgo y no slo laautoridad propia de la gestin pblica.

Desde esta perspectiva, el MLD es aplicableno slo en la gestin privada, sino tambin enla pblica, con el nfasis en definir objetivos ygenerar el compromiso respectivo.

Quiero compartir que en uno de los viajespara conocer directamente la situacin en loslugares ms afectados visit la Regin delMaule, donde conoc a los alcaldes de Hualay Licantn, Claudio Pucher y Hctor Quiero,respectivamente. Me consta que han hecho sumejor esfuerzo para superar las grandesdificultades de sus comunas.

Ellos me contaron que tempranamentetenan meridiana claridad de sus necesidades yde los planes de accin a seguir con lacomunidad. Se haban involucrado en elterreno, aplicado sus competencias tcnicaspara el diagnstico del lugar que conocen muybien, reforzado con las habilidades socialespropias de alcaldes cercanos a la gente y

reconocidos por su compromiso, y tambintienen una claridad personal de ser capaces desuperarse a s mismos, y con la conviccin deque su liderazgo debe ser puesto al serviciode su comuna y el pas.

Estos alcaldes no ejercen solamente suautoridad, sino que principalmente actancomo lderes y construyen un importantevalor pblico, como es la confianza ciudadanaen el gobierno local.

Por supuesto que han sido capaces deinstalar en la comunidad el objetivo de lareconstruccin y ganar la adhesin a ello coneficacia. Ms all de los recursos materiales, elliderazgo en este caso es cmo hacer uso delcapital humano instalado en el tejido social.

En este mismo recorrido, en la plaza deConstitucin de pronto escucho msica. Meacerco, curioso, y descubro que en un retnmvil de Carabineros han organizado unafiesta para los nios. Payasos improvisadoscon pelotas rojas en la nariz y pelucas rosadasinflan globos, cuentan chistes y suben a losnios al escenario. Otros nios hacen fila parasubirse a la moto que, conducida por uncarabinero, da vueltas a la plaza. Uncarabinero a caballo da vueltas a la mismaplaza con nios de 2 y 3 aos sentados, unoadelante y otro a la grupa.

Me impresiona que un polica anima elespectculo. Me pregunto: a quin se le habrocurrido esto? En qu momento un oficialdecide que adems de patrullar las calles hayque transformarse completamente y entregara la comunidad un servicio totalmentedistinto? Cmo fue posible que esa autoridadtuviera esa capacidad de interpretar lo que laciudadana necesita?

El MLD nos permite analizar la presencia delas habilidades tcnicas, sociales y personalessustentadas en valores explcitos de lainstitucin.

En sntesis, la creacin de valor tanto en elmbito pblico como privado debe serliderado y el MLD es un maletn deherramientas aplicable en ambos mbitos deaccin, incluso en procesos de transferenciade buenas prcticas de un dominio a otro.

Contribuirms alldel rol

Es un carabinero quienanima el espectculo en laplaza de Constitucin. Otropasea nios en moto.

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