"Todos quieren cambiar el mundo, pero nadie piensa cambiarse a sí mismo"

CAMBIANDO A PESAR DEL INCONSCIENTE

Los recuerdos del inconsciente son como las pesas que un atleta de salto alto se pone para entrenar.

Este salta muy alto a pesar de las "pesas" si empeño y perseverancia.

Para aquellos que no vivieron una niñez muy traumática es totalmente posible cambiar solo las

conductas sin procesar los dilemas del inconsciente. Sin entender nuestro inconsciente, podemos

cambiar poco a poco nuestra conducta y llevar una vida normal.

En el mundo empresarial:

Cumplir metas económicas y de crecimiento, tener clientes muy satisfechos en las reuniones, no es

suficiente. Una actitud de por ejemplo: no saber escuchar y hablar sin control genera malestar en

las personas con las que se relaciona.

Es probable encontrar dificultades en la niñez: tener padres muy exigentes que no dan un cariño

incondicional, el niño tenga la imperiosa necesidad de destacar y ser él quien dé las ideas, como una

forma imperiosa de llamar la atención de sus “padres mentales”.

A veces las experiencias infantiles nos ocasionan traumas tan serios como para llevar a una persona

normal y convertirla en una persona disfuncional que produzca graves conflictos.

Se encontraran mejoras al cambiar ciertas facetas de la conducta.

La estrategia conductual, pasos:

- tener una retroalimentación, resaltando aspectos positivos y aquellos que se debe mejorar

en el futuro. tomar conciencia de aquellas conductas o actitudes perjudiciales.

- pedir a los colaboradores identifiquen los aspectos positivos y las actitudes que se puedan

mejorar.

De esta forma, se tiene una evaluación completa de la percepción que tienen las personas sobre

uno. En el mundo de los recursos humanos, a esto se le llama una evaluación de 360 grados.

Procesar la información y efectuar un resumen de lo encontrado: sin duda, su capacidad de escuchar

figurará como una oportunidad de mejora entre los comentarios de sus colegas y empleados.

- Existen varios caminos: Hacer un esfuerzo para cambiar conscientemente la capacidad de

atención, tener una capacitación en escucha empática, o la de tener un entrenador (coach)

que será un apoyo en el cambio. La persona que asume la función de coach actúa como un

espejo, es decir, hacer de que uno vea sus carencias y efectuar un seguimiento para

resolverlas por uno mismo.

Al hacer realmente un esfuerzo, se podrá generar un nuevo hábito: el de la “escucha empática”.

Este hábito será superpuesto sobre su inconsciente, que inclinará a no escuchar. Poner suficiente

empeño y determinación, a pesar de sus “pesas” inconscientes, se podrá saltar al éxito.

"Si usted quiere realmente comprender algo, trate de cambiarlo".

¿ES POSIBLE CAMBIAR?

El profesor Robert Keagan (catedrático de la Universidad de Harvard) propone la siguiente

metodología para el cambio personal.

Para ello, debemos empezar analizando nuestras quejas, cuando expresamos nuestra

disconformidad revelamos aquello que realmente nos importa.

Una ejecutiva altamente exitosa, se lamenta siempre de que no tiene tiempo para dedicarse a su

familia o a ella misma, que no tiene tiempo para hacer deporte, para leer, etcétera. Aunque le va

bien económicamente, Jimena siente su vida vacía, sin sentido.

Ella valora: tener equilibrio en la vida. Pasar tiempo con su familia, así como para realizar las cosas

que le gustan y la relajan. La ejecutiva aprecia desarrollar más su aspecto emocional y espiritual.

A esta información, Keagan la llama el “lenguaje del compromiso”, que está compuesto por aquellos

aspectos que realmente nos conciernen y que describen nuestra esencia como personas: lo que más

deseamos, lo que necesitamos contar y comunicar. El “lenguaje del compromiso” representa,

entonces, el potencial positivo y constructivo de nuestras quejas.

Pero, ¿qué nos impide realizar estos compromisos tan loables que tanto deseamos?

Algunos compromisos no lo consiguen porque tiene otras responsabilidades que se contradicen y

que le impiden lograrlo. En este caso, podría tratarse del compromiso con el trabajo: con el hecho

de ser productiva y competente, de abarcar varios proyectos a la vez, de destacar y figurar, de tener

poder, de ser mejor considerada por sus empleadores, en suma, ser más importante y valiosa para

la empresa. Keagan llama a estas obligaciones: los “compromisos que compiten”.

Lo mismo ocurre con nuestra mente: tenemos firmes compromisos con la vida, con temas que

valoramos, como nuestra familia o nuestro equilibrio personal. Sin embargo, existen otras fuerzas

menos conscientes y más ocultas que impiden que estos se puedan realizar.

Los “compromisos que compiten” y que no nos dejan cambiar cuentan con grandes supuestos que,

muchas veces, asumimos como ciertos y no nos damos el tiempo suficiente para cuestionarlos.

¿Cuáles son los “supuestos escondidos” que están detrás de estos compromisos? Algunos podrían

ser: “Si no destaco me despedirán”, “Si no produzco e implemento varias ideas a la vez, no me

evaluarán como una buena empleada”, “Si no ejecuto diferentes planes al mismo tiempo, no me

sentiré capaz e inteligente”, “Si no obtengo más poder, estaré vulnerable ante otros”, o “Si no

consigo más autoridad, me sentiré débil conmigo misma”.

Quizá algunas suposiciones sean ciertas, pero lo más probable es que la mayor parte no lo sea.

Los supuestos de los “compromisos que compiten”, normalmente, están asociados a nuestras

propias inseguridades, a nuestro ego, que nos engaña para que sigamos “inflando” la propia imagen

idealizada que queremos ver. Pero, ¿realmente la necesitamos?

Tómese un tiempo y siga la metodología propuesta por el profesor Keagan. Evalúe sus quejas

rutinarias y estudie sus compromisos, así como aquello que más valora. Después, analice cuáles son

los “compromisos que compiten”, que no lo dejan cambiar hacia metas importantes. Finalmente,

evalúe cuáles son las suposiciones de estos compromisos y cuestione si, en realidad, son ciertos.

tomar conciencia de lo que es verdaderamente bueno para nosotros.

El primer paso para cambiar es ser consciente de los aspectos internos que no queremos ver y que

nos impiden transformamos. Observe con detalle los grandes supuestos de su vida diaria y

asegúrese de que sean ciertos y válidos. Si no lo son, tiene la oportunidad de dejarlos de lado para

hallar más felicidad a lo largo de su vida. No la desaproveche.

"El trabajo es una obra de teatro donde los actores confunden, frecuentemente, sus personajes con

su verdadera identidad".

LA CONFUSION DEL "ROL” CON EL ''SER”

El "ser" abarca nuestras emociones, pensamientos conscientes y subconscientes. El "rol" es un papel

que nos toca jugar en la vida o en el trabajo. El problema surge cuando nuestro "ser" inunda nuestro

"rol", o viceversa.

- Enrique, un gerente de operaciones de una empresa, tuvo muchas carencias en su infancia: su

padre era muy exigente y lo maltrataba cuando no cumplía con sus expectativas. Esta conducta la

aplica con su personal: es muy intolerante, duro y ofende a sus subordinados.

Juan es un ejecutivo con mucho potencial en la empresa. Sin embargo, aun cuando su jefe le indica

sus errores, tiende a reaccionar explosivamente y a negar sus equivocaciones.

Pedro, que es maestro de sociología, fue discriminado por su pobreza cuando era niño. Aunque

enseña con pasión, también segrega mucho odio e indignación en sus clases.

Beatriz es gerente de recursos humanos. Tiene una alta necesidad de cariño, por lo que muchas

veces pospone las sanciones o despidos de personas irresponsables o inmorales.

¿Qué tienen todas estas personas en común? Que no diferencian su “ser” de su “rol” en la vida.

Cuando asumimos un rol de gerente, empleado o profesor, existe una responsabilidad implícita de

actuar en nuestro rol, sin dejamos influir por nuestras carencias o problemas personales, nuestras

emociones y pensamientos pueden jugamos malas pasadas. Sin embargo, es nuestra

responsabilidad profesional estar atentos a ellos y no dejar que influya negativamente nuestra

conducta y perjudiquen a terceros.

Ronald Heifetz menciona en su libro Leadership without Easy, la importancia de diferenciar el “rol”

del “ser”. “Ejercer el liderazgo con responsabilidad requiere que tengamos la capacidad de

diferenciar nuestro rol de nosotros mismos”.

En la vida familiar, nuestro “ser” puede “inundar” nuestro “rol” de padres y, como consecuencia,

hacer daño a nuestros hijos. Como por ejemplo el caso de un padre que tuvo una infancia infeliz y

quiere darle a su hijo lo que él no tuvo; le permite todo, lo sobreprotege y le hace las cosas

demasiado fáciles, mermando la iniciativa y la seguridad del infante. Asumir nuestro “rol” de padres

es hacer, en ocasiones, cosas que no nos gustan y tener el coraje de asumir la responsabilidad de la

educación de nuestros hijos.

No obstante, también se puede producir el caso contrario, .es decir, cuando nuestro “rol” invade

nuestro “ser”. Un ejemplo puede ser un gerente que está tan involucrado con su “rol” ejecutivo,

que en su casa quiere seguir siendo el empresario frío y calculador que controla y dirige a toda su

familia. Otro ejemplo puede ser el de un psicólogo que, aunque deja el consultorio, sigua analizando

a sus amigos y familia. Es muy fácil dejarse seducir por nuestro “rol” profesional cuando este nos

apasiona. Pero es en este preciso momento cuando tenemos que asumir la responsabilidad de

hacemos cargo de nuestra vida y de nuestro ser. No podemos permitir que el papel que tenemos

en nuestra vida profesional abarque totalmente nuestra existencia.

¿Por dónde debemos empezar a mejorar? Inicialmente, tomando conciencia de nuestras conductas.

Si usted quiere saber si su "ser” invade frecuentemente su “rol” en la oficina, puede preguntar con

humildad a sus subordinados y colegas. Por el contrario, si quiere saber si su “rol” inunda su “ser”,

pregúntele a su familia; ellos son los que sufren las consecuencias.

"La diversidad es el acto de pensar conjunto de forma independiente".

ESTILOS DE LIDERAZGO QUE LOGRAN DIFERENTES RESULTADOS

Según Catherine Briggs e Isabel Myers -creadoras del Instrumento Myers Briggs (MBTI), un

cuestionario de autoevaluación que mide las tipologías de Carl Jung, las personas tienen

preferencias según sus temperamentos. Las que prefieren el orden, la planificación y la estructura

son consideradas “juzgadoras” o, simplemente “J”, Por el contrario, aquellas que escogen la

flexibilidad, el cambio y la espontaneidad son consideradas perceptoras o “P”

Las personas que pertenecen a la tipología “J” tienen la capacidad de planificar, aplicar, definir

procesos y ordenar una empresa. En cambio las que son de la tipología “P” tienen como fortaleza la

capacidad de ser más flexibles y explorar ideas, así como fomentar el cambio y tolerar la

ambigüedad.

¿Dónde se encuentra el éxito gerencial? En la capacidad de moderar y balancear nuestro

temperamento.

Un gerente general debe tener una conducta balanceada entre “j» y “p» Ambos estilos son

necesarios para el éxito empresarial. Esto implica que tendrá que realizar actividades que lo motivan

conjuntamente con otras que le disgustan y lo tensan. Por ejemplo, un gerente “P” tendrá que

tomarse tiempo para organizarse, hacer un seguimiento detallado de los compromisos y metas, y

concentrarse en la ejecución de las ideas más que en su creación. Un gerente “J” deberá aprender

a ser más flexible y a aceptar el cambio y la ruptura de esquemas, aunque le sea difícil.

Una estrategia para conseguir el balance es buscar subordinados que tengan un temperamento

complementario. Si usted es muy “perceptor”, entonces deberá contratar colaboradores “juzga-

dores” que le cubran las espaldas con el orden y la estructura.

Moderar nuestro temperamento no significa cambiar nuestra esencia, sino adaptar nuestras

conductas a las necesidades de nuestro puesto, para así mejorar nuestra capacidad de gestionar y

lograr resultados.

"La habilidad es lo que eres capaz de hacer. La motivación determina lo que haces. La actitud

determina qué tan bien lo haces".

El ser humano tiene inclinaciones mentales que lo conducen hacia una dirección concreta. Existe un

conjunto de motivadores, del que no somos conscientes, que impulsan nuestra forma de actuar.

¿Cómo determinar cuál es su motivación principal? A continuación planteamos un ejercicio,

diseñado por UPC, para que usted pueda autoevaluarse y definir sus motivadores principales.

Indicaciones. En este ejercicio, usted tendrá que imaginar lo que está pensando una persona. Para

ello, observe la fotografía que se incluye en la página siguiente y, durante un minuto, trate de

“ponerse en el lugar” de la persona que se muestra en ella. Intente elaborar los pensamientos que

esta persona está teniendo en este mismo instante. Imagine qué está pensando, en qué situación

está y qué le ocurre.

Interpretar el estilo de motivación que lo caracteriza a partir de su respuesta a este ejercicio.

Motivación de logro. Es el deseo de alcanzar altos estándares de desempeño y de retarse

continuamente en búsqueda de nuevas metas que superen los modelos de la población. Si usted ha

respondido al ejercicio elaborando pensamientos orientados a planes para el futuro o hacia desafíos

nuevos, buscando para usted más posibilidades y retos, o bien, cuestiones relacionadas con la

excelencia en un campo o una disciplina (reconocimientos, méritos, títulos o premios). También

motivación si escribió sobre logros académicos o experiencias fascinantes.

Motivación de afiliación. Es el deseo de estar en contacto cercano con otras personas, preocuparse

por su bienestar y promover que se sientan a gusto con las actividades que realizan y en el equipo

que conviven. si ha respondido al ejercicio elaborando pensamientos orientados a las relaciones

personales o al impacto que ciertos asuntos pueden tener en las mismas. Las ideas relacionadas con

la familia o los hijos, las personas que extrañan a los suyos y la satisfacción por los lazos personales

son de especial importancia. También si piensa en los equipos de trabajo propios de las

organizaciones o en cómo mejorar el clima de las relaciones laborales.

Motivación de poder. Es el deseo de ejercer una marcada influencia sobre los demás, sobre su

tiempo y su trabajo, así como poder determinar lo que harán mediante órdenes o instrucciones. Si

escribió su respuesta con pensamientos en los que se incluya la necesidad de influir en otras

personas (por ejemplo, cómo hacer para que trabajen más o mejor), asegurar posiciones

estratégicas en el mercado, incrementar el poder y la influencia de su organización, o nombrar

personal para nuevos cargos. También si ha elaborado pensamientos sobre cómo organizar equipos

de tarea con objetivos específicos, negociar con los clientes, los proveedores o la competencia,

mejorar su imagen ante la opinión pública, hacer presentaciones muy eficaces, o acercarse a los

mercados internacionales, tratados y gobiernos.

Como las motivaciones son inconscientes, la forma para determinar cuál es nuestra necesidad

principal se da a través de pruebas proyectivas como la que acaba de realizar, basándose en sus

propios filtros mentales. Estos nos pueden conducir por caminos distintos. Descubra cuál es su

principal motivador, ya que lo ayudará a comprenderse más a sí mismo, así como a tomar mejores

decisiones en la vida y en el trabajo.

"Prefiero ser un fracaso en algo que amo, que un éxito en algo que odio''.

En ocasiones, la vida nos ofrece oportunidades profesionales que no estamos seguros de aceptar.

Antes de decidir, normalmente evaluamos el sueldo y las oportunidades de crecimiento y de

desarrollo. Sin embargo, si no tomamos en cuenta nuestra ancla de carrera, podríamos estar

escogiendo un camino totalmente equivocado.

Edgar Schein, plantea que todas las personas tienen un ancla. Las anclas son, esencialmente, las

áreas de competencia, y los motivos y valores a los que no estamos dispuestos a renunciar.

Están relacionadas con nuestra identidad, tomar conciencia de ellas nos permitirá tomar decisiones

laborales cercanas a lo que realmente queremos de nuestra vida profesional. A continuación, se

detallan algunas de las “anclas” planteadas por Schein:

Competencias técnicas profesionales. Desean ser cada vez mejores en su especialidad. Su mayor

premio es capacitarse en su especialidad y les gusta ser reconocidos.

Competencias de gerencia. Les motiva dirigir y ascender en la empresa hacia puestos más

gerenciales. Tienen magníficas destrezas analíticas y mucha capacidad interpersonal.

Autonomía e independencia. No les gustan las reglas, procedimientos ni las políticas. Quieren

libertad. Buscarán empowerment, no dirigen a otras personas, esto les resta autonomía.

Seguridad y estabilidad. Son profesionales que toman pocos riesgos en su carrera. El dicho “más

vale malo conocido que bueno por conocer” los describe. No buscan ascensos por el riesgo.

Puro reto. Son personas motivadas por metas difíciles de alcanzar. Sin duda esta ancla está

relacionada con la necesidad de logro. Buscan retos en su vida.

Emprendedores creativos. En esta categoría encajan los que necesitan a toda costa crear su propia

empresa. También están orientados al logro, pero el de construir su propia organización.

Servicio. Esta categoría engloba a personas que escogen una carrera profesional para contribuir a

mejorar el mundo. Desarrollan sus valores y servir a causas con significado.

Analice su propia carrera y trate de entender las decisiones que tomó. ¿Por qué dejó un trabajo y

cambió a otro? ¿Cuál fue el momento en su carrera en el que se sintió más realizado o aburrido?

¿Cuál cree que es su ancla de carrera?

Según Edgard H. Schein, las anclas de carrera no se generan a medida que vamos adquiriendo

experiencia laboral, sino que son los éxitos y fracasos en el trabajo los que las van moldeando.

Durante nuestra experiencia profesional, nos damos cuenta de nuestros talentos, habilidades,

fortalezas, debilidades, motivaciones y valores.

Tomar conciencia de nuestra verdadera ancla de carrera nos ayuda tanto a nosotros como a nuestro

empleador. Sabremos en qué puerto profesional queremos “anclarnos” y le evitaremos a la empresa

cometer el error de pensar que todos tenemos el ancla de las competencias gerenciales.