resumen harrington mejoramiento de los procesos de la empresa

5/11/2018 Resumen Harrington Mejoramiento de Los Procesos de La Empresa - slidepdf.com

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MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOSDE LA EMPRESA(H.James harrington)

Prefacio

La tarea de la gerencia consiste en desarrollar los procesos de laempresa y de manufactura.

A medida que entramos en la década de los años noventa, nuestrosclientes y accionistas no buscan calidad, sino que desean la perfección.

Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces Perfección es hacer bien el trabajo apropiado todas las veces.

El cliente moderno es más astuto, difícil y menos indulgente que nunca.Hoy, el cliente viene programado para ser cínico, desleal y simplementeingobernable. Se le ha enseñado que debe exigir calidad, servicio ygrandeza. El escucha las palabras una y otra vez en cualquier parte, yha tomado esta actitud como su derecho de nacimiento.

Esta es una nueva raza de clientes, que evalúa su contacto total con laorganización y no simplemente el producto que recibe.

La percepción que los clientes tienen acerca de nuestra organizaciónorienta sus hábitos de compra.

Los clientes pagarían hasta un 30% más por un producto promedio sirecibiesen un servicio excelente de la organización.

Mejorar los procesos de producción,da como resultado:

Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa

Mejor tiempo de respuesta Disminución del costo Reducción de inventarios Mejoramiento en manufactura Superior participación de mercado Mayor satisfacción del cliente Incremento de la moral de los empleados



Incremento de las utilidades Menor burocracia.

Sólo para presidentes ejecutivos

La única razón por la cual usted debe iniciar un proceso demejoramiento es para generar mayores beneficios y hacer máscompetitiva su organización.

“¿Vale la pena la inversión que se hace en el proceso de mejoramiento?La respuesta es un decidido “Sí”

Centre sus actividades de mejoramiento en perfeccionar la forma en lacual se pone en contacto con sus clientes y / o clientes potenciales, así como en aquellas áreas en las cuales invierte grandes sumas de dinero.

Existe un riesgo cinco veces mayor de perder un cliente por un malservicio que por malos productos.

CAP. 1 : ¿Por qué centrarse en los procesos de laempresa?

Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados conla ejecución del producto.

El cliente de hoy.

Debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestrosclientes todas la veces, para que se conviertan en clientes leales.

¿Cómo puede usted suministrar productos extraordinariamentebuenos?



Centrado en la organización Centrado en el proceso

- Los empleados son elproblema

- Empleados- Hacer mi trabajo- Comprender mi trabajo

- Evaluar a los individuos- Cambiar a la persona-

Siempre se puede encontrarun mejor empleo- Motivar a las personas- Controlar a los empleados- No confiar en nadie

- ¿Quién cometió el error?

- Corregir errores- Orientando a la línea de

fondo

- El proceso es el problema

- Personas- Ayudar a que se hagan cosas- Saber que lugar ocupa mi

trabajo dentro de todo elproceso

- Evaluar el proceso- Cambiar el proceso-

Siempre se puede mejorar elproceso- Eliminar barreras- Desarrollo de las personas- Todos estamos en esto

conjuntamente- ¿Qué permitió que el error se

cometiera?- Reducir la variación- Orientando al cliente

¿Cómo realiza usted el cambio?

Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso esun cambio cultural muy difícil.

El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad dereflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgoconstante.

Las normas que deben emplearse como guía en un proceso de cambio:

1. La organización debe creer que el cambio es importante y valiosopara su futuro

2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futurodeseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.



3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en

realidad la visión.5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y

elaborar un ejemplo.6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicasrequeridas

7. Deben establecerse sistemas de evacuación de manera quepuedan cuantificarse los resultados

8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el

comportamiento no deseado10. Debe establecerse sistemas de reconocimiento y

recompensa para reforzar efectivamente el comportamientodeseado.

¿Qué es un proceso?

No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, noexiste un proceso sin un producto o servicio.

Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridadde que éste funcione eficiente y eficazmente.

Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un clienteexterno o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizaciónpara suministrar resultados definitivos.

Proceso de producción. Cualquier proceso que entre en contacto físicocon el hardware o software que se entregará a un cliente externo hastaaquel punto en el cual el producto se empaca (por ejemplo, fabricaciónde computadores, preparación de alimentos para el consumo masivo delos clientes, refinación de petróleo, transformación de hierro en acero).Esto no incluye los procesos de embarque y distribución.

Proceso de la empresa. Un proceso de la empresa consiste en un grupode tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de laorganización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos dela organización.Organización. Cualquier grupo, empresa, corporación, división,departamento, planta, oficina de ventas, etc.



Función. Un grupo dentro de la organización funcional. Funcionescaracterísticas serían ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniería, dedesarrollo, compras y garantía de calidad.

Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que lepresentan informes

Manejo de los procesos de su empresa:

Los tres objetivos más importantes del MPE son:

- Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.- Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos

empleados.- Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para

adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de laempresa.

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunascaracterísticas comunes:

- Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquellaforma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).

- Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).

- Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.- Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y

requisitos de entrenamiento.- Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al

punto en el cual se ejecuta la actividad.- Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el

cliente.- Tienen tiempos del ciclo conocidos.- Han formalizado procedimientos de cambio.- Saben cuán buenos pueden llegar a ser.

¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?

El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organización de variasformas:

- Le permite a la organización centrarse en el cliente.- Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio.



- Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando eluso de los recursos disponibles.

- Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambiosimportantes hacia actividades muy complejas.

- Apoya a la organización para manejar de manera efectiva susinterrelaciones.- Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma.- Mantiene a la organización centrada en el proceso.- Previene posibles errores.- Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos

en productos.- Le suministra a la organización una medida de sus costos de la

mala calidad (desperdicio).- Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la

manera de corregirlos.- Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la

empresa.- Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y

define el modo de lograr este objetivo.- Suministra un método para preparar la organización a fin de

cumplir con sus desafíos futuros.

Falacias Del Proceso De La Empresa

- Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero

a la organización. Falso. Eliminar los errores de los empleados yla burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un 50%.

- Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de losprocesos de la empresa. Falso.

- La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de laempresa. Falso.

- Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso. No

sólo es posible controlar estos procesos, sino que debencontrolarse. Es necesario que dejemos de incumplir programas,de perder clientes y de desperdiciar oportunidades comerciales.Los procesos de la empresa de segunda clase sólo son paraorganizaciones de segunda categoría. Necesitamos controlar losprocesos de la empresa tanto como vigilamos los procesos de



manufactura, para obtener resultados de alta calidad que seangarantía de éxito.

- Los procesos de la empresa carecen de importancia en

comparación con los procesos de la producción. Falso. Losclientes son cinco veces más susceptibles a alejarse de usteddebido a procesos mediocres de la empresa que a causa deproductos deficientes. Sin una buena interacción entre usted ysus clientes, aun el mejor de los productos dejará de atraerlos.

¿Qué es el MPE?( Mejoramiento de los procesos de empresa)

El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tengaprocesos que:

- Eliminen los errores- Minimicen las demoras- Maximicen el uso de los activos- Promuevan el entendimiento- Sean fáciles de emplear- Sean amistosos con el cliente- Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes- Proporcionen a la organización una ventaja competitiva- Reduzcan el exceso de personal

Las Cinco Fases Del MPE

Fase I. Organización para el mejoramientoObjetivo

Actividades

Asegurar el éxito mediante elestablecimiento de liderazgo,comprensión y compromiso.

1. Establecer el EEM2. nombrar un campeón del

MPE.3. Suministrar entrenamiento aejecutivos.

4. Desarrollar un modelo demejoramiento

5. Comunicar las metas a losempleados.



6. Revisar la estrategia de laempresa y losrequerimientos del cliente.

7. Seleccionar los procesos

críticos.8. Nombrar responsables delproceso.

9. Seleccionar los miembros delEMP.

Fase II. Comprensión del procesoObjetivo

Actividades

Comprender todas las dimensionesdel actual proceso de la empresa.

1.

Definir el alcance y misióndel proceso.2. Definir los límites del

proceso.3. Proporcionar entrenamiento

al equipo.4. Desarrollar una visión

general del proceso.5. Definir los medios de

evaluación de clientes yempresa, y las expectativas

del proceso.6. Elaborar el diagrama de

flujo del proceso.7. Reunir los datos de costo,

tiempo y valor.8. Realizar los repasos del

proceso.9. Solucionar diferencias.10. Actualizar la documentación

del proceso.

Fase III. ModernizaciónObjetivo

Actividades

Mejorar la eficiencia, efectividad yadaptabilidad del proceso de laempresa.

1. Proporcionar entrenamientoal equipo.



2. Identificar oportunidades demejoramiento.

3. Eliminar la burocracia.4. Eliminar las actividades sin

valor agregado.5. Simplificar el proceso.6. Reducir el tiempo del

proceso.7. Eliminar los errores del

proceso.8. Eficiencia en el uso de los

equipos.9. Estandarización10. Automatización11. Documentar el proceso12. Seleccionar a los

empleados.13. Entrenar a los empleados

Fase IV. Mediciones y controlesObjetivo

Actividades

Poner en práctica un sistema paracontrolar el proceso para unmejoramiento progresivo.

1. Desarrollar mediciones yobjetivos del proceso

2. Establecer un sistema deretroalimentación

3. Realizar periódicamentela auditoría del proceso

4. Establecer un sistema decostos de mala calidad

Fase V. Mejoramiento continuoObjetivo

Actividades

Poner en práctica un proceso demejoramiento continuo.

1. Calificar el proceso2. Llevar a cabo revisiones

periódicas de calificación3. Definir y eliminar los

problemas del proceso4. Evaluar el impacto del



cambio sobre la empresa ylos clientes

5. Benchmark el proceso6. Suministrar entrenamiento

avanzado al equipo

Para mejorar sus procesos de la empresa, se debe:

- Obtener apoyo gerencial- Tener un compromiso a largo plazo- Emplear una metodología disciplinada- Asignar responsables del proceso- Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación-

Centrarse en el proceso

CAP 2: Preparación del terreno para el mejoramiento delos

procesos de la empresa

Actividad Progresiva del EEM (Equipo ejecutivo de mejora)

Desarrollar un modelo operacional para el MPE en la organización Revisar los planes de ejecución

Trazar los parámetros del MPE (o políticas) para la organización Aprobar las descripciones de los cargos para los responsables del

proceso y miembros del EMP Definir la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente Identificar los procesos críticos de la empresa que existen en la

organización Elegir los procesos a los cuales se aplicarán los conceptos de MPE} Seleccionar Los responsables del proceso Aprobar los criterios para registrar el EMP Aprobar los criterios de calificación Aprobar los cambio en el nivel de calificación para cada uno de los

EMP.



Desarrollo de un modelo de MPE

El enfoque básico de 5 fases del modelo típico consiste en:

1. Organizarse para el mejoramiento2. Conocer el proceso3. Modernizarse4. Efectuar medición y control5. Hacer mejoramiento continuo

Identificación de los procesos críticos de la empresa

Por regla general, ninguna persona tiene individualmente laresponsabilidad final de todo el proceso.La alta gerencia debe comenzar por enumerar sólo aquellos procesos dela empresa que son necesarios para dirigirla. Los procesos de unaorganización típica debe incluir:

Desarrollo de nuevos productos Divulgación del diseño de productos Planeación de la producción Administración de materiales Contratación Facturación y cobros

Servicio de posventa Entrenamiento de los recursos humanos Análisis de las necesidades del cliente

Selección de los procesos para mejoramiento

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerenciay / o los clientes no estén satisfechos con el statu quo.

Síntomas para seleccionar un proceso para mejoramiento: Problemas y / o quejas de los clientes externos Problemas y / o quejas de los clientes internos Procesos de alto costo Procesos con tiempos del ciclo prolongados Existe una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)



Existen nuevas tecnologías Dirección de la gerencia con base en el interés de un gerente que

desea aplicar la metodología o involucrar un área que, de locontrario, no se comprometería.

La selección de estos procesos críticos es una de las responsabilidadesmás importantes del EEM.

Aspectos a tener en cuenta al seleccionar procesos en que a trabajar:

Impacto en el cliente: ¿cuán importante es el cliente? Índice de cambio: ¿puede usted arreglarlo? Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra? Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la

empresa? Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos disponibles?

Enfoque de selección gerencial

En este enfoque el EEM desarrolla una lista de los procesos queconsidera críticos para el rendimiento de la compañía.

Enfoque ponderado de selección

Otra forma de realizar la misma tarea consiste en hacer que el EEMasigne a cada uno de los principales procesos de la empresa unacalificación (de 1 a 5) en las siguientes cuatro categoría:

Impacto en el cliente Susceptibilidad al cambio Desempeño Impacto en la empresa

Enfoque con información

Las organizaciones de categoría mundial se esfuerzan continuamentepor ofrecer a sus clientes productos y servicios superiores. Comoresultado, se aseguran de que todos los esfuerzos de mejoramiento seconcentren en aumentar la satisfacción del cliente externo.



Este enfoque incorpora los siguientes principios:

Vincular los esfuerzos de mejoramiento a las expectativas delcliente

Concentrarse en las actividades tanto correctivas comopreventivas Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor potencial de

mejoramiento Trabajar en un número de proyectos que sea manejable Emplear hechos y no percepciones para la selección de proyectos Asegurar la continuidad del propósito.

Todo proceso, toda activida, todo empleo dentro de una organizaciónexiste sólo por una razón: proporcionar a nuestros clientes y/oconsumidores productos y servicios que representan valor para ellos.

Procesos de evaluación: Las “4R”

Recursos: Existe una cantidad limitada de recursos disponibles, ylos procesos actuales deben continuar operando a medida que losmejoramos. Con frecuencia, esto significa que un nuevo procesosoperará en forma paralela con los antiguos procesos, mientras severifica el nuevo. No se extralimite.

Rendimientos. Observe de cerca el potencial de retribución parala empresa. El proceso, ¿reducirá los costos?, ¿lo hará más

competitivo?, ¿ le dará una ventaja de mercadeo? Riesgos: Lso cambios importantes siempre están acompañados de

resistencia al cambio. Recompensas: Qué recompensas existen para los empleados y

miembros del equipo de mejoramiento de procesos que trabajanen el mejoramiento de un proceso

Selección del los responsables del proceso

El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrado por lagerencia como el encargado de garantizar que el proceso total seaefectivo y eficiente.

Es necesario dejar de mirar a la empresa como un conjunto de muchasfunciones grandes, y empezar a considerarla como un conjunto demuchos procesos de la empresa.



Criterios para seleccionar a los responsables del proceso

1. Responsabilidad. Los procesos de la empresa rara vez progresanporque no existe una persona que realmente considere los procesoscomo propios. Por tanto, el primer criterio debe ser el deresponsabilidad. Una forma de saber quien experimenta (o deberíaexperimentar) el mayor sentimiento de responsabilidad sobre undeterminado proceso es contestar las preguntas: ¿Qué persona tieneel máximo de: Recursos (persona, sistemas)? Trabajo (tiempo)? Molestias (críticas, quejas, conflictos)? Crédito real (o potencial)? Posibilidades de triunfo cuando todo va bien? Capacidad para efectuar el cambio?

2. Poder para actuar sobre el proceso, para:

Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la empresasobre el proceso

Tener influencia sobre los cambios políticos y procedimientos queafectan el proceso

Comprometerse y realizar los cambios Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso

3. Capacidad de liderazgo. El tener criterio para seleccionar alresponsable del proceso se refiere a la capacidad de esta personapara dirigir un equipo. Esta debe ser:

Percibida como una persona con mucha credibilidad Capaz de mantener al grupo dentro del programa Capaz de liderar y dirigir un grupo

Capaz de respaldar y estimular a los miembros del EMP en susesfuerzos de mejoramiento Un negociador experimentado Estar dispuesto a adoptar el cambio Capaz de comunicarse con la gerencia de nivel superior Capaz de derribar obstáculos Capaz de ver las situaciones importantes



Capaz de correr riesgos Capaz de cumplir con sus compromisos Capaz de manejar a los ejecutores mediocres

Análisis de criterios

Los dos primeros criterios, responsabilidad y poder de acción, son desuma importancia.

La autoridad se puede conferir, imponer o ganar.

Responsable del proceso.

Ser responsable del proceso es comparable a ser gerente de programas.

Principales responsabilidades. La descripción del cargo quedesempeña el responsable del proceso debe incluir lo siguiente:

Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar la efectividad, laeficiencia y la adaptabilidad del proceso.

Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan, y quelos mejoramientos realizados dentro del proceso no afectennegativamente otros procesos u otras partes de la organización(suboptimización)

Definir los límites preliminares y el alcance del proceso. Formar un EMP a través de: Reuniones con los jefes de

departamentos involucrados a fin de lograr su compromiso,obtener los mombres de los miembros potenciales, seleccionar alos miembros del equipo.

Asegurarse de que los miembros del EMP reciban entrenamientoen técnicas de MPE y que empleen los principios básicos delmejoramiento

Dar comienzo a las actividades del EMP, ayudando a: definir loslímites del proceso, establecer la misión del equipo, inscribir el

equipo Organizar las actividades regulares del EMP a través de:reuniones de planeación, preparación de agendas para lasreuniones, realización de reuniones, seguimiento de lasactividades del EMP, solucionar o incrementar las diferencias entrelos miembros del EMP.

Salvaguardar la integridad de los datos de evaluación



Identificar los factores fundamentales del éxito y las principalesdependencias del proceso

Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables(generalmente gerentes de línea)

Dirigir las diversas etapas del MPE Preparar los documentos aclaratorios Monitorear la calificación del proceso y las actividades de

benchmarking del proceso Identificar y ejecutar los cambios requeridos en el proceso para

satisfacer las necesidades tanto de la empresa como de losclientes

Mantener contacto con el campeón del MPE y el EEM en relacióncon: progreso del EMP, calificación del proceso, requerimiento deinversiones especiales, problemas de automatización ymecanización.

Superar los obstáculos que existen para el mejoramiento a travésde: asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para elEMP resolver conflictos entre departamentos.

Establecer los mecanismos apropiados para actualizarcontinuamente los procedimientos, mejorar la efectividad y laeficiencia del procesos global

Mantener el contacto con los clientes del proceso para garantizarque se satisfagan y se conozcan sus expectativas

Mantener informado al EMP sobre los cambios en la empresa quepuedan afectar el proceso.

Responsabilidad de la gerencia general

Proporcionar los recursos necesarios, incluyendo personal y capital Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios

propuestos Derribar los obstáculos entre organizaciones Buscar oportunidades de mejoramiento Organizar equipos de mejoramiento en los departamentos para

respaldar los procesos que se evalúan Cambiar su mentalidad para tener una perspectiva total delproceso

Suministrar el entrenamiento y educación necesarios pararespaldar los nuevos procesos

Anticipar al impacto que los cambios en el proceso produciránsobre su organización



Establecer sistemas y revisiones para asegurarse de que elproceso no disminuya

Recompensar a los equipos e individuos que hacen contribucionessignificativas al MPE

Mostrar interés por el MPE por medio de revisiones frecuentes desituaciones y resultados Buscar empleos equivalentes o mejores para aquellas personas

cuyos cargos se han eliminado como resultado del MPE.

Resumen

Es muy importante comprender bien cualquier propósito; esto esparticularmente cierto cuando la tarea que va a realizarse implica unarenovación de la forma como usted dirige su empresa. No se lance a laetapa de mejoramiento hasta tanto su plan esté bien definido yevaluado. Luego, asegúrese de colocar a la persona adecuada en elempleo apropiado. Tomarse el tiempo necesario le permitirá ahorrarsemuchos comienzos falsos y, a la larga, ahorrará tiempo y dinero. Estafase del ciclo de MPE no deberá tomar más de dos meses. Tomémonosel tiempo necesario para ejecutar correctamente el MPE desde uncomienzo, porque si no lo hacemos, es posible que nuestros empleadosy clientes no nos den una segunda oportunidad.

CAP 3: Organización para el mejoramiento de procesos

Selección de los miembros del EMP

Una vez definidos los límites preliminares y elaborado el diagrama delbloque del proceso, el responsable del proceso debe determinar quédepartamentos cumplen roles claves dentro del proceso. Cada una de

esta secciones debe estar representada en el EMP. Estos representantescomunicarán y coordinarán actividades entre el EMP y los EMD o los jefes de división. El miembro del EMP facilitará la ejecución de loscambios necesarios para el proceso del departamento.

Para tener la seguridad de que se asignen al EMP las personasapropiadas, y para obtener una evaluación inicial del proceso, el



responsable del proceso debe reunirse con el jefe de cada área clavepara analizar los puntos siguientes:

Propósito del EMP

Objetivos del EMP Cantidad de involucramiento que su organización tiene en el

proceso Responsabilidades de los miembros del EMP Proveedor clave del proceso, del cual depende el gerente A quien le suministra el EMP el output del proceso Problemas que el gerente experimenta con el proceso Sugerencias de mejoramiento del proceso Nombres de los representantes del departamento.

Límites finales del proceso

Aspectos a tener en cuenta:

Qué se incluye en el proceso Qué no se incluye Cuales son los outputs del proceso Cuáles son los inputs del proceso Qué departamentos están involucrados en el proceso

Visión general del proceso

Para identificar sus clientes, necesita averiguar quién recibe o quién sebeneficia del output del proceso.

Medidas y objetivos de efectividad, eficiencia y adaptabilidad

Existen tres medidas principales del proceso:

Efectividad. La efectividad tiene un impacto sobre el cliente Eficiencia. El punto hasta el cual los recursos se minimizan y seelimina el desperdicio en la búsqueda de efectividad. Laproductividad es una medida de eficiencia.

Adaptabilidad. La adaptabilidad es un área ampliamenteignorada, pero es fundamental para lograr un margencompetitivo en el mercado.



Medidas de efectividad

Por lo general, las necesidades y expectativas del cliente se relacionancon productos y / o servicios:

Apariencia Puntualidad Exactitud Rendimiento Confiabilidad Posibilidad de uso Posibilidad de servicio Durabilidad Costo Comprensión Adaptabilidad Responsabilidad

Normalmente, las necesidades no cambian, pero las expectativas lohacen con mucha frecuencia. Por esta razón, debemos estar muy cercade nuestro cliente y mantener abierto un canal de comunicación demanera que el output de nuestro proceso supere las expectativas de

nuestros clientes.

Además, el EMP debe crear la forma de medir el cumplimiento de loscriterios.

Hojas de verificación diligenciadas por el cliente y devueltas alproveedor

Retroalimentación suministrada por una muestra de clientessobre nuevos productos / o servicios

Autoinspección a medida que el cliente observa el producto o

servicio Encuestas y / o cuestionarios Grupos foco Entrevistas con clientes Supervisión de los reclamos del cliente Investigación de mercados



Para realizar esta actividad, el EMP debe:

Cuantificar las necesidades y expectativas del cliente externo Comprender la cadena de procesos que satisface estas

necesidades y expectativas Establecer objetivos para cada proceso, de manera que se

satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

Las expectativas del cliente deben ser suficientemente detalladas demanera que cualquier persona, aunque no esté familiarizada con elproceso, pueda decir si se han satisfecho o no estas necesidades yexpectativas.

Medidas de eficiencia

Las organizaciones deben trabajar constantemente para que todos losprocesos de la empresa sean más eficientes teniendo en cuenta que, amedida que se reducen los costos operacionales, parte de los ahorrosdeben trasladarse al cliente externo.

Una organización debe minimizar los recursos que se requieren pararealizar cada trabajo y deben eliminarse el desperdicio y las actividadessin valor agregado, para lograr la eficiencia. Los requerimientos deeficiencia se concentran en el uso del dinero, tiempo y otros recursos.

Son medidas típicas de eficiencia:

Tipo de procesamiento Recursos gastados por unidad de output Costo del valor agregado por unidad de autput Porcentaje de tiempo con valor agregado Costo de la mala calidad Tiempo de espera por unidad

Para la mayor parte de los procesos de la empresa, el tiempo del ciclo

es excesivamente largo.La eficiencia también puede generar un impacto sobre nuestros clientesexternos al no permitir que la organización entregue el output según loprogramado.



Medidas de adaptabilidad

Las empresas deben exceder las necesidades y expectativas del clienteahora y en el futuro a través de:

Facultar a las personas para tomar una determinada acción Pasar de satisfacer los requerimientos básicos a exceder las

expectativas Ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del

cliente Mejorar continuamente el proceso para mantenerse delante de la

competencia Proporcionar una actividad no estándar para satisfacer una

necesidad esencial del cliente.

Los procesos adaptables son aquellos que se diseñan de manera quepuedan modificarse fácilmente con el fin de satisfacer expectativasfuturas del cliente, para hacerlos más favorables a éste y reducir loscostos de procesamiento.

De nuestros tres requerimientos claves del proceso efectividad,eficiencia y adaptabilidad la adaptabilidad es la más difícil de medir,pero uno de los primeros que serán objeto de reclamo por parte delcliente. Existen varias formas válidas para medir la adaptabilidad de unproceso, por ejemplo:

Aumentar el porcentaje de solicitudes con tiempo especial. (en lasindustrias de servicios, cuanto mayor sea el número de personas conquienes deben hablar el cliente para la satisfacción de una necesidad,menores serán las posibilidades de que esta persona sea satisfecha).

¿Por qué hacer medidas?

Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede

controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puedemejorarlo.Resumen



CAP 4: Diagrama de flujo: representación gráfica delproceso

Introducción

“Una imagen vale más que mil palabras”, “Un diagrama de flujo valemás que mil procedimientos”

Qué son los diagramas de flujo?

Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades queconforman un proceso.

Otra ventaja consiste en que la construcción de los diagramas de flujonos sirven para disciplinar nuestro modo de pensar.

Los diagramas de flujo son un elemento muy importante en elmejoramiento de los procesos de la empresa , muestran claramente, lasáreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad yla productividad, facilitan la comunicación en estas áreas problemas.

El propósito de los diagramas de flujo es tener una gráfica que suequipo pueda comprender y utilizar con facilidad.

Actividades de diagramación de bloque e información

El organigrama de la empresa es un tipo de diagrama de bloque.

Un buen sistema de comunicación fluye en forma ascendente,descendente y lateral.

Adoptar una visión sobre el procesamiento de información

En forma más específica, usted debería:

1. Determinar aquellas partes del proceso para las cuales la validez yconfiabilidad de la información tiene la mayor importancia.



2. Considerar las tres dimensiones diferentes del procesamiento deinformación de los procesos de la empresa: qué información seprocesa, que actividades se involucran en el procesamiento de lainformación y qué elementos controlan a otros elementos. Si su

diagrama de flujo no produce el impacto que desea, trate detrazarlo de manera que éste caracterice una de las otrasdimensiones.

3. Recuerde que las organizaciones están integradas por personas, ycuando hay seres humanos involucrados, la transmisión y elprocesamiento de la información se dificulta bastante. Enconsecuencia, es mejor trazar varios diagramas de flujo fácilmentecomprensibles que un solo diagrama maestro, complejo peroincomprensible.

Resumen

El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender losprocesos de la empresa.

En el caso de nuevos procesos, los diagramas de flujo deben preceder ala preparación de los procedimientos.

Para mejorar la calidad de sus productos y servicios, muchosempresarios han utilizado técnicas de diagramación de flujo con

resultados envidiables.

Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentarun procesos con el fin de identificar áreas que necesiten mejoramiento.

Recuerde que los propósitos de los diagramas de flujo y el análisissiguiente estriba en obtener el conocimiento suficiente para definir yrealizar los mejoramientos del procesos.

Los diagramas de flujo son herramientas, sin embargo, el mismo

proceso de diagramación de flujo prepara a las personas para loscambios productivos que vienen más adelante:

1. Los que participan en la elaboración de los diagramas de flujoreconocen su propia capacidad e influencia. Ahora, ellosreconocen que sus contribuciones sirven para conferir poder a sus



compañeros de trabajo. Se sienten orgullosos de que su rol estédocumentado en un diagrama que consultarán otras personas.

2. Las personas saben que el valor de su desempeño afecta aquellaforma en la cual otras personas utilizan el output. Esto estimula

la curiosidad sobre las expectativas de los clientes , y fortalece losvínculos entre colaboradores y clientes.3. En la elaboración de los diagramas de flujo, las personas

adquieren comprensión mutua de sus labores, lo que genera unincremento de la colaboración en el ambiente de trabajo. Laelaboración de diagramas de flujo establece equipos de trabajo.

4. A medida que crece el diagrama de flujo, los participantes sesienten inspirados por las fuentes de apoyo y respaldo que tienena su disposición. El mensaje del diagrama de flujo es el de existepoder y camaradería de la organización.

5. Al mismo tiempo, renace la responsabilidad individual. Eldiagrama de flujo fomenta los esfuerzos de mejoramiento, laadhesión a los estándares de calidad y el compromiso de reducirlas variaciones del proceso.

6. Se facilita la fijación de objetivos, aun en aquellas partes de laorganización que han mostrado resistencia a la medición deldesempeño o allí en donde han analizado aquello que considerancomo objetivos legítimos y reales.

CAP 5: Comprender las características del proceso

Para lograrlo debemos comprender claramente varias características delos procesos de la empresa:

Flujo. Los métodos para transformar el input en autput Efectividad. Cuán bien se satisfacen las expectativas del cliente Eficiencia. Cuán acertadamente se utilizan los recursos para

generar un output

Tiempo del ciclo. El lapso necesario para transformar el input enoutput Costo. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.



El empleado y el proceso

Hemos hablado del proceso como algo frio: procedimientos, equipo,diagramas de flujo y técnicas. Las personas le dan vida al proceso.

Nuestro personal hace que el proceso funcione.

Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP nopodrá tener éxito.

Si las personas se involucran, los resultados finales serán muchomejores y más fáciles de alcanzar.

A fin de prepararse para la revisión del proceso, el EMP debe asignarmiembros del equipo (usualmente grupos de dos o tres personas) a lasdiferentes partes del proceso.

Las personas que se asignan al ER deben tener algún conocimiento de laactividad que les corresponderá evaluar. Esto facilita la revisión yverificación del flujo del proceso. Cada ER debe:

Estar muy familiarizado con toda la documentación existente ypertinente al proceso

Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con supersonal

Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea,

para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo

trabajo para determinar cuál deberá ser la mejor operaciónestándar.

Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión cortapara revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:

Flujo de tareas Inputs necesarios

Medidas Sistemas de retroalimentación Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados Problemas importantes Estimativos sobre tiempo del ciclo Contenido de valor agregado Requerimientos de entrenamiento.



Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas,de manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividadque se evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus

hallazgos al EMP.

Los resultados de la revisión del proceso debe incluir:

Diferencia entre el proceso documentado y la práctica actual Diferencias en la forma en la cual los empleados realizan la

actividad Identificación de los empleados que necesitan reentrenamiento Mejoramientos que se sugieren para el procesos (generados por

las personas que lo están realizando) Puntos de evaluación y medidas del proceso Actividades que es necesario documentar Problemas del proceso Obstáculos para el mejoramiento del proceso Proveedores que tienen inputs dentro del proceso Requerimientos internos del proceso Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad Nuevos programas de entrenamiento indispensables para

respaldar el procesos actual Cómo deberían recibir los proveedores los datos de

retroalimentación

Diagrama de flujo de las tareas.

La estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea quedebe emprenderse.

Deben establecerse planes de acción para todos los problemas urgentes.Estos planes de acción deben incluir:

La acción que debe emprender Cuándo se emprenderá la acción

La persona que emprenderá la acción Cómo sabrá el EMP que la acción se ha emprendido y que seráefectiva para eliminar el problema



Efectividad del proceso

El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayoresventas y mejor participación de mercado.

Las características de efectividad son indicadores del modo tan eficientecomo está funcionando el proceso.Los indicadores típicos de falta de efectividad son:

Producto y / o servicio inaceptables Quejas de los clientes Altos costos de garantía Disminución de la participación en el mercado Acumulaciones de trabajo Repetición del trabajo terminado Rechazo del output Output retrasado Output incompleto.

Eficiencia del proceso

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficiopara el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficiopara el responsable del proceso.

Las características típicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transacción Recursos (dólares, personas, espacios) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del

proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transacción.

Tiempo del ciclo del proceso

El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere paracompletar el proceso.

El tiempo de ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesoscríticos de la empresa.



Si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso,podrá ganar ventas y participación de mercado.

Costo

El costo es otro aspecto importante del proceso. El costo de un proceso

El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporcionaimpresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficienciasdel proceso.

El EMP debe estimar el costo de la totalidad del proceso.

Resumen

No comience antes de saber qué se está haciendo dentro delproceso

No comience hasta cuando todos los colaboradores esténrealizando el mismo trabajo de la misma manera.

Actúe con base en los datos y no fundamentado en supuestos.

CAP 6: Modernización del procesos

Los principios de la modernización son:

1. Eliminación de la burocracia. Suprimir tareas administrativas,aprobaciones y papeleos innecesarios.

2. Eliminación de la duplicación. Suprimir actividades idénticas quese realizan en partes diferentes del proceso.

3. Evaluación del valor agregado. Estimar cada actividad delproceso de la empresa para determinar su contribución a lasatisfacción de las necesidades del cliente. Las actividades del

valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes lepagan a usted. Por ejemplo, un cliente está dispuesto a pagarpor la comida que se sirva en el avión (valor agregado real); peroa él no le interesa si usted lleva un registro de los empleados quese encuentran en vacaciones o que llegan tarde al trabajo.

4. Simplificación. Reducir la complejidad del proceso



5. Reducción del tiempo del ciclo del proceso. Determinar lasformas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o excederlas expectativas del cliente y así minimizar los costos dealmacenamiento.

6. Prueba de errores. Dificultar la realización incorrecta de laactividad.7. Eficiencia en la utilización de los equipos. Hacer uso efectivo de

los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar eldesempeño general.

8. Lengua simple. Reducir la complejidad de la manera comoescribimos y hablamos; hacer que todas las personas que utilizannuestros documentos puedan comprenderlos fácilmente.

9. Estandarización. Elegir una forma sencilla de realizar unaactividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esaactividad, del mismo modo todas las veces.

10. Alianza con proveedores. El output del proceso depende, en granparte, de la calidad de los inputs que recibe el proceso. Eldesempeño general de cualquier proceso aumenta cuando mejorael input de sus proveedores.

11. Mejoramiento de situaciones importantes. Esta técnica se utilizacuando las primetas diez herramientas de modernización no handado los resultados deseados. Estas herramientas tienen comoobjetivo ayudarle al EMP en la búsqueda de formas creativas paracambiar significativamente el proceso.

12. Automatización y / o mecanización. Aplicar herramientas, equipo

y computadores a las actividades rutinarias y que demandanmucho tiempo para liberar a los empleados a fin de que puedandedicarse a actividades más creativas.

Eliminación de la burocracia

La palabra modernización sugiere la búsqueda final de la eficiencia y laefectividad.

Relacionemos este término con las largas demoras en el procesamiento,mientras los documentos pasan por múltiples canales y niveles derevisión, que requieren innumerables firmas de personas que jamás seencuentran disponibles cuando se les necesita. Su existencia pareceañadir resistencia al progreso, agregado costos pero muy poco valorreal.



Con frecuencia la burocracia genera exceso de papeleo en la oficina.

Por tanto, deben evaluarse y minimizarse todas las demoras,tramitaciones, documentaciones, revisiones y aprobaciones. Si estos

pasos no son absolutamente necesarios, proceda a eliminarlos.

Es necesario que el EMP formule preguntas sobre cada paso del proceso,la gerencia debe dirigir un ataque contra la burocracia que se hainfiltrado en los sistemas que controlan una entidad.

Más de 90% de los documentos que guardamos jamás se vuelven autilizar. Muchas actividades no contribuyen al contenido output delproceso, la superación de estas barreras para eliminar la burocraciarequiere capacidad, tacto y considerable planeación. Debe calcularse elimpacto de la burocracia sobre el tiempo del ciclo y los costos; y,también comprender su impacto sobre el cliente interno y externo.

Después de elaborar el diagrama de flujo, el EMP debe revisarloutilizando un resaltador de color azul que señale todas las actividadesrelacionadas con la verificación, aprobación, segunda firma o inspección.El EMP aprenderá pronto a asociar el color azul en el diagrama de flujo,con burocracia.

Eliminación de la duplicación

Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentespartes del proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro deléste, debemos analizar si ambas actividades son necesarias (porejemplo, dos bases de datos similares. No podemos sostener fuentes dedatos duplicadas que se revisen mutuamente. Necesitamos buscar laintegridad de una sola fuente.

Evaluación del valor agregado

La representación matemática podría ser la siguiente:VA= V2 – V1

VA= Valor agregadoV2= Valor después del procesoV1= Valor antes de procesamiento



La meta de la organización debe asegurarse de que cada actividadaporte valor agregado real hasta donde sea posible, que la percepciónde valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en

que se ha incurrido para ofrecer el producto o servicio.

Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistaspor el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que elcliente está esperando.

El valor se define desde el punto de vista del cliente final o del procesode la entidad. Las actividades que deban realizarse para satisfacer losrequerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valoragregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades delcliente y que podrían eliminarse sin reducir la funcionalidad del productoo servicio, o de la empresa, se consideran como actividades sin valoragregado (SVA).

La repetición del trabajo puede eliminarse sólo mediante lasupresión de las causas de los errores

El movimiento de los documentos y la información puedenminimizarse combinando operaciones, colocando a las personasmás cerca unas de otras o por medio de la automatización.

El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones,equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatización.

El apremio y los problemas pueden reducirse sólo al identificar yeliminar las causas radicalmente.

Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia está de acuerdo

Simplificación

La simplificación es otro concepto importante en la modernización.Cuando se adicionan nuevas tareas usualmente vienen a continuaciónlas tareas de apoyo (por ejemplo, preparación , archivo o aplazamiento

de trabajo), haciéndole el proceso cada vez más complejo.¿Qué es simplificación? Significa reducir la complejidad cada vez quesea posible. Esto nos conduce a menos etapas, a menor tareas, amenos interdependencias, etc. Esto quiere decir hacer todo más fácil deaprender y de comprender.



La siguiente lista nos muestra la aplicación del conpto en las actividadesdiarias, que son relativamente simples, pero que demandan muchotiempo:

Duplicación y / o fragmentación de tareas. Esto puedemanejarse identificando la duplicación y fragmentación queocurren durante varias partes del proceso para combinar luegolas tareas relacionadas y eliminar redundancias. La mayor partede las empresas se impresionan ente los ahorros que puedenhacerse en esta área.

Flujos complejos y cuellos de botella. Estas situaciones puedenmanejarse cambiando el orden de las tareas, combinando oseparándolas e incluso, equilibrando la carga de trabajo quetienen diferentes individuos.

Memorandos y otra correspondencia. Estos pueden simplificarsehaciéndolos más cortos, más directos, mejor estructurados, máscomprensibles. Se ahorran miles de horas de trabajo reduciendoel tiempo que gastan los empleados en escribir, leer e interpretarla palabra escrita. Se requiere menor repetición del trabajo porel mejoramiento que se logra en la comprensión.

Reuniones. La agenda (enviada con suficiente anticipación) esun elemento básico de simplificación. Lo mejor es hacer menosreuniones y gastar menos tiempo en cada una de éstas.

Combine las actividades similares ¿Pueden combinarse lasactividades similares o consecutivas para hacer más estimulante

el trabajo para la persona que lo realiza y para reducir costos,errores y tiempo del ciclo?

Reduzca la cantidad de manipulación. ¿Puede reducir la cantidadde manipulación mediante una combinación deresponsabilidades? , la persona que realiza la actividad, ¿puedeevaluar el output para asegurarse de que éste sea correcto?,¿puede eliminar una llamada telefónica la necesidad de enviar undocumento a otro edificio?, ¿podría remplazar una lista de losdocumentos procesados las copias de los documentos que seenvían?

Elimine los datos que no se utilizan. ¿Emplea todos los datosque se registran? Sí no los usa, ¿por qué registrarlos?, cada unode estos elementos debe ponerse a prueba.

Elimine copias. ¿Se emplean todas las copias de las cartas einformes computaciones? En la mayoría de los casos no se tienenen cuenta. Cada seis meses usted debe cuestionar la utilidad detodos los informes regularmente programados. Envíe una carta



a los destinatarios para notificarles que esos informes seeliminarán de la lista de correspondencia a menos que ellossoliciten lo contrario por escrito. Infórmeles que el costo queimplica generar el informe se distribuirá por partes iguales entre

las personas que reciben las copias. Se sorprenderá al observarcuántos informes ya no son necesarios. Refine los informes estándares. Reúnase regularmente con las

personas que reciben informes estándares para averiguar quépartes del informe están utilizando y cómo los están usando.Ponga todos los informes estándares en formatos similares. Estoreduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce los erroresen su interpretación. Cuando se empleen gráficas, trace unaflecha que indique qué dirección es la buena. Suprima aquellaspartes de los informes que no se utilizan.

Reducción del tiempo del ciclo del proceso

Los procesos críticos de la empresa deben seguir la norma empírica quenos dice que el tiempo es dinero, el tiempo del proceso consumevaliosos recursos. Cada producto tiene una vitrina en el mercado.

El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo.

Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia,

las actividades que se realizaban en serie pueden efectuarse enforma paralela, reduciendo el tiempo del ciclo hasta un 80%.

Cambiar la secuencia de las actividades. El diagrama de flujogeográfico constituye una valiosa ayuda para esta actividad.

Reducción de interrupciones. Las actividades críticas del procesode la organización deben tener prioridad.

Mejorar la regulación del tiempo. Reduzca el movimiento del output. Establezca prioridades.

Lenguaje simple

Todos los manuales de procedimientos, que tengan una extensiónsuperior a cuatro páginas, deben empezar con un diagrama de flujo quecontenga símbolos de notación para guiar al lector hacia el párrafodetallado dentro del procedimiento.



Estandarización

La estandarización de los procedimientos de trabajo es importante para

verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen lasmejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con elproceso.

La estandarización es uno de los primeros pasos para mejorar cualquierproceso.

Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de lasactividades. Estos procedimientos deben:

Ser realistas con base en un análisis cuidadoso Definir responsabilidades Establecer límites de autoridad Cubrir situaciones de emergencia No estar expuestos a diferentes interpretaciones Ser de fácil comprensión Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilización Definir requisitos de entrenamiento Establecer estándares mínimos de desempeño

Con frecuencia los procedimientos incluyen un diagrama de flujo,

además de las instrucciones escritas.

Los estándares también establecen límites de autoridad yresponsabilidad y deben comunicarse a los empleados.

Alianza con proveedores

El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y estarde acuerdo en que pueden cumplirse. Si no se satisfacen, usted

necesita trabajar con el proveedor para comprender qué puedesuministrarse y ayudarle al proveedor a elaborar un plan para mejorarsu output en caso necesario.

El cliente jamás debe pedir más de lo que necesita ni más de lo queutilizará. Todas las cosas le cuestan algo a la organización que lasgenera. Nunca pida más de lo que va a utilizar. Sería un desperdicio.



Trate de eliminar el mayor número de input para el proceso. Cada inputrepresenta en su proceso posibles demoras, problemas y costosadicionales.

Los proveedores deben esforzarse continuamente por suministrar talesinputs a un costo reducido y a los más altos niveles de calidad.

Automatización y / o mecanización

La automatización efectiva de una operación requiere trabajo de equipopor parte de las personas de toda la organización. Como sucede conotros aspectos del MPE, la automatización debe estar bajo control delpersonal responsable del proceso de la empresa, con la colaboraciónplena del EMP.

Cosechar los beneficios de la modernización

Los clientes obtendrán lo que desean cuando lo requieran Se reducirá el tiempo del ciclo del proceso Se reducirán los requerimientos de espacio Se reducirá el número de pasos y aprobaciones Se reducirá el output no crítico Se reducirá el costo del proceso Se reducirá el costo de administración (cuando se hayan

modernizado los proceso, habremos reducido, en efecto, muchasde las actividades que la gerencia realiza para sostener elproceso).

CAP 7:Medición, retroalimentación y acción(cargue, apunte y dispare)

Las mediciones son claves para el mejoramiento

Por varias razones:

Esta centra su atención en factores que contribuyen a lograr lamisión de la organización

Muestra la efectividad con la cual empleamos nuestros recursos Nos ayuda a fijar las metas y a monitorear las tendencias



Nos proporciona el input para analizar las causas de raíz y lasfuentes de los errores

Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo Da a los empleados un sentimiento de logro

Nos proporcina los medios para saber si estamos perdiendo oganando Nos ayuda a monitorear el progreso

El proceso humano:

El proceso humano debe tener unos elementos fundamentales,son lossiguientes:

Entrenamiento para realizar la tarea Comprensión del output deseado y de los criterios para medirlo Capacidades físicas y mentales para efectuar la tarea El incentivo para la tarea Tiempo para llevar a cabo la tarea correspondiente y las

herramientas necesarias Un incentivo para ejecutar la tarea

CAP 8: Proceso Del benchmarking

Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difícil ysolitario que debemos recorrer. Una vez que alcanza su meta sólo hayuna dirección en la cual se puede ir: hacia abajo. Cuando se es mejor,se le envidia, se le destruye paulatinamente, se le crítica con frecuenciay se espera que sobrepase a la competencia sin importar lascircunstancias. ¿Por qué, entonces, tantas personas, equipos yorganizaciones quieren que se les reconozca como los mejores? La razónes muy simple. La excelencia genera:

Satisfacción

Reconocimiento Mayores recompensas Clientes Respeto Poder Dinero



Para convertirse en el mejor tiene que:

Conocerse a sí mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones Reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en la

que espera alcanzar la excelencia Utilizar los mejores procesos existentes Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores

¿Por qué utilizar el benchmarking?

A nadie le gusta ser como el promedio.

El PB consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento delproceso y / o producto (el cómo).

Las mediciones son definitivamente cruciales. Si no puede medir, nopodrá controlar. Si no puede controlar, no podrá dirigir.

Cuánto Qué tan rápidamente Cuán bueno Cuánto Dónde

Cuánto tiempo Tamaño, configuración, forma y ajuste

¿Qué hará el benchmarking por usted?

Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente Define los mejores procesos aplicables Mejora su proceso Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”

Identifica su posición competitiva Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de susprocesos

Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo demejoramiento

Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos Incrementa el deseo de cambio



Le permite proyectar tendencias futuras en su industria Establece prioridades para las actividades de mejoramiento Le proporciona a su organización una ventaja competitiva Crea una cultura de mejoramiento continuo

Mejora las relaciones y la comprensión entre los socios delbenchmarking

Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente:

Decidir qué cosas serán objeto del bechmarking Desarrollar medidas de comparación Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de

benchmarking Reunir y analizar los daros Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso Desarrollar planes de acción, objetivos y procesos de medición Actualizar el esfuerzo de benchmarking

Las seis diferentes etapas del PB son:

Diseño del proceso (planeación)Recolección de datos internos Recolección de datos internos Recolección de datos externos Análisis de datos Mejoramiento del proceso

Revaluación periódica

¿Qué cosas deben ser objeto de benchmarking?

Como punto de iniciación, haga el benchmarking de todas susinteracciones con el cliente.

Análisis de datos

Los datos de medición le suministrarán indicadores sobre las mejoresprácticas, procedimientos y procesos.



Actualización del PB

El PB es una actividad de descubrimiento continuo. Cuando deja deagregar datos a la base de datos, ésta se vuelve obsoleta. Al cabo de 1

a 3 años debe repetirse el PB total. En el mundo altamente tecnológicode hoy, los procesos claves están cambiando con gran rapidez.

CAP 9: El Comienzo

De no estar nunca satisfecho con la forma en que marchan las cosas:un elemento esencial en nuestra búsqueda de excelencia, valor,competitividad y rentabilidad.

Una vez satisfechas las expectativas del cliente, usted necesitaestablecer objetivos de desafío para el proceso. Elabore un plan paralograr estos objetivo.Su organización necesita estar muy cerca de los clientes que ustedpueda comprender sus necesidades actuales y futuras, aun antes de queellos mismos las reconozcan.

Planeación. Se requiere un plan bien pesado y bien comunicado,que se adopte por todos.

Confianza. La gerencia debe tener confianza en los empleadosantes de ganarse la de ellos. Para alcanzar la excelencia las dospartes deben tener confianza mutua.

Participación total. Todas las personas deben tener laresponsabilidad de mejorar su forma de trabajo y ayudar asuperarse al equipo del cual forman parte. Todos los funcionariosdeben involucrarse y ser activamente estimulados para queparticipen en el proceso de mejoramiento.

Entrenamiento. El activo más valioso que usted tiene es supersona. El entrenamiento es la conservación de sus recursoshumanos. Es una inversión en el futuro de su organización y no

resulta costoso.



GLOSARIO

EEM: Equipo ejecutivo de mejora

MPE: Mejora proceso empresa

EMP: Empresas mejora procesos

ER: Equipo de revisión

EVA: Evaluación de valor agregado

B: Burocracia

AVAR: Actividad de Valor Agregado Real

VAE: Valor agregado empresa

resumen harrington mejoramiento de los procesos de la empresa

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