mejoramiento de los procesos

BUSQUE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

(METODOLOGIA PARA SU ELABORACION)

JESSICA LOZANO MURILLO

RUTA CRITICA

AutoevaluaciónSelección de

Procesos a

Mejorar

Priorización de

procesos

Definición de la

calidad esperada

Medición inicial del

desempeño de los

procesos

Plan de Acción

para Procesos

Seleccionados

Ejecución del Plan

de Acción

Evaluación del

mejoramiento

Aprendizaje

Organizacional Inventario General de

todos los procesos a

mejorar

MACROPROCESO:

“Conjunto sistemático de procesos

que permiten lograr un resultado,

de acuerdo al objetivo institucional”

PROCESO:

“Conjunto de pasos que se realizan en forma sucesiva

en distintas dependencias, con el objeto de transformar

una serie de entradas en unas salidas (bienes o servicios) deseadas, añadiendo valor”

Qué es un Proceso Un proceso es una secuencia de actividades

interrelacionadas que convierten entradas de proveedores, entradas, resultado final y clientes.

Las entradas pueden incluir gente, material, equipo, métodos y medidas. Unas entradas están constituidas por herramientas y otras son materia prima que será convertida por esas herramientas en producción final

Los proveedores y las entradas deben ser identificados cuando se describe un proceso, ya que los problemas de calidad pueden comenzar con ellos

Insumos

Materiales

Información

Ordenes

REQUISITOS

PRODUCTO

PROVEEDORES

EXTERNO

INTERNO

DIRECTO

INDIRECTOREQUISITOS CUMPLIDOS

PROCESO

ALCANCE DE UN PROCESO:

TRANS-

FORMA-

CION

CLIENTES/USUARIOS

Qué es un Proceso

Todo proceso tiene resultado final y receptores de esta producción: los clientes del proceso, el resultado final y los clientes incluyen toda cosa y toda persona afectada por el proceso.

Al describir un proceso en particular es importante especificar el resultado final y los clientes, ya que los resultados finales son las metas del proceso y ayudan a probar si el proceso en realidad está produciendo los resultados que el cliente necesita.

PROCESO

Una secuencia de pasos.

PROCEDIMIENTO:

“Manera específica de efectuar una actividad,

unas acciones o trabajos concretos que componen un proceso y la secuencia

que debemos seguir en la ejecución”

“La mas pequeña acción ejecutada por una persona,

que suele terminarse en un plazo determinado”

TAREA - DEFINICION ADOPTADA

“Sumatoria de tareas”

ACTIVIDAD - DEFINICION ADOPTADA

ACTIVIDAD:

TAREA:

PROCESOS

ACTIVIDADES

TAREAS

MACROPROCESO

JERARQUIA DE CONCEPTOS:

MATERIAS PRIMAS,

INFORMACION,

INSUMOS

DESARROLLO

DE ACTIVIDADES

(Cambio)

PRODUCTO

(Bien o

Servicio)+ =

3 COMPONENTES MÍNIMOS

COMPONENTES MINIMOS DE UN PROCESO:

Procesos Misionales o Básicos

Hacen realidad la misión de la organización

Procesos de Apoyo

Soportan el desarrollo de los demás procesos

Procesos Gerenciales, Transversales o Estratégicos

Introducen las acciones tácticas de la organización

TIPOS DE PROCESOS:

ATENCION

AL MEDIO AMBIENTE

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICOGOBERNABILIDAD MERCADEO

ATENCION

AMBULATORIA

DEL USUARIO

ATENCION DEL

USUARIO EN

HOSPITALIZACION

ATENCION DEL

USUARIO EN URGENCIAS

GESTION DE

COMPRAS Y

DESPACHOS

GESTION

FINANCIERA

GESTION DE

RECURSOS FISICOS

GESTION DEL

TALENTO HUMANO

GESTION

DE CONTROL

APOYO TECNOLOGICO EN

SISTEMAS DE INFORMACION

GESTION

DE ARCHIVO

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X

P

E

C

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V

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A

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MAPA DE PROCESOS DEL HOSPITAL XXX

N

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A

D

E

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S

A

T

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S

F

E

C

H

O

OBJETIVO: Prestar servicios desalud con calidad e integrales

USUARIO

PAGADOR

ATENCION

PRIMARIA EN

SALUD (SALUD

A SU HOGAR)

QUE ES DEFINIR PRIORIDADES ?

Establecer los procesos sobre los cuales se focalizarán los esfuerzos (recursos) para el logro de resultados institucionales.

Responsabilidad del más alto nivel Gerencial.

Genera espacio de conocimiento y participación.

COMO REALIZAR LA PRIORIZACIÓN ?

Sobre la selección de procesos a mejorar

Identificar factores críticos de la Organización.

Aplicar herramientas de priorización:

EJS: matriz de priorización, jerarquización y gráficos de Pareto .

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Son aquellos aspectos o variables esenciales que se requieren controlar para el logro de los resultados de la organización.

Asociados con la estrategia.

Realización de la matriz de priorización

Procesos Factor Critico

de Éxito (1)

Factor Critico

de Éxito (2)

Factor Critico

de Éxito (3)

Factor Critico

de Éxito (4)

Factor Critico

de Éxito (5)

Prioridad

Multiplique 1*2*3*4*

5

1 2 3 4 5

Articulación

1.Identificación de los procesos institucionales prioritarios

2.Las oportunidades de mejoramiento del autodiagnóstico.

TALLER DE DEFINICIÓN DE PRIORIDADES.

Resultado Esperado Desarrollar la matriz de priorización con el fin de establecer el

mejoramiento sobre aquellos procesos de mayor impacto en la gestión de la organización.

Actividades Conformar el equipo. Discutir el significado de los factores críticos de éxito que aparecen como

títulos de las columnas Discutir el significado de los procesos relacionados en la matriz que

aparecen como títulos de las filas Asignar una calificación al peso que tiene el proceso en relación con el

factor crítico de éxito. Evitar calificar la relevancia del factor de éxito en relación con el proceso. Ejemplo: Que tanta relevancia tiene la planeación de la atención en relación con el factor de talento humano. No que relevancia tiene el talento humano en la planeación de la atención.

La calificación es de 1 a 5, en donde el 1 es la menor relevancia y el 5 es la mayor relevancia del proceso en relación con el factor crítico de éxito (omita calificaciones de 3).

Multiplique los valores resultantes de cada fila para el valor total

MATRIZ DE PRIORIZACION

Factores críticos

Organización Información Talento Humano

Servicio Farmacia PrioridadMultiplique

1*2*3*4*5

Procesos 1 2 3 4 5 Total

Acceso

Registro e ingreso

Evaluación inicial de necesidades

Planeación del cuidado

Ejecución del tratamiento

Evaluación del tratamiento

Salida y seguimiento

“Al mejorar el proceso usted mejora el trabajo o desempeño de muchas personas y usted amplia la capacidad de sus procesos de producir resultados de alta calidad en menos tiempo, a costos más bajos o con un mayor impacto positivo sobre sus clientes. Cuando usted clarifica y mejora un proceso, siempre mejora los resultados.

¿Para qué el mejoramiento del proceso?

Objetivos primarios

Efectividad Realizar las cosas correctas y

apropiadas

Eficiencia Realizar correctamente estas cosas

correctas y apropiadas en un mínimo de tiempo y a un costo mínimo.

Adaptabilidad Elasticidad al responder a las

expectativas cambiantes del cliente y a las realidades de la industria

AL MEJORAR UN PROCESO USTED PUEDE

Mejorar la calidad del cuidado

Aumentar la satisfacción del cliente

Rebajar los costos

Rebajar el tiempo invertido en el servicio de entrega.

Reducir la frustración del personal, habilitando al personal para que sea efectivo.

Definir las

metas

Definir los

métodos

que permitirán

alcanzar las metas

propuestas

Educar y

entrenar

Ejecutar

la tarea

(Recolectar

datos)

Verificar los

resultados de la

tarea ejecutada

PLANEAR

HACER

Actuar

(Corregir /

Estandarizar)

VERIFICAR

ACTUAR

Esquema Gerencial Básico

MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO

Fase de Planificación

Paso 1: Identifique los resultados finales, los clientes y las expectativas de los clientes

– La pregunta aquí se relaciona con el proceso en sí y lo que intenta hacer: Qué estamos haciendo? (¿el resultado final)? ¿para quién? (¿El cliente)? ¿Qué es lo que espera el cliente?.

MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO EJEMPLO

– Qué estamos haciendo? Produciendo un resultado. Para quién? Para el médico. Qué espera el médico? Un resultado correcto rápidamente. ¿Rápidamente quiere decir en minutos? ¿en horas? En días?

Para clarificar el resultado final y los clientes es conveniente involucrar personal que tengan que ver con el proceso

MODELO PHVA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO Fase de Planificación

Paso 2: Describa el proceso en marcha

– Despues de que haya seleccionado un proceso que necesite mejoramiento, es importante lograr una comprensión unificada de cómo funciona el proceso que está en marcha. Quienes son los proveedores y cuáles son las entradas? ¿Qué hacemos ahora? ¿Cuáles son sus actividades? ¿En qué orden? ¿Qué pasa cuando las cosas no marchan bien?


Paso 3: Mida y analice

– Una vez vea con claridad su proceso actual, usted puede decidir qué datos recoger y cómo organizarlos para poder comprender mejor el desempeño y el dinamismo del proceso.


Paso 4: Concéntrese en una oportunidad de mejoramiento

– Se debe desarrollar una definición clara, específica del problema.

– Una buena definición del problema expresa el efecto que no satisface, en vez de teorizar sobre causas o soluciones implícitas. Dice lo que no marcha bien, evitando frases como falta de, debido a y deberíamos.

UNA BUENA DECLARACIÓN DE UN PROBLEMA

Se concentra en la brecha entre la realidad actual y la deseada

Es mensurable; menciona cuándo y cuánto.

Es específica y tangible; utiliza palabras concretas y no conceptos imprecisos que tienen diferentes significados para distintas personas (tales como moral, comunicación, confianza, actitudes).

Señala con precisión el dolor; enfatiza en cómo los clientes, los empleados y/o la organización son afectados por el problema

¿Cuáles son los síntomas del problema?

¿Cuál es el problema? (No la solución)

Definiciones alternas de los problemas: Tal como yo loveo el problema es…1.2.Después de una discusión, esta es la definición delproblema que hemos adoptado como foco de atención:Ej:Cómo reducir el tiempo de espera de los pacientes enradiologíaCómo aumentar el porcentaje de pacientes que, en elmomento de ser dados de alta, comprenden sucondición y las instrucciones para su cuidado en casa?

DECLARACIÓN DE UN PROBLEMA



Paso 5: Identifique la raíz de las causas

– Una vez definido el problema se necesita generar y aprobar teorías sobre las causas de ese problema.

– La mayoría de los problemas obedecen a a más de una causa, pero algunas causas tienen un impacto más poderoso sobre el problema que otras. Estas son las raíces de las causas. Dar tratamiento a las raíces de las causas puede reducir su problema significativamente.

IDENTIFICA LA RAIZ DE LAS CAUSAS

Tres pasos resultan útiles Elabore teorías de las causas. Compruebe estas teorías allegando más

información Identifique las causas específicas que

ejerzan el máximo impacto sobre el problema.

Las entrevistas con los clientes, la observación de los pasos del proceso y las discusiones con otros miembros del personal involucrados en el proceso pueden ser métodos útiles para comprobar teorías sobre las causas. (Lluvia de ideas, gráficas de pareto, diagramas de relaciones)



Paso 6: Genere y escoja soluciones

– Las herramientas útiles en este punto incluyen grupos de enfoque con clientes proveedores, discusiones con el personal involucrado, cuadros de afinidades y tormentas de ideas.

– Si se escoge una solución antes de generar alternativas, con frecuencia se conforma prematuramente con lo obvio y familiar en vez de lo vigoroso o creativo.


Fase de Acción: En esta fase, usted pone en ejecución su carta de navegación.Paso 7: Trace un recorrido de prueba: Lo que

puede parecer una solución emocionante y brillante puede estar fuera de foco. Por lo tanto, usted debe tomarse la molestia de ejecutarla efectivamente y evaluar su valor.

– Debe obtener los recursos necesarios para llevar a cabo un recorrido de prueba e involucrar a las personas necesarias que realicen la parte que les corresponde en su implementación

Come on! It can‘t go

wrong every time...

Vamos, no podemos

fallar en todas...


Fase de AcciónPaso 8: Implemente el Recorrido de Prueba:

Alrededor del proceso de implementación se debe incorporar el monitoreo y los controles, a fin de saber que lo que de be ocurrir en realidad está ocurriendo.

– Si la carta de navegación no fue probada minuciosamente, usted no puede afirmar qué falló. Por lo tanto al implementar un recorrido de prueba, asegúrese de reunirse periódicamente con los actores claves y observar y elaborar gráficos del proceso para asegurarse de que la implementación está acorde con el plan.


Fase de Revisión: Monitorear el desempeño para evaluar los resultados y determinar hasta que punto los cambios están mejorando las cosasPaso 9: Evalúe los resultados: Consulte

los indicadores de proceso y resultados para verificar la efectividad del experimento.(Listas de Chequeo, Gráficas de tendencia, registros, simple observación)


Fase de RevisiónPaso 10: Saque Conclusiones: Con los

resultados de la evaluación en la mano, usted está listo para tomar una de tres decisiones:

– Los resultados parecen prometedores, pero tenemos que perfeccionar los cambios.

– Nuestra carta de navegación falló; debemos regresar al tablero de dibujo y generar oras soluciones posibles.

– Funcionó , es hora de estandarizarlo


Fase de ActuaciónPaso 11: Uniforme el cambio. Las tareas en esta

etapa incluyen:– Elabore una gráfica corregida y muestre

claramente el proceso renovado tal como debe funcionar de ahora en adelante.

– Considere otras áreas en las cuales la solución pueda ser aplicada provechosamente. Determine el alcance del proceso de estandarización.

– Modifique estándares, procedimientos, políticas y expectativas de desempeño para reflejar el proceso reformado.

– Comunique los cambios a los empleados, clientes y proveedores involucrados


Fase de ActuaciónPaso 11: Uniforme el cambio. Las tareas en esta

etapa incluyen:– Entrene de acuerdo con las necesidades.– Desarrolle un plan claro para apoyar a la gente a

lo largo del proceso de cambio; proporciones un ambiente de apoyo, cree canales claros para revisar tropiezos y frustraciones y acepte y reconozca comportamientos variables en un principio.

– Documente el proyecto y divulgue su evolución o historia ante la alta gerencia, otros gerentes de departamento, las personas que trabajaron en la solución, otros líderes de equipo o facilitadores que puedan aprender de su experiencia y. en primera línea, las personas que realizarán el proceso reformado.


Fase de ActuaciónPaso 12: Monitoree para mantener las

ganancias: Para asegurar que los cambios se conserven, se debe continuar con un programa regular de medición y control del proceso. (Listas de chequeo y gráficas de funcionamiento) pueden ayudar a monitorear regularmente el desempeño en puntos críticos de control y comparativamente a lo largo del tiempo.

– Sin dichas herramientas, los cambios ganados con sudor desaparecen a menudo porque los viejos hábitos son difíciles de eliminar.

GUIA PARA LA ELABORACION DEL

PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD

PREPARACIÓN PARA EL PLAN

Seleccionar un grupo responsable deldireccionamiento y un coordinador

Capacitarlo en un seminario taller práctico

Conseguir los siguientes insumos:Evaluación de su Sistema Obligatorio de Garantíade CalidadDireccionamiento estratégico de la instituciónOtros planes existentes

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

DESARROLLO DEL PLAN

Enriquecer o revisar el Análisis DOFA con losresultados de la evaluación de calidad y definaprioridades para actuar.

Definir objetivos, estrategias, proyectos y metasarticulados con el plan estratégico y desplegar a lasáreas empleando el diagrama de árbol.

Elaborar el plan detallado usando la matriz 5w/1h


SEGUIMIENTO DEL PLAN

Seguimiento al Plan


COMO HACERLO?

Lluvia de ideasDiagrama de afinidadEspina de pescado

Lista de chequeoDiagrama de flujo

HistogramaGráficos de control

6 sigma

Diagrama de dispersiónDiagrama Matriz

Diagrama de interrelaciones

Análisis de ParetoMatrices de Prioridad

ANALISIS DE CAUSAS

PRIORIDADES

MONITOREO Y CONTROL

RELACIONES

SIN UN POR QUÉ?... Usted podrá:

Elegir y aplicar la solución equivocada.

Causar otros problemas.

Crear la expectativa de que el problema desaparecerá cuando en realidad continúa.

Desperdiciar recursos valiosos para la verdadera solución.

ANALISIS DE CAUSAS

Lluvia de ideasDiagrama de afinidadEspina de pescado

POR QUE? POR QUE? POR QUE?

HERRAMIENTAS DE TRABAJO:

• Tormenta de ideas.

• Diagrama de afinidades.

• Diagrama de relación.

• Diagrama de árbol.

• Diagrama de Ishikawa.

• Gráfico de Pareto.

• Estratificación.

LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es una herramientautilizada para posibilitar la generación deun elevado número de ideas sobre lasposibles causas de un problema, accionesa tomar, o cualquier otra cuestión porparte de un grupo.

Este método sirve de entrada, o de faseprevia, para otras técnicas de análisis.

DIAGRAMA DE AFINIDAD

El Diagrama de Afinidad o método KJ, esuna herramienta que sintetiza un conjuntode datos verbales (ideas, opiniones, temas,expresiones,...) agrupándolos en función dela relación que tienen entre sí. Se basa, portanto, en el principio de que muchos deestos datos verbales son afines por lo quepueden reunirse bajo unas pocas ideasgenerales.

Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas”.

Lugar para texto

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Lugar para textoLugar para textoLugar para texto


DIAGRAMA DE AFINIDAD VENTAJAS

•Promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.

•Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.

•Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.

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Lugar para texto



DIAGRAMA CAUSA EFECTO

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa-Efecto, esuna herramienta que ayuda a identificar, clasificar yponer de manifiesto posibles causas, tanto deproblemas específicos como de características decalidad. Ilustra gráficamente las relacionesexistentes entre un resultado dado (efectos) y losfactores (causas) que influyen en ese resultado.

MANO DE OBRA

MÉTODO

MATERIALES

MAQUINARIA

MEDIO AMBIENTE

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

•Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.

•Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

•Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

•Clasifica y relaciona las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO/ VENTAJAS

ANÁLISIS DE PARETO 80/20

Un número relativamente pequeño de factores o causas ( los pocos vitales) son responsables de un porcentaje desproporcionadamente alto (los muchos triviales) de las ocurrencias de algunos eventos.

QUEJAS IPS SALUDABLE JULIO 2004

100

74.784.5

91.9 98.1

57.4

32.1

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7

Nú

mero

de q

ueja

s

0

20

40

60

80

100

120

Fre

cu

en

cia

Rel.

Acu

mu

lad

a

Representa la frecuencia de ocurrencia de eventos medidos según categoría.

Debe considerar: 1. El grado de importancia sea igual para todas las categorías. 2. El potencial de ocurrencia sea el mismo para todas ellas.

VENTAJAS 80/20

•Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.

•Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

•Ayuda a evitar que se empeoren alguna causas al tratar de solucionar otras.

•Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras.

QUEJAS IPS SALUDABLE JULIO 2004

100

74.784.5

91.9 98.1

57.4

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a

TALLER PAMEC 2006

PLAN DE MEJORAMIENTO MATRIZ 5WH-1H

PROCESO PRIORIZADO* PAMEC 007

OPORTUNI

DAD DE

MEJORA

QUÉ QUIÉN CUÁN

DO

DÓND

E

POR

QUÉ

CÓMO

Defina sobre que se

va a trabajar.

Defina las

actividades a

realizar para

bloquear la

causa (s) .

Determine la

responsabilid

ad en la

ejecución de

las acciones

en cada etapa

del plan en

cuanto a

personas

Defina cuando

se hará,

cronogr

ama con

fecha de

terminac

ión

Determine la

extensió

n y

ubicació

n de las

medidas

a

impleme

ntar

Defina las razones

por las

cuales se

decidió que

se trabajara

en dicho

plan. En

razón del

impacto que

este genera

Determine la

forma

como va a

mejorar la

situación,

forma

como se

implement

aran las

acciones.

OBJETIVO DE LA ESTANDARIZACIÓN

Obtener resultados previsiblesen procesos repetitivos

Estabilidad de resultados delos procesos repetitivos

Calidad previsible para el Cliente

Desarrollo humanomediante Autocontrol

Concepto de Mejoramiento

Continuo

Mejor

(Ítem de

Control)

Tiempo

HVA E HV

A PHV

A E

A GRANDES RETOS…

Jéssica Lozano Murillo

[email protected]

GRACIAS ¡¡

MUCHAS GRACIAS

mejoramiento de los procesos

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