LA ESCALERA DE LA MORALIDADFormacin en valores No hagas a otros lo que no te gustara que te hicieranEscalera de moralidad de Lawrence Kohlberg Primer escaln: actan correctamente no por valores sino por el miedo a las consecuencias, sin control dejan de actuar ticamente. Segundo escaln: moralidad convencional, no tomo los productos porque no es correcto hacerlo, deseo pertenecer a determinado grupo, si todos lo hacen esto reduce la intensidad moral. Tercer escaln: No lo hago porque eso va en contra de mis valores, aprecio la honestidad y no podra dormir tranquilo, reflexionar en trminos ticos de acuerdo a principios.El lder debe elevar el nivel de moralidad de sus seguidores, llevarlos al ltimo peldao de Kohlberg. Conducir a sus seguidores hacia la reflexin tica y a una vida coherente e ntegra, para esto debe estar en la cima de la escala de moralidadELEVANDO EL NIVEL DE NECESIDADESCada rea de una empresa busca satisfacer sus intereses egostas y no considera a la empresa como un todo. Cada rea busca reafirmar su necesidadUn lder transformador debe inspirar, tanto al rea de; ventas, reparaciones, a trabajar conjuntamente en beneficio del cliente. Cuando el lder consigue que su personal comprenda la verdadera misin de la empresa, est transmitiendo una visin trascendental.Escalera de necesidades de Maslow en el nivel ejecutivo necesidades sociales, de interactuar, de relacionarse y de sentir que pertenecen a un grupo de referencia necesidades de autoestima, de afirmarse como personas, de alcanzar logros y de sentirse competentes necesidades de realizacin vinculadas con el crecimiento profesional y personal, para alcanzar su mximo potencial.Maslow plantea la existencia de dos grupos de personas que han alcanzado la necesidad de realizacin. El primer grupo: gente emocionalmente saludable, todava no ha percibido la necesidad de trascender.El segundo: son trascendentales, han alcanzado el nivel de necesidades ms elevado. Existe un peldao adicional en la escala necesidades humanas: la necesidad de hacer algo por los dems, por una causa que tenga significado. El liderazgo transformador no implica movilizar a las personas hacia cualquier meta. Esta debe significar, sin duda, un cambio, una ruptura de esquemas y, sobre todo, tiene que ser trascendental.El lder ayuda a sus seguidores a romper las cadenas del egosmo e impulsarlos a luchar por una causa al servicio de los dems: mejorar el servicio a nuestro cliente brindar bienestar a nuestra empresa y a la sociedadCada integrante de la empresa tiene que entender la figura completa, de qu manera su trabajo contribuye al todo, ya hablamos de motivacin trascendental, aumentando la efectividad del liderazgo.LIDERAZGO Y AUTORIDAD: DOS CONCEPTOS SIMILARES?Uno puede ejercer el liderazgo sin autoridad, pero tener autoridad no implica necesariamente ejercer el liderazgo.Segn Ronald Heifetz: autoridad es la entrega de poder a cambio de servicios. Existen dos tipos de autoridad, la formal y la informal. Autoridad formal es aquella que viene con el puesto que uno ocupa dentro de la organizacin Autoridad informal es el poder adicional que se obtiene cuando la persona es competente, ntegra y trata bien a los empleados.La direccin de un propsito se puede practicar sin autoridad directa, para lograrlo, se requiere un personal dispuesto a asumir el reto, que tenga una actitud dirigida hacia un cambio positivo y que est capacitado para poder efectuarlo.EL LIDER LAISSSEZ-FAIRESegn Bemard Bass, este tipo de lder posterga la toma de decisiones, est casi siempre ausente y mantiene poca comunicacin con sus empleados. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo.El lder que hace empowerment entrega verdaderamente el poder para que sus empleados decidan con autonoma. En cambio, el lder laissez-faire otorga autonoma, pero sin delegar realmente el poder.Los lderes laissez-faire provienen de dos canteras: tcnicos que por un excelente trabajo individual fueron ascendidos a gerentes pero, siguen realizando su trabajo en forma individual, ahora depende de sus habilidades directivas. ejecutivos que normalmente se muestran muy creativos, espontneos y flexibles con sus proyectos personales, olvidan que deben atender a sus subordinados.LIDER TRANSFORMADORUn lder debe asumir riesgos y romper lo establecido (estimulacin intelectual).Un lder traza una visin y la comparte con su gente (motivacin inspiracional)Un lder debe ser un ejemplo de integridad (influencia idealizada).Hacer lo que decimos y decir lo que hacemos no es sencillo. Pero si un lder lo consigue, adquiere un magnetismo que motiva y convoca a otros.APRENDIENDO DEL PASADO PARA LIDERAR EN EL FUTURO el modelo Bemard Bass de liderazgoel modelo Bemard Bass de liderazgoEL modelo Bemard Bass de liderazgo transformador a las prcticas ms relevantes de Konosuke Matsushita Estimulacin intelectual, mejorar tecnologas y hacerlas ms asequible. Motivacin inspiracional, nuestra misin es ayudar a superar la pobreza, aliviar a la sociedad como un todo de la miseria y traerle bienestar Consideracin individual, a los empleados; Asuman la responsabilidad, ustedes son los presidentes de su propia empresaQUE PUEDE SER PEOR: LA ADMINISTRACIN SIN LIDERAZGO O EL LIDERAZGO SIN ADMINISTRACION?Las personas y las empresas demandan un buen balance entre destrezas de orden administrativo y destrezas de liderazgo. El liderazgo implica cambio, ruptura de esquemas e involucra no una sino varias respuestas acertadas. Al mismo tiempo, nos compromete a tomar la iniciativa y asumir los riesgos para crear el conocimiento nuevo. El lder transformador que no demuestre las mnimas capacidades administrativas: el orden, la estructura, la planificacin y la conciencia, habilidad para controlar los costos y seguir el detalle.EL LDER EQUILIBRISTAEl lder debe ser visionario, saber proyectarse al futuro, detectar tendencias y aprovechar oportunidades. Optimizar las gestiones, ser eficiente; es decir, administrar el ahora.Es cierto que tenemos que sobrevivir en el corto plazo, pero sin un adecuado balance la empresa decaer con el tiempo. Si no damos tiempo a las relaciones, preocupndonos genuinamente por las personas, disminuiremos su motivacin y productividad.Empresas que invierten en instaurar su propia cultura y en el aprendizaje del personal, obtienen mayores retornos.Un lder debe ser capaz de ejercer destrezas administrativas, promoviendo la optimizacin y normalizacin de procesos en la empresa, para que esta sea cada vez ms eficiente y ordenada.Balancear la horas dedicadas a la familia con las dispuestas para el trabajo, podemos caer en la trampa de ser exitosos profesionalmente, pero infelices en nuestra vida privada.Si no entrena a su personal y le otorga su confianza, no tendr tiempo para desarrollar actividades ms estratgicas.SON LOS EMPRESARIOS EMPRENDEDORES BUENOS LDERES Y GERENTES?Los emprendedores tienen la fuerte disposicin a realizarse, les da a la fuerza para conducir una compaa en contra de las olas del mercado y vencerlas, decididos a obtener logros y estn ms concentrados en sus metas que en desarrollar una institucin, dejando a las personas de lado.Los gerentes son quienes se preocupan por la organizacin, las personas, los procesos, la clarificacin de roles y la distribucin del poder, como primera prioridad. Y tambin se preocupan, moderadamente, por los objetivos.LOS BUENOS ACCIONISTAS NO SIEMPRE SON BUENOS GERENTESNo se produce el liderazgo transformador debido a la visin egosta de cada accionista, que hace muy difcil trabajar por una causa comn y trascendental

Si no es posible contratar un gerente se sugiere: Crear un comit de gerencia general, o sea, reconocer que no existe un gerente principal. Retirar la inmunidad de propietario al accionista.

EL LIDERRAZGO TRANSFORMADOR: LAS PRUEBRASEl liderazgo transformador se diferencia por la efectividad del lder y de la efectividad de las organizaciones por parte de los seguidores.En el liderazgo transformador lograron un mayor compromiso de sus seguidores y un mejor desempeo en ventas por empleado en las agencias.Genera mejores proyectos de investigacin en trminos de calidad y de manejo de presupuestos y tiempos.El compromiso con la organizacin y la satisfaccin de los profesores era mayor cuando los directores ejercan el liderazgo transformador.