repÚblica del ecuador - dspace.ucacue.edu.ecdspace.ucacue.edu.ec/bitstream/reducacue/3915/3/tesis...

I

REPÚBLICA DEL ECUADOR

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA

UNIDAD ACADÉMICA DE ECONOMÍA,

FINANZAS Y MERCADOTECNIA

FACULTAD DE ECONOMÍA

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL EN LA PROVINCIA

DEL AZUAY

Trabajo de Investigación,

previo a la obtención del

Título de Economista

AUTOR: JUAN PABLO PERLAZA BENAVIDES

CUENCA - ECUADOR

2009-2010

DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo a mi Dios Padre, quiero

reconocer su gran amor y sus bendiciones, por todo lo que

está haciendo en mi vida.

AGRADECIMIENTOS

Jesús, tu sabes cuánto te amo, mi vida no tendría sentido

sin ti. Gracias por tu compañía. A mis padres Mariana y

Walter, amo todo lo que son, gracias por apoyarme a

cumplir mis sueños, a mis hermanos Diego, Andrés y

Magaly los respeto y los amo, gracias por su respaldo.

CAPÍTULO I

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

1.- FUNDAMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1

1.1.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EMPRESARIAL 1

1.2.- FUNDAMENTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

EMPRESARIAL 6

1.3.- OBJETIVOS, TAREAS E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA EMPRESARIAL 9

2.- ÓRGANOS DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL. FUNCIONES 11

2.1.- EL ESTADO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL 11

2.2.- LA ORGANIZACIÓN SUPERIOR DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y LA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL 15

2.3.- LAS EMPRESAS Y LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL 21

CAPÍTULO II

ANÁLISIS DEL DESARROLLO EMPRESARIAL EN EL AZUAY

1.- ASPECTOS RELEVANTES EN LA PROVINCIA DEL AZUAY 24

2.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR COMERCIAL 28

2.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL 28

2.2.-VALOR DE VENTAS 30

2.3.- PERSONAL OCUPADO 32

2.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS 32

3.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN 33





4.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR INDUSTRIAL 38





5.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR SERVICIOS 43





CAPÍTULO III

PARTE PRÁCTICA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA

PROVINCIA DEL AZUAY

1.- ANALISIS DE LAS EMPRESAS DEL AZUAY EN RELACIÓN DE LA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 49

1.1.- ANÁLISIS DEL SECTOR COMERCIAL 49

1.2.- ANÁLISIS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN 51

1.3.- ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL 57

1.4.- ANÁLISIS DEL SECTOR SERVICIOS 59

2.- DESCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA A LA VICEPRESIDENTA DE LA CAMARA DE

INDUSTRIAS DE CUENCA 61

3.- RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A LOS GERENTES DE EMPRESAS DE

CUENCA 65

4.- PROCESAMIENTO Y CORRELACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS 66

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 71

BIBLIOGRAFÍA 74

ANEXOS 76

INTRODUCCIÓN

Las crecientes demandas de los contextos locales y globales del mundo

de hoy por mayor eficiencia y eficacia en la vida diaria de las empresas,

cualesquiera que sea su naturaleza y propósitos, plantea algunas

cuestiones profundas, fundamentales. Conocida por todos es la

estadística que nos indica que, de cada 1.000 emprendimientos que se

inician en el mundo, no más de 5 sobreviven al quinto año de vida. La

Superintendencia de Compañías informa que en nuestra región, el cierre

de empresas se da dentro de los parámetros normales y obedece

principalmente a que hay empresas que inician sin una visión clara de lo

que harán y luego se dan cuenta de que no hay motivo para seguir

existiendo.

En este contexto las empresas en la Provincia del Azuay han debido

adaptarse a nuevas realidades que exigen nuevas formas de pensar y de

actuar, de tomar decisiones, de valorar sus activos físicos y financieros,

su capital intelectual, y sus capacidades de gestionar conocimiento.

Queda atrás la antigua idea de que crear una organización significaba

simplemente diseñar un organigrama de jerarquías y funciones, según el

modelo clásico de estructura piramidal, estable, funcional y orientada al

valor de los productos. Hoy las organizaciones se asemejan más a un

átomo, cuyos procesos claves giran dinámicamente conectados en torno

a un núcleo que asegura que todo se mantenga en equilibrio y continuo

movimiento.

Así el momento actual presenta nuevos desafíos y nuevas complejidades

para la empresa. El tamaño de la organización, la creciente competitividad

y las exigencias de calidad, como su inserción en un sistema global de

interconexiones sociales, económicas y culturales, que abarca los ámbitos

de la empresa, requiere de nuevas adecuaciones y de nuevos

aprendizajes.

Sin lugar a dudas que el emprendimiento tiene hoy por hoy muchas

definiciones y condiciones especializadas para un mundo con los rasgos

ya señalados. Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer

¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la

economía?. Una técnica fundamental para poder responder exitosamente

a esa pregunta es la planeación estratégica.

En este sentido mediante este trabajo pretendo desarrollar una visión

general sobre la importancia de la aplicación de la Planificación

Estratégica, como requisito indispensable para incrementar la

competitividad y alcanzar el futuro deseado, brindando además

herramientas para el adecuado control estratégico que redundará en

beneficios para la empresa de la provincia.

CAPÍTULO I


1.- FUNDAMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1.1.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

Desde tiempos remotos se han utilizados técnicas de planificación y

estrategias especialmente como tácticas de guerra, los griegos hablaban

de stategos “general” , “ejercito”, y utilizaban el verbo como “planificar la

destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos”.1

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario

con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan

debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los

objetivos.

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que

durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció

el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En

el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la

Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar

la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está

vinculado a procedimientos determinados."2

Más tarde, Nicolás Maquiavelo, en su libro El Príncipe también explica la

necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno.3

Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son

1 Daniel Diehl. (2007)¿Por qué fueron lideres?. Bogotá: Intermedio Editores Pág. 11

2 Sun Tsu. (1910) The Art of War. Londres: Pf Collier Pág. 123

3 Maquiavelo. (1883) The Prince and Other Pieces. Routledge Pag 24

una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el

pensamiento estratégico.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia

a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teoría del

juego; “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son

seleccionados de acuerdo con una situación concreta”.4

Solo a principio del siglo XX se menciona la palabra planificación en la

literatura cientifica, con Taylor y Fayol. La Planificación adquiere caracter

cientifico, Taylor y Fayol (1899 y 1916 respectivamente), clasicos de la

dirección moderna quisieron sustituir el empirismo en las empresas por un

metodo cientifico en que la planificación intervineiera como función e

instrumento de la dirección. Taylor dedicos sus estudios en la eficacia y la

productividad, realizando los principios de administración cientificas,

descrito en cuatro principios básicos: Principios de Planeación, Principio

de Preparación, Principio de Control y el Principio de ejecución, mientras

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar. 5

Según el Libro de Planificación Educativa de la Universidad Nacional de

Caracas, la planificación aparece con el surgimiento de la sociedad

socialista, en 1918, cuando la Unión Soviética logra concertar grandes

masas de recursos para satisfacer urgente necesidades sociales y

económicas, surge como la condición necesaria para organizar el

socialismo basado en las aspiraciones de igualdad hacia todos los

miembros de un mismo país.6

4 David, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. (1ra ed.). México: Prentice Hall. Pag 12

5 Serna, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá: RAM Editores. Pag 23

6 Universidad Nacional Abierta, (2004). Planificación Educativa. Caracas. Pag 13

Después de la segunda guerra mundial, la planificación también aparece

en países europeos como respuesta a las exigencias del momento

histórico. Europa se enfrentaba a la necesaria reconstrucción de sus

países en todos sus ámbitos, luego de la destrucción que sufrieran

durante la guerra; empleando técnicas a corto plazo como una opción

para operacionalizar el proceso de la economía de mercado en la que se

sustenta el capitalismo.

A mediado de la década de los cincuenta surge otra evolución, debido a

que las firmas Estado Unidense se encontraban en una situación

pertubardora, que no podian ser remediadas por tecnicas adminitrativas

de ese entonces. Las tecnicas administrativas de presupuesto a largo

plazo, de control financiero, y aun la entonces popular planeación a largo

plazo, se mostraron inadecuadas para tratar con los nuevos sintomas.

Hacia finales de esta década, varias firmas lideres se encontraron

convergiendo hacia un nuevo enfoque, mediante el desarrollo y

experimientación, el error y el intercambio de experiencias, llegó a ser

conocido como la planeación estrategica.7

Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas

como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont,

resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a

la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:

La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y

objetivos.

La asignación de recursos para alcanzar las metas.

7 Corredor, J. (1997). La Planificación Estratégica. Hermanos Vadell: Valencia. Pag 17

En la Década de los 60’: Se comenzó a usar el termino; “Planeación a

largo plazo” Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación

corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general

total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación

corporativa, y Planeación Estratégica. Mas reciente aun Gerencia

Estratégica.8

Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la

planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del

cambio. Como todas las teorias responden al contexto específico en que

se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la

transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha

evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las

organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W.

Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical Concepts",

describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de

dos etapas claramente diferenciadas:

La de análisis o planeación estratégica y

La de implementación del plan estratégico.

El análisis comprende, el establecimiento de metas y estrategias,

mientras que la implementación es la ejecución y el control.

Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el

turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo

que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los

instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan

proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo

mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el

8 Gómez, O. (enero 2005) Consultado de Internet el día 15 de Marzo de 2010, Planificación Estratégica en Contribuciones

a la Economía, Texto completo en http://www.eumed.net/ce/

entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en

beneficio de éstas.

Sin embargo esta no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para

concertar esfuerzos bajo un marco referencial, que motive y movilice a

todos los integrantes de la organización. Como resultado desde su

generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de la Planificación

Estartegica ha pasado por varias fases.

CUADRO NRO. 1

EVOLUCION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA POR DECADAS.

1960 1970 1980 1990

1. Proyecciones Largo Plazo 2.Presupuestos a 5 años 3.Planes Op. 4.Estrategias crecimiento y la diversificación 5.Proyección tecnológica 6.Planeación de fuerza laboral 7.-Matriz de Producto Mercado

1.Estrategias explícitas 2.Divisiones en UE 3.Planeación para el cambio 4.Simulación de Alternativas 5.Apreciación del riesgo político 6.Proyección social 7.Evaluación de impacto ambiental 8.Análisis de sensibilidad y riesgo

1.La alta Gerencia esta a cargo de la PE. 2.Elaboración y puesta en marcha de la PE 3.Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia y compromiso de todos los funcionarios 4.Inversiones masivas en nuevas tecnologías 5.Filosofías y objetivos empresariales explícitos 6.Entrenamiento interno de mercadeo y servicios 7.Programas de mejoramiento a la calidad 8.Bases de datos internas y externas

1.Mercados mundiales 2.Alta importancia a los factores del entorno 3.Uso de tecnologías Informáticas 4.Incremento del calculo de riesgos 5.Altas velocidades en la renovación del conocimiento 6.Ventajas competitivas 7.Benchmarking 8.Holistica gerencial 9.Inteligencia emocional 10.Mejoras continuas 11.Cuadro de indicadores

Fuente: Hill, C. & Jones, G. (1996). Administración Estratégica (3ra ed.) Bogotá: Mc Graw-Hill.

Elaboración: Hill, C. & Jones, G. (1996). Administración Estratégica

1.2.- FUNDAMENTOS GENERALES DEL PROCESO DE

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

La planificación después del análisis de varios enfoques que recoge la

literatura puede plantearse, en su sentido más general, que es una acción

con respecto a la actividad en el futuro, basado en la investigación,

reflexión y pensamientos sistemáticos. 9

Y que por tanto representa una fase del proceso general de dirección,

pues este es un proceso en el que siempre están presente cuatro

elementos independientemente de la actividad que se trata, a saber: la

organización, la planificación, la dirección y el control.

La organización es la forma en que se agrupan y ordenan los diferentes

elementos que componen una determinada actividad, digamos sus

unidades básicas, funciones y relaciones jerárquicas. La planificación que

consiste en la fijación de los objetivos a que se aspira y la determinación y

asignación de los recursos y las acciones requeridas para alcanzarlos, la

dirección el propio proceso de toma de decisiones, o sea, la dirección y

por último, el control o comparación de los resultados alcanzados con los

objetivos inicialmente propuestos a fin de rectificar en caso necesario.10

9 Hill, C. & Jones, G. (1996). Administración Estratégica (3ra ed.) Bogotá: Mc Graw-Hill.

Pág. 14

10 Gómez, O. (enero 2005) Consultado de Internet el día 15 de Marzo de 2010, Planificación Estratégica en Contribuciones

a la Economía, Texto completo en http://www.eumed.net/ce/

Esto significa que la planificación, como base de la dirección, es

consustancial a toda actividad social organizada, dirigida a un fin. La

planificación podrá variar en cuanto a su alcance o instrumentos, pero

como componente del proceso de dirección no se puede prescindir de

ella; de ahí su carácter universal.

En general el proceso de planificación a nivel empresarial constituye un

proceso complejo, caracterizado por un conjunto de trabajos

interconectadas que parten de unas directivas a considerar y concluyen

con la conformación del plan financiero de la organización (plan

económico anual de la empresa).

Según las diferentes experiencias de planificación, este proceso tiene sus

particularidades, sobre todo en los que respecta a experiencias de

planificación empresarial en países capitalistas y economías de mercado.

Pero en general este proceso de planificación económica a escala

empresarial, sigue una lógica y trabajos que pudieran estructurarse de la

siguiente manera:11

1. Se parte de unas directrices, directivas e indicaciones a “considerar

y cumplimentar” en el plan empresarial.

2. Análisis o diagnóstico de la situación presente y futura de la

empresa.

3. Selección de los objetivos a mediano plazo.

4. Definición de las estrategias y acciones de la empresa

5. En base a esas directivas, objetivos, estrategias y acciones a

mediano plazo; se elabora el plan económico anual de la empresa.

Los trabajos enmarcados en los paso del dos al cuatro, conforman lo que

se concibe hoy como la proyección estratégica o planeación estratégica y

11 Thompson, A. y Strickland, A. (1994). Dirección y Administración Estratégicas: Conceptos, casos y lecturas. Buenos

Aires: Addison Wesley Iberoamericana. Pag 16

los trabajos relativos al quinto paso, lo que se denomina el plan

económico anual de la empresa.12

CUADRO NRO. 2

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACION

ESTRATEGICA

Fuente: Arraez, Freddy. (2003). El Análisis de Problemas en la planificación, Planificación Operativa.

Elaboracion: Arraez, Freddy. (2003). El Análisis de Problemas en la planificación, Planificación

Operativa.

Las directrices constituyen un grupo de normativas establecidas por los

niveles superiores, que las empresas deben tener en cuenta en la

elaboración del plan. Estas directrices pueden estar relacionadas con los

niveles de ventas, costos, ingresos, utilidades y su distribución.

Es importante destacar, que el tratamiento de las directrices, como punto

de partida para la planificación empresarial, tiene sus particularidades en

12 Arraez, Freddy. (2003). Consultado en Internet el día 18 de Marzo del 2010, El Análisis de Problemas en la

planificación, Planificación Operativa. , Texto completo en http://:www.gepsea.org

dependencia del tipo de economía, pues las diferencias entre el

capitalismo y el socialismo determinan la naturaleza, amplitud y formas de

consideración en la elaboración de los planes.

1.3.- OBJETIVOS, TAREAS E IMPORTANCIA DE LA


Objetivos de la planificación empresarial

El objetivo fundamental general de la planificación empresarial, puede

expresarse de la siguiente forma: elaborar un sistema de planes

económicos de la empresa, garantizando los más altos niveles de

actividad, con la utilización eficiente de la capacidad productiva y los

recursos materiales, laborales y financieros disponibles, dando respuesta

a las estrategias, políticas y programas de desarrollo económico y social

de la nación y la empresa.13

Tareas de la planificación empresarial

La planificación empresarial cumple una serie de importantes tareas, que

de forma agregada pudiéramos enumerar de la siguiente manera:14

1. El perfeccionamiento de la planificación empresarial. Esta

constituye en todos el tiempo una tarea de primer orden, y se

refiere al mejoramiento, adecuación de los fundamentos y bases

teóricas, metodológicas y organizativas de la planificación a las

realidades del momento.



2. La preparación del plan, que incluye una serie de tareas:

valoraciones, cálculos y análisis que permitan definir los objetivos

del plan, cuantificar los niveles de actividad y recursos necesarios,

con el máximo de eficiencia.

3. La elaboración de la propuesta de plan de la empresa en sus

diferentes categorías, en correspondencia con la planeación

estratégica de la organización y acorde a las directivas,

indicaciones recibidas y cronograma de ejecución establecido.

4. La presentación y defensa de las propuestas de plan de la empresa

ante los organismos superiores correspondientes.

5. El control de la ejecución del plan, definición de las medidas para

su corrección y análisis del cumplimiento final del plan.

Importancia de la planificación empresarial

Varios aspectos permiten explicar la importancia de la planificación

empresarial, entre ellos pudieran exponerse los siguientes:

Al establecer los objetivos y metas para el período, contribuye a la

eficacia en la gestión empresarial.

Al compatibilizar las necesidades con las disponibilidades de recursos

materiales, laborales, financieros y capacidades productivas, permite

lograr los máximos niveles de actividad con la asignación y empleo

racional de los factores de producción, contribuyendo así a la

eficiencia económica de la empresa, una de las direcciones actuales

del perfeccionamiento empresarial y la gestión económica en general.

Además como función del proceso de dirección, representa un

instrumento de incalculable valor para la dirección de la actividad

económica de la empresa en el periodo, el control de su desarrollo y

el cumplimiento de los objetivos y metas.

Con el proceso de descentralización de facultades hacia los colectivos

de dirección de las empresas, con el propósito de acercar la toma de

decisiones al nivel en que tienen lugar los procesos productivos y así

propiciar el desarrollo de la iniciativa y una mayor flexibilidad de la

gestión y la participación de los trabajadores.

2.- ÓRGANOS DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL. FUNCIONES

2.1.- EL ESTADO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EMPRESARIAL

Carlos Matus, creador del Planeamiento Estratégico Situacional (PES),

quien fuera considerado uno de los más importantes teóricos de la

planificación en organismos públicos, señala que la acción de gobierno se

articula en tres vértices de un sistema complejo constituido por el proyecto

de gobierno, la gobernabilidad y la capacidad de gobierno.15

15 Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 44

CUADRO NRO. 3

TRIANGULO DEL GOBIERNO

Fuente: Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 29 Elaboración: Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP

El triángulo de gobierno es una estructura conceptual que permite

establecer un sistema de correlaciones entre estos tres componentes. El

proyecto de gobierno define los objetivos, identifica los problemas,

selecciona el conjunto de operaciones para su resolución y arbitra los

recursos necesarios para su ejecución.16

La gobernabilidad del sistema se refiere al peso de las variables

relevantes y pertinentes al proyecto de gobierno que controla un actor con

relación a uno o varios actores. Cuanta mayor influencia o control tenga el

actor sobre esas variables mayor será la gobernabilidad del sistema. Por

el contrario, cuanto menor decisión tenga el actor sobre las distintas

variables, menor será su grado de libertad.


La capacidad de gobierno reside en la facultad de liderazgo basado en la

experiencia y en los conocimientos en ciencias y técnicas de Gobierno.

Dicho de otra manera es la capacidad de conducción o dirección

acumulada en la persona que lidera, en su equipo de gobierno y en la

organización que gobierna.

En la capacidad de gobierno confluyen “el acervo de técnicas, métodos,

destrezas y habilidades de un actor y su equipo de gobierno requeridas

para conducir el proceso social, dadas la gobernabilidad del sistema y el

compromiso del proyecto de gobierno. Capacidad de gobierno es

sinónimo de pericia para realizar un proyecto.

Las tres variables exigen determinadas concordancias. Si hay proyecto y

no existe gobernabilidad o capacidad de gobierno inútil, será pretender

ejecutar sus actividades. Lo mismo ocurre ante la ausencia de cualquiera

de las otras variables.

En la relación Estado-empresa privada, la planificación, el análisis y la

prevención son consideradas como herramientas económicas con

prescindencia del sistema ideológico que las utiliza. De este modo se

distingue con base en el alcance de la obligatoriedad de su aplicación a

dos formas de planificación imperativa e indicativa.17

La planificación imperativa define cantidades y precios de los bienes,

define programas y metas y establece responsabilidades de cumplimiento

mediante un acto de autoridad del poder político. La planificación es

centralizada, la economía es dirigida y las empresas son ejecutoras del

plan.

La segunda, llamada planificación indicativa consiste en un estudio del

comportamiento posible de los mercados y en la definición y selección de


políticas y líneas de acción obligatorias para el estado y orientadas y

sugeridas para el sector privado. Las bases técnicas del plan indicativo

adicionan a la contabilidad económica nacional un soporte de previsiones

que dibujan una aproximación sobre la situación económica futura. La

idea del plan es, en este correlato orientar a los “agentes económicos” en

función de las perspectivas más perspectivas más probables de

desarrollo.

CUADRO NRO. 4

FORMAS DE PLANIFICACION

PLANIFICACION IMPERATIVA PLANIFICACION INDICATIVA

El Estado actúa de manera directa.

El Estado actúa de manera indirecta

conciliando el respeto por las libertades e

iniciativas individuales con una

orientación común hacia f ines

compartidos.

La planif icación es una función del

Estado y el plan, un instrumento

imprescindible de la economía

socializada: diseña e instrumenta la

secuencia y magnitud de la producción ,

distribución, circulación y consumo.

Es obligatoria para el sector publico y

sugerida y concertada para el sector

privado, al que se invita a participar en la

orientación solidaria de los esfuerzos

bajo la direccionalidad del plan.

Tiene carácter obligatorio y fuerza de ley

para todos los habitantes del territorio y

los denominados agentes económicos,

tienen fuerza de ley y presupone una

economía en el marco de un Estado

dirigista.

Supone una dirección e intervención

graduada del Estado que establece

previsiones, políticas e indicadores que

sugieren a los actores sociales y a los

agentes económicos cuales son los

objetivos que se pretenden alcanzar. En

este marco el Estado actúa mediante el

empleo de políticas de política de crédito,

del gasto publico, de inversiones, y otras

que enmarcan la acción y tiende al

concierto del conjunto de las fuerzas

económicas y sociales.

La producción se establece con base en

los criterios que define el Estado en

términos de las necesidades colectivas a

las que pretenden representar.

Tiene lugar en una economía capitalista

con vocación de economía concertada.

Supone la inexistencia de propiedad

privada de los medios de producción

Supone el sostenimiento de la propiedad

privada de los medios de producción

enmarcada en criterios sociales. Fuente: Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP. Pág. 29

Elaboracion: Ossorio, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP.

2.2.- LA ORGANIZACIÓN SUPERIOR DE DIRECCIÓN

EMPRESARIAL Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EMPRESARIAL

La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface

las necesidades de la sociedad depende de cuán bien realicen su trabajo

los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la

organización logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales

organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación como un todo

prosperará.18

Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a

partir de dos conceptos: “Eficiencia” y “Eficacia”, dice que “Eficiencia” es

“hacer correctamente las cosas” y “Eficiencia” es “hacer las cosas

correctas”.

Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes

estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la

administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el

éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente a

los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.

Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en

parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha

conducido a demandas más complejas en cuanto a las operaciones

administrativas y a un ciclo de vida más corto de las ideas innovadoras.

Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de

las organizaciones comerciales.

En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque

de la administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con

18 Arraez, Freddy. (2003). Consultado en Internet el día 18 de Marzo del 2010, El Análisis de Problemas en la

planificación, Planificación Operativa. , Texto completo en http://:www.gepsea.org

el de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques

para la formación de políticas y la estrategia inicial.

El enfoque de la formulación de las políticas no es más que la

implantación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo

que un área funcional puede o no hacer.

El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad

gerencial, ha traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones

al tema por parte de innumerables teóricos de la dirección, los cuales

buscan una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y

control de la estrategia.

El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes

creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio

avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El

propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos

desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que

prepararlos para un probable mañana único.

El pensamiento estratégico es importante debido a que:

El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada,

es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directivos.

Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las

decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la

administración futura de la empresa.

La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que

deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier análisis

sistemático.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y

estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los

sentimientos) más que analíticos (Basados en la información).

Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su

equipo administrativo es un requisito esencial para la planeación

efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones

estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones

subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a

largo plazo de la empresa.19

La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y

articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: la formulación

por una parte de y la implementación y control por otra.

La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente

el planteamiento de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar el

comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado

de la conjugación de tres elementos:20

Las aspiraciones de la alta dirección.

Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la

empresa.

Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta

de estudios rigurosos en relación con la implementación de la estrategia.



La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en

práctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecución

como de su validez, consta de tres grandes partes.

Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso

plasmar las líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes

estratégicos y prácticos, programas y presupuestos, en los cuales se

especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y

a los distintos niveles organizativos. La planeación, aquí es considerada

como simple elaboración de planes que permiten hacer operativas las

estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas

fundamentales de esta fase del proceso de Dirección Estratégica.

El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el

desarrollo de la función de control, objetivo de la segunda fase.

La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la

información proporcionada por el análisis de las desviaciones

constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.

El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los

resultados concretos de los presupuestos y planes. Así pues el control en

la dirección estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento

de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión

estratégica.

Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de

implementación, un conjunto de planes no puede permitir, por sí solos, la

correcta ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las distintas

tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la

empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de

autoridad y los canales de información por los que debe fluir la

información. Además, son los miembros de la organización los que van a

poner en marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual

se les va a guiar, capacitar y motivar, influirá también sobre el éxito de la

estrategia.

La existencia de un sistema de información y de comunicación que

permita responder por una parte a las necesidades de análisis de la

primera fase, así como a los requisitos planteados por la mera realización

de las funciones de planificación, control y organización, representa otro

elemento clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de

dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la

superestructura de la dirección estratégica.

La dirección estratégica desarrollada por diferentes autores, a partir de las

siguientes definiciones.21

Menguzzate y Renau:

La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica

para la reflexión acerca de las grandes opciones que se fundamentan en

una nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección, donde ya

no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento, sino

de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo

analítico y lo formal.22

Bartoli, A y P. Hermel:

La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la

gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus

21 Serna, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá: RAM Editores. Pag 34


Aires: Addison Wesley Iberoamericana. Pag. 52

acciones pero integrando las opciones de preparación y asignación de

recursos.23

Schendel & Hoffer:

La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y

articulado en dos fases básicas e interrelacionadas, que son la

formulación por una parte y la implementación y control por otra.24

Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes

aspectos:

Constituye una actitud de la dirección.

Presupone el análisis y la formalización.

Es un proceso integrado en el cual están presentes la

planificación, organización, dirección y control.

La planeación constituye una base que determina el resto del proceso que

permite proyectarse hacia el futuro.

Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en

saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por

venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de

augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizándose

disfrutándola por adelantado.

Planear es sin duda de las actividades características del mundo

contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente





interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los

fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

2.3.- LAS EMPRESAS Y LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

La tradición de la estrategia de las empresas tiene por objeto de análisis a

la gran empresa. En efecto, la gran empresa posee la potencia

productiva, el tamaño, los recursos y las capacidades para poder plantear

de manera metódica y racional la planificación estratégica. 25

Por el contrario, a la pequeña empresa se le considera como despojada

de toda planificación estratégica. Esto es del todo comprensible pues las

acciones de la gran empresa y sobre todo la empresa transnacional

determinan el destino de los hombres, recursos y el medio ambiente de

manera notable.

Sin embargo, la competencia y sus formas en la concentración y la

centralización del capital no han abolido la existencia de la PYMES. Éstas

constituyen un número no despreciable en la estructura económica de los

países desarrollados y en proceso de desarrollo; razón por la cual son

objeto de investigación de los especialistas.

De hecho resulta indispensable recurrir al modelo simple del empresario y

su empresa para explicar los mecanismos fundamentales de la

planificación estratégica y la toma de decisiones.

Así por ejemplo, la escuela del empresario (Minztberg y et.al: 136-150)

tiene como conceptos básicos al empresario y su visión. La estrategia

será un proceso que nace de la idea que tiene el empresario del destino

de su empresa (visión). La subjetividad del empresario en intercambio con

su empresa y las vicisitudes del mercado harán emerger una estrategia.


Más ese razonamiento reposa sobre una práctica cotidiana desarrollada

por la PYMES. La observación de cómo se cubren un sin número de

necesidades cotidianas ponen en relieve la justeza de considerar a la

Pymes como dotadas de una estrategia; bien que esta no adquiera

necesariamente la forma de un plan metódicamente formulado.

Por otro lado, el progreso de las ciencias de la administración desde los

trabajos de Bennis (1969) y MacGregor (1969), por citar sólo algunos, han

puesto a la cultura y el lado humano de la empresa como parte integrante

de la investigación científica de manera formal. En la realidad, la empresa

sin importar su tamaño, no puede ser comprendida que como una

totalidad de relaciones económicas, políticas, jurídicas, culturales,

ideológicas, morales y simbólicas

Así la estrategia de las empresas, incluyendo las Pymes deben considerar

todas esas dimensiones a fin de lograr sus objetivos.

Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre

la base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto

organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí,

que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de

procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado

de cada uno de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca

un viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por

su parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso

que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se

acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica.

Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser

proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación,

ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la

organización.26

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta

fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino

adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el

mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada

situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no

que aleje o desvíe.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para

el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro

conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de

acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se

pudiera presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se

encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles

en la planeación para la determinación del mejor curso de acción entre

alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia

requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración,

permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la

intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones

adecuadas.


CAPÍTULO II


1.- ASPECTOS RELEVANTES EN LA PROVINCIA DEL AZUAY

La Provincia del Azuay tiene quince cantones, su capital es Cuenca, en la

que se concentra el 69,66% de la población y las actividades económicas.

En la actualidad el 52% de la población vive en el área urbana frente al

48% que vive en el área rural. Esta provincia es una de las primeras que

presentó un alto índice de emigración al exterior, lo que está afectando al

tamaño y crecimiento de la población, que en algunos pueblos incluso a

significado decrecimiento; este fenómeno migratorio ha afectado a la

composición de la población por edad y sexo, pues el 53.33% de la

población es femenina y se trata de una población que está

envejeciendo.27

Del total de la población de 12 años y más el 43,73% es población

económicamente activa y se ocupa en actividades tradicionales como la

agricultura, la ganadería y las artesanías. Aproximadamente el 36.76% de

la P.E.A. trabaja por cuenta propia ya sea en empresas familiares,

microempresas, pequeñas empresas, o la unidad de producción agrícola,

cooperativas y redes. El 34.33% de la P.E.A son trabajadores asalariados

del sector privado; 6.49% son asalariados del sector público; 5.56%

trabajadores familiares sin remuneración; 1.37% empleados del Municipio;

sólo el 8.84% son patronos o socios activos y el porcentaje de

trabajadores restante no declara o son nuevos trabajadores.

A más de la población y las actividades económicas que realiza, es

importante mencionar que en la Provincia del Azuay existe la denominada

comunidad campesina, antiguamente llamada ayllu, que constituye una

institución conformada por las familias campesinas organizadas y que

idealmente la mayor parte de las actividades económicas se lleva a cabo

27 INEC. (2006). Azuay por Dentro. Ecuador. Pág. 3.

en base a los recursos existentes dentro de su territorio pero que tienen

fuertes lazos con el mercado.

El desarrollo de la industria azuaya se basó en las destrezas manuales de

sus habitantes. Una de las primeras actividades productivas fue la

confección de sombreros de paja toquilla y desde allí la provincia

desarrolló aquellas actividades que tienen su origen en la artesanía como

la joyería, cerámica y producción de muebles.28

En esas áreas, Azuay es líder en el país. La provincia, por ejemplo,

exporta el 90% de los sombreros que se elaboran en el país; fabrica el

70% de los muebles; y un porcentaje similar en el caso de cerámica. Esa

particularidad se dio porque el sector productivo no se desarrolló a partir

de grandes empresas sino de negocios familiares que se tecnificaron y

crecieron.

Lo que ocurrió, fue un mejoramiento del proceso artesanal hacia el

industrial, aunque también existen otros sectores importantes. En

Cuenca está la única fábrica de llantas del país (Erco) y dos importantes

industrias de línea blanca como Indurama y Fibroacero.

El gran crecimiento industrial en la urbe se dio en la década del 70, por

la Ley de Fomento Industrial que ofrecía incentivos para las industrias

que se afincaran en esa provincia. Esa normativa también fue el punto de

partida para otras compañías como Cartopel (cartones).29

Además hay firmas de lácteos, embutidos, muebles, componentes

automotrices, licores. Cuenca formó uno de los parques industriales

mejor consolidados del país, con alrededor de 120 compañías.

28 Quezada M. (2003). Desarrollo de las Empresas en Cuenca. Ecuador. Universidad de Cuenca. Pág. 1

29 Saenz K. (2008). Medición de la producción y análisis del valor agregado de las mejores empresas del Azuay. Ecuador.

Universidad de Cuenca. Pág. 23

De acuerdo a un estudio de la Universidad de Cuenca, el sector comercial

es el más importante y el mayor generador de empleo y recursos de

Azuay. El 46% de las ventas que se efectúan en la provincia provienen

del comercio, seguido del industrial y eléctrico con 31% y 14%, en su

orden.

CUADRO NRO. 5.

PORCENTAJE DE PARTICIPACION DE LAS RAMAS DE ACTIVIDAD

Fuente: Superintendencia de Compañías

Elaboracion: J Pablo Perlaza B.

Un registro actualizado en marzo del año 2009 indica que la Cámara de

Comercio de Cuenca cuenta con 2.640 afiliados. Cerca del 80% se

dedica a la venta de joyas, vehículos, línea blanca, ropa y otros bienes.30

En lo que tiene que ver a la microempresa, esta actividad también es

importante en la urbe, pues involucra a unas 50.000 microempresas. La

mayoría se dedica al comercio, orfebrería, elaboración de artículos de

cuero, carpintería y a los servicios.

Ambos sectores, junto a la construcción, encontraron su principal impulso

en las remesas que llegan a Azuay desde EE.UU. y Europa y que en el

primer semestre de este año sumaron USD 214,8 millones.

30 Consultado en Internet el día 27 de Marzo del 2010, Texto completo en http://: www.cccuenca.com.ec

La economía del Azuay tiene características especiales, pues no es

agrícola ni tampoco industrial. Es, más bien, una mezcla de todo, pero

con énfasis en la actividad comercial y de servicios.

Las remesas son un factor importantísimo en la consolidación de estos

sectores. Además, han contribuido en la expansión de sectores como el

de la construcción.

El impulso de las remesas es difícil de ubicar temporalmente, es un

proceso histórico largo. Aunque su influencia en la economía de la región

data por lo menos de unos 20 años atrás.

Eso años coinciden con otro fenómeno: la falta de apertura de nuevas

industrias.

Eso no es casual, las remesas no se han empleado con fines

productivos. No son capitales sino ingresos corrientes.

Cuenca se ha convertido en una fuente de captación de recursos que no

se invierten necesariamente en la misma ciudad. Pero el dinero tampoco

se ha canalizado hacia el sistema financiero para formar capitales

importantes, sino es atesorado con mecanismos rudimentarios.

La economía de Azuay depende estrechamente del flujo de remesas

provenientes de EE.UU. y Europa. A esta provincia llegaron este año la

cuarta parte de los dineros que ingresaron por ese concepto a todo el

país. Según datos del Banco Central, en el año 2009 ingresaron USD 1

164,2 millones en remesas. De ese rubro USD 298,7 millones, el 25,6%,

alimentaron la economía de Azuay. De ese monto solo Cuenca recibió

USD 171,8, el 57% de las remesas que se recibió la provincia.31

Esas cifras explican porqué el sector comercial es el que más dinero

mueve en la provincia austral. Pues según los datos del Banco Central

31 Consultado en Internet el día 07 de Abril del 2010, Texto completo en http://: www.bce.gov.ec

del Ecuador, la mayor parte de esos recursos se orientan a la adquisición

de bienes de consumo y servicios. Además del sector de la construcción.

Según un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo, el 61% de

remesas se destina a gastos como renta, alimentación, vestuario... y el

resto a bienes suntuarios, compra de propiedades.

El consumo de ese dinero en bienes genera, una falta de modelos

sustentables para suplir esos rubros. La región se acostumbró desde

hace unos 20 años a vivir de ese dinero y no le dio un destino productivo.

Eso se hace evidente en la cantidad de tierras improductivas y casas de

lujo abandonadas que hay en la zona rural.

La crisis mundial, provocó que el Austro deje de percibir en los primeros

seis meses del año 2009, la cuarta parte de los dineros que recibió el año

pasado: USD 482,4 millones en 2008.

La crisis, más los proyectos impulsados por la Secretaría Nacional del

Migrante, hicieron que los migrantes vean en el emprendimiento una

opción de retorno.

2.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR COMERCIAL

2.1.- ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIAL

Pese a las restricciones al comercio derivadas de la crisis internacional y

por las medidas de salvaguardia de balanza de pagos adoptadas por el

Gobierno, el sector comercial tuvo una importante recuperación durante el

2009. Seis actividades, que concentran el 51% de las ventas y el 50% del

empleo, crecieron en comparación al 2008.32

32 Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad (2010). Balance del Sector Productivo 2009.

Ecuador. Pág.. 6

CUADRO NRO.6

BALANCE SECTOR COMERCIAL

2009

Fuente: Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. Balance Productivo

2009.


Los datos del Informe de Confianza Empresarial, reflejan que el nivel de

actividad económica en la Provincia del Azuay tendió a una estabilidad en

la variación de las apreciaciones sobre los niveles de inversión y empleo

en el año 2009, estabilidad que, en todo caso, tardará algún tiempo para

recuperarse de los daños ocasionados por las caídas en los niveles de

empleo e inversión durante la crisis.

En marzo de 2010, el ICE Comercio mostró un crecimiento importante de

34.6 puntos, para ubicarse en 528.5 puntos. Este sector muestra signos

de recuperación, luego de superar los dos primeros meses del año con

baja actividad comercial. El ciclo del ICE Comercio se encuentra 7% bajo

su tendencia de crecimiento.33


http://www.bce.gov.ec/

CUADRO NRO. 7

Fuente: Banco Central del Ecuador


CUADRO NRO.

8



2.2.-VALOR DE VENTAS

El comportamiento no solo se relaciona con la reducción de remesas.

También se debe al aumento en los aranceles para importar y a las

limitantes que puso la banca para conceder créditos.

El valor de ventas del sector comercial en el mes marzo, aumentó

considerablemente, la variación fue de 7.4% con respecto al mes anterior.

Para los siguientes meses se espera que el valor total de ventas se siga

creciendo en 4.6%.34

CUADRO NRO. 9



En el mes de marzo, el 83% de las empresas del sector comercial

mencionan tener un nivel de inventarios normal, este valor es similar al

registrado en el mes anterior.

CUADRO NRO. 10




2.3.- PERSONAL OCUPADO

En el mes de marzo de 2010, la demanda laboral del sector comercial,

creció en 0.4% con respecto al mes anterior. La previsión de los

empresarios de este sector es que la demanda laboral crezca al mismo

nivel en los próximos meses.

La no recuperación de la economía nacional se refleja en el aumento de

los niveles de desempleo y subempleo, dado el cierre de empresas y la

no generación de nuevas plazas de trabajo.

CUADRO NRO. 11



2.4.- SITUACIÓN DE NEGOCIOS

En el mes de marzo, la cantidad de empresas del sector comercial que

mencionan estar mejor, es mayor a la cantidad de empresas que dicen

estar peor, con respecto al mes anterior. De esta manera, el saldo de la

situación de negocio es de +35%. La expectativa para los próximos

meses es optimista, el saldo de la situación del negocio es de +32%.35


CUADRO NRO. 12



3.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR

CONSTRUCCIÓN


El sector de la construcción en el Ecuador, como a escala mundial, se ha

visto duramente afectado en lo que va de 2009. Dos años atrás el

segmento creció 10% y en 2008 tuvo un despunte del 13%. Sin embargo,

en el año 2010 el crecimiento fue solo del 3%.36

En marzo de 2010, el ICE Construcción mostró un mínimo crecimiento de

1.7 puntos, para ubicarse en 418,5 puntos. Los empresarios encuestados

de la construcción mencionan que aún no sienten una recuperación de

este sector. El ciclo del ICE Construcción se encuentra 19% bajo su

tendencia de crecimiento.


Ecuador. Pág.. 7

CUADRO NRO. 13



CUADRO NRO. 14




A nivel nacional en el 2009 las ventas del sector crecieron 10%,

comparadas con las del 2008. La construcción de edificios creció en

15.2%, al pasar de 2.030 millones en el 2008 a 2.338 millones en el 2009.

Esta es la actividad más importante de todo el sector de la construcción,

pues representa el 84% del total, medido por ventas. Otras actividades

que crecieron fueron: la preparación del terreno (47%) y

acondicionamiento de edificios (2%).37

CUADRO NRO.15

BALANCE SECTOR CONSTRUCCION 2009

Fuente: Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. Balance Productivo 2009


Otras actividades relacionadas a la construcción tuvieron un desempeño

positivo. La facturación de los servicios profesionales de arquitectura y de

ingeniería (y de asesoramiento técnico) creció en un 2%, pasando de

2.372 millones de dólares en el 2008 a 2.413 millones en el 2009. Dentro

de las actividades industriales, la fabricación de cerámica mostró una

dinámica interesante. La de uso estructural creció un 16% y la de uso no

estructural, 4%. Por su parte, la fabricación de artículos de hormigón, de

cemento y yeso creció al 3% y la de fabricación de cemento, cal y yeso, al

14%.

El volumen de construcción disminuyó en 0.7% en el mes de marzo de

2010 en comparación con el anterior. Se espera una recuperación en esta

variable para el mes de abril, la cual sería de 2.7%.38


CUADRO NRO. 16



Según los empresarios encuestados del sector, el precio promedio de los

materiales de construcción aumentaron en el mes de marzo en 0.4%.

Para los siguientes meses se espera que los precios de los insumos no se

modifiquen.

CUADRO NRO. 17




En el mes de marzo de 2010, la demanda laboral en el sector

construcción presentó una variación negativa de 0.3% con respecto al


mes anterior. Las expectativas de la demanda laboral para los próximos

meses, no mejoran ya que se prevé una variación negativa de esta

variable de 0.4%


En el mes de marzo, la cantidad de empresas del sector construcción que

mencionan estar mejor es prácticamente igual a la cantidad de empresas

que dicen estar peor. El saldo es de +2%.39

Para los próximos meses las expectativas de la situación del negocio son

positivas, ubicándose en +17%.

CUADRO NRO. 18




4.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR INDUSTRIAL


Dentro de la industria manufacturera, se identificaron 40 actividades

ganadoras que, en su conjunto, crecieron en sus ventas en alrededor del

11%. Todos ellos emplean a 51.000 personas, afiliadas al IESS, que

representan el 29% del empleo total de la manufactura.40

Por sus ventas, el sector de productos lácteos es el más importante

dentro de los que se muestran como ganadores. El sector creció a una

tasa del 19% durante el período. En el 2008 sus ventas alcanzaron los

550 millones de dólares y en el 2009, estas llegaron a 653 millones de

dólares. Este crecimiento es importante si se considera que las empresas

de este sector emplean a 3.620 personas.

La elaboración de bebidas no alcohólicas, un sector que emplea a más de

5.000 personas, tuvo un crecimiento interesante. Sus ventas pasaron de

544 millones dólares en el 2008 a 583 millones en el 2009 (7%).

El sector de elaboración de bebidas malteadas y de malta tuvo un

crecimiento espectacular, del 24%. Sus ventas pasaron de 373 millones

de dólares en el 2008 a 462 millones en el 2009.

Aunque con cifras menores, el sector de licores también creció. Sus

ventas pasaron de 76 millones a 80 millones en el último año, lo que

muestra un crecimiento del 6%.

La fabricación de jabones, detergente y artículos de tocador también

tuvieron un comportamiento positivo. Sus ventas crecieron un 14%, al

pasar de 391 millones en el 2008 a 447 millones en el 2009.


Ecuador. Pág.. 8

Algunos de los sectores de la agroindustria también tuvieron un

desempeño positivo. Por ejemplo, la elaboración de frutas, legumbres y

hortalizas creció 5%, al pasar de 125 millones en el 2008 a 131 millones

en el 2009. Otros sectores que crecieron fueron el de elaboración de

productos de tabaco y de fabricación de vinos. El primero creció a una

tasa del 30% y el segundo, a una del 13%.

La medida de salvaguardia de balanza de pagos permitió que algunos

sectores se fortalezcan y crezcan. El caso más relevante es el de calzado,

cuyas ventas crecieron en un 26%, pasando de 63 millones de dólares en

el 2008 a 80 millones en el 2009.

CUADRO NRO. 19

BALANCE SECTOR INDUSTRIAL

2009



En marzo de 2010, el ICE Industria presentó una significativa variación

positiva, la cual fue de 44.3, para ubicarse en 591 puntos. El ciclo del ICE

Industria se encuentra 6% bajo su tendencia de crecimiento. Este

indicador estaría próximo a ubicarse en terreno positivo.41

CUADRO NRO.

20




CUADRO NRO. 21




La variación de la producción industrial en el mes de marzo presentó un

importante repunte de 12% con respecto al mes anterior. La previsión

para los próximos meses es optimista, ya que señalan un crecimiento del

volumen de producción de 2.1%.42


CUADRO NRO. 22



En marzo de este año, el 88% de las empresas encuestadas del sector

industrial, mencionan tener un nivel de inventarios normal. Este es el

mejor valor del nivel de inventarios registrado en los últimos 12 meses.

CUADRO NRO. 23




En el mes de marzo de 2010, la demanda laboral en el sector industrial

presentó una leve variación de 0.1% Las expectativas de los empresarios

del sector industrial, es que la demanda laboral aumente en 0.2%.

CUADRO NRO. 24




En marzo, la cantidad de empresas del sector industrial que mencionan

estar mejor, es superior a la cantidad de empresas que dicen estar peor,

con respecto al mes de febrero. De esta manera, el saldo de la situación

de negocio es de +55%. La expectativa para la situación de negocio

presenta también un saldo positivo +28%.43


CUADRO NRO.25



5.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR SERVICIOS


Dentro de este sector destacan las actividades profesionales en las áreas

de informática y técnicas. A más del crecimiento de las actividades de

arquitectura e ingeniería, las relacionadas con informática muestran un

desempeño interesante. La facturación de las actividades informáticas

aumentó en un 118%. Las actividades relacionadas con bases de datos

crecieron 43% y la consultoría en equipo de informática, 23%.44

La actividad inmobiliaria también tuvo una dinámica positiva. Sus ventas

pasaron de 436 millones a 445 millones durante el período analizado, con

un crecimiento del 2%.


Ecuador. Pág.. 9

CUADRO NRO. 26

BALANCE SECTOR SERVICIOS 2009



En marzo 2010, el ICE Servicios presentó una aumento de 1.4 puntos,

para ubicarse en 279.1 puntos. El sector servicios fue el que presentó el

menor crecimiento de los cuatro sectores analizados. El ciclo del ICE

Servicios se encuentra 3% bajo su tendencia de crecimiento.45


CUADRO NRO. 27



CUADRO NRO. 28



5.2.- VALOR DE VENTAS

El valor total de ventas del sector servicios disminuyó en1.3% con

respecto al mes anterior. Las expectativas es que el valor de ventas

crezca en 2.8% con respecto a marzo.46

CUADRO. NRO. 29



El precio promedio del servicio prestado de las empresas encuestadas,

disminuyó en 1.8% en el mes de marzo. Se prevé que durante el mes de

abril el precio promedio del servicio aumente en 1.3%.

CUADRO NRO. 30




En el mes de marzo de 2010, la demanda laboral en el sector servicios

aumentó 0.3% con respecto al mes anterior. Las expectativas para los

próximos meses señalan que la demanda laboral aumentará levemente

en 0.1%.47

CUADRO NRO. 31




En el presente mes, la cantidad de empresas del sector servicios que

mencionan estar mejor es inferior a la cantidad de empresas que indican

estar peor. El saldo de la situación de negocio es -7%48




Los empresarios prevén que el saldo de la situación de negocio será de

+17%.

CUADRO NRO.

32



CAPÍTULO III

PARTE PRÁCTICA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA

PROVINCIA DEL AZUAY


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1.1.- ANÁLISIS DEL SECTOR COMERCIAL

El Sector Comercial en la Provincia del Azuay reconoce que para

incrementar su competitividad en el mercado de hoy en día, deben

interactuar con el mercado en un entorno mucho más dinámico y efectivo.

El interés por el desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

(MyPE’S y PyME’s) ha aumentado sustancialmente en los últimos

tiempos, acorde a la investigación sobre el rol que estas organizaciones

desempeñan en la dinámica económica de las naciones.

En este sentido, en la Provincia del Azuay, se destaca el aporte que el

sector comercial brinda al crecimiento económico en lo que respecta a la

generación de empleos de calidad, capacidad de adecuación y

flexibilización ante los cambios del exigente entorno competitivo,

fortalecimiento del tejido comercial nacional y como piedra angular de los

procesos de desarrollo del conglomerado económico de la Provincia.

Sin embargo este sector se enfrenta a los siguientes obstáculos:

problemas de acceso a los mercados locales nacionales, una deficiente

gestión empresarial, barreras tecnológicas y una serie de dificultades para

acceder a recursos financieros, con costos razonables.

En función a todo lo mencionado, se determina que el problema central

abarca la necesidad de supervivencia de las empresas de este sector que

compiten por sobrevivir en un entorno cada vez más saturado.

Como se ha evidenciado, es importante realizar una Planeación

Estratégica de la empresas del Sector Comercial, que se encuentran

inmersas en un mercado altamente competitivo, en el cual los productos

ya no son diferenciados y el cliente debe, más que percibir una diferencia

real, percibir una diferencia en cuanto a valor agregado y percepción del

servicio, producto ampliado y, si el caso fuera necesario, precio. Vale

decir que en un mercado como el de productos de comercialización, ya no

existe más una guerra de productos, sino más bien una guerra de

percepciones, para las que el Modelo de Planeación Estratégica

preparará a las empresas, en la reingeniería requerida para competir de

forma exitosa y lograr la tan buscada ventaja competitiva.

La Planificación Estratégica en el surgimiento y desarrollo del sector en

Azuay, enfrenta las siguientes dificultades:

Falta de visión empresarial estratégica por parte de quienes dirigen

estas organizaciones;

Ausencia de prácticas gerenciales modernas, acordes al desarrollo,

que se observan en el mundo de la gerencia contemporánea;

ambas de gran influencia sobre la productividad de los factores de

comercialización y competitividad existentes.

Comunicación Inadecuada.

Toma mucho tiempo aplicarla.

Una ligera caída en las capacidades del empleado.

Todas las metas de estrategia no fueron bien entendidas por el

equipo.

La coordinación de implementación no fue suficientemente

efectiva.

Las crisis distrajeron la atención de la puesta en practica

Problemas Imprevistos Externos

Factores Externos Impactan en la Implementación

Muchas empresas trabajan de acuerdo a lo que les ha dejado más

ganancias, y en distintas ocasiones, el miedo que se tiene para

implementar la estrategia en su organización se debe a la creencia de por

qué cambiar, si estoy ganando grandes utilidades, por hacer lo que

siempre he hecho.

Algunas pequeñas y medianas compañías son de propiedad familiar o

bien es artesanal, es decir solo tienen un dueño y este es el alma del

negocio. Lo cual es un factor crítico para la implementación de la

planeación estratégica. La estrategia es el método por el cual los

problemas del negocio pueden ser enfrentados óptimamente, así se tenga

una planeación formal e informal.

A partir de estas premisas, se detecta la necesidad de generar

instrumentos que faciliten el proceso de planeación estratégica en el

Sector Comercial; de este modo, se trata de garantizar que el Sector

asuma el reto de la Planeación Estratégica comercial con el menor

número de dificultades posibles, haciendo el proceso simple, sostenible,

dinámico y, a la vez, didáctico. Así, existen más y mejores posibilidades

de éxito competitivo, de manera tal que el Sector Comercial en la

Provincia del Azuay, crezca y a través de un efecto multiplicador, genere

empleo y el tan esperado crecimiento económico.

1.2.- ANÁLISIS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

El sector de la Construcción en la Provincia del Azuay cerro el año 2009

con una situación económica muy complicada, la fuerte caída de la

actividad en la construcción unido a las negativas expectativas está

generando cambios en los modelos de negocio de una parte cada vez

más importante de las empresas del sector. Si bien no hay mercado para

todas tampoco todas pueden entrar o conocen que existe ese mercado.

Las grandes empresas del sector clarifican sus inversiones abandonando

sectores menos productivos en forma de desinversiones o ventas y

reconduciéndolas hacia sectores en crecimiento o con potencial de

crecimiento. El sector está sufriendo un cambio profundo en su modelo

tradicional de negocio. Sorprende este cambio no sólo porque rompe con

el modelo tradicional de empresa constructora sino también por la

velocidad con la que se está produciendo. Las grandes constructoras que

ya siguieron un modelo de crecimiento basado en la diversificación hace

muchos años son ahora imitadas por las pequeñas y medianas

empresas. Las empresas con equipos humanos más preparados se

están volcando a las concesiones de obra pública. En las empresas

auxiliares de la construcción también se producen movimientos

importantes y necesarios como el de algunas empresas de instalaciones

eléctricas o instaladoras de cubiertas que están reorientando y/o

complementando su negocio.

Mientras las empresas que son conscientes de que el cambio es

necesario para sobrevivir y crecer se van alejando del modelo tradicional

la mayor parte del sector permanece inmerso en una crisis no sólo del

sector sino del propio modelo de negocio al que se han dedicado y del

que no saben salir. La aportación de valor en la construcción es la

apuesta de todos los organismos oficiales como vía hacia un modelo de

crecimiento sostenible. El hermetismo de la mayor parte de las empresas

del sector no permite un viraje ágil en busca de una salida airosa. El

inmovilismo, la baja capacitación, el obstáculo de sus cuentas y otros

factores las sitúa en una delicada posición que está provocando y

provocará muchas víctimas tanto en forma de cierres, procesos

concursales y una fuerte disminución de la estructura de las empresas

que suelen implicar además una pérdida de conocimiento cuando atiende

sólo a criterios económicos. Mientras unas no saben nada más que

intentar subsistir esperando tiempos mejores otras se vuelcan a la

desesperada en concursos públicos y en la rehabilitación, estrategias

ambas que están colocando a muchas empresas al borde del abismo

Uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones del

Sector de la Construcción en la Provincia del Azuay en la actualidad, es la

falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera permanente las

posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de

operaciones, por ello es indispensable forjar un conjunto de herramientas

que le ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la empresa.

Las empresas del sector construcción como entidades diseñadas por las

personas para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos

momentos un gran reto frente a los sistemas de control que aplican en las

actividades de su diario funcionamiento, por ello se torna viable

establecer algunos puntos de soporte para establecer las herramientas

necesarias para tener un buen sistema de inspección y verificación, que

en el corto plazo dará las luces para evaluar si los procedimientos que se

están implementando son los adecuados y los que proporcionan el mayor

beneficio. Ya que las organizaciones pueden planificar e implementar

cambios en su carácter y estructura fundamental por lo anteriormente

dicho, toman gran relevancia los conceptos de eficacia en cuanto afectan

las relaciones entre la organización y el entorno y la eficiencia por que

afectan la estructura interna y las actividades operativas de la

organización.

El desafío del mercado a raíz de la última crisis económica mundial, como

todo desafío, afecta al sector y es percibido por algunos con esperanzas e

ilusión, y por otros con aprensión y angustia. No obstante, obliga a tomar

conciencia de la necesidad de estar preparados para enfrentar con éxito a

un entorno mucho más complejo y difícil.

La Planificación Estratégica se ha ido perfilando como una alternativa

válida, necesaria, para responder a las características de la problemática

empresarial cuya complejidad debe verse administrada por un sistema de

similar complejidad.

La empresa de Construcción superpone permanentemente dos ópticas de

gestión distintas: PRESENTE: El sistema de dirección se basa en la

filosofía de dirección por objetivos, delegados por la dirección general; y,

FUTURO: El sistema de dirección debe tener como soporte una filosofía

de planificación, impulsada mediante acciones de cambio.

La gestión de la Planificación Estratégica de las empresas del sector

construcción está íntimamente relacionada con la toma de decisiones

relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la

financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores

primordiales como la maximización del beneficio y la maximización de la

riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas más

utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es el control

de gestión, que garantiza en un alto grado la consecución de las metas

fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.

La Planificación Estratégica en el Sector de la Construcción en la

Provincia del Azuay, enfrenta las siguientes dificultades:

El reducido tamaño de la empresas les impide dotarse de un

músculo financiero fuerte. Alta exposición al riesgo del ciclo

económico y morosidad.

Gestión centrada en el control del coste.

Su reducido tamaño les impide reducir sus costes.

No existe la estrategia empresarial lo que les impide fortalecerse,

reducir riesgos y crecer.

Su reducido tamaño y su obsesión por los costes les impide

beneficiarse de personal cualificado (conocimiento), aumentar y

generar valor.

Hay aislamiento de conocimiento entre ellas salvo algunos casos.

Están aisladas de los avances de conocimiento (tecnológico,

técnico, gestión, etc.) que se producen. Se ignora su existencia y

no hay formación continua. No asisten a eventos, seminarios,

conferencias, cursos, foros y debates por lo que no se actualizan y

nutren de valiosísima información.

No hay voluntad de extenderse geográficamente porque tienen

carga de trabajo local mientras dura el ciclo ascendente de la

economía.

No hay búsqueda de la excelencia. La satisfacción del cliente no es

la prioridad.

No se genera valor en la empresa: diferenciación por conocimiento

redundando en profesionalización, calidad, satisfacción del cliente,

optimización, etc.

Apenas se delega y casi todo el poder de gestión recae sobre el

empresario quedando condicionada la empresa por su nivel de

capacitación.

Sólo se busca el crecimiento siguiendo el mismo modelo de

negocio. Sin innovación, valor añadido, diversificación, etc. el

crecimiento si se produce se vuelve difícil y muy costoso quedando

expuesto a los ciclos económicos.

Unidad de producción: Cada unidad es diferente. La unidad a

producir es siempre distinta, no hay dos obras iguales.

Emplazamiento: Diferente. No se hacen dos obras en el mismo

sitio.

Consideraciones climáticas: Trabajo intemperie.

Formación del personal: Personal con escasa calificación

profesional.

Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no

suele tener un nivel de definición suficiente a la hora de comenzar

la obra y se encuentra sujeto a continuos cambios.

Las barreras que se autoconstruyen las empresas del Sector acaban

condicionando su funcionamiento y su futuro impidiéndoles salir de un

círculo vicioso que ellas mismas alimentan.

La única vía de escape de este ambiente es la Planificación Estratégica,

aquella que permita dotar a la empresa de una perspectiva más definida y

por tanto le permite ver el camino a seguir. Bajo este patrón se entraría en

una dinámica inversa que dotaría a la empresa de una mayor capacidad

de optimización, crecimiento, reducción de coste, valor, satisfacción del

cliente, etc., que acabaría concluyendo en la aparición de decisiones

estratégicas. En el momento del planteamiento de la estrategia se

produce un salto cualitativo donde se adquiere conciencia de lo que

somos y cómo y a donde queremos llegar. Este ejercicio de planificación

estratégica incidirá sin duda en una búsqueda de la excelencia.

La Planificación Estratégica se puede considerar como un proceso global

de toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y

funcionamiento de la organización, en busca de unos resultados y un

desarrollo satisfactorio.

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

1.3. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

La industria manufacturera, después del comercio, es el sector que más

aporta a la economía del país; su contribución al producto interno bruto

nacional es alrededor del 14%. La rama que más aporta a la producción

de este sector es la de alimentos y bebidas.

Los productos de la industria que más se exportan son: productos del

mar, vehículos y sus partes, extractos y aceites de vegetales,

manufacturas de metales y jugos y conservas. Las importaciones del

sector industrial representan alrededor del 43% de las importaciones

totales.

Como resultado del aumento en la competencia, tanto en intensidad como

en número de competidores, producto de la globalización y los avances

tecnológicos, el tema de la estrategia de negocios está recibiendo una

creciente atención a nivel mundial. Las empresas azuayas del Sector

Industrial no escapan a la realidad de clientes más exigentes y a la

desregulación de los mercados, ni pueden ignorar las grandes

oportunidades de la globalización y la tecnología, que aprovechadas por

competidores nacionales e internacionales se convierten en amenazas

significativas.

La diferencia en la rentabilidad de las empresas que compiten dentro de

un sector industrial es explicada en el corto plazo por sus diferencias en

eficiencia operativa y, en el largo plazo, por su estrategia competitiva. Es

por ello que, a pesar de que el sector manufacturero en forma global

presenta problemas de desempeño, hay empresas dentro de este sector

que muestran niveles de rentabilidad atractivos.

Así, la posición relativa de la empresa dentro del sector es producto

primordialmente de su estrategia de negocios.

Ante los cambios rápidos y dramáticos en el entorno, la necesidad de

pensar en forma estratégica nunca ha sido mayor. En tiempos

turbulentos, las interrogantes que una buena planeación estratégica trata

de responder - la dirección futura del negocio, las necesidades del cliente,

el probable comportamiento de los competidores y la forma de alcanzar la

ventaja competitiva - son más importantes que nunca.

La Planificación Estratégica en el Sector de la Industria en la Provincia del

Azuay presenta los siguientes problemas:

Poca preparación para afrontar los retos y oportunidades del nuevo

entorno.

Estrategia competitiva genérica de imitación más que de

innovación.

Gestión empresarial conservadora, con poca inclinación a tomar

riesgos, y ausencia de una cultura de innovación empresarial.

Insignificante inversión en investigación y desarrollo (I+D) y poco

interés en la I+D como fuente de ventaja competitiva.

Limitada experiencia y conocimientos sobre exportación, y

renuencia a explorar mercados externos.

Lenta asimilación de nuevas tecnologías por las empresas debido

a una predominante mentalidad cortoplacista y falta de espíritu

empresarial.

Falta de aplicación de normas y controles de calidad.

Obsolescencia de la planta industrial y de su tecnología.

Baja motivación del personal y carencia de prácticas de recursos

humanos que promuevan la creatividad y el alto rendimiento de los

recursos humanos.

Recursos humanos poco calificados en todos los niveles.

Desconocimiento de la oferta nacional e internacional de nuevas

tecnologías y de su impacto potencial sobre la competitividad de la

empresa.

Ausencia de mercados de capital para financiar la innovación

industrial.

Legislación inadecuada para promover los cambios tecnológicos y

burocracia estatal que obstaculiza la gestión empresarial.

Ausencia de un tejido industrial sólido que pueda ayudar a

potenciar las capacidades individuales de las empresas.

Falta de alianzas estratégicas que promuevan el aprendizaje y

expandan mercados.

Frente a una condición estructural adversa y con un entorno cambiando

en forma turbulenta, el pensamiento estratégico, el compromiso con un

camino definido hacia el futuro y la flexibilidad para hacer los cambios que

se requieran e innovar, son indispensables para revertir la tendencia de

este sector y procurar el éxito futuro de las empresas que lo componen.

1.4.- ANÁLISIS DEL SECTOR SERVICIOS

Existen distintas empresas dedicadas a prestar algún tipo de servicio, los

cuales son de vital importancia para el desarrollo de nuestra sociedad.

Este sector está desarrollando una importancia creciente en las

economías del los países en general y de nuestro país en particular.

A pesar de la significativa contribución del sector servicios al desarrollo de

nuestra economía, y de la importancia estratégica que puede y debe

desarrollar el Pensamiento Estratégico en las empresas de este sector,

generalmente solo las empresas grandes tienen desarrollado su Plan

Estratégico.

La Planificación Estratégica en el Sector de Servicios en la Provincia del

Azuay presenta los siguientes problemas:

En algunas ocasiones podemos encontrar empresas de servicios

que, por su escaso margen de beneficio, sería difícil que

subsistiesen en cualquier otro mercado competitivo.

Existen muchos subsectores de los servicios donde la instalación

de un nuevo negocio no requiere de grandes inversiones de

capital, lo que unido al hecho de que las innovaciones en los

servicios no son patentables, y por tanto pueden ser copiadas

fácilmente, propicia que en ocasiones la competencia potencial

sea difícil de cuantificar.

Muchos servicios requieren la presencia del cliente para ser

prestados, lo que obliga a que este tenga que desplazarse a las

instalaciones de la empresa.

Las empresas del sector deben prestar atención a la posible

aparición de innovaciones en bienes físicos que puedan sustituir a

los servicios que prestan. El enorme desarrollo de estas

tecnologías está modificando considerablemente la forma de

competir.

Hay servicios que el cliente demanda a una empresa o realiza por

si mismo dependiendo del ciclo económico y como este afecte a

su economía domestica.

Con frecuencia son empresas intensivas en mano de obra, en las

que la mejora de la productividad vía tecnología es más difícil.

El procesamiento del servicio es individualizado, no cabe la

producción masiva y no pueden aprovecharse las ventajas de esta

última.

A menudo se trata de tareas intelectuales desarrolladas por

profesionales, con posibilidad de grandes diferencias entre las

mismas.

En muchos casos, las actividades del sector servicios son difíciles

de mecanizar y automatizar.

2.- DESCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA A LA VICEPRESIDENTE DE

LA CAMARA DE INDUSTRIAS DE CUENCA.

Nombre y Apellido: Carola Ríos

Formación: Estudio Administración de Empresas con mención en

Comercio Internacional.

Experiencia: Trabaja desde hace 15 años en el sector productivo.

Industrial: Es vicepresidente de la Cámara de Industrias de Cuenca

desde hace 2 años.

La economía de Azuay depende, en gran medida, de las remesas que

han contribuido al desarrollo de la provincia. No obstante, la

vicepresidenta ejecutiva de la Cámara de Industrias de Cuenca, Carola

Ríos, cree que la creatividad y formación académica de los habitantes de

la región también posibilitaron el desarrollo del sector productivo.

¿Cuáles son las fortalezas competitivas de Azuay?

En Azuay una fortaleza es la habilidad de su gente, el talento para crear

a partir de pocos recursos. Son ejemplos las exportadoras de paja

toquilla, cuya materia prima proviene de la Costa, pero se convierte

gracias a la habilidad de las tejedoras. En la industria ocurre lo mismo, la

cerámica, las neumáticos, la línea blanca y los muebles son productos

cuya materia prima no se produce en Azuay.

¿Qué razones presentaría para señalar la relevancia de la

planificación estratégica en las empresas del Azuay?

Es evidente que la situación de la Planificación Estratégica es distinta hoy

que hace unos cuantos años. Ahora ya son muchas las empresas serias

que tienen su Plan Estratégico. Aunque todavía no está tan generalizado

como para decir que cada empresa cuenta con uno. Esta carencia es

especialmente apreciable en organizaciones pequeñas, como muchas de

las que existen en Cuenca.

¿A qué dificultades se enfrentan las empresas?

La principal dificultad es la velocidad con la que se suceden los cambios.

Lo que ayer era válido, hoy puede estar desfasado. Es necesario anticipar

constantemente los cambios para ofrecer en cada momento los servicios

más útiles. Por otro lado, los recursos son escasos y sólo las

organizaciones que gestionen de forma óptima serán capaces de

lograrlos.

"Un adecuado sistema de planificación permite anticiparse a eventuales

crisis y determinar los instrumentos más adecuados para hacerlas frente"

¿Es éste el fin de la planificación estratégica?

La planificación no resuelve todo, pero permite hacer explícito el sistema

de valores y principios. Propone un proyecto común sobre el futuro de las

entidades. Ayuda a revisar la misión, la visión y los objetivos, y fomenta

un mayor compromiso de todos los miembros con estos elementos

claves. También evita que las acciones que se realicen sean dictadas por

la presión de las circunstancias o del tiempo y resulten, por lo tanto,

precipitadas. Un adecuado sistema de planificación permite anticiparse a

eventuales crisis y determinar los instrumentos más adecuados para

hacerlas frente. En la medida en que se haya llevado a cabo una reflexión

sobre el alcance de cambios en el entorno, aumentará la agilidad en las

reacciones de la organización frente a los imprevistos.

Además, esta herramienta ofrece el marco adecuado para las

planificaciones operativas de los programas y proyectos. Permite una

gestión más rigurosa, basada en normas, presupuestos y programas, y

facilita una revisión periódica del funcionamiento organizativo, que debe

ser abierto y participativo. Este carácter favorece la capacitación y el

compromiso de todos los miembros y mejora la comunicación y la

motivación de los recursos humanos. Pero sobre todo, promueve una

mayor eficiencia y eficacia, economiza esfuerzos, tiempo y dinero.

Pero también habrá limitaciones. No siempre se puede planificar

todo.

Sin duda. Con la planificación no podemos resolver todo. Es necesario

adaptar y adecuar la metodología a la cultura y a las características

particulares de cada empresa y esto lleva un tiempo previo de análisis y

de adaptación. En ocasiones, nos encontramos con que falta información

suficiente para tomar buenas decisiones. Antes de iniciar un proceso de

planificación se debería disponer de toda la información relevante sobre el

entorno, sin embargo, la información suele estar dispersa y desordenada.

Gran parte del proceso se basa en previsiones que en su mayoría no son

fiables.

Un plan tiene sentido y valor si los datos sobre los que se basa, sin ser

ciertos y exactos, tienen un grado suficiente de fiabilidad. Planificar

requiere un tipo de capacidades y aptitudes. Exige una visión estratégica

de los problemas, frente a la visión operativa de muchas personas que

prefieren actuar en lugar de pensar. Las dos limitaciones más

argumentadas como excusa para no elaborar un plan son, por un lado, la

inversión de tiempo que requiere, y por otro, el costo que acarrea. Hasta

que no se logra planificar la propia actividad, no se puede salir del caos.

El tiempo dedicado a la planificación se resta del dedicado a la acción.

Respecto al costo, no debe invertirse más que el valor de los beneficios

esperados. Es necesaria una etapa previa de socialización y

sensibilización que ayude a vencer las resistencias personales, los

prejuicios y el recelo hacia los cambios.

¿Qué papel juegan la identidad y los valores de la entidad?

Los valores deben ser el alma de la organización, su guía. Todo lo que la

entidad hace, dice o piensa, tiene que estar de acuerdo con sus valores.

Establecen la relación entre la organización y sus socios, voluntarios,

beneficiarios, financiadores, proveedores y la sociedad en general. Las

empresas se dirigen por valores. Son el elemento que las diferencia. Si no

están claros, si el personal y los colaboradores no los comparten o si, en

un caso extremo, ni siguiera han sido planteados, resulta muy fácil caer

en contradicciones externas e internas. Los valores son algo esencial del

sector no lucrativo y los instrumentos que se utilicen para planificar deben

responder a ellos.

¿Las empresas deben modernizarse, por lo tanto, para adaptarse al

entorno o basta con dejar claros desde el principio ciertos aspectos

básicos como la misión y la visión?

Siempre nos tenemos que modernizar y adaptar a los cambios del

entorno. La misión y la visión definen para qué existe una organización y

como será en el futuro, pero esto se consigue mediante una constante

actualización.

¿Qué ocurre si las entidades tienen dudas sobre este proceso?

¿Saben dónde acudir?

Esta es todavía una gran asignatura pendiente. No se colabora lo

suficiente ni en la acción ni en las reivindicaciones de los temas que

afectan a los sectores en el Azuay. Las Cámaras han sido un gran

avance, pero todavía queda mucho camino por recorrer. Es el gran reto

de los próximos años.

"La colaboración entre las entidades es todavía una gran asignatura

pendiente"

3.- RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A LOS GERENTES DE

EMPRESAS DE CUENCA

El propósito de la investigación realizada fue conocer sobre el nivel de

conocimiento de los gerentes de las empresas, sobre planeación

estratégica, su percepción sobre las bondades de este proceso gerencial,

la intensidad de su utilización en las empresas, el impacto de su

utilización sobre los resultados de negocios y la importancia relativa de los

diferentes componentes de la planeación estratégica. Siguiendo de cerca

el modelo explicado en el capitulo anterior, estos componentes incluyeron:

misión, análisis externo, análisis interno, fijación de objetivos, análisis de

alternativas estratégicas, planeamiento de la ejecución y control

estratégico.

Los resultados de negocios considerados fueron el margen de utilidad

neta, el retorno de los activos y el crecimiento de las ventas entre los

años 2007 y 2008.

En forma de preguntas, la investigación buscaba responder las siguientes

interrogantes:

1. ¿Existe una relación (de causa – efecto) entre el nivel de

conocimientos y habilidades que perciben tener los gerentes de

empresas sobre planeación estratégica y su percepción sobre las

bondades de la planeación estratégica?

2. ¿Existe una relación causal entre la percepción de los gerentes

sobre la planeación estratégica y la intensidad de su utilización en

la empresa?

3. ¿Existe una relación causal entre la intensidad del uso de la

planeación estratégica y los resultados de negocios? Es decir,

¿existen diferencias significativas entre el desempeño de las

empresas que utilizan intensivamente la planeación estratégica y

aquellas que no la utilizan?

4. De los componentes del proceso de planeación estratégica,

¿cuáles parecen más ligados al logro de desempeño superior?

Las preguntas del cuestionario fueron de tipo cerrado con una escala de 1

a 6, donde los niveles 1 y 2 correspondían a la calificación inferior, 3 y 4, a

la mediana, 5 y 6 a la alta. Cada una de estas tres clasificaciones tenía

una descripción de su significado para reducir la subjetividad en las

respuestas.

Un total de 20 empresas contestaron el cuestionario. Las personas que

contestaron por la empresa pertenecían al grupo de gerencia, incluyendo

en algunos casos al gerente general y, en otros, a gerentes funcionales.

CUADRO NRO. 33

RESUMEN DE LAS RESPUESTAS A LA ENCUESTA

Es interesante repasar algunos de los resultados más sobresalientes. Por

ejemplo, el 87% de los encuestados piensan que tienen altos o medianos

conocimientos sobre planeación estratégica ya que han asistido a

seminarios sobre el tema o han participado en ejercicios de planeación

estratégica. Por otro lado, existe una marcada percepción de que la

planeación estratégica es beneficiosa para la empresa.

CUADRO NRO. 34

CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS EN CUANTO A INTENSIDAD

DEL USO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

Para evaluar el efecto de la planeación estratégica sobre los resultados

de negocios, las empresas se dividieron en tres grupos en cuanto a la

intensidad del uso de esta herramienta.

CUADRO NRO. 35

DIFERENCIA ENTRE LOS RESULTADOS DE NEGOCIOS DE LAS

EMPRESAS CON ALTA INTENSIDAD DE UTILIZACION DE PE Y LOS

RESULTADOS PROMEDIOS Y PARA LAS EMPRESAS DE BAJA

INTENSIDAD

Otro aspecto llamativo es la baja utilización del postulado de misión.

También llama la atención el relativo bajo porcentaje de empresas que

realizan un profundo análisis externo. Muchas empresas que hacen

planeación estratégica en Cuenca dan más importancia a los aspectos

internos y realizan análisis externos superficiales. Esto es un error puesto

que las oportunidades de negocios están afuera de la empresa y es allí

donde se da la competencia por la explotación de tales oportunidades. El

diseño interno debe orientarse a explotar las oportunidades mejor que los

competidores. De allí que la estrategia competitiva parte del entorno y su

posible futuro. Afortunadamente, según la encuesta, el 85% de las

empresas hacen por lo menos un análisis medianamente profundo de su

entorno. Podríamos hacer comentarios parecidos con respecto al control

estratégico, el cual obtuvo puntajes similares al análisis externo.

4.- PROCESAMIENTO Y CORRELACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS

Con la información anterior podemos contestar las cuatro preguntas

hechas en la sección anterior basados en pruebas estadísticas realizados.

1. Relación entre los conocimientos de planeación estratégica y la

percepción sobre los beneficios de ésta:

No existe una relación estadísticamente significativa entre estos dos

aspectos. En otras palabras, existe una percepción generalizada de que

la planeación estratégica es beneficiosa para la empresa que es

estadísticamente independiente del nivel de conocimientos y habilidades

del gerente en este tema.

2. Relación entre la percepción sobre los beneficios de la planeación

estratégica y la intensidad de su utilización:

No existe una relación estadísticamente significativa entre estos aspectos.

Existe una muy favorable percepción sobre la planeación estratégica pero

el nivel mediano de su utilización no refleja esta percepción. Por

consiguiente, existen otras causas independientes a la percepción de los

beneficios de la planeación estratégica que deben explicar por qué su

utilización en nuestro medio no es mayor.

3. Relación entre la intensidad del uso de la planeación estratégica y

los resultados de negocios:

Si existe una relación estadísticamente significativa entre estos aspectos.

A mayor intensidad en la utilización de la planeación estratégica, mejores

son los resultados de negocios medidos por el margen de utilidad neta, el

retorno del activo y el crecimiento de las ventas. El Cuadro 3 presenta las

diferencias significativas entre los resultados de negocios logrados por las

empresas que utilizan intensamente la planeación estratégica y los

resultados logrados por las empresas con una baja utilización de esta

herramienta.

4. Relación entre los componentes de la planeación estratégica y los

resultados de negocios:

Por razones del tamaño de la muestra no se pudo hacer un análisis

estadístico formal sobre el impacto de los diferentes componentes sobre

los resultados de negocios. Aunque no se tiene evidencia estadística para

respaldar esta conclusión, los tres componentes que parecieran influir

mayormente sobre los resultados de negocios son el control estratégico,

el análisis de las alternativas estratégicas y el análisis externo.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La planificación estratégica constituye una poderosa herramienta que

permite determinar: la visión de futuro, la misión, los objetivos

estratégicos, las estrategias para alcanzar esos objetivos, los programas y

proyectos que dan vía a las estrategias, y garantizan la asignación

racional de los recursos financieros. La planificación estratégica ha tenido

éxitos comprobados en el área empresarial, así como en las instituciones

públicas y privadas. Constituye un instrumento muy valioso para conducir

al País hacia el logro de los objetivos de interés común.

Es un imperativo categórico disponer de esta herramienta para enfrentar

al mundo globalizado de preeminencia económica, de especulación

financiera, y de comercio mercantilista del cual no podemos escapar.

El Estado ecuatoriano dispone de todo el andamiaje para desarrollar,

mantener y controlar la planificación estratégica. Es lamentable que un

amplio sector de la empresa ecuatoriana desconozca las virtudes de esta

técnica y se deje arrastrar por el inmediatismo.

El sector empresarial presenta signos de un bajo desempeño. La mayoría

de las causas de este desempeño tienen que ver con la estrategia que

siguen las empresas y la estructura de los sectores, así como con las

condiciones de los insumos y la falta de un tejido de sectores de apoyo.

Sin embargo, aunque la rentabilidad promedio del sector tiende a ser

baja, hay empresas que gracias a su posicionamiento estratégico

alcanzan resultados de negocios atractivos.

La investigación reportada en este trabajo indica que a pesar de existir

adecuados conocimientos sobre planeación estratégica entre los gerentes

y darse una opinión positiva sobre los beneficios de la misma, su tilización

en este sector es solamente mediana. La investigación también ha

demostrado que las percepciones de los gerentes sobre las bondades de

la planeación estratégica eran correctas, encontrándose diferencias

significativas entre los resultados de negocios de las empresas que

utilizan intensamente esta herramienta y aquellas con una utilización baja.

Es importante destacar que detrás de la utilización intensiva de la

planeación estratégica debe existir, por lo general, un grupo de gerencia

disciplinado, comprometido con este proceso gerencial y sensible a los

cambios en el entorno de los negocios y a lo interno de la empresa. De no

ser así, no hubiera una gestión estratégica efectiva en la empresa. De allí

que podamos teorizar que los resultados superiores reportados podrían

ser el resultado combinado de un grupo de gerencia competente y

disciplinado y de la utilización intensiva de la planeación estratégica.

Frente a una condición estructural adversa y con un entorno cambiando

en forma turbulenta, el pensamiento estratégico, el compromiso con un

camino definido hacia el futuro y la flexibilidad para hacer los cambios que

se requieran e innovar, son indispensables para revertir la tendencia

negativa de los sectores y procurar el éxito futuro de las empresas que lo

componen.

Los sectores tienen pleno conocimiento sobre las necesidades del

mercado, ello implica mejoras en la competitividad para abrir nuevos

mercados y fortalecer los existentes.

Los sectores están obligados a llevar un proceso de revisión y

ordenamiento de su situación estratégica, para enfrentar los retos de la

crisis económica mundial, a través de la formulación de un plan que guíe

sus actividades.

Para finalizar debemos reiterar en la aplicación de esta poderosa

herramienta, en la conducción del País, una metodología de carácter

universal que consta de dos segmentos de fácil identificación: una política

que determina el qué hacer o el fin de la acción y una estratégica que

estipula el cómo hacer o el medio a utilizar. Fines y medios para lograr el

bienestar del pueblo ecuatoriano.

BIBLIOGRAFÍA

ARRAEZ, Freddy. (2003, El Análisis de Problemas en la planificación, Planificación

Operativa. , Texto completo en http://:www.gepsea.org

BETANCOURT, José. Gestión Estratégica Navegando hacia el cuarto paradigma,

Tercera Edición, Caracas-Venezuela, Edición Electrónica Gratuita EUMED, 2006.

CALDERA, Rodolfo. Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Managua-

Nicaragua, Edición Electrónica Gratuita EUMED, 2004.

CORREDOR, J. (1997). La Planificación Estratégica. Hermanos Vadell: Valencia.

DAVID, F. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. (1ra ed.). México:

Prentice Hall.

DIEHL DANIEL Diehl. (2007)¿Por qué fueron lideres?. Bogotá: Intermedio Editores

GOMEZ, O. (enero 2005), Planificación Estratégica en Contribuciones a la Economía,

Texto completo en http://www.eumed.net/ce/

HILL, C. & Jones, G. (1996). Administración Estratégica (3ra ed.) Bogotá: Mc Graw-

Hill.

INEC. (2006). Azuay por Dentro. Ecuador

MARCHANT, Loreto. Actualizaciones para el Management y el Desarrollo

Organizacional, Viña del Mar -Chile, Edición Electrónica Gratuita EUMED, 2006.

Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad (2010).

Balance del Sector Productivo 2009. Ecuador.

OSSORIO, A (2002). Planeamiento Estratégico. Argentina: INAP.

QUEZADA M. (2003). Desarrollo de las Empresas en Cuenca. Ecuador. Universidad

de Cuenca.

RUBIO, Pedro. Introducción a la Gestión Empresarial, Madrid-España, Edición

Electrónica Gratuita EUMED, 2008.

SERNA, H. (1996). Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá: RAM Editores.

SUN Tsu. (1910) The Art of War. Londres: Pf Collier MAQUIAVELO. (1883) The

Prince and Other Pieces. Routledge

THOMPSON, A. y Strickland, A. (1994). Dirección y Administración Estratégicas:

Conceptos, casos y lecturas. Buenos Aires: Addison Wesley Iberoamericana.

SAENZ K. (2008). Medición de la producción y análisis del valor agregado de las

mejores empresas del Azuay. Ecuador. Universidad de Cuenca.

PÁGINAS WEB

SUPER INTENDENCIA DE COMPAÑIAS: www.supercias.gov.ec

CAMARA DE COMERCIO DE CUENCA: www.cccuenca.com.ec

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR: www.bce.gov.ec

BIBLIOTECA EUMED: www.eumed.net/ce/

BIBLIOTECA VIRTUAL: www.gepsea.org

http://www.cccuenca.com.ec/

ANEXOS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA COMUNIDAD EDUCATIVA AL SERVICIO DEL PUEBLO

UNIDAD ACADÉMICA DE ECONOMÍA,

FINANZAS Y MERCADOTECNIA

FACULTAD DE ECONOMÍA

DISEÑO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA

GRADUACIÓN DE ECONOMISTA

1) TEMA: IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN

EL DESARROLLO EMPRESARIAL EN LA PROVINCIA DEL AZUAY

2) INVESTIGADOR: JUAN PABLO PERLAZA BENAVIDES

3) ANTECEDENTES

Las crecientes demandas de los contextos locales y globales del mundo de hoy por

mayor eficiencia y eficacia en la vida diaria de las empresas, cualesquiera que sea su

naturaleza y propósitos, plantea algunas cuestiones profundas, fundamentales. Conocida

por todos es la estadística que nos indica que, de cada 1.000 emprendimientos que se

inician en el mundo, no más de 5 sobreviven al quinto año de vida. La Superintendencia

de Compañías informa que en nuestra región, el cierre de empresas se da dentro de los

parámetros normales y obedece principalmente a que hay empresas que inician sin una

visión clara de lo que harán y luego se dan cuenta de que no hay motivo para seguir

existiendo.

En este contexto las empresas en la Provincia del Azuay han debido adaptarse a nuevas

realidades que exigen nuevas formas de pensar y de actuar, de tomar decisiones, de

valorar sus activos físicos y financieros, su capital intelectual, y sus capacidades de

gestionar conocimiento. Queda atrás la antigua idea de que crear una organización

significaba simplemente diseñar un organigrama de jerarquías y funciones, según el

modelo clásico de estructura piramidal, estable, funcional y orientada al valor de los

productos. Hoy las organizaciones se asemejan más a un átomo, cuyos procesos claves

giran dinámicamente conectados en torno a un núcleo que asegura que todo se

mantenga en equilibrio y continuo movimiento.

Así el momento actual presenta nuevos desafíos y nuevas complejidades para la

empresa. El tamaño de la organización, la creciente competitividad y las exigencias de

calidad, como su inserción en un sistema global de interconexiones sociales,

económicas y culturales, que abarca los ámbitos de la empresa, requiere de nuevas

adecuaciones y de nuevos aprendizajes.

Sin lugar a dudas que el emprendimiento tiene hoy por hoy muchas definiciones y

condiciones especializadas para un mundo con los rasgos ya señalados. Para muchas

empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la competencia

derivada de la globalización de la economía?. Una técnica fundamental para poder

responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica.

En este sentido mediante este trabajo pretendo desarrollar una visión general sobre la

importancia de la aplicación de la Planificación Estratégica, como requisito indispensable

para incrementar la competitividad y alcanzar el futuro deseado, brindando además

herramientas para el adecuado control estratégico que redundará en beneficios para la

empresa de la provincia.

4) OBJETIVO

Analizar la Importancia de la Aplicación de la Planificación Estratégica en el Desarrollo

Empresarial; a través del estudio bibliográfico, documental, la encuesta y la entrevista;

con el fin de establecer las conclusiones que permitan redactar las recomendaciones que

permitan incrementar la competitividad de la empresa y que aporten al mejoramiento de

la problemática planteada.

5) CONTENIDOS

CAPÍTULO I


1.- FUNDAMENTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1.1.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EMPRESARIAL

1.2.- FUNDAMENTOS GENERALES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

EMPRESARIAL

1.3.- OBJETIVOS, TAREAS E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

2.- ÓRGANOS DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL. FUNCIONES

2.1.- EL ESTADO Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL

2.2.- LA ORGANIZACIÓN SUPERIOR DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL Y LA


2.3.- LAS EMPRESAS Y LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

CAPÍTULO II


1.- ASPECTOS RELEVANTES EN LA PROVINCIA DEL AZUAY

2.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR COMERCIAL





3.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN





4.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR INDUSTRIAL





5.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SECTOR SERVICIOS





CAPÍTULO III

PARTE PRACTICA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA PROVINCIA DEL

AZUAY


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1.1.- ANÁLISIS DEL SECTOR COMERCIAL

1.2.- ANÁLISIS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN

1.3.- ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

1.4.- ANÁLISIS DEL SECTOR SERVICIOS

2.- DESCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA A LOS PRESIDENTE DE LA CAMARA DE

COMERCIO DE CUENCA.

3.- RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A LOS GERENTES DE EMPRESAS DE

CUENCA

4.- PROCESAMIENTO Y CORRELACIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS

6) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego de la investigación procederé a redactar las conclusiones de mi trabajo, lo que me

permitirá demostrar el cumplimiento del objetivo de mi investigación. Así mismo,

redactaré para cada conclusión, por lo menos una recomendación, en las que procuraré

sugerir las estrategias pertinentes que permitan incrementar la competitividad de la

empresa y que aporten al mejoramiento de la problemática planteada.

7) BIBLIOGRAFÍA

BETANCOURT, José. Gestión Estratégica Navegando hacia el cuarto paradigma,

Tercera Edición, Caracas-Venezuela, Edición Electrónica Gratuita EUMED, 2006.

CALDERA, Rodolfo. Planificación Estratégica de Recursos Humanos, Managua-

Nicaragua, Edición Electrónica Gratuita EUMED, 2004.

MARCHANT, Loreto. Actualizaciones para el Management y el Desarrollo

Organizacional, Viña del Mar -Chile, Edición Electrónica Gratuita EUMED, 2006.

RUBIO, Pedro. Introducción a la Gestión Empresarial, Madrid-España, Edición

Electrónica Gratuita EUMED, 2008.

PÁGINAS WEB

SUPER INTENDENCIA DE COMPAÑIAS: www.supercias.gov.ec

CAMARA DE COMERCIO DE CUENCA: www.cccuenca.com.ec

8) ANEXOS

Adjuntare como anexos, al cuerpo del informe de la investigación: el presente diseño, un

modelo de cada instrumento utilizado en la recolección de datos: así como también

cuadros estadísticos.

Cuenca, 13 de Julio de 2009

___________________________________________

Juan Pablo Perlaza Benavides

repÚblica del ecuador - dspace.ucacue.edu.ecdspace.ucacue.edu.ec/bitstream/reducacue/3915/3/tesis...

Documents